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2021-08-10 来源：公司简介收藏下载本文

推荐第1篇：TCL

TCL与高尔夫5年联姻

2002年，TCL把橄榄枝伸向这项在中国还很年轻、普及率相对较低的运动时，看准的就是这个领域的丰厚回报；同时，这也是TCL向全世界展示品牌的绝好平台。

5年高端探索

TCL与高尔夫运动结缘于2002年。这一年，首届TCL高尔夫精英赛在广东省东莞市海逸高尔大球会举行，奖金额、规模、影响、宣传等方面都创下了中国高尔夫比赛记录，掀起了中国高尔夫运动的一个高潮。首届TCL高尔夫精英赛由亚洲PGA巡回赛组织认证，是中国大陆举行的第一项奖金高达100万美元的职业高尔夫比赛。

2002年，TCL把橄榄枝伸向这项在中国还很年轻、普及率相对较低的运动时，中国高尔夫运动的发展还不到20年，国内大众的认识和媒体的理解都还很肤浅。但是此时的TCL已把目光瞄向了国际化，而高尔夫各大世界巡回赛中，赞助商非显即贵，TCL看准的就是这个领域的丰厚回报；同时，这也是TCL向全世界展示品牌的绝好平台。

在这次比赛中，曾8次获得欧洲巡回赛奖金的蒙哥马利夺得冠军，这是他在亚洲首次摘得冠军头衔。同时中国球员梁文冲电有精彩表现，不仅打出一杆进洞，更是获得了第三名的佳绩，让中国球迷为之振奋。

时隔3年，TCL高尔夫精英赛在2005年重回高尔夫球坛，这一次是转战海南省三亚市亚龙湾高尔夫球会。同年，TCL高尔夫精英赛获得了亚洲巡回赛和欧洲巡回赛的共同认证。TCL也成为中国品牌冠名赞助欧洲巡回赛的首家企业。此次赛事受到中国高尔夫球协会的官方认证，有23名中国选手参赛，最终有5名中国球员进入决赛。英国选手保罗?凯西通过艰苦的延长赛战胜对手捧走冠军奖杯。全球多达3亿观众收看了此次比赛，为TCL品牌在全球的传播制造了浩大声势。此时站在高尔夫球场上的TCL，不再是“骑虎难下”，而是乘势而上。

2006年，仍然是在三亚，第三届TCL高尔夫精英赛在世人的瞩目下拉开帷幕。从赛前召开的新闻发布会开始，这届比赛就不断给人这样的信息：赛事运作更专业，规模更大，宣传工作更有力，声势十足。比赛推广由亚洲最具规模的高尔夫推广公司PMA(Parallel Media Asia)负责筹办，国际化的运作充分体现了TCL的国际化意图。在参赛球员阵容上，众多欧洲球星的参与也在不断地吸引着全世界的注意力。去年在上海汇丰精英赛打败伍兹而名声大噪的欧洲球星大卫，豪威尔拥有很多中国球迷。赛前TCL集团董事局主席兼总裁李东生表示，豪威尔作为欧洲目前的首席球手，同时也是世界最佳球手之一，他能竞逐TCL高尔夫精英赛，对广大中国球迷来说是好消息，也希望他能扬威亚龙湾。

比赛搭台，品牌唱戏

在被记者问到为什么耗巨资赞助高尔夫精英赛时，李东生回答说：“伴随着中国经济的发展，高尔夫运动目前已成为中国成长最快的运动项目之一，而TCL也发展成为中国大陆成长最快、最具竞争力的大型企业集团之一。因此对TCL而言，赞助高尔夫运动，是一个树立高端品牌形象的理想平台，二者可相得益彰。”

当企业和一项体育赛事联系在一起后，企业的文化精神和相关的体育项目也就紧密结合在了一起；同时，体育项目的表现重点也会因为企业关注重点的倾斜而发生改变。TCL目前的产品涵盖了3C，多种产品共同生长和发展，而每届TCL高尔夫精英赛上，都会出现TCL当年一款主打产品的身影。

在2005年TCL高尔夫精英赛球场上，随处可见TCL高端商务手机e767的身影。e767特意为比赛增加了“高尔夫”功能，也就是用户不但可以用这款手机给高尔夫比赛记分，对比赛结果进行数据统计，记录下比赛战绩和球技提高的详细情况，而且还可以随机查询全国主要高尔夫球场的基本资料，主要球星、赛事和国际排名等与高尔夫运动相关的资讯，使用户能够随时随地实现和高尔夫运动的无缝连接。e767在比赛中的频繁现身为当时身陷品牌和品质质疑声中的TCL手机重新树立了高端形象。

2006年2月22日，TCL笔记本电脑刚刚发布了新机信息，签约“超女”张靓颖为品牌代言人，在3月举办的高尔夫精英赛上，TCL笔记本电脑就成为本次大赛的官方用机，用于包括新闻中心在内的各个大赛环节。TCL不但为赛事提供了大量的双核迅驰笔记本电脑用于新闻中心信息发布，还隆重地向“中国高球第一人”张连伟赠送了最新款的双核笔记本电脑T31。

2006年TCL高尔夫精英赛成为TCL笔记本电脑向世人展示的舞台，而此次比赛也成为TCL笔记本电脑2006年推广宣传活动的重要环节。TCL集团副总裁杨伟强在向张连伟赠送T31笔记本电脑时表示：“TCL笔记本非常荣幸成为这项顶级高球赛事的指定产品，这说明我们的产品在技术和品质方面已经和国际品牌相媲美。我们希望这场高水平的比赛能通过TCL笔记本实时传播到全国各地，甚至全球，让更多的高球爱好者了解此项赛事。”

此外，TCL还面向主力产品展开体育营销，针对受到全球20亿球迷关注的德国世界杯足球赛已经全面铺开营销计划。掘最新消息，TCL液晶电视、等离子电视系列新品将在今年4月全球同步上市。这一系列新品将签约巴西巨星罗纳尔迪尼奥作为代言人，结合TCL独有的“动态影像高清处理技术”，在世界杯足球赛期间，向全球用户完美呈现TCL电视产品的高品质。

有形的收益和无形的收益

TCL曾赞助中国排球，如今转向高尔夫运动，其选择的目的性相当明确。高尔夫是一项时尚、高雅、不断进行自我挑战的体育运动。作为世界消费电子领先企业，TCL不仅是行业追赶者，也是不断追求自我突破的创新者。TCL不断超越自我的精神和企业文化与高尔夫运动倡导的精神不谋而合。随着高尔夫运动的普及，高尔夫正慢慢渗透到追求高品质生活的人群中，而他们正是TCL品牌的受众之一。

种种良好的市场反应表明，TCL的品牌价值在提升，影响力也在不断增强，赢得了国内外高端客户的认可。TCL集团副总裁王康平说：“TCL自2004年兼并重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务以来，已经构建起全球市场的业务架构，成为真正意义上的跨国公司。”

通过5年来赞助3届高尔夫赛事，TCL品牌已经成功扎根于全球各地。虽然赞助费用不菲，但TCL也清楚地意识到，持续赞助这一赛事，使之成为重要的传统赛事，将有效提高TCL品牌在亚洲、欧洲、北美、澳洲等海外市场的知名度，提升TCL品牌在国内市场的高端地位和品牌美誉度。

推荐第2篇：TCL

1981年 TTK家庭电器有限公司成立

20世纪80年代，中国改革开放的春风吹拂神州大地。1980年，在惠阳地区机械局电子科的基础上，TCL早期的创业者们以“敢为天下先”的勇气，砸碎铁饭碗，凭借5000元贷款组建了惠阳地区电子工业总公司，开始了TCL的早期创业。由于惠州毗邻港澳，在接触众多“舶来品”的过程中，TCL的早期创业者发现录放机已经进入中国的家庭，而录音磁带基本还是依靠进口，他们认为这是一个很好的市场机会。为此，1981年，惠阳地区电子工业总公司与港商合资成立了“TTK家庭电器有限公司”，生产销售录音磁带。这个当时注册资本620万港币，员工不到300人的小企业不仅是中国最早的12家合资企业之一，也是今天TCL集团的前身。当时的创办者为了祝愿公司能天天有工开，起了一个洋名字叫“TTK”，寓意“天天开”。TTK所生产的 “TTK”录音磁带，由于较早进入国内市场，填补了当时国内市场的空白，因而销售非常红火。历经数年发展，“TTK”公司在积累了原始资本的同时，也造就了一批适应市场规律、懂得企业管理的开拓型人才。今日之TCL，正是靠TTK在改革大潮中奠定的基石上一步一步成长起来的。

李东生先生现任TCL集团董事长兼首席执行官。他是中国最著名的商界领袖之一，带领着TCL集团，在全球消费电子行业中脱颖而出，开创了中国企业国际化之先河。

 1981年，李东生以工程师的身份进入TCL的前身——TTK家庭电器有限公司；

 1985年，他被任命为当时中国最大的固定电话生产商TCL通讯设备公司总经理，后转任广东惠州市工业发展总公司引进部主任；  1990年，担任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记；

 1993年，李东生担任TCL电子集团公司总经理。上任后，TCL开始进军彩电业务，市场销量飞速增长，使TCL成为行业领先的企业；  1996年，李东生成功出任TCL集团有限公司董事长兼总裁；  2003年，李东生担任TCL 集团董事会主席兼CEO。在他的领导下，TCL于2004年成功收购法国汤姆逊集团全球彩电业务与阿尔卡特公司全球移动终端业务，奠定了TCL全球化消费电子行业领先者的地位；

 2004年，入选“CCTV2004中国经济年度人物”；被国际著名杂志《财富》评为“2004亚洲年度经济人物” ；以及当选美国《时代周刊》和有线新闻网(CNN) 2004年全球最具影响力的25名商界人士。同年法国总统希拉克向李东生先生颁发了法国国家荣誉勋章（OFFICIER DE LA LEGION D`HONNEUR），这是法国政府首次授予中国大陆企业家的国家荣誉。  200

6、2005年，被《中国企业家》评选为“最具影响力的企业领袖”； 2007年，之前获芝加哥美中论坛“企业领袖睿智奖”；

 2008年，李东生获得了“德勤企业家奖”（于巴塞罗那）；获改革开放30年经济人物称号；入选《华夏时报》2008十大中国杰出CEO；荣获纽约名牌评估机构颁发的改革开放30年“品牌缔造者”称号；入围\"2008品牌中国年度人物\"；  2009年，李东生被评为“CCTV中国经济年度人物十年商业领袖”；并获得了由品牌中国授予的“60年60位品牌功勋人物”荣誉称号； 

 李东生先后当选为中共十六大代表，第十届、第十一届全国人民代表大会委员。李东生先生担任的社会职务还包括: 中国电子视像行业协会会长；中国国际商会副会长；广东省家电商会会长；深圳市平板显示行业协会名誉会长。李东生先生毕业于华南理工大学无线电技术系，获学士学位

TCL集团技术创新体系由工业研究院、技术中心、以及下属各产业15个研发中心构成，目前，全球共有近4000名高素质研发人才，其中中、高级职称人员占42%，拥有国际先进水平的开发软件、仪器、设备5000多台套；研发办公面积6万多平方米；拥有CNAL国家产品认可认证实验室9个；与国际知名公司的联合实验室6个；博士后工作站1个，2010集团年预计研发投入为18亿。研发管理架构

TCL逆向创新的核心动力

“变革创新，知行合一”的企业发展主题，被TCL人贯彻执行到包括技术研发在内的各个环节，逐渐形成了以一个模式（逆向创新模式）和三大要点（从引进吸收到自主创新，从局部创新到全面创新，从外围技术到核心技术）为特色的科技创新系统，为TCL产品技术的不断推陈出新打下了坚实的基础。完善的科技创新体系

TCL建立了以技术中心为管理机构，研究院为前瞻及核心技术储备，企业为产品研发中心的分级管理、重心向下为特色的复合式研发体系结构，使TCL真正做到了研发一代储备一代。

完备的人力资源制度和激励奖励措施 TCL对科技人员制定了多项人才激励制度，包括最具创新奖、最快成长奖、专利奖、技术创新奖、推荐人才伯乐奖等奖励政策，薪酬体系向研发人员大力倾斜，建立可持续的人才发展基础和机制。目前主要研究方向

是新一代的家电产品以及围绕3C融合的数字家庭技术研究.研发领域触及：

Anroid平台研发、互联互通技术，平板技术、视频图像处理技术，数字电视技术、IP电视及IP互动宽带电视技术、AVS技术、3G移动通信技术以及用户体验与用户研究。

TCL致力于为科研人员提供一流的科研环境，国际化的交流平台，最前沿的市场需求和最广泛的应用前景。TCL全体员工本着敬业、诚信、团队、创新的精神，联合世界一流科研院所，致力于将TCL建成世界领先企业。

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

经过三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。

2010年TCL全球营业收入518.7亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2010年TCL在全球各地销售746万台液晶电视机，3622万部手机。。

TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。

2010年TCL品牌价值达458.08亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的\"三力一系统\"，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

1981年~1991年

规模积累阶段

1989年

TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。 1986年

TCL商标在国家工商行政管理局商标注册；开发出我国最早的免提式按键电话，通过生产鉴定，创立\"TCL\"品牌。 1985年

成立中港合资的\"TCL通讯设备有限公司\"，初创TCL品牌。 1981年

在惠阳地区机械局电子科的基础上，组建惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早期创业。 1998年~1992年

企业高速成长阶段

1997年

TCL集团公司调整企业结构，撤消三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。

TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。

TCL与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电子有限公司。 1996年

TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。

TCL集团被国家经贸委和中国人民银行列入300户重点发展企业集团之一。 1995年

TCL集团公司改组，下设\"通讯\"、\"电子\"、\"云天\"三大集团。

TCL电话获国务院发展研究中心市场经济研究所授予\"中国电话大王\"称号。 1994年

率先推出国内第一部无绳电话。 1993年

TCL将品牌拓展到电工领域，成立TCL国际电工（惠州）有限公司。 TCL电子（香港）有限公司成立。

TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司。 1992年

研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场一炮走红。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的国有企业之一。

1998年~1992年

企业高速成长阶段

2009年

TCL获得\"CCTV新中国建国60年60品牌\"荣誉称号。同时，TCL集团董事长李东生荣获\"中国品牌杰出贡献奖\"。

总投资达245亿元的深圳市第8.5代薄膜晶体管液晶显示器件（TFT-LCD）生产线项目宣布正式启动。

2009年\"中国最有价值品牌排行榜\"在纽约发布，TCL集团入选2009\"中国最有价值品牌\"，以417.38亿元品牌价值蝉联彩电第一品牌。 2008年 TCL集团公布2007年盈利性年报并摘掉\"*ST\"帽子。5月19日，\"TCL集团\"（000100）重返深证100指数。

TCL集团首台液晶模组下线，标志着以TCL集团为代表的中国彩电业在建立新兴的平板电视核心竞争力和实施产业整体转型升级方面迈出了关键一步。

TCL集团与第十六届亚运会组委会签约，TCL正式成为广州2010年亚运会合作伙伴。

持续创新实现新跨越

Make the Leap through Continuous Innovation 一个国家经济的崛起有赖于一批民族企业的壮大。\"诞生\"于改革开放之初的TCL，现已成长为有抱负的\"青年\"。作为率先国际化的中国企业，TCL没有任何可以借鉴的蓝本，在全球范围内探索着一条中国品牌从未走过的道路。经过国际化的严峻考验和不懈探索，我们在国际化道路上的步伐更加坚定。通过国际化并购，TCL实现了由扎根本土的中国企业向放眼全球的国际化企业的历史性转变，进入了全新发展阶段。

如果把近几年TCL的国际化探索看作是被动适应国际化带来的冲击和挑战,那么，从现在开始，我们就已经进入到一个主动谋划国际化未来发展目标和任务的新阶段。我们将站在新的历史起点上，力争将TCL建成一个富有竞争力的国际化企业！

在未来两到三年TCL发展的总体战略思路中，我们要固本强基、持续创新，实现新跨越。\"固本强基\"，就是要巩固基础管理之根本,强化核心能力之根基；\"持续创新\"，就是要以技术、流程和文化的变革突破，将企业的经营管理水平提升到国际化要求的新高度。

我们坚信，\"敢为天下先\"的TCL人，定能凭借变革创新的智慧、百折不挠的毅力,谱写TCL历史的新篇章，实现TCL发展的新跨越！

推荐第3篇：TCL

TCL多媒体从中国制造到中国设计

“Made in china”曾经是一个很时髦的名词，它代表了品质与廉价，但现在取而代之的是“Made by china”。在这一微妙的变化中，“设计”作为一种新的力量开始改变中国的产业格局。在多媒体产业，TCL是最先洞察这一趋势的企业之一，它开始向索尼、三星等全球性企业看齐，以设计作为支点，证明中国家电企业一样可以扮演世界家电舞台的主角。

不管你承不承认，“设计”已成为工业世界的新潮流，从“中国制造”“中国创意”到“中国设计”，这些掀起工业营销新革命的词汇正在颠覆人们对工业品营销的传统看法。在彩电业，设计正被放在与技术并肩的高度，液晶电视的出现让这个趋势更加接近于现实。

在以往，一台电视可用十年，而现在，消费者不再盯住“耐用”不放，时尚、品位、尖端开始成为人们挑选电视机的新标准，而TCL参与了这项标准的制定，并且它的声音逐渐在全球产生影响。

在十几家媒体的包围下，TCL多媒体中国业务总经理韩青的兴奋之情溢于言表。几天前，韩青代表TCL在央视CCTV 2006创新盛典上领取了“最佳自主创新设计”大奖，这颇具象征意义的瞬间让韩青深切感受到了设计的力量。更让韩青得意的是，坚挺的价格和不断窜升的销量曲线让他在2006年交出了一份满意的答卷。

塔尖的蓝海

“TCL的对手不是国内品牌，而是索尼、三星。”现在，韩青的口气可以硬了。在他看来，大多数国内品牌正在重复“中国制造”的故事：在产品同质化竞争中，舞动着降价的长剑，杀出一片血腥的红海。而发力高端市场的TCL已开始跳脱惨烈的杀戮，转而投向蓝海。从TCL的征程中，依稀可以看到当年索尼、三星的影子。

在中国市场上，索尼、三星等日韩彩电企业牢牢占据着高端市场。马斯洛需求定律指出，处于塔尖的消费者才能为企业贡献最丰厚的利润，尽管这些消费者数量并不多，但他们却引导着消费潮流与大趋势。

而李东生对TCL的定位是：TCL要成为真正的全球性企业，就一定要像全球领导者一样思考。索尼、三星的成功让长期陷于价格战中的TCL开始思考未来的发展路径。收购汤姆逊电视业务并拥有TCL、Thomson和RCA 3大核心品牌，将自身打造成全球最大的彩电生产企业之后，TCL将设计作为其驰骋国际舞台的又一利器。

“Made in china”曾经是一个很时髦的名词，它代表了品质与廉价，但现在取而代之的是“Made by china”。在这一微妙的变化中，“设计”作为一种新的力量开始逐步改变中国的产业格局。在多媒体产业，TCL是最先洞察这一趋势的企业之一，它开始向索尼、三星等全球性企业看齐。“TCL的设计已经具备了与国外家电巨头一比高低的实力，证明中国家电企业一样可以扮演世界家电舞台的主角。”韩青说。

“国内家电行业竞争激烈，企业要挖掘行业的蓝海才能发现新的利润增长点。就目前的彩电业而言，重视工业设计，避免平板电视同质化，正是国内彩电企业与国际竞争接轨的转折点。”清华大学美术学院工业设计系副主任、教授刘振生认为。

中国的彩电高端市场一直以来由索尼、三星等日韩企业把守着，但也许从现在开始，这一局面将有所改观，TCL的加入让竞争形势变得微妙而又复杂。

TCL的三个节点

在李东生看来，创新并不是一个空泛的口号，更不是赶时髦，而是“TCL成长的源泉”。分析TCL多媒体的成长路径，可以清晰地看出它成长的三个节点：技术、规模与设计。

技术向来是企业领跑业界的不二法门。在彩电的产业链中，核心技术往往集中在几家全球供应商手中。然而，TCL向上游的反向并购打破了这种格局。收购汤姆逊后，TCL接管了它强有力的研发团队，这才是李东生并购汤姆逊所获得的最大一笔财富。

当技术不再是困扰TCL的最大难题时，设计开始显示出强大的威力。法国“倜傥”设计团队是汤姆逊送给李东生的一个大礼。工业设计在国内是一项新鲜课题，但在国外却是产业价值链中极其重要的一环。法国“倜傥”设计团队的落户，标志着工业设计已改变了TCL的中国基因，这家本土企业从此拥有了更多的法国血统。从中国制造到中国创造，简单的拿来主义并不是李东生的初衷，他要建立一个全球性的工业设计中心，为其全球市场服务。

“倜傥”设计团队总经理杰拉德•沃尼奥认为，中国如今已成为全球制造中心，作为与制造业密不可分的工业设计业，从欧美向中国转移将成为不可阻遏的必然趋势。李东生不仅把握了这个大趋势，而且很显然，这位“全球化狂人”也在积极“制造”这一趋势。“我们的总裁都坚信设计的力量，坚信设计会改变一切。”并购让“倜傥”设计团队也“全球化”了，现在，它在法国巴黎、中国深圳都拥有自己的团队。有时，李东生也会参与“倜傥”设计团队的决策。

全球性创新

价格战是家电企业永远的痛，但也有例外，一些保持坚挺价格的企业反而活得逍遥自在，而且还处于领导地位，格力如此，TCL多媒体更是如此。这些行业领导者奉行的一条准则是：要脱离价格战，就必须拥有一批忠实的拥趸；而要获得他们的青睐，产品力是关键。

“TCL从来不把价格做到最低，低价一定不是好产品。”韩青认为，价格战只是竞争的一个手段，远不是全部。在体验经济时代，任何一个忽视消费者感官的决策都将是致命的。价格战从根本上讲是通过降低成本来获得市场，这是一个自伐式的策略，对企业本身乃至整个产业都没有益处。设计战略正在将TCL多媒体从眼花缭乱的营销手法中拉回至基本面，以产品为核心的营销正在决定产业链的未来走向。

