家乐福岗位职责
推荐第1篇：家乐福
家乐福集团成立于1959年，是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区数量），综合排名第二（即年销售收入）。在全球拥有10400家店，分布于30多个国家，其中特大型超市200多个。家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场概念的创始者。集团以三种主要经营业态引领市场：特大型超市、超市以及折扣店。家乐福集团的经营理念是以低廉的价格、卓越的服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车高效率购物等一系列服务。集团的采购中心遍布全球，直接面对当地的主要供应商，以减少中间环节，节约成本。其采购中心主要设在意大利、土耳其、罗马尼亚、摩洛哥、巴西、墨西哥和亚洲地区。家乐福集团在亚洲的采购中心分别设在中国、印度、印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地。家乐福集团于1995年进入中国市场，开设了当时中国规模最大的大型超市。目前，家乐福集团在中国12个城市共开了50家商店，家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。2003年家乐福在华采购商品总额达20多亿欧元。这些产品出口海内外，供应到家乐福在全球的连锁店销售。家乐福集团分别在法国（全球采购总部）、中国、意大利、巴西等13个国家设立了23个采购中心，管理其在世界各地的采购和订货。家乐福在中国的采购中心总部设在上海，目前在中国北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域化全球采购中心。
物业要求
1、开在十字路口。
2、5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车 程，不超过20分钟的心理承受力。家乐福在商圈选定的时候充分体现了细致入微的理念。它通过5分钟、10分钟的步行距离来测定商圈；用自行车的行驶速度来确定小片、中片和大片。然后对这些区域进行细化，搞清楚某片区内的人口规模和特征，包括年龄分布、文化水平、职业分布以及人均可支配收入等等。同时还要计算出不同区域内的人口数量和密度，从而划定重点销售区域和普通销售区域。
3、外聘公司进行市场调查。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之 外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。
4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面
一、二层 或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。
5、家乐福对大卖场面积要求在2万平米左右，层高6米，专用卸货区宽度30米左右。家 乐福大卖场对柱距要求8*10或9*9米。
6、家乐福要求配备大型停车场，并且停车场与大卖场之间联系方便。
推荐第2篇：家乐福事件
“家乐福事件”呼吁民间消费者组织
“家乐福事件”能让人们想到的，就是不应满足于个别个案的曝光、处理，而应尽快健全相关监管体系，并充分重视、尊重民间消费者组织和消费者个体的意见、力量，共同编织一张覆盖面广、反应迅速的监管网络，从制度上、全局上堵塞类似“家乐福事件”重演的漏洞。 破解欠薪难题当从政府做起
招商企业因政府承诺落空等问题与枝江市政府扯皮，来自天津、河南、四川等地的200余名农民工被拖欠工钱，讨薪半年无果。此事曝光后，形势急转直下，当地政府紧急筹措100万元支付拖欠工资。破解欠薪难题，在监管上加大保护力度，这最需要政府以身作则，从自己做起。
春节团聚是美好的信仰2.
1这两天，“一票难求”的新闻故事少了。有票的人纷纷踏上了回家的路途，在这两天汇成客流高峰，着实让交通部门紧张了一阵子。回家过年”都是共同的心理因子。哪怕车票再难求，哪怕旅途再遥远再艰辛，大家都愿承受。
这种家庭团圆的理念，乃是人世间最可宝贵的理念，是中国文化的一个核心价值观念。
“公路免费”不应局限于春节两三天2.
2春节公路限时免费，当然是惠及民生的好政策。遗憾的是，相对于全国数十个省份，实行春节公路限时免费的，仍然是少数。而这些免费政策的“宽松”也不一，让人倍感困惑———有的截至初一，有的截至初二；有的全境免费，有的局部免费。另外，所谓“限时免费”，时间上也太过斤斤计较，民众享受到的便利和优惠着实有限。
拯救燃放烟花爆竹的旧民俗
过节燃放烟花爆竹，是古时流传下来的民俗。据说，先祖最初燃放爆竹，是为了吓走一种叫做“年”的害人怪兽。后来，这个习俗演变为驱魔辟邪的传统仪式。近年来，鞭炮爆炸事故所造成的损失不亚于一场小型战争。烟花爆竹渐渐远离着我们的生活，然而这份旧民俗从来都是珍贵。
“舆论监督是正面报道”应成共识2.
4无数事实证明，在民主法治还不够健全的当下，一些部门领导人只喜欢报喜不报忧，“不怕通报，就怕见报”，以致很多群众纠结的问题往往只能通过媒体披露推动解决。这就使得舆论监督更多地承载了民众的期待，是一种促进社会发展进步的力量，其积极效应实在应当归之为正面！
春晚贴近百姓为何费力不讨好
尽管春晚过后央视的民调还在对春晚叫好，但地球人都知道，这些年的春晚，是一年比一年地出力不讨好。文艺节目是精神产品，贴近民众，不在于形式，而在于内容，精神内涵。已经背负着太多包袱的春晚，实际上已经贴近不了民众。治病的良方，是放开。十三亿人不应该只有一个春晚，有多种形式的晚会，大家一起玩起来，什么病自然好。
别让孩子春节加班
据报道，北京的培训机构几乎家家都有针对高考生的寒假突击班，趁着短暂的假期，学子们又被送进了各种各样的“拼命班”：名师辅导、私家教材，短短一周的课程收费高达五六千。，“学习之道，一张一弛”，这是尽人皆知的道理。从学习的规律看，那并不能有多大效果，甚至可能起到反效果。
解救乞讨儿童需要更多政府行动
近日，知名学者于建嵘开设的“随手拍照解救乞讨儿童”微博颇受关注。据报道，一方面，是网友纷纷将乞讨儿童照片上传至微博，希望家中有孩子失踪的父母能借此信息找到自己被拐的孩子。目前已引起了一些公安部门的关注。对于来自社会的信息支持，还亟待更多地方的政府部门关注起来，行动起来。
赵本山的小品为什么不好看了
每年春晚之后，赵本山小品总会成为热门话题，今年也不例外。赵本山的春晚小品也越来越少了讽刺功能，越来越多了搞笑色彩。这其中的原因固然很多，但最简单的原因很可能是：今天的赵本山已不是原来的赵本山了。
春节开销大面子观念作怪
春节期间，有网站发起了“春节开销”的调查，让网友在网上晒晒过年的开销及幸福感。到7日的调查结果显示，超过三成的网友开销超过5000元，二成的网友感到没有幸福感，近半网民认为压力来源于开销过大。在我看来，“实话实说”总比死撑着要好，要幸福得多。
“民工争夺战”比拼权利保障
每年开春之后，各地都会遭遇不同程度的“民工荒”。不过，据《第一财经日报》报道，今年对劳动力的渴求，已经演变成东部和中西部地区对农民工的“争夺战”。各地区使出浑身解数，吸引农民工前来就业。我们期望的是，这种农民工的“争夺战”，能最终演变成劳动者权益保护力度的大比拼。
骗国家科技奖应追究法律责任
据报道，因存在严重学术不端行为，2005年国家科学技术进步奖二等奖获奖项目“涡旋压缩机设计制造关键技术研究及系列产品开发”，被科技部公开撤销了其昔日获得的国家科技奖项。我国的学术造假，已经在学术领域无孔不入，此时更需要“重拳”。
期待更多的公共资源回归社会
文化部、财政部日前出台的关于推进全国美术馆公共图书馆文化馆(站)免费开放工作的意见明确，2011年底之前国家级、省级美术馆全部向公众免费开放；全国所有公共图书馆、文化馆(站)实现无障碍、零门槛进入，公共空间设施场地全部免费开放，所提供的基本服务项目全部免费。实现普惠与共享，这是群众长久以来的共同心愿。
推荐第3篇：家乐福简介
集团简介
家乐福成立于1959年，是欧洲最大的零售商，世界第二大零售商，同时是世界上最大的食品零售商和最国际化的零售企业。在中国是最大外资零售商。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献
同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。
成长经历
1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建。
1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）。
1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市。
1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾）。
1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场。
1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人。
2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区。
2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商。
2005年 家乐福宣布改变公司管理结构。
经营理念
引进国外先进的营业设备和全新的增加国家财政收入，促进社会经济发展。
零售经营理念（一站式购物）。
改善和提高中国市民的生活水准。
为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会。
建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献。
积极参与各类社区公益活动。
吸引外资制造商来华投资。
本土化经营策略。
家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销售。
盈利方式
作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：
1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。
2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！
3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。
4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛处在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。
5、差价：这才是最后的普通含义的利润，低价购买的商品加钱（至少15%），销售给老百
姓。
最近家乐福在中国的发展遇到了困境：
众多店长离职；欺诈定价；零供关系恶化；商品质量问题等。
分析原因：
（1）中层管理者的缺失。
家乐福面临着许多店长的离职，离职的原因可能是上层过大的压力，也可能是较低的工资无法满足其生活需求，如店长年工资在20万左右，而其一年的开支能达到五六十万。虽然家乐福现在努力招聘中层管理者，但是无法提供有竞争力的薪金待遇，招聘遇到了瓶颈。
（2）高层大股东经营理念的悖逆。
家乐福的第一大股东是LVMH集团的掌门人伯纳德·阿诺特，其不具有零售业的经验，按其奢侈品的经营理念来左右家乐福管理层的决策，奢侈品利润空间大而零售业利润空间微小，从而上层的压力会造成决策的失衡。
（3）集权的隐患
中国区总裁罗国伟上任后不断的进行集权改革，造成中国总部掌握一切大权，官僚味道浓重，不利响应市场的快速的变化，从而很多下层管理者所遇到的困境和好的想法不能够得到上层的重视，最终造成经营恶化。（罗国伟出身顾问公司、做过家乐福集团的高级采购和物流经理，不具备宏观管理的视野）
（4）零供关系的恶化。
家乐福最近与供应商的关系恶化，引起了一连串不利的反映。康师傅率先抵制家乐福的利润分配政策，随后其他的一些供应商也在暗中与家乐福进行博弈。
（5）落后的盈利模式
其差价、进店费、堆头费盈利模式造成了供应商微薄的利润，从而引发供应商的不满，与沃尔玛相比，其盈利模式过于传统，而沃尔玛关注技术研发，通过降低物流成本来提高利润，与供应商的关系也不至于这么紧张，实现双赢的局面。
注：家乐福的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、年度促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项，数额不等。
（6）地方政府的合作不利。
上世纪90年代末，家乐福依靠地方政府急速扩张，越过了国家政策的底线后，被迫进行65∶
35的股权改革，出卖35%的股权给一些地方的内资企业以换取在中国市场的生存权。但是地方政府并不是很努力的进行经营，造成很多问题得不到政府的帮助，不能发挥本土政府的优势。
（7）本土化企业竞争激烈
家乐福虽然掌握很先进的经营理念，但本土化的企业迅猛的发展已经牢牢占据很大的市场份额。如物美商业(08277.HK)，以400余家门店的规模，牢牢占据着20%左右的北京综合商业零售市场的份额。
（8）在中国无法发挥直接购销的优势。
现代零售业的根本，就是压缩渠道空间，最终形成大的零售商和大的厂商的直接购销关系，但是，由于国内制造业内规模企业相对不多，使得零售商和厂商间的代理商群体依然强大。这形成一个负面影响，即商超的商品来自众多厂商和代理商，这种相对分散的超市供货群体，在面对强大超市网络时，往往没有太多话语权，从而为超市的收费模式，留下了生存空间。
（9）疯狂控制成本的行动
家乐福为了扩大利润额度，采取了很多措施，其中很多引发了消费者的不满，如出售一些不合格的产品，压低供应商的利润，无法实现共赢的格局等。虽然短时间能够达到降低成本，增加销售额和利润，但长期来看势必会适得其反。
推荐第4篇：家乐福 培训
家乐福培训:将员工\"一网打尽\" 店长是这样炼成的[培训文章]
加入时间：2006-3-26 6:10:47 访问量：268
家乐福今年开始的中层管理人员培训计划，让其多层次培训体系继续领先
在家乐福公司培训中心的教室里，一堂关于创造力的课程正在进行着。来自新加坡专业咨询机构的教师正在用英语分配着任务，学员则是全国各地近20位店长候选人。
“这里有纸张、胶带，每张纸的成本是5美元，胶带是每5厘米10美元，每分钟的时间成本是20美元，请你们制造出一个大家都可以穿过去的隧道。最后，你们要向大家展示自己产品的总成本、建议销售价格和利润，并向模拟客户推销这种产品。”
上述场景是家乐福店长候选人培训课程的一个片段，类似的课程还很多。它们不仅覆盖了家乐福在全国各地的分店，而且也兼顾了从高管到普通员工各个层面。
