人力资源管理与企业文化建设
推荐第1篇：人力资源管理与企业文化建设
人力资源管理与企业文化建设
一、人力资源治身，企业文化治心
人力资源管理与企业文化建设是企业管理的两个重要内容，人力资源管理侧重于通过物质激励和制度管理，激励员工，为企业的利益而奋斗，其重心在治身。企业文化建设侧重于通过精神管理和意识形态领域的建设，激励员工，勇于承担企业的使命，为企业的未来而奋斗，其工作重心在于治心。人力资源管理治身，企业文化治心，身心兼治，员工的积极性和主动性才能得到最广泛的发挥，进而使企业的生命力得到最大的张扬。
二、人力资源管理理论必须适应中国传统文化土壤 人力资源管理从20世纪80年代传入中国以来，在中国得到了最大限度的发展和推广，很多企业都已经将原来的人事部更名为人力资源部，从事人力资源管理工作。但是从人力资源管理的规划、招聘、培训、考核、薪酬和劳动关系管理的职能来看，很多企业都进行了实践，但是从实践效果来看，对于招聘，很多企业能够比较熟练的应用人力资源管理的一些方法，但是在大部分企业，还是热衷于以曾国藩为代表的中国传统文化中关于选人用人的一些传统手段。究其原因，主要在于中国传统文化的很多管理思想与产生于西方社
会的基于分析的人力资源管理思想有很多不同，致使人力资源管理理论在中国的传播受到很多限制。
因此要让人力资源管理理论在中国最大限度的发挥作用，必须对人力资源管理理论进行适当修正，也就是说，人力资源管理理论必须中国化，形成中国特色的人力资源管理理论体系，才能推动人力资源管理理论在中国的发展，最大限度的发挥作用。就如同，马克思主义在中国生根发展，必须同中国的革命，建设，改革联系起来，形成符合中国特色的毛泽东思想、邓小平理论、三个代表和科学发展观一样。因为只有适合中国传统文化土壤的人力资源管理，才能真正适应中国企业的发展。
三、企业文化建设应该把重点放在传播渠道建设
企业文化建设的根在中国，因为中国传统中“修身治国平天下”的士大夫理论，就是对企业文化建设的最好诠释，但是中国没有将其利用到企业管理中。而是在二战后，被日本应用于企业的管理中，进而使企业管理产生了巨大的推动的作用，曾经一度推动了日本国内企业的快速发展，进而一度赶超欧美企业。迫使，欧美企业管理的研究者们，开始研究日本的企业管理理念。通过研究，他们发现了一个重要的管理手段，那就是企业文化，进而在20世纪80年代产生了企业文化理论，用于推动企业的发展。在20世纪90年代，
我国的管理学者，又将企业文化的建设理论引入到国内的企业管理中来，依旧是按照理念、行为、制度和视觉4个层次进行关注和讲解。然而企业文化在中国企业的发展和应用又收到了障碍，进而在很多企业一谈起企业文化，就是指企业LOGO，企业口号，企业文化娱乐活动等可见的视觉表象和行为动作，而忽视了对企业核心价值理念的凝练和推广。所以企业文化的管理实践，产生了很大的问题，进而收到很多管理者的怀疑，从而认定企业文化是无用的。究其原因，主要是没有对企业文化的真正内涵进行分析和理解。所谓企业文化，就是围绕企业的缔造者的经营理念和经营哲学而产生的一套传播体系，因此必须应用传播学的观点，从传播源头，传播渠道和受众等三个角度进行分析和认可，而不是照搬照抄欧美的企业文化理论，因为企业文化的根基在中国，只有从中国的传统文化中的宗法和修生哲学中进行研究和提炼，按照现代传播学的观点进行研究，才能取得较好的效果。
四、人力资源管理与企业文化相融相生
人力资源管理和企业文化建设作为企业管理的两个重要内容，是相融相生的，不能进行割裂，必须加以统一和融合，应该以企业文化建设为统领，凝聚人心，以人力资源管理为基础，凝聚人力。然而，现在中国的很多企业，侧重于通过加强人力资源管理推动企业的发展和进步，而忽视了企
业文化建设的重要作用，这是在中国的改革开放中，人们的拜金主义思潮的影响下，不得已的选择。但是，从长远来讲，还是更加注重思想建设，因为只有改变思想，才能改变行动，思想是行动的先导。
推荐第2篇：人力资源管理与企业文化建设
人力资源管理与企业文化建设
1人力资源管理与企业文化的联系
1.1人力资源管理与企业文化的共同标的
1.1.1人力资源核心
1.1.2企业文化的体现
1.1.3人力资源与企业文化的公共主题
1.2企业文化是人力资源管理的指导性
1.2.1人力资源管理与企业文化的一致性
1.2.2人力资源管理与企业文化的从属性
1.2.3企业文化是人力资源管理的参照
1.2.4企业文化决定企业人力资源管控模式
1.3人力资源管理对企业文化的促进
1.3.1优秀的人力资源管理体系加快企业文化进程
1.3.2人力资源管理是企业文化建设的有效途径
2人力资源管理在促进企业文化建设中的关键
2.1企业管理水平的提高
2.1.1企业管理架构的设置
2.1.2企业管理者的专业化
2.1.3企业对人力资源管理的重视程度
2.2人力资源部门的专业化
2.2.1企业人力资源体系建设的科学化程度
2.2.2企业人力资源部管理者的职业水平
2.2.3人力资源部员工对人力资源管理与企业文化建设关系的理解
2.2.4人力资源部门对企业文化的灵活运用
3企业文化与人力资源管理的同步化进程
3.1同步化进程初期
3.1.1人力资源管理与企业文化各自发展
3.2同步化进程中期
3.2.1人力资源管理与企业文化相互抵触
3.2.2人力资源管理与企业文化相互妥协
3.2.3人力资源管理与企业文化磨合
3.3同步化进程末期
3.3.1人力资源管理与企业文化的固化
3.3.2企业文化与人力资源管理共同促进企业发展 4结论
参考文献：
人力资源管理与企业文化汪溢，谷卓越 北京大学出版社2010
推荐第3篇：浅谈人力资源管理与企业文化建设
浅谈人力资源管理与企业文化建设
摘要:良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。企业应结合自身实际情况，发挥人力资源管理的优势。
关键词:企业文化 人力资源 创新
随着世界经济一体化进程的不断深入，我国企业面临着日益激烈的竞争。经济激烈竞争的环境要求人力资源成为企业变革的推动者和战略合作伙伴。企业家则越来越认识到，先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。而企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者互相促进，形成一个和谐向上、充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。
一、企业结合实际建设企业文化，发挥人力资源管理的优势。
1、企业文化是指所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。如果“企业的文化”不能承担企业战略、经营目标的要求，那就有必要建设强势的、
1 可持续发展的“企业文化”。这就要求企业人力资源工作者，必须理解中国国情和弄清楚企业自身的特点，按照代表中国先进文化前进方向的要求进行建设。具体而言，就是要坚持“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的方针。纵观近20年来中国企业文化建设的历程，中国企业值得我们借鉴的经验很少，我们的企业只能摸着石头过河，过于偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼得不够。而且这样简单的“拿来主义”,不是我们企业所需要的。当然,我们并不排斥外来先进文化,但不可“生搬硬套”,要与本企业优秀文化相融合，适我所用，不能替代。
2、打造员工认同的企业文化,减少人才的流失
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时,当企业文化充分体现到对员工的尊重时,员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲,愿意为企业奉献自己的智慧。任何企业都有文化,尤其对于太原市政工程公司这样的大中型的国营企业,在经历了这么多年的风风雨雨后,员工对文化有了许多自己的看法。很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化,这是片面的,企业文化并非只是高层的一己之见,而是整个企业的价值观和行为方式,只有得到大家认同的企业文化,才是有价值的企业文化。
2 要得到大家的认同,人力资源管理部门会为每位员工提供有效的帮助。使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义,从而产生使命感与责任感。太原市政工程公司的人力资源部门作为企业文化的建设者和倡导者,建立和改善了企业文化,更好地发挥了员工的主动性,帮助企业实现其战略目标。首先,企业人力资源管理者在招聘阶段通过有目的公关活动和广告宣传,让潜在的员工了解企业的文化,特别是企业的基本价值观念、基本的原则和宗旨;并用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训,即入厂教育(规章制度奖惩纪律方面的教育及企业发展史的教育),接受本企业好的传统。这种上岗前的培训、入厂教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神,良好的企业环境和优势的产品与服务对企业员工起着潜移默化的作用。
3 塑造与时俱进的企业文化,树立不断创新的理念 成功的企业必有非常强烈的优秀企业文化,而这种企业文化不应该是一成不变或一劳永逸的,正如人们对社会在发展、市场在变化的共识一样,企业文化也必须是与时俱进的。一个发展的企业,一定会经历不同的阶段,而企业在不同阶段面临的市场及其需要的战略也是不同的,因此,企业文化应该也必须做出相应的变革,只有与时俱进的企业文化才有生命力。我们说企业文
3 化应该与时俱进,并非是要改变企业根本性的价值观。塑造与时俱进的企业文化的过程,实质上也是企业不断创新的过程。这个创新的过程就是:由观念(思维模式)的创新到制度和技术创新,由制度和技术创新到企业员工的行为创新的过程。不少企业往往会在经营成功后,停步在成功的经验和思维模式上,以为只要坚持这些经验和思维模式,就能获得新的成功。殊不知,在不断变化的市场面前,经验和思维模式只能证明过去,而不能保证未来的成功。如果经营者适时地根据经营环境的变化,不断调整一些具体的指导员工的理念,那就能使优秀的企业文化与时俱进,经过几年、十几年,甚至更长一些时间,就能形成“非常强烈”的企业文化了。
综上所述,企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭,唯有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力,一种潜在的生产力,无形的资产和财富。企业文化应该与企业的人力资源管理密切结合,使企业文化的渗透过程贯穿人力资源管理的始终。好的企业文化会极大地促进企业的发展,所以只要做到企业和企业文化的互相协调、互相补充、互相促进,使两者同步运行,建设出一套优秀的企业文化来,一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。有了优秀的文化,企业将不战而胜。
推荐第4篇：浅谈人力资源管理与企业文化建设的关系
浅谈人力资源管理与企业文化建设的关系
2006-02-15
企业文化被誉为促进企业发展的“源动力”和永保企业生机的“常青树”，其作用也日益彰显。因此，很多成功企业都把建设特色企业文化作为企业管理创新的一项重要内容。同样，人力资源管理的作用也逐渐被企业所重视，“人力资源是企业的第一资源”的观念也日益被企业所认同。企业文化建设和人力资源管理是相辅相成、相互促进的关系，二者的有机结合，才能更有利于企业的发展壮大。下面就谈一下如何正确处理好两者之间的关系，更好地发挥它们的作用。
一、人力资源管理是企业文化建设的重要内容，二者相辅相成、相互促进。
众所周知，企业文化是以企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度为载体的一种经济文化，是企业加快发展的最经济的战略资源。
人力资源管理与开发的出发点和落脚点就是突出人本管理，把人力资源管理开发进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。建立一套科学衔接企业文化的人力资源管理开发体系，彻底把传统的刚性管理转向柔性管理，最大限度地激发员工的工作的积极性和创造性，已成为企业加快发展的必然选择。
二、企业文化建设必须服务于企业的人力资源管理和发展大计。
企业文化虽然不能直接为企业创造价值，也不能直接产生经济效益，但是，没有良好的企业文化做支撑，企业就不可能有长久的生命力和竞争力，迟早会被市场所淘汰。实践证明，具有先进理念的企业文化，也必然具备了科学的人力资源管理理念，必定注重“以人为本”的管理思想。优秀的企业文化是企业管理和发展的法宝，优秀的企业文化将“以人为本”的理念渗透到员工的思想、行动和各项工作中，使员工自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸、共命运，从而使企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源管理氛围，员工才能主动适应企业的发展，才能支持企业改革与治理，才有利于人力资源改革及各项制度的顺利执行。
1、优秀的企业文化有利于形成良好的企业氛围，提高员工满意度，有利于吸引和留住人才。天时不如地利，地利不如人和。优秀的企业文化可以创造和谐、融洽的企业氛围和良好的人际关系，这样的条件，无疑对增加员工主动性，保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用。因此应加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业的大事，让管理者了解员工的真实想法和需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系。同时管理层应该团结上进，为员工树立良好的榜样。发挥积极向上的作用，增加企业的凝聚力，让员工愿意为企业而工作，并感到为企业工作是愉快的。
2、优秀的企业文化应培养员工的创新精神和适应力，为人力资源改革创造有利条件，收到事半功倍的效果。企业文化应该倡导创新，提倡挑战，使员工树立一种“勇立潮头搏大浪”的闯劲，时刻为企业的发展和治理献计献策，不断促进技术和管理的创新。营造良好的改革企业内部环境，培养员工适应和欢迎改革的观点，不惧怕改革，不阻挠改革，而是主动参与和支持改革，这样就有利于人力资源改革以及新制度的贯彻和执行，有利于实行竞争上岗，建立能者上、平者让、庸者下的人员流动机制与聘任机制；有利于以绩效为衡量标准的薪酬制度的实行，从而实现内部分配公平，避免优秀人才流失。
3、优秀的企业文化可以规范员工的日常行为，并提高员工的主人翁责任感。优秀的企业文化容易被员工所认同和接受，由于大家的认同，员工就会自觉的用企业的价值观和行为准则来规范和要求自己的行为，由于企业文化和人力资源制度的交融，所以员工用企业文化来规范了自己的行为，就是在自觉遵守企业各项制度，有利于发挥其主人翁责任感，从而更好地为企业的发展积极贡献力量。
三、建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系。
人力资源管理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业先进的理念就会悬在半空，将会难以贯彻实施；即使文化上倡导“以人为本”、鼓励员工奉献，但是，如果没有制度来保障，企业文化的理念也只会成为一种摆设和“花瓶”。因此我们必须加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。
1、建立健全人力资源激励约束机制，科学管理和配置人力资源。企业的竞争归根结底是人才的竞争。企业用人一定要按照公开、平等、竞争、择优的原则，彻底打破身份界限，实行人才竞争上岗，真正形成“有德有才、破格重用；有德无才、培养使用；有才无德、限制使用；无德无才、坚决不用”的用人机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。在选人上，要树立“能力、表现与实际重于一切”的观念，讲经验，但不唯经验；讲文凭，但不唯文凭；真正把那些有真才实学、德才兼备的优秀人才放在企业最合适的岗位上，实现人力资源的优化整合配置，让有不同专长的人才都能找到最合适的位置，为不同类型的专业人才提供人尽其才的发展空间。完善绩效考核目标体系，严格按绩用人、按绩付酬，形成员工能进能出、管理者能上能下、收入能多能少的激励约束机制，真正做到人尽其才，才尽其用。
2、加强员工教育培训，强化企业文化灌输，增加员工对企业文化的认同感。现代企业非常注重对员工的培训，培训是获得人力资本最直接、最有效的途径。要全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，尤其要加强政治思想教育和职业道德教育。广泛开展员工职业道德教育，规范员工行为，是企业文化建设的一项重要工作。要切实把职业道德教育作为提高员工队伍素质，加强企业文化建设的重要组成部分，要不断探索新的工作规律、新的教育方式、新的活动载体，例如拓展训练、联欢、竞赛等，努力使员工培训工作更加生动活泼，丰富多彩，扎实有效。通过培训，为员工提供交流沟通、提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，认识其重要性，培养员工该做什么、不该做什么的习惯，完成个人思想状态向企业精神状态靠拢的过程，增加员工对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到最充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。