忽视消费者的需求是可怕的。追求时尚、注重感官刺激不再是年轻人的专利，许多上了年纪的人也热衷于外观与功能完美的产品。这给TCL“倜傥”设计团队提出了更高的要求，如何通过设计能产品符合主流人群的口味并做到老少咸宜？要知道，TCL并不像苹果电脑那样只定位于年轻人，它是一家主流企业，为全球消费者提供高科技电视产品，它不分种族和贫富。打破文化的疆界并成为全球性的通用语言，是设计承担的另一个使命。

“我们的设计战略和生产是为了全球市场服务的，因此我们要设计一些主流的，当然也包括高端消费产品。” 杰拉德认为，设计战略和公司战略是紧密联合的。“比如丹麦的BMO，它只做高端的产品，自然它的设计就只向这个方向发展。然而我们TCL整体的战略是从上到下，从低端到高端都有覆盖，因此我们的设计战略也是通吃的。”杰拉德说。

“炫律H61产品堪称经典之作，我认为就是20年后它也不会过时。如果从技术层面上看，这款产品更新换代会很快，但可能10年后它的设计却依然存在。”炫律H61不仅为杰拉德带来了无数赞誉，而且市场上传来的捷报更是让他欣喜不已。作为工业品中不可分割的一部分，设计要获得市场的认同才会有价值，否则它只是放在家中自我欣赏的工艺品而已。显然，火热的市场验证了杰拉德的设计理念。

杰拉德对设计有一种典型的法国式解读，他说：“每个优秀的设计都能给消费者带来一个美妙的故事。我非常看重这一点。每当一个新的设计出来，我会问设计师他的设计故事是什么。如果他讲不出来，那他就是不合格的设计师。我希望把消费者和产品之间的故事比喻成爱情故事，如果消费者爱上了这个产品，他一定会购买。所以，好的设计应该有好的故事。”

现在TCL上上下下都在学着讲故事。在炫魅E64宣传片中，主持人热情洋溢地说：“它的音箱设计来源于法国的凯旋门……”一个又一个颇富想象力的故事，正在将全球消费者带入TCL所营造的一个浪漫而奢华的国度。

推荐第4篇：TCL

1、TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。

2、TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度

增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。

3、在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有

计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，延续TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。

4、TCL的跨文化发展

品牌发展到一定阶段，国际化的经营是必然结果。每个不同的消费市场有不同的消费特点，而不同国家的消费者又有着不同的文化背景和消费习惯。怎样选择合适的营销策略和品牌诉求进行异域市场的营销对企业来说至关重要。

因此，1999年开始，TCL公司开始了国际化经营的探索，将其触角勇敢地伸向了印度这一新兴市场。时至今日，TCL已获得了可喜的成就，其探索之路上的点点滴滴都值得深思。

5、TCL在印度受挫

TCL于2002年的撤退并不是件不光彩的事情，从1999年开始，进军印度市场的彩电企业计有长虹、康佳、TCL和海尔，都是以高调进入开局，低调撤回结局。“对于中国家电企业来说，印度市场并不是理解中的那么可怕，但也不是很容易做。”TCL海外事业本部总裁印度事务助理刘洪齐说。 TCL海外事业本部一人士表示，中国彩电企业在印度的进退，表面上看是水土不服，实际根源在于这些企业不了解印度文化，与印度市场缺乏深入沟通，否则，

“如果真的是外来和尚难念经，为什么汤姆逊、飞利浦和日韩彩电企业就能在印度扎根呢？”

6、tcl卷土重来

印度折戟无法消弥中国彩电企业对这块市场的热情，在2002年退出之后，TCL在2004年3月成立了TCL印度公司、康佳此前也重新成立了印度办事处欲卷土重来。，印度市场给TCL一个重要的启示是，只有首先扎根到新的市场中，与当地文化融为一体，中国彩电企业固有的优势才能充分发挥出来。“TCL本部有30多名员工在印度，他们每周都要和当地客户进行面对面沟通，这是任何一家外资品牌做不到的，与其他国家企业相比，TCL的员工每月都要和客户保持亲密接触，帮助他们解决困难，这在很大程度上赢得了客户的信任，使他们愿意协助TCL对印度消费者进行说服。一个事实是，来深圳签约的印度经销商有130多位，他们的销量占到印度全国家电销量的70%。”与此形成对比的是，国内某著名品牌负责人在企业撤回后向同行抱怨，印度经销商很懒，什么都想让中国企业帮他们去做，而且信用较差，回款困难。

7、在印度的营销策略

不同文化，消费观念千差万别。我们不说远的欧美市场，即使是同为“金砖四国”的近邻印度，其消费文化差异带来的营销难度也会让不少企业望而却步。印度大约有30个邦(类似中国的省)，拥有18种官方语言，英语是唯一通用的语言，每个邦有自己的语言文字、电台报纸、法律以及传统节日，货物跨邦运输需要缴纳3％～4％的跨邦税，全国仍然保留着种姓等级制度。有的印度人把牛当神，有的印度人则把老鼠当神，还有的印度人信奉佛教或基督教等。总之，这是一个种族、宗教文化比中国更为复杂的国度，你只要想象一下连在墙上做广告也要交税，保准得让偏爱墙体广告的营销人员头大。

（1）价格本土化。1.灵活地定价。TCL在对自身的价格和质量有一个全方位的了解后，

派人员去了解当地顾客对价格的态度和对产品的看法，在对顾客可以接受的价格范围内，采取合理的价格。2.灵活的付款方式。使用代理销售，定期结算、分期付款、货物与货款的“上达下结”。软价格优惠——折扣和返利、变相的奖励与附赠。对于三线市场的消费者则采取赊账销售为主：分销商给次级销商放账，先提货后付款，次级经销商再给顾客赊账销售，顾客只需付产品的首期即可，余下的货款要求在一定时期内付清，这就充分迎合了当地消费者的口味，提高了TCL的销量。

（2）渠道本土化。TCL根据当地消费市场的调查，主要采取自建渠道的方式。虽然这种方式成本较高，难度也大，但一旦此渠道成熟，不会受制于人，有利于足稳定的发展。LG在印度市场是相当的强大，但并不意味着它是毫无破绽的，通过在Prakasam和Khammam市场终端经历的分析，TCL在印度某些三线市场上的作为已经对LG形成了强而有力的挑战。TCL通过抢占LG的广告地盘，抢占陈列空间，抢占经销商等措施开拓市场渠道。

（3）促销本土化。促销是非常带有本土化色彩的，它要考虑到自己的目标顾客的受教育程度、宗教信仰、风俗习惯、民族节日等因素。TCL就根据印度三线市场的农民消费群体制定了行之有效的促销方式。

TCL因地制宜采用了本土化的促销策略。

a在印度的三线市场大部分消费者是农民，由于农民消费群体文化普遍不高，思维比较简单，对太复杂的事物接受度较低，所以TCL的促销活动追求简单明了，通俗易懂。用于促销的所有条幅、吊旗、海报、宣传单页、机身贴、立牌等都力求简单。

b对于农村而言，最有效的是电视广告，TCL加大了在当地电视台的广告覆盖率，全天候的滚动播出。抓住印度人喜欢看电影的特点，在当地电影院打出很多TCL的电影片头广告，努力提升了TCL的品牌知名度。

c由于在农村的传播资源有限，加上墙体广告具有形式简单，价格低廉，针对性强，便

于操控，持久性的独特优势，TCL采用了墙体广告。巧妙利用部分店主与当地政府的关系，TCL刷墙广告可以不用交税。

d在农民收割完庄稼，出售农产品以后，TCL不失时机的在月底和恰当的时间做促销活动。往各村发传单，在小镇上打横幅标语，进行一个为期5－10天的强势促销。在此期间，TCL公司还提供促销礼品以资鼓励。TCL利用部分经销商广泛的交际网络，到街头播放广告短片，放电影等来吸引顾客。

e节日促销活动。农村消费者购买大件家电产品时，一般会选择在当地的元旦节、国庆节、丰收节等进行，TCL抓住这些节日和活动，推行了相应的折扣，使消费者看出促销时的差价，同时TCL配合赠送部分礼品。

f TCL在进行促销时配合产品的演示。让顾客真切感受TCL彩电的震撼音效、良好音质以及清晰的画面；让顾客站在启动的空调前感受自然风，健康风等。演示产品的功能对于在品质上有所要求的三线消费者至关重要。这一切都要求经销商和Sales boys的配合无间。

（4）人才本土化。利用当地的人才可以企业的管理冲突和管理成本。人才本土化的最大优势就是他们了解当地的顾客消费习惯，有助于企业开拓业务。TCL不仅大量吸收了当地的一些优秀经销商，而且还聘请了一些营销人才担任重要职位，借助于这些职员和经销商的本土作战，TCL的渠道建设更加顺畅。

（5）管理本土化。对员工进行管理时，要考虑到员工的文化差异。TCL经常聘请当地专门的管理机构和高等院校对员工进行培训和咨询，提高他们的职业素养和敬业精神。秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界级中国企业的宏伟目标

推荐第5篇：TCL简介

TCL集团股份有限公司是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。TCL集团(000100.SZ)整体上市，旗下拥有3家上市公司：TCL多媒体科技（01070 .HK）、TCL通讯科技（02618.HK）和通力电子（01249.HK）。目前已形成多媒体、通讯、华星光电、家电集团、通力电子五大产业以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司等业务板块。

TCL创立于1981年， 30多年间，从广东惠州生产磁带的小合资企业，将业务逐步拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、小家电、液晶面板等领域，创造了多个第一：中国第一台免提式按键电话、第一台28寸彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑、全球首款商用3D立体液晶电视、首台互联网电视，并率先推出全球最大110寸四倍全高清（4K2K)3D液晶电视。

TCL的国际化探索始于1999年，通过一系列自主品牌推广和跨国并购实践，奠定了坚实的海外市场基础，成为中国企业国际化的领头羊。截至目前，TCL75000名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲，在全球80多个国家和地区设有销售机构，并在全球拥有23个研发机构和21个制造加工基地。

2013年，TCL集团全球营业总收入853.2亿元，其中，TCL多媒体2013年LCD电视销量1718.4万台，全球市场占有率达6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市场占有率继续位居中国市场第一位；TCL通讯手机出货量5520万部，居全球第五；华星光电2013年销售液晶面板及模组产品2162.8万片，跃居全球第五大液晶电视面板提供商。2013年TCL品牌价值639亿，继续蝉联中国彩电业第一品牌。

2014年，TCL集团以用户为中心，推进“智能+互联网”战略转型，建立“产品+服务”新商业模式。构建面向未来的经营体系，提升技术能力、工业能力、全球化能力，强化以用户为中心的运营与服务能力。五年内公司将成为全球智能终端产品的主流厂商，智能电视、智能手机销量达到全球前三，发展有ARPU值贡献的1亿家庭用户和1亿的移动用户，踏上互联网化先锋道路，致力于为用户提供极致产品的体验与服务，让生活更精彩。

2006 年10月，TCL多媒体开始关闭在法国的全资子公司TTE Europe原有亏损业务，遣散大部分员工。然后，TCL依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，由深圳总部统一为欧洲的销售人员提供财务、售后服务等后台支持，且对供应链进行优化，采用B2O及F2C等供应链模式，实施全球化采购和物流配送，搭建适合于东西欧，不同品牌、不同客户、不同关税同盟的供应链，将原来“工厂－仓库－经销商”的出货链条简化为“工厂－经销商”的端到端供应，以缩短产品在途时间。TCL集团品牌管理中心的资料显示，优化供应链之后，TCL多媒体在欧洲的运营成本从10%削减到3%，中间库存率降为零，产品退货率由10%降低到0.1%。2007年3月底，耗资9000万欧元的欧洲业务重组终于完成。

推荐第6篇：TCL企业文化

tcl的企业文化

The Creative Life

TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国比较大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。

在过去二十多年中，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中华民族企业国际化进程中的领头羊。

2007年TCL全球营业收入390.63亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2007年TCL在全球各地销售超过1501万台彩电，1190万部手机。海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。

2007年TCL品牌价值达401.36亿元人民币（54亿美元）。

未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国具有创造力的品牌。

放眼未来，TCL的发展目标是：通过不断提升企业的国际化经营能力，建立自有知识产权的技术优势，成为受人尊敬的、具有创新能力的全球领先企业。

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。

2010年TCL全球营业收入518.7亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2010年TCL在全球各地销售746万台液晶电视机，3622万部手机。

2011年TCL品牌价值达501.18亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。

未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的"三力一系统"，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

发展历程：：

more（规模积累阶段）

1991年

在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性销售网络的雏形。 more

1989年

TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。

1986年

TCL商标在国家工商行政管理局商标注册； 1986年

开发出我国最早的免提式按键电话，通过生产鉴定，创立“TCL”品牌。 more

1985 兴办中港合资的“TCL通讯设备有限公司

more(高速成长期) 1998年

中国进出口银行与TCL签定“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议”，为TCL开拓海外市场提供了有力的资金支持。 1998年10月

TCL金能电池有限公司成立。 1998年5月

TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司。

1997年

TCL集团公司调整企业结构，撤消三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。 1997年 TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。 1997年

TCL与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电子有限公司。

1996年

TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。 1996年

TCL集团被国家经贸委和中国人民银行列入300户重点发展企业集团之一。

1995年

TCL集团公司改组，下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团。 1995年

TCL电话获国务院发展研究中心市场经济研究所授予"中国电话大王"称号。

1994年

率先推出国内第一部无绳电话。 more

1993年

TCL将品牌拓展到电工领域，成立TCL国际电工（惠州）有限公司。 1993年

TCL电子（香港）有限公司成立。 1993年

TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司。

1992年

研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场一炮走红。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的国有企业之一。

more（创建全球领先企业）

1月16日

由深圳市政府和TCL集团共同投资245亿元的华星光电8.5代液晶面板项目隆重开工。 6月29日

李东生董事长应邀参加温家宝总理主持的国务院经济工作座谈会。 9月15日

TCL以458.08亿元品牌价值再度荣膺中国彩电第一品牌。 11月9日

TCL集团董事长李东生在广州传递亚运圣火，同时， TCL“快乐魔方”亚运主题公园举行了隆重的开馆仪式。

1月11日

李东生董事长荣获“改革开放30年品牌建设杰出管理贡献奖”。 11月16日总投资达245亿元的深圳市第8.5代薄膜晶体管液晶显示器件（TFT-LCD）生产线项目宣布正式启动。同时,深圳市华星光电技术有限公司也宣布正式成立。 12月2日

2009年“中国最有价值品牌排行榜”在纽约发布，TCL集团入选2009“中国最有价值品牌”，以417.38亿元品牌价值蝉联彩电第一品牌。

3月14日

TCL集团公布2007年盈利性年报并摘掉“*ST”帽子。5月19日， “TCL集团”（000100）重返深证100指数。 11月12日

TCL集团与第十六届亚运会组委会签约，TCL正式成为广州2010年亚运会合作伙伴。 12月22日

TCL集团首台液晶模组下线，标志着以TCL集团为代表的中国彩电业在建立新兴的平板电视核心竞争力和实施产业整体转型升级方面迈出了关键一步。

6月18日

TCL启动新品牌战略，“创意感动生活”（The Creative Life）为“TCL”品牌注入新的内涵。 10月

TCL入选《财富》“2007最受赞赏的中国公司”。 12月3日

TCL集团宣布对旗下成员企业进行业务重组，集团治理向投资控股型管理模式转变。自2008年1月1日起，多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群共六大业务单元构成TCL全新阵容。

8月12日

TCL集团企业文化变革创新誓师大会召开，这是继1998年、2002年后，TCL集团在推行企业文化创新方面的又一里程碑。 11月8日

TCL集团财务有限公司开业，宣布了“创建具有国际竞争力的世界级企业银行”的宏伟愿景。

2005年

TCL彩电销量雄居全球首位。 6月11日

TCL荣获2004年度“中国最受尊敬企业”。

1月30日

TCL集团在深圳证券交易所正式挂牌上市。 7月29日

TCL与法国汤姆逊合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。 9月27日

TCL通讯科技控股有限公司在香港联合交易所主板上市。 10月10日

TCL阿尔卡特移动电话有限公司开业。

11月4日 TCL与法国汤姆逊公司强强联合，重组彩电、DVD业务，缔造年产销量1800万台的彩电企业。 more

4月16日

TCL集团股份有限公司宣告成立，选举产生了第一届董事会、监事会成员，李东生任董事长兼总裁 10月25日

TCL全资收购的德国施耐德公司在慕尼黑开业 more

12月

TCL对TV、AV等家电信息相关产品进行资源整合，成立多媒体电子事业本部，形成一个全新的以各事业部为虚拟企业架构的管理模式。 more

2000年

跻身中国电子百强三强之一。 2000年

在广东省工业企业综合考评中，TCL名列第一。 2000年

国家重点企业排名，销售额列第27位。

1999年

“TCL”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名”商标。 1999年

TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市。

企业愿景

 TCL集团入围"全球消费电子50强"，由2009年的第32位跃至26位

 TCL 入选"全球电视机

Top20 "榜单，连续四年入选"中国消费电子领先品牌TOP10"  TCL品牌荣获2009（第二届）中国品牌论坛"60年中国品牌形象奖"、"60年中国品牌十大经典案例"  TCL TCL集团董事长李东生荣获"2009中国品牌功勋人物" 品牌在"2010中国最有价值品牌"评价中，品牌价值458.08亿元，居全国电视机制造业第一位

 TCL TCL TCL集团荣获"2009中国慈善排行榜"十大慈善企业奖品牌获得"CCTV新中国建国60年60品牌"荣誉称号集团董事长李东生荣获CCTV 60年60品牌"中国品牌杰出贡献奖"  TCL品牌在"2009中国最有价值品牌"评价中，品牌价值417.38亿元，居全国电视机制造业第一位

 TCL品牌荣获"中国品牌百强榜共和国60年最具影响力品牌60强"称号  TCL集团董事长李东生，当选中国经济百人榜共和国60年影响中国经济60人

 TCL集团董事长李东生入选2009 CCTV"中国经济十年商业领袖人物"

 TCL荣获"改革开放三十周年广东企业管理创新杰出贡献企业"  TCL集团董事长李东生先生荣获德勤"中国企业全球化特别贡献奖"  TCL TCL集团荣获"改革开放三十年广东省以质取胜企业" 集团董事长李东生先生荣获"改革开放30周年广东省功勋企业家"荣誉称号

 TCL品牌在"2008中国最有价值品牌"评价中，品牌价值408.69亿元,居电视机制造业第一位

 TCL越南有限公司荣获"2006年度越南最杰出、最优秀全外资企业（Foreign Direct Investment –简称FDI）——金龙奖"称号

 TCL荣列"2007年（第二十一届）中国电子信息百强企业"第6名

 TCL集团董事长兼总裁李东生荣获2007芝加哥美中论坛美中杰出企业 "企业领袖睿智奖"  TCL集团荣膺中国品牌节慈善晚会"品牌中国华谱奖"—中国年度25大典范品牌

 TCL TCL TCL被评为《财富》杂志"2007最受赞赏的中国公司" 被评为《商业周刊》"中国新兴的国际化品牌" 品牌在"2007中国最有价值品牌"评价中，品牌价值401.36亿元.居全国电视机制造业第一位

 TCL荣获2007 "最具竞争力中资跨国企业"称号

 TCL荣列"2006年（第二十届）电子信息百强企业"第四名，成为连续10年入选中国电子信息百强企业前十强的三家企业之一

 TCL荣获 "2006年第三届中国最佳企业公民"大奖  TCL被评定为"中国电子企业最有价值品牌"，以367.25亿元荣列消费电子类最有价值品牌第四名

 TCL入选"中国25大典范品牌企业--爱国者品牌中国总评榜"  TCL TCL荣获首届"全国企业自主创新十大杰出企业荣誉称号" 品牌在"2006中国最有价值品牌"评价中，品牌价值362.00亿元，综合排名跃居第三，居电视机制造业第一位

 TCL集团董事长兼总裁李东生入选《中国企业家》杂志"最具影响力的企业领袖"前十名

 TCL入选"2005年CCTV我最喜爱的中国品牌调查活动上榜品牌"  TCL荣列"2005（第十九届）中国电子信息百强企业"第3名

 TCL TCL入选美国盖洛普咨询有限公司"中国顶级品牌榜" 品牌在"2005中国最有价值品牌"评价中，品牌价值336.66亿元，名列第六

 TCL TCL TLC TCL荣获"2003-2004年度中国最受尊敬企业"称号荣获"中国电子信息行业质量管理最高荣誉奖" 荣获"中国最具生命力企业"称号

品牌在"2004中国最有价值品牌"评价中，品牌价值305.69亿元，名列第六

 TCL集团董事长李东生当选"2004全球最具影响力商界领袖"  TCL集团董事长李东生入选"CCTV2004中国经济年度人物奖"  TCL被评定为"未来十年中国最具成长性的50家蓝筹公司--上榜企业"

 TCL品牌在"2003中国最有价值品牌"评价中，品牌价值为267.12亿元

 TCL集团荣获2002年度电子信息产品出口成绩优秀企业  TCL集团荣列2002年中国最大500家大企业集团第29名

 TCL TCL TCL集团荣获"2002年度中国最受尊敬企业"称号家用电器被评为"重点支持和发展的名牌出口商品" 品牌在"2002中国最有价值品牌"评价中，品牌价值为187.69亿元