在接受《每日经济新闻》专访时，家乐福中国人力资源总监杨孝全表示：“管理人员梯队建设是目前家乐福面临的最大挑战之一。管理人员的梯队建设不好，企业的持续发展就会有问题，这需要培训机制发挥作用。”
事实上，在人力资源尤其是员工培训方面，家乐福已经走在了众多企业的前列，深为外界所称道。
百里挑一的店长候选人
自1995年进入中国至今，家乐福已在华开设68家分店。每开1家店，就意味着需要1个店长、5个处长、20个课长以及更多服务部门管理人员。公司规模的快速发展，对家乐福的人才储备提出挑战。
杨孝全介绍说，在店面管理过程中，家乐福的店长相当于企业的总经理，拥有相当大的权限，家乐福各家店都有不同的特色，主要就是因为店长具有因地制宜快速决策的权力。
目前，家乐福的店长任命以内部提拔为主，近60%的店长都是由本土成长起来的职业经理人担任，其中不乏从收银员一步步成长为店长的。所以，店长培训是家乐福培训项目中的重中之重，也是启动最早的管理人员培训项目。
早在2000年，家乐福就启动了店长培训计划，每年举办一到两届，从全国各地分店挑选出优秀的候选人，送至上海总部进行每月2-3次的集中培训，为期10个月。
如果用“百里挑一”来形容这些候选人的产生丝毫不为过。以本届培训学员为例，首先由各店店长推荐了近500名具有潜力的处长；再经过各地区总部讨论，选出31名候选人进入为期3天的选拔考试———其中前两天是由专业咨询公司对其领导力、性格、业务知识、英语水平及历年工作表现等进行测评，第三天由选拔委员会对其进行考核———最终选取前12-14名的候选人，进入店长候选人课程培训。
如今，已有7批、88人参加了该培训，其中72名已走上各分店店长的岗位。这同样是家乐福各地区接班人计划的一部分。
杨孝全说，家乐福的接班人计划分为短期、中期、长期三种，短期接班人是指在一年内可以成为店长的候选人，中期接班人是指一到二年内有望成为店长的候选人，长期接班人则是指对三年内可以成长起来的员工，对他们分别进行培训。
店长是这样炼成的
家乐福的店长课程包括店长就职培训、财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15个课程，其中领导力是非常重要的一项。
杨孝全表示：“领导力是店长的重要素质。作为处长，只管辖二三十人，但升任店长后，要管几百人。”
所以在测评时，家乐福会对候选人创造成绩的动机、宏观把握能力、想像力及决策眼光、影响力和推动力等各项指标进行测试与培训，本文开篇的活动便是内容之一。
经过这样的课程后，最终能够成为店长的人，在正式上任前还要再经过一个10个月的店长培训课程。他们除了要接受更为严格的培训外，还将参观国内15家大型超市，然后进行8至10天的欧洲访问，参观家乐福在全球的分店及竞争对手的门店，最后举行隆重的毕业典礼及报告会。候选人同时会收到一份详细的报告，记录着他们的面试表现与培训成绩；毕业后，他们将迎来全新的职业生涯。
在家乐福，店长的聘任有个不成文的规定，即每个店长会在两年左右转换一个岗位，或到新店任职，或提升为区域经理等高管。杨孝全解释道：“每个人在一个职位上久了，都会有一种倦怠情绪产生，这样做可以令员工保持更多的工作激情与活力。”
“一网打尽”的培训体系
在推出店长培训计划的4年后，家乐福又开始了自己的基层管理人员培训计划。他们从大学、社会上招聘一些优秀人员，进行为期18个月的半脱产培训，为公司培养课长等基层管理人员。
杨孝全告诉《每日经济新闻》，根据过去的经验，一名大学生需要两年半的工作经历才能成为一名课长，然后再经过两年半时间成长为一名处长，之后再需要一年多的锻炼才能升为一名店长。如此算来，一名店长的成长至少需要6年的时间。但随着人才需求速度的加快，快速的内部提升也会带来另外一个问题，即中层管理人员的不足。
因此，从今年6月开始，家乐福加快了处长等中层管理人员的培养，他们以上海地区为试点，招聘MBA以及社会上有丰富经验的人员，进行为期6个月的培训，这种模式并将于明年在全国各地推广。培训结束后，这些人将成为各分店的中层主管的候选人。
至此，一个多层次、覆盖广的管理人员培训体系，已将家乐福的员工从店长到基层人员“一网打尽”，为其在华的持续快速发展打下了坚实的人才基础。
杨孝全：最大快乐是每天“在不同山上看风景”
“零售业每天都有预算，每天都有销售业绩，每天都可以看到成绩。就如同每天都有一座山要跨越，每天可以在不同的山上看风景，每天在超越中感受到实现目标的快乐。”
家乐福人力资源总监杨孝全这样形容着在零售业工作的快感。
入行12年，在家乐福工作6年；曾在国外大型超市做过收银员，也曾在成都、武汉等地家乐福分店当过店长，杨孝全经历了国内零售业从起步到蓬勃发展的10年。
在许多人眼中，在零售业做事是个苦差事。因为这是个劳动密集型的行业，需要起早贪黑，很少有周末与假期。别人最闲的时候，恰恰是这个行业最忙的时候；而且在这个行业中，人才的淘汰率极高，大学毕业生的淘汰率高达25%。
但在杨孝全看来，如今却是进入该行业的最佳时机。中国的零售业的发展不过短短10余年，而今已迎来了传统零售业向新兴零售业转型，各零售业巨头正急速扩张，大肆“招兵买马”。
这些经营模式与经营规模的改变，势必为零售企业带来企业文化、管理模式上的重大改变，派生出更多发展空间，也带来人才发展的重要契机。因此，杨孝全认为：“零售行业发展空间极大，如果做好了吃苦耐劳的准备，沉淀下去，一定会有极大的成长空间，品味到真正的成就感。” （来源：每日经济新闻 安静）
推荐第5篇：家乐福调查报告
2010年4月10日，我们小组的成员来到青岛家乐福位于香港中路的名达店，对其的经营管理状况进行了实地调查。下面是从消费者的角度对此进行调查后的结果和分析。
通过对当时在家乐福购物的消费者进行抽样问卷调查，我们总结后发现，家乐福吸引消费者前来购物的原因有以下几点：
1． 商品价格便宜。（这几乎是每个接受调查的消费者认同的一点）
2． 交通比较便捷。
3． 货品齐全且质量较好。
4． 服务态度不错。
从以上的调查结果，我们可以分析得出，家乐福能成为全球第二大零售企业，中国第一大零售企业是有理由的，它在经营管理上能比较充分地考虑到消费者的购物需求，并给予满足。这与家乐福想成为“消费者的家”的宗旨也是相切合的。
但为什么家乐福会相继退出日本和香港的市场？我们仍旧从消费者的角度深究下去，发现——“成也萧何，败也萧何”，即家乐福经营管理的成功之处也是它失败的根源。
首先，我们分析，为什么家乐福能做到消费者所需的物美价廉？家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式，实现比竞争企业便宜2至5成的价格优势。另外，便是连锁经营模式。连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，这也是维护低价格政策的手段之一。这两点本无大碍，但由于家乐福的盈利模式是收取通路费用，俗称进场费。企业如果想要进家乐福，需要交纳的服务名目即费用就占了将近十页的篇幅，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额一共六大门类，初步计算家乐福向有的供应商收取的各种进场费达到其在家乐福卖场所实现营业额的36%。因此，对于供应商来说，他们既要提供低价，又要支付这种种费用，导致他们本身的盈利不足，甚至亏本。因此这样的经营管理思路使得家乐福与供应商的关系一直显得很紧张，供应商不愿再为其供货也在情理之中。
另外，家乐福在被调查者心中的交通比较便捷这点其实与实际上并不完全符合。家乐福的口号是郊区包围市中心，一般店址都选择在离市中心20公里，1小时车程范围内，其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。因此，我们调查的那个家乐福属于一个例外，由于青岛城市中心的转移，使得家乐福原本建造的属于郊区的位置，变成了经济繁华的地段。因此，从一般性角度来看，家乐福的选址上，只是对一部分人比较便捷，而对于大多数在城市中心生活的人来说不算便捷。因此，对于许多忙碌的人来说，处于城市边缘的家乐福并不是他们购物最好的选择之处。因此，家乐福可能流失掉了很大一部分的顾客，尤其是建在快节奏的城市里。
再者，家乐福属于物品齐全的大超市，这本来也是优势，但随着经济的发展，人们消费水平的提高，人们的消费理念发生改变，开始追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，在许多经济发达的地区就显示出其劣势。
由家乐福的经营管理看出，一个企业的成败，在于它的经营管理模式是否与当地的消费大流相符合，企业不能追求单一的经营管理方法，而应该因地制宜，调节以顺应时代的发展，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
推荐第6篇：家乐福事件演讲稿
我认为抵制家乐福不是一场单纯的爱国运动，而是一场民粹主义运动。在这场运动中，人人都是领导者，突破了地域性，有着更直接的民主。网络时代，家乐福事件中的民粹分子因为网络的全球化而遍及全球华人所居地。没有代表，没有机构，分散在各个地区的民粹主义者直接地攻击当地的家乐福，这是一种原教旨主义的极端化的民粹运动。
民粹主义者把他们所偏爱的群体作为理想化的中心地区并以此作为辩识自身的依据。在民粹主义者眼里，中心地区这一含蓄的概念指的是那些道德高尚、团结一致的人们。因为对中心地区的着迷，民粹主义者具有严重的排外倾向与举动。在家乐福危机中，“中心地区”指的是那些自认为“爱国”的暴民，他们偏爱的也是与他们一样的打砸与示威群体，依照是否“爱国”，他们将自己从民众中辩识出来，并用民粹主义喜欢的二分法将民众划分为“爱国者”与“汉奸”两类。而排外的倾向体现于对法货的抵制，对法国的抵制，当然这种抵制只是他们抵制潮流的一部分，此前有日货抵制，此后，所有试图批评中国的国家，也将会遭到它们的抵制，“爱国”只是一个幌子，本质是塔格特所指出的：“中心地区的重要性说明了民粹主义的内向特征。国际主义和世界大同主义视民粹主义为死对头„„孤立主义和隔离主义自然倾向于民粹主义。”
有人可能会认为对法国的敌视不是民粹主义运动，是爱国主义运动，但是，要记住塔格特所言的：“民粹主义将一些民族之外的人排斥在外，它并不包括所有民族的成员。中心地区，就其所指向的一个民族来说，它是一个有限制性条件的民族主义。”所以民粹天然地与民族主义结合在一起。
民粹主义一般会出现在什么历史关头呢？那就是社会出现了危机。但这些危机是真实的吗？不，更多是民粹主义者想象出来的，比如他们会想象家乐福对藏独是如何的重要，会想象因为家乐福而让国家领土被分割出去了，想象换制家乐福会让法国方面大受损失，其实，这些都是民粹主义的虚假想象。从俄国的民粹主义者到美国的民粹主义者，以及西欧的民粹主义者，都是在想象的危机中站起来的。当然，也不排除当时的社会的确碰到了些政治与经济的麻烦，但这种麻烦被民粹主义天生携带的放大机制而放大了许多倍。
民粹主义，天然地与恐怖主义结盟。对法国不满的人都要去抵制家乐福，都要去家乐福示威打砸，而不是推举代表去与家乐福谈判，更是绕开了中国政党与法国方面的谈判，直接将激情对准法国。所以这种直接民主往往会伴随着暴力。 在家乐福事件中，出现暴力是正常的，不出现暴力才奇怪，因为民粹主义发展到极端，必然会导向暴力。
综上所述，我认为抵制家乐福是一场半民粹主义运动。当人们接受的信息是单一的，人们的思考就一定不会是理智的。怎么才能避免人云亦云呢？多读书，增长知识，不急于下结论，不要失去个性，独立思考，不要拒绝新奇，学会感受思维的乐趣。法货也好日货也罢，如果我们要抵制，并不是要砸自己的，我们应该在自己的各行各业都比他们做得好：我们的官员比他们的清廉，我们的街道比他们的干净，然后我们的桥也比它结实。还有我们的年轻人，比他更有未来，更有希望。
PS：民粹是一种人民不满现状的意识形态，民粹主义者往往认为精英阶级所代表的统治团体，既腐化又堕落，因此宁愿要人民相信自己，也不愿相信这套制度，所以民粹主要的特质就是对政府的怨怼。民粹主义是社会科学语汇中最没有精确定义的名词之一，它被用来指涉的政治现象既广且杂，研究民粹主义的学者对于这些民粹主义究竟有哪些共同的特点仍未有确切的定论。
推荐第7篇：家乐福实习心得
实习心得
为期一个月的实习终于结束了,这段时间的实习生活给了我很多的感受，现在的我心里有种怅然若失的感觉。一个月说长不长，说短也不算短，这个月我按部就班的上班，早上六点半起床，下午三点钟回来，这样的生活虽然有些枯燥，但是上班的过程还是让我很享受的。特别是从一个什么都不懂的愣头小子慢慢地学会一个理货员应该做的所有事情，这段过渡的时间是值得我去回味的，因为我学会了许多的事情，看见了许多的现实。
在家乐福的这段时间，不能说完全掌握了这个超市的运营模式，但是一些日常的管理我还是能够了解的。我觉得就我那单独的11课和12课来说，还是存在许多的问题的。
首先，促销员是每一个超市都不可或缺的，特别是像家乐福，永辉这种大型的超市，但是我发现促销员之间经常互相使绊子。俗话说攘外必先安内，对于服务行业来说，如果自己内部就开始搞分裂，何谈盈利。促销员一向是厂家安排的，在超市期间就是为了把自己家的产品推销出去，促销员与超促销员之间是一种竞争的关系，但是在这里我看见的是一种不和谐的竞争方式。例如谁看谁不顺眼时，就偷偷地把别人家的价签给拿了，要不就是特意不给别人家的更换价签。这虽然是一些小事，但是千里之堤毁于蚁穴，总会在将来造成不必要的麻烦。我认为针对这些情况有必要采取一些惩罚措施，就我了解，在北国超市，纪律是很严明的，根本不允许任何人懈怠。我觉得应该对促销员的工作加强监督和管理，这是非常重要的一点。
针对员工，我觉得家乐福的体制还是比较完善的。在员工的等级上下足了功夫，员工不仅可以凭借自己的实力晋升为星级员工，还可以通过考试晋升为课长，这对于有才能的员工来说是福音。但是对于那些特别普通的员工来说就显得不太公平了，就因为没有出众的才能，只能得到最低标准的薪水。我觉得超市对于那些平庸的基石应该给予一定的关注，例如在职超过一定的年限就增加一定百分比的工资或奖金。这种激励方式虽然不能从根本上解决所有的问题，但是起码让员工知道公司是在乎他们，关心他们的。
我在这段时间内还有幸参加了公司给我们员工举办的小型生日party。在吃饭时，我感觉到了公司员工之间的相亲相爱，我们一起唱歌，切蛋糕，碰杯。虽然只有一碗面条，但是氛围却很温馨。而我了解到，在家乐福这种小型宴会每个月都会有的，我还是挺赞同这种做法的。我觉得这对于增进员工之间的关系，加深员工之间的友谊是很有帮助的。
推荐第8篇：家乐福实习报告
家乐福是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过40万人。家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了59家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
一、公司简介：
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。家乐福韶山南路店是家乐福在中国开创的第125家分店。 地址： 长沙市雨花区韶山南路259号 联系电话： (0731) 242 0855
二、实践岗位：收银员
三、总结
专业社会实践总结
