流程优化管理 岗位职责
推荐第1篇：项目管理流程优化建议书
根据客户服务中心2012年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。
一、项目主流程：
二、项目流程说明
1、项目可行性研究。（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。 （2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。 （3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。
2、项目团队的建设。（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。 b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。 c、调查所需的项目管理技能。 （2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。
3、供应商选择的标准
4、招标工作流程。（1）招标人成立招标机构、确定招标方式； （2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件； （3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）； （4）发售资格预审文件； （5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案； （6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑； （7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件； （8）组织开标会； （9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密； （10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人； （11）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况； （12）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人； （13）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。
5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档） （1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。 （2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。 （3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。 （4）可行性研究及效果分析。 （5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。
6、评审准备 （1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态） ①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。 ②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。 ③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。 评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下： a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。 b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参加） 综合类项目：业务类项目：培训类项目：体验类项目： 宣传类项目： 基础管理类项目： （2）项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。 a、招标的目标； b、招标项目的范围和性质； c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款； d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要达到的目标；风险控制，出现纠纷如何解决等。 （3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四） 参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。
7、详细评审。（1）商务评审内容： ①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。 ②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。
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推荐第2篇：项目管理流程优化建议书
根据客户服务中心2010年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。
一、项目主流程：
二、项目流程说明
1、项目可行性研究。
（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。
（2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。
b、市场预测。
c、技术把关。
d、资源储备。
（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。
2、项目团队的建设。
（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。
a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。
b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。
c、调查所需的项目管理技能。
（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。
3、供应商选择的标准
4、招标工作流程。
（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；
（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；
（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）；
（4）发售资格预审文件；
（5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；
（6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑；
（7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件；
（8）组织开标会；
（9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密；
（10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人；
（11）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况；
（12）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人；
（13）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。
5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档）
（1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。
（2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。
（3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。
（4）可行性研究及效果分析。
（5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。
6、评审准备
（1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态）
①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。
②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。
③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。
评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下：
a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。
b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参加）
综合类项目：
业务类项目：
培训类项目：
体验类项目：
宣传类项目：
基础管理类项目：
（2）项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。
a、招标的目标；
b、招标项目的范围和性质；
c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款；
d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要达到的目标；风险控制，出现纠纷如何解决等。
（3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四）
参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。
7、详细评审。
（1）商务评审内容：
①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。
②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。
③审查所有保函是否被接受。
④进一步评审投标人的财务实力和资信程度。
⑤投标人对支付条件有何要求或给予招标人以何种优惠条件。
⑥分析投标人提出的财务和付款方面的建议的合理性。
⑦是否提出与招标文件中的合同条款相悖的要求，如重新划分风险，增加招标人责任范围，减少投标人义务，提出不同的验收、计量方法和纠纷、事故处理方法，或对合同条款有重要保留等。
（2）技术评审内容：
①投标文件是否包括了招标文件所要求提交的各项技术文件，它们同招标文件中的技术说明或图纸是否一致。
②实施进度计划是否符合招标人的时间要求，这一计划是否科学严谨。
③投标人准备用哪些措施来保证实施进度。
④如何控制和保证质量，这些措施是否可行。
⑤组织机构、专业技术力量和设备配置能否满足项目需要。
⑥如果投标人在正式投标时已列出拟与之合作或分包的单位名称，则这些合作伙伴或分包单位是否有足够的能力和经验保证项目的实施和顺利完成。
⑦投标人对招标项目在技术上有何保留或建议，这些保留条件是否影响技术性能和质量，其建议的可行性和技术经济价值如何。
8、项目请示写作规范（范例见附件五）
（1）引言：简要介绍该项目的背景及需求。
（2）项目合作期限。
（3）项目选型过程：
①合作商邀请；②供应商方案报价；③评选委员评分汇总；
④评选委员评议：对参选供应商做公正客观的评价，选型的目的在于“优中选优”。
（4）合作建议；
（5）附件。
9、合同审批流程
流程 工作细则/要求
1． 主办人在合同管理系统起草合同，对于需要洽谈的合同组织洽谈完毕后附上立项相关文件（上级发文、会议纪要或请示等）、选型相关文件（询价、竞赛、招投标的必要文件和请示），以及对方当事人的营业执照、资质证书、法定代表人证明书、授权委托书等资质材料（电子版）文件，提交室经理审批。
2． 承办部门审核指各区域中心负责人或省中心本部各室负责人审核。
3． 合同预算审核部门指中心本部综合办公室，由负责财务工作的项目经理对预算、内控风险等进行审查。
4． 合同归口管理部门指本部综合办公室，合同通过审查后，由中心本部综合办公室报送中心领导签字。合同送签时除合同文本外，还需要附上合同审批表及合同审查过程中的所有附件。
5． 根据中心领导分管情况，合同将分别送交主管领导审批，对于30万元以上的合同必须送交中心总经理审批。
6． 各审核环节应尽快出具审核意见，各环节原则上不超过2个工作日。
10、项目实施阶段。
（1）范围控制：项目经理实施项目管理的首要问题就是确定项目目标与范围，也就是明确为什么实施该项目，项目要达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成。确定项目目标与范围是为项目的实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。
对于各种具体项目而言，范围主要为以下三个方面：
①产品范围，即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征；
②项目范围，也就是为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作，简单讲，就是项目要做些什么、如何做才能实现项目的目标；
③产品规范，即项目产品或服务所包含的具体特征和功能。
（2）进度控制：指为确保项目按时完工所做的一系列管理控制活动。其目的在于：保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；协调资源；使资源在需要时可以利用；预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级；满足严格的完工时间约束。
（3）费用控制：关键在于经常及时地分析成本绩效。至关重要的是尽早发觉成本差异和低效率，以便在情况变坏之前能够采取纠正措施。
费用控制的主要依据有以下四方面：①项目成本基准计划；②项目成本管理绩效报告；③项目的变更要求；④项目成本管理计划。
（4）质量控制：项目质量的形成是一个系统过程，即项目可行性研究质量、项目决策质量、设计质量、施工质量和竣工验收质量，可由下图表示：
可行性研究质量（确定质量目标与水平的依据，体现“能否做”）
项目决策质量（确定质量目标与水平的依据，体现“做什么”）
项目质量 项目设计质量（使质量目标与水平具体化，体现“如何做”）
项目施工质量（形成实体质量，体现“做出来”）
项目竣工验收质量（体现达到目标水平的程度）
影响项目质量因素主要有人、设备、材料、方案和环境等五大方面。
质量控制的具体操作步骤：
①优先考虑内部开发项目；
②制定项目目标；
③将项目目标分成分目标；
④制定里程碑计划和责任制图表；
⑤对每个项目部分进行评价；
⑥评价整个项目。
11、文件验收：项目的不同阶段，形成文件的范围与内容也不同。
（1）项目概念阶段应验收、移交、归档的资料主要为：
①项目机会研究报告及相关附件；
②项目初步可行性研究报告及相关附件；
③项目详细可行性研究报告及相关附件；
④项目方案及论证报告；
⑤项目评估与决策报告。
（2）项目规划阶段应验收、移交、归档的资料主要为：
①项目背景概况；
②项目目标文件；
推荐第3篇：采购管理供应商管理采购流程优化
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采购管理-供应商管理-采购流程优化
采购管理-供应商管理-采购流程优化.txt心脏是一座有两间卧室的房子，一间住着痛苦，一间住着快乐。人不能笑得太响，否则会吵醒隔壁的痛苦。
采购流程优化及供应商评估与管理
开课时间：
2011年9月03-04日 深圳 | 2011年9月16-17日 上海
参加对象：高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
参加费用：2800元/人 （含授课费、资料费、会务费、午餐费）
会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心
咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）
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《采购流程优化及供应商评估与管理》课程纲要 (张仲豪主讲)
● 课程背景
开源节流是经营企业两法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供
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应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？
● 课程收益
供应商采购管理的挑战有哪些？
如何优化采购运作流程？
如何做好供应商的分类管理？
如何做好供应市场的调查？
如何选对我们的采购对象？
如何评估新供应商？
如何防范合同的纠纷？
如何做好供应商的日常管理？
如何评估现行供应商？
● 课程内容
第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？ 采购管理的KPI指标有哪些？
吗？
采购管理的目标顺序应该如何？
购有何区别？
各种采购管理的目标差异
气’？
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三鹿公司真的没有发现 沃尔码采购与宝洁采 为什么采购部门‘老受如需请下载！
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外资与民企相互学习些什么？
如何提升我们的采购职业能力？
如何建立采购绩效考核制度？
第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的基本流程是什么？
各种采购的关键难点在哪里?
如何做好一次性的采购？
不同采购流程的选择
果
如何合理化?
些内容
如何编写岗位说明书?
职能说明书编制的原则
什么？
第三讲：如何做好供应商的分类管理?
原料、运作采购的分类？
采购分类的作用是什么?
一、分散采购好还是集中采购好？
同一物品的单一与多家战略
好？
集团的集中采购与分厂采购?
日常物品?
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如何做好商贸型采购?
采购流程不合理的后
职能说明书应包括哪
采购人员的职责
各职能的KPI指标应是
经销商是多好还是少
如何处理瓶颈物品和 如需请下载！
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如何实现集团的集中采购?
二、买卖关系的类别？
两类关系的采购区别?
买卖关系的确定
三、降低采购成本的方法有哪些？
如何分析采购供应风险?
四种供应链类型对采购的挑战?
风险分析
采购‘服务’的特点
Pareto （帕累托）分类法
第四讲：如何做好供应市场的调查？
1、市场规模
量
3、市场进出的难易程度？
影响
5、供应产品的分类
户）
7、市场竞争的特点？
和性质性特点
9、营销模式
11、原材料供应的特点
段
13、行业利润水平
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不同供应市场的采购
采购服务的挑战
ABC的分类
2、生产供应厂家的数
4、行业政策与法规的
6、已应用的领域（客
8、产品供应的区域性
10、供应链特性
12、行业的生命周期阶 如需请下载！
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如何撰写供应市场的调研报告？
XX公司供应市场调研报告
第五讲：如何选对我们的采购对象？
卖饮料与卖钢材的营销区别是什么?
供应商（重复性）的客户分类
供应商为何会报不同的价？
性－应首选哪个？
我们应该如何选择供应商？
第六讲：如何评估新供应商？
供应商评估的四大内容？
价侧重点
产品的现状及能力供应商的愿望
估供应商的保障能力？
应该问谁？怎么问？
评估指标的权重分析
第七讲：如何防范合同的纠纷？
为什么会产生合同纠纷？
口头协议有效吗?
则
要约与要约邀请？
合同将不得含以下条款？
定
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供应商的能力与积极
供应商选择的三步曲
不同类型供应商的评
供应商的实力如何评
如何权衡调研结果？
不同合同类型的纠纷
合同法的四项基本原
签了字的合同有效吗?
不可抗力的合理性确 如需请下载！
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国际合同与国内合同的区别
《国际贸易术语解释通则》
INCOTERMS
第八讲：如何做好供应商的日常管理？
QA与QC的区别在哪里？
采购供应链日益脆弱的原因
不同采购类型的管理区别
服务性采购的日常管理
如何确保供应商的履约性？
采购价格与质量有无关系？
质量与价格的关系
如何提高抽样的准确性？
如何提高采购订单的稳定性？
如何提高生产、采购系统灵活性？
如何与供应商保持好日常关系
为什么要建立一定程度的积极性冲突？
如何建立良性的冲突？
买卖关系生命周期的六阶段
要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？
第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法
第二步：各种诱因的风险分析
第三步：如何才能发现？
第四步：发现后怎么办？
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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
第九讲：如何评估现行供应商？
新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？
绩效评估的原则
绩效评估的五大内容
一、操作性指标的评估
如何设计供应商月度评估表?
