hrbp岗位职责与认识
推荐第1篇：HRBP学习心得
HRBP学习心得
2018年1月13日公司举办“HRBP模式的构建与运作”培训班，XXX老师带领我们一起了解了在新形势下HRBP解决方案，分享了HRBP模式建设及运作过程中常见的问题及解决方法，学习过程中HR同事们和老师积极互动，共同探讨在目前的形式下推行HRBP模式的可行性及需要面对的问题。XXX老师的课程丰富而详实，参加培训的同事们都听得津津有味，时而锁眉思索，时而奋笔疾书，相信大家经过一天的培训过后都收益匪浅。下面就我个人参加培训所学及课后通过阅读书籍的一些思索和感悟进行总结：
一、HRBP模式是新形势下转型发展的必由之路 大浪淘沙方显英雄本色，暴雨冲洗更见青松巍峨。摆在眼前的形势已经迫在眉睫，汽车市场本就残酷，加上互联网+的大时代背景下各方势力纷纷投进造车热潮中，留给XXX已经没有了喘息的时间和机会，如果不再乘势而上，那么下一个淘汰的就是我们，现实就是这么残酷。
HRBP模式为XXX业务发展战略与人力资源战略的结合提供了一种解决方案，在任何时候，人才都是最重要的资源，只有把人力资源的工作做好以后才能更好的支持业务的发展。为xxx描绘了美好的未来蓝图，对于xxx来说，未来是什么？未来就是打造成为集团经济型乘用车和新能源城市物流车的南方基地，是五年内实现“百万千亿”战略目标。那么凭借什么去“创未来”呢？我认为凭的是过硬的产品、是贴心的服务、是强大的业务链体系，但是归根到底凭借的是核心人才。如何通过人力资源管理为公司战略发展提供人才支撑，如何建立起公司的核心价值观打造驱动发展的强劲内核，这些都是我们人力资源工作者应该思考和探索的问题。
我认为通过HRBP模式的构建和推行，能够有效解决人力资源管理与业务发展脱节的现实问题，能够为业务发展注入新的活力激发组织和个人的干事创业热情。
二、对于HRBP在XXX实践的一些个人思考
1．转变思维，认清公司经营形势。XXX于2013年重组进入XXX集团，在XXX集团的大力支持下，XX新基地顺利投产，MXXX等新车型相继上市，XX品牌成为XX集团自主品牌双品牌战略的重要支柱。但是，在日益激励的市场竞争面前，XX的发展离省市政府及XX集团的期望差距还很大。虽然集团为XX的发展倾注了大量心血，但是XX经营情况并未达到预期，销量规模始终徘徊在10万余辆，并且连续亏损，市场占有率、产能利用率及劳产率严重偏低。2108年，在集团公司的牵头下，XXX进行业务整合，成立了“XXX”，承接集团经济型乘用车和新能源城市物流车业务。但是我们面临的形势依然严峻：产品力弱——缺乏月销过万的明星产品，产品边际贡献极差，产品质量控制和提升成效较差；品牌力弱——品牌始终停留在廉价的微型车层面，品牌溢价能力差；体系力弱——无论是从销售渠道还是从供货渠道都难以支撑公司实现跨越式的发展。
认清经营形式，归根结底是为了要实现思维的转变，严峻的经营形式逼着我们必须做出转型调整，墨守成规只能等死，转型发展才有出路。
2．转变角色，钻研业务知识。成为一名合格的HRBP首先要懂B，作为业务部门的BP一定要对业务有深刻的了解和认识，如果对业务不了解，何谈支撑业务和发展。我认为可以通过以下两个策略去了解业务：首先，成为业务部门负责人的助理，协助其收集整理日常业务决策所需数据材料，这是先对业务部门有一个总体的了解。其次，成为负责某项具体业务的主管，承接该项业务所有考核指标，并接受考核，亲身参与到业务流程当中去，成为一个完整的业务人，这是要求HR人员实现角色的转变，学会从业务的角度出发去思考和分析问题。
3.主动学习，实现自我突破。作为一个刚转入人力资源系统的新人HR，我觉得自身的HR知识相当匮乏，要想成为一个专业的高效能的HRBP，HR的专业知识必须要到过硬。人力资源的六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理，各大模块的工作各有侧重又相互关联。现阶段我需要做的工作就是像一块干海绵一样尽情地吸收水分，补充HR的专业知识，尽快充实和提高自己。 我对HR知识的学习规划具体是这样的：首先，学习和掌握相关的法务常识，人力资源部作为服务公司业务发展和员工关系管理的窗口部门，承担了组织和员工之间润滑剂的作用，既要懂人情还要通法理，掌握相关的业务知识能够更好地平衡组织与员工的关系，在法理和人情的界限内尽可能的为员工和企业争取利益。其次，系统学习人力资源管理的六大模块业务知识，以此为框架，搭建知识体系，全面了解人力资源各大业务板块之间的关联和区别，以及人力资源管理基本的业务流程。这块基本属于空白的知识区域，所以在日常工作中我会尽可能多的向周围同事请教，在工作之余也会利用网络资源学习整理相关的业务知识。最后，着重学习绩效管理和薪酬福利管理的专业知识，立足自身工作，从实际出发，更深入的学习和了解绩效管理和薪酬福利管理的专业知识，运用案例分析和标杆对比的方法和工具，结合公司业务发展的实际情况及人力资源的战略调整，做到“学中干，干中学”，真正成为一个“有高度、有深度更有温度”的HR人员。
XXX 2018年1月19日
推荐第2篇：HRBP竞聘报告
HRBP竞 聘 报 告
各位领导、各位专家：
大家好。首先作一个自我介绍，我是王全，我竞聘的岗位HRBP(营销)。HRBP是连接业务部门和人力资源的纽带，是业务部门的战略合作伙伴，传承公司战略与核心价值观，推进人力资源战略在业务部门的落地，深入挖掘业务部门发在人力资源管理问题，并沟通协调相关的专家进行解决；制定专业化面试方案；制定对业务人员的培养；做好员工沟通及时解决员工问题，是一个综合与全面的岗位。
本人在应聘这个岗位的一些优势：
一、有人力资源全面管理的经验。
本人从2008年3月起一直从事人力资源工作，已经有8年多的时间，其中2008年3月在一家大型集团性公司从事人力资源管理工作，从基层单模块招聘入手，到人力资源全模块管理。负责集团人力资源制度起草及日常监督执行；负责集团薪酬体系制定，并通过协调财务完成员工薪酬合理性避税；负责集团及地产公司员工保险申报，社保年检、社保核稽等工作；负责集团及地产公司员工绩效考核指标审核制定；负责集团员工福利制定及发放；负责集团及地产公司员工培训管理工作；负责集团招聘工作；在职期间组建房地产项目团队（从10多人到100多人，保障房地产项目顺利开展）；组建金融分公司；组织校园招聘，搭建典当营销团队；负责员工日常沟通，及时解决员工工作中的问题等。在工作中一直工作积极主动，在职期间多次获得优秀员工，同时注重人力资源专业能力提升，通过自学、参加各种培训课程不断提升个人人力资源各方面技能，其中包括：人力资源证书考取，招聘、培训技巧培训等。
二、担任过公司招聘经理，有一定的招聘能力。
2014年10月加入公司，做招聘经理1年，做猎头顾问1年，做招聘经理主要负责公司校招、社招员工的配置完成；员工沟通：转正、离职；草拟业务人员专业化面试方案。在担任招聘经理职位2015年底考核时，经过本人及阿米巴共同努力，全年编内外部引进人员81人（其中实习、见习生16人，共留用47人，其中销售20人，服务14人，职能及专业技术人才13人），内部调岗7人，年度招聘配置完成率96 %,其中关键人才26人, 完成率93% ；2015本年度应转正员工共计38人，按期转正32人，转正率为84%。2015年中期优秀员工，2015年底个人年终考核优秀。
2016在猎头部主要在地产组，负责地产高端职位的猎取。同时承接公司校招中除面试中的其他环节，通过努力校招共计通知学生147人，其中初试学生共计105人，其中硕士：12人，本科89人，大专3人；硕士占10%，本科86%，大专3%。98
5、211院校留学生共计3人，本科一批20人，本科二批70人，其他12人；98
5、211留学3%，本科一批19%，本科二批67%，其他11%；基本完成校招方案。
三、一年的猎头顾问经历，对公司业务有更深入了解。
经历了一年在业务部门的锻炼，在考虑人力资源的问题时，能够同时从业务人员的角度出发，同时经历了一年的业务锻炼，对公司的业务产品有了更深入的了解，对与做好HRBP工作更有信心。
如果我能过竞聘成功HRBP（营销）这个岗位，将会从以下几个方面开展工作：
一、制定营销人员招聘配置计划、组织实施，制定营销人员专业化面试方案。目前对于营销人员的招聘录用，招聘部门及用人部门凭借个人经验，缺少科学的测评及面试方案，通过公司近2年的招聘工作，在保证销售人员的及时补充的同时，对公司营销人员胜任力做深入研究结合北森测评结果，制定营销人员专业化面试方案。
二、对营销人员现状进行调研，制定人员培训方案。
对营销人员现状进行调研，根据调研结果，进行分析，确定培训方向，从而制定人员的培训方案，按计划执行培训方案，重点是对培训后的结果应用进行跟踪与评估，使培训真正落到实施，对营销人员有所帮助。
三、对营销所有人员开展深入沟通，实现战略合作伙伴关系。
对新入职员工、老员工、管理层等进行深入沟通，传承公司公司战略及核心价值观，推进人才战略、文化和政策的落地；不断挖掘人力资源管理问题，反馈到COE,并协助一起制定解决方案；定期与员工进行沟通，及时获取员工需求，进行最大化满足，提升员工满意度，减少人员流失。
最后，我相信，凭着我的爱岗敬业、脚踏实地的精神，我对工作的热情，累积的人力资源经验及业务经验，我一定能把HRBP的工作做好，希望上级能够给予我支持和帮助。
王全
二〇一六年十二月三十日
推荐第3篇：人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP
人力资源业务伙伴职责与管理办法
1.目的
为加强部门沟通，配合各职能部门做好内部人员管理与人才培养，特制订本办法。 2.定义
人力资源业务伙伴，即HUMAN RESOURCE BUSINESS PARTNER，以下简称HRBP，指由集团人资部对接各个职能部门、总包公司、直营公司等组织的人力资源管理者，协助各组织负责人做好员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。 3.范围
HRBP的工作范围为：集团各职能部门、总承包公司、直营公司、直属项目部；未设立专职人资人员的集团管理型下属公司。 4.工作职责
HRBP主要职责是负责在各组织推行落实集团人力资源管理体系和制度规范，协助各组织完善人力资源管理工作，帮助、培养和提升各级管理者的管理能力。HRBP是人力资源部与各组织之间的沟通桥梁，帮助各组织制订员工工作目标和计划，为员工职业发展提供建议。
4.1从人力资源管理视角出发，协助各组织做好人资管理工作，包括员工工作职责设定、工作流程梳理、工作绩效反馈、招聘与离职手续办理等。
4.2与各组织负责人、人资部合作，提出员工培养建议，如学历教育、职称申报等。4.3结合各组织发展需求，协助制订员工业务培训计划，与职工学校合作，组织员工培训。
4.4协助各组织做好组织结构、岗位结构、工作职责、各岗位说明书的更新与修订。4.5协助各组织负责人提升领导力，协助各组织建设员工发展通道。 5.工作形式
5.1由集团人资部根据综合评估并征求各组织意见后，确定各组织对应的HRBP，原则上担任HRBP的必须是主管级及以上人员。5.2每位HRBP可同时对接不超过三个组织。
5.3 HRBP为人资部员工，协助各组织开展业务伙伴工作是其所有工作职责中的一项。除接受对应业务组织负责人提出的协助解决与人资相关的工作安排外，不参与该组织除人资以外的其他工作。
5.4 HRBP可列席对应组织的部门例会、专题会。
5.5定期向对应组织负责人通报收集到的员工培训需求及发展愿望。5.6协助对应组织负责人做好员工劳动关系调整工作。
5.7涉及对应组织人资管理的各项专业工作由HRBP在人力资源部内部协调完成，不得额外增加各组织及员工的工作流程。6.附则
6.1本办法为正式稿，自颁布之日起正式实施。6.2本办法最终解释权归人力资源部所有。
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推荐第4篇：向华为学习HRBP工作方法与实践
课 程 收 益：
帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，为业务的发展做出更大程度的价值贡献，成为业务合作伙伴的思路与方法。具体如下： （1）HRBP的工作理念
人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）HRBP的组织保障
三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心） （3）HRBP的关键技能 -业务能力
理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。 -专业能力
精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。 -管理能力
高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
活动纲要：
第一章节：HRBP的工作理念
1、案例分析
案例一：华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩 案例二：华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩
2、人力资源如何为业务创造价值？ （1）形成outside-in的视角与习惯 （2）深刻理解业务需求
（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
3、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1）人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
4、人力资源的演进
执行者 › 专业人员 › 业务伙伴 （1）从人员行政管理 （2）到人力资源管理 （3）再到战略人力资源管理
5、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜 （1）减少事务性工作 （2）增加策略性工作
（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
6、华为实践：基站HRBP十四条军规
第二章节：HRBP的组织保障
1、HR BP（业务伙伴） （1）组织设置模式 （2）职责
提供业务导向的HR解决方案 推动HR流程循环
2、HR COE（领域专家） （1）组织设置模式 （2）职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
3、HR SSC（人事服务共享中心） （1）组织设置模式 （2）职责
交付行政事务性的HR服务 优化运营
4、华为实践：HRBP的组织设置
第三章节：HRBP的角色职责
1、战略伙伴：Strategic Partner （1）做什么？ （2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。
2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator （1）做什么？ （2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、HR流程运作者：HR Proce Operator （1）做什么？ （2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、关系管理者：Relationship Manager （1）做什么？ （2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、变革推动者：Change Agent （1）做什么？ （2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）
6、核心价值观传承的驱动者：Core Value （1）做什么？ （2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
第四章节：HRBP的工作切入点：理解业务、识别痛点
一、华为实践：人力资源战略思考
二、概述
HRBP要想做出大的价值贡献，前提就要找到合适的价值发力点，即工作切入点。对于比较复杂的业务，单靠个人的一般性理解不够了，需要在合适的管理模型的指导下，系统性理解业务，才能识别出痛点，找到合适的工作切入点，而BLM模型是一个非常合适的参考模型。
二、BLM（Busine Leadership Model）业务领先模型
1、什么是BLM 是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。
2、战略制定 （1）战略意图
企业的发展方向和最终目标 （2）市场洞察
了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。 （3）创新焦点
进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。 （4）业务设计
对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价值增值和风险管理。
3、战略执行 （1）正式组织
为确保组织任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （2）人才
人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。 （3）氛围与文化
组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。
三、华为实践：苏研组织诊断
第五章节：解决痛点：干部管理与培养
1、视频分析：奠基者
2、干部队伍建设存在的问题与面临的挑战 （1）问题
管理者忙于事务性工作，到处救火，虽然很忙，但抓不住工作重点，再加上相应的管理技能掌握不到位，组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等工作开展不理想，组织运作不够高效。
公司虽然花费了很大代价，组织了很多培训，也开展了不少培养活动，但是感觉效果不理想，问题没有从根本上得到解决。 （2）挑战