 TCL集团荣获2000年度电子信息产品出口成绩优秀企业称号

 TCL品牌在"2001中国最有价值品牌"评价中，品牌价值为144.69亿元

 TCL TCL集团荣获首届中国十强策划企业称号

集团荣获2000年度电子信息产品出口成绩优秀企业称号  TCL品牌在"2000中国最有价值品牌"评价中，品牌价值为105.93亿元

 TCL集团有限公司董事长李东生荣获"最受关注企业家"称号

 TCL品牌在"1999中国最有价值品牌"评价中，品牌价值为75.56亿元

 "TCL"商标被国家工商行政管理局认定为"中国驰名"商标

 "TCL"商标被认定为广东省著名商标  TCL集团荣获"全国企业管理现代化优秀成果"二等奖

 TCL王牌彩电荣获"走向世界的100家中国名牌"称号

 TCL王牌彩电荣获中国国际名牌产品博览会金奖、中华名牌彩电、中华科技精品、国家电子工业部优等品、95年中国市场畅销彩电、中国国际电子贸易博览会金奖、95年全国畅销国产商品金桥奖

董事长兼CEO 李东生

现任本公司董事长、CEO（首席执行官）、集团党委书记、创始人之一，中共十六大代表、第十届和第十一届全国人大代表。1957年7月出生，毕业于华南理工大学无线电技术系，获学士学位。

 1981年李东生以工程师的身份进入TCL的前身——TTK家庭电器有限公司。

 1990年李东生担任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。  1993 1996 2003 2007 2008 2009年李东生担任TCL电子集团公司总经理。

年李东生成功出任TCL集团有限公司董事长兼总裁。年李东生担任TCL 集团董事会主席兼CEO。年获芝加哥美中论坛"企业领袖睿智奖"；年李东生获得了"德勤企业家奖"（于巴塞罗那）；年李东生被评为"CCTV中国经济年度人物十年商业领袖"；并获得了由品牌中国

授予的"60年60位品牌功勋人物"荣誉称号；了解更多>>

研发创新体系

TCL逆向创新的核心动力

TCL建立了以技术中心为管理机构，研究院为前瞻及核心技术储备，企业为产品研发中心的分级管理、重心向下为特色的复合式研发体系结构，使TCL真正做到了研发一代储备一代。完备的人力资源制度和激励奖励措施

TCL对科技人员制定了多项人才激励制度，包括最具创新奖、最快成长奖、专利奖、技术创新奖、推荐人才伯乐奖等奖励政策，薪酬体系向研发人员大力倾斜，建立可持续的人才发展基础和机制。目前主要研究方向

是新一代的家电产品以及围绕3C融合的数字家庭技术研究.研发领域触及：

推荐第7篇：tcl经营

TCL跨国并购中的文化融合



 随着经济全球化的到来，跨国并购成为不可逆转的趋势，它正以越来越快的频率出现在我们的视野中。许多中国企业在国际化的过程中也选择了这一方法，联想集团收购IBM的PC部、上汽集团收购韩国双龙、海尔集团收购美泰克（Maytag），并购浪潮风起云涌，引起了国内外经济界的关注。跨国并购不仅能增强企业内部竞争力，而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓展，但同时它也是一把双刃剑。跨国公司通过并购进入国际市场时，面临文化冲突的现象十分普遍，能否处理好这一问题，直接关系到并购战略能否成功。因此，并购后如何协调、化解文化冲突，有效地进行企业文化管理和整合以为我所用，达到企业跨国并购的预期目标，提高企业的综合效益，就显得尤为重要。本文将以TCL 并购案为例，从跨文化视角探索中国和法国管理人员的行为特征以及与各自文化的内在关系，分析、揭示文化整合中出现的问题，并提出解决的对策。 

一、TCL跨国并购后遭遇的困境

2004年1月，TCL与法国汤姆逊（Thomson）公司共同组建TCL汤姆逊电子有限公司（简称TTE ），共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。此次重组涉及的总资产规模达到4.7亿欧元，在合资公司里，TCL国际控股和汤姆逊公司分别拥有67%和33%的股权。TTE的总部位于深圳，在全球拥有5个盈利中心、7个研发中心、1个生产基地、2万余个全球销售网络网点，员工总数达到2.9万人。2004年4月，TCL通讯与法国阿尔卡特组建手机合资公司T&A，TCL通讯出资5500万欧元，持有55%的股份，阿尔卡特出资4500万欧元，持有45%的股份，同时转让阿尔卡特600多名研发专业人才，以及经验丰富的销售和管理团队。合资公司的净资产达1亿欧元。而在此之前的2002年9月，TCL集团以820万欧元收购了德国施耐德公司。一系列的并购远未能达到TCL预期的综合效益提高的目标，随着并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。TCL集团的公告显示，2005年上半年公司的主营业务收入244.17亿元，同比增长65%，但是同期的净利润却亏损6.92亿元，同比下降285.5%。直接导致TCL集团亏损的就是TTE和T&A.更为糟糕的是，并购导致了大量员工离职。到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了；到了2005年3月份，一线经理（主要是市场、销售部门）也相继离职，TCL陷入空前困境。究其原因，既有战略、营销、人员配置方面的失误，更重要的是文化方面的冲突。由于企业文化等方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，没有产生1+1>2的协同效应。对此，TCL集团董事长李东生先生坦言：“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。”，倘若是2004年之前，他能认识到这一点，结果可能就会是李东生先生所期待的。

二、企业跨国并购文化整合的地位放眼国际企业界，企业跨国并购的历程从来就不是一帆风顺的。Kitching认为，由文化融合不当而产生的公司管理失败占所有并购失败的三分之一。1986年麦肯锡咨询公司选取了1972—1983年间116项公司并购案进行调查，结果发现以股东财产增值为衡量依据，只有23%是成功的。对于企业而言，实现对目标企业的组织并购仅仅是万里长征迈出的第一步，对被购企业的治理结构、经营管理、资产负债、人力资源、企业文化等方面的进一步整合，才是实现两个企业真正融合，发挥协同优势，达到并购目的之关键。

企业并购作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，既是旧的企业文化被打破的过程，又是新企业的企业文化形成和发展的过程，同时也是两种企业文化碰撞冲突、相互交融、整合优化的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。这里的文化既包括了企业文化，更打上了民族文化的烙印。对于中国企业，企业文化以及中西方文化的明显差异大大增加了整合的难度。一方面，中西文化价值观和思维方式的差异会体现在企业管理的方方面面，例如东方人强调集体合作、共同承担风险与责任，而西方人则重视个人的价值，提倡竞争。另一方面，被并购企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境，它们对自身文化的认同度高，具有较强的优越感，同时普遍对中国企业文化的认同度低。这就导致被并购企业员工的低承诺和不合作，被并购企业高层经理的离职率上升。面对双重文化差异，并购后企业文化的整合无疑成为企业面临的最困难的任务之一，因为整合涉及到人的行为、行为规范乃至价值观的改变。Olie指出，大多数合并公司在并购初期就出现了并购后综合症。组织中个人行为同时受到民族文化和企业文化的影响，是两种文化共同作用下的产物，也是两种文化共同的载体。霍夫施泰德指出，由于民族价值观念的不同，两家表面看似经营行为相同的公司实际上在经营理念等方面有着根本的区别。这就证明民族文化在决定个人行为方面起着关键作用，不同民族文化的差异可能导致合作的失败。当企业跨国经营时，他们所面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、态度与行为，从而对管理者形成了巨大的挑战。一种在特定文化环境中行之有效的管理方法在另一种文化环境中的应用，也许会产生截然相反的结果。因此，对文化差异的整合成为影响公司并购成败的关键因素之一。要认清TCL跨国并购后的经营遭遇，必须首先清楚地认识这些差异。

三、中法文化的比较

中国和法国是两个有着悠久历史和深厚文化底蕴的国家，两国民族文化方面的差异对跨国并购的影响不容忽视。霍夫施泰德所提出的国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义和长/短期取向五个维度构成，下面将从前四个维度分别分析中法文化的差异以及给企业文化来带的影响。

表1 中法文化维度指标得分排序（100=最高；50=中等）

资料来源：赵曙明、张捷；中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究。南京大学学报（哲学、人文科学、社会科学），2005.（一）权力化程度

中国的权力化程度大于法国，企业内部层级森严、下级高度服从上级，因而形成了以领导为中心的集权式管理。在中国企业，领导的权威很大，往往领导说什么，下属就会顺从地执行，这种家长制的作风在中小企业中尤其盛行，成为中国企业人力资源管理的两大模式之一，也导致中国企业的成败很大程度上取决于领导。而法国的权力化程度相对较低，企业管理更加分权和民主，层级的概念比较模糊，这必然与中国的管理模式发生冲突。正如TCL一位负责人所说的：“在中国，如果领导说某件事是对的，即使他错了，那么员工也要服从他。但是在外国公司里，这种情况就不会发生。”

（二）不确定性规避

由上表可知，法国是不确定性规避较高的国家，而中国的不确定性规避较低。法国的文化强调控制风险，重视组织内部程序化规则和规范，并严格执行。法国把风险控制在质量上，精益求精，保证万无一失。而中国人对风险的接受程度较高，企业往往不太强调控制而是鼓励人们按照过去成功的方法或经验办事，并不注重精确性，对各项方针政策、法律法规的执行也不十分严格，“人治”大于“法治”的现象在中国企业，尤其是中小企业中非常普遍。

（三）个人主义和集体主义

从上述文化模型中的个人主义/集体主义维度来看，法国文化是一种以个人为核心的文化，这样的文化价值取向鼓励个性、竞争，崇尚个人思考、个人成就。而中国是一个集体主义观念极强的国家，中国人从小就被教育个人利益要服从集体利益，只有在集体中，个人才能得到发展。这样的差异在企业经营管理的许多地方会得到体现。法方的决策者往往是一个人，而中方的决策则是一群人讨论的结果；中方的管理者追求“统一的秩序”，而法方管理者追求“领导艺术”；中方员工关注集体，法方员工重视自我实现。

（四）男性主义和女性主义

上述文化模型中，中国是一个偏男性主义的国家，而法国恰恰相反。这就说明了为什么中国的员工可以为了事业加班加点，废寝忘食，甚至牺牲和家人在一起的时间。而法国的法律不允许加班，员工在工作时间内争分夺秒，发疯一样地工作，节假日则一定与家人共同分享，他们喜欢闲暇的时间，注重生活的品质。李东生在法国时曾在一个周末的时间要求召开一个会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议，然而这就是法国文化，工作时间就工作，休息时间就休息。

如果说中法两国民族文化差异对TCL的并购产生了根本性的影响，那么TCL与被并购企业在企业文化上的冲突对并购更是有着直接的作用。

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四、TCL的企业文化作用

企业文化是一定社会、经济、文化背景下，企业逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德标准、群体意识、风俗习惯，它能使企业产生凝聚力和向心力。尽管人们已经越来越多地认识到文化环境对公司的决策的重要影响，但在国内，却很少有企业真正把它作为一个主要的因素加以考虑。TCL在众多的国内企业中一直以其独特的企业文化著称，李东生在他的一篇文章中写道：“强调一种合金式的企业文化——以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，谓之„新儒家‟文化。哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。” 李东生先生显然对企业文化有着深刻的理解。那么TCL的企业文化到底怎样呢？TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统

一、雷厉风行、富有成效”的口号；1993年初，TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确定义。TCL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因，就是全体TCL人特别是管理人员，能将企业精神贯彻到工作实践中去。为了企业下一步更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，在TCL的官方网站上它被系统表述为：企业目标——创建具国际竞争力的世界级企业；企业宗旨——为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业使命——创新科技、共享生活；企业精神——敬业、诚信、团队、创新；经营策略——研制最好产品，提供最好服务，创建最好品牌。这些文化理念与国际一流的大公司相比，没有太大差别，可以说是国际上优秀企业的共识，从这个意义上说，TCL的跨国并购适应了国际化的需要，在企业文化层面不会产生强烈的冲突，但事实并非如此，因为TCL内部还存在着潜在的企业文化，它们成为并购后TCL陷入管理困境的主要根源。

（一）诸侯分权文化

诸侯分权文化是TCL的一大特色。李东生向来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节，他看中的是业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。正是这种“分权”，造就了TCL昔日的繁荣。并购后的TTE也采用了这一方法，五大业务中心都充分将责、权、利下放到各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升奖励，做不好就换人，成为TCL“诸侯们”不可逃避的命运。然而这种分权带来了两个后果：一是被并购的法国企业中很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL派人员担任，原法国企业的一些员工尤其是管理人员的职位被下调，这自然会导致不满；二是带来了薪酬上的变动。以销售业务为例，法国原定的员工薪酬比较稳定，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，业绩不好就换人，这令法国员工难以接受。

（二）鼓励内部企业家

内部企业家精神是TCL的又一大特色。受到广东文化的影响，TCL的市场意识和业绩导向尤为明显。据称，TCL公司开会，业绩好的部门代表自动坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种文化氛围的影响下，各个部门都会以业绩为导向，鼓励内部企业家的发展，这为企业内部出色的员工提供了一条通常的职业发展道路。跨国并购初期，这些为中国员工熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新组成公司的核心位置，从TTE董事会及管理团队来看，TCL方面占了绝大多数。他们能否在短期能得到法国员工的认同对于公司的运作同样至关重要，需要时间的考验。另一方面，这样的安排也许在短期内有利于TCL战略的实施，但从长远看却不利于其国际化的发展，同时必然引起TTE管理层内法方人员的不满，认为公司对其不信任，没有发展的空间，进而导致了他们忠诚度的下降和离职率的上升。

五、TCL企业文化整合的对策

如何解决文化冲突，实现跨文化管理是当前摆在TCL面前的一大问题。按照加拿大著名的跨文化管理学家南希·爱德勒（Nancy.J.Adler）的观点，解决组织跨文化冲突有三种方案可以选择。一是凌越，即组织用一种文化凌驾于其他文化之上。这种方式虽然能在短期内形成“统一”的组织文化，但不利于博采众家之长，而且被压抑的文化极易使其员工心生反感；二是折衷，即不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化差异。这种方式看似容易形成和谐稳定的组织气氛，但和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，同时双方有益的文化难以得到充分发扬；三是融合，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。无疑，对于我国企业并购海外企业，第三种模式是最佳的选择。

然而说起来容易做起来难，在融合的过程中必然会遇到各种各样的困难，如何解决这些困难，理论界一直存在两种观点。第一种观点认为，在融合的过程中，文化的趋同性将发挥主导作用。这是因为：首先整个国际社会的发展一直是朝着同一个方向的，各种文化主体之间在社会特征方面，共性会越来越多于个性；其次，市场经济体制被几乎所有国家认可和采用，经济系统必然趋向同一；最后，全世界的经济组织都要进行管理，如果他们的管理者遵从诸如效率、增长和加快技术等发展目标以提高生产水平的话，可以断定，这将驱使他们以在世界别的地区、可比较的情况下证明最有效的方式行使他们的职责，除此之外，由多国公司进行的技术转移和多元化经营行动，也使得全球管理的趋同性将继续下去。第二种观点则认为，在融合的过程中，文化的趋异性将发挥主导作用。美国社会学家帕森斯在他的行为体系理论中强调文化体系的基本功能是维模（latency）。当原有文化感到外界因素对其具有威胁时，便会充当一种“守门员”的角色将其过滤。Naisbuitt在《全球悖论》中指出，“在世界越来越统一时，人们越来越倾向于保持其独立性”，而文化自身的独立性正是将一个群体与另一个群体区分开来的天然工具。笔者认为，以上两种观点有正确性的一面，但都不够全面。企业跨国并购后的文化融合是一个长期的过程，文化的趋异性和趋同性将在这一过程的不同阶段分别发挥作用。

首先，在融合的初期，通过并购形成的新企业的双方对对方的文化都不是十分了解，文化的趋异性发挥主导作用，这时会出现两种情况。一是管理者和员工往往狭隘地认为本企业的文化是最优的，尤其是兼并方，往往视经营权的兼并等同于文化的兼并，盲目地将本企业的文化强加于被兼并的企业；二是西方企业在文化上往往具有一种优越感，对中国文化还是心存怀疑和歧视，认同度普遍较低；而经济落后国家的企业在进入经济发达国家时，文化上也容易产生“自卑主义”，有时误把经济落后等同于文化落后。这两种情况都会因为“趋异性”带来的弱势方对其自身文化的“维模”而使融合陷入僵局。因此在这一阶段，企业的首要任务不是改变，而是稳定。文化的稳定性是指它在短期内不可能彻底改变，在法国这样以极度崇尚本民族文化的国度更是如此，中国文化明显处于弱势地位。就TCL和汤姆逊的合并案例来看，TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销，法国人却怎么也看不上这些模具，这是文化的异质性在起作用，对企业跨国并购后的整合造成了巨大的障碍。在这种情况下贸然采取文化变革措施，必然会遭到抵制和不满，严重的则会导致并购失败。所以，融合的第一步是稳定。在稳定基础上广泛收集和整理所在国的文化信息，以及被并购企业的文化信息，尽可能为双方企业的员工和管理人员提供交流沟通的机会，发现各自文化中的精华。这一工作应该从并购活动谈判时开始进行，持续到并购完成的初期。

其次，并购形成的新企业的员工和管理人员经历了一段时间的彼此认识、了解和磨合之后，文化的趋同性应开始发挥作用。这时融合进入第二阶段，即同化阶段，确切地说，是一个“求同存异”的过程。确定原来两企业文化中的相似之处即是“求同”，并以此为契合点，展开文化融合。有些企业文化在原来的企业和国家能够发挥作用，但不能适应并购后企业所在国的文化，这时就应博采双方文化之长，扬弃那些与所在国不相适应的文化，例如TCL的诸侯分权文化虽然在TCL发展过程中发挥过重要作用，但它显然不能得到法方管理人员的认同，在法国“水土不服”，应该淘汰。只有建立在双方普遍认同基础上的文化才能真正起到积极的作用，提高员工的忠诚度，进而为企业带来经济效益。当然，同化过程中应该既继承发扬本国文化，又尊重和吸收所在国文化，对精华部分发扬光大，而对双方细微的差异则采取暂时“忽视”或“不予理睬”的方法，即是“存异”。求同存异的前提是强调经济有先进和落后之分，而文化只有适应与不适应之别。

以TCL的并购为例，一般法国人有很强的文化优越感。法国一直抵制英语文化对法国文化的渗透，让汤姆逊电子的法国人学习中文不太现实。那么，TCL应该同时将法语和汉语列为企业的工作语言，而TCL的员工，特别是TCL的高级管理人员应该主动学习法语，主动同对方沟通。这样，才能为文化趋同性发挥作用创造条件。文化上的共性是下一步改变的基础，同时也能减小变革的阻力。当然，在“求同”的同时，要对文化中的“异”有清醒的认识。“忽视”或“不予理睬”并不是永久的，随着融合的进一步深入，企业应采取跨文化培训、构建共同的组织愿景、内化企业文化机制等措施有条不紊地对差异进行消除，最终会自觉形成新的企业文化。

在全球化经济的背景下，文化的整合给跨国并购提出了新的要求和挑战，能否顺利实现文化的融合和新生成为跨国并购能否成功至关重要的一环，无论是TCL与法国汤姆逊、阿尔卡特两家公司的文化整合，还是与之前并购的德国施耐德公司的文化整合，都应该采取融合的方式，在不同阶段分别发挥文化趋异性和趋同性的作用。不仅如此，TCL的跨国并购也给其他企业提供了思考和借鉴。文化融合是企业并购后整合的必经之路，正是从这个意义上，TCL带给我们许多启示。

推荐第8篇：TCL战略

［编者按］“鹰之重生”是T C L 集团总裁李东生当年在收购汤姆逊与阿尔卡特之后，公司面临巨亏，个人职业生涯危机时刻发表在公司内部论坛上的系列反思文章。他对T C L 遭受国际化挫折的深刻检讨，得到董事会和投资者的理解，李东生本人的企业家形象也得以“涅槃重生”。

Ⅰ 一个关于鹰的故事

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70 岁。要活那么长的寿命，它在40 岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150 天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5 个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30 年的岁月！

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。经过20 多年的发展，TCL 已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但过往一些支撑我们成功的因素今天却成为阻碍我们继续发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营已成为我们最大的瓶颈。其实在2002 年我已经非常强烈地意识到这个问题，所以在当年7 月15 日企业文化变

革创新的千人大会上我大声疾呼推

进企业文化创新，在当年的9 月28 日发表了“变革创新宣言书”，在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

今年，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么以变革创新的见长的TCL——在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变，以至今天我们面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再次进行的改革给企业和员工造成的损害比当时更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责

任的时候，我没有果断进行调整。

另一方面，从2003 年8 月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，以及以后运作过程中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！我自己反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：

1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气并不能予以克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我

们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展新一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业存亡的头

等大事！

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们的发

展目标，我们必须要经历这场历练！

Ⅱ 组织流程再造

这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观；重新梳理经营战略、品牌和产品战略；

要经历一次企业组织流程的再造过程

《鹰之重生Ⅰ》一文发表之后，员工反响热烈，大都认同我对企业目前困难和状况的分析，认同我们必须要通过变革创新开拓一个新的局面。许多员工也在论坛上发表了自己的感受，也有一些员工直接给我发来邮件，这些员工发自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我确实能感觉到，大家倾注在企业的感情，对企业文化创新活动的认同和支持，都在努力寻找能够真正改变企业、让企业重生的凤凰涅之路。这些意见令我感动，也让我在思考如何更有效地推动企业文化变革创新时受到许多启发。

就像鹰的蜕变一样，为了能重新飞翔，她必须通过击打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，这是一个非常痛苦的重生过程！若不经过这场痛苦的蜕变，她就面临着死亡的威胁。我们企业也是一样，经过多年的发展，过往我们许多赖以生存的机能、支持我们成功的因素，已经变得不再有竞争力——曾经令我们引以自豪的品牌和市场销售组织，不再有持续的创新和突破；我们的产品和研发不再有技术、功能和外观设计的领先优势；我们的供应链和制造组织不再是最有效率和成本竞争优势的体系；我们整个企业的组织结构变得臃肿而庞大，使我们的经营成本不断提高，而相应的竞争力却没有同步增长；我们对市场和顾客的要求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。