某公司的供应商月度评估表
二、运作服务性指标的评估
三、供应商的现场评审内容有哪些
如何判断供应商表现的好与坏
供应商的改进方案
好供应商的奖励制定
表现不佳的供应商？
● 相关认证(可选)
认证费用：中级600元/人
高级800元/人 (参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳) 备注:
1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) >国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
● 讲师介绍：张仲豪老师
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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
张老师他是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
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推荐第4篇：加强制度建设 优化管理流程
加强制度建设优化管理流程电话会议材料
加强制度建设 优化管理流程
全面提升集团公司管理水平
张 晓 鲁
二○○四年五月二十四日
同志们：
管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。
下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。
一、集团公司制度建设工作需要加强
制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在
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加强制度建设优化管理流程电话会议材料
制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。
集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。
集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在：
第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的
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加强制度建设优化管理流程电话会议材料
管理制度尚未出台，制度建设的计划性需要加强。
第二，制度之间的管理层面不够清晰，不同单位、不同部门出台的制度之间协调性不够，存在着交叉、矛盾的问题。部门之间以及集团公司部门、分公司、子公司、直管企业之间的职能、权责有待进一步明晰。
第三，有的制度还带有较强的计划经济和行政管理色彩，个别条款与控股子公司法人治理结构的要求不一致；有的管理制度内容比较原则，缺乏相应的配套措施和规定；有的制度与集团公司实际结合的不够紧密，对不同企业的具体情况的指导性和针对性不强。
第四，制度建设中存在“重制定、轻执行和监督”的现象，执行程序不健全，培训教育力度不够，检查反馈、总结评价、修正完善的动态管理机制还没有完全建立起来。
第五，制度的发布还采用行政发文方式，缺乏时效性的规定，不符合现代企业管理理念，也不利于修订工作的开展和修订后制度的执行。
这些问题的存在，已开始影响到集团公司的经营管理工作，如果不能很好解决，必将影响集团公司母子公司、总分公司相结合的管理体制的正常运转，影响整体管理水平的提高，影响公司战略目标的实现。为此，集团公司党组决定加强制度建设，优化管理流程，利用半年多的时间，在清理、
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加强制度建设优化管理流程电话会议材料
完善现有制度的基础上，初步建立起符合现代企业管理要求、具有集团公司特点的制度体系。从明年1月1日起，集团公司将按照新的制度体系开展管理工作，并在工作中继续完善。
二、加强制度建设工作的总体目标和重点
目前，电力体制改革已完成了行政拆分与重组，市场运营机制与规则正在完善，监管措施也将很快到位，市场对资源配置的基础性作用将进一步得到发挥。同时，集团公司各项工作正在向纵深发展，成员单位既包括全资、控股企业，又包括内部核算电厂、事业单位，面临着主辅分离改革、公司化改组等问题。
在当前的形势下，开展制度建设和流程优化工作，必须坚持“策划、程序、修正、卓越”管理理念，适应集团公司发展战略与集团化管理体制的需要，按照母子公司、总分公司相结合的管理体制，以及垂直管理与分级授权管理相结合的原则，依据《公司法》、《国有资产监督管理暂行条例》等相关法律法规的规定，积极借鉴国内外先进的管理经验与理念，突出以人为本，将集团公司的主体价值观、企业精神、管理理念融入到制度管理之中，着力实现制度管理与文化管理的有机融合，逐步实现企业由计划管理思维定式向市场管理思维模式、由职能管理向流程管理、
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加强制度建设优化管理流程电话会议材料
由行政命令方式管理向经济手段调节、制度控制方式管理的转变。
总的目标是：在完善与发展现有管理制度体系的基础上，形成具有中电投特色、符合现代企业制度要求、与国际接轨的制度体系，为集团公司全面、协调、可持续发展以及“三三二三”战略目标的实现提供有力的制度保障。
为实现上述目标，必须重点做好以下工作：
（一） 理顺管理关系，完善制度体系
按照管资产和管人、管事相结合，以及统一管理与分级管理、直接管理与间接管理相结合原则，依法合理界定与划分集团公司对全资企业、控股企业的管理界面、管理权责；对分支机构授予必要、合理的管理范围和管理权限，控制管理幅度；在本单位内部，按照扁平化管理组织结构的要求，明确界定部门职责与岗位职责，优化岗位设置与定员配置。
在此基础上，坚持与集团公司整个工作目标、发展阶段、管理标准与要求、权利义务和责任相匹配原则，按照“科学完整、体系健全、结构严谨、符合实际”的要求，适应主辅分离改革、公司制改组、分公司组建的要求， 一切从实际需要出发，以综合性管理制度为主体方向，对现行管理制度进行清理， 界定管理层面、权责，明确管理程
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序、措施，进行必要的立、改、废以及精简、组合、补充与完善，突出有效性与可操作性，建立健全横向配套、纵向贯通的各项管理制度体系，并在总体协调发展的前提下，体现适度的前瞻性。
（二）减少管理层次，优化管理流程
通过制度体系的完善，合理界定中间管理层次与环节，逐步改变完全按部门或岗位职能界定管理层次与环节的管理方式，优化部门与岗位权责划分，合理配置人力资源，明确工作程序与办事制度，尽可能避免工作环节重复与反复，最终减少中间管理层次与环节，实现直线型、工序化的流程制管理，提高工作与运营效率，真正实现流程优化。
（三）落实考核管理，加强监督保障
加大执行监督保障，逐步把制度规定分解、落实到相关单位或工作岗位，把对制度及流程执行情况的检查，纳入到对企业或岗位日常的工作考核管理过程之中，有效解决单位或岗位工作是“干什么的”、“怎么干”、“干到什么程度”、“干好与干坏应承担什么后果”的问题；监察审计部门每半年对制度总体执行情况进行集中检查，并随时对专项制度的执行情况进行抽查；制度承办部门对发布的制度进行业务监督；人事劳动部门要将制度的制定、执行和创新管理情况，作为对干部业绩考核的重要内容。
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（四）建立动态管理机制，实行闭环管理
在制度体系的完善过程中，要坚持“策划、程序、修正、卓越”的管理理念，积极吸收和借鉴国内外先进企业全员参与、持续改进、闭环管理的管理思想与运作方式。
建立制度建设计划管理和定期发布制度。将制度的补充和修订工作纳入计划管理，并按计划对有效的制度采取标准文件的发布方式定期发布。
建立制度边界条件变化及时公告系统。对政策法规、集团公司管理体制变化对制度制定和执行产生影响的，在网上及时发布信息。
建立制度改进实时反馈系统。在制度发布后，设立专门的渠道和途径，从执行人、发布人、制度监督部门三个方面收集信息，对制度的可行性、科学性、合理性进行评估和反馈，由制定和发布部门定期进行原因分析，并提出改进措施，进行修正。
建立制度经验资源共享系统。推广制度建设中的有益经验的良好实践，以利于提升公司系统整体的制度管理水平。
三、对加强制度建设工作的要求
制度体系建设是一项系统工程，涉及到管理体制、运作方式、机构设置、权责划分、人员配置等各个方面，是企业
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整体性的基础工作。为了积极稳步推进此项工作，确保实际效果，集团公司决定采取先试点、后推广的办法，以东北分公司、中电国际、黄河公司、漳泽电力、神头电厂、通辽电厂和集团公司本部的总经理工作部、安全生产部为试点单位，并按照统一部署的原则，制订了《集团公司加强制度建设优化管理流程工作方案》。各单位必须按照工作方案的要求，充分认识科学、实用、规范的制度体系对集团化管理体制、运营机制、运营效率、工作效率的基础保障作用，积极采取有效措施，确保各项工作任务的全面落实、如期完成。
第一， 各单位必须把此项工作作为一把手工程来抓，按照工作方案规定的实施步骤与要求，形成制度建设组织领导体系，负责本单位制度建设工作的组织与实施。随着国家法律法规及企业各种客观情况的变化，以及企业管理机制的创新与业务流程的优化，管理制度体系的建设不可能一劳永逸，将相对处在一个不断完善与修正的过程之中，各单位必须落实责任，建立与制度体系动态管理机制相匹配的组织领导与管理系统。
第二，正确处理加强制度管理与战略管理、文化管理之间的关系，突出制度管理在战略管理、文化管理中的基础战略地位及其保障作用，把握制度管理与文化管理相互
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依存及融合与发展过程，建立制度的宣传、普及、培训工作机制，增强员工的有章必循意识，树立制度的权威性，形成良好的制度文化氛围，切实注重发挥战略、文化管理及思想政治工作的凝聚、导向、激励、指引、辐射功能，增强企业的向心力与凝聚力，增强职工对制度管理工作的认同感与义务感，真正做到凡事有章可循、凡事有据可查，凡事有人负责、凡事有人监督。
第三，对子公司的管理，要基于资本纽带关系，依据法定程序行使出资人权利，确保集团公司的实际控制力。同时，尊重其他股东方的权利与所出资企业的市场主体地位，确保所出资企业的经营自主权。我们在这里强调出资人权利和所出资企业经营自主权，绝不是单纯的“收权”与“放权”问题，而是如何依法、靠制度规范与保障问题。
第四，按照上下互动的原则，加强集团公司与所属单位、各单位内部各部门之间在制度建设中的总体协调与沟通，反映问题，开展必要的研讨。所属单位要积极参与集团公司的制度体系、结构的设计工作；集团公司制度建设委员会工作小组要积极履行总体协调职责，主动协调解决所属单位工作中的困难与问题；各业务部门要认真履行会签职责，并明确相应责任；试点单位要积极主动，精心谋划，大胆试验，勇于创新；非试点单位要对现有制度进行
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认真清理，积极筹划、准备，坚决避免单位或部门各自为政、制度之间重复、矛盾、冲突问题的发生。
第五，本次制度建设工作，在主要依靠内部力量的前提下，可采取聘请专家咨询、讲座、培训等多种方式，取长补短，开阔视野，积极注重吸收和借鉴先进的设计思路与设计理念。
同志们，“缘法而治，百业俱兴”。制度建设作为企业基础管理工作，事关企业的运营与管理效率，对企业的生存与发展必将产生积极的意义和深远的影响，需要我们全体员工共同参与。让我们在充分把握发展机遇、加速发展的同时，切实增强做好制度建设工作的内在动力，为集团公司全面提高企业管理水平与整体素质，做出更大的贡献！
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推荐第5篇：项目管理及流程优化学习心得
学习心得
2015年6月10日 – 冯秉茹
一、项目管理学习心得
本月通过对项目管理的学习，逐渐掌握了项目管理的基础概念、要素及各过程阶段的作用与联系。项目管理就是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在现阶段支撑网测评中心各室运营项目日益增多的背景下，为了在有限的资源下提高项目执行的效率和质量，降低成本损耗，有效地进行项目管理成为了一个必不可少的环节：
1.对部门而言，完善的项目管理计划能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，提高工作效率。项目计划包括明确目标、合理的进度、工作程序及人力物力的安排、风险的预测及响应等。 2.对我室（综合管理室）而言，我们可以承担起PMO的角色，通过管理部门项目共享资源；识别和开发项目管理方法和最佳实践标准；指导培训及监督部门各项目执行情况和项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；开发管理部门项目政策、程序、模板和其他共享文件；.协调项目间的沟通；形成部门各室与公司沟通的“桥梁”。因此，我们要把握交往的技巧、艺术和原则，从而维持我室良好的人脉关系，有效的实现工作成功的目标。 3.对项目管理者而言，必须具备一定的管理能力、工作能力、执行能力、良好的心理素质、抵御压力的能力和职业素养。为了确保项目成功，项目管理者必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。 通过分析部门内实际情况，部门在项目管理方面属于弱矩阵的类型，在项目立项管理及流程方面还存在缺陷。因此现初步拟定了部门内项目立项管理办法（详见附件一），后期还需进一步评审。此外，建议我室在进行项目管理小组基础知识学习后，成立项目管理小组。并与部门领导汇报沟通后，在部门内承担起PMO的角色，参与项目立项、项目执行、项目监控、项目执行及项目收尾几个过程的工作，并在时间、成本质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，帮助部门实现更高的运营效率。
二、流程优化学习心得
本月通过对“流程优化”的要求与运用方法（包括标杆瞄准法、DMAIC模型、ESIA分析法、ESIA分析法、ECRS、SDCA循环）的学习，了解到流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程从而保持企业竞争优势的一项策略。对于流程优化，不论是对整体的优化还是对其中部分的改进（如减少环节、改变时序）都是以提高工作质量、提高工作效率、降低正本及劳动力度、节约能耗等为目的。在当前支撑网测评中心各个工作环节的流程实施过程中，由于环境任务的不断变化，为了取得最佳的工作效果，对流程进行持续改进的工作是必不可少的。结合当前实际情况，我们可以运用以下方法来进行流程优化工作： 1.流程改造：在我部门工作过程中一般遇到难以采用系统更新和材料替代优化流程时，可以采用以下措施：
a.取消所有不必要的工作环节和内容。取消没有必要的工作和手续是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。
b.合并必要的工作。如工作环节不能取消，可进而研究是否能合并，有时为了提高效率、简化工作、可以不必过多的考虑专业分工。 c.合理的重排。取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使工作更有条理，效率更高。
2.重新设计流程：如果采用重新设计的方法优化流程，可按照以下步骤： a.分解现有流程，以避免新设计中出现类似问题。 b.集思广益，选择创新的手段设计流程。
c.流程细节设计。对新提出来的流程思路的细节进行多次审评，深入到每个细节的考虑，瞄准目标设计出新的流程。
d.新流程设计出来之后，应该通过实际情况进行检验，检验前应画出流程图，当前办公环境中我们通常使用Microsoft visio画流程图。
e.检验顺利完毕后，方可执行新的流程。
通过掌握流程优化基础知识，结合部门实际情况，我们发现由于员工职责及工作环境的不断变化，我们需对现有的流程进行持续的梳理和优化。如本室正在着手进行研究的“工单系统问题分析“，我们为此设计了相应的“工单系统需求响应建设流程“（详见附件二），以最高效率的实现部门内工单系统的需求响应建设工作。
三、附件 1.附件一：
支撑网测评中心项目立项管理办法V1.0.d
2.附件二：
需求申请提交1 day等待流程结束CNAS审核通过需求汇总分析3 days需求室接口人报竣(提交相关资料)2 days提交资料工单系统室经理汇总审批2 days会同需求室、审评员判断是否满足需求3 days需求审阅意见1 day需求审批2 days建设完成需求收集确认、沟通制作建设方案7 days所有人签阅3 days执行建设30 days图1 工单系统需求响应建设流程图
推荐第6篇：如何优化岗位职责
岗位说明书沟通问的问题
注意：回答尽可能详细，用另一张纸按编号逐一记录，如自己不负责的栏目编号后用0表示。
岗位：______________ 直接上级：_____________ 直接下级：____________
岗位职责：
1.对公司来说你主要负责什么工作，要达到什么目标？
2.与上级有什么要配合？
3.(如是管理员)对下级有些什么做法、服务与管理？
4.(如是管理员)你在工作中会做一些计划或定制工作吗?