如何建立管理干部愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责。
如何推动管理干部深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。
如何确保管理干部掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。
3、干部管理
（1）奋斗型干部是管理出来的 （2）干部管理框架
任职标准：管理岗位任职标准 任职管理：选、用、育、留
组织运作：干部管理活动有效运作基础
4、干部培养
（1）基于角色职责，综合多种手段进行培养！ 行为的转变，首先源于意识的转变！
综合工作实践、导师辅导、课堂培训等多种培养手段，帮助管理人才转变意识和提升技能才更有效果！
（2）管理人才培养方案 角色认知课堂培训 角色认知案例研讨
角色认知诊断辅导：转身辅导、诊断辅导、提升辅导 角色认知行动学习第六章节：解决痛点：员工任职管理
1、专业岗位任职管理体系
通过任职管理，牵引和推动技术人才能够专注在技术岗位上持续发展，自己成为自我能力提升责任人，从而有效提升技术人才专业化水平，并且确保技术人才价值的充分发挥。 （1）任职通道 （2）任职资格 （3）人岗匹配
2、专业岗位任职通道
（1）建立既长又宽的技术人才职位发展序列，牵引技术员工愿意在技术岗位上长期持续发展。 （2）案例分析：华为公司技术岗位任职通道
3、专业岗位任职资格管理
（1）建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系，帮助员工准确识别自我当前的技术能力水平，找到差距，不断提升自我。 （2）案例分析：华为公司技术人才任职标准
4、专业岗位人岗匹配
（1）建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿，自己为自己的成长负责，有效提升自己的技术能力。
（2）案例分析：华为公司人岗匹配实践
第七章节：解决痛点：教练式辅导
1、案例分析：如何转变部门总监的意识，有效开展组织能力建设
2、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战 （1）问题
-我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。 -我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
-我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。 （2）挑战
人力资源是否能够辅导业务管理者？ 人力资源该如何辅导业务管理者？
3、教练式辅导的价值
人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。
让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
4、教练式辅导的招式套路：GROW （1）案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。 （2）认识GROW G：制定目标 R：了解现状 O：讨论方案 W：确定意愿
（3）视频分析：辅导PL转变认识，改变做法 （4）教练式辅导本质
教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
第八章节：解决痛点：新上岗干部90天转身辅导
1、案例分析：某公司某地办事处经理转身辅导
2、新上岗干部转身问题
（1）现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。
（2）结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。
（3）案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。
3、新上岗干部转身辅导价值
帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。
4、新上岗干部转身理论 （1）新上岗干部的转身期长度 （2）新上岗干部的转身期特征 （3）新上岗干部的转身期挑战
5、新上岗干部转身辅导
（1）新上岗干部的转身辅导阶段 （2）新上岗干部的转身辅导技能
6、华为实践：杭研小P向前冲
第九章节：解决痛点：诊断与辅导
一、概述
1、演练：帮助团队主管小王识别痛点
2、诊断价值
帮助管理者认识与理解业务的问题与需求，分析根因，制定系统科学的解决方案。
3、诊断框架 （1）诊断维度 （2）诊断问题 （3）诊断辅导
二、诊断框架：团队诊断与辅导
1、组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断
2、团队诊断模型 （1）业务管理
（2）团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设 人员管理：工作管理、成长管理、态度管理 团队能力建设：能力提升、技术积累、技术梯队 团队氛围建设：员工关系、工作气氛、团队文化
3、团队诊断过程 （1）团队现状调查 （2）团队问题分析 （3）管理问题辅导 （4）管理改进辅导
4、团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
三、诊断问题：组织气氛调查
1、华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流 （1）组织气氛调查运作机制 （2）组织气氛改进运作机制 （3）组织气氛建设工作经验
四、诊断辅导：MFP：经理人反馈计划
1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。
2、MFP实施三大步骤 （1）认真的报告解读是起点 （2）富有成效的反馈会议是关键 （3）后续的行动真正体现效果
3、MFP关键特征
（1）聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动，用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。 （2）传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。
（3）加强双向沟通：MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。
推荐第5篇：HRBP成功案例TCL
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的山IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产重组的方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。
“TCL” － Today China Lion － 今日中国雄狮！是董事长兼总裁李东生就回应“TCL”内涵时的脱口而出。从5000元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到20世纪90年代后，连续13年以年均40％的速度增长，到2004年实现营收402.8亿元人民币，成为中国增长最快的工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。
集团与下属 — HR组织体系目前TCL拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其他为工人。人力资源管理人员占全体员工不足1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业/事业部三个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不同。有“矩阵式”，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领导。目前看，这种运作相对具有一定难度。有直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家在遵循集团共同理念和价值观的前提下，按适合自己企业特点的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运作起来却相对简单。这是TCL更多采用的模式。
成功原因一：因人、时、地制宜
虞跃明强调：人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。而抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必存在许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL总部基本不干涉其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是有效的管理方式。
针对TCL的国际化战略，跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来，这是TCL远洋之行的一项战略性人力资源规划工作，也是打开国际门户的重要策略，特别是在TCL集团对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，更应值得大家深思，例如：TCL在越南投资建厂、兼并收购德国施耐德公司、与法国汤姆逊重组合作等全球化的战略布局中，就不能以企业文化为突破口，更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策，这是非常重要。
枕头与跑鞋 — HRBP的角色定位如果一个人在跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时，你递给他一个枕头，他肯定会感谢你。同样，一个人正在睡觉，但他准备起床跑步，那时你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。人力资源也一样，一个好的人力资源管理者不仅要看到企业眼前的发展，跟得上企业发展的节奏，关键还要预见到后面将要发生的事情，并预先做好充分准备，以随时满足企业发展之需。把握住这一点，才能体现出自己的价值，也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对人力资源工作的形象比喻。他还强调，人力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。在TCL的人力资源部流传着这样一句话：“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家的朋友。”他所传达的是TCL人力资源管理的一种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要从以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员工沟通交流的中枢；要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋友的方式交流；还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价值。”
TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外，还具有其自身的特点，TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用。TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上，让大家围绕一个共同的目标和远景去努力，而不是运用权术。TCL的领导者李东生说过：“你直接管理的就是十几个人，如果老想把人管住，你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为，“东方文化氛围里，大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。如果当领导的老是过分依赖管理的权术，可以在某些事情方面、某些项目方面，达到好的效果，但长远来看，会失去团队对你内心的依赖，如果你对管理团队没有“大道”认同的话，你这个企业的凝聚力就不行”，而“企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚力。”
成功原因二：不着痕迹地正好协同
分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。在管理当中，因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：要嘛“是”要嘛“不是”；或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲学，却不认为“真理在两者之一”。反而是“允执其中，奉行中道”。通俗地说就是“真理不在两端，而在二者之中”。处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合理，不走极端。不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。比如，在企业利益和员工利益之间，就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。而是通过“职位”为中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。在同业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。而是通过策略联盟、并购等中介，力求二者之间的和谐统一。人性化管理，现在企业管理的强声呼唤!作为企业管理者，你或许希望员工更敬业、多奉献，上班8小时能干出10小时的活，在节假日也积极来企业加班。然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。当今，在管理者们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的被提及率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇，一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱戴和追随。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业管理对人性化管理的强声呼唤，人性化管理，己逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。马斯洛的需求层次理论曾告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后，才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我实现。而从企业当今员工生存现状看，大多数员工低层次的需求己基本满足，但是，许多员工觉得自己渴望被尊重、人际交往、自我实现的强烈需求却难以得到满足。尤其是许多知识型员工，他们喜欢自己对工作能有更多的主动权，希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的时间考虑个人的发展；希望在工作的同时能补充知识，提高技能，希望有充足的时间休息娱乐，和自己欣赏的人探讨工作和人生；还希望能在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，而不是一天24小时内都被工作所累，时时处在备战状态。我们不是常听到身边有员工抱怨吗：认为自己工作时在受到头儿的监督，被管制得很严，工作环境很压抑，难以忍受等。因此，给员工一个私人空间，去尊重他们，用计划和目标来管理他们，便成了企业员工对管理者的基本要求。而员工们的自我发展和自我实现的欲求只有在得到了重视和满足后，他们才更愿意用心工作，更愿意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“头儿”的指令。一位TCL公司基层管理人员根据实际工作情况告诉我们：“人性化的管理制度，充分体现了企业“以人为本”的管理核心，将尊重员工的地位和权利落到了实处。这种管理模式虽然有严格的制度约束，但突出了符合常理的“情”，使制度充满了人情味，让人容易接受，也容易让合作群体感受到志同道合，从而致力于共同的目标。”有位管理者深有体会地说：人性化的管理不是挂在嘴边漂亮的话语，也不是靠讲什么忠诚度的理论就可以说服人，它需要企业平等真诚地和员工交流，真正让员工感觉到被尊重。企业也只有树立了以人为本的人性化管理理念，才能真正创造出吸引人才、留住人才的环境。
推荐第6篇：华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践
华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践
刘冰 • 2016-07-19 10:27 • 资讯
HRBP华为HR工作
导语
HR三支柱中，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP？
本文是2016年6月7日“G友会·百群联播”精华版
主讲：刘冰
来源：GHR云课堂
刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分享HRBP，先简单自我介绍一下，我2000年毕业，毕业之后进到研发体系，做了8年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3年的HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE做了三年。
我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。
在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人力资源部》，是1996年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。
经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱，什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。
—1—
HRBP的核心是什么？ 1.1 HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。
为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针对痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。
比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗力非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。
问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员工士气改善，也不是什么技术，而是什么呢？要做平台规划。这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。 经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功了，最后虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。
这个案例我们可以看到，我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什么，好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案，那么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。
那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就像这个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方案我不懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂这门技术，虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。
为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。
1.2 HRBP的工作方向就是为业务部门创作价值
虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。
我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么在我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。
首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？
那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我们讲，什么叫做BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，BP做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。
BP它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以它为业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的BP。
其次BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，那么直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 1.3 HRBP与HRCOE及HRSSC之间的内在关系
BP要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一个是HRCOE，一个是HRSSC。
HRCOE我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务共享中心，我们首先说HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。
HRCOE定位是什么？
两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。
那么BP定位是什么？
第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。 所以我们说BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。
1.4 华为的HRBP的六个角色
那么为了把BP做好，那么在华为又给BP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个。
第一个是称之为BP业务战略伙伴；
第二个BP是HR解决方案的集成者；
第三个BP是HR的运作者；
第四个BP是员工关系管理者；
第五个BP是变革的推动者；
第六个BP是核心价值观传承的驱动者。
这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，那么这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。某一个BP能力很强经验很丰富，可以把6个方面的角色同时都做好，可以直接呈现给业务部门，这6个角色，如果说有的BP能力稍微弱一些，工作经验稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。
1.5 HRBP与业务部门和人事部门的归属关系 我们说BP它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司HRBP它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为在这个BP的建设初期，那么HRBP它的这个组织关系，就属于人力资源部，它实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。
现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部，那么这个管理部呢，它实线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设置？有些公司BP一设置的初期就是把BP它的这个职务关系实现归属于业务主管，那么这个有什么问题，就是BP抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色，助理的角色没有体现BP的什么价值。
那么这个就是在BP还没有成熟的这个时候，就把BP实现设置在业务部门也有问题，因为BP刚刚开始实施，大家对BP的定位和职责都不是很清晰，都处于这个探索的阶段，如果把BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可能就会根据自己的这个理解，去要求BP，业务主管不是人力资源专业人士，那么他的分工可能就会背离BP原来的这个HR的方向，就有可能会把BP做成这个秘书或者助理，就不再是原本的BP。
把这个BP实线归属于人力资源，通过这个来确定BP它的工作方向能够在整个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求，但是最终BP做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略的这个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，那么这个时候可以把BP的这个实线的管辖权可以放到业务部门。 为什么BP又可以放到业务部门呢？BP它的工作有可能会在一定的程度上，背离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的部门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样的话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。
—2—
HRBP的挑战是什么？
1.1 HRBP的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务？
到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对BP，什么叫理解业务？说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成功它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。
你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差距就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么样全面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够全面。
我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多，那么在华为推荐用的一种模型是BLM模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华为IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是BP发现这个模型，也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做业务理解的一个参考模型。
BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略，一类是执行。
什么是战略？ 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势，那么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机会点看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。
创新怎么创？
不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求，那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务设计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，比对手做的更好。
举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一般，为什么？就是源自于一个产品的mate7，这个小小的火了一把，卖得不错，为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求，那么这些人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那么第三个希望能够外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面，大屏6寸大电池4000毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设计。 中国智能手机前5强出来了，我们看到了有一些原来的排在前5强之内的，被挤出去了，我们看到前5强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前5强的，华为排到第一，oppoV5上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是执行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一些，做的就不是那么好。
1.2 HRBP的第二大挑战——究竟如何执行落地？
执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他们的能力和他们的意愿。
文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的成功是基于奋斗。
举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说，说伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯网络重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有华为的这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为公司坚守在伊拉克的这个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。
所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员工去为工作积极的进去。 1.3 HRBP的关键人才工作——管理干部
那么BLM模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面，我们就简单看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是来看管理干部，BP人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。
团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。
怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？
那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其实都很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。那么不仅如此还有一个现象，高层干中层的这个事，中层干基层的活，基层的员工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事情我们认为是错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要做的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。
所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。
第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。
第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。
第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。
好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。
那么什么是管理认知标准？
就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个研发的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人，他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。
那么认知标准有什么用？
第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织业绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不够，我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求去考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。
干部培养方面，如何去培养？
我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培养的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知；第二个帮助管理干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。