3、加强人力资源管理制度建设，加快企业的“法制化”进程，规范员工行为，并为企业文化的执行提供依据。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，也是企业行为文化得以贯彻的保证。随着企业规模的扩大，很难再依靠某个领导来进行直接管理，必须建立健全各项人力资源管理制度，人力资源管理制度的制订取决于企业的人才观和价值观，以便从企业最基本的角度来规范员工的行为，这些制度就成为员工的行为准则和企业进行人力资源管理的依据。在市场经济条件下，如果只是从口号上鼓励员工为企业奉献，而缺乏制度保障和物质激励，这种鼓励就会成为一种形式，最终将会被淘汰。因此，企业应该强化薪酬考核和激励体系建设，严格按照员工的绩效来核定其薪酬水平，谁做的多、对企业的贡献大，谁获得的报酬就丰厚，这远比单纯的喊口号、贴标语鼓励员工奉献要效率，也最能激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而促进企业效益的提高，员工就能自觉遵守公司企业文化，促使员工的行为与企业的文化导向保持一致。 总之，随着企业改革加强和现代企业制度建立的需要，必须把人力资源管理与企业文化建设有机地结合起来，才能增强企业的竞争力，保持企业在市场中的不败地位。
文章来源： 建设公司
推荐第5篇：人力资源管理与现代企业文化建设互动研究
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人力资源管理与现代企业文化建设互动研究 作者：琚琳晶 席升阳
来源：《沿海企业与科技》2006年第04期
[摘 要]许多企业把人力资源管理放在了企业管理的核心位置，而企业文化建设又对人力资源管理有着十分重要的作用和意义。文章对这一现象进行了研究，指出只有推行以人为本的管理方式，大力加强现代企业文化建设，使企业人力资源与企业文化互动，才能提高企业的市场竞争力，取得更好的社会效益和经济效益。
[关键词]人力资源管理；企业文化；导向作用；以人为本
[中图分类号]F270．7
[文献标识码]A
推荐第6篇：浅析人力资源管理与企业文化建设的关系
浅析人力资源管理与企业文化建设的关系
企业文化的概念从上世纪八十年代传入我国以来，引起了企业界的重视，其作用也日益彰显，被誉为促进企业发展的“源动力”和永保企业生机的“常青树”，因此，很多企业都把建设特色企业文化作为企业管理创新的一项重要内容。同样，人力资源的作用也被企业所重视，“人力资源是企业的第一资源”、“最重要的生产要素”的观念也被企业所认同，“以人为本”的思想已成为人力资源管理的基本原则。企业文化建设和人力资源管理是相辅相成、相互促进的关系，如何正确处理好两者之间的关系，更好地发挥它们的作用。
一、人力资源管理是企业文化建设的重要内容，二者相辅相成、相互促进
众所周知，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，是企业加快发展的最经济的战略资源。
人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理，把人力资源管理开发进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。所谓新型的管理机制，就是指企业坚持“任人唯贤”的选才用才理念，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的分配理念，反对“任人唯亲”，反对平均主义，建立起以制度文化为基础的人力资源管理系统平台，积极创建学习型组织和优秀的员工团队，努力把人力资源提升为人才资源，形成有利于促进人才成长、有利于促进人才创新、有利于促进人才工作同企业发展相协调的工作格局。建立一套科学衔接企业文化的人力资源管理开发体系，彻底把传统的刚性管理转向柔性管理，最大限度地激发职工的积极性和创造性，已成为企业加快发展的必然选择。
二、企业文化建设必须服务于企业的人力资源管理和发展大计
企业文化虽然不能直接为企业创造价值，但是，没有良好的企业文化，企业就没有长久的生命力，早晚就会被市场淘汰。具有先进理念的企业文化，也必然具备了科学的人力资源管理理念，必定注重“以人为本”。优秀的企业文化是企业管理和发展的软的法宝，优秀的企业文化将“以人为本”的理念渗透到员工的思想和行动中，员工自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸、共命运，从而是企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源管理氛围，员工主动适应创新要求，不再抵触企业改革，而是积极配合企业的改革，有利于人力资源改革及各项制度的顺利执行。
1、优秀的企业文化有利于形成良好的组织氛围，提高员工满意度，有利于吸引和留住人才。天时不如地利，地利不如人和。优秀的企业文化可以创造和谐、融洽的组织氛围和良好的人际关系，这样的条件，无疑对增加员工积极性，保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用。因此应加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业的大事，让管理者了解员工的需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系。同时管理层应该团结上进，为员工树立良好的榜样。发挥非正式组织的积极作用，增加组织的凝聚力与向心力，让员工感到在本组织中工作是愉快的。
2、优秀的企业文化应培养员工的创新精神和适应力，为人力资源改革创造有利条件，收到事半功倍的效果。企业文化应该倡导创新，提倡挑战，使员工树立一种“勇立潮头搏大浪”的闯劲，时刻为企业的发展和改革献计献策，不断促进技术和管理的创新。营造良好的改革企业内部环境，培养员工适应和欢迎改革的观点，不惧怕改革，不阻挠改革，而是主动参与和支持改革，这样就有利于人力资源改革以及新制度的贯彻和执行，有利于实行竞争上岗，建立能者上、平者让、庸者下的人员流动机制；有利于以绩效为衡量标准的薪酬制度的实行，从而实现内部分配公平，避免优秀人才流失。
3、优秀的企业文化可以规范员工的日常行为，并提高员工的主人翁责任感。优秀的企业文化容易被员工所认同和接受，由于大家的认同，员工就会自觉的用企业的价值观和行为准则来规范和要求自己，由于企业文化和人力资源制度的交融，所以员工用企业文化来规范了自己的行为，就是在自觉遵守企业制度，有利于发挥其主人翁责任感，从而更好地为企业的发展积极贡献力量。
三、建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系
人力资源管理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离
不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业先进的理念就会悬在半空，将会难以贯彻实施；即使文化上倡导“以人为本”、鼓励员工奉献，但是，如果没有制度来保障，那么谁奉献谁吃亏，谁奉献谁倒霉，员工也不是傻瓜，奉献一次吃亏后工作可以就不会那么卖力了，而且在员工中将会造成极坏的影响。所以没有制度做支撑，企业文化的理念也只会成为一种摆设和“花瓶”。因此我们就应该与企业经营管理建设、市场服务建设、生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。
1、建立健全人力资源激励约束机制，科学管理和配置人力资源。企业的竞争归根结底是人才的竞争。要按照公开、平等、竞争、择优的原则，彻底打破身份界限，实行人才岗位竞聘制，真正形成“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举、惟贤是用”的运行机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。在选人上，要建立“赛马机制”，树立“能力、表现与实绩重于一切”的观念，讲经验，但不唯经验；讲文凭，但不唯文凭；真正把那些有真才实学、德才兼备的优秀人才放在和企业合适的岗位上，实现人力资源的优化整合配置，让有不同专长的人才都能找到最合适的位置，为不同类型的专业人才提供人尽其才的发展空间。完善绩效考核目标体系，严格按绩用人、按绩付酬，形成员工能进能出、干部能上能下、收入能多能少的激励约束机制。
2、加强员工教育培训，强化企业文化灌输，增加员工对企业文化的认同感。现代企业非常注重对员工的培训，培训一般有定时培训、强化培训、集中培训等。要全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，尤其要加强政治思想教育和职业道德教育。广泛开展员工职业道德教育，规范员工行为，是企业文化建设的一项重要工作。要切实把职业道德教育作为提高员工队伍素质，加强企业文化建设的重要组成部分，要不断探索新的工作规律、新的教育方式、新的活动载体，例如拓展训练、联欢、旅游等，努力使员工培训工作更加生动活泼，丰富多彩，扎实有效。通过培训，为员工提供交流沟通、提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，认识其重要性，培养员工该做什么、不该做什么的习惯，完成个人思想状态向企业精神状态靠拢的过程，增加员工对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到最充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。
3、加强人力资源管理制度建设，加快企业的“法制化”进程，规范员工行为，并为企业文化的执行提供依据。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，也是企业行为文化得以贯彻的保证。随着企业规模的扩大，很难再依靠某个领导来进行直接管理，必须建立健全各项人力资源管理制度，人力资源管理制度的制订取决于企业的人才观和价值观，以便从企业“基本法”的角度来规范员工的行为，这些制度就成为员工的行为准则和企业进行人力资源管理的依据。在市场经济条件下，如果只是从口号上鼓励员工为企业奉献，而缺乏制度保障和物质激励，这种鼓励就会成为一种形式，最终将会被淘汰。因此，企业应该强化薪酬考核和激励体系建设，严格按照员工的绩效来核定其薪酬水平，谁做的多、对企业的贡献大，谁获得的报酬就丰厚，这远比单纯的喊口号、贴标语鼓励员工奉献要效率，也最能激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而促进企业效益的提高，员工就能自觉遵守公司企业文化，促使员工的行为与企业的文化导向保持一致。
4、进一步强化各级管理者在企业文化建设中的示范作用。各级管理者是企业人力资源的一个重要组成部分，上至公司总经理，下至班组长，在企业文化建设中担当着培育者、倡导者、组织者、指导者和示范者的角色。海尔集团首席执行官司张瑞敏在谈到企业文化建设时说：海尔今天有效的企业文化，是在通过公开表彰一批在各个岗位上的优秀人才后逐步形成的。这从另一侧面，强调了管理者在人力资源管理和企业文化建设的特殊作用。各级管理者在倡导和推行新观念和行为方式时，不能单纯凭自己作为领导者所拥有的法定权和强制权，主要地要靠自身的影响力，靠自己所具备的人格力量、知识专长、经营能力、优良作风和领导艺术以及对新的企业文化的身体力行，躬身垂范，去持久地影响和带动员工，使员工看到这种新观念和行为方式能给企业带来发展，给员工个人带来更大的利益。因此，各级管理者的特质、个人魅力、工作风格和经营哲学等均对企业文化建设产生重大影响。
总之，随着企业改革加强和现代企业制度建立的需要，必须把人力资源管理与企业文化建设有机地结合起来，才能增强企业的竞争力，保持企业在市场中的不败地位。
推荐第7篇：企业人力资源管理
浅谈中小企业人力资源管理存在的问题及对策
摘 要: 人力资源是任何一个企业的最大资本,人力资源管理对企业的生存发展有着十分重要的意义,尤其是中小型企业。如何加强人力资源的管理,成为中小企业必须面对和重视的问题。而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。主要分析我国中小企业在人力资源管理方面现状和存在的问题,并针对性地提出了加强人力资源管理的建议,以期提高我国中小企业的竞争力。
关键词：中小企业、人力资源、管理问题、对策
中小企业是企业群体中的主体，在国民经济和社会发展发挥着越来越重要的作用。在各类企业中，中小企业是一个点多面广而又数量众多的企业群体，是国民经济中非常活跃的重要力量。在促进创新、增强效益与提供就业机会方面，为经济社会的发展作出了卓越的贡献，因而，中小企业的发展壮大，是未来社会经济发展所追求的主要目标之一。在探求中小企业发展的实践过程中，越来越多的中小企业主、企业管理层认识到人力资源管理对中小企业发展的举足轻重作用．并相应建立了企业内部人力资源管理职能部门与管理系统。但是在中小企业人力资源管理的过程中，出现人力资源管理程序与实践的种种误区，导致人力资源管理的整体效益得不到体现，其中人力资源规划不能发挥基础性作用是根本的原因。人力资源规划是指预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程。当前中小企业管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。
一、现代人力资源管理含义
传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往只是形式。而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统。工作重心偏向于员工积极性，注重效率和科学性。在知识经济时代，国有企业的人力资源管理只有突破传统的计划、行政人事管理模式，才能构建立新的激励与约束
1机制，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。
二、人力资源管理存在的问题
(1)对人力资源管理存在认识误区。
目前，中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，很多中小企业对人力资源管理的认识水平还停留在传统的人事管理阶段，只把其当作一个企业的后勤管理部门，人力资源管理部门没有真正地参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中。大多数企业的人力资源管理机构职能大都由总经理办公室或其他部门兼任。管理模式还停留在传统的人事管理水平上，如发放工资、管理员工档案等简单的人事任务。有些还兼任许多和人力资源管理工作关系不大的其他管理职能，机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。
（2）普遍缺乏人力资源规划
大多数中小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时，才“临时抱佛脚”，进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。中小企业的这种做法，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。
(3)缺乏科学的用人观，导致人才整体素质不高，人才流失严重。
目前大多数企业人力资源管理往往注重招聘、考勤、绩效、薪酬、调动等与员工有关的
事项，却没有关注与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源战略规划。人员招聘缺乏科学、规范的流程和甄选测评体系，人员的选聘过于草率。同时，由于缺乏科学的用人观，导致企业人才流失严重，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。而人才流失不仅直接给企业的长远发展带来负面影响，而且还会削弱企业的凝聚力，降低员工对企业的认同感和忠诚度，降低现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。
(4)强调管理,激励手段单一，培训开发态度不正确。
大多数中小企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,缺乏人性化管理,忽视建立和健全企业的激励机制。许多中小企业家认为只要高工资一定可以吸引并留住人才,没有意识到单一的激励手段不能提高员工的工作激情,从而员工的使用效益也无法达到满意化。中小企业在培训开发方面,缺乏系统性、长期性,特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法,使得人员培训费用的投入水平低,效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈,管理者队伍建设不能取得实质性进展。
三、中小企业人力资源规划困境原因分析
导致中小企业人力资源规划困境的原因是多方面的，既有企业外部的原因，也有企业内部的原因但是，其根本的原因在于企业内部。从我国中小企业内部原因讲，主要体现在1.对人力资源规划认识不全面；2.中小企业发展战略和环境的多变性及模糊性；3.中小企业特有的人力资源管理模式存在缺陷，人力资源规划中缺乏沟通与协作性；4.中小企业专门的高素质人力资源管理者短缺，员工素质相对较低四个方面。
四、加强中小企业人力资源管理的对策
（1）提高中小企业经营者自身的各方面的素质
关键的在于企业经营者个人。通常企业经营者是管理者同时也是企业所有者。一般中小企业的所有者特别是家族企业的所有者不会撒手放权让外人来管理。企业经营者个人大权独
