企业家在企业文化建设中具体角色是
推荐第1篇：企业家在企业文化建设中的角色及作用
企业家在企业文化建设中的角色及作用
企业家作为企业生产经营的决策者，是企业文化的倡导者和培育者，更是企业文化建设的人格化代表。企业家处在企业的最高领导层，因而在企业文化建设中居于核心地位，发挥着主导作用。就企业文化建设的主导作用定位而言，企业文化在一定意义上就是企业家的文化。
一、企业家是推进企业文化的“第一责任人”
实践表明，一种企业文化的建立、发展与创新，就其决定性的作用来说，反映出一个企业家的创业意识、经营战略、发展目标、价值追求、管理风格与工作作风，折射出企业家的文化底蕴、智慧追求与个性风格。我认为，企业家作为企业的决策者、经营者、管理者，在企业文化建设中担当的责任因阶段的不同而有不同的含义。
在企业文化的创立阶段，企业家是企业文化的奠基人。通常情况下，一种企业文化是由企业家首先提出并加以启动的，成为企业文化的根基。在初始阶段，企业家的远见卓识、核心价值观与目标追求，决定了企业的发展走向。
在企业文化的建设阶段，企业家是企业文化的设计师。企业文化建设的蓝图规划、任务内容、实施步骤等，都应由企业家负责设计。企业家的精神状态、文化水平、思想高度、领导艺术等，都会对企业文化建设产生深刻的影响。这里，企业家既要承担企业价值观、企业精神、核心理念的提炼概括任务，建立企业文化体系，还要负责完成行为文化系统、建立物质文化系统。同时，企业家承担着企业价值理念的传承与创新、宣传与传播、教育与培训，并内化成为员工的自觉行动。
在企业文化变革阶段，企业家是企业文化的促进者。面对企业的生存、发展和变化，企业家要时刻关注理念更新、文化提升、流程再造，不断实现企业文化向更深的领域辐射、更高的层次发展。这就需要企业家必须有强烈的开拓意识，引导员工摒弃旧的观念和行为方式，提升文化力以促进增强企业持久的竞争力。
二、企业家是培育企业文化的“辛勤劳动者”
在企业文化建设中，一个优秀的企业家，应该是培育企业文化的多面手：要甘当“园丁”，勤劳耕作，精心培育；要当好“医生”，善于诊断企业的“病因”，对症下药；要做好“牧师”，明确自身在企业文化中的主导角色定位，不断地“布道”，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现融入到企业目标追求的现实中去。有效地培育企业文化，是企业家实施领导的关键环节，这里着重需要把握三个基点：
一是坚持以人为本。企业本是经济组织，如今它更是一个文化机构。培育企业文化，本质上是培育人文精神、确立人本理念。企业家在培育企业文化的进程中，要充分认识员工在企业文化建设中的主体地位，紧紧抓住员工理念培育这个突破口，进而发挥员工的主创作用，以此不断发展企业文化。人是企业中最积极、最活跃、最核心的因素。
二是突出个性特色。一个有文化意识的企业家，需要融共性于个性之中，培育具有鲜明个性特色的企业文化。一方面，需要认真吸纳国内外“文化兴企”的成功经验，加以借鉴，为我所用；另一方面，需要紧密结合企业的实际，尤其要充分考虑员工队伍的实际情况，扬长避短、凸显特色，才能发挥出自身的比较优势。
三是努力实现创新。
企业文化创新的目标，就是提高企业由技术力、管理力、文化力三种力量凝结而成的核心竞争力。其中，文化力又是企业核心竞争力的灵魂。这就表明，企业文化的培育和建设不可能一蹴而就，要求企业家在培育企业文化的过程中，要有长期作战的思想准备，把理念倡导与行为规范结合起来，把阶段性任务与长期性愿景结合起来，把领导者的价值理念与员工的共识结合起来，有步骤地推进和实施，才能真正把企业文化建设落到实处。
总之，企业领导者是企业精神的代表，也是企业文化建设的带头人。在这一程度上说，企业领导者的素质决定着企业的素质。企业领导者的作用表现在以下几个方面：
影响、示范的表率作用——企业领导的言行举止，对企业职工会产生巨大的影响。企业领导者廉洁奉公、作风正派、严于律已、身体力行，这是用实际行动向职工灌输企业精神。这是无声的号召，不讲课的上课，对企业文化的形成有直接作的用。
倡导、组织的推动作用——企业领导者在影响、示范的同时，还可运用工作职责所赋予的权力，通过大力宣传、倡导、批评、表扬和奖优罚劣等有效手段，明确提倡什么，反对什么，从而排除阻力，化消极因素为积极因素，使企业的各项工作向有利于企业文化建设方向倾斜。
团结、信任的激励作用——企业领导者可以抓住了解人、尊重人、关心人、教育人这条主线，按照“以人为中心”的原则，以平等、真诚、友好的态度对待职工、团结职工，从工作、学习、生活等各方面关心职工，为职工排忧解难，与职工交流思想，做职工的知必朋友。企业领导者作风要民主，要尊重职工的人格和权利，鼓励职工对企业的各项工作提出批评和建议，吸收他们参与对企业重大问题的民主决策。要充分发挥职工代表大会的作用，从制度上和行动上保证职工参与民主管理，监督行政的合法权益。这样，职工感到自己真正是企业的主人，就会说主人话，为主人事，尽主人责，关心企业，报效企业，为企业争光。
培训职工的“圆丁”作用——职工素质是企业凝聚力的基础，企业领导者要当好“圆丁”，搞好培训，不断提高职工的政治、思想、文化和业务素质。企业要把提高职工素质作为企业文化建设的重要环节。要采取灵活多样的方式，鼓励职工参加各种培训和学习，为职工创造一个成才的“小气候”。职工队伍的素质提高了，就会增强对改革开放、发展社会主义市场经济大气候的适应能力，才会有更高的思想境界和更强的心理承受能力。
发现典型的“伯乐”作用——榜样的力量是无穷的。企业中的先进模范人物，是企业价值观念的人格化，是企业职工心目中的楷模和典范。用培养典型、树立先进人物的方法来推动企业文化的建设，使职工学有榜样，赶有方向，可以收到事半功倍之效。
五、六十年代，在全国范围内大张旗鼓地宣传老英雄孟泰、“铁人”王进喜等典型，接着又掀起了学习雷锋的热潮，这些典型一直成为鼓舞人们艰苦奋斗、忘我劳动的精神力量。所以，各企业领导者也要成为发现和培养本单位典型的“伯乐”，用这些典型推动本单位企业文化建设的深入进行。 如果说文化试企业的灵魂，那么企业家便是企业文化的灵魂。企业家是企业的“领袖人物”、“英雄人物”，具有卓越的领导和管理才能，他们既是企业生存发展的核心人物，也是企业文化建设的核心人物。企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争。谁拥有高素质，高创新的企业家群体，谁就能在市场经济竞争中立于不败之地。 优秀的企业文化不是自发形成的，而是企业家经过无数的实践和经验总结，长期努力，不断进取而得以形成并发展起来的。我国的企业文化应当具有民族特色，充分考虑我国国情，同时也要有企业自身的特色，达到共性与个性的完美结合。
参考文献： 王成荣.企业文化学教程[M].北京:中国人民大学出版社,2010 虞立琪.公司无限好 金钱永不眠[J].中国企业家.2010年第23期
推荐第2篇：解析企业家在企业文化建设中的主导作用
解析企业家在企业文化建设中的主导作用
佟玉兰
企业文化建设需要发挥企业家和员工两个方面的积极性，但是，二者所起的作用不同。相对于员工的主体性作用而言，企业家起着主导性作用，亦可理解为决定性作用。什么叫主导性作用?笔者以为应具体体现为以下四种作用：
倡导作用。企业文化是舶来品，还未被我国企业普遍认识，作出成绩者更是凤毛麟角。所以，企业文化在我国的推展，首先就有个倡导的问题。毫无疑问，企业文化的倡导者只能是企业家。究其原因，一方面是由企业家自身“先觉者”的良好素质决定的。从概念上讲，企业家是能够对资源进行优化配置、以低投入创造高产出的优秀管理者，创新是其本质。著名经济学家厉以宁认为，企业家应该有一种素质，基本条件有三：有眼光、有胆量、有组织能力。他们对市场竞争有着特殊的敏感度和风险意识，敢为人先，大胆决策，迅速行动。另一方面，由企业家在企业中的特殊地位所决定，企业家是企业形象的主要代表者，企业精神的主要塑造者，企业命运的主要决定者。他们具有绝对的权威性，如同战场上的指挥员，提挈万千人马如一人，令行禁止，赏罚分明；具有强大的凝聚力和向心力，能够把上至领导班子、下至全体员工，团结在自己的周围，形成一个战斗力极强的团队。优秀企业家还具有极强的人格感染力和渗透力，其胆识、能力、为人、修养等诸多方面，对企业发展的影响作用是其他人都不可替代的，他们对企业文化认识水平的高低、态度的冷热、兴趣的大小、投入的多少、措施的优劣，都直接决定着企业文化状况的好坏。海尔的企业文化之所以能够激活“休克鱼”，根本在于张瑞敏本人深谙老庄“有生于无”之哲理，深知“无形文化”之神奇。
策划作用。21世纪的企业已经进入策划的时代，而策划的过程是一个运筹、决策、制定可行性方案的过程，就是从既定目标出发，通过激发创意，有效地配置企业有形的和无形的资源，选择适宜的方案，设计活动和载体，预测实施的效果。策划与计划不同，策划是创造力与规划力的结合，是专业性和技术性很强的工作，不是一个仅有实践经验的厂长或仅有理论知识的教授，或有着某种专长的其他人员所能胜任的。企业文化的策划更是如此。这是因为：其一，企业文化建设是一项综合性工程，涉及管理学、社会学、心理学、美学等诸多学科的知识和技能，它不可能是企业家的个人策划，必须借用“外脑”，聘请专门人才，组成专门机构，在企业调研和企业“诊断”的基础上，共同对经营理念、员工行为规范和视觉标志等进行精心设计。其二，一种高品位企业文化的策划，要求是很高的：既要有强烈的示差性，新异独特、与众不同，表现出明显的行业特色；又要有很好的识别性，蕴涵深刻、言简意赅、易懂易记；表露于外的物质文化，如企业标志、标准字等，还要讲求艺术性，创意独到、赏心悦目，给人以美的享受。事实上，一些优秀的企业家在建设企业文化的实践中，大多有着同著名的策划公司或策划专家“恋爱结婚”的经历。眼下策划已经成了一种产业，著名策划人王志刚以及他那聚集了几十名硕士、博士的工作室，就取得了很好的策划业绩，被企业家们称之为高级顾问和良师益友。
培育作用。企业文化建设的最终目标是将少数人的思想变成群体的意识，把企业价值观内化为统一的企业行为。为此，需要做大量的、艰苦的、长期的培育工作，如同幼苗出土后更需园丁的悉心呵护。具体讲，一是宣传普及。企业价值观、企业口号、企业精神等一经确定，就要运用多种形式、多种渠道，广为宣传，频频灌输，做到班喻组晓、尽人皆知。二是渗透认同。更进一步的工作，是使文化水平、知识素养、思想觉悟、道德水准等处在不同层次上的企业员工都理解、认可、接受企业理念，这叫做价值观的认同与共享。可以采取信息分享、参与决策、凝聚工程、精神激励等多种措施，实现员工对企业理念由认知到认同，工作态度由谋生到敬业，思想感情由愉悦到归属，对企业本身由信任到依托等一系列的飞跃和升华。这是一个先由外显到内隐、感性到理性，再由内隐到外显、认识到行动的螺旋式提升的过程，是一个渐次深化的辩证否定过程。三是适时调整。企业文化的稳定性是相对的，动态变化性是绝对的，不可能一劳永逸。随着时代的进步，经济的发展，企业的成长，人员的变更，企业文化必须适时调整，进行内容上乃至形式上的新陈代谢，使之保持一种流变常新的活化状态，紧跟时代的脚步，不至于落伍。
垂范作用。企业家不仅是企业文化建设的倡导者、设计师，而且是笃行者。榜样的力量是无穷的，凡是要求员工做到的，自己都要身体力行，模范遵守。企业家的垂范作用更深层次、更重要的问题，是努力提高自身素质问题，是观念、管理、精神等方面的不断创新问题。海尔创业之初，张瑞敏忍痛下令用大锤砸毁了76台不合格(大多只是小毛病)的电冰箱，就是贯彻“要么不干，要干就要争第一”的质量理念；燕京啤酒总经理李福成上任伊始，就果断决策倒掉1400多吨不合格的啤酒，就是实践“以全优的质量取信于民，以独特的风味取悦于民，以诚挚的态度服务于民”的质量理念。“此时无声胜有声”，全体员工一下子就知道了自己该怎么做。其他方面，如坚持为人民服务的宗旨，有强烈的事业心、责任感和使命感；与人为善，作风正派，谦恭民主，宽容大度；勤于学习，善于学习，终身学习，提高修养等，都应该为人表率。归根结底，企业家应作到称身居位，不为苟进；称事受禄，不为苟得。以自身非凡的知识底蕴、道德品质、能力气质为基础，增强人格魅力，注重以非权力影响力去吸引和维系企业员工，提高核心竞争力，以实现员工恒久的凝聚和企业的可持续发展。(作者为北京科技大学教授)
推荐第3篇：什么是企业家文化？它与企业文化之间有什么联系？企业家在领导企业文化建设中扮演哪些角色
什么是企业家文化
企业家文化是指企业家在企业经营管理中所遵循的经营理念。企业家所具备的基本素质是企业家文化产生并发展的根源，有了优秀的企业家素质才会有优秀的企业家文化。
企业家文化是一种独特的企业文化现象，是企业管理者人格、法律意识、创新精神、事业心、责任感等品质及其所信奉的管理观念和方式、管理规章、管理规范等的综合体。企业文化的建设不能忽视企业家文化的建设。企业家文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。
企业文化与企业家文化的关系
1．企业家文化对企业文化的形成与发展有着至关重要的作用，可以说企业家文化是企业文化的核心。
企业文化是管理文化。企业文化有明确的范畴，明确的目的，明确的内容与措施，它不同于我们通常所说的人文文化的概念，更不等同于企业文化活动。我们甚至可以说，企业文化是一种经营管理文化。肩负企业经营管理首要职责的企业家，他的经营管理理念、人文思想、道德品质，甚至言谈举止、工作作风都对企业产生了也正在产生着巨大的影响，不言而喻，企业家文化对企业文化的形成与发展有着至关重要的作用，企业家文化成为企业文化的核心，特别是那些具有“创始人”性质的企业家，企业文化中更有着他明显的烙印与个性。
2．企业家文化是个人文化，企业文化是团队文化，二者是不相同的，无论一个企业家的作用有多大，把企业文化同企业家文化等同起来是不准确的，也是不科学的。
企业家文化毕竟是个人文化，而企业文化则是团队文化，二者在内涵和外延上都是不相同的，不能混为一谈。企业家文化的内容侧重于企业家的经营管理理念、企业家个人的思想道德品质、文化素养及企业家的价值观；企业文化的内容侧重于企业形象、企业经营管理模式，企业凝聚力以及企业的综合竞争力。
3．企业家文化、企业文化都有一个质量问题，我们需要的是优质的企业家文化与优质的企业文化，致力于提高企业家文化水平是历史与现实赋予我们的重要任务。
任何事物都有一个质量问题，企业家文化与企业文化也不例外。文化本身就有优质文化与劣质文化之分。以“三纲五常”为核心的封建文化是劣质文化；以独裁、个人崇拜为特征的专制文化是劣质文化，而民主文化是优质的，社会主义文化是优质的。任何一个企业家都有“企业家文化”，任何一个企业也都具备企业文化，但都有优劣之分。愚昧本身就是文化的一种特殊形态。摆在我们当前的一项重要任务是：努力建设优质的企业家文化与优质的企业文化。企业家在企业文化建设中的角色定位
企业家作为企业生产经营的决策者，是企业文化的倡导者和培育者，更是企业文化建设的人格化代表。企业家处在企业的最高领导层，因
而在企业文化建设中居于核心地位，发挥着主导作用。就企业文化建设的主导作用定位而言，企业文化在一定意义上就是企业家的文化。
推荐第4篇：在企业文化建设中
在企业文化建设中，企业员工处于主体地位，而企业家则处于主导地位，这是由企业家在企业中的特殊地位所决定的。在一定意义上说，有什么样的企业家就有什么样的企业文化。
企业家的价值观决定着企业价值观的形成企业文化的核心是企业价值观，企业价值观是以企业家倡导的企业核心群体对于企业如何生存和发展的理性思维，主要包括：企业“为什么存在”、“成为什么”、“如何生存”等问题。
第一层是自我价值的实现，即：“为什么存在”； 第二层是企业的发展目标，即“成为什么”； 第三层是经营理念，即：“如何生存”。
这些都是任何一个企业家经营企业时必须面对的不可回避的问题。企业家作为企业文化的缔造者，其个人的价值观决定了企业文化的成型和培育。
如：张瑞敏倡导的海尔企业价值观——企业使命：创民族工业的辉煌；企业愿景：进入世界500强；生存理念：一切为了用户，让用户满意。
同时，一个企业家如果没有成熟的经营理念也不可能使企业发展壮大。如：双星集团是从原青岛橡胶九厂基础上发展而来的，为什么青岛市9个橡胶企业唯独双星发展成为知名的大企业，并且成功地创建了“双星”企业文化，这与双星总裁汪海的价值观念是密不可分的。同样，海尔集团的前身企业先后换了四五届企业领导人，企业不但没有发展反而成为亏损企业，是张瑞敏缔造了海尔文化，使一个濒临破产的企业发展为国际著名品牌企业。此种事例不胜枚举，真乃成也企业家败也企业家。
企业家是企业精神的倡导者
企业精神是企业在长期生产经营活动中所形成的理想信念、价值观念和道德行为准则的总合。在企业精神的形成过程中，企业家精神起着积极的倡导和示范作用。正如一支军队是否能打硬仗，关键要看指挥员作风是否过硬。企业家对企业精神的倡导主要体现在企业家精神上。企业家精神对企业精神起着决定性的作用，也可以说企业家精神就是企业精神。主要表现在以下几方面：
创业拼搏精神。永不衰竭的创业精神，是一个企业家应具备的基本精神，这种精神的效应是鼓舞士气。如：韦尔奇在CE竭力消除员工中普遍存在的满于现状、不思进取的精神状态，树立起积极进取的精神文化，营造了CE人争强好胜、“数一数二”的性格。又如：日本松下电器公司的“自来水精神”，就是由松下幸之助的创业精神延伸而来，让松下的产品像自来水一样源源不断地提供给社会。再如：澳柯玛的“没有最好，只有更好”；海尔的“敬业报国、追求卓越”等，都树立了企业的拼搏向上、永不满足的进取精神。