5.(如是管理员）你会参与那些财务、物品、环境的管理？具体做些什么？
6.你的权利范围？
7.你要参与些什么学习？
8.对客户方面，你要做些什么？
9.你要与些什么部门直接配合？
10.你要参加哪些会议？
11.除平时的工作外，你还会接到一些什么样的工作？
12.你会参与哪些市场拓展的工作？如何做？
13.你觉得现时的工作达到什么样的情形才是合格的？（比如质量、标准、行为等）
14.请简述你自己的工作流程。
15.你觉得工作中最关键的是什么？
16.你觉得在描述自己的工作时，有一些精简的语言去说明吗？（比如，一听就容易记住的、你想到的或同事说的顺口溜）是怎样说的？
职级说明问题
1.你认为现在岗位熟练的员工应比不太熟练的员工多会些什么？多做些什么？
2.你认为现在的岗位有些什么工作是最难做好的？
3.如果你的岗位设立初级、中级、高级，你觉得自己能胜任那一级？
4.任职资格（比如培训学习情况、工作经验）。
通过以上的方法，你就可能制定出符合公司用的职责体系。
如何实施与执行职责
1.入职时发给学习，让相关员工知道。要求员工能说出自己的岗位职责，并懂得如何去完成职责。作为高层管理，通常还可能参考“签订责任书”“工作目标责任书”的方式，以正式的方式明确职责。
2.作为上司，有责任让下属知道职责和掌握有关的完成方法。
3.餐厅领导要带头履行职责。上司的履行是最好的榜样。
4.职责的履行必须有监督，对做得不足的要给予纠正。行业中有这么一句话：“没检查或监督的工作通常没有人人执行”。
5.执行职责有时需要灵活。职责的宗旨是为了更好的工作，在不违背这一宗旨的前提下，如有需要，不必刻板于所定条例。
推荐第7篇：仓库管理岗位职责及流程
仓库管理岗位职责及流程
仓库管理的岗位职责： 1．做好仓库收发存管理，严格按流程要求收发存货；2．及时、准确录入库存管理系统，确保仓库物品的帐（进销存系统）、单（供应商送货单）、物三者一致，数据录入尽可能当日事当日毕，系统及时体现实际库存状况，以便销售部门调整销售策略； 3．做好仓库各种原始单证的传递、保管、归档工作；
收货验收流程：
1.自产果品根据果品的不同等级，分别过磅入库；
2、对外采购的果品过磅后需核对供应商的送货单品种、规格、数量是否与实收数相符，如不相符需在送货单上备注实收的品种、数量并签名确认，作为供应商结算货款的依据。
3、及时将入库数据录入进销存系统，并打印《购货单》（即入库单），仓管员签字后，定期将财务联和供应商送货单转交财务审核。（《购货单》一式三份：仓库联（仓管员留底）、财务联、业务联（与供应商结算依据））
出库流程：
1、销售部门根据客户需求，将《销售合同》或《客户订单明细》（需备注收款方式、是否开票）上传到钉钉系统进行审批。款到发货的商品，需要经过财务部门确认收款并审批。系统销售订单操作员根据钉钉上审批通过的物品领用申请（即发货申请）录入《销售订单》，仓管员依据《销售订单》发货，并在系统上导入《销售订单》生成《销售单》（即出库单），由财务在进销存系统审核后，再打印由收货人签字确认（收货人：销售业务员、经办、客户）。未经钉钉审批的特殊出库单，如免单商品由经办签字确认并经领导签批。
2、物料领用参照上述商品出库流程。
日常报损流程：水果属于易损耗商品，每隔1-2日仓管员需要对库存进行整理，对变质或者缩水的水果进行重新过磅报损，果品等级下降也需要重新录入进销存系统，打印日常报损单，仓管签字确认主管领导签批。日常报损单一式三份：仓库联（仓管员留底）、财务联、业务联。
盘点：不定期，财务部会同仓储部门对库存进行清点盘存。盘点后将盘盈盘亏数据及时录入进销存系统，调整账面库存。如属于正常损耗，参照上述日常报损流程处理。如因仓管部门管理不善造成商品盘亏，给公司造成直接经济损失的，由仓管员负责赔偿。
推荐第8篇：采购流程优化
采购流程优化
［摘要］ 随着信息化的快速发展，互联网的运用越来越重要，但是许多中小企业的信息化运用很落后。文章从中小企业的采购现状入手，分析中小企业现有采购流程中存在的问题。根据中小企业采购流程中存在的问题对中小企业的采购进行整合优化，再在整合的基础上提出整个流程的优化，并提出具体的优化流程及优化步骤，最后提出采购流程优化后实现的效益。
［关键词］ 中小企业; 采购整合优化; 采购流程优化; 采购效率 采购是企业生产运营活动的首要步骤，是企业成本控制的关键点，是企业各项生产经营活动的前提。但是，对中小企业的调查研究发现，现在中小企业的经营管理非常落后，对现代化科技手段的运用非常低，采购还停留在人工化采购阶段。无论何种采购方式，采购流程都是控制优化采购的关键。各中小企业由于信息化的制约，采购的流程大多比较简单，缺乏现代化的手段。中小企业可以通过采购流程的优化来降低成本，提高效率。近年来，很多学者从不同的角度对信息化影响下的采购活动进行了研究和探索，研究工作和成果有助于我们理解和完善中小企业采购活动的流程，但总体来说，和国外相比，这一领域还较为薄弱。 1 中小企业采购现状
采购是指企业取得一定的产品和服务作为企业资源，以保证企业生产经营活动的重要活动。而采购流程就是企业从寻找出合适的供应商开始到收到货物付款的一系列的中间活动。从调查研究未来的我国中小企业现有的状况来看，企业的采购流程呈现出以下几个特点。
1.1 各个公司之间独立采购，且单一业务独立采购
由于中小企业存在着行业、规模和不同地域的差异，同一地区的中小企业或者是采购物资相同的中小型企业之间的采购都是相独立的，企业之间没有共同采购、信息共享的意识。且企业内部的采购物资也是各种物资之间独立采购，没有不同物资同一家供应商采购的意识。中小企业横向、纵向之间缺乏战略合作伙伴之间的联系，不正当竞争的现象大量存在。由于单个公司的力量较弱，单一业务独立采购力量更弱，加大了高价采购的风险、供应商的供货风险以及为了减少货源短缺而加大库存造成的风险，同时多次数的采购耗费了大量的人力、物力、财力。
1.2 采购数量少，受市场影响大
受企业规模的限制，中小企业的采购数量不会很大，对供应商来说大多是量少次数多的采购。同时，由于物资少，企业与供应商的讨价议价能力较弱，享受到的规模优势很少。但是从企业自身角度来说，企业由于规模小，资金相对不是特别的充足，对价格的变化较敏感，市场上价格的轻微变化就能引起企业的巨大的反应，导致企业抗风险能力较弱。
1.3 供应商不稳定，缺乏货源保证机制
由于企业采购规模小，与供应商之间的关系大多是临时性的关系。遇到紧急情况时，采购人员很有可能需重新寻找供应商，企业供货得不到保障。同时，在企业不同的发展阶段，对物资的需求和采购的要求都会有差异，因而，在企业外部复杂的生产经营大环境影响下，企业与供应商的关系趋向复杂化。现在中小企业大多实行采购批次少、采购量大的采购，以保障供货，但是这无形中加重了企业的库存负担，造成企业资金积压，给企业造成不应有的损失。
1.4 信息化程度低，采购效率低
中小企业大多是家族式企业，企业规模较小、基础设施落后、信息化程度较低，电子商务普及程度比较低，更不用说电子采购了。企业基本上靠人工采购，没有高效的采购信息系统，采购效率得不到提高。传统的采购流程中不涉及电子采购，流程简单，但是实施过程时间长，效率过低。
1.5 采购流程简单，监督机制不健全
从整体上看采购流程简单，信息化程度较低，所有的步骤基本完全是靠采购人员完成。采购人员是一次完整采购的核心。由于中小企业规模较小，信息化程度不高，采购流程大多是根据销售人员的申请实施，采购人员再根据申请经采购主管批准去采购物资。采购过程中由采购人员快速的实现产品入库过程，采购中间时间短，采购人员没有时间实现市场调查。订单式采购，采购人员直接按照订单寻找供应商，采购流程原始、简单，并且缺乏现代化的监督机制，完全由采购人员自主决定采购的权限较大。因此，在采购过程中对采购人员的监督特别重要。
2 基于信息化的中小企业采购整合优化
基于信息化的电子采购涉及的角色众多，如中小企业、供应商电子采购平台等。各个中小企业通过电子采购平台的采购，有助于实现各个中小企业之间、各个中小企业与原料、辅料、服务供应商之间的信息交流与共享。电子采购平台的设立为各个中小企业的采购提供一个统一的交互平台，通过现有采购流程的优化及电子化，采用先进的信息技术，实现基础信息的共享，采购工作的协同，使采购行为更加规范，工作更加高效，管理更加科学，通过电子采购平台的采购希望实现的目标包括以下几点。
2.1 为各个中小企业提供全面及时的采购综合信息服务 各个中小企业通过平台可了解到其他中小企业的资源需求信息、供应商的供应信息、外包资源信息等，并提供基本的分类检索的功能，方便信息査找。中小企业可以通过平台寻找出可供挑选的供应商、共同的资源需求方。
2.2 整合各个中小企业的力量，强化中小企业的采购影响力 从现有的状况来看，各个分子公司之间相互的联系较少，没有规模采购的优势。中小企业通过平台，在平台中寻找出最合适的供应商，各个中小企业之间也可以通过平台，寻找出有共同需求的企业，通过平台整合采购需求，加强中小企业在采购中的影响力。
2.3 加强中小企业与供应商之间的战略合作伙伴关系 现在供应商与需求商的关系一般都是临时性的关系，或是长期合作的关系，很少甚至是没有战略伙伴关系的形成。企业之间相互竞争的状况不断，由于供货出现的问题导致企业的生产运营情况也是不断。通过电子采购平台对供应商评价和监督，挑选出最适合的供应商，建立战略合作伙伴关系，建立完整的供应链机制。
2.4 从整体上控制中小企业的采购成本
对于各个中小企业来说，通过虚拟平台，中小企业可以与其他同需求的企业合作，发挥采购的规模优势，加强与供应商的议价能力; 各个中小企业通过采购平台寻找出最为合适的供应商，减少采购和储存成本; 各个中小企业通过虚拟平台寻找原料、辅料、服务的供应商，减少了中小企业之间独自寻找供应商的成本; 各个中小企业之间可以增加协调度，减少物资紧缺时原材料的采购和运用成本。规范化或者固定化中小企业的采购业务流程，减少不必要的环节。中小企业加强信息化建设，通过平台的采购可以将中小企业的采购流程规范化，简化流程，节约资源。
2.5 实现中小企业采购一体化
通过平台，中小企业可以实现各种原料、辅料、服务供应商的寻找。减少各个中小企业独自通过不同渠道寻找不同供应商的消耗。
3 中小企业采购优化的效益
通过电子平台的采购，给中小企业带来了巨大的效益。 3.1 提高了采购的效率、降低了综合采购成本
采购平台有助于中小企业采购信息的获取，减少了寻找供应商的成本; 中小企业也可以通过平台寻找到共同物料的需求商，增强采购力量与供应商进行谈判，加强了与供应商的讨价议价能力; 通过平台建立类似于供应商的机制，从信息化的程度上保证了企业的一体化; 与传统的纸质采购相比，电子化采购减少了出错率，避免了纸质的浪费，减少了采购成本; 通过交易平台的监督，避免了中小企业独立寻找供应商交易的风险。通过平台，从整体上保证了中小企业寻__找供应商的快速性; 增加了企业寻找产品需求商的途径; 减少了采购人员直接采购的复杂性与耗时性; 保证采购的及时性; 提高了采购的公开性与透明性，规范了采购行为; 提高了中小企业的采购效率。
3.2 提高了中小企业的信息化水平
采购平台使中小企业可以通过虚拟平台实现相关的业务，如网上下单、网上确认收货、网上评价等。提高了整个企业的运作效率。企业信息技术的发展，使企业能够以敏锐的反应满足市场需求。电子化采购能够加强企业之间的相互协作、增强市场反应能力、加强企业的核心竞争力。
4 结论
采购是企业一项重要的经济活动，没有电子采购也形成不了电子商务。企业应该采用现代化的采购理念，从根本上改善对采购的认识，调整采购流程，提升企业的竞争力，使企业融入到现代化的经济之中。从以上分析可见，现在中小企业的采购流程完全依靠信息化技术进行优化的空间和条件，只要加强对信息化技术的运用，并对采购进行合理化的管理，必然可以提高采购管理效率。中国中小企业数量很多，大部分都存在采购的问题。在现代化的浪潮中，谁能尽快调整采购形式，提高采购效率，通过采购节省提高整个供应商的效率，节省成本，企业就能在现代化的竞争中脱颖而出，成为竞争的胜利者。
推荐第9篇：中国银行流程优化
优化服务流程，提高服务效率
中国银行业的发展明显带着中国经济发展的深刻烙印，从计划经济向市场经济发展，带动了银行从国家政策性银行向商业银行转变。随着国家经济的不断发展，社会各界对银行服务提出了更高的要求，银行网点作为目前银行服务的主渠道也承受了越来越大的压力。银行网点是业务营销的主战场，是银行与客户面对面接触的最佳场所，客户踏进银行网点的第一观感．往往能够觉察真实的服务情况。有些银行网点的柜面业务流程存在不统
一、不规范、不合理的现象，已成为提高柜面工作效率、提升服务质量的突出问题，在一定程度上妨碍了业务的发展。最明显的迹象就是客户对柜台业务处理效率不满意，抱怨排队等候时间长，银行临柜人员在操作时对时间的掌握、制度的灵活等方面还需进一步加强。
银行网点服务流程优化的目标是建立标准化的操作流程，标准化的运行程序是提高团队整体效益的必然要求，标准化的流程就是“造钟”，只有每一个步骤都标准无误，才能将钟表的运转控制的分秒不差。而网点服务流程的优化就是将网点服务的随意化转化到标准化，建立统一的柜面优质服务流程的标准，实现服务标准化和客户体验的一致性。银行网点可以通过识别引导、接触营销、业务处理等多个方面进行统一，提高工作效率，提升服务质量，增强营销能力，控制业务风险，最终达到提高客户满意度，提升核心竞争力，增强银行盈利能力的目标。
银行网点服务流程优化也有其原则。银行网点服务流程优化必须以风险可控为前提，绝不能为一味追求效率而放弃必要控制。同时要以客户为中心，要站在银行内外两个方面，既要照顾到客户的需求，也要考虑银行经营本身的成本效益要求，达到客户和银行的双赢。此外，还要做到高效快捷，实行通用标准，应做到工作步骤标准化，此标准应作为统一的最低标准规范全行网点服务质量和水平。
针对银行网点服务流程优化，中国银行总结近几年的经营经验，采取了一系列的措施：
1.进一步提升客户服务引导，规范客户接待流程。
在银行网点服务流程优化的过程中，将服务引导接待流程进行步骤细分，加强大堂经理的业务引导，要求大堂经理要充分利用客户等待时间．帮助客户提前做好办理业务的必要准备．既可节省客户排错队或者没有预先填妥单据而白白浪费的时间，又可帮助客户克服排队等待的急躁情绪。譬如，帮助客户选用单据．引导客户正确排队，指导客户使用自助机具。如果客户等待时间较长．送上一杯水，请他们翻看宣传资料．解答他们提出的问题，定能得到客户的信任和理解。
2.进一步强化网点营销力度，完善客户接触点营销。
在合理的客户引导后，进入网点的客户会来到不同的业务柜面进行操作。网点柜员可以根据客户的不同需求，立足全员营销的前提下，向不同客户有针对性的营销不同的产品和服务。同时网点更应设立个人、公司金融产品营销专柜，由专门的客户经理坐堂进行产品营销。这样可使网点柜员专注于标准金融业务的办理．而降低柜员接受业务咨询的压力．加快单笔业务处理效率。同时，由客户经理承担起主要营销职责，通过与客户面对面沟通，进行近距离的接触点营销，可挖掘更多的销售机会，而且能够实现业务分流，缓解网点柜面的服务压力。同时客户经理将优质服务贯穿于客户交流沟通的全过程，客户也可以在这个过程中体验到银行服务的专业和细致，对银行更有信任感和美誉度。
3.进一步细分业务处理，突出流程控制。