握，决策随意性很大，“成也萧何，败也萧何”。企业的成败与否关键在企业经营者，企业经营者在企业发展中有着举足轻重的特殊作用。但企业经营者对企业管理规范性不足，体制不健全， 对政策的制定与预测能力不强；企业效率低下，事情议而不决、决而不行情况严重；企业业务体系混乱；权力独裁，中层管理人员的权力与斡旋的余地有限。企业中存在一种严重的重博弈、重计谋、重随机处理，轻规则、轻机制的现象。
因此，最重要的是提高中小企业经营者自身的各方面的素质。如果这个问题得不到解决，不要说完整的人力资源管理机制和科学的人力资源规划，企业中有没有人力资源管理部门都还是一个问题。一旦管理者自身的素质提高了，他所考虑问题的角度就不是企业眼前的利益而是企业未来更大的发展。出于对未来的考虑，企业经营者自然而然的就会重视人力资源规划，那么这种内在对未来发展的动力就会促使企业经营者去构建一套完整的人力资源管理机制，健全管理体制，科学地作出管理和经营决策。
（2）科学合理建立职业培训机制，建立完善的激励机制。
建立灵活多样、科学合理的职业培训机制是提升员工专业技能和综合素质的有效途径。定期或不定期地聘请专业的技术讲师、管理咨询专家到本企业对员工进行实地培训或是与大企业高校等进行联合办学和委托办学，从而有效地提高了本企业员工的专业水平和综合素质。此外，企业还应建立健全激励机制，以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的自我实现和需求。在强调严格绩效管理的同时,也强调要通过物质激励,企业文化等手段让这种严格管理所带来的工作压力在物质回报以及尊重和信任的环境中得到平衡和释放，善业绩评价体系，实现客观准确的评价员工的各种表现，并依此采取相应的福利措施、制定人培训与升迁计划等，企业也可以把实现企业的目标与提高员工收入，改善员工劳动条件、增加福利等措施，从而在企业中形成人人心系企业命运、共谋企业发展大计的局面。实施民主管理、决策方式鼓励员工为企业发展献计献策，让员工积极参与企业的生产和管理、企业上下齐心，共同促进企业的发展，或是通过物质奖励和精神奖励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。
（3）明确企业发展战略，增强人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合
解决中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业发展的战略。明确企业发展战略，主要是指根据中小企业发展生命周期与实际情况，明确企业发展的
分时期战略。如果长时期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。科学全面认识人力资源规划是解决中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体包括，提高人力资源规划的战略重要性，让企业领导决策层要充分重视，并将人力资源规划纳入企业发展战略中去；加强人力资源规划内容、方法技术以及中小企业人力资源规划制定特殊性的培训，促进先进人力资源规划发展与企业发展的有效相结合。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免了企业内部各种人力资源问题的产生。
（4）加强中小企业人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台
主要是改变中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划包含着对人力资源管理旧模式的否定和发展，有时甚至包括模式的重新构建。这一过程就是人力资源管理变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的冲击，人力资源管理变革工作往往会遇到较大的阻力，只有实施有效的变革管理才能为中小企业人力资源规划打造完善的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台除了人力资源部门相关的职能工作如职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
（5）探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立中小企业灵活、多变、动态的人力资源规划创新模式
由于中小企业运行环境的多样性与复杂性，避免中小企业人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立中小企业灵活、多变、动态的人力资源规划创新模式。企业的发展发挥重要的作用，不再面临缺失与脱离实践的困境。中小企业的多样性以及外部环境的复杂性，人力资源规划的创新将是其保持生命力的主要原因。
总之，中小企业的成长不是一帆风顺的，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升中小企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，才能留住人才、任用人才、培训人才，达到人力资源的合理配置，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
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企业人力资源管理的定义: HRM 是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训[1]与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标 的一种管理行为.人力资源管理的具体内容是六大模块：
人力资源规划
结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。工作内容包括：对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计；企业人员供给需求分析、企业组织机构的调整与分析；依据分析数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案; 人力资源管理费用预算的编制与执行，企业人力资源制度、政策的制定与完善。 招聘与配置 按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业并进行有效的配置，把合适的人放在合适的岗位。工作内容包括：需求分析、预算制定、招聘方案的制定；发布和管理招聘信息；筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调；面试过程的实施，分析和评价面试结果；确定最终人选以及通知录用；面试资料存档备案，储备档案管理并及时更新；招聘渠道的开拓与维护，招聘会的联系及相关物料的准备；不断完善招聘制度、流程和体系。 培训与开发
组织有效培训以最大限度开发员工的潜能，对于新进员工帮助其尽快适应并胜任工作，对于在岗员工帮助其掌握岗位所需要的新技能。培训内容有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训等。工作内容：了解公司内部培训需求，编制培训规划，开发培训课程，建立、完善培训体系；组织培训材料，开发利用培训辅助设施；设计培训评估体系并跟进培训后效果反馈；指导各相关部门贯彻落实各项培训项目；控制培训支出；管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果；跟踪外部培训市场变化，联系各类培训机构，发掘并利用外部培训资源，办理好员工
外部培训有关事宜。
薪酬与福利 通过对现有薪酬的分析与建立薪酬政策，建立科学合理的薪酬架构，在合理控制成本的前提下，提高公司薪酬的有效性。工作内容包括：薪酬调查，制定有竞争力的薪资福利体系，合理的薪酬结构、薪酬分级、薪酬策略；适时调整公司薪酬方案，经营业绩考核方案和员工加薪奖励方案；薪酬福利预算；薪酬制度的控制和管理；日常的工资核算、工资福利发放。
绩效管理（考核与评价） 借助一个有效的绩效管理体系（包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施），有目的、有组织的对日常工作中的人及其工作状况、工作结果进行观察、记录、分析和评价，体现人在组织中的相对价值或贡献程度。工作内容包括：建立有效的绩效管理体系，制定和修订绩效考核方案；具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、分析、应用、归档等工作；负责核查员工绩效考核结果，并对异常结果进行纠偏；定期对公司绩效管理办法进行修正；受理员工绩效考核投诉。
员工关系（劳动关系） 建立、维护和改善公司与员工的关系，促进普通员工和管理层的沟通，协调员工内部的关系。工作内容包括：企业文化价傎观维护宣导，文康活动组织推动，如：策划组织形式多样的活动、聚会，定期出版刊物；员工婚、丧等事情的处理，各种异常突发事件处理；员工申投诉受理，企业内部劳资冲突和劳动争议的处理，提供法律和心理方面有关的咨询服务援助；员工奖惩与纪律执行；员工健康维护与管理；协助开展员工满意度的调查，开发、构建公司与员工、员工与员工之间的沟通渠道；员工劳动关系管理（劳动合同与工伤社保管理）。
企业人力资源的价值分析： 战略性人力资源管理是组织为实现目标所拟定的经营战略,从总体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系及与组织战略间的相互关系,确保人力资源管理与组织经营战略性需求相融合。在洞察管理运营能力、环境适应性以及创新力作为企业未来关键竞争要素的同时,人力资源以及人力资源管理正在成为中国企业可持续发展最重要的驱动力,同时也正在成为提升核心竞争力的关键。因此,将人力资源管理提升到战略的层面已经成为
企业控制经营成本、创新竞争优势的主要途径。
一、战略性人力资源管理，与其他战略相互配合战略性人力资源管理将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分。为了实现组织的愿景与目标,人力资源管理与其他战略必须彼 此协调、相互配合,才能最大限度地利用组织资源,达成组织的发展战略。
二、通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的整合既包括内部的整合,也包括外部的整合。外部整合是指企业与外部经济与社会环境的整合,而内部整合可分为垂直整合与水平整合。垂直整合是指组织中战略性人力资源管理过程与人力资源管理实践之间的连结,而水平整合则指不同人力资源管理实务间保持一致性。 人力资源价值分析不是单纯的人力资源管理的功能应用，而更应该是人力资源管理体系的全面变革和升级，是定位在提升企业整体实力和抗风险能力，优化成本结构，创造管理利润的基础上，创造企业新竞争力的重要工具。
： 企业HR部门的主要职能
企业根据业务发展战略进行相应的人力资源管理机构设置，并对人力资源管理机构进行职能上的战略定位，这是全面有效实施人力资源管理的基本前提。企业人力资源管理机构的职能具体如下： 职能一：根据企业发展战略制定人力资源发展战略，人力资源管理参与企业战略，人力资源发展战略成为企业发展战略的一部分。
具体是指：人力资源管理者站在企业发展战略的高度上，主动分析、诊断企业人力资源发展现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。这是人力资源管理的战略性工作。
职能二：制定和推行人力资源管理操作流程，解决人力资源管理操作层面上的问题。
具体是指：建立健全人力资源管理制度、体系、机制，确立人力资源管理模式。制度、流程是企业内部一切管理活动的“法律依据”，但是，如果没有充分合理的人力资源管理授权，解决人力资源管理模式问题，最终还是无法有效开展工作的。这是人力资源管理的基础性、前提性工作。
职能三：推动企业文化建设和规范化管理水平的提高。
具体是指：根据企业所处的发展阶段不同、经营战略不同等因素，适时地动态地对企业经营管理思想进行总结与提炼，对企业文化核心进行梳理和重塑，提出新的企业主流思想，宣传贯彻企业文化，让员工认同企业文化，以文化力形成凝聚力，进而形成企业核心竞争力；根据企业发展所处的阶段及企业内外环境权变因素，适时地采取妥当的方法推动企业管理变革的进程。
职能四：创造性地把人作为一种资源进行开发和利用，实现人才价值增值。
具体是指：一是营造一个适合于人才工作与发展的三种环境，包括建造健康优雅的自然工作环境；运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境；培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。二是建立人才激励机制，包括建立个性化的员工职业发展机制、符合企业实际情况的薪酬体系与考核激励制度、人才评价体系等。
职能五：在企业内引导、创建和营造一种学习的氛围和平台，建立学习型组织。具体是
指：倡导学习与创新是一种生活方式；在企业内搭建无限互动的沟通与学习的平台，等等，以 推动企业与员工的共同发展。企业HR部门的战略地位分析
一、人力资源部门的传统角色正在消失 在传统条件下，企业的人力资源部门就是一项行政功能。它主要牵涉的尽是控制工资、人员的任免、员工的管理以及员工的培训及福利的发放等职能。人力资源在企业的整个经营运作过程中只是有限地牵涉到机构的整体事物中，只是担当履行别人决定的功能。 但是随着我国市场经济进程的不断深入，企业人力资源部门的战略地位发生了本质的变化。
（
（一）人力资源部门成为企业的一个策略性部门 从思想观念上，越来越多的人认为人力资源部门正在成为企业的一个策略部门，日渐被公认为是使企业成功的主要贡献者，人力资源这门学科也正逐渐完善成为一门专门的知识领域。
（二）人力资源部门要求具备人力管理、企业管理的双重知识 随着商业环境变化步伐的加快，与传统人力资源部门不同，现代人力资源部门不仅需要掌握人力资源管理的专门知识，还要掌握企业的知识和变革管理。
（三）人力资源部门是帮助企业提升核心竞争力的关键部门 如今我国的经济发展的步伐加快，企业的发展越来越依赖于人力资源的素质，企业间的竞争很大程度上就是人才竞争，如何聘请人才和留住人才是企业高层主管首要考虑的问题，也是提升企业核心竞争力的关键，而企业中处理这个问题的最佳位置显然是人力资源部门。
（四）科技的高速发展也加速了人力资源部门的角色转换 随着知识经济的到来科学技术得到了突飞猛进的的发展，科技促使人力资源部门的职能变得更系统化、更自动化，它跨越了传统的企业界限，它融入了新经济发展的大潮中，使它脱 离了人力资源部门传统的行政角色。 其战略地位也越来越重要了。
二、将人力资源部门发展成为企业的战略伙伴 知识经济的到来，许多有远见的企业家已深深认识到企业人力资源部门的重要作用。并努力尝试将传统的人力资源部门发展成为企业的伙伴，借助人力资源部门的作用，帮助企业决策，提升企业的竞争力。
（一）人力资源部门为公司带来的增值难以量化，使得提升人力资源部门的策略性地位 缺乏可靠的数字支持
（二）人力资源部门成为企业伙伴的过程，日渐成为操控企业的工具 。
三、企业应综合运用软性和硬性人力资源战略 软性的人力资源是指大部分有关人力资源策略的论述都是以假设员工是企业最宝贵的资源为前提，故应对其珍惜、奖励、发展和并入企业的文化里；硬性的人力资源策略则认为员工和企业其他的资源一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。这两种观点都合乎逻辑，有时更是共存的。例如，有些企业在进行大规模裁员后，给予剩下员工更大的工作自主权和发展机会。第一种做法是把员工当作可以任意使用和舍弃的资源；第二种做法则把员工视为可以发展和奖励的资源。 这两种不同观点不但影响到员工所得到的待遇，更重要的是，他们代表着两种不同地劳资关系。在硬性观点下，员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是有冲突的；在软性观点下，员工与雇主或管理层的利益是相互的，双方存在着一种信任，员工经过激励和发展才能发挥潜能，并竭力为企业做出贡献。 企业的人力资源部门应正确使用好软性策略与硬性策略，将其有机结合；将员工的利益与企业的利益很好地结合，帮助企业获得高质量的人才的同时，又能最大限度地激发出高质量人才的工作效能，帮助企业做出正确的决策。 总之，我国企业在实施人力资源管理时，出现各种不同问题在所难免，只有清楚地认识和了解人力资源管理职能的变迁，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的人力资源管理方法和技术手段把人力资源管理做好，从而充分发挥人力资源管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进我国企业不断发展。
推荐第9篇：浅议地勘企业人力资源管理与文化建设的经济价值
内容摘要：摘要:企业文化蕴含着极大的经济价值，是企业宝贵的无形资产，是凝聚职工群众强劲的精神动力。随着改革的不断深入，地勘单位内外部环境发生了很大的变化，部分职工道德观念、行为准则、价值取向等发生了一些变化。当前，我们企业正处在改革发展的关键时期，在新形势下，加强企业文化建设，建立人力资源管理，坚持正确的理论导向，用先进的思想引导人、教育人、塑造人、培养人、激发职工热情，调动职工的积极性和创造性，保证党的路线、方针、政策的贯彻落实，保证基层职工队伍的稳定...
关键词:企业文化 人力资源 经济价值 一，人力资源管理与企业文化之间的关系
企业文化是一种群体价直观，它渗透在人力资源管理的各个方面。 .人力资源管理又反过来促进企业立化的形成、巩固与发展，二者有着相互依存、相互依赖、\'密不可分的关系。.