奉献社会精神。企业总是处于一定的社会环境下，企业家如何正确处理国家、企业和职工个人的关系可以体现出一个企业的价值观念。我国著名民族企业家范旭东早在1914年就提出了四项基础信念的企业精神：
第一，原则上绝对地相信科学； 第二，事业上积极发展实业；
第三，精神上以能服务社会为最大光荣； 第四，行动上宁愿牺牲个人而顾全集体。
实业报国历来是我国企业家的报负，这种干事业的精神是企业发展壮大的内在动力和精神支柱。试想一个狭隘的、没有远大报负的人怎么可能成为企业家，又怎么可能将企业做大做强？
改革创新精神。世界著名经济学家熊彼特说：“企业家的职能就是创新。”创新能力是企业家精神的精髓，是现代企业制度对经理人才素质的基本要求。企业在激烈的市场竞争中，存在着各种机遇和风险，没有改革和创新精神，就不可能带领企业抓住机遇战胜风险。改革创新主要指两方面：管理变革和技术创新。管理变革能使企业运作高效、严谨，技术创新能使企业产品推陈出新，在同行业处于领先地位。
但创新的核心还在于观念的创新，没有创新的观念意识就没有创新改革的能力。同时，就企业文化建设本身而言也存在创新的问题，
其一，社会环境的变化要求企业文化与之相适应；
其二，企业为适应环境所发生的战略及组织变革引起企业文化的不断发展变动； 其三，企业内部人员结构的改变带来管理上诸多变化等。
企业家要以这些变化的情况为转移，破除旧的、传统的管理思想、观念、方式，推动企业文化建设发展，努力创建使企业和员工自我更好发展的企业文化。
诚实守信精神。企业精神的一个重要内容是企业道德和行为准则，它是企业通过舆论和信念调整和影响员工道德意识的行为手段。主要表现在如何对待集体和功利两个方面。企业是否做到诚实守信很大程度上取决于企业家的精神境界及道德水准。试想一个竭力推销假货的人，其企业还有什么诚信可言。日本日立公司的企业精神充分体现了企业的诚信：“日立精神——和、诚与开拓者精神”中，“和”体现了企业人际关系等方面的个性，“诚”则体现了企业讲信用，使顾客信赖其产品和服务。
企业家是企业文化建设的传播者和组织者
好的企业文化在企业周围形成和谐的人际关系，这种和谐的人际关系的建立是由企业家组织协调的结果。其一是缩短上下级距离，形成员工和企业家的良性沟通，不仅可以产生更多的创意，同时增进了上下之间的信赖关系，形成和谐发展的局面。“企业家并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身于群体之中，鼓舞群体为实现组织目标而努力。一名乐队的指挥即是一个恰当的例子，他的任务就是要通过乐师共同一致的努力，演奏乐曲。一个管弦乐队取决于指挥者的素质。”其二，要进行沟通和传播。
企业家要将理念传播给员工，需要特定的载体和顺畅的渠道。韦尔奇认为：重要的是要将企业家的理念传达到每一个员工。他花费4 500万美元用于克顿维尔管理发展中心的建设，每月至少一次去演说和回答问题。在最繁忙的时候，韦尔奇承担这里四门课的教学，每次授课都在3个小时以上，一年学员约有1 000名。韦尔奇接任CE的CEO之后的19年里只缺席过一次讲课。在这期间，他将理念传播给每一个员工，从而对GE企业文化的营造和变革起到了至关重要的作用。特定的载体是互动的，企业家的理念只有被员工理解和认同，才能达到预期的效果。对此，韦尔奇的接任者伊梅尔特说：“我的任务只有两项，一是传播思想，二是培养人才。”
企业家对“以人为本”理念的倡导
倡导“以人为本”是企业文化建设之根本，坚持“以人为本”是企业文化建设的真谛所在。我们知道，在企业管理理论发展的四个阶段中，行为管理理论也是重视人的因素和精神作用的，但它与企业文化的根本区别在于，前者是利用人的精神和需求达到赢利目的，而企业文化则是通过调动和开发人的积极因素，以提升个人素质和能动性、创造性为目的的。在质量趋同、技术趋同、服务趋同的竞争形势下，一切物质手段的开发和挖掘趋向极限，而只有人的潜质是取之不尽的源泉。
纵观成功的企业文化建设案例，企业家都抓住了提升“人”这个根本。如：海尔在企业文化建设过程中的三个阶段：OEC(日清日高)——SST(市场链)——SUB(策略事业单位)。第一阶段：日清日高，是对员工的行为养成，即规范个人行为；第二阶段：建立市场链，使每个岗位都进入市场，提升个人素质，充分体现人人是人才的用人理念；第三阶段：使每个岗位都成为一个事业单位，人人都是老板，从而形成了一整套提升员工素质的机制。
“以人为本”是用“法治”而不是“人治”。“法治”就是机制，要求将“以人为本”的机制融入到企业内部管理之中，建立制度管理的平台，把人力资源上升为人才资源。GE为世界500强企业培养输送了70余名CEO，成为培养企业首席执行官的摇篮，这在国际大企业间成为佳话。在这里企业不再是原来意义上的企业，而是上升到了一个新的更高的境界。
企业家是企业文化建设的实践者
企业家不仅是企业文化建设的倡导者、设计者和指挥，而且是实践者。榜样的力量是无穷的，在企业文化建设过程中，企业家的言谈举止使所倡导的文化理念人格化，凡要求员工做到的自己要身体力行，为人表率。优秀的企业家具有极强的人格感染力和渗透力，其胆识、能力、人品、作风、修养等诸多方面，吸引、影响、维系企业员工形成一种内在的凝聚力，并在社会上树立起企业形象。
企业文化建设是一个不断学习的过程，作为企业文化的倡导者更要勤于学习、善于学习并做到终身学习，才能够保持团队成为学习型组织。
企业家是市场经济活动的主角，与市场经济的发展、现代企业制度的建立密切相关。市场经济呼唤企业家，建设现代企业制度需要企业家，同样建设企业文化也需要一批优秀的企业家来引领，只有这样企业文化建设才能蓬勃发展。
推荐第5篇：企业家在企业文化建设中的作用探析(精)
企业家在企业文化建设中的作用探析
[ 09-01-08 09:45:00 ]
作者：王连忠
编辑：studa20 [摘要] 企业文化带给企业的效益已被企业界和学者所认同，企业家应当善于塑造这种精神气质和生活态度。从一定意义上讲，以企业精神为核心的企业文化，是企业家的人格化。
[关键词] 企业家 企业文化 作用
一、企业文化概述
1.企业文化的概念。企业文化，就是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成的，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的综合。
2.企业文化对企业的作用。(1)导向作用。创业文化可以把企业职工个人的奋斗目标引导到企业所确定的总体目标上来。创业文化能够在企业具体的历史环境及条件下将人们的事业心化为具体的奋斗目标、信条和行为准则，为企业的共同奋斗目标而努力。(2)凝聚作用。对于一个企业而言，人心聚合关系到企业的兴衰。企业文化具有一种极强的凝聚力量，使职工自觉地把人的命运与企业的安危紧密联系起来，将企业视为自己神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。(3)激励约束作用。优秀的企业文化可以创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。而良好的文化氛围，往往能产生一种无形的激励约束作用。(4)辐射作用。企业文化塑造着企业的形象,优良的企业形象是企业成功的标志，包括两个方面：一是内部形象，它可以激发职工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深广地反映出该企业文化的特点及内涵。
二、企业家
1.企业家的特征。企业家，与一般管理人员不同, 他们不仅善于以卓越的指挥和胆识为企业赢得市场, 创造物质财富, 更为重要的是要以自己的哲学、理想、素质、作风、价值观等融合而成的个性, 精心塑造培育一种稳健而又健康的企业文化, 为企业长期发展提供源源不绝的精神动力, 也就是创造精神财富。
2.企业家具有的影响力。这种影响力由两方面构成:一方面是由职位因素、传统因素和资历因素构成的权利性影响力, 它可以使员工产生敬畏感、敬重感和服从感;另一方面, 是由品格因素、才能因素、信赖感、亲切感。正是这两种影响力合成的企业家权威, 对企业文化发展方案的贯彻和企业文化建设的进行具有强大的推动作用。
三、企业家对企业文化建设的作用
1.企业家是企业文化主旨的设计者。企业文化的塑造，企业精神的提炼，企业文化的形成是企业所有的人共同创造的结果。但企业文化的主导信念，都是先在上层确定形成，然后逐级下达，任何改变信念的工作都必须在企业家的领导下进行，而不是职工群众的自发行为。企业家们每天以他们的所作所为更新着企业文化模式，以各种决策创造了企业文化。
2.企业家是企业文化的塑造总结者。企业文化伴随着企业的诞生而降临，起初的企业文化是处于无意识状态的，待它发展到相当的程度后，需要将其进行系统的总结，然后在本企业予以推广和实施，而这一工作必须由企业家来完成。企业家们通过企业文化的塑造，向企业职工渗透自己创办和发展企业的理想、信念与追求，以使全体职工在认同的基础上团结奋斗。企业家总结本企业的文化现象，明确企业价值观。
推荐第6篇：民营企业文化建设中的企业家力量
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民营企业文化建设中的企业家力量
作者：
来源：《现代工商》2012年第12期
民营企业家作为企业资产的所有者和企业发展的核心与主导，憧憬着以自己的商业智慧带领企业不断应对外部环境的变量，走向基业长青；渴望着以自己的人格力量影响和激荡“创造性强、独立性强、成就欲强、自我完善欲望强”的员工心灵，使员工的职业生涯与企业的未来发展耦合成长。
上个月，笔者与一位上海著名的民营企业家交流，他在畅谈企业未来时踌躇满志，但被问到有何烦恼时，他又不无忧虑的说，现在最大的烦恼就是如何使身边的高管、企业的干部和员工能够与企业同心同德、分享快乐、共同成长。
这就给我们提出了一个新的思考，如何使以民营企业家个人理想为轴心的抱负，在企业中得到全体员工的共鸣，转化为企业的共同意志？如何让企业家的商业智慧升华为符合企业发展战略定位、契合员工的群体思维、具有良好竞争力和内生力量的文化理念？最近，笔者跟随市工商联领导考察的两家企业的案例很值得我们深入思考。
一家是成立于2004年的上海春秋航空有限公司，是中国首家民营独资的低成本航空公司（廉价航空公司），企业施行低成本、高效率运营的差异化战略，创立伊始就将春秋航空定位为“草根航空”，提出“让更多普通大众坐得起飞机”的使命和“奋斗、远虑、节俭、感恩”的企业核心价值观，倡导低成本消费理念和生活方式，形成了独具特色的以低成本文化构筑起的核心竞争优势。董事长王正华率先垂范，办公室小而简单，平时坐金杯面包车，出差住低星级双标房酒店（与同性合住），吃饭找平民餐馆，他一直说“钱一半是赚的，一半是省的”，“未富先富必不富、未穷先穷必不穷”。在春秋航空公司，全体领导不备专车，倡导合用，经理与员工合署办公，纸张全部双面打印，城市出差尽量乘坐公共交通工具，外地主要分公司内设简易宿舍，总之控制一切可以控制的成本。
王正华曾经对笔者说，在“草根航空”战略定位下形成的全公司从上到下的节俭意识是我们开办廉价航空的最主要优势，也是其他航空公司最难做到的，因此我们的一张机票可以卖到99元。
春秋航空的节俭文化在企业家力量的强大推动和践行下，已成为全体员工共同的意志，成为企业核心竞争力持续提升的关键，成立8年来，一直保持高速平稳发展，是中国唯一没有亏损纪录的航空公司，2011 年净利润逾4.7 亿元。机队规模已达到33架空客A320飞机（16架为自购，17架为租赁），开通了上海至日本、泰国、香港、澳门、北京、广州、重庆等国际、国内航线60余条，平均客座率95%，是世界上平均客座率最高的航空公司。
另一家企业为上海凯泉泵业（集团）有限公司，董事长兼总裁林凯文是一位非常有抱负的企业家，创业之初，就志存高远，要成为中国泵业领军企业，如今凯泉泵业早已成为中国泵业无可争议的行业龙头。2005年，他又提出要“成为世界泵业十强”的愿景，确立了以泵业为核心业务、以相关流体机械为辅业的业务体系，通过兼并扩张、同心多元化发展，全力振兴民族泵业，打造民族品牌。
凯泉集团特别注重塑造积极向上、与时俱进、追求卓越的企业文化，形成了“泵·水·人”三位一体的凯泉文化。即以“泵”言志，泵业报国，永续发展。在凯泉人眼中，泵把水送往高处，滋养万物，造福人类，是奋发向上、动力、迅捷、激情与奉献的象征。凯泉以“水”传情，追求与客户、社会、自然的和谐统一，“有凯泉的地方就有水”，水是凯泉联系客户、社会、自然的纽带，是凯泉服务客户、回馈社会、美化自然的媒介；以“人”为本，造就具有泵的特质、水的情怀的人，营造和谐的“凯泉之家”，实施了“筑巢引凤”工程，与清华大学、上海交大、科研院所等学术机构实施产学研合作，集聚了中国水泵界的高端研发与技能人才，并将产品研发、技术攀登作为企业创新驱动的涡轮增压动力。
当我们参观凯泉集团耗资达到2亿元新建的3个测试平台时，看着那场面巨大、结构复杂的大型泵试验台，特别令人震撼。据林凯文介绍，该平台可对核二级泵、核三级泵进行试验测试，已达到国际一流水平，凯泉还将累计投资6.5亿元用于研发。这一切都反映了一个以怀揣“泵业报国，永续发展”的使命和“成为世界泵业十强”的愿景的企业家，通过几十年的行业领军、专注和不懈投入巨资开展前沿研发的大手笔，展示了强劲的企业家力量，从而将企业家意志激荡和根植于全体员工的心灵中。
上面两个案例让我们清晰感受到民营企业中的企业家直接影响着本企业的文化塑造、发展和变革，并带给我们三点深刻的启迪。
首先，民营企业家是本单位企业文化的缔造者。由于企业家是企业成长壮大的导航者，导航者的力量是难以逾越的，因此从一定意义上讲，企业文化就是企业家思想的人格化体现。企业家的价值取向、事业追求、道德品质以及知识才干等人格要素都是企业文化生成的原生酵素，决定着企业的文化气质和风格。正如美国著名学者埃德加·H·沙因在其名著《企业文化与领导》中指出，优秀的企业家与优秀的企业文化是高度统一的。
其次，民营企业家是企业文化建设的践行者。在企业文化的建设过程中，民营企业家不仅要善于运用由产权因素、职位因素和资历因素构成的以权力为中心的强制性的影响力，更要善于运用由品格因素、才能因素、情商因素构成的以威望为中心的非强制性的影响力。一个真正的企业家不仅是善于把握高度思维逻辑的思想大师，希望通过自己强大的人格力量和首领魅力，把企业家个人的抱负提升为企业员工的共同追求；同时又是善于领军践行价值追求的行动大师。企业家不仅要做企业文化的谛造者、推动者，更要做企业文化的模范执行者，从某种角度说，企业家对企业文化的引导力度最终取决于企业家的表率及示范效应，从而使企业家个人提倡和崇尚的价值理念，最终深植成为企业的卓越文化。
第三，企业家力量有时也是一把双刃剑。企业文化建设要防止走进“企业家文化”建设的误区，更不能成为所有者与劳动者之间简单的算术命题，一定要防止“老板一头热，员工则仍然各说各话，各想各事，各诉各求”的状态产生。文化气质是一个群体觉醒和群体行为转化的渐进过程，需要系统导入、深度培植、持之以恒，从而逐步成为企业的管理哲学、行为准则和群体逻辑。所以，企业家要以开放包容的胸怀，善于战胜自我、超越自我，在企业中大力倡导愿景激励、团队分享、持续创新，才可能使新时代的企业员工逐步认同所在企业价值，融入企业价值，追随企业价值，以达到员工与企业共融共生的效应。
从春秋航空和凯泉泵业两家企业的案例研究中，还带给我们一个共识，即伴随着企业创新驱动、转型发展，企业家、员工、社会已经越来越感受到优秀的企业文化已成为其他企业难以逾越的核心竞争力，其深深地刻画了企业的战略发展路径、引领了企业的经营管理模式，是企业个性塑造的能量，品牌凸现的内核，更是企业家力量和肌肉的展示。
推荐第7篇：企业家是企业文化的倡导者
企业家是企业文化的倡导者
在企业文化建设的实践中，企业家扮演着一个非常重要的角色，企业家的群体行为或个人行为，对企业文化产生着重要的影响。
企业家是企业文化的总结者和倡导者。企业文化是企业历史的积淀，是企业行为的凝结，是企业精神的提炼，它的形成不可能是自发的，而是要经过一个较长的对企业历史文化进行总结和提炼的过程。企业从无到有，从小到大，在波折中前进的历史，对企业来说是不可能更改的。但对企业发展历史的总结，不同的人却有不同的看法和做法，这种看法和做法的不同直接影响到企业文化的定位。在企业中，企业家总结企业文化，倡导企业文化，是自然而然的事。为了实现企业的目标，使企业得到不断发展，企业家们也会通过信仰与理念来凝聚人心，打造团队，开创和发展事业。
企业家是企业文化的身体力行者。许多企业家借助企业文化塑造共同的价值观，形成企业的制度规范，进而激励和约束员工，保证企业目标的实现。在这一过程中，最有说服力的就是企业家的身体力行。在流传甚广的“海尔砸冰箱”故事中，是张瑞敏带头向不合格的76台冰箱砸了第一锤。他的第一锤使“不合格产品就是不合格员工”的质量观在海尔一下子就树立起来了，从此“有缺陷的产品就是废品”成了海尔的第一理念。这种企业文化理念的灌输方式是最直观、最有效的。