银行在业务分流、接触营销以后，客户就直接进入业务处理阶段，在这个阶段中，更应将优质服务贯穿始终，使客户体验到银行优质服务的精髓。通过细分业务处理流程，突出流程控制，可以把客户分成若干的客户群，进行个性化的服务，以节省更多的时间，将服务细节融入到业务处理分方方面面。同时，注重团队性，通过良好的团队合作和沟通将业务处理速度降到最低。在不同的业务操作过程中用不同的标准规范服务，全面提升业务的流程控制和优化服务的标准管理，将个性化、差异化的优质服务提供给客户。
银行网点是银行同业竞争的主战场，网点服务的好坏直接影响着银行对客户的维护和网点业绩的产生，中国银行深知用统一的标准规范银行网点的优质服务流程，实现服务标准化和客户体验的一致性有着极其重要的现实意义。银行网点必须中国银行今后将继续通过识别引导、接触营销、业务处理等方面的规范和提升，进一步做好客户的关系维护，提升客户对银行的满意度和美誉度，从而切实提高银行网点的综合市场竞争能力。
推荐第10篇：流程优化学习心得
《流程优化-缩短制造周期》课程学习心得
黄建斌
经过两天的紧张而投入的学习，流程优化的课程学习结束了。课程的结束又是一个新的起点，因为随之而来的是要把学习到的知识和老师介绍的案例，结合我们各自部门的实际运用到公司业务流程的改善之中，我想这是非常重要的一个方面。
随着企业规模的扩大、业务范围和复杂性的增加、以及外部市场竞争的加剧，对企业的管理不断提出新的和更高的要求。为了适应内外部环境的变化、保持企业的健康和持续发展，企业引进了各种管理理念和方法，以改善和提高管理水平。
流程优化是一种具有整体最优化，协同多种管理手段，紧密结合实际操作的管理改进方法，它可以帮助企业提高工作效率和质量、降低运作成本、改进客户服务、控制经营风险。
企业的使命是为顾客创造价值；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的成功来自于优异的流程运营；优异的流程运营需要有优异的流程管理。从而我们可以看到流程的作用，以及企业进行流程优化和建立流程管理体系的重要性。持续流程优化可以为企业赢得持久的竞争优势。许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。麻省理工斯隆管理学院莱思特?瑟罗教授指出“在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术”。
流程优化最早是由哈默与钱皮以流程再造（BPR）的方式提出的：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
与“革命性的”流程再造（BPR）相比，“渐进性的”流程优化（BPI）给企业业务造成的冲击和带来的变化在程度上相对缓和，不至于使企业难以承受而导致变革失败，因而更加适合大多数寻求变革又不想退到重来的企业。
流程优化核心思想是打破企业按职能设置部门的管理方式的局限，以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。
通常企业在管理上出现诸如以下问题的情况下，就需要考虑采用流程优化的方法：
企业规模扩大、业务复杂性提高，管理出现问题；
市场环境变化，流程不能适应；
企业战略和发展阶段变化，流程不能支持；
面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下；
流程受人为因素影响多，管理不规范；
手工管理手段制约了流程的效率。
事实上企业许多管理问题的解决都与流程优化相关联，流程优化可以帮助企业：
解决集团职能部门存在的“职能弱化”、“职能错位”等现象；
合理设置集团职能部门和部门下设的科室，以及明确部门职责；
加强集团对下属公司的管控和服务；
通过合理的责权划分和绩效导向促进下属公司业务发展；
通过流程优化提高执行力和管理效率；
利用信息化的手段支持管理的提升。
流程优化更擅长直接有效地帮助企业解决业务管理上的问题，我公司是机械制造企业，在设计和订单交付两个核心流程中都有许多问题。通过流程优化解决了一下业务管理问题：
产成品和半成品库存高；
计划主体不统一；
交货期不明确；
回款不及时；
销售信息传递慢；
服务信息不及时。
流程优化和流程管理工作对于企业提高工作绩效、提升管理水平以及指导信息化建设都具有十分重要的意义，包括：
提高业务运作的效率和效益
建立标准化的业务流程体系
全面清楚地了解业务流程和存在的问题
学习掌握流程优化的方法和工具
转变思维方式，从全局和系统的角度分析问题
提高思想认识，培育企业文化
准确把握业务管理需求（软件功能需求）
正确定义信息需求（系统数据需求）
加强企业管理工作，全面审视管理中存在的问题，梳理、优化核心业务流程，建立先进的信息化管理平台和科学管理体系，确保企业战略目标实现。
构建合理的组织架构，从传统的职能式管理向以跨职能团队为特征的项目管理模式转变，构建并行研发体系，缩短产品研制周期，加快产品的交付。
所以说，流程优化是持续不断地要实施的一个系统性工程，尤其对我们这个从产品设计-采购-生产-销售到售后服务全产业链的企业来说，更为重要。
流程优化可以使我们公司从职能分工式的层级管理运作向流程驱动型管理转变，逐步构建一个面向客户，柔性、敏捷、能快速响应环境变化，持续改善的流程管理体系。
在改进业务管理方面，流程优化的目标通常包括：缩短处理时间、提高工作质量、降低过程成本、改善客户服务和控制运营风险等。流程管理系统的实施需要紧密结合管理方案的细化和落地，关注流程全过程的优化和流程的整体效率，关注流程过程中不同部门和岗位的职责以及相互之间的协同，关注流程的客户和流程的整体绩效。
第11篇：优化服务流程
优化服务流程，开展便民服务，提高服务质量
汉滨区第一医院（原县医院），是一所集医、教、研预防保健、急救、康复于一体的二级甲等综合医院，是新农合、职工、城镇居民医保和白内障复明手术定点医院，是汉滨区急救分中心、汉滨区孕产妇急救中心。拥有1所国家药物治疗维持门诊（美沙酮治疗）和一所社区服务中心（西关社区卫生服务中心）。年门诊量10万人次，平均每天门诊量近300人次，住院病人7千余人次。近年来，医院紧紧围绕医疗改革、医疗监管及“三好一满意、质量万里行” 等专项活动，努力提高医院服务质量、服务水平，优化服务流程，加强各种告知工作和医德医风建设，为就诊住院患者提供方便、快捷、优质服务，使就诊住院患者满意率不断提高。
一、预约诊疗服务工作
1、医院制定了门诊预约工作制度和管理规范，预约流程，电话预约和现场预约两种办法已公示在医院挂号室外，门诊部服务中心、挂号收费处负责提供坐诊专家的诊疗信息，医院利用网站及门诊院内宣传橱窗公布专家介绍和专家坐诊时间，医院宣传彩页介绍医院各科业务及联系电话分发至患者及广大村民手中。
（1）预约方式：根据医院实际情况，提供电话预约和现场预约服务（中医专科提供现场预约服务）。
（2）预约时间为医院正常上班时间（每日8：00至11：30 14：00至17：00）。 （3）预约电话：挂号室0915—3265736；病人服务中心：3265722。
（4）预约挂号流程：电话预约挂号或现场预约挂号——门诊挂号处取预约挂号票、交费——专科或专家门诊就诊开单——收费处交费——患者检查取药离院或住院。
（5）挂号室记录现场预约和电话预约患者人数，门诊部服务中心记录电话预约患者并及时转给挂号室，导诊服务人员指引现场预约人员。
2、医院制定了预约门诊变更、暂停、取消等特殊情况的应急预案，确保预约门诊服务质量
3、制定了逐步提高预约门诊比例的计划并组织落实，推动医院预约门诊比例的提高。
4、现需通过医院网络及时、准确上报预约诊疗服务进展信息。
二、优化服务流程、提供便民服务
1、医院有优化患者门急诊就诊流程的具体措施，有门急诊高峰时段合理分流患者的工作预案，并已组织实施。医院根据患者需求和临床检查的特点，安排上班时间，挂号室人员每天提前开窗挂号，各科室提前到岗，按时为就诊病人提供诊疗服务。每天上午十点前是门诊就诊高峰期，收费挂号一站式流程，挂号室、收费处、药房窗口人员安排充足，减少病人排队时间，保障病人需求。
2、门急诊设有完善、清晰易懂的医疗就诊标识，能够合理规划患者流向。
3、门诊具有合理的门急诊导诊措施。设立导诊台、导诊人员引导患者就诊，提供健康教育咨询，协助老弱危重患者办手续，免费提供轮椅检查，开水供应等。
4、提供方便快捷的检查结果查询服务。向患者提供纸质检查检验结果报告单外，还提供现场、电话查询方式。
5、医院检验科、放射科、彩超心电图室、收费处、药房、住院处、病区均实行24小时服务，全面取消了预约检查，做到病人随到随查，患者可随时办理出院结算服务。
6、为方便学生和上班族就医，门诊专家周六全天上班，每周日上午安排专家坐诊科以方便就诊患者。中医专家为了更多地照顾外地病人就诊，每天诊治60多个的中医病人，深受患者赞扬。
7、为了给患者提供方便快捷的服务，医院采取多项措施，不断创新服务流程，改善服务态度，取得了一定的效果。医院完善医技科室服务流程和检查注意事项，住院入出院流程，住院就诊指南，各科购置健康教育资料架，开设扶贫病房21张，落实惠民制度，公示十条惠民服务措施及便民服务措施，住院病人检查由医技科室工作人员计费，大小便标本安排工作人员运送等一系列惠民便民服务措施。
8、为了更好地服务患者，我们重视医院文化建设。在医院门诊楼院墙（文化长廊）张贴防病健康教育知识、控烟知识、专家简介；住院楼过道有服务格言，病房有温馨的油画，不仅在于美化环境，使就诊住院病人赏心悦目，增长知识，帮助患者用好等待时间，稳定心理情绪，转移对疾病的注意力，从而更好地配合检查或治疗。
三、医院努力改善医患关系：医院制作公示病人的权利和义务，患者服务投诉流程，制定服务投诉接待处理制度，病人服务中心人员负责接待患者服务投诉，并按服务投诉制度办理，及时反馈给患者，使投诉的按时处理反馈率＞95%
四、加强医德医风建设
医院病人服务中心每月开展患者满意度调查和出院患者回访工作，每年开展两次职工满意度调查，在院和出院患者服务满意度≥95％, 职工对医院管理组织机构和领导工作满意度在90％以上。
通过优化服务流程，开展惠民、便民服务，加强医德医风建设，提高了患者满意度，医院管理取得了明显的社会效益，群众普遍反映良好，极大地方便了老百姓。
服务中心
第12篇：优化代扣代缴流程
优化代扣代缴流程提升征缴工作效率
——京山居保全面推行银行预存缴费制
为方便广大城乡居民缴费,2016年京山县城乡居民养老保险局全面推行银行预存缴费制，提高了征缴工作效率。收到了良好的工作效果。具体做法如下：
一、精心组织部署。县政府高度重视城乡居民社会养老保险征缴工作，于2016年4月召开了全县征缴工作会议，进行全面动员并对2016年征缴工作进行具体安排。
二、层层动员培训。各镇（区）按会议要求召开动员培训会议，县居保局派工作人员到各镇（区）参加动员会议并对协办员进行代扣代缴业务培训。
三、全面签订代扣代缴协议。4—6月各村通知2016年到龄人员预存当年保费至代扣代缴银行账户。实行代扣代缴预热，在全面实行代扣前进行预热，通知部分缴费对象预存当年保费至代扣代缴银行账户。为提高信息准确率，将代扣基本信息与社保卡管理系统和省信息管理中基本信息进行比对。
四、保证扣缴渠道畅通。为进一步完善硬件设施，京山县居保局协调县农业银行完善业务网点建设，在435个行政村（社区）实现金融代办服务点全覆盖的基础上，在没有服务网点的5个镇（区）增设银行网点，并有专人值守指导群众办理业务，方便了群众预存保费和办理代扣银行卡业务。针对群众反映突出的关于代扣收取小额管理费的问题，京山县居保局与农行进行协商，对代扣代缴收取的小额管理费进行退还。
五、启动实施代扣。预热效果反响好，县居保局发送短信通知缴费对象预存保费。5月中旬进行第一轮集中代扣代缴保费。
六、优化改进工作流程。对因制卡失败或没办理社保卡的参保人员，允许利用普通农行卡替代社保卡进行代扣代缴；开通代扣代缴短信平台，将催缴信息和缴费成功信息通知到个人。这一举措得到了各村协办员的一致好评。
七、形成常态工作机制。集中代扣走上正上轨道，县居保局于每月20号左右定期代扣，在代扣前五个工作日发送催缴保费短信通知，代扣结束后，发送缴费成功信息。
2016年京山县全县所有镇（区）都实行银行预存缴费的保费征收方式，代扣代缴成功率占签订代扣协议的86%。
第13篇：华西医院骨科优化住院病人管理流程
华西医院骨科优化住院病人管理流程
只有建立病床使用的共用平台和医生能力展示的平台，才能更好地促进服务和医护质量的提高
2005年，是四川大学华西医院骨科“医生跟着病人走”的运营创新管理模式显示出强大绩效的一年。在这一年里，骨科完成的各种手术首次突破4000台大关，达到创纪录的4020台，几乎占了全院全年外科手术量（44111台）的十分之一。这个数据充分证明在骨科率先开展的“医生跟着病人走”的医疗服务模式，的确是一项有效利用资源、促进学科发展、增强科室实力的有力举措。
“我们已经给您安排好了，请您5天后来医院办理入院手续，住院三天内就可以为您做手术。”手里拿着骨科的住院通知单，老李颇为感慨。
老李是成都一家工厂的普通工人，刚过四十的他不幸得了腰椎间盘突出，最近这几天更是疼得直不起腰，终于迫使一直犹豫的老李下定决心来医院手术。来院时，老李心里犯着嘀咕，不知道啥时候才能轮到我住院！凭经验，老李认为在华西医院这样的大医院住院可不是件容易事。然而今天，老李得到的答案却出人意料。
是什么让老李认为的住院难变得如此容易呢？是华西医院骨科从1999年开始启动的一项名为“住院病人管理流程优化项目—医生专业细分到病种、医生跟着病人走的新模式”。提起推行这项改革的动力，宣传部廖志林部长感慨地说：“近几年来全国都在提倡‘病人选医生’，但是缺乏有说服力的证据证明其效果；在操作层面也存在很大的难度。所以我们决定大胆尝试‘医生跟着病人走’病房管理模式。” 这一新的模式主要包含开放式床位管理和医生专业细分到病种两个方面。
1 开放式床位管理
谈到床位管理，廖部长说起了目前国内通用的医生床位“领地式”管理模式的弊端。“在一些病人多，住院困难的医院，一些医生床位非常紧张，但同时也存在其他医生空床的现象。科室床位周转率低、本来就有限的资源得不到合理充分的利用，使得医务人员能力得不到充分的发挥，病人不满意，医生也有忙闲不均的情况，最终影响科室的发展。”廖部长说，“即使是现在，全国绝大多数医院还是实行医生‘领地式’的管床制，即每个医疗小组医生负责管理大约5~15张床。有的医生病人再多，他收的病人也只能住在自己所管辖的床位上，有的医生患者不多，但是即使他管理的床位总是空着，别的医生也不能占用他的床位。当然个别情况下有的医生可以通融一下，借床位给别人，那也是凭私下交情。。”
华西医院骨科实施新模式的目的就是要变这种领地式床位管理为开放式床位管理，让医生跟着病人走，而不是跟着床位走。骨科医生在门诊为病人看病，只要是适合住院的病人，医生都可以为其开住院单。由于实行开放式床位管理，患者办理完入院手续时，只要科室有空床，患者就可以入住。而且患者住院后由骨科护士长统一根据病种分类，只要是胸椎患者，就由胸椎专业组的医生管理，不管他是住在哪个床位上，也不管是由哪位医生收入院的。
实行开放式床位管理，对于习惯了领地式管理的医生们来说，无异于打破铁饭碗。所以在刚开始实施的时候，其难度可想而知。廖部长说：“一开始，医生们谁也不想放弃自己的权力，情绪非常大。尤其是那些病人偏少的医生，更是没有积极性。”为配合这种模式推行，骨科的干部首先在科室强调服务观念的转变，努力使科室人员树立新的服务意识。渐渐地，医生们意识到，只有建立病床使用的共用平台和医生能力展示的平台，才能更好地促进服务和医护质量的提高。因而也就能够主动放弃原来的固定床位，转而去适应新的开放式床位管理方式。