（一）企业文化为企业人力资源管理奠定理论基础。人力资源作为一种战略资源，使得企业立化理论所构建的人本管理思想体系，不仅丰富了人力资源管理的内容，同时为企业人力资源管理奠定了理论基础 .企业文化不仅为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围，而且为企业人力资源管理运作中的精神和行为提供依据， .企业文化希望建立一种相信人尊重人、理解人，充分发挥人的创造性和积极性的依人为本的制度。这是人类资源管理的基本要求，也是人力资源管理的基本依据。
（二）人力资源管理为企业主化建设提供系统支持。人力资源管理工作必须围绕企业立化、核心价值观展开，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化建设的有效途径，通过有效的人类资源管理，充分挖掘人的潜力，鼓励全体成员参与管理.使企业上下形成尊重人、关心人、培育人的良好氛围，使员工把企业看作是生活和事业的依托，增加企业员工对企业的归属感和对企业文化的认同感.企业人力资源管理就能发挥最大的潜力。只有运用正确的，系统的、完善的人类资源管理手段，才能保证企业文化的贯彻和落实。人类资源管理是企业文化的载体，是企业文化落实的途径。
（三）人力资源管理与企业文化建设相互促进.人力资源管理和企业文化的互动，一方面是指人力资源管理要着眼于企业文化的形成，将企业的段心价值观的导向作用运用在人力资源开发与管理中；另一方面是指企业强化的形成必须与人力资源开发和管理相配合，才能实现企业文化的功能，通过人力资源管理与企业文化建设之间的相互促进.可以看出，人力资源管理的过程也是塑造和加强企业文化的过程，企业真正的资源是人才，企业发展的灵魂的文化，二者只有在互动中才能促进企业的长远发展。
二、加强企业文化建设的意义
企业文化的核心是企业价值观，是企业生存、发展的精神支柱，是企业在发展过程中逐步形成的具有本企业特色、企业职工普遍认可和遵循的价值观念、团体意识、行为规范和思维方式等。企业文化反映了企业工作的精神气质，一种积极奋进的工作态度和献身事业的精神，其核心是我们经常说的\"敬事礼人、尚同敏行\"。企业精神是企业在长期生产经营活动中形成的，全体职工所认同并以此为规范，为之奋斗的企业群
体意识和价值取向。它是企业的凝聚力和主导动力源。人是要有一点精神的，在我国不同的时期有不同的精神特色，例如早年有\"大庆精神\"汇聚能量，执著进取地勘队在构建本单位企业文化时要发扬;团结、求实、奉献、进取精神。对于企业来说\'就是以人为核心的文化，它运用精神和文化的力量将企业精神渗透子工作过程中，蕴藏于职工自身之内，体现在两个文明成果之上。不仅对于企业的经营指导思想、发展目标、职业道德和全部生产经营活动具有指导作用，而且对于企业中每一个成员的精神状态都会产生巨大影响，从而造就具有社会责任感、富有进取精神、开拓精神的企业员工。良好的企业文化还会营造一种团结协作、拼搏进取的文化氛围，融洽人际关系，增强企业员工的归属感和团队精神，把员工追求展现自我价值同企业的生存、发展、壮大自觉地联系起来，从而产生强大的凝聚力和竞争力。企业文化建设是一项长期的重要的战略任务，构成企业竞争实力的既有设备、技术、资金等经济因素，也有企业人才、企业形象、企业荣誉、企业精神等因素。随着社会发展和生产力水平的提高，企业文化在竞争中的作用日趋提高，有时甚至超过经济因素，可以说企业文化也构成了企业的生产力，甚至是巨大的生产力。
三、企业文化建设促进企业经济持续健康发展
优秀的企业文化能对企业职工产生巨大的熏陶、教育和感染作用，同企业生产经营活动有机结合起来，并渗透融合到企业生产经营的全过程，使企业文化建设工作更富有活力和实效性，使企业生产经营活动持续健康发展。
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企业文化与知识型企业人力资源管理
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一、企业文化的基本涵义
企业文化是企业的大多数员工所形成的一种最高目标和基本信念，也企业生存和发展的价值标准和行为规范，是企业在长期的进程中所持的一种理念。企业文化是企业的生命，是企业参与强力竞争的一种无形力量和资本，是企业不断发展的坚实力量，是企业的基本点和出发点，同时也是一个企业成功制订人力资源战略的重要保证。企业文化建设是企业人力资源管理战略实施的一种手段，同时也是重要的方法，二者可以相互照应，相互协调。
二、知识型企业人力资源管理的涵义和特点
知识型企业是以知识或者是以知识型员工的智力资本为企业资本，将知识运用、知识创新和知识传送为企业的主要活动手段，用知识产品和知识服务来满足顾客的要求，从而实现企业价值的最大化，追求企业可持续发展的一个有机体。知识型企业的人力资源资源管理主要是根据知识型企业的特点来制定战略目标，并且通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、人才培训等一系统人力资源管理手段来不断提高知识型企业的价值，以期达到知识型企业发展目标的一种管理方法。知识型企业的人力资源管理有如下特点：一是管理模式的开放化，以期不断综合其它学科的新理念、新知识和新方法，使思路更加的开阔；二是管理过程具备发展化，知识型企业的人力资源管理是随着企业的环境变化而发展变化的；三是管理方式科学化，由于知识型具备的特征，使得采用工程，数学等方法开展工作；四是管理手段人文化，知识型企业的知识型员工较多，他们是企业的骨干和主力，是企业生存发展的必要，因此知识型企业更需要以人为本。
三、企业文化与知识型企业人力资源管理的关系
企业文化是人力资源管理的一种表现形式，是企业领导核心信念的一种体现。企业文化和知识型企业的人力资源管理虽然好似是两个关系不大的概念，但也有着较为紧密的联系，主要体现在以下几个方面：
1、出色的企业文化是知识型企业制订人力资源管理战略获取成功的关键因素
出色的企业文化可以凸显知识型企业的特色，能够形成知识型企业成员的的共同价值观念，使知识型企业具备鲜明的个性，有利于知识型企业制定独一无
二、快捷高效的人力资源管理战略。
2、企业文化建设是知识型企业人力资源管理战略实施的重要保障
知识型企业一旦制定了人力资源管理战略后，要需要全体企业成员积极参与和认真贯彻落实。这也是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用的原因。企业文化不但可以激发知识型企业员工的热情，使知识型企业员工意志高度统一，而且还可以使知识型企业员工为实现共同的目标不懈努力奋斗。
3、企业文化与知识型企业人力资源战略必须相互适应，相互协调
知识型企业文化一旦制定，对其进行大幅度改动将会变得很难，因此，可以企业文化具有最大的刚性和一定的持续性，是企业发展中的一个逐渐强化的趋势。从战略实施的角度来说，知识型企业文化需要为实施人力资源管理战略服务，也会大大制约知识型企业的人力资源管理战略的实施。所以，知识型企业文化需要大幅度修改时，必须考虑与知识型企业的基本特征和地位的关系问题。
四、建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化
1、营造知识型企业人力资源管理的三个基本环境一是营造优胜劣汰的竞争环境，使知识企业员工能够上下纵向流动和进出横向流动；二是营造知识共享的成长环境，做到四个“创新”，即观念创新，组织创新，制度创新和领导创新；三是营造科学公开的激励环境，包括
提供具有挑战性的工作，建立与业绩挂钩的薪酬管理机制等。
2、知识型企业文化理念必须从企业发展战略角度出发
知识型企业的基本企业文化，包括企业目标，经营理念等，都要与知识型企业的发展所规定的产业结构、未来目标、经营方向有着直接的关系。例如，知识型企业如果采取成本领先的竞争战略，那么知识型企业文化也应当强调成本意识和成本管理。如果知识型企业实施一种人力资源的职能战略，则知识型企业文化应当表现出人才理论和人本精神。
3、知识企业文化建设必须以企业的人力资源管理战略为依托
假如知识型企业实施了差异化战略，那么企业的规章制度就要显得更加的灵活，给知识型员工一个广阔的舞台来鼓励员工进行创新。而一个企业的规章制度制定比较严格的知识型企业与崇尚自由创新的知识型企业战略是不相符合的。
4、知识型企业的物质文化必须以企业发展战略为依据
物质文化是知识型企业文化理念的一各载体，是知识型企业战略实施的重要因素。特别是近几年来，受国际金融危机影响，全球经济增长放慢，市场竞争也越发激烈，许多知识型企业调整了竞争战备，其经营理论也发生了变化。在新的竞争背景下，许多知识型不断的知识创新，快速树立企业形象，并且获得更大的竞争实力。
5、将知识型企业文化引入到企业的绩效管理和薪酬体系之中
知识型企业如果企业文化管理的过程和结果引入到企业的绩效管理体系当中，并最终与企业成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效挂钩，确保知识型企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样做不但可以强化知识型企业的企业文化，而且也可以使企业文化深入人心。同时，可以将企业文化用来指导企业的业务发展，进而优化知识型企业业务的结果。
第11篇：人力资源管理与企业核心竞争力
人力资源管理与企业核心竞争力
摘 要:当今世界是一个竞争的世界，企业为了自身的生存和发展，必须不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中最重要的资源，有效发挥人力资源在核心竞争力中的重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业核心竞争力具有重要意义。企业第一资源要素是人力资源，是产生核心竞争力的关键,改进和提高企业人力资源管理的职能及层次、优化人力资源能力是核心。加强企业资源合理开发和利用，是企业家们最为关注的问题。本文主要论述了什么是人力资源管理以及介绍了什么是企业核心竞争力。人力资源管理在企业核心竞争力中所起的重要作用，怎样能提高企业核心竞争力。 关键词: 核心竞争力 以人为本 人力资源管理 人力资本
企业之间的竞争,是经济实力的竞争;经济实力的竞争,是科学技术的竞争;科学技术的竞争,是人才的竞争;人才的竞争,是人力资源的竞争，这是大家的共识。对于企业发展来说，关键的核心工作是做好人力资源的开发投资和管理工作,这是一个基础和必备条件。由此,我们能认识到一个企业的强盛,可以在多个方面体现,也可以在某一方面突出体现,但都离不开教育这个基础,离不开人力资源开发与管理那就是人力资本的提升。
一、企业核心竞争力及特点
企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业
过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
企业核心竞争力的特点：
a.独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起米的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。
b．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即难以在短时间内被超越。
c．整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。
d．价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。
二、人力资源管理及特点
对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用等等。
人力资源管理的特点：
a.人力资源的生物性。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中要根据人的自然属性与生理特征进行人性的管理。 b.人力资源的时限性。人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。
c.人力资源在使用过程中的磨损性。人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。
d.人力资源的增值性。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。
三、人力资源管理与企业核心竞争力的关系 人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。
四、人力资源管理的提高变化与企业核心竞争力。
一个企业核心竞争力的基础在于人力资源的开发与管理,同时要求人力资源管理职能的变化提高.80年代,人力资源管理发展成为“成本控制理论的角色”.而从20世纪90年代以来人力资源管理的功能开始向“商业合作伙伴”方向发展,逐渐成为企业各部门管理的战略伙伴,并成为企业战略发展中不可或缺的重要组成部分。
五、总结
综上所述，一个优秀的企业，应该有一个属于自己的、独特的一 套企业文化。企业文化是一个企业的灵魂那么人力资源管理就是企业的可持续发展动力。我们都知道企业是以人为本，只有将人分配好 科学的管理，合理利用，优化配置，企业才能长期持久的发展，企业才更强大 才更有竞争力。所以人才是一个企业是否具有核心竞争力的基础，也是一个企业的根基。那么，一个企业有多少优秀的人才是靠企业文化和人力资源管理来实现的。所以企业文化、人力资源管理与企业核心竞争力密不可分。在未来的经济中人才的竞争才是真正的竞争，只有运用好了人力资源，那么我们的企业才有更长足的发展，才能更具有竞争力。
参考文献：
[1]姜国祥.核心竞争力.中国商业出版社.2004.03 [2]孙健,海尔的人力资源管理,企业管理出版社.2003 [3]黄锡伟.打造核心竞争力.人民邮电出版社.2004.10 [4]杨锡怀,冷克平.王江，企业战略管理理论与实践，高等教育出版社.2003 [5张维迎，李其.管理与竞争力.世纪出版集团上海人民出版社，2004.03 [6]胡咏.海尔中国造之竞争战略与核心能力.海南：海南出版社，2002.09
第12篇：人力资源管理与现代企业经营管理
人力资源管理与现代企业经营管理
一、科学合理的组织架构
科学性指的是组织架构必须是与时俱进，符合现代管理理念的，而合理性指的是组织架构也必须与企业自身情况相结合。
企业的组织架构就如同房子的基本框架构，建房子前需要进行设计，需要哪些房间？这些房间的具体用途是什么？不同用途房间的位置、面积大小、以及建成后装修成什么效果。由于前期设计时的原因，在耗费了同样资金后建成的房子，后期使用起来的舒适性可能差别很大。
公司组织架构的设计我个人认为大致可分为四大块：生产部门（如制造分公司、工程项目部）、业务部门（如贸易分公司、经营部、销售科）、监督管理部门（如财务部、审计部、行政部、人力资源管理部、企业管理部、质量科）、专业支持性部门（如技术部、造价处、质安部、材料科、设备科等）。
从我们企业目前来看，监督管理部门缺失很大，不但是部门没有设立，行使相关职能的人员也没有设立。这就造成公司的监督管理职能没有发挥作用，各部门基本上自行其事。目前的很多监督管理职能其实是由公司领导班子在行使，但是这样的模式存在一定的缺陷。
企业任何形式的检查和考核，在具体执行前除了制定相应制度和标准外，将这些制度和标准让员工了解、认同、贯彻执行的培训环节也是非常关键的。领导班子本身耗费了很多时间精力在方案初稿、讨论修改上，方案真正确定后其实也就是参与的几个人比较清楚，之后领导根本没时间对员工进行培训，而培训的任务直接落到各部门负责人头上，有的部门可能组织学习一下，有的部门可能只是说大家有空自己看看学习学习，也可能有的部门员工啥也没有看到过。在后期的监督、检查中，领导显然没有多少时间去做，任务显然又落在各部门负责人头上，那么就是各部门报什么就是什么，不报就是没问题，但真的没问题吗？也许是，但也有可能根本就是没有任务检查，问题根本就没暴露。这样公司耗费大量时间制定的制度、标准、流程也就这样过了一圈，其实并没起到多大作用。
如果公司有这样的监督管理部门的话会是怎样一种情况呢？公司领导班子可以安排具体的监督管理职能部门做调查，拿出方案的初稿，开会讨论后修改，定稿后由监督管理职能部门组织培训、或者监督各部门自行组织培训，对培训效果统一组织考核，后期执行过程中监督管理部门再进行跟踪检查，监督实施情况、考核实施效果，拿出具体的奖惩建议。
这样一来，虽然看上去因为设置部门和人员增加了一定的成本，但是领导层有更多时间去管理公司其它事情，同时，员工技能和素质的提高和由此带来的效率的提高，企业面貌的改善，成本的节约和效益的增加其实会远远大于这些增加的成本。
即便成本是一样的。一个管理规范的企业带给员工的感觉，带给外部客户的印象会有很大的不同，由此产生的很多产值却是我们无法估算的。随着企业规模的扩大，科学管理的效果会不断体现；而管理的混乱则会导致企业无法扩大规模，无法快速成长，或者是盲目扩大规模后导致失败。
二、规范制度、优化流程
有情的领导、无情的管理、绝情的制度。
监督管理部门是制度制定、培训和监督落实的部门，制度的制定、修订完善、培训、执行。通过这一系列操作，可以是员工了解企业制度，从而执行公司制度。
具体流程的制作和不断优化，各部门内部工作流程、多部门协作工作流程、工作上报和审核工作流程。监督管理部门同样通过制定流程、培训、监督执行、不断改进，通过PDCA循环，使各项工作不断规范、标准化、提高效率、减少错误，从而最终增加企业效益。