企业文化具有企业“宗教”的性质。从大的方面说，他明确了企业发展目标和战略构想，为企业员工描绘了企业未来发展的蓝图，对企业的工作具有指导意义。从小的方面说，它是企业员工的行为规范，员工只有遵守这些规范，企业的奋斗目标才能得以实现。如何把这些目标、蓝图贯彻下去呢？作为企业“精神领袖”的企业家，日本企业家士光敏夫说：“下级学习的是上级的背影„„”所以，当他来到面临经营危机的东芝公司时，第一个行动是向职工提出自己的挑战书，他的行动感染了当时将要倒闭的东芝的每一位员工，全公司上下一起努力，最终使公司摆脱了困境。中铝山西分公司总经理冷正旭，在金融危机企业面临经营困境时，他第一个行动是向全体领导干部提出，自己首先带头步行上班，带动了一大批处厅级领导干部，企业上下深挖内潜，降本增效，大兴节约之风，全力打赢了企业控亏增盈攻坚战役取得了明显成效。企业家在企业各种场合的宣传和灌输，在实际工作中的实践与示范，会使企业形成浓厚的企业文化氛围，这种氛围是企业文化保持旺盛生命力的必须土壤。
企业家对企业文化影响最多的是群体行为。对一个企业来说，企业文化只能是唯一的而不可能是多重的；对一个企业来说，企业家却不可能是一个人。因此，在企业文化建设中，我们应更多地强调企业家的群体行为对企业文化建设的影响。一个人的知识、阅历、才智毕竟是有限的，企业家也不例外。实际上，企业家对企业文化的影响在很大程度上能够体现在企业内部企业家的群体行为中。现行的公司制就是一个证明——几乎所有的决策都是群体做出的。在企业内部，企业家对企业文化的影响也是群体行为。因为在我们所推崇的企业文化中，我们说的较多的是某种文化的先进性，而往往将那些下大力气打造企业文化的企业家融入企业文化中去了。在企业中，一些企业家凭借个人的人格魅力去感染员工，使员工认同企业文化所提倡的目标和价值观，而忽略了企业准则的建立，这是不足取的。
企业家对企业文化建设的负面影响不可忽视。在企业中，企业家的行为有时也会给企业文化建设带来一定负面影响，这一方面过去强调的不多，但这种影响是确实存在的。一是企业家过分强调个人意志，把企业的价值观定位于个人的喜好上。二是好大喜功，超越企业发展阶段的实际谈企业文化建设。三是口头上重视，行动上忽视。一些企业家对企业文化知识一知半解，却在那里大谈企业文化建设的种种好处，而缺乏具体的行动或行动不积极，误导了员工对企业文化的认识。因此，要想企业文化建设工作取得成效，企业家首先应该成为企业文化建设的专家，掌握企业文化方面的理论知识，借鉴他人成果经验，以身作则，狠抓落实。
推荐第8篇：特许经营管理概论之企业家在企业文化建设中的作用
企业家在企业文化建设中的作用
国际连锁企业管理协会专家认为：企业家在企业文化建设中的作用主要表现在以下几个方面。
1.企业家是企业文化的缔造者
由于企业家在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，相应地，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。企业文化要形成体系，就更离不开企业家的总结、归纳和加工，离不开企业家的聪明才智及企业文化建设的高度重视。很多企业的企业文化的内容甚至就是直接来自于企业家的思想和主张。
2.企业家是企业文化的设计者
企业文化建设要对企业自身有一个正确的市场定位，要找到建设企业文化的重点，要寻求建设企业文化的切入点，而这些都需要企业家这样的核心人员进行决策。企业文化的形成是企业内员工共同创造的结果，但企业文化的主导林、企业价值观、企业道德也必然由企业家认同而逐步确定形成。企业文化从自在的文化发展到自为的文化，成为指导企业生产经营管理的理念，成为凝聚员工的力量，也只有在企业家的指导下才能达到。企业家的决策权、号召力是企业内其他任何人都不可替代的。企业家在设计企业文化过程汇总，不可避免地受到社会价值观、企业传统、企业制度和员工中形成的思想、观念和行为方式的制约，但也决不能因此否认企业家在企业文化设计中的作用和地位。
3.企业家是企业文化的积极倡导者
企业是由不同个性、不同观念的人员组成的集合体。随着市场经济体制的确立，人们思想的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强，而一个企业要求有自己独特的被全体员工所共同认同的文化。对于企业文化而言，只有造成一种氛围，形成一种力量，并通过多种渠道加以宣传，才能使这种文化在员工心中内化成为每一个员工的价值观。这就要求企业家不仅要设计企业文化的主导理念和建设方案，而且还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、推动和灌输。只有这样从上至下的推动，企业价值观才能内化为员工的心理定势，进而提升成为企业文化，企业文化才能对每一个员工具有感召作用和凝聚作用，才能成为企业无形的力量。由于企业文化建设设计企业的各个环节，没有企业家的强有力的推动，企业文化即使设计得再好，也不可能取得卓有成效的成绩。
4.企业家是企业文化的管理者
企业家对企业文化的管理贯穿在企业发展的全过程中，他所做的一切，就是要在企业中形成预期的文化。为此，他要是员工明白企业提倡什么、反对什么，要技术处理推行新文化的过程中产生的矛盾和问题（
企业发展，社会发展的需要而向前发展，但这种发展，对企业来说，必然是全面的变革，带有全局性质。同时，要推动企业文化的不断发展，打破束缚企业发展的惰性文化，更新和发展企业文化的内涵，需要掌握全局的具有敏锐观察力和较强哲学思辨能力的人来领导，需要有很大的权力支撑，这一任务也只能落到企业家头上。
国际连锁企业管理协会电话：010-63532015/63580870网址：
推荐第9篇：工会组织在推进企业文化建设中的角色和作用的探讨
工会组织在推进企业文化建设中的角色和作用的探讨
在新的历史时期，在新的形势下，在滨海公司工会工作的实践当中，我们始终把自己的这个组织看作是一个助推器，立足“服务”两字，做好工会的本职工作，以此来为推进企业的文化建设出力。
什么是工会工作的重点？从长期的工作实践中，公司工会积极履行工会的建设、参与、维护和教育四大社会职能，形成了工会工作的重点：
——以公司职代会建设为重点，贯彻党的全心全意依靠广大职工谋发展的指导方针，推进公司民主政治建设。
——以“创先争优”和“十城双创”活动为重点，落实公司的可持续发展战略，充分发挥两级工会组织作用，全面提高职工队伍素质。——以青年驾驶员驾驶技能提高活动为重点，推进公司运营质量提高和加强职工队伍建设。
——以建立送温暖工程长效机制为重点，推进和谐社会建设、和谐公司建设。
——以广泛开展的文体活动为重点，丰富公司职工精神文化生活，维护职工身心健康权。
一、抓住重点开展工会工作
第一，抓住工作重点，使工会的工作切入到公司全局工作中去，从而，使工会工作围绕企业发展中心、服务企业大局，办更多“党政所需，职工所求，工会所能”的事。第二，工会工作是党的群众工作的重要组成部分。工会的工作对象是广大职工群众，为广大职工服务
1是工会职责所系，所以，工会工作重点要围绕这个来设置，即为广大职工群众提供参与、展示、成长、激励、服务等平台。第三，抓住工作重点使广大职工提高自身素质和能力。如“创先争优”活动和青年驾驶员驾驶技能提高活动等，都起到提高素质、锻炼能力的作用。第四，工会组织履行职能对工作全局来说能起到推动作用和影响作用，促进全局工作的发展。如抓青年驾驶员驾驶技能提高活动，促进公司运营质量的提高和职工队伍建设的发展。第五，公交系统在如何开展民主政治建设，以什么为重点等问题上，实践经验表明，以公司职代会建设为工作重点，构筑公司民主政治建设的主渠道，是引领广大职工群众参与企业民主决策、民主管理、民主监督以及创建基层民主政治文化的有效途径。第六，工会具有维护作用。这个维护不仅仅是职工的具体的、眼前的、暂时的权益，还包括根本的、长远的、整体的利益在内。如维护职工群众的民主政治权益、发展权益、受教育权益、身心健康权益、体面劳动权益及维护职工的共建、共为、共谋发展、共享改革发展成果的权益等等。我们只有清醒地认识、了解和把握工作重点，才能够在实践中注重充分发挥，从而提高工会工作效益，推动工会工作的良好发展。
二、以创新精神理解工作重点新内涵
工作重点既不是天然形成的，也不是一成不变的。它源于实践，发展于实践，变化于实践，创新于实践。其发展变化创新是因为工作重点具有“四性”，即时代性、阶段性、时空性、与时俱进性。工作重点具有时代性，这是由于工会工作的时代性所决定的。每一时代都赋予工会工作的特定任务，所以，每一历史时期的工会工作都具有鲜明的时代特征。从宏观层面来看，当党的中心任务转到以经济建设为中心上来时，工会工作就是引领广大工会会员群众为经济建设多作贡
献。当党的中心任务转到全面建设小康社会上来时，工会工作就是引领广大工会会员群众为社会发展多作贡献的同时，还要进一步引领会员群众为物质文明、精神文明、政治文明与和谐社会建设而奋斗，为共建、共为、共享的社会发展奋斗，因此工会工作重点必须与时代相适应、同发展、共命运。
工作重点具有阶段性。每个时代是由各个不同的历史发展阶段所组成。社会历史是螺旋式发展、波浪式前进的，根据社会历史发展规律，工会工作重点具有阶段性的特点。不同阶段对工会工作重点有不同的要求，根据这些要求来决定工作重点的侧重面或侧重点，甚至必要时更新工作重点。例如，滨海公司成立之初，企业发展的主要任务是大力发展，其后随着逐步实践和履行职代会职权，公司的发展有了质的飞跃，并在2011年二届二次职代会上，结合企业的发展实际，确立了”巩固文明创建成果，创新机制强化管理，稳定安全形势，提升经营质量，全力打造企业新优势”中心议题。又如“创先争优”活动从2010年4月份启动，至今已开展一年多，滨海公司从实际出发，全面提升职工队伍素质，不断提高企业运营质量，特别是结合今年开展的“十城双创”活动，积极打造学习型组织，以应对日趋激烈的竞争压力。为此，工会就要把“创先争优”和“十城双创”活动作为全面推进企业发展上层次、上水平的重点和载体。
工作重点具有时空性。所谓时空性是指：工作重点都有一定的时间和空间的条件。脱离了一定的时空条件，也许工作重点就不一定能奏效。这就强调了要从企业实际出发，不要教条主义地照搬照套。时空条件的变化决定了工作重点也要采取相应的变化。工作重点的时空性还告诉我们，时空变化不以人的意志为转移。因此，要抓住机遇，乘势而上。工作重点的时空性还揭示出时间和空间的相互转换。这就
是以时间换空间或以空间换时间。要求我们在运用工作重点时注意灵活性与原则性相结合。当以时间换空间为有利态势时要灵活把握和准确定位，及时决策。反之亦然。
工作重点的与时俱进性。工作重点的时代性、阶段性、时空性决定了工作重点的与时俱进性。我们要始终以创新的眼光和创新意识审视和关注工会工作重点，要从时代性、阶段性、时空性和创新性的要求来决定工作重点的创新和发展，使之更适应实际生活和工作的需要，更能起到“牵一发而动全身”的引领作用。工作重点的与时俱进性要求我们大胆解放思想，突破陈规陋习，一切从实际出发，从实践发展的实际需要出发，不断创新工作重点。
工作实践的不断深化和发展，必将赋予工会工作重点新的内涵。实践永无止境，工作重点的创新与发展也是永无止境，我们从事工会工作的同志对工作重点的关注和创新也应当是永无止境。
三、加强工会领导班子建设，积极构建和谐工作环境
公司工会要在和谐社会建设中发挥应有的作用，关键有一支坚强有力的工会领导班子和高素质的工会干部队伍。为加强工会领导班子建设，公司工会组织加强对国家有关工会法律法规及相关文件的学习，加强对社会建设理论和社会政策的学习，进一步开阔视野、增长知识，努力提高参与管理社会事务、协调利益关系、开展群众工作、维护职工合法利益和社会稳定的本领。例如滨海公司建立了送温暖工程长效机制，有领导帮扶包保机制，建立了帮扶网络和特困职工的动态管理档案，有效地促进了和谐企业的建设。
公司工会组织要进一步转变工作作风，深入一线，深入广大职工群众，深入调查研究，及时发现和推进解决影响公司和谐的突出矛盾和问题。从公司工会的特点和优势出发，围绕和谐社会建设、关心职
工队伍、劳动关系和公司工会工作的若干重大问题，认真搞好调研，找准目标和问题，经常地、及时地向公司党政行政部门提出切实可行的意见和建议，推动问题的解决。
公司工会要深入学习、认真贯彻上级工会要求精神，要求各工会小组，紧密联系实际，围绕公司安全优质生产这一工作重点，团结带领本工会组的广大职工，以饱满的工作热情，社会主义主人翁的工作责任心，积极投入到构建和谐社会主义的工作中去。
推荐第10篇：国学在企业文化建设中运用
国学在企业文化建设中运用
随着管理理论和管理实践的不断发展，企业管理水平日益成为核心竞争力的重要来源《财富》杂志指出:“世界500强胜出其他公司的根本原因，关键在于这些公司善于给企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些公司保持了百年不衰。”研究企业文化理论，搞好企业文化建设，建立符合中国国情和企业特点的企业文化是推动我国企业可持续发展的客观、迫切要求 优秀的中国传统文化对现代企业管理的影响越来越大，不仅在中国而且在亚洲和欧美都产生了深远影响。中国传统文化提倡的“仁、义、礼、智、信”，日本文化将其转变为“忠、诚、孝、和、勇”。韩国企业掀起学中国兵法的热潮，把市场竞争当作军事战争，以夺取市场份额的主导地位论英雄。新加坡前总理李光耀在国际儒学联合会成立大会上深有体会地说：新加坡是靠继承和发扬儒学文化、孔子思想，才达到今天的富强。在中国，海尔的“敬业报国”价值观体现了中国传统文化“忠”的思想，清华同方中“同方”名字源于《礼记》“儒有合志同方，营道同术；并立则乐，相下不厌”之语，描述了志同道合者结伴前行的意境。 “以人为本”的理念与企业价值观的构建
中国传统文化中，包含以人为本的基本格调，《荀子﹒王制》中说“君者，舟也，庶人者，水也，水则载舟，水则覆舟”。胡锦涛提出了面向21世纪以人为本的人才强国的战略思想。“以人为本”，是指在企业管理中，尊重人才，以人为中心，重视对人才的培养，满足人合理的需要，为人才的成长创造良好的环境。我国古代“民为本”的思想得到日本企业家的高度重视，他们把孟子“民为贵”的思想运用到企业文化建设中，建立了“终身雇佣制”、“盈利分红”等制度，极大提高了员工的参与意识和对企业的忠诚度。
以人为本，更要尊重个体的人格和价值。企业管理者与员工只有分工的不同，无高低贵贱之分，所以，企业管理者不仅要尊重员工的人格，更要以人格魅力来感化员工。只有相互尊重、相互信任、相互理解，企业才能更好地发展。企业家应该充分挖掘!以人为本\"的深刻内涵和价值，把它运用到现代企业文化建设中##: $ !自强不息\"的观念与企业精神构建 “厚德载物”思想与企业经营理念的构建
中国传统文化重视“德”，把“德”看做培育万物的基础。《周易》中说：“坤厚载物，德合无疆”，就是说“坤”具有深厚无边的德行，所以能承载万物。在《象辞》中又说：“地势坤，君子以厚德载物”。即“坤”如同大地一样，君子应学习“坤”德精神，培养深厚的道德来容纳万物。在企业管理中，德与法的完美结合，正如鸟之双翼，不可偏废一方，也不可过于倚重一方。厚德载物可视为德治的理想目标和最高境界。对企业中的个体成员来讲，意味着做人要符合较高的道德标准； 对于企业整体来讲，应道德地对待客户及协作伙伴，并与其他社会利益群体和谐共处。
“贵和尚中”、“天人合一”与构建可持续发展的和谐社会
《21世纪议程》指出，可持续发展是指既满足当代要求，又不危及后代满足需求能力的发展。近年来，我国在取得科学技术与经济发展的巨大成就的同时，也面临集体意识淡薄、价值观混乱等深刻的社会精神危机，这些问题仅用科学技术难以解决。要克服工业文明产生的一系列问题，就要创造一种和谐、融洽的氛围，对内具有凝聚力，对外形成吸引力。中国传统文化中“贵和尚中”的思想可发挥这种凝聚功能。儒家文化注重和谐统一，既重视自然的和谐，也重视人与自然、人与社会、人与人之间及人自身的身心和谐。“以和为贵”的思想用于企业文化建设，其本质是重视群体和合作精神，注重企业与员工、股东之间，企业与顾客、企业与同行甚至是竞争对手之间，企业与政府之间关系的和谐。近年来，许多学者提倡“合作竞争”和“双赢”模式，旨在说明企业间加强团结协作，才能在现代市场经济条件下共同取得更大的获利能力，增强竞争力。
第11篇：商业在和谐社会建设中扮演重要角色
商业在和谐社会建设中扮演重要角色
一、“走向竞争的和谐”才刚刚破题
提出构建和谐社会具有深刻的历史背景和强烈的针对性，实质上是要通过亿万群众的探索与实践，在告别计划经济体制下低水平的“有限和谐”之后，圆满完成“走向竞争的和谐”这一历史性跨越。
人类具有追求完美与和谐的天性和智慧。实际上中国古代便有“
黄金分割法”之说，的数学意义以及在造型艺术上的美学价值随处可见。这些都反映了许多客观存在着的和谐关系。什么是和谐？理论上解好范文版权所有释说：“事物和现象的各个方面的比例均衡与协调”，“多样化或对立面的平衡统一就是和谐”，打破这种状态就是倾斜失衡。不仅自然界、自然科学、文化艺术中存在和谐，人类也需要社会的经济的和谐，即寻求社会经济生活中的最佳比例与均衡。