这次变革，最重要的任务就是要客观地重新审视和提高我们企业的这些竞争要素，寻找有效的途径尽快增强企业的核心能力。这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观；重新梳理经营战略、品牌和产品战略；要经历一次企业组织流程的再造过程。在企业组织和流程的再造过程中，不可避免地会有组织结构和岗位的调整及裁减。我很同意很多员工提的建议，我们不应该简单地为了降低成本而裁员，更不应该主观地设定裁员的指标或比例，重要的是要根据产业竞争环境的变化以及我们自身的经营战略来构建最有效的组织和流程。在这一过程中，要减少那些不能为公司业务创造价值的环节和岗位，要以简化环节，缩短流程，提高效率和速度为目标，特别要注重简化管理环节和岗位，要加强我们一线业务组织的能

力。

同时，我更希望这次组织流程重组不但可以建立起能够支撑我们企业发展的、最有效的组织体系和业务流程，而且能在这个过程中发现和选拔一大批有才能、愿意承担责任的优秀员工充实各级管理岗位。

近期一些员工反映在组织调整和裁员过程中，内部缺乏良好的沟通，存在不公平、不合理的现象，有些主管不能让员工信服地、公正地处理组织调整和裁员工作，以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气。在此，我呼吁：请广大员工参与企业组织流程重组的过程，大家的参与和监督不但能够使变革少走弯路，也能够防止变革中出现违反企业利益和价值观的行为。

只要我们共同努力，携手度过这场痛苦的蜕变过程，我们一定能够踏上充满希望的新历程！

Ⅲ 管理者必须为变革承担责任

在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员工，反省和改进自己过往那些不符合企业价值观言行的勇气

在《鹰之重生》这篇文章中，我坦率地剖析了这几年的心路历程，这也是经历了许多困难和挫败，特别是我们一直不能突破发展的瓶颈之时，我发自内心地反省和感悟。TCL 是我的第一份工作，也几乎是我惟一的工作。20 多年来，我和大家一起，付出了无数的努力和心血，成就我们共同的事业——TCL，在这

个过程中，也形成了我们的企业文化。

大家都看到，这几年企业文化被扭曲，滋生了许多不良观念和行为，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员

工，反省和改进自己过往那些

不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我

超越；才有可能承担带领企业持续发展的重任。

最近我和一些员工座谈，听取意见，也看到了许多员工在论坛上发表的意见和给集团写的建议。很多员工反映，我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误，员工感觉不到企业的变革，对一些主管也失去了信任和尊敬。同时这次变革创新活动，要改善集团企业文化和组织氛围。长期以来，我们内部组织封闭、缺乏互相协作的精神，企业之间、企业内部各部门之间资源共享困难、内耗严重，只关注小团队或局部利益，而没有为事业的整体成功承担责任。我们要认识到，产生这些问题的根源主要在企业各级主管。“团队协作、整体至上”一直是我们倡导的管理信条，但我们一些主管在实践中并没有真正落实到言行，自己都没有这种观念，怎能要求员工做好呢？

在2002 年7 月15 日企业文化创新的报告中我提到：“要解决好变革中的这些问题，各级主管是关键。能否将企业价值观推行下去，首先你自己是不是能接受企业价值观？文化创新活动中，我们各级领导首先要审视一下自己，如果你是问题的一部分，就需要首先解决自己的问题，否则你就失去别人对你的信任。”我认为这个分析在今天仍然是恰当的，各级管理者要为变革承担责任，从自己做起，身体力行！

Ⅳ 员工的参与是企业文化变革创新的动力

每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望地离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题：“我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反。”

我强调，我们的管理者尤其是高层管理人员要为变革承担责任，要身先士卒地带动企业变革创新。与此同时，我们不能忽略，企业的文化变革创新的主体是广大员工，员工的参与是企业文化变革创新成功的

基础。

从企业文化的本质上来说，企业文化是存在于一个企业里的共同信仰、价值观和行为规范。也正因为这样，我们能否成功地对企业文化进行变革创新，取决于我们的每一位员工能在多大程度上认同我们要弘扬的信仰、价值观和行为规范。也正因为这样，要改变一个企业的文化是最难的——难在企业战略的重新定位和组织流程的再造——因为文化的载体是每一位员工，只有每一位员工积极地适应变化，参与变革，

才有可能让整个企业的文化之风有所转变！

回顾中国近代史，戊戌变法之所以失败，是因为它仅仅是几位君子在金字塔的塔尖做着试图推动整个金字塔的努力；而孙中山革命之所以成功，是因为他得到了来自草根群众的支持和参与。我们不止一次地说企业的竞争归根到底是人的竞争，员工的积极性是企业进步的发动机。所以，如何发挥每一位员工的主观能动性，如何让员工积极地参与到企业的文化创新中来，是每个企业都必须认真回答和实践的问题。能

很好解决这个问题的企业才能基业常青。

在TCL 多年秉持的价值理念中有一重要的使命就是要“为员工创造机会”，我相信不断实践这一使命是TCL 获得员工尊敬的基础，TCL 应该而且必须通过自身的发展为员工提供一个发展的良好平台。

但最近几年我们企业在尊重员工、为员工创造机会方面做得不尽人意。每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望地离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题：“我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反。”我始终相信，我们企业最重要的资产是员工团队。人的潜能巨大，我们要开发好企业内部人力资源这个金矿，我们要多给有激情、有抱负和有才能的年轻人更

多机会！

在我们倡导的核心价值观中有一条叫“公平公正”，这也反映了员工的基本要求，也是企业组织氛围的最低标准。我们要通过良好的企业文化，建立起员工对企业的信任和忠诚。而就目前的状况来看，从我们的内部论坛上，我了解到的现状令人堪忧，我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。论坛上许多员工不敢用实名发表言论和看法，甚至有人担心即使用了“guest”这样的匿名发表，是否还会被从技术角度予以

追踪真实身份，而遭到打击报复的后果。

因此，我们的首要任务是解决整个组织的信任危机问题，有了信任才有忠诚。在这里，我向所有员工保证，对于那些敢于发表真知灼见的员工，不论你是否留下了真实身份，我们都将平等而客观地对待每一位员工。我已经责成有关部门指派专人对员工的建议及意见进行处理和督导整改，并为当事人保密。而同时，我也恳请大家本着实事求是的态度，本着对事、对流程负责的职业和专业精神，为T C L 的发展献计献策，而不仅仅停留在发牢骚的层面。当你们的建议被采纳并产生实际价值时企业会得到奖励，我也考虑适当的时候将员工的意见和建议选编结成文化变革创新的册子——《变革之芯》。我相信，有了每一位员工的积极参与和每一位员工自身的积极转变，企业的变革绝非难事！

Ⅴ 国际化是中国企业发展的必由之路

曾经有许多人问我，如果给我再做一次选择，我会不会做TTE 和TCT 这两个国际并购重组项目，我的回答是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我们会比现在做得更好！

雄鹰能够翱翔万里，搏击长空，赢得赞叹，是因为它勇敢、坚毅的精神！是因为它能够在广阔的天空尽情展现它的力量，能够在那个舞台让同类敬畏！在现实的市场竞争中，企业也是一样的。我们要实现“受人尊敬的最具创新能力的全球领先企业”的愿景，不仅要求我们具有正确的经营战略和优秀的企业文化，具有技术创新、品质、服务、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本领先优势，同时，我们还需要在国际

化全球经营的大舞台来实现我们的经营战略。

诚然，目前我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关，但是客观冷静地分析就会发现，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业内部一直存在着，企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来，而这些问题在我们企业的发展中迟早是必须解决的。最近，我们对TTE 的现状做了全面地分析，虽然业务亏损主要来自欧美业务，但要改善问题，有80% 需要我们提升自身的系统核心能力。我们是能够通过国际化经营来提高竞争力的，例如TCT 国内业务一直很艰难，但通过并购阿尔卡特的手机业务，TCT 的海外业务从今年一季度起就实现扭亏为盈，并通过并购重组获得的技术、管理和渠道客户资源，使我们成为国内最大的GSM产品出口的品牌企业，国际业务增长成为企业成长的主要动力。所以，国际化不应该成为我们业绩达不到目标的借口，相反是促进我们竞争力提高、团队管理能力提高的压力和动力！从这个意义来说，我们要通过国际化的进程解决企业内部存在的问题，改善我们的竞争力，改善我们的组织结构和业务流程，建立全球业务的经营系统和竞争能力，并在这个过程中，培养和锻炼我们的队伍，形

成能够支持企业成为中国的世界级企业的文化！

有许多人问我，如果给我再做一次选择，我会不会做TTE 和TCT 这两个国际并购重组项目，我的回答是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我会比现在做得更好！我们选择的国际化战略是正确的，但缺乏国际化经营的经验，我们对业务并购的风险和困难分析不足，对欧美市场的经营环境和规则以及当地员工的文化观念和习惯都不了解，我们可以为国际化的困难和挫折找出许多理由，但这丝毫没有意义。就像鹰每次的搏击要抓到猎物一样，我们要通过总结和反思，改善和提高我们的组织能力，实现国际化经营的目标。同时，在国际化过程中我们要继续巩固我们的国内市场，要保持和发场中国企业固有的一些竞争优势，我们要通过国际化让我们的企业、让我们的产品和品牌在中国市场有更强的竞争力和更好的市场地

位！

有这样一种理论：每个人都有自己的职业生涯周期，而他所从事的产业也有自己的生命周期。如果人的职业生涯周期的黄金阶段与所从事产业生命周期的黄金阶段能够重合，他会有机会取得更大的事业成就。我们正处在中国走向世界，中国经济全球化的重要发展阶段，而我们这一代人的职业生涯黄金周期正赶上中国产业国际化发展的黄金周期，我们应该把握这个良机，承担起我们的责任，为TCL 的国际化，为中国建立起自己的世界级企业，通过实业强国实现民族复兴而努力。

推荐第9篇：TCL持久战

TCL持久战

“这是我做总裁十多年以来最困难的阶段。”在3月16日接受《中国企业家》独家专访时，李东生坦然承认。

这还是我们熟悉的那个“扎硬营、打死仗”、霸气十足的TCL吗？这个国内机会主义时代的王者在全球化的战场上竟然只能勉力支撑。过去20多年，从电话、彩电到手机，TCL一路高速成长，顺风顺水。刚一跃上国际化的大舞台，好运气就远离他们而去。

这还是我们熟悉的那个意气风发、雄心万丈的李东生吗？在去年压力最大的时候，他的体重足足掉了7公斤，甚至整夜辗转无法入睡。

直到今天，李东生依然坚信他最初的判断：在消费电子产业，只有全球经营的企业未来才能成功。事实上，在TCL集团2005年518亿人民币的营收中，海外销售占TCL总销售收入超过51%，这在TCL的发展历史上是第一次。

但TCL的国际化破题是否操之过急？李东生承认，自己和整个TCL管理团队团队犯下不少错误。被非商业的激情所影响，“同时做两个项目，存在着决策冲突”。除此之外，资金准备不足，低估了并购的难度，国际化人才储备不够，国内市场失守，整合推进速度过慢。最根本的是，从一开始他们就盲目乐观和急功近利。

某种意义上，国际化像一面镜子，像一杆标尺。把中国顶尖企业跟全球玩家的差距一一放大、凸现出来。“有些事情你事先做出一个准确判断是很难的，你一定要跳到这个里面去做了之后才会发现。”李东生如是说。

一个近乎愚蠢的假设，如果TCL不主动进行国际化，那么它的日子会不会更加好过？答案很可能是，今天的TCL或许就是另一个陷在反倾销泥潭中的长虹、创维或者康佳，再加上一个亏损的波导。

现在断言TCL的两起国际化并购成败或许还为时过早。曾为其收购汤姆逊提供咨询服务的波士顿咨询公司(BCG)高级经理米嘉(Holger Michaelis)说：“通常需要用2-3年的时间来看一场交易是否成功，因为很多整合这时才完成。投资回报率的变化即并购是否为投资者创造价值是个很好的指标。”

在TCL内部，2005年被称为“最危险的一年”，而2006年则是“最关键的一年”。等待着这个全球化新玩家的命运只有三种可能：要么因为慌乱失控而崩盘，要么以鸵鸟姿态慢性自杀，要么在持续的变革创新中完成涅。

上篇：教训

去年精神压力最大的时候，人几乎失控，发脾气，见下属、客户都耷拉着脸，我走不出来，公司也走不出来，内部人心惶惶，对决策几乎失去了信心。

曾国藩在自己的日记里面，对自我剖析、自我批判讲的非常彻底，他给你的感觉他就是一个常人，不是一个超人。他也有很多缺点和毛病，但是他自己有不断的自省和学习能力，这一点给我的启发很大，我觉得人能够不断地学习才能够不断地提高。

——李东生

错在哪儿？

1991年，李东生第一次代表TCL去美国拉斯维加斯参加国际电子展。当看到SONY、飞利浦、THOMSON、松下等品牌的巨大展台和广告，“有点发懵”，心想这些企业高不可攀，我们何时才能超过它们呀？

2004年8月，当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业TTE(TCL-THOMSON合资公司)终于成立的时候，李东生不禁落泪，他后来回忆说：“那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。”

那一年，他一口气完成了两起大并购，并定下了18个月扭亏的目标。TCL几乎在一夜之间成为全球彩电业霸主，全球手机业第七强。李东生成为《财富》杂志的年度亚洲商人，成为CCTV的年度经济人物。

2006年3月末，三亚亚龙湾。李东生告诉《中国企业家》：“实际运营的结果和我们预期差很多。现在来看这种差距是必然的，我们对国际化的长期性、艰难性认识不够充分，我们的心态比较浮躁。”

很多年来，李东生的另一面常常被人忽视。在媒体或者公众面前，他亲和大方，谦恭有理，但在企业内部，他其实强悍激进，有时甚至不无急躁。他的核心逻辑是“大不一定强，但不大一定不强”。这成为其重大决策的出发点。

和汤姆逊仅仅用了4个月的时间，和阿尔卡特谈判的时间甚至更短。尽管当时的汤姆逊彩电业务一年亏损1.3亿欧元，阿尔卡特的手机业务一年亏损8000万欧元。而整个TCL集团2003年一年的净利润也不过四亿多人民币。一个著名投行的亚太区并购主管谈及对这两起并购案的看法时曾直言：“TCL做收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。”

整个TCL从上到下都被一种“大跃进”的氛围所激动。“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。

但显然，事与愿违。2005年3月，李东生在香港会见基金经理时还表示，TTE已渐见协同效应，首5个月营运情况良好，欧美业务亏损减少，料可如期在年底达到收支平衡。当时，仅仅通过对墨西哥工厂的调整，就减亏了2000万美元。

但接下来的工作相当棘手。收购时，由于TTE没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中带来了诸多不便。在欧美市场TTE产品的“on shelf ratio(上柜率)”一直有问题。春节过后，TCL与汤姆逊就此重开谈判，直到2005年7月，TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。

“如果一开始我们很坚持，开头一定要这样做，我相信也有很大的可能能够把这个全谈下来，实际上这对双方来说都是损失。”李东生说。

没想到的还有人的问题。“裁人裁不动，招人招不到”。彩电业在欧美属于夕阳行业，年轻人不愿意进来。在欧洲，一个经理人动辄十几万欧元年薪，五十来岁的人一裁就是9年的年薪一次付清，根本裁不起。TCL自己的经理人连英语都没练好就必须冲上国际化的前线。

T&A(TCL-阿尔卡特合资公司)的故事则是一个关于“失控”的故事。2004年1月，阿尔卡特找到了李东生，询问可有合作兴趣。李东生的直觉告诉他，这是一个机会。拿到对方在2G/2.5G方面的技术专利，以及一年销售700万台的海外市场对于即将分拆上市的TCL移动绝对是一个好卖点。纠缠于汤姆逊事务的李随即将此事交由万明坚的团队评估，虽然对方给出了较为苛刻的时间表，但李认为这并非问题：“当时没有一定要买的压力”。

当时TCL正处于对合资交易信心较高的阶段。李东生承认，当时他认为，对和汤姆逊类似的交易结构，TCL做起来还是有把握的。比起TCL的前一笔交易——从汤姆逊处接手全球的四个工厂、四个研发中心，20多亿美元的业务、17个法人实体——仅有几百名雇员、没有工厂的阿尔卡特从规模和复杂程度上都要小得多。在这样的乐观情绪之下，虽然万明坚也请了咨询公司协助，却没有像TCL对汤姆逊那样事无巨细地对每一块进行尽职调查，仅做了一个大的战略规划。

“同时上两个项目，回头看来有点操之过急，如果是一个项目的话压力就会小一些，不仅仅是经营亏损的问题，还有管理的问题确实是超出了中国企业的能力”，李东生坦言。

而“游击队”打法的TCL移动也根本没有表现出足够强的整合能力。为了搞一个双方的合并仪式，TCL移动就从惠州派了30多个人做了整整一个月。这让一位前阿尔卡特中国的市场经理感到无法理解。而TCL移动派往合资公司的30多人大都是以前数码部的，曾运作过TCL的高端品牌“蒙宝欧”手机，但并不成功。

斯坦福大学博士毕业的郭爱平作为TCL移动在T&A合资公司的二号人物，被派往法国任首席运营官。他的工作原本是推动两个“亲兄弟”共享采购、制造和销售平台，但很快他发现“实际上运作起来困难比较多。有一些方面亲兄弟还不如不是兄弟。”整合七个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产的，而TCL自己的工厂却产能过剩。TCL品牌的手机也根本没有在阿尔卡特的海外渠道上出现。360名阿尔卡特的员工跟30多名TCL移动的员工之间没有形成基本的默契。

甚至，阿尔卡特方面的运营几乎保持原状——这正是李东生言之痛心的“失控”：“从2004年9月份运作到调整前，我们在欧洲不单没有减少人，还增加了几个人，这是很不可思议的。”7个月后，合资公司亏损6.6亿人民币，双方共同投入其中的9000万欧元已经消耗大半。“我们太乐观了，省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。”这迫使李东生不得不跟阿尔卡特重开谈判，讨论如何拯救T&A。

更糟糕的是，国内后方失火。随着国产手机的全线溃败，2002年贡献利润12亿人民币，2003年8亿人民币，甚至在2004年上半年还贡献了3亿多的TCL移动突然间就成了集团最大的包袱。“2005年整个移动产业的亏损是19亿多，这是一个惊人的数字，我们自己看了都胆战心惊。”李东生说，“亏损就意味着现金流也会损失掉，资本也损失掉。”

这个时候，李东生才发现钱不够用了，尽管在集团上市和TCL通讯上市的过程中，集团拿回了近30亿人民币的资金。

而面临“股改”的国内资本市场自去年下半年起就基本处于冻结状态，“连很简单的增发都做不了”，在最需要的时候“弹药供给”却跟不上，李东生后悔之前没有早做安排。

破茧

欧美整合不力，国内市场流血，将帅失和，李东生在去年

7、8月份时，进入到“人生最黑暗的隧道”。

如同150年前靖港大败之后几欲轻生的曾国藩。李东生在压力最紧张的时候，体重一下子减掉了7公斤，身体状态很差，彻夜难以安眠。他的脾气变得暴躁。他的情绪直接影响到了他身边的人，让整个公司上下都惴惴不安。

“集团上市第二年就出现业绩倒退。对于这样的结果我自己都很难接受。因为，去年第

一、第二季度的亏损是预料之中的，尽管亏损的额度比我们预料还大一些。原来我们的思路是想下半年开始赚钱，但是第三季度还不赚钱，这让我自己觉得压力非常大。”李东生的责任心让他在很长的时间里处于痛苦而不能自拔的境地。

接受《中国企业家》专访时，李东生细数起在那段冥晦岁月里赋予给他能量和温暖的一点点光亮。

东芝副社长佐藤芳明在跟李东生谈完合作后，回国后专门给他写了一封信，劝勉他“不要被一时一势的得失所累，一定要看长线。”

他去商务部汇报工作。薄熙来部长专门为此召开司局长会议，讨论如何帮助TCL走出去，令他倍感鼓舞。

他也接到了员工直言不讳的批评邮件，反映所谓的“新TCL企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化”。

这期间，李东生看了不少书，《三星的浴火重生之路》、《宏的世纪变革》，最重要的是重温毛泽东的《论持久战》。他甚至隐约觉得：“曾国藩当年面临处理的好多问题和我们今天在企业经营碰到的问题有许多相似的地方，所以我也能在他这一块吸取一些帮助。”

这样的状态持续了近半年。李东生终于想通了一件事情，18个月或者24个月都只是个数字的概念。“我现在49岁，到59岁能用十年做成一个国际化大公司也不丢脸了。”

2005年11月12日，TCL集团再次召开战略研讨务虚会。李东生在他的讲话中，重新明确了TCL的愿景：成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。集团发展“必须由机会驱动向战略牵引转移，由注重经营规模坚定地转移到注重经营质量上来”。李东生对《中国企业家》称：“这个时候我终于出关了”。

12月，TCL以17亿人民币出售国际电工业务，这笔成功交易带来的收益基本上可以弥补集团去年的经营性亏损。“这种主动的战略收缩，表明TCL领导层面对国际化的挑战，正在重新界定自己的使命和愿景。”中国人民大学商学院教授黄卫伟指出。

中篇：到全世界去扭亏

李东生认为，TCL有机会在20O6年走出谷底，进入上行通道。但在很长时间内，如果根本问题得不到改善的话，其国际业务仍将处于勉强打平或者微利的阶段

平板时代

德国，汉堡。为西门子工作的Maggie Wang小姐走进当地最大的电器连锁店Saturn。在这里有一整层都在出售电视机。每家大的消费电子厂商都有一块展台，从普通CRT彩电到高清晰彩电、液晶电视都有。一下电梯迎面而来的就是飞利浦和松下，Thomson品牌的展台躲在最里面的角落里，除了提供一些今年的产品目录，没有任何其它促销方式。售货员告诉她这个品牌的销售情况一般。在这里没有任何中国国产品牌出售，也没有任何地方显示Thomson和TCL间的联系。

