华为公司工作总结

推荐第1篇：华为公司

华为公司

一、从两万到千亿

1、两万元神话

这是一个今天很多外人都津津乐道的故事:1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。

创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机,由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。

但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交

1 火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

2、独门绝技

如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。

华为独家中标QSC 的NGN项目后，在与华为一起召开的项目中标发布会上，QSC总工Frank Thelen这样解释他们最终选择华为的原因:“以提供全面的商业通信解决方案而著称的QSC将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。”

任正非与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。

一名欧洲老牌电信运营商这样说:“我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买 2 设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。” 这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。

本着贴近客户的原则，早在1998年，华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。

在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在中国，华为没有任何经验可以借鉴，只有通过勤奋弥补。

总结华为18年来的快速发展，任正非这样说:“18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别 3 人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”

2007年8月6日，华为发布2006年年报，其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测，华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。从两万元资金起步，到1000亿销售额，华为用了18年时间。

任正非曾经说:“进了华为就是进了坟墓”。以这种精神提供的低成本快速服务，或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。

二、床垫文化

“不奋斗，华为就没有出路。”近日，华为技术有限公司总裁任正非在公司内刊《华为人》发表题为“天道酬勤”一文。文中，对此前《第一财经日报》独家报道的“胡新宇事件”和之后引发的“床垫文化”讨论等一系列热点问题进行回应。

任正非强调，创业初期形成的“垫子文化”华为至今仍要坚持和传承。任正非还在文章中透露，华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。

1、肯定“床垫文化”

任正非警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。

对此，任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”

在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。

任正非进一步透露，目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。

任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。

2、海外形势更加严峻

事实上，华为错过了2G的市场时机，华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，甚至没有收回成本。

目前，华为在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了八年，因为在国内市场收不回成本，华为不得不到海外寻找生存空间。

任正非指出，华为已进行十年的国际化，还要坚定地走下去。

进入海外市场，任正非认为，华为的差异化优势主要是满足客户需求比较快，比如泰国AIS，华为因为比对手项目实施周期快3倍，才获得了服务AIS的机会。

创业时，华为把收入都拿出来投入到研究开发上，与世界电信巨头的规模相差200倍之多。通过十余年时间，终于在2005年销售收入首次突破50亿美元，将与通信巨头的差距缩小到几倍。

目前，华为占2005年全球WCDMA新增合同份额的21.6％，今年上半年在CDMA的新合同全球份额已经超过40％以上。华为前日还宣布，沃达丰集团最终选择华为承建其在西班牙的WCDMA/HSDPA商用网络，至今华为已经获得30个WCDMA/HSDPA商用合同。

“我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。”任正非指出，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环 6 境却比以往更严峻。最近不到一年时间里，业界几次大兼并——爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，一下子使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大了。

任正非认为，虽然华为已经进入了100多个国家，但海外很多市场刚爬上滩涂，随时会被赶回海里；网络和业务在转型，客户需求正发生深刻变化，产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定，华为的发展形势十分严峻。

三、狼性文化

华为的管理是不是简单成用一个“军事化管理”或者“狼性文化”就可以总结呢？不巧，这位任正非又是位军人出身。其实应该说华为吸收了军事管理中对企业有益的思想，并结合现代的科学化管理勾兑出了令行禁止的军队优良作风而已

1、“狼”初长成

1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛

7 以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”

1967年在重庆上大学时，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜到家，父母来不及心疼长子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返校。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。‘学而优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术成了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，上世纪70年代任正非成了部队的技术尖兵。

1978年任正非从部队转业后，来到了当时改革开放最前沿的深圳，他相信这里将会有属于他的一片天空。最初的几年，任正非四处为他人打工，钱是赚了一些，但是自己事业上的发展却没有什么新的突破。任正非开始重新思考，如果要想事业有所发展，还得自己创业，自己做老板。下定决心后，任正非用几年打工累积下来的钱在1987年创立了华为公司。最初建立的这个公司，只是做些倒买倒卖的业务，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳，这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒舒服服赚钱的生意不做，自己搞起了研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了华为的振兴之路。

穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”

2、军事化与狼文化

华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化的作风。强烈的危机意识，使任正非早期的管理理念中略带“血腥”，他认为做企业就需要狼的精神。“因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”这种凶悍的企业文化，使华为不仅在中国内地赢得成功，甚至在国际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。

在创业初期，华为管理的军事化彩色异常突出。据说每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床，供员工午休和晚上加班时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

华为还以严明的纪律著称。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾。

华为的军事化管理还反映在其对于外界和传媒的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面采访过他。刻意的低调使华为的员工精神高度紧张，不敢与外界透露任何信息。华为的 9 军事化管理，使整个企业充满危机感和防范心理，员工的精神状态处于高度紧张之中。

为了维护自身文化，华为还采用了“文化洗脑”的方式。华为招聘大学毕业生，他们要过的第一关就是“文化洗脑”。华为甚至这样教育新员工：为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。华为的这种文化与万科的人文主义形成了鲜明的对照。

对于“文化洗脑”，任正非的解释是，华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以改造。在强力推行集体主义的同时，任正非以身作则，不设专车、与普通员工在食堂一同就餐，他与员工的关系如同战场上的官兵。

靠着这种独裁、封闭、强制统一的管理风格，华为赢得了创业期的辉煌，华为文化甚至还被推崇为中国企业文化的典范。而此一阶段的华为，在管理上并没有与国际接轨，其文化表现出强烈的中国文化色彩。

四、任正非语录

1、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”

注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。

2、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”

注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。

3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。

4、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？”

注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？

5、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。”

注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。

6、我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是„„

注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。

7、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。

注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。

8、华为没有成功，只是在成长

注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。

9、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”

注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。

10、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”

注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德**猜想，而是要对产品的市场成功（商业成功）负责。

11、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

注解：“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。

12、在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“**会打枪吗？谁见过**打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是**会运动群众，会运动干部。”

注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。——惠普之道

13、任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”

注解：言外之意，华为必须走向国际化。

14、任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动”。

注解：有规则、无动力，企业就会死水一潭；有动力、无规则，企业就会发散成无序的布朗运动，难以形成核心能力。

15、有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。

注解：质量管理大师戴明博士从日本回美国后，遭到美国企业界抨击，指责戴明教会了日本人，增强了日本企业同美国的竞争能力。戴明博士解释说：“我并没有教日本企业任何东西，只是告诉他们一个道理，就是每天进步1%”。也就是持续改进。

16、在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”

注解：校园文化与企业文化是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。

17、茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子

注解：能力再强，需要工作绩效来体现。绩效考核考评的是工作中表现出来的过程行为和最终结果，而不是能力。

18、进了华为就是进了坟墓

注解：马克思也曾经说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”，任正非意在勉励研发人员树立刻苦献身的工作态度。有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟场》，讲的是美国硅谷创业者们的故事。硅谷正是靠不断“埋葬”一代又一代的优秀人才，才构建了今天的繁荣。

19、1996年，任正非听取完生产计划和销售计划工作汇报后，送给生产计划主管和销售计划主管每人一双工作靴，让他们走与工农兵相结合的道路。

注解：深入实际，了解基层和上下游业务部门的需求，才能够发现问题、解决问题。

20、任正非指着华为常务副总裁郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个”。

注解：同在华为屋檐下，人和人的差距咋这么大呢？ 思考题：

1、如何评价华为的床垫文化和狼文化？

2、任正非语录对你有哪些启示？

推荐第2篇：华为公司企业文化

华为公司企业文化

华为的企业文化概括：团结、奉献、学习、创新、获益、公平。 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。

文化是一种人人感觉得到、人人说不清的东西。企业文化有几个特征：

一、建立企业文化的目的是商业性的，而非为文化而文化；

二、企业文化的形成是自上而下的，带有强制性，故被称为“思想权力”；

三、它是随着企业情况的变化与时俱进的；

四、领导者的性格、感情、思想、能力、品德等个人因素，通过权力对文化的内涵施加影响；

五、传播者的理解程度，对企业文化的方向具有诱导作用；

六、接受者——员工对企业文化具有反作用力，或者推进完善，或者加速颠覆。

华为企业文化的主要特色：

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务

业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

随着公司的发展，任正非逐渐发现一个问题，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么，谁也解释不清。有人说是床垫文化，有人说是雷锋文化，还有人说是校园文化，但这些都不符合任正非对企业文化的观点。他认为华为应该拥有一个明确清晰的企业文化了。

在与人民大学的专家们反复交流之后，华为决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了《华为基本法》。华为对专家们多次强调：如何将华为10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。

推荐第3篇：华为公司调查报告

公司介绍

简要概况

华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。多年来围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。

该公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。此外，为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

公司战略

电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算

经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC等IT平台方面的投资效率。

全球服务：协同、快速、专业

在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。

终端：伙伴、定制、价值

华为公司聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢

为了更好地满足客户需求，华为公司坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

至今已投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

未来华为预计将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 发展历程

2010年

 全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。

 在英国成立安全认证中心。

 与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。  加入联合国世界宽带委员会。

 获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。

2009年

 无线接入市场份额跻身全球第二。

 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。  率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。  获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。

 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。  主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

2008年

 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。

2007年

 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。  与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。

 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。  推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2004年~2006年

 以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

 与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

 推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。  海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

 与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。

 成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

 与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。

 获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。 2001年~2003年

 与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。  海外市场销售额达5.52亿美元。

 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。  在美国设立四个研发中心。  加入国际电信联盟（ITU）。

1997年 ~2000年

 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。  海外市场销售额达1亿美元。

 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。  推出无线GSM解决方案。

 于1998年将市场拓展到中国主要城市。 1987年~1995年

    销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。 开始研发并推出农村数字交换解决方案。

开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

发展与管理

概况介绍

公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程（IPD）， 在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。

2010年，华为继续加大研发投入，年度研发费用达到人民币16,556百万元，同比增加24.1%。我们投入51,000多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

截至2010年12月31日，华为累计申请中国专利31,869件， PCT国际专利申请8,892件，海外专利8,279件。已获授权专利17,765件，其中海外授权3,060件。在LTE/EPC领域，华为基本( 核心)专利数全球领先。

华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2010年年底，华为加入全球123个行业标准组织， 如3GPP、IETF、ITU、OMA、NGMN、ETSI、IEEE和3GPP2等，并向这些标准组织提交提案累计超过23,000件。我们担任OMA、CCSA、ETSI、ATIS和WiMAX论坛等权威组织的董事会成员，在任180多个职位。我们累计向3GPP提交超过6400篇LTE/EPC提案，2010年华为在该组织通过的LTE无线通信核心标准方面的提案数，占全球通过提案总数的近20%。

2010年， 华为荣获TMF“ 最佳解决方案” 奖及OMA“杰出贡献和领导力大奖”，T比特级多业务路由平台技术创新及产业化获得“国家科技进步二等奖”，新一代基于同步数字体系(SDH)多业务传送平台标准、设备研制及应用获“国家科技进步二等奖”， 无线标准获得了WWRF Fellow荣誉 。

依靠强大的创新能力，华为在2010年通过竞争获得了中国政府新一代宽带无线通信网项目、高可信网络项目、新一代存储技术项目、欧盟FP项目以及德国柏林政府BESTSELECT项目等创新与研究项目补助。 主要成果 运营支撑

运营支撑解决方案以TM Forum Frameworx标准和华为最佳实践为基础，基于“简单、开放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，为运营商构建了包括收入管理、客户管理、产品管理、客户洞察、客户价值提升等方面的端到端一站式解决方案。 NGBSS NGBSS以TM Forum Frameworx标准和华为最佳实践为基础，基于“简单、开放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，整合提供了计费与收入管理、客户与产品管理、客户洞察与客户价值提升、客户服务提升、其他相关IT/CT部件，以及系统集成、管理服务和专业服务，为运营商构建了包括收入管理、客户管理、产品管理、客户洞察、客户价值提升等方面的端到端一站式解决方案。 NGCRM NGCRM集成BI、IPCC和其他相关IT/CT部件，以360度客户视图为基础，构建客户管理及产品管理、客户洞察及客户价值提升、客户服务和客户忠诚度提升等的端到端解决方案。 NGRM NGRM帮助运营商对自身资源、产品、客户进行深入的挖掘，通过提高网络资源的利用率，推出更加符合市场需求的产品以及最大的提升客户的满意度来提升自身的竞争力，从而获得收入的增长。 管理服务

BSS&OSS管理服务拥有端到端的服务产品，包括ITO(IT外包服务)、BPO(业务流程外包服务)和转型服务，这些服务产品可根据运营商实际需要，通过定制和组合，形成相应的服务解决方案，满足客户个性化的需求。所有服务解决方案都通过专业的服务交付平台（SDM）进行交付。 个人与家庭

在个人/家庭业务领域，华为SDP、融合信息、数字家庭、创新业务等解决方案为人们提供了无处不在的娱乐和信息，让生活更丰富多彩、舒适随意。 SDP 华为业务交付平台是一个端到端的商业解决方案，支持电信、多媒体和互联网业务部署和运营，实现在移动宽带和跨行业应用等领域新的价值增长。该方案可以有效降低业务上线成本（TCO），缩短业务上市时间（TTM），加速运营商业务转型。 数字家庭

集成了数据、语音和视频等多种业务的Multi-Play，已成为电信运营商进行业务转型的主要选择，而IPTV则为Multi-Play提供了主要的支持。IPTV通过IP网络传输电视业务，提高运营商的用户基数；通过电视终端支持的IP业务，实现了现有宽带服务从PC到电视的扩展。因此，IPTV降低了用户的使用限制，并增加了运营商的用户基数和ARPU值。 融合通信

融合通信解决方案是面向互联网的ICT融合通信业务，它区别于网络层面的互联互通，是以人为本的应用层面融合与协同，是更高层次的理念和新一代通信与IT融合的业务。 创新业务－eReading电子阅读平台

eReading电子阅读平台解决方案，以及eReader手持阅读终端产品，为运营商提供从出版商接入，到作品上传、审核、定价、发布等端到端的管理平台，和从手机、阅读器终端到wap网站等阅读通道的支撑。 企业业务

企业业务解决方案以“云 管 端”的系统架构，为各类型企业通信和跨区域协作提供端到端服务，IP语音、多媒体会议等业务与企业流程紧密结合，良好的开放性，卓越的安全保障，平滑的业务演进，助力效率与成本的均衡。 eCity eCity解决方案采用“云”技术架构，通过“云 管 端”的承载方式，构建面向未来的城市信息化制高点；基于全新理念打造的城市信息化集成框架，实现与城市的共同创新；聚合各种产业链资源，打造具有竞争力的丰富的行业解决方案；聚焦客户，优势互补，提升政府以及各行业的影响力。 绿色数据中心

“面向服务的下一代绿色数据中心”是华为公司全面整合自身优势资源，贴身客户需求，基于运营视角开发的端到端数据中心综合解决方案。方案遵循模块化设计理念，以绿色节能为核心，综合运用机房热管理和IT虚拟化技术，应用自动化运营管理平台，全面助力客户构建可运营、可维护、可扩展的企业增值与创新中心。 联络中心

联络中心解决方案（IPCC：IP Contact center）是面向外包、金融、政府、电力、铁路、互联网等行业推出的一体化多媒体联络中心解决方案，帮助客户快速建立稳定可靠、高集成度、低运维成本的多媒体营销服务平台。 统一通信

统一通信解决方案以“云 管 端”的系统架构，为各类型企业通信和跨区域协作提供端到端服务，IP语音、多媒体会议等业务与企业流程紧密结合，良好的开放性，卓越的安全保障，平滑的业务演进，助力效率与成本的均衡。 经营情况

市场环境

展望未来十年，网络将不仅更加深入人们的生活，更将融入到各个行业，推动全球经济持续健康发展。

1.数字化生存真正来临，沟通更丰富、生活更美好

Web 2.0仅仅是开始，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰，使娱乐享受更为个性化；能够随时找到新朋友、与朋友家人取得联系及被联系，以及时分享欢乐及获取帮助；能够听到来自世界上任何角落的声音，同时也会在不知不觉中影响到某个角落，真正天涯若比邻； 通过网络将成为学习、工作的主要形式，超越地理意义上的学校与办公室概念；基于网络将成为商业交易活动的主要方式，全面超越传统的交易行为；医疗诊断将更为及时和准确，人类平均寿命将进一步延长……网络虚拟世界与现实世界的有机结合，十多年来，人们对互联的期待终将成为现实。 2.互动视频成为信息的主导表现形式

信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程， 视频是信息表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+ 文字”向使用“视频与图像”转变。不仅仅是今天熟悉的视频娱乐与新闻媒体，作为一种主要的信息承载，视频将广泛渗透到所有的应用中：客户服务、电子商务、会议、产品介绍、产品使用说明…… 展望未来，人人享受高清视频通信将像今天使用电话一样便捷。 3.手机替代个人电脑成为信息中心，开启“我时代”

据美国国际数据公司（IDC）统计，2010年第四季度，全球智能手机出货量首次超越个人电脑出货量，标志着行业已经全面进入移动互联网时代，亦标志了个人信息消费平台从个人电脑向手机的转变，全面开启张扬“个性化”主旋律的“我时代”。通过手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。在今天，智能手机同时也意味着昂贵，全球范围看还只是少数人的选择，但我们也注意到在领先国家，运营商纷纷制定战略，力图使智能手机用户占总用户的比例在2015年超过50％，运营商的支持以及快速的低成本化将是智能手机大众化的先决条件。手机的普遍智能化带来的移动互联网增长将促进移动宽带产业进入良性可持续发展。 4.LTE&全IP，从泛在语音向泛在宽带的飞跃

历经30年移动通信发展，LTE终于有望在未来成为移动宽带的统一技术，并将以比以往任何移动技术都更快的速度发展。预计未来5年，全球LTE用户数将以400%的年复合增长率(CAGR)增长，2015年将达到6亿，由此实现从泛在语音向泛在宽带的飞跃。为了加快这一愿景的实现、更好促进移动产业的发展，我们也期望政府及频谱管制机构开放更多的频谱资源用于移动宽带，并由高价拍卖频谱资源向积极投资移动产业转变，以充分发挥移动产业对宏观经济和社会效益的积极拉动作用。伴随用户需求的多样化、个性化，网络流量快速增长，从而导致网络基础设施运营持续的成本压力。如果说过去电信产业的发展是以不断的技术领先激发用户需求，今天的局面是网络的发展正面临能否在保证运营可盈利的前提下满足用户需求的巨大挑战。加速面向IPv6的全IP的网络融合，通过架构性变革，构建简单、高效、智能、低成本、绿色、并且灵活适应运营商演进发展战略的网络基础设施和开放、协同、快速的业务创新平台，将成为支承ICT产业可持续发展的必然。 5.云计算促进IT二次变革，行业格局将重新构建

在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT产业革命之后，云计算已经引发第二次IT产业革命，从以个人电脑为中心的计算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。支撑这一变革的是IT技术与CT技术的深度融合以及从“购买产品”向“购买服务”的商业模式转变。通过基于云计算的IT化的业务创新与运营流程的优化，电信运营商的经营效率得以大幅度提升，CT资产的价值将得以充分发挥；商业模式的变革带给信息通信产业的是新的以万亿美元计的内容和信息服务市场。云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。 6.人人有宽带成为基本人权，ICT驱动经济增长