华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第二个是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色认知诊断辅导。
那么作为BP能做什么，BP能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法，去辅导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续谈，我们后面有这个专门的BP课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为BP怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现BP的价值。
好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP给大家在这整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。
问题1：HRBP和COE如何形成沟通闭环？如果COE团队无法给予在战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到HRBP上，那么HRBP如何平衡？
刘冰：第一个问题，HRBP和COE如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢，我们说BP和COE他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么COE是定义成领域专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领域的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌握，能够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。
去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月，和河南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢，现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这个文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来，前期做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的落地企业文化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完的，他需要能够能够整合我们COE各个领域。
那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。
第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化，那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高效，去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务有什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客户价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。
第二个倡导出来之后，要把文化落入到，各组织各岗位员工，他的工作要求上去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析为了让客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各组织各岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体现出成就客户这样的一个价值诉求。
第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火车头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文化有生命力。
第四个就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。我们说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个方面全做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的BP和COE他们的一个协同。
BP它是直接面对业务的这个需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是我们说BP和COE的一个合作。
问题2：COE团队，如果无法给予支持，那么怎么办？
这个其实对BP的要求非常高，那么首先COE只能说是在各个模块大的这个方向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们BP去做了，BP要求非常高。 在华为要求BP两个来源一个是从COE过来一个是从业务管理者过来，要求BP必须要懂和BP相关的这个关键的COE的领域知识，比如说人才管理，比如说干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是BP要具备的，也就是说BP要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念，可以根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不一定非要依赖于这个HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务的需要去创造方法，解决业务的痛点。
所以说如何平衡？这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求BP从COE来，那么同时要求COE要从BP来，这个两类人可以轮换。那么要求BP从COE中来，要求你至少精通一两个COE领域的这个知识，那么要求COE从BP来，要求COE要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案，提供给HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是BP和COE的一个协同。
好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。
推荐第7篇：人力资源部总结范本HRBP模式
XX公司
人力资源部年中工作总结
本总结将按照人力资源部现有六个工作模块进行总结，其中包括人力资源规划、招聘与配置，培训与开发、绩效管理、员工关系管理以及薪酬福利管理，另附部门工作标准模板。
一、人力资源规划
（一）公司人力资源理念
人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。“以人为本”的管理思想，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。
（二）主要工作开展
1、体系制度建设方面 制定《XX管理办法》 制定《培训讲师管理制度》 制定《X酬与X效管理办法》 完成公司全部岗位分析表梳理
2、事务性工作开展方面 招聘 培训： 薪酬福利：
绩效：
二、招聘与配置
（一）招聘入职情况
1、公司近半年来处理回复约份简历，其中预约面试约次，入职人，学历情况如图；应聘成功率：（每100份简历有人入职）
面试成功入职率： %；（每面试人中有人成功入职） 月平均入职人数：人；
1
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2、岗位入职人员信息表
各岗位人员合理配置，人员素质水平显著提升；
（二）岗位需求分析
1、招聘岗位增加
截止日共有个岗位在招，与年底个招聘岗位相较，增加了个在招岗位；
2、工作地点变化
3、招聘岗位类别情况 类： 类：
类：（相关岗位如下表）
（三）招聘渠道分析
1、招聘渠道
自年以来招聘渠道由原来相对单一到多元化，具体如下： 网络招聘： 微信公众号平台： H5宣传： 招聘会： 校园招聘： 各类软文：。
2、各渠道比较分析： BIAOGE
3、招聘渠道的岗位类别分析：(数据为日) eg1：
eg2:
4、投递简历分析（样本为） 工作经验分析：
2
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从求职者投递简历的工作经验来看，有3~5年工作经验的占比，其次是6~10年的占比年龄分析：
从求职者投递简历的年龄来看，30~35岁26~29岁所占比重分别为%和%。我司在青年人人群中很受欢迎。
学历分析：
从求职者投递简历的学历来看，本科占比%，大专占比%，研究生占比%。 期望薪资分析：
从求职者期望薪资来看，
（四）招聘模块改进方向
三、培训与开发
（一）培训工作开展情况
1、内部培训
3、内部讲师管理
4、企业文化 ；
（二）培训模块改进方向
四、员工关系管理
（一）员工学历结构、职称结构、工龄结构分析
1、截止
2、其中在职男性员工人，在职女性员工人；男女比例为2.1 : 1。
3、20岁≤员工年龄＜30岁 30岁≤员工年龄＜40岁 40岁≤员工年龄
员工年龄＜20岁
（二）员工入、离职情况分析
3
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（三）制度及台账建立情况
1、
3、；
（四）社保公积金情况
（五）员工关系模块工作改进方向
五、薪酬福利管理
（一）完成薪酬调查工作
附图表
（二）薪酬制度制定
附图表
（三）员工福利工作开展情况
（四）社保基数调整工作
六、绩效管理工作
七、六大模块工作总结
4
XX公司
人力资源部将不断加强专业素质，以数据分析思路为人资部的工作提供依据，结合人力资源三支柱模式完善HRBP，以严谨、负责、灵活、专业的态度不断努力。
八、各模块工作表格详 附各类表格添加饼图等
5
推荐第8篇：华为HRBP建设的最佳实践
华为HRBP建设的最佳实践
作者：李春涛
新的任命已经出来。下一站，是巴西。
还没有来得及细想，离别的惆怅已经开始蔓延。在法务部的六年多，从三十几岁步入不惑之年，从满头青丝到华发早生，我有幸见证了公司法务队伍的发展壮大。很多的画面，犹如电影般在脑海一幕幕上演，仿佛就发生在昨日。 画面一：08年初，深圳法务部办公室——留人只能靠涨工资？ 08年初，我成为公司新组建的法务部首位人力资源部长。
上任伊始，多个部门主管纷纷向我求助：近来，部门知识产权人员和涉外业务骨干律师已成为社会上挖猎的主要对象，有多名骨干员工提出离职，业务受到影响。他们脸上和语气里尽是无奈和焦虑。
法务部员工难招难留，07年法律团队离职率高达47%，知识产权连续三年离职率超10%。我早有了解，我问他们： “你们已经采取过哪些措施？”
“把部门的调薪包全部用于这些想离职的人员。” “还有什么好的解决建议吗？” “增加调薪包”、“大幅调薪”。 回答惊人地相似。
为了弄清情况，我分别找部门员工、即将离职和已经离职的人聊天。交流后发现，法务部近40个团队，只有AT几位领导有团队管理经验，其他干部都是从专业骨干跑步上岗，除了加薪，基本不会使用其他激励手段。
进一步分析发现：当时法务部还存在人员分散管理；人员能力单一，实战经验、战斗力不足；员工主动服务意识不强；人员不愿意外派，已经外派的员工看不到回流的希望或回流后的成长机会；具有国际大企业工作背景和全球业务经验的法律和知识产权人才稀缺，外部机会很大，我司法务人员待遇在业界没有竞争力。 针对这些现状，必须有一套综合解决方案。提升干部的人员管理能力就是第一个着力点。
画面二：2008年，深圳大梅沙酒店——业务主管华丽转身，给员工点赞 08年6月的某个周末，会议室灯火通明，窗外海风习习。各区域法务总监和机关法务主管们正在进行新法务部组建以来的第一次干部赋能Quickwin项目——三天三夜的管理研讨与赋能。这既是一次管理基本动作的赋能，更是一次管理思想的启蒙。我担任引导员带领大家从角色认知开始，到团队管理、绩效管理和有效激励，大家踊跃参与，激情碰撞，开始了他们向管理者转身的历程。 08年下半年，我们让AT（AdministrationTeam，华为实体组织行政管理团队，简称AT，主要负责组织内干部的任用推荐和员工评议、激励的相关工作）成员担任干部导师，每人辅导3到4名干部，HR协助分析每位干部的短板，并有跟踪干部改进，快速提升其管理能力。有主管感慨地说：“以前只知道做业务，现在知道要带领团队，必须用心去跟人连接，去真正关心员工的内心需求。”现在有许多干部还时常提起我教给他们的方法：主管与员工沟通时，即使还没想到员工有什么优点，也要先将大拇指竖起，挖掘员工的优点，进而对其适当鼓励。员工看到主管的频繁“点赞”，其激情便得到了焕发。
2010年，我们根据不同层级员工需求，整理形成非物质激励与物质激励相结合的“激励矩阵”，对员工分层分类开展激励组合拳，使干部手中的“好钢”真正用到“刀刃”上，以满足员工多层次需求，焕发员工奋斗激情。 画面三：2012年，深圳法务办公室——打造稳定、有战斗力的法务队伍 2012年一个普通的工作日，我们收到东北欧地区部AT发来的邮件，反馈对该地区部法务主管人岗匹配的行权意见，要求将原“升等”调整为幅度更大的“升级”，甚至愿意占用本地区部的升级比例。
这样的事情已不止发生一次，从2011年开始，各地区部有要求给其法务人员绩效打A的，有主动要求给其法务人员人岗匹配升级的，有主动要求给其法务人员增加奖金的。2013年法务部外派区域的人员中，有40%人员的年度绩效获得A。
这样的结果，是有原因的。08年开始，我们前瞻性地建设后备干部梯队，大胆起用优秀新人，有效使用高端专家；09年开始，法务部实施了“外派竞聘制”，把最优秀的员工选派到海外；09年，我们设计了“外派贡献黄金期延长机制”，延长外派回流机关后委以重任，并对口支援区域新任干部的业务和管理；按法务专业领域设立专业组，组建实战型优秀导师资源池，开展人员复用，培养复合型专业人才；2010年，我们对法务人才的“特性能力要求”进行了识别梳理，并把这些要求应用于人员选拔招聘、干部选拔任命、任职等环节，有效提升了法务队伍的整体素质。
此外，基于“激励矩阵”，重点关注15级以下员工及前85%胜任员工的激励与稳定，并多次在调薪、奖金评定、职级晋升中将AT及19级以上干部的比例让给15级以下员工；推动公司批准实施法务人员垂直管理、法务人员待遇与业界接轨等措施；开展针对优秀人才的“猎鹰计划”、从“陌生人”到“新员工”的“建桥梁行动”、“TOP高校资源开拓行动”，提升人才招聘质量与效率；建立实战型专业能力提升机制。
通过以上一系列举措，扭转了优秀法务人员“难招难留”的局面，大幅提升了队伍战斗力。
画面四：2013年三八节，法务办公区——用“心”去做
“Hi ,Jason，这是送给你的玫瑰。”三八节，这是女员工们的节日。对于法务部男员工来说，今天也是特别的——秘书MM给每个男员工送上了一朵玫瑰。这是为了让他们下班后能有礼物送给家中的另一半。
每年法务部评选的“模范家属”总裁奖是对家属们默默支持的鼓舞与感激。 我在法务的这几年，一直倡导“辛苦并快乐”的工作理念，以“焕发激情、提升战斗力”为目标，在多元化激励费用中预算员工关爱经费，组建瑜伽、K歌等文体协会，用心策划各种健康、快乐的主题活动。在Family Day，以“和睦家庭”、“幸福秘诀”、“大龄单身男女婚恋秘诀”等话题和员工、家属们进行交流……这些活动帮助员工化解了工作生活中的困惑，从而更加轻松快乐地工作。法务部组织气氛测评连续5年为高效型。
画面五：2014年，深圳会议室——做业务部门的亲密伙伴
2014年4月9日上午11时许，一则喜讯传来，法务部会议室一片欢腾——印度国家银行兑付V客户银行保函的1亿多美金已于当日上午到达我司账户，至此，历时近两年的印度V疑难回款案有了圆满结果——V客户所拖欠设备和服务款已全额收回。
近几年来，法务部收到的类似捷报越来越多，“法务战士”在各大战役中打出了知名度。
这样的变化是从08年开始出现的。09年初，我们号召学习“海底捞”为客户服务的文化，转变法务人员服务观念，从基于法条说“yes”或“no”，转变成站在当地CEO的角度思考问题，为解决实际业务困难找到解决方案。比如，成立出口管制专业组研究全球出口管制方面的规则，有针对性提示风险点和防范方法，甚至将指引提前到研发、生产环节，改变了过去泛泛提醒“在XX国家要小心”、“不能去xx国家卖设备”式的简单僵化模式；实施1+1(1名中方+1名本地)干部合作机制，发挥本地员工价值，并于09年开始实施“案例回溯与管理改进机制”，有效防止已出现的问题重复发生等等，法务人员成为了业务部门可以问计的亲密伙伴。
我欣喜地看到，在各大战役中，“法务战士”发挥着越来越重要的作用。不管是摩托诉华为商业秘密案、欧盟对华为的“三反”案，还是在与E、Q、A、M等西方公司的重大IPR许可谈判中，法务团队用智慧赢得了胜利，特别是与专利巨头IDC在美国应诉、国内反诉两场战斗中均大获全胜，疑难欠款回收中通过法律手段成功收回超8亿美金，在贸易合规、出口管制、网络安全、融资、资本运作、IP许可、劳工税务，以及重大跨国诉讼案件的处理中，交出了满意的答卷，一支能征善战的全球化法务队伍已经形成。