美国，西雅图。会计师Peter Xue先生穿梭在全美最著名的电器卖场Bestbuy中。他的身边到处都是三星、索尼、LG、夏普等品牌的产品。但很遗憾，他没有找到nipper——这是拥有85年历史的RCA公司著名的标志：一只在留音机旁倾听的小狗。RCA品牌如今也在TTE旗下，售货员建议他不妨去附近的沃尔玛看看。TTE北美业务中心现在是沃尔玛的“最佳供应商”，而后者服务的主流人群是年薪3万美元以下的顾客。

或许这就是号称彩电业霸主的TTE在国际主流市场上地位的一个缩影。在其2006年2300万台的出货量规划中，真正销往欧美市场的不过600万台，而在国内市场的目标销量是930万台，OEM及新兴市场770万台。李东生称，“TTE在北美彩电市场的份额是11%，欧洲市场是8%，与2004年基本持平”。

前汤姆逊高管出身的TTE总裁Al Arras曾经表示，过去汤姆逊电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌实有难度。但到今天，这些问题并未得到根本解决。

TTE北美业务中心的运营支持经理Mike Droese称：“除了少数专业杂志记者对TTE略知一二，北美的大部分媒体对于TTE和TCL都很不了解，甚至普遍认为RCA是汤姆逊公司旗下的品牌。”

想知道欧洲这个市场有多复杂，TTE的欧洲业务中心市场与传播总经理Marie-Pierre Jouan可以告诉你，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，她就要采用16种语言的版本。

TTE董事、前首席运营官韩国人赵淇松，集团高级副总裁、前TTE首席执行官赵忠尧，集团副总裁、现TTE首席运营官史万文都先后被派往欧洲一线督战，麦肯锡咨询公司的顾问小组也为此出谋划策，但所谓的“ACE(加速欧洲贡献)计划”仍然进展有限。2002年TCL花费820万欧元收购的德国破产彩电厂家施奈德(Schneider)已处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。目前，TTE在欧洲以Thomson品牌为主打，旗下施耐德等二线品牌也不再出现。

2006年2月20日，野村证券将TCL多媒体的评级下调为“减持”。理由是TCL多媒体再发盈利警告，称2005年第4季持续亏损。之前管理层曾预期第4季有盈利。野村表示，第4季业绩差，主要因汤姆逊于欧洲及北美电视机业恢复较慢，以及内地销售放缓，毛利受压。

显然，TTE的整合并未能实现2005年初制订的目标，即北美业务年内要减亏5500万美元，欧洲减亏3000多万美元，实现正向现金流。实际情况又是如何呢？“北美这块上半年的情况基本上达到了预算的要求。下半年和预算有一点差距，但是差距不是很大。欧洲从去年一月份到现在整个进展偏离我们的预算目标都比较大。”这让李东生至今仍感头痛。

更致命的隐患其实早在并购交易之前就已埋下。习惯于以一个技术跟随者和低成本制造者自居的TCL并未领会其并购顾问的忠告。波士顿咨询公司(BCG)高级经理米嘉说：“市场的改变会影响到一个交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，会分析市场的走势和消费需求的变化，他们不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。”

并购汤姆逊(Thomson)，的确提前圆了TCL成为全球彩电霸主的梦，但它却根本没有想到平板电视就在这一两年内取代CRT彩电成为新主流。

根据调研公司DisplaySearch的信息，2005年第四季度平板电视机的收入占电视机行业总收入的比例从上年的36%上升至58%。从台数上看，平板电视机的销量占整个行业的比例从上年的8%上升至19%。一旦平板电视的价格从目前的4倍于普通CRT电视下降到只有2倍，“雪崩效应”即会发生。

但汤姆逊之前的技术储备主要在背投电视方面，在平板技术方面能给TCL的帮助相当有限。事实上，只到去年5月以后，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场。当欧美家庭纷纷选择平板电视作为圣诞节礼物时，一心想发起冬季攻势的TTE却苦于没有成本足够低的上游液晶面板供应。

而它的主要对手，无论是三星、LG还是索尼、飞利浦、夏普等，都采取的是垂直综合型模式，拥有自己的或合资的面板生产线。关键的是，平板电视的游戏规则是根据IT产业而不是消费电子产业的规律来定的。这意味着依赖外部采购的TTE现有的资金周转周期需要提高1倍以上才具有竞争力。否则，液晶面板高度波动的“海鲜价”将成为TTE所不能承受之重。

再留恋CRT彩电霸主的地位，对于TTE没有任何益处。由于品牌知名度和高端产品不足，根据DisplaySearch的数据，在全球电视厂商的销售收入排名中，TTE甚至都没有进入前五名。毫无疑问，整个TTE的前景，最重要的一点也在于平板业务。美林分析师Lu Min表示，长远而言，相信传统电视制造商的地位会下降。

TTE去年一年的平板电视产量只有90万台，勉强挤入全球前十。今年，李东生表示要做到180万台。而TTE首席运营官史万文的目标是在2006年，跻身全球液晶电视第一阵营行列，液晶电视销售额要占电视总销售额的一半以上。

但解决占平板电视成本70%的液晶面板来源问题，仍是李东生考虑最多的事。与LG-飞利浦结成战略伙伴关系，使TTE跻身这家全球头号面板生产商的最重要客户之一。另一方面，TCL联合创维、长虹、康佳等四家企业计划在深圳启动“聚龙”项目，共投资12亿美元建设一条第六代液晶面板生产线。

今年5月，作为世界杯营销的重要部分，足球明星小罗纳尔迪尼奥将以千万身价代言TTE的最新系列平面电视B68的广告。据称，这将是TTE在欧洲全面反攻的开始。

翻盘

在万明坚去职后，李东生找到了一度出任TCL移动副总经理兼总工程师、后离开创业的刘飞。刘用两个月时间做出了一份详细报告，建议双方股东提供额外的支持整改T&A。

最终双方谈判的结果是，TCL阿尔卡特成为TCL通讯(TCL移动在香港的上市公司，简称TCT)的全资附属子公司。而阿尔卡特只得到了TCL通讯的4.8%的股份。此外，法方还将再度注资2000万欧元现金并承诺安排重组后剩余的员工，而TCL则同意发行2000万可转债，并解除了阿尔卡特此前对合资公司交叉知识产权的保护，但其原本获得的2G和2.5G的知识产权并未失去。TCL将担起该公司的整个运营责任。

360名阿尔卡特员工中只有100多人选择留在了TCT。据前阿尔卡特中方员工称，由于法国总部员工举行了示威游行，导致阿尔卡特不得不承诺安排重组后剩余的员工。这也意味着TCL不必像收购西门子手机的明基一样，背上沉重的人工成本负担。

而TCT在接手阿尔卡特的海外业务后，基本保持稳定。这让TCL在手机业务上有了翻盘的机会。根据全球著名消费电子调查公司GFK的数据显示，在欧洲市场，阿尔卡特品牌手机的占有率在5%-6%之间。郭爱平也透露其产品“在拉美市场排名靠前”。2005年，TCT手机的年出货依然达到1100万台，其中海外和国内比重为4：1。

去年12月，阿尔卡特品牌业务第一次扭亏为盈。但最大的挑战仍然来自国内业务。TCT2006年的目标是国内200万台，海外1000万台，实现全面复苏和盈利2亿的战略目标。

李东生承认，国内手机业务可能要下半年才能复苏。易观咨询的数据显示，TCL品牌从2003年国产手机第一国内第三，到现在已经退至第10名边缘。而来自TCT内部的消息，公司正在对国内渠道再做变革。在这次的调整中，原300-400人规模的分公司基本上被改为办事处，每个办事处仅保留四五名员工，地级市的办事处则被直接撤销，改为业务片区。省包将是未来TCL手机的主要销售模式。而基于自主方案开发的摄像手机将是TCL新产品的重点。

全球消费电子调查公司GFK的资深分析师庞军认为：“TCL不是没有机会翻盘。现在最重要的是心态问题。只要把心态把握好不会没有机会。市场是充满活力的。”目前，TCT正按计划分两次增发新股集资8亿港币，除了弥补资本实力外，超过2亿将投入在3G研发方面。

但留给TCT的时间不会太久，庞军相信从2006年开始到3G走向正规可能是“最后的机会。”

下篇：剩者为王

我们提出“剩者为王”的观念，就是要在竞争中，使我们主要产业能够存活下来，保持好的竞争状态，这样未来才有机会。在战略相持、低潮时期，防止自身资源损耗，保持能量是我们熬过冬天的必要措施和手段。

这是一个全球化的企业，是需要一步一个脚印来做，不能急功近利，应该从更长远的发展战略来考虑公司的计划，要更加着眼于建立公司长远的竞争力。

——李东生

减法

2005年8月3日，国际化棋至中盘，李东生召开集团经管层扩大会议。70多位高管在一起讨论如何扭转当前的巨亏局面。李东生做了题为《承担责任，迎接挑战，实现TCL的再次飞跃》的讲话，中心意思是：国际化将是一场持久战，需要经历“扭亏、相持和成长”三个阶段。并第一次提出要“在发展的低谷时期，在策略上要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型，并在此过程中合理配置好资源。”

接着，整个TCL开始主动“瘦身”。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%，同时，由于当年业绩达不到目标，高管带头降薪，承担责任，与企业共渡难关。同时按工资性费用∶日常管理费不超过1∶1的原则额定总部日常管理费用。

原来横在总部与子公司之间的事业本部这个层级被砍掉。TCT(2618.HK)从一个壳公司，变成实体运作，对惠州移动和T&A承担管理责任。TTE在管理平台上和TCL多媒体(1070.HK)进行股权整合将TTE做实，TTE承担起全球彩电业务的经营管理责任。

9月，还在香港出差的TCL集团财务中心总经理袁冰接到指令，可以就集团的非核心业务与外界探讨合作。36岁的他是TCL集团资本运营小组的核心成员之一，深度介入过集团整体上市、并购汤姆逊以及引进飞利浦作战略投资者等关键谈判。他的直接领导是集团高级副总裁严勇。

很快，袁冰辗转与法国罗格朗(Legrand SA)集团接触上，对方对TCL国际电工和智能楼宇业务相当感兴趣。国际电工业务自1993年开始，在TCL旗下发展已相当成熟，净资产1亿多，年销售收入5亿人民币，每年贡献利润5000万元，年增长率20%左右，在国内高端市场上占据40%的份额。罗格朗亦实力不俗，是全球电气第一品牌，在开关面板方面占有全世界18%的份额，拥有5000多项专利。

袁冰提出了两种重组的方案：

第一种，出让部分股权和对方合作，继续搞这一块业务，同时可以回收一部分资金。

第二种，整体出售，如果对方出的条件高，在目前的情况下全部出售会更加有利。

10月初，袁冰约请他们的CEO过来跟李东生谈。双方谈及对业务的整体看法，对公司的估值，是出售还是怎么样，也谈到关于品牌的未来，到底是用TCL品牌还是用他们品牌。

在确定诚意后，袁冰开始邀请对方代表来TCL考察。李东生亦在视察欧洲业务的时候，顺道拜访罗格朗的总部。正式谈判开始后，焦点集中在三个方面：一个是估值的问题；一个是如何让这个业务能够在出售之后得到继续的发展；一个是保护国际电工品牌的问题。

12月10日，TCL集团发布公告称，已经与罗格朗签订《股权转让协议》，后者将分别出资14.57亿元和2.34亿元，收购TCL国际电工(惠州)有限公司(下称“TCL国际电工”)和TCL楼宇科技(惠州)有限公司(下称“TCL智能楼宇”)100%的股权。转让将于12月30日完成。

此外，股权转让完成之后的TCL国际电工和TCL智能楼宇，将继续使用TCL品牌，管理层及员工会保持稳定，不涉及裁员和减薪。公司原来的经营模式不会改变，同时，TCL集团结构“也没有做出改变的计划”。

整个谈判中，主要是袁冰和另一位女同事一起操作，没有请任何并购顾问。袁冰从此前的并购谈判中学到不少技巧，“比如说计算品牌使用费。毕竟过去是当买家，现在是做卖家。”

结果是TCL品牌授权罗格朗使用8年。使用费是国际电工和智能楼宇当年销售收入的2%，然后前四年要递增，每年要递增25%，后四年则比较当年实际的TCL品牌销售收入与2004年的销售收入，以较低者为依据付费。

“从未来发展来看，电工跟我们主要的产业。没有必然的支撑与联系。1亿多的净资产卖了16亿9，市盈率30多倍。IPO也没有这样好的条件，变现对我们帮助很大，我们会拿到一大笔现金，大大改善资产负债、损益的情况以及现金流。”李东生笑言。

“我去做路演，投资者对这个项目基本没有负面意见。大家认为，有进有退、有张有缩，这是企业管理观念的提升，在必要的时候应该有所收缩，这是企业成熟的条件，最关键的是整个交易。这样的条件没有理由不去做。”李东生说。

2005年11月12日，李东生在总裁办公会战略务虚会议上再次明确指出，要“退出缺乏竞争力和前途不明朗的产业”，坚决清理“持续性经营亏损且得不到有效改善的企业”，对与“集团战略相关度不大，经营情况尚好的，可以在理想的价格点上实现战略重组。”

“今年我们还会重组。企业的数量还会有所减少。”李东生告诉《中国企业家》。

系统战

37岁的王康平是TCL最年轻的集团副总裁之一。在2002年进入TCL之前，他曾是科龙电器的高管之一，被上个世纪90年代广东最出色的企业家科龙前任董事长潘宁所一手提拔。在他眼中，潘宁和李东生是两种类型的领导人。

“潘宁是一个埋头做事的领导者，他把企业的架构搭建得井井有条，管理非常规范。但他的局限在其走之前

三、四年就已经体现无遗，他不能抬头看前方；而李东生是一个具有未来意义的领导人，他在十年前就考虑起股权激励机制的问题，在六年前，就决心把TCL变成具有国际竞争力的全球运作的世界级企业。”

现在，李东生思考的是TCL如何才能理性地把这场持久战打赢。

TCL公司在海外兼并之前，所有的海外资源都会向EM(新兴市场)业务倾斜。但眼下，整个TCL集团的资源重点转向欧美市场扭亏和手机业务复苏。过去几年成绩骄人的新兴市场业务不得不“勒紧腰带过日子”。TCL集团副总裁易春雨主导的EM(新兴市场)业务一直跑在整个集团的前面，销售额增长速度从来没有低过80%。在2004年底，他给这块业务订的来年指标是保持30%的谨慎高增长。但很快，总裁李东生和TTE的前任CEO赵忠尧找他谈话，告诉他，集团人力资源工程师、研发团队、产能、采购、资金等等，很大一部分都将支持欧美，有可能的话，还需要从EM业务这边抽调人员，去支持欧美。于是，易春雨只能把EM业务2006年的主题定为：““加速管理提升，构建稳健的跨国经营体系”。为了集团大局，他不得不牺牲一些眼前利益。

对TCL来说，更重要的一点在于，TCL能否把国际和国内市场做成动态的平衡。国际市场也许要十年甚至更长时间才能取得成功。那么，TCL就必须在国际上经受的磨难立即转化为能力，把国内业务做到足够强大。但李东生在去年8月的内部会议上却直言不讳地批评，“TCL国内业务整体竞争力与预期有相当的差距。目前我们许多产业的国内业务的表现是差强人意的，甚至在销售收入和贡献最大的多媒体国内业务，整体竞争力提升不快，有些甚至低于竞争对手平均提升水准。”

根据全球著名消费电子调查公司GFK从去年1月到今年1月累计13个月的100城市调查数据显示，TCL在国内CRT电视市场的份额为13%，排名前四。而液晶电视方面的份额为8%，排名前五。相比联想在国内PC市场上近30%的占有率，年贡献利润10多亿港币，TCL多媒体业务的年赢利不过5亿左右，手机业务更是亏损严重。

TTE是国际化的公司，“整合、协同效应是双向的，而实际上协同效应在中国区体现很少，致使中国业务没有借助国际化快速提升竞争力和品牌地位，正向协同效应没有得到充分体现，TTE的整合效果大打折扣。”李东生坦承。

TTE第一阶段的整合主要是在供应链成本上，后一阶段的整合效果主要体现于技术、设计、品质管理上。事实上，TTE今年上半年最重要的产品“炫舞”B68系列平板电视就是集合了法国顶尖设计团队的力量。

TCL必须明白，国际化的公司肯定不是成本最低的公司，创新才是全球化企业的生命。它必须学会为未来投资。目前，TCL的研发投资达24亿人民币，约为集团销售额的4%，而三星的比例是其销售收入的8%。

另一方面，随着飞利浦成为TCL集团的第二大股东，东芝、汤姆逊、松下等企业与其结成战略伙伴关系，TCL可以更主动参与到国际消费电子产业链间的结盟、合作中去。

当然，TCL的未来不仅取决于对市场和技术的准确把握，更依赖于国际化管理体系、团队和文化的建立。

但这条道路TCL才刚刚开始。仅以企业最基础的ERP信息系统为例，TCL移动和TCL电脑采用的是ORACLE系统，TCL彩电使用的是开思ERP，而阿尔卡特用的是SAP，汤姆逊在北美和欧洲又各是一套版本。TCT高级副总裁郭爱平坦承，“两边使用起来是一个很难的问题”。TTE现在正在委托SAP来做全球新的ERP系统，这一系统会把原来TTE在国内的业务系统和原来海外汤姆逊的业务系统整合到一起，形成一个真正能够有效支持全球运营的平台。

显然，TCL目前还没有资格成为所谓的世界领先品牌的消费电子产品和服务提供商。因为迄今为止，TCL还没有一个统一的品牌策略。数一数TCL旗下究竟有多少个品牌？TCL、THOMSON、阿尔卡特、RCA、乐华，施奈德„„再看看TCL集团的外部网站，超过30个。

即使在国内， TCL最新的品牌价值评估为336亿元，和海尔702亿元、联想470亿元人民币相比还有相当大的差距。TCL集团助理总裁、品牌管理中心总经理赵志成称：“品牌战略是集团战略的延伸。品牌战略还需要三年左右时间来完善。”

但李东生已经为他的持久战未雨绸缪。国际化从培养人开始。集团高级副总裁赵忠尧和5个优秀的中层经理被送去美国麻省理工学院脱产学习。100名年轻干部被派往美国。“集团以后每年会选出干部去海外学习，也会选一部分干部到海外去工作，这会是一个长期过程。”李东生强调说。（《中国企业家》）

推荐第10篇：TCL 大事记

TCL大事记

2007年

1月8日，TCL彩电核心技术获美国国家电视学院艾美奖，这是中国公司历史上首次获得该奖项。 ·2月8日，TCL与中国网球协会签署为期3年的战略合作协议，成为中国女子网球队的首席赞助商。 ·2月14日，TCL获得国家商务部颁发的“最具市场竞争力品牌”称号。

·3月18日，为期四天的“2007年TCL高尔夫精英赛”在海南三亚落下帷幕，该项国际性赛事吸引了包括多名欧洲高球名将在内的156名职业选手参与。

·3月24日，中国共产党TCL集团第四次代表大会在惠州召开，选举产生了以李东生为党委书记的TCL集团新一届党委班子。 ·4月11日，TCL自主研发的“增强型液晶电视数字视频动态背光控制技术”通过国家高新技术成果鉴定，并成功实现技术转让。此技术属国内外首创，且达到国际领先水平。

·6月18日，TCL启动新品牌战略，“创意感动生活”（The Creative Life）为“TCL”品牌注入新的内涵。 ·7月，TCL炫尚E72液晶电视荣获德国红点工业设计大奖——2007产品设计奖。 ·10月，TCL入选《财富》“2007最受赞赏的中国公司”。

·11月，李东生董事长应邀参加“相信中国制造——CCTV中国经济年度人物四海论道”全球论坛法国站演讲。

·12月3日，TCL集团宣布对旗下成员企业进行业务重组，集团治理向投资控股型管理模式转变。自2008年1月1日起，多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群共六大业务单元构成TCL全新阵容。 ·12月4日，TCL品牌价值首次突破400亿元大关，达到401.36亿，上涨近40亿，成为“全国电视机制造业第一”品牌。

·12月13日，TCL集团董事长李东生和夫人魏雪捐款800万元设立“华萌基金”，用于资助农村贫困地区的教育事业。这是中国企业家在“希望工程”设立的首个个人公益基金。

·12月19日，TCL集团高票通过定向增发方案，将募集资金不超过16.9637亿元人民币。 2006 3月16日-19日，第三届TCL高尔夫精英赛在海南三亚挥杆，TCL品牌知名度和美誉度在全球得到进一步提升。

·7月，李东生总裁发表《鹰之重生》系列文章，为TCL新一轮的变革创新活动指明了方向。7月中旬，TCL集团150多名高管举行延安行活动，并在宝塔山下立下坚定变革决心、成就全球领先的誓言。

·8月12日，TCL集团企业文化变革创新誓师大会召开，这是继1998年、2002年后，TCL集团在推行企业文化创新方面的又一里程碑。 ·9月，TCL集团相继在惠州、广州、深圳举行成立25周年工作汇报会，并举办TCL集团第6届合唱音乐会，展示TCL 25年来取得的巨大成就。

·10月国庆黄金周期间，TCL启动“十一聆听行动”，李东生总裁和集团其他高管分赴海内外各大卖场，零距离倾听顾客需求，把握市场脉搏。

·10月9日，TCL集团启动精“鹰”工程培养计划，落实“关注中层、打造高效能中层队伍”的人力资源策略。经选拔，100名中层管理者列入首批培养计划。

·11月8日，TCL集团财务有限公司开业，宣布了“创建具有国际竞争力的世界级企业银行”的宏伟愿景。 ·12月5日，中国最有价值品牌揭晓，TCL品牌价值达362亿元，从2005年的第六名跃居第三。 ·12月9日，李东生总裁再次当选“中国最具影响力的企业领袖”。

