集团战略专题会发言稿

推荐第1篇：集团战略

集团战略

名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。 国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供

推荐第2篇：华为集团战略分析

企业战略管理论文

工商管理

探测制导与控制技术

1

华为集团战略分析

一

公司基本概况

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。华为公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

回顾华为创立之初，没有可以依赖的技术、人才、资源，全体华为人始终以客户第

一、积极进取、创新求实的信念，依靠艰苦奋斗、不屈不挠的精神，度过了发展中所面临的超乎想象的困难和挑战，赢得了全球越来越多客户和合作伙伴的信赖。

二

外部环境分析

政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡，自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变资源、环境和就业的压力较大收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决，特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。

法律方面：我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。 2

此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台不断完善中国的法律环境。

经济环境：国际经济环境进入21世纪以来全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展促使了经济模式的改变通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的，大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。十二五规划下的国内经济环境十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展”改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我国通信业未来几年发展趋势预测进入21世纪以来，全球一体化趋势加快通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展促使了经济模式的改变通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。我国工信部在拉动内需的基础上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力提升信息化服务水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局调动自主创新积极性，对电信运营业、电信服务业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。

技术环境：随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长大多是由科技进步推动的。随着商业竞争的加剧企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成

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败。代表性的通信技术主要有光纤通信、数据通信、移动通信、智能网技术从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时随着信息技术的不断迅猛发展数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。

华为行业环境分析：五力模型根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。

一、进入威胁政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来，对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。进而要求华为不断加大科研力度推进产品创新

二、行业内部竞争就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。

三、替代威胁按照波特的观点替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视，再者如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度提高产品技术含量使产品更具竞争性。

四、客户价格谈判能力波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利

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水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来华为面对的这种竞争力是巨大的从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。

五、供应商价格谈判能力供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验华为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，另外事实表明，高技人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。综上所述根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。

三

华为内部环境

企业资源：华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间为用户创造了价值。

企业能力:华为全球有48%的员工从事研发工作,每年将不低于10%的销售额作为研发投入这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

营销能力：公司重视营销，营销和服务人员比重达33%，国内营销网络健全。33个办事 处，35个用户服务中心，营销人员人海战术明显，营销成本高。

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生产能力：现代化生产基地产能有保障按订单生产模式生产，积压少但对管理要求较高生产人员比重低，约占总比重21%。

管理能力：和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户提升华为形象，增强客户选择华为的信心。先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品

核心价值观：开放进取、自我批判、团队合作、至诚守信、艰苦奋斗成就客户

四

SWOT分析

Strength ：

1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2、产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际

通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等。为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

5、华为有一套完善的客户

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参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户提升华为形象增强客户选择华为的信心。

W eakne

1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品在他们看来中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍采取与国内相同的直接与电信

Opportunity

1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

2、中国研发成本的低廉人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万，15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300—1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好

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口碑。

3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场更是利用其“性价比”使得欧美市场份额进一步提高。

4、中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。

Threats

1、来自通信行业的威胁。目前有种说法，通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。

2、来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外如果，人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

3、来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

4、来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。

五、战略实施

１、基于客户需求驱动华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。

２、立足电信行业在相关行业实行横向多元化发展。a) 互联网超越人口发展人物通讯b) 云计算超越管道延伸网络价值c) 三网融合超越行业发展融合产业。 ３、通过兼并与收购的手段调整产业结构利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场。 ４、持续部组织变革、流程重整根据产业结构调整组织结构使之更有效、更有针对性。

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５、加强在研发创新方面的投入资源向原创性创新倾斜。

６、战略控制巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力华为一直贯彻“领先半步策略”避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时华为探索以项目为中心的团队运作模式。决策权前置让听得见炮声的人来决策集团战略管控的立足点就是要对前线的市场信息有充分及时的了解和把握。华为则把它推向极致，要“让听得见炮声的人来决策”。后方配备的先进设备、优质资源应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。搭船出海全球合资我国政府鼓励企业“走出去”很多企业也都做了国际化的勇敢尝试比如联想、TCL等。但是实事求是地讲。这些以并购为目标和手段的国家化效果并不好，一方面引起了并购对象所在国的高度敏感和猜忌，另一方面由于国际化经验和企业自身管理水平的不足，并购后的整合和运营效果都并不理想。反倒是华为的“搭船出海全球合资”的国际化之路越走越欢。

愿景：丰富人们的沟通和生活。使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。继续秉承“以客户为中心”基于客户需求逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。低成本战略华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。

一、拥有较长时间的成本价格优势

二、较低成本运营优势

三、外购资源投入成本较低

四、技术的进步,进一步减低生产成本

五、进行流程再造

六

附注（华为不上市）

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话说2001年，华为在内部专门成立了一个上市筹备小组，并且确定了“先私募引入战略投资者，再整体上市”的总体思路。随后，华为与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等国际大公司进行了广泛的接触，邀请他们入股。其中，华为与“老师”IBM的接触最为深入。2001年5月，华为董事长孙亚芳和具体负责引资工作的高级副总裁徐文伟曾经专程飞赴美国会见当时IBM的首席财务官约翰?乔依斯（JohnR.Joyce）。随后，乔依斯指派了亚太区企业发展部总监黎广强前往深圳华为总部商谈细节。华为打算通过增发30%新股的方式引入战略投资者，也就是说老股东不会套现，而是会将私募得来的资金留在华为来发展，这符合任正非看重长远发展的性格。但是，任正非开出的其他条件却非常奇怪：华为总共出让不到30%的股份，却要同时引入五六家战略投资者，每家战略投资者的股份比例不超过5%！这种条件显然是IBM不能接受的，其他大佬同样也都无法接受，他们又不是VC，占这么小的股份没有什么意义，他们大多希望能够独家入股，或者能够和华为组建合资公司。这个私募谈判的过程一直持续了将近一年，来来往往的战略投资者也谈过了五六家，最后却是无果而终。有关华为上市的细节大家可以看看吴建国和我合著的《华为的世界》。任正非又不是不懂资本运作：更早的时候万科发行股票卖不出去的时候华为还曾经友情赞助了一把并大获其利，这些年来卖华为电器、卖华为3Com，无不显示出他对资本市场的精通和对投资时机的良好把握。那么，既然知道这种条件根本不可能引来IBM这样的“金凤凰”，他又为什么要一直坚持到底呢？望梅止渴、画饼充饥。让我们看看2001年的华为都发生了哪些大事：2000年8月任正非开始在华为推动“内部创业”，他的本意是清楚冗员，却不料包括李一男、黄耀旭在内的一班精兵强将纷纷出走，一下子动摇了华为的人心。还是在2001年，纳斯达克股市暴跌，网络泡沫破灭，任正非发出了“华为的冬天已经来临”的呼喊。2001年，华为完成营业额255亿元，年增长率从80%下滑到13.7%，第二年更是出现了历史上的首次负增长。因此，在这样的一种大形势下，大张旗鼓地启动上市，更多地是为了鼓舞士气和稳定人心。到了当年10月，当华为把旗下从事通信电源业务的华为电器以7.5亿美元的高价卖出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦说了那么多，说到底华为到底上不上市，关键还是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企业的创始人的心中都会有一个不能说出来的秘 10

密，那就是企业绝对不能脱离自己的控制。这种想法不只是任正非独有的，其实每一家成功的民营企业创始人都有类似的想法，像好利来的创始人罗红也一直坚持不上市，就是因为怕失去对公司的控制。有人说我把股权设计得更复杂一些，或者我是大股东，不就没问题了吗？其实那也没法完全保证，因为你要上市就必须引进新的投资人，就必须答应他们的一些条件，没准因为哪个不经意的条款，作为创始人的你可能就失去了实际的控制权。你可能还是名义上的大股东，但是你实际上已经不管事了，我想很多人都明白我说的道理。其实，即使是在欧美也有很多这样的企业家，他们在某个细分市场做得很牛，但是为了不失去对公司的控制，死活就是不上市，我们把这类公司称作“小巨人”。即使是像福特这样的上市公司，其控制权也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的创始人亨利福特直到去世前两年才离开管理者的岗位。也正是为了保证对公司的控制，任正非曾经在华为发动了很多运动，从早期的市场部集体辞职到引入IPD、ISC，这些运动当然能够提升华为的整体管理水平，但是同时也能帮助任正非巩固对华为的控制权。一位华为人和我聊起IPD的时候就突然冒出来一句，“IPD就是权力再分配”，它把原来掌握在李一男手中、能够对华为的未来产生致命影响的技术决策权收回到了任正非的手中。因此，要保证对华为的实际控制权，整体上市对于任正非来说就不是一个好主意，这是因为华为实行的是全员持股，股权非常分散，据说任正非在华为的股权比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份则属于华为员工持股会。如果不上市的话，任正非就能够通过某种制度安排，以员工持股会的方式对华为进行控制。而要上市的话，就必须对这个员工持股会进行彻底的梳理和披露，他就有失去控制权的可能。理解了这一点，大家也就能够理解海尔为什么不上市了。有人会说你糊涂呀，海尔不是早就在上交所上市了吗，海尔不是还在有一家香港上市公司海尔电器吗？可是我要反过来问你，这两家上市公司就能够代表整个海尔集团吗？你把这两家上市公司的营收加起来，能够得出海尔集团2008年1220亿元的全球营业额吗？海尔集团是什么企业？集体企业，这是概念最为模糊的一种企业类型，他的股东不是青岛国资委，也不是张瑞敏，而是“集体”。因此，在这个“集体”问题没有解决之前，估计海尔集团是不会整体上市的。相反，股权已经明晰到个人，而且能够保证创始人对公司控制权的公司往往急吼吼地争着整体上市，比如东软集团。对于企业来说，创始人的这种控制欲到 11

底好还是不好？我觉得关键还是要看创始人本身的能力。如果这位创始人能够像任正非这样，到了60多岁还能够保持清醒的头脑，还能够发出“让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!”的呐喊，那么对于这家企业来说就是幸事。

推荐第3篇：蒙牛集团战略分析

蒙牛集团战略分析、建议 1 蒙牛集团目前的行业地位 1.1简介

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。 到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 1.2行业地位

 居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。

 常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。  欧洲荷兰合作银行2011年度全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位. 产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。  在短短九年中，创造出了举世瞩目的\"蒙牛速度\"和\"蒙牛奇迹\"。  用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。 2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。 2从营销角度回顾蒙牛的崛起

蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。 2.1借势阶段

蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。 2.1.1虚拟联合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。 2.1.2甘当老二麻痹对手 事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。 2.2蓄势阶段

对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。 2.2.1携手老大共创乳都

2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。 2.2.2借势国际资本武装

2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。蒙牛并不缺钱，此举缘于做“世界牛”的长远目标。外资的引入使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，必须在国际资本市场上公布其交易信息，蒙牛因此纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。

2.2.3赞助申奥初显身手蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。2.2.4抗击非典获取民心

2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。蒙牛抓住了机会，它不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础，利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。事后证明，蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。 2.3造势阶段

经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段。俗话说的好：无风不起浪。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候，不妨采用造势的方法。 2.3.1借助神五造势腾飞 2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。 2.3.2夺央视标王显雄心

2003年11月，中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍，来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。最终，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候，这只有中央电视台才能办到。 2.3.3超女造势唱响全国

2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。

3蒙牛集团现行战略分析 3.1现行战略 3 3.1.1集中战略

蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。 3.1.2国际化战略 蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的：\"国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”国际化战略也是蒙牛目前最主要的战略之一。 3.1.3营销战略

蒙牛是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。 3.1.4差异化战略

蒙牛目前的收入构成中，高端奶的所占的比例越来越大，再利润的体现上也是如此。在大众定位的奶制品当中，蒙牛可能与其他几家企业没有太大差别，但是在高端奶方面，蒙牛最近几年的投入一直有在提升，差异化战略目前可能也是蒙牛的一大战略，并且可能是未来除了国际化战略外的另一个主要战略。 3.2蒙牛集团关键战略要素 3.2.1业务组合

蒙牛经营范围主要以牛奶为产品，拥有液态奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多个品项，几乎涵盖了奶制品市场上各种品类，更有高端市场牛奶——特仑苏，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件。 3.2.2资源配置

面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。 3.2.3竞争优势

蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群。为其高业绩打下基础。蒙牛在中国乳品市场中占据主导地位。资本相当雄厚，销售业绩非常优秀。网络化的销售渠道非常完善。目标市场涵盖了中国高中低各级市场。 3.2.4协同优势

蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。中粮入主以后，二者之间的协同优势虽然还未显现，但这方面的预期仍是比较积极的。 3.3蒙牛集团SWOT总结 3.3.1优势

 机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民

营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。

 研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心

 营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作

方面经验非常丰富。

 管理优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”， 蒙牛的管理层大多在伊利

公司工作多年，在公司运营、市场开发运作等方面经验丰富。

 利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，

从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。

 网络优势：对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，

迅速打开了市场。

 政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业

难以享受的政府免税等各种政策支持优势。

 广告优势：度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，

以产品知名度来提升品牌知名度 另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。 3.3.2劣势

 经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙

牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。  人才培养开发不足。蒙牛过于重视产品和品牌价值，而忽略了个人价值。在人才培养和开 发方面严重滞后，不适应当今知识经济竞争时代要求。

 服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强 硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。

 营销职业化建设。蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱。  三聚氰胺事件的影响。事件过后，虽然蒙牛已经从阴霾中走出，但是消费者对蒙牛频频发

生的安全事件仍抱有些许怀疑。

3.3.3机遇

 羊奶的营养价值。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊

奶含有多种矿物质和维生素，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶。  企业面临市场洗牌。频频出现的食品安全事件是中国乳品全面提升产品质量的一个重要的 社会背景，蒙牛可以在这个背景下走质量安全道路，并树立标杆。

 国家政策支持。政府对乳业一直很重视，1997年将乳业列为重点支持产业，在对国内乳业

的救助上力度大。  呼和浩特“乳都”称号受到全球认可。

 潜在需求巨大。“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已经深入人心，中国消费市场巨大，城

镇化也在提升着居民乳品消费。 3.3.4威胁

 三聚氰胺事件、特仑苏OMP**等频发安全事故引发中国乳业信誉危机。

 国外品牌进驻国内市场，国外奶粉的信誉度远大于国内，这些品牌的进驻将对国内的品牌

带来比较大的挑战。  国内奶源小而分散。

 在冰淇淋产品方面，伊利、宏宝莱等公司具有很大的竞争性。4建议 4.1忠诚社会，把关安全

纵观蒙牛发展历程，除了食品安全事故以外，基本都没有其他的负面形象。产品的质量安全是摆在蒙牛面前的最大危机，真正践行企业的社会责任是蒙牛最需要直面的任务。一方面需要对整个生产过程进行严格把关，另一方面也要从技术上去寻求质量保障。 4.2加强奶源地建设 三聚氰胺事件发生后，我国就乳业的发展规范等问题做出重大调整，对乳制品行业的自有奶源地有了较严格的要求。蒙牛的自有奶源地虽然较之前有了新的版图，但还处于要继续加强的时期。

4.3加大开发高端奶市场 蒙牛将业绩增长归因为“借助推 出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶利润的特仑苏，到2007年，特仑苏的年销售额更是突破了30亿，在高端乳品市场拿到71.2%的市场份额。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP产品－－“蒙牛特仑苏OMP牛奶”，它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品，获得了IDF世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”。高端奶、功能奶的研发是蒙牛向差异化战略迈进的突破口。

4.4培养人才，完善管理模式

全面培养适应现代先进管理制度的人才，完善服务体系，建立专业化营销队伍。重新审视蒙牛的实际情况，摆脱“老伊利”管理模式的桎梏，建设全面创新的适用于蒙牛的管理体系。 4.5做绿色的、科技的蒙牛

2011年，国家将节能环保产业列为七大战略新兴产业之首，这是一个积极的信号。虽然从短期来看，绿色投入将带来成本增加，但从长远来看，绿色产品本身的溢价能力将消化掉这部分成本。“当公众的环境意识日益觉醒，对生活、工作、消费等方面发生倾向于环保的方式变更时，绿色战略已变成企业是否能可持续发展的核心问题，而不像以前只是附加的要求。”

蒙牛最近几年陆续发起了“善待地球节约能源”、“绿色出行碳路行动”、“减法生活”、“拯救地球100个行动”、“生态行动 助力中国”等系列公益行动，绿色和低碳在点滴积累之中输入消费者心中，但是火候尚不够旺，应该将绿色进行到底。 伊利企业文化 编辑 健康文化

伊利文化是健康产品、健康运营、健康愿景三位一体的健康文化。 它护航伊利和谐发展，引领行业健康成长，更引擎人类美好未来。 伊利愿景：成为全球最值得信赖的健康食品提供者 不断进取，坚持以世界领先的标准要求自己

以全球化视野、国际化胸怀，竭诚满足不同区域消费者的健康需求 成就消费者的健康生活，就是成就我们的事业 伊利使命：不断创新，追求人类健康生活 时时求创新，处处可创新，人人能创新

每一次创新，都是为了人们的健康；每一次努力，都是为了人们的幸福 伊利核心价值观：品质、效率、责任、合作

品质 —— 塑造好人品，做好每件事，成就好产品 全员：人人都是品质创造者

全过程：消费导向，珍视顾客为最终裁决者；追根溯源，审视供应商的供应商；严控过程，重视品质提升的每个环节

全方位：管理到每个方面 ，精确到每个细节

效率 —— 保证正确的方向，保证最快的速度，保证最佳的效果

责任 —— 专业职业敬业，才能成就事业；尽心尽力尽责，才能尽享成功 员工责任：提升专业能力，恪守职业道德，保持敬业态度

公司责任：为消费者健康尽心，为股东、员工、合作者共赢尽力，为社会进步尽责

合作 —— 尊重中相互理解，信任中相互支持，沟通中达成共识，互惠中实现共赢，互助中成就彼此

推荐第4篇：集团战略合作协议

战 略 合 作 协 议

甲方：------市人民政府

地址：

法定代表人：

乙方：-----集团有限公司

地址：北京市-------

授权代表人：

按照----市产业积聚区开发带动、城乡协调发展的战略思想要求，为充分发挥甲方在行政组织、管理协调、资源等方面的优势和乙方在规划、融资、服务、产业资讯等方面的优势。以-----一体化、----一体化、CBD中心商务区建设为重点，加强---河两岸历史文化风光带、---高新产业集聚区、----新城等领域的合作，共同探索、实施大型公建和基础设施建设，全面加快城市建设发展进程，推动----经济社会又好又快的发展。本着互利互惠、合作双赢的原则，经过双方充分沟通、友好协商，达成如下战略合作框架协议：