2 专业细分到病种
为了使“医生跟着病人走”模式能够有效推行，把医生专业细分到病种就显得非常重要。如原来的脊柱外科现在划分为颈椎、胸椎、腰椎三个部分，每个部分由一组医生专门负责。廖部长说，实施“医生跟着病人走”最大的难点还在于医生亚专业的细分。
首先要选择亚专业种类。骨科亚专业种类和模式的确定是涉及到每个亚专业今后能否良好和平行发展的重要一环。华西医院骨科对近3年每个单病种的病员数、手术量进行了精确统计和分析，结合现有医师人数、年资、职称情况、床位数及各病种的手术难易程度、好转治愈率、预后等多种因素，反复讨论酝酿，并举办数次全科会议，通过会上表决及会下分别征求意见等举措，全科意见达到了高度统一，最后确定为脊柱外科、上肢创伤和手显微外科、下肢创伤、骨肿瘤外科、关节外科、运动医学等若干亚专业，并由各专业医生结合自己的实际情况细分到病种。
其次是个人亚专业的选择与划分。华西医院骨科首先召开了科室管理小组会，在领导小组内部统一了意见，决定对于人员的安排分阶段循序推进，并制定了“模式讨论充分民主、专业选择公平公正、科室领导带头吃亏、经济收入统一管理，按基本+绩效+倾斜政策进行分配”的基本原则。鉴于每个亚专业的基础和发展情况有不少差距，科室提出领导小组成员尽量进入基础较差、起步较晚的亚专业，选择时本着“公平、公正、公开，尽量满足本人志愿，科室适当调配”的原则进行。对于相对较偏的专科，在刚开始的时候在分配制度上给予倾斜。
华西医院骨科个人亚专业的选择是这样进行的：骨科原来的人员中，因为老专家工作了几十年了，做过成千上万台手术，以前是不分亚专业的，所以他们对每一个亚专业都非常精通，科室对老专家遵循双向选择的原则，由他们自己选择
3 一个亚专业。在此基础上，对于一些老专家不太愿意选择的较偏的亚专业，则由一些年轻、有潜力的医生来担任，由他们来开辟这些领域，以求实现突破；实在是没有人愿意选择的专科则由党员带头。对于科室的第二代人才，那些博士和硕士的专业则是从他们选导师的时候就开始划分了，因为选导师是自愿的，所以等他们毕业后医院接收他们的时候，这项工作就进行得比较容易。廖部长说，医院不会限制年轻人才的发展，一些博硕士生人才虽然自身所学专业比较热门，但是因为做这一专业的人多，竞争是非常激烈的，所以医院鼓励他们向相对偏的专业发展。如本来是胸椎专业的博硕士生，也可以选脚踝等比较偏的专业做论文和课题，因为这些专科走的人少，道路宽广，有比较好的发展空间。如果搞的好，容易出成绩，还可以以此提高自身的学术地位。
收获的季节
实施“病人选医生”优化了住院病人管理流程。医院可以按手术计划需要安排患者入院时间，缩短病人入院后等候时间，通过合理安排术前检查，缩短病人等候手术时间和住院时间。廖部长说：“我们医院骨科科室的医生一般都是很忙的，以前接收病人入院没有科学的计划，导致许多病人住院后需要排很长时间的队等候手术，既占用了病床又浪费了患者的时间和费用。现在则不同了，医院可以根据患者的病种、此病种就诊患者的数量、此病种医生的数量结合病床的使用情况统筹安排患者入院和手术时间。”现在，如果华西医院骨科有一位需要做脚踝手术的患者来就诊，科室可以根据现有住院脚踝患者人数、脚踝专业医生人数、该病种每天手术量来计算哪天才能轮到新来的脚踝病人做手术，然后根据手术需要安排一些检查，在病人等待入院的时间段内在门诊完成，以进一步决定病人入院时间，从而达到缩短病人入院后等候手术时间的目的。
专业的细分还提升了医务人员的医患沟通能力和创新意识。对此，廖部长给
4 予了详细的分析：因为自从专业细分后，医生只做某病种的手术，手术的数量上去了，他们也能为这一病种投入全部的时间和精力进行更加深入的研究，医疗技术很快就达到了全国领先水平。有了对这一病种治疗的优势和基础，当医生和患者沟通的时候，就可以很自信地告诉患者，对这方面的手术，我做过多少例，全国各地其他的权威人士做过多少例，国内和世界上对这方面的手术进展程度，我能做到哪个程度，有哪些我做不了。这样患者心里就会非常的清晰明了，因而也就更加信任医生。而且专业细分运行一段时间后，各个专业组的医生根据实践经验制定了自己专业的诊疗路径，可以有效地规范医生个人行为。
廖部长介绍说，骨科住院病人管理流程优化后，科室临床工作的各种效率指标大幅度提升；同时因做的多了也熟能生巧，促使医生的水平也同步持续提高，迅速达到国内先进水平；病人在院外候床时间有了大幅度下降，病人流失减少，入院人数、手术台次增加，床位利用率显著提高，病人的平均住院日和单病种的平均费用大幅降低。例如关节镜手术的平均费用从原来的5346元降到3426元，关节置换手术的平均费用从40960元降到32980元。同时，由于专业细分带来了医疗质量的提高和良好的医患沟通，病人的满意度得到提高。1999年前该科年均投诉16件，到2004年全年零投诉，这对于有着近200张床位，工作量如此大的科室来说，不能不说是一个奇迹。
“科室专业细分、医生向单病种精专方向发展的前提是这个科室的患者足够多，科室的医生资源丰富和医疗水平较高。因而这种模式只适宜大型的综合医院和专科医院，小型综合医院不宜模仿。”谈到这种模式在其他医院推广的可行性，廖部长坦言道。
第14篇：新产品研发流程优化与研发项目管理
上海普瑞思企业管理咨询有限公司
新产品研发流程优化与研发项目管理
2010年7月8--9日（深圳）
2010年7月27--28日 （上海）
2010年8月12--13日 （北京）
2010年8月21--22日 （深圳）
========================
【主办单位】：上海普瑞思企业管理咨询有限公司
【学员对象】：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。
【费====用】：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)========================◇课程背景curriculum background
========================当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
========================◇培训收益training income
========================★.了解如何正确地制定新产品研发战略；
★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；
★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；
★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；
★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；
★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；
★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；
★.新产品研发的项目模板与工具介绍；
★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；
★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；
★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；
★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；
★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 ========================◇课程大纲curriculum introduction
========================
一、研发管理业界最佳模式及案例分析
1.“微笑曲线”的含义
2.做正确的事情（市场管理体系）
3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）
4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
6.技术开发与产品开发相分离
7.商业决策同技术评审相分离
8.产品成功的标准是什么？
9.新产品开发流程与研发项目管理的关系
10.案例分析：《我的项目为什么会失败》
二、产品开发的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3.成功的产品开发团队具备的典型特征
4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？
三、产品开发的结构化流程
1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2.开发流程需要结构化的征兆
3.开发流程优化的“七步成诗”
4.产品开发流程如何结构化：分层分级
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c) 结构化容易陷入两个极端
d) 结构化如何与企业实际情况相融合
6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为
7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）
2.产品开发中业务决策的意义
3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
5.业务决策团队的角色构成与职责定义
6.产品开发中决策评审点的设置
7.各业务决策点的评审要素
8.产品开发中业务决策支撑
9.业务计划实例讲解
10.项目任务书实例讲解
11.项目管理办公室（PMO）
12.如何建立高效的业务决策机制
13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14.产品开发过程中的技术评审有哪些？
15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
五、项目的立项管理
1.研讨：目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„
3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4.项目立项时应关注“四项基本原则”
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱？
d) 风险管理：定性描述
六、研发项目的计划控制
1.研发项目的计划模板如何制定？
2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3.项目计划控制中常见问题和解决办法
4.项目的分层实施与分层监控
5.监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
6.项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
7.项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
8.项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
9.项目控制手段：状态转移
10.项目控制手段：业务决策评审
11.项目控制手段：状态转移
12.项目控制手段：业务决策评审
13.产品规划要合理、且有节奏感
14.项目多时，高层领导从事该做的事情
15.质量管理：业务评审、技术评审
16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17.计划模板
18.情景化的知识管理
19.项目资源使用曲线
20.人员梯队化
21.时间的阶段分布
22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
七、研发项目的风险管理
1.风险和问题的区别
2.风险的定性分析
3.发生概率、影响程度
4.演示：风险管理计划模板
5.研讨：定性的风险分析描述
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3.变革失败的八大原因分析
4.成功实施变革的关键要素
5.企业如何实施变革管理
6.如何处理变革管理中人的问题
7.成功实施管理变革的案例分享
========================◇讲师资历lecturer synopsis
★主讲专家：张永杰 先生
张永杰 研发管理资深顾问 （原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理） ◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。 在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。
第15篇：新产品研发流程优化与研发项目管理
新产品研发流程优化与研发项目管理
掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；
当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
五、项目的立项管理
1.研讨：目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„
3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4.项目立项时应关注“四项基本原则”
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱？
d) 风险管理：定性描述
一、研发管理业界最佳模式及案例分析
1.“微笑曲线”的含义
2.做正确的事情（市场管理体系）
3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）
4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
6.技术开发与产品开发相分离
7.商业决策同技术评审相分离
8.产品成功的标准是什么？
9.新产品开发流程与研发项目管理的关系
10.案例分析：《我的项目为什么会失败》
二、产品开发的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3.成功的产品开发团队具备的典型特征
4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他