三、人力资源管理
现代企业的竞争是人才的竞争。而人力资源工作的目标就是：人得其事，事得其人。也就是人才根据其能力得到合适的任用，各样的事情都有合适的人去做。具体到工作中人力资源工作做得专业与否，其实完全体现在各个环节中的小的细节中，可以说细节决定成败、细节产生差异、细节体现价值。
在招聘环节，人员使用部门根据实际需要向人力资源管理部门提出招聘要求，具体招多少人、什么岗位、具体要求都要详细，一旦公司领导批准，那么对于人力资源部门的要求就是：在规定时间内，不管你通过什么途径，把符合要求的人给招到位；而对于用人部门在招聘过程重要积极配合，不能说简历给你拿过去了，你看也不看就放在那里，没有意见和反馈拖着肯定不行，到底是人员不合要求还是什么意思？不要过了半个多月了，别人都工作了，你在通知人力资源部让通知面试，这样基本上就是这次招聘失败了，浪费了人力和财力；同样人力资源部通知过来面试，本来提前都协商好了的，结果面试部门根本没做准备或者本来的面试人突然说有事外出了，安排给一个没有任何准备的同事。
面试不仅是公司对应聘人员的一个考察，同时也是应聘人员对公司的一个考察，如果对方很重视，准备很充分，而你则没准备、接待不周到，人家到了没人接待，把人晾在一遍，通知对方早早来了，自己却在忙其他的，等到忙完了才招呼对方，或者双方正在谈，你却频繁有电话要接或者临时有事走开很长时间。这些都会给对方造成很不好的印象，或者就是你将公司的管理混乱直接暴露在了应聘人员的眼里。经过这样的面试结局可想而知，你觉得很优秀的人士，对方可能根本不再考虑你，等到你叹息错失了这样一个优秀人士的时候，你可能后悔当初应该好好准备、好好接待，但也有人此时还可能蒙在鼓里，不知道对方为什么不愿意和公司合作呢！另外，招聘过程中对公司的介绍、使用的表格和测试方法必须都是一致的，这样才能给对方留下良好印象，同时保证测试的公平性。
在员工的入职、转正和异动（转岗、晋升、离职）的环节，细节也将体现公司的专业化程度。入职时，员工的部门同事的介绍、工作的安排、办公地点的确认、办公用品的领用、转正时考核要求等等这些都是不可忽视的。因为试用期同样是一个双方互相考察的过程，如果企业不认真的话你能考查出来对方是否认真或者真实能力来吗？或者说对方准备的很充分，抱着很高的期望，但是进入公司后，同事没人介绍，谁也不认识，遇到困难不知道该找谁协调或者请教，或者没有自己的办公桌、办公用品，没有被安排具体工作，完全是一个打杂的，谁有事就叫，也不知道试用期结束时公司怎样考核自己试用期内表现。如果是这样一个状态，那么新入职员工会有多么的迷茫、失望和无奈，试用期开始就是对人力资源的浪费。新员工
怎么快速融入，怎样快速升任他的岗位呢？靠自学成才、自我定位吗？
转正环节，要有人告知具体手续怎么办理，需要填哪些材料，需要谁的审批。同时，与员工自身密切相关的户口、档案、社保关系、公积金等如何办理都要告知，并积极协助办理。而不是该转正了，没人吭声，到底是让转还是不让转？不让转的话就另外找工作，让转的话却没人告知，当事人问一项告知一项，给办理一项，没问的就没给办理。结果后来户口没法转了、社保转移麻烦了等等，搞得员工不仅对人力资源部门很不满意，同时也对公司很不满意。
同时员工的转岗、晋升手续办理都需要人力资源部门的积极引导，因为没有办过的话没有人会清楚，特别是公司也从来就没有对这项进行过培训。
员工离职时，能迅速办理的手续就迅速办理，一方面，这部分人员多在公司留一天就多一分隐患，另外，这边办完了对方也可以抓紧再找工作。你这边效率低给人家拖着，又不给人家发工资，又耽误人家找工作，人家能乐意吗？本来好合好散，结果整得对方三天两头闹，还在社会上散步谣言，直接影响公司声誉。好像你拖着不办有什么见不得人的目的是的。
员工考勤。公司部门众多，人员考勤全部由人力资源部门组织不太容易达到，但是做考勤的人尽量少这个原则必须遵循。无论是使用签到形式或各种打卡机也好，考勤尽量统一管理，像管理人员，一个大的办公地点的人员在一起统一考勤，如果需要请假，请假单必须当天或者提前一天、滞后一天经相关领导签字后交考勤人员，对于替代签到、替代打卡要明令禁止，一经发现严格处罚，请假条逾期补办的不予采用。考勤制度提前全员培训，尤其对负责考勤的员工要强化培训，以便能统一标准、严格执行。
薪酬。员工在企业上班所得大致可以分两大块：工资和福利。工资这块比较固定，而福利的内容却是包罗万象、五花八门。因此，企业薪酬体系直接反映这个企业的价值取向，反映企业的人才战略。我认为应该根据不同阶层的员工制定不同的薪酬战略，制定不同的薪酬方案，以求将薪酬对员工的激励作用最大化。
对于一般管理人员和技术工人，工资应该在薪酬中占到80%左右的比例，并且这个标准要高于行业平均水平才能对员工产生吸引力，剩余的20%可以由各种补贴，节日福利品、日常工作表现的奖惩等组成，主要告诉员工的信息就是：只要你将本职工作做好，该干的活干完了、干好了，你就能拿到这养家糊口的工资，其他的就不用多操心了。
对于中层管理人员，薪酬战略和薪酬方案则又不相同，因为这部分人员是公司的骨干，他们精通技术是某个领域的专家，负责公司某模块具体业务，除了带领部门员工完成公司布置的任务外，他们还承担了许多其它工作，比如部门日常管理、部门人才培养等。同时，他们的需求也发生了改变。因此，对于中层管理人员工资在薪酬中的比例应该在60%左右，话费补贴、车贴、旅游补贴、带薪休假、奖金等在薪酬中应该占到更高的比重。这样，薪酬激励才有作用，另外也与公司针对这部分员工的考核方案相吻合。
对于公司的高层管理者来讲，他们的主要工作就是决策，指明公司发展方向，制定发展战略，指导各部门组织实施，给下属提供人力、物力、财力支持，他们要对自己的决策带来的后果负责。公司高层的工资在薪酬中的比重占到30-40%左右，他们享受到更多的公司补贴和费用报销，丰厚的奖金。但是，奖金
的获得必须在通过对他的考核通过后才能拿到，企业经营得好，奖金就丰厚，而如果决策失误，投资失败，那么要承担相应责任，奖金就少或者就没有了。
培训工作。培训工作在现代企业具有举足轻重的作用，公司的规章制度、工作流程，只有通过培训，员工才能知晓，才能按照公司要求执行，监督管理人员才能检查考核；工艺流程的引进和更新，新技术的引进等都要进行培训，才能消化吸收、为我所用。公司内部人才培养机制也是通过培训，使员工掌握走向更高岗位所应掌握的技能，培养公司复合型人才更离不开完善的培训系统和培训计划。
绩效考核。对于不同层级的员工，要制定不同的绩效考核方案，绩效考核的目的不是为了处罚，而是为了督促员工按照公司要求开展工作，以目标为导向，通过考核真正区分出优、良、差员工，以绩效考核结果作为员工奖惩、晋升的依据，从而有效激励员工。
四、企业文化
对于企业文化，现如今已经不再是时髦的字眼。但是具体有多少企业真正了解企业文化的作用？又有多少企业建立了自己特色的企业文化，并且有力的推动了企业的发展呢？我想在国内并不是很多。
不是所有的大企业管理都很规范，也不是所有的小企业管理都不规范；同样，小企业不一定就没有企业文化，企业文化就是企业的精神所在，也许没有提炼，也许那仍旧只是企业管理者的个人理念。大企业好像都有企业文化，但是有一部分的企业文化已经不能适应当前发展需要，可以说过时了；还有一部分大企业所谓的企业文化只是一件华丽的外衣，完全是企业为了赶时髦的产物，对企业经营管理来讲根本不起任何作用，也没人去在意，就如同现在国内很多大学的校训一样，有谁记得？有谁认可？
企业经营者想把企业打造成一个什么样子，那就需要什么样的企业文化，企业文化就是这家企业所必需具有的特性，是这家企业的性格名片。虽然，企业只是自然法人，不像人一样具有鲜明的性格特征，但是一家成功的企业，他的企业文化就是它的名片，就是它的性格。
一辆跑车要让它时速达到200公里/小时，那么对应的它的很多零部件都要达到这样的要求，它才能真正成为一辆跑车。如果是一辆拖拉机呢？你再对它充满期望，它也实现不了这个速度，况且，拖拉机追求的目标和跑车不同，它追求的是力量，速度对他来讲40公里/小时足够了。
专业、快速、高效是每个企业的共同追求，就像爱美是女孩子们的共同追求一样。但是根据行业的不同，公司自身理解的不同，专业、快速和高效又有不同的诠释。就像每个地区的人对美的理解不同、同一地区女人对美的理解也不同，有以胖为美的、有以瘦为美的、有追求外在美的、有追求内在美的、有人喜欢惊艳之美、有人偏爱朴素之美。因此，企业文化完全看企业对自身追求的理解和对市场的理解。
一个拥有自己独特企业文化的公司，企业文化就是它的名片。外界一提到，人们都知道你提供什么产品或者服务，你的特长是什么等。
而对于公司内部，企业文化已经融入员工的生产生活中，企业文化让员工拥有了集体荣誉感，让员工有共同的目标和共同的追求，员工知道企业提倡什么、禁止什么。
在企业文化的引导下，所有员工有同一个工作标准、同一个思维方式、使用同一套工作流程、拥有听样的价值观，员工和企业用同样的步调迈向同一个奋斗目标。
第13篇：高新企业人力资源管理与创新
由于入世后高新技术人才短缺等原因，使某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业，那么，谁拥有了众多的人才，谁就有一流的企业”。笔者认为：“
谁拥有了一流的人力资源结构，谁就有可能成就一流的企业”。
1)传统企业：以职能为中心的结构
这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。
职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。
“麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门,按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……。如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。
2）高新企业：以项目为中心的结构
“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业人员资格（Project Management Profeional）认证委员会主席Paul· Grace最近这样断言道。最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。
这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。对于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着“自下而上”的原则，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减小了总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳动生产率。
在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司的组织中剥离出来，作为独立的单元，有自己的企划人员、管理人员和技术人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面做了规定；而有些公司则在项目的责任范围内给予项目自主权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做法。各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。
目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本，乃至印度都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新企业为加强国际竞争力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用于项目的组织管理，见到了一定成效。如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目管理组织结构和技术使得工程质量优秀、工期缩短了10天，单利息一项就节约了1000万元。
3）初露端倪的、基于“二八定律”的人力资源结构
合理的人力资源结构大多数情况下是根据项目的要求，对项目组成人员进行能力组合。能力组合是指在企业的各个项目组中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。
现代高新企业项目管理的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一项复杂的系统工程，需要多种知识和技能的横向联合。而在“知识爆炸”时代，任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，需要与不同专业的员工通力合作。比如，一个充满活力的项目组，要有精明的决策者，全面的组织者，踏实的执行者，机敏的反馈者，冷静的咨询者，廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。大中型国际招投标项目的决策层中需要经济师、会计师、工程师，还需要市场研究人员；项目管理中需要行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等。此外，还需要掌握不同知识和技能的员工。
现代高新企业管理的理论与实践证明：合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然取决于人才分子的特性，更有赖于人才队伍整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织机构的正常运转；能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人力资源结构，不但可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种“核力”，一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过整合就能获得的巨大财富！
在人力资源结构问题上，犹太人发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴：大家知道，在犹太人5000年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终坚持经商的“二八定律”——世界上财富的78%永远是22%的人创造和掌握，而78%的普通人只掌握22%的财富。
笔者观察认为：“二八定律”同样适于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。因此，企业要保证稳定的人力资源结构，作为老总，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？他们需要企业给予什么？这些人各有什么样的特点和优势？有什么样的缺点？以便采用相应的政策，通过重点培养和激励这20%的骨干力量，来带动企业另外80%的员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。需要强调的是，这里所讲的20%，即是个常数，又是个变数：作为常数，你必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励；作为变数，你必须对这20%的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这20%的机能不断地得以提升。所以说，这20%是一个动态的概念。
据悉，国内外一些著名的IT企业如IBM、HP、华为、香港天时软件集团等已经成功的采用“二八定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。其中香港天时软件集团从去年年底开始就率先打破原有的“金字塔型”组织架构，推行“以核心组带
动”的运营机制，取得了明显的效果。
如何根据高新企业的现状和发展需要，整合和调整上述人才结构，这应当是现代高新企业老总和HR主管们的头等大事和永远有创意的话题。
第14篇：现代企业与战略性人力资源管理
现代企业与战略性人力资源管理
摘 要：现代企业是以提高劳动生产率、保护环境、满足市场和社会需求的生产经营组织，具有科学的企业领导体制、组织管理制度和高效经营模式等特征。人力资源管理是企业工作的重要内容，与企业生存和长远发展紧密相关。现阶段如何做好企业的人力资源管理工作，提高现代企业经营活动的战略性逐渐引起企业工作者的重视和思考。该文主要从现代企业的人力资源管理现状出发，浅析了如何有效的管理和开发企业人力资源。
关键词：现代企业 战略性 人力资源
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）03（b）-0131-01
随着二十一世纪知识经济时代的到来，“人才”资源战略对企业发展的影响力已经不容小觑，甚至在一定程度上决定了企业未来和发展命运。人力资源管理是指通过对企业人力资源的优化配置和科学管理，有效的激发广大员工工作的积极性和主动性，进而促进企业价值和员工价值的实现。因此，如何加强企业人力资源建设，做好战术人力资源管理到战略人力资源管理的过渡已经成为现阶段现代企业发展面临的又一重大课题。该研究者结合多年来的人力资源管理工作经验，浅析了我国现代企业人力资源管理存在的问题，及战略性人力资源管理实施途径。抛砖引玉，希望现代企业经营绩效的提高和长远发展进上绵薄之力。