记忆，仿佛总是会自我拣择，一些艰难、曲折与痛苦似乎已不再清晰，只剩下这些具体或不具体的事情。当然，工作仍存在很多不足：我们海外本地律师队伍建设还需进一步加强；Paralegal队伍不够稳定；地区部/代表处/子公司GeneralCounsel角色认知与赋能工作（GCDP项目）刚启动；队伍的个人职业化水平与世界一流水平相比还有一定的距离，“精兵策略”还需持续加强。 前不久，在为一位输送到公司其他部门的法务干部举办的简易欢送会上，我带头唱了一首《送战友》，歌声响起，大家深情演唱，许多人眼眶中闪烁着点点泪花。如今，我也将离开亲密合作六年多的战友、奔赴海外一线了。六年多激情燃烧的岁月，我不仅收获了一段美好回忆，还找回了敢于继续前行的信心与动力。我也相信，华为法务团队有能力战胜未来的一切困难和挑战，在为公司保驾护航的道路上再创辉煌。
推荐第9篇：一家制造企业的HRBP实践
这家制造企业的HRBP引人注目
很多时候，HR与业务部门不能真正共舞，常常是“落花有意、流水无情”，问题根源可能在于一开始就没摆正位置。维尚人力资源认为，HR不要客串业务部门的角色，要将权利还给业务；HR要专注于平台的搭建，人才及业务部门资源的整合，让业务部门成为“主角”，HR则成为导演、裁判。
自1997年，戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》书中提出“人力资源业务合作伙伴”(简称HRBP)的概念以来，至今已有20年，随着管理的发展，HRBP已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，许多公司也都对HRBP模式进行了探索与创新，已成为人力资源行业的重要命题之一。
华为的HRBP、阿里的“政委体系”，可以说是HRBP界的先驱者、典范，华为的特色在于让HRBP与业务部门一起办公，从而了解业务，诊断出业务存在的问题，而阿里的“政委体系”则是强调对于业务的引导与制衡，实现政委与业务部门之间的作用力与反作用力，从而让HR距离业务更近一点，距离老板更近一点，HR只有主动嵌入业务，走进老板，HR才有机会去谈“战略”，做真正的“业务伙伴”。无论是华为的HRBP还是阿里的“政委体系”，二者从相同的出发点，用不同的方式方法，在一定程度上实现了HR与业务部门的完美结合。然而，在与业务真正“共舞”的这个命题上，尤其是在传统制造企业中，尚未找到突破的路径。
HRBP是必然的趋势，在共享时代，HR与业务部门的合作应该是围绕“平台、共享、定制”，视业务部门为“客户”，更为“合伙人”的。
平台：把权利还给业务
由人力资源搭建各种组织管理的平台，以平台化进行体系运作，不断给业务部门注入人力资源管理意识，调动包括部门负责人、经理、主管、主任、班长等各级管理干部甚至一线员工参与人力资源管理的积极性，把他们塑造成“人力资源部的人”，变成相对专业的HR，推动他们自发管理，如此一来，“人力资源管理队伍”迅速壮大，管理效果突显。
人力资源政策难以落地执行或是半途夭折，这是很多企业都存在的一种现象。为什么人力资源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了业务部门头上就不灵光了，他们不是不屑一顾，不去执行，就是政策、制度、方案在业务部门那里水土不服，效果大打折扣、不尽人意，问题到底出在哪里。其实问题就出现在如果仅以公司的名义单向推动公司的人力资源政策，业务部门往往是一个被动接受的过程，认识会存在偏差甚至反感与抗拒人力资源部的政策。那么如何打破这样的管理僵局？
一、显性的HRBP 由人力资源部自己的人承担，他们分管人事工作，与业务部门打交道，解决业务部门一些显而易见的问题，通过自身的努力与业务部门建立良好的外交关系
二、另外一种是隐性的HRBP “取之于民，用之于民”，他们来自业务部门，同样需要用人力资源的思维去管理组织及组织中的个体。如毛泽东主席一再强调的，这条道路以团结公司内“各大阶层”为基础。首先“吸纳”业务部门的部分人员，教会他们人力资源的管理理念与知识，将他们变成相对专业的HR，让他们在组织管理上更加专业，从而搭建一个全新的管理平台——综合办。
从业务中来，到业务中去，逐步开放自身的业务，将一些权力还给业务部门。 开展“人才官”专项：
让业务部门的部门长、经理人来做“人才官”，面试各部门所需的人员，并通过定期的培训，合格发证上岗，并定期考核，有升级有淘汰，将人才引进产业链上招聘面试的权利还给业务部门，自己则专注于人才引进、场景体验感的打造。
共享：建立在“商业利益”上的伙伴关系最稳固
通过各种与业务融合的人力资源项目，搭建全员参与、协同共享的管理模式，与业务部门建立稳固的“合伙人”关系。在这种模式里，企业人力资源侧重的是在强调资源整合的基础之上，部门与部门、管理干部与员工以及员工与员工之间甚至企业与外部社会之间的相互借力与抱团，与强调所谓共享模式或共享中心，仅仅是把基础性的工作如社保公积金、薪资、转正等一系列事项以系统化的形式进行集成，方便员工查询的传统的人力资源“三支柱”模式区别开来。
在管理共享方面，搭建干部述职报告、干部战绩联赛平台，共享管理经验与知识，让业务干部成为相对专业的人力资源管理者。
在知识与技能共享方面，与业务部门合作开展维技能提升项目，通过对单个岗位技能设定不同的层级，并对员工进行相应的培训，辅以竞赛激励机制，鼓励员工向更高的技能层级迈进，效果非常明显，业务部门、品质、机修、人力资源四方达成“共享体”，最终实现了共赢。
以下相关项目为一家民营定制家具制造企业在这方面的具体实践。
千匠工程之“封边技能培训”专项：机修群体可以提高自己的技能与收入，业务部门的产品品质得以提升，品质部门回到了源头治理品质不良，工业工程部实现了员工的培养，各部门成为了“利益共同体”，精准提升企业经营及利润。
示范单位评选及标杆学习项目，是链接“组织价值需求、业务团队需求、人才需求、人力资源部需求”下的HR产品，旨在搭建一个全新的共享平台，通过彼此互相借鉴学习，将知识转换为生产力，提升每一个组织单元的作战能力，实现组织的价值创造。
定制：从经营“人”到经营“组织”
如华为副总裁当初在设计华为HRBP体系时，强调HRBP应站在巨人的肩上，而不是巨人的的边上，他希望HRBP懂业务，了解业务的需求，将人力资源的政策、工具和方法传递给业务，与业务部门更好地链接，根据业务部门痛点，制定符合业务特点的个性化问题解决方案，杜绝一个小的部门“生病”，全体吃药的状况。
融合业务，为组织提供个性化人力资源解决方案的思维必须是当下人力资源所必须具备的。大至公司层级的薪酬福利、绩效改革，小至个别部门文员、数据员等岗位人员招聘，都充分考虑业务部门的特征，制定分层分级、区别对待的人力资源解决方案。
如组织架构的设计，以众多HR从业者的经验，HR在其中所扮演的角色可能仅仅限于收集与汇总，能够提出改善、优化建议的相信寥寥无几。在企业中，人力资源要做到的更应该是结合业务部门的业务流程与特点，与业务部门经理/主管互动，一起探讨细分部门（如四阶部门、三阶部门、二阶部门）设置的合理性、岗位与人员配置的科学性、实际运作的可行性，以专业的人力资源视角指导业务部门设计高效协作的组织架构，就像维尚叶玖荣先生所说的一样“HR更多经营组织，顺便经营人”。
在技能人才个性定制培训上，一般HR的传统做法是将这个部门的岗位人员甚至整个公司类似岗位的人员聚集起来，通过集中授课形式进行培训，因为人员体量较大，可能其所培训的课程也是以通俗的岗位技能知识为主，最多还进行实操的考核就算了结。但有的企业就是不走寻常路。正如上面的提到的例子千匠工程之“封边技能培训”专项，就是以一个部门作为试点，通过深入分析影响该部门质量、产量的瓶颈岗位，确定先从封边岗位作为突破口。通过进一步深入分析与总结胜任该岗位所必须的核心技能知识，并联合工业工程部、品质部以及试点部门自身制定分层分级（从封边操作员到封边工程师）的培养计划、考核标准、考核流程以及职业发展通道等，开展具有针对性、个性化的培训（一对一实操带教、以赛促考、经验交流分享以及自我学习等），同时辅以荣誉文化（统一发放相应等级服饰，标识区分）、竞赛文化（通过看板每月公示技能人才所在机台产量、品质等数据）、标杆文化（通过宣传栏、微信平台宣导，树立学习榜样）建设，提升员工技能水平，完全避免以往盲目的培训形式。此外，在对其他部门进行推广时，也不是直接复制，而是对即将进行推广的部门、岗位以及人员进行二次深入分析，以确保方案的契合性。
一个企业，只有HR能够深入部门、融合业务，制定符合业务特点的个性化解决方案，与业务部门已经形成“你中有我，我中有你”的良性互动，才能真正帮助企业实现价值共创。
推荐第10篇：岗位职责及风险点认识
岗位职责及风险点认识
前台柜员是直接面向客户的第一人员,独立为客户提供服务并独立承担相应责任
我今天讲的是前台柜员操作风险。 1.疏忽大意，操作不当
疏忽大意是柜员办理业务时出现差错的主要原因，一味地追求效率而不认真审核输入内容的准确性如开户时户名录入错误；汇款业务金额，日 期，姓名，账号，收款人姓名，身份证号码，等极易录入错误，而且错了有时也比较难以发现。还有,取款操作成存款造成了自己短款，如能及时发现还好，待客户离开之后才发现就会造成严重的后果，所以我们办理业务的过程中在提高效率的同时必须对每笔操作都认真地核对确保正确的情况下才提交。
2.原始凭证的保管
原始凭证是记载经济业务和明确经济责任的一种书面证明是记账的法律依据。如果我们随意的把客户的凭证随意乱丢，有可能被不法分子盗取利用该凭证作案引起法律纠纷。我们在每天的营业结束后必须保证我们办理业务过程所产生的传票完整不缺票，不跳票，保证凭证上的要素齐全，没有遗漏客户签名以防止某些有心的客户回头告知自己没有办理过该笔业务，而引起经济纠纷。填写错误的凭证交回客户自行作废，办理业务过程中打印的错误凭证如果是不需要跟随传票作附件的，应该使用碎纸机作废，不能随手扔进垃圾桶。对客户资料也要妥善保管不能随便泄露客户的资料。
3柜员风险防范意识不强，代客填写单据。
代客户填写单据极易引起客户纠纷，产生不必要的法律风险。在办理业务过程中有时会遇到一些客户抱怨自己填写单据很慢赶时间或者自己不会填写该单据要求柜员帮忙填写，这时作为临柜人员我们必须严格清楚不能代理客户填单了解代客填单有可能产生的后果，我们要做好对客户的解释工作，或者叫大堂经理指导该客户填写单据确认客户本人签字后才能为该客户办理该笔业务。
我们必须增强风险防范意识，规范日常业务操作，提高自身的业务技能水平，形成自我复核的良好习惯。加强培训，杜绝因业务不熟而办错业务，进而形成风险隐患。
1.账户管理风险
是指由于主客观因素影响，放松对客户开户条件的审查和账户活动情况的监督从而导致的风险。其表现为不按银行账户管理有关规定开立和使用账户，开户手续不全或资金性质与账户类别不符。 2.客户签字管理风险
由于对客户签字要求不严，产生漏签，代签等现象，使银行资金出现风险损失，尤其是对私人客户在挂失，领用卡折，重要凭证，更改客户信息等业务中审查不严，导致出现风险。 3.凭证审核风险
只要表现是对凭证审查不严，发生凭证要素不全，账号户名不符，大小写不符等现象，如果这些现象在发生纠纷或被犯罪分子利用的时候，造成资金损失风险。
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为切实提高网点柜员业务操作技能，促进网点日常操作流程规范化，笔者所在网点，主要有三点做法，效果比较显著。第一，按照自身年度培训计划并结合上级行统一安排，采取理论知识以柜员自学为主，每个月通过考试检验自学效果；第二，利用DCC、COST前台模拟操作系统组织柜员经常练习，在提高柜员输入速度的过程中，尽可能提升柜员综合技能水平。通过双管齐下，可确保柜员对业务制度加强理解和掌握，真正做到学以致用，提升服务能力。第三，委派营业主管搜集内部邮件、省行网站下发的新制度、风险提示，利用各种机会及时组织柜员集中学习、讨论，通过案例分析、解读规章制度等方法，提高柜员的案防意识和风险防范意识。
笔者主要做法为：第一，时刻利用与柜员在一起的机会，密切关注柜员一举一动，对做得不到位的地方马上指出，不要等事后。特别是要严格执行对柜员的现金、单证包括自助设备的现金及时查库，确保网点现金、单证帐实相符，形成紧箍咒。第二，借助电视监控录相，每周至少１次通过回放录相，对日常关键时段、关键环节、关键业务进行回放，看柜员是否按章操作，发现违规操作及时指出，并组织柜员分析讨论，杜绝屡犯。比如：近期，对上级行筛选下发的2月1日至3月2日本网点大额存取现金、大额转帐、冲正业务、柜员间现金调拨业务，调看录相进行了逐笔核实。总体来说，柜员操作比较规范，在某些细节方面还有待加以注意的，在例会上进行通报、分析，以达到提升风险意识目的。
三是加强考核，以现实的利益约束柜员强化风险意识。无规矩不成方圆，为提升网点会计核算和运行质量，要求所有柜员严格遵守各项操作规程。一般以巩固、提升会计基础工作为契机，认真总结上年度会计工作，针对短板，制定措施，在年初就制定好会计营运的考核方案，加大考核力度，将柜员日常核算质量与绩效挂钩，奖罚分明。
第11篇：浅谈对《岗位职责》的认识
浅谈对《岗位职责》的认识
杨蕾
我们每天都在朗读“对自己负责、对公司整体利益负责、对用户负责、对社会负责”，这四个负责是公司经营理念，也是员工岗位职责的核心，是指导我们完成本职工作的风向标。
通过学习《岗位职责》，让我们更加明确了自己的工作职责和在工作应承担的责任，公司的每一个人均处于相应的岗位上，每一个岗位均有不同的岗位职责。我常常在思考这样一个问题，为什么人们在同样的一个岗位，做着同样的工作，履行着同样的岗位职责，却得到不一样的工作业绩和不同的发展？这一定与一个人的忠诚、敬业有着密切的联系。现在我就“只有忠诚才能获得信任，只有敬业才能获得发展”，谈一些自己的看法。
一、如何理解忠诚和敬业
刚刚加入XX公司这个大团体的时候，对工作是尽职、尽责的，但对忠诚敬业的理解是模糊的，随着我和公司的同步发展，对忠诚敬业的深刻含义才真正地理解了，其实忠诚在于你的内心，敬业在于你的工作态度，这两者是分不开的。从理解它的深刻涵义时，忠诚、敬业就是我推崇的做人、做事原则。事实证明，忠诚企业，你可以得到信任和实业的发展，敬业职责，你可以实现人生奋斗的目标。也就是讲，只有忠诚和敬业才能得到他人的尊重、理想的实现。
二、什么是忠诚？什么是敬业？
我们曾经学习过《把信送给加西亚》这本书。书中通过罗文中尉将一封信件送给加西亚的故事，告诉后人什么是忠诚、什么是敬业。罗文中尉的忠诚和敬业使他毫不迟延地接受并且不讲任何条件去完成极其艰巨的任务，不折不扣的履行了一个军人应该完成的神圣职责，让我们看到了他的高尚品质，也使我们从内心悠然而生对他人格魅力的敬佩。
“忠诚、敬业”不是对一个有恩于己的老板顶礼膜拜，而是要完成好自己所从事的本职工作，关心企业的生存和发展，与企业荣耻与共，尽一切能力为了企业的发展而努力。我认为忠诚敬业是效率，忠诚敬业是竞争力，忠诚敬业是企业发展的基石。也就讲，一支“忠诚敬业”的团队是战无不胜，无坚不摧的团队，这支团队是在企业发展实践中磨练成就一支别人无法克隆的团队。一名“忠诚敬业”的员工是企业最宝贵的财富，他们是企业发挥的生力军，在他们身上有一种与生俱来的顽强精神，同时他们能为企业带来生机、能让企业摆脱困境、能与企业共渡难关、共同发展。
三、年限长不等同于你对企业的忠诚和敬业
一个缺乏忠诚度、缺乏敬业精神、缺乏职责意识的员工在一个企业工作时间再长，也并不代表他对企业的忠诚和敬业，而是因为他未能找到如愿的工作，只能勉强呆在企业，所以他们根本谈不上对企业
的忠诚和敬业，这些员工对企业的整体发展也是不利的，会影响其他人的工作效率，同时也是企业“高风险”的员工。他们在企业聊以度日，小心完成自己份内的事情，对其它的事情不闻不问，事不关己，高高挂起，当个人利益与企业利益发生冲突时，他们忘却自己的岗位职责，失去原则，会做出一些有损于企业利益的事情。而忠诚、敬业的员工对企业忠心耿耿，他们热爱自己为之服务的企业，相信企业会为自己的长远发展进行规划，他们会不折不扣地遵守企业的各项规章制度，认真履行自己的岗位职责，因为他们非常珍惜自己的工作，即便是日后他们离开了企业，他们对企业的益处远远大于那些干久了混日子的人，所以讲时间并不代表一个员工对企业的忠诚和敬业。
四、我要做一名忠诚敬业的员工
在现实中，到处都可以看到，胸怀大志却一事无成的人，当看到这些人时，我在反思，为什么这些人一事无成？其实答案已得出，那就是他们缺乏对企业的忠诚、对工作的敬业。作为XX的一名员工，我要做到忠诚企业，敬业自己的本职工作，严以律已、忠于职守，爱岗敬业，多干实事，从小事做起，加强主观能动性，从不同的角度审视自己、反思自己，查找自己，克服自身的缺点，力争在平凡的岗位上做出不平几的业绩，用自己微薄的力量为XX企业的发展添砖添瓦，愿做一名默默无闻的铺路石。
第12篇：认识与报告
认识与实习
一 公司简介
贵州力源液压股份有限公司是中国贵州航空工业(集团)有限责任公司下属贵州金江航空液压有限责任公司独家发起的上市公司（501厂），1965年作为国家“三线”。3月19日，由南京511厂（株洲331厂）在贵州大方县羊场坝筹建501厂。1982年，501厂迁至贵阳乌当区新乡下大坝，同时开始研制民品。
“力源液压”的企业理念是：航空报国进出口经营权，随着外贸出口不断增长，产品已远销北美、南美、欧洲、东南亚、南亚、中东等地区。公司产品质量优、规格全、价格低、信誉好，赢得了国内外用户的，追求第一；经营方针：以人为本，回报社会；质量价值观：质量是力源的生命；产品承诺：提供精品，不瞒缺陷；服务承诺：客户需要，马上就办。
中国航空工 业集团将力源液压定位为重机资产整合的平台。2007 年，公司增发注入了原一航集团的重机资产，形成了液压件、锻造、散热器、燃气轮机四大业务板块，确立了航空重机资产整合平台的地位。目前公司已步入二次增发注入资产和技改扩产阶段，随着一二航的合并成中航工业集团，力源液压将获得更广阔的资产整合空间。
军工和装备制造业的基础。作为集团基础业务专业化整合的平台，力源液压是我国高端锻造件、液压件和散热器领域的龙头企业，以及我国装备制造业振兴规划要重点支持的核心零部件制造商。公司基础业务板块在国内处于领先的地位，近80%的利润来自与风电、航空航天及国防产品，具备很强的抗周期性，受当前宏观经济影响较小。随着全球产业转移，国内装备制造业崛起，以及国家对装备制造业的政策扶植，公司未来将面临快速的成长
二 实习主要过程
1，讲座：中航力源液压有限股份责任公司的苏总给我们介绍了其企业的历史，兴起，规模，市场方向，未来发展等情况。廉洁自律，企业的财务战略与财务管理。产品的结构及原理（生产力压马达和力压棒）
2，生产车间的考察和参观，分为三组依次参观三个车间。
3，认识与实习报告 三
实习主要内容
通过讲座让我们了解了中航工业力源的有关情况管理，企业的财务战略与财务管理，强化财务管理，管理信息化，高度关注现金流动，对财务的强烈敏感度，保证资金需求。坚决反贪污，反舞弊。