第一条合作原则：政府主导，市场化运作，项目独立核算，合作各方按具体投资及服务合同协议约定各自权责，收益，促进城市资源市场化运营，加快城市建设发展。

第二条乙方根据国家宏观经济政策、产业政策、区域发展政策、相关投融资政策及甲方城市发展需求，在符合国家法律、法规及乙方 1

有关规章制度的前提下，向甲方提供城市建设整体设计、规划、融资、建设等方面服务，提升甲方城市建设水平。

第三条为加强城市资产灵活运作和提高融资运作效率，满足快速发展的---城市建设需要，甲方在乙方的帮助下组建大型投融资平台。乙方具体负责帮助甲方的投融资平台设计及实施投融资方案，推进---及其他商业银行授信合作，推进投融资平台发行企业债券、短期融资债券以及针对具体项目的信托计划的发行。

第四条乙方协助甲方研究设计投融资平台的资产结构，充分利用城市存量的有效资产，扩大投融资平台规模，以达到能够承担大型基础设施建设任务的投融资能力。甲方同意每年市（区）财政预算按项目确定一定比例、城市存量有效资产划拨给投融资平台；同意以新增城市价值收入、土地收益（地方留成部分）、财政收入的部分按项目、按比例作为基础设施投资还款来源；同意投融资平台依托城市资源证券化融资，并依法提供必要的担保及其他增信手段。

第五条甲方在国家相关法律、法规、政策范围内，按照有市场、有效益、有偿还能力的原则，积极优先向乙方推荐建设项目，并向乙方提供尽可能的政策支持，提高乙方建设效益与质量，保证乙方完成介入到推出的建设周期。

第六条甲方及时向乙方提供有关城市发展规划、产业政策、重大改革的法规、规章的方面的信息。在法律政策允许的前提下，邀请乙方列席甲方及所属部门研究有关项目开发和规划的会议，使乙方及时了解和介入项目的前期工作；同意乙方参与甲方各类项目的前期工作。

第七条为更好地贯彻落实上述议定事项，双方同意建立工作联系制度，进行定期磋商，通报和研究有关项目开发、项目建设、项目评审等方面的问题。对需要解决的重大问题确定工作方案，形成会议纪要，并各自负责督促和落实。

第八条本协议未尽事宜，经甲、乙双方讨论协商，可签订补充协议或附件。

第九条本协议自双方负责人或授权代理人签字并加盖公章之日起生效。本协议一式肆份，双方各执贰份。

甲方：----市人民政府乙方：-----集团

（公章）（公章）

代表签字：代表签字：

---年---月----日

推荐第5篇：水务集团战略协议

战略合作协议

甲方：中国水务集团有限公司环保事业部 乙方：河南康恩格斯环保科技有限公司

《根据中华人民共和国合同法》的有关规定，经甲，乙双方友好协商，本着长期平等合作，互利互惠的原则，创造良好的社会影响力和经济效益，达成以下协议:

一、合作方式及条件

1.1 甲方授权乙方成为甲方的市场开发代表，负责成功开拓和实施在某地的“水务集团环保项目”。

1.2 甲方积极指导配合乙方为推广所发生的包括与政府部门之间的沟通，项目调研立项，项目落地等系列工作。

1.3 “水务集团环保项目”限定于政府采购，政府服务，BOT，PPP及甲方独立中标项目的辅助服务。

1.4在日常业务经营中，如有需要则甲乙双方或双方共同认可授权的第三方（包括但不限于中国水务集团所属的全资子公司、控股子公司及其他业务合作公司）以联合体形式出现，共同进行市场开发。

1.5为便于双方联系及业务开展，甲方在郑州设立中国水务集团有限公司环保事业部办事处，委派相关人员具体负责合作及日常业务。

二、权利义务

2.1在双方合作过程中，甲，乙双方无权干涉对方内部管理。

2.2双方应以诚信为本，互相交流，共同健康推广“水务集团环保项目”，以便互相促进发展。

三、合作宗旨：

促进“水务集团环保项目”的发展，充分利用乙方广泛的社会资源优势和发挥甲方技术及投资，实现“水务集团环保项目”在河南区域合作发展。共同努力以期做成全国具有深远影响力的业内标杆。

四、保密条款：

4.1甲、乙双方所提供给对方的一切资料要严格保密,并只能在合作双方的业务范围内使用。

4.2 凡涉及由甲、乙双方提供的与项目、资金有关的所有材料，包括但不限于资本营运计划，财资情报，客户名单，经营决策，项目设计，资本融资，技术数据，项目建议及商业计划书等均属保密内容。

4.3 凡未经双方书面同意而直接，间接，口头或者书面的形式向第三方提供涉及保密内容的行为均属泄密。

4.4上述保密义务不适用于如下信息： （1）、公共领域中的信息。 （2）、非由于具有保密义务方的原因已经为公众所知的。

（3）、由具有保密义务方以外其他渠道被他人获知的信息，这些渠道并不受保密义务的限制。

（4）、由于法律的适用、法院或其他国家有权机关的要求而披露的信息。

五、争议处理

5.1对于执行本协议发生的与本协议有关的争议应本着友好协商的原则解决。5.2如果双方通过协商不能达成一致，则提交甲方办事处所在地郑州仲裁委员会进行仲裁。

六、协议期限

6.1本协议有效期长期，自双方代表签字之日起计算。

七、协议解除

7.1一方有违反本合作协议的，另一方有权解除合作协议。7.2双方同意终止协议。

八、未尽事宜，双方可再协商补充协议，补充协议同等本协议有效。

九、本合同一式肆份，双方各执贰份，具有相同的法律效力。甲方：（盖章）

乙方：（盖章） 甲方联络人（签字）：

乙方联络人（签字）： 年 月 日 年 月 日

推荐第6篇：神华集团企业文化、战略

企业文化、战略

一、深化“一个认识”：就是要不断深化对“安全发展”的认识。

二、提升“两个理念”：提升“煤矿能够做到不死人”、“生产过程中能够做到瓦斯不超限，超限就是事故”两个理念。

三、抓好“三个到位”：一是责任落实到位，二是制度执行到位，三是要督导检查到位。

四、四五六班组管理法：坚持安全、工作、学习、活动四位一体的原则，以创建学习、安全、创新、专业、和谐五型班组为核心，以构建班组建设组织、制度保障、现场安全风险管控、教育培训、文化引领、考核评价六大体系为支撑。

五、五个“不适应”：人的思想观念和意识的不适应；人的工作行为上的不适应；经营机制的不适应；管理体制和机制的不适应；生产系统、技术装备和能力规模的不适应。

六、神华集团“企业使命”：为社会发展提供绿色能源。

要以高度的政治责任感和社会责任感，执行国家大政方针，实施国家能源战略，为社会提供绿色、经济能源。在发展中珍惜资源，保护环境，节能减排，注重生态文明建设。

七、神华集团“企业愿景”：坚持矿、路、港、电、化一体化发展，打造国际一流大型能源企业。

发挥集团整体优势，坚持科学发展，走新型工业化道路，通过持之以恒的努力，逐步发展成为规模宏大、实力雄厚、效益良好、知名度高，具有国际竞争力的一流大型能源企业。

八、神华集团“企业核心价值观”：科学和谐、厚德思进。科学：就是坚持以人为本，协调、可持续、健康发展；

和谐：就是营造企业内部、企业与社会、企业与自然和谐氛围，创造内有亲和力，外有影响力的稳定环境；

厚德：就是处事为人忠诚厚道，公平公正，依法经营，守信践诺；

思进：就是居安思危，求知谋进，勇于变革、敢于创新，建设“五型”企业，打造国际一流能源企业。

九、神华集团“企业发展战略”：科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番。

科学发展：是神华发展的纲领，是方向和旗帜； 再造神华：是神华科学发展的关键，是途径和手段；

五年实现经济总量翻番：是神华科学发展的中长期目标，是阶段性成果。

十、神华集团“企业精神”：艰苦奋斗、开拓务实、追求卓越。

1 艰苦奋斗：就是继承优良传统，勤俭办企业；

开拓务实：就是解放思想，持续创新，扎扎实实，埋头苦干，说实话，鼓实劲，干实事；

追求卓越：就是高标准，严要求，永不满足、永无止境地向更高目标的要求上奋进。

十一、神华集团“安全理念”：煤矿能够做到不死人；生产时瓦斯不超限，超限就是事故。

神华是一个以煤为基础的产业集团，各企业要结合实际，深刻理解和拓展“两个理念”的科学内涵与外延，提炼更具特色的安全理念，改变观念，提高认识，超前思维，关口前移，实现安全生产和建设本质安全型企业的目标。

十二、神华集团“管理理念”：精准、严细、安全、高效。

管理精细到位，决策果断准确。工作严谨细实，质量精益求精。建立长效机制，打造本质安全。勇于改革创新，做到精干高效。实现工作高起点、生产高技术、产品高质量、运行高效率、产出高效益。

十三、神华集团“经营理念”：诚实守信、互利共赢。

牢固树立诚信可靠、履行合同、恪守承诺、合法经营、依法纳税、负责任的大企业形象，履行社会责任，重视相关利益，带动地方经济，实现共同发展。

十四、神华集团“廉洁理念”：淡名泊利、慎权守职。

广大员工特别是党员领导干部，要坚定理想信念，加强道德修养，提高精神境界，树立正确的世界观、人生观、价值观，常想立身之本,常修职业之德,常思贪欲之害,常怀律己之心。坚持廉洁自律，清白为人，遵纪守法，始终保持神华人的蓬勃朝气、昂扬锐气、浩然正气。

十五、神华集团“人才理念”：纳天下才、育神华人。

牢固树立以人为本，人才兴企的观念，建立培养人才、广纳英才、人尽其才、才尽其用的用人机制，营造公开、公平、公正的用人氛围，为人才成长畅通渠道，为人才发展搭建平台，会聚更多的优秀人才投身神华事业，为神华发展提供人才保证。

十六、神华集团“五个一”：树立一个理念；构建一套体系；探索一条途径；打造一支队伍；培育一种文化。

十七、神华集团“五到位”：思想认识要到位，责任落实要到位，隐患整改要到位，体系运行要到位，管理提升要到位。

十八、集团公司2012年基建工作会议提出的“一抓三保”（“抓落实、保安全、保质量、保完成”）工作措施

十九、神华集团清洁能源发展战略

2 目标是建设世界一流的清洁能源供应商，基本内涵是“技术领先、管理先进、价值创造、创新驱动”，实现路径是“1245”。

“1”，即瞄准“一个目标”，创建世界一流清洁能源供应商；

“2”，即抓好“两个转变”，转变发展理念，转变发展方式；

“4”，即推进“四个发展”，安全发展、转型发展、创新发展、和谐发展；

“5”，即实现“五个提高”，提高企业的发展质量和效益，提高企业管理水平，提高国际化能力，提高企业软实力，提高履行社会责任的能力。

简单言之，清洁是目标，转型是方向，发展出题目，改革做文章，创新找出路，提高保质量。

二

十、神华集团“煤炭清洁开发目标” 安全、高效、绿色、智能、和谐

二十一、神华集团“煤炭清洁转化目标” 做大做强、节能降耗

二十二、神华集团“安全管理五个关口” 准入关、责任关、稳定关、监督关、验收关。 二十

三、神华集团“五个统一”

统一推行本安体系、统一推行安全质量标准化建设、统一推行区队班组建设、统一进行安全培训和教育、统一考核与监管。

二十四、神华集团“五型企业”

本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型。 二十

五、乌海能源公司改革发展“五步走”战略

1、充分用足用好国家相关政策，做好职工内部退养安置工作。

2、剥离焦化板块，实现专业化管理，促进煤矿精干高效。

3、科学定位未来发展方向，制定符合公司实际的长远发展规划。

4、实施全员公开竞聘上岗。

5、妥善安置富余职工。

二十六、乌海能源公司：加快改革脱困步伐；为实现“五步走”战略、建设精干高效矿区而奋斗。

推荐第7篇：集团战略合作协议

编号：

战略合作框架协议

（合作领域：顾问咨询类）

第一条、合作主体：

1．开发单位：江苏中南建设集团股份有限公司（以下简称甲方） 2．合作单位：上海世联房地产顾问有限公司（以下简称乙方） 第二条、合作依据及声明：

鉴于甲乙双方对市场发展的需求，以及在各自业务领域具有的技术优势及发展潜力，在以往多个项目（分公司）中友好合作的基础上，经双方协商，一致同意构建房地产项目开发中顾问咨询领域的全方位战略合作关系。

第三条、合作范围：

甲乙双方合作范围为：涉及甲方房地产开发中适合展开合作的项目顾问咨询服务。 第四条、合作时间：

甲乙双方第一阶段合作时间为一年，自合作协议签订之日起。合作到期后另行商议续约事宜。 第五条、合作原则：

甲乙双方应本着平等、自愿、相互信任、相互支持、互利共赢的宗旨进行合作。

第六条、合作方式：

（一）双方承诺：

1

1.双方认可对方企业文化，坦诚相待，诚信合作，共同维护对方企业品牌，建立品牌合作优势。

2.双方人员保持经常接触，互相交流信息，共同探讨专业技术问题，互相支持对方日常工作，形成良好工作氛围。

3.双方承诺履行关于合作的全部约定和各具体项目合同（协议）中的全部约定。

4.建立定期的“合作情况调查”机制，相互及时发现问题并解决所发生的问题。

（二）甲方承诺：

1.甲方在合作有效期内、在所开发的项目中，承诺乙方拥有一定的业务量和业务收入。

2.甲方承诺通过招标程序选取项目顾问咨询单位时，应优先考虑邀请战略合作单位参加。

3.甲方承诺在合作期满或适当时候，根据双方合作进展及乙方顾问咨询服务质量，与乙方发展战略伙伴关系，以协议方式明确承诺乙方在甲方所开发项目中拥有业务量或业务收入的比例或额度。

（三）乙方承诺：

1.乙方承诺与甲方战略合作服务体系依据属地原则，即乙方提供甲方总部所在地华东区域战略客户团队，确保服务的及时性，提供地产业务全链条的贴身服务。

2.乙方承诺华东区域战略客户团队直属乙方华东区域总经理管理，能够负责调配乙方华东区域资源以及协调乙方全国资源，并配合甲方完成相关

2

工作的执行。

3.乙方承诺与甲方实施战略合作重点业务类型：包括但不限于大规模住宅、综合体等。

4.乙方在合同期内提供附加值服务： a) 定期或不定期的案例分享 b) 双方高层成员的战略沟通 c) 全国代表性的标杆项目考察接待 d) 各种圈层活动组织 e) 定期客户满意度调查

f) 乙方组织大型品牌营销活动的参与 g) 在乙方体系内免费为甲方提供品牌宣传

具体合作内容及合同价格以双方各自项目公司或关联公司就相应项目签署的顾问咨询合同为准。

5.乙方承诺与甲方实施战略合作重点区域为华东区域。特别声明：

（1） 截止至2012年8月，乙方集团公司全国已成立48家分支机构，其中一半以上在当地市场份额前三。

（2） 乙方分支机构性质为城市分公司，辐射周边城市。

6.乙方承诺在重点区域内为甲方提供如下专业服务内容及收费标准（本协议涉及费用金额结算标准均为人民币）：

3

服务阶段项目类型

取地阶段

项目定位及产品建议

工作周期：5周

工作周期：3周

服务价格：55万/个(华东区域)

60万/个(外围区域) 付款节点：

团队市调前支付首款； 汇报中稿后支付尾款； 汇报终稿后支付尾款 工作周期：6周 服务价格：70万/个 付款节点：

工作周期：4周 服务价格：40万/个 付款节点：

团队市调前支付首款；

团队市调前支付首款； 汇报中稿后支付尾款； 汇报终稿后支付尾款 工作周期：6周 服务价格：80万/个 付款节点：

团队市调前支付首款； 汇报中稿后支付尾款； 汇报终稿后支付尾款

大规模住宅

（商办物业比例不超过30%）

服务价格：30万/个 付款节点：

团队市调前支付首款； 汇报终稿后支付尾款

综合体

（总建筑面积不大于100万方)

大规模综合体方）（总汇报终稿后支付尾款

建筑面积大于100万

备注：顾问服务内容明细详见附件，实际服务过程中根据项目情况调整，报告内容包括但不仅限于附件所列明细。 第七条、其 它

1、争议之解决

本合同当事人在阐释或履行本合同时如发生争议，应首先通过友好协商解决；如果协商不能解决，双方或单方可到有管辖权的人民法院提出诉

4

讼。双方同意在争议解决时，除争议事项外，双方应继续履行本合同。

2、修改合同

本合同之全部条文必须经合同当事人共同协商，并取得一致意见后方可做出修改删减或增加，同时签订补充协议；补充协议与本合同具有同等法律效力。

3、合同附件

本合同全部附件是本合同不可分割的组成部分，本合同中所定义的全部名词在本合同和其附件中具有相同意义。

4、本合同自甲、乙双方授权代表签字并加盖公章之日起生效。本合同壹式肆份；甲、乙双方各持贰份，具有同等法律效力。 （以下无正文）

甲 方 ：江苏中南建设集团股份有限公司

法定代表人或授权人 ：__________________________

乙 方 ：上海世联房地产顾问有限公司

法定代表人或授权人 ：__________________________

签署日期：二零一二年 月 日

5

推荐第8篇：海尔集团企业经营战略

海尔集团企业经营战略。

摘要：海尔成功发展十几年来的经验表明，具有强大的技术创新能力是参与市场竞争的决定因素，而拥有广泛的自主知识产权是这一决定因素的核心内容。海尔人认为，海尔所走的每一步，都离不开法律的保护，知识产权是海尔创新战略的基础和保障。在市场竞争中，技术创新是矛，知识产权是盾。

关键字：知识产权、专利、创新

一、建立符合企业特点的知识产权管理平台

１９９２年，海尔成立了国内首家企业知识产权办公室，打下了保证企业专利战略实施的重要基础。到目前海尔与欧美企业不尽相同的机构设置，充分体现了海尔以市场目标为导向的价值趋向。