大学三年的时间即将结束，对于最后一个暑假的实践，每一位同学都积极的争取机会历练。最后一个还可以允许我们犯错误的暑假，不能容许我们在沉沦了。
在暑假还未开始时，就有公司到我们的学校招聘。对于会计专业的我们来说，对一份工作的经历，未来的工作历程会更加平坦。经过一段时间的纠结，面对自身的一些缺陷和条件，我还是选择了在学校附近的家乐福（韶山南路店）做一名收银员。在2011年6月26日，我正式的成为了家乐福超市的一名学生工。历时两个月的假期，也在学生工的时代里结束，学到了很多，也看到了自身的不足。
首先，作为学生的我们还是眼高手低，有锐气但太过旺盛，缺少吃苦耐劳的心理，做事情缺少踏实的态度。在刚开始的几天培训里，我就开始尝到了苦头。每天工作都要站着，而且一站就是几个小时。每天累到筋疲力劲，还是要继续的坚持。不仅为了那微薄的工资，更多的是对自己的锻炼。几天培训下来，脚上打起了水泡，开始真正的感受到了赚钱的难度。一起培训的几个同事，坚持不了的就离开了。几天培训总是对上机真是收银充满好奇，总以为什么事情看起来简单的做起来也不会很难。真正地等到我上机收银的那天，我就出错了。卡单上的键盘操作有误并且还少了现金。真正尝受到了自己的工作出错的时候，才会去发现自己的问题。眼高手低做事不踏实，是我正缺少的工作态度。在连续几天的工作中都出现了同样的错误，只能说自己真正的还不够踏实，面对一份简单工作还是没有沉稳的心态，对于会计专业的学生来说，是一很大的致命要点。
在我工作的时间里，有一件事情让我深刻感受到了。在我一次上班的时间里，换零钱是收银的时候经常出现的事情。但那次，当领班过来帮我换的时候，我把钱拿出来放到机台上，当时是还在找一位顾客的钱。当我将那位顾客的单买完之后，才发现钱就在那几十秒的时间里不见了。经过最后的查证钱正是那位顾客拿走了。当我问起，阿姨您是不是拿了那钱的时候，她便开始小跑步的走开了。一件小事，真的让我看穿了很多东西，社会就是那么现实，那些错误都是自己缺少了一份社会的心态去面对。面向社会了，我们就应该抛弃学生的那份纯真，要融入社会，要立足于社会之中，我们还需要现实的眼光，社会的心态。
另外，在社会中，能很好的处理人际关系是一种艺术，也会让你在工作中减少坎坷。在做收银员的这段时间里，接触最多的就是来来往往的顾客，谁也不认识谁，但短暂的几分钟的时间里，与顾客的交流也是一种历练。有些顾客胡搅蛮缠不讲理，还是需要耐心的去讲解。面对顾客，有时候微笑不会是奢侈，只会更好的有利于工作的进行。除了与顾客的交流，接触最多的就是领班。每次多扫了商品，换零钱，或是顾客有问题的时候，总是需要领班来帮忙解决的。其实，这些都算是看起来很不起眼的事情。但是与领班搞好关系却是很重要的，她可以很快的帮你解决很多事情，否则你的工作都不可能顺利的进行下去。处理人际关系最明显的一件事情便是，上金库领取备用金和下班返还现金的时候。刚开始做事的我们不懂得这些利害关系，每次都会被金库的工作人员大吼大叫，时间久了，慢慢的也懂得了很甜很甜的叫着姐姐的时候，她们面对我们的态度也在慢慢的转变着。很细微的事情就在很细微的证明着处理人际关系是工作中非常重要额一件事情。毕竟这个社会是现实的，与人交流更需要处理的更好，才会让工作更好的进行下去。
除此之外，学会容忍，保持积极的心态对待工作很重要。在工作的时间里，面对的有形形色色的顾客，总有有很多人总是胡搅蛮缠，例如，有的商品的价格，与实际的标价不符，而作为收银员唯一的就是看电脑打出来的小票确认商品的价格。有一个顾客，因为五毛钱的差价破口大骂，去投诉了，还说要通知电视台，要整我们。明明是早上的标签还没来得及更换，我们就被一棒子打死了，明明很委屈，我们还是要赔礼道歉。不能容忍的话，工作确实是不知道怎么进行下去。学会容忍，保持积极的心态对待工作。工作中，总是避免不了各种出乎意料的问题，面对各种苦难总要积极的面对，积极的解决，对待工作，没有什么难题是过不去的，过不去的只是自己的心态还不够端正。真正的习惯了这样的环境之后，最后的一个月里，在工作中几乎都没有出什么错，一个积极的心态对待工作，才会在无乐趣的时候做好自己。
感悟较深的是不管什么时候，家永远值得牵挂，是我们的心灵港湾。暑假实习，就请了五天假回了一次家。从小到大，总是想着总有一天要离开家，自己去向自己向往的地方。真的离家久了，真的自己一个人面向社会了，才知道只有在家里面是最轻松的。不用虚伪的隐藏自己，极力的学着现实去面对整个社会的现实，还可以有着些许的幻想，还可以有着些许的天真。工作的第一个月过的很艰难，刚出来又不好意思找爸妈要钱，当要到月末交房租，月末有没有发工资，吃饭都成问题的时候，才知道生活的艰难。那个时候，最想的就是回家。想吃吃家里的饭菜，想睡睡家里的床。慢慢的便会开始眷念家的温馨。到家里了，才会做回真实的自己。所有的委屈所有的不满，到家了就挥发了。家，永远是我们的港湾，学会去保护，学会念想。
最后，感慨最多的还是要学会珍惜。学会珍惜在学校的时光，珍惜身边的朋友。真正的开始踏入社会了，才知道，学校是那么的美好，至少还有天真的以为的时候，社会中必须学会的就是现实，不管你多么不愿。在校的时间已经不多了，在还能够静下心来的时候能多学点知识就多学点，在还可以天真的时候做写自己还没有做好的事情。学会珍惜身边的朋友，在还可以聊天，还可以一起聚聚的时候，多多珍惜，用一个阿姨的话说，到社会了就现实了，还能够真心面对的朋友实在不多了。在我们还不缺失的时候，学会好好爱护自己所拥有的。
通过这段时间的工作，才真正的开始重新认识自己，重新认识这个社会。我们需要学习的东西还很多，积极的面对所要对待的困难挫折。这段经历，也将对以后的生活提供些许有利的
防损员的自律与责任
我们是xx的一员，我们是xx最普通的治理工作者，而我们不是最普通的员工，我们的工作xx的壮大和发展是牢牢联在一起的，我们的责任就是为xx防止一切有形的和无形的损耗，以增加xx的效益和财富为目的，因此、每一个防损员都要有相当的自律能力和责任感，才能完成好各项防损工作任务。防损员本身要有高度的自律能力，首先要管好自已，你自已都管不住自已，怎么能管好别人呢？在任何时候、在所有员工中，都要自觉遵守公司的各项规章制度，严格要求自已的一言一行，防损员要从一点一滴做起，对每一个岗位负责、对每一件事情负责、都要树立良好的工作形象，要用老实的奉献精神、在工作中尽职尽责，在员工中用无形的气力进步自已的工作威信，让所有员工看到防损员之后，就象是老总的身影在他们的身边，在检验他们的工作，让员工们自然形成一种自觉的紧迫感和威摄力，这样、才能起到一个防损员的真正作用。
二、防损治理工作的权利和义务前面说了，防损员的责任十分重要，防损员的每一项工作任务，都是为了公司的利益而往执行的，防损员是代表上级从事检查和督促工作的，从某种意义上说，防损员就是团体最高领导人实际治理操纵过程中行使的一种权利，（用土话说：就是一种工具），也是防损员所必须应尽的义务。我们是xx的防损队伍，我们的防损队伍就是xx的一个重要机器，我们的权利是xx所赋予的，我们的义务就是要全力为xx超市服务，行使防损治理的职责（权利）和义务，要放心大胆的工作，不仅要观察每一个顾客的行为，而且、从各个员工到每一个经理，我们的防损员都有监视他们工作的权利，不管是谁，只要发现他有违反公司规章制度的行为，防损员就要及时地指出和纠正，有权直接解决和向上级汇报。这里我讲两个小的比方：例如在上班期间，某柜组的员工围在一起聊天扯闲话、不坚守自已的工作岗位，防损员就应该及时指出和纠正；再例如员工上班时不戴工号牌、发现货柜物品不整洁、填补货物不饱满、防损员都要及时指出并要求更正。又如某经理要对外借出一批商品，在手续不齐的情况下，防损员必须要严格把关，这样就能形成整体的良好习惯；对大的方向题目就更不用说了，假如发现有损伤公司利益、损坏物质物品、盗窃行为的，防损员就要一针见血的指出，并及时汇报和提出处理意见，必要时，可以当场作出处理。还有一种义务、就是说我们不仅在平常要认真负责，在碰到某些关键时刻，为了公司的重大利益，我们要挺身而出，奉献自已的一切气力。这就是防损员的权利和义务。
三、认真学习防损治理流程开创防损工作新局面防损治理工作，它不是一项用口号就能解决的题目，而是一种有方向、有实事、有流程、有目的地治理模式，是一项扎扎实实的工作，要搞好防损治理工作，必须要认真学习和把握防损治理工作流程，熟悉每一个岗位的业务知识，各个岗位分别有不同的任务和责任，每个岗位都有它的重要性和必要性，例如：进口岗、出口检票(员工通道)岗、收银巡视、便衣岗（这里面的具体内容我就不讲了，大家也清楚，一环扣一环，是一个比较细致的流程，也相当规范）都有它们各自不同的任务，所以就需要每个防损员具备各个岗位的工作能力，对每一个岗位的工作流程，都要牢记在心里，运用自如；同时、我们把各个岗位的任务不能单一化的看待，要把各个岗位联合成一个整体，才能确保防损治理流程的实施。（例如、就收捡购物车篮来说：看起来是一项最简单的劳动岗位，实际上这个岗位的任务也有很多，除收捡购物车篮外，还要替换其它岗位的临时活动、随时监视员工的纪律、观察卖场的各种现象等等。）其他岗位就更不用说了，要做的事情就更多更细致。要把防损治理工作开展得有声有色，创造出防损工作的新局面，我们所需要的不仅仅是抓几个小偷、捉几个内盗为目的，而是要以防御为主，先发质任为目的，不要让题目出现了再往处理，让那些心怀鬼意的人无机可乘。我们要如何做、才能达到预想的效果呢？ 就我个人的以为：在短期内对所有的防损队员进一步进行全面的深化培训，培训的方法按以下要求进行，
一、认真搞好自查自纠、找出自已在工作中的缺点和错误、解决组织纪律换散状态；
二、认真学习内部《治理工作条例》、进步品德思想素质、严格执行公司的规章制度；
三、认真学习《防损工作流程》、一定要熟悉每一个工作环节、进步职业技术水平；
四、防损队员要互相学习、老队员谈经验、新队员谈体会、互相取长补短、进步整体队伍的业务水平；
五、巩固学习成果、要求每个队员经常写心得体会、总结经验和教训、明确自已的工作方向。为了真正提高防损工作效益，对防损员自身培训工作要扎扎实实做好，防损员的自身培训工作要公开进行，造出一定的声势，让整个团体的员工都知道防损员在搞自身培训建设，是为了更好的监视各种无形损耗的发生，尽量减少无形损耗，使每个员工产生新的紧迫感，自然进步遵守规章制度的自觉性，同时，又要以达到进步防损员的威信为目的，以便防损治理工作的顺利进行，让防损治理工作再上一个新台阶。答案补充防损工作是超市治理当中的一个系统工程，是一个需要全体员工共同参与的工程，是一个贯串超市治理各环节的工程。所以，在现代企业治理中，防损工作被提升到越来越重要的位置。首先，从顾客的需要来审阅防损工作。
随着超市的发展，顾客的需求也在不断进步，我们的经营宗旨\"100%的顾客满足是我们最大的心愿\"需要全体员工付出更多的努力，从商品的进货到终极的售后服务、从顾客的人身安全到购物心情愉快等都需要我们专心往做，留住每一位顾客、吸引更多新顾客，使超市的经营良性发展。防损工作从监视、检查、服务的角度来实现我们的经营宗旨，最大限度地满足顾客的要求。其次，从供给商的利益来开展防损工作。答案补充 俗话说：\"顾客是上帝，供给商是伙伴，\"此话充分体现了供给商与超市是通过合作，共同发展实现双赢的关系。促销活动、商品的推陈出新是吸引顾客的亮点，而供给商的支持力与超市的信誉度、超市职员的工作风气有直接的关系。竞争越来越激烈的今天，建立良好的工作氛围、组成一支廉洁自律、高素质的治理队伍，是和供给商顺利合作的有利保障。防损部分在加大内部监控的同时也为供给商展设了一条反映、建议、投诉的渠道。再次，通过卓有成效的防损工作来进步超市的经济效益。
业内人士都了解，超市的纯利润仅仅只有销售收进的百分之
一、二，甚至于更低，增加利润除了增加销售收进、降低本钱用度以外，更应注重降低损耗。每一笔损耗的发生都是纯利润的流失，所以防损工作意义重大。从另一个角度讲，防损部分也是资源、效益创造部分。
总之，防损工作任重道远，它既没有固定的模式又缺乏量化考核指标，但是防损工作又必不可少。正如有识之士所说\"防止损耗已成为现代零售行业的核心竞争力\"。
每一位防损人士都在不断地探索、思考，寻找一个个新突破，使防损工作逐渐走向更高更深的新境界。
推荐第9篇：家乐福人力资源管理
一、家乐福的外部环境战略分析
(一)、家乐福的SWOT
1、优势
本土化：家乐福以低廉的价格、好的的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求,力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。
采购本土化：家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展机会。各门店95%以上的商品在当地采购，超市卖场里也贴出这样的广告告知消费者食物的来源，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。与当地农民合作合理压缩了采购过程的成本，降低了采购渠道的管理成本，增加了供应商之间的竞争力度。
操作的本土化：保障产品质量和安全的同时，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品设计，包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。店长具有很大的权力，授权充分，减少了不必要的信息传递。
2、劣势
由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。
2012年3.15晚会，家乐福曝出将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。有的店面价格差距达一倍之多，并将过期食品经过重新打散再包装，更改日期后进行出售。被查出问题的家乐福店收到工商局的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动。召开媒体见面会，就中央电视台3•15晚会曝光的问题给出回应，提出整改办法，并向消费者致歉。凡是购买到问题产品的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。并称将成立专门团队严查，当事责任人做出停职处理。
3、机会
中国“十三五”规划将围绕民生展开,零售企业作为消费流通中的重要一环将发挥重要作用。中国的市场还处在成长期，发展潜力巨大，增长惊人。中国的零售业实力普通弱小，缺少现代经营理念和手法。市场份额还是可以扩展的，家乐福进入中国相对国内零售业而言具有优势，一是经营技术、管理技术优于国内企业；二是具有雄厚的经济实力，多是有备而来。发展飞速的中国市场无疑是家乐福发展的大好机会。随着零售业高级人才的增多，也更有利于家乐福的发展，此时也有更多的收购本土零售业的机会。
4、威胁