市场竞争与（社会）经济和谐也是一组矛盾。绝对化竞争的结局定无和谐可言，西方自由放任式的市场竞争，曾几乎把它的社会推向崩溃的边缘。因此，都为当代各国的政策所不取。人们普遍追求的是，立足于市场竞争的和谐或以和谐为目标的竞争。正因为如此，中国需要以超前的眼光，从更高的基点上来看待竞争，并赋与它有自己特色的新含义、新内容和新解释。新中国建立之后，在生产力水平很低、工业基础薄弱、农村普遍贫困的情况下，中国曾经毫不犹豫地选择了抑制竞争、取消市场经济的道路，进行了一场“超越市场经济”的伟大尝试。这种低水平的有限经济和谐是排斥掉市场竞争之后建立起来的，是靠各种指令性计划实现的，其中也包含了许多不公平。
改革开放以来，由于市场经济的发展和竞争意识的增强，中国原来建立在产品经济基础上的、由直接指令性计划统一控制的经济秩序、条条框框及其人际关系中的那种“有限和谐”已被突破，种种过去我们所不熟悉的或过去表现不很突出的“倾斜”现象大量涌现。比如，东、中、西部的经济发展水平的失衡在加剧；在所有制结构调整中，国有企业的改革与发展明显滞后；价格—投资—产业—产品结构失调，供给不足和生产能力配置失衡并存，资源配置不合理的情况普遍存在；经济运行中计划与市场的关系远未达到功能互补、紧密衔接；技术进步与充分就业两大目标的矛盾在加深；发展中国家普遍存在的工业化进程与人口非城市化的反差在扩大；城市与乡村、沿海与内地人们的收入水平、生活水平，甚至生活方式、思维观念的差距在拉开；“劳”与“得”的脱节现象十分突出。收入平均化和少数人收入畸高的双重分配不公同时并存；不同阶层、社会群体在经济改革中受益差别拉大，心理上的不平衡和失落感则更是明显；人与自然、人与生态的矛盾以及人口增长与耕地锐减的反向运动已达到十分尖锐的程度，等等。
因此，今天面对的种种不和谐现象和许多深层次难题，有的是新产生的，有的则是从旧体制延续下来以后又有所加剧的。
二、发挥商业的天然优势责无旁贷
无论从广义还是狭义来看，商业作为一种广泛存在的媒介，都具有与生俱来的天然优势。其中，广义商业创造经济和谐。这就是商业所具有的优化配置资源、调整产业结构、降低交易成本、扩大就业容量、增进居民消费、防范市场风险等强大功能，可以显著优化国民经济运行的整体质量和效率，可以明显提高城乡居民的生活品质，促进国民经济在时间上和空间上有效配置。这些客观存在的作用是不可替代的，因而商业在构建和谐社会、走向竞争的和谐中占有重要地位。而由于中国正处于从排斥市场的体制走向依靠市场的体制的经济转型时期，市场体系缺失，流通产业落后的状况还远未改变，从而导致广义商业促进经济和谐的天然功能和巨大潜力还没有得到充分发挥。
狭义商业创造人际和谐或社会和谐。商业，特别是零售业，通过广泛的商业媒介，在时间上、空间上几乎同所有的当事人群体都打交道，因而同许许多多制造商、供货商和城乡居民家庭的消费者保持着密切的利益关系，并都在有意无意营造着、传播着这样或那样的文化氛围和社会风气。其中，商业面对的消费者，囊括了全社会从事不同职业、不同阶层所有的当事人以及家庭成员。假定其它条件好范文版权所有既定，则商业服务终端的状况和水平，最终决定着广大消费者和居民家庭的生活质量；同时，商业道德水准和文化涵养也会潜移默化、影响到社会风气和人们精神面貌的方方面面。
这种人际、社会关系，是以人为本、和气生财、和谐顺畅、亲密无间、相互信任，还是以钱为本、恶意敛财、相互猜疑、纠纷不断、防不胜防，其社会后果截然不同，所导致的物质的、精神的、直接的、间接的、短期的、长远的最终结果也会有天壤之别。
商业创造人际和谐的最高境界就是信守商业诚信、服务无微不至。而诚信首先是一种信仰、理念。培育诚信难度极大，要付出巨大代价和艰苦努力；失去诚信却十分容易，稍有闪失即可前功尽弃。值得注意的是，在经济转型时期信息不对称的程度加剧，国民经济中直接间接
、有形无形的防范成本急剧增长。与此同时，诚信状况也在两极分化。有实力、并从讲求诚信中尝到甜头的企业，更加看重诚信，进入良性循环；没有实力、破罐破摔、得过且过的企业，对培育诚信形象失去了信心，失去了耐心，于是更加不在乎，陷入恶性循环的泥沼。对此，必须高度重视，拿出有效的解决方案。
可以说，构建诚信社会是构建和谐社会的前提。
中国在经济转型时期，面临社会诚信缺失的严重困扰，对构建和谐社会造成了严重威胁。从商业的角度观察，构建诚信商业则是构建和谐社会的基础。既然商业具有天然优势，就应当对构建和谐社会责无旁贷，特别是要尽快改变低水平恶意竞争、商业欺诈状态。为此，商业要率先觉醒，认清自己的使命，抓住发展的机遇，突出重围，做大做强，重塑商业形象和社会诚信，为走向竞争的和谐做出应有贡献。
第12篇：企业文化与企业家
企业家对企业文化的形成与发展的影响
黄元庆兰州大学管理学院
【摘要 】企业家在企业文化中的作用问题一直是学术界研究的热点问题，各种研究都有，但是企业家对于企业文化的五大要素的分别作用还没有人研究过，本文就企业家对企业文化的五大要素的分别作用来分析企业家对企业文化的影响。
【关键词 】企业家企业文化企业文化的五大要素
一、相关定义及内涵
企业文化理论作为一种新的管理思想，是 20 世纪 80 年代初期首先在美国出现的。它是美国学者针对 20 世纪 70 年代在国际经济竞争中，美国的企业竞争力每况愈下，而日本的企业咄咄逼人的形势，进行日美两国企业管理比较研究的产物。美国人称企业文化为“公司文化”，日本人称其为“社风”。不同国家、不同企业对企业文化有不同的理解与表述。《公司文化——公司生活的礼节和仪式》的作者曾经对数十家美国公司调查研究，最终得出结论 ：在美国的企业中，厚重的文化几乎总是取得成功的驱动力量。他们认为构成企业文化的要素有五项 ：（1）企业环境 ：是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素 ；
（2）价值观 ：指组织的基本思想和理念指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为；
（3）英雄人物 ：指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用，把价值观人格化且本身为职工们提供了楷模 ；
（4）礼节和仪式 ：是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现该企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。是公司中日常生活中的惯例和常规，向职工们表明他们期望的行为模式 ；
（5）文化网络 ：组织内部的联系方式，是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”。指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
威廉〃大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。企业文化的定义多种多样，这次我们采用的定义是：企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
企业家是指一个创新者或者开发者，他能够识别并抓住机遇，并将这些机遇转化为具体的能通过工作或市场行为实现的想法，然后通过消耗时间、精力、资金和技巧来增加价值，在实现其思想的过程中承担市场竞争的风险，最后从这些努力中实现报酬。
二、企业家在企业文化的形成和发展中的作用。
企业家处于企业组织结构最核心的地位，企业家的领导地位决定了其个人意志、精神、道德风格等文化因素在企业中备受关注，更容易得到员工的广泛认可和传播，并形成自觉追随。一个成功的企业家，所在的企业的使命、企业的价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深的打上了企业家的个人烙印。下面，我们从企业文化的五大要素的形成和发展来分析企业家在企业文化的形成与发展中的影响。
1.企业家对企业环境的影响
企业家决定了企业的性质、企业的经营方向，同时企业家担负着维持企业社会形象的重要责任，企业家的形象表现了企业最直观的社会形象。在企业创业初期，企业家决定了企业的发展方向，在企业的发展过程中，企业家不断的修正企业的发展战略，在企业成熟时，企业家还要敢于打破陈旧，不断超越自我。
2.企业家对企业价值观的影响
企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。
企业创建初期，企业家由创业的冲动逐渐升华为一种创业的信念，基于这种信念，企业家会不自觉的用这种信念套裁、网罗员工，拥有这样共同的信念的员工形成了最初的企业核心群体，核心成员不断地提炼积淀的文化信念，是企业价值观的起源。在企业的发展过程中，企业的创建者或者长时间的领导者的个人假设会凭借其权利因素将自己的创业理念和信念在企业中进行加强的传播，并逐步内化为全体员工的共同信念，形成企业价值观的主体。这是企业家掌握相对权利的强势对弱势的影响力，是硬性的制度的制约。
3.企业家对企业的英雄人物的影响
企业的创始者或者优秀的领导者往往由于其优秀的行为原则，强大的个人魅力形成积极地示范效应，特别是企业家自身的文化行为作为一种非权力强制因素会形成强大的影响和号召，从而成为员工的自觉行为。优秀的企业家本身会有一种影响力、号召力和感召力，会很自然地成为员工学习、效仿的榜样，能够有效地传播企业的价值和行为准则。
4.企业家对企业的文化仪式的影响
企业家可以明确企业的日常生活中的惯例和常规，再结合企业的价值观的同时，形成拥有企业自身特色，能够传达一些共同意愿和精神的日常活动和管理，有助于形成以中不同于其他企业的氛围，对于加强员工的凝聚力和归属感很有效。
5.企业家对企业的文化网络的影响
企业家会通过具体的规定，在企业中开展奖励活动或者聚会等，来进行文化的传播，在无形中逐步形成具有企业自身特色的企业文化仪式。一些非正式的企业文化活动可以协调员工之间的关系，并利用非正式的途径对企业文化进行传播，同时还给员工一个表达愿望的方式。
三、如何发挥企业家的作用，来加强和推进企业文化建设
企业家是企业文化的设计者、倡导者、推动者和传播者。一种企业文化的起源于公司的创始人和领导者的创业意识、人生哲学、经营理念息息相关。企业文化反映企业领导者特定的价值观念和领导风格。发挥企业家的作用，可以有效推动和加强企业文化建设。
（1）广泛宣传企业家必须根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观，通过建立共同愿景来形成企业的凝聚力和向心力，激发员工的热情，调节员工之间的关系，为企业的生存和发展提供长久的动力。
（2）企业家在结合自身的价值观对企业日常活动进行规定的时候，应该结合企业的实际情况，并不断听取员工的意见，不断完善日常规范，最终形成独特的企业文化。
（3）企业家要身体力行，忠实严守企业的价值观，必须通过自己的行动向全体员工灌输企业的价值观。同时，新一代的企业家要敢于扬弃就文化，发展新文化，跟随外部环境的变化，逐步完善企业的文化，要敢于冒险，敢于摸索。
（4）企业家本身要积极参与社会活动。企业家代表企业积极参加社会活动、公益活动，能够在活动中推广企业形象，形成良好的企业外部环境。
（4）
【参考文献】
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2、刘光明:企业文化[M].北京：经济管理出版社,第四版,2002年
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4、包蕾：论我国中小企业的文化建设[J].当代经济2010年12月（上）
第13篇：企业家与企业文化
论中国企业家与企业文化
随着中国加入世界贸易组织，与国际贸易接轨，越来越多的国外企业驻入中国，越来越多的本土企业如雨后春笋般成长起来。中国的许多小型企业尚未成熟，如何在强手林立的商业市场中生存；老牌的大企业如何在国外企业的强势入侵下依然保持自己的优势；中国企业的软肋在哪里；我们急需什么样的企业家与企业，学习了“企业家与企业文化”这门课程，我对这些问题有了新的理解。
（一） 小型企业面临的问题
结合中国的实际国情而言，人口众多，劳动力资源丰富，经济产业以农业手工业为主，这就为中国的小型企业的发展奠定了基础。然而，也正是因为这样的国情所带来的劳动力素质较低等先天不足，使小型企业难免不能摆脱如老板欺诈职工、干黑活、拖欠工资等恶性现象。有人说，大型企业看文化，中型企业看制度，小型企业看老板，看似中国小型企业的命运，中国小型企业员工的命运，全都维系在了老板手上一样。这显然是不符合企业发展道路的。企业要发展的好，发展的远，与企业文化是密不可分的。企业文化，即文化在企业这样一个现代社会组织形式里的特有表现，指企业的价值观和行为准则，风格习惯，企业做事的方式，团队整体文化取向。企业是一个团队而非个人，一个好的企业是不需要老板的，企业文化像一条纽带，将企业中的各个部分紧紧地连在一起，齐力合作。
（二） 大型企业面临的危机
国外企业的强势入侵势不可挡，这对中国的大型企业来说既是机遇也是巨大的挑战。因为国外企业相对成熟，有较强的企业文化，对国内的消费者有着巨大的吸引力，如诺基亚、麦当劳、沃尔玛、IBM等。众所周知，IBM的企业文化是尊重个人、追求卓越、服务客户；诺基亚的理念是以人为本。不难看出国外的大型企业对客户的重视程度。这也成就了他们独占商业市场鳌头的奇迹。同是手机，我们国内也有很多著名品牌，我自己注意到一个问题：我们经常用手机记录一些重要的会议，做成备忘录。然而，国内品牌大都把备忘录放到一个很隐秘的文件夹里，等使用者想起去找备忘录，重要的会议恐怕都早已耽搁了；相比，诺基亚把备忘录直接放置在桌面上，只要打开手机，一眼就可以看到。不论是哪款机型，都有这个功能，十分贴心。这就是从客户的角度考虑问题，单就这一点，许多国内大型企业就相差甚远。本土的大型企业应该在这企业浪潮中，不断寻求与国外企业的差距，取长补短，不断完善。如果不能及时跟上时代，及时调整，那么只能在市场的运作中被无情的淘汰，无论是多么辉煌的企业。曾是世界电脑领域霸主的IBM，叱咤一时，然而，由于没有及时观察市场动态，调整经营战略，被当时还未成熟的DELL取而代之。原因是DELL及时捕捉到了在电脑配送过程中的效率低下问题，于是将组装电脑和配送电脑合成一步，大大提高了工作效率，最大程度的满足顾客需要，最终共获得了更多消费者的青睐。
（三） 中国企业家、企业的共性问题
就企业家来说，中国企业家具有很强的政治思维能力，胆识谋略过人，想象力丰富，创业、敬业、爱业，职业经营者特征明显，有一套成体系内涵的深刻经营哲学，具有明显的个性特征和较强的个人魅力。同时，也存在许多不可忽视的问题，如：文化素质不高，缺乏系统的经营管理知识，市场运作经验积累有限，仍存有小生产观念，权利情结严重，作秀重于练内功，缺乏团队意识，不注意培养接班人等。 在种种缺陷下，导致中国的企业普遍存在团队意识不强，管理混乱，职工缺乏积极性，企业缺乏活力等诸多弊病，归根结底，就是没有营造出一个优秀的企业文化。
就连许多著名企业也难逃其害：海尔的骂人文化、华为的加班文化，让许多高素质的求职人员望而却步。
（四） 中国企业的希望
现代中国需要什么养的企业家呢？是创新性企业家、能打造和驾驭跨国公司的企业家、创业型企业家、能带领成熟的职业经理队伍的企业家、社会管理型企业家。 那么，这样的企业家应有什么样的精神本质和企业价值呢？其精神本质就是创新 ——善于组织管理，同时冒险精神和理智共存。还需具备创新、知识、战略和经营管理能力。同其他职业一样，都要求一定的品格素质、智商、身体素质、心理素质和专业能力。企业家精神就是追求和实现企业价值的最大化。由此，中国企业的希望就在一群年轻的创业型人才身上。面对现今的局势，这正是中国历史性的发展机遇，正是我们年轻一辈大显身手的好时机。然而，同时现今市场也存在一些不太完善的地方，如创业环境较差、市场环境有待完善。但是作为年轻一辈我们应勇于接受挑战，不畏困难，在挫折中汲取经验，不断反思进取。在科技资讯如此发达的今天，我们更要充分利用我们现有的条件，多接触国外文化国外企业，在学习观察中不断总结。同时树立自己的远大抱负，在生活中不断磨练自己的意志品质，培养健全的品格；培养自己的兴趣，多参与相关的活动，在学习中多积累与企业经营有关的专业知识，并尽量多的应用到生活中去。锻炼自己的独到眼光，善于发现被人不易察觉的动态。当万事具备之时，更要有胆识、有魄力，不被眼前所迷惑，舍得放弃，勇于挑战。
第14篇：企业家与企业文化
企业家与企业文化
研究企业文化的人都知道：“企业家的思想是企业文化产生的主要来源之一，企业领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高级管理人员会通过日常谈话、企业特殊庆典、仪式展示企业自身的文化理念；同样，企业日常运作中高级管理人员的频繁更迭会削弱企业文化力量，改变企业的文化。”可见，企业文化的设计和建设离不开企业家的积极倡导和精心培育。
一、企业家在企业文化建设中的地位
企业家是企业的核心人物，他在企业中这种权威性的领导地位和权力实施过程，成为传导他的经营思想、人格、风格等最有效的载体和通道，实现着他在企业文化形成和发展中的决定性作用。
1.企业家是企业文化建设的创造者。没有企业家的倡导，企业文化建设就不会被提到企业工作日程上来。企业家作为企业文化的创造者，首先从自我塑造开始。企业家是企业的焦点人物，是企业的榜样人物。企业家的言行会直接影响到员工的行为。所有员工无时无刻不在接受企业家榜样的辐射作用。企业的员工会以企业家为中心履行他们的职责和任务。