2005 ·TCL彩电销量雄居全球首位。

·1月16日，李东生总裁当选“2004广东十大经济风云人物”。

·3月20日，高尔夫欧巡赛43年历史上第一个由中国企业冠名并赞助100万美元的“TCL高尔夫精英赛”在三亚圆满收杆。 ·4月11日，中共中央政治局常委、中央纪委书记吴官正视察TCL内蒙王牌生产基地。 ·5月23日，李东生总裁当选“中国十大创业领袖”。 ·6月11日，TCL荣获2004年度“中国最受尊敬企业”。 ·6月17日，2005年中国电子信息百强揭晓，TCL位居第三。

·10月，广东省推出名牌战略，明确TCL领衔广东13家企业冲顶世界名牌。

·11月6日，2005年中国最有价值品牌评估揭晓，TCL以336.66亿元的品牌价值排名第六。

·11月20日，TCL荣获由中华人民共和国民政部颁发的2005年度“中华慈善奖”，是此次唯一获奖的消费类电子企业。 ·12月10日，TCL与法国罗朗格公司签署国际电工、楼宇科技资产转让协议。

2004 1月5日，原中共中央政治局常委、全国人大常委会委员长李鹏同志视察TCL移动通信公司和TCL王牌惠州生产基地。 ·1月29日，中国国家主席胡锦涛、法国总理拉法兰等两国政要出席成立TCL－汤姆逊电子有限公司的合同签约仪式。 ·1月30日，TCL集团在深圳证券交易所正式挂牌上市。

·2月6日，李东生总裁被国际著名杂志《财富》评为“2003年亚洲年度经济人物”。

·6月2日，TCL在广州举行人才招聘新闻发布会，宣布年内在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。 ·6月，TCL入选 “2003－2004年度中国最受尊敬企业”。 ·6月9日，TCL获广东省科学技术奖励特等奖。

·6月30日，广东最大50家企业排名榜和广东最大50家工业企业排名榜揭晓，TCL分别排名季军和亚军。 ·7月14日，TCL在广东省南海成立TCL家庭电器（南海）有限公司，正式进军小家电。

·7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。 ·9月3日，法国总统希拉克在总统府会见李东生总裁，并向李总裁颁发法国国家荣誉勋章。 ·9月3日，菲律宾总统阿罗约在北京会见袁信成高级执行副总裁。 ·9月15日，TCL空调武汉工业园奠基。

·9月22日， TCL（无锡）数码工业园在无锡国家高新技术开发区奠基。 ·9月27日， TCL通讯科技控股有限公司在香港联合交易所主板上市。 ·10月10日， TCL阿尔卡特移动电话有限公司开业。

·10月31日，中共中央政治局常委、国务院副总理黄菊在深圳参观TCL的产品并听取李东生总裁的工作汇报。

·11月4日，TCL集团和东芝电器营销株式会社（“TCM”）签署谅解备忘录，成立两家以电冰箱、洗衣机制造为主的制造公司和以销售为主的销售公司。

·11月8日，TCL白家电与青岛威士电器合资，建立TCL电冰箱青岛工业园。 ·12月，李东生总裁当选美国《时代周刊》2004年全球最具影响力商界领袖。 ·12月19日，TCL（成都）数码工业园在成都高新技术产业开发区破土动工。 ·12月28日，李东生总裁当选CCTV2004中国经济年度人物。 2003 ·2月，李东生总裁当选为十届全国人大代表。

·5月11日，全国人大常委会委员长吴邦国视察内蒙TCL王牌公司。

·5月，TCL集团以319亿元人民币销售收入排名中国电子信息百强企业第四位。

·6月11日，中共中央政治局委员、广东省委书记张德江专程到TCL调研，并亲植榕树，以“榕树精神”勉励TCL做强做大 ·7月8日，广东省省长黄华华视察TCL，称赞“TCL的成功经验值得推广”。

·7月31日，李东生总裁发表《龙腾寰宇，虎跃神州——通过“龙虎计划”建立TCL国际竞争力》的重要讲话。 ·8月12日，TCL投资的广州数码乐华科技公司成立。 ·8月30日，TCL荣获“2002年中国最受尊敬企业”称号。 ·8月31日，胡锦涛总书记视察南昌TCL王牌公司。

·11月4日，TCL与法国汤姆逊公司强强联合，重组彩电、DVD业务，缔造年产销量1800万台的彩电企业。 ·12月5日，中国最有价值品牌评比揭晓，“TCL”品牌价值为267.12亿元，名列第六。

2002 李东生总裁被评为2002年“中国经济年度人物”，并获“年度创新奖”

·TCL集团副总裁、TCL移动通信有限公司总经理万明坚被评为“全国十大杰出青年” ·2002年中国最有价值品牌揭晓，TCL品牌价值187.69亿，位居全国第六 ·TCL手机在中国市场排名第三，位列国产手机首位

·1月30日，全国人大副委员长邹家华视察TCL，并题词“为创建世界名牌企业而努力奋斗” ·2月5日，中共中央政治局委员、广东省委书记李长春第二次视察TCL集团

·4月2日，中共TCL集团召开第三次代表大会，选举了以李东生为党委书记的TCL集团第三届党委会 ·4月16日，TCL集团股份有限公司宣告成立，选举产生了第一届董事会、监事会成员，李东生任董事长兼总裁

·7月15日，TCL集团召开企业文化创新千人大会，李东生总裁作题为《创建具有国际竞争力的新企业文化》的重要讲话 ·10月25日，TCL全资收购的德国施耐德公司在慕尼黑开业

·11月8日，李东生总裁当选为中共十六大代表，参加中国共产党十六次全国代表大会 2001 李东生总裁提出“变革创新、知行合一”作为2001年TCL集团的工作主题。 ·集团首次对下属12家企业实行KPI绩效考核。

·1月，TCL集团兼并无锡永固电子公司，成立TCL数码科技（无锡）有限公司。

·2月，TCL HiD299e型家庭信息显示器通过广东省科技成果鉴定,开创了我国彩电网络化的先河。

·4月，与台湾瑞智精密股份有限公司合作，成立TCL瑞智（惠州）制冷设备有限公司，进军空调压缩机行业。 ·6月，集团成立“增强国际竞争力实施方案”工作组，着手制定集团中长期战略规划。

·9月，TCL集团在北京、广州、惠州三地隆重举行庆祝TCL成立20周年暨TCL20周年成果汇报会。

·11月，TCL成功举办第3届职工运动会。

·TCL移动通讯全年销售手机130万台，销售收入突破30亿元，成长为集团又一重要经济增长点。

·12月，TCL对TV、AV等家电信息相关产品进行资源整合，成立多媒体电子事业本部，形成一个全新的以各事业部为虚拟企业架构的管理模式。

·2001年TCL品牌以144.69亿元的品牌价值稳居全国第五位。

2000 ·2000年，跻身中国电子百强三强之一。

·2000年提出新的竞争策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌。

·2000年12月，通过资本运作兼并原无锡“虹美”电视成立TCL数码科技（无锡）有限公司和中山\"索华\"空调成立TCL空调器（中山）有限公司。

·2000年TCL王牌推出新概念系列彩电，在国内彩电行业取得领先优势。 ·2000年北京天地人家网络技术有限公司成立，亿家家网站开通。

·2000年TCL品牌价值最新评估为105.93亿元，名列全国第五，广东第一。 ·2000年集团销售总额突破200亿元，成为广东省最大的工业企业。 ·2000年，在广东省工业企业综合考评中，TCL名列第一。 ·2000年国家重点企业排名，销售额列第27位。

·2000年10月，中共中央政治局委员国务院副总理吴邦国视察TCL集团。 1999 1999年“TCL”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名”商标。 ·1999年TCL斥资控股翰林汇软件产业公司，大举进军信息产业。

·1999年信息产业集团成立，微软公司前中国区总经理吴士宏女士出任总经理。

·1999年，内蒙古TCL王牌电器有限公司宣告成立，原内蒙彩虹电视机厂无偿划拨给TCL经营，探索出一条国企改革新路。 ·李东生总裁作了题为《我们的目标：创建世界级的中国企业》的报告，正式提出向世界级企业迈进。 ·1999年3月，TCL移动通信有限公司成立。

·1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市。 1998 1998年中国进出口银行与TCL签定“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议”，为TCL开拓海外市场提供了有力的资金支持。 ·1998年10月，TCL金能电池有限公司成立。

·1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司。

1997 ·TCL集团公司调整企业结构，撤消三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。 ·TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。

·TCL与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电子有限公司。

1996 1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。 ·1996年TCL集团被国家经贸委和中国人民银行列入300户重点发展企业集团之一。

1995 1995年TCL集团公司改组，下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团。

·1995年，TCL电话获国务院发展研究中心市场经济研究所授予\"中国电话大王\"称号。

1994 率先推出国内第一部无绳电话。 1993 1993年，TCL将品牌拓展到电工领域，成立TCL国际电工（惠州）有限公司。 ·1993年，TCL电子（香港）有限公司成立。

·1993年，TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司。

1992

·1992年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场一炮走红。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的国有企业之一。

1991

·1991年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性销售网络的雏形。

1989

·1989年TCL电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日。

1986

·1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。

·开发出我国最早的免提式按键电话，通过生产鉴定，创立“TCL”品牌。

1985

·1985年兴办中港合资的“TCL通讯设备有限公司”。

1981

·1981年与港商一起创办全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。

1980

·1980年，惠阳地区机械局电子科的基础上，组建惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早期创业。

第11篇：TCL简介

TCL公司简介

TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团创办于1981年，总部惠州，是目前国内最大的消费类电子集团之一。旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技；1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司，后更名为TCL电脑科技有限责任公司，总部深圳；TCL电脑科技有限责任公司创立于1998年5月，由TCL集团公司投资1.25亿元组建，致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。

TCL电脑科技有限责任公司自成立以来秉承“以人为本”的思想和“激情、关爱、责任、使命”的企业精神，建立学习型团队，充分发挥人才优势，强化内部管理，发扬艰苦创业、敢想敢拼的精神。先后推出了“TCL精彩”、“TCL钛金”、“TCL银佳”系列家用电脑，“TCL精锐”系列商用电脑，注册了国内第一个“星光使者”的服务品牌，并率先通过了ISO9002国际认证体系。

1999年5月，TCL电脑科技公司步入高速发展时期，推出“非常新主张”和“门槛理论”，取得令人瞩目的成绩，“TCL电脑”和“星光使者”已成长为全国知名的电脑品牌和服务品牌。

本着“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，我们将一如既往地以用户使用价值为导向开发电脑产品及功能应用解决方案，不断推出具有TCL特色的家庭信息产品，以优质的产品和优质的服务在五年内进入国内IT业三甲之列。

第12篇：TCL国际化战略

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李东生对TCL国际化有一个基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有两个海外事业部，一个负责自由品牌生产，出口，一个负责OEM加工出口，这在同行企业中是绝无仅有的。这样的机构设臵，反映出TCL对自有品牌的重视。

中国企业国际化征程漫漫中国企业要想长治久安，要想在世界范围内建立自己的话语权，走出国门走向世界，是别无选择的选择。目前，中国企业的国际化还处于刚刚启动阶段，未来还有很长的路要走，还有很多坎要过。

真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件:第一，资源配臵实现全球化;第二，全球领先的产品品质;第三，世界级产品研发能力;第四，拥有大批国际化人才;第五，强大的品牌影响力。五个条件缺一不可。如果用这个标准来衡量中国企业的话，中国至今还没有真正意义上的国际化企业。

放在国际大背景下看中国企业，目前，中国企业的问题主要表现在产品竞争力不足和品牌影响力太小两个方面，当然，这不是说其他几个方面没有问题，是说产品力和品牌力的问题更突出，更急迫。

中国彩电在美国遭遇反倾销，应当引起国人深刻反省:为什么在遭受欧盟反倾销制裁长达10年之久之后，再次遭遇美国反倾销制裁?仅仅是因为他们对中国企业，中国产品不公平吗?我们该不该其反思一下自己的责任?我看该。刚刚走出国门的中国企业往往表现出强烈的急功近利心态，总幻想在尽可能短的时间内把市场做上去，在产品力与品牌形象力都不足的情况之下，使劲儿压低自己的价格，用廉价博取进口国消费者认同，无异于饮鸩止渴之策。要知道，一旦消费者对中国产品产生质次价廉印象，再想改变就非常困难。

还有，媒体和消费者对国际化也有很多误解，一些看似良好的愿望，其实是不现实的，甚至是有害的。比如，一旦一个企业的海外表现没有公众期望的那么好，媒体就会认为这个企业失败了。国际市场的开发，尤其是发达国家市场的开发，一般都需要三至五年的开发周期，这期间，企业出现一定的亏损是正常的，这是学费，必须缴。当初日韩汽车进入美国市场也是一样。其实，即使美国的企业，在开发中国市场之初，也往往要承受亏损的局面，柯达彩卷就是典型的例子。当然，现在柯达已经成功了。

对于中国企业进入发达国家代价太大的争论，海尔老总张瑞敏有一句精辟的论述，他说:“中国企业进入美国代价很大，但是，如果不进入美国，代价会更大。 ”随着全球经济一体化的发展，中国企业再不能窝在家里不出来了，要走出去与世界级强手过招，难免前兩个回合失手，这很正常，只有多摔打几次，才能身骨强健。

从大的方面来说，中国不能成长出一大批国际化企业，中国经济就没有资格称强大。而中国企业要想成为真正意义上的国际化企业，美国这个最高的门槛是一定要迈过去的。否则，中国企业永远都只是一个二流企业的角色。

第13篇：tcl品牌简介

TCL

TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是TCL集团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。 TCL总部惠州市惠城区鹅岭南路6号TCL大厦。

公司简介

CL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推

广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。

秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界级中国企业的宏伟目标。

第14篇：TCL并购汤姆逊

TCL并购汤姆逊——评李东升的领导艺术

摘要：TCL并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。本文以TCL并购汤姆逊为例，采用文献研究和案例研究，运用领导相关理论对TCL公司董事长兼总裁的领导艺术进行分析和研究。关键词：跨国并购；李东生；领导艺术

一背景概况

（一）TCL集团股份有限公司

TCL集团股份有限公司创办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。TCL从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的情况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。

1995年底，TCL集团提出了创建世界级企业的目标。在2003年，TCL进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划:创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。

（二）汤姆逊公司

法国汤姆逊公司是一家成立于1839 年的电子消费品生产企业，距今己有一百多年的发展历史。它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有7300 多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。

在同TCL合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM。然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。

（三）李东升

TCL集团有限公司董事长、总裁、党委书记。1957年7月出生于广东省惠州市。1982年毕业于华南工学院无线电系。

李东升曾任TTK家庭电器有限公司技术员、车间副主任、业务经理。1985年任TCL通讯设备公司总经理。1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任，1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，担任TCL电子集团公司总经理。1996年底，李东升出任TCL集团公司董事长兼总裁至今。

二并购案综述

（一）案例介绍

“汤姆逊这个机会对我们来说是惟一的。”在李东生看来，汤姆逊显然是一个再理想不过的合作伙伴一有品牌、有生产线、有研发能力，它在北美和欧洲的产业结构很好，与TCL正好形成互补，百年汤姆逊在技术方面也有比较好的积累，它是全球拥有彩电技术专利最多的公司。在全球专利数量上仅次于IBM，每年专利费就坐收4亿欧元。最难得的是，汤姆逊正在试图转型，退出家电制造领域。

只是汤姆逊意欲出售的彩电业务己经连续多年亏损，2003年的亏损总额高达1732亿元人民币。其北美品牌RCA原本在大名鼎鼎的GE旗下，但杰克·韦尔奇后来还是将其转卖给汤姆逊，操作难度可想而知。一旦并购后，原本手握一年净利润7个亿的TCL，却不得不背上了汤姆逊2003年在欧洲和北美高达17亿元亏损的重负。

TCL集团当时聘请了摩根斯坦利为投资顾问，波士顿则为咨询顾问，对于汤姆逊一案，摩根斯坦利持中性看法，而波士顿明确表达了反对意见，其理由是成功概率不高。

这给了李东生极大的压力，但他最后还是决定要做。他认为，汤姆逊项目对于TCL集团整个国际化进程而言，是很难得的机会，其带来的综合效应是纯粹的财务数据分析无法完全体现的。更为重要的是，在成熟的欧美高端市场推出一个新品牌非常艰难，且对中国家电业壁垒重重，要想进入并购无疑是一条捷径。TCL集团在2002年已尝试着收购了施耐德。

2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司签署协议，宣布全面合并重组双方的彩电业务。

三原因分析

（一）事实依据

1.财务状况不佳

TCL集团的公告显示，2005年上半年公司的主营业务收入24.17亿元，同比增长65%，但是同期的净利润却亏损6.92亿元，同比下降285.5%。直接导致TCL集团上半年亏损的是两个合资公司一TTE(TCL一汤姆逊电子)和T&A(TCL一尔卡特手机有限公司)。

2006年8月30日TCL发布的中期年报显示:受累于TCL多煤体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。

2011年2月26日，TCL发布2010年年报：全年营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。同2003年TCL的国际化战略1500亿元相比，2010年营业收入518亿显然远远低于公司的战略目标。 2.技术制约

2004年在接受《新财经》采访时，总裁、董事长李东生透露，未来影响TCL发展的主要因素有两方面，一是国际化经营能力，一是核心技术能力和知识产权。李东生最为尴尬的还是核心技术能力的差距，他说“2003年度获得美国专利局专利批准前十名的跨国公司中，平均专利超过100项，而TCL仅有26 项(向中国知识产权局申请获准

的)，其中大多数是实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破，这是我们一定要加强的地方。”

TCL公司的发展目标与企业自身的技术积累相比，显得过于宏大。在企业的生产经营活动中，没有自己的技术始终会受制于人。显然，在并购汤姆逊彩电业务的过程中，TCL想通过兼并来提升公司的技术实力是过于乐观了。 3.企业文化差异

企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚造成的文化。李东生认为，文化整合是难以把握的命题。他的真切实感：“欧洲企业的许多经营理念及文化习惯，是中国人看不惯甚至抵触的，但这并没有影响欧洲企业的全球竞争力。我们到人家的地盘上，绝不能奢望改变人家的企业文化，而要入乡随俗地适应它，最好能实现两种文化精华的融合，杂交出更为精良的混血儿。”

文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因，跨国并购文化冲突管理是跨国并购整合的关键。比如，汤姆逊崇尚的是产品的细节，而TCL认为在电视产业快速平板化的今天，产品更迭的速度非常重要。在产业落后时，中国企业首先想到“拿来主义”，而法国人追求的却是一种艺术的浪漫。毫无疑问，TCL的国际化之路前期准备十分不足。当李东升在两年之后回顾TCL的国际化进程时，坦诚道：“我已不是开始的一种锐气，而是备感一种沧桑。” 4.外界评价

2007年7月4日，《福布斯》杂志公布了“中国上市公司最佳和最差老板”榜单。TCL集团董事长李东生则排在“中国上市公司最差老板“第六名。《福布斯》排名是针对A股中所有非国有上市公司，要求其首席执行官、总裁、总经理连续任职超过3年，排名依据为公司近3年间的业绩、相对于同行业竞争对手的表现，同时考察在此期间高管领取的薪酬。可见，李东升上榜是外界对其领导能力的质疑。

（二）理论依据 1.1领导者

美国著名领导学家约翰·考特尔在《变化的因素》一书中，对领导至少给出了三方面涵义的解释：①建立目标和方向；②以既定的目标为中心，将工作人员组织、团结在一起；③鼓舞和推动他们朝既定的方向前进。①从这个定义可以看出，李东生作为TCL的领导者在整个公司经营管理过程中，是有着严重失误的。

TCL长期以来形成的“投机”文化，是TCL巨亏、股东利益受到严重损失的核心。TCL“大而空”的核心理念，企业内部没有一个文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来支持国际化进程。尽管李东升认识到了这一点，高喊：“这是企业存亡的头等大事”可是这并没有得到员工的热烈反响，依旧是曲高和寡。李东升并不符合一个基本领导的要求，他所构建的企业文化没有带领 ① 于连涛许国忠张福金等编著《现代管理与领导艺术》11页青岛，中国海洋大学出版社，2005。

企业职工与企业的生产经营达成一致。从而没有形成企业内部公认的核心价值观，这也影响了TCL的国际化之路。 1.2 领导者素质

华伦·本尼斯在《怎样成为领导》一书中指出：尽管领导人在外貌、身材、性情各方面形形色色，但是他们都拥有下列共同的素质①具有指导思想和长远目标②充满激情③正直④赢得信任⑤求知欲和胆魄。在上述的领导者素质当中，李东生在赢得信任方面是有欠缺的。信任是领导者通过自身的努力争取的。信任是同事和下属给予的，没有他们的信任，领导是无法执行自己的职能的。李东生在“鹰之重生”系列文章四中提到“每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望地离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题‘我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反’”。 2.战略观念

管理的战略观念，是指管理主体在管理实践中从全局和长远出发，对管理客体和管理过程进行总体规划的管理观念体系。②

战略的制定和实施，是战略观念的出发点和落脚点。是否科学的战略，战略的制定与实施是否符合客观实际，能否取得预期效果，取决于管理主体是否树立了战略观念，取决于已树立的战略观念是否牢固、深刻。

对李东升个人而言，TCL树立的国际化发展战略并不符合公司的客观实际。无论是从企业自身规模还是当时汤姆逊的彩电部门经营情况都不是很好的时机。汤姆逊的彩电业务亏损多年，TCL接手无疑为企业发展背上了一个沉重的包袱。还原并购之初，李东升承认：“凭着一种激情，一种冲动，一种义无反顾的拼搏精神。”可见TCL迈出国际化这一步时，战略空泛化，“18扭亏国际并购业务”成了一句空谈。 3.领袖魅力型领导

②于连涛许国忠张福金等编著《现代管理与领导艺术》173页青岛，中国海洋大学出版社，2005。

罗伯特·豪斯（ＲｏｂｅｒｔＨｏｕｓｅ）是第一个思考领袖魅力型的研究人员。根据豪斯的领导魅力的领导理论，当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者是超乎寻常的领导能力。③