海尔知识产权部门最初的目标只是自己的开发人员守法，而自己的权利也不被侵犯，侵犯了就依法追究；如今海尔已向一个更高的层次发展，就是要利用已有专利，促进产品的开发，做到专利为开发服务，为市场效果服务。

二、利用专利文献是创新的前提

海尔坚持以技术创新为手段的品牌经营模式，面对着国际家电技术的迅猛发展，从国际范围内的专利信息库中挖掘技术创新点，从而带动企业整体技术升级与出口，保证海尔国际化战略的实施。

按产品门类、技术领域建立了有针对性的专利文献库，跟踪、借鉴世界上最先进的科技成果，通过借鉴利用国内外文献为引进技术、产品开发、海外建厂等项目提供创新方向，提高集团的整体竞争力。

海尔同时还建立了适合本企业使用的中外专利数据库系统，包括七国两组织的专利数据，该系统有多项检索入口，能够实现全文检索，成功地解决了异构数据库的同一平台操作问题，可满足多个终端同时检索使用；另外，该系统同时收录了相关专利文摘的扉页附图，为专利管理人员和技术人员进行业务管理和技术开发提供了非常简单、便捷的途径，成为海尔集团产品开发和专利保护的基础手段。

三、专利开发工作围绕产品市场工作展开

我们的产品开发有一个观点：好的公司满足需求，伟大的公司创造需求，这就要求企业的技术开发要紧紧围绕市场、用户这个目标来开展工作，同时实施专利战略来作为企业技术创新的保障。

１、根据用户需求开发产品，并进行专利保护

通过了解市场创造需求的开发理念，消费者的潜在需求被源源不断制造、挖掘出来，海尔靠自己的自主知识产权，创造自己独享的蛋糕，专利保护为企业技术创新成果市场化提供了法律保障。

一个企业、一种技术、一个产品要想成为未来的潮流，它必须与消费者未来的需求相一致。以这样的认识，海尔“双动力”并没有停滞在技术发明、技术潮流的荣誉上不前，而是不断根据消费者需求相继推出了可以洗羊绒、可以洗毛毯、不用洗衣粉等十余款不同功能特点、不同容量段的“双动力”系列产品。

２．通过知识产权保护，寻找企业跨行业发展、产品市场细分化的支持

通过“使用公开公知技术”＋“有效专利技术的改造”，以点带面的突破，赢得整体产品技术研发方案的专利保护。对于市场上现在比较成熟的技术产品，海尔通过检索查新，借用专利文献，寻找新的切入点，提高新产品的市场竞争力。

根据对国内专利技术的跟踪，海尔发现彩电屏显技术方面的专利保护并不完善。同时对消费者的调查显示，彩电显示屏开关机瞬间闪烁的射线，不仅对消费者视力造成损害，而且也是造成显示屏使用寿命缩短的最大因素。为此海尔决定将技术研发重点放在对彩电屏显技术的改进上来，以期研制出具有独特屏显技术的新产品。对此，开发部门先后就彩电开关机显示方式设计出多种方案，最终确定以“拉幕式开关机”为主导方案的屏显技术，这种技术在开关机时对屏显做特殊处理，就像开启或关闭舞台帷幕一样逐渐打开或是关闭显示屏，对消费者的视觉伤害几乎减小到零。同时海尔一次申请发明专利２项，最大范围的覆盖住技术范围，从而确保了该项技术在国内应用的首创性。

通过专利投资，海尔在短短的几年时间里，建立起自主的技术优势、以及由此形成自己的产品特点。３．鼓励职务发明创造，建立专利报酬奖励制度

为了促进发明水平的不断提高，鼓励开发人员发明创造积极性，我们将专利的报酬奖励办法制度化，在专利获得授权后及时给予发明人、设计人以奖励，并根据市场效果好的Ａ类专利产品盈利情况，再次给予发明人、设计人一定比例的报酬。

四、全球化的经营战略与国际化的知识产权战略相适应

海尔的国际化战略是先难后易，即先进入发达国家，在发达国家打出声誉创出牌子以后，再向发展中国家辐射。

海尔产品成功打入了欧美国家并在当地投资建厂，成为第一个具备自主知识产权和核心竞争力的中国跨国企业集团。

海尔的全球化经营战略保证了全球化知识产权战略的实施。比如海尔在美国的设计中心，保证海尔的技术始终追踪当地先进的技术，海尔销售到美国的产品，以及海尔美国工厂生产的产品，不仅能够适应美国的文化及消费习惯，而且符合当地及国际上对知识产权的要求。随着海尔的全球经营战略的实施，海尔的全球化知识产权战略也同步得到了实施推进。

而海尔的全球知识产权战略的实施，又反过来促进了全球化经营战略，海尔把对全球跨国家电生产企业在各个国家专利申请的分析，作为海尔全球化经营战略的依据。

１．实施本土化技术研发，是要能成功地取得本土化的技术专利保护。

在国外的设计中心，其技术研发借助于当地技术水平和人才优势，但是技术基础是源自于海尔自身的技术实力。在发达国家，跨国大公司通过对一种技术的专利申请，将各种实施可能全面保护起来，并且根据市场竞争实力对比，相互间构成技术联盟。对内相互许可实施，对外一致抵制其他品牌进入该市场。对于市场新加入者，通常都会在专利技术上做文章，对新进入者进行侵权指控，要求巨额赔偿、直至将其最终完全挤出市场。

２．本土化生产、销售的关键因素也包括知识产权领域。

如果投产前没有通过专利检索跟踪，对现有市场技术发展就不可能有一个全面、准确的掌握，当然将直接影响到整体投资项目决策的做出，造成投资方向的错误，甚至会是从事重复、低水平产品的生产。

为保证海尔国际化发展战略地顺利实施，海尔对申请国外专利更加重视，目前对主要产品和技术输出国家和地区均有相应申请，通过专利保护自己的权益。

五、坚持三位一体的技术创新模式

在海尔，技术开发成果必须获取法律保护，没有专利申请，新技术研发就没有结束。专利申请与技术研发成果是一对一或多对一的关系，即每一项技术创新方案都要申请至少一项专利，实现１００％的专利申请率。通过每一项专利申请的积累，构成对新产品技术创新的全方位法律保护。１９年间，海尔不仅在国内申请了大量的专利，国外的专利申报比例也在不断增加，现在海尔平均每天开发１．３个新产品，每天申报２．６项新专利。面向需求、针对研发、及时保护，形成“三位一体”的技术创新模式，充分保证了技术创新的市场针对性、专利申请及时性以及保护范围的全球性。

结束语

海尔成功发展十几年来的经验表明，具有强大技术创新能力是参与市场竞争的决定因素，而拥有广泛、自主知识产权是这一决定因素的核心内容。

推荐第9篇：战略合作发言稿

篇1：战略合作协议签约仪式上的讲话

在与*****战略合作协议签约仪式上的致辞

今天，我们在这里隆重举行***与***战略合作签约仪式，共叙友情，共谋发展，寻求“**”联合新模式。在此，我代表百万**各族人民向多年以来一直关心支持***发展的各位领导和****表示衷心的感谢。

抚今追昔，***与***有着深厚的传统友谊。60余年来，学校秉持“****”的办学宗旨，为民族地区培养造就了一大批优秀人才，特别是我州的一大批领导干部和专业技术人才，都出自于****，他们已成为我州各条战线的骨干和中坚力量，为***的建设发展和社会进步作出了重要贡献。***因***兴，***以服务民族地区为荣，在此过程中，学校和***结下了血浓于水、不是亲情胜亲情的兄弟情谊。

多年来，我们十分重视和珍惜与***的合作，双方在重点项目建设以及合作办学等方面取得了丰硕的成果。今后五年，是我*实施“十二五”规划，建设***、***、***的关键时期。***的发展和进步离不开人才支持，加强“校州”合作是落实省委“****”***工作总体思路，加快****的重要举措，符合全*人民愿望，顺应时代发展要求，前景广阔。在今后的合作中我*将切实为*****的科研教学实践创造良好环境，向****提供研发基地、教育培训

实践基地、产业开发基地、资源基地，加大柔性人才引进力度，实现“借智、借脑、借力”的目的。恳请****进一步加大支持力度，为实现***人才强州战略和技术人才工程，培养培训和输送各类相关人才，共同搭建人才选聘和促进高校毕业生就业的交流平台，开展社会经济研究与开发，为产业发展提供科技支撑，大力促进科技成果转化，实现文化资源保护和产业开发全面合作。

我们坚信，这次战略合作协议的签署必将对***的发展产生深远而重大的影响，只要我们精诚合作、优势互补、共谋发展、互惠互利，就一定能实现共赢，“**”合作就一定能结出丰硕成果。

最后，祝愿我们合作愉快！祝愿***与****友谊之树常青，友谊之花常开！

谢谢大家！ 篇2：在战略合作签字仪式上的讲话

在与省电信公司战略合作签字仪式上的讲

话

（2013年5月 22日）

尊敬的**总经理、各位来宾：

大家上午好！

今天，我们在这里与省电信公司签订战略合作协议，这标志着全省人口计生系统与省电信公司长期的、卓有成效的合作，翻开了新的篇章，进入了新的起点，开启了新的里程。借此机会，我代表全省人口计生系统，对省电信公司长期以来对全省人口计生事业所给予的关心和支持，表示崇高的敬意和衷心的感谢！ 中国电信**分公司是国有控股的大型电信企业，拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，拥有固定通信、移动通信、国内国际通信设施服务、卫星国际专线、数据通信、网络接入和各类电信增值等多项业

务。**电信这个品牌，已经成为我们生活和工作的最重要的合作伙伴。多年来，我们机关和本系统的固定办公电话、领导和员工的移动电话和网络专线服务，特别是我省人口计生信息平台的网络宽带，都是由省电信公司提供服务。在我们全面启动全员人口信息采集机制创新试点项目过程中，省电信公司独具战略眼光和着远长远发展，超前谋划，快人一拍，主动介入，积极配合，以健全的网络基础条件、优质的服务、优惠的价格和简单便捷的市场模式赢得了全省人口计生系统的广泛认可和欢迎。

对这次战略合作，我委高度重视，专门召开了党组会专题研究合作事宜。今天，我们双方之间签署的战略合作协议，除运用3g网络采集人口基础信息这个重大项目外，还涵盖了设备托管、宽带租赁、局域网建设、无纸化办公等多个领域。签订战略合作协议，

既是我们良好合作的开端，也是更深层次、更广领域合作的起点，更是我们双方之间权利、义务边界的明确划分，是双方权益的法律保重。对协议条款，我们将严格遵守、诚信履行。我们希望省电信公司切实履行协议条款，在推进事业发展过程中，进一步加强沟通、深入合作，为全省人口计生系统不断开辟和推出一些更加优惠、更加优质、更加贴心的服务模式。

我们坚信，这次合作只是一个开始，它将蕴含着无限广阔的发展前景。只要我们双方严格履行协议、信守承诺，必将实现战略合作的预期，实现优势互补、战略共赢！

最后，预祝我委与省电信公司的合作圆满成功！祝赵总和各位朋友身体健康、万事如意、事业成功！

谢谢大家！ 篇3：战略合作协议签字仪式上的讲话稿

在咸阳市企业及企业家联合会和咸阳职业技术学院

战略合作协议签字仪式上的讲话

参会企业代表 x x x （2012年10月23日）

尊敬的„„，尊敬的„„,尊敬的„„，

尊敬的各位领导，各位来宾，女士们、先生们：

大家好！

在这金秋送爽，桂花飘香的大好时节，我们相聚在这里，举行咸阳市企业及企业家联合会和咸阳职业技术学院战略合作协议签字仪式。作为企业代表，我首先向光临签约仪式的各位领导、各界朋友表示衷心的感谢，感谢你们的关怀和支持。 咸阳职业技术学院是经陕西省人民政府批准、国家教育部备案的一所全日制高等职业技术学院。是咸阳市政府惟一一所公办普通高等院校，主要培养面向生产、建设、管理、服务一线的技能型、应用型、服务型人才。近年来，在市委市政府的领导下，咸阳职业技术学院取得了快速的发展，在校学生已达1.2万人，发展势头非常好。建院以来，已为咸阳地区社会经济发展输送上万名优秀毕业生。

咸阳市企业及企业家联合会是在市委市政府的关心指导下，于2012年8月成立，联合会以“为会员服务、为企

业服务”为宗旨，帮助企业出良策、解难题、促发展。会员单位遍布咸阳市各行各业，会员企业财力雄厚，技术先进，设施一流。联合会发挥联结政企的纽带作用，整合各方资源、凝聚各界力量，进一步做大做强我市特色支柱产业。致力于为企业家搭建学习交流平台，不断提高经营管理能力，着力打造一流的企业家队伍，挖掘推广一批企业家创业典型，构建创新、创业的新高地。

今天，咸阳市企业及企业家联合会和咸阳职业技术学院签署《战略合作协议》，旨在进一步密切各方战略合作关系，推动双方实现优势互补，互惠互利，联合发展。在资本运作，人才供需，技术革新、成果转化、产学研合作、校企合作等方面进行全方位合作。

我们坚信，在咸阳市委、市政府的大力支持下，此次战略合作的签署必将为双方的发展产生深远而重大的影响，只要我们精诚合作，优势互补，互惠互利，共谋发展，就一定能实现共赢，各方合作就一定能结出丰硕的成果。

最后，祝愿咸阳市企业及企业家联合会和咸阳职业技术学院战略合作协议签约仪式取得圆满成功！

谢谢大家

篇4：在与华科大战略合作协议签订仪式上的讲话

在与华中科技大学战略合作协议签订仪式上的讲话

邓国华

2010年12月2日

尊敬的李志宇副市长，各位嘉宾：

近年来，我镇高度重视科技创新工作，大力实施“科技强镇”战略，积极开辟科技合作渠道，搭建服务平台，出台扶持政策，有效促进了科技资源的引进，加速了科技成果的转化，全镇科技创新环境不断优化，企业自主创新能力逐步提升，打造和转化了一批支撑和引领我镇经济社会发展的创新载体和科技成果，涌现出了一大批高新技术企业和高新技术产品。当前我镇正处于攻坚克难、跨越发展的关键时期，转变经济发展方式，加速产业转型升级，不断提升我镇的综合实力和竞争优势，关键在科技，希望在科技，潜力也在科技，我们急需高校给予人才、智力、技术等方面的支持。

华中科技大学作为国家教育部直属的全国重点大学，办学理念先进，学科门类齐全，科研实力雄厚，有“中南六省第一校”之称。材料科学与工程学院在材料的制备、加工成 此次战略合作协议的签订，为我们搭建了更高层次的创新发展平台，标志着校地合作进入了新的发展阶段。我相信，这次“强强合作”必然会在建立科技创新平台、高新技术转移、高层次人才引进、学历和非学历教育、科技创业服务平台建设等方面取得显著成效；必然会在增强企业的自主创新能力和核心竞争力等方面发挥酵母作用、辐射作用和示范作用；也必然会在学院人才培养、攻克技术难题、推广科技成果，促进科研成果产业化等方面发挥良好的促进作用！我希望，今后双方以签署战略合作协议为新的开端，依托各自资源优势，积极搭建平台，深化领域，扩展空间，完善产学研合作机制，广泛开展深层次合作，推动科技成果产业化和经济社会和谐发展，实现互利双赢，共创美好明天。

最后，预祝合作早日取得丰硕成果！祝各位嘉宾身体健康！工作顺利！阖家欢乐！谢谢大家！ 篇5：立白零售战略合作论坛发言稿

尊敬的立白公司各位领导、各位同仁：

大家上午好！

今天很荣幸作为零售商家代表参加立白公司的零售战略合作论坛。

我们黄商贸易股份有限公司创建于1983年，是黄冈市商贸龙头企业。二十多年来，黄商人以市场为导向，全力打造“黄商”主品牌以及旗下“黄商超市”、“黄商服饰”、“黄商便民”三个子品牌。企业规模和实力迅速发展壮大，核心竞争力不断提升。总营业面积已达26.8万平方米，员工8200余人，年销售收入10.11亿元。经营网点扩大到9家大型购物中心、8家超市大卖场，16家服饰连锁店、70家便民超市和958家村级加盟店。

一、与立白公司合作回顾

1、2000年，黄商超市开始与立白公司各区域经销商开展经营合作，销售额每年稳步提升，由每年销售额50万元/年到2009年高达150万元/年。

2、2003年我们第一家外埠连锁店黄商黄梅购物中心开业，在黄梅当地进行招商时，得到了当时立白经销商陈林峰先生的大力支持，与我们签订了第一份外埠立白经营合同，从此我们公司与陈总接下了不解之缘。

3、2007年我公司与立白公司高层进行互访，并接受立白公司领导邀请，实地参观了立白番禺生产基地，工厂内先进的技术设备、规范到位“工厂6s管理”制度以及严格的环境保护装置，给我们留下了深刻的印象。立白公司以“责任感”和“立信、立质、立真、立先、立责”为核心价值观，以“做专做强做大、振兴民族日化”为历史使命，以“创世界名牌、做百年立白”为远景目标的企业文化，让我们感受到立白公司蓬勃的生命力和美好的发展前景。

二、通过战略联盟所取得的成果

2008年我们黄商贸易股份有限公司建立了占地面积为200亩的物流配送中心，并

在2010与黄冈和顺商贸有限公司签订关于立白产品统一配送的合作协议，从此我们与立白 公司的合作模式发生了根本性的改变，同时黄商超市也成为立白公司区域ka，让黄商超市与立白公司合作更为密切。在双方共同的努力下，销售业绩一年一个台阶，2010年实现销售额280万元，2011年实现销售额350万元。骄人业绩的取得，一方面得益于立白公司领导对黄商超市的重视；另一方面得益于黄冈和顺商贸有限公司与黄商下属门店的紧密合作。

三、2012年黄商超市与供应商合作思路

2012年我们公司与供应商管理的指导思想是“规范、优化、支持、共赢”，在规范内部职责的同时，更对供应商考核体系进行了进一步规范， 对于在考核中表现突出的品类或品牌，我们会在陈列资源、促销支持、门店合作机会上予以支持。我公司正处于大跨越、大发展的阶段，我们需要更多的像立白公司这样有思想、有发展潜力、有连锁能力、有发展目标和规划，具有长远战略规划的供应商，只有这样才会走得更远，做得更强。