2010年9月，联合国宽带委员会成立，来自政府、运营商、互联网服务商、IT及CT解决方案提供商等广泛领域的委员共同签署《基于宽带的未来》的宣言，接入宽带被视为公民的基本法律权利。已经有20多个国家相继启动了国家宽带计划，在更多国家政府的积极支持下，宽带产业的发展将进入更加快速和健康的发展轨道, 实现人人有宽带。 ICT技术和产业的发展，使得ICT不再局限于独立的信息通信产业，ICT技术在推动低碳经济增长中的重要性正在日益增加，提高各行各业运营效率，促进社会和谐发展。ICT产业的发展将同时带动传统产业步入更加高效的发展，如远程教育、智能电网、智能交通、远程医疗、智慧建筑、智慧家庭等等。据统计，ICT技术的普遍应用对发达国家经济增长的贡献率为30~40%，发达国家通过投资ICT基础设施来提高生产力，每1美元的投入每年可创造约1.4美元的附加值；宽带渗透率每提高10％，GDP提升1.3%。预计到2020年，宽带将无处不在，全球将有60亿智能手机用户并将有500亿部终端通过网络连接在一起，实现人与人相连、人与物相连、物与物相连。 未来的十年，将是ICT深度融入人们生活和各行各业的十年，也将是信息通信产业更加精彩的十年。

附：华为公司2011新年贺词

律回春晖渐，万象始更新。2010年携着辉煌、载着收获即将与我们作别，2011年，正携着新的勃勃生机向我们走来。在这辞旧迎新、吉祥喜庆的时刻，华为公司采购认证管理团队向多年来支持和关心华为公司的各位合作伙伴致以亲切的问候和新年的祝福，也通过你们，向所有在新春假期仍为了华为业务而坚持在岗位辛勤工作的同仁及他们的家属们致以衷心的感谢和崇高的敬意！祝愿大家新春愉快，身体健康，合家欢乐，万事如意！

2010年，华为销售收入实现1,852 亿人民币，同比增长24.2%，持续了多年来在全球市场上均衡、稳健的增长势头。所有这些成绩的取得，离不开你们提供的优质产品和服务，离不开你们的辛勤劳动和紧密配合，谢谢你们！

2011年，对于华为来说，是非常重要的一年。市场将给予我们更多的成长机会，华为将进一步深化与伙伴的合作，探讨更加有效的合作模式，充分利用双方优势资源，强强联合，实现技术创新，TCO总体成本降低，通过客户-华为-合作伙伴供应链的有效联接和协同，保障交付，共同创造并共享收益。我们满怀信心地迎接2011年更加挑战的新目标，同时，我们衷心希望你们能跟华为一起，共享价值，共享未来。

推荐第4篇：华为公司英文简介

Huawei is a leading global information and communications technology (ICT) solutions provider.Through our dedication to customer-centric innovation and strong partnerships, we have established end-to-end advantages in telecom networks, devices and cloud computing.We are committed to creating maximum value for telecom operators, enterprises and consumers by providing competitive solutions and services.Our products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving more than one third of the world’s population.

Huawei\'s vision is to enrich life through communication.By leveraging our experience and expertise in the ICT sector, we help bridge the digital divide by providing opportunities to enjoy broadband services, regardle of geographic location.Contributing to the sustainable development of the society, economy, and the environment, Huawei creates green solutions that enable customers to reduce power consumption, carbon emiions and resource costs.

Vision & Miion

We can only earn customers\'respect and trust through continuous dedication and hard work.Therefore, we have insisted on customer centricity, creating long-term values and bringing customers succe.

MoreStrategy

Moving forward, we are committed to providing products and solutions for the Cloud, Pipe and Devices businees and helping operators to achieve busine succe with our ABC strategy: growing average revenue per user (ARPU), increasing bandwidth and reducing cost.

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Financial Highlights

In 2010, Huawei achieved sales revenue of CNY 185.2 billion, a year-on-year increase of 24.2%.This progre was mainly driven by significant growth in our overseas markets as well as rapid and balanced development of our Telecom Networks, Devices and Global Services busine segments.

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Corporate Governance

Despite being a private company, Huawei has been committed to creating a clear and comprehensive corporate governance structure.

More

Research & Development

In order to meet the needs of our customers, we focus on a strategy of continuous customer-centric innovation.The goal of our product R&D is to deliver timely solutions for anticipated and actual customer needs by developing innovations in technologies, products, solutions and services.More

Milestones

Founded in 1987, Huawei has grown from a USD 5,680 small company to a global company with a sales volume of over USD 20 billion with busine presence in over 140 countries thanks to the tirele efforts of its staff and the company\'s global-mindedne.

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Annual Report

Huawei Technologies releases an annual report with consolidated financial statements audited by KPMG.

推荐第5篇：华为公司基本法解读

华为公司基本法解读：

华为公司的超速发展带来了人才的急剧需求，大量人才走进华为又如何去管碑与使用？！一部《华为公司基本法》 （简称《基本法》）把华为人的基本价值观展示出来，成为公司制定政策的纲领，以及人才思想的引导渠。华为公司《 基本法》在华为报上刊登不久，社会上即刮起了一股“华为热”的旋风。代表华为文化的《基本法》也随着热衷的人群与媒体不断向外传播，以至索要这张企业报的人源源不断。它是企业文化的集中体现！

华为公司的《 基本法》 为什么引起人们这么大的兴趣？请看看《基本法》的开场白“公司的宗旨”: 核心的价值观

（追求）第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 （员工）第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司的最大的财富。尊重知识、尊重人格、尊重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术）第三条广泛吸收世界电子信．息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们的卓越技术和产品自立于世界通信列强之林。

（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（利益）第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

（社会责任）第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大的祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

这开宗明义的第一章，不像有些喜欢“八股文”的公司那样，板着公式般的面孔说教，也不像被僵化的思想弄得只会喊团结奋斗口号的企业那样让人亢奋之后索然无味，全章中不仅高昂着理想主义，以民族精神作为核心价值观的基础，如“成为世界级领先企业”、“自立于世界通信列强之林”、“以产业报国、以科教兴国为己任”，字里行间还充满着人性和企业个性，如“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”, “爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活”, “力图使顾客满意、员工满意和合作者满意”, “为自己和家人的幸福而不懈努力”― 朴实的思想和文风，常常令人心头微微一颤― 一反过去空话、大话、套话的习惯，大讲了人们存积在心头因顾虑万千而未发的实话― 从员工的心智健康成长出发，不是无视个人的利益而是把其合理化，同时并不放弃企业的基本原则。

在《基本法》中，不仅有“爱祖国、爱人民、爱企业、爱家庭”这样的豪言壮语加入人性化的语言，也有“资源是会枯竭的，帷有文化才会生生不息”这样的全新理念。而把“责任、荣誉、事业、国家”作为企业信念的华为对“利益共同体”更有一番独特的见解。

“利益共同体”在华为是顾客、员工和合作者的“三位一体”，利益驱动机制加上利益共同体，就能激活组织，这也是华为赢得世界的法宝。

华为的《基本法》共分五章。第一章“公司的宗旨”包括核心价值观、基本目标、公司的成长、价值的分配，其余四章是基本经营政策、基本组织政策、基本人事政策、基本控制政策。《基本法》将公司发展所需要的一套价值观体系和政策体系统一起来，以确保公司的组织和经营内在的一致性，其中，核心价值观是源头，基本目标和公司成长是牵引，价值分配是基础，基本经营政策、基本组织政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保证。《基本法》是华为公司前十年发展的总结和再认识，也是华为选择事业领域、确立的长期奋斗目标和战略以及如何继续走向未来的指南针。而企业家的胆识、价值分配制度、组织人事制度、经营模式和企业文化这几大法宝是华为成功的最基本经验。《基本法》的理念价值对中国的企业管理思想有着突破性的贡献。

《基本法》是企业核心价值观演绎出来具有相互联系价值与政策的体系。作为企业思想源头的核心价值观，其表明了一个企业管理者和员工思维的方式和判断事物的准则，是企业文化的重要内容。而最具特色的价值评价体系和价值分配体系也是华为文化和华为机制最为显著的标志。在华为，“奉献者定当给予合理的回报”― 奉献是前提，但承诺也是实实在在的，这既是公司的核心价值观，也是公司的基本分配政策。同时也表明了公司的利益驱动机制是建立在命运共同体基础之上的，表明了管理的核心在于对人的能力的管理，表明了企业重视知识的价值、评价知识的价值，强调知识创造性以及突出知识和资本、知识与权力的创造性的转化。有人把华为的特色概括为“知本主义”― 即强调知识的作用，强调知识要转化为资本。

价值分配作为《 基本法》引人注目的一个部分，华为绕过了现实的许多理论上的“怪圈”与“暗礁”，创造性地提出了一套适合市场经济和知识经济发展的价值理论― ‘作为一个高科技企业，是由“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。在这种思想指导下，华为充分地肯定了创造公司价值的不仅包括劳动、资本这些传统的生产要素，还包括企业家、知识这些新的生产要素，充分地肯定了劳动、知识与企业家的管理和风险的累积贡献应当合理地在企业得到回报，共同的奋斗者的利益应当在企业得到体现。作为一个民营企业，华为打破了传统的全部资本归属出资者的分配方式，在《基本法》中规定：“华为公司不认为企业的全部资本归属最初的出资者。”既让创业者，也让共同奋斗者拥有股权这样的成果分享权。

重要的分配理念

《 基本法》建立了一套适合企业发展的分配理念，如，价值分配原则：“各尽所能，各得其所”；价值分配依据：“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”；价值分配形式：“公司可分配的价值，主要为组织权力和经济利益，价值分配形式是机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利，以及其它人事待遇。”而公司的持股政策：“是不断地使最有才能与责任心的人成为公司的中坚力量，拥有重要的股权。股权的安排，将遵循贡献、责任与时间的积分。”这些价值分配理念成为华为事实上的分配制度，既是华为的特色所在，也是作为高科技的华为所以成功的关键。

华为公司的价值分配理念表明了其志在建立一种打破大锅饭的新的分配制度，这个分配制度的合理性不在于分配的绝对数量，而在于分配的抓会，特别是分配的预期效果― 公司的成就与员工的士气，与市场竞争规律的接轨程度。在华为的价值分配中，除了“工资”、“奖金”、“股权”、“红利”、“福利”之外，“机会”、“职权”以及“其它人事待遇”也成为价值分配的一个明码。建立在能力主义基础上的价值分配，既对无形价值进行动态分配，使公司有无限可分的价值资源，又在个人之间拉开档次，从而否定了平均主义的存在基础。这种分配制度是阶梯式的、严格地晋、停、降，小步慢跑，提升快，幅度小，工龄、年龄、学历等个人因素在价值分配中没有体现，主要依据个人的职务执行能力和实际贡献。在这里，职务成为一种责任，而不是特权的来源。华为通过《基本法》 这个共同价值链使员工对价值创造和价值分配有了统一的评价标准，并用于自我成就的激励与分配合理性的判断。而《基本法》里这么一条：“让最明白的人最有权，让最有责任心的人担负最大的责任。”使企业树立了一个管理人才的衡量标准：应是企业里最明白、最有责任感、最具奉献精神的人。 经

营的战略思想 对基本经营政策，《基本法》在经营战略、线营模式和资源分配优先次序方面也有许多精彩的阐述。郑宝用副总裁用非常理性的话高度概括其经营战略为：“开放合作，自主发展；顺应市场，开拓创新；资源共享，控制领域；重点突破，技术领先。”这一理性原则是基于华为将从资本管理向知识管理转变，基于华为还处在追赶世界级的通信公司的时期提出的，意在使企业管理从混沌走向有序，并使员工能清醒地认识到个人、公司的SW 吃叮（优势、劣势、机会、威胁）的存在而作出正确的抉择。在经营模式上，华为采取高新技术企业的高速度、快节奏、系列化、大规模、独创市场价值，与“合作者”建立伙伴关系的运作模式，而不是低效益的，与竞争对手拼成本争夺市场份额的经营模式。在资源的分配上华为采取“压强原则”，坚持将资源配置到主导产品的技术开发与市场开发上，缩短战线，以使所有的力量集中起来“撕开一个口子，打开一个市场”。

华为制定《基本法》，核心思想是为了企业潜力的开发。人的潜力的开发，如何把人的创造力和潜力充分发挥出来，要靠管理，坚持团结合作的集体奋斗是公司发展的永恒主题，每个人的个性和才干必须在集体奋斗中得到充分发挥，强调集体奋斗，也给个人一个发挥才能的平台。《基本法》的决策制度规定总裁是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还特别规定要遵循民主决策、权威管理原则，此外还有“从贤不从众”的原则，这个“从贤”是主张在真理面前人人平等，是尊重讲科学和勇于创造的人，是尊重掌握了真理的少数人，是在决策之前的民主与开放，是让最明白和最有责任心的人拥有最实际的权力。这一点，华为是根据自己的实戏，并充分地吸取了国有企业决策制度的教训以及民营企业独裁决策制度的缺陷总结出来的。《基本法》的其它篇章有许多精彩的思想，这些思想既是企业家的，也是华为员工的，因为共同的参与使它成为员工的共识与集体潜意识，作为已约定俗成的《基本法》 ，它又是企业行为规范，是无形的法则与重要精神力量。

参与《基本法》 起草的中国人民大学黄卫伟教授说，《基本法》的目的是要指导华为未来的管理努力和成长，不是要抽象的思想创造，而是要为企业的技术创造探索到一种最有效的管理模式。只要基本法凝聚了华为公司的集体智慧和成功经验，只要基本法能够融入华为人的血脉，它就会持续推动公司的不断优化。

推荐第6篇：华为公司管理工作要点

2003~2005年华为公司管理工作要点

一、继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产

力的最有效形态。通过持之有恒的改进出境，不断地增强组织活力，提高企业的核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。

新的一年是公司IPD、ISC推行的一年，是全国变革的一年。我们要深刻地领会这些变革的内涵，积极加入到变革中去。变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新均衡，并且努力实现不的均衡。

在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰是不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正的领会的人，不可能有灰度。

任何事情都不会以极端的状态出现，因此黑与白只是哲学上的一种假设，我们现实生活中，而且生活得成功的，大多真正理解了灰色。

我们在变革中， 要支持战略与现实的均衡；技术领先与客户需求优先均衡；质量与成本的均衡；高、中级干部责任结果导向与关键行为过程考核的均衡；在管理中使用权威与管理民主允许大家发言的均衡；宽松的工作环境与严格的监控管理的均衡；员工道德素养与组织建设的均衡；„„，任何过多的强调矛盾对立，而忽略在不同时间、空间的统一，就是不同时间、地点的灰度。“正反相生，古今无定法”说的就是这个道理。因此，在推行变革的过程中，我们要多多地研究思考，切忌简单化。

二、要充分理解、认真接受为客户服务是公司存在唯一的理由，要以此来确定各级机构的最终责任，以此责任来推动流程的合理建设。管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的生命线，只要我们能认识到这人道理，华为就可以长久地生存下去。内部管理是及时的、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础的，有可能陷入繁琐哲学。

三、沿着IPD、ISC的流程，实行有效的组织改革。我们要实现组织行为流程化、流程电子化，首要的任务是如何设计组织。我们已经明确了要推行IPD、ISC，因此，就一定要根据IPD、ISC的流程需要来设计岗位、角色，以及在必需的跨度领域内，设立相应的行政组织。

各级委员会要逐步沿流程将权力赋予IPD、ISC改革而产生的新的组织。同时，必须防止变革过程中出现决策和责任真空，在新组织未完全建立前，旧的决策模式不完全消失。一定要保障业务变革在有序中进行。

我们坚持在新的角色与岗位上推行竞争上岗，不论过去的身份地位，均需参加考试、考核和评议，优胜者优先上岗，不能上岗的人可以经过战略培训后，再参与其他岗位的竞聘。只有这样做才能保证华为公司的生存，因此，我们所有的员工都要站得高一些，正确地理解变革过程中的问题与矛盾，以宽阔的胸襟来面对这一变革。各级干部部门要组织好考试、考核前的培训与指导，同时公正地组织评议。

公司将建立多个责任主体，不断地将客户化推到管理前台。逐步增加端到端的责任主体主管调动和协调资源的责任和职权，将公司中、短期经营决策的重心下移，以便更迅速地捉机会和响应顾客需求。

四、我们一定要按流程完成分级、分层、分模块的财务核算，坚持提高人效益，以及提高各部门和模块的产出与费用比率。除了担负战略任务的部门和模块，人均效益和产出与费用比率会下降外，其他各部门的此项比率提不高，都要在述职报告中讲清楚。公司要明确每年基层主管的更换率，不低于是10%。

适应于IT产业得泣率趋向下降的趋势，我们要建立健全各责任中心的在本、利润和资产的的核算体系，不断改进核算方法和预算控制。把市场竞争压力无依赖地传递到各个责任中心，巩固公司的成本优势。

我们要继续抓好增加人均产值，不断降低运作成本，要实事求是，千万不要搞形式主义。

五、随着管理的流程化，我们监控也要制度化、流和化、经常化。未来的2~3年我们一定要重视、关怀审计与安全监控岗位的成长。凡是有资金或物流地地方，一定要有审计；凡是有资产的地方，一定要有合理的监控。我们要珍惜自己的劳动，要珍惜已经形成和将在形成的财富。

我们要在全面建设审计与安全监控体系的同时，发现和培养优秀的干部，并提高他们的地位。在新的一年里，我们要加大选拔那些品格优秀、工作认真、作风端正的员工，走上监控岗位。他们的地位与待遇，同那些创造财富的人一样重要，受有尊重。各级主要领导本身就是一个监控管理的主要责任人，疏于职守的应受到批评。

六、尊重他人的、以及自己的知识产权，这是华为成为一个国际公司的必要条件。我们各级部门都要认真清理，包括公司的知识产权有没有不珍惜，保管不善的状况。凡有的要认真整改。

各级部门要协同知识产权部门，在形成专利申请的思路上，拟定申请报告上，以及专利的实施和管理上，积极做好协同工作，实施自我保护。同时要防止自己误用别人的专利，而未获得许可。努力作好自律。

公司要遵纪守法。同样，我们各级部门都要督促员工遵纪守法。尽管当前有些风气不正，但我们必须保持自律，不要太多地管别人的事，严格控制自己，保护自己。

七、我们要坚持责任结果导向的考核方针，逐步严格地加强管理。便严格不等于生硬，僵化。各级领导者必须学会情景管理，要学会沟通，学会甄别是非；要学会坚持原则，也要学会灵活地工作方式，灵活不一定就是要牺牲原则。要认真理解公司的各项规章，向所属员工传授，学习遵守这些规章，并且自己带头遵守。

公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针，同时，对高、中级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。