领袖魅力的关键特点：①愿景规划及清晰表达②个人冒险③环境敏感性④对下属的敏感性⑤反传统行为。从这几个关键特点来判断李东生的话，他应该被称做领袖魅力型领导。

2004年，李东生再次获得“CCTV年度人物”。当时的获奖感言是：“中国要成为世界强国必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就无法成为先驱。”④

国际化的战略并没有错，中国企业蜕变成国际企业的道路并不平坦。因此，当TCL并购出现危机时李东生写出《鹰的故事》系列文章。对TCL的困境勇敢的承担了主要责任，并深感失职和内疚。同时，猛烈抨击了小团体利益和一些关键岗位主管的不胜任，最终归结为“我没有果断进行调整”。不管其动机如何但其敢于自我剖析的勇气和魄力确实值得称赞。李东生认为“这是建立一个共同的文化价值观”。

四结语

当今世界经济全球化的趋势已无法回避，中国企业只有顺应全球化趋势，具备全球化眼光，扬长避短，才能拓展生存空间。但面对成熟的国际市场，显然中国的企业显然还没有做好准备。TCL公司没有成为中国企业的先驱，但在并购过程中所得到经验是值得所有中国企业学习的。

作为TCL的领导，李东生对于企业的发展困境负有不可推卸的责任。感性化的看待企业成长发展，造成了企业多年的徘徊，没有很好解决内部问题。带给我们的更多是企业文化变革的反思：①没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。②没有坚决制止一些主管在一个 ③ 斯蒂芬·P·罗宾斯

蒂莫西·A·贾奇著李原

孙健敏译《组织行为学（12版）》

364页北京：中国人民大学出版社，2008。

④ 2004年CCTV中国经济年度人物颁奖典礼小团体里形成与集团价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而形成诸侯文化并不能予以克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体的员工往往受到损害或失去发展机会。③对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展，也影响了一大批有能力的新人的成长。《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期。⑤

李东生必须为TCL做出改变，“企业发展必须经过几生几死，只有经过生死考验才能成为长青企业”。这是李东生发自内心的原话。

⑤ 李东生 “鹰之重生”系列文章之一一个关于鹰的故事参考文献

[1] 斯蒂芬·P·罗宾斯、蒂莫西·A·贾奇著 .李原、孙健敏译《组织行为学（12版）》 .[M] 北京：中国人民大学出版社，2008.4 [2]于连涛、许国忠、张福金等编著 .《现代管理与领导艺术》.[M] 青岛，中国海洋大学出版社，2005。

[3] 宋波 .TCL集团面向战略的企业文化研究.暨南大学硕士论文 .[4] 柳志亮 .TCL并购汤姆逊案例研究暨南大学硕士论文 .2007 [5] 李业、庞晓玲 .在国际化道路上不断迈进的TCL[J].国际经贸探索.2005.1:84—86 [6] 王永为.TCL的沉沦[J].企业案例:23—24 [7] 尚言、万山.十年又一代企业家宿命李东生：不惑与大惑[J] ADVANTAGE .2007.23—28 [8] 王增涛、庄贵军、樊秀峰 .中国制造企业国际化的影响因素与分析框架：以TCL为例[J] 南开管理评论第3期 2005 :88—94 [9] 李东生.鹰之重生[J].中国企业家.第4期.2006:90—92 [10] [年报]TCL 集团：2010年年度报告.中财网 2011.2

第15篇：TCL公司介绍

集团介绍

TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。

经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币（59.5亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

放眼未来，TCL的发展目标是：通过不断提升企业的国际化经营能力，建立自有知识产权的技术优势，成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。

· 企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业

· 企业使命：为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任

· 企业精神：敬业、诚信、团队、创新

· 企业价值观：诚信尽责 · 公平公正 · 变革创新 · 知行合一 · 整体至上

· 经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌

企业大事记

2008 ·1月15日，中共中央政治局委员、国务院副总理曾培炎视察TCL多媒体波兰制造基地。

·4月底，中国彩电业年度行业总评揭晓，TCL一举夺得“中国数字电视年度国际成功大奖”、“年度液晶电视大奖”、“年度绿色健康产品大奖”以及“消费者最喜爱的彩电品牌”四项大奖。

·5·12汶川大地震发生后，TCL集团及全球6万名员工为抗震救灾捐助款物超1000万元人民币。 ·6月，由TCL、联想等企业联合发起成立的“闪联”制定的 “信息设备资源共享协同服务（闪联）系列标准”被正式接纳为ISO国际标准，成为中国在信息技术领域首个国际标准。

·11月12日，TCL集团与第十六届亚运会组委会签约，TCL正式成为广州2010年亚运会合作伙伴。 ·11月，睿富全球排行榜在纽约发布“中国最有价值品牌排行榜”，TCL品牌以408.69亿元人民币夺得中国彩电业第一品牌。

·12月9日，TCL与英特尔在北京签署战略合作协议，双方宣布将携手开发下一代互联网电视，合力推动互联网与电视的全面融合。

·12月22日，TCL集团首台液晶模组下线，标志着以TCL集团为代表的中国彩电业在建立新兴的平板电视核心竞争力和实施产业整体转型升级方面迈出了关键一步。

2007 ·1月8日，TCL彩电核心技术获美国国家电视学院艾美奖，这是中国公司历史上首次获得该奖项。 ·4月11日，TCL自主研发的“增强型液晶电视数字视频动态背光控制技术”通过国家高新技术成果鉴定，并成功实现技术转让。此技术属国内外首创，且达到国际领先水平。

·12月4日，TCL品牌价值首次突破400亿元大关，达到401.36亿，上涨近40亿，成为“全国电视机制造业第一”品牌。

2006

·10月9日，TCL集团启动精“鹰”工程培养计划，落实“关注中层、打造高效能中层队伍”的人力资源策略。经选拔，100名中层管理者列入首批培养计划。

·12月5日，中国最有价值品牌揭晓，TCL品牌价值达362亿元，从2005年的第六名跃居第三。 ·12月9日，李东生总裁再次当选“中国最具影响力的企业领袖”。

2005 ·TCL彩电销量雄居全球首位。

·1月16日，李东生总裁当选“2004广东十大经济风云人物”。

·4月11日，中共中央政治局常委、中央纪委书记吴官正视察TCL内蒙王牌生产基地。 ·5月23日，李东生总裁当选“中国十大创业领袖”。 ·6月11日，TCL荣获2004年度“中国最受尊敬企业”。

·11月6日，2005年中国最有价值品牌评估揭晓，TCL以336.66亿元的品牌价值排名第六。

2004

·1月29日，中国国家主席胡锦涛、法国总理拉法兰等两国政要出席成立TCL－汤姆逊电子有限公司的合同签约仪式。

·2月6日，李东生总裁被国际著名杂志《财富》评为“2003年亚洲年度经济人物”。 ·6月，TCL入选 “2003－2004年度中国最受尊敬企业”。 ·6月9日，TCL获广东省科学技术奖励特等奖。。

·7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。

·9月3日，法国总统希拉克在总统府会见李东生总裁，并向李总裁颁发法国国家荣誉勋章。

·10月10日， TCL阿尔卡特移动电话有限公司开业。

·12月，李东生总裁当选美国《时代周刊》2004年全球最具影响力商界领袖。 ·12月28日，李东生总裁当选CCTV2004中国经济年度人物。

2003 ·2月，李东生总裁当选为十届全国人大代表。

·5月11日，全国人大常委会委员长吴邦国视察内蒙TCL王牌公司。

2002 ·李东生总裁被评为2002年“中国经济年度人物”，并获“年度创新奖”

·TCL集团副总裁、TCL移动通信有限公司总经理万明坚被评为“全国十大杰出青年” ·2002年中国最有价值品牌揭晓，TCL品牌价值187.69亿，位居全国第六 ·10月25日，TCL全资收购的德国施耐德公司在慕尼黑开业

2001 ·2月，TCL HiD299e型家庭信息显示器通过广东省科技成果鉴定,开创了我国彩电网络化的先河。·12月，TCL对TV、AV等家电信息相关产品进行资源整合，成立多媒体电子事业本部，形成一个全新的以各事业部为虚拟企业架构的管理模式。

2000 ·2000年，跻身中国电子百强三强之一。

·2000年集团销售总额突破200亿元，成为广东省最大的工业企业。 ·2000年，在广东省工业企业综合考评中，TCL名列第一。

1999 ·1999年“TCL”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名”商标。

1995

·1995年，TCL电话获国务院发展研究中心市场经济研究所授予\"中国电话大王\"称号。

1994 ·率先推出国内第一部无绳电话。

1993 ·1993年，TCL将品牌拓展到电工领域，成立TCL国际电工（惠州）有限公司。 ·1993年，TCL电子（香港）有限公司成立。

·1993年，TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司。

1992 ·1992年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场一炮走红。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的国有企业之一。

1980 ·1980年，惠阳地区机械局电子科的基础上，组建惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早期创业。

第16篇：313,TCL 00100

【2.股东变化】

截至日期:2012-12-31 十大股东情况股东总户数:566807 ──────────────┬─────┬───┬──────┬─────

股东名称｜持股数(万｜占总股｜股份性质｜增减情况( ｜股)｜本比%｜｜万股) ──────────────┼─────┼───┼──────┼─────

惠州市投资控股有限公司｜ 65713.36｜ 7.75｜无限售A股｜｜ 17343.93｜ 2.05｜限售A股李东生｜ 12370.96｜ 1.46｜无限售A股 473.35 ｜ 37112.88｜ 4.38｜限售A股 1420.06 中信证券股份有限公司客户信用｜ 15726.19｜ 1.86｜无限售A股进

交易担保证券账户｜｜｜中国银行－易方达深证100交易｜ 12021.46｜ 1.42｜无限售A股 -971.66 中等操作

型开放式指数证券投资基金｜｜｜

国信证券股份有限公司客户信用｜ 9402.53｜ 1.11｜无限售A股 1804.16 大操作

交易担保证券账户｜｜｜

中国工商银行－融通深证100指｜ 8468.89｜ 1.00｜无限售A股 -290.28 小操作

数证券投资基金｜｜｜中国民生银行－银华深证100指｜ 8059.14｜ 0.95｜无限售A股 2548.36 持续增加

数分级证券投资基金｜｜｜中国建设银行－泰达宏利市值优｜ 7516.87｜ 0.89｜无限售A股进

选股票型证券投资基金｜｜｜中国银行－嘉实沪深300交易型｜ 6717.90｜ 0.79｜无限售A股进

开放式指数证券投资基金｜｜｜中国建设银行－华夏盛世精选股｜ 5641.02｜ 0.67｜无限售A股 1141.02 未变

未

新

｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜票型证券投资基金｜｜｜｜ ─────────────────────────────────────

截至日期:2012-12-31 十大流通股东情况股东总户数:566807 ──────────────┬─────┬─────┬────┬─────

股东名称｜持股数(万｜占流通股比｜股东性质｜增减情况( ｜股)｜ (%)｜｜万股) ──────────────┼─────┼─────┼────┼─────

惠州市投资控股有限公司｜ 65713.36｜ 8.29 A股｜公司｜未变

中信证券股份有限公司客户信用｜ 15726.19｜ 1.98 A股｜公司｜新进

交易担保证券账户｜｜｜｜李东生｜ 12370.96｜ 1.56 A股｜个人｜ 473.35 中国银行－易方达深证100交易｜ 12021.46｜ 1.52 A股｜基金｜ -647.85 型开放式指数证券投资基金｜｜｜｜国信证券股份有限公司客户信用｜ 9402.53｜ 1.19 A股｜公司｜ 4636.10 交易担保证券账户｜｜｜｜中国工商银行－融通深证100指｜ 8468.89｜ 1.07 A股｜基金｜ -608.99 数证券投资基金｜｜｜｜中国民生银行－银华深证100指｜ 8059.14｜ 1.02 A股｜基金｜ -241.23 数分级证券投资基金｜｜｜｜中国建设银行－泰达宏利市值优｜ 7516.87｜ 0.95 A股｜基金｜新进

选股票型证券投资基金｜｜｜｜中国银行－嘉实沪深300交易型｜ 6717.90｜ 0.85 A股｜基金｜新进

开放式指数证券投资基金｜｜｜｜中国建设银行－华夏盛世精选股｜ 5641.02｜ 0.71 A股｜基金｜ 1141.02 票型证券投资基金｜｜｜｜ ──────────────┴─────┴─────┴────┴──── 2 ─

截至日期:2012-09-30 十大流通股东情况股东总户数:641387 ──────────────┬─────┬─────┬────┬─────

惠州市投资控股有限公司｜ 65713.36｜ 8.29 A股｜公司｜未变

上海融晟置业投资顾问有限公司｜ 14243.32｜ 1.80 A股｜公司｜未变

中国银行－易方达深证100交易｜ 12669.31｜ 1.60 A股｜基金｜ -323.81 型开放式指数证券投资基金｜｜｜｜李东生｜ 11897.61｜ 1.50 A股｜个人｜未变

中国工商银行－融通深证100指｜ 9077.88｜ 1.15 A股｜基金｜ 318.71 数证券投资基金｜｜｜｜中国民生银行－银华深证100指｜ 8300.37｜ 1.05 A股｜基金｜ 2789.59 数分级证券投资基金｜｜｜｜国信证券股份有限公司客户信用｜ 4766.43｜ 0.60 A股｜公司｜ -2831.94 交易担保证券账户｜｜｜｜ TCL集团股份有限公司工会工作｜ 4752.17｜ 0.60 A股｜公司｜ -7.91 委员会｜｜｜｜中国工商银行－国投瑞银瑞福深｜ 4686.37｜ 0.59 A股｜基金｜新进

证100指数分级证券投资基金｜｜｜｜中国建设银行－华夏盛世精选股｜ 4500.00｜ 0.57 A股｜基金｜未变

票型证券投资基金｜｜｜｜ ──────────────┴─────┴─────┴────┴─────

截至日期:2012-06-30 十大股东情况股东总户数:652526 户均流通股:12144 ──────────────┬─────┬───┬──────┬─────

惠州市投资控股有限公司｜ 65713.36｜ 7.75｜无限售A股｜未变

｜ 17343.93｜ 2.05｜限售A股｜未变

李东生｜ 11897.61｜ 1.40｜无限售A股｜ 851.77 ｜ 35692.82｜ 4.21｜限售A股｜ 755.30 上海融晟置业投资顾问有限公司｜ 14243.32｜ 1.68｜无限售A股｜ -208.68 中国银行－易方达深证100交易｜ 12993.12｜ 1.53｜无限售A股｜ 3764.85 型开放式指数证券投资基金｜｜｜｜中国工商银行－融通深证100指｜ 8759.17｜ 1.03｜无限售A股｜ 1388.77 数证券投资基金｜｜｜｜国信证券股份有限公司客户信用｜ 7598.37｜ 0.90｜无限售A股｜新进

交易担保证券账户｜｜｜｜中国建设银行－银华核心价值优｜ 7000.00｜ 0.83｜无限售A股｜新进

选股票型证券投资基金｜｜｜｜中国民生银行－银华深证100指｜ 5510.79｜ 0.65｜无限售A股｜ 1077.42 数分级证券投资基金｜｜｜｜ TCL集团股份有限公司工会工作｜ 4760.08｜ 0.56｜无限售A股｜ -29.46 委员会｜｜｜｜中国建设银行－华夏盛世精选股｜ 4500.00｜ 0.53｜无限售A股｜新 4 进

票型证券投资基金｜｜｜｜ ─────────────────────────────────────

截至日期:2012-06-30 十大流通股东情况股东总户数:652526 ──────────────┬─────┬─────┬────┬─────

惠州市投资控股有限公司｜ 65713.36｜ 8.29 A股｜公司｜未变

上海融晟置业投资顾问有限公司｜ 14243.32｜ 1.80 A股｜公司｜未变

中国银行－易方达深证100交易｜ 12993.12｜ 1.64 A股｜基金｜ 496.08 型开放式指数证券投资基金｜｜｜｜李东生｜ 11897.61｜ 1.50 A股｜个人｜ 401.77 中国工商银行－融通深证100指｜ 8759.17｜ 1.11 A股｜基金｜ 314.88 数证券投资基金｜｜｜｜国信证券股份有限公司客户信用｜ 7598.37｜ 0.96 A股｜公司｜ -103.56 交易担保证券账户｜｜｜｜中国建设银行－银华核心价值优｜ 7000.00｜ 0.88 A股｜基金｜ -4916.98 选股票型证券投资基金｜｜｜｜中国民生银行－银华深证100指｜ 5510.79｜ 0.70 A股｜基金｜ 1352.91 数分级证券投资基金｜｜｜｜ TCL集团股份有限公司工会工作｜ 4760.08｜ 0.60 A股｜公司｜ -18.48 委员会｜｜｜｜中国建设银行－华夏盛世精选股｜ 4500.00｜ 0.57 A股｜基金｜新进

票型证券投资基金｜｜｜｜ ──────────────┴─────┴─────┴────┴──── 5 ─

合计持有142975.82万流通A股,分别占总股本16.87％，流通A股18.04％

─────────────────────────────────────

截至日期:2012-03-31 十大流通股东情况股东总户数:684424 ──────────────┬─────┬─────┬────┬─────

惠州市投资控股有限公司｜ 65713.36｜ 8.29 A股｜公司｜未变

上海融晟置业投资顾问有限公司｜ 14243.32｜ 1.80 A股｜公司｜ -208.68 中国银行－易方达深证100交易｜ 12497.04｜ 1.58 A股｜基金｜ 3268.77 型开放式指数证券投资基金｜｜｜｜中国建设银行－银华核心价值优｜ 11916.98｜ 1.50 A股｜基金｜新进

选股票型证券投资基金｜｜｜｜李东生｜ 11495.84｜ 1.45 A股｜个人｜ 450.00 中国工商银行－融通深证100指｜ 8444.29｜ 1.07 A股｜基金｜ 1073.89 数证券投资基金｜｜｜｜国信证券股份有限公司客户信用｜ 7701.93｜ 0.97 A股｜公司｜新进

交易担保证券账户｜｜｜｜ TCL集团股份有限公司工会工作｜ 4778.56｜ 0.60 A股｜公司｜ -10.98 委员会｜｜｜｜中国民生银行－银华深证100指｜ 4157.88｜ 0.52 A股｜基金｜ -275.48 数分级证券投资基金｜｜｜｜中国建设银行－华夏红利混合型｜ 3727.34｜ 0.47 A股｜基金｜新进

开放式证券投资基金｜｜｜｜

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第17篇：TCL集团大事记

TCL集团大事记

2009

·1月11日，李东生董事长荣获“改革开放30年品牌建设杰出管理贡献奖”。

·3月18日， TCL王牌电器（惠州）有限公司、惠州TCL移动通信有限公司等7家公司被认定为首批“国家级高新技术企业”。

·3月31日，TCL推出MiTV互联网电视，掀起了一场电视产业的革命性变革。

·4月7日，中共中央政治局委员、广东省委书记汪洋，省长黄华华一行，考察TCL液晶模组工厂。 ·4月20日下午，国务院总理温家宝步入广交会展馆TCL展区，询问企业创新和出口情况，并对TCL具有自主知识产权的“自然光”技术产品非常赞赏。 ·6月27日，“TCL携手中国男篮及CBA签约仪式”在宁波举行，TCL集团成为中国国家男子篮球队官方合作伙伴及中国男子篮球职业联赛（CBA）指定赞助商.·8月18日， TCL获得“CCTV新中国建国60年60品牌”荣誉称号。同时，TCL集团董事长李东生荣获“中国品牌杰出贡献奖”。

·9月16日，国内独立投资规模最大、技术最先进的液晶电视模组、整机一体化项目——TCL集团液晶模组一体化工厂建成投产。

·11月16日，总投资达245亿元的深圳市第8.5代薄膜晶体管液晶显示器件（TFT-LCD）生产线项目宣布正式启动。同时,深圳市华星光电技术有限公司也宣布正式成立。

·12月2日，2009年“中国最有价值品牌排行榜”在纽约发布，TCL集团入选2009“中国最有价值品牌”，以417.38亿元品牌价值蝉联彩电第一品牌。 ·12月18日及20日，品牌中国联盟、人民网分别授予李东生董事长“建国60周年品牌功勋人物”、“共和国60年影响中国60人”，TCL则被人民网评为“共和国60周年最具影响力品牌60强”。 ·12月23日，被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2009 CCTV中国经济年度人物亮相，李东生董事长荣获 “中国经济十年商业领袖人物”。

2008

·1月15日，中共中央政治局委员、国务院副总理曾培炎视察TCL多媒体波兰制造基地。 ·3月14日，TCL集团公布2007年盈利性年报并摘掉“*ST”帽子。5月19日， “TCL集团”（000100）重返深证100指数。

·4月底，中国彩电业年度行业总评揭晓，TCL一举夺得“中国数字电视年度国际成功大奖”、“年度液晶电视大奖”、“年度绿色健康产品大奖”以及“消费者最喜爱的彩电品牌”四项大奖。 ·5·12汶川大地震发生后，TCL集团及全球6万名员工为抗震救灾捐助款物超1000万元人民币。 ·5月23日，中共中央政治局委员、广东省委书记汪洋视察TCL惠州基地。

·6月，由TCL、联想等企业联合发起成立的“闪联”制定的 “信息设备资源共享协同服务（闪联）系列标准”被正式接纳为ISO国际标准，成为中国在信息技术领域首个国际标准。

·12月9日，TCL与英特尔在北京签署战略合作协议，双方宣布将携手开发下一代互联网电视，合力推动互联网与电视的全面融合。

2007

·1月8日，TCL彩电核心技术获美国国家电视学院艾美奖，这是中国公司历史上首次获得该奖项。 ·2月8日，TCL与中国网球协会签署为期3年的战略合作协议，成为中国女子网球队的首席赞助商。 ·2月14日，TCL获得国家商务部颁发的“最具市场竞争力品牌”称号。