部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？
三、产品开发的结构化流程
1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2.开发流程需要结构化的征兆
3.开发流程优化的“七步成诗”
4.产品开发流程如何结构化：分层分级
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c) 结构化容易陷入两个极端
d) 结构化如何与企业实际情况相融合
6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为
7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优
先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是
问题不断）
2.产品开发中业务决策的意义
3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
5.业务决策团队的角色构成与职责定义
6.产品开发中决策评审点的设置
7.各业务决策点的评审要素
8.产品开发中业务决策支撑
9.业务计划实例讲解
10.项目任务书实例讲解
11.项目管理办公室（PMO）
12.如何建立高效的业务决策机制
13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14.产品开发过程中的技术评审有哪些？
15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
五、项目的立项管理
1.研讨：目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„
3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4.项目立项时应关注“四项基本原则”
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱？
d) 风险管理：定性描述
六、研发项目的计划控制
1.研发项目的计划模板如何制定？
2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3.项目计划控制中常见问题和解决办法
4.项目的分层实施与分层监控
5.监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
6.项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
7.项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
8.项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
9.项目控制手段：状态转移
10.项目控制手段：业务决策评审
11.项目控制手段：状态转移
12.项目控制手段：业务决策评审
13.产品规划要合理、且有节奏感
14.项目多时，高层领导从事该做的事情
15.质量管理：业务评审、技术评审
16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17.计划模板
18.情景化的知识管理
19.项目资源使用曲线
20.人员梯队化
21.时间的阶段分布
22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
七、研发项目的风险管理
1.风险和问题的区别
2.风险的定性分析
3.发生概率、影响程度
4.演示：风险管理计划模板
5.研讨：定性的风险分析描述
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3.变革失败的八大原因分析
4.成功实施变革的关键要素
5.企业如何实施变革管理
6.如何处理变革管理中人的问题
7.成功实施管理变革的案例分享
第16篇：尚工给出的管理流程优化
机务机车小辅修流程及成本定额体系流程
一、机车小辅修流程
第一条：机车队指导司机在24小时内将向检修车间生产调度员提供机车机统-28 第二条：检修生产调度在小辅修前一天将机统-28活件打印下发各班组
第三条：小辅修当天早7点，由检修生产调度负责组织，机车验收员、车队指导司机、检修各班组长参加的机车复检，确认机统-28活件处所，活件性质，同时检查确认机统未提报的其他活件和机车状态，并将机统-28以外的复检活件，报检修生产调度，由检修生产调度一同填写到机统-28上。
第四条：小辅修当天早7点50分，各班组列队点名，由各班组长向班组员工分别介绍机统-28活件和复检活件情况，并提出自己的意见，进行小辅修的班组分工。
第五条：各班组员工分头对机车按责任区分工进行细检，检出活件及时处理，在细检过程中，对机统-28 活件对复检活件重点修，检修机车要四“按”：按范围修车，按机统-28提供的活件和机车状态修车，按技术要求修车，按工艺修车。四化：修车程序化，修车文明化，修车机械化，做到检要细检不漏检，修要细修不漏修，确保机车质量， 第六条：小辅修要贯彻实名制：检要记名制检，修要记名制修，修后实行记名制复查 第七条：机车验收员对小辅修过程进行全方位跟踪验收，发现问题及时指正，把隐患消灭在萌芽之中。各班组班长对小辅修工作要认真协调，加强领导，现场巡视指挥，对异难活件班组长要及时上报生产调度进行决策，车间主任、生产调度等也要现场巡查，加强领导。 第八条：辅修当天下午14点，小修次日10点由检修生产调度召开机车小辅修会议，各班组根据机车质量，机车油润，机车清洁给运用车间打分，满分为100分，报检修生产调度，由生产调度报段领导，生产调度根据修车进度部署下一步工作安排。
第九条：机车调试，各班组对机车按分工责任区进行细检，细检完毕由值日工长协调其他工长进行电器试验、制动机、受电弓试验；库内试验完毕，机车出库，各班组交车人员进行高压调试。高压调试完毕由三项进行检测，最后由机车验收员进行全面验收，车队指导司机确认机车状态良好后交车，由值班工长办理机车交车手续。
第十条：机车队指导司机指派司机、副司机搞好机车车顶瓷瓶清洁，对抱轴箱、齿轮箱要进行检查补油，对轮喷罐要进行检查补油。对牵引拉杆各肖、三角支撑各肖压油润滑。韶4改型机车在二小修程时各抱轴箱要放完旧油，更换新集油器，更换新包轴油。
第十一条：韶4B机车各抱轴箱左右轴承，各牵引电机左右轴承、各辅机轴承由检修班组负责压油润滑。
第十二条：文明修车。各班组修车场地要及时清理干净。机车出大库后，地沟要及时清理。在大库内、在机车上严禁抽烟，违者由检修车间制定罚款金额。
二、成本定额体系流程
机务成本定额体系包括：机车辅修、机车小修、机车日常运用产生的碎修、临修以及机车日常运用保养产生的费用、机车一中、机车二中、机车大修产生费用的定额体系。
1、机车辅修，机车小修首先生产班组要明确划分：制动组，电器组，机械组，综合组。分工明确，相互协调。
2、推行班组定额：
人员定额，一个流程作业线制动组定员8人，电器组定员10人，机械组定员9人。
班组材料定额：故障配件坚持以修为主，班组领料单独核算。推行班组材料定额评定机制。定额评定总分100分，当班组用料超过定额100元，评定定额总分-1分。日常机车质量也与有关班组评定挂钩，当产生碎修一件时，有关班组评定-1分。当产生临修一件时，有关班组评定-5分。对于辅修、小修、碎修、临修所产生的故障配件，由有关班组负责修复。修复一件+1分，不修复对有关班组-1分，并有修复报告。每月评定出优胜班组，组员每人奖励200元，工长奖励300元。每月凡评定总分低于100分的班组，该班组组员考核100元，工长考核200元。
3、机车故障配件，应标明下车机车号，下车日期，故障原因，由有关负责人送往材料库，放到机车故障配件货架上，由检修主任通知有关班组修复。
4、班组材料定额包括机车小辅修+碎修+临修。
5、机车小辅修材料定额是各班组材料定额总和
6、一台机车成本定额=机车检修小辅修定额+机车队日常保养定额
7、机车一中、二中、大修单独成本核算。
2015年12月6日
第17篇：采购及应付款管理流程优化案例
采购及应付款管理流程优化案例 （1）选题
(2)范围确定
财务流帐务系统存货及暂估应付发票登录及应付款确认付款计划及付款管理采购材料需求计划定单接收货物发票确认业务流财务及管理报告、财务及管理分析
采购及应付款流程－现状
采购及应付帐款管理流程弊端：
• 采购缺乏统一管理--采购职责(物料,设备)分散于多个部门中,多方管理多方预算,公司对年度采购量缺乏宏观调控,进而影响公司整体成本控制；
• 物料采购与材料仓库管理欠缺专业分工--同时负责定价、发单、接货、存货管理，存在舞弊空间,不利于提高专业效率； • 手工入帐及重复对帐--流程中多次手工入帐及多方对帐导致大量重复人手及工作； • 缺乏有效的订单系统--采购使用多种单据,对入库与采购在批次、类型、数量和时效上缺乏有效控制,对已订未到的采购及安全存货量缺乏系统科学的认识；
• 缺乏供应商管理体系--供应商的价格、质量、送货时限及服务水平并无进行系统评定,不利于选择最佳供应商及减少成本； • 应付款给付欠缺科学的现金流量分析及供应商关系考虑--科学的付款排序可以同时均衡现金流量及公司与供应商之间的关系维护。 供销公司供应商原材料仓库
规划高层次分析现有流程确认问题流程设计优化流程实施计划实施持续监控和改进
采购及应付帐款管理流程
现状•物料采购流程•物料收货流程•记应付帐款流程•付款流程•采购退货流程•物料采购流程•物料收货流程•记应付帐款流程•付款流程•采购退货流程优化•采购及应付帐款管理流程概览
采购流程－现状
生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；1在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；4生产部原材料燃料财务部生产计划原材料定额汇总表供销公司物资供应处•查询库存和在途物资资料•采购-油料-橡胶-帘子布2计划调度处比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；31装备动力部固定资产设备材料审批生产部23审批中标供应商资料比价采购处中标供应商资料询价报价报价答复函设备动力处没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。设备材料处计划调度处4模具煤询价、报价报价答复函供应商动力分厂
采购流程－优化
采购部已审批采购需求单生产部各部门41统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；12•制定采购计划•询价议价•协议合同•安排送货时间•评估供应商采购订单所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理2，利于对采购业务的监督；供应商•原材料、燃料需求•固定资产需求•设备材料需求•模具、煤需求ERP3Diagnostic Question在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；3•采购需求单•采购订单•采购计划•供应商数据•采购进度控制报告采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4仓库•收货发货
采购及应付帐款管理流程概览－优化
采购部生产部(计划调度处)各需求部门•制定采购计划•询价议价•和供应商协议合同•安排送货时间•评估供应商供应商•原材料和燃料需求•固定资产需求•设备材料需求•模具、煤需求等等原材、设备等ERPDiagnostic QuestionLOW EvaluationTo what extent does the company haveNo defineda formal purchasing strategy/miionpurchasing strategy.statement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?Includes upper-levelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.To what extent have your company’scorporate objectives been clearly andthoroughly communicated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc.No formalmeeting has been heldand/or documentationhas not been provided.Purchasing strategiesand efforts focus on andparallel corporatestrategic objectives.Thedepartment\' activitiesimpact favorably oncompany results.Objectives have beendiscued with alldepartment membersand all members havebeen given copies of themiion statement andpurchasing objectives.Objectives may beposted in a commonarea.•采购订单••••应付帐款控制报告现金需求报告库存日报表供应商绩效评估报告仓库•将发票金额输入系统，系统自动对进行采购订单、发票和收料单的三方核对，并记录入帐：－应付帐款－暂估应付•应付帐人员及财务部经理定期审查应付帐款控制报告及现金需求报告，合理安排付款。财务部
采购及应付帐款管理优化流程: • 将采购部单独设置，并扩大采购业务至所有产品和相关设备，流程系统化，人员专业化；
• 采用订单管理模式。 ERP系统内有订单录入、查询和关闭功能，缩短采购时间，便于对采购进行实时管理；
• 集成系统实时更新采购进度控制报告，便于采购部科学安排购货及按时发出收货通知，同时制定供应商评估报告；
• 集成系统实时更新应付帐款控制报告，便于财务部根据现金流量建立最优付款日程表，提高对现金流量的控制。
采购及应付帐款管理流程
流程 分 析 的 发 现
1.物资供应处的下属 部门； 2.生产部门兼具采购功能，模具设计人员兼职做采购；
诊断之问题
1.部门设置不合理,生产与采购
的分工不合理,供销不分,提货工作由采购部门负责,容易
我们的建议
1.由营运部下属的采购部集中
管理各项采购业务 2.提货工作由物流部（仓储及1. 3.提货工作由供销公司负责，而不是有独立的物流（运输和仓储）人员负责
出现舞弊; 运输）负责
3.采购工作由专职采购人员负
责
2.采购人员分工非专业化，不
易提高工作效率及工作质量
2.