我们已逐步制定了各种项好的管理文件，在处理所涉及的矛盾时，多遵循文件规定，减少随意性。任何不合理可以在一阶段后，讨论修改，在修改前还必须遵守文件的管理规定。

在此基础上，我们各级干部要认真简化流程，简化组织，精简富余人员。要“找出不拉马的士兵”。坚定不移地和因地制宜地推行未位淘汰，这是我们永久要坚持的任务。

八、我们各级干部要学习做人，特别是负有主要责任的高级干部，提高个人及组织的素质。有文化必须有涵养。做事可以轰轰烈烈，但做人必须收敛。 我们要坚持对事复制。因此，我们要选拔那些不投机取巧，有责任心、有管理思路和有与周边协调能力的，综观大局限性又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非的，富于创新精神但脚踏实地„„员工，走上管理岗位。 严格的绩考核和末位淘汰一定要与关心和帮助下属成长相结合。公司经过多年的发展，培养锻炼出一大批人才，这些员工是公司最宝贵的财富，是公司克服困难和进一步发展的基础。绩效考核的的目的帮助员工提高绩效，提高员工胜任本职工作的能力，以更好地实现公司目标。

各级主管都负有人力资料管理责任。人力资源管理的责任是充分调动员工的积极性，发掘和发展员工的潜能，更有效的实现公司的目标。

我们今年一边坚持清理富余人员，辞退不合格的员工，一边坚持招聘、录用优秀的人才结合起来。

九、我们还掌握不了IT行业的变化规律，我们要敢于面对现实，去研究它、掌握它。而不是回避它，绕开它。

虽然我们已建立了层级的管理机构，分级地任命了干部。但永远不能在我们公司，树立所谓的绝对权威，绝对真理。一定要让有益的思想幼苗有成长的空间，一定要避免由于其人的局限，而错失机会，以及修正我们错误的可能。

我们要继续完善有得于制定正确的、前瞻性的战略性决策的组织制度，完善决策过程中使不同观点充分发表公正程序。

干部要有创造性思维，干部没有创造性思维，家业是守不住的。干部创造性思维的重要源泉是来自于客户、周边以及下属的沟通。公司的高、中级主管既要勇于承担责任，又要有民主作风，正是因为意识到对公司的责任重大，才更要广泛听取各种不同意见。要相信“人必有一善，集百人这善，可以为贤人；人必有一见，集百人之见，可以决大计。”

我们反对管理上的盲目的创新。局部管理的创新，应看它是否有利于全局的进步。我们已进入一个稳定发展的时期，那种管理上的大胆探索不能提倡。因此，任何管理上的改进，都要以全局为目标来进行评估，以及争取变革委员会的认同与批准。

十、正因为，我们对未来还把握不准，我们要推行管理权威的时候，要多沟通、多征求意见，多一些了主作风。有一部分高级干部作风，应在新的一年内有所改进。

IT行业的冬天是长期的，IT行业信息资源的无限性与人们信息消费能力的有限性的矛盾，使得IT行业的矛盾可能永远也不能过去。但是IT行业的前景又是光明的，它拥有最广大的消费者和最活跃的发展空间。我们是碰到了困难。但我们各级干部都要用内心之火，精神之光去点燃部属的信心，去点燃明天的希望。要坚信华为的管理团队及员工都是优秀的。

推荐第7篇：华为公司商业模式分析

华为公司商业模式分析

公司情况介绍

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。

华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。

为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。  业务规模

目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45家，应用到全球100多个国家，服务全球三分之一的人口。  行业地位

 无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信；  光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；  移动软交换全球市场份额

华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示，“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商。华为力争在3年内确立在国内的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进入前

二、光网络市场份额第

一、无线份额第

一、视讯、客服产品冲击行业第一。”  专利情况

2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先

推荐第8篇：华为公司电子政务解决方案+

电子政务网现状与趋势

随着社会主义现代化建设的进一步推进，我国电子政务建设已经初显成效。20世纪90年代初以来，国务院有关部门相继建设了一批业务系统，金桥、金关、金税、金卡等十二金工程取得显著成效，政府上网工程也取得较大成绩。为了进一步推进政府信息化建设，同时也为了规范下一阶段政府信息化建设，中办下发的[2002]17号文件《国家信息化领导小组关于我国电子政务建设的指导意见》(简称17号文件)制定了政府信息化建设原则：

统一规划，加强领导；

需求主导，突出重点；

整合资源，拉动产业；

统一标准，保障安全。

自从《关于我国电子政务建设的指导意见》出台以后，很多部门都向国家主管部门上报了自己的电子政务项目书，但通过研究发现，各部门的电子政务建设相对独立，部门之间的电子政务系统并没有整体的内在联系，相互的系统之间也不关联。

国家信息中心专家认为，要解决目前电子政务系统的问题，关键在于要对电子政务网进行统一的规划。

电子政务与公共管理专家说：“电子政务不是政府内部的办公自动化，它必须要为公众和社会服务。”政府信息化专家们一致认为，服务、共享、效益，将是2007年乃至今后一个时期电子政务发展的主要特征。

将公众视为政府的“客户”，一切以客户为中心是21世纪政府管理创新的基本理念。今后，我国电子政务将会向突出以公众为中心的服务型政务转变。

中国信息资源的约80％由政府掌控，但这80％信息资源中的80％未被利用，所以，目前，我国电子政务建设的重点已经从应用系统开发转向跨部门信息共享、业务协同，从关注应用系统的技术先进性转向应用系统所产生的经济效益和社会效益。这意味着我国今后所有的电子政务系统设计都必须关注与相关部门的信息共享和业务协同，仅仅服务于一个部门的电子政务系统将很难得到相关主管部门的批复。

而所谓效益，是指关注电子政务网建设的成本、收益和公众满意度。

华为公司电子政务网解决方案介绍

电子政务网建设原则

为达到电子政务网络的目标要求，华为公司建议在电子政务建设过程中坚持以下建网原则：从政府的需求出发，建设高安全、高可靠、可管理的电子政务体系!

统一的网络规划

建议电于政务的建设按照国家信息化领导小组的统一部署，制定总体的网络规划，分层推进，分步实施，避免重复建设。

完善的安全体系

网络安全核心理念在于技术与管理并重。建议遵循信息安全管理标准－ISO17799，安全管理是信息安全的关键，人员管理是安全管理的核心，安全策略是安全管理的依据，安全工具是安全管理的保证。

严格的设备选型

在电子政务网建设的过程中，网络设备选择除了要考虑满足业务的需求和发展、技术的可实施性等因素之外，同时为了杜绝网络后门的出现，在满足功能、性能要求的前提下，建议优先选用具备自主知识产权的国内民族厂商产品，从设备选型上保证电子政务网络的安全性。

集成的信息管理

信息管理的核心理念是统一管理，分散控制。制定IT的年度规划，提供IT的运作支持和问题管理，管理用户服务水平，管理用户满意度，配置管理，可用性管理，支持IT设施的管理，安全性管理，管理IT的库存和资产，性能和容量管理，备份和恢复管理。提高系统的利用价值，降低管理成本。

电子政务网体系架构

《国家信息化领导小组关于我国电子政务建设的指导意见》中明确了电子政务网络的体系架构：电子政务网络由政务内网和政务外网构成，两网之间物理隔离，政务外网与互联网之间逻辑隔离。政务内网主要是传送涉密政务信息，所以为保证党政核心机密的安全性，内网必须与外网物理隔离。政务外网是政府的业务专网，主要运行政务部门面向社会的专业性服务业务和不需在内网上运行的业务，外网与互联网之间逻辑隔离。而从网络规模来说，政务内网和政务外网都可以按照局域网、城域网、广域网的模式进行建设；从网络层次来说，内网和外网也可以按照骨干层、汇聚层和接入层的模式有规划地进行建设。

图1：电子政务网络的体系架构

根据电子政务设计思想及应用需求，鉴于政府各部门的特殊安全性要求，严格遵循《国家信息化领导小组关于我国电子政务建设的指导意见》，在电子政务内、外网在总体建设上采用业务与网络分层构建、逐层保护的指导原则，在逻辑层次及业务上，网络的构建实施如下分配：

图2：电子政务内、外网逻辑层次

互联支撑层是电子政务网络的基础，由网络中心统一规划、构建及管理，支撑层利用宽带IP技术，保证网络的互联互通性，提供具有一定QOS的带宽保证，并提供各部门、系统网络间的逻辑隔离(VPN)，保证互访的安全控制；

安全保障系统是指通过认证、加密、权限控制等技术对电子政务网上的用户访问及数据实施安全保障的监控系统，它与互联支撑层相对独立，由网络中心与各部门单位共同规划，分布构建。

业务应用层就是在安全互联的基础上实施政务网的各种应用，由网络中心与各系统单位统一规划，分别实施。

华为公司电子政务解决方案的核心理念

全面的网络安全

建设安全的电子政务网络是电子政务建设的关键。电子政务的安全建设需要管理与技术并重。在技术层面，华为公司提供防御、隔离、认证、授权、策略等多种手段为网络安全提供保证；在设备层面，华为公司自主开发的系列化路由器、交换机、防火墙设备、CAMS综合安全管理系统和统一的网络操作系统VRP可以保证电子政务网络安全。

针对于政府系统的网络华为公司提供了i3安全三维度端到端集成安全体系架构，在该架构中，除了可以从熟悉的网络层次视角来看待安全问题，同时还可以从时间及空间的角度来审视安全问题，从而大大拓展了安全的思路与视角，具备全面考虑与实施安全防护的模型与能力。

图3：华为公司i3 安全 三维度端到端集成安全体系架构

（1）华为公司i3安全三维度端到端集成安全体系架构

i－intelligence(智能)，integrated(集成)，individuality(个性化)； 3－时间、空间及网络层次三个维度的端到端( End to End)； 安全－所有IP信息网络的安全架构。

（2）网络层次(网络层、用户层、业务层)端到端安全理念

网络的各层次均存在安全威胁的可能，华为的集成安全架构充分体现了网络安全防范的分层思想，根据不同网络层次的特点进行有针对性的防范。

   网络层：保障网络路由、网络设备等基础网络的安全；

用户接入层：确保合法的用户接入，访问合法的网络范围，并保障用户信息的隔离等用户接入网络的安全；

业务层：保证用户访问内容的合法性与安全性。

华为公司的i3安全集成安全架构针对传统网络在用户层防范比较薄弱的缺陷，采取了大量的增强措施，如用户接入认证、地址防盗用、访问控制等能力。

（3）时间(事前、事后)端到端安全理念

以前政府行业更关注网络的事前防范能力，往往在网络的用户认证、入侵检测、防DOS攻击、防火墙等方面投入力量较多，对事后跟踪能力实施的有效措施不多。而在安全事件发生前后，要求网络所能提供的支持也是不同的，其花费的代价与技术实现难度有非常大的差别：

  事前防范：主要通过数据隔离、加密、过滤、管理等技术，加强整个网络的健壮性；

事后跟踪：华为公司的“i3安全”架构提供在网络级做日志记录的能力，通过对用户上网端口、时间、访问地的记录，全面提供用户上网的追溯能力，从而为后期的分析提供第一手的资料。 （4）空间(外网、内网)端到端安全理念

 

控。 外网：通过VPN、加密等保证信息安全，通过网络防火墙、病毒防火墙等防范网络攻击，侧重的是防范；

内网：通过对用户的识别，保证合法的用户访问合法的网络范围，并做好访问记录，侧重的是监目前政府内网即涉秘网、政府外网即办公专网，两张网按照17号文件要求严格的物理隔离分别进行建设，保证政府网络的安全。

华为公司三纬度集成安全架构提供端到端集成安全服务：

图4：华为公司i3安全三维度端到端集成安全体系架构

随着政府网络网上应用的进一步增多，随着网络进一步深入人们的生活，入侵与反入侵、盗用与反盗用的斗争也必将升级。而政府网络的安全防护作为一个系统工程，只有从网络管理、用户管理、业务管理及管理制度等多层次、多方位地多管齐下才能做到“天网恢恢，疏而不漏”。

完善的端到端的可靠性

网络可靠性主要是指当设备或网络出现故障时，网络提供服务的不间断性。可靠性一般通过设备本身的可靠性和组网设计的可靠性来实现。包括以下内容：

（1）设备可靠性

华为公司的全系列数据产品均采用电信级的可靠性设计。华为公司高端路由器和交换机产品采用分布式体系结构，不存在单点故障；采用无源背板，支持真正热插拔、热备份，同时设备的交换网络、路由处理系统等所有关键部件采用冗余热备份设计，能充分满足电子政务网络对设备高可靠性的要求。

（2）组网设计的可靠性

在控制投资的前提下，在电子政务网络的部分省地骨干节点，可采取VRRP双机备份方式或采取RPR方式进行环网自愈保护，接入骨干传输网的链路可采取双归链路设计或采取RPR方式进行环网自愈保护，从组网角度避免单点故障。

另外，可采用备份中心技术，为路由器上的任意接口提供备份接口；路由器上的任一接口可以作为其它接口(或逻辑链路)的备份接口；可对接口上的某条逻辑链路提供备份。

通过灵活的备份机制及完善的技术，可以充分利用备份资源，确保网络互联互通的可靠性。

简单高效的维护和管理

政府网络信息点数量众多，而且较为稠密，所以网络设备数量众多，特别是接入最终用户的楼层交换机。华为公司的网络管理系统在支持全网设备统一管理、实现拓扑管理、图形化操作界面、实时声光报警、中文操作系统的同时，利用华为组管理协议HGMP可以实现对数量庞大的楼层交换机的动态发现、动态拓扑生成、自动配置的功能，降低网络管理人员的工作量，提高效率。

丰富的业务承载能力

政府信息化的一个重要特点是以业务牵引网络需求，应用不断更新，对网络设备的需求不断提高，在这样的一个动态网络中，网络设备本身的业务承载能力就显得非常重要。因此，华为公司提出了第5代基于网络处理器技术，可以保证在后续新增业务对网络平台有特殊要求时，实现快速定制、快速支持，保证对网络设备投资的连续性。

利用MPLS VPN表现出强大的扩展性和前所未见的高性能，电子政务网可任由业务的增长和变化，网络可以平滑地扩充和升级，可最大程度的减少对网络架构和设备的调整。作为少数能提供整网MPLS技术的厂家，华为公司致力于为政府提供基于先进的MPLS VPN技术的数据、语音和视讯的三网合一技术。 背景

“十五”期间，我国电子政务建设的主要目标是：标准统

一、功能完善、安全可靠的政务信息网络平台发挥支持作用；重点业务系统建设取得显著成效；基础性、战略性政务信息库建设取得重大进展，信息资源共享程度明显提高；初步形成电子政务网络与信息安全保障体系，建立规范的培训制度，与电子政务相关的法规和标准逐步完善。这些工作完成后，中央和地方各级党委、政府部门的管理能力、决策能力、应急处理能力、公共服务得到较大改善和加强，电子政务发展奠定坚实的基础。

在坚持需求主导、资源整合、强化应用、保障安全和稳步推进的原则下，我国电子政务建设要完成各级政务内网、各级政务专网、各级政务外网的建设和整合工作，初步形成统一的国家电子政务网络。其中国家政务内网只连接中共中央办公厅、全国人大常委会办公厅、国务院办公厅、全国政协办公厅、最高人民法院办公厅、最高人民检察院办公厅、党中央和国务院组成部门及其直属机构办公厅(室）、47个副省级以上地方党委办公厅，不与其他网络相联接，不横向扩展和纵向延伸。国家政务专网承载中央和各级地方部门内部办公、管理、协调、监督等不面向社会服务的、不同安全等级的业务应用系统，主要满足中央和各级地方对口政务部门之间信息纵向传输、汇聚及各级政务部门之间信息横向交换与共享的需求。要采用必要手段，确保网络与信息安全。国家政务外网承载中央和各级地方政务部门业务协同、社会管理、公共服务、应急联动等面向社会服务的业务应用系统，主要满足中央和各级地方对口政务部门之间信息纵向传输、汇聚及各级政务部门之间、政务部门与公众、企业之间信息交换与共享的需求，与互联网安全连接，支持各级政务部门面向社会的门户网站。

虽然电子政务内网、电子政务专网、电子政务外网三张网络之间完全物理隔离，且各自运行的业务系统也有了明确的定义，但是三张网络建设使用的主要技术手段和面临的主要问题是一致的。因此，我们以电子政务外网为例阐述华为公司的电子政务解决方案。之所以选择电子政务外网，是因为只有电子政务外网需要和互联网进行安全的连接，且电子政务外网上业务系统之间的关系最为复杂。

政务外网需求分析



基础网络要求

电子政务外网的建设模式相对比较固定，从上至下分为国家电子政务外网、省电子政务外网、市电子政务外网、区县电子政务外网四级。每一级电子政务外网对网络的要求是不同的，进而对设备性能及功能要求各不相同。



业务互访要求

电子政务外网作为统一的网络承载平台，将接入不同的政府各级部门，形成在统一网络平台上的逻辑虚拟专网，各构建统

一、安全、易管理的协同电子政务平台虚拟专网之间需要安全隔离。同时，因为协同型电子政务应用系统的不断发展，又要求相互隔离的虚拟专网之间能够进行部分数据交互和资源共享。此外，还涉及虚拟专网用户对公共资源的访问，对互联网的访问等等。所以，电子政务外网上存在非常复杂的业务互访需求，而且对互访需要强大灵活的控制手段。



网络安全要求

目前，很多电子政务网解决方案缺乏整体的安全规划，多是网络安全设备的简单堆砌，仅仅能解决局部的、特定的安全隐患，例如通过防火墙抵御外部发起的攻击、通过IDS检测入侵行为等等。目前解决这些安全问题的方式往往是事后的亡羊补牢，还无法做到早期的预防、检测以及整网联动的智能主动防御。



综合管理要求

电子政务外网规模较大，承载的业务会越来越多，因此对网络的管理功能提出了很高的要求。而且这种网络管理不仅仅局限于对网络设备的管理，更多是要求对网络资源的管理和调配，进而能够更好地支撑上层业务系统的正常运行。

华为公司电子政务外网解决方案简介



基础网络解决方案

电子政务外网作为电子政务外网骨干，负责连接各下级电子政务外网，整网包括核心城域网、广域骨干网、互联网出口、核心网络管理中心、地市接入网、各部委局署接入网等几个重要部分。

其中，核心城域网的规划简单如下：核心以路由器组网为主，传输带宽采用2.5G，为加快核心层数据转发和保护关键数据，大都采用环网技术，即租用电信运营商的SDH设备和传输线路，将核心设备进行环形连接；也可以只租用裸光纤线路，采用RPR（弹性分组环）环网技术进行环形组网。从技术先进性和便于维护的角度来看，城域网核心大多采用RPR来建设。可选用了多台华为公司的Quidway® NetEngine 80E核心路由器组成一个2.5G的RPR环；汇聚层设备可以采用路由器（支持E1接入）也可以采用交换机（支持GE/FE接入），汇聚层设备要求支持MPLS VPN，能够承担PE的功能并且需要支持NAT多实例功能，以支持不同接入用户在地址重叠的情况下能够通过NAT多实例功能翻译成不同的地址。汇聚层可选用华为公司的Quidway® NetEngine 40/40E核心路由器，也可采用华为公司Quidway® S8500高端交换机。一般来说，如果数据流量模型以纵向为主，那么建议选用路由器，如果以横向交互数据流居多，则选用交换机。