首先经济危机导致融资困难，以往凭借雄厚资金实力、快速扩张、实现规模效应的发展模式遭遇阻力，家乐福在中国市场的零售业霸主地位正面临严峻挑战。一向在中国零售市场靠单店销售额称霸的家乐福正在悄然被台资零售商大润发赶超，一贯年开新店20多家的家乐福，今年以来却只开了5家新店，其老对手沃尔玛破纪录地今年新开店超过30家，沃尔玛中国区门店数已经达到158家，而家乐福门店数仅有139家，家乐福面临来自最大的零售商沃尔玛的威胁，对于沃尔玛来说，家乐福是一个特别适合的战略性收购对象。门店数量和单店销售额被双双赶超后。大润发和家乐福很不同，家乐福一贯就是让众多供应商进行价格战，然后选用一个最低价的入场，而大润发从来不用这招，他们一般都选定几个固定供应商，价格较为稳定，且给货款的速度也很快，赢得供货商好感。大润发还有一套独特的每日刷新供货情况系统，供应商可以每天实时了解自己货品的销售情况，这在家乐福、沃尔玛等大型零售商都不具备。另外未来和本土零售业的前景，是合作还是竞争还待观望。
（二）、家乐福的PEST
1、政治法律环境分析
政治环境是指企业市场营销活动的外部政治形势。一个国家的政局稳定与否，会给企业营销活动带来重大的影响。如果政局稳定，人民安居乐业，就会给企业营销造成良好的环境。相反，政局不稳，社会矛盾尖锐，秩序混乱，就会影响经济发展和市场的稳定。企业在市场营销中，特别是在对外贸易活动中，一定要考虑东道国政局变动和社会稳定情况可能造成的影响。
政治环境对企业营销活动的影响主要表现为国家政府所制定的方针政策，如人口政策、能源政策、物价政策、财政政策、货币政策等，对企业营销活动带来的影响。而家乐福中国公司的价格策略、运营策略、企业文化策略、主要产品策略、成本控制策略、人才策略和服务策略等都将受到中国政策的影响。
2、社会文化环境分析
任何企业都处于一定的社会文化环境中，企业营销活动必然受到所在社会文化环境的影响和制约。为此，企业应了解和分析社会文化环境，针对不同的文化环境制定不同的营销策略，组织不同的营销活动。在1995年，家乐福走进了拥有五分之一世界人口的中国。自从我国把科教兴国作为一项基本国策以来，教育事业得到了切实的发展，人们的受教育水平普遍提高。据一项居民生活调查显示：在大量的信息中，居民最关注的前五项话题是国家政策、社会治安、文化艺术、政治和饮食文化。 现在，人们的生活节奏已在逐步加快。对于现如今的家乐福的也很好的适应了这个时代发展的要求，提供了一个较为舒适且自由的购物环境。 风俗习惯是各个国家、地区或者民族所特有的，尊重不同群体的风俗习惯是每个企业必须注意的细节。中国的的文化多种多样，传统节日繁多：例如元宵时节吃元宵，中秋节吃月饼，端午节吃粽子，当节日来临的时候，企业也应根据当地的风俗习惯，准备适应的商品供销售者的需求，更好的为消费者服务。
3、经济环境分析
中国在处于经济快速增长和发展的阶段，在这样一个阶段，家乐福可以凭借先进的管理理念和运作资本能力开拓其事业。先阶段国内物价不断上涨，有一定的通胀压力，经济发展处于疲软期。
4、科学技术环境分析
影响人类前途最大的力量是科学技术。当前世界科技发展迅猛，呈现出新的趋势和特点。信息化和智能化已普遍进入生产、管理和社会生活的各个领域。科技环境的变化，给零售业带来了前所未有的机遇与挑战。一方面，新技术的发明和应用，给零售业开发新产品创造了条件，增加了零售供给产品的吸引力，提高了零售服务水平和质量，提高了服务效率和服务的准确性，也给零售业创造了新的市场，带来了新的消费利润。例如，电脑的广泛应用，可以提高超市的工作效率，使超市开展一对一营销，为客人提供定制化产品成为可能。促进第三方电子商务交易平台的发展，并推动物流行业的发展。随着卫星通讯技术的进步，给零售业在仓储物流等各个方面带来了极大的机遇和挑战。
二、组织结构和岗位设置
三、人员余缺、人才队伍状况
运营部门：生鲜处长、面包房课长 理货员（杂货、生鲜、百货、家电、纺织） 助理（杂货、百货、家电、纺织） 生鲜处师傅
服务部门：收银员、收货区、客服、美工
家乐福于1995年进入中国后，已成功地在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了59家大型超市，聘请3万多名员工。家乐福计划2016年前在我国再开55家店，需要大量人才。招聘的是储备管理干部，不是直接招店长，大部分选应届毕业生，从白纸开始。 打造个性化的企业人才培养模式，他们在店面不断扩充的同时，很好地完成了销售产品和管理人才的本土化的进程，培养出了一批能够良好执行家乐福管理理念，熟悉内部管理流程的规范管理队伍。从他们的人才培养模式中，不难看出，能为他所用者方为公司人才的指导思想。他们的人才管理理念就是贯彻家乐福的规范流程，从零开始培养人才。流动是发展的源动力，因为卖场有的人员要求不高，而且有时有促销活动才会需要更多的临时人员，所以整的人员流动性还是较大。
如何吸引、留住人才。家乐福做到：识才，在人力资源管理领域，最广泛的基础是人口，能劳动的人称为人力，具有可塑性的称为人材，具有可用性的称为人才，能产生财富的人称为人财。家乐福选人愿意从应届学生中挑选，选的就是人材。家乐福能对新人进行18个月的培训，说明企业非常重视培训，通过培训，人材变为人才，为我所用。为人才创造机会。许多企业不愿在培训方面下大力度，担心培训后人才离职划不来，在人力资源的管理方面，培训只是一个环节。提供有竞争力的薪酬。薪酬在一定程度上是对一个人能力价值的肯定，当一个能为公司不断创造价值的人在薪酬方面不能持续增长，而外界又出现诱感时，容易造成离职。企业每年作一次同行业薪酬调查，至少保证核心人员的薪资水平在同行业中在中上水平。
对新招聘的人才的培养，对企业内员工的重视，体现的是企业管理者的理念。是否真正重视人才实际要体现在各个方面，不仅是招聘时的郑重许诺，而且要时刻关注，形成企业的文化，相关的制度是保障。
四、人员招聘、培训状况
家乐福通过微信，电话及网站等方式招聘人员，并且在其买场内也张贴其招聘信息。在现阶段的人才招聘要求更看重人才的基本素质，优先考虑应届毕业生，极大的培训投入，这是招聘与培训选拔的很好结合。
当今时代，企业竞争的背后的核心就是人才竞争，正所谓“得人才者得天下”，作为最早进入中国的全球零售企业之一的家乐福，每年能以20-25家门店的速度快速发展，完全得益于家乐福的人才发展战略，为培养和储蓄更多的优秀本土管理人员，家乐福在2000年3月9日成立了家乐福位于兖州的第一家培训中心——家乐福中国培训中心，负责员工的培训和发展。它们拥有专门的培训机构和培训管理人员。家乐福的培训课程有通用培训、岗位培训、专业技能培训和领导力培训。其培训内容以实际技能和操作为主，理论为辅。家乐福中国培训中心遵循“学习紧并培训他人是绝对有必要”的原则，以“传帮带”为主要手段。以实际技能和实际操作为主，理论学习为辅的方式进行培训。培训课程分类具有针对性，课程设置相对合理。家乐福把培训课程分为员工入职培训、常态固定课程和机动课程三类。例如最简单的员工入职培训课程，要求所有员工参加，通常将家乐福的企业文化，公司政策以及其他一些相关制度涵盖其中。培训课程内容具有强烈的计划性。家乐福每年确保每年所有的员工都要接受培训，与家乐福中国区合作推出的培训种类涵盖“基础培训类”、“实战技能类”、“管理能力类”和“企业文化类”等多方面，多层次的内容，针对零售行业各个不同的岗位职责推出相应的、有针对性的课程。家乐福对员工培训的意义及目的就是为了员工个人成长和职业生涯发展，为企业的优秀管理人才储备奠定基础。
五、绩效管理状况
家乐福员工考核办法：家乐福公司员工的考核分为考勤与考绩。考绩分为试用考核、年终考核。考核记录将作为转正、升迁、调薪、核发年终奖金及惩处的依据。
考勤制度：员工应每天打卡以记录出勤时间。员工在到达公司后或离开岗位前应着制服打卡。员工如果未按规定打卡，将视为缺勤，并扣除相应工资。任何员工不得代其他员工打卡，否则将被视为较重违纪行为。员工应对考勤卡妥善保管,如有遗失,应立即前往人力资源部申请补办。员工因公司业务需要外出办事而不能进公司的，应该事先填写“外出工作时间表”并由部门主管签字，回公司后应即将“外出工作时间表”交人力资源部确认。员工应准时上班，不得迟到、早退、旷职。工作时间开始后15分钟内到班者为迟到；工作时间终了前15分钟内下班者为早退；工作时间开始后或结束前15分钟到4小时内到班或下班者，以旷职半天论；4个小时之外到班或下班者以旷职1天论；员工当月内迟到、早退合计三次，即使累计时间不超过15分钟，也以旷职半天论； 未经请假或假满未经续假而擅自不到职，根据实际缺勤天数按旷职处理；擅离工作岗位，按旷职处理；旷职期间，工资不发；公司将根据考勤记录实行奖惩；员工在年内的考勤记录将作为年终考核的依据。
考绩制度：考绩分为试用考核、年终考核。试用考核：由部门主管考核试用人员，经评估合格后，报人力资源部审核予以正式录用。年终考核：每年年底执行。由部门主管对部门员工先行考核后，呈报人力资源部总评。考绩内容包括（但不限于）员工的工作态度、工作能力、工作业绩、团队精神、遵纪情况等等。考绩分为以下等级：杰出，工作成绩优异卓越，对组织、公司做出较大贡献；优秀，全面完成工作任务且在大多方面超出标准；胜任，工作完成合乎要求，达到标准；需改善，尚有未达标准方面，但经努力可改进；不合格、工作差等，经过提醒教导后仍未改善；考绩结果为“需改善”或“不合格”的，均属“不能胜任工作”。考绩工作由主管和经理根据员工的工作绩效、专业技能、工作态度以及全年的功过记录等以客观的态度予以评定。
六、薪酬管理状况
家乐福超市员工的薪酬即该企业支付给员工的劳动报酬，包括直接薪酬和间接薪酬。
1、直接薪酬包括工资奖金及年薪。
（1）工资：工资由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干种国家政策津贴构成。 （2）奖金：是企业对员工超额劳动的报酬，他们又与员工个人绩效挂钩，也可与整个企业效益结合。奖金包括全勤奖、年终奖、效益奖、以及销售提成等。 （3）年薪：这是根据高层管理人员的职责和绩效而给予的报酬。
2、间接薪酬包括福利红利及股权
（1）福利。是对工资或奖金等难以包含、准确反映情况的一种补充性报酬，可以不以货币形式直接支付。如带薪节假日、医疗、安全保护、保险等。
（2）红利。即该门店在一个营业年满由于利润丰厚发放给管理层成员的报酬。
（3）股权。 由于我小组在调查过程中，未接触到高层管理人员，故无法给出分股标准 。
在员工的薪酬激励方面，家乐福拥有较为公正合理的薪资管理分配办法，完善的福利和社会保障制度，公平、公开、公正的绩效考核制度，职责分明、有效放权的岗位责任制和员工能上能下、能进能出的动态竞争机制，良好的企业员工的职业生涯设计。对家乐福的每一个员工来说，只要完成了相应的工作，达到了设定的目标、懂得适应和创新，就能得到公司许诺的平等晋升的机会。值得一提的是，家乐福的员工激励制度是与两个方面同时挂钩的，一方面是企业扩张的需要，另一方面就是员工自身的愿望，家乐福的管理人员在制定员工的薪酬准则和具体实施时都会充分考虑到这两方面的因素。但其中存在一部分问题，由于该门店所处的地理环境以及其他原因，部分普通员工仍存在薪资较低，导致工作动力不足的现象。但经过调查，在现有的薪酬管理和绩效考评制度认可度调查问题上，近百分之80的员工都对现有的薪酬和绩效管理持较为好的赞同态度。说明，现有的薪酬制度和绩效考评起到了比较好的作用，也说明了，家乐福作为一个老牌的零售连锁巨头企业，在绩效管理和薪酬方面，有着相当的可取价值。
推荐第10篇：家乐福公关危机
家乐福公关危机
摘要：知名企业时刻都面临着显性或隐性的危机，而看似细小的危机均有可能导致企业的一场灾难，如何完美应对如同不速之客的公关危机，成为了知名企业面临的一大课题，处理来势汹汹的危机事件是重要紧急且棘手的，极需智慧、胆识、魄力和强大的媒体资源执行力。 本文以2006年家乐福危机事件分析其危机处理的败笔以及应对方案
关键词：家乐福危机败笔应对方法
一、危机频生
2006年5月29日的《华夏时报》刊载消费者投诉文章，称“在家乐福超市方圆店盛咸鱼干的玻璃陶里，有上百条蠕动的虫子，都贴在玻璃内壁上，有的还在鱼干身上爬来爬去。简直就像80年代的公共厕所，到处爬满了蛆。”之后，北京家乐福双井店售卖“2007年”产的面包并有异味，5月31日，又有消费者投诉家乐福销售的粽子外包装的生产日期模糊，有的甚至没有生产日期，涉嫌售卖过保质期的粽子。
2006年，家乐福危机事件频生，之前还有：
1、矿泉水菌落总数超标 2006年1月16日《北京晚报》报道，国家质检总局15日公布瓶装(小瓶)饮用水产品质量抽查结果，家乐福自有品牌曝出不合格产品„„“家乐福”牌天然泉水，因为菌落总数不合格上了黑榜。
2、出售假LV包 2006年4月20日《每日经济新闻》报道，上海家乐福超市销售的廉价女包和“LV”女包极其相似，为此路易威登马利蒂(法国)公司将家乐福超市告上法庭。上海市二中院判决联家超市有限公司停止侵权行为并赔偿原告30万元人民币。
3、出售过期猪肉 2006年5月11日新华社报道，上海家乐福曲阳店分3次购进3000多公斤超过保质期限的美国进口猪颈骨肉其中1670多公斤已被售出。上海市食品药品监督管理局、上海市质量技术监督局联合对“家乐福卖过期肉”一案做出罚款5.3万余元的处罚。
4、水晶肴肉菌落超标13倍 2006年5月中旬，国家质检总局公布了对酱卤类肉制品的国家监督抽查结果，其中家乐福牌水晶肴肉菌落总数、大肠菌群严重超标又上黑名单。
5、售卖不合格玩具 2006年5月24日，北京市工商局公布儿童商品抽检结果，北京华融家乐福商业有限公司的3款玩具上了黑榜。
此外，2006年之前家乐福亦不安生，先后被媒体曝光进场费**、出售假冒超女VCD、假茅台、病虫害疫区水果等危机事件。
二、危机处理的败笔
对于这些消费者投诉或者危机事件，家乐福在处理的过程中屡现败笔，具体说来，包括以下五个方面：
1、高层的沉默。家乐福中国区的高层对于频繁发生的危机事件秉持了“沉默是金”的原则。从这么多的危机事件中，家乐福的高层领导并没有出面解释为何家乐福会发生如此多的事件，也没有一位高层领导意识到给消费者带来如此多的麻烦是管理不善造成的，愿意诚恳地向社会公众道歉，并担负起企业对于社会的责任。
2、不能及时弥补管理漏洞。仔细研读这些消费者投诉的案例，我们可以发现家乐福同一个部门同类型的问题会接连出现。例如这些问题大多数集中在“生鲜处(Fresh Division)”
的管辖范围内，似乎在消费者投诉之后，家乐福的相关部门、相关领导只是就事说事，并没有举一反三，及时修补企业内部管理和流程控制各个环节上的漏洞，导致相同的问题屡教不改。
3、缺乏强势的危机处理统筹部门。尽管家乐福有公共关系部门，在最近的个别危机事件中也见到企业公共关系人员出面，但是面对如此频繁的投诉，亦可看出公关部门权力式微，无法在危机事件甫一发生即获知信息，担负起统筹协调的重任。
4、欠缺有效的沟通。投诉事件出现后，家乐福并未能与公众、媒体进行及时、有效的沟通，导致公众的不满情绪激化，负面印象扩散，导致出现连锁反应，消费者接连投诉，同一媒体连续三天进行报道。如果在第一次消费者投诉后家乐福能够与消费者和媒体进行有效的沟通，端正态度，自查自纠，欢迎公开的监督，相信后续的投诉会消弭于无形中。
5、处理手法僵化，没有人情味。中国是一个讲人情的国家，在为人处事上尤其注重“人情味”。反观家乐福消费者投诉和危机处理手法，基本上持“公事公办”的态度，措辞“冠冕堂皇”，无法让消费者感受到自己受到尊重或者重视，倒是有种“店大欺客”的意味，直接触及消费者的心理底线。
三、如何进行有效的危机处理
家乐福在一系列的危机事件中表现出来的沉默以及不恰当的处理方式有悖商业伦理和企业价值观，直接导致危机事件不断出现、旧的未去新的又来的尴尬局面。如何有效地处理危机事件呢?
