家族企业文化建设
推荐第1篇：家族企业
中国当代大量的家族企业，是在上世纪80年代中国经济体制风云变幻、游戏规则层出不穷的背景下产生的。
那时，为了赢得市场的竞争优势，他们不得不突破已有政策的\"樊笼\"，并且还要严格防止出现\"内奸\"。于是，以家族\"忠诚\"为纽带的企业家族化经营便应运而生。
这是因为家族企业主，假如把企业交给非家族成员去经营，便毫无商业秘密可言，一旦被怀有异心的人利用，就很可能导致家族企业陷于失败的境地。出于资产安全和事业延续的考虑，家族制就成了非公企业的首选模式。
时光飞逝，瞬间，中国改革开放已30年。得益于中国稳定的政经环境，中国的家族企业已赫然成了中国经济中，一支不容忽视的商业力量。
目前，在中国现有的300多万家民营企业中，家族企业就占了80％上，并掌握了中国超过30万亿的财富。
本刊此次遴选20家中国最具代表性的家族企业，其意蕴就是为中国的家族企业摇旗呐喊--并不是所有的家族企业，是人们所想象中的那样落后、不民主、诟病重重。
在他们中，有的已将企业的势力范围，拓展到了世界的每个角落；有的已将企业的高度，攀升到了行业领域的尖峰。
他们代表的不仅一个家族，更标签的是整个中国经济的一个发展缩影。
中国20佳家族企业创富榜
1.霍氏企业集团
父：霍英东（前霍兴业堂置业有限公司、前有荣有限公司董事长、前全国政协副主席）
长子：霍震霆（香港奥委会主席、香港立法会委员）
二子：霍震寰（霍兴业堂置业有限公司总裁、有荣有限公司执行董事、香港中华总商会会长）
三子：霍震宇（香港霍英东集团公司董事、北京市政协委员）
财富故事：霍英东原籍广东省番禺县，1923年5月10日，出生于香港一个水上人家。霍英东出世时，家境相当困难，全靠父亲租船驳运货物维持生活，入息不多，生活艰辛，他们全家穷得连鞋都穿不上，无论寒冬酷暑，都是赤脚行走。
霍英东7岁那年，父亲不幸在狂风大浪中船毁人亡，厄运接二连三地降临，父亲与两个哥哥相继死于海难，生活的恶浪将剩下的霍氏孤儿寡母由海边冲到陆上。抗战结束后的一天，霍英东从报上看到有一批战后剩余的物资准备拍卖，价格相当低廉，但由于人们认为这些战争物资没有市场，参加竞拍的人不多。一无所有的霍英东冒险走向了拍卖场，鼓足勇气，一举竞拍成功。
霍英东是最早看到香港房地产发展与增值前景的人之一，也是最早起步的人之一，并从中尝到了甜头。1954年他创办了立信置业有限公司，经营房地产。1955年后，创办霍兴业堂置业有限公司、有荣有限公司等，经营地产、建筑、航运、旅馆、博彩、酒楼、百货、石油等业务。
企业历史：霍兴业堂置业有限公司、有荣有限公司创建于抗美援朝胜利后的1955年，经过近半个世纪的发展，霍英东庞大的商业王国包括建筑、航运、旅店、酒楼、淘沙、百货、石油等业，遍布海内外工商业体系。霍氏企业在香港历史上的影响力除了李嘉诚的长江实业集团以外，无人能出其右。
霍英东语录：我的人生起码100多分；我在事业拓展上，独钟情„第一个‟、„第一次‟，冠军才是我心头最爱；我的捐款，就好比大海里的一滴水。
模式：父辈创业，子承父业。
家族资产：根据福布斯财富杂志的估计，霍英东家族拥有的净资产约288亿港元。 2.香港新华集团
父：蔡继有（香港新华集团创始人兼董事长，号称水产大王）
子：蔡冠深（香港深华集团总裁、新华科技集团主席）
财富故事：父亲蔡继有于20世纪50年代创建新华集团（原名华记栏），领导香港新华集团17年，海产事业遍布东南亚，获“海产大王”美誉。