采购业务高度分散，原材料、设备材料、模具、计算机、办公用品等物料的采购分属不同部门负责
公司无法全盘了解整体采购
建立采购部，将原材料、设备材
额度,采购流程、单据使用不统料、办公用品、模具等的采购统一，增加采购成本，增加管理一在采购部执行 难度
3.
审批工作由比价管理处与采购部经审批程序缺乏效率，供应不经理理负责，而比价采购处不具备进行采
把过多经理集中在审批上，而非
1.按照采购金额，审批工作有
采购分部经理及采购部经理分级负责
2.集成系统中存储物料需求情
况及供应商资料，供采购部经理参考 购审批所需的技术数据和供应商资战略制定和执行上，比价采购处料
把监督作为例行公事
4.
无采购订单，没有对采购过程进行系统性的记录与跟踪
对货物的到达时间和数量缺乏控制，提高生产和存货成本
使用采购订单，建立采购订单主文件，在集成系统里与有关部门共享，采购员可了解任何时点每笔采购的收货与付款情况，对采购进度进行追踪
4.对供应商绩效的评估只在每年年底减缓工作效率，不利于加强完善做一次，缺乏集成和系统的供应商管理及供应商档案
与供应商的关系，不利于控制采购成本和质量
建立供应商主文件，根据过去与
供应商交易的统计数据，定期对供应商进行评估.
流程 分 析 的 发 现 诊断之问题 我们的建议
对供应商绩效的评估只在每年年底做一 不利于控制采购成本和质量 建立供应商文件，以采购订单为中心次，缺乏系统的供应管理及供应商数据
及时更新记录供应商的评估工作及供应商数据库
提货员每天到火车站提货，对货物的种 导致人力、运输和储存成本集成系统中有到货时间的详细记录，提货类、数量和到货时间没有任何了解，被动的浪费 地进行收货（只要是属于贵州轮胎的货品，一律运回仓库）
供应商将发票给各采购部门,而非直接给发票管理分散,易造成数据管供应商直接将发票交给财务部 财务部
理不统一和大量核对工作,并形成舞弊空间
前，仓库根据系统内的到货时间计划随时了解到货计划，包括种类、时间和数量
采购员填写采购付款申请，财务部才安排易导致某些款项拖欠时间过1.集成系统中有应付帐款控制文件，财务人相应付款
长，部利于保持与供应商的员可定期查阅 良好关系
2.系统自动提示付款日期，系统内审批与传送文件
第18篇：[企业流程优化]外训管理规定
文件修（制）订履历一览表
N0. 版 次
《管理文件审查单》 编号
发布日期
修（制）订说明
拟制
审核
批准
备注
1 A0
070320003
首次发布
文件发放范围及份数（在“( 发放文件份数）：
)”中打“√”表示需分发的单位，在“[ ]”中填写该单位 (√) 总裁办[ 1 ] ( ) 管理者代表[
] (√) 研发项目中心[ 1 ]
(√) 营销中心[ 1 ] (√) 品质中心[ 1 ] (√) 电池事业部（制造部）[ 1 ] (√) 电池事业部（PMC）[ 1 ] (√) 物流中心（采购）[ 1 ] (√) 物流中心（仓库）[ 1 ] ( ) 信息中心[
]
(√) 财务中心[ 1 ] (√) 人力资源中心[ 2 ] ( ) 蓝牙事业部[
] (√) 精密模具事业部[ 1 ] (√) 精密塑胶事业部[ 1 ] ( ) 其他：
[ ]
文控员
备注
唯盖有红色的DCC正本受控章方为正式有效文件。
1 目的
为了更好地提高管理人员的专业水平，使每次学习的资源能达到共享的目的，并规范外部培训管理，特制定本规定。 2 适用范围
适用于公司所有人员的外训管理。 3 定义 无
4 职责
4.1 集团总裁
4.1.1 负责外训人员申请及费用审批。 4.2 人力资源中心
4.2.1 负责外训的计划及各部门外训申请的审核与组织管理。 4.2.2 负责外训机构的确定。
4.2.3 负责外训的借款、付款与结算。 4.2.4 负责登记及保管培训记录。 4.3 受训人员
4.3.1 外训需求申请，以及核准后参加或实施外部培训。 4.3.2 受训回来后的差旅费用报销。
4.4 财务部 外训费用报销审核。 5 工作内容
5.1 外训的类型： 5.1.1 公派外部培训
A 公派培训有以下适用情形但不限于： 国家规定特种岗位人员的证件取得与复审。
新管理体系、新技术、新设备引进所需要的外派培训。
公司内部没有相关讲师或讲师专业技能达不到要求的课程培训。 其它因工作需公司指派参加的外部培训。
B 公派培训需遵循自愿的原则，双方同意后签订《外部培训协议书》。
C 公派外出培训人员以正常出勤计算，但必须填写《出差单》为凭据，按照《考勤管理规定》执行。
5.1.2 自费外出学习
A 自费外出学习有以下适用情形但不限于： 参加外部学历提升教育。
参加相关职位、职称需取资格证书。 个人兴趣爱好参加其它技能培训。
B 自费外出学习人员上课时间与出勤时间冲突时，公司给予批准调休或请假的申请，不能按出差计算， 所有费用自理。
C 自费学习人员如取得相关学历证明或资格证书时，提交原件和复印件到人力资源中心审定及备案。
D 人力资源中心根据学历提高给予相应的学历工资补助，并在晋升和申报内部讲师等情况时优先考虑。
5.2 外训的申请与审批权限
5.2.1 根据公司年度培训计划和实际工作需要，拟参加外派培训的相关人员填写《培训申请表》，呈人力资源中心培训主管审核、人力资源中心负责人批准，培训费用在1000元（含）以上者需报总裁批准。
5.2.2 《培训申请表》经本部门负责人确认后，属于外派培训的应于受训日期七天前送交人力资源中心。
5.2.3 新进人员在试用期间不得申请外部培训。
5.2.4 自费学习由本人申请调休或请假，经部门负责人同意，报人力资源中心批准。 5.2.5 《培训申请表》审批后，由人力资源中心确定外部培训机构。
5.2.6 凡参加外训的人员经有关部门批准后，必须将批准的《培训申请表》原件交人力资源中心培训组备案。
5.3 外训机构的确定
5.3.1 外部培训信息收集：
A 由人力资源中心培训专员负责收集。
B 信息收集渠道有网络、报刊、杂志或同行介绍等。
C 各单位可根据本部门实际工作需要，协助提供相关信息，由人力资源中心组织评估确定。
5.3.2 外部机构信息包括：
A 机构名称。
B 成功案例或成功辅导企业。
C 主要服务项目，主要培训师。
D 年度公开课或专项公开课计划。
E 所在地区，联系电话，联系人等。
5.4 外训参加条件及经费审批
5.4.1 原则上中、高层以上人员才给予安排外训，但特殊岗位需外训的除外。 5.4.2 高层管理人员每人每年的外训费用在5000元（含）以下。
5.4.3 中层管理人员每人每年的外训费用在2500元（含）以下。
5.4.4 如因工作岗位需要超出规定费用者,需写书面报告呈总裁批准。
5.4.5 每人每次外训费用（含培训报名费和差旅费）1000元（含）以上的，经人力资源中心审核，报总裁批准。
5.4.6 每人每次外训费用（含培训报名费和差旅费）1000元以下的，由培训主管审核，人力资源负责人批准。
5.4.7 参加外训的条件及经费原则上按照以上规定执行，特殊情况需由总裁特批。
5.5 外训实施 培训申请经核准后，由人力资源中心培训专员以发邮件的形式正式通知受训人员外训的地点、时间等。
5.6 外训协议的签订
5.6.1 《培训申请表》审批后人力资源中心培训专员应在受训人员外出参加培训前与其签订《外部培训协议书》（培训费用不足RMB300元者不需签订培训协议）。
5.6.2 受训人根据签订的《外部培训协议书》，自签订协议起，受训人员服务年限达到签约年限的，毋须赔偿，如未达到服务年限的应承担相应的培训费用：
A 每次课程培训费用在300-1500元的服务年限需满半年。 服务不满半年的扣款算法为：培训费用/6个月 X 未服务的月数。 B 每次课程培训费用在1500-2500元的服务年限需满一年。
服务不满一年的扣款算法为：培训费用/12个月X未服务的月数。 C 每次课程培训费用在2500-3500的服务年限需满一年半。
服务不满一年半的扣款算法为：培训费用/18个月X未服务的月数。 D 每次课程培训费用在3500-4500的服务年限需满二年。
服务不满二年的扣款算法为：培训费用/24个月X未服务的月数。 E 每次课程培训费用超过4500元的培训
服务年限规定：以4500元为基数，需服务的年限至少为二年，每超出1000元一个费用段加签半年，超出部分不足1000元可不加签；
服务年限未达到要求的，按以上的年限公式计算，以此类推。 举例说明：
张三的一次培训费用签订的服务年限 5500元（比4500超出1000元）二年半 6000元（比4500超出1个1000元）二年半 6500元（比4500超出2个1000元）三年 7400元（比4500仅超出2个1000元）三年 „„
F 未服务的月数: 指受训者“离职日期”至“培训协议到期日”距离的月数，其中整月外零余的未服务天数在15天（含）以上的按一个月计算，不足15天的不作一个月计算。举例说明如下： 例1: 培训费用500元,员工在4月20日安排培训5月30日离职,那么该员工自培训起服务月数为1个月10天，所以就应该扣除5个月的服务费，扣款算法为:500/6 X 5 例2: 培训费用500元,员工在4月20日安排培训6月5日离职,那么该员工自培训起服务月数为1个月15天，所以就应该扣除4个月的服务费，扣款算法为:500/6X4
5.6.3 被公司辞退、解雇的受训人员无需承担培训费用。
5.6.4 《外部培训协议书》统一由人力资源中心培训专员保存备案。
5.7 外部培训的借款、付款与结算
5.7.1 参加外训人员的《培训申请表》批准后，统一由培训专员根据借款流程向财务中心借款给受训人员。
5.7.2 借款后由受训人员负责交款到培训机构或由培训专员转账到培训机构账户。 5.7.3 必要时受训人员须自行垫付培训费用，受训回来后再报销所花费用。
5.7.4 培训结束取得发票后，受训人员根据《差旅费、手机话费报销管理规定》进行报销，经人力资源审核签名，再交到财务中心办理结算手续。
5.8 复制培训管理
5.8.1 外训人员在学习结束后，必须及时（24小时内）向部门负责人汇报，并在3天内送交一份《培训心得报告》及《培训反馈意见表》至人力资源中心。
5.8.2 人力资源中心根据培训内容，与相关部门和人员进行分享交流。如属专业技术内容，应由受训人会同相关部门人员进行复制培训。
5.8.3 受训人进行复制培训时，根据学员《培训反馈意见表》中评估，总平均分数在80分以上者可减免《外部培训协议书》中所述的半年费用。 5.9 外训人员要求
5.9.1 外训人员在学习结束后，取得证书的应将证书原件（除自费外训）交至人力资源中心培训专员处。
5.9.2 外训人员（无论公派、自费）都应遵守企业的规章制度，注意维护个人和企业形象。 5.9.3 外训人员应认真学习做好记录，争取做到在较短时间内取得最大收获。 5.9.4 外训人员负有保密的责任，任何时期不得将公司机密对外泄露。 6 支持及引用文件 《培训管理规定》
《差旅费、手机话费报销管理规定》 《考勤管理规定》 7 生成记录（表单） 记录代码
记录名称
归管部门
保存年限
31.4.6.1
外部培训协议书
人力资源中心
受训人员离职后1年
8 附录
第19篇：优化后的项目立项管理流程