其次，企业家在创造企业文化过程中，必须使企业文化得到企业核心层的认同。它包括企业的核心领导层的认同和企业核心员工的认同。在企业文化创造的初期，企业的经营理念和管理哲学很难被大多数员工的认同。因此企业家必须对企业文化有足够 的了解，利用企业内各种手段，在员工中做好企业文化的 宣传工作，使员工的个人价值观和企业的价值观达到有机的统一。
再次，企业家必须具有正确的文化观念。企业家文化观的确立，是企业文化建设的第一步。企业家的价值观、理想和信念会影响企业文化，所以企业家树立正确的价值观对企业文化建设是非常有利的。
最后，企业家创建的企业文化必须与实践相结合。企业文化不仅仅是一种企业提倡的和信奉的价值理念，而是必须付诸实践的价值观念。企业家所信奉的价值理念来源于实践，同时对实践有指导作用，从而达到知行合一。
2.企业家是企业文化建设的组织者。企业家是企业经营活动的领导者和组织
者，当然也应当是企业文化建设的组织者。企业家通过自己的权威和榜样作用，创造一种企业文化建设的气氛，给员工一种更直观的感觉，有利于员工接受企业文化。同时还得告诉员工什么是企业文化，为什么要建立企业文化和怎样建设企业文化等。让员工明白领导者的意图有利于员工行为朝企业所期望的方向发展。然后，企业家要构建一定的企业文化建设的组织网络。组织网络的建立要从企业的实际出发，一定要避免为装点门面而设置。同时也要明确专职人员的工作责任。最后，企业家还要组织开展学习培训活动。企业文化不是自然而生的，是在长期的经营实践中形成的，一定的学习培训是十分必要的。我们知道企业培训一方面是为了提高企业家和员工的技能道和素质，另一重要方面是传递组织文化，将员工的价值观与企业的经营理念有机结合起来，使其两者达到合理的统一。 美国总统肯尼迪在旅日考察后的专家意见座谈会上谈到：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”
二、企业家对企业文化的影响
我们必须明确企业家首先是企业文化的修炼者。他们绝不能因为自己位置特殊，就可以跳出文化修炼之外。企业文化中强调沟通，企业家就不能终日深藏办公室中；企业文化中强调诚信，企业家就不能明里一套背里一套。企业家应该成为企业文化建设的表率。
事实上，很多企业的文化建设无疾而终，其主要原因就是企业家率先破坏规则。如果企业理念系统只用于约束别人，而企业家本人逍遥于外，企业文化自然无法建立起来，即使建立起来也不过是一纸空文。
作为领导者，企业家需要对企业的部门机构设置、员工聘用、员工奖惩、制度的构建等进行管理。把自己的管理理念和风格，体现到各项制度以及各项规定中去。作为领导者，他还时常需要调解组织内的各种矛盾和冲突，如部门制度和公司制度的冲突，生产一线部门与后勤保障部门的协作问题，甚至于一些影响组织行为的个人矛盾。处理这些问题的过程包括方式、方法以及态度等会在很大程度上影响到企业的文化建设。
同时，企业家通常要以企业首脑的身份，参加各种会议，接待重要客户。企业家的社交直观地向外界辐射着自己的企业形象和文化，社交过程中的礼仪礼节
展示着企业好客的态度，张弛结合体现了企业理性的形象，周到的安排透露着企业的严密管理。企业家在社交过程中的行为和态度不仅展现和传播了企业的形象和理念，客观上也教导着身边的员工，最终形成一种集体的文化美德。
三、辩证认识企业家在企业文化建设中的作用
当然，我们也不能把企业家在企业文化建设中的作用和地位无条件的扩大化。在我看来，企业文化建设是一个“海纳百川，有容乃大”的过程，我们不怀疑企业家在企业文化建设中发挥的作用，但是我们也不能抹杀其他职员在企业文化建设中的创造和发现。通用公司总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领轴，但他也不过是通用公司这家百年企业的一个重要过客。真正优秀的企业，其文化是在历史中不断形成并堆积起来的，它是企业发展过程中所有同仁的汗水结晶，而并非完全依赖某个企业领袖。
(结束)
第15篇：企业家与企业文化
企业家首先是企业文化的践行者
合伙人杲占强《中国电力教育》20090
4著名学者埃德加•沙因在《企业文化与领导》一书中认为：“组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高级成员会通过日常的谈话，企业的特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念；企业高级成员的更迭会削弱企业文化力量，甚至改变企业的文化。”美国总统肯尼迪在旅日考察后的专家意见座谈会上谈到：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”由此可见，企业文化设计和建设离不开企业家的积极倡导和精心培育。
当然，我们也不能把企业家在企业文化建设中的作用和地位神化。在我看来，把企业家看成企业中的牧师是不确切的。企业文化建设是一个“海纳百川，有容乃大”的过程，我们不怀疑企业家发挥的作用，但是我们也不能抹杀其他职员的创造和发现。通用公司总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领轴，但他也不过是通用公司这家百年企业的一个重要过客。真正优秀的企业，其文化是在历史中不断形成并堆积起来的，它是企业发展过程中所有同仁的汗水结晶，它并不完全依赖某个企业领袖。事实上，在任何一家有着优秀企业文化的公司，企业家都是首要的文化践行者，通过以身作则引领企业把文化建设落地。从某种意义上讲，企业是行者而不是言者，“行胜于言”在企业中具有格外重要的意义。
通过对国内一百家企业的企业文化建设跟踪，我发现：企业家能否遵守企业制度践行文化理念，决定了企业文化建设能否持久有效。真所谓成也萧何败萧何。很多企业的文化建设无疾而终，其主要原因就是企业家率先破坏规则。如果企业理念系统只用于约束别人，而企业家本人逍遥于外，企业文化自然无法建立起来，即使建立起来也不过是一纸废物。同样，企业文化强调沟通，企业家就不能终日深藏办公室中；企业文化强调诚信，企业家就不能明里一套背里一套。企业家应该成为企业文化建设的表率。他们绝不能因为自己位置特殊，就可以跳出文化规则之外。
必须指出一个长久以来的误解，认为企业文化就是宏大的理念、就是VI，企业文化就意味着务虚。如果这样的话，企业文化就成为了空中楼阁。在具体管理过程中，企业文化必须和战略、制度、组织、流程等有机结合起来。作为领导者，企业家需要对企业的部门机构设置、员工聘用、员工奖惩、制度的构建等进行管理。把自己的管理理念和风格，体现到各项制度以及各项规定中去。作为领导者，他还时常需要调解组织内的各种矛盾和冲突，如部门制度和公司制度的冲突，生产部门与后勤部门的协作问题，甚至于一些影响组织行为的个人矛盾。处理这些问题的过程包括方式、方法以及态度等会在很大程度上影响到企业的文化建设。
同时，企业家通常要以企业领袖的身份，参加各种会议，接待重要客户。企业家的社交直观地向外界辐射着自己的企业形象和文化，社交过程中的礼仪礼节展示着企业好客的态度，张弛结合体现了企业理性的形象，周到的安排透露着企业的严密管理。企业家在社交过程中的行为和态度不仅展现和传播了企业的形象和理念，客观上也教导着身边的员工，形成一种集体的美德。
很多人讲，企业文化管理是比制度管理更先进的管理方式。确实，企业文化管理较之制度管理有很多的优势，但是企业文化管理确实对企业家提出了更高的要求，当然这也是企业家从老板向领袖升级的前提所在。一个优秀的企业领袖做事，一要胸怀二要正直三要方法，缺一不可。
胸怀
企业能否做大，很大程度取决于领导人的境界和胸怀。从表面上来看，企业家的道德品质是无足重轻的，有的学者也认为，只要制度构建合理，那么就能够阻止因为企业家品质差强人意带来的问题。在我看来企业家的道德是构成企业凝聚力的核心部分。可以说，企业家的道德人格如何直接反映了企业家的素养和企业的素质，深深关系到企业成长与发展。
正如有人讲过的那样，完善的道德人格，强烈的创新精神、永不停止的经济冲动、坚韧不拔的内在毅力、对市场变化的灵敏触觉、极强的复合素质，是企业家追求的永恒主题。
正直
有人归纳美国成功企业背后隐藏着八大基本价值：
一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。
二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。
三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。
四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。
五、成效原则，成效是激励的基础。
六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。
七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。
八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。
而在八项基本价值中，正直是绝不妥协的基础原则，甚至可以说“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。这同样是任何一个有志向的中国企业家应该做到的。
方法
由于竞争的充分和全面化，未来的企业管理者不是现在的专家，而是杂家。
所谓杂家是指具备政治知识、经营管理知识、工商税务知识、金融保险知识、经济法律知识、策划知识、谈判知识、心理社会知识、军事协调知识、专业知识等等。企业家之间的竞争是综合素质的竞争。因此，企业家要使自己成为善于学习并且终生学习者，做一个全面自主、全过程的学习者。只有这样，企业家才能把管理的科学与艺术结合起来，实现管理方法的不断升级。中国的企业和企业家群体还远远没有成功，甚至谈不到成熟，三十年成长起来的企业家依旧在路上。学习与成长是所有人的宿命。
土光敏夫在重建东芝的时候，提出“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，那么作为企业文化的倡导者和组织的管理者，您能否做到以身作则？
第16篇：档案管理在企业文化建设中的重要性
档案管理在企业文化建设中的重要性
现代企业制度和企业文化建设关系密切，而作为企业文化积累之一的企业档案，因其所具有的真实性、多元性和潜在的创造性，为弘扬企业精神，推进企业文化建设，塑造企业形象起积极的作用，因而，企业档案管理是现代企业文化建设中的重要组成部分。
看不见、摸不着的企业文化，就像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，轻易不被人看见，却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为关键的负荷。企业档案管理作为一种高层次的管理，其重要性日益为越来越多的企业所认知。有远见卓识的企业无不把企业档案管理当作攸关企业发展前途的重要工作来抓。而企业档案管理对企业建设的重要性，就好比是大江里江水与船闸的关系，在船闸对滔滔江水的调节下，企业这艘巨轮才能平稳的过渡。
企业档案管理对于企业文化建设的作用，表现在真实地记录着企业文化以及企业发展过程中的点点滴滴。公司的企业文化从公司的创建就开始产生，不管是有意识的还是无意识的，主要在于我们是否用心去发现、收集并进行整理。企业的档案管理工作就是要善于去发现企业每个方面的每一个瞬间及点点滴滴。通过真实的记录，精心的保存，把企业文化这种无形的东西归化为有形，把平常看不到、摸不着的东西以文字、图片、影音资料、实物的形式展现出来，直观而明了。 企业档案管理对于企业文化建设的重要性还表现在对企业文化的归纳、梳理。“以史为鉴，可以知兴衰”，企业档案管理对于企业的文化的记录不是一种简单的记录，而是通过分类与分析使员工和领导能更好的认清公司的文化建设成就与不足。同时，通过档案管理员的梳理和价值判断，可以“留其精华，去其糟粕”，从而更好地服务于公司的发展战略。
企业文化建设不只是一个口号，一种形式，也不只是唾沫横飞地激扬一番。企业文化建设需要专业的档案管理工作梳理，使其真正更好的服务于公司发展。
第17篇：人力资源在企业文化建设中的作用
人力资源在企业文化建设中的作用
随着中国企业体制改革的不断进展和深化，企业越来越重视人力资源管理和企业文化建设的作用，但对于人力资源管理和企业文化之间存在的联系和影响，大家好像并没有给与过多地关注。人力资源管理在企业文化建设过程中，到底充当着什么样的角色？发挥着怎样的作用？如何做，才有助于企业实现文化管理和促进企业的和谐发展？对于这些问题，人们考虑的更为甚少，并且在企业文化建设过程中存在着两种认识误区：
1、人力资源管理工作代替企业文化工作
在我们服务过的一些企业里，没有接受企业文化咨询服务工作前，往往很少设立专门的企业文化建设负责部门，企业文化建设工作主要由人力资源管理部门、政工部门分开负责。人力资源管理部门一般负责员工日常行为规范的制定和执行，组织对员工进行与文化相关的培训。政工部门有的虽然被指定行使企业文化建设的主要职责，但由于受工作职责和习惯的影响，对文化建设要义理解不透，也只能做些识别系统、搞搞活动、进行宣传方面的工作。这种做法导致企业文化建设难以形成体系和落地，企业文化的作用在企业管理中也就不能很好地发挥。
2、人力资源管理工作在企业文化建设过程中被忽视
人力资源管理工作是支撑战略的，具有战略的要义，进行企业文化管理也属于战略的范畴，二者都具有战略的高度，在一定的空间里是相通的，具有匹配性。在企业文化建设过程中，有的企业往往看不到这一点，他们不但不让人力资源部门的负责人参与企业文化理念体系和行为规范的提炼和构建，而且在文化落地、生长过程中也常常忽视人力资源的作用。从而使企业文化建设和人力资源管理之间产生隔阂，人力资源管理工作难以在企业文化建设过程中发挥所起的作用。
通过我们对人力资源管理理论、企业文化理论的研究和我们为客户提供企业文化咨询服务过程中惊奇地发现：其实，人力资源管理和企业文化之间存在着密切的联系，人力资源管理在企业文化建设过程中起着保驾护航的作用。
一、企业文化与人力资源管理的缘源
人力资源管理是二十世纪八十年代出现的管理理论。在人力资源管理理论未出现之前，社会意识形态的人本主义、经济学上的人力资本理论、会计学上的人力资源会计理论、心理学和行为科学在管理学上的广泛运用，为人力资源管理的理论形成做了很好的铺垫。人力资源管理理论的代表人物美国学者斯科特
（R.Scott）认为：人力资源管理部门不仅要承担行政事务工作，更要关注组织的战略性工作，强调以人为本，管理方法的科学化、人性化。
人力资源管理相对于传统的人事管理来说，两者的特点具有明显的不同。人事管理的特点是以“事”为中心，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，管理的形式和目的是“控制人”，从而获得利润；把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用、控制，尽可能地降低成本，增加企业的收益。而人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调“以人为本”；在一个组织中，围绕着人，关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。随着知识经济时代的到来，人力资源管理逐渐被企业和社会给予重视，对企业发展所起的作用越来越重要。
二十世纪八十年代，各国学者尤其是美国学者对日本经济在二十世纪
六、七十年代奇迹般的增长产生了兴趣，他们对美日企业管理效率进行了比较研究。结果，大多数美国学者一致认为，日本企业的高效率与日本企业在长期中形成的以人为本和以员工为中心的企业文化有着很大关系。更为重要的是，他们发现，这种文化是深深扎根于日本企业的各项管理实践尤其是人力资源管理政策与实践之中的，企业文化的差异最终表现在企业人力资源管理政策与实践的差异上.在此基础上，《追求卓越》一书的作者美国的托马斯。彼德斯和罗伯特。沃特曼等以超越“人的理性的局限性”为前提建立了企业文化理论。企业文化理论把关注人性、发挥人的主观能动性提到了管理工作的日程。
二十世纪九十年代以来，随着企业文化的普及，企业进一步意识到规范的企业文化对企业发展的重要意义，逐渐开始以企业文化为基础来塑造企业形象。企业文化的研究也由上个世纪八十年代的理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展。许多企业管理者在企业管理的过程中，开始推行以人为本的管理方式，把人力资源管理放在了核心位置，同时也大力加强企业文化建设。企业文化理念体系的内涵和要义在人力资源管理过程中得以体现，让企业人力资源管理与企业文化产生互动，企业的管理水平由此得到了很大的提升，经营业绩也有了明显地提高。
二、企业文化与人力资源管理存在的差异
企业文化是指企业经营者长期倡导、为广大员工认同接受、并自觉付诸实践的价值理念、行为意识和物质意识。