四、2012年合作规划 2012年，我们与立白公司签订的战略合作目标量为500万，我们很有信心完成这

一目标。我们将通过做好以下几个方面的工作来实现与立白公司共同销量的突破：

（一）、共同谋划，明确门店目标，搭建竞争平台

为确保2012年度立白系列产品500万元销售额的顺利完成，我们与立白公司工作

人员一起对往年数据进行分析，将全年目标量分解到门店，并制定相应的奖励竞争平台，以此来让各门店店长、主管关注立白品牌，大力推介，大力促销。

（二）、共同规划，相互协作，构建交流学习的平台

立白公司所倡导的“

一、

五、十”企业文化与黄商超市提倡“ ”文化是一致的，为了让双方的工作人员能够相互学习，共同进步，我们将利用店长与主管每月例会机会，为双方搭建交流与学习的平台，让双方相互了解，共同关注。同时也诚挚地邀请立白公司领导到黄商集团为我们的员工提供高层次、高质量的培训。

（三）、共同策划，增加厂商周活动频率，提升双方品牌影响力

随着零售业态的发展，终端卖场成为生产厂家与消费者直接接触的平台，我们将在合作过程中，共商策划，比如厂商联谊性质的大型合作活动，以此来提升双方品牌在当地的影响力，达到共同成长，共同进步，携手共赢。

（四）、共同合作，推进黄商便民系统的开发

黄商下属便民系统门店有76家，大部分分布在各县市乡镇，店多量少，销售商品主要通过黄商二级配送站供货，立白系列产品销量提升空间巨大，下一步我们将协助立白公司业务人员通过店长每月例会，便民配送站每月巡店机会，共同推进黄商便民系统门店立白系统产品的销售进度。

我诚挚地希望我们零供双方能相互信任、相互支持、相互合作，共同拓展整体利益，建立战略联盟，着力提高经营效率，努力实现共赢。2012年，我们将在过去精诚合作的基础上，围绕500万元销售目标，进一步做大做强，将合作业绩提升到一个新的台阶。

推荐第10篇：战略合作发言稿

导语：实现深度的合作。 首先要考虑怎么建立你们共同利益，包括长短期的，所谓战略，就是要从整体出发，考虑相互之间的利益，使整体的利益最大化。下面由小编为大家整理的战略合作发言稿范文，希望可以帮助到大家！

尊敬的各位领导、各位来宾：

大家好！

今天，良辰美景，宾客云集，我们满怀喜悦，同时也满怀激动，迎来了这次战略合作会议。首先感谢东明石化集团能邀请我作为客户代表在此发言，这对我个人而言一种荣誉，也是对华中石油与东明石化过去合作成果的充分肯定。借此机会，我向尊敬的各位领导和各位同仁表示最衷心的敬意和最诚挚的祝福！ 成品油零售行业是个资金密集高，管理难度大，产品特性单一的传统分销行业。面对中国经济高速增长的伟大时代，面对国内乘用车市场的爆发增长的历史机遇，河南华中石油集团作为一家专业从事成品油批发零售、加油加气站管理的能源贸易企业，与东明石化集团一起相互信任、相互支持，同舟共济、相濡以沫，携手并肩，共同在河南地区开拓一片共有的天地，走过了一段不平凡的历程。

商场如战场。特别是在成品油流通行业，由于市场化程度不高，政府管控严格，行业集中度分化严重，如何能够在一片行业红海中找到企业发展的蓝海之地，是关系到企业能否生存发展头等大事。打仗亲兄弟，上阵父子兵。华中石油通过近几年与东明石化集团的亲密的合作，坚持开拓终端建设，坚持提高油品质量，逐步在河南地区成长为一家具备一定品牌知名度和市场影响力的企业。就在8月份，我们刚刚成为京港澳高速许昌、漯河、驻马店三对服务区加油站的新主人，也成为了河南省内经营高速公路服务区加油站最多的民营企业。

我们的发展，是与东明石化集团多年来的大力支持和鼎力相助分不开的。我们与东明石化集团的合作，是愉快而富有人情味儿的，我们的联盟是稳固而富有战斗力的。

多年来，东明石化集团乘风破浪，铸就辉煌，经过几代东明人的顽强拼搏、艰苦努力，东明石化集团已成为一家极具竞争力和持续发展能力的企业，东明石化集团多年来取得的辉煌成就，这是东明人的骄傲，也是我们的骄傲！我们作为客户、朋友、战友感到非常荣幸，倍感欣慰和自豪。

今天，在这里举行这么盛大的VIP战略合作会议，让我们见证东明石化集团的成长和取得的辉煌成就。这更加坚定了我们未来发展的信心，我们也感受到了从未有过的力量，我们坚信东明石化集团与我们合作前景会更加美好，我也坚信，我们一定会把我们共同的事业做的更大更强更成功。同时，我们希望东明石化集团能一如既往的提供优质产品，精益求精，提供更有竞争力的价格。

同舟共济扬帆起，乘风破浪万里航。展望未来，与东明石化集团共同成长，是我们真诚的愿望，过去如此，现在如此，将来永远如此。我们真心期待着与东明石化集团一起，同舟共济，借力东明石化集团，助力东明石化集团，共同开创事业的新篇章！

各位领导，各位朋友，中国有句古话，叫做兄弟同心，其利断金。因为东明石化集团，所以我们的生意会是长久的，我们的财富会是无穷的，我们这些朋友也必将是永远的。那就让我们手拉手、心连心，同欢乐，共欢呼，信心满怀、豪情万丈地去迎接未来的挑战，把我们的事业做得更大更强，拥有辉煌的未来吧！

最后，预祝本次会议圆满成功！新工厂开工大吉！

祝各位同仁朋友生意兴隆！万事如意！谢谢大家！

第11篇：战略合作发言稿

尊敬的公司领导及各位朋友：

1、上半年第

一、二季度任务已圆满完成，上半年的任务量基本上完成了去年全年的总量，战略合作发言稿。区域还是这么大，为什么今年的势头很猛？这里面有几个因素：首先今年公司的各方面政策都非常好，广告宣传、物料支持等等，重点客户重点抓，基本上满足乡镇经销商的合理要求，对于暂时做不到的，给乡镇经销商多做解释，重点客户给他们盯任务，因为乡镇经销商如果只买一个牌子产品，总量都应该很大的，所以要经常出点政策，使他们有信心买美菱太阳能的产品，因为我们的产品是有保证的，售后也是有保证的，这样重点客户都买你的产品，销量应该成倍增长，买杂牌许多经销商也都知道选择美菱太阳能、做好终端。

2、对于空白网点开发这块，我觉得应要以诚待人，打消刚刚介入的经销商顾虑，5月份在一个乡镇布了一个点，有时候布一个点就像种一棵树一样，要慢慢细心呵护，要教他一些成熟的方法，，2个月也买了将近20台货，加盟店这块我们已经在巢湖建材大市场布了货，计划在周边包括小区多找几家，让越多的顾客在身边就能看到我们的产品，提高产品在我们当地的知名度。

3、乡镇活动这一块我们年底在一个乡镇做了一场活动，卖了20台机器，这个乡镇去年才销了10几台，今年半年已经销售将近60台机器，估计今年销售100台不成问题，所以从这一点就能看出，乡镇活动效果非常明显。

4．对市区内大型工程这一块，我觉得公司要及时过来洽谈，新农村建设这一块当地的经销商人脉很关键。

5．坚持第

一、二季度好的一些方法。对于第

三、四季度要有一个清醒的意识，努力做好乡镇活动、小区展示等要比上半年更加努力，市场是做出来的，时间是挤出来的，一定要比别人更加投入，更加努力。“天道酬勤”，我相信在公司正确、科学的发展观指导下，一定会完成任务的，将美菱太阳能做成做巢湖市场太阳能第一品牌。

谢谢大家！

尊敬的公司领导及各位朋友：

寿县是一个农业城市，由于地理位置特殊，逢雨必滞。今年又是一个大灾之年，全县25个乡镇已有近20个乡镇现在还浸泡在水里，60%农作物绝收。

可喜的是今年

一、二季度公司给我下达的销售任务现已顺利完成。年初签订合同之时，我认为任务之重想完成是天方夜谭，但是通过公司领导的正确引导，工作站站长和业务员的辛勤劳动，使不可能完成的任务完成了。在这里我感谢公司领导和工作站的几位同志，发言稿《战略合作发言稿》。 今年上半年我们从下面乡镇的村，街道为突破口，发展了一批村、街道经销商。加盟店的选址我们的重点放在了菜市场。虽然销售量不是很大，但打大了美菱太阳能更深层次的展示。新农村建设我们顺利地与我县省级新农村示范村朱厂村结成村企合作伙伴关系。现我已投资1万多元在朱厂村岔路口制作大型宣传美菱太阳能指路牌及村街道110块宣传牌，起到良好的宣传作用，前期部分太阳能已安装到位。希望公司能继续加大电视广告的投放力度，前期媒体广告投放效果非常好，使我们的经销商看到了希望。

由于寿县今年是内涝，按照规定内涝国家没有任何补贴。只有自力更生，再加上寿县本身就不富裕。所以今年

三、四季度市场很不乐观。下步我们准备加大重点市场投入，再更换一批，培养一批、发展一批，撤掉一些不具备经营美菱太阳能品牌意识、缺乏对消费者服务意识的经销商，加强与新农村的联系。我们有信心在公司领导及工作站的领导下争取完成全年任务，让美菱太阳能成为寿县名副其实的老大！

谢谢大家！

尊敬的各位来宾：

大家好！

我谨代表苏宁电器向远道而来的IBM、蓝色快车的各位领导以及在座的新闻媒体朋友表示热烈的欢迎和衷心的感谢。

据市场研究机构GFK预测，从20**年到20**年，中国将成为仅次于美国的全球第二大电脑市场，其中台式机保有量和上网用户两项指标将跃居全球第一。未来5年，包括台式pC、笔记本电脑和pC服务器在内的pC市场销量将保持持续增长态势，到2010年中国pC市场容量有望超过2000亿元人民币。巨大的市场，给我们带来了千载难逢的发展机遇。

同时，通过这几年的市场磨合，pC市场已经形成了以芯片、OEM/ODM、周边设备、卖场、售后服务平台整合的多层次、全方位的完整供应链，pC市场竞争，不是简单的单个企业的竞争，而是供应链整合能力的竞争。

苏宁正是看到这些，将**年作为自己的pC销售突破(促销产品 主营产品)年，通过整合上游资源，销售增长突破3倍！成为中国pC销售领头企业。

但是，我们也清楚地认识到，电脑在销售时基本上属于半成品，除了主机购买以外，顾客还需要软件安装、系统杀毒、外围设备接入、零部件维修、软件升级换代等服务，更需要专业的、可信赖的服务。谁能快速解决售后服务能力不足问题并建立相关优势，谁就将成为3C家电零售业中的全能冠军。整合社会最优质的IT服务资源，建立IT服务战略联盟，刻不容缓。

蓝色快车是我们的战略合作伙伴IBM与铁道部合资成立的专业IT服务公司，是中国目前规模最大、最专业的IT服务商，蓝快拥有专业的技术能力、管理能力和丰富的实战经验，与我们形成了较为明显的互补优势。通过双方友好协商，形成了今天正式签订的具有排他性条款的战略合作协议。

根据协议，苏宁将向蓝快提供呼叫中心服务、蓝快服务卡销售、客户维修业务承揽等多项支持，蓝快将为苏宁提供技术平台构建、软硬配件配送、高端客户维护，苏宁IT售后人员培训等多项支持。根据合作协议建立的\"苏宁-蓝色快车IT服务培训学院\"首期50名学员明天将北京苏宁培训基地毕业。

相融的企业理念，互补的优势资源，各自领域内丰富的市场经验的完美结合，使我们双方对冲击中国电脑冠军组合充满了信心。苏宁和蓝色快车今天的签约必将谱写出中国IT 销售及服务行业的新篇章。

再次感谢各位来宾和IBM蓝色快车的各位领导！

第12篇：开元酒店集团—战略发展规划

公司开店发展规划

根据公司五年发展战略规划纲要，制定本发展规划

一、公司目标

五年开10家分店，门店总数量达到家，客房数量达到间；单房日均销售收入元；实现销售收入万，收入增长率%；净利润达到万，利润增长率%；

二、经营理念

引导城市客房新方向

三、产品定位：

精品商务连锁酒店

四、建店规模

3000-5000平米，房间数量在100-130间。投资规模不超700万，

五、经营模式

自营

联营

特许加盟

合资合作

兼并重组

六、发展布局

全国省会城市分为：华南、华东、华北、

七、建店设计

八、建店选址

九、

十、投资预算

开元酒店集团2011—2015战略发展规划

一、战略远景成为国内一流的综合性连锁酒店集团。

该目标有三层含义：

● 酒店集团。酒店管理与酒店资产经营并重。

● 综合性。同时从多个维度渗透到各个细分市场，不仅多样而且互补。

1）酒店档次定位上：继续发展高星级酒店，强化开元四五星级高端酒店的市场定位；继续向中档商务酒店市场发展，探索开元中档商务酒店发展模式。

2）细分市场及功能定位上：拓展多个有差异的，基于不同客户细分市场的品牌群；重点发展商务会议型酒店、度假型酒店和主题酒店。

● 国内一流。行业地位上，成为最优秀的本土酒店集团。目前已基本完成浙江省的战略布局，下一步的重点是东部沿海的珠三角、长三角和渤海湾，同时兼顾

中部重要城市布局，因此下五年的重点仍在国内，并且开元在国内

三、四线城市仍具备较强的差异化竞争力。

二、2015年目标

● 规模目标：保持国内酒店集团10强；进入世界前50强。拥有60家以上开业的高星级酒店，客房数量超过18000间，拥有60家以上开业的中档商务酒店，客房数量6000间。

● 布局目标：

1）通过温州、嘉兴、金华项目布点，完成浙江全省布局；

2）重点实现全国性布局：在天津、山东、江苏、福建、广东、深圳、海南等东部省会城市和主要城市的战略布局；在四川、武汉、湖北、安徽等中部省份及东北地区发展开元酒店，基本完成在全国发展的格局。

● 质量目标：酒店优质服务在当地享有声誉，宾客满意度、市场认知度列同档市场的前列；保持每家开元酒店当地一流酒店的经营业绩和品牌声望，酒店业绩列市场同档酒店前列。

三、能力提升与发展举措为实现2015战略目标，酒店集团从业务拓展、品牌建设、集团化营销、产品经营、运营管理、中央采购等几个方面举措着手开展工作，通过努力以培育开元酒店集团的核心资源，提升战略性能力、连锁发展能力及盈利能力。

1、加快项目拓展、提升业务发展能力为实现2015年“双60”的规模目标，我集团将采取更加积极灵活的业务发展策略。通过强化发展部门设置、增加项目发展人员能力、扩大项目发展人员队伍等措施来增加拓展力量，拓宽渠道，提高项目质量。

（1）采取更加积极主动的发展策略

树立积极进取的发展理念

制定总经理项目拓展制度

建立广泛的信息收集渠道

采取更有竞争力的合同条款

梳理流程加速合同谈判进程

（2）采取更加灵活的发展方式

新建或收购：对一线城市的旗舰酒店项目，与房产互动开发酒店项目，可以考虑投资建造或收购。集团将确保每年投资发展1－2家酒店。

参股：对可作为一个区域的标志性酒店的省会城市项目或重要城市项目，考虑参股经营。

租赁/承包经营：在当前委托管理市场受限制的情况下，对于市场前景明朗、品质不错的酒店项目，主要以租赁/承包经营方式作为拓展方式。

委托管理：作为未来发展方向，大力推动委托管理的方式加快发展。特许经营：在委托管理合同结束后，可以考虑给予业主特许经营。公司收购：收购酒店管理公司。

（3）采取以点带面区域发展策略

优先在省会城市及重要城市发展具有一定规模的酒店；

以标志性酒店为基地进行区域拓展，酒店总经理协助总部进行业务发展；在一个地区拥有2家～4家地理位置接近的酒店时，可以委任区域总经理；

在一个区域（省级行政区域以上）拥有5家以上酒店时可以委任区域总监。

2、清晰品牌定位，制定并实施品牌战略

在现有“开元名都”、“开元大酒店”品牌基础上，进一步根据酒店定位及客源市场进行品牌细分并清晰定位，制定系统的品牌发展战略及持续的实施步骤，加强品牌宣传力度。

我们将进一步统筹品牌建设资源，建立和完善开元酒店五星、四星、度假酒店清晰的品牌标准；通过品牌营销计划和专业策划推广活动，协同各酒店在品牌形象工作方面的进程，实现从区域品牌形象到全国性的品牌形象的提升。我们将采取多品牌进入细分市场，根据市场定位、产品特色及目标客源的不同分为开元名都、开元大酒店、开元度假村、开元商务及开元精品等五个品牌。

开元名都：五星级的商务会议品牌，位于经济发达的地级以上城市商业中心，规模盛大，设施豪华，服务全面。一般客房400间以上，建筑面积在4万平米以上，造价在8000元/平米以上，平均房价在500元以上。

开元大酒店：四星级的全面服务酒店，位于城市商业中心或次商业中心地带，配备齐全的会议设施，提供高档餐饮娱乐设施。一般客房250间以上，建筑面积25000平米以上，造价6500元平米以上，平均房价300元以上。

开元度假：位于著名的旅游景点，定位为高档五星级酒店；总体建筑面积在

2.5万平方米以上，客房200间以上；拥有齐全的各项餐饮、娱乐设施及宜人的度假环境；在当地有潜力做到区域最佳的五星级度假村；在客源客位上主要以中高档MICE、国内外旅游团队及高档度假散客、本地高档散客。

开元商务：专注于中高档商务市场的酒店，位于经济发达城市商业区。一般客房100—200间左右，建筑面积12000平米以上，造价3000-4000元/平米，平均房价250-350元，配有2-3间会议室、商务中心和可作商务酒吧的24小时营业的咖啡厅和精致餐厅。

开元精品酒店：选择特定城市和区域，以设计和文化特色见长的小型高档酒店或度假村。

3、发展中档商务酒店，探索运营及盈利模式

根据“争取到2015年达到60家以上开业的中档商务酒店”的战略目标，酒店集团2010年已尝试发展中档商务酒店项目。我们计划争取通过2-3个项目的拓展与运作，加快梳理中档商务酒店定位，探索该类型酒店的运营及盈利模式；经过一定数量的发展后，逐步建立稳定目标客户群，树立品牌知名度，奠定目标细分市场的地位；并通过新建、收购、租赁、特许经营等灵活的发展方式，加速连锁化发展，达到既定战略目标。