1、迅速判断，控制局面。
发生危机事件时，在第一时间内坦诚地面对消费者和媒体的质询是非常重要的。消费者投诉和危机事件的起因，往往是因为企业管理上的疏忽或者企业中的个别员工的不慎行为带来的，当出现问题后，第一要务是迅速判断危机事件的起因、评估消费者投诉和危机事件可能带来的风险、将危机事件控制在现有的程度或框架之内，使其不再扩散。
处理危机过程中一直要保持态度良好，有礼有节，不失形象。哪怕消费者投诉和危机事件的责任不在企业，都要留有余地，以免引起消费者误解，要体现企业的大度。因为如果企业声明中没有一种良好的公众态度，很容易令消费者误解并给企业埋藏下更大危机，进一步加大对立面。
2、分化源头，各个安抚。
此案例中导致危机事件的源头包括消费者、媒体和政府执法部门。需要对不同的源头采取不同的安抚及配合措施。
①、安抚消费者，通过积极主动地沟通，将该源头尽快堵住。由于消费者提及“我倒不是要什么赔偿，只是希望以后家乐福这样的大型超市不要再度出现食品卫生问题，让我们消费者吃着放心”，家乐福的公关人员应抓住该消费者的表态，以此为突破口，顺势堵住消费者的源头。危机处理人员要认真听取消费者的意见，当场给与其必要的安慰，让消费者感受到企业的尊重。接下来，家乐福的公关人员陪同消费者及其家人前往医院检查身体，并将所有病例、就诊记录的复印件由消费者签字确认后妥善保存。此举既能充分体现家乐福的善意，又能防患于未然，避免消费者日后被个别不良人员利用，成为攻击家乐福的工具。
②、积极配合政府部门，阻止事态扩大。政府部门的权力是人民赋予的，政府部门同样也需要向社会公众展现自己存在的价值。因此，企业在运营过程中，要考虑政府自身的一些需求与利益，在企业利益和政府部门的社会利益中寻求博弈的平衡点，使政府部门也能完成自己的职责，避免公众的指责。从长远看，这也对双方的不断交往与合作都有利。与其对执
法部门遮遮掩掩，不如坦诚地承认错误，将问题控制在这一个品类的商品中。否则，对于执法部门的抵触和不算高明的掩盖，只能激起执法部门深入全面清查的后果，恐怕到那时候，有问题的就不只是单单一个咸鱼干，会暴露出更多的漏洞。
③、不卑不亢应对媒体，要求媒体公正的报道。时至今日，大众媒体日益发达，一旦企业发生“丑闻”或危机事件，会在极短时间内扩散到广泛的层面上。个别媒体甚至在这些危机事件中扮演着推波助澜的作用。在危机事件的处理过程中，既要规避(注意，是规避而不是回避)媒体的引导，又要善于借助媒体的力量，阐述自己的观点和方案。作为企业，有理由要求媒介客观的报道此事，但前提条件就是，企业愿意向媒体提供准确的、透明的信息。对于某些一时难以把握的信息，企业可以不提供或者说明查实后提供，但绝不能提供虚假的、伪造的信息，否则，媒体怎么会信任企业?一旦产生这种不信任，媒体根据自己的判断去评述企业及其行为，可能会对企业带来无法弥补的更大的麻烦。
3、统一口径，回应公众。
当一个企业出现危机事件时，公众迫切想了解“究竟发生了什么事情?”“企业会怎样处理这件事?”“会对我(消费者自身)带来什么影响”。因此，当“生蛆咸鱼干”事件曝光后，任何一个获知此事的消费者第一反应就是“不能再在家乐福购买咸鱼干了”，接下来，他们拭目以待，要看看家乐福如何负责任的尽快处理此事。
一些关注品牌形象的企业通常设有新闻发言人的角色，用统一的口径和一个声音向外界传递企业的信息。在媒体报道“生蛆咸鱼干”事件后，已经不是通过值班店长和生鲜部门的一个科长就能够代表企业解决问题的了，况且，他们前后矛盾的说辞，更增加了消费者对企业的疑虑。家乐福的新闻发言人就需尽快出面，针对“生蛆咸鱼干”事件的调查过程及调查结果，将相关信息进行有方向的、由目的的取舍、“剪辑”和组合，并尽快公之于众。我们当然反对企业在危机发生后沉默不语，弄虚作假、谎话连篇，但是我们也不赞成企业将所有事实都一古脑儿的公之于众。企业在危机公关中对外信息发布的原则就是“统一口径，不说假话，少说真话”。
4、尽快解决危机，通过有效的社会公益活动转化话题。
在取得与消费者、公众及媒体良好的沟通交流后，巧妙制定危机公关策略，分步骤地实施危机处理，对所有的危机处理办法都应该采取尽快的解决方案，这是处理危机的最高宗旨。 接下来，就要组织主题性公益活动扭转危机给企业带来的负面影响。社会公益活动将塑造企业良好的社会公民形象，大大提升企业正性的品牌影响力。尤其是当危机事件解决之后，根据市场现状和企业实际情况举办社会公益活动，有利于迅速弱化消费者投诉和危机事件带来的负面影响，改变人们对企业的看法，恢复消费者、社会、政府对企业的信任。
借着前期社会关注较高的机会，企业可以加大在当地主流媒体进行品牌形象和企业形象的宣传，让更多的人知道并了解企业是一家非常有实力、非常有社会责任感的企业，这可以从实力展现、公益活动、用户反馈、企业研发等多角度报道宣传。并可以迅速策划一个与消费者相吻合的互动参与活动，这个参与活动的主要对象就是前期购买了产品的用户和当初参与报道的媒体，以及刚刚购买新品的用户。让他们进一步感受企业的认真、负责和对他们的关心，从而形成延续性的良好口碑效应。此种宣传不但可以对已经造成的影响做观念扭转，同时这种公关报道也对扭转传媒方向和稀释前期不利报道起到了很好的作用，更能体现企业公关部门的老到。
个人观点：
面对突如其来的企业公关危机事件，正如当下流行的观点所说：管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。企业危机公关管理也是如此，企业公共关系危机管理是处理危机事件过程中的公共关系管理，是企业为了解决自身陷入的危机，挽回不良事件给公众造成的影响和带来的损失，在出现公关危机状态时，采取的一系列具有预防、扭转、挽救作用的策略和措施，它的过程是消除企业危机因素的系列活动。从阶段上，公共关系危机管理分为事前防范，事中控制和事后恢复。
危机防范：通过建立危机意思和危机预警系统，做好提前的防范措施来把企业的公关危机扼杀在摇篮里。
应对危机：公共关系危机预防只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法杜绝危机。因此，在危机发生后，企业应该第一时间表明自己的观点，通过积极的沟通，引导媒体的报道，并取得他人的信任。
事后恢复：在处理好危机后，企业应对危机做及时的总结。评估公共关系处理方法，是否合理、效性，找到处理危机的规律，总结经验和教训，对企业提出新的公关危机预防提供参考。另外，企业应该确定新的公关目标，加大信息的传播力度，感谢社会各界的支持。以此来寻求企业形象的恢复。
第11篇：家乐福事件之我见
家乐福事件之我见 家 乐
1 福 事 件 之 我 见
目录
1.家乐福介绍„„„„„„„„„„„„„„„„„
32.事件罗列„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
2.1事件一：曝光以次充好„„„„„„„„„„„„„3
2.2事件二: 假冒名牌产品„„„„„„„„„„„„„
42.3事件三：出售三无产品„„„„„„„„„„„„„4
2.4 事件总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3.问题原因„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3.1 过度追求利益最大化„„„„„„„„„„„„„„
53.2 管理方式的倒退„„„„„„„„„„„„„„„„5
3.3 违背企业文化„„„„„„„„„„„„„„„„„5
4.个人见解„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
4.1 重新树立正确的企业文化„„„„„„„„„„„„6
4.2 管理层上行下效„„„„„„„„„„„„„„„„6
4.3 员工以顾客利益为先„„„„„„„„„„„„„„6
4.4 公关与反思协调统一„„„„„„„„„„„„„„6
一 家乐福介绍
家乐福成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
二 事件罗列
2.1 事件一 央视：曝光以次充好、销售过期食品
在今年央视3·15晚会上，这家知名的跨国零售连锁巨头以次充好，并将过期食品重新包装销售的行为遭到曝光。
位于郑州花园路国贸360广场的家乐福花园店，每天来这里购物的消费者络绎不绝。这家店里柴鸡的价格是11.96元，白条鸡是6.98元，除了价格相差近一倍，外观并没有太大的差异。但央视记者暗访时发现，售货员竟将从同一个包装袋内取出的三黄鸡，随意放置在柴鸡和白条鸡对应的位置。这样一来，三黄鸡经过人为摆放，变成了“柴鸡”。
不仅如此，央视还曝光这家家乐福存在着“返包”销售的现象。所谓“返包”，就是将过期产品重新包装后再进行销售。
2.2 事件二: 假冒名牌产品
《国际先驱导报》报道，2004年8月，家乐福北京双井店被发现有假冒“鳄鱼”“花花公子”“路易威登”等品牌的钱包在特价出售。
2005年9月，茅台酒厂打假队员举报，杭州家乐福销售的部分茅台属假冒产品。随后，上海工商局也在当地几家分店查扣了近500瓶涉嫌假冒的茅台。
2006年4月，家乐福在上海被法院判决赔偿路易威登集团30万，因为其出售假冒LV女士提包。
2.3 事件三：出售三无产品
《武汉晨报》报道，今年4月28日，有消费者投诉家乐福超市武汉二七店售卖没有生产企业名称、地址、产品合格证等标识的“三无”衣服。
2.4 事件总结
总结以上家乐福事件，可知：家乐福超市近年来因为利益的趋势违背了自己的经营理念、盈利方式。通过“返包”、“假冒名牌产品”等恶意行为在损害消费者利益的同时，达到自己的暴利！
三 问题原因
以上事件无不表明着，一向在零售业叱咤风云的家乐福连锁超市正在面临着严重的危机。
中国家乐福三年多来的核心问题就是抛弃了我们耐以生存和发展的使命。他们唯一的目标就是利润最大化，盲目的追求结果导致公司管理层的短识和对短期利益的趋之若鹜。在追求结果的过程中，同样也慢慢的放弃了公司的宝贵资产（公众对他的信任）。
家乐福的遭遇并不仅仅是因为个别员工。
3.1 过度追求利益最大化
因为过度的追求利益最大化，家乐福的门店标准不复存在，大量的缺货，不舒适的购物环境，几乎等于0的顾客服务，却极大地影响了公司的业绩，追求结果和满足顾客需求的矛盾再一次体现在我们的策略中。以生鲜处为例，商业毛利从原来的25%降到12%，销售仅仅提升不到30%。当然价格投资是有一定积极作用的，只是销售结果不仅仅来自于价格投资，还来自于家乐福完美的基础，激情高昂的员工，优良的资产，良好的企业形象。2006-2007年，家乐福在取得辉煌业绩的同时，中国管理层也在透支它的未来。三年来，几乎所有处的商业毛利率都在下跌（杂货除外），但是整个店的利润确实在增加。
3.2 管理方式的倒退
但细细观察近年来家乐福所遭遇的种种问题，并不仅仅是因为个别员工的过错。管理层的管理方式的缺失才是导致该现象的重要原因。没有维持家乐福建立之初的企业核心价值观，没有坚持塑造正确优良的企业文化从而导致家乐福员工在服务过程中出现的种种问题。
3.3 违背企业文化
家乐福问题的根源就是没有将精力投入到企业文化的建设中，而是抓住企业利润最大化的目标不放。我们也不能谴责中国的CEO和管理团队，因为全球家乐福的最高管理层已经将公司的目标锁定，作为职业经理人是无法改变这种宿命的，家乐福也必将在未来的日子里走向没落，除非公司的领导层在它灭亡前觉醒。 在这样的大背景下，中国家乐福和它的CEO被迫选择利润最大化的目标，开始慢慢地塑造了一种矛盾的企业文化。
可以看出“家乐福315事件”必定不会如他们公关部所说的仅仅是个案。每一次态度诚恳的认错及雷厉风行的处置并不会都为家乐福的服务加分，使消费者
满意。中国家乐福管理高层在追求利益最大化的态度只会更加消耗掉消费者的信任。倘若家乐福一直固步自封，可以预见，家乐福在中国的将来必定不容乐观。
在家乐福处理这一系列问题中，我们可以总结出以下给规律，出现问题——公开道歉——承认仅是个别现象——开除问题员工，息事宁人。家乐福的公关部做的不可谓不完美。但是我们亦可以发现家乐福对此现象的不重视，并没有得出彻底的解决方案。仅仅是弃车保帅而已！
四 个人见解
但是家乐福如果想继续在中国的零售业占有一席之地，我认为从上到下必须进行彻底反思整顿。并不是表面上所谓的停业整顿。
4.1 重新树立正确的企业文化
首先，核心管理层必须遵守企业价值观的同时确定正确健康家乐福的企业文化，并且确定落实。把消费者放到第一位，以消费者利益为先。发挥自身的品牌优势，适应灵活的市场反应速度，敏捷的决策机制。与政府合作，集中管理，杜绝贿赂，回扣等中国式“潜规则“灵活调节消费者、供应商之间矛盾，平衡各方面利益，最终实现多赢的局面。
4.2 管理层上行下效
其次，中高层管理者必须切实贯彻企业文化到实体店中。协调上层管理者与下层员工的利益问题。灵活的应用自己的权利实现最终共同的利益。定时定期的进行总结改进。与供应商合作，确保商品的质量，保证商品的安全。使员工做到服务态度最好化。从而赢得消费者的信赖。
4.3 员工以顾客利益为先
最后，一线员工应该履行自己的义务，做到最好的服务。并且员工应该监督超市内的商品质量安全优良化，不能人云亦云。保证消费者的利益。
4.4 公关与反思协调统一
在出现问题时，不仅危机公关要做好最及时有效正确的反应，承认错误、道歉的同时，内部管理人员要总结经验教训找到矛盾的纠结点。同时超市要最好正确的举措，最大限度的挽回消费者的信任。
第12篇：家乐福实习报告
实习报告
前言
对于任何一位大学生来说，毕业实习是一个很关键的学习内容，也是一个很好的锻炼机会。对于我们来说，平常学到的都是书面上的知识，而毕业实习正好就给了我们一个在投身社会工作之前把理论知识与实际设计联系起来的机会，毕业实习作为学校为我们安排的在校期间最后一次全面性、总结性的教学实践环节，我们在就业之前“实战预演”，因此我非常珍惜这个机会，我选择了回到石家庄工作，在石家庄我成功的应聘到了河北家乐福保龙仓有限公司，在这个公司里我得到了很大的锻炼。
一、实习公司简介
（一）、家乐福简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的世界500强企业中排名第22位。
（二）、家乐福在中国
1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场，这标志着家乐福正式进入中国大陆，直到现在1995年12月5日在北京开的第一家店还是家乐福在中国销售最好的店之一，为了在中国取得更好的发展，家乐福也做出了很多的努力，家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。
家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际市场，还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。
作为一个国际化的外企，家乐福在中国大陆的发展虽然速度飞快，但是也不是顺风顺水，为了适应中国的国情，并且在中国大陆有更好的发展，家乐福也做出了很多本土化的改革，比如增加了外事部这个部门并且在家乐福中国区顶层领导中加入了中国籍领导，这也是家乐福在中国的努力和转变。
（三）、家乐福在石家庄
家乐福选择了合资的方式进入石家庄市场，选择了与本地影响力比较大的保龙仓超市进行合作，家乐福持股51%，这样就为家乐福进入石家庄市场节约了很大的成本，家乐福进入石家庄后其先进的管理模式受到了很多石家庄商超巨头的欢迎，并且不断向家乐福学习，其中比较突出的就是北国超市，家乐福在石家庄发展并不顺利，原因很简单，北国超市在石家庄基本处于垄断地位，而新兴的永辉超市也给家乐福带来了很大冲击，所以不管家乐福在国际市场上战绩多么光辉，但是在石家庄这个算不上特别发达的城市里，家乐福超市却受到了一定的打击。
二、实习内容
（一）、实习所做工作
1、培训方面
我是在2014年3月18日进入家乐福进行实习的，来到家乐福以后我感觉到了和在金秋建设集团不同的管理和制度，在家乐福我应聘到了大宗专员的工作，在家乐福培训是非常正规的，所有新员工要先在河北区办进行公司历史、员工手册等培训，由专门的培训人员进行培训，经过培训的考试后才可以入职，在这个培训中我对家乐福有了更加深层的了解，比较吸引我的在于晋升机制和员工福利这两方面，家乐福的晋升机制比较完善，能否晋升，完全取决于你在岗位上的表现和你是否完成了晋升所需要的培训以及测验，这种公平的机制让我选择了这里，由于是国际化的公司，在员工福利方面也是比较人性化的，每个正式员工都会得到五险一金，并且每个月都会有病假、事假等因为突发状况而不得不申请的假期。
入职以后关于你所在岗位的岗位技能培训都是由垂直的上司进行的，我的部门经理就先带了我两个星期，两个星期的时间里，他交给了我办卡，结账，发表、查价，使用内部邮件等内勤工作，当然大部分的时间都带我去完成我的主要工作，就是开发客户，我们部门经理带领我去拜访各种各样的客户，让我向他学习开发客户的技巧，这对我有很大帮助，他的语言习惯，和与领导们交流时的谈笑自如都给我留下了比较深的印象，当然在两个星期后，我达到了我们部门经理的要求，正式开始了我在家乐福作为大宗专员的工作。
2、工作方面