企业文化的内涵主要包括：精神层、行为制度层、物质层。精神层是企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、工作理念和精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础；行为制度层是对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设；物质层是形成精神层文化和行为制度层文化的条件，是企业文化的外在表现和载体，包括企业宣传设施、产品、企业标识、内部刊物、文化传播网络等内容。企业文化体系如图1所示：
人力资源管理体系
人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理，充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，进而达到企业目标。人力资源管理的内容包括：人力资源规划——岗位设置——工作分析——薪酬管理——绩效考核——晋升——招聘与培训体系——人力资源基础管理。企业人力资源规划包括人力资源总体规划、人力资源业务计划；企业薪酬体系的主要组成部分包括岗位工资和绩效工资；绩效考核包括对企业人员完成目标情况的跟踪、记录、考评；晋升管理包括通过初选、考核、征求意见、任命等程序对员工晋升所做的管理工作；招聘体系包括前期招聘计划、规范招聘流程、招聘后续工作；培训体系包括把独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
企业文化体系
由上不难看出，企业文化运用于管理与人力资源管理体系之间是一种既相互差异又互相促进的管理活动关系。两者都强调以人为本，以人作为管理核心，但在表现形式与功能上各有特点。企业文化主要是通过改造人的思想和行为，对人进行引导、凝聚、约束和激励，使人性变得更加理智，企业上下能够同心同德、协调一致，共同为企业的发展壮大而努力奋斗，企业也会更加注重人性化管理，关心人，成就人；人力资源却是把企业文化的理念和内涵转化到具体工作上去，通过制度和体系来促进和实现用文化管理的目的。企业文化主要通过价值观的塑造激发员工，使企业员工具有共同的价值标准思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工，当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，有效地促进企业的人力资源管理与企业发展。反之，便会引起员工的不满和对抗，其效果也会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入到人力资源管理的具体措施与方法时，就会与员工个体的价值观念发生反应与磨合，从而巩固与强化原有的企业文化，完善与接纳新建的企业文化。一旦企业文化内化于员工身上，企业又处于稳定环境时，人力资源管理就会以企业文化为向导。因此，要重视企业文化与人力资源管理之间存在的差异性，要以员工为纽带，正确看待两者之间彼此的相互联系和作用。
三、企业文化和人力资源管理在企业管理中的作用
企业文化与人力资源管理在战略、制度、人力资本运营、员工职业能力发挥等方面都有契合之处，二者有机地结合是企业提升管理水平和保持科学、健康、持续发展的关键。
1、企业文化建设与人力资源管理都是企业管理人性化的体现
人力资源管理部门不仅要承担行政事务工作，还要更加关注组织的战略性工作，强调以人为本，力求管理方法的科学化、人性化。企业文化论者把组织看作一种文化。他们认为成功企业是通过有目的的但具体情况却不可预知的进化而成长的，他们同时又强调把不同的企业尤其是卓越的企业看成是不同的文化。他们还总结了卓越企业的八条文化特征：行动至上；接近顾客；自主创业；以人为本；价值观念；本业为主；精兵简政；宽严并济。
由上可知，在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度地激发人才的创造力，这既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。
2、二者都服务于企业的发展战略
随着时代的发展，人力资源愈来愈成为企业的战略资源。人力资源管理的角色也逐渐从单一的职能管理向综合管理演变，企业的战略落地也需要依靠人力资源管理的全面支撑。一方面，企业要以实现企业战略目标为中心制定人力资源管理的总体思路和规划；另一方面，企业人力资源管理的主要功能也必须围绕着战略落地进行设计和运营。此外，企业核心资源日益知识化，使得人力资源愈来愈成为企业的“主动性”资产，使人力资源管理本身成为企业发展战略的重要环节。不难看出，人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源管理工作的“龙头”。
相对于人力资源管理，企业文化的职能也不甘被弱化。企业文化建设的时代性、先进性需要和战略规划紧密相联，并服务于战略的需要。从战略实施的角度来看，企业文化能够为实施企业战略服务，又有可能制约企业新战略的实施。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效的贯彻执行。没有执行，再好的产品、技术和服务都不能产生价值，再美好的企业战略都是空中楼阁；执行不到位，也将难以看到企业发展与成长的持续性。由此可见，企业文化对战略实施过程、尤其是战略执行的力度有着至关重要的影响。当企业战略与企业文化所倡导的价值理念一致时，这些功能就能够很好地表现出来。因为企业战略从制定时就接受企业文化的辐射，所以员工相对容易接受企业的战略目标。当企业战略目标通过企业文化的渗透并成为员工共同的追求时，企业的事业就成了员工的事业，员工在执行企业战略时就会表现出高度的自觉性和自愿性。
3、企业文化支撑着人力资源管理的优化
在企业经营管理过程中，重视人力资源开发，实施人本管理，是企业文化管理的重要内容。企业文化管理的核心是尊重人，激发人的热情和干劲，着眼于满足人的合理需求，调动人的积极性。企业文化管理通过企业文化培育、企业管理模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。企业文化对人力资源开发的支撑，体现在人力资源管理体系的各个环节。
（1）人力资源规划要体现人文关怀文化；
（2）薪酬管理方面，岗位工资要体现公平文化，绩效工资要体现激励文化，宽带薪酬要体现人性化；
（3）绩效考核制度要体现员工与企业、绩效考核主体和客体的双赢文化，过程中要体现良好的沟通文化；
（4）晋升管理方面和晋升过程要体现公开、公平、公正的文化，晋升结果要体现用人理念；
（5）招聘体系要让认同企业文化的人才进入企业，降低文化冲突，招聘方式和招聘途径要与企业文化相匹配；
（6）培训体系要承担塑造良好的企业文化、落实以人为本的文化、塑造企业的品牌文化等职责。
4、人力资源管理辅助着企业文化的落地和生长
（1）人力资源管理通过对员工素质进行界定和培养来满足企业文化落地和生长.人力资源管理决定着企业招什么人，提供什么培训，提升和奖励什么样的员工，重点培养什么样的员工，而这些都会向全体员工发出明确的信号，而这种信号的内涵里就存在着企业文化的因素。如果选拔和培养的员工素质与文化要求相一致，员工将会自觉地遵从企业的文化，文化将会正常的发挥作用，同时也有利于文化的落地和生长；如果人力资源管理对员工的素质要求与现有企业文化的因素不一致或相背离，将会导致员工的素质不能满足进行文化管理得需要，员工也就不可能认可和遵从企业的文化，企业文化将流于形式。因此，企业的人力资源管理会有力地强化企业文化。
（2）人力资源管理是进行新时期企业文化建设工作过程所要考虑的主要因素之一。我们企业文化咨询人员为客户进行企业文化诊断分析过程中，常常在对管理现状的分析里，把人力资源管理分析作为其中的一个主要要素。这其中包括人力资源管理部门的职责是否明确，职能发挥的是否得当和充分，制定出的制度是否科学合理，执行的是否到位等都会作为分析报告所体现出来的内容，这同时也是企业高层管理者所要关注的。另一方面，在企业文化理念体系的经营理念和管理思想方面都充分考虑到在人力资源管理工作中的具体体现。
（3）人力资源管理在选才用才方面对员工进行企业文化方面的引导。人力资源部门在发布招聘信息或在招聘过程中，会有意无意地向应聘者透露和传递着本企业的文化。新员工入职培训，企业要对员工进行企业文化方面的培训，让新员工理解、感受到企业的文化，从而影响和改变新员工的思想和行为，使他们尽快地融入到企业团队当中来。其次，培养、选拔尊崇和信奉企业核心价值观的人才作为公司的员工骨干，是人力资源工作的重要组成部分。
（4）人力资源管理激励制度的制定和执行对企业文化起着完善的作用。人力资源工作把抽象的企业文化的核心价值观融入到人力资源管理活动的实践中去。如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。
为了使我们更好地了解企业文化与人力资源管理在企业管理中发挥的作用，我们不妨看看日本丰田汽车公司把二者有机结合运用的案例。
成立于20世纪30年代末的日本丰田汽车公司，已经拥有8个工厂，职工人数达45000人，它的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。
企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。在丰田的企业文化和人力资源管理中证实了“较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞
速发展的基础”这一说法。在涉及到丰田人事管理和文化教育的要害和目标这个问题时，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”
丰田公司对新加入公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。在丰田教育的范围不仅仅局限于职业教育，而且还有深入到个人生活领域的非正式教育。非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。其活动主要包括：公司内的团体活动；个人接触和“前辈”制度；采用“故乡通信”的做法。
从丰田汽车公司的成功做法上，我们不难发现：在人力资源管理中，招聘和吸引到优势人才被视为是成功的人力资源管理。但要做到“招得来，留得住，用得好”。除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这也是企业文化形成的关键。
四、发挥人力资源管理在企业文化建设过程中的积极作用，为企业早日实现文化管理保驾护航
在企业文化变革过程中，我们认为，对人力资源管理系统进行相应的调整可以促进新企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保企业的人力资源政策、系统、关键指标等有效地支持和强化新的企业核心价值观和企业规则。虽然，企业的人力资源部门在企业文化建设中，并不是企业文化建设的主体，但却起着动员、协调和组织的作用。因此，在企业文化建设过程中要充分发挥人力资源管理所起的作用。
1、人力资源管理部门要积极参与到企业文化建设当中去，人力资源部的负责人也是企业文化建设部门领导小组的成员。除了要参与企业文化体系的构造和企业文化体系的实施，还要把企业文化的相关工作融入到本部门的工作当中去，并给予足够的重视。
2、人力资源规划要与企业的愿景、使命、核心价值观等结合起来。企业文化的愿景、使命、核心价值要体现在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排上。企业的经营管理理念要体现在人员招聘计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等业务规划中来。这样做，可以使人力资源规划有据可依，有章可循，反映着企业文化的内涵和要义，有助于文化的落地和生长。
3、人力资源管理工作要把企业的价值观念与用人标准结合起来。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，以保证企业招收适合本企业文化的人。在招聘开始前就要描绘好所要招聘人员的整体形象，在招聘面试过程中，通过分析人的性格
特点及价值观念，与面试要求和标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，最终选择对本企业文化认同较高的人员。
4、人力资源管理工作要把企业文化激励人、约束人的作用体现在薪酬管理和晋升管理工作当中。薪酬管理和晋升管理工作只有遵循公开、公正、公平原则，才能使员工感受到自己的价值被重视、个人能力被承认的归属之情，才能使大多数员工产生对工作和自我成长的巨大热情。晋升管理一定要和企业的人才理念相吻合，只有这样员工才会接受企业文化、并自觉地按文化的要求付诸于实际行动，养成习惯。
5、人力资源管理工作要把企业文化的要求贯穿于企业培训之中，这种培训包括企业职业培训和非职业培训。尤其是非职业培训，要改变生搬硬套的模式，采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业的核心价值观在这些活动中有意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
6、人力资源管理工作要把企业文化的要求融入到员工的考核与评价中。在评价员工时，除以业绩指标为主外，还要进行道德和行为等方面的具体量化考核，其中要特别指出的是，在考核体系内，要将企业价值观念的内涵注入，作为多元考核指标的一部分。而对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
7、人力资源管理工作在企业文化的形成过程中，要与企业的沟通机制相结合，尽可能达到上下理解一致，在员工心目中形成认同感。这就要求人力资源工作不但要处理技术型和属于人力资源部门独有的工作，而且要求所有的管理人员都参与其中，形成公司人力资源管理的整体能力，通过企业的人文文化透射出具有相当吸引力的竞争优势，塑造良好的企业形象。
面对竞争日趋激烈的国内、国际市场环境，企业要想保持基业常青，就必须随着环境的变化而进行自身的变革。在这种变革中，企业人力资源管理模式与企业文化的配套调整也应同步进行，任何一方的停滞不前都将使企业遭受惨重的损失。尤其是在企业文化建设过程中，人力资源管理工作要辅助企业文化的起飞和落地，避免出现文化和管理形成“两张皮”的现象。
第18篇：领导者在企业文化建设中的作用
摘要：
随着全世界企业的不断发展，现如今，“企业文化”成为时下各种企业之间最热门的词汇之一，究其原因是因为企业文化对企业的生存发展具有着越来越重要的作用了，而且很多人都看到了这种作用，都开始争相为自己的企业制定一种适合自己的企业文化。企业文化是一种精神层面的东西，制定起来需要相当多的条件，所以如何建立一种适合自己企业的企业文化就成为了不少企业的难题。领导者作为企业的核心人物，顺理成章的担纲起了这副重担，去建设自己企业的企业文化，那么企业领导者在企业文化中的作用究竟是什么？这就是一大命题，需要深入的进行更为探讨。
关键词：领导者企业文化角色定位基本要求主要任务
中华民族，历史悠久，但自古以来却有很多东西都会随着岁月流逝，王朝更迭而失落，真正传承下来，死而不亡的只有博大精深的文化。中国有句古话，“不孝有三无后为大”，做企业也是一样，创业成功绝对不是终点，延续基业才是根本。而今时今日的企业如果想要做到基业常青，打破“富不过三代”的魔咒，作为领导者就必须要设身处地的为企业建立一种独特的适合企业自身的企业文化，从而使自己企业可以在滚滚的历史的洪流中不至于被湮没。
一、领导者和企业文化的相关概念
企业文化作为一种价值观，和企业的创建者、领导者在企业的发展壮大的过程中长期以来注入的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格有着密切的关系。这就意味着研究企业文化必须与企业领导者本身紧密结合，才能得到更深入，更有价值的成果。
1.领导者
领导者一般是指在正式的社会组织里经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。通俗的讲，所谓领导，就是领袖和向导，责任和义务就是指挥自己的下属在一条正确的道路上走下去。领导者无论在什么样的组织里，都必然是组织的核心，核心就要发挥核心的价值，塑造核心的价值观。古时候的军事家鬼谷子在给他的弟子授课时讲到一个好的高级的将领一定要记住四个字：将源兵魂，一个好的将领，生命取向要高；生命体验要深；生命能量要强，精力就是权利。这就是说只有将领卓越，士兵才会优秀，也就是俗话所说的：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。企业也是一样的道理，领导者对企业文化而言，就好似军队建设初期首任军事长官，这个人必须为这支部队树立一面正确的旗帜，赋予一种卓越的“军魂”，当然部队还要有一个番号。铁打的营盘流水的兵，不过从此以后只要这番号还在，“军魂”还在，这支部队就依然还是那一支战无不胜、攻无不克的部队。