1，美国的“安然公司”，成立于1958年，总部设在美国休斯敦。曾是一家位于美国得克萨斯州休斯敦市的能源类公司。安然公司在2000年财富世界500强排名第16位，是美国最大的天然气采购商及出售商，也是领先的能源批发做市商。在2001年宣告破产之前，安然拥有约21000名雇员，曾是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。公司连续六年被财富杂志评选为“美国最具创新精神公司”，然而真正使安然公司在全世界声名大噪的，却是这个拥有上千亿资产的公司2002年在几周内破产，持续多年精心策划、乃至制度化系统化的财务造假丑闻。安然欧洲分公司于2001年11月30日申请破产，美国本部于2日后同样申请破产保护。但在其破产前的资产规模为498亿美元，并有312亿的沉重债务。过度膨胀的快速发展使其无法应对经济环境的逆转，而导致无法经营运作状况的恶化，以破产结束企业。从那时起，“安然”已经成为公司欺诈以及堕落的象征。
由于安然公司高估利润，高估股票，为谋取个人利益，虚增资产，导致几千人失业，购买安然养老缩水，有关人员被判。
2，世通公司，是一家美国的通讯公司，于2003年破产，在2006年1月被以76亿美金收购，重组成为其属下的事业部门。目前公司已更名为MCI有限公司，总部位于维吉尼亚州。
少记“线路成本”（与其他电信公司网络互连所产生的费用），将这部分费用计入固定资产。假造“企业未分配收入”科目虚增收入。在2002年6月的一次例行的资本支出检查中，公司内部审计部门发现了38.52亿美金数额的财务造假，随即通知了外部审计毕马威（毕马威当时新近接替安达信成为公司的外部审计）。丑闻迅即被揭开，苏利文被解职，Myers 主动辞职，安达信收回了2001年的审计意见。美国证券管理委员会（SEC）于2002年6月26日发起对此事的调查，发现在1999年到2001年的两年间，世通公司虚构的营收达到90多亿美元；截至2003年底，公司总资产被虚增约110亿美元。
世通公司一开始采用大鱼吃小鱼的策略让其资产高达一千五百万美元，在CEO的默许下，CFO的提出，会计舞弊，虚增资产，把经常支出记入基本支出，不摊折旧，虚增利润，停牌，股票下跌
3， 银广夏公司自1998年至2001年期间累计虚增利润77 156．70万元，其中：1998年虚增 1776．10万元，由于主要控股子公司天津广夏1998年及之前年度的财务资料丢失，利润真实性无法确定；1999年虚增 17 781．86万元，实际亏损 5 003．20万元；2000年虚增56 704．74万元，实际亏损 14 940．10万元；2001年 1－6月虚增 894万元，实际亏损2 557．10万元。从原料购进到生产、销售、出口等环节，公司伪造了全部单据， 包括销售合同和发票、银行票据、海关出口报关单和所得税免税文件。2001年9月后，因涉及银广夏利润造假案，深圳中天勤这家审计最多上市公司财务报表的会计师事务所实际上已经解体。财政部亦于9月初宣布，拟吊销签字注册会计师刘佳荣、徐林文的注册会计师资格；吊销中天勤会计师事务所的执业资格，并会同证监会吊销其证券、期货相关业务许可证，同时，将追究中天勤会计师事务所负责人的责任。
4，经营者的财务风格很重要，直接影响企业的成与败，同时取决于经营者的观念，行为，财务管理控制。资源的合理利用，价值的增价，节俭型，控支出降成本；挥霍型，花大钱带高利润。如果CEO们的财务风格被修正或“校准”后仍然不能与企业的财务使命相匹配，则企业最终会走向失败。而大多数企业的CEO们是属于后者。那么，企业领导者的财务风格具有何种特征呢?泰德·普林斯先生通过 分析资源利用的程度和能给企业增加价值的程度这两个维度，将企业领导者的财务风格分成三大类型9种特质：即；盈利型：掠夺者(或商业海盗)、套利者、投机商
亏损型：重商主义者、交易商、关系企业者
混乱型：平价商、批发商、创投者
5，财务战略，对资金流的制定与控制 。价值最大化，投资战略，发展战略，稳定战略，紧缩战略，组合战略。融资战略，上市，IPO，合资，借款，发行可转换债券，租赁等。资本运营，合并，重合，专业整合。 6，中航，两融：进入中国的航空，融入世界；民营资本，个人资本融入国资。三新，三位一体。五化，市场化改革，专业整合，资本化运作，国际化开拓，产业化发展。建立现代化体制，证卷化，专资配套措施。
科学实施，多取的融资，以价值创造为导用，合理回报股东（社会，股东，员工），不断获取财务资源
7，全面预算管理，以战略为起点，阶梯，加强事前预测，事中预测，事后预测；全面预算管理特征，全具，全方位，全过程。计划管理，以经营目标为导向，全面预算管理以价值增值为导向。财务预算，重点在财务指标，是全面预算的重要组成基础。GE失误全面预算，实行三年滚动预算，通过调整。
8，成本管理，建立保持竞争企业优势，产品生命周期管理
重视成本设计源头（价格等）科技人员（项目成本的培训），项目经理总设计师：降低成本，优选工业商，建立战略合作伙伴，实施风险合作，减少中介，专业整合，利润最大化：精减成本，核心加工，精细成本管理，细化，控制，倡导，培育 9， 内控与风险管理
内部控制，五大目标：经营管理合法合规，资产安全，财务报告真实
全面风险管理：收集初级，评估，制定方案，建立制度，改进方案 包含的内容有，采购，销售，工程，资本，成本，费用，预算，搜资„„
不相容职务，分离控制；授权控制；审核批准控制；会计系统控制；财务保护控制；预算控制；运行分析控制；绩效考评控制；风险预警；危机管理
四，实习中的收获与体会
通过这次认识我学到了很多，在参观中航力源液压股份液压有限公司实习中，收获了很多在学校书本上学不到的知识。首先，公司领导人为我们做了很详细的公司介绍以及相关知识，中航在今后能的工作中有个大体的了解。让同学们了解该专业知识与社会具体工作相结合。让同学们更深层次的了解了工作中我们需要具备的知识。也激励了同学们以后的学习，知道自己该怎样学习，怎样努力，才能让自己在将来踏出校门，踏入社会，该具备些什么能力。这些都还需要我们在未来几年在校生涯中，不断学习，不断充实自己，以实现自己将来的目标。
第一，一个好的企业要强化财务管理，经营者直接影响企业的价值与生死成败；要了解财务，重视财务，支持财务；应该坚持守法诚信，以价值为导向，要提高经营者自身的知识与素质。 第二，财务战略，对资金流的制定与控制很重要，公司必需要有清晰的战略为引领，财务管理是其重要的组成部分，经营者要注重关注财务战略和公司的重要战略。
第三，成本管理关系到企业的核心竞争力，不仅仅只是生产环节，还有要从设计入手，要注重细节，从小事做起，从我做起。
第四，内部控制与风险管理是持续健康发展的保障，核心是制度建设；要督促建立健全内容与风险管理体系；要强化制度执行培育按规则办事的文化。
重要的是要诚信，不要违法违纪，坚决反贪污，反舞弊行为！
第13篇：干货：华为是如何推行HRBP模式的？
干货：华为是如何推行HRBP模式的？
出品：HR实名俱乐部(微信hr_club)主编：陈祖鑫（裙子）
1、华为什么时候引进HRBP模式的？2008年，华为在业界人力资源管理实践的基础，首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使能，HRSSC确保全球交付一致性。
2、华为为什么要引进HRBP模式？
一、业务的需要。很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR在做“二传手”，而且动不动还以“公司的要求”来“推动”。
二、HR自身的组织和队伍建设的需求。HR只看“天气”不接“地气”，如果HR组织只建在脖子上，一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值。
3、华为引进HRBP模式有什么困难，怎么克服的？第一：“人从哪来”？解决办法：从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，从业务部门转一些管理者做HRBP，一开始转过来的干部，在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP。第二：愿不愿做？解决办法：承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间，可以选择回业务部门，而且优秀的还会得到提升。第三：怎么才能做好？解决办法：通过人力资源战略项目、教练式辅导，干部继任计划、经理人反馈项目、关键岗位的角色认知等项目持续赋能。
4、华为HRBP角色模式是什么意思？
1、战略伙伴（Strategic Partner）参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与HR战略连接，并组织落地
2、HR解决方案集成者（HR Solution integrator）理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。
3、HR流程运作者（HR Proce Operator）合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率
4、关系管理者（Relationship Manager）有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐的商业环境
5、变革推动者（Change Agent）理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施
6、核心价值观传承的驱动者（Core Value）通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观
5、华为HRBP能力要求是什么？直接分享一个能力模型，分为HRBP管理者和HRBP专业人员，核心三个能力：
1、业务能力：业务战略解读与执行能力。
2、管理能力：项目管理能力与团队管理能力。
3、HR专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。
6、华为HRBP岗位职责是什么？直接分享一份JD，你懂的。【职位描述】制定并执行人才供应集成解决方案，含项目人力资源需求预测（项目人力预算）、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源分配与资源调配机制、资源释放机制、人力资源成本核算等；组织运作规则设计与执行，如会议制度、财务权签制度、差旅管理及费用报销制度、签证管理制度等；目标绩效管理与考评方案制定及执行，如核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能、组织半年度/年度PBC考核等；即时激励方案设计与执行（项目奖），如项目里程碑奖、项目冲刺奖、优秀团队奖、优秀员工奖等；薪酬管理，结合项目组需求设计调薪方案，组织年度/半年度及特殊调薪；学习发展与员工关系管理，如宣传任职资格标准及HR政策、组织专场任职资格答辩、合同续签/终止管理、提拔晋升、人岗匹配、员工投诉处理、重大事项保障等；考勤管理、行政后勤支撑、组织筹备项目组大会，积极宣传项目组先进事迹。【职位要求】本科及以上学历，人力资源、通信类、管理类等相关专业；三年及以上工作经验，有人力资源（招聘调配、薪酬管理、学习发展、绩效管理、员工关系）工作经验或项目管理、团队管理等人员管理相关经验者优先；有较强的人际沟通能力、组织协调能力和工作推动力；能以英语为工作语言；能够适应频繁海外出差或常驻海外工作。【其他说明】岗位定位：项目HRBP是项目组的“指导员”、项目经理的“左膀右臂”，是项目核心团队成员之一。管理规模大：项目规模一般>400人，部分项目达到1000人，规模相当于一个中大型代表处，是机遇也是挑战管理难度高：项目人员类型：含中方外派、本地招聘、GSRC支持、租赁、外包。
7、华为HRBP怎么培养的？分享一个《华为HRBP新人转身使能180天计划》四个阶段，90天辅导，180天上路。【华为HRBP新人转身三个关键角色】三个角色定位如下：直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。【HRBP转身路径图的四个步骤】
8、华为HRSSC怎么建设的？
1、建设过程：从2012年开始，所有HRSSC都分三阶段，初创期(ESS/MSS/呼叫中心/入离职管理)、发展期(其他HR事务流程和数据分析)、全业务(外派福利/学习发展/绩效管理/员工关系)
2、区域分布：全球设置四个大区，中国HRSSC、亚太HRSSC、欧洲及非洲HRSSC、美洲HRSSC
9、华为HRSSC怎么分工的？以中国HRSSC为例：
1、呼叫中心(CC)：负责人工接线，解答员工各种问题。
2、运营支持部(CC):负责自助平台，各种高大上内部online系统。
3、事务处理中心(AP):负责offline的面对面服务，各种发薪、考勤，保障事务。
10、华为HRSSC究竟长什么样？领大家到中国HRSCC柜台参观一下哈。
不说什么了，“让HR服务触手可及”，名不虚传。
第14篇：规章制度与岗位职责
（三）规章制度及工作标准
保安人员岗位职责
一、上班期间统一着装，对讲机及保安器械佩戴齐全。班前整理容装，保持良好仪容仪表，体现军人风貌。站姿正确，坐姿端正。
二、严格遵守上下班时间，不迟到，不早退。做好当班值班日志。按规定交接班，并做好交接班记录。值班期间发生和处理的各种情况在交接班记录本上详细登记，交接班时移交清楚，责任明确。
三、认真履行出入登记制度。外来人员来来访时，应先询问所联系人，电话确认后，请来访人员填写好《来访人员登记表》，并在来访人员离开时，予以回收。大楼物品出门时，保安人员认真验收，由出货人开具本部门证明，加盖出货人所在部门公章，并报经机关事务管理局同意后，方可放行。 四、服从上级命令，切实执行上级指派的任务。
五、在岗期间，禁止擅离职守，串岗，打闹，喝酒，打牌，看书，睡觉，会客，一经发现，严肃处理。
六、在岗期间，勤巡视，勤检查。发现突发问题及时上报或报警。
七、认真学习消防知识和法规，熟记消防设备的放置地点，熟练操作消防控制器，确保消防设施的正确使用。八、请假需报经班组长同意，并写请假条。
九、保安员负责本岗位区域内的日常清洁卫生工作，保持清洁整齐美观。
十、切实提高防火，防盗安全意识。
十一、违反公司各项规章制度者并造成不良影响者，按公司制度处理，情节严重者予以辞退。
车辆管理规定
（一）进入本物业的车辆时限速15公里以下。进出车辆必须按管理规定的行驶路线行驶，勿逆行、高速行驶和按高音喇叭。
（二）进入本物业的车辆应按规划车位停放，勿乱停放，贵重物品请勿放在车内，并关好门窗，否则，由此造成的损失均由车主自负。
（三）运货车辆必须服从安管员的安排，合理停放。
（四）凡进入地下车库的车辆严禁携带易燃易爆、剧毒及各种腐蚀性物品。
（五）为了保证车库有良好的卫生环境，进入车库的一切人员不得随地吐痰、乱扔果皮和纸屑等杂物。
1、凡进入地下车库的所有车辆必须听从安管员的指挥，遵照道路交通标志和标线的指令行驶。
2、驶入地下车库的车辆，应停放在指定的停车场内，不得在道路上停放。。
3、不得在公共道路上清洗和修理汽车。
4、车辆在院园内行驶时，最高时速不得超过15公里，在地下车辆时不得超过5公里/时，严禁超车。
5、驶入“地下停车场”的车辆禁止鸣喇叭。
二、机动车停放
1、已办理车位租赁的机动车辆，凭物业管理处发放的“停车证”在自己所租赁的车位内停放，其他车辆不得占用。
2、如启用智能ID卡管理系统，小区业主的车辆进出小区须在读卡机处刷卡。
3、车辆应停放划定的停车位线内，不得压线停放，不得停放在停车位线以外，、
4、不得在停车场内清扫和清洗车辆。
5、发生损坏他人车辆、公共设施或路面等行为的，责任人应照价赔偿。
6、车位仅作为停泊之用，不得改变使用用途。
车库车辆登记
一、落实车辆管理责任制度。
二、完善车辆安全防范措施。在停车场内建立各种指示标志，指示灯，防撞，防滑措施，划分人行，车行道贺进、出车辆道。
三、加强巡查，保证车辆安全防范，设施设备完整和运行正常。
四、建立应急措施，一旦发生安全事故，迅速有效地处理。五、提高警惕，严密注意车辆动向，对停车场内发出的任何声响，值班保安都有必要前往查明原因，发现异常及时上报。
六、领导车位禁止停放。除规定可以停放的车辆和特殊情况除外。
七、车库内禁止停放一切未经许可车辆，特殊情况除外。
消防人员岗位制度
总则 第一条： 1 .编制目的：
为加强消防安全管理，预防火灾，减少火灾危害。 2.编制依据：根据《中华人民共和国消防法》编制本制度。 3 .适用范围：本制度适用于全体员工。
第二条：各人员应当遵守消防安全法律、法规，贯彻预防为主、防消结合的消防工作方针，履行消防安全责任，保障消防安全。
第三条： 第一负责人是该单位的消防安全责任人，对消防安全工作全面负责。
第四条： 各人员应当落实班组消防安全责任制和岗位消防安全责任制。明确班组和岗位消防安全职责，确定班组岗位的消防安全责任人。
2 消防安全责任
第五条：各人员消防安全责任人应当履行下列消防安全职责：
1.贯彻执行消防法规、保障消防安全符合规定，掌握消防安全情况；
2.将消防工作与管理等活动统筹安排，执行宾馆年度消防工作计划； 3.组织每月一次定期进行防火检查，落实火险隐患整改，及时处理或汇报涉及消防安全的重大问题；
4.组织人员积极参与公司组织的应急疏散和实战灭火演练。
第六条：落实下列消防安全管理工作：
1.拟订年度消防工作计划，组织实施日常消防安全管理工作。
2.组织制订或修订消防安全管理制度，并检查督促落实。 3.组织实施防火检查和火灾隐患整改工作。 4.拟订消防安全工作的资金投入和组织保障方案。 5.组织实施对公司所有的消防设施、灭火器材和消防安全标志的维修保养，确保完好有效。组织管理公司义务消防队。
6.组织开展对员工进行消防知识、技能的宣传教育和培训，组织灭火和应急预案的实施和演练；
第三章 消防安全管理
第七条：将容易发生火灾，且一旦发生火灾可能严重危及人身和财产安全以及对消防安全有重大影响的部位确定为重点部位 ，应根据上述情况确的重点部位，并设置明显防火标志，实行严格管理。