1 战略性人力资源管理的科学内涵
企业是国民经济的细胞，是市场经济活动的基本参加者，对社会经济的发展及其人类活动具有不可或缺的重要作用。现代企业是企业的重要组成部分，是社会经济发展的必然产物，也是完善我国社会主义市场经济体制，推动国民经济健康发展的重要保障。战略人力资源管理（即SHRM）是人力资源管理的新兴领域，涉及到人力资源管理和战略管理两个科学范畴。战略性的人力资源管理与传统的人事管理相较而言，其巧妙的将企业的人力资源管理和企业战略目标有机的结合起来，在有计划的人力资源开发和管理过程中，为企业发展战略实现创造了条件，提高了企业的市场竞争优势。
2 战略性人力资源管理运行现状
2.1 员工缺乏升职的良好平台
员工是企业的战略合作伙伴，是企业经营活动的重要组成部分。随着“人才是第一生产力”“员工是第一生产资源”等理念的普及和发展，员工对企业发展的重要性和影响力逐渐引起了企业的重视，企业和员工的关系得到了很大的改善和发展。然而现阶段我国部分现代企业仍然不能意识到企业员工的重要性，片面地认为企业员工和企业仅仅存在着隶属关系。在生产经营活动中，过于看重企业价值的形成和战略目标的实现，没有形成“以人为本”的科学管理理念。另外，有些现代企业在处理企业与员工的关系的活动中，不能够准确依据于企业员工自身发展需要和企业发展战略目标，实施“双赢”的人力资源管理模式。比如说，在提供员工升职的发展平台的管理中，没有科学的结合员工的专业知识、工作技能等，造成了闭门造车等员工积极性不高涨等问题。
2.2 奖惩的承诺难以兑现
“人无信而不立”，诚信对企业发展的重要性不言而喻。但是，现阶段我国部分现代企业屡次出现“信用不足”的现象，对战略性人力资源的有效开发带来了不良的负面作用。究其原因主要是由于现代企业受到长期以来计划经济体制的影响，在传统的人力资源管理观念的束缚下，不能够对奖惩功能、激励机制形成正确的认识。比如，在工作之初，企业往往为了让员工不懈的努力，会通过不断提高奖励等方式激发员工的积极性。但是在工作完成之后奖惩不能及时兑现或者对于奖惩一事避而不谈，这样对员工的积极性造成了很大的打击。如果像这种“奖励少、惩罚多、承诺兑现少”的情况常常发生，久而久之，员工将会失去发展奋斗的动力。
3 战略性人力资源管理实施策略
3.1 转变人力资源管理理念
物质决定意识，意识对物质具有能动的反作用。现代企业要实施战略性人力资源管理，该研究者认为首当其冲的是转变人力资源管理理念，树立“以人为本”的科学管理思想，形成战略性人力资源管理模式。也就是说企业的人力资源管理应当以企业战略发展目标的实现为核心，人力资源管理的开发和作业应当服务于企业战略活动的运行，将企业战略目标的实现作为基本方向进而制定具体的人力资源管理活动战略方案。比如说，在企业员工升职的管理活动中，紧密结合员工自身的发展需求规划员工升职，依据于员工的工作状况创造其升迁平台。又比如说，还可以让企业员工参与到企业管理决策等活动中，树立员工的企业主人翁意识等等。
3.2 完善现代企业的人才评价体系
建立健全现代企业的人才评价体系，采用绩效评价的科学方法是战略性人力资源管理的必然要求，也是做好人才选拔、使用和培养工作的有效保障。绩效评价法是一种科学的人才评价方法，是指企业依照预先确定的标准和评价程序，以员工的工作能力、工作绩效为依据，对员工做出的定期与不定期的考核和评价。绩效评价有效的将员工发展与企业战略目标的内在联系有机结合在一起，在现代企业人力资源管理活动中有利于对员工的晋升和工资报酬等做出科学的判定的同时，还为广大员工提供了良好的发展前景和成长机会，确保企业能够及时准确的了解员工的教育和培训需要等等。绩效评价以员工的工作绩效为依托，打破了传统的以主观经验判断的单一评价模式，有效的避免了职位与人才错位、用人不当等人力资源浪费现象的发生。
3.3 营造良好的企业文化氛围
人力资源规划是一项系统的战略工程，战略性人力资源规划必须以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续、重要的影响。企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立的、被组织成员认为有效而共享的、共同遵循的基本信念和认知。通常情况下，企业文化包含了一个企业的发展理念和战略目标。因此，实施战略性的人力资源管理可以借助于企业文化，发挥企业文化的潜移默化的作用，激发企业员工忘我的工作态度和勇于奉献的工作精神。这需要在建设企业文化过程中，自觉摒弃企业每时每刻将经济效益最大化与利润最大化放在首位的思想，树立企业与员工双赢的文化理念，加强对企业员工的人文关怀，帮助其找到对企业的认同感、归属感以及安全感。
参考文献
[1] 王子涵.浅谈人力资源管理对组织绩效的影响[J].现代经济信息，2014（2）.
[2] 吴程.浅论战略人力资源管理及其体系构建[J].商业文化：下半月，2012（12）.
[3] 南琳芝.人力资源管理的战略转型为组织发展获得永恒动力[J].商场现代化， 2013（18）.
第15篇：人力资源管理与企业核心竞争力
人力资源管理与企业核心竞争力
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环,也是生产中最积极,最活跃的因素。
一.现代人力资源管理对企业有着重要的意义
1.有利于促进生产经营的顺利进行。
2.有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。
3.有利于减少劳动耗费，提高经济效益并使企业的资产保值。
4.有利于现代企业制度的建立。
5.有利于建立和加强企业文化建设。
二．人力资源管理与企业核心竞争力的关系
企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。
由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合。人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该
企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。
由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。离开了企业人力资源开发管理,企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。
三．人力资源管理的提高变化与企业核心竞争力
人力资源管理职能的调整提高,以适应企业竞争的需要.一个企业核心竞争力的基础在于人力资源的开发与管理,同时要求人力资源管理职能的变化提高.80年代,人力资源管理发展成为“成本控制理论的角色”.而从20世纪90年代以来人力资源管理的功能开始向“商业合作伙伴”方向发展,逐渐成为企业各部门管理的战略伙伴,并成为企业战略发展中不可或缺的重要组成部分。
人力资源管理层次的提升,加大人在竞争中的作用.企业生产管理水平的高低同时与企业相应的人力资源管理层次相关.人力资源管理的发展变化可分成5个层次。
(1)人力资源管理仅仅是作为一个实现商业利润的功能而存在;
(2)雇员劳保福利和社会贡献;
(3)人力资源管理组织被视作企业单位中不可或缺的一部分;
(4)发展到人力资源与管理在战略上受到尊重的层次;
(5)达到实现企业财富最大化的核心管理层次,也就是人力资源管理是企业财富最大化的需要,也是企业财富最大化的组成部分。
四．怎样才能使人力资源得以充分发挥
1．把人力资源战略同企业竞争战略做到一致：
企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
2．把员工培训作为解决人才需求不足的方法
由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
3．创造新型的人力资源管理模式：
人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。
4.给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。
在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。
5．制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。 同时人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
6、热爱、理解、关心员工
热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。
我国人力资源非常丰富，这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。
五．企业提升人力资源管理的手段和方法
1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中
2、在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。
3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。
(1)目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求
(2)物质鼓励是基础，但不是万能的，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才
4、我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。
在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。 建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈.但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。
六．结束语
一个优秀的企业，应该有一个属于自己的、独特的一套企业文化，企业文化指导人力资源管理，使人力资源管理更加科学化、系统化、人性化。企业文化是一个企业的灵魂那么人力资源管理就是企业的可持续发展动力。我们都知道企业是以人为本，只有将人分配好 科学的管理，合理利用，优化配置，企业才能长期持久的发展，企业才更强大 才更有竞争力。所以人才是一个企业是否具有核心竞争力的基础，也是一个企业的根基。那么，一个企业有多少优秀的人才是靠企业文化和人力资源管理来实现的。所以企业文化、人力资源管理与企业核心竞争力密不可分。在未来的经济中人才的竞争才是真正的竞争，只有运用好了人力资源，那么我们的企业才有更长足的发展，才能更具有竞争力。
在未来的经济中人才的竞争才是真正的竞争，只有运用好了人力资源，那么我们的企业才有更长足的发展，才能更具有竞争力。
企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础， 支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力； 完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶， 企业的核心竞争力就会不断提高， 企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第16篇：人力资源管理与企业效益关系
人力资源管理与企业效益关系
说到企业的经济效益，就会想到人、人的作用，有了人，企业才有了效益，人同其他资源一样又特别与其他一切资源。“人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书提出的。在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三大广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引人“人力资源”这个概念。他指出：和其他资源相比，惟一的区别它就是人。并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合的能力、判断能力”。经理可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权利”。
第二次世界大战之后，由于科技的发展运用于管理，人的作用曾经被忽略，但是在21世纪的知识经济中，企业必须依赖其管理人员与技术人员的创造性与主动性来赢得竞争优势，这样就不可能低估人的作用，于是人本主义管理上升为管理的主流管理价值观，即把人当作企业的主体，确立人在企业中的主导地位，把企业的一切管理活动主要围绕调动员工的积极性、主动性和创造性来进行和展开。现代企业的终极目标，传统企业的经济目标是追求利润最大化，而现代企业的目标是追求经济效益与社会效益。
人力资源是进行社会生产最基本最重要的资源，和其他资源相比，人力资源具有能动性、两重性、时效性、再生性和社会性。人力资源是一切生产资源中最重要的因素，高质量的人力资源开发，可以有效地满足企业提高经济效益，降低成本的需要，从而增强企业的竞争力，使企业在知识经济的大潮中永立不败之地。那么把人作为一种资源，如何最大限度地发挥员工的个性特长，提高人力资源效益，从而提高企业经济效益和社会效益就显得尤为重要。从人力资源管理出发，研究如何最大限度地发挥人力资源效益．降低人力资源成本．从而带动社个组织的效益提升．
因为人的思想、心理和行为的不确定性和复杂性使人的需求不一致，很难使得企业的目标和员工的一致，我们就要通过各项职能活动合理分配、协调相关资源，从而达到组织的目标。人力资源管理也就是从此产生，因为其对生产经营，企业效益的重要至极，而形成一门科学。人力资源管理（Human Resourse
Mannagement），就是指企业为了保持其在生产经营过程中人力资源的开发和使用效率，而运用现代化的科学方法 ，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事想宜，以达到组织目标的过程。
人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。有人说12世纪的竞争是人才的竞争，所谓人才的竞争就是人力资源的竞争，但是再好再多的人才也需要管理，所以人力资源管理的尤
略就是企业效益的尤略，所以一个企业的人力资源管理是一个企业的核心，尽管他为人力资源开发与管理服务的。
人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系。一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。
根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率
人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。
人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯.S.克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。
企业的经济效益的创造，主要是人力、资金、市场渠道，产品生产等诸多因素相互影响，协调下的最终结果。而要完成企业经济效益的产出，归根到底是人在企业所能提供的资源和条件下，充分发挥其主观能动性，使得企业的经济效益最大化。但人在不同时代环境背景下，人在企业扮演的角色并不是完全一样的，这样一来，企业人力资源与企业经济效益的关系，就显得尤为重要要了。
一个企业不仅要有人力资源，而且要建立人力资源管理系统。下面我们将讨论良好人力资源管理系统能为企业带来哪些经济效益。
人力资源管理系统建成后，将实现人力资源管理人员、部门主管、普通员工
和分公司的管理人员在同一个系统平台上工作和沟通，实现数据的集中统一和管理分布式应用，全面管理人力资源管理的整个过程，使得人力资源管理者能够多繁琐的日常行政事务性工作中解脱出来，从事人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面的工作。使得企业的人力资源管理以更多的精力放在以人为中心的工作重心上；更加注重人力资源管理的主动性和策略性；人力资源管理的内容更加丰富；人力资源管理从被动执行到主动参与公司的管理决策；使得人力资源管理的工作方式更加透明，公司的各个层次的人员都可以参与到人力资源管理中来；使得人力资源管理部门与其他各部门和员工关系更加和谐，合作性更强；员工可以自助服务，人力资源部门和公司能够为员工更好地服务，更好地了解员工并为员工解决问题；降低人力成本，使得人力资源部门形成生产与效益部门；企业的人力资源管理方式和方法将会有很大的提高和完善，树立企业人力资源管理的良好形象，创造良好的社会效益。建设企业人力资源管理系统是紧迫的，系统建成后必将为企业人力资源管理工作的更好开展做出重要贡献，并且为今后企业进行其他信息化建设打下良好的基础，具有广泛的应用前景。