广域骨干网路由设备要求支持MPLS VPN（MPLS VPN 是目前电子政务外网建设中最常使用的逻辑虚拟专网划分技术手段）和QOS（端到端服务质量保证是电子政务外网建设中的基本需求）功能。从可靠性角度考虑，广域骨干网路由设备应支持关键部件全冗余配置以及NSF（不间断路由转发）和GR（平滑重启）功能。从接口上看，广域骨干网路由设备应支持2.5G/155M CPOS，GE/FE 等接口。广域骨干网可选用华为公司的Quidway® NetEngine 40/40E核心路由器，租用运营商GE或者SDH 155M接口与核心城域网汇聚层的设备相连。这种组网模式示意图如下：

图一：某电子政务外网组网示意图

业务互访解决方案

电子政务外网作为统一的网络平台将接入众多的政务部门，各政务部门之间需要相互隔离以及灵活的受控互访，电子政务外网上将形成复杂的互访关系。以下图示意。

图二：电子政务外网业务互访关系示意图

根据各自实现的功能不同，将电子政务外网分为三个独立的功能区：纵向业务区、公众服务区、资源共享区。纵向业务区是各个纵向政府部门在电子政务外网上划分出来的虚拟逻辑专网，负责传送各政府部门自身的业务数据，彼此之间严格安全隔离。公众服务区是电子政务外网上划分出的对公众服务的部分，包括各类WEB/FTP公众服务器。资源共享区是电子政务外网内部各纵向业务系统之间需要共享和交互的数据。三者之间的互访关系如上图所示，纵向业务区用户具有最高访问权限，可以访问公众服务区（提取公众需求），可以访问资源共享区（用于各纵向业务区用户之间交互数据），可以访问INTERNET（资料查询等）。资源共享区具有次高访问权限，不能访问纵向业务区，但可以访问公众服务区（提取公众需求）。公众服务器区访问权限最低，只能和INTERNET进行交互，不能进入纵向业务区也不能进入资源共享区。所有业务访问关系在技术上是通过MPLS VPN来实现的。

我们以纵向业务系统为例说明其如何实现对其余区域的访问

（1）纵向业务系统对互联网和公众服务区的访问

图三：纵向业务系统对互联网和公众服务区的访问示意图

纵向业务系统对互联网和公众服务区的访问都需要做NAT，可能在PE上，也可能在用户的接入防火墙上。通过NAT，将用户的私网地址翻译成电子政务外网统一分配的地址，以这个地址实现对公众服务区（公众服务器同样分配电子政务外网地址）访问和对互联网的访问。在访问互联网时可能需要在出口设备上将电子政务外网地址二次翻译成ISP地址，这要视具体实现方式而定。某纵向业务系统接入的PE设备（如工商系统接入的PE）需要设置静态路由指向其余业务系统（如税务）接入的PE设备地址，以直接访问其余业务系统（如税务）对外发布的公众服务器（如WEB服务器），同时需要设置缺省路由指向互联网出口PE。

（2）纵向业务系统对共享资源区的访问

纵向业务系统对共享资源区的访问并不是纵向业务系统用户直接访问共享资源区，而是通过前置机的方式访问。纵向业务系统（如工商）将自己需要和其余纵向业务系统（如税务）交互的数据通过安全的方式（如网闸）由内部服务器导入到前置机上。所有纵向业务系统的前置机自己成为一个单独的VPN，共享资源区成为一个共享VPN，共享VPN可以和所有纵向业务系统前置机VPN实现互通，实现逻辑星型连接，此方式下数据流模型为集中式。也可采用分布式数据流模型，所有纵向业务系统前置机VPN根据应用系统要求通过RT值控制直接进行互访以交互数据。两种方式视具体情况和要求而定。



安全渗透解决方案

安全渗透网络的核心理念是将安全渗透到网络的角角落落。安全不再是安全产品的简单堆砌，而是整体全面的安全规划以及全网设备的安全联动。安全渗透网络包括三个部分：端点安全、威胁抵御、基础安全功能。

（1）端点安全

目前的电子政务网络建设中，建设者们往往重视来自于网络外部的攻击或者病毒，通常采取在网络出口设置防火墙的方式来抵御外部的威胁。但建设者们却往往忽略了来自网络内部的攻击和病毒，认为网络内部的用户都是可信任用户，结果正是这一点成为网络安全最为薄弱的环节。因为电子政务网内部任何一台用户终端的安全状态（主要是指终端的防病毒能力、补丁级别和系统安全设置）都将直接影响到整个网络的安全。如果某台终端感染了病毒，它将不断在网络中试图寻找下一个受害者，并使其感染，在一个没有对内部用户进行有效安全防护的电子政务网络中，最终的结果可能是全网瘫痪。所以，加强对电子政务网内部用户的管理和控制是解决电子政务网安全漏洞的重要手段。华为公司的安全解决方案通过安全客户端、安全策略服务器、接入设备以及防病毒软件联动，可以将不符合安全要求的终端限制在“隔离区” 内，防止“危险”终端对网络安全损害，避免“易感”终端受病毒、蠕虫的攻击。

（2）威胁抵御

针对恶意的攻击行为进行深度检测，并通过安全设备和网络设备的安全联动策略来控制攻击行为。一个黑客发起了攻击，网络设备会将这种攻击行为的数据转发到安全设备，安全设备将数据上报给管理中心，管理中心通过分析，确认这是一个攻击行为，并下发针对这一攻击行为的安全策略给安全设备。安全设备将这一安全策略转发给网络设备，网络设备就会按照安全策略阻止后续攻击。

（3）基础安全功能

将安全功能和安全设备天然的融合到网络设备中，如在路由器上提供防火墙功能和VPN功能。使安全策略更加易于控制和部署。



综合管理解决方案

电子政务外网由于面向用户众多，设备分布区域较大，因此网络的管理就非常的重要。华为公司提供强大的网络设备管理软件，实现正常的网络管理功能外，在故障管理和配置管理上更加人性化，满足管理人员的实际需求。

除了设备管理软件之外，华为公司还提供MPLS VPN业务管理软件，通过图形化简单的操作实现对复杂VPN网络的轻松管理和资源调度。MPLS VPN管理软件同时支持MPLS L2/L3 VPN，可以同时管理BGP/MPLS VPN（RFC 2547bis）、MPLS L2 VPN（VPLS、Martini、Kompella），实现了“多种VPN业务，单点集中运维”的需求，降低管理成本，提高工作效率。

MPLS VPN管理软件采用直观的业务规划，使用图形化、向导化的方式，帮助管理员快速完成VPN业务规划，并可直观的进行“业务预览”，即在业务尚未部署到设备之前，就可在业务管理系统中看到业务实施后的效果（如VPN拓扑结构、VPN内各站点间逻辑连接关系），避免业务规划过程中人为的错误。

MPLS VPN管理软件提供多种有效的业务监控手段，从而保证VPN业务质量：VPN配置审计、VPN连通性审计、端到端的网络性能（时延、丢包、抖动）监控、图形化的流量/ 带宽利用率监控、智能的业务告警分析，帮助管理员快速排障、及时了解业务状况。

能够提供完善的客户管理机制，可以维护VPN客户的各种信息，并提供丰富的客户业务租用报表、资源租用报表、性能数据报表、流量数据报表和故障数据报表等，便于管理员有效的管理VPN 客户。

完善的系统安全提供灵活的用户分权策略（可按照对象＋操作给用户授权），方便用户按照管理员实际业务职责来分权；提供简便易用的数据库备份工具，简化系统管理员数据备份的工作；提供Watchman异地双机备份组件，保证系统的高可用性；提供详尽的用户操作日志记录、任务操作日志记录，便于事后跟踪。

灵活的拓扑提供丰富的网络拓扑显示视图：网络视图（PECE之间的连接关系）、客户视图（CE-CE 之间连接管理）、VPN视图（每个VPN显示为一个节点）功能，并提供放大、缩小、定位节点、鸟瞰图、节点搜索、多选等操作；并可按照客户、VPN过滤、AS、VPN类型等过滤显示；对于VPN内节点数目较大、之间的逻辑链接过多提供更细节的过滤显示功能；拓扑能够反映业务实际运行状态。

总结

华为公司在深入理解电子政务网络的基础上，分析了电子政务网络建设中存在的一系列问题，并针对性地提出解决方案。这是华为公司承建众多电子政务网络建设工程后的宝贵经验的积累。

华为公司电子政务解决方案的支撑技术

强大的MPLS VPN技术

电子政务网建设的主要目标是：建立一个开放的、基于标准的电子政务统一网络平台，避免重复建设。在电子政务的统一网络平台之上，实现政府不同部门之间的信息交换和资源共享，面向公众提供服务，增强各部门工作的透明度。但是在实现政府不同部门之间的信息交换和资源共享同时，如何保证政务内网、政务外网信息的安全性；如何保证同一行业不同部门尤其是保密部门业务和信息的安全性；如何保证不同行业之间业务和信息的安全性，是政府信息化建设面临的不可避免的问题，安全对于政府来说是至关重要的。MPLS VPN技术可以很好的解决该问题，通过将各机关部门办公系统划分为不同的VPN网络，实现各部门办公系统共享同一物理网络，但是在逻辑上却是相互隔离，从而既可以提高政府办公的自动化程度及效率，又可以保障各部门系统内数据不被其他人访问，满足了政府办公的安全需求。MPLS VPN技术作为一项有效的隔离技术，在灵活性、可扩展性、易开展性等方面具有很强的优势，目前已经成为电子政务网络建设的主要支撑技术之一。

针对MPLS VPN技术的理解和实际部署经验，华为采用了中国首个为IETF采纳的数据通信标准草案HOPE(注：HOPE全称是：Hiberarchy Of PE，即分层PE技术。HOPE是华为公司专有技术，2002年初正式向IETF提交并且获得国际电联专家委员会大力推荐的RFC国际技术标准草案。)，标志着MPLS VPN大规模商业部署的技术条件已经成熟。HOPE通过引入UPE和SPE等角色和新构建流程的方式解决了边缘网络设备对MPLS VPN和路由协议支持的性能等系列问题，将MPLS VPN的良好支持范围覆盖到了全线高端路由器、交换机甚至华为公司系列中低端路由器上，这成为我们选择MPLS VPN技术体系作为电子政务网支撑技术的重要依据。结合HOPE 的MPLS VPN技术为新一代网络系统提供了一个硬件平台下构建多个纵向业务网络的有效途径。不同业务类别、应用区域从网络层就开始的完全“独立布设”使得网络安全的部署更加简明和坚固。(注：在分层PE的结构中直接连结用户的设备称为下层PE“Underlayer PE”或“User-end PE”，即用户侧PE，简写为UPE，连结UPE并位于网络内部的设备称为上层PE“Superstratum PE”或“Sevice Provider-end PE”，即服务网络侧PE，简写为SPE。)

华为也提供方便的MPLS VPN部署管理软件—MPLS VPN MANAGER，使华为公司的MPLS提供能力位于业界的最高水平。

华为网络设备在MPLS VPN的支持能力上经过了多家第三方权威机构的测试，并且在目前国内政府行业、金融行业、教育行业及运营商的网络上有大量的商用以及与其他厂商设备的互通实例。作为业界少数几家能提供整网MPLS VPN技术的厂商之一，华为公司致力在电子政务建设中提供基于MPLS VPN技术的网络受控互访与安全隔离解决方案。

先进的可控组播技术

政府有进行多媒体培训的需求、有开展网上会议直播的时候，组播技术必不可少。但从目前业界的标准组播模型来看，是无法实现对组播源和组播用户进行有效控制的，也就是说无法防止非法用户和无法防止非法组播源，这对于政府开展网上培训和会议直播无疑在安全性和可靠性方面都存在问题。根据政府网的实际现状，华为公司提出利用设备和业务管理系统配合在组播源和组播用户加入前对两者进行认证，以实现可控制的组播业务。

高效的可扩展弹性网络技术

在构建政务网络应用平台的过程中，除了广域网的建设之外，政府办公区域的局域网建设量也是非常大的，而且随着局域网络的不断扩展，如何多快好省地建设电子政务网络平台也面临着不小的挑战。

华为公司eXpandable Resilient Netwoking(XRN)可扩展弹性网络技术在建设政府的楼宇局域网、大型楼宇和园区网络的骨干核心和网络汇聚层以及大型园区网络的过程中，不仅可以通过设备控制和调控各业务的享用带宽，利用带宽控制技术，为语音和数据等不同的业务提供不同优先级服务，保证整个网络的可用性；同时可以通过分步式的网络建设提供更高效的电子政务建网方案, 实现整个网络的高性能按需构建，能够提供性能灵活出色、性价比高的网络。

图1：基于XRN技术的高效率弹性局域网络 图1是演示如何利用XRN技术构建政府局域网方案，XRN技术构成的网络核心冗余方案采用分布式路由技术完成路由交换冗余，采用分布式链路聚合技术完成第二层主干上连冗余。通过协同工作，可以智能分配网络流量，必要时在冗余点之间形成负载共享。分布式设备管理技术，使得冗余系统几乎不需要增加额外的系统配置管理负担和用户的投资，即增强网络的可靠性，又扩展网络核心的整体性能，而同时网络管理简单易行，有效减低管理成本和管理风险，一举而三得。

推荐第9篇：华为公司薪酬处理

华为公司薪酬处理

开春三月，正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生做了具体的剖析。

1、要让薪酬成为可知因素

制定薪酬体系首先要着眼与企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值，从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性意义。因此要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考虑企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。对于人心涣散的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？张建国先生提出了这样一个案例：

“就拿我做的一个珠海的案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢？

“这说明了一个什么？这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是绩效考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。

除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度？对此，张建国谈到了这样一个情况，在一些企业中，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这样、那样的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资表中就是体现不出来，这往往就造成中高层出乎意料地离开，也就是说，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。

结合在华为、联想和TCL等企业从事人力资源管理十多年的经验，张建国表示，从企业战略来讲，这种类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格标准和规范的职位说明书，并在确定的企业核心价值观层面上，对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系统。

2、构建内部公平与外部竞争的薪酬体系

所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。公平是相对的，而不公平是绝对的。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因此在关注内部公平的同时，也要关注外部竞争。

而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标

准是：首先看是否能有助于实现企业战略，其次看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系之后，这种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。

张建国认为，一般来说，报酬的评价有以下四种不同的形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金；专业人员为基本工资占60%，奖金占25%，股金占15%；中层经理为基本工资占50%，奖金占30%，股金占20%；高层为基本工资占40%，奖金占20%，股金占40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分形式，效果会是很好的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司人力资本。说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。

3、华为的薪酬体系模型

结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在，这首先就是华为的战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一。在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向；第二，明确职位评估原则；第三，确定职位评估方法；第四，评估职位等级。当然，确定了这些评价体系与标准之后，还要有详细、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。

譬如在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢？（事实上，一般小企业几十个人，作为老板来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的），于是，就要求我们拿出一个薪酬方案制度来。随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月内开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。

但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架时，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。

张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力，提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的发展而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留体系；在这个基础上才形成了风吹不散、雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。

企业薪酬管理的基本原则

实际上薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。它告诉员工：企业为什么提供薪酬，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员工在什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。目前企业普遍认为进行有效的薪酬管理应遵循以下原则：

1、对外具有竞争力原则

支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低则使企业对人才失去吸引力。

2、对内具有公正性原则

支付相当于员工岗位价值的薪酬。在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。薪酬的设定应该对岗不对人。无论男女老少在同一岗位上工作都应当享受同等的薪酬。它的前提是每个员工都是按照岗位说明书经过严格的筛选被分配到该岗位的，岗位与员工相匹配。

3、对员工具有激励性原则

适当拉开员工之间的薪酬差距。根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上觉察到差距，并产生激励作用：使业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效，已获得更好回报。

4、对成本具有控制性原则

在实现前面三个基本原则的前提下，企业应当充分考虑自己的财务实力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制。

一般来说，在企业全员劳动生产率以及经济效益没有明显提高的情况下，不能盲目地提高员工的薪酬水平，企业应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，才能有效地实施薪酬管理。

企业薪酬制度设计的基本要求

设计企业薪酬制度时，应当充分考虑以下7个方面的基本要求：（1）体现保障、激励和调节三大职能；（2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；（3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；（4）建立劳动力市场的决定机制；（5）合理确定薪资水平，处理好工资关系；（6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；（7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。

衡量薪酬制度的三项标准

检测一个组织的薪酬制度是否科学、合理和有效，可以采用以下三项衡量标准：（1）员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能够接受。（2）员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可以讲清楚、说明白。（3）员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。

对于员工的功能

（1） 保障功能。劳动者通过付出劳动换取薪酬，以满足个人以及家庭

的吃、穿、住、用等基本生活需求，从而实现劳动力的再生产。

（2）

（3）

它对劳动者以及家庭生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的。同时，薪酬还会满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。对员工及其家庭的生活状态以及生活方式会产生非常大的影响。

激励功能。从心理学的角度，薪酬可以看作是员工和企业之间的一种心理契约，它对员工的工作态度、工作行为以及工作绩效都会产生很大的影响。如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工忠诚度下降等不良的后果。

价值实现功能。薪酬是员工工作业绩的显示器，合理的薪酬是对工作能力和水平的承认。薪酬水平的高低也往往代表了员工在组织内部的地位与层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。此外，合理的薪酬还增强了员工对组织的信任感

推荐第10篇：华为公司激励机制分析

华为公司激励机制分析

摘要：分析已有的激励机制，建立更加完善的激励机制已经成为当今对于组织研究的重点问题。已有的激励知识体系对于建立华为公司的激励体制起到了重要作用。但是，由于理论知识的局限性，仅仅运用现有的理论知识还不足以建立一个完善的激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司的激励机制，才能更好地建立一个更加完善的激励机制，进而建立一个更加完美的公司。

关键词：华为 激励机制 有效性 1.引言

对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有哪些需要，人的动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。

华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商的优良成绩。华为能够取得今天的不凡成绩，在很大程度上，得益于它的激励机制。

目前的激励理论基础，对不断发展、改革的华为经营者激励机制提供了坚实的基础。但是这些基础理论有着一定的局限性，不能提供一个普遍、有效的激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前的激励机制，联系未来的前进目标，运用目前我们所掌握的方法，对目前的激励机制进行改进，建立更加完善的激励机制。 2.公司概况

华为是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商。主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为公司在26年的持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小的大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

3.激励机制分析

3.1物质激励机制

物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面

3.1.1薪酬激励机制

在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。

华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。

薪酬激励制度的设计应该是基于企业的发展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。 所以华为的薪酬激励机制绝不仅仅在于它的高薪，相对于其他企业它的更加合理之处在于“公平”二字，这也是华为薪酬体系的精髓。它主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、庸人占便宜。任正非说：“我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。”

高薪，一定程度上取决于公司的经济利益、老板的魄力和品德，而公平则要考验整个公司的价值体系、评价体系和道德体系，它是由科学的考核制度和系统性的品德结合在一起的，发高薪难，发公平的高薪更难。由此再次说明，华为薪酬激励机制的特别之处，就在于公平！