开始工作以后如果办公室人手比较紧缺，我就会在办公室帮助同事进行办卡等内勤工作，如果部门上班的人比较多，我就会选择出去开发客户，比较有意思的是我去的第一家公司“贵人鸟集团”会成为我三个长期客户其中之一，完成培训后的第三天我就去了贵人鸟集团的办公区开发客户，由于这是我第一次进行陌生拜访，一切都显得比较生疏，办公室主任一眼就看出我是一个新人，不过这也未必是一件坏事，她很赏识我的勇气，在了解到我是第一次进行陌生拜访时表示我已经做的很好了，我给她留下名片，并且讲解了我们价格上和服务上的优势后就走出了办公区，当时我并不认为我第一次就能成功，不过到劳动节前期，贵人鸟办公室主任给我打来了电话，告诉我需要采购一批劳保用品，并且愿意长期合作，这让我非常意外，同时也非常开心。当然并不是每一个客户都是这种需要劳保用品的，在家乐福实习的两个月中，我还谈下了一个食堂，每天都会有采购去我们店进行选购，这个工作就比销售劳保用品繁琐的多，每天都要出肉蛋奶等很多生鲜产品，而且到月底结账时会让人有一种快疯掉的感觉，毕竟东西太多，太杂了，不过经过这个食堂客户的锻炼，我办事的效率和细心程度都有了很大的提高，也渐渐习惯了每天都和生鲜产品打交道的日子，这两个月开发客户和维护客户的过程，真正让我得到了很大的锻炼，因为在进行陌生拜访时你没有任何帮助，所有陌生拜访全是你自己一人，内勤工作时虽然我不认为向老员工寻求帮助是多么不好的一件事，但是力所能及的事情，我绝对会选择一个人完成，因为用人单位想要看到的一定是可以独当一面的我，在这种环境下的锻炼也让我有了很大的收获。
在家乐福的日子过的非常快，不知不觉就到了我回学校的时间，当然我并没有选择离职，毕业回到石家庄后我会继续在家乐福工作，因为外企完善的管理制度和晋升机制让我感觉我能得到很大的发展，而且大宗专员的工作也能让我得到
很大的锻炼。
（二）、实习中遇到的问题及解决方法
在家乐福实习我遇到的问题还是比较突出的，作为大宗专员，我要进行的是陌生拜访，拜访的还都是办公室主任或者工会主席等有一定成就的人，所以刚开始在与他们交流时就会有一定的紧张情绪，在克服紧张后，我才能自如的和他们交流，当然我克服的速度比较快，也许是因为我第一次陌生拜访非常的成功，也许也是因为我在学校时积极的表现让我习惯了这种生活，我在每天开发客户的过程中培养出来了我在学校时的自信，而且比较专业的开场白也让我可以很好的开始和其他企业的领导们交流，在实习的最后阶段，开发客户时我已经可以在第一次见面时就跟其他公司的领导或者员工谈笑自若了，我觉得这是很大的进步。
内勤工作中我也遇到了一定问题，主要集中在英语方面，因为家乐福是国际化的企业，有自己专用的内部邮箱，而且查价软件和内部邮箱等办公软件都是英文的，这就给英语不好的我带来了很大麻烦，这个英语问题不是一时半会可以解决的，所以刚开始时我就选择了一个最笨的方法来解决这个问题，我在经理交给我怎么查价和使用邮箱时，都是靠死记硬背背过要在什么界面点哪里，因为第一次熟悉流程，我实在不知道那些单词是什么意思，当然在经历培训完以后我就马上翻阅词典查出了我接触到的英语的意思，家乐福晋升要求里有英语基础良好这一项，所以我会在以后的生活中加强对于英语的学习，虽然我会努力的去学习更多的词汇，但是我想在我拥有很大的词汇量以前以后这种问题还会经常出现的。
三、总结实习收获
在家乐福的实习我收获比较大，我对超市大宗团购进行了比较深刻的了解，因为超市包含的商品非常多，这让我可以再一份工作中了解很多种类的单品以及超市所有商品的毛利高低，这也为我以后的发展奠定了基础，而且在这份工作上我可以进行很多陌生拜访，可以让我积累很多的人脉关系，这些关系才是我未来致胜的法宝。
在家乐福实习的日子里，我最该感谢的是我们大宗的李经理，因为他不只是让我在业务方面有了成长，也在很努力的引领我向一个正确的方向前进，他不时的让我用我学过的理论知识对一些现象进行分析，用给我留任务的方式让我把理论和实践相统一，比如他让我分析加多宝品牌失败的原因，在经过李经理的引导后我才可以明白原来是渠道的劣势和短时间开发全国渠道需要的大量资金才使加多宝走向了失败，所以我非常感谢可以带给我这种思路的李经理，认识他，也是我最大的收获之一。
在家乐福我也体验到了先进的管理和完善的模式，只有一个完善成熟的模式才能让内部的员工各司其职，达到最大效率的运转，这也让我学到了企业中制度的力量。
很感谢我的实习单位可以给我这么好的一个实习机会，让我在一个大型国际化企业里渐渐地成长，更加感谢我在大学期间的任课老师们，是你们让我可以用知识和思想武装自己，有更强的能力来实现更伟大的目标，大学三年的工作、学习和生活我会牢记在心里，这些都是我一辈子最珍贵的财富！
第13篇：沃尔玛与家乐福
沃尔玛简介： 1945年创始于美国，是世界最大的零售业巨头。
服务理念：天天平价、物超所值、服务卓越
核心竞争力：先进的物流管理系统。拥有自己的商业卫星，借助这个商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络,建立搞高效率的配送中心，由门店向配送中心发订单，配送中心再集中采购再统一配送。同时，也能实时监控配送车辆以及商品的位置。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛不仅能实现商店的销售、订货与配送保持同步,同时还最大限度地降低了商品库存和在途时间,有效压缩了营运成本。
1996年进入中国，总部设在深圳。采取单点进入，以配送中心为核心，采取配送中心建设于前, 店铺发展在后的方式在中国开店。
家乐福简介：
1959创立于法国巴黎，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化连锁零售集团。
核心竞争力：本土化，人员本土化、采购本土化、操作本体化。
经营管理方面实行“充分授权，以店长为核心”的运营模式，把促销、采购、定价权、门店人事成本等下放到各门店，店长拥有相当独立的决定权，对市场反应灵活，为其快速抢占市场打下基础。
实行本地采购，依托供应商的物流或者第三方物流
扩张方式的选择，首先进入影响力最大北上广城市，抢占有利位置，实现迅速扩张。 与1995年正式进入中国，以北京、上海、广州三大城市为据点，多点并进，最快占领市场。 业态： 大卖场业态的首创者。
区位选择：
2004年前，中国对于零售业在业务和地域上严格限制，两者谨慎扩张。
第一阶段：2004年前严格限制阶段
沃尔玛：1996-2003年以广东为中心，受限于零售地域限制，向华南地区同一等级城市扩散。未进入上海、北京等重要市场，也未进入西北地区，全国影响力不足。
家乐福：1999-2004年以北京、上海、广州三大城市为据 点，多点并进，最快占领市场。门店主要遍布东部沿海、长江沿线重要省份。
第二阶段：2004年后全面放开阶段。两者进入快速扩张阶段。
沃尔玛：开始进入北京、上海、重庆等大城市，同时开始以等级扩散方式向二三线城市扩散。门店呈现从东南沿海向内地依次递减。
家乐福：仍然集中在京津冀、长三角和珠三角，在这些地区以蔓延式扩散为主，在沿海地区和长江流域以等级式扩散到一些二级城市。
沃尔玛战略重点已经放在二三线城市，家乐福依然将战略重点放在一线城市，沃尔玛70%以上门店集中在300万以下城镇人口城市，而家乐福50%以上门店集中在400万以上城镇人
口以上城市。这符合两个企业的公司战略，是公司战略嵌入本地化经营的很好例证。
沃尔玛在美国依靠“农村包围城市”“逆等级扩散”战略，认为低等级市场的培育有利于企业获得远期利润。家乐福是平价超市，但在国外投资时为增强自身竞争优势，会特意与东道国零售超市走差异化竞争路线，定位为“中产阶级平价超市”，主攻一线城市。
门店数
总体上，1995年-2008年间，家乐福扩张速度快于沃尔玛，尤其在2001年之前，家乐福显著快于沃尔玛。家乐福自进入中国市场就扮演一个强势圈地角色。门店数也一直远远超过沃尔玛。
沃尔玛2007年新增29家门店，远超过家乐福的19家，2007年沃尔玛受过中国“好又多”35%股份，2009年，随着收购案“循序渐进”推进，沃尔玛在门店总数和新增门店总数上均超过了家乐福。截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场。
物流：
沃尔玛：沃尔玛在美国往往开设新点钱建立仓库配送中心。坚持标准化国际运作的沃尔玛，在中国沃尔玛仍然采取配送中心建设于前, 店铺发展在后的方式，审慎选址建立配送中心，从而降低协调成本，交易成本，获取规模经济。
然而,国内的商业环境却束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。由于国内的网络环境目前远不及美国,大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化,加上政策上零售行业的限制，限制了门店数的发展，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。在中国,沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用,这使得中国沃尔玛不能有效共享全球采购、物流系统。鉴于物流系统的不完善，沃尔玛同时采用本地化的供应商。目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。
原来沃尔玛在中国实行的是美国的中央集中采购体制，所有的采购都要报深圳的采购总部批准，杜绝了供应商和门店人员之间的腐败行为。但中国市场太复杂，不同区域需求差异很大，加上订单不及时，流程时间过长容易导致缺货，这些让沃尔玛的门店在区域竞争中处于被动地位。沃尔玛进行了“分权改革”。正式推行大区建制，设立华北、华东、华南、华西等大区，并分权给各个大区总监。在采购方面，沃尔玛深圳总部除了掌管100 多个全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力，都下放到各大区。
家乐福：与沃尔玛相比, 家乐福配送、信息系统较为落后。家乐福在法国采取的是中央采购外包物流的形式，随着门店数量增多，2002年家乐福曾经尝试在中国通过集中采购和配送，但是因物流服务体系跟不上而失败。因此采用单店采购模式，各门店自行采购，所有的商品通过供应商的物流系统或者第三方物流公司来送达。原来的店长制使得运营成本过大、门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不
一、零供关系恶化。进行了集权改革，重点是在家乐福四个大区（华东、华中、华南、华北）下面设立以城市为单位的小区 CCU（城市采购中心），把门店原有的采购、促销、费用谈判权全部收到CCU，让 CCU 负责当地供应链管理。在收权后，店长无法像以前那样灵活地应对市场竞争，这导致部分门店业绩下滑，店长的工作压力陡增。原本在体系中起决定作用的店长，仅仅负责店里的日常管理，以及执行全国商品部、区域 CCU 的政策。手中的权力少了，但压力并没有减少，过去考核业绩的指标一点未变。在全国十多个城市建立区域性采购中心，负责中国直接采购，中国产品纳入家乐福全球采购销售网络。
采购与物流的两个极端，沃尔玛的过度集权，导致对市场的灵敏度低，而家乐福的过度分权导致渠道管理的混乱，品质不一。可以看到两者都在进行改革，寻求集权和分权的统一，
沃尔玛在分权时仍然保持采购的统一性，而家乐福也做了相应的集权，但是在此过程中也存在职责与权力不匹配的问题。
渠道关系：
家乐福：终端为王, 以通道利润为核心。
家乐福与供应商关系历来较为紧张, 产生矛盾的原因主要还是家乐福凭借终端强势地位向供应商收取进店费、活动费、管理费、新品费及促销费等高额进场费, 以及名目繁多的附加费, 如条码费、节日赞助、店庆赞助、堆头费、海报费、老店翻新费、新店开业赞助等。家乐福向供应商收取的各项费用,占其营业额的36%左右。有些家乐福门店还将降价损失、损耗转嫁给供应商, 使供应商叫苦不迭。家乐福的做法引来了众多供应商的不满,但是通过提高一次性采购量来弥补。家乐福的这种模式后来竟成为国内其它连锁超市纷纷仿效的“行规”。
巨额的进店费已让供应商们不堪重负,而中国三大城市(北京、上海、广州)和商务部已经出台或即将出台的政府禁止商业企业收取进店费的法规,也使家乐福面临的压力越来越大
沃尔玛：零进场费，优化供应链。
2002年沃尔玛向中国内地供应商宣布, 所有门店不收取进场费, 以降低供应商运营成本, 与之保持良好的战略协作伙伴关系。为供应商做培训，帮助供应商进行流程改造，免费与供应商分享沃尔玛先进零售技术零售链，分享商品实时销售信息，以便供应商更好安排生产管理，降低库存。帮助供应商改进包装，提高物流配送能力；同时，将最新的消费信息和供应商分享，以便为顾客提供他们最需要的商品；经常和供应商研究如何提高效率、降低成本。
业态形式：
家乐福是大卖场业态的首创者。有“大卖场”、会员店、折扣店、便利店等销售业态。家乐福主要的店铺是大卖场,且都在繁华商圈内,因而深受消费者的喜爱。家乐福的“大卖场”的销售份额占到了其总销售额的59%,超市占17%,会员店加便利店合计占15%，折扣店占9%。其中在中国家乐福开设的门店(北京方圆店、马连道店和沈阳北站店等)都是“大卖场”。沃尔玛在中国时坚持复制本国门店选址模式，选择相对城郊开设门店，经营效果不是很理想，显然,沃尔玛的选址与中国的消费市场没有达到共振。由于中国城市人口集中，汽车并未普遍进入城市家庭,因而人们购物消费多数还是集中于步行可到达的范围或是交通便利的地方。城郊结合部往往不靠近大的居民区,交通也不够方便,从而限制了客流量。尽管随着城市的发展,区域商圈有远离城市中心的趋势,但是要经过多年的培育周围商圈形成。相比之下,家乐福的选址似乎更适合当前中国城市居民的购物活动规律。后沃尔玛调整了这一区位选址，倾向于在城市中心地带开设门店。
沃尔玛的业态主要是会员店以及购物广场、社区市场。山姆会员商店是会员制仓储式商场，采用将仓库和卖场合二为一的销售方式，精选几千种高品质和最畅销的进口与国内名牌商品，为会员节省时间与精力。会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。山姆会员店对中国百姓的吸引力似乎有限，由于会员制零售在中国尚未成熟,消费者并不习惯大包装的仓储式购物环境，中国消费者更多的是冲动性购物,对他们而言,逛商场是一种休闲的生活方式,并不完全是为了购物,更谈不上大宗采购。因此,沃尔玛的会员制也影响了消费者对其的认可程度。后来大多数会员店改称为购物广场形式，购物广场是在中国的主要业态，为顾客提供独特的“一站式购物”体验以及种类丰富而又具价格竞争力的商品。同时作为主力店，为相邻的小零售商、餐厅及商店等商家吸引客流。
沃尔玛的卖场也更加贴近市场，商品的种类根据区域的不同有所区别。沃尔玛社区店贴近社区，目前在全国有2家门店，均在深圳，为顾客提供方便快捷的购物体验，如果靠近居民区，加大生鲜数量。中型超市。这一新业态以新兴城市及二三城市为主，营业面积一般为3000-5000平方米。它比购物广场更灵活，更容易深入社区，为消费者提供更便捷的购物体验。配备基本的商场设施，尽量以最低的营运成本，来满足低收入家庭的需要。
1、沃尔玛重视采购系统甚于通道资源而家乐福却相反, 但两者并无明显优劣之分。在沃尔玛看来,整合各地供应商比迅速圈地开店更重要。之所以重视采购网, 是企图在控制货源和供应商的同时, 借助中央采购系统提高与供应商侃价能力, 以成功实施零售倾销战略, 挤压竞争对手。然而店址是不可再生资源, 相比沃尔玛, 家乐福因迅速跑马圈地而抢得市场先机。沃尔玛为继续铺设店铺网, 必然考虑并购扩张。先到先得的零售业游戏规则, 使黄金店址成为不少本土零售企业的救命法宝。这一切将可能使沃尔玛付出巨大的开店成本,潜在风险并不小。
第14篇：家乐福的成功之路
家乐福（Carrefour）的成功之道
序言
家乐福，法国零售业的龙头老大，成立于上世纪60年代，总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界各地连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员达到24万人。是什么秘诀使得家乐福在短短几十年，创造出今日之辉煌呢？
一、家乐福的发展
1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司，总部设在法国。次年，在法国开设了第一家超市。1970年，家乐福股票在巴黎上市。后由于法国政府对在本土开设超市限制较多，家乐福在本土扩张不尽如意，本土市场也日趋饱和，家乐福走上了国际化发展的道路。1973年，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市 。在西班牙取得成功后，挺进语言和文化都相类似的拉美市场。1981年，家乐福推出“通行证”，即会员制。1984年，家乐福开始从事金融服务；1985年，家乐福推出了自己的品牌产品；1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。家乐福是全球第二大跨国零售集团，也是欧洲第一大零售集团。
在短短的40多年里，家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能廉价物美的商品”为宗旨，不断扩张壮大。截至2002年6月底，家乐福已在31个国家和地区拥有9225家连锁店、731家超级广场、2290家超级市场、3745家超级廉价商店、2261家便利店和198家现款购物取货商店。其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、韩国和中国。（见附表