·3月18日，为期四天的“2007年TCL高尔夫精英赛”在海南三亚落下帷幕，该项国际性赛事吸引了包括多名欧洲高球名将在内的156名职业选手参与。

·3月24日，中国共产党TCL集团第四次代表大会在惠州召开，选举产生了以李东生为党委书记的TCL集团新一届党委班子。

·4月11日，TCL自主研发的“增强型液晶电视数字视频动态背光控制技术”通过国家高新技术成果鉴定，并成功实现技术转让。此技术属国内外首创，且达到国际领先水平。

·6月18日，TCL启动新品牌战略，“创意感动生活”（The Creative Life）为“TCL”品牌注入新的内涵。

·7月，TCL炫尚E72液晶电视荣获德国红点工业设计大奖——2007产品设计奖。 ·10月，TCL入选《财富》“2007最受赞赏的中国公司”。

·11月，李东生董事长应邀参加“相信中国制造——CCTV中国经济年度人物四海论道”全球论坛法国站演讲。

·12月3日，TCL集团宣布对旗下成员企业进行业务重组，集团治理向投资控股型管理模式转变。自2008年1月1日起，多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群共六大业务单元构成TCL全新阵容。

·12月4日，TCL品牌价值首次突破400亿元大关，达到401.36亿，上涨近40亿，成为“全国电视机制造业第一”品牌。

·12月19日，TCL集团高票通过定向增发方案，将募集资金不超过16.9637亿元人民币。

2006

·3月16日-19日，第三届TCL高尔夫精英赛在海南三亚挥杆，TCL品牌知名度和美誉度在全球得到进一步提升。

·7月，李东生总裁发表《鹰之重生》系列文章，为TCL新一轮的变革创新活动指明了方向。7月中旬，TCL集团150多名高管举行延安行活动，并在宝塔山下立下坚定变革决心、成就全球领先的誓言。 ·8月12日，TCL集团企业文化变革创新誓师大会召开，这是继1998年、2002年后，TCL集团在推行企业文化创新方面的又一里程碑。

·9月，TCL集团相继在惠州、广州、深圳举行成立25周年工作汇报会，并举办TCL集团第6届合唱音乐会，展示TCL 25年来取得的巨大成就。

·10月国庆黄金周期间，TCL启动“十一聆听行动”，李东生总裁和集团其他高管分赴海内外各大卖场，零距离倾听顾客需求，把握市场脉搏。

·10月9日，TCL集团启动精“鹰”工程培养计划，落实“关注中层、打造高效能中层队伍”的人力资源策略。经选拔，100名中层管理者列入首批培养计划。

2005

·TCL彩电销量雄居全球首位。

·1月16日，李东生总裁当选“2004广东十大经济风云人物”。

·3月20日，高尔夫欧巡赛43年历史上第一个由中国企业冠名并赞助100万美元的“TCL高尔夫精英赛”在三亚圆满收杆。

·4月11日，中共中央政治局常委、中央纪委书记吴官正视察TCL内蒙王牌生产基地。 ·5月23日，李东生总裁当选“中国十大创业领袖”。 ·6月11日，TCL荣获2004年度“中国最受尊敬企业”。 ·6月17日，2005年中国电子信息百强揭晓，TCL位居第三。

·10月，广东省推出名牌战略，明确TCL领衔广东13家企业冲顶世界名牌。

·11月6日，2005年中国最有价值品牌评估揭晓，TCL以336.66亿元的品牌价值排名第六。 ·11月20日，TCL荣获由中华人民共和国民政部颁发的2005年度“中华慈善奖”，是此次唯一获奖的消费类电子企业。

·12月10日，TCL与法国罗朗格公司签署国际电工、楼宇科技资产转让协议。

2004

·1月5日，原中共中央政治局常委、全国人大常委会委员长李鹏同志视察TCL移动通信公司和TCL王牌惠州生产基地。

·1月29日，中国国家主席胡锦涛、法国总理拉法兰等两国政要出席成立TCL－汤姆逊电子有限公司的合同签约仪式。

·1月30日，TCL集团在深圳证券交易所正式挂牌上市。

·2月6日，李东生总裁被国际著名杂志《财富》评为“2003年亚洲年度经济人物”。

·6月2日，TCL在广州举行人才招聘新闻发布会，宣布年内在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。

·6月，TCL入选 “2003－2004年度中国最受尊敬企业”。 ·6月9日，TCL获广东省科学技术奖励特等奖。

·6月30日，广东最大50家企业排名榜和广东最大50家工业企业排名榜揭晓，TCL分别排名季军和亚军。

·7月14日，TCL在广东省南海成立TCL家庭电器（南海）有限公司，正式进军小家电。

·7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。

·9月3日，法国总统希拉克在总统府会见李东生总裁，并向李总裁颁发法国国家荣誉勋章。 ·9月3日，菲律宾总统阿罗约在北京会见袁信成高级执行副总裁。 ·9月15日，TCL空调武汉工业园奠基。

·10月31日，中共中央政治局常委、国务院副总理黄菊在深圳参观TCL的产品并听取李东生总裁的工作汇报。 ·11月4日，TCL集团和东芝电器营销株式会社（“TCM”）签署谅解备忘录，成立两家以电冰箱、洗衣机制造为主的制造公司和以销售为主的销售公司。

·11月8日，TCL白家电与青岛威士电器合资，建立TCL电冰箱青岛工业园。 ·12月，李东生总裁当选美国《时代周刊》2004年全球最具影响力商界领袖。 ·12月19日，TCL（成都）数码工业园在成都高新技术产业开发区破土动工。 ·12月28日，李东生总裁当选CCTV2004中国经济年度人物。

2003

·2月，李东生总裁当选为十届全国人大代表。

·5月11日，全国人大常委会委员长吴邦国视察内蒙TCL王牌公司。

·5月，TCL集团以319亿元人民币销售收入排名中国电子信息百强企业第四位。

·6月11日，中共中央政治局委员、广东省委书记张德江专程到TCL调研，并亲植榕树，以“榕树精神”勉励TCL做强做大

·7月8日，广东省省长黄华华视察TCL，称赞“TCL的成功经验值得推广”。

·7月31日，李东生总裁发表《龙腾寰宇，虎跃神州——通过“龙虎计划”建立TCL国际竞争力》的重要讲话。

·8月12日，TCL投资的广州数码乐华科技公司成立。

·8月30日，TCL荣获“2002年中国最受尊敬企业”称号。 ·8月31日，胡锦涛总书记视察南昌TCL王牌公司。

·11月4日，TCL与法国汤姆逊公司强强联合，重组彩电、DVD业务，缔造年产销量1800万台的彩电企业。

·12月5日，中国最有价值品牌评比揭晓，“TCL”品牌价值为267.12亿元，名列第六。

2002

·李东生总裁被评为2002年“中国经济年度人物”，并获“年度创新奖”

·1月30日，全国人大副委员长邹家华视察TCL，并题词“为创建世界名牌企业而努力奋斗” ·2月5日，中共中央政治局委员、广东省委书记李长春第二次视察TCL集团 ·4月2日，中共TCL集团召开第三次代表大会，选举了以李东生为党委书记的TCL集团第三届党委会

·4月16日，TCL集团股份有限公司宣告成立，选举产生了第一届董事会、监事会成员，李东生任董事长兼总裁

·7月15日，TCL集团召开企业文化创新千人大会，李东生总裁作题为《创建具有国际竞争力的新企业文化》的重要讲话

·10月25日，TCL全资收购的德国施耐德公司在慕尼黑开业

·11月8日，李东生总裁当选为中共十六大代表，参加中国共产党十六次全国代表大会

2001

·李东生总裁提出“变革创新、知行合一”作为2001年TCL集团的工作主题。 ·集团首次对下属12家企业实行KPI绩效考核。 ·1月，TCL集团兼并无锡永固电子公司，成立TCL数码科技（无锡）有限公司。

·2月，TCL HiD299e型家庭信息显示器通过广东省科技成果鉴定,开创了我国彩电网络化的先河。 ·4月，与台湾瑞智精密股份有限公司合作，成立TCL瑞智（惠州）制冷设备有限公司，进军空调压缩机行业。

·6月，集团成立“增强国际竞争力实施方案”工作组，着手制定集团中长期战略规划。

·9月，TCL集团在北京、广州、惠州三地隆重举行庆祝TCL成立20周年暨TCL20周年成果汇报会。 ·11月，TCL成功举办第3届职工运动会。

·TCL移动通讯全年销售手机130万台，销售收入突破30亿元，成长为集团又一重要经济增长点。 ·12月，TCL对TV、AV等家电信息相关产品进行资源整合，成立多媒体电子事业本部，形成一个全新的以各事业部为虚拟企业架构的管理模式。

·2001年TCL品牌以144.69亿元的品牌价值稳居全国第五位。

2000

·2000年，跻身中国电子百强三强之一。

·2000年提出新的竞争策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌。

·2000年12月，通过资本运作兼并原无锡“虹美”电视成立TCL数码科技（无锡）有限公司和中山\"索华\"空调成立TCL空调器（中山）有限公司。

·2000年TCL王牌推出新概念系列彩电，在国内彩电行业取得领先优势。 ·2000年北京天地人家网络技术有限公司成立，亿家家网站开通。

·2000年10月，中共中央政治局委员国务院副总理吴邦国视察TCL集团。

1999

·1999年“TCL”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名”商标。 ·1999年TCL斥资控股翰林汇软件产业公司，大举进军信息产业。

·1999年信息产业集团成立，微软公司前中国区总经理吴士宏女士出任总经理。

·1999年，内蒙古TCL王牌电器有限公司宣告成立，原内蒙彩虹电视机厂无偿划拨给TCL经营，探索出一条国企改革新路。

·李东生总裁作了题为《我们的目标：创建世界级的中国企业》的报告，正式提出向世界级企业迈进。

·1999年3月，TCL移动通信有限公司成立。

·1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市。

1998

·1998年中国进出口银行与TCL签定“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议”，为TCL开拓海外市场提供了有力的资金支持。

·1998年10月，TCL金能电池有限公司成立。

·1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司。 1997

·TCL集团公司调整企业结构，撤消三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。 ·TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。

·TCL与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电子有限公司。

1996

·1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。 ·1996年TCL集团被国家经贸委和中国人民银行列入300户重点发展企业集团之一。

1995

·1995年TCL集团公司改组，下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团。

·1995年，TCL电话获国务院发展研究中心市场经济研究所授予\"中国电话大王\"称号。

1994

·率先推出国内第一部无绳电话。

1993

·1993年，TCL将品牌拓展到电工领域，成立TCL国际电工（惠州）有限公司。 ·1993年，TCL电子（香港）有限公司成立。

·1993年，TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司。

1992

·1992年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场一炮走红。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的国有企业之一。

1991

·1991年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性销售网络的雏形。

1989

·1989年TCL电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日。

1986

·1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。

·开发出我国最早的免提式按键电话，通过生产鉴定，创立“TCL”品牌。 1985

·1985年兴办中港合资的“TCL通讯设备有限公司”。

1981

·1981年与港商一起创办全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音1980

·1980年，惠阳地区机械局电子科的基础上，组建惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早业。

第18篇：TCL集团股份有限公司

TCL集团股份有限公司

[家电英才网提供]

TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是TCL集团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。 TCL总部惠州市惠城区鹅岭南路6号TCL大厦。

公司简介

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。

TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。

在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，

实现我们创建世界级中国企业的宏伟目标。

官方解释

TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量 TCL即Today China Lion 三个英文单词首字母的缩写，意为今日中国雄狮。

集团董事长兼总裁李东生先生的诠释

TCL：TCL即Today China Lion三个英文单词首字母的缩写，意为今日中国雄狮。（TCL最早的含义）

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国顶级品牌。旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。企业精神

TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。

企业概括

企业远景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。

企业使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。

企业精神：敬业、诚信、团队、创新。

企业价值观：诚信尽责，公平公正，变革创新，知行合一，整体至上。经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌。

产业篇——TCL多媒体科技控股有限公司——TCL通讯科技控股有限公司——TCL电脑科技（深圳）有限公司——TCL空调事业

部——TCL白家电事业部——TCL家庭电器（南海）有限公司——TCL通讯设备（惠州）有限公司——惠州市升华工业有限公司——TCL金能电池有限公司——TCL照明电器事业部——TCL工业电器事业部——TCL南洋电器（广州）有限公司——TCL楼宇科技（惠州）有限公司——TCL文化发展有限公司——TCL房地产开发有限公司——翰林汇信息产业股份有限公司——TCL显示科技（惠州）有限公司——深圳爱思科微电子有限公司——电大在线远程教育技术有限公司——深圳速必达商务服务有限公司——深圳幸福树电器贸易有限公司

管理团队

2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，6万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2008年TCL在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。

TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发

总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。

2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。

未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

TCL发展史

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立\"惠阳地区电子工业公司\".这是TCL的前身。

1985年成立中港合资的\"TCL通讯设备有限公司\"，初创TCL品牌。1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。

1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。1990年根据当时影响企业发展的关键因素，提出\"市场是企业的生命，营销是企业的先导\"的观点，并开始着重于树立自己的品牌和建立自己的营销网络。1991年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性销售网络的雏形。

1992年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，成功获取市场认可。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的企业之一。

1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市。这是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司（2004年1月退市，TCL集团换股上市）。

1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河；TCL王牌跃居国内彩电市场三强。

1997年TCL集团有限公司成立。

1998年以\"提高效率、降低成本\"为主题，在全集团开展了\"经营变革、管理创新\"活动。

1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市，共筹得资金10.5亿港元；1999年\"TCL\"商标被国家工商行政管理局认定为\"中国驰名商标\"；1999年TCL进军越南，成立越南分公司，历经一年半就开始实现盈利。

2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区。

2001年9月TCL隆重庆祝成立20周年，并举行成长反思研讨会。2001年11月TCL加入中国国际集团逐步迈向国际品牌发展战略。

2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略投资。2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。

2002年TCL集团董事长兼总裁李东生当选2002CCTV中国经济年度人物并成为年度创新奖的唯一获得者。

2003年5月TCL被英国金融时报评为\"2002年中国最受尊敬企业\".2003年5月TCL通过资本运作方式收购美国Go Video公司。2003年7月TCL正式发布了旨在创建具有国际竞争力的世界级企业的\"龙虎计划\".2003年8月中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察TCL王牌电器（南昌）有限公司。2003年月10月\"英特尔-TCL 3C联合实验室\"宣布正式成立。

2004年月1月30日TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所上市交易。证券简称：TCL集团，股票代码：000100.2004年8月TCL与法国汤姆逊合资组建的全球领先彩电企业TCL汤姆逊电子有限公司（TTE）在深圳开业。

2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。

2004年9月27日TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所上市，股份编号：2618.2005年12月TCL对旗下非核心业务进行重组，将其控股的TCL楼宇科技（惠州）有限公司、TCL国际电工（惠州）有限公司转让与法国罗格朗集团。2007年12月3日，TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化。此前的11月30日，TCL电脑82%的股权刚以4000万人民币价格易主给一家成立不足9个月的投资公司。

2008年TCL集团荣获“华王金标提名奖” ，同年5月退出中国国际集团已经迈向国际品牌战略。

2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，TCL荣登“中国最具竞争力品牌”大奖。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第七十五。

2009年1月11日，李东生董事长荣获“改革开放30年品牌建设杰出管理贡献奖”。

2009年12月23日，被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2009 CCTV中国经济年度人物亮相，李东生董事长荣获 “中国经济十年商业领袖人物”。2011年2月22日，TCL通讯科技控股有限公司收购萨基姆移动电话研发(宁波)有限

公司，成立TCL通讯宁波研发中心，成立TCL通讯国内第五大研发中心。2011年5月6日，TCL通讯正式推出“ALCATEL ONE TOUCH”新品牌，该品牌旨在聚焦互联网销售渠道，与TCL品牌专注的运营商与传统渠道形成积极的互补战略，发力国内市场。

TCL的品牌之路

TCL的品牌之路可以分为三个阶段。

第一个阶段是从1985年至上世纪90年代初期，在此之前的1980年至1985年间是企业的创业阶段，那时TCL的前身TTK是一个生产录音磁带的小公司，尚未有TCL品牌。1985年，创办了TCL通讯设备有限公司，正式启用TCL品牌，TCL是中国第一个也是唯一一个只用英文名字注册的公司名称和品牌名称；第二个阶段是进入90年代之后，TCL在电话机保持国内同行业领先地位的同时，TCL王牌彩电从无到有迅速崛起，从1992年投产到1996年的短短5年时间里，产销量跃居全国彩电行业三强，这个时候我们开始确定了TCL品牌的内涵，开始引入CI体系，打造企业形象，同时品牌也进入了多元化时代。第三阶段是从1998年以后，随着TCL集团的国际化起步，TCL品牌也开始踏上了国际化之路，在TTE和TCT 两个国际化项目正式运营后，TCL品牌进入了一个新的阶段。作为中国最具价值的品牌之一，TCL品牌价值2005年经名牌机构评估，品牌价值超过336亿元人民币。在未来，TCL的发展目标是成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。

第19篇：TCL面经

应刘导的要求，就来写一下关于TCL多媒体的面经吧~~~，同时也希望对09级的同学们有所帮助。

其实去宣讲会之前并不是很了解这个公司，就是被朋友拉着一起过去了，现场会其实还好的，就是一直不介绍薪酬，搞得有点担忧~~闲话少说，我就简单介绍一下TCL多媒体的招聘环节吧，先是简历的筛选，然后通知笔试，最后进入面试~~面试分三轮，下面我就面试谈谈个人的观点。

第一轮：自我介绍和即兴演讲（3分钟），可能很多同学觉得自我介绍很瞎，但是我还是蛮看重这个环节的，几句话就能让HR记住你，这样对于后面的面试也会有一点好处的吧。即兴演讲，就是现场抽题目，然后做一个即兴演讲，不需要太展开，条理清晰即可，个人建议，最好是能够扯到公司以及个人发展的。然后是无领导小组讨论（40分钟），其实对于无领导小组讨论，之前已经被介绍过很多次了，我就不展开说了，简单说几个需要注意的地方。

1.带着手表，不管你是不是负责计时的；

2.参与讨论的时候，不要一直强调自己的观点，要对别人的观点表示认可；

3.话不见得要多，只要说到点子上，只要你的话条理清晰，只要你有自己的想法；

4.在别人说话的时候，记得做记录，归纳不同的要点；

5.如果你没有leader的气场，就别抢着总结；

6.切记，讨论不是辩论，小的细节不要挣得面红耳赤。

第二轮：压力群面（60分钟左右），进入这一轮，其实就是考验大家的脸皮了，不要有所顾忌，不管什么想法都要大胆的提出来，脸皮要厚，越厚越好。这一轮的面试是角色模拟以及压力面试，就是模拟一个场景，HR会问你的建议或者想法，但是HR会毫不留情的各种打击你，这时候就需要告诉自己：淡定~~其实HR打击你是想从你这里得到更多的信息，所以不需要害怕，把自己的想法有条理的说出来就好了。也不要过多的抢风头，在面试官提问之后要有一段故作思考的时间，而且要多听听别人的意见然后再发表自己的想法。（个人建议：其实这一轮的面试就是要采取折中的方式，既让A开心，又让B对你满意。）

第三轮：其实就是简单的挖简历，问询一些关于你的个人信息，然后会给你机会向公司人资询问，这时就要考虑一下问题的先后顺序~~我是这样排序的：

1.公司的定位，以及未来公司前景与个人的关系；

2.签约之后自己的工作职责，工作环境以及工作内容；

3.公司对应届毕业生的培养机制；

4.公司的福利待遇，签约年限，工作地点；

5.最后让面试官对自己的表现做一个点评。

其实，不知道这样的排序算不算合理，只是别一上来就谈薪酬，有点太现实了。

以上就是我TCL多媒体的面试经验，希望对同学们有所帮助，同时，也希望同学们可以早日签到更好的企业。

第20篇：TCL案例分析

现状：2011年，随着西方国家债务危机的进一步蔓延，上半年中国企业共发生境外并购交易107宗，并购总额仍达170亿元，并购交易量较去年同比增长14%，创半年度新记录。有国际并购专家也认为现在是中国企业“走出去”并购的完美时刻。中国作为世界第二大经济体，虽然其企业的海外并购量上升至全球额比重的8.2%，但仍然较小。

企业在国际并购路上的资源整合之道在于三点：

一是目标要清晰、定位要准确；

二是因地制宜的资源整合模式；

三是本土化运作，即融入当地的文化、法律法规等。

中国企业海外并购遭遇挫折甚至失败的因素：

一是并购的目的性不强，缺乏长远的战略发展；

二是风险意识不强，尤其是并购前的调研不够、计划不周，造成并购后遇到许多意想不到的困难，从而付出更大的经济代价；

三是并购后的整合不利，特别是因企业文化差异造成彼此间的摩擦和经营困难，使得有一些长远的发展计划也是一纸空文。

国际金融危机及人民币升值对中国企业海外并购的推动

（一）国际金融危机加大海外企业的融资难度，为资本较为充裕的中国企业提供了更多并购优质企业的机会

（二）金融危机下，中国企业海外并购面临的来自东道国政府的阻力会明显减少

（三）金融危机为中国企业向欧美市场的扩展提供机会

（四）人民币升值使人民币海外购买力增强，降低了海外并购的成本

（五）金融危机和人民币升值为调整中国企业海外并购结构创造了良好的机会

中国企业海外并购面临的主要问题

（一）中国企业缺乏全球化目标和海外并购的准备

（二）并购之后缺乏整合和管理能力

（三）过度依赖国外投资顾问公司造成海外并购实效能低

利弊：有利于中国企业的壮大以及中国经济和全球接轨；

可以利用国外庞大的资本、先进的技术使企业重新获得活力。

并购是一个正面的推动社会发展、推动产业提升的工具

使企业资金链断裂，后劲不足

管理难度加大，技术难以掌握，人力资源难以驾驭

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