4、培育集团核心资源，提升集团化营销能力

在已建立集团化营销框架基础上，加强能力培育，围绕CRM客户管理系统建设，提高集团化客源共享。包括：

集团订房中心及订房网推行：通过多项开放式的活动，加大开元订房宣传力度，协同推广，推进开元订房中心和订房网的宣传；

总部信息系统的完善：充分整合GDS、IDS、Call-center、DMS；推动全球分销渠道的开发。

集团会员俱乐部的运作：以便捷、灵活的方式快速推进金爵会和商祺会会员积累；整合社会资源，与国际航空公司、金融服务公司及银行卡会员等消费品牌的战略联盟。

推进收益管理：基于对市场的科学判断和开元信息技术系统的支持，采用收益管理这一战略工具，推进客房存货及其他酒店产品的充分利用，实现饭店收益最大化。

5、完善运营管理，强化服务产品竞争优势

（1）完善集团运营管理通过总部管控架构改进、开业规范管理、运营管理指导及质量监控等方面工作，来进一步完善集团的运营管理。酒店集团总部继续推行季度的业务巡视和每年的绩效评价体系，通过第三方不定期监控，发现问题，了解每家酒店的运营状况，协同酒店管理层及时采取改善计划，确保有上佳的业绩表现。以全面质量管理思想为指导，通过SOP完善，改进成员饭店培训质检体系来推进服务质量的保持和提升。

（2）提升产品竞争优势强化产品竞争优势，继续坚持“为宾客提供东方文化和国际化标准完美融合的服务”的经营宗旨，继续致力于重点突出开元关怀服务特色，推行“开元关怀”服务计划。同时，我们将进一步重视客房产品的建设与销售，提高单房收益率，改善产品收入结构。强化餐饮和会议优势，通过标准化建设、资源技术共享、提升品质；通过具有市场号召力的餐饮规模、出众的服务、高品质菜肴及有力的销售策略，稳固开元餐饮产品差异化竞争能力。

6、完善培训体系，加快中高层管理人才供给

人力资源管理工作要提升到组织管理的首位，制定人才战略，加快系统化的培训体系建设，重点加快对部门经理及以上中高层管理人员的培养速度，积极引进符合开元要求的中高层管理人员。在人员招聘上，依托严谨、科学的甄选评估流程选用人才；为坚持内部培养为主，继续推进培养熟练、专业、忠诚的管理团队，为业主提供一支具有跨地区文化和高素质的职业经理人团队；以信息化为平台，完善人力培养、培训体系，开发互动、有效、专业的培训课程，为发展提供人才源动力。完善人力资源制度，宽幅薪酬、技术岗通道、薪酬的竞争力和高福利是政策完善的方向，打造最佳雇主品牌，从而为员工提供公平的待遇和发展机会。见附件：《开元酒店集团2010—2015年人力战略规划方案》

7、继续探索模式，发挥中央采购的战略优势

采购集中运作，是我集团发挥规模优势、成本优势的一个重要方面。我们将继续研究和探索中央采购的模式，最大程度发挥中央采购优势；在近年来执行“三个有利于”的前提下，采购工作需要由内部配套向竞争性采购的战略性转移；完善和落实基于网络的供应链系统，为饭店提供系统的服务，提升竞争力。

第13篇：蒙牛集团战略分析、建议

蒙牛集团战略分析、建议

1 蒙牛集团目前的行业地位

1.1简介

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。 到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。

1.2行业地位

 居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。

 常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。  欧洲荷兰合作银行2011年度全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位. 产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。  在短短九年中，创造出了举世瞩目的\"蒙牛速度\"和\"蒙牛奇迹\"。

 用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。

2从营销角度回顾蒙牛的崛起

蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。

2.1借势阶段

蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。 2.1.1虚拟联合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车

间，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。 2.1.2甘当老二麻痹对手

事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。

2.2蓄势阶段

对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。 2.2.1携手老大共创乳都

2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。 2.2.2借势国际资本武装

2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。蒙牛并不缺钱，此举缘于做“世界牛”的长远目标。外资的引入使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，必须在国际资本市场上公布其交易信息，蒙牛因此纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。

2.2.3赞助申奥初显身手

蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。 2.2.4抗击非典获取民心

2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。蒙牛抓住了机会，它不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础，利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。事后证明，蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。

2.3造势阶段

经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段。俗话说的好：无风不起浪。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候，不妨采用造势的方法。 2.3.1借助神五造势腾飞

2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。 2.3.2夺央视标王显雄心

2003年11月，中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍，来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。最终，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候，这只有中央电视台才能办到。 2.3.3超女造势唱响全国

2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。

3蒙牛集团现行战略分析

3.1现行战略

3.1.1集中战略

蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。 3.1.2国际化战略

蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的：\"国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”国际化战略也是蒙牛目前最主要的战略之一。 3.1.3营销战略

蒙牛是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。 3.1.4差异化战略

蒙牛目前的收入构成中，高端奶的所占的比例越来越大，再利润的体现上也是如此。在大众定位的奶制品当中，蒙牛可能与其他几家企业没有太大差别，但是在高端奶方面，蒙牛最近几年的投入一直有在提升，差异化战略目前可能也是蒙牛的一大战略，并且可能是未来除了国际化战略外的另一个主要战略。

3.2蒙牛集团关键战略要素

3.2.1业务组合

蒙牛经营范围主要以牛奶为产品，拥有液态奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多个品项，几乎涵盖了奶制品市场上各种品类，更有高端市场牛奶——特仑苏，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件。 3.2.2资源配置

面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。 3.2.3竞争优势

蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群。为其高业绩打下

基础。蒙牛在中国乳品市场中占据主导地位。资本相当雄厚，销售业绩非常优秀。网络化的销售渠道非常完善。目标市场涵盖了中国高中低各级市场。 3.2.4协同优势

蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。中粮入主以后，二者之间的协同优势虽然还未显现，但这方面的预期仍是比较积极的。

3.3蒙牛集团SWOT总结

3.3.1优势

 机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。

 研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心

 营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。

 管理优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”， 蒙牛的管理层大多在伊利公司工作多年，在公司运营、市场开发运作等方面经验丰富。

 利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。



网络优势：对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。

 政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。

 广告优势：度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度 另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。

3.3.2劣势

 经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考

虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。  人才培养开发不足。蒙牛过于重视产品和品牌价值，而忽略了个人价值。在人才培养和开发方面严重滞后，不适应当今知识经济竞争时代要求。

 服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。

 营销职业化建设。蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱。  三聚氰胺事件的影响。事件过后，虽然蒙牛已经从阴霾中走出，但是消费者对蒙牛频频发生的安全事件仍抱有些许怀疑。

3.3.3机遇

 羊奶的营养价值。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊奶含有多种矿物质和维生素，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶。  企业面临市场洗牌。频频出现的食品安全事件是中国乳品全面提升产品质量的一个重要的社会背景，蒙牛可以在这个背景下走质量安全道路，并树立标杆。

 国家政策支持。政府对乳业一直很重视，1997年将乳业列为重点支持产业，在对国内乳业的救助上力度大。

 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可。

 潜在需求巨大。“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已经深入人心，中国消费市场巨大，城镇化也在提升着居民乳品消费。 3.3.4威胁

 三聚氰胺事件、特仑苏OMP**等频发安全事故引发中国乳业信誉危机。

 国外品牌进驻国内市场，国外奶粉的信誉度远大于国内，这些品牌的进驻将对国内的品牌带来比较大的挑战。  国内奶源小而分散。

 在冰淇淋产品方面，伊利、宏宝莱等公司具有很大的竞争性。

4建议

4.1忠诚社会，把关安全

纵观蒙牛发展历程，除了食品安全事故以外，基本都没有其他的负面形象。产品的质量安全是摆在蒙牛面前的最大危机，真正践行企业的社会责任是蒙牛最需要直面的任务。一方面需要对整个生产过程进行严格把关，另一方面也要从技术上去寻求质量保障。

4.2加强奶源地建设

三聚氰胺事件发生后，我国就乳业的发展规范等问题做出重大调整，对乳制品行业的自有奶源地有了较严格的要求。蒙牛的自有奶源地虽然较之前有了新的版图，但还处于要继续加强的时期。

4.3加大开发高端奶市场

蒙牛将业绩增长归因为“借助推 出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶利润的特仑苏，到2007年，特仑苏的年销售额更是突破了30亿，在高端乳品市场拿到71.2%的市场份额。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP产品－－“蒙牛特仑苏OMP牛奶”，它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品，获得了IDF世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”。高端奶、功能奶的研发是蒙牛向差异化战略迈进的突破口。

4.4培养人才，完善管理模式

全面培养适应现代先进管理制度的人才，完善服务体系，建立专业化营销队伍。重新审视蒙牛的实际情况，摆脱“老伊利”管理模式的桎梏，建设全面创新的适用于蒙牛的管理体系。

4.5做绿色的、科技的蒙牛

2011年，国家将节能环保产业列为七大战略新兴产业之首，这是一个积极的信号。虽然从短期来看，绿色投入将带来成本增加，但从长远来看，绿色产品本身的溢价能力将消化掉这部分成本。“当公众的环境意识日益觉醒，对生活、工作、消费等方面发生倾向于环保的方式变更时，绿色战略已变成企业是否能可持续发展的核心问题，而不像以前只是附加的要求。”

蒙牛最近几年陆续发起了“善待地球节约能源”、“绿色出行碳路行动”、“减法生活”、“拯救地球100个行动”、“生态行动 助力中国”等系列公益行动，绿色和低碳在点滴积累之中输入消费者心中，但是火候尚不够旺，应该将绿色进行到底。

第14篇：双汇集团营销战略分析

双汇集团营销战略分析

摘要

本文通过对双汇市场内部环境和外部环境进行分析，对双汇所面临的各种环境进行了梳理。在此基础上引出了运用高、中、低档产品互相配合，互相弥补劣势的价格策略，以自营连锁店、加盟连锁店和连锁超市为主的销售策略和针对不同品牌或产品进行营销时着重强调其特点和差异性，制定不同营销手段的品牌策略。

关键词 内部环境、外部环境、营销策略

一、双汇集团简介

双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于\"中国食品名城\"河南省漯河市。目前在全国18个省市建设了加工基地，集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等，总资产约200多亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地。在2010年中国企业500强排序中列160位。 2013年5月双汇拟71亿美元收购世界最大生猪养殖企业美国史密斯菲尔德食品公司的全部股份。使双汇集团成为世界最大的肉类加工企业。

一 内部环境分析

（1）、优势

双汇是中国最大、世界领先的肉类供应商，在肉制品、冷鲜肉两大产业居于主导地位。品牌的知名度高。上市公司筹资能力强。坚持自主创新，打造创新企业。使用现代物流，实现前向一体化战略。双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，开创了中国肉类品牌。双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全。 （2）、劣势

“瘦肉精”犹如一记重拳，击中了全国最大的肉制品企业双汇。在央视曝光“瘦肉精”事件过去10天后，各地下架双汇产品的消息依然不绝于耳。万隆表示，受央视报道的影响，双汇的市场受到冲击，部分地区产品下架，企业的市场、品牌信誉和经济效益包括资本市场都遭受到了较大的损失。他说：“3月15日双汇股票跌停，市值蒸发103亿元。3月15日起到25日，10天时间即影响销售10多亿元。”也就是说，双汇销售额每天损失超1亿元。然而“瘦肉精”事件对于双汇的影响还远不止于此。

三、外部环境分析 （1）需求分析

肉类产品的需求量很大，同时需求差异性也很大，当然，大多数客户也有共同的需求，安全、方便、实惠，这就为双汇的生产、研发提出了很高的要求，既要质量过硬，又要成本低廉，由此可见规模效应的重要性，也是双汇赖以生存的关键。同时，不同的族群对于产品的口感和包装有不同的偏好，同样，购买力也不尽相同。

双汇集团针对不同的用户需求制定了多品牌战略，以此使得不仅肉制品的所有领域全部涉足，而且高端，中端，低端产品全部都有。双汇集团目前已经形成了以“双汇”,“王中王”,“马可波罗”三个主流品牌领军，几十个品牌跟进的品牌群。双汇的多品牌策略在占领肉制品行业中起到了隔离品牌的作用，使得每个层次的消费者都能根据自己的需求选择一个自己中意的品牌。

（2）竞争分析

双汇集团的肉类产品正在面临着的竞争对手主要以金锣、雨润等为主。他们基本占领着除双汇之外的肉类产品市场。

在冻品行业金锣是龙头老大(包括冷鲜肉),而双汇排名第二；在火腿肠行业双汇遥遥领先，金锣位居第二；在低温肉制品行业，雨润市场占有率处于全国第一，双汇紧随其后；作为未来发展方向的冷鲜肉领域中，双汇通过卖概念来培育品牌，而金锣则相对低调的追求销售量。

作为双汇最主要竞争对手的雨润，为避免与高温肉制品领域内已存在市场领先者的激烈竞争，2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌——雨润的打造上。年增长2—4亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺战。雨润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场。雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润、雪润、福润得和法香六大品牌，11个系列，计1000多种产品，并且每年还有200多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。同时面对多种不同的市场地区和销售对象，根据不同的产品进行组合，针对不同的目标市场建立了其风格鲜明的品牌形象。

四、营销策略

（1）价格策略

在肉制品行业中，很难避免打价格战，而双汇在这期间盈利的秘诀是她的产品结构及价格策略。双汇拥有高、中、低档完备的产品线，各产品互相配合，互相弥补劣势。

高端产品：通过品牌形象来获得利润，吸引追求品质的用户，采取高价策略，顾客对价格不敏感；

中端产品：吸引对质量有要求的中端客户，价格适中，是利润的主要来源，顾客对价格敏感度一般； 低端产品：规模经济效应，大幅度降低成本，采用平价策略，吸引追求低价的客户，薄利多销，价格敏感度高。

双汇通过完备的产品线，多品牌策略，使得产品有更多的组合方式，定价也更为灵活，更不会被一时的价格战所拖垮，有效地在竞争中占据主动地位，始终处于行业领先地位。

（2）销售策略

目前双汇的销售模式主要是自营连锁店、加盟连锁店和连锁超市三种，在国内形成了庞大的销售网络，不过除了上述销售渠道外，双汇还可以采取多种方式，特别是新产品、新品牌推广：

寻找优秀的个体代理，将产品送往一些小超市、小卖部甚至市场中进行销售，这种分销方式虽然不能得到广大消费者注意，但是这些店铺一般接近居民区，可以更好的贴近消费者生活、同时获得真实反馈。

国际销售渠道：通过便捷的快餐类饮食行业打入国际销售渠道。例如，与麦当劳、肯德基合作，推出与双汇相关的产品，不仅促进国内销售，更有助于走向国际。同时不同品类的双汇产品也有助于合作方推出新产品，从而达到双赢的效果。

（3）品牌策略

双汇集团在营销策略应强调品牌与产品效应两方面。双汇的品牌可以吸引众多消费者，其中一部分已经拥有了相当的品牌忠诚度，这一点非常有利，可以以市场认知程度带动购买量。双汇集团不同的品牌不同的产品侧重点不同，在对每个品牌或产品进行营销时应着重强调其特点和差异性，产品定位要清晰，同时采用不同的营销策略和促销手法。

广告推广：广告要新颖，同时一定要注意覆盖度和受众，并不是贵就好，这一点在广告投放时要精确测算，作为最为传统和非常有效的推广手段，广告应常年投放；

公共关系：作为隐形促销推广方式，公共关系营销时常会取得远超预期的成效，因此，对于公开出版物、事件、赞助、新闻、演讲、公益服务活动等公关工具一定要妥善运用；

直接营销：拥有庞大零售网络，众多直营店、加盟店、连锁超市柜台的双汇，拥有得天独厚的面对面推销优势，不过要注意促销活动的设计、安排，以及促销人员的素质提升

五、小结

双汇集团是我国民企的典范，其品牌在国内覆盖面广，影响巨大。其在营销策略中所采用的方法值得大多数企业借鉴和效仿，特别是食品企业。但在双汇的发展过程中也存在着一些问题，如瘦肉精问题，值得引起我们的深思和借鉴。在激烈的市场竞争环境下，只有严格的把好质量关，保证产品的质量，才能在市场中在消费者心中有自己的一席之地，这对食品生产加工企业尤为重要。 参考文献

[1]《中国市场营销经理助理资格证书考试教材》中国市场学会，教育部考试中心主编 电子工业出版社 2005.8 [2]《市场营销》詹姆斯·L伯罗，中国市场营销课程标准开发中心主编 电子工业出版社 2009.8 [3]《现代市场营销学教程》 唐德才 清华大学出版社 2005.1

第15篇：浅析吉利集团国际化战略

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

浅析吉利集团国际化战略

摘要

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家―创新型企业‖和首批―国家汽车整车出口基地企业‖，是―中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好‖的企业 。在当前激烈的市场竞争环境下，企业如何发挥优势、抓住机遇求得健康发展成为一个重要课题。

本课题对吉利控股集团实施国际化战略原因、国际化战略的选择进行分析，找出企业发展中存在的问题并提出相应的解决方案，从而为中国汽车走国际化发展战略提供参考。

关键词：吉利汽车、国际化战略、汽车行业。

目录

引言……………………………………………………………………………………1

一、中国汽车产业发展现状及趋势…………………………………………………2

（一） 中国汽车产业发展现状……………………………………………………2

（二） 当前我国汽车产业发展存在的几个主要问题……………………………3

（三） 中国汽车产业未来发展趋势………………………………………………4

二、吉利汽车发展概况………………………………………………………………6

（一）企业基本情况介绍…………………………………………………………6

（二）企业发展历程简介…………………………………………………………6

三、吉利汽车国际化战略原因………………………………………………………8

四、吉利汽车国际化经营环境分析…………………………………………………9

五、吉利汽车国际化战略选择………………………………………………………10

（一）寻找国际资本…………………………………………………………………10

（二）寻找国际市场…………………………………………………………………11

（三）寻找合作伙伴…………………………………………………………………12

（四）寻找国际发展壮大的机会……………………………………………………13

六、吉利汽车国际化战略发展中所存在的问题分析………………………………14

（一）融资困难，政策扶持力度小…………………………………………………14

（二）产品性能和质量有待提高……………………………………………………14

（三）社会认知度不足………………………………………………………………14

（四） 海外扩张速度过快有风险…………………………………………………14

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七、对吉利汽车国际化发展战略中所存在问题提出的对策………………………15