2.企业文化及其意义
企业文化的概念有很多不尽相同的说法，美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。企业文化是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。 企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。这就说明企业文化是企业赖以生存和发展的重要指导思想，而且是被整个企业从上到下的员工普遍认同的，这些就要求企业文化必须是在长时间的发展中慢慢修正，使其越来越适合自己的企业。企业文化在今时今日早已成为每个企业的重要组成部分，没有建立企业文化的企业在其生涯早期可能会有一定发展，但随着岁月的流逝，人员的更迭，很多东西得不到传承，久而久之就会像一道流星一样消失在天空之中。所以说企业文化对企业的最终的意义，是让企业在认识自身、人性和事物演变的客观规律基础上，系统地思考企业发展过程中面临的所有问题，从而实现企业地长久发展。
二、领导者在企业文化建设中的角色定位
领导者对企业文化的建立有很重要的意义，同时也就意味着他要在整个企业文化的塑造和传承过程中扮演各种各样重要的角色。这些角色不是一个个独立的演绎形象，更多时候是需要和其他角色，甚至是自己的个人形象有着密切的关系。
1.领导者是企业文化的奠基者
我们要修建一条屹立百年而不倒的桥梁，必然要打好地基，地基打得好不好，直接影响到了桥梁的寿命。企业文化也是一样，只有打好了坚实的基础，企业文化才能更快速，更坚固的建立起来。说到基础，就要先从领导者自身先说起，领导者的自身素质就是企业文化建设的基础之一。孔子有一句话叫做：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导者要做好企业文化的奠基人，就要做到有正见、正思维、正精进，使得自己的领导风格得到企业上上下下员工们的普遍认同。
那么，一个领导者作为企业文化的奠基人，究竟要具备哪些方面的条件呢？
首先作为一个企业的领导者必须要掌握的必然是与自己企业和所在行业息息相关的一些知识和技能。比如，行业知识包括：市场情况、竞争情况、产品情况和技术情况等；企业知识包括：企业的组织体系、企业的历史、企业的制度等；基本技能包括：社会技能、概念技能和专业技能等。以上这些都是成为一个领导者的先决条件，缺少这些条件的话，就不能称其为一个领导者，所以说一般人不通过长期的努力，很难去成功的塑造一个领导者的角色。
其次，领导者除了掌握必要的技能之外，还要掌握一些精神层面的东西，企业文化最终是思想高度的东西，所以精神层面的东西与其关系就显得更加密切。说到这里，还是之前那一句话，领导者最起码要做到“其身正”。说到这个“正”字，佛教有一个概念叫做：“八正道”，是用来描述佛陀达到最高境界的方法和途径的，领导者当然不需要像佛陀一样做得面面俱到，但这里面的有些“正道”还是很有借鉴意义。领导者需要做到的“正”主要包括：正见、正思维、正语、正业、正精进。正见，指的是正确的见解，这对于领导者而言很重要，只有正确的见解才能转换成为正确的决策；正思维，主要是要求领导者遇到事情要朝正确的方向去思考，去分析，避免误入歧途；正语，是指领导者要注意自己的身份，说自己该说的话，绝对不可以胡乱说话，口不择言；正业，就是正确的行为，领导者做事要光明磊落，严于律己；正精进，是指要毫不懈怠的进行自我修行，做到吾日三省吾身，及时弥补自己的不足。这些都是领导者个人素质提高的主要途径，只有做到这些才能以身作则，给所有人树立一面旗帜。
2.领导者是企业文化的建设者
领导者地基打好之后，就要开始全面建设企业文化了，这时候领导者又要担负起建设者的角色。领导者通过自我的修行，达到一定境界，就自然会达到一种言传身教的效果，此时领导者的思想、观点、理念完全渗透到企业的组织运行过程和所有员工心中，就会形成一个共同的愿景。这种愿景就是文化的雏形，这种远景在日常的经营过程中不断提炼升华拧成一股强大的力量，最终同企业的规章制度等有机结合起来就会逐步地形成完善的企业文化。所以，在整个企业文化的建设成功之后，整个文化体系上都是打着领导者个人烙印的，但不意味着这完全是领导者的文化，这点很重要。企业文化建设主要是地基难打，真正打好地基之后，建设往往是过程润物细无声的，在不知不觉中，万丈高楼平地起。
3.领导者是企业文化的改进者
企业文化建设完毕之后必然不是十全十美的，很多细节都会存在或多或少的问题，这就要求领导者要在日常的经营活动中不断的进行改进和完善。与此同时，时代在不断进步，企业文化也不能一成不变，也需要紧跟时代的步伐，做到与时俱进。所以领导者在企业文化建设完毕之后依然任重而道远。
企业文化改进是一件天长日久的事情，需要领导者持续的关注，而改进的方法主要有
以下两种：
（1）企业文化诊断
文化诊断主要针对企业内和外部两个方面的调研，企业内部主要是对领导层和各个阶层的员工进行调研，领导层自我检查的同时要从员工口中得到现存企业文化的弊端和改进方法；外部就要从客户、竞争对手、合作伙伴等方面来了解企业现在文化在局外人的眼中的弊端和改进方法。听到这些来自企业内外的声音之后，将这些东西再进行整理反馈，最终形成一整套企业文化诊断矫正的体系。
（2）企业文化成长方向
企业文化要发展就必须要制定一个成长的方向，这是企业做到基业常青所必须要注意的一点，很多企业就是因为不够重视企业文化的与时俱进，最终导致被时代所淘汰。企业文化的成长方向是要符合时代特征的，这是制定成长方向首先应该注意的问题；其次企业的成长方向是要适合企业自身发展的，无论再怎么建立完善企业文化都是为了让企业得以生存发展，所以企业的利益是要得到足够大的重视的；再次就要注意企业各个阶层的接受能力，发展的过快会营养过剩，发展过慢会导致营养不良，造成企业文化发展的畸形，所以在企业文化的成长方向确立和实施过程中要时刻注意很多的问题，必须要避免发展的过激或停滞。
4.领导者是企业文化的捍卫者
企业文化建立伊始到不断发展壮大，都需要领导者为其保驾护航，这样才能让这种文化的力量得以长久的延续。新生事物往往是最脆弱的，毛主席说过，“星星之火可以燎原”，但是星星之火也十分脆弱，一滴雨露就可能将其湮灭，所以必须依靠领导者坚定不移的支持才能让其一步一步地具备燎原之势。
企业文化并不是一种规则，而是一种集体的意识形态，确实也具有凝聚、导向、激励和约束等作用，领导者需要捍卫，但断然不是把企业文化当作“令箭”来发号施令。企业文化是一种心理上的约束，不能用明文规定来捍卫企业文化，而是领导者用自身的实际行动告诉所有人这种文化的内涵及其意义，捍卫和建立以及推广都是一样的，都要自上而下，否则不但无法得到员工的拥护，甚至会形成潜在的反抗心理，使得企业文化从内部土崩瓦解。
企业文化是由领导者的意志和所有员工的愿景演化而来的，所以企业文化是至始至终都要以人为本的，这就要求领导者在捍卫的过程中，必须注意到“人”在企业文化发展始终的巨大作用。为所有人营造一个健康向上的氛围，对于企业文化是具有深远意义的，得人心者，才能得天下，塑造企业文化是为了得人心，而得人心也能捍卫企业文化。
三、领导者在企业文化建设中遵循的基本要求
企业文化是一套完整的系统，建立的时候要考虑方方面面的问题，需要遵循各种各样的要求和原则。没有规矩，不成方圆，这些看似琐碎的要求实际上保证了企业文化建设和完善的整个过程，企业文化能够否成功建立与其是密不可分的。
1.领导者在企业文化建设过程中必须以身作则
领导者作为企业文化的建设者，必然在整个过程中肩负着极为重要的责任，就必然要求其要比其他所有人做得更多更好。记得有人说过，“领导者就如同在餐桌上的舞者一样”，领导者的喜怒哀乐都在牵动着人们的视线，一举一动都在影响着所有的员工，所以不管怎样做，领导者其实都是在以身作则。当然这就有可能是正则，也有可能是歪则，有可能是好则，也有可能是坏则。则既代表能力，更与品德也密不可分。在前面我就提到领导者一定要“正”，所以这里作为以身作则的榜样更加要强调“正”字，前面作为奠基者的“正”不仅仅是领导者在自我约束，同时也是在做给所有人当榜样看的，也就是在以身作则。领导者和艺术家是一样的，领导就是一门艺术，在大多数时候领导者不能只考虑自己舒服，更多的是要考虑“台下观众们”的感受，只有绝大部分员工都觉得领导者的形象是“正”的，才能在企业里形成
一种正能量去激励员工树立正确的价值观，从而最终凝聚成为一种正确的企业文化。
2.企业文化建设必须简单明了和行之有效
企业文化是一种潜在的约束力，最终的形式和成文的法律法规差不多，不需要长篇大论，只需要要简单明了，要让所有员工都能清楚的领会企业文化的精髓。企业文化建立完善之后需要通过不断的提炼升华，最终形成一句简单的话语，一张简单的图像，甚至一首朗朗上口的歌曲。如果把《水浒传》里的水泊梁山比作一个企业的话，那么它的核心文化就是梁山大旗上面的四个字：“替天行道”，但是在实行过程中因为有两个不同的领导者，所以在具体实施上产生了一些细微的差别。这点主要表现在主厅的牌匾之上，晁盖的牌匾是“聚义厅”，而到了宋江就改为“忠义堂”，从这一块匾上不同的字就能表现出晁盖和宋江对梁山未来的考虑是截然不同的。这些都是领导者对企业文化的一种外在的表现形式。再比如说电视剧《亮剑》中李云龙所带的独立团，这个团是一支极具战斗力的军队，究其原因就是因为李云龙为这支军队建立了一种文化，而其外在表现就是李云龙口中的“亮剑”、“狭路相逢勇者胜”这些口号。所以说企业文化可能是需要千锤百炼的，但是文化的结晶就必须要简单明了，让所有员工一目了然，并且让新晋员工迅速融入这种氛围之中，这才是企业文化最终要达到的效果。
3.企业文化的建设必须具有独特性和可行性
当今社会很多地方都在强调创造力，很多事情可以借鉴别人的东西，但不能教条主义，必须要造就一条符合自身特点的企业文化道路。当然也不能不切实际的去追求特立独行，这样会使得企业文化失去实际价值，起不到应该有的作用。
企业文化的独特性主要是受到行业规则、领导者和社会文化等因素影响。无论什么企业都很难跳出行业规则的圈子，做什么都要在这个特定的圈子里面进行。这个圈子本来的大方向的规则就是已经形成的旧的东西，这些东西我们必须要遵守，但是在遵守规则的同时必须要有自己企业独特的，区别于其他企业的东西，这就是企业文化中独特的成分；领导者是企业文化的建设者，所以企业文化中到处都是领导者的身影，每个人生来都是与众不同的，领导者的独特气质也是企业文化独特性形成的必要条件；社会文化是大文化，大文化包容小文化，小文化组成大文化。大文化是一个既成的东西，企业文化作为一种小文化必须要在社会文化的大羽翼下进行，又要在社会文化中找寻与其他企业不尽相同的因素进行创新。总而言之这些都是企业文化独特性所必须要注重的东西，企业要成功必然要有与众不同的地方，否则难有建树，而企业文化的可行性是不需要强调的，任何东西不具备可行性就相当于没有任何价值。
4.企业文化必须与时俱进和符合时代特征
企业处在一个不断发展的过程当中，不同时期，不同阶段会有不尽相同的企业文化，层次由浅入深，适应范围由小到大，在企业发展的同时不断保持文化与企业相匹配。企业发展再壮大，都是置身于历史的洪流之中，是历史中得沧海一粟，所以就要求企业文化要与时俱进和符合时代特征。“与时俱进”最早起源于中国古代文化总源头：易经，易经64卦中的遁卦，彖曰：遁，亨，遁而亨者；刚正位而应，与时行也。小利，贞，浸而长也。遁之时义大唉哉！损刚益柔有时，损益盈虚，与时皆行；益动而巽，日进无疆；天施地生，其益无方。凡益之道，与时皆行。易经，使周文王的思想精髓，很鲜明地表达出古人就很看重与时俱进，而在新时代背景下，江泽民同志提出的“三个代表”重要思想的贯彻和实施又是以坚持与时俱进为基础的，所以无论何时与时俱进都是领导者必须看重的东西，对于企业文化而已也不例外，只有与时俱进才能经常给企业文化注入新鲜的血液，从而延长其生命的周期。
5.企业文化并不是领导者的文化
领导者在企业文化的建设和完善过程中起着至关重要的作用，甚至可以说企业文化就是领导者一手建立并发展起来的，但是这并不意味着企业文化就是领导者的文化。文化有四层
次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。企业文化是一种组织文化，必须得到全体员工一致认同才有得以实施的可能性，领导者一意孤行的文化，代表不了员工的想法，得不到员工的认同，到头来不过是一纸空文。企业文化建设和企业的建设差不多，领导者起到的是先驱的作用，其他员工也必须要有参与进来的思想，发挥自己的主动性，让企业文化成为全体员工的文化，让企业成为全体员工的家，这才是对企业文化最终的归宿。
四、领导者在企业文化建设中的主要任务
企业文化建设是一件持之以恒的事业，需要在企业的不断发展中不断进行，领导者在这个过程中必须肩负起更多的责任和义务，才能使得企业文化更好更快的得以发展。在企业文化的建设过程中领导者必须要注意到自己的三项任务，这将直接影响到企业文化建设的成败与否。
1.企业价值观塑造
企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观是企业文化的核心部分，它是企业全体或大多数成员对本企业的共同价值取向。企业要想取得成功，核心价值观就务必要塑造的人性化，得到大多数员工的普遍认同，只有这样，这种核心价值观才能在员工中间产生积极的影响，从而指导企业的领导者和员工不懈奋斗，是企业可以做得更加长久。企业价值观不是一种口号，不是要员工会喊就可以了，更为重要的是要让员工切身投入到企业所追求的价值目标当中，共同促进企业发展。企业价值观不是一日可以建成的，整个过程又不能说是有条条框框可循，所以这就要求领导者在建设的时候需要具体问题具体对待。
具体过程没有一定的规范，但是大方向的把握上是有一定的轨迹可循的。
首先，企业的核心价值观必须适合企业自身的价值标准。这个过程有需要领导者和员工之间进行良好的配合，企业核心价值观要体现企业的宗旨和未来的发展方向，以及是否能够反映员工的心态、是否能够被员工认可接纳等。企业价值观时为了促进企业发展而制定的，如果这种价值观与企业本身价值向背离，那所产生的只能是副作用。
其次，企业的价值观必须要得到员工的支持和认同。在建设过程中要得到员工的积极参与，在建成之后要通过培训、宣传等方式使其得到员工的积极支持和认同，这样的企业价值观才有建设的必要和价值。员工是企业价值观的主要受体之一，员工的抵触情绪将直接扼杀这种不合理的价值观。
最后还要注意的是要对企业价值观建立一种制度保障，使得其可以长期在企业能确保自己的地位，不会因为其他一些腐朽思想的产生而被磨灭。一般情况下会建立规章制度，奖惩规则等进行保障企业价值观的执行力，不过也不能一成不变的保障业已形成的企业价值观，企业价值观也是需要在企业发展过程中不断修缮的，所以要利用制度将两种功能有机结合起来，最终做到对企业价值观的传承和保障。
2.企业制度建设
企业是一个组织，里面会有各式各样的人，会发生各式各样的事情，没有规矩则不成方圆，做任何事情都要有一个规范去束缚每一个人，毕竟很多时候道德不能成为约束所有人的准则，所以企业制度的建设对于一家有远景的企业来说就显得至关重要。企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。
企业制度建设是一件十分重要的工作，真正实行起来需要注意方方面面的问题，但是恰恰是这些东西更加显示出企业制度在企业文化中的重要地位。
企业制度属于文化的一部分，这就要求企业制度要和企业文化的内容不行背离。正方形永远是长方形的一种，但长方形并不一定是正方形，企业制度就是正方形，它的存在时为了
更好的去进行企业文化的建设、实施和保障。
企业制度建设要足够人性化，员工是制度的受体，员工对制度的态度对其的可操作性起着至关重要的作用。这些制度建立之后，基本上是在和员工打交道，员工的心态是对制度好坏的直接反应。当然有些人可能会因为自身的问题对现存的制度产生不满，这种人也不是没有，但是群众的眼睛是雪亮的，当所有人都对这种制度产生不满情绪的时候，就应该从制度上去改革。其实更多时候只有走进一种制度，才能了解这种制度，从而才能打破这种制度，当然前提是走进这种制度后发现它不是一种合理的制度。
企业制度也不是一成不变的，需要在企业的发展壮大过程中不断修缮，对外部的新鲜事物进行有效的融合。中华民族之所以有怎么辉煌灿烂的文化，都是因为中华文化有包容并蓄的特性，在经过几千年民族融合的过程中，吸纳了无数民族优秀的文化共同组成自己博大精深的文化。企业制度也是一样，自身的修缮离不开借鉴他人的智慧结晶，从他人的成果中发掘适合自己的东西，这也是领导者需要掌握的一项重要技能。
企业制度是企业文化重要的组成部分，但是不意味着其就是企业文化的全部内容，所以企业制度是外在的表现，高度不及企业文化。企业文化是一个大的范畴，而企业制度只是它其中的一个组成部分，外在表现，这就要求领导者要分清主次，清楚的知道哪一项更为重要。
3.企业行为规范制定
企业行为规范是指由目标体系和价值观念所决定的企业经营行为和由此产生的员工所特有的工作态度和行为方式，是企业文化的重要构成要素。企业行为规范是一个系统的过程，制定的时候也需要注意许多问题。