第八条：动火管理。禁止在具有火灾，爆炸危险的场所用火；因特殊情况需要进行动火作业的，应分别落实监护人在确认无火灾、爆炸危险后方可动火作业。动火人员应当尊守消防安全规定，并落实相应的消防安全措施。
第九条：保障防火责任区域内的疏散通道，安全出口畅通，保持防火门、防火卷帘，消防安全疏散指示标志，应急照明、消防广播等设施处于正常状态。
第十条： 对易燃易爆危险物品的使用、储存、运输或销毁应遵守国家相关规定，实行严格的消防安全管理。
第四章 防火检查
第十一条：重点部位由保卫巡逻人员每小时一次巡查，重点部位由所在的部室、确定人员每日一次巡查，公司每周组织一次大检查，巡查、检查的内容包括：
1.用火。
2.用电有无违章情况。
3.安全出口、疏散通道是否畅通。
4.安全疏散指。5.示标。6.应急照明是否完好； 7.消防设施、器材和消防安全标识是否正常。 8.消防标识是否在位、完整； 9.常闭式防火门是否处于关闭状态。 10.防火卷帘下是否堆放物品影响使用； 11 .消防安全重点部位的人员在岗情况； 12.消防车通道、消防水源情况； 13.灭火器材配置情况； 第五章 火险隐患整改
第十二条：对下列违反消防安全规定的行为，责令有关人员当场改正并督促落实：
1.违章使用，储存易燃易爆危险物品的；
2.违章动火作业或者在具有火灾、爆炸危险的场所吸烟等违反禁令的；
3.遮挡，锁闭安全出口，占用、堆放物品影响疏散通道的； 4.消防栓、灭火器材被遮挡影响使用或被挪作他用的； 5.常闭式消防门处于开启状态、防火卷帘下堆放物品影响使用的；
6.消防设施管理、值班人员和防火巡查人员脱岗的。
第十三条：对不能当场整改的火险隐患，保卫科应及时下发《火险隐患整改通知书》限期整改，并定期复查。
第六章 消防档案
第十四条： 应建立健全消防安全档案，并能全面详实地反映宾馆消防工作的基本情况，根据情况变化及时更新，统一 保管，备查。
第十五条：消防档案包括以下内容：
1.宾馆基本概况和消防安全重点部位情况。 2.消防管理组织体系和各级消防安全负责人。 3.消防安全制度。
4.消防设备、设施、器材的分布情况。 5.灭火预案。
第七章 奖惩
第十六条：将消防安全工作纳入月奖、风险金、年终考核的内容。对消防安全工作成绩突出的，予以表彰奖励。对未依法履行消防安全职责或者违反消防安全制度的行为，根据消防安全分项制度条款予以罚款、警告、降职、撤职、直至追究刑事责任。
第八章 附则
第十七条：保安部负责对本制度贯彻、实施、监督。
第十八条：本制度自发布之日起实施
消防安全员岗位职责
1、在保安部长和班长领导下，负责安全防火工作。
2、协助保安部制定防火方案。
3、督促、检查防火工作方案的落实情况。
4、检查消防器材设备是否良好。
5、负责消防器材和设备管理、维修和保养。
6、查找火险隐患，及时纠正并逐级报告。
7、负责防火工作的宣传、教育。
8、负责组建义务消防队，并定期进行培训、指导、演练。
9、检查易燃易爆物品管理作用制度的执行情况。
10、完成保安部交办的其它工作任务。
11、认真贯彻预防为主，防消结合的方针，贯彻落实逐级防火责任制，监督检查执行情况，广泛开展防火安全教育。
12、按时参加消防检查，并在节假日、重大活动前重点检查，发现隐患及时提出改进措施，消除隐患。
13、及时发现重大火险隐患，确定重点防火部位。对火险隐患提出切实可行的改进措施。
14、以预防为主，做好巡查、检查工作，并做好记录。
15、掌握单位消防器材，设施分布、配备情况。负责消防器材的维护保养工作，做到底数清，配备合理，数量足，有事能用。
保洁员岗位职责
l、认真清扫所负责的清洁范围，做到楼梯、走廊无杂物、扶手无灰土、地面无水渍、污渍、无脚印，各种设施光亮无尘并要随时随地检查，一有污渍马上清除。否则将给予警告并通报批评。
2、不准在清洁中私自到营业场所逗留、闲聊(除工作需要之外)认真监督服务人员，如有吸烟、倒饭现象，及时报主管处理。否则将给予5元罚款。
3、注意仪容仪表、穿工作服上岗、头发梳理整齐，不准与任何人在工作时间大声谈笑，不准脱岗、串岗，在各种场合驻足与人闲聊。否则将给予5元罚款。
4、不准工作时tq吃零食、嚼口香糖之类，按指定位置休息吃：工作餐。否则将给予5元罚款。
5、清洁工具放在指定位置，整齐摆放。否则将给予l 0元罚款。
6、在清洁过程中、遇到客，人应主动让路，在就餐高峰时间避免在主要场地穿逐清扫。否则将给予1 O元罚款。
7、负责卫生间清扫，必须勤检查、勤打扫，做到小便池、蹲位无尿渍、污渍、不留死角，在任何时间保持干j争如有异味及时喷洒空气清新剂。否则将给予1 0元罚款。
8、清扫时如遇客人乱扔杂物，要及时清扫，不得粗言顶撞。如情节严重者，应礼貌的给予提醒，有酗酒客人在呕吐，要及时让服务人员扶走，马上清除地面。否则将给予1 0元罚款。
9、不做有损公司形象的事，不能随便拿取商户或业主的任何物品，如发现客人遗留物品，应及时上交。否则将给予l 5元罚款。
1 0、保洁员要严格按操作规范做好日常保洁，定期保洁工作。所有清
洁工具必须在下班之前清洗干净。否则将给予l 5元罚款。
11、保洁员在工作中应爱护使用水、电等设施，发现水、电、上下水
管等硬件设施有问题时应及时向部门主管报告。否则将给予15元罚款。
12、服从管理、团结同事、互相帮助，不同意见先服从、后申报。否则将给予2 O元罚款。
13、保守公司服务单位的机密。否则将给予2 0元罚款。(严重的给予开除处理。)
14、服从态度端正，有较强的奉献精神。根据情况给予一定的奖励。
15、爱护公物，如有损坏、遗失应照价赔偿。如是故意损坏需倍赔。
16、爱岗敬业，在规定时间保质、保量完成任务。结合实际情况给予奖励。
17、配合完成临时性安排的任何任务。无故不到者否则将给予罚款。
18、在此工作满一年者不再扣除服装费，工牌不收押金。但丢失后由当事人赔偿。
保洁人员服务标准
大楼内保洁作业标准：
1.卫生间每天清扫多次，每天用湿拖把拖两次，清除卫生间地面污迹、污垢、脚印等，保持地面无垃圾，及时更换卫生球等，确保卫生间内无异味。
2.地毯每天吸尘，保持整洁。大理石、木地板每天清扫后，用尘推反复推尘（每30分钟左右一次）。保持地面明亮，无污迹、水迹、脚印等。楼道内烟头、垃圾、杂物存留时间不得超过20分钟。
3.门、窗、栏杆、扶手每天按巡回路线擦拭一次，适当使用光亮剂，保持地面明亮，无灰尘污迹。
4.巡视垃圾桶、不锈钢痰盂，发现废弃物应及时清倒、擦洗，保持表面清洁光亮（筒内垃圾不得超过一半）。5.每周对墙角、墙面、墙顶进行保洁，保持墙上四周无灰尘。
6.每天对电梯内进行两次保洁、清扫，并及时更换地毯，每周对电梯擦拭电梯油。
7.地下车库地面每天清扫两次，及时收集垃圾并与处理。保证车库内无灰尘、泥土和堆放物。
8.主管应每天对保洁效果进行检查、讲评，每周进行一次评比（检查评比标准略）。
因篇幅所限，会议服务员与水电维修工规章制度与管理细则，暂不表述，如甲方需要，我公司可另行提供。
第15篇：岗位职责与权限
营销总经理职责
岗位概述
全面领导营销总公司各品牌的营销工作，保证当前企业经营目标所需的销售量的实现和企业未来发展所需的营销优势，拓展产品市场份额，提升品牌的价值，为企业创造良好的经济效益和社会效益，实现公司的可持续发展。
工作职责
一、负责制定并实施营销总公司工作计划。
二、负责组织制订各品牌营销战略、年度营销计划、销售政策，协助公司进行多品牌经营决策。
三、组织做好多品牌管理工作，并协调和监督多品牌运作。
四、组织开展市场调研与市场研究工作，并组织做好各品牌传播效果的测试及评估。
五、协助技术开发部做好各品牌新品开发，组织做好产品选样、采购、货源发放、仓库管理等工作。
六、组织做好销售网络管理(代理商管理、自营店管理等)各项工作。
七、组织做好导购管理、卖场管理、售后服务工作。
八、组织建立健全公司销售体系，制定销售市场的目标及拓展计划，充分调动全员力量进行市场拓展。
九、组织做好各品牌广告、促销工作。
十、组织做好营销系统人力资源管理、行政管理工作。
十一、组织做好营销系统财务管理工作。
十二、营销总公司内部管理工作。
十三、完成上级领导交办的其他工作。
岗位权限
一、营销系统各部门年度方针的审核权。
二、营销系统各部门工作标准、相关管理标准的批准权。
三、营销政策、营销方案、销售计划、广告计划、售后服务专项计划的批准权。
四、公司市场营销战略的审核权。
五、营销系统组织机构调整、职能调整的审核权。
六、代表公司签订销售协议、合同的权力。
七、直接下级的选择权、使用权、工作分配权、调配权、考核权、奖惩及淘汰建议权。
八、重大事情知情权。
九、营销总公司发生费用的审核权及预算内的费用使用权。
十、接受直接上级的特别授权。
营运总监职责
岗位概述
负责开展市场调研与市场研究工作；负责对各品牌广告、促销计划的审核和实施整合，建立健全广告管理体系、营运管理体系，并负责对全国销售网络的管理。 工作职责
一、负责制订营运部门年度、月度工作目标及工作计划并组织实施。
二、主导品牌定位方案。
三、负责开展市场调研与市场研究工作。
四、负责组织做好品牌的平面、橱窗设计、促销推广活动设计及现场布置、其他部门的有关
广告设计方面的工作。
五、负责组织做好销售网络管理(代理商管理、自营店管理等)。
六、受理跨区冲货、低价倾销等各类违反经营行为的举报，并负责核实和处理。
七、负责全国价格体系的维护与调整。
八、负责公司打假维权的工作。
九、组织做好公司新开自营店和加盟店的前期市场调查。
十、组织编制卖场建设标准需求计划，定期开展全国卖场建设检查、考评工作。
十一、指导企划部进行全国统一的标准灯箱、展台、卖场道具及POP等宣传促销品的制作，
并监督制作质量。
十二、负责配合人力资源部制定制定、修订营运部的工作程序和工作制度，并监控实施。十
三、营运部内部管理工作。
十四、完成上级领导交付的其他工作。
岗位权限
一、对公司销售工作制度制定有建议权。
二、对建立销售网络管理有指导、考核权。
三、对销售计划目标实现情况有监督执行权。
四、对销售人员培训有建议权。
五、对销售合同签订有审核权。
六、直接下级的选择权、使用权、工作分配权、调配权、考核权、奖惩及淘汰建议权。
七、市场违规行为的调查、核实权。
八、本科室发生费用的审核权及预算内的费用使用权。
九、接受直接上级的特别授权。
行政中心主任职责
岗位概述
根据公司的发展要求，全面负责行政事务部、人力资源部全面管理工作，发挥行政监管和服务职能。
工作职责
一、公司内部各部门之间的沟通与协调，理顺关系，提高办事效率。
二、负责公司文件、材料、宣传等文字工作的审核工作。
三、做好公司各种会议、活动的组织和安排。
四、负责外来人员的接待。
五、分管公司安全保卫工作。
六、分管公司车辆管理工作。
七、负责公司招聘计划、培训计划的制定并组织实施。
八、负责公司绩效考核制度的制定并督导实施。
九、负责公司薪酬制度和员工福利制度的制定并组织实施。
十、负责公司员工迁调、晋升、辞职、辞退、开除的管理工作。
十一、负责公司人事资料档案的管理和其他相关工作。
十二、完成上级交付的其他任务。
岗位权限
一、对各部门的工作有检查、监督权。
二、对公司各种文字材料有审核权。
三、对公司安全工作和车队管理有检查、协调和管理的权力。
四、对下级工作有检查权。
五、对直接下级岗位有调配权、任命的提名权和奖惩权。
六、对下属人员的工作能力和业绩有考核评价权。
七、对各部门人员变动有监督审核权。
财务总监职责
岗位概述
全面主持财务部的各项工作。
工作职责
一、组织制定各项财务会计制度及财务管理制度并贯彻落实各项制度。
二、组织编写公司的各项预算，制定财务收支计划。
三、组织编制会计报表及各种纳税申报表，并对报表进行审定。
四、财务收支、成本与收益分析、成本费用结构分析。
五、负责内部组织管理工作。
六、完成上级交办的其他工作。
岗位权限
一、公司会计核算体系及资金运转的监控权。
二、财务预算方案，及日常资金使用方案的建议权。
三、根据财务法规及公司制度对凭证的合法与正确性的审定权。
四、业务权限范围内资金报销及报告的审批权。
五、财务规章制度的制定及解释权。
六、部门员工考评权。
货品中心总经理职责
岗位概述
全面负责货品的计划排产、成本核算、仓库管理、物流、品质及售后服务工作。 工作职责
一、根据公司年度销售计划，制定本部门的年度和季度工作计划并组织实施。
二、审核本部门各项规章制度并组织贯彻落实和实施。
三、负责部门人员的队伍建设，选拔、配备、激励、评价下属人员，组织部门内人员的技能
培训。
四、组织开发适销产品。
五、严格控制产品的质量。
六、负责产品成本的核算和控制。
七、督促并监督物流及售后部门的全面工作。
企划职责
一、
二、
三、收集产品流行信息。制定产品开发纲要。 组织订货会样品，制定产品卖点。
四、
五、
六、
七、
八、主导审核产品设计规划。新品上市前营销策略及销售数据分析。 组织培训各部门的新品设计理念。 撰写促销文案。 企业VI、SI的设计与应用。
九、室内外广告的创意设计与制作。
十一、订货会与促销活动策划。
十二、货柜管理。
数据分析员职责
一、鞋款条码编号。
二、查货调货补货。
三、出货状况跟踪。
四、出货数据核对。
五、退货数据核对。
六、受理对单对帐。
七、客户问题跟进。
客服职责
一、出货补货审核。
二、订单整理审核。
三、客户回款跟踪。
四、客户信息反馈。
五、客户回款计划。
六、客户销售欠款。
七、每季新品推广。
市场督导
一、店面巡查诊断。
二、商品管理。
三、销售报表管理。
四、店铺产品陈列。
五、服务礼节指导。
六、终端培训。
销售经理
一、展厅陈列。
二、销售预算。
三、订单整理。
四、客户回款。
五、价格审核。
六、制定客户季度目标，
制定客户年度目标。
七、了解各品牌产品风格。
八、终端培训。
开发专员职责
一、
二、
三、组织收集年度、季度流行信息，确定《季度流行趋势报告》。根据年度流行趋势，结合对历史销售数据和产品分析报告，制定产品开发主题风格。 根据年度流行趋势，制定全年采购计划、每季采购计划、货品结构，款式挑选、成
本控制、买货数量、零售价格确认等。。
四、审核外采开发款式，并能根据工厂的初样进行材料替换和配色修改。
五、
六、
七、
八、
九、
十、监督外采产品出货进度，保证大货上柜时间。根据销售需求，制定快速反应产品采购计划。 组织开展当季产品穿着分析以及质量反馈报告。 参与评估供应商资格。 跟踪计划的执行结果，分析差异原因，及时调整，每季末总结制定当季货品分析 总结报告，合理订货及采购。 与供应商联系，确认订单、交货期、付款方式、运输条款，确保货品质量并按期
交货。
十一、对供应商进行管理考核，维护供应商体系和关系，执行供应商管理与维护机制。十
二、对产品销售情况进行分析，参与制定实施产品促销营销方案。
十三、与营运部协作，跟踪进销存情况，及时补货，调配货以及退换货品，保证货源充足。十
四、负责采购项目的谈判和签约。
QC职责
一、负责产品质量管理。
二、执行各类质量标准。
三、监控产品全程质量。
四、确保产品质量提升。
五、货品及辅料全检与抽检。
物流职责
一、
二、
三、
四、收货、发货、包装、库存的整体筹划管理。规范流程、提高效率、降低成本。 改进货品库位，保证仓库最大化使用率。 有效调配仓库人员与培训。
售后职责
一、现场专业检验。
二、出具检验报告。
三、协调客户关系。
四、管理残鞋资料。
五、制定投诉处理策略与退换货流程。
六、收集客户各类意见。
第16篇：公益活动认识与检讨
公益活动认识与检讨
地理科学学院杨文华0912010039
以前自己总是有这样的一个观点，公益是那些有钱人的活动，对于我们这些普通老百姓，公益对我们来说也只是一种设想。其实，现在发现不是这样，公益对我们每个人来说其实并不遥远，公益就在我们身边，你的一句话一个动作甚至一个微笑，都可以称作为公益。穷则独善其身，达则兼济天下。确实我们没有过多的金钱用来帮助那些需要帮助的人，可是我们可以通过自己的行动帮助他们。但是自己在以前，由于思想意识未觉醒，参加的公益活动有些少。现在通过学校倡导我们积极参加公益活动，才渐渐认识到了其重要意义和自己的不足。
现如今，自己作为一名大学生，是国家未来的建设者，努力提高道德素质，完善人格，是一种责任。经济在发展，一个受高等教育者，要支撑和继承的东西很多，这就需要我们去做，去行动、去为自己的母校，为社会做更多的贡献。
再者，加强道德修养，也是个人素质提高的一个重要方面。尊敬他人等做人的基本准则是每个大学生都懂得的。但由于自己道德意识和严于律己精神的缺乏，已严重的破坏了大学生的社会形象。这等待自己去改变。
同时个人也意识到，学校用“公益积分”方式鼓励我们参与公益志愿、慈善捐助等活动，是具有积极意义的一种探索。多年来，全国各地在精神文明建设中，很注重开展公益志愿、慈善捐助等活动。如今，学校用“公益积分卡”，将我们自己做的好事按类别和次数以分数标示出来，并以积分为据授予相应的荣誉，这不啻是实施量化管理的一种有益尝试。但是自己以前对其缺乏深刻认识，没有很好地对待。以后会总结自己的认识的不足，再接再厉，认真对待公益活动，争取做到真正的效果。可以说，“公益积分”不仅能让我们对做好事的回应“看得见、摸得着”，而且还能由此得到社会的尊敬，也更是人生中一种相当珍贵的纪念。
所以现在个人也比较支持这种做法，在全社会营造热心公益的风尚，有必要探索各种有效的激励方式。“公益积分”方式既不用花多少成本，又能起到精神激励作用，很值得倡行。
作为一个大学生，以后应该对自身的道德修养多一点意识，多一点责任！就好像有很多人都歧视智障儿童，很多时候都用言语和动作来伤害他们弱小的心灵，如果我们多点爱心，我相信他们在这个世上会毁的更开心，这就需要我们提高我们的道德休养水平了，如果一个人的道德修养水平很低，那么他绝对不会是一个真正有爱心的人。
认识到了活动的重要意义，自己会从以后的学习工作中，积极提高自己的道德修养和公众意识，努力在日常生活中奉行公益理念，践行公益活动，乐于助人，多为学校和社会做些贡献。
第17篇：认识符号与标志
（苏教版二年级上册语文练习6）
认识标志与符号
——实验小学
金 雯
教学目标：
1．认识一些气象符号，学习表示某些天气的字词。 2．认识标志，弄清标志所表示的意思。
3.进行口语交际训练，提高学生的口语表达能力。教学重难点：
认识气象符号、认识一些标志、口语交际。 教学过程：
一、认识标志
1、导入：我们的校园里有很多各种各样的标志，老师拍了几个，我们来看看。（出示标志，学生回答标志表示的意思）
师：圆圈加斜杠表示什么意思？（不可以这样做）
2、认识新标志