人力资源管理系统为企业带来的直接经济效益
减轻了人力资源管理人员的日常事务性工作时间，避免了重复劳动，提高了人力资源管理人员的工作效率，减少了工作量，降低人力资源管理成本；通过员工对培训和招聘等工作的过程管理，降低人力成本；通过对人事信息的统一管理，可以及时地更新和管理数据，同时可以快速地查询、统计和分析，提高了数据的唯一性和准确性，同时提高了工作效率。通过数据挖掘，对人力资源管理的所有信息进行分析，形成各种统计报表和图表，为公司领导层更好、更快地进行决策和解决问题提供支持。通过完备的人才库和招聘系统，为公司提供完善的人才储备。能过员工技能管理、个人培训档案管理、培训管理和360度测评系统，可以更好为设计员工的个人职业生涯，培养员工，留住优秀员工，挖掘员工的潜能，有利于调动员工的积极性，最大发挥员工的创造价值。通过薪资的自动计算和报表生成，可能大节约工作人员的时间，提高工作的准确性和工作效率。通过对软件中蕴含的先进的管理理念的学习和掌握，改进现有的工作方式和方法，提升人力资源管理的水平。通过员工满意度调查，及时了解员工的对公司的各方面的意见和建议，及时解决员工最关心并且最重要的问题，为员工创造一个更好的工作环境和氛围，充分发挥员工的积极性，提高员工对公司的满意度。
人力资源管理系统为企业带来的间接经济效益
降低人力成本，提高人力资源部门和公司各部门的工作效率，增强企业的整体竞争力； 拓宽沟通渠道，改善沟通途径，使得人力资源管理者、部门主管、员工和分公司之间的信息得以充分共享，提高整体工作效率和满意度；加快了数据的统计速度和准确性，为决策系统提供依据；与财务和第三方软件提供了良好的接口，为今后企业新的信息化建设提供平滑过度，减少了其他软件与HR软件集成的开发费用；企业人力资源管理水平将会得到提高，树立企业更加稳健的良好形象，创造良好的社会效益。 管理的民主化，主动化，实现员工与公司共同发展，为公司的进一步发展提供保障。
人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。从人力资源的重要性，人力资源能给企业带来的直接经济效益和间接经济效益中可以看出，人力资源作为企业最宝贵
的财富，在企业发展中起着举足轻重的作用。要提高企业的效绩就必须充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与管理工作。
参考文献：
《管理学》高等教育出版社
《人力资源管理》人民广播电视大学出版社
《人事第一》中国铁路出版社
《西方经济学》中国人民大学出版社
《政治经济学》陕西人民出版社
《社会主义市场经济原理》高等教育出版社
《亚当·斯密在北京》社会科学文献出版社
第17篇：物流企业人力资源管理
河北科技大学2010——2011学年第2学期
《物流企业管理》论文
学院纺织服装学院班级服工091姓名 樊冬梅学号 090902109总分
物理企业人力资源管理
一、物流企业人力资源管理概述
1、人力资源管理的定义
人力资源管理，就是指运用线代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的调配、组织和培训，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以实现组织目标。
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理。
a、对人力资源外在要素“量”的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力、
物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使两者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
b、对人力资源内在要素“质”的管理。充分发挥人的主观能动性，以达到组织目
标。
2、物流企业人力资源管理的内容
物流且人力资源管理的内容有一下几个方面。
a、人力资源规划。根据企业长期经营发展的要求，预测人才需求，制定企业人力资源规划及其发展战略，并组织落实各项措施。
b、职务设计与职务分析。通过对工作任务的分解，根据不同的工作内容设计不同的职务，规定每个职务对员工能力和水平的要求，明确其应承担的职责和作用，使员工与岗位相匹配。
c、招聘和选拔员工。招聘前进行职务设计与分析，提高招聘与录用工作的质量。吸引并网罗企业所需人才，为企业配备符合职务（岗位）要求、能够认真履行岗位职责的合格人才。
d、培训与开发。加强教育与培训工作，提高员工的思想道德水平、科技文化知识水平、专业技能水平，不断提高员工素质，以适应当代社会的发展。
e、绩效评估与奖酬管理。健全人员绩效的考评体系，规范岗位工作标准、劳动纪律和员工的工作行为，完善奖酬管理体系，保证奖励与惩罚的公平和公正，激励员工不断提高工作绩效水平。
3、物流企业人力资源管理机构
a、人才的培养开发机制。招聘和培养企业所需的专业人才，通过培训等方式对企业所需的人力资源进行合理的开发。
b、人才配置机制。要建立健全人才配置机制，使人才能够在企业内部各个部门，如仓储部门、运输部门、配送中心等合理流动，合理配置，使人才与岗位尽可能得到最有效的配置和安排，做到人尽其才，人尽其用。
c、人才竞争机制。通过人才竞争机制，企业可以更好的发现潜在人才，“识才才能用才”；人才竞争上岗，“能者上，平者让，庸者下，劣者汰”，更能实现人才自身的价值。在人才竞争的过程中，企业要坚持“公开、公平、竞争、择优”的原则，促进人才结构的优化，提高人才的综合素质，使企业内部物流从业人员的潜能得到最大限度的开发和利用。
d、人才激励制度。线代人力资源管理更加重视激励机制在人才管理中的巨大作用。作为竞争较弱的国内物流企业，更应通过完美人才激励机制，把企业各层次人才的积极性充分调动起来，把人才的创造性充分发挥出来。要坚持效率优先，兼顾公平的原则，结合工作岗位、数量、质量和效益，拉开工资分配层次，实行一流业绩一流报酬，特殊岗位特殊待遇。有条件的企业还可以探讨实施期权、股权制度等现代激励手段。
e、人才保障制度。企业要不断改善员工的工作、培训和生活条件，解决其后顾之忧，使其能够全身心投入到日常工作中去，更好的发挥气聪明才智。
二、物流企业人力资源规划
1、物流企业人力资源规划的概论
物流企业人力资源规划也称人力资源计划，是根据本企业的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发战略，确保组织对人力资源在数量上、质量上和结构上的需求和个人获得长远利益。
2、物流企业人力资源规划的内容
人力资源规划按时间可分为中长期计划，年度计划，季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。一个完整的人力资源规划应该包括总计划，职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划，人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。
3、物流企业人力资源需求计划和供给计划
物流企业在制定人力资源计划时，核心问题是做好人力资源需求计划和供给计划。
a、人力资源需求计划。在制定人力资源需求计划时，首先要确定需求的结构层次，其
次是预测不同层次的需求量。结构层次的划分可依企业的具体情况而定，如可分为
高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员；也可以分为高层经营管理人员、技术人员、一般管理人员、普通员工等。
高层管理人员一般通晓外语、现代经济贸易和物流系统化管理理论，掌握现代网络信息技术，能从事物流软件开发并进行物流规划设计。
中层管理人员应掌握除传统的储存和运输管理、营销与组织管理等知识和技能外，还应重点掌握进出口贸易业务流程、电子商务商品配送和成本核算等相关知识和操作方法。
基层管理人员应具有线代物流服务理念，能利用现代专业化物流设备、设施对货物装卸、运输、配送、代理等业务流程进行熟练操作。
物流企业人力资源需求量的预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量进行预测。预测的基础是企业发展规划和年度预算，同时要考虑预测期内劳动生产率的提高，机械化、自动化水平的提高等变化因素。
b、人力资源供给计划。企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题，
只有有效的保证了对企业供给状况分析、人员流动的损益分析等。制定人力资源供给计划时既要关注企业内部人力资源状况，也要分析企业外部人力资源状况，尤其是本行业其他企业的人力资源状况。
三、物流企业人力资源的开发与培训
当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视。企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10%，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10%。
1、人力资源开发的含义
“人力资源开发”一词，通常用来描述企业改进员工能力水平和业绩的一种有计划、连续性的努力，有时也称为培训。及时的、连续地、有计划地培训开发人力资源，是保持和增进企业活力的可行、有效的途径；也是提高生产力，增加就业能力，挽留人才、避免其跳槽的一个重要途径。
2、职工培训
现在是知识经济时代，信息和知识是绝大多数组织前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径。物流行业因其服务的对象涉及整个经济领域，因此需要的知识具有范围广内容多的特点，物流又是一门应用科学，由于新技术、新材料、新方法、新工艺的不断导入，其知识还具有更新速度快的特点。物流企业要跟上时代的发展，必须建立学习型组织，而培训开发是给人才最好的礼物，是对人才最好的保养方式，只有保养好人才，才能够不断为组织创造价值。
职工培训的完整内容应该通过各种教导或经验的方式，在知识、技能、态度等诸多方
面改进职工的行为方式，已达到期望的标准。
一个物流企业完整的职工培训工作应包括知识的培训、技能的培训、工作态度的培训、协调人际关系能力的培训。
培训的原则：
1）、因材施教的原则
2）、实践原则
3）、培训过程中的反馈和强化原则
4)、有利于个人发展原则
5）、注重系统思维能力培训的原则
四、物流企业员工激励管理
管理的首要问题是如何调动人的积极性。研究人们的需要就是为了了解和掌握人们的心理和行为规律，以调动其积极性。人的一切活动都是为了满足自己的某种要求，需要是人的行为的出发点。所以，作为管理者，要实行有效的管理，就必须了解员工需要。
1、满意感与绩效
员工满意感是指员工对本职工作各个方面的积极或消极感情，它表明的是一种态度即是否喜欢自己的工作。许多研究表明，影响员工满意的因素主要有几方面：薪酬结构、工作内容、工作环境、人际关系、管理状况、晋升机会、人格特质。
2、激励的运用
对管理者来说，能够理解激励的作用是一回事，如何运用激励这种方法又是另外一回
事。如何恰到好处地把激励与管理实践结合起来，也是一大挑战。
激励的方式有很多种，包括目标激励方法、产权激励方法、事业激励方法、强化激励
方法、组织激励方法、参与激励、关心激励、公平激励、认同激励、危机激励方法。
3、建立科学合理的激励体制
在建立激励体制时应以下面三点为基础：首先是建立和培育一种积极向上，符合企业实际的激励文化，形成本企业的人力资源特色，正如松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念那样，是企业的激励具有良好的氛围和持续性，从而保证这个软环境对员工工作效率和出色完成团队目标产生积极的影响。其次，是把员工放在他所适合的岗位上，增强其工作的热情和积极性，并在可能的条件下轮换工作工作岗位以增加员工的新奇感，让员工更了解自己的责任和担子，激发其活力。最后，在对员工需求、状况进行调查的基础上，根据不同层次对经济性和非经济性激励的侧重点不同，合理制定不同的激励政策和采用不同的激励组合方法，并对其效果进行跟踪评价，以便适当地调整、补充和完善，使激励手段更加灵活有效。
第18篇：现代企业人力资源管理
人力资源管理概论
第一章人力资源管理基本概念与原理
1、人力资源具有的特点（6点）P4-5
2、人力资源管理基本原理（10点）P9-14
3、晕轮效应；第二段例子P15
4、投射效应例子P15
5、首因效应的含义P15
6、近因效应的定义P16
7、偏见效应的定义P16
8、回报心理：“你敬我一尺，我敬你一丈“、”受人滴水之恩，当涌泉相报“等相似P17
第三章企业战略与人力资源战略规划
1、初创阶段的企业人力资源管理的主要特点（3点，以及第3点的3小点）P48
2、成长阶段企业人力资源管理的特点（3点），企业人力资源的重点（3点）P48-49
3、企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在（3点内容）P51-52
4、实施人力资源战略规划的意义（3点内容）P54-55
5、人力资源战略规划的程序（4点内容）P59-72
6、外包业务的原则P74
7、“大外包的概念“和”小外包的概念“P75
8、企业比较感兴趣的HR管理（4点）P75-76
9、人力资源外包影响因素（3点）P79-80
第四章组织发展与职位设计
1、职位设计的方法（5点）P93-96
2、职位设计时应注意的问题（3点）P97
3、组织设计的原则（5点）P100
4、P105第三段第一句和第五段第一句
第五章员工选聘与面试
1、招聘的原则（4点）P120
2、内部选拔的方法（3点）P129
3、校园招聘的不足之处（5点）P134
4、网络招聘的实施（3点）P173
第七章职业生涯设计与管理
1、职业生涯设计的作用（2点内容）P202-204
2、P205的第二段内容，重点为四个阶段
3、能力与职业吻合的原则（3点）P210-211
4、员工自我的职业生涯管理（3点）P217
5、第一种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种，第二种发展模式是向核心集团靠拢P220
6、P221的倒数第二段内容
7、第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换P221
第八章员工培训与发展
1、员工培训与开发原则（6点）P237-238
2、员工培训系统模型的步骤（3点内容）P242-251
第九章员工激励类型与模式
1、激励的原则（7点）P276-277
2、企业文化功能（3点）P288
3、当前非公有制企业的激励误区（4点）P293
4、中小企业激励模式构建（2点内容）P294-295
5、（1）初创阶段的激励模式选择以短期激励为主P295
（2）成长阶段的激励模式选择以股权为基础的激励成为必然的选择P296
（3）成熟阶段的激励模式选择以股权激励为主P296
（4）衰退阶段的激励模式选择以技术创新激励为主P297
第十章绩效考评与绩效管理
1-绩效沟通的原则（5点）P313
2、中小企业的考评（2点内容）P348
3、绩效管理的新发展（3点）P351-352
第十一章薪酬设计与薪酬管理
1、目前薪酬体系存在的主要问题（5点）P356-358
2、全面薪酬体系案例，问题1该企业在资金发放存在什么问题问
题2你认为该如何P358
3、非货币性薪酬体系案例，问题1思科公司为员工提供的是全面
薪酬体系中的哪种？常见的工具有哪些？问题2为什么这种薪
酬体系能够得到广泛使用？P360-362
4、设计和制定企业战略薪酬的步骤（4点）P373-375
5、职位薪酬的优点（3点）P378
6、技能或能力薪酬的优点（5点）P380
7、比较通用的薪酬调查的渠道（3点）P391
第十二章劳动关系与雇员流出
1、目前我车劳动争议原因（图）P420
2、劳动争议处理的基本原则（3点）P422
3、企业处理劳动争议纠纷的对策（3点）P422-423
4、解雇员工的做法（8点）P437-438）
第十三章人力资源管理效益与发展趋势
1、人力资源管理效益衡量的主要方法（2点）P442-444
2、组织的发展变化（4点）P447-449
第19篇：企业人力资源管理之我见
企业人力资源管理之我见
我在这里谈企业的人力资源管理，因为我始终坚信，人才是企业最重要的资源，这
个不是因为我是学人力资源管理的，我们完全可以从世界那些优秀的企业可以看出，他们在进入新世纪以后，对人才的重视才使得他们长盛不衰，如IBM、京瓷、通用、、、甚至很多企业都建立了自己的人才培养学校，以及一个完整的人才培养体系。
既然把人力当成了一种重要的资源，那我们的想一想怎样发挥这种资源的作用，怎样才能使他高效的发挥？我想一个企业当他听到自己公司的名字的时候它是一种自豪的心，不管是因为该公司的产品还是服务时。我想这个公司至少在人力方面的投入那应该不会差。如果一个企业连自己内部的员工都存在这自己利益集团的小九九时，我想这个企业要想长远发展，想做大。那是有一段很长的距离的，因为他都没有统一好员工的思维，即在人力方面的管理绝顶是有一定的问题的，如果一个人只从自己的利益出发，我们可以认为这个人是自私。当一个企业有一群人都只想到自己利益时。难道不是企业的人力资源管理的失败吗？那么我们该怎样去提高了?