1、2 ）
二、家乐福的营销策略
1、产品策略
首先，采用高堆贱卖和一个店铺里什么都卖的原则。法国过去的经营模式一般都采用家庭式的商铺形式，无论是商店的规模还是商品的品种均有限。而家乐福则一改传统的经营理念，将销售方式的单一化和出售商品的专业化改为多样化，它所销售的商品琳琅满目，无所不包，其目的是最大限度地满足各个层次顾客的需要。
第二，注重商品的销售方式。创办伊始，家乐福就大胆尝试美国零售商的经营理念，采用自选购物方式。这也是区别于传统经营模式的一个重要标志。超级市场面对的消费层是大众消费，不同于专业商店或者奢侈品需要通过介绍和推荐来带动和促动销售，所以尽管它也强调营销的服务功能，但更强调购物环境和购物方式的轻松方便，让顾客购物时感到有更大的自由空间对大商品进行挑选和有更多的时间对价格进行比较，是一种准确把握消费心理的营销手段。
2、价格定位
家乐福从创业之初到现在，始终坚持统一的经营原则：商品实行折扣销售，缩短消费流程，加快资金回笼，降低流通领域成本，同时加快库存周转，减少库存费用；采用购物自选方式，既方便顾客又可以减少员工开支，压缩工资费用；降低商品的利润，实现薄利多销，追求销售额和营业额，带来总利润的扩大；减低管理费用，控制管理成本，避免非经营性开支，将管理开支压缩到最低状态。家乐福的食品和百货的毛利仅为4%至6%。
3、促销策略
家乐福的广告是：开心购物家乐福。
为留住客户，增加其向心力，家乐福在长期性促销方面主要采取：方便顾客，延长营业时间；免费停车，加油打折；每天都有特价商品销售；不满意就退货；设置五件以下商品收银台，节省小件顾客的结帐时间；大件商品免费送货上门；免费提供购物小推车和篮子，商品价格自动查询服务。
在短期性促销方面，家乐福采用：节日降价；限时降价；免费品尝、赠送礼品等手段。尤其是在开业促销和周年庆典促销方面，家乐福的营销专家表现出了高超的技巧。1998年家乐福在创建35周年纪念活动期间，家乐福采取市场营销的一贯手段：悬念感——折扣商品印成宣传广告散发，但每天只在收音机上宣布哪几种商品打折，刺激消费者的好奇心，增加关心度；急迫感——降价商品的数量模糊，让人觉得并不是每个人都可以获得折扣，于是刺激了消费者的购买欲望；重复性——每天以同样的模式传播同样的信息，使物美价廉的形象在消费者心中根深蒂固。由此所产生的效果是销售额直线上升，仅在法国，营业额就增加了20%，超过20亿法郎，几乎相当于两家超市的营业额，除去宣传、策划、组织等费用，净赚20亿法郎。
4、市场定位战略
家乐福目前经营四种零售业态： 大型超市、超级市场、小型超市和便利商店。2003 年销售额为789.94 亿欧元，全球店铺数量达到10385 家，业务遍及全球18 个国家及地区。家乐福公司于1993 年进入中国大陆，2004 年实现销售额 162.40 亿元人民币，排在中国连锁零售业的第五位。截至2004 年底，家乐福公司在中国大陆已拥有62 家店铺。
在对家乐福大型超市进行调查的基础上，运用零售公司定位战略的钻石模
三、家乐福的成功之道
1、重视食品的经营
家乐福认为食品，尤其是生鲜食品，能反映各国的消费习惯和特点，具有确保商圈内顾客频繁、定期地光顾超市的最大吸引力。因此，家乐福把加强食品销售放在最重要的位置。以家乐福设立在东亚的大型综合超市为例， 食品与非食品占总销售额的比例分别为55：45， 而在传统节日期间可达60：40，食品所占分量之大在所有大型连锁商业中首屈一指。从营业面积的分布上看，家乐福在东亚的标准超市均把食品摆在一层的突出位置， 而且收银台统一布置在一层食品展卖区附近， 以方便食品的销售。此外，各超市都配有面积超过100㎡的现烤法式面包销售区。面包销售柜台不短于15 米。家乐福的鲜菜、活鱼绝对保持新鲜，而且鱼的加工、切割、分装必须当着顾客的面完成。这些规定都充分体现了家乐
福一贯重视食品销售的理念。
2、价格低廉
超市经营的好坏，能否生存下去，其中的一个关键是商品的定价。超市商品的定价是有技巧的，而且定价的优劣可决定超市的命运，家乐福自从进入中国以来，市场占有份额节节攀升，就是深谙定价之道，并巧妙的将其运用在日常的营销之中。通过家乐福定价策略可以得到如下启示：
首先定价要结合本企业的市场营销目标：家乐福的市场营销目标是增加销售额，扩大市场占有率，紧紧围绕营销目标，采取了低价渗透的策略；其次，定价要以顾客需求为中心：顾客来超市购物，都有其独特的诉求，因此定价的形式也应该是灵活多样的，以满足顾客的不同需求；最后定价要符合企业所在地的文化：不同地区有其独特的文化，当地顾客对于价格可能会有不同的看法，因此定价时要充分进行市场调查，了解当地人们的收入情况、消费习惯等各方面因素，以便因地制宜制定合理的价格策略。
相比之下，我国的零售企业的定价显得有些落后和死板。首先，我国的零售企业制定价格策略往往和自身的营销目标脱节，盲目使用一些所谓流行的定价策略，而没有结合自身的市场目标；其次，定价形式单一，往往只是采用简单的折扣策略；再次，定价时忽视顾客的需求，不进行充分的市场调研就武断地制定一些与顾客需求脱节的价格，因此在发展中问题丛生。国内零售企业在认清自身“短板”的同时，更要深入剖析像家乐福等顶尖企业的经营精髓，找出差距，完善完身。
通过对20 家国内大型流通企业董事长和总经理进行了问卷调查，发出问卷25 份，回收20 份，有效问卷17 份。其结果，有30% 的人认为家乐福的定位点在价格方面，18% 认为在产品方面，18% 认为在环境方面，12% 认为在便利方面。因此，家乐福的定位点似乎也在价格方面。（见下图）
家乐福的本土化特点主要体现在商品的构成和人员的配置上。家乐福超市90% 以上的商品都是在所在国调配，其中30%的商品使用的是自有品牌，仅食品有约7000 个品种直接向当地生产者采购。这在一定程度上也保持了生鲜食品的新鲜度。重视本土化的另一个表现是重视组织适合本地消费特点的商品。例如，为了满足华人的消费习惯，家乐福打破跨国零售商业的惯例，主动做起猪蹄和鸡爪等其它欧美超市所不屑经营的买卖，这对于吸引当地消费者起了很好的作用。本土化还表现在人员组织方面，家乐福员工以招收、培养和使用当地高素质人才为主， 外籍管理干部仅占极小的比例。以台湾家乐福为例， 所有管理干部， 包
括超市经理到总部管理人员都是当地人，其中女性超市经理就占三分之一以上。
4、其它优势
服务周到。 家乐福以低廉的价格、卓越的服务和舒适的购物环境为商场的经营理念。商场实行自助式服务,免费停车,超低售价、高效率购物等一系列服务。
商品质量第一位。 家乐福树立了商品是效益的核心理念,刺激消费需求,实现商品从生产商到消费者的环节成本最小化,让消费者享有现代化采购体系所带来的效益。
顾客至上。 开心购物家乐福是家乐福经营活动的主题.家乐福专门经销各类商品和提供愉悦的购物环境,并使顾客在购物中能够强烈地体验这一特色.它使购物变成一种享受,一种满足和欢乐。
货品新鲜。这是家乐福尤为突出的一大优势。为了保证这一优势,家乐福投入了巨大的资金.加强同绿色食品生产商的直接合作,确保绿色食品质量的有效监控。
树立形象,打造品牌.今天的家乐福家喻户晓,其经营之道可归结为:连锁经营,大宗采购,货品新鲜,一次购齐,较低价格,自助选购,服务周到。
由统计结果可知，北京顾客对家乐福最为满意的首先是商品（ 比例44.6%）， 其次为环境（ 比例为22.8%）, 第三为价格（ 比例为16.8%）。可见，家乐福部分商品低价、部分时间低价、部分地点低价的策略已经初步形成了价格优势。
通过对家乐福的成功之道的分析，我们可以想到中国正处于零售连锁业发展的有利时期，我们要抓住这一大好时机，借鉴家乐福的营销战略，结合中国国情，推动中国零售连锁业的大发展。
第15篇：家乐福实习报告
实习名称：家乐福超市了解性实习
实习时间：2010年6月18日—2010年6月19日
实习目的：以会计核算及财务管理的相关内容作为对象，进行实地学习与实践。运用所学习的专业知识来了解会计的工作流程和工作内容，加深对会计工作的熟悉，将理论联系于实践，培养实际工作能力和分析解决问题的能力，达到学以致用的目的，为成功走向社会做预备。
实习内容：
（1）了解企业的基本情况（包括企业的创建和发展史，企业的主要生产经营活动，企业的目前的管理状态以及企业的发展目标和前景。）
（2）了解企业的管理方式和方法，企业的财务管理理念和财务管理方针
（3）了解企业的主要产品和市场
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关于家乐福的实习报告
一、家乐福的简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
二、家乐福的规模
95年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元 ，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛 1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进 场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。
三、家乐福市场影响。
据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。
四、家乐福的盈利方式
“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：
1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。
2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！
3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。
4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛处在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。
5、差价：这才是最后的普通含义的利润，低价购买的商品加钱（至少15%），销售给老百姓。
五、家乐福的部门职责
1.营运部职能：营运部是零售管理中一个极为重要的环节，直接决定了产品在店内的销售表现。其职能包括订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理等。
2.市场部主要职能：店内海报(DM)策划、店内购物气氛策划、新店开张策划(店址、门店面积等设计)、消费者研究。
3.储运部主要职能：(1)控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；(2)零库存管理，从食品类入手实现零库存；(3)产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；(4)对运输商和供应商的控
制：对运输商进行严格数据监控(准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等)；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中与家乐福签订最低定货量。
4.生意发展部职能：生意数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。
5.销售发展部职能：市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。
6.信息管理系统：家乐福主要有两种信息系统—DSS(内部决策支持系统，如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用)和EDI(电子数据交换)。家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩(记住：家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的)。在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部。
六、家乐福的存货管理
1.家乐福的库存计划模式。
在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理，优化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。
2.家乐福的购料订货模式。
在家乐福有一个特有的部门OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。OP则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。作为一
个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况；对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息；对于各个营业部门，它提供存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。
3.家乐福的仓储作业。
家乐福的做法是将仓库、财务、OP、营业部门的功能和供应商的数据整合在一起。从统一的视角来考虑订货、收货、销售过程中的各种影响因素。因此，看家乐福仓储作业的管理就必须联系它的OP、财务、营业部门来看，这是一个严密的有机体。仓库在每日的收货、发货之外会根据每日存货异动的资料，存量资料的数据传输给OP部门，OP则根据累计和新传输的资料生成各类分析报表。同时，家乐福已逐步将周期盘点（Cycle Count）代替传统一年两次的“实地盘点”。在实行了周期盘点后，家乐福发现，最大的功效是节省一定的人力、物力、财力，没有必要在两次实地盘点的时候大规模的兴师动众了；同时，盘点的效率得到了提高。
4.家乐福的账务管理。
家乐福的做法是从整体的角度出发，考虑仓库、财务、采购各个部门的职责和功能，减少不必要的流程，最大限度地提高效率和减少工作周期。在家乐福，账务管理的基本结构包括三个部分：一是库存管制，由仓管制订；二是异动管理，由OP部门负责入库、出库，物料增减情况的登录；三是库存资讯，包括库存量查询在内，OP提供有关管理需求的账面报表，财务提供有关财务需求的报表。
家乐福实习总结报告
1、专业技能要扎实。无论是工厂的技术工人或则是财务部的白领，他们各自领域的专业知识必须非常的扎实才能在任何公司立足。专业有理论与实践。这次实践中因为许多财务的基本知识不懂，所以对工作的认识理解有一定的困难。这就激励我在专业课中认真学习专业领域的知识。将理论运用于将来的实践中，用实践巩固专业知识。
2、严谨的工作态度。在财务领域，算错或多算少算一笔账，对于公司都是损失。严谨的工作态度是必须的。
3、创新。无论对于一个生产企业或者一个金融机构，创新的管理，创新的经营理念都会带来商机。
4、财务的工作是非常重要的，是一个企业价值的核心部门。财务与业务的较高程度的协同，可以提高财务的实时核算和控制能力，如采购、销售、工资、固定资产等事件一旦触发，就可以按照设定的财务处理模板进行相应的帐务处理。实现了业务与财务的协同，也大大提高了财务核算的效率，实现了公司财务控制能力的延伸
第16篇：市场营销案例家乐福
家乐福败走香港
继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港?家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：
第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万平米的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞 争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。
第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。
二、从外部来看
第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说．是一个沉重的压力．并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。
第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福设有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。
[案例思考]
1、请用营销环境分析的基本观点对家乐福败走香港进行分析？
2、假如家乐福要进入大连零售市场（例如大连目前没有家乐福），请你对其做一个SWOT分析及对策研究。
第17篇：案例分析报告家乐福
MBA课堂讨论分析报告
店址的选择——家乐福店址选择的探索
案例分析
课 程 名 称 营销管理 任 课 教 师 宁德煌 教授
MBA2016级秋季（4）班
第1小组成员 齐文 20162209145
王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105