3.1.2股份激励机制

按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权激励方式分为三种类型：

1、现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，使经营者即时地直接获得股权。

2、期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股 价格一般参照股价的当前价格确定。

3、期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经 营者到期可以行使或者放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。 1992年开始，华为开始推行员工普遍持股制。华为员工在入职满一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。华为员工一般用自己的年度奖金购买内部股票，购买价格是每股一元。如新员工年度奖金不够派发的股票额，可以申请华为公司的贷款，然后用以后的分红抵还。据统计，华为内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。 这种制度增强了凝聚力，吸引和留住了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在获得公司提供的利益的同时，员工会自觉地与公司共同承担风险。 但这一制度本身存在一定的缺陷，针对这些缺陷，华为又对股权激励制度进行了进一步的改进。

2001年，华为将内部股改造成现在的“虚拟受限股”，不再给新员工分派内部股票，老员工所持的内部股票也逐步转化为期权。改革后，华为按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资，奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，退休金等福利的分配依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献计算，拉开不同员工的差距。这种改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红，继续“吃老本”了。

3.2精神激励机制

企业一般通过两个途径激励员工：一是利用财务指标激励行为，包括合理的薪资报酬、津贴、退休金计划等。二是利用非财务指标激励行为，如工作的成就感、自豪感，较高的社会地位、强烈地责任感等。一般而言，除了物质需求能产生的行为动机外，精神需求也能产生行为驱动力。企业员工不光是为了物质回报，还想通过参与经营企业得到社会对他的尊重，通过经营企业体现其自身的价值。我国企业在很长一段时间内，或者过于强调精神激励的作用，忽视物质激励，或者是相反，结果都适得其反。 华为认识到了这个问题，提出要把物质利益与精神激励一起抓，在两种激励方式的动态变化中，让企业员工保持长期持久的动力。

3.2.1荣誉激励

下面两个典型事例说明荣誉激励在华为中的应用：

1、华为专门设有一个荣誉部，这个部门专门做两件事：第一，发荣誉奖。每个业务领域都 可以申报一张奖状，奖状看似平淡无奇，却是每个员工都向往的荣誉的象征；第二，报道典型事件，将员工对公司的贡献视为“英雄事迹”。

2、公司会为被派往海外公司任职的员工举办欢送会。欢送会做足了一切必要的形式。在巨 大的礼堂里，容纳了数百名华为人，整个场地以浓烈的红色为主色调进行装饰，主席台的背景为一块红墙，上书“雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋——欢送海外将士出征大会”两行大字。欢送大会被赋予抽象而崇高的含义。任正非在欢送大会上讲话说，华为人去海外工作，拓展国际市场，既是为了个人幸福和公司的发展，也是为了祖国的繁荣和民族的振兴。他将这种市场拓展行为，比喻为战争，把这些“出征将士”与革命年代的志士相提并论，“为了祖国的明天，为了摆脱一百多年来的鸦片战争、八国联军入侵的屈辱，以及长期压在我们心里的阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉”。

虽然这样的运动不乏“洗脑”之嫌，但置身其中的人，却会在这样的运动中感到十分的振奋和感动。社会心理学家塔夫·勒庞也指出：“当群体以名誉、光荣和爱国主义作为号召的时候，最有可能对群体中的个人产生影响。甚至于可以让他达到慷慨赴死的地步。” 从马斯洛的需求层次论来说，尊重需求和自我实现需求属于高于生理需求和安全需求的较高层次的需求。荣誉的激励，正好满足了人的尊重需求和自我实现需求。在竞争激烈的现在社会中，具有高能力、高智商、高技术的人才被各大企业争相抢夺。企业只有在满足了人才的高层次的需求、让人才拥有归属感、成就感后，才能更好地留住人才。

3.2.2职权激励

虽然华为的组织结构是矩阵式结构的，但是组织等级森严，下图是从华为公司网站上截取的员工职业发展道路图：

由这张图，我们可以看出，只要你是一个出色的基层人员，提升为骨干后，无论你是偏向于技术，还是偏向于管理，都拥有可以往更高层次晋升的机会。并且，中层管理者和专家、高层管理者和专家在地位和待遇方面是平等的，这就避免了一些公司出现的高管年薪远高于技术专家的情况。

我们以一个销售人员为例，更加具体地说明华为的晋升机制。销售人员要从处于最底层的、分布在各地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理。如果这个销售人员有了做管理的能力，或者公司调整把他调到管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大，比如常务副总裁、市场部部长等中、高层职位作为奖励有贡献的员工。

4.激励机制有效性分析

4.1优势分析

1、颇有成效。华为的激励机制全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，大大地增强了企业活力，使企业焕发出强大的生命力。

2、理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调，很大程度上，激励了员工努力工作。

大幅度地提高了工作效率，这也就是为什么华为公司能够在竞争如此激烈的通信市场中，一步一步存活下来，最终得以强大的最重要原因。

3、晋升体制完善。职权激励机制，使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的机会。晋升的唯一条件就是能力，这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是，这一严格的晋升激励机制，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来，使得员工对自己的领导，有着心理上的服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。

4、分配合理。股权激励机制，有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。不仅如此，后期股份激励制度的改革，使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。

4.2局限性分析

1、业绩评价方法落后。现代企业的一个最根本的特征是所有权和经营权的分离，并由此产生的委托代理关系。在这种关系中，公司的所有者与经营者有着不同的利益，存在着利益的冲突。因此，在所有者与经营者之间就需要建立一种合理的业绩评价体系，用来激励和约束经营者的行为。在华为，对经营者的绩效考评方法比较落后，还局限于成本和利润这些传统指标，不能很好地表现出经营者的经营业绩，所以需要一种新的业绩评价方法。

2、缺乏稳定的职业生涯。由于公司发展迅速，很多干部都是技术出身，而技术出身的管理者往往会对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。

3、制度不具有普适性。华为陆续爆出员工过劳死事件，这其实与企业所给的压力和自身的压力是密不可分的。在华为的体制下，员工处于高压力，高工资，高负荷中，他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性”文化中，但时间一长，我认为员工是扛不住的，“三高”的工作特征和激励模式并不适合每个人，特别是身体素质不是特别好的员工。过分的结果导向的激励机制，往往会使员工陷入一种超负荷的工作状态，使得从长远来看，员工工作效率低下。

5.结语

在竞争激烈的现代社会中，有效的激励机制是企业高效率的保证，也是企业生存之道。华为的人才激励机制在之前的实践中，被证明是切实有效的，但从以上的分析中，我们看到，这样的激励机制仍然存在很多问题。大量事实证明，对人的管理仅仅依靠行政命令、强制手 段或者是物质激励，都是不奏效的，人才激励机制的核心在于创新。华为只有不断地创新自己的人才激励机制、顺应时代的需求，才能满足企业管理的需要，实现企业的可持续发展。

参考文献

[1].王永德.狼性管理在华为.武汉大学出版社.2007 [2].程东升，陈海燕.任正非管理日志.中信出版社.2008 [3].吕叔春.最有效的员工激励法，世界著名企业激励员工的八大手段.中国经济出版社.2010 [4].楼河.华为哲学概论.江苏文艺出版社.2013 [5].刘洪飞.任正非的坎.中华工商联合出版社.2013

第11篇：论华为公司企业文化

论华为公司企业文化

摘要：传奇式的成功之路，鲜明的优缺点，国内乃至世界上一流的电信解决方案

提供商，华为的价值观——“狼”文化的得与失。

Key word:华为 企业文化

深圳华为技术有限公司，创办于1988年，主要营销电信设备，以交换，传输数据通讯类产品。在短短的20多年中，华为就获得了传奇式的成功，在09年冲进了世界500强企业，排名397。

为什么华为可以获得如此巨大的成功呢？

我想我们可以从这个企业的核心文化着手。一个企业，一定是有一种统一的思想在指导，才能创造出这么巨大的社会财富。其中，最引人注目，同时也最饱受非议的无疑是华为的“狼性文化”。

“狼”，作为一种生物种，有着非常鲜明的优缺点。优点包括有良好的嗅觉，反应敏捷，共同攻击（团队合作）等。同样，华为公司对市场的动向有着惊人的前瞻性，07年华为筹建了无线通信接入技术实验室在08年成为第一家在无线通信接入技术领域建立国家重点实验室的企业：09年华为与全球射频产品的领导厂商和晶圆代工服务的重要供应商TriQuint半导体公司结成战略合作伙伴，共同研究开发下一代光传输系统。在“板凳要坐十年冷”的理念下，华为人也将“做实”发挥到淋漓尽致。技术就是IT业的生命，截止10年12月31日为止，华为已经连续7年蝉联国内专利申请数量第一，而且大多是发明专利申请。取得这个成绩并非偶然，它是建立在庞大的研发团队和经费上的成果。“华为坚持以不少于销售收入的10%的费用和43%的员工投入研发，并将研发投入的10%用于前沿技

术、核心技术、基础技术的研究。”华为的官方发言人如是说。

但是，事物都具有两面性。“狼”同样具有明显的缺陷。在公司“以结果为导向”的理念下，很容易就产生“不择手段最大限度获取利益”的心理，并有此产生的“绩效考效制度”很容易扭曲员工心态，进而使公司偏离正轨。在华为，从上到下形成了一股风气，就是一做错，上级首先是骂，在了解情况，再边骂边指导改正。可能这个和CEO任正非总裁有关吧。但是，这样的做法会在一定程度上打击员工的创新积极性，建议华为公司可以参考一下美国硅谷的态度，苹果CEO乔布斯说过，在硅谷，如果你没有犯过错，你就肯定是一个失败者。

还有另一个最受非议的地方就是华为的“加班文化”。据一个离职的员工说，“有时候，团队为了赶项目， 连续两周都基本上没踏出公司。”更有另一离职员工说，“在华为，每个人都是超负荷工作，每个人都很忙，甚至连谈恋爱的时间都没有了，有些同事连妻子分娩的时候都没能在身边。”纵所周知，在华为，更有“床垫文化”，即每个员工的工作桌下面都有一张床垫，是用来休息用的。试问，在这种环境中，能最大程度的激发员工的创造力吗？连休息都不足，还怎么精力百倍呢？只能是透支生命力了，所以，我们可以看到，经常有华为的员工因为工作劳累而需要去就医。

有一件事不得不提，2000年的时候，当时核心成员之一的李一男带着1000万分红和大批研发人员自立门户，成为华为的竞争对手这一闹剧就很大程度地暴露出“狼性文化”的弊端。当狼团队中出现“病、残”的时候，狼会毫不犹豫的消灭他们曾经同生共死的伙伴来保持自身的优势。但是我们是人，当今社会提倡的是人性关怀，而不是残忍的压榨剩余价值。

现在，随着国际接轨越深，华为公司也面临着新的挑战，例如，要想在另外

的国家立足，就必须把本土文化融进公司文化了，就必须雇用外籍员工，首先成本就要升高，特别是欧美地区，而且，外籍员工会愿意无偿加班吗？

但是，有有一各很诡异的现象，就是，相比与IT业的人才流失率，华为公司的人才流失率一直都在一个比较低的水平，几乎和联想公司在同一个水平，而且，很少听到有在职的华为员工公开说华为的这个那个的。难道因为他们都忙到没有时间说这些？或者是华为公司的薪金真的就丰厚到可以让他们不顾身体的卖命？我想都不是的，原因可能在于进入华为，可以站在技术的前沿，可以很大程度的发掘自己的潜力，证明自己的生命价值吧！！

第12篇：华为公司SWOT优劣势

华为技术有限公司SWOT分析

前言：之所以把华为选作我做SWOT分析的对象，是因为之前做世界500强时的感触。世界500强里的中国公司，基本上是靠垄断经营的国有企业，而没有一家民营企业。虽然这是由我们国家的体制造成的，但中国的民营企业竞争力不强却是不争的事实。华为却是中国民营企业里的异数，它2008年的合同销售额达233亿美元，而国际市场收入所占比例超过75%。这不得不引起我们的深思，在我们的大多数企业为争夺国内市场而打得头破血流时，华为却早早的完成占领国内市场的任务继而将眼光投向了世界。更为重要的是，与众多的借助外来科研成果的中国企业不同，华为走过了一段孤独而漫长的技术研发苦旅，也正是这一段过程，造就了华为强有力的技术实力。2009年1月27日，WIPO在其网站公布2008年全球PCT（Patent Cooperation Treaty专利合作协定）申请量，数据显示，2008年中国华为技术有限公司以1,737件PCT申请，由2007年的第4位(1,365件)一路直上，首次位于PCT申请量榜首。

华为简介： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络（FTTX，xDSL，光网络，路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN， mobile data service，Bo）、终端（UMTS/CDMA）等领域。

SWOT分析：

一、S分析 核心竞争力是一家企业能否持续快速良好发展的关键，想要在强手如林的电信行业内立足，没有自己的核心竞争力是肯定不行的。而华为的成功也在于从一开始他们就着手从研发、渠道、服务等多个方面建立自己的核心竞争力。其优势具体体现在：

1．业务排名

美国市场调查公司Dell\'Oro最新数据显示，华为2009年上半年在全球移动网络设备市场上排名第三，排名前两位的仍然是电信设备的老牌巨头爱立信和诺基亚西门子（爱立信第一季度占33%的市场份额，第二季度32%；诺基亚西门子第一季度占21%的市场份额，第二季度20%；华为第一季度占15%的市场份额，第二季度17%）。

2．技术实力

华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点，在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。华为还是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。

3．成本优势

在2007年，华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。

4．优质服务

对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

5．领导优秀

华为的总裁是任正非，这是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。由于任正非是军转干部出身，华为秉承了他的众多思想，如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，这些思想也已经融入到华为的企业文化之中。

二、W分析

华为的劣势也是存在的，主要体现在以下几个方面：

1．领导个人色彩浓烈

这是民营企业，特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。

2．财力相对较弱

相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。

3．历史影响

.由于历史原因，人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品更容易遭到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。

4．低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象

三、O分析

通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国3G市场商机无限，实际上，终端匮乏已经是国内3G发展一个最大绊脚石。由于全球3G市场发展速度非常不协调，与2G手机相比，3G手机的数量仍是微不足道。因此在发展初期，国内3G市场仍然是一个上网卡、上网本以及手机多终端形态并存的市场。而华为的优势在于WCDMA。早在1998年，华为就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。从2000年开始，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球3G网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展3G终端非常有利。依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的3G市场，3G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高手机终端产业的门槛，拥有研发技术优势等核心竞争力的国内通信设备厂商将抢占先机。

四、T分析

华为目前面临的几大威胁有以下几个方面：

1．同跨国公司的竞争也越来越激烈 与爱立信，思科等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。

2． 移动业务资费降低

要使移动业务普及，降低资费已成为电信运营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备提供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。

3．贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险

金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的影响。

4．国内电信市场的开放

国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的价格也许不再成为优势。

五、优势机会策略（S.O.）

1．成为世界级通信制造企业

利用全球电信业的快速发展和国内的成本优势，华为应以成为世界级的通信制造企业为目标。

2．创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备

不管市场怎样变化，拥有自己的核心优势技术和领先于市场普遍应用的设备是每家通信企业必须的追求。拥有更多的自主知识产权，就意味着在以后的竞争中占据更大的的市场份额和利润，这也是企业的根本目的。

3．实现在全球范围内资源的最佳整合和配置

一家大企业，特别是一家国际化企业，拥有比小企业多得多的人力和财力优势，如何把这些优势运用起来为壮大发展服务，不造成冗员与铺张浪费，是管理者必须着重考虑的事情，而实行全球范围内资源的整合和配置，是走向全球化的必经途径。

六、优势威胁策略（S.T.）

1．提高设备技术含量和服务水平，吸引对服务质量要求较高的经济实力强的用户 2．加强与政府相关部门合作，充分利用政治带动经济 3．用技术、专利等知识产权进行跨国合作

七、劣势机会策略（W.O.）

1．将人员向有潜力的市场调配

2．培养客户和市场，努力培养优秀的销售管理人员 3．采用有效的方式培养海外销售渠道

4．充分利用全球市场的发展势头，利用自己先进的技术走出去

八、劣势威胁策略（W.T.）

1．裁除不合适的员工 2．多组织与国外相关机构的沟通交流、会展、政府经贸合作，以提高品牌的知名度 3．合作生产、合作经营，通过参股等，参与国外企业经营，双方共同生产产品

4．对资本要进入国家的法律、体制等进行研究，要审慎分析投资前景以及合作伙伴的情况

这就是我的一些关于华为的SWOT分析，由于水平有限，难免有失偏颇，但是这次分析也让我学到了很多东西，明白了许多道理。最后，引用华为语录的一句话来说明我做这次SWOT分析的收获——“华为没有成功，只是在成长”——我也希望自己能够不断成长。

第13篇：华为公司经营理念

华为公司经营理念

华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。

华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。

“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。

华为20年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之

路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。

2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其企业管理哲学thldl.org.cn的华为战略，是一个充满了均衡的战略。

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客

户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”

同样不难看出，华为所提倡的企业管理哲学核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机地和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。

可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。

华为公司在前期发展阶段，将企业管理哲学的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997年以后，公司依据现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。

对于华为而言，强化管理，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板，因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部

门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。

企业管理哲学真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功都很难。

第14篇：华为公司考勤管理制度

基本工作常识2.2.1 华为公司考勤管理制度

第一章 工作制度

一。时间工作

实行五天工作制,每周工作五天,每天工作8小时。根据市场发展的需要，公司每两周周六进行一次例行上班，每年多工作的25天，实行年休假25天予以调换。国外代表处等驻外机构的工作时间可视具体情况安排，在当地法律允许并保证工作顺利开展的前提下，尽量与公司一致。

科技园、深意、新时代：

8：00~12：00 14：00~18：00

西乡、车公庙、坂田A班、青青世界：

8：30~12：00 13：30~18：00

坂田B班：

9：00~12：30 14：00~18：30

国内驻外办事处、研究所等：

8：00~12：00 14：00~18：00

二、刷卡制度

1、公司执行上、下班刷卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间 。

2、刷卡次数：一日两次，既早上上班刷卡一次，下午下班刷卡一次。在工作时间如有外出公干或请假，离岗和到岗时也应刷卡。

3、刷卡时间：刷卡时间为上班到岗和下岗离岗时间：凌晨5：00之前为前一天的考勤记录，凌晨5：00之为当天的考勤记录。

4、忘刷卡：一个月内，忘刷卡在4次之内，属个人责任的（不包括系统故障），填写《异常刷卡反馈单》后，不扣工资；从第5次起，每次扣半天工资。

忘带卡等：当出现忘带卡、工卡丢失、刷卡无效或工卡在办理中等情况时，上下班必须在安全岗登记上下班时间。新时代、科技大厦上班的员工在各部门秘书处登记。应以上情况而补刷卡记录的每月不应超过8次，超过8次的仍按忘刷卡处理。工卡丢失应在4个工作日内到卡证科补办新工卡。

6、代刷卡：不允许员工之间代刷卡。凡有代刷卡行为，一经发现，双方按旷工1天处理。

三、弹性工作制

1.公司实行弹性工作制主要是考虑到研发性质的员工的工作习惯，确保应加班而延长工作时间的员工得到充分休息，保证随后工作正常展开。弹性工作制员工可享受的弹性时间长短应视前一天的加班情况而定，具体由部门制定操作细则。