首先，行为规范制定之前，必须要进行足够的事前准备，深入到基层去了解员工的心态，让企业行为规范足够的人性化，以便可以保证其在具体实施过程中的可操作性。员工永远是企业组成发展的重要一环，员工的利益和企业的利益一样都要得到最大的保障。现在很流行一个词叫做“以人为本”，员工是企业的“本”，而且规范最终要套用在员工身上，所以员工有足够的必要去参与到行为规范的制定当中。
其次，建立专门的企业行为规范的编制和监督部门，以便建立的企业行为规范足够完善，以及可以监督所有员工保证其得以实施。建立一套体系需要花费很大的人力无物力，只有建立专门的部门才能加快企业行为规范的制定速度，同时还能保障建立起来的规范足够成熟，而且规范的执行时需要监督的，这个部门同样要肩负起监督的责任，这样这套规范才能保证得到正确的实施。
再次，就要对制定成功的企业行为规范进行向下地推广，让员工可以了解并融入这套规范之中，从而提高企业行为规范的适用性，和可实施的效率。企业行为规范也相当于一种产品，生产出来之后，需要包装后推向市场。企业内部就是规范的市场，员工就是消费者，行为规范需要通过各种形式进入员工的思想中去，用以规范员工日常的作业以及行为习惯等。
结语：
参考文献：
第19篇：共青团组织在企业文化建设中的作用
共青团组织在企业文化建设中的作用
青年员工是企业员工中最具活力和生命力的一个重要群体。青年员工在企业文化建设问题上的认同感、积极度、参与度与企业文化建设的成功失败有着直接的关系。因此，企业共青团组织应充分发挥组织的凝聚力和感召力，担负起带领青年建设一个积极向上的企业文化氛围的使命。
一、企业共青团组织要有效地参与企业文化建设，就必须使企业青工深刻理解企业文化的内涵。
一般说来，企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，是企业在长期生产经营过程中形成的文明的总和。它主要由企业的最高目标、共同价值观、作风和精神、行为规范和规章制度等构成。因此，共青团组织就要引导员工认识企业的凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。工资、奖金、福利待遇这些物质条件只是企业凝聚力的基础，企业精神、企业文化才是企业凝聚力的根本，企业凝聚力取决于企业的群体价值观。
通过教育培训，不断提高广大青年对企业文化的理解和提升，使广大青年员工理解优秀的企业文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种精神振奋、朝气勃发、开拓进取的良好的风气，激发员工的创造热情。良好的企业文化胜过任何的行政指挥和命令，它可以将被动行为转化为自觉的行动，化压力为动力，其力量是无穷的。
二、企业共青团组织要明确自己在企业文化建设中的作用。
（一）在企业文化建设中要做好引导作用
共青团作为积极上进的青年组织，对于青年的思想发展有着很大的影响。而青年作为企业文化建设中最主要的中坚力量，对企业文化的走向有着举足轻重的作用。团组织可以通过形式多样的文化宣传、培训、竞赛等活动，进一步拓宽文化建设的内涵，创新文化建设的载体和途径，将企业文化建设的内容融入到日常
的宣传工作中，通过对青年思想的引导，从而使企业文化建设向积极、健康的方向发展。
（二）在企业文化建设中要做好推动作用
青年是企业在未来竞争中立于不败之地的根本力量，企业发展离不开富有进取精神并具有较强知识和技能的青年人才，需要这些人才来推动其向前发展。青年作为一个社会人，其同样也有着自我发展与完善的需求，需要通过不断的学习、提高来发展自我，从而实现自身价值。因此，企业文化建设的目的就是要把这两者的发展及需求统一起来，形成一种合力。企业共青团作为联系青年和企业的一个桥梁纽带，可通过工作及活动的开展将两者的需求有机的结合起来，推动企业文化向前发展。
（三）要做好企业文化建设的创新作用
企业文化建设与企业的管理和技术工作一样，同样需要创新。青年员工作为企业中思想相对活跃的一个群体，其思维方式是紧跟着社会发展的脚步前进的，他们看问题的视角也是较超前的。思想活跃，具有开拓性和创造性，这些特点决定了青年对企业文化在新时期的影响。共青团组织必须把握住特殊的地位来将青年的这种合理的创新需求汇集起来，通过自身的工作渠道来使企业的管理者注意和接受这种需要，并把这种需求注入到企业文化建设工作之中，最终实现企业文化的创新与变革。
三、企业共青团组织参与企业文化建设应把握方向，有的放矢。
（一）努力获取青年员工对企业文化的认同感
企业团组织在参与企业文化建设的过程中，要帮助青年员工树立这样一种精神：为了企业的发展，必须勇于献身，必须牺牲和放弃今天的部分享乐，因为企业对青年员工的要求，更多的是奉献，而不是享乐。企业团组织作为企业文化的积极建设者和实践者，在时间和实践的双重考验面前，以身作则，一以贯之，企业的青年员工就会自觉的产生对企业文化的认同感，认同企业团组织所倡导的价值观念、企业精神，就会信任这种精神对企业发展的巨大作用。青年员工基本都刚从校门走进企业不久，有时难免碰到理想与现实的激烈冲突。在冲突面前，企
业团组织要做好青年员工的思想工作，让其不回避、更不丧失理想和信念，甚至还要能够忍受委屈。要以自己的努力工作去赢得在企业中的地位，
努力把自己的工作和行为变成一种风范、变成一种广泛认同的文化现象。
（二）在企业文化的塑造中，要充分发挥企业共青团的先进性
在企业文化的塑造中，发挥共青团的先进性，主要体现在实现企业价值与青工价值的统一，在企业中形成青工共同认同的企业经营理念和目标，并为之产生青工合力的企业文化氛围，发挥青工的生力军作用。一是满足青工的自尊心。企业青工的物质需要在减少，而精神需要则在增加。企业共青团要把注意力更多地投向企业的软环境，设法满足青工们的精神需要，引导和协助青工设法获得共识和自尊。以人为本，把人作为经济活动的主体，受到应有尊重，这样才能够激励青工积极投身于工作；二是满足青工的创造性。企业共青团的工作重心之一，就是用争先创优等适当方式促使青工从事创造性思考、学习和参与创造性的工作，激发青工的主动精神，使青工主动、自觉地完成自己的本职工作。尤其是青年技术人员，他们工作的性质，决定了所需要的智力或认知力多于所需要的体力，只有满足青年成长成才的需求，才能做到“事业留人”；三是满足青工的归属感。对从事日益复杂工作的青工，现代企业不再是仅靠收入来吸引人，而是在更大的程度上依靠能使个人得到满足感和归属感的工作环境来争取，正所谓“感情留人”。企业共青团可以在进行正确婚恋观的宣传教育的同时，做到“关心人”，从交友沟通、恋爱介绍、婚房介绍、贷款购房等等的服务，使每一个青工感受到企业的温暖、视企业为家。
（三）在青年集体中营造浓厚的学习氛围
学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。因此，企业团组织要注意在日常工作中努力营造浓厚的学习氛围，特别要注意学习过程中的青年个体和团体的配合问题。个体及团体都不断学习及配合良好，会对企业产生一股强大的发展动力，推动企业的迅猛发展；个体及团体都不断学习但是配合不好，“个性”太强，反而不利于企业的发展。
（四）注重树立良好的企业形象
企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。作为企业团组织，就必须组织引导企业青年团员爱国守法、团结亲善、勤俭自强、敬业奉献，做好窗口服务，在工作中争创“青年文明号”及“青年文明号生产线”，以体现高度的职业文明，创造一流的工作业绩，增强从业的光荣感和责任感，展现企业青工的良好职业形象和精神风貌，为树立企业的良好形象奠定坚实基础。
青年是企业的希望，企业文化建设离不开青年的参与。企业的共青团组织作为联系企业和青年群众的组织，其对企业文化的建设工作具有很大影响力，共青团组织应该利用这种积极的影响力，结合时代的要求，结合青年精神文化生活的需要，发展和繁荣有本企业特色的企业文化，增强凝聚力，实现企业发展与青年进步的双赢，为塑造企业文化作出应有的贡献。
第20篇：传统文化在企业文化建设中的作用
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传统文化在企业文化建设中的作用
作者：李 学
来源：《沿海企业与科技》2009年第03期
摘要 随着社会的不断发展和科技的进步，企业文化已成为未来企业兴衰存亡的关键因素，而企业文化必然深受传统文化的影响。传统文化是建设企业文化基础和前提。关键词 传统文化；企业文化；精神文化
作者简介 李学，广西水利供水有限公司，广西 南宁，53002
3中图分类号 F270 文献标识码 A 文章编号 1007－7723(2009)03－0135－0002第二次世界大战以后，日本凭借其融合在大和民族文化中的适合日本国情的一整套管理哲学和手段，仅用了30多年时间就在世界经济的竞争中对美国构成了威胁。这些管理哲学和手段就是企业文化。日本是最早运用企业文化理念管理企业的国家。日本的成功促使欧美企业纷纷仿效。
海尔集团是一家在国内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。当初的海尔只是一个濒临破产的集体所有制小厂，如今的海尔作为一个成功案例被写进了哈佛MBA案例教材，张瑞敏也以一个中国成功企业家的形象出现在哈佛讲坛上，可谓中国企业界的一大奇迹。海尔从困境走向成功绝非缘于机遇和侥幸，它的成功归因于优秀的企业文化。哈佛大学佩恩教授给海尔现象作了精当的总结：“海尔成功的关键因素是它的企业文化，如果没有优秀的文化，海尔就无法把那些僵化而固定的资产转变成为顾客、员工、投资者以及整个社会不断增加价值的取之不竭的源泉。”
海尔的企业文化建设，以传统文化中的“敬业报国”、“自强不息”、“以人为本”为核心，充分体现了传统文化在现代企业管理中的重大作用。
一、“敬业报国”的价值观
中国传统文化中历来就有“家国”一体的传统，个体的修身养德，家庭的和睦兴旺，要以民族、国家的利益为根本。海尔集团提倡的“敬业报国”的价值观正是儒家思想“忠”字观念的沿袭：第一，要求全体员工忠实于本企业，对待工作尽职尽责。与许多企业相比，海尔员工的收入并不很高，但海尔员工的创造性和工作热情却是别的企业无法相比的。企业靠什么激励员工去不懈奋斗?海尔的决策者们认为，靠的就是“敬业报国”的海尔价值观。第二，企业本身要懂得回报，要用最好的产品和服务来回报用户、回报国家、回报社会，这就涉及到企业经营的终极目标问题。
二、“自强不息”的进取精神
在中国传统文化中，贯穿着一种刚健有为的进取精神，即《易经》上说的：“天行健，君子以自强不息。”这些自强不息、积极进取的精神在海尔得到了发扬和光大。20多年前，海尔是一个资产300万、亏损147万元的濒临破产的集体所有制小厂，临危受命出任青岛电冰箱厂厂长的张瑞敏挥动大锤，砸掉了76台质量有缺陷，但仍可作为二等品出厂的电冰箱。张瑞敏认为“有缺陷的产品就是废品”；“要么不干，要干就干第一”。张瑞敏的大锤砸破了旧观念，砸出了质量观念，也砸出了一片新天地：产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电和米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，出口到世界160多个国家或地区；2003年，海尔以530亿元的品牌价值蝉联中国最有价值品牌榜首；同年8月，美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
三、“人尽其才”的文化氛围
在儒家思想中，管理的本质是“治人”，管理的关键是“得人”，管理的方式则是“人治”，即一切都离不开人。“以人为本”，是海尔企业文化的核心。张瑞敏深知人的素质是海尔过去、今天和将来成功的根本。因此，它营造了一个人人都能感受到“人尽其才”的文化氛围：每个月搞一次“竞选”，人力资源中心把空缺岗位的情况公布于众，每个人都可以上台打擂。这是一种激励，激励一大批人向新高地冲击；这更是一种尊重，尊重每一个人自我价值得到最大体现。这样的文化氛围能吸引人才，也能留住人才。
四、“真诚到永远”的亲情形象
宋儒周敦颐在《通书》中写道：“诚者，圣人之本。”诚信，真实无妄，重信守诺，是一个人的立身处世之本，也是中国传统企业的道德核心，是中国古代社会商业经济活动中的一项重要经营原则，当然也是现代企业经营和发展的基本前提。海尔“真诚到永远”的服务宗旨，“先卖信誉，后卖产品”、“海尔人就是要创造感动”的服务理念，“为用户创造价值”的服务目标以及广泛推行的“一站到位”式服务，这些“亲情”化的语言和砸掉了76台不合格冰箱的种种“诚信”行为，为海尔赢得了商业美誉和众多忠实的顾客。
企业文化是企业在长期经营运作过程中逐步形成的共同的文化观念，是企业员工在认识上和行为上的共同理解，它贯穿于企业的全部活动之中，并决定着企业全体成员的精神面貌和整个企业的素质、行为和竞争能力。企业文化包括企业素质、企业形象、企业精神、企业风格和企业作用等。从层次上划分，其表层是物质文化，如企业发展速度、产品和服务质量、标语图徽、员工着装等；中间层次是制度行为文化，它主要表现为公司章程和员工行为规范等各项规章制度；最里层的是精神文化，即企业价值观、企业理念等，这是企业文化最重要、最核心的部分。随着知识经济的到来，我国的企业管理正逐步从经验管理、科学管理向文化管理迈进，这是企业管理发展的必然趋势，而企业文化是企业文化管理的基本依据。如何建设适合中国国情的企业文化是我们当前所面临的最重要的问题之一。我国博大精深的传统文化中蕴涵了丰富的管理哲学，为我们建设适合中国国情的企业文化提供了广泛的思想素材。海尔的成功，就是一个典型的带有普遍意义的实际例子。海尔的成功，取决于企业文化建设；海尔企业文化作用
的极致发挥，取决于对中国传统文化的灵活运用，取决于对价值观、理念等最里层精神文化的建设。博大精深、内涵丰富的中华民族的传统文化，就是现代企业文化最里层的精神文化建设原材料。传统文化延续上千年，对当代文化的影响，包括对现代企业文化的影响，可谓无所不在、无时不在、无事不在。
(一)决策方面
《孙子兵法》，是中国古代一部不朽的军事名著，在这短短的几千字里包含着一个博大精深的理论体系和十分丰富的思想内容，为古今中外军事家、政治家所重视。其宏富的思想内涵和精辟的辩证哲理，不仅应用于军事方面，而且适用于政治策略、经济管理等许多领域。《孙子兵法》一书被译成日、法、英、德、俄、捷、朝等数十种文字，在世界范围内广泛流传。美国通用汽车公司董事会主席罗杰·史密斯就从《孙子兵法》中学到了许多东西：“孙子13篇《兵法》可与历史名著相媲美。今天没有一个对战略的相互关系，应考虑的问题和所受的限制比他有更深刻的认识，他的大部分观点，在我们当前环境中仍然具有和当时同样的重大意义。”由此可见，《孙子兵法》作为我国文化遗产中的瑰宝，在形成现代企业管理模式的战略运筹理论过程中，对企业决策者具有重要的借鉴作用。
(二)组织方面
西方管理惯用“二分法”把完整的组织划分为“管理者”和“被管理者”两大对立阵营。中国文化推崇圆满和谐，认为只有组织内处处融通一致，才能形成—个广大和谐的系统。打破这一系统，组织便不得安宁。所以管理者不可将自己与下属决然分离，而应始终把自己视为组织中的一员。相应地，组织划分不能拘泥于技术的专业化、组合的便利性、成本的降低、效率的提高等因素，而应以“和”为管理的终极目标，分工、合作乃是达到“和”所需的手段。这样，不论部门如何划分，整体和谐所激发的向心力，就会促成真正的分工合作。
(三)领导方面
21世纪的管理是以人为本的管理，在人本管理从“以个性为本”、“以人性为本”到“以人文为本”的转化过程中，文化对管理的影响权重日益增加，绵延五千年的华夏文化充分说明了我国在对文化的整合与管理方面的巨大成功。中国古代积累了丰富的观人、选人、用人的经验和方法，相对于现代管理，中国古代更注重对人的“德”的考察，更注重候选人在其所处情境下的行为，较强调发挥人才的弹性去配合工作的需要。在人性的看法上，中国古代的“人皆可以为尧舜”、“内养外化，皆可成善”等观点无疑为中国现代企业管理模式的发展提供了新的思路。
(四)管理方面
有效的管理从制定战略开始。在战略制定的过程中，全面系统地对企业的内外环境进行分析是至关重要的一步。我国先秦诸子的治国思想和以《孙子兵法》为主的治军理论，就包含了许多可用于研究企业战略性决策分析的一般原理方法。道家个人管理的目标是“内圣外王”；儒
家主张通过“修己”、“安人”实现“大同”。其中，“修己”与“安人”体现了个人管理目标与组织管理目标相统一的辩证关系。个人管理逐步实现从自律到自觉的飞跃，通过推己及人实现组织的目标。对现代企业而言，就是要注重营造一个协调个人、群体乃至社会三者利益的目标链，使前一目标的完成成为后一目标实现的前提和基础，后者的达成又是前者的印证和升华，由此循环往复而形成一个合理的目标流程网络，促成企业最高战略目标的实现。
(五)控制方面
不得人心的控制，是不会长久的。科学的控制方法和技术，如果得不到下属的真心配合，将会变得毫无用处。这在预算编制、问卷调查中表现得尤为明显。我国古代先哲都非常重视对心理因素的把握，深知人心的向背，才是成败的关键。管理者应“道之以德”、“晓之以理”、“动之以情”，“正人先正己”，运用“德主刑辅”的手段，才能实现“心悦诚服”的控制，以趋向管理的最高境界——“无为而治”。