附件1：地市级分公司需求管理及铁塔类项目立项管理流程图（优化后）电信企业地市级分公司运营发展部（客户经理）地市级分公司建设维护部（区域经理、项目经理）地市公司批量需求整合资源，提出站址筛查任务书地市公司零星需求编制站址筛查初步方案，明确是否共享已有铁塔（3天）是区域经理组织现场查勘，筛选站址筛选站址是否成功（每5天）否继续筛选站址反馈无法选址的站点相关电信企业是否同意否是是是否确定无法选址？否需求收集和整合未达成一致的站点，各方友好协商制定修改方案，重新启动流程在《站址筛查初步方案确认表》上签字，作为选址谈判的依据。每月召开协调会解决相关问题业务变化，提出变更需求因选址困难等原因，提出变更需求友好协商，对达成一致的站点，在《需求变更确认表》上签字需求变更重新启动流程组织设计单位进行现场查勘，编制建设方案是选址谈判是否成功(每5天)否继续进行选址谈判运营部门领导组织进行会审确定新建铁塔项目的塔型、天线挂高、电力引入、场地租金等区域经理、项目经理、财务人员参与会审相关电信企业是否同意否是未达成一致的站点，各方友好协商，修改方案，重新启动流程需求确认对达成一致的站点，在《需求订单确认表》上签字，作为项目立项的依据地市级分公司客户经理录入订单信息地市级分公司运营部门领导审批铁塔类项目立项3天地市级分公司主管领导审核生成立项批复项目建设流程 附件2：集中管理的省级分公司需求管理及铁塔类项目立项管理流程图（优化后）电信企业省级分公司运营发展部（客户经理）省级分公司建设维护部（区域经理、项目经理）省级公司批量需求整合资源，提出站址筛查任务书省级公司零星需求编制《站址筛查初步方案》，明确是否共享已有铁塔（3天）是区域经理组织现场查勘，筛选站址筛选站址是否成功（每5天）否继续筛选站址反馈无法选址的站点相关电信企业是否同意否是是是否确定无法选址？否需求收集和整合未达成一致的站点，各方友好协商制定修改方案，重新启动流程在《站址筛查初步方案确认表》上签字，作为选址谈判的依据。每月召开协调会解决相关问题业务变化，提出变更需求因选址困难等原因，提出变更需求友好协商，对达成一致的站点，在《需求变更确认表》上签字需求变更重新启动流程组织设计单位进行现场查勘，编制建设方案是选址谈判是否成功(每5天)否运营部门领导组织进行会审继续进行选址谈判确定新建铁塔项目的塔型、天线挂高、电力引入、场地租金等是区域经理、项目经理、财务人员参与会审相关电信企业是否同意否未达成一致的站点，各方友好协商，修改方案，重新启动流程需求确认对达成一致的站点，在《需求订单确认表》上签字，作为项目立项的依据省级分公司客户经理录入订单信息省级分公司运营部门领导审批铁塔类项目立项3天省级分公司主管领导审核生成立项批复项目建设流程 附件3：室分类项目立项管理流程（优化后）电信企业地市级分公司运营发展部地市客户经理组织编制可研报告，录入订单地市级分公司建设维护部省级分公司运营发展部省级分公司建设维护部室分类订单需求省级分公司运营部项目经理处理地市级分公司运营部领导审核地市分公司发起的室分类项目省级分公司运营部召集评审会议，形成初步评审意见区域经理、项目经理、财务人员参与会审省级分公司决策项目建设流程生成立项批复室分类订单需求省级分公司客户经理组织编制可研报告，录入订单信息集中管理的省级分公司发起的室分类项目省级分公司运营部召集评审会议，形成初步评审意见项目经理、区域经理、财务人员参与会审省级分公司决策生成立项批复项目建设流程
第20篇：优化餐厅员工岗位职责
优化餐厅员工岗位职责
如何科学制定工作职责
工作职责是现代管理中的一个有效的工具，在除了餐饮业以外的其他行业中也早已得到使用，它概要地列出每个职位的工作职责范围，主要工作任务和责任以及报告流程。 1.工作职责包括的项目有：
（１）职务名称：如餐厅经理、助理经理、领班、咨客（引座员）、服务员等。
（２）所属部门：即其主管部门，在酒店中，餐厅的主管部门为餐饮部。
（３）直接上司：在该职位的主管，应向其汇报工作。
（４）直接下属：标明该职位直接领导的部门和属员，这样就清楚地勾画出某职位的上、下级关系和管理层次。
（５）基本职责：是工作职责书的主要部分，列明该职位的主要工作任务和部门对他/她的要求，应当具体、明了，不含糊其辞。 （6）权利：标明该职位在多大的范围内和程度上拥有其指挥、监督权，这是和所担负的责任成正比的，是其完成基本职责的保证，有时权利是以口头协议的方式授权的。
（７）与其他部门的联系：是该职位所负的协调的责任，包括与同级之间，与其所在部门有工作联系的机构之间的沟通和交流，来保证本部门工作的顺利开展。工作职责书是一种形式，目的是要明确职责，其上级部门还要不断加以检查、督促，同时作为选拔适当的人才的一种考察依据和进行职业培训的内容。 2.制定岗位职责的三个主要原则：
（1）必须结合本单位的工作性质和特点制定。以能真正落实员工的工作范围任务、权限、责任和义务。
（2）必须按不同专业、不同档次、不同的工作岗位制定。以能使职与责结合起来。
（3）必须全面、准确、明了。以能便于专业技术人员履行职责和对专业技术人员进行考核。
3.在制定职责时，可参考以下程序：
（1）由他的上司参考上述格式和公司要求，结合该岗位实操情况拟定，交上级汇总，再由人力资源部据有关规程成文，交总经理公室审阅通过。
（2）如果部分领导人员不善于文字表达，由人力资源部安排文字表达能力较好的人进行协助记录，由实操人及其上司口述相关工作职责情况。
（3）定了之后，即进行试用，各部门或岗位如有意见，在一周内提出，以便及时改正。如此，经实操验证或修改后，职责就较完善了，如无过大的变化，在未来一段时间内可放心使用。 4．编写岗位职责注意事项：
（1）岗位职责应该能够涵盖该工作岗位的大部分工作内容和主要工作任务，但应注意避免内容过于复杂，华而不实。 （2）为了简单明了，简单的工作流程可写在里面。但详细的工作流程应建议写进工作流程的相关文件里，可不必全部编制在岗位职责中，避免过于繁复。
（3）编写岗位职责应该尽量避免使用，或少用“负责”、“统筹”这一类意义表述比较笼统的词语，除非后面的句子能够清楚地描述工作任务内容。另外，编写岗位说明时，比较常用的“确保”一词，应该出现在对工作任务的范围和责任都已经清楚界定了的句式之中，否则便显得过于笼统，不能清晰表达工作任务要求。
（4）岗位职责的编制结果是对该岗位主要工作内容和工作任务所进行的拆分和罗列。一般情况下，可以选择采用三种方式来对拆分后的工作任务项目进行排序：
第一种，按照拆分后的工作任务对工作岗位的重要程度来排序。重要程度的参考指标包括：工作任务在整个岗位职责中所占工作量的大小；完成工作任务的难易程度；工作任务的技术含量；资源要求和实施风险等；
第二种，按照工作任务的先后完成顺序来排序。某一工作岗位从时间顺序上先做什么，该工作任务条款就写在前面，后做什么，工作任务条款就写在后面。有些基层工作岗位多采用这种排序方法。 第三种，按工作任务的性质来排序。把一个工作岗位的职责分解出的工作任务分别归类，第一类是具有“决策属性”的工作任务，包括：规划目标、制定战略、发布命令、草拟政策和规则、批准工作任务和文件等属于高层次的工作内容，排在最前面。第二类是具有“管理属性”的工作任务，包括管理的一般职能：计划、组织、指挥、控制和协调工作；工作事项的统筹和沟通工作；培训教育工作等，排列在第一类后面。第三类是具有“执行属性”的工作任务，包括对一些物态的管理工作，和一些纯粹的事务性工作，它们一般列在最后。 在实际编写工作中，应根据工作岗位的管理特点，结合具体情况来选择上述三种方式给工作任务排序，应遵循简单、清晰和有效的原则，注意岗位职责的对象是相关岗位人员，条款的罗列和表述应以他们的理解和掌握为主要目的，否则便会做很多“无用功”。 实操举例：
这是当时我受客满堂餐饮委托，进行岗位职责优化时的一份对员工的沟通提问稿，即以此为参照大纲，与相关岗位人员进行谈话，获得能够优化职责的资料。 职级说明问题
1.你认为现在岗位熟练的员工应比不太熟练员工多会些什么？多做些什么？
2.你认你现在岗位有些什么工作是最难做好的？
3.如果你的岗位设立初级、中级、高级，你觉得自己能胜任哪一级？ 4.任职资格（比如培训学习情况、工作经验）。
通过以上简单的方法，你就可能制定出符合公司用的职责体系。（楼面部经理岗位职责举例） 如何实施与执行职责
1.入职时发给学习，让相关员工知道。要求员工能说出自己的岗位职责，并懂得如何去完成职责。作为高层管理，通常还可能参考“签订责任书”“工作目标责任书”的方式，以正式的方式明确工作职责。 2.作为上司，有责任让下属知道职责和掌握有关的完成方法。 3.餐厅领导层要带头履行职责。上司的履行是最好的榜样。 4.职责的履行须有监督，对做得不足的要给予纠正。行业中有这么一句话：“没检查或监督的工作通常没有人人执行”。
5.执行职责有时需要灵活。职责的宗旨是为了更好的做好工作，在不违背这一宗旨的前提下，如有需要，不必刻板于所定条例。 岗位说明书沟通问的问题
注意：回答尽可能详细，用另一张纸按编号逐一记录，如自己不负责的栏目编号后 用0表示。
岗位： 直接上级： 直接下级： 岗位职责：
1.对公司来说你主要负责什么工作，要达到什么目标？ 2.与上级有什么要配合？
3.（如是管理员）对下级有些什么做法、服务与管理？ 4.（如是管理员）你在工作中会做一些计划或制定工作吗？ 5.（如是管理员）你会参与哪些财务、物品、环境的管理？具体做些什么？
6.你的权力范围？ 7.你要参与些什么学习？ 8.对客户方面，要做些什么？ 9.你要与些什么部门直接配合？ 10.你要参加哪些会议
11.除平时的工作外，你还会接到一些什么样的工作？ 12.你会参与哪些市场拓展的工作？如何做？
13.你觉得你现时的工作达到什么样的情形才是合格的？（比如质量、标准、行为等）。
14.请简述你自己的工作流程。15.你觉得工作中最关键的是什么？
16.你觉得在描述自己的工作时，有一些精简的语言去说明吗？（比如，一听就容易记住的、你想到的或同事说的顺口溜）是怎么样说的？ 楼面部经理岗位职责举例
所属部门：楼面部 职务报告对象：店长
职务监督对象：楼面部副经理/主任/部长/领班及全体员工 岗位概述：
根据公司下达的各项工作指标，制订并组织实施相应工作计划，带领楼面部员工确保楼面部正常运作并为客人提供热情、高效、优质、礼貌的服务。 工作内容：
1.贯彻公司经营管理方针，熟悉并带头执行公司规章制度。贯彻驻店经理、总经理的管理意图，努力完成各个时期的经营指标。 2.跟进好日常班前会训，让本部门干部、员工保持良好的仪容仪表和精神状态。
3.健全、实施餐厅服务标准、程序和规章制度。
4.组织管好餐厅各种物品，签署楼面部各种用品的领用单、损耗报告单等，并协调工程部对楼面设备的维修、保养工作，以保证餐厅的正常运行。
5.巡查并保证饭市前楼面的各项准备工作就绪，督导楼面副经理、部长、领班等了解每日的推介菜式。
6.在开餐期间，负责整个餐厅的督导、巡查工作，对特殊或重要客人予以特别跟进与接待。
7.认真听取、收集客人的意见或建议，妥善处理顾客的投诉。8.督导做好本部各区的六好（或称六常，即：整理、整顿、清洁、维护、安全、修养）工作，保持工作场所的整洁、卫生、安全。 9.合理安排楼面各级员工休息，班次及岗位，并根据经营现状合理调整。
10.安排并落实好对本部门人员的培训、考核、激励、调动、招聘及其他工作，确保员工良好的素质和提高服务质量，打造强有力的学习型团队。
11.全面检查当天的工作情况，并写好《工作日志》。
12.按时召开本部门或小组会议，研究经营状况，提高服务质量，降低成本，认真听取员工的建议，对于管理化建议应根据实际情况尽快采纳，并给予适当的奖励。
13.认真收集工作中的问题与情况，积极参加部门主管例会，并提出或请示工作改进的方法，做到上传下达。
14.与厨房、点心、后勤、工程等相关部门紧密沟通，完成相关工作。职权范围：
（1）安排员工的上班班次、加班补钟、休假和调班、调休； （2）批准服务员3天以内的请假（4天以上要报店长审批）； （3）批准领班、部长、副经理2天以内的请假并报总经理室备案（3天以上需报总经理审批）； （4）楼面员工入职考核；
（5）楼面员工奖励晋升、降、辞建议； （6）物料领用签批；
（7）家私、设备、设施报修签批及报废签批； （8）茶饭市优惠： A、菜品取消签批；
B、茶市8.8折或免茶（其中一项）；
C、饭市赠送30元以下点心、果盘或8.8折（其中一项），减免4元以内零头。