2.弹性工作制申请：应工作性质需要，部分员工无须严格按上下班时间打卡，由部门提出弹性工作制人员名单，经干部处主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审批。

3.刷卡和有效工时：实行弹性工作制的员工亦应刷卡两次，一个月平均有效工作时间不少于44小时，平均每周刷卡累计时间不少于55小时（包括中午、晚上就餐及午休时间，弹性B班为52小时）。

4．欠工时：若平均每周累计时间少于55小时（弹性B班为52小时），则按每天应工作8小时对应刷卡两次来折算忘刷卡次数，并按每次忘刷卡扣半天工资处理。

5.技术管理干部原则上必须按正常工作时间上班，特殊情况需事先经部门主管同意并备案考勤科，方可适时延时到岗。

6.一般开发人员要求在9:00～18:00必须在岗（弹性B班为10:00～18:30）。在正常上班时间内，不得擅自离岗，如因工作需要而离开岗位的，应在部门考勤员处登记。

7.弹性制工作人员外出公干、请假时，须提前填写相应的申请单据。

四、免刷卡工作制

1.免刷卡工作制申请：公司高层领导提出申请，经人力资源委员会批准，可享受免刷卡。2.免刷卡：实行免刷卡工作制的员工每天上下班无需刷卡。

3.如有请假等情况，免刷卡人员须自觉填报相应的单据送交人力资源管理部。

五、手工考勤制度

1.手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常刷卡（如办事处人员），可由各部门提出人员名单，经一级部门主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审批备案。

2.参与手工考勤的员工需由考勤员对其进行考勤管理，并于每月初向人力资源管理部递交手工考勤报表。

3.参与手工考勤的员工人如有请假情况发生应遵守请、销假制度。

第二章、

加班与值班管理制度

一． 加班管理制度

1.定义

加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。（节假日指法定的节假日，假日指应休息的周末；公司规定的休息日，指全公司休息，少数人工作。）

加点是指员工在正常班次内已保质保量完成额定工作之后，为完成领导安排的额外工作或超前性工作而延长工作时间的情况。

本规定中所指的“加班“包括以上加班加点两种情况。目标责任制员工在完成工作的过程中，应个人原因而产生的加班加点不作为加班。 2．相关概念说明 a． 指令性加班：指公司因为临时任务安排的加班，或各大部门因自身工作需要安排的集体以及因外部协作而发生的加班。（各大部门对研发，市场指三级部门，其他系统指二级部门，批准手续应快速简化。）

b． c． 非指令性加班：指除指令性加班以外的其他加班。

换休：指应停电等原因，公司统一安排某办公地点或某部门的员工休息日与工作日对换。换休不纳入加班管理范畴。

3．加班申报及赔偿规定

a． 目标责任制普通员工参加指令性加班计发加班工资，处级以上干部的主要以其所承担责任的完成情况为衡量标准，不在申报加班。

b． c． 定额制员工参加指令性加班计发加班工资。按实际加班时数计发加班工资。 定额制员工为完成生产计划而加班，按定额计发加班工资。对于任务量不满的指令性加班，以当月平均工时值计加班工资。

d． e． 原则上，加班申请应扣除中间用餐及休息时间。

参加公司或部门在正常工作班次之外组织的培训，参观，非业务会议及其他集体活动均不作为加班。培训教师及培训组织者应工作需要在非工作时间工作可以作为加班。

4．加班的申请，审批，确认流程

a． 免刷卡人员或驻外人员的加班，须提前填报 书面《加班申请登记表》，由各大部门考勤员每月汇总一次。

b． 刷卡人员的加班，须提前填报《加班请假电子流》，经相关主管审批确认后，方为有效申请。

c． 刷卡人员的加班，有效加班时数是：加班申请时间与实际出勤记录的交集。

注：对于加班期间外出公干无法刷卡者，要求在提交加班申请电子流，有效加班时数为：加班申请时间与外出公干时间的交集。

d.员工加班时段亡刷卡，不在系统中作补卡处理，一律按实际刷卡记录复核有效加班时数。 e.未参加出勤考核的高层领导，每年将名单报总裁办处理。 5．加班工资的核算及发放

A． B． 加班工资的依据：考勤系统中提供的员工当月有效加班时数。 一般加班工资的计算方法： 加班工资＝小时工资×有效加班时数

d． 当月加班工资在下月工资中一起发放。 二．

1． 值班管理制度

定义：指在正常班次之外，应特别工作的需要，为保证业务工作的正常进行和突发事件的及时处理，由部门安排需延长工作时间或在节假日，公司规定的休息日仍照常工作的情况。

2． 申报：各部门应在月底拟定下月的值班安排表，并通知到相关人员。

3． 审核：每月初由各部门结合值班安排表安排对上月本部人员值班情况进行审核。 4． 发放值班费：审核后的值班安排表作为值班费发放的依据上报人力资源管理部，经确认后，在下月工资中发放值班费。 5． 值班费标准

a．公司总部相关业务人员值班，值班时间视具体情况安排。值班费标准为：10元每小时。

b.驻外机构（如办事处，用服等）人员值班，值班时间为休息日的 8：00～22:00,工作日的12：00～14：00，18：00～22：00。值班费标准为：10元每小时。

c.市场部客户工程部人员因客户接待任务值班，工作日值班时间为18：00～8：00，展厅人员值班时间为12：00～14：00，18：30～21：00；休息日值班时间为0：00～24：00。值班费标准为15元每小时。

d.用服产品工程部人员因维护任务值班，值班时间一次不少于12小时。值班费标准为180元每次。

第三章

一． 病假

各类假期规定

1． 因病不能正常上班，需病休者，须请病假。病休1天以上（含1天）的应提供医院有效证明或公司健康指导中心“疾病休假证明书”。病假半天（含半天）的可不用提供“疾病休假证明书”，但每月这样的病假只能有一次。

2． 女员工每月最多可请1天不需提供医院或健康指导中心有效证明的病假。 3． 病假期间发放20％的标准工资：不计入有效工作时间。 二． 事假

1、因私事不能正常出勤的，须请事假，由相关领导批准后才能离岗。

2、上班时间因个人事务（如看病，体检等）暂时离岗不超过半小时者，也须按事假处理，填报相应请假电子流。

3、事假期间不发工资，不计入有效工作时间。三． 婚假

1． 员工本人在公司工作期间结婚，可休婚假。一般为3天，晚婚（男25周岁，女23周岁，初婚）为7天。婚假在结婚注册之日起一年内使用。 2． 员工本人在公司工作期间结婚，可休休1天婚检假。

3． 婚假、婚检假期间发放100％标准工资：不计入有效工作时间。婚假可与年休假合并使用。 四． 丧假

1． 员工亲属（父母、配偶、子女、配偶父母）丧亡，可休丧假。一般为3天，另给适当路程假，但累计不超过6天。丧假在亲属丧亡1个月内使用。 2． 丧假期间发放100％标准工资，不计入有效工作时间。 五． 产假

1． 在华为公司工作两年以后怀孕、生育的女员工享受以下待遇：

1.产假

1.1.1产假为90天。根据医院证明，难产或剖腹产的，增加产假15天；多胞台生育的，每多一婴儿增加产假15天。

1.1.2产假期间，伙补交补照发：不计入有效工作时间。

1.2产检假 1.2.1怀孕期间每月给予1天孕期检查假。

1.2．2产假期间发放100％标准工资；不计入有效工作时间。 1.3.怀孕流产假期

1.3.1怀孕三个月以内流产的，根据医务部门证明，可休假15天；怀孕三个月以上流产的，可休假42天。

1.3.2对有生育指标的女员工，或没有生育指标但已接受节育手术的女员工，怀孕流产休假期间，伙补交补照发，不计入有效工作时间，

1.3.3对没有生育指标的女员工，以前未接受节育手续的，休假期间发放20％的标准工资，不计入有效工作时间。

2． 哺乳时间：有未满一周岁婴儿的女员工，每个工作日给予两次哺乳时间，每次30分钟；多胞台生育的，每多哺乳一个婴儿每次哺乳时间增加30分钟。每个工作日的哺乳时间可以合并使用。

3． 女员工产假结束后，如需要续假的，一律按事假处理，但事假最多不超过三个月。超过三个月的，按自动离职处理。

六、计划生育假

1． 女员工接受计划生育手术者，经医务部门证明，给予一定时间的休假：

1.1放置宫内节育器的，自手术之日起可休假3天。1.2经计划生育部门批准取宫馁节育器的，休假1天。 1.3输卵管结扎的，可休假21天。

1.4休假期间发放100％标准工资，不计入有效工作时间。

2.男员工接受输精管结扎的，经医务部门证明，可休假7天。休假期间发放100％标准工资，不计入有效工作时间。 3.已接受计划生育手术的员工，接受计划生育部门的节育检查，经计划生育部门证明，可休假1天。休假期间发放20％标准工资，不计入有效工作时间。

七、司机年审假

1． 凡在华为工作满一年的司机每年给予3天的年审假，用于办理本人 驾驶执照的年审，并可给予适当路程假。本省司机年审假最多不超过5天，外省司机年审假最多不超过7天。

2． 年审假期间发放100％标准工资，不计入有效工作时间。

3． 年审地点不在广东，福建，湖南，江西，海南，广西六省的司机，若执照年审7天内不能完成的（含来回路程），可提前使用本年度年休假。

八、年休假

1． 根据市场发展需要，公司每两周周六进行一次例行上班。对于每年因此而多工作的时间，实行年休假制度。

2． 员工在公司每工作满一年，可获年休假最多25天（指工作日）。本年度的年休假配额自下一年度1月1日起申请休假。

3． 对于工作不满一年的员工，按具体工作时间折算年休假配额。 4． 凡在华为公司工作的合同制员工及钟点工，均可休年休假。

5． 员工一年内病、事假天数累计超过30天（含30天），或旷工天数累计超过3天（含3天）的，取消当年年休假资格。

6． 同一年度必须在自然年度内使用，不得跨年度使用和累积使用。

7． 在年终统计有效工作时间时，员工病事假等不计入有效工作时间的假期可以用年休假及未休完的法定节日余额冲抵。

8． 年休假余额工资的计算

对于员工当年未使用完的年休假余额，公司给予相应天数的年休假工资。为便于操作，发放的月工资标准为可休假年度本人元月份工资。发放时间为每年的第一季度。 补发年休假工资额＝休假年度元月份工资/24天*年休假余额天数（天） 9． 国内机构员工的休假

a． 年休假可在部门工作允许并安排有人员接替其工作的前提下，经部门主管审批同意，由；员工在休假年度内自行安排时间。可分多次休假，每次休假时段的最小单位为1天。

b． 为保证工作的延续性，法定节日（春节除外）休年休假的员工不应超过部门员工总数的15％，平时原则上各部门可批准的年休假最多不超过10％，且休假人员应提前两周提出年休假申请，并与休假期间接替其工作人员交接好工作。

c． 员工每年可报销2次两人探亲的来回机票及住宿费，交通费，并在退休基金中抵扣。 10． 派驻海外员工的休假 a.派驻海外工作的人员，除每年最多25天的年休假外，另外再给予5天休假配额（含归国往返路途时间）。经主管批准后，可分多次休假，但每年只可报销一次归国休假的往返机票。

b.驻海外工作人员的休假申请，应结合工作地风俗及工作地年度长假期，也可结合回国培训、述职的时间假期。具体时间安排提前一周报部门主管批准并在人力资源部备案。 11． 12． 资。

九、工伤

员工因工（公）造成病、伤、残等，必须填写《工伤报告》。经人力资源管理部审批 确认后，休假按工伤假处理；工伤假期间发放100％标准工资，计入有效工作时间。

十、国家法定节假日

根据《中华人民共和国劳动法》规定，员工可享受以下有薪节假日：

1． 元旦：休假一天（元月1日）

2． 春节：休假三天（阴历正月初

一、初

二、初三） 3． 劳动节：休假三天(5月1日、5月2日、5月3日) 4． 国庆节：休假三天（10月1日、10月2日、10月3日）

上述节日原则上遵守国家统一安排进行休假。因工作需要上述节日未休完的时间，可累积计入年休假配额。休假期间不计入有效工作时间。为保证海外业务的正常开展，公司对驻海外机构及有特别工作需要的部门在国家法定节假日放假期间，实行轮班制度。轮值人员可以即时轮休或与年休假一并使用或领取加班工资及春节加班补助费。驻海外机构不按国内休假时间放假，依据当地节假日情况，参照派驻国家的当地法律规定安排假期。当中国法定节假日天数多于派驻国家当地法定节假日时，多出天数计入年休假配额。

第四章

一、请假制度 1． 2． 员工请假、公干外出等，均应提前提交加班请假电子流。

员工请假，如因不可预见的原因未来得及提前提交请假电子流的，应在从请

请、销制度及缺勤规定 年休假期间发放100％标准工资，计入有效工作时间。

离职员工离职结算时按其实际工作时间和休假时间计算当年年休假，计发年休假工假之时起1日内由本人或委托部门秘书提交申请单。

3． 对病假、产假、产检假、计划生育假、婚假、婚检假、丧假等需要提供相应有效证明的假别，请假时不能提供有效证明的，可先请事假，待销假时补齐有效证明后再作相应处理。

4． 如因紧急事务外出公干，应在外出之时算起3日内由本人或委托部门秘书提交申请单。

二、销假制度

员工请假、外出公干期满应在3日内销假。因未及时销假而造成员工本人的考勤记录异常，人力资源管理部有权不作任何修改。

三、病事假期限

1． 2． 到岗后的试用期员工病事假累积不得超过一个月。

正式员工病事假一年内累积三个月的需经人力资源管理部批准。

四、请假审批权限

普通员工休假七天以内的（含七天），由公司二级部门主管审批；15天以内的由公司一级部门主管审批；十五天（含十五天）以上三个月以内由公司主管副总裁审批。一级部门主管人员请假，无论天数多少，都须经公司主管副总裁或总裁批准。如因主管外出，无法在规定期限内审批签字，可由主管书面授权人签字，或在得到主管本人电话许可后，交由各大部门考勤员代为处理，事后补齐书面审批并备案。

五、缺勤规定

1.迟到、早退：迟到、早退在30分钟之内，每次扣半天工资。30分钟以上，每次扣一天工资。因班车晚点，上班时应照常刷卡，经调度科证实后，按正常刷卡处理。

2.每旷工一天按日工资额的3倍扣款。连续旷工3天按自动离职处理。 六．其他

各类假期（除年休假、国家法定节假日外）在休假期间所跨的公休日，均作相应假别的休假处理。

附件

一、

请假、外出公干电子流申请流程图

第15篇：华为公司治理报告

公司治理架构

公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。

股东

华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。

公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。

股东会和持股员工代表会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。

董事会及其专业委员会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

董事会的主要职责为：

         对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见； 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措； 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； 建立公司的监控机制并进行监督； 建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

2013年，董事会共举行了12次现场会议，就中长期发展规划、年度业务计划与预算、公司章程修改、各专业委员会运作情况、组织建设与问责及其它人力资源、财经重要政策与活动等进行了审议和决策；组织了1次董事培训，董事与外部专家就培训主题进行了深入研讨。

2013年12月27日，由持股员工代表投票选举增加4名董事，公司董事会成员从13人增至17人。目前，董事会成员为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。

2013年，各董事出席董事会会议情况如下：

董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。

2013年，董事会常务委员会共举行了21次会议。

人力资源委员会

人力资源委员会是华为组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者。在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各级部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。

人力资源委员会主要职责包括：

     在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理； 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理； 组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理； 各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导； 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；   员工健康与安全的政策和日常管理指导；

人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。

人力资源委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年，人力资源委员会共举行了12次会议，根据公司多业务、全球化业务发展和多元人员结构的管理需求以及董事会相关要求，持续进行人力资源管理的战略规划工作；围绕基于人才金字塔和解决方案的架构，开展管理岗位及专业岗位管理体系建设；针对激励管理的实际问题和需求，优化了薪酬激励结构并落实执行；适应业务发展，优化和调整了相关组织，持续夯实与业务相关联的人力预算弹性管控机制；继续开展员工纪律遵从规范管理等重点工作；在人力资源管理要素的框架建设、政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。为促进各层级主管对公司近年来人力资源重大政策的理解，组织召开2013年度公司干部工作会议，就公司发展愿景、人才管理、激励管理方面的重大导向和政策进行深入研讨，达成重要共识，有力地促使了后续政策在公司各级组织中的有效落实。

人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、田峰、彭博、李山林。

财经委员会

财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。

财经委员会主要职责包括：

        对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配；

对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏； 对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；

评审公司年度全面预算方案，审批各责任中心年度预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理； 审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议； 审议公司关键财经政策、年度财务报表和对外披露事宜；

审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果； 审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。

财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。2013年，财经委员会共举行了13次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和年度预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。

财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、方惟

一、邹志磊、CT Johnson、谯能东、姚福海、熊乐宁。

战略与发展委员会

战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。

战略与发展委员会主要职责包括：

        公司中长期战略规划(SP)、关键举措和年度重要目标的管理； 公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理； 公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理； 公司业务组合管理和范围管理；

公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；

公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理； 公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理； 对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。

战略与发展委员会2013年共举行了12次例行会议，并于9月份召开了为期4天的公司战略研讨会议，围绕业务方向、定位的明确和投资聚焦形成了28个决议。在董事会确定的定位和职责指导下，战略与发展委员会聚焦公司战略制定和方向牵引，基于管道战略和产业发展趋势，指引各业务单元继续沿着“聚焦、创新、差异化、领先”的发展道路面向未来构筑核心竞争力，并管理业务布局和产业投资组合的聚焦。在此基础上，进一步完善和固化战略管理的流程和方法论，系统分析ICT产业未来发展诸多不确定性的情景，持续推进全球化、SoftCOM、5G等关键战略专题，支撑公司面向未来的长期可持续发展。

战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、査钧、邓飚、王盛青、张顺茂。

审计委员会

审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。

审计委员会主要职责包括：

    审批本年度内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果； 审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况； 审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性；

审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性；   监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；

审计委员会每年年初批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。

审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年审计委员会共举行5次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动相关主题，审议并批准了年度内审计划、全球流程内控建设年度规划，听取了内控成熟度趋势、半年度控制评估、全球流程责任人内控改进、内控框架与责任体系评估等专题报告，通过重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。

审计委员会成员共8名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为彭智平、任树录、田峰、李杰、彭志军、惠椿、周代琪。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。

2013年，监事会共举行了4次会议，审议通过了监事会运作相关规定，并制定了未来三年工作规划，从董事和高管履职监督、公司财务监督、监事会自身建设等三个方面进一步加强监事会运作；审视和评估公司财务状况，并听取了公司相关监督平台部门的汇报。监事会成员列席了12次董事会会议，对公司财务状况、董事高管履职情况、董事会运作规范性进行监督。自2013年起，监事会开始对董事进行年度履职评价。 独立审计师

审计师负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师。

业务构架

公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本。集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

2014年，公司将逐步对组织结构进行调整。

公司管理体系建设

华为建立了全球管理体系，确保企业文化的传承和业务的有效管理，以实现：

   以客户为中心，成就客户 风险可控，保证业务连续性

承担企业社会责任，促进社会可持续发展

华为基于ISO9001（质量管理体系国际标准）和TL9000（电信业质量管理体系国际标准）构建管理体系，并以此为基础，不断演进，使得公司能够不断进行自我评估和改进，持续满足客户和利益相关方的需求和期望。