作为法定继承人的蔡冠深，在18岁时便被家族紧锣密鼓地推向集团最有实力的职位。25岁时他便开始独立执掌帅印。那时，“华记栏”已经更名为新华集团，凭着打拼精神，在25岁至30岁那几年里，蔡冠深将新华集团赖以发家的海产业推向高峰。
作为新华集团的第二代掌门人，他把家族业务向地产、金融、高科技和基建全面拓展。市值估计，其身家沥干水分逾百亿港币，但新华5项业务除金融业务旗舰汇富集团于2000年9月15日在香港主板上市外，其他资产均属隐型。
企业历史：早在上世纪50年代，蔡继有在澳门发展渔业。经过多年的精心经营，蔡继有的“海产王国”逐步成型，建起涵盖加工、批发及分销的整个海产业务链。如今，新华集团的海产业务，从船队捕捞、养殖加工、冷冻运输，发展到内外贸易、批发零售、超级市场以及餐饮。
目前，新华集团的业务版图已经扩大到6大领域：海产、地产、金融、基建、媒体和高科技，资产超过100亿港元。蔡继有语录：伟大的商人要有慎密的经营头脑和老练的干事手段。
蔡冠深语录：光赚钱不思考是人生的浮躁
模式：父辈创业，子承父业。
家族资产：超过100亿港元
3.香港新鸿基地产
父：郭得胜（新鸿基地产创始人之一，前董事局主席）
长子：郭炳湘（董事局主席、行政总裁）
二子：郭炳江（董事局副主席、董事总经理）
三子：郭炳联（董事局副主席）
财富故事：郭得胜原籍广东中山，后移居香港，1952年设立鸿昌进出口公司，专营洋货批发。后来，郭氏取得日本YKK拉链的独家代理权，当时正值香港制衣业兴隆，生意源源不断，一举夺得“洋杂大王”的称号。
1958年，郭得胜与好友李兆基进军地产业。1963年，三人各投资100万港元创办了新鸿基公司。郭得胜为董事局主席，李兆基、冯景禧任副主席。
1990年10月，郭得胜因心脏病发去世。父亲郭得胜去世后，新鸿基地产掌舵的成了郭家第二代，其长子郭炳湘出任集团董事局主席兼行政总裁，老二郭炳江和老三郭炳联则出任副主席兼董事总经理。郭氏兄弟顺利接班，并使公司更上一层楼。1992年底，新鸿基地产市值超越李嘉诚的长江实业地产，成为香港市值最大的地产公司，堪称地产巨无霸。
企业历史：香港新鸿基地产由郭得胜与好友李兆基、冯景禧三人创办，经过近半个世纪的发展，已经成为香港最大的上市公司，拥有市值1800亿港元。企业被称作是中国最大房地产企业，更被冠以“地产巨无霸”的称号。
郭炳湘语录：依靠内地这座靠山，香港经济的明天将会更加的辉煌。 没有永远升的房价，也没有永远跌的房价，一切由需求而定。
自卑的人对什么都不自信，除了对自己是自卑的总是那么自信。
模式：父叔辈创业，子嗣兄弟继承。
家族资产：近1000亿港元，在2006年《蒙代尔》中国500富豪榜上，郭家三兄弟被列为中国最有钱的兄弟。
4.Wisdoman基金集团
父：林百欣（集团前董事长、亚洲电视名誉主席）
母：余宝珠（集团旗下丽新国际董事长）
次子：林建岳（集团旗下鳄鱼恤、丽新发展、丽丰控股、丰德丽等上市公司董事长）
财富故事：2008年2月，93岁的香港富豪、亚洲电视名誉主席林百欣病逝。他以13元成本起家，以逾百亿元身家谢世，览其一身，无数光环无数传奇。
林百欣于1914年出生于广东潮阳富裕之家。其父为
2、30年代汕头知名银行家林献之。上世纪30年代，林百欣赴港经营制衣生意，并于1945年成立成福针织厂。
林百欣与4房妻子共育有7名子女，并另收养一名养子。元配赖元芳是香港大学中文系创办人赖际熙的孙女，赖元芳20多岁便嫁给林百欣，为他诞下长子林建名及女儿林淑莹。三太太顾瑞英原籍宁波，曾在舞厅打工，20岁认识林百欣，两人育有女儿林明珠及儿子林伟钧。