首先我们得建立员工对企业的忠诚度，这是每一个企业的老板都想的，特别是在当前招工难的情况下。员工的忠诚度是又很多因素来影响的，比如有的企业以高工资、高福利来提高员工的忠诚度。而有的企业是对员工人性化的管理，和对员工的尊重来赢得员工的忠诚。还有的企业是自己有长远的发展规划，员工看见自己有将来当然对企业也有忠诚度。还有的企业是因为有一种精神在哪里，牵引着员工愿意为企业而工作。就想丰田的工程师一样在路边看见自己公司的汽车出了问题，会毫无思考的走上去帮司机解决问题。当然还有一些企业通过对员工家属的优待，这里对家属的优待我认为不是在福利的范围只能。总之，要提高员工的忠诚度，你得让员工明白他是有价值的，他是被认可的。能够满足或者超过他的心里预期。毕竟根据马斯洛的需要层次理论，当员工被自己的企业认可，就认为自己的社会地位需要的满足。因此当前的企业在管理上，要明白尊重和认可员工的价值的魅力。那么要想提高员工的忠诚度，就结合自己当前那些方面做得不是很到位，哪些方面需要改善。比如我拿一个餐饮公司来说，他的服务员的流失率很高，且最长的服务员工作时间都没有超过半年，通过的调查得知，该餐饮公司自有所谓的领班和大堂经理才工作有半年以上。通过我对该公司了解，该公司的服务员有诸多抱怨，比如说迟到几分钟那么一个的全勤奖就没有了且扣工资以分钟计算，员工的工资也不是很高，且员工的工资都是固定的。员工工作上有一点差错也是扣工资。本来员工的工资就是不高，这样下来服务员还有多少工资。我想这就是该公司流失率高的原因吧。如果一个企业只知道埋头做事，而不来考虑和思考总结自己公司存在的问题并想一些办法解决，我想该公司也不会有多大进步。
其次，还要调动他们工作的热情，积极性。让他们敢于去为企业的发展付出努力。当然这个在以后的绩效管理和薪酬管理方面我会提到。我在这里只想简单说一下，对员工的做出的成果要在第一时间给予肯定，且要当这其他员工的面给予奖励，这样不仅可以对该员工的奖励，对其他员工也有一定的激励作用。我想大家都听说过一个故事吧，就是一个世界500强的企业，在发展初期当一名工程师设计出来一个很好的产品，提交给经理时，该经理突然没有什么好的奖励给该员工，于是该经理将自己正在接水的杯子送给了改工程师。我想这位工程师也会继续他的努力。因此奖励要在第一时间上给予。但是对于惩罚也不能延迟。
第20篇：企业人力资源管理(第一章)
企业人力资源管理（三级）
第一章人力资源规划
单选题：
1.广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是 （）的统一。P1 A：战略计划与战术计划
2.（）是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。P1 A：人力资源3.（）是对 企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划。P1 A：费用规划
4.（）是对企业总体框架的设计。P
1A：5.工作岗位分析的最终成果是形成岗位规范和（）。P
2A;工作说明书
6.被称为人力资源管理活动的纽带的是（）。P2
A：人力资源规划
7.（）是为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。P
3A：工作岗位分析
8.（）为企业员工的考核、晋升提供了依据。P
3A：工作岗位分析
9.以下关于工作岗位分析的作用说法正确的是（）P3 C:揭示出工作中的薄弱环节 A：为工作岗位的评价奠定了基础B:使员工明确自己的工作职责
10.管理岗位培训规范的内容包括（）。P
5A：指导性培训计划B：推荐教材C：参考性培训大纲
11.生产岗位操作规范的内容包括().P5C：完成各项任务程序和操作方法 A:与相关岗位的协调配合程度B：岗位的职责和主要任务
12.（ ）是组织对各岗位工作的任务、员工的任职资格等事项所作的统一规定P6 A；工作说明书
13.以下属于人力资源规划中费用规划的内容是（）。P6
A：费用的预算B:费用的控制C:费用的结算
14.岗位规范和工作说明书的区别包括（）。P7
A:涉及的内容不同 B:结构形式不同C:突出主题不同
15.以下关于工作岗位分析的说法是 （）。P7
A:为搞好岗位分析，应做好员工的思想工作B正确确定调查对象和单位直接关系到调查结果的准确 C:调查项目中的问题和答案一般是通过调查表的形式表现
16.以下关于岗位规范和工作说明书的说法正确的是（）。P7
A:工作说明书不受标准化原则的限制 B:岗位规范覆盖的范围比工作说明书广泛 C:岗位规范与工作说明书的内容有所交叉
17.工作岗位设计的影响因素包括（）。P1
3A:软环境条件B:劳动环境条件C:职能性技术专家
18.影响劳动环境的因素包括（）P16
A:温度与湿度B:工作地组织C:照明与色彩
19.改进岗位设计可以从很多方面入手，包括（）。P16
A:岗位工作的满负荷B:岗位的工时制度C:劳动环境的优化
20.以下关于工作丰富化的说法正确的是（）。P16
A:促进员工综合素质的提高B:有利于提高工作岗位的工作敢率 C:增强员工在生理、心理上的满足感
21.关于工作扩大化和工作丰富化的差异说法正确的是（）。P16
A:前者增加任务B:后者更有利于促进员工综合素质的提高
C:前者与员工完成任务的内容、形式和手段发生变更
22.岗位丰富化的作用包括（）.P17
A:为员工发展提供了更广阔的空间B:使员工有机会实现个人价值C：有利于提高岗位工作效率
23.从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计需满足（）的需要。P18 A:企业劳动分工与协作B:提高生产率增加产出
C:劳动者从事劳动活动在生理上心理上
24.以下关于方法研究具体应用的说法正确的是（）。P19考2次
A:流程图是分析生产程序的工具 B:人一机程序图是显示机手并动的操作程序图 C:多作业程序图主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系
25.关于工业工程的说法正确的是()P2
3A:研究对象是人、原材料、设备等资源构成的工作系统B:基本目标是对系统进行设计、改进、评价，并不断创新C: 研究任务是构建一个完整的“人-机-环境”系统并保证其有效运行
26.关于劳动定员与劳动定额的说法正确的是（）。P2
5A：劳动时间采用的单位长度不同B:概念内涵相同
C:都是对人力消耗所规定的限额D:应用范围不同
27.关于企业定员说法正确的是（）P25
28.企业定员管理的作用包括（）P26
A:合理的劳动定员是企业用人的科学标准B:合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础C:科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据
29.关于企业定员的说法正确的是().P27
A:在一定时期内具有相对稳定性B:定员标准通过主观努力要能够达到 C:定员的执行需要有一个适宜的内外部环境
30.根据生产总量、工人劳动效率和出勤率来核算定员人数的方法属于（）P28 A:按劳动效率定员工人的劳动效率=劳动定额*定额完成率
31.根据岗位数量、岗位工作量和劳动者工作效率来核算定员人数的方法属（P28） A:按岗位定员
32.关于劳动定额的说法正确的是（）P28
A：班产量定额=工作时间/工时定额B:基本形式有工时定额和产量定额 C:采用产量定额或工时定额的计算定员人数时，其结果是相同的.33.关于定员方法表述正确的是（）P28
A:辅助生产工人可按比例定员B:化工、冶金企业适合按岗位定员 C:检修工、检验工适合按岗位定员
34.企业定员的新方法包括（）P28 C:运用数理统计方法对管理人员进行定员A:零基础定员法B:运用概率推断确定医务人员人数
35.关于零基础定员法表述正确的是（）P
32A:零基法师以岗位劳动量为依据一切从零开始B:零基法主要用来测定
二、三线人员的定员人数C:零基法对工作量不饱和的岗位，实行并或由一人兼职兼岗
36.（）亦称详细定员标准。是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准P37.A:单项定员标准
37.企业劳动定员标准的特征包括（）P37
A:法定性B;技术性C:统一性D:可行性E:科学性F:先进性
38.（）亦称概略定员标准：是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准P37。A:综合定员
39.劳动定员标准属于劳动定额工作标准，即以（）为对象制定的标准。P37 Ａ：人力的消耗
40．关于定员标准总体编排的说法正确的是（ ）P39
Ａ：劳动定员标准由概述、标准正文和补充组成 B:提示的附录按国家标准GB/t1.1的要求撰写C:标准名称通常禽有引导词、主题词和补充词三个要素
41.关于定员标准说法正确的是（）P39-40
A:概述由封面、目次、前言和首页构成B:定员标准由概述、标准正文和补充构成C:一般要素包括标准名称、范围和引用标准
42.关于制度化管理特征的说法正确的是（）P
42A:管理者忠于职守而不是某个人B:把责任和权力作为明确规范而制度化 C:以文字形式规定岗位特征，提出员工应具备的素质
43.（）被称为企业的“宪法”。P43A:企业基本制度
44.制度化管理的优点（）P4
3A:个人与权力相分离B:以理性分析为基础C:适合现在大型企业组织的需要
45.关于制度规范表述正确的是（）P43
A:管理制度主要针对集体而非个人B:业务规范所规定的对象均具有可重复性特点C:管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范
46.企业基本制度的内容包括（）P43
A:法律财产所有形式 B:企业章程 C:董事会组织 D:高层管理组织规范
47.（）属于行为规范。P44
A:品德规范B: 仪表仪态规范C:劳动纪律
48.（）是对企业管理各基本方面规定的活动框架。P44 A:管理制度
49.在企业人力资源管理的基本职能中，录用的职能包括（）P4
550.A:明确组织中工作岗位的需求B:对有资格的求职人员提供均等的就业机会 C:采用科学的方法确定符合岗位要求的最合格人选
51.（）是企业人力资源管理制度规划的基本原则。P46A:共同发展原则
52..影响企业人力资源管理的外部环境因素包括（）P47
A:劳动力市场的结构B:劳动者的择业意识C:竞争对手的人力资源情况
53.人力资源费用支出控制的基本原则包括（）P47
A:及时性B:节约性C:适应性
54.关于审核人力资源费用预算的基本要求说法正确的是（）P5
1Ａ：确保人力资源费用预算的合理性、准确性和可比性
55.一下是人力资源费用控制的三个阶段，具体程序是（）P56
（！）制定控制标准（2差异的处理（3人力资源费用支出控制的实施 A:
1、
3、
2企业人力资源管理（三级）
第一章人力资源规划
多选题：
1.从看，人力资源规划可分为（）P
1Ａ：长期规划Ｂ：中期计划Ｃ：短期计划
2.从上看，人力资源规划可分为（）P12次
A:组织规划 B:人员规划 C:人力资源费用规划 D:战略规划 E:制度规划
3.人力资源的内容包括（）P2
A:人力资源费用的预算、核算、审核、结算和费用控制
4.工作岗位分析是对岗位的（）进行系统研究，并制定出人事规范的过程P2 A:性质任务 B:职责权限 C:岗位关系 D:劳动环境和条件
5.人力资源规划中，包括（）P22次
A:企业劳动定员 B:人力资源现状分析 C:人员需求与供给预测 D:人员供需平衡
6.关于工作岗位分析的说法正确的有（）P
3A:为员工考评，晋升提供了依据 B:有利于员工量体裁衣地制定职业生涯规划 C：是进行各类人才供给和需求预测的重要前提
7.工作岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供基本依据，实现（）P3 A：适才适所B:人尽其才C:人事相宜D：位得其人
8.岗位规划的内容包括（）P
4A：时间规划B:行为规划C:组织规划D:协作规划
9..工作岗位分析信息的主要来源有（）P42次
Ａ：直接观察B:事件访谈 C:工作日志 D:书面材料 E:同事报告
10.岗位劳动规则的内容包括（）P4
A:时间规则B：组织规则C:岗位规则D:协作规则E:行为规则
11.根据岗位规范的具体内容，岗位规范的基本形式包括（）规范P5 A:管理岗位培训B:生产岗位工作C:管理岗位考核
D:生产岗位考核E:生产岗位技能
12.关于工作说明书的说法正确的是（）P
5A:内容可繁可简B:身体条件包括体格和体力两项要求
C:资历是由工作经验和学历条件构成 D:岗位职责主要包括职责概述和职责范围
13.岗位规范的结构模式包括（）P5
A:管理岗位培训规范B:生产岗位操作规范C:管理岗位知识能力规范 D:管理岗位考核规范E:生产岗位技术业务规范
14.岗位规范中，容包括（）P52次
A:编制定员标准B:产量定额标准C:时间定额标准
D:各类岗位人员标准E:双重定额标准
15.工作说明书中说明岗位的基本资料，如（）P6
A:岗位名称B:岗位等级C:定员标准
16.工作说明书的内容包括（）P6
A:监督与岗位关系B:劳动条件和环境C:绩效考评D:身体条件和资历
17.影响工作岗位的因素有（）P13 目标的定位 E:企业生产业务系统的决策 A:相关的技术状态B:历届任职者的个人意志C:劳动对象的复杂性D:部门对岗位
18.关于工作岗位说法正确的有（）P15
A:要遵循明确任务目标的原则B:岗位应以”事” “物“为中心设置
C:岗位的权限是赋予岗位员工对人、财、物得支配使用权
19.为了使岗位工作丰富化，应考虑的因素有（）P17
A:任务整体性B:任务多样化C:任务的意义D:赋予自主权E:沟通与反馈
20.动作经济原理是指实现动作经济原则，用以改善工作方法，
可分为（ ）方面P19
A:人体利用 B:工具和设备的设计 C:工作条件的改善 D:工作地布置
21.企业要制定用人标准，既需要加强（ ）工作，促进企业劳动组织的科学化P25 A:定编B:定岗C:定员D:定额
22.关于企业定员说法正确的是（）P2
5A:合理的劳动定员能提高劳动生产率B:劳动定员管理的核心是保持先进合理的定员水平C:合理的定员能使各工作岗位的任务量实现满负荷
23.为了做到人尽其才，人事相宜，进行定员时应做（）方面的分析P27 A:工作岗位B：劳动者基本情况
24.按设备定员，即根据（）来计算定员人数P28-30
A:出勤率B;设备需要开动班次C:工人看管定额 D:设备需要开动的台数
25.核定用人数量时，比例定员法适用于（）的定员P
31A:食堂工作人员B:卫生保健人员C:托幼工作人员D:政治思想工作人员
26.按照定员标准的，企业定员标准可分为（）P37
A:单项定员标准B:综合定员标准
27.按定员标准的，可分为（）P37E:职责分工定员标准
A:效率定员标准B:设备定员标准C:岗位定员标准D:比例定员标准从标准的具
28.按照管理体制分类的方法，劳动定员标准可分为（）P37
A:国家定员标准B:行业定员标准C:企业定员标准D:地方定员标准
29.体内容上看，行业定员标准包括（）P38
A:用人数量和质量的要求 B:各工种工序的工艺流程 C:规定各类人员划分的标准D:采用的典型设备和技术条件 E:人员任职的国家职业资格（等级）
30.依据制度涉及的层次和约束范围的不同，企业制度规范的类型包括（）P44 A:企业基本制度B:企业管理制度C:企业业务规范D:技术规范 E:行为规范
31.实现企业人力资源管理基本职能中的活动包括（）P45
A:营造良好的企业文化氛围 B:有效的激励员工C:为员工提供健康、舒适的环境D:保持员工有效工作的积极性、主动性和创造性
32.企业人力资源管理制度规划的基本原则包括（）P46-48
A:共同发展原则B:适合企业特点C:学习与创新并重D:符合法律规定 E:保持动态性F：与集体合同协调一致
33.影响企业人力资源管理的外部环境因素包括（）P46
A:竞争对手在人力资源方面的情况B:国家有关劳动人事法律法规法令 C:各类学校和教育培训机构专门人才供给情况D:劳动力市场各类劳动力工资水平的变动情况
34.人工成本总预算的决定因素包括（）P52A:人力资源规B:企业人员工资水平
35.政府有关部门发布的年度企业工资指导线包括（）P53
A:基准线B:预警线C:控制下线
重点内容
1.广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（战略规划）和（战术计划）的统一。
2.从规划期限上看，人力资源规划可分为：长期规划