过渡：你看看，标志牌多方便呀！我们看到了标志，就知道了它想表达的意思。 ⑴出示新标志：你知道这些标志的意思吗？（第一个举手回答，后面抢答） ⑵这些标志会出现在哪些地方呢？（举手回答）
3、交流搜集的标志牌
（1）生活中的标志可多了，请大家把课前搜集的标志牌拿出来，和你的同桌交流交流。
（2）把你的标志牌展示给大家看看，说一说你画的标志牌是什么意思。
二、认识气象符号
1、过渡：标志给大家的生活带来了便利，还有一些符号也与大家的生活息息相关。
2、师：下面，老师播放一段天气预报的视频，请大家留心一下观察视频里的气象符号。（播放视频）
指名回答：你看到了哪些气象符号？
3、（师出示练习图）这是我们常见的一些气象符号，你认识它们吗？ ①先来认一认它们的名字。 自己在下面拼一拼、读一读。 指名读、齐读。
②（下发题目）连线配对题。 ③反馈答案，再读名字。
4、思考：
（1）“霜、雾、雷、雪”为什么都是雨字头呢？ （2）你还知道哪些雨字头的字？（下发填空题）
5、小小气象员
（1）班级成立了“小小气象站”，我们大家都是“小小气象员”。这是我们的气象记录表。（展示记录表，认识表的内容。）
（2）下面请大家看一则天气预报，记录下明天扬州地区的天气与温度。 （下发记录表，播放视频） （3）反馈
6、小小播音员
下面，我们也试着当一回天气预报播音员。（下发材料） （1）学生自由练习熟读材料。 （2）指名为视频配音。
7、小结
师：天气情况与我们的生活息息相关，各种符号与标志在我们的生活中也是随处可见，希望你们能够多留心生活，做个有心人。
第18篇：认识键盘与指法
认识键盘与指法
学习任务：
1、了解键盘的组成和基本用法。
2、掌握正确的操作键盘的指法与姿势。教学目标：
1、正确了解键盘的组成及分布情况，初步掌握键盘的基本用法。
2、正确使用指法，掌握科学的打字方法。教学重点：
1、掌握键盘的基本功能键的使用。
2、初步掌握键盘的基本用法，掌握正确的指法。
3、练习正确的指法。
教学难点：指法的正确使用。
键盘基本功能键的功能。
教学课时：1课时
教学内容：认识键盘，键盘的分区以及排列方式。认识基本键所在位置，初步掌握基本键的指法。
教学过程：
一、导入新课
电脑的用途可神奇了，它不光可以画画，听歌，还可以用它来写日记，学英语，帮助我们学习。
二、新授课
要想在电脑上写字，有一样设备同学们一定要掌握它，就是键盘。 键盘的作用可大了，它是电脑的重要输入设备，是向电脑下达命令的重要工具。
1、认识键盘 出示电脑键盘
主键盘区：
主键盘区由字母键、特定功能键、数字键、符号键组成。
这是计算机输入的主要部分，大部分的输入工作都在这里完成 数字键区： 也叫小键盘区，主要由数字键组成，在进行大量的数字输入工作时可以在这里完成。
这主要是为了方便集中输入数据，因为打字键区的数字键一字排开，大量输入数据很不方便，而付键盘区数字键集中放置，可以很好地解决这个问题。
功能键区：
功能键是负有特定用途的键，在不同的软件中有不同的作用，可以为的工作学习带来快捷方便。
功能键区：一般键盘上都有F1～F12共12个功能键，有的键盘可能有14个，它们最大的一个特点是单击即可完成一定的功能，如F1往往被设成所运行程序的帮助键，现在有些电脑厂商为了进一步方便用户，还设置了一些特定的功能键，如单键上网、收发电子邮件、播放VCD等。
编辑键盘
编辑控制键区：了解了打字键区的使用方法，我们再来看一看编辑控制键区，顾名思义，该键区的键是起编辑控制作用的，诸如：文字的插入删除，上下左右移动翻页等。其中Ctrl键、Alt键和Shift键往往又与别的键结合，用以完成特定的功能，如我们最常用的热启动就是Ctrl＋Alt＋Del三键同时按下时才起作用的。
指示灯区：
主要是查看键盘当前状态的。由小键盘开关指示灯、大小写转换指示灯和
组成。
2、正确的姿势：
初学键盘输入时，首先必须注意的是击键的姿势，如果姿势不当，就不能做到准确快速地输入，也容易疲劳；
1、身体保持直立，稍偏于键盘右方；
2、应将全身重量置于椅子上，座椅要旋转到便于手指操作的高度，两脚平放；
3、两肘轻轻贴于腋边，手指轻放于规定的字键上，手腕平直。
学生端正坐好。
3、指法位置：
为了正确的使用键盘，科学家工程师为我们设计了科学正确的使用方法，为我们的十个手指分别安排了一个位置。正确的使用这种方法可以让我们更快更准确的在电脑中输入和进行各种操作。
基本键：打字键区是我们平时最为常用的键区，通过它，可实现各种文字和控制信息的录入。打字键区的正中央有8个基本键，即左边的\"A、S、D、F\"键，右边的\"J、K、L、；\"键，其中的F、J两个键上都有一个凸起的小棱杠，以便于盲打时手指能通过触觉定位。
学生练习正确的指法。
三、课堂练习
1、使用正确的坐姿、指法，从A输入到Z，往返5遍。
2、试试输入自己名字的拼音
3、同桌的同学比比谁的姿势标准、指法正确。
四、小结
回顾键盘，基本键
第19篇：浅谈“实践”与“认识”
中国地质大学（北京）继续教育学院 2017年03课程考试
《马克思主义基本原理》
学习中心：江西地矿学习中心 学号： 1626510420002 姓名： 白鋆 专业层次： 专升本
浅谈“实践”与“认识”
马克思辩证唯物主义认识论认为，认识是在实践基础上主体对客体的能动反映，这个反映是在创造过程中实现，即主体的反映是一个能动的创造性过程。在现实生活中先思考、在行动，这样容易产生认识决定实践的错觉。其实认识是一种复杂的意识现象。在实践和认识的相互关系中，实践是认识的来源，是认识发展的动力和最终目标；而认识正确与否也要靠实践来检验。实践是检验认识的真理性的唯一标准，认识是实践发展的思想指导。
一、实践是认识的基础
人的认识活动不是凭空产生的，是由于实践的需要，为了解决实践提出的问题和任务而产生的。人们的认识是对客观事物的反应，取决于人们社会实践的需要和水平。“不让下田，牛怎会耕田”、“不会耕田，牛怎能下田”、“竹外桃花三两枝，春江水暖鸭先知”这些都反应出什么，那就是--实践是认识的来源。人类的认识活动总是围绕着各个时代人们社会实践的需要而进行的。天文学产生于农牧业的需要、力学产生于建筑、手工业等的需要，孙子兵法产生于战争的需要，这些都反应出一个事实即认识产生于实践的需要。著名小说家莫泊桑为了描写一个人被踢之后的感觉，让乞丐猛踢他的屁股，也就说明，认识的来源只有一个，那就是实践。
二、实践是认识发展的动力
认识在实践中产生，实践推动着认识的发展。在古代，医生对于因失血过多而濒临死亡的病人是没有什么有效的
第1页，共5页 中国地质大学（北京）继续教育学院 2017年03课程考试
办法来挽救他们的生命，直到17世纪20年代英国一位医生给生命垂危的年轻人输入羊血奇迹般的挽救了他的生命，而其他医生也纷纷效仿却造成大量受血者的死亡，输血医疗救助手段被严令禁止使用；19世纪80年代，北美洲的医生给一位濒临死亡的产妇输入了人血让产妇起死回生，医学界再一次兴起了输血医疗热，却带来了惊人的死亡率；直到1901年维也纳医生莱因莰坦发现了人类血型系统，才真正的打开了科学输血的大门。
恩格斯曾经说过“社会一旦有技术上的需要，则这种需要就会比十所大学更能把科学推向前进。”实践为认识的发展提供了必要的条件，实践的发展不断地提出认识的新课题，推动着认识向前发展。2006年8月，国际天文学联合会大会投票决议，部分通过将冥王星列入“矮行星”，冥王星之所以被“降级”，其一是因为新天体“齐娜”的出现，使人们对冥王星的行星地位提出了质疑；其二是人们借助于新的观测工具对冥王星的认识越来越全面；其三是随着社会的发展，人们自身认识能力也不断的提高。
实践的发展不断揭示了客观世界越来越多的特性，为解决认识上的新课题积累了越来越丰富的经验和材料。实践又提供了日益完善的物质手段，不断强化了主体的认识能力。
三、实践是检验认识真理性的标准
一种认识是否正确、是否具有真理性，这是在主管领域不能解决的。马克思曾说过“人的思维是否具有客观的真理性，这并不是一个理论的问题，而是一个实践的问题。人应该在实践中证明自己思维的真实性，即自己思维的现实性和力量，亦即自己思维的此岸性。”16世纪，伽利略通过在比
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萨斜塔所做的自由落体测验推翻了亚里士多德的关于物体的降落速度与物体的重量成正比的说法。
真理是同客观实际相符合的主观认识，检验真理就是要判明主观认识是否同客观实际相一致。实践是主管见之于客观的物质性活动，是唯一能把主观和客观联系起来的“桥梁”。
为什么说只有实践才能检验认识的真理性，其还是由实践的性质来觉得的。主观认识和客观事物自身是无法检验的，实践则是直接现实性的活动。例如“是骡子是马，拉出来溜溜”、“路遥知马力日久见人心”，这说明实践具有把主观和客观联系起来的特性。人们在改造客观世界的实践活动中，把主观认识同客观现实紧密结合起来并加以对照，并通过把从实践中得来的认识加以整理后再返回到实践中去指导实践，如果达到了预期的目的，认识变为现实，就证明这种认识是真理，否则就不是真理。当然，实践作为检验真理的唯一标准并不排斥逻辑证明的作用。合乎逻辑的思维既是实践的指导思想，又是理解、总结和表达实践成果的必要条件。但是逻辑本身也是以往人类实践的精神成果，逻辑推理的前提和逻辑法则的真理性也要靠实践来检验。因此，实践高于逻辑证明，检验真理的最终标准也只能是实践。
四、实践是认识的目的。
认识活动的目的并不在于认识活动本身，而在于更好地去改造客体，更有效地指导实践。认识指导实践、为实践服务的过程，即是认识价值的实现过程。人们根据万有引力规律和宇宙速度将人造地球卫星、宇宙飞船、航天飞机等送上太空为人类探索宇宙的奥秘做出了巨大的贡献；“造烛为求
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明，求知为运用，学而不用如同耕地不播种，终无所获”这些都说明了实践的目的是把认识应用于实践去指导实践，在实践中生产、发展的认识，又要为实践服务。马克思主义的认识论是以实践为基础的能动的反映论，它强调认识的产生、发展、检验和归宿都离不开实践。实践是认识的来源，是认识发展的根本动力，是检验认识真理性的唯一标准，是认识的目的。实践是认识的基础，实践对认识具有决定作用。
五、认识对实践的指导作用
实践是认识的起点，也是认识的归宿，是全部认识的基础。实践需要认识的指导。离开认识的指导，实践就变成盲目的实践。认识对实践的作用有两种不同的情况：正确的认识对实践有积极的促进作用，在实践中获得积极的成果；错误的认识对实践有阻碍作用，在实践中会产生坏的结果。马克思主义哲学承认并十分重视认识对实践的反作用。
在实践活动之前，认识可以帮助主体确立既符合自身需要又符合客观实际状况的目标、方案、步骤和措施，对实践活动做出预测；可以帮助主体了解和把握主体和客体及其相互作用的规律性，指导主体自觉地按照客观规律去从事改造世界的活动；可以帮助主体按照意愿及时调节自己的行动，指导主体选择实现目的的最佳行为方式；可以指导主体将局部经验上升为理论，超越局部经验的局限；可以帮助主体实现对自身的认识，并自觉地调整自己的活动，以适应改造客体的需要等。
19世纪末20世纪初，中国社会动荡飘摇，戊戌变法、辛亥革命的相继失败。这两大事件也是实践的结果。但结果的不成功，激励人们努力寻找更合适中国的道路，从这两个
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失败中总结经验教训，实现从实践到认识的过程。俄国十月革命后，马克思主义传到中国，展现出一种全新的模式。人们觉得这种模式不同于之前，又一次投入实践当中。第一次国共合作的失败，让中国共产党认识到自己的错误，八一武昌起义后建立了自己的武装。并在之后的起义中认识到中国国情较之俄国的不同，于是结合中国国情选择了一条“农村包围城市”的道路，以最大可能发挥广大人民群众的力量，发展自身，继续革命。而在之后的革命过程中，历史事实在最大程度上证明了中国共产党当时决定的正确。实践是认识的来源，中国人经过数次失败后，终于得出结论“只有社会主义才能救中国”。
我们在实践中，应积极地发现问题，认识缺陷与不足，为实践的顺利进行扫除障碍。也只有在实践中认识才能产生，实践是检验认识的真理性的唯一标准。作为认识的基础，实践为认识提供了土壤，认识也就在实践中产生。
总之，就实践和认识而言，马克思主义哲学强调实践和认识的统一，强调二者紧密结合和相互促进。毛泽东指出：“从感性认识而能动地发展到理性认识，又从理性认识而能动地指导革命实践，改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。这就是辩证唯物论的全部认识论，这就是辩证唯物论的知行统一观。”
第5页，共5页
第20篇：认识世界与改造世界
认识世界与改造世界
人类总是在不断地认识世界、改造世界，在解释与实践中生存和发展，改造世界的活动从来都是在认识世界的指导下进行的。马克思主义坚持认识与实践的统一，同时强调认识改造主观世界与认识改造客观世界的统一，以达到最大的效果。
一、认识世界与改造世界的关系
人类从原始社会就开始认识世界，从畏惧自然到了解自然；人类又在不断地改造世界，从古代的都江堰到现代的三峡工程都蕴含着人类改造世界的智慧。可以说，认识世界与改造世界是人类创造历史的两种基本活动。人类了解自然之后不再畏惧，转而开发自然、利用自然，可见认识的任务不仅仅在于解释世界，更重要的在于改造世界。
认识世界的根本目的是为了改造世界。毛泽东同志在《自由是必然的认识和世界的改造》一文中开宗明义地指出：“认识世界是为了改造世界，人类历史是人类自己造出来的，但不认识世界就不能改造世界。”人的意识不仅反映客观世界，并且创造客观世界，改变世界、创造世界也就是人的实践，人类往往先通过征服自然界、改造自然界，向自然界索取自己所需要的生活和生产资料，进而从事改造社会的实践活动。
认识世界和改造世界是相互依赖、相互制约、辩证统一的。认识世界是为了改造世界；而要有效地改造世界，又必须正确地认识世界。对比戊戌变法的失败与抗日战争的胜利、土地革命的成功与人民公社运动的破灭，我们发现，改造世界必须在人的认识指导下进行，盲目的认识带来的是盲目的实践，错误的认识造成的则是行动的失败，只有正确的认识才能保证行动的成功。改革开放三十多年来取得的伟大成就又告诉我们，正确的改造世界可以促进民众更为准确地认识世界。
二、认识改造主、客观世界并重
（一）认识改造主观世界与认识改造客观世界的关系 人类世界由主观世界和客观世界构成，人类主体总是受目的性和能动性的驱使，要求外部客观世界满足自身的需求，然而客观世界是按照固有的规律运行的，不可能自动地满足主体的愿望和需要，因而主观和客观就处于矛盾状态之中，例如当今人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾。这就需要我们既认识和改造客观世界，也要认识和改造主观世界，使主客观达到有机统一，正确解决两者的矛盾。
认识改造客观世界与认识改造主观世界相辅相成、相互促进、缺一不可。改造客观世界包括改造自然界和改造人类社会，改造主观世界就是改造人们自己的认识能力、改造主观世界和客观世界的关系，核心是改造世界观，即观察和处理问题的立场、观点和方法。只有对自身的主观世界做出正确认识并进行合理改造后，才能使自己的主体性、能动性得到充分发挥，才能使客观世界的认识改造高效完善，才能使社会整体达到和谐。而认识改造客观世界是认识改造主观世界的重要前提和基础，它为认识改造主观世界提供物质条件和实践经验，并能检验认识改造主观世界的成果。
（二）认识改造世界中存在的问题
长期以来，由于人们重视对客观世界的认识改造而忽视对主观世界的认识改造，因而导致人们重视自然科学而忽视人文科学，重视个人眼前利益而忽视人类长远利益，重视物质文明建设而忽视精神文明建设，重视物质消费而轻视精神消费，重视物质财富积累而轻视精神财富积累。近一段时间，通过杀害小孩报复社会，媒体中出现的低级趣味的新闻，富二代网上“晒富”等现象的产生，都是由认识改造个人主观世界不足造成的。
另外，由于人是社会动物，因此不能脱离客观实际而一味改造主观世界。倘若忽视了认识改造客观世界，对主观世界的认识改造也会出现偏颇，这便导致自我评价降低，甚至出现轻生。再者，人类是不断发展变化的，自然界和人类社会也是日新月异，即主观世界和客观世界都处在不断的发展变化中。人类对主观世界和客观世界的认识和改造亦是动态的、不断更新的，永远不会完结。所以对主客观世界的认识改造不能停留在过去，要与时俱进。
三、科学地认识世界、改造世界
唯物辩证法揭示了事物的普遍联系和永恒发展，为人们认识世界和改造世界提供了根本的观点和方法，简单来说，唯物辩证法认识改造世界的方法就是：在“变”中认识世界，在“和”中改造世界。
（一）在“变”中认识世界
世界上万事万物都在变化之中，变是绝对的，不变是相对的，用“变”的思想认识世界，既是哲学方法论的需要，也是时代精神的需要。科学技术的飞速发展让我们看到了客观世界变化的迅速，深圳特区在改革开放三十多年以来取得的成就举世瞩目，中国国际地位的提高也有目共睹，这让我们不得不用“变”的思想认识客观世界。同时，每个人的主观世界也并非一成不变，“士别三日当刮目相待”，我们必须用“变”的思想看待自身。
在“变”中认识世界，要求将变化原则始终贯穿于各种认识之中，立足于现实，着眼于未来，随机应变，适时而动，在变化中把握变化。主要可以通过两种途径来把握：一是从历史发展的统一性、因果性和连续性中观察事物的变化趋势，用历史的尺度衡量事物的发展前景；二是面向未来进行科学预测，要做到善于明察秋毫、见微知著，善于投石问路、摸索尝试。
（二）在“和”中改造世界
“和”已经成为各国共同追求的一个目标，用“和”的方法改造世界则是非常重要的价值取向。过去人与自然的对立、对自然掠夺式的开发让人类深受其害，产生矛盾之后想要寻求和谐更是难上加难；世界多极化的趋势让大国之间的矛盾放大，双方利益都会受损。只有用“和”的思想改造世界，主观世界与客观世界才能协调，改造世界取得的成果才能长久，对世界的改造才能有良性的发展。
在“和”中改造世界，一方面要在“和”中改造主观世界，调节自己的身心状态，使自己的生态与心态达到某种平衡状态，另一方面要在“和”中改造客观世界，使自然与社会和谐共处，不能为了追求社会的发展而抛弃自然的生态平衡，不能只看局部利益不管整体利益，不能牺牲他人利益、满足私人需求……当然，还要做到改造主观世界与改造客观世界的“和”，这样才能使二者稳步发展，相互促进。