在公司战略指引下，华为在公司范围内推行并有效落实管理体系要求，不断强化以客户为中心、基于业务流程集成的管理体系建设，有效支撑业务的发展和持续改进；同时，基于各业务的优秀实践，华为构建了包括运营流程、使能流程和支撑流程在内的完整流程体系，通过流程确保质量、内控、环境、健康、员工安全、网络安全、企业社会责任等要求融入到市场、研发、供应链、采购、交付和服务等各领域业务中，并实现全流程端到端贯通；推行六西格玛，提升全员改进能力，通过质量度量、审核评估，参照行业最佳实践，推动持续改进。

华为的管理体系通过了一系列独立的第三方认证，确保为客户提供有效的、可靠的产品和服务。公司目前获得了ISO 9001/TL 9000（质量）认证，ISO14001（环境）认证，OHSAS 18001（健康与安全）认证，ISO 27001（信息安全）认证，并在终端领域获得了SA8000（企业社会责任）认证。

华为成功地通过全球Top50运营商中的33家以及企业、行业客户的全面认证和持续的例行评估、审核，范围覆盖了如财务稳定性、质量管理、交付、供应链管理、知识管理、项目管理、信息安全和网络安全、风险管理、环境健康安全(EHS)、企业社会责任、业务连续性管理等方面。华为在这些核心领域均赢得客户广泛充分的认可，并被客户视为战略合作伙伴。

华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施客户满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别TOP问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。

战略到执行

华为建设了“开发战略到执行(DSTE)”的战略管理体系，以战略驱动业务计划预算和绩效考核，保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地，使各业务单元协调一致，实现公司投资的有效管理，支撑公司战略与业务目标的实现。

在公司年度业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。 管理变革

2013年，华为致力于强化流程架构集成、保障主业务流畅通、加大一线流程授权、推动组织和流程匹配、完善流程绩效运营等方面的工作，并在流程管理体系中融入内控要素设计。通过一系列的变革项目落地，确保客户需求的快速响应和端到端闭环，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球化战略目标和可持续发展。

 深化落实客户关系管理(CRM)变革，构建以客户为中心的营销、销售及服务的流程化组织运作，确保华为聚焦客户期望与需求，提高效率，降低风险和成本，为客户创造最大价值，成就客户，从而成就华为；现已经完成线索到回款(LTC)流程建设和IT系统建设，并根据区域实际情况进一步优化。管理客户关系(MCR)流程在全球14个地区部和10个大T实现客户关系管理和客户满意度管理的有效运营。

 持续进行管理客户问题变革，问题到解决(ITR)流程体系的完整发布及使用，使得流程在覆盖原客户技术问题基础上，扩展到非技术、投诉等客户所有问题，确保按照契约及时、高效地解决问题，支撑客户设备和网络的业务连续性和网络安全，驱动公司产品和管理改进，提升客户满意度。

 继续推行集成财经服务(IFS)变革，构建全球化财经管理体系，对公司增长进行精细化管理，促进公司可持续、可盈利增长；在已基本实现了交易层面财务与业务的流程和数据拉通的基础上，致力于开展面向经营、面向决策的财经综合能力建设。

 持续优化集成产品开发(IPD)流程，部署One Track开发模式，通过产品全生命周期管理(PLM)作业系统部署，实现流程集成、数据贯通，集成了从产品需求、设计、实现、验证、版本构建到发布的研发全流程作业系统和自动化的工业体系基本建成，提升了研发效率和产品质量，并在产品研发过程中构建起网络安全及产品合规要求。在流程架构上完善创新管理，在流程和管理体系中构筑华为创新的DNA，持续进行服务IPD和终端IPD建设，支撑新产业的发展。

 持续开展项目管理和知识管理。推动建立以项目经营为基础的管理文化，继续对相关流程、组织、资源分配机制、考核机制等进行调整，使每个项目成为自主经营的个体，推行功能部门和项目间的资源“买卖机制”，提升组织效率；加大知识管理、文档管理和知识社区推行，加强知识和经验分享，提升员工效率。

组织能力

财经、人力资源、流程与IT、销售支持、服务交付、行政等职能部门已广泛应用共享服务模式来整合资源，支撑公司业务能力和运营效率提升。在全球16个国家设立40多个能力中心，侧重能力补齐与共享，通过整合全球专业人才，实现关键技术的突破和专业经验共享，提升业务能力。同时，在全球设立了30多个共享服务中心，其中财经、合同履行等成熟共享中心正从区域整合向全球整合演进，投标、IT、HR和供应链物流等共享中心已逐步建成并转向运营。能力中心和共享中心的运作，更好地为3个BG和区域组织提供优质、高效的支持服务，使他们更加聚焦于客户。

内部控制体系建设

华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”)体系，发布的内控框架及内控管理制度适用于公司所有业务流程及财务流程和子公司及业务单元。该内控体系基于COSO模型，分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。

控制环境

控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则，对员工行为和公司行为进行规范，并例行组织全员培训与签署，使每位华为员工均掌握并承诺遵守有关行为准则。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以互相监控和制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。

风险评估

华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理、监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能有效管理重大风险。

控制活动

华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织及实施针对关键控制点的月度遵从性测试以持续监督内控的有效性，并发布测试报告；围绕经营痛点，通过流程和内控优化，提升运营效率和效益，帮助业务目标达成。全球流程责任人每半年均会进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。

信息与沟通

公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策能有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。

监督

公司设立了内部投诉渠道、调查机制与问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。华为建立了对全球流程责任人、区域管理者的内控考核、问责及弹劾机制，并实际运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计划与执行进展的汇报。审计委员会和公司CFO有权要求内控状况不满意的全球流程责任人和业务单元最高管理者说明原因并提出改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议或弹劾动议。

第16篇：华为公司英文简介

Huawei is a leading global information and communications technology (ICT) solutions provider.Through its dedication to customer-centric innovation and strong partnerships, it has established end-to-end advantages in telecom networks, devices and cloud computing.It is committed to creating maximum value for telecom operators, enterprises and consumers by providing competitive solutions and services.Its products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving more than one third of the world’s population.

Huawei\'s vision is to enrich life through communication.By leveraging our experience and expertise in the ICT sector, we help bridge the digital divide by providing opportunities to enjoy broadband services, regardle of geographic location.Contributing to the sustainable development of the society, economy, and the environment, Huawei creates green solutions that enable customers to reduce power consumption, carbon emiions and resource costs.

Vision & Miion

We can only earn customers\'respect and trust through continuous dedication and hard work.Therefore, we have insisted on customer centricity, creating long-term values and bringing customers succe.

MoreStrategy

Moving forward, we are committed to providing products and solutions for the Cloud, Pipe and Devices businees and helping operators to achieve busine succe with our ABC strategy: growing average revenue per user (ARPU), increasing bandwidth and reducing cost.

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Financial Highlights

In 2010, Huawei achieved sales revenue of CNY 185.2 billion, a year-on-year increase of 24.2%.This progre was mainly driven by significant growth in our overseas markets as well as rapid and balanced development of our Telecom Networks, Devices and Global Services busine segments.

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Corporate Governance

Despite being a private company, Huawei has been committed to creating a clear and comprehensive corporate governance structure.

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Research & Development

In order to meet the needs of our customers, we focus on a strategy of continuous customer-centric innovation.The goal of our product R&D is to deliver timely solutions for anticipated and actual customer needs by developing innovations in technologies, products, solutions and services.More

Milestones

Founded in 1987, Huawei has grown from a USD 5,680 small company to a global company with a sales volume of over USD 20 billion with busine presence in over 140 countries thanks to the tirele efforts of its staff and the company\'s global-mindedne.

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Annual Report

Huawei Technologies releases an annual report with consolidated financial statements audited by KPMG.

• 电子科技有限公司创建于1988年,深圳,香港公司的销售代理的生产专用小交换机(交

换机)开关。

• 1992年开始研发和发射农村数字交换的解决方案。

• 1997年发射无线GSM-based解决方案。

• 1999年建立研发中心印度班加罗尔里

• 2000年建立研发中心,斯德哥尔摩,瑞典。

• 2004年建立合资企业西门子开发td - scdma的解决方案

• 2005年国内销售订购超过国际合约第一次?选择作为首选电信设备供应商以及标志

全球框架协议,?选择沃达丰作为首选为网络(21CN)供应商英国电信(BT)提供的服务网络访问(MSAN)部件和光传输设备

• 上海2006年建立联合研发中心与摩托罗拉发展UMTS技术

• 2008年被美国《商业周刊》为一体的的世界最具影响力的公司，第一个大型商业部

署UMTS / HSPA在北美,为TELUS和加拿大第一申请人受(世界知识产权组织国际知识产权组织的专利合作条约PCT),(2008年出版的1,737应用下,占10%的专利全球。

•2009

全球市场份额排名二号广播传递访问设备上成功世界的第一张LTE / EPC贸易网络TeliaSonera在杭州展开世界的第一张端到端的100克从路由器到解决传输系统。 • 2010年，华为以年销售额218.21亿美元，首次入围美国《财富》杂志世界500强，

排名第397位，净利润达26.72亿美元

第17篇：华为公司人力资源管理体系

请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司人力资源管理体系

很多管理者在管理工作中遇到这样一些问题困扰：各个职位的工作职责不清，为什么有的工作没人做，有的工作很多人都在做？不同职位的权限不清，出了事情不知由谁负责？人们对工作进行绩效考核时，应依据什么样的绩效指标或标准？对人员进行招聘时，应职者应具备哪些条件？究竟具备什么样素质的人能够胜任工作？这些问题对企业的长久发展至关重要，但真正能够重视它，并着力研究和解决这些问题的企业并不多。

《人力资源管理》理论告诉我们，解决这些问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。

工作分析能使工作目标、职权范围和工作流程与规范变化适应组织变革与发展的要求。。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。

华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。

同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理各关键环节工作有专业人士研究，专业人员管理、运作，使得华为人力资源管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。

正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电

子信息百强企业之一。

第18篇：华为知识产权工作总结

全国第一批试点企业工作总结 2014-07-28 公司情况简介

华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售。华为研究开发的产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案。华为产品已经进入德国、俄罗斯、西班牙、新加坡、韩国、香港等40多个国家和地区。2002年实现销售额221亿元。目前共有员工22，000余人，其中85％具有大学本科以上的学历，研发人员达1万多人，占总人数的46.5％，并以每年销售额的10％作为研究开发的费用。

2002年知识产权工作成果

作为全国第一批专利试点单位，2002年是华为专利工作丰收的一年：2002年华为共申请专利1，199件，与2001年相比实现了100％的增长。其中发明专利1，003件，列国内企业发明专利申请第一名，与申请量居第一位的国外企业－韩国三星株式会社并驾齐驱，是国内企业申请量首次在数量上与国外企业持平！截止到目前已累计申请国内专利2，600余件、申请PCT160件、申请国外专利144件。2003年我们的工作目标是保持住去年良好的申请势头，争取继续突破1，000件。

知识产权工作总结

管理体系

华为知识产权部成立于1995年，负责公司的专利、商标、版权、域名等工作，隶属于研发体系。目前知识产权部已发展成为拥有近20名专职人员，对公司全球的知识产权事务进行管理。在研发各个业务部，都有专门的知识产权的兼职人员，负责本部门的与专利有关的各种工作。

规章制度

在专利管理中，知识产权部制定了各种规章制度与操作指导，规范知识产权部员工的工作《专利工作流程与规范》、《专利工作要点》等，并对开发人员提供各种申请指导与模板：《专利申请流程》、《专利申请交底书撰写指导与实例》等等。规范的工作流程和制度，使知识产权部的专利申请和专利文档的管理工作有条有序。

同时知识产权部的各项工作者有相应的电子流程：专利申请电子流、情报需求电子流等，还有专利管理数据库、专利检索平台等，强大的公司内部网络支持使知识产权工作得以高效、规范地进行。

知识产权部成立八年来，经过不断的发展与自我完善，已经形成了一套完整、规范的内部机制，为公司知识产权的保护、核心竞争力做出了巨大的贡献。

激励机制

为了充分调动员工的积极性和自觉性，同时也是按照专利的相关规定，华为非常重视对员工的奖励，公司95年制定的《华为公司科研成果奖励条例》明确规定了对申请专利的员工发放专利申请奖、专利授权奖、专利提案奖。对专利实施取得巨大经济效益的，可以不定期获得专利实施奖。1999年公司的《专利创新鼓励办法》，除了规定了各种奖励外，还将专利申请与员工的绩效考评联系起来，与员工的工资直接挂钩，有效地激励了广大员工申请专利的积极性。

人员培训

加强知识产权宣传、提高员工知识产权意识是知识产权管理工作的主要内容之一。华为的所有新员工在上岗之前的公司文化培训中，一个重要的内容就是知识产权保护培训；同时还在各个业务部门进行扫荡培训，普及专利知识；在具体的工作中，还对特别目的的需求，有针对性地进行重点培训，使员工在研发工作中时刻注意到有关知识产权问题，避免专利侵权、及时申请专利保护。

专利管理

目前，华为的专利制度已经融入了整个研发的全过程中。知识产权部对开发流程进行全程监控，随时掌握项目进展情况，督促开发人员及时将创新技术申请专利，同时加强专利文献的分析和利用。知识产权部介入到预研和产品项目的各个结构化评审点，项目组在项目的概念、计划阶段提交知识产权可行性分析报告，包括专利文献的分析和利用、专利申请的计划、对外合作中的知识产权归属等问题，由知识产权部进行评审；这一阶段明确了专利主题和责任人，在项目的开发过程中，业务部的总体组和知识产权部的负责人进行完成情况的监控，在市场发布评审点主要对专利申请的完成情况进行检验。如果由于没有进行专利分析而没有及时申请专利，给公司造成损失的，将追究直接负责人的责任。同时，在团队的绩效考核中纳入专利申请考核这一指标，使部门的主管、领导更加重视专利工作，申请专利不只是个人可以得到奖励，也是关系到整个团队的荣辱。

情报检索与分析

知识产权部有专门的检索人员，为研发、市场部门提出的情报需求提供检索服务，为他们提供最快、最全面的情报信息服务。同时为了广大的员工可以更方便、快捷的检索专利，公司已经开发建设了自己的专利检索平台，这样员工可以随时查找到所需的国内、外专利文献。

在专利分析方面，公司的所有新项目的开发，事先都必须进行专利文献检索，以提高研究开发起点，缩短开发时间，并根据分析结果确定总体技术方案，充分借鉴别人的专利文献的同时，避免专利侵权；在公司项目合作谈判涉及专利问题时，都会对对方的专利进行检索，确定其申请数量、法律状态、技术参考价值等，防止欺诈；在公司产品进入海外市场之前，将相关国家的法律制度、相关专利申请情况等信息进行检索，分析，确定海外专利申请策略。

在华为，专利文献的检索和分析，已经贯穿于公司产品的研究开发，市场销售，投资合作等的全过程，对公司的决策方向起到了至关重要的作用。

结束语

华为取得了今天的成绩，不仅是华为公司高层对知识产权工作的高度重视、华为知识产权部的不懈努力的结果，同时也是与国家、广东省、深圳市知识产权部门领导对华为长期的关心和重视分不开的。明天，华为将依旧以“发展拥有自己知识产权的世界级领先企业”为目标，不负各级领导的众望，不断提高公司的核心竞争力，筑建知识产权长期保护，以在竞争激烈的世界通信市场上竖起中华民族工业的旗帜！

第19篇：华为公司职位类别划分

华为公司职位类别划分(修订稿)

第一部分 前言

一、修订说明

随着公司的发展，原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字【1999】27号文件进行本次修订。

二、概述

华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。

三、职位类别划分的作用

1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。

2．作为人力资源调配的依据。

3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。

四、职位类别应用说明

1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销售类”。

2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。

第二部分 华为公司职位类别划分

一、管理族

（一）五级管理类

（二）四级管理类

（三）三级管理类

二、营销族

（一）销售类

（二）产品类

（三）营销策划类

（四）市场财经类

（五）公共关系类

三、专业族

（一）计划类

1、物流计划

2、财经计划

3、调度统筹

4、计划统计

5、市场计划

（二）IT类

1、系统管理

2、网络管理

3、应用管理

4、规划控制

（三）流程管理类

（四）财经类

1、财务管理

2、国际财务

3、出纳

4、会计

①（本部）会计 ②办事处会计

5、审计

6、金融

（五）采购类

1、专家团成员

2、采购工程师

3、采购员

4、进出口业务

（六）人力资源类

1、招聘

2、考评

3、培训

4、薪酬管理

5、人事管理

6、员工关系

7、综合

（七）项目管理类

1、计划管理与监控

2、财经与成本管理

3、资源管理

（八）产品数据管理类

1、BOM管理

2、技术文件管理/标准化

（九）销售管理类

（十）投标商务类

（十一）合同管理类

1、采购合同管理

2、合同审计

3、合同成套

4、合同验收

（十二）质量管理类

（十三）监控类

（十四）订单管理类

（十五）行政类

1、秘书

2、行政管理 （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类

四、技术族

（一）系统类

（二）软件类

1、主机软件

2、网管软件

3、服务器软件

4、数据库软件

5、增值业务软件

6、装备软件

7、信令/协议软件

（三）硬件类

1、单板软件

2、单板硬件

3、光器件

4、装备硬件

5、器件

（四）测试类

1、软件测试

2、硬件测试

（五）机械类

1、结构

（六）技术支援类

1、工程技术

2、工程设计

3、工程管理

4、品类管理

5、技术培训

6、网络规划

7、服务销售

8、客户服务

（七）特殊技术类

1、ASIC数模

2、ASIC数字

3、CAD

4、SI

5、RF（射频）

6、算法技术

（八）专项技术类

1、EMC

2、可靠性

3、环境/热设计

4、安全/防护

（九）技术管理类

（十）资料类

1、资料开发

2、资料编译

（十一）制造类

1、中试工艺

2、产品工艺

3、电装PE

4、试制

5、工业工程

6、设备ME

7、维修

（十二）电源技术类

1、电源技术

2、配电

五、操作族

（一）事务类

1、事务工

①房管员 ②清洁工 ③信函投递员

2、事务员

①录入员 ②话务员 ③统计员 ④文控员

⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥会议室接待员（市场） ⑦客餐管理员（市场） ⑧签单员 ⑨下单员

3、文员

①文员（秘书系列） ②财会文员 ③文档管理员 ④人事信息管理员 ⑤产品合同处理 ⑥合同审定 ⑦合同核算员

⑧参观接待员 （含导游员） ⑨信息员 ⑩导游员 ⑾机要文档管理员

4、科员

①采购助理 ②助理会计 ③督察员 ④科员 ⑤机房管理员 ⑥礼宾调度员

（二）司机类

1、礼宾司机

2、内部司机

（三）保安类

（四）基层管理类

1、话务科科长

2、信函科科长

3、保卫科科长

4、接待业务主任

5、车间主任

6、库房主任

7、IQC检验科长

8、市场退货管理科长

9、接收分流科科长

10、出货验收科科长

11、工段长

12、组长

（五）现场工程师类

1、通用设备工程师

2、IQC检验工程师

3、生产现场检验工程师

4、技术文控工程师

5、动力工程师

（六）技术员类

1、技术员

①软件编程员 ②SMT编程员 ③设备技术员 ④焊接技术员 ⑤品管技术员 ⑥调测技术员 ⑦工艺技术员 ⑧成套技术员 ⑨安全管理科科员 ⑩核单员 ⑾BOM数据管理员 ⑿专职变卖员