（一）争取获得政府更多支持………………………………………………………15

（二）加强质量管理与控制…………………………………………………………15

（三）提高产品与服务水平…………………………………………………………15

八、从吉利汽车国际化战略看中国汽车行业国际化战略重点……………………16 结论…………………………………………………………………………………17 参考文献……………………………………………………………………………18 结束语………………………………………………………………………………19 附录…………………………………………………………………………………20

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引言

经过二十多年的改革和发展，中国居民消费结构升级，中国即将进入一个私人汽车消费快速增长的时期，汽车生产和消费将在未来相当长的时期成为拉动经济增长的重要力量。中国已确立到2010年将汽车产业发展成为国民经济支柱产业的宏伟目标。大力发展汽车产业，不仅是人们购买生活资料的需求，也是中国经济持续、快速发展的迫切需求。

汽车业具有全球化、规模化的行业特点。大的跨国品牌已经全部进入中国，占了国产汽车的半壁江山；自主品牌如果只守在国内市场，产品不到欧洲、北美去销售，就没有规模经济的优势，在竞争中只能永远处于劣势。此外，汽车业在中国的发展已经受到能源、环境、成本等方面越来越大的挑战。即使出口，生产中煤电油运的压力，甚至贸易顺差的压力，也越来越大。因此，积极扩大国内市场份额的同时，扩大出口，尤其在国外设厂生产，是自主品牌在全球化竞争中的必由之路。吉利汽车是中国汽车行业的十强企业，秉承―造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界‖的造车理念和美好理想，一直积极实施着国际化战略。

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一、中国汽车产业发展现状及趋势

（一）中国汽车产业发展现状

1、中国汽车产业在国民经济和全球汽车产业中的地位进一步增强

(1)中国已经稳居世界汽车生产与消费的前三位

2007年，我国生产汽车888.24万辆，同比增长22.02%，比上年净增160.27万辆：销售879.15万辆，同比增长21.84%，比上年净增157.60万辆，再创历史新高。据汽车工业协会统计2008年10月汽车产销量有所下降，产量环比降1.2%，销量环比增加3.4%，主要受世界金融危机影响。

总体来看，我国汽车产销量在世界各国中的排名已分别位列

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总体来说，上汽和南汽进行全面合作，有利地推动了汽车业的兼并重组，有利于改变当前中国汽车业分散发展的局面，同时加快改变当前汽车行业大而不强、过于分散的局面。

2、我国汽车产业自主创新加快发展，产业国际竞争力有了明显提高

(1)自主创新加速发展

一汽自主研发的V12发动机CAl2GV的成功点火，意味着我国掌握了开发顶级轿车用V型发动机的关键技术，是我国汽车工业自主创新的里程碑。

吉利、奇瑞、长安、华展、比亚迪、力帆等一批自主品牌企业在全力打造自主品牌轿车方面继续取得新的成就。

一汽集团在未来8年(到2015年)将投入130亿元发展自主品牌，建设4个轿车平台，开发50款自主品牌轿车车型；东风公司为发展自主品牌成立的东风汽车乘用车公司，到2010年，自主品牌的销量将提升到72万辆，占销售量的53%；上汽集[]2007年宣布将筹资270亿元投向自主品牌建设。 (2)新能源汽车迈入重要起步笠

2007年11月1日，国家发改委《新能源汽车生产准入管理规则》正式实施，标志着我国新能源汽车迈入重要的起步年。

目前，全国共有60多种自主研发的电动汽车在试验运行，建立了北京、武汉等4个电动汽车示范城市及6个相应的关键零部件测试基地。已有8个混合动力汽车进入国家机动车产品公告。

新能源汽车起步较晚，但在混合动力汽车的产业化和纯电动轿车产业化方面已有突破性进展。

(3)汽车产业联盟开始形成

我国汽车市场国际化竞争程度较高，企业创新基础条件较为薄弱，通过技术联盟实现企业间和产。学、研间的联合创新，促进企业技术进步正在成为行业共识。

2007年11月，由中国汽车工程学会与机械科学研究总院联合国内汽车、机床及相关制造企业，高校和科研院所共计35个单位联合发起的。汽车制造装备创新联盟‖成立，以促进我国汽车制造装备的自主创新能力的提高。

2007年12月27日，―汽车轻量化技术创新战略联盟‖宣告成立。该联盟是由中国汽车工程学会联合一汽、东风、吉利、长安、奇瑞等汽车制造企业、材料冶金企业及相关高校和科研院所共计12个单位组成。旨在提高我国自主品牌汽车的轻量化技术水平和碰撞安全性。

(4)零部件产业集群发展

经过近20年的发展，我国形成了以吉林长春、湖北十堰、安徽芜湖、广东花都为代表的汽车零部件产业基地。汽车零部件产业呈现集群化发展的趋势，初步形成了华北、京津、华中，西南、长三角、珠三角六大零部件集中区域。据不完全统计，目前国内拥有汽车零部件产业园区在1000个左右，关键集群区域约100个。

2008年我国汽车零部件出口金额达145亿美元，高于整车出口。标志着汽车零部件出口已经成为汽车产品出口的主力军。

（二）当前我国汽车产业发展存在的几个主要问题

1、虽然出现大型企业重组的苗头，但产业结构调整依然滞后

―十一五‖是我国汽车产业发展战略调整的重要时期，加快产品结构和组织结构调整，推进产业结构优化升级是―十一五‖期间行业发展的重要任务。

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上汽和南汽的合并重组拉开了中国汽车产业大型企业间重组的序幕，但要改变当前汽车行业过于分散的局面，还需要进行更多、更大的调整。重组背后的机制仍然不成熟。

如何遵循市场化原则，以企业利益最大化为目标，促使我国汽车企业之间由并购向竞购过渡，进而向更高层次发展，这是今后几年我国汽车产业结构调整的重要课题。

2、自主创新活动虽然加速发展，但仍然面临诸多挑战

2008年我国汽车产业自主创新出现了3方面的变化。

（1）.工艺创新向产品创新转变。

（2）.整车创新向关键核心技术创新转变。

（3）.企业单独创新向产业联盟形式的创新转变。

我国汽车产业自主创新的不足主要表现如下。

（1）.我国自主品牌汽车的市场表现并没有和自主创新同步增长，2007年与2006年相比，自主品牌汽车的市场占有率出现下降。

（2）.我国汽车产业自主创新的机制仍然存在缺陷。

（3）.我国汽车产业的创新文化氛围还不理想。

如何发掘产、学、研合作资源并很好地加以利用是我国当前汽车产业自主创新所面临的挑战之一。

3、零部件创新能力弱，依然是汽车产业发展的薄弱环节

汽车产业的创新能力在很大程度上取决于核心琴部件企业的创新能力。而汽车整车与零部件企业在研发环节上的专业化分工，零部件企业相对于整车企业的同步研发甚至是超前研发是国外汽车产业技术创新的重要特征。

而我国，由于产业政策更多关注整车企业加之零部件企业发展滞后。导致琴部件发展滞后于整车成为我国汽车产业发展的薄弱环节。

随着国内汽车市场的开放。外资企业由合作型转变为控制型使得我国整车企业不得不把跨国琴部件企业作为他们提高产品技术水平的主要依靠力量。

4、产品结构逆向发展，新能源汽车急待明确方向

新能源汽车研发进步很快，但由于缺少清晰的政策导向和明确的优惠措施使得一方面汽车企业承担了高风险另一方面在一定程度上造成了资源浪费。有待制定统一的标准及鼓励消费的政策。

（三）中国汽车产业未来发展趋势

1、产业规模将居世界首位

按照目前的增速预计在―十一五‖末期将成为世界

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未来几年，我国汽车产业―走出去‖的态势将更加明显，参与全球化的程度也将不断加深。我国汽车产业将在开放中逐步加入全球分工体系，通过发挥比较优势而提高国际竞争力。

3、大型企业兼并重组的进程将加快

企业间的兼并重组是一种必然。我国汽车企业间的并购重组是汽车产业结构调整的主要表现。也是其发展的必由之路。

相对于小企业大企业间的并购重组对整个产业结构的影响更为重要。

并购重组将会表现为3种形式：一是集团内部的整合兼并；二是集团之间的战略整合三是民营企业通过购买国有企业股份而进入竞争者行列。

4、新能源汽车将加速追赶世界先进水平

根据我国实际情况新能源汽车技术路线基本明确分为主要路线和辅助路线。

主要路线二加速轿车柴油化一混合动力、纯电动(电池)燃料电池汽车。

辅助路线：天然气，液化石油气汽车*煤化工燃料汽车一生物燃料汽车。

未来5-10年，新能源汽车将是我国汽车产业进行自主创新相对集中的领域。在国家相关政策的支持下，我国新能源汽车将追赶世界先进水平。

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二、吉利控股集团有限公司发展概况

浙江吉利控股集团有限公司（简称吉利汽车）是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩， 1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。

（一）企业基本情况介绍

集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。

集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品；拥有1.0L-1.8L八大系列发动机及八大系列手动与自动变速器。上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧Ⅲ排放标准，部分产品达到欧Ⅳ标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。

集团已在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站；投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务；率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。吉利汽车累计社会保有量已经超过120万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。

集团已在海外建有近300个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行SKD/CKD组装生产和销售，累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。

集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，总院设在临海；目前，研究院已经具备较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-5款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw,处―世界先进，中国领先‖水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得2006年度中国汽车行业科技进步唯一的一等奖；自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控制技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破；目前已经获得各种专利718项，其中发明专利70多项，国际专利26项；被认定为国家级―企业技术中心‖和―博士后工作站‖。

集团公司现有员工12000人，其中工程技术人员1600余人，拥有院士三名、外国专家十多名、博士数十名、硕士数百名，高级工程师及研究员级高级工程师数百名，在吉利各条战线发挥了重大作用，成为吉利汽车后来居上的重要保障。

（二）企业发展历程简介

浙江吉利控股集团有限公司1997年进入轿车领域。

1998年

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2002年12月份，分别与韩国大宇国际株式会社、意大利著名汽车项目集团签约联合开发CK-1与CI-1轿车项目。

2003年1月16日，集团管理总部迁入杭州高新产业开发区。

2003年1月28日，规划年产30万台轿车的台州吉利轿车工业城总装厂竣工，被

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三、吉利汽车实施国际化战略的原因

不同的企业走向国际化的具体原因千差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。吉利控股集团国际化的原因包括三个：

（一）为现有的产品和服务寻找新的顾客。

企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。

（二）寻找低成本的资源。

企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。

（三）打造核心竞争力。

核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。集团将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。

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四、吉利控股集团国际化经营环境分析

企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。

（一）政治法律因素。

国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含：

1.政治制度；

2.国家安全；

3.商品检验法规；

4.劳工法案；

5.知识产品保护。

（二）经济因素。

需要特别予以重视的经济因素包括：

1.经济体制；

2.经济发展水平；

3.经济稳定性；

4.汇率变化；

5.税收政策；

6.通货膨胀率。

（三）社会文化因素。

每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大？研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说，从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。

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五、吉利汽车国际化战略选择

（一）寻找国际资本

吉利汽车作为一家生产自主品牌轿车的民营企业，发展初期不被社会认可，在国内寻找资本更非易事。但是吉利汽车渴望通过资本市场和多种融资渠道来推动自身更快更好地发展。经过努力，吉利汽车在2003年—2008年期间，通过部分参股上市公司之控股公司并与上市公司合资，进而全面收购控股公司及向上市公司注入核心资产，最终在香港联交所主板实现整体上市。

1、参股与合资：

2003年初，吉利汽车确定了在香港主板上市的国润控股有限公司(0175.HK )作为上市合作者，开始了一系列的资本运作。

2003年4月，董事长李书福协议收购PG公司32%股份，间接持有国润控股有限公司(0175.HK )8亿股股份；同年5月和11月，国润控股有限公司(0175.HK)的全资子公司Centurion Industries Limited和Value Century Group Limited分别与浙江吉利美日汽车有限公司、上海华普汽车有限公司合营成立浙江吉利汽车有限公司和上海华普国润汽车有限公司两家合资企业，股权比例中方53.19%，外方46.81%。至此吉利汽车成功参股香港上市公司，完成资本运作

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2003年-2008年间通过发行可转债、增发新股及历年分红再投资，合计融资超过27亿元人民币，并将该等资金全部投入国内汽车产业。

5、股权臵换

为了扩大上市公司规模，提升上市公司形象，增强上市公司的国际化融资能力，浙江吉利控股集团再次大手笔运作，拟将五家合资公司中中方投资人持有的44.19%的股权转让给吉利汽车控股有限公司(0175.HK)的全资子公司(外方投资人)，从而换取上市公司股份。通过换股，使上市公司总股本达到64.89亿股，大股东持股比例从48%增至58%，再次确立控股地位，经过漫漫十个月的层层审批，国内首例跨境换股终于获批。

6、整体上市后的展望

一是打造国际化的资本链条。通过本次股权臵换后，上市公司(0175.HK)将持有合资公司91%的股份，合资公司的资产和损益都能在香港上市公司(0175.HK)的年报中集中体现。上市公司(0175.HK)将汽车业务精心梳理，让业务和资本密切结合，成为真正意义上的实体公司来从事汽车研发、汽车关键零部件生产和整车销售业务，形成了一条完整的资本链，为吉利集团的未来业务发展提供了国际空间。

二是打造国际化的融资平台。香港作为国际性金融中心,吉利汽车通过在香港的上市与越来越多的国际跨国金融机构、战略投资财团等建立了密切关系，同时也在与他们加强包括资本合作在内的一切有可能的合作，这对吉利汽车资本国际化发展具有重大的战略意义，更将促进吉利汽车全面的国际化发展。

（二）寻找国际市场

目前，世界汽车行业排名前十位的跨国汽车巨头都已经进入中国。国内汽车中高端市场以德系、日系为主的合资、进口品牌夺取了绝大多数的份额；经济型轿车与低端轿车市场层级，虽然是自主品牌目前唯一能站得住脚的领域，但合资汽车企业凭借其雄厚的资金实力与品牌号召力，同时也针对国人的消费心理和消费文化，实行价格战，使得这一层级的市场竞争极为激烈,中国自主品牌汽车只能在市场缝隙中艰难成长。

面对国内汽车市场这样的一个环境，吉利清醒地了解国内外汽车行业的格局，寻找突围的策略,选择市场国际化，打开一条光明之路。

首先，国内汽车市场竞争激烈，但吉利毕竟在低端市场站稳了脚，这对吉利发展国际市场有着重要的支撑作用；其次，全球一体化发展，国际投资、贸易等壁垒已经不断破除，许多发展中国家和地区的汽车消费迅速兴起，让已具备较高水平的中国自主品牌汽车企业之一的吉利汽车，有了切入国际市场的机会；再次，自主品牌汽车走出国门，建立全球品牌，通过树立国际品牌形象来提升品牌影响力，以一种更高的姿态与国际汽车巨头展开竞争，成为行业发展的必然趋势。在走向海外过程中，吉利汽车品牌不断得到技术强化和品牌提升，反过来使国人改变了对吉利的成见。这就是以另外一种形式参与国内的汽车市场竞争。

2003年，吉利汽车在上海设立国际贸易公司开始拓展国际市场。2008年吉利汽车实现海外汽车销售出口达到37289台，比2007年的21111台增加16178台，增长77%，相比其他中国汽车企业，吉利汽车出口量排名

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的海外销售网点共200多个，遍布世界40多个国家和地区。

2007年，吉利CK-1 CKD组装项目正式落户印尼，使该项目成为吉利汽车进军东南亚和全球右舵汽车市场的跳板。随后，吉利汽车又在乌克兰和俄罗斯建立了CKD装配基地。随着本身的不断国际化，吉利汽车在欧洲也和著名的整车工厂寻求合作。

吉利汽车还积极参加国际著名的车展。吉利集团2006年作为惟一受邀参展的中国汽车企业，亮相世界五大车展之一的法兰克福车展，并已经两度参加底特律北美车展。2008年，吉利汽车因为在底特律车展上发布了一项重大的汽车安全技术—BMBS，被车展组委会授予―发明创新实践特别贡献大奖‖。

吉利汽车在进入国际市场的过程中，打造了一支既懂国际贸易和汽车营销，又懂国际化管理的复合型人才队伍。吉利还成立了自己的国际汽车营销学院，培养专门的海外营销人才，让派驻海外的代表首先具备营销管理意识和指导经销商解决问题的经验。

吉利汽车在开拓国际市场的过程中也面临了诸多的挑战，特别是受本次经济危机的影响，对东欧市场的开拓严重受阻。但吉利汽车走向国际市场的决心不会变。到2015年或之后几年内，吉利汽车计划在海外建成十五个生产和装配基地，实现海外年销售整车130万辆以上，成为全球有竞争力的品牌之一。

（三）寻找合作伙伴

在国际市场开拓、建立自己的国际营销渠道上，需要寻找国际合作，是吉利自主创新的必由之路。吉利汽车就有这样的成功实践，并且在坚持原则的同时发挥着创造性思维。

关注北京奥运的人们也许看到，在北京的红墙黄瓦背景下，一款西方古典式的出租车出现在街头。它，就是被伦敦人亲切地称为―Black Taxi‖的伦敦出租车。它车身高大，车内宽敞舒适，而且设臵了方便残疾人乘坐的一些特殊装臵。现在，这款独具特色的出租车已经演变为

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品质。合资公司将利用吉利在成本控制方面的经验显著降低成本，提高价格竞争力，返销英国抢占欧洲市场。2008年，合资公司的

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六、吉利汽车国际化经营所存在的问题

（一）.融资困难，政策扶持力度小

作为民营汽车企业，吉利要实现产品结构的调整和升级都面临着严峻的融资形势，尤其是在全球金融危机面前，这一难题更加凸显出来。虽然企业自身可以通过多种手段来融资，但作为民营企业毕竟是有着后顾之忧的。此外，吉利汽车也没有合资企业在金融和财税方面享受到的各种优惠政策。2009年推出的中国《汽车产业挑战和振兴规划》中重点扶持诸如一汽、东风、上汽、长安等，而并未提到吉利汽车。这也加剧了吉利汽车与其他各家汽车之间的竞争，加大了吉利的融资难度。