目
录
一、案例背景
二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略
三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示
案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。
关键词：一线城市 繁华商圈 便捷
一. 案例背景
沃尔玛：
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 家乐福： 家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区数量），综合实力排名第二（即年销售收入）。在全球拥有10400家店，分布于30个国家，其中特大型超市（HYPERMARCHE）200多个。家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场（hyper-market）概念的创始者。2002年集团销售额超过860亿欧元，实现税前利润25亿欧元，同比增长近15%。家乐福集团在全球的员工人数超过50万人。2003年，家乐福集团位列全球500强企业中的第29位。 家乐福集团于1995年进入中国市场，开设了当时中国规模最大的大型超市。目前，家乐福集团在中国12个城市共开了50家商店，家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。2003年家乐福在华采购商品总额达20多亿欧元。这些产品出口海内外，供应到家乐福在全球的连锁店销售。家乐福集团分别在法国（全球采购总部）、中国、意大利、巴西等13个国家设立了23个采购中心，管理其在世界各国的采购和订货。家乐福在中国的采购中心总部设在上海，目前在中国北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域化全球采购中心。
关键词：一线城市 繁华商圈 便捷
二. 家乐福与沃尔玛的选址布局策略
1) 沃尔玛：对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势，其成本节约意识和对物流的要求显然昭然若揭。从店面的布置上，家乐福无论是充满喜气的大红灯还是同心结，都体现着浓厚的中国意味，可谓摸透了国内消费者喜欢凑热闹的消费心态，千方百计适应不同消费群的不同需求。在卖场的陈列布置与精细化方面，目前其他的大卖场无人能及。与之相反，沃尔玛在中国市场则套用了美国的经营理念，认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的，我们不难发现沃尔玛店内绝大部分商品都是标准化的。
2) 家乐福：对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告（政府或第三方咨询机构）不相上下。这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。 其实在全球的成功就是在于其应用标准化技术的极致，在店面布置上的标准化显然对管理成本、人工成本比家乐福更具有优势。因为缺少与地区文化的相融性，没有个性化差异，在客人的接受度、舒适度上却要输给家乐福，如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。
三. 家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示
家乐福的店址选择准则告诉我们，对于零售企业在做营销的时候，要注意以下几个方面：
1.商业活动频率高的地区，这种地区一般也是商业中心、闹市区，商业活动频繁，则营业额必然高。这样的店址就是所谓“寸金之地”。在这类地区，物流快。买的东西也快，利润自然就上去了。 2.人口密度高的地区，在居民区附近开店，人口比较集中，人口密度较高，则人们云店里的频率相对高，生意好做。在这类地区，各年龄层和社会阶层的人都有。则大型商场种类齐全有利于吸引更多的顾客。而且，由于人口的流动量一直都很大，容易了解每天的销售额，因此销售额不会骤起骤落，可以保证店铺稳定而丰厚的收入。 3.客流量多的街道商场处在这类街道上，客流量大，光顾商场的顾客就相对多。但要考虑街道哪边客流量大，还有一些地形或效通的影响，以选择最优地点。对于一些客流量多，但是因为是交通要道，客流都是上下班的地方，则不是服饰店地址的很好选择。 4.交通便利的地区要交通便利，顾客才愿意光顾，愿意坐车去。一般来说，附近有汽车站，或者顾客可以步行不到20分钟的路程可到达的选址是最优的。人们聚集或聚会的场所如在剧院、电影院等娱乐场所附近，有时会吸引那些休闲娱乐的人到商场闲逛，就有许多人会买。更何况大型商场更能提供舒适赶紧的消费场所
第18篇：家乐福超市SWOT分析
刚进入中国时的家乐福
Strength（优势）：１从西方带来的成熟的营销模式
２较低的价格有利于市场的开拓
Weakne（劣势）：由于本身的运作条件的成熟型，自身的劣势未曾暴露，故而能迅速占领 中国市场，在中国经营成功
Opportunities（机会）：１正值中国构建社会主义市场经济，中国有有力的政策
２本土超市尚不成熟，而且家乐福是第一家进入中国的超市，竞争压力小
3市场需求量大 ４中国地租低
Threat（威胁）：1中国供货体系尚不完善，供应商条件不是很成熟
2由于中国宽松的政策，是的家乐福在中国面临较小的威胁
现在的家乐福
Strength（优势）：1在中国有很大的品牌影响力
2在中国有完善的供货渠道，供应商成熟 3在中国仍享受较优惠的政策
Weakne（劣势）：1
由于自身决策失误，大量店铺不是在黄金地段，客流量较少
价格较高，价格优势不明显
Opportunities（机会）：1
中国的营销渠道逐渐完善
中国经济发展，购买力增强
Threat（威胁）：1
价格欺诈事件，失去公众信任
来自竞争者的挑战
公众，特别是消费者的成熟，选择性增强
市场营销环境是指影响企业市场营销活动的各种外部力量，它是企业不能控制的，它既能够给企业带来机会，也会给企业造成威胁。市场营销学认为，任何企业都像生物有机体一样，总是生存于一定的环境之中。因此，企业的营销活动不能脱离周围环境孤立地行．
第19篇：家乐福顾客问卷调查（优秀）
1.您的职业：（）
A学生b工薪阶层c退休工
2.您对家乐福超市的商品价格：（）
a．很不满意b、不满意c、基本满意d、满意e、很满意
3.您对家乐福超市的商品分区：()
a．很不满意b、不满意c、基本满意d、满意e、很满意
4.您对家乐福超市的货架摆放：（）
a．很不满意b、不满意c、基本满意d、满意e、很满意
5.您对家乐福超市的商品陈列：（）
a．很不满意b、不满意c、基本满意d、满意e、很满意
6.您对家乐福超市的收银台的设置：（）
a．很不满意b、不满意c、基本满意d、满意e、很满意
7.您对家乐福超市的商品质量：（）
a．很不满意b、不满意c、基本满意d、满意e、很满意
8.您对家乐福超市的商品种类齐全程度：（）
a．很不满意b、不满意c、基本满意d、满意e、很满意
9.您对家乐福超市导购员与收银员的态度：（）
a．很不满意b、不满意c、基本满意d、满意e、很满意
10.您对家乐福超市的结算速度与准确性：（）
a．很不满意b、不满意c、基本满意d、满意e、很满意
11.您对家乐福超市的退还商品的便利性：（）
a．很不满意b、不满意c、基本满意d、满意e、很满意
12.您对家乐福超市的地面防滑措施：（）
a．很不满意b、不满意c、基本满意d、满意e、很满意
13.您对家乐福超市的装修与设计：（）
a．很不满意b、不满意c、基本满意d、满意e、很满意
14.您对家乐福超市的促销：（）
a．很不满意b、不满意c、基本满意d、满意e、很满意
15.您觉得家乐福超市在哪些方面需要改进,你有何建议？
第20篇：家乐福超市选址分析
家乐福超市选址分析
“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中
本地采购占到了所有的百分之七十。
经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口（如重庆观音桥店、沙坪坝店），而家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。 然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计
算，这是令人吃惊的。
根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算：
一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。 当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆 棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。
三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。 观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）。
四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近（在互不影响额达情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以
共用一个店长，商品配送更为便利等等。
五、交通状况，一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。 如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。例如，重庆江北观音桥店就在江北公交枢纽附近，对面就是
公交车站。
六、邻居的选择。好邻居是否就能带来好生意呢？这个要看自己的企业和你的邻居的经营是否是具有互补性。例如目前越来越多的电影院快餐店进驻大型购物中心，以借机利用周边的强大客流带动自己的生意。选择合适的邻居至关重要，尤其是有些邻居是不是也是暂住的流动人口甚至只是一个空牌子，有没有长期经营打算都要考察清楚。观音桥店的邻居就是肯德基，这为顾客提供了一个休息与就餐的地方。 以上这些因素为基本也是连锁门店选址时应当注意的要点，选址的好坏会影响门店日常经营的关键，同时也可以说：“你有好的选址，成功的几率就已经拿到了一半！ 2010年可谓是“零售教父”家乐福的“霉运之年”，从年初撤出日本市场，到年中频发的“质量门”，再到年末炒得沸沸扬扬的康师傅“断供门”，家乐福的烦心事一件连着一件。消费者纷纷抱怨：“家乐福到底怎么了？”
“断供”仍未解决
在家乐福超市已经提价的康师傅面霸系列和经典系列仍然没货，对此，超市工作人员说，康师傅袋装系列已经缺货很久了，由于双方尚未达成和解，预计春节前仍会缺货。“不过，康师傅桶装面、糕饼和饮料等产品一直正常供应。”上述工作人员说。
虽然双方均称谈判之门并未关闭，但显然康师傅和家乐福均对从去年12月初便开始的“断供门”铆足了劲，谁都不愿轻易让步。导报记者了解到，双方谈判已有一段时间，但家乐福仍坚持扣除康师傅经典系列0.2元涨价中的一半，相比在沃尔玛等其他卖场顺利完成加价的举动，这引起康师傅的极大不满。
家乐福总部公关总监陈波说，“为稳定物价”，家乐福未同意康师傅的调价要求，从而导致对方断供。康师傅则对上述说法进行了态度鲜明的反击，其表示，新一轮谈判中，家乐福提出返点的要求太过苛刻，因康师傅无法满足其要求而被家乐福停止采购。
竞争对手赶超
不仅如此，家乐福在中国内地市场的发展可谓步履蹒跚。据导报记者统计，去年，在扣除合作收购的河北保龙仓民营企业11家店之后，家乐福在中国内地仅开设了不足20家门店。由于持续亏损，家乐福去年关闭了4家门店，广东佛山店将于本月20日关闭，至此，家乐福将彻底退出广东佛山市场。
反观家乐福的竞争对手，作为世界零售业头号，沃尔玛去年在内地新开门店47家，其在华门店总数更是达到了224家。进入内地市场较晚的大润发和乐购也大有后来居上之势，去年大润发和乐购在内地分别开设了22家和21家新门店。截至去年12月31日，大润发在内地门店总数达到了143家，直追家乐福172家门店总数，而乐购在华门店数也突破了90家大关。
在国际市场上，家乐福更是加紧收缩，退出多个市场。先是去年初无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了比利时的21家门店和法国总部大楼；3月11日，在日本市场拼搏10年的家乐福黯然离场。
商业模式“瓶颈”
身为“零售教父”，家乐福的商业模式一度非常成功，成为零售行业的标杆企业。通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。家乐福把上述模式做到了极致。 传统意义上来说，零售商的收入应该来自于购销差价，而不是“进场费”等非零售业务。但由于竞争激烈，目前零售商主营利润在减少，非零售进账在增加。业内估测，对家乐福等一些大零售商来说，供货商进场费能占到营业额的近40%。
但是这种蜕变的商业模式也是双刃剑。当渠道费用成为零售企业的主要盈利来源时，将在一定程度上弱化其自身的经营能力和竞争力。
“与康师傅这样的优质供应商发生矛盾，正是其发展不顺的一个缩影。”流通行业知情人士给出了这样的答案。
中国三星经济研究院战略组研究员林瑞明分析认为，在经历了2009年中国市场店面数量和营业额均不理想的危局后，家乐福的窘境在去年并未得到多大改善，反而问题多发，有加速下滑的趋势。如大连、西安等多家门店关停，并于去年六七月间突发“家乐福离职门”。
在零供关系方面，家乐福做得似乎并不太好。去年6月，即有青岛供应商以收取进场费和拖欠货款为由将家乐福告上法庭。
“在规模经济不明显的时代，家乐福依靠盘剥供应商的方式，更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利，” 林瑞明说，“但在竞争对手快速完成跑马圈地的过程后，零供关系的不和谐正在拖家乐福中国市场
“掠夺”式扩张难持续
目前，家乐福供应链既没有沃尔玛用信息化打造的垂直供应链的优势，也很难与好又多、永辉等企业的“草根供应链”竞争。家乐福供应链的短板效应似乎越来越明显，如果不把重心放在改善短板上，依旧只靠“掠夺”式的扩张来抢占先机，家乐福将被更多外资甚至本土竞争对手超越。在信息化时代的今天，家乐福要向沃尔玛学习，全面提升信息化的应用，打造最现代化的物流信息化管理系统，努力改善盈利模式，提升单店运营效益。
业界分析，家乐福要改变现状，必须从盈利模式和内部制度等方面同时进行改善。当然，对于正经历全球战线收缩之痛的家乐福来说，这并非易事。目前，对家乐福争议最多的是管理采购中的商业贿赂现象，这些领域的腐败毒害了家乐福的成长。由于家乐福种种问题的发生经常不是“点”，而是“面”；不是个别，而是“群发”；不是痛定思痛从此严格把关，而是同样错误屡次出现。由此断定，它的自我定位、管理能力和经营理念都存在很大的问题，如果不及时改正，最终将被消费者遗弃。
“家乐福的选址”分析 家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。
一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。 当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆 棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。
三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。 观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）
四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近（在互不影响额达情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以共用一个店长，商品配送更为便利等等。
五、交通状况。一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。 如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。例如，重庆江北观音桥店就在江北公交枢纽附近，对面就是公交车站。
六、邻居的选择。好邻居是否就能带来好生意呢？这个要看自己的企业和你的邻居的经营是否是具有互补性。例如目前越来越多的电影院快餐店进驻大型购物中心，以借机利用周边的强大客流带动自己的生意。选择合适的邻居至关重要，尤其是有些邻居是不是也是暂住的流动人口甚至只是一个空牌子，有没有长期经营打算都要考察清楚。观音桥店的邻居就是肯德基，这为顾客提供了一个休息与就餐的地方。 以上这些因素为基本也是连锁门店选址时应当注意的要点，选址的好坏会影响门店日常经营的关键，同时也可以说：“你有好的选址，成功的几率就已经拿到了一半！