2、计调员

①调度员 ②计划员

3、药房管理员

4、实验室（库房）管理员

5、审计员

（七）装配类

1、装配Ⅰ

①包装工 ②送料工 ③母板装配 ④接收部拆卸工 ⑤压件 ⑥拉手条装配 ⑦压接、铆接 ⑧成型 ⑨插件

2、装配Ⅱ

①焊工 ②装配工 ③电缆加工 ④部件装配 ⑤老化 ⑥外观修理 ⑦叉车工

3、装配Ⅲ

①整机装配 ②EDFA装配

（八）调测类

1、调测Ⅰ

①ICT ②线体 ③FT ④母板测试 ⑤软件拷贝

2、调测Ⅱ

①产品部件测试 ②单板调测与维修 ③维修工 ④中试实验员

3、调测Ⅲ

①维修工程师 ②整机调测

（九）物料类

1、物料员

2、理货员

3、退货验收员

①原件管理员 ②退货管理员

4、监控员Ⅰ

5、监控员Ⅱ

（十）检验类

1、IPQC ①母板检验 ②电缆检验 ③外协检验 ④焊接检验 ⑤SMT检验

⑥印制板检验（含IQC印制板检验）

2、OQC

3、IQC ①元器件检验 ②计算机检验 ③结构件检验

4、PQC

5、FQC

（十一）设备操作类

1、SMT设备操作

2、波峰焊设备操作

3、清洗机设备操作

4、自动铆接机设备操作

第20篇：华为公司人事管理制度 （优秀）

华为公司人事管理制度

第一章总则

第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二第：适用范围。

一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。

二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。

三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。

四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。

第二章录用

第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。

第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。

第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件：

一、毕业证书、学位证书原件及复印件。

二、技术职务任职资格证书原件及复印件。

三、身份证原件及复印件。

四、一寸半身免冠照片二张。

五、试用同意书。

六、其它必要的证件。

第七条：凡有下列情形者，不得录用。

一、剥夺政治权利尚未恢复者。

二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。

三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。

四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。

五、患有精神病或传染病者。

六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。

七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。

八、其它经本公司认定不适合者。

第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。

第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。

第十二条：员工应遵守下列事项：

第三章工作

第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。

一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。

二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。

三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领导交付的工作任务。

四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品进入公司工作场所。

五、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。

六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。

七、员工应随时注意保持作业地点、宿舍及公司其它场所的环境卫生。

八、员工在作业时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情。

九、员工应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪樊谈、搬弄是非或其它扰乱公共秩序的行为。

十、不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。

十一、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公司名誉的行为。十

二、各级主管应加强自身修养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪和满意程度，加强员工安全感和归属感。

十三、按规定时间上下班，不得无故迟到早退。

第十三条：公司实行每日七小时工作制 公司总部：上午：8：00—11：45 下午：2：15—5：30 生产总部：上午：8：30—12：00 下午：2：00—5：30 以后如有调整，以新公布的工作时间为准。 第十四条：部门经理级以下员应亲自打卡计时，不工人或代人打卡，否则双方均按旷工一日处理。 第十五条：实行弹性工作制的，采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含加班时间)，本人确认，部门备案的考勤方法。

第十六条：员工如有迟到、早退、或旷工等情形，依下列规定处理：

一、迟到、早退。

1、员工均需按时上、下班，工作时间开始后十五分钟内到班者为迟到。

2、工作时间终了前十五分钟内下班者为早退。

3、员工当月内迟到、早退合计每三次以旷职(工)半日论。

4、超过十五分钟后，才打卡者以旷职(工)半日论，因公外出或请假经主管在卡上签字或书面说明者除外。

5、无故提前十五分钟以上下班者，以旷职(工)半日论。因公外出或请假者需经主管签字证明。

6、上、下班而忘打卡者，应由部门在卡上或有效工作时间考核表上签字。

二、旷职(工)

1、未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷职(工)论处。

2、委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷职(工)论处。

3、员工旷职(工)，不发薪资及奖金。

4、连续旷职三日或全月累计旷职六日或一年累计旷职达十二日者，予以除名，不发给资遣费。

责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇。

第四章待遇

第十七条：本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善的原则，以贡献定报酬、凭第十八条：员工的基本待遇有工资、奖金和伙食补贴、季节补贴。员工成为责任人员后可享有安全退休基金和购房减让基金等待遇。

第十九条：月薪工资在月月底前发计算所或存入员工在内部银行的帐户。新进人员从报到之日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。

第五章休假

第二十条：按国家规定，员工除星期日休息外，还享有以下有薪假日： 元旦：1天(元月一日) 春节：3天(农历初

一、

二、三) 劳动节：1天(五月一日) 国庆节：2天(十月

一、二日) 由于业务需要，公司可临时安排员工于法定的公休日、休假日照常上班。

第二十一条：一般员工连续工龄满一年时间，每年可获得探亲假一次，假期为15天。员工探亲假期间，原待遇不变。

第二十二条：成为责任人员的员工实行休假制度，不享受探亲假一次，假期每年为15天，可以累积使用，不能提前支用。责任人员休假的路费及食宿费用自理。

第二十三条：探亲可以报销单程飞机经济仓、回程硬座票及长途汽车票，或者来硬卧票，此外超支由本人负责。未婚员工探亲只能探父母，已婚员工探亲只能探配偶。

第二十四条：夫妻在同一城市工作的员工不能享受探亲的路费报销，可以享受假期。连续工龄每满四年可报销一次探望父母的路费，不另给探亲假。

第二十五条：员工探亲或休期一般不报销医药费，但经批准带有疗养性的休假的职工和因患重病或传染病经县医院证明的嗣，可适当报销医药费。

第二十六条：春节休假或探亲的员工，不在15天休假以外再增加春节假，在公司工作的职工按国家定假安排休息。需安排加班或值班的按规定雪给加班工资或值班补贴，如安排补休，则不计发加班工资和值班补贴。

第二十七条：对于放弃休假或探亲假的员工，公司给予其应休假当月全部收入的奖励。

第六章请假

第二十八条：员工请假和休假可分为八种，其分类、审批及薪资规定见本制度附表。

不得拒绝。

第七章加班

第二十九条：公在生产可于工作时间以外，指定员工加班；被指定的员工，除因特殊事由经主管批准者外，第三十条：生产系统人员加班，事先由主管人员填写“加班申请表”经部门经理级人员批准后加班，每人每月加班不得超过44小时。

第三十一条：加班费的计算：一般员工加班工作时间记为员工的有效工作时间，以半小时为计算单位，加班工资按原工资标准的100%计算。在国家法定节假日加班，有效工作时间按实际加班工作时间的两倍计算，加班工资按原标准的200%计算。

第三十二条：责任人员平时加班工作时间，经部门经理认有效工作时间，不计发加班工资，在考核月度奖金中加以考虑，但在法定节假日加班时，按原工资的200%计发加班工资。

第三十三条：嗣如在加班时间内擅离职守者，除不计有效工作时间外，就其加班时间按旷职(工)论处。

第八章出差

第三十四条：公司要根据需要安排员工出差，受派遣的员工，无特殊理由应服从安排。

第三十五条：员工出差在外，应注意人身及财物安全，遵章守法，按公司规定的标准和使用交通工作，合理降低出差费用。

第三十六条：公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予一定的生活补贴，具体标准见公司的意见办理。

第三十八条：出差人员返回公司后，应及时向主管叙职，并按规定报销或核销相关费用。

第九章培训

第三十九条：为提高公同工的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。

第四十条：新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于20小时，合格者方可上岗。新员工培训由公司根据人员录用的情况安排，在新嗣进和公司的前三个月内进行，培训不合格者不再继续留用。

第四十一条：员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管副总裁同意，可在适当的时间另行安排培训。

第四十二条：对于培训中成绩优秀者，除通报表彰外，可根据情况给予适当物质奖励，未能达到者，可适当延长其培训期。

第四十三条：公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》上，《员工培训登记卡》由人事部保存在员工档案内。

第四十四条：公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内，在公司外接受教育和培训予以鼓励，并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、承认其教育和培训后的学历等支持。

第十章调职

第四十五条：公司基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被调员工不得借故拖延或拒不到职。

第四十六条：各部门主管在调动员工时，应充分考虑其个性、学识、能力，务使“人尽其才，才尽其用，才职相称”。

第四十七条：嗣接到调动通知书后，限在一月内办委移交手续，前往新职单位报到。 第四十八条：员工调动，如驻地远者，按出差规定支给差旅费。

第十一章保密

第四十九条：员工所掌握的有关公司的信息、资料和成果，应对系统上级领导全部公开，但不得向其它任何或个人公开或透露。

第五十条：员工不得汇露业务或职务上的机密，凡俱意见涉及公司的，涨上级领导许或，不得对外发表。 第五十一条：明确职责，对于非本人工作职权范围内的机密，做到不打听、不猜测，不参 道消息的传播。 第五十二条：非经发放部门或文件管理部门允许，员工不得私自复印和拷贝有关文件。

第五十三条：树立保密意识，涉及公司机密的书籍、资料、信息和成果，员工应妥善保管，若有遗失或人窃，应立即向上级主管汇报。

第五十四条：发现其他员工有泄蜜行为或非本公司人员有窃取机蜜行为和动机，应及时阴止并向上级领导汇报。

第十二章考核 第五十五条：员工考核分为：

一、试用考绩：员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格者，填具“度用人员考核表”经总经理或主管副总裁批准后正式录用。

二、平时考核：由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行，通用的考核标准和考核表由人事部与总裁办共同拟制及及修订，具体的工作指标考核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每6个月考核一次，其他人员每三个月考核一闪，特殊人员可由主和副总裁决定其考核的密度。 第五十六条：部门经理以下下人员的考核结果由各部门保存，作为确定薪酬、培养晋升的重要依据。部门经理及其以上人员的考核结果由总裁办保存，作为确定部门业绩、对公司的评价、薪酬及奖励、调职的依据。

第五十七条：考核人员，应严守秘密，不得有营私舞弊或贻误行为。

第十三章 奖惩

第五十八条：员工的奖励分为以下三种：

一、嘉奖：由员工的直属主管书面提出，部门经理批准，奖给不超过二百元的现金或纪念品。

二、表彰：由员工所在部门经理书面提出，主管副总裁批准，奖给不超过一千元的或纪念品，同时由主管副总裁签署表彰证书。

三、特别奖：由员工所在部门的经理书面提出，主管副总裁，相关委员会评议后，总裁批准，并由人事部备案，每年公布一次，员工除奖给一定额度的奖金和发给由公司总裁签署的证书外，不可根据实际情况晋升1—3级工资。第五十九条：有下列情形之一者，给予嘉奖：

一、品性端正，工作努力，以；时完成重大或特殊事务者。

二、教训考核，成绩优秀者。

三、热心服务，有具体事实者。

四、有显著的善行佳话，足为公司荣誉者。

五、在艰苦条件下工作，足为楷模者。

六、节约物料或对废料利用，卓有成效者。

七、检举违规或损害公司利益者。

八、发现职责外的故障，予以速报或妥善处理防止损害者。第六十条：有下列情形之一者，予以表彰：

一、对生产或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。

二、遇有灾难，勇于负责，处理得当者。

三、遇有意外或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。

四、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。

五、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。

六、有其它重大功绩者。六十一条：有下列情形之一者，授予特别奖：

一、研究发明，对公司有贡献，并使综合成本降低，利润增加较大者。

二、兢兢业业，不断改进工作，业绩突出者。

三、热情为用户服务，经常得到用户书面表扬，为公司赢得很高信誉，成绩突出者。

四、开发新客户，市场销售成绩显著者。

五、对有其它特殊贡献，足为全公司表率者。第六十二条：员工的惩罚分为五种：

一、罚款：由主管或有关部门负责人书面提出，员工所属部门经理批准后执行。

二、批准：由员工的主管或有关人员书面提出，报部门备案。

三、记过：由员工所属经理书面提出，主管副总裁审核、批准，报人事部执行，并下达通知，受记过者同时扣发当月奖金。

四、降级：由员工所属部门经理书面提出，主管副总裁审核批准后报人事部执行。

五、除名：由嗣怕属部门经理书面提出，主管副总裁批准后执行。第六十三条：有下列情形之一者，予以罚款或批评：

一、工作时间，擅自在公司推销非本公司产品者。职责所需，经批准者不在此限。

二、上班时间，躺卧休息，擅离岗位，怠慢工作者。

三、因个人过失致发生错误，情节轻微者。

四、妨害工作或团体秩序，情节轻微者。

五、不服从主管人吕合理指导，节轻轻微者。

六、不按规定穿着或佩带规定上班者。

七、不能适时完成重大或特殊交办任务者。

八、对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。

九、在工作场所喧哗、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。

十、对同事恶意辱或诬害、伪证，制造事端者。十

一、工作中酗酒以致影响自己和他人工作者。十

二、因疏忽导致机器设备物品材料遭受损失或伤及他人，情节较轻者。十

三、未经许可携带外人到生产和科研场所参观者。十

四、公司另文规定其它应处罚款或批评的行为。第六十四条：有下列情形之一者，予以记过：

一、擅离职守，致公司受较大损失者。

二、损毁公司财物，造成较大损失者。

三、怠慢工作擅自变更作业方法，使公司蒙受较在损失者。

四、一个月内受到批评超过三次者。

五、一个月内旷工职(工)累计达二日者。

六、仪器、设备、车辆等 和；安全性要求较高的工具，未经使用人同意或违反使用制度，擅自操作者。

七、道德行为不合社会规范，影响公司声誉者。

八、其它重大违反规定者。第六十五条：有下列情形之一者，予以降级：

一、未经许可，兼营与本同类业务或在其它兼职者，或在外兼营事务，影响本公司公务者。

二、一年中记过二次者。

三、散播不利于公司谣言或挑拨公司与员工的感情，实际影响较轻者。

四、在工作场所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。第六十六条：有下列情形之一者，予以除名：

一、对同事暴力威胁、恐吓，影响团体秩序者。

二、殴打同仁，或相互斗殴者。

三、在公司内赌博者。

四、偷窃公司或同事财物经查属实者。

五、无故损毁公司财物，损失重大，或毁、涂改公司重要文件者。

六、在公司服务期间，受刑事处分者。

七、一年中已降二次者。

八、无故放职三日或全月累计旷职六日或一年旷职累计达十二日者。

九、煽动怠工或罢工者。

十、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。十

一、伪造或盗用公司印章者。十

二、故意泄露公司技术、营业上的机蜜，致使公司蒙受重大损失者。十

三、营私舞弊，挪用公款，收受贿赂者。十

四、利用公司名义在外招摇撞骗，使公司名誉受损害者。十

五、参加非法组织者。十

六、有不良行为，道德败坏，严重影响公司声誉或在公司内造成严重不良影响者。十

七、其它违反法令、规则或规定情节严重者

第十四章 福利

第六十七条：试用人员试用期间不享受医疗保险，其自理。第六十八条：公司为一般员工办理医疗保险(含治疗费、药品费、手术费、住院费等医疗费用)，其费用由公司支付。第六十九条：责任人员在责任岗位工作期间除享受上述医疗保险费用外，还可报销护理费、疗养费保健费用。有重大贡献的特别责任人员必要时可去国外治疗，费用全部由公司承担。第七十条：公司负责组织新员工作进行体检，费用由公司承担。第七十一条：员工服从公司住房安排者，公司予以一定的住房补贴。第七十二条：本公司依据有关劳动法的规定，发给员工年终奖金，终奖金的评定方法及额度由公司根据经营情况确定。

第十五章 资遣

第七十三条：若有下列情形之一，公司可对员工予以资遣：

一、停业或转让时。

二、业务紧缩时。

三、不可抗拒力暂停工作在一个月以上时。

四、业务性质变更，有减少员工的必要，又无适当工作可安置时。

五、员工对所担任的工作确不能胜任，且无法在公司内部调整时。第七十四条：员工资遣的先后顺序：

一、历年平均考绩较低者。

二、工作效率较低者。

三、在公司服务时间较短，且工作能力较差者。第七十五条：员工资遣通知日期如下：

一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，随时通知。

二、在公司工作三个月以上未满一年者，于十日前通知。

三、在公司工作一年以上未满三年者，于二十日前通知。

四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。第七十六条：员工自行辞职或受处罚被除名声，不按资遣处理。第七十七条：员工资遣，按下列规定发给资遣费：

一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，按当月实际工作天数计发工资并发给路三百元。

二、在公司连续工作三个月以上未满一年者，发给其资遣当月的工资，另发给五百元路费和一百五十元礼品费。

第十六章 辞职

第七十八条：员工因故不能继续工作时，应填具“辞职申请”经主管报公司批准后，办理手续。并视需要，开给《离职证明》。第七十九条：一般员工辞职，需提前一月提出申请：责任人员辞职，根据密级的不同，需提前2—6个月提出辞职申请。第八十条：辞职的手续和费用结算，按华为司字(1994)36号、83号文件和其它公司有关规定办理。

第十七章 生活与娱乐

第八十一条：公司向员工提供部分生活和用具，并有组强地开展一些娱乐活动，以满足员工的基本需要。第八十二条：公司鼓励员工自己解决住房问题，并向新员工提供一定的房租补贴以减轻员工的实际困难。第八十三条：员工租用公司住房时按实际价格交纳房租、水电费、管理费及共它费用。故第八十四条：向嗣提供膳食服务，并按实际价格向员工收取餐费。第八十五条：公司设立生活协调委员会来统筹安排和组织员工的文娱活动，各部门也可按生活委员会的安排自行组织员工进行健康的文娱活动，活动经费由生活协调委员会适当补贴。第八十六条：公司反对员工生活上的腐化，禁止员工加打麻将之类的消磨意志的活动和违反国家法律、法令、法规的活动。

第十八章 安全与卫生

第八十七条：本公司各单位应随时注意工作环境安全与卫生设施，以维护员工身体健康。第八十八条：员工应遵守公司有关安全及卫生各项规定，以保护公司和个人的安全。

第十九章 附则

第八十九条：有关办法的制定：有关本公司员工的(1)国外出差(2)考核(3)职位职级晋升(4)年终奖发放(5)荣誉(6)退休(7)抚恤(8)各种津贴给付(9)派赴港澳、国外人员管理等，其方法另行订之。第九十条：本制度解释权、修改权归公司总裁办。第九十一条：本制度自颁布之日起生效。

员工守则

1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。

2、遵纪守法，服从公司管理。

3、顾全大局，善于合用。

4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。

5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。

6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。

7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。

8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。

9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。

10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。

11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。

12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。

13、加强品德修养，倡导精神文明。

《华为公司工作总结.doc》

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