（二）产品性能和质量有待提高

吉利汽车长期以来主营低档车型，无论是在性能上还是质量等方面都面临着诸多考验。2007年吉利汽车战略转型之后所推出的新款车型虽然定位为中档车型，但其性能和质量仍然难被大家认可。吉利汽车的转型仍需要一个过渡的时间。

（三）社会认知度不足

从吉利创立之初到现在，吉利在产品宣传和品牌推广方面都付出了很大的努力，无论是网络、电视、报刊还是教育、社会资助、车展等都投入了大量的人力物力，但是现实的情况是这些宣传并没有实现最大化的效果。消费者对吉利的印象相当程度上仍然停留在低档车的层次。从客观上讲这是吉利战略转型的过渡阶段所必然面临的问题，但同时也反映出了企业品牌宣传的不到位。针对这一问题，吉利汽车在品牌推广和宣传方面需要另辟蹊径，实现更好的效果。

（四） 海外扩张速度过快有风险

向海外扩张是很多企业发展壮大之后的必然选择。吉利收购DSI 或许只是其向海外扩张的一小步。随着吉利的不断壮大，其海外并购的步伐也会越来越快，越来越成熟。但是在目前金融危机的环境下，结合吉利汽车的产品转型，吉利必须谨慎应对海外并购。

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七、对吉利控股集团国际化战略所存在问题提出的对策

（一）、争取获得政府更多支持

能否在海外市场取得成功，与政府的支持密不可分。政府相关部门，特别是当地的职能机构，如商务处、进出口办公室等，能否在规范市场、协调出口，以及为企业提供引导和帮助等方面发挥实质性作用非常重要。这一方面有政府主动服务的问题，另一方面企业如何有效地利用政府力量，借助国家声音、社会舆论帮助自身打开局面，绕过阻碍也是一门学问。

（二）、加强质量管理与控制

长远看，真正在发达国家市场占有一席之地，吉利在自主品牌的产品开发、质量稳定性、品牌管理等各方面的实力都必须能与国际品牌相抗衡，但现实是各方面的差距仍旧很大，吉利必须以最快的速度补齐这些短板。这方面，日本车和韩国车的发展历史很值得我们借鉴。两者都曾经因为在企业整体实力不足的阶段便进入发达国家市场而造成了质量、品牌低劣的形象，从而走了很多弯路，花费了多年才得以扭转。

（三）提高产品与服务水平

走出去，并非只有吉利一家，在海外市场，很容易出现同根兄弟自相残杀的局面，从而丧失可持续发展的耐力，企业往往是为了争夺共同的市场而不断进行价格战，导致整个行业利润下降，忽视提升产品质量、服务等环节的能力。如果光靠低成本优势而缺乏利润回报，即使占领了海外市场，也将成为鸡肋。人们不禁担忧：今后在海外市场的竞争是否难逃同室操戈的命运?比如摩托车行业，在海外市场的内乱，使得整个行业的利润极低；再如轻工产品出口领域，主要是出口海外的低端市场，大量人力、物力的消耗却没有换得什么利润。这些经验、教训非常值得中国的汽车企业借鉴。

目前，海外售后服务这块还是真空。很多汽车企业的产品出口到国外之后，由于零配件供应不上，产品维修不及时，导致当地消费者对中国品牌丧失信心。汽车出口是一个漫长的过程。我国汽车在海外市场属于后来者，消费者对我国汽车普遍缺乏了解，因此要想进入新市场，首先要对市场进行深入调查，并制定出一套有针对性的营销策略(包括产品定位、品牌形象等)，其次还需要一定的投入作保障。作为出口企业来说，就应该有一个长远的眼光来打这场战役，不能只顾眼前利益，一味追求短平快。必须做好售前、售中、售后的各项服务工作。不论是在海外自设销售服务机构(如开设办事处、商务处)，还是与当地的经销商或特约维修商合作，都必须保证配件供应充足、维修保养便利、客户跟踪服务到位，并为客户提供延伸性增值服务，以及做好当地服务机构的教育培训等各项配套性工作。但显然在这些方面，无论是吉利还是其他中国汽车企业做得远远不够。

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八、从吉利汽车国际化战略看中国汽车行业国际化战略重点

从吉利控股集团国际化战略看中国汽车行业自主品牌的发展壮大还要做好以下方面的工作：

（一）、.培养国际化经营人才。

随着中国经济的日益飞速发展，越来越多的中国企业走出国门，走向海外，比如吉利、海尔、华为等；而同时，越来越多的外资企业倾向于雇佣本土的人才。因此，既了解本土市场，又了解海外市场运作的管理人才显得尤为紧俏和紧缺。

（二）、建立全球组织架构。

随着跨国公司经营的迅速发展,国际化经营的组织形式也日新月异。全球组织结构是国际化经营的一种高级组织形式。

（三）、进行跨文化整合。

跨国并购是进行全球化资源配臵的最主要手段之一也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。然而在中国加快走向世界的步伐的同时，也面临着东西方文化的冲突和摩擦，进行海外并购跨文化整合的方法和技巧的研究显得越发的重要和急迫。

（四）、从事国际品牌推广。

任何一个国际商品，要在开拓市场后树立本身的品牌地位和形象，都须经历培育期、育苗期、成长期、成材期4个阶。一个好的商品必须要有文化背景和基本的品牌意识作为支柱，否则就没有发展基础。要有效实行品牌策略，必须先保证企业的整体素质与形象已达到应有水平。

（五）、打造企业核心竞争力。

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

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结论

国际化经营战略是中国汽车行业走出国门走向世界的必然趋势，吉利汽车通过寻找国际资本、国际市场、以及合作伙伴等方式逐步走出走向世界。但在发展过程中还存在融资困难，政策扶持力度小、产品性能和质量有待提高、社会认知度不足、海外扩张速度过快有风险等问题。因此，吉利汽车必须加强对战略分析、战略选择和战略实施这一全过程的战略管理。在坚持人才的培养和引进、坚持自主研发核心技术的前提下，争取获得政府更多支持，加强质量管理与控制，提高产品与服务水平，让吉利走的更高，更远。

从吉利汽车的国际化经营中体现出，要让中国汽车走向世界，培养国际化经营人才，建立全球组织架构，进行跨文化整合，从事国际品牌推广，打造企业核心竞争力等方面的工作是非常重要的。

国际化战略内容繁多、涉及范围广，仅靠本人无力制定一个切实可行又具有具体操作性的企业战略。因此，论文的内容还不尽完善。

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参考文献

[1]杨锡怀，冷克平，王江.企业战略管理理论与案例.北京：高等教育出版社，2004 [2]周三多，陈传明.管理学.北京：高等教育出版社，2000 [3]邹昭日希.企业战略分析[M] .北京：经济管理出版社,2001 [4]甘华鸣.经营战略MBA必修核心课程.北京：中国国际广播出版社,2002 [5]迈克尔A希特，R杜安〃爱尔兰..战略管理—竞争与全球化.吕巍等译.北京：机械工业出版社,2006 [6]刘庆元,刘宝宏.战略管理—分析、制定与实施.大连：东北财经大学出版社,2002 [7]邵一明,蔡启明,刘松先.企业战略管理.上海：立信会计出版社,2002 [8张勇军.我国汽车品牌的发展模式及对策分析.集团经济研究,2005年

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结束语

感谢指导老师的悉心指导和鼓励支持；同时感谢大学两年半中所有辛勤培育过我的老师和给予我帮助的同学。

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附录

China Automobiles Industry Overview Legions of Chinese are earning more disposable income, and China’s auto industry is set to cash in on their dreams of driving.Gridlock traffic, no parking, an endle barrage of horns.Such phrases may evoke images of New York or Los Angeles, but lately it seems they more accurately reflect China’s cities.The automobile, driven within living memory only by government officials, has suddenly become a key part of life and the economy in China.With the market opening up, wages rising, and auto prices falling, the dream of car ownership is coming true for the new army of urban middle cla Chinese.China is in the midst of what is probably the largest and fastest boom in automobile production and sales in the vehicle’s history, and foreign companies are vying for a piece of this growing pie.Domestic firms are also looking to parlay their knowledge into profitable bottom lines and even expansion into foreign markets.Many observers expected china’s WTO acceion in 2001 to negatively affect its domestic automobile industry.But reality played out somewhat differently.The automobile market experienced 30% annual growth in 2001 and 2002, and a phenomenal 80% growth in 2003, when a total of 2.04 million cars were sold in China.In a country with a population as large as China’s, these figures still amount to a total of about 40 million private cars on the roads in China today, compared to the more than 200 million in the United States.Many industry insiders think the best is yet to come.Further driving the automotive frenzy has been the introduction of financing by automobile retailers.This option is creating a vast new potential market for those middle cla Chinese who can’t afford to pay the entire sticker price of a car upfront.Although optimists had hoped to see this profitable trend soar into the future, the figures for 2005 showed the Chinese car market coming back down to earth, at least for the short term.Growth in sales has been sluggish compared to previous years, and the industry as a whole saw profitability down 59% in the first quarter of 2005.A variety of factors is being blamed for the sudden change.Chief among these is a rise in raw materials prices, especially steel, as well as a significant increase in competition.Long time heavy weights in the market like Volkswagen and GM have been losing market share to newer, mainly Asian brands like Hyundai and Toyota which arrived in the market a bit later.

This is plainly illustrated by the sales figures for First Auto Works, a joint venture with Volkswagen, in the first part of 2005.FAW suffered loes of UA$68.9 million in the leading few months of the year with almost half of its production inventory remaining unsold.Conversely, Beijing-based Hyundai saw sales of 56,100 vehicles in the first quarter of 2005, making it the industry leader for that time period, largely due to a maive upgrading of Beijing’s taxi fleet.

The importance of the automobile industry to China’s economy is reminiscent of the post-world war Ⅱ automobile-driven economic boom experienced by the US, in

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that the country is seeing a maive and sudden trend in car ownership, and the flow-on positive economic effects of an expanding auto industry.A telling example is that, despite the fact that Volkswagen’s China sales have been slipping; they are still upping production in anticipation of resurgence.There third factory on the mainland, to be located in Chengdu, Sichuan province, will begin operations in May 2007.In the early 1980s, the Chinese government began soliciting foreign carmakers to form joint ventures with domestic firm to manufacture automobiles.This was when Volkswagen (VW) made its way into China.With its succeful pairings with Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC) in Shanghai and First Auto Works (FAW) in Changchun, the German auto maker has been the market leader for 20 years with VW’s Santana paenger sedan the top selling car in the country for the past several years.Another heavy weight in the industry is GM, who also teamed up with SAIC to enter the Chinese auto market.Although traditionally seen as a runner up to the wildly succeful Volkswagen, GM sales actually surpaed VW’s by over 40,000cars in the first half of 2005 with a total of 308,722 units, making it number one in auto sales in China.More significantly, these pairings between market-tested foreign car-makers and technologically lagging and ill-managed state-owned monoliths have proved to be crucial to the development of China’s domestic car manufacturers.Such cooperation allowed companies like SAIC and FAW to streamline management, acquire advanced technologies and increase global exposure.In 2004, SAIC renewed its joint venture contract with Volkswagen for an additional 20years.China currently has about 100 domestic carmakers, most of which are expected to collapse or be swallowed up during the next few years of intensifying competition in the China auto market.Given the market’s increasingly cutthroat nature and China’s comparatively low respect for intellectual property rights(IPR), many foreign companies are finding themselves in tough IPR battles.These clashes often involve smaller carmakers which ―borrow‖ every-thing from design to even logos from foreign companies.These standoffs, which sometimes go to court, have even emerged between JV partners, illustrating that such cooperation is not always the ―win-win situation‖ envisioned by eager foreign firms.

A key reason for many IPR iues is the overlap between a small number of Chinese firms with the world’s largest car producers.The top three domestic car manufacturers, SAIC, FAW and Dongfeng Motor, have snagged most deals with foreign auto companies.SAIC has JVs with VW, and GM, FAW has ventures with VW, Mazda and Toyota and Dongfeng has teamed up with Nian and Renault.The JV relationships can be difficult in other ways.It is rumored SAIC chose to partner with GM when VW refused to turn over certain technologies to the Chinese firm.Of course, the relatively lax (some say protectionist) attitude displayed by Chinese courts toward such matters has not helped to change the IPR climate in China.

Car imports are generally limited to high-end luxury vehicles, primarily due to price-inflating tariffs.But current tariffs are not as steep as in years past, due to new

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WTO regulations.In 2005, they ranged from 38-43%, depending on the origin of the car, and in 2006 the tariff is expected to drop to a flat rate of 25%.Previously the rate was as high as 130%.As a result, car imports are growing steadily, reaching over 100,000 units in the first half of 2005, with a value of over US$ 3billion.China’s auto exports have grown rapidly in percentage terms recently, primarily because they were starting from a low base.But still, indications point toward China becoming a top automobile exporter in the coming years, particularly as the potential for oversupply becomes ever more likely in the domestic market.Volkswagen for example, has announced that it plans to export its China-made vehicle to 84 countries by 2009.Othercar manufacturers will certainly follow suit.A potential bubble looms on the horizon.Analysts estimate nationwide automobile production capacity to be around 5.5 million vehicles per year with a likely expansion to more than ten million vehicles in the coming years, far exceeding market demand.If such a scenario plays out, the result will be China-based automobile manufacturers pursuing an aggreive export strategy.Aside form the obvious economic impact of the automotive industry, the popularization of the automobile is also being felt in Chinese society.Much to the chagrin of Chinese urban planners who had envisioned maive public transportation networks as the principal means of transport for China’s bustling urban metropolises, it seems Chinese people have instead fallen in love with car culture.The number of cars in Shanghai reached the 2020 estimate by the beginning of 2005, and new highways are being saturated with traffic as quickly as they are built.In Beijing, simply getting acro town during rush hour has the potential to be a several-hour ordeal.For better or worse, car ownership is fast becoming synonymous with succe in China and the automobile is here to stay.

(Global Auto Sources .February 15,2007)

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Chery Automobiles: China\'s Auto War Begins China is laying plans at this very moment to begin shipment of paenger vehicles to the North American market by mid 2007.Chinese automobile manufacturer, Chery, yes read that again...the company sounds strangely like Chevy, is looking at bringing not just one, but a whole fleet of low cost production vehicles to our shores.Proposed prices will astound you and could potentially bring the U.S.auto market to its knees.Don’t think for even one moment that Japanese and Korean automakers will be immune from this flood of low cost cars.Chery vehicles have been designed – some say stolen – from current Asian models and will compete directly against the likes of Toyota, Honda, Nian, and Hyundai.China’s long awaited war with the US – at one time expected to begin with a Red Army attack on Taiwan -- may be fought on an economic front instead.Chery, a state-owned car producer formed in China’s eastern Anhui Province, is currently building a number of cars in China including the QQ – a compact car strangely similar to the Daewoo Spark [GM’ Korean division], as well as several sedans and a compact SUV.Indeed, recent charges made by Toyota, GM, and Honda have all alleged that Chery mimicked or outright stole designs from at least one of each automaker’s vehicles including the Honda CR-V.For the record, the Toyota case was rejected, Honda is still attempting to work out a solution with their case, and GM recently dropped its suit after the Chinese automaker agreed not to sell their cars in the US under the Chery name which GM has stated is too close to the Chevy name.Chinese courts have also ruled that the Daewoo Spark design was not registered in China, so GM dropped its suit.At present, the Chery vehicle line up includes the tiny QQ; a compact SUV built jointly with Mitsubishi called the Tiggo; and three sedans: the Oriental Son, the Flagcloud, and the Windcloud.Recently, Chery unveiled a newly designed croover vehicle along the lines of the Chrysler Pacifica.With an introductory MSRP of under $20,000 the Chery croover will seat up to seven paengers and come equipped with both four and six cylinder engines.As you might gue the Chery croover, if equipped similarly to the Pacifica, could be priced some ten thousand dollars le than the Chrysler model.Current prices on the other models have not yet been set, but published reports this past summer indicated that a basic Chery could retail for as low as $6995 in the US, which would be some three thousand dollars le than the next lowest priced car, the Chevy Aveo [from GM’s Daewoo unit, naturally].Of course, this particular pricing strategy has raised all sorts of alarms within the automobile industry, chiefly how to counter a flood of low cost cars invading the U.S.market.As some have pointed out, much like Hyundai’s introduction to the North America market during the 1980s, the Chinese cars are expected to initially have only a limited appeal primarily due to expected low quality levels.Still, it only took Hyundai le than one decade to begin to produce cars which consistently matched the quality levels of many American and Asian models.So, it could be just a matter of a few years before Chinese cars receive the positive pre now given to many other Asian automakers,

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resulting in a sharp surge in sales.While the Chery dealer network within the US has yet to be established, it is under development; a limited version of the dealer network is expected to be in place by Summer 2007 when the first Chinese vehicles arrive.A rapid expansion of this same network acro the US and Canada has been planned over the ensuing years and although the Chery name will not be used in the US, you can expect that whatever name is selected these cars will impact the way many Americans buy their cars from that point forward.Oh, by the way, two other Chinese automakers -- Shuanghuan Automobile Manufacturing, LTD and Geely Automotive -- are also expected to export cars to the North American market soon after Chery makes its debut.While it is too early to say, the opening of the lucrative North American automobile market to cheap Chinese vehicles could poibly shake the American economy in ways never anticipated.I, for one, shudder to think just how all of this might unfold.

(Ezine Articles.Matthew Keegan)

第16篇：会发言稿

各位领导、各位年度标兵、同事们：

你们好！

很高兴和大家团聚在一起，参加公司的团拜会。首先我向获得2011年年度标兵的18位同志表示热烈的祝贺！

非标事业部是我公司人数最多的部门，一直以来都是公司关注最和贡献的部门。

2011年，我事业部任务重、时间紧、困难多，但是我们的员工没有退缩，我们的管理人员没有胆怯。在公司领导的指导关怀下、在各部门的大力支持下，用我们坚强的毅力和苦严实快的工作作风、紧密2011年。

在这里，我要向那些不怕苦、不服输、敢于奋斗的全体同仁致以崇高的敬意！对他们一年来的艰苦努力和辛勤劳动表示衷心地感谢！对给予我们大力支持的各部门表示诚挚地感谢！

2012年，是我们又一个新的征程，是进一步提升产品品质之年，是精益生产的推进之年，也是加强学习和努力创新之年。我们全体员工要充满激情和信心，做好自己的工作、学习更多的知识、团结更多的同事，挑战自身工作的细节问题，打造更高品质的产品，为实现公 公司领导和各部门的大力支持，我们的目标一定会实现。

最后借此机会给大家拜个早年，祝各位领导、同事新春快乐！全家幸福安康！

祝愿我们鲲鹏在新的一年里飞的更高更远！谢谢大家！

第17篇：会发言稿

2011年重庆市XXXX担保有限公司年会发言稿

担保公司未来发展规划阐释

——XXXX

尊敬的董事长，亲爱的同事们，大家好！

我们的部门负责人将会在稍后对公司一年以来的各项工作进行完整细致的总结，不作赘述。我想利用年会这个具有仪式感时刻，向各位阐述以公司董事长为代表的管理当局对公司未来发展的规划方案，以及我本人对规划的一些管见。

担保公司是一个新兴事物，在我们国家1993年才有第一家国资担保公司，1998-2008年间担保公司数量得到发展，2008年后担保公司才如雨后春笋，遍地花开。理论上，担保业务的风险发生概率决定了担保公司的杠杆效率，称为放大效应。杠杆效率结合担保公司的资本金规模决定了担保公司业务规模。在欧美和日本，杠杆比率可以达到20-30倍，甚至60倍。在我们国家，规定为10倍，在重庆，规定为5倍，在债权人，可能为3倍。以资本金1亿元的担保公司为例，可担保3亿元，实现担保年收入900万元，纯收益仅仅500万元左右。而同样的资本金，按社会平均收益率10%计算，可获得年纯收益1000万元（高息放贷不合法，不作为社会资本的主要运用形式，不探讨）。

逐利，是资本的内在要求。很难想象高风险得不到高补偿的后果。国有担保公司也许因为带着支持各个部门经济发展的历史任务，他们的资本不在乎逐利，那是国家机器为发展经济而采用的市场化手段，其结果是资本失利而公共获利，讲究一个“公”字，是平衡的。无论国有担保公司的资本如何运用，其背后都是坚强的国家信用。民营担保公司则不可能被赋予这样的历史任务，无论政策如何引导，规范，都无法改变资本的私有性，也就无法说服资本放弃逐利的愿望。我们可以得到这样一个结论：担保公司资本的运用不合法，会获得巨大的利益，而存在巨大的法律风险；反之，担保公司资本运用合法合规，会丧失巨大的利益，而风险却得不到补偿；是不平衡的。

也许让私人资本进入担保行业在过去是一个错误。民营担保公司已经遍地开花，承揽的担保业务已经渗透各行各业，债权、债务、担保关系已经极其复杂。不管谁发生了代偿，有无能力代偿，最终都将反映成国家经济的损失。国家会视而不见吗？当然不会！错误终将得到纠正。

2010年传言的资本金托管制度一度在业内引起轩然大波，不少担保公司表示如若执行，将“激流勇退”，然而，2011年6月21号，成都市人民政府办公厅仍然引发了《成都市融资性担保公司监督管理暂行办法》，该《办法》第十三条明确规定了资本金的托管制度，后因该制度引起强烈反响而未被严格执行。目前，成都市的担保公司通常执行的资本金使用情况是127分配，即资本金托管的情况下，10%可以用于支付担保公司的正常费用，20%可用于委托贷款，70%可以用于购买低风险金融产品。显然，这样的使用是没有法规依据的，只是资本金严格托管前的权益之计。2011年，传言将试点由保险公司的保险基金进入担保行业，从事担保业务。这些信息都不是空穴来风，不断的拉扯着我们的最高神经。我们必须赶在暴风雨来临的前夜找到出路，找到平衡，走出迷局。尊敬的董事长，亲爱的同事们，我们首先需要达成共识，在共识的基础上，我们才能上下一心，表里如一，手牵手，披荆斩棘，开创一条通往成功的康庄大道。

公司成立至今已两年有余。我们扳指细数，大约有三件事可圈可点，弥足珍贵。其一，董事长获得了股东会信任，实现了决策权的集中，决策的权威性得到了保证，成功实现了所有权与经营权的分离。其二，董事长保持了积极探索，百折不挠，矢志不渝的精神。其三，团队成员老不骄，新不躁，互助友爱，谦恭礼让。决策权的集中可以保证决策的有效执行，虽然此前或者今后都可能出现错误的决策，并且这个错误的决策被坚决的执行了。但是，这远远要比一个决策始终不能得到执行要好得多。虽然百折不挠要付出代价，有时代价还可能

比较沉重，但远远比一折就挠要好得多，因为一折就挠会让我们陷入邯郸学步的窘境。在渝联的团队中，从基层到高层同时存在着老员工和新员工，老员工不骄横，他们甘当铺路石，让后者具备得以开拓的基础，贡献是巨大的。新员工不浮躁，他们内心充满尊敬和钦佩，互助友爱，谦恭礼让，这是一个不错的团队。这三件事，正是我们走出新路的必要条件，也是最重要的基础条件。

探索的路是漫长而艰辛的，人们习惯了为别人的成功喝彩，对别人的失败批判，而将自身置于事外。对于身体力行的创业者来说，他们不需要这样的喝彩，也不需要这样的批判，他们需要的是实实在在的支持。鼓励是支持，而不是喝彩；批评也是支持，而不是批判。

两年来，公司在主营业务意外，在房地产、建材贸易、建材加工等领域都有尝试，有的正在运营，有的正在改组。我非常高兴的告诉大家，在这些尝试中，我们终于创造出一个已经在理论上得到证明的发展模式，我们现在要做的，就是在实践中去证明它。

担保公司全面参与供应链金融就是担保公司未来的发展之路。今天的会议发言中，不必去讲供应链金融的技术方案，只谈一谈供应链金融概念和要素等感性层面的认识，为与会各位基于担保公司未来发展之路的思考提供空间。

我们知道，我们坐的汽车，住的房子，穿的衣服等等，都是从自然资源的采掘开始，经过一系列的制造加工才具备了特定功能为我们所用，在这一系列的制造加工过程中，物质的形态不断发生着变化，而其价值不断得到附加并实现了价值的流转。在这一系列的制造加工过程中，参与其中的主体都因为价值的附加而获利，从自然资源的开采到生产生活中的具体应用，就形成了复杂的供应链。我们可以参与其中的一段供应链，而不是其中的一环，如此我们便可以尽量的化解购买者威胁和供应者威胁。我们将通过投资手段获得这一链条，通过融资手段壮大这一链条。在投资活动中，我们可以选择对一些已经存在的组织进行投资，也可以独资设立新的组织。在融资活动中，我们可以选择金融机构，也可以选择战略投资、财务投资。只要我们能确定在链条以外，链条的上端有足够的供应能力，链条的下端有足够的支付能力，那么，在我们的供应链内部就构成了自偿（即自己向自己支付），基于自偿性的存在，供应链所具备的融资能力将无可限量。供应链的顺利运行，使得处于不同环节的少数股东顺利的分配了所处环节的收益，而作为多数股东，我们将从链条的外部获得链条内所有环节的收益。目前，我们选定的供应链是建筑钢材供应链，始端是钢厂，末端是工地。当供应链构建完成之时，供应链的客户将是财政预算内支出的建设项目。

未来担保公司的发展有两项主要内容。第一，辅助构建建筑材料行业建筑主材（钢筋、混凝土、新型绿色、低碳建筑材料）完整产业链。第二，成为专业性建筑材料行业担保公司。而供应链担保融资服务和融资咨询服务是担保公司的主打产品。

我们大概需要两年时间逐步调整，实现这一目标，完成这两个阶段的发展。我想我已经把担保公司未来的发展思路讲清楚了，今天是个特殊的日子，是公司两周年的年会，我们所谈到的规划将会对担保公司未来的发展产生极其深远的影响。

同事们，几年的发展让大家经历了所有的彷徨和迷茫，现在前面就是商业金融王国的彼岸，去那里成就你们的职业梦想吧，让我们站在彼岸向今天微笑！永远微笑！

谢谢大家！

第18篇：会发言稿

尊敬的集团公司领导、兄弟公司的各位同仁：

大家好！ 兔去龙来辞旧岁，同舟共济迎新春。感谢集团公司为我们创造今天这个平台，让我们相聚一堂，一起送走硕果累累的2011，共同迎来充满希望的2012。在此，我谨代表二公司全体干部职工，向集团公司领导及兄弟公司的各位同仁，致以诚挚的节日问候和新春的祝福！

刚才听了孙总的讲话，深受鼓舞！孙总代表集团公司与我们共同回顾了一起走过的2011年，又带领我们共同展望了令人期待的2012年。一年来，我们时时刻刻感受到了集团公司对二公司无微不至的关怀和鼓励；我们也真真切切地体验到了兄弟公司对二公司肝胆相照的支持和帮助；我们更真真实实地感受到并受益于集团公司一年来所取得的喜人业绩。

过去的2011年是不平凡的一年，可以说是困难重重，有外部市场的激烈竞争，有内部管理的亟待规范。在集团公司的带领下，各公司广大干部职工共同努力，使集团公司各项工作都有了突破性进展，开创了集团公司经营管理的新局面，广大职工的责任感、使命感进一步得到激发，士气更加旺盛，斗志更加昂扬。一年来，集团公司紧抓机遇，根据企业发展实际与环境变化确立了科学合理的企业经营目标；深入推进标准化管理，一系列工作制度的完善和管理办法的出台，使公司的管理工作向着科化学规范化标准化的方向又迈 1

进了一大步；工程关键环节管理得到进一步加强，施工生产呈现出喜人的态势；企业形象得到提升，辽宁路桥的品牌得到更广泛的传播。

即将到来的2012年是“十二五”的第二年，国家经济工作会议明确提出了“稳中求进”的国家经济工作基调，中央将继续支持国家重大基础设施在建和续建项目。我们将又一次迎来各地继续加大基础设施建设投入的机遇，也面临着国内经济环境以及各种建设新标准的考验。困难与机遇并存，压力和挑战同在。我们不会因困惑昨天的得失而浪费今天的精力，从而揉碎了明天的梦想。我们二公司将在集团公司的正确领导下，将困难化为机遇，把压力转化为动力，继续走经营开发工作为龙头的工作方针，进一步实现站稳省内市场的同时，扩大省外市场的开发力度和投入这一工作目标，继续强化工程成本管理这一工作主线来作为企业生存的基本保障。

新的一年开启新的历程，托举新的希望，承载新的梦想。展望2012年，二公司全体职工充满信心，我们将在集团公司的带领下，齐心协力，团结奋战，实实在在做人，脚踏实地做事。我们为集团公司再创新的辉煌而做出我们最大的努力！我们有理由相信，辽宁路桥的明天一定会更加灿烂，更加美好！！

最后，再次祝大家新年快乐！身体健康！合家幸福！谢谢!

第19篇：集团先进个人发言稿

尊敬的各位领导、各位同事：

下午好！

我是XX公司一名普通员工，今天作为公司先进个人代表，在这里发言，我倍感自豪和荣幸，此时此刻，我最想说的话：感谢公司的培养，感谢领导的支持，感谢同事们的帮助！ 在工作中所取得的成绩是领导以身作责，正确领导的结果，是同事们相互帮助的结果，成绩和荣誉应属于为公司做出贡献的每一个团队和每一位员工。借此机会请允许我向一直以来帮助支持我们工作的各位同事表示感谢！向关心培养我们的各位领导表示由衷的敬意！

我们每天都在做着自己的本职工作，被评选为公司先进个人，是领导对我们工作的一种支持与鼓励，在平时的工作中，其实身边还有很多人尽心尽力、认认真真的做自己的工作，这些人都是我学习的榜样。

2000年我从学校毕业后就来到了xx集团，这是我人生中一个重要的转折点，也是一个新的起点。不知不觉间，我进入迎驾已经有13年了。13年，我亲眼见证了迎驾由小而大、由弱变强、由一个县级小酒厂到全国酿酒行业10强全过程。13年，我也从当年的年轻气盛到了如今的成熟稳重、成长的历程中充满了屡遭挫折的痛楚，不知所措的迷茫，不眠不休的焦虑。是领导关切的话语给了我力量，是同事们的微笑给了我鼓励，是XX一年一步的大跨越给了我动力，是亲人的信任给了我信心，让我勇敢的去战胜一切困难，去体验服务社会的真谛，尝到不断超越的喜悦……经此种种，不知不觉间，自己早已对XX产生了特殊的情感。

因为这份情感，我时刻鞭策自己加强学习。抓住集团举办的各种业务培训，公司组织的借鉴学习，处室开展的会议交流等一切提升自

身能力的机会，不断汲取知识，积蓄能量，提高履职质量。因为我总是担心自己跟不上行业改革发展的快速步伐，被时代淘汰。

因为这份情感，我时刻鞭策自己尽心尽责。为推进内部监督管理，我坚持和同事们一起琢磨，一起探索，为每一个流程精心思索，为每一个环节反复推敲，为每一张表格再三修改，创造性的制作了内部管理监督表格，理清了内管工作，受到集团一致认可。

我始终认为，科学发展，思想先行。基层干部必须要保持理念与集团公司的高度统一，不断强化执行力，做到令行禁止。

我更认为，实践出真知，只有经历过枯燥的不断重复，反复操练，才能真正地掌握各项工作技能，提升工作水平，做到干一行，爱一行，专一行，才能更好地服务客户，服务社会。

谢谢！

第20篇：集团优秀员工发言稿

2013年度集团优秀员工发言稿

尊敬的各位领导，各位来宾：

大家好！

我是**集团福建天域高科技有限公司电子事业二部Tp品质部的一名普通员工，能成为2012年集团优秀员工之一，我感到无比荣幸。荣誉虽然给的是我个人，但我更觉得我只是集团公司众多没有和我一起获此荣誉称号的一名代表，今天很高兴能站在这里，代表优秀员工发言。我心里不但喜悦、感动，同时也感到无比的光荣和自豪，感谢集团领导对我的栽培和指导，同时也感谢**集团所有同事们对我工作上的支持和配合！谢谢你们！

我叫曾芳，自2011年9月份入职，入职岗位IpQC/OQC，主要负责对于产品的制程和监控事项，从刚开始懵懵懂懂的我，经过不断的求知和努力，在领导悉心的教导和同事的帮助下，对于工作所掌握的内容已经充分的了解和应对， IpQC在职期间3个月，由于表现突出，连续被公司评为部门优秀员工，看到自己的成绩和努力得到了领导的鼓励和认可，更加激发了我对工作的热情和信心，为了使自己得到全面的发展，经领导批准，随后申请加入了IQC（来料检验控制），（本文出自范.文先生网 www.daodoc.com）入职后短短时间内就掌握了各种物料的检验方法及要点控制，对于这份工作我是喜爱的，更是充满信心的，IQC这个岗位比较特殊，经常加班加点，遇到特急物料时，常深夜赶来检验物料，以备第二天生产所需，在特别忙碌时，甚至牺牲吃饭的时间，但是所有的辛苦在我看来，只是在锻炼和提升自己，我相信经过磨练之后的我，能力一定会大大提升，日常生活中，对于新来的同事我很积极带领和帮助，把自己的知识全权相授，因为我也是从新员工做起，乐于助人不仅丰富别人，更能高尚自己……随着技能和知识的丰富，IQC日常工作我有了更深入的了解，在领导的肯定下，从而开始担任IQC负责人，直到今天，我完全可以充满信心的说，我可以胜任品质部IQC、IpQC、OQC各个岗位，我知道，这一切的辛苦和努力，我已经给自己交了一份满意的答卷。

2012年11月经理将品质部实验室交给我管理，这项任务更是充满了技术含量和挑战，工作主要负责产品可靠性试验及新材料认定跟进，工作期间，各种实验有条不紊的展开，我完成了恒温恒湿试验127件、高低温冲击试验10件、小球跌落试验5件； 新材料认定136项，这些实验都是为提高产品品质及减少客户投诉所提供有力的保障；2012年6月-2012年12月间，个人出勤连续半年满勤，出勤率100%；Tp品质部评选优秀员工时，得到最高78.8%支持率……荣誉的获得不是终点而是起点，成绩不是一朝一夕的，在原有的动力上我会更加的拼搏努力，经过这1年多的实践工作，在我的心里，“敬业，进取，创造”已经成为信念，“奉献，务实，完美”已经是我的目标，“尽责，努力，上进”更应该是我们的每一件工作当中应具备的素质。

过去的一年，是我们**集团不断发展壮大的一年，也是公司各项事业蒸蒸日上、兴旺发达的一年，在这一年里，公司领导忘我的工作热情和对员工无微不至的关心是我们集团兴旺发达的根本所在，正因为有了这个根本，我们全体员工才把**当作自己的家，才把**的工作当做自己的事业来干，才有了今天同心同德，同甘共苦、同创大业的大好局面，我为在这样的集体里工作而感到骄傲和自豪。

我被评为2012年度的优秀员工，这既是公司对我个人工作能力的认可和肯定，也是对我做好今后工作的一种鼓励，虽然这一年里我没有什么可炫耀的成绩，但在自己的工作岗位上始终兢兢业业，认真对待每一件事，在岗位上尽着自己的一份力。在工作过程中，让我接触到了许多不同的人和事，不但丰富了我的工作经验，也增强了我的办事能力，让我在工作中得以迅速成长，更加充满了干劲和活力。在**我感受到企业员工的凝聚力，就是因为有了这样的凝聚力，才能让我们的产品质量得到更一步的提高和完善，在高新技术触摸屏行业，建立良好的信誉和口碑，真正做到品质全员参与，人人有责，当选为优秀员工，仅仅是进步的起点，也将是我今后工作的鞭策和动力，它将推动我更加努力地完成公司的各项指标，今后的我更应该严格要求自己，把自己的工作做得更好，维护好优秀员工的形象，努力工作，不断学习和提升自己的工作技能，给公司员工做到良好的表率。

成绩只能代表过去，新的一年我们更加任重道远，要想赶上经济大发展的潮流，在金融危机的逆势中，迎头博击，我们就要赶上集团发展的理念和要求，就要紧密地团结在公司领导层的周围，想**之所想，急**之所急，踏踏实实，勤勤恳恳的干好本职工作， 用实际行动为**的事业做大做强，贡献出自己的一份绵薄之力。

《集团战略专题会发言稿.doc》

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