由于，林百欣预先早有妥善安排，其四妻八子如何分配，已不是悬念。林百欣将丽新国际、丽新发展、丽丰控股及鳄鱼恤股权全部放于家族基金公司Wisdoman。又将Wisdoman赠予林建岳和其母余宝珠，每人各半。其余子女皆只分到非上市的收租物业及证券投资等资产，均无多大受益。
企业历史：1947年，林百欣看准内地对港货需求甚殷，自己开设公司经营纺织品及布料贸易，创办丽新制衣，初期主要以制造出口为主。发展至2008年，丽新已然成为拥有一系列产业的王国了，总价值约80亿港元。
林百欣语录：世事无大小，不做好便永不言休。
地球少了谁，它都照样在转。
模式：父辈创业，妻与子继承。
家族资产：Wisdoman公司、丽新集团，包括非上市的收租物业及证券投资等资产，总计约110亿港元。
5.碧桂园集团
父：杨国强（碧桂园集团前董事局主席
女：杨惠妍（碧桂园集团董事长）
财富故事：1955年，杨国强出生在广东顺德一农民家庭。自幼家贫，曾放过牛，耕过田。上世纪80年代时因做建筑承包商积累了第一桶金。
1992年，趁内地房产热，与几名同伴在顺德碧江及桂山交界，兴建4000套别墅，名为“碧桂园”。碧桂园以“价廉物美”为口号大卖别墅，当时“50万元就可以住别墅”的口号使众多客户趋之若鹜。
开盘当日，“像卖白菜一样卖房子”使碧桂园增城凤凰城项目一天之内创造了销售7.5亿元的销售神话，至今这一纪录仍无开发商可以打破。2005年，杨国强将其持有的所有股权转给二女儿杨惠妍，目的是培养杨惠妍为自己事业的接班人，此后碧桂园集团在香港上市,杨惠妍一跃成为中国内地最年轻的女首富,为碧桂园再添传奇。
企业历史：1992年，顺德碧桂园开发商是三和房地产公司，由于第一期销售情况一般，其中一个股东准备退出，而当时主业还是建筑承包的杨国强毅然接盘，并逐渐做大，同时创立碧桂园品牌。
1999年，碧桂园进入广州之后，也踏入了高速发展的快车道，集团每年楼盘销售总金额均超过25亿元。2007年4月20日，碧桂园香港上市，成为香港上市最高市值的中国房地产企业之一。
如今，碧桂园集团总市值已达1200亿港元。
杨国强语录：如果我80岁的时候走在街上，所有认识我的人都会微笑地跟我打招呼，我就满足了。
人家问我为什么会成功，我说可能是我对别人好，对社会好。
现在有人骂我为富不仁，我才站出来。（我想让大家知道），这个树林不是所有（鸟）都是乌鸦。
模式：父辈创业，女接父棒。
家族资产：据2008年新财富榜数据，杨国强家族资产已达800亿元。
6.台塑集团
王永庆：（台塑集团创始人、前董事长） 弟：王永在（台塑集团创始人、前副董事长）
子：王文渊（集团总裁）
女：王瑞华（集团副总裁）
财富故事：1916年，王永庆出生在台北县新店的一个贫苦农家，祖籍在福建省安溪县的王家几代人都是以种茶为生，只能勉强糊口。
9岁那年，王永庆的父亲王长庚不幸患病只得卧床休养，王永庆开始用自己瘦小的肩膀帮助母亲分担生活的重担。
15岁那年，王永庆小学毕业，先到茶园做杂工，后到一家小米店当了一年学徒。第二年，王永庆做出人生中第一个重要决定，开米店自己当起了老板。几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的原始积累。
上世纪50年代初，台湾“工业局”推出一系列工业发展计划，其中包括利用美国援助兴建石化工业基本原料聚氯乙烯。时年38岁的王永庆大胆接手了当时这一无人看好的项目，成立了台湾塑胶工业股份有限公司。
之后，在塑胶领域大获成功的王永庆先后成立了南亚塑胶工厂、台湾化学纤维工业公司等一大批企业。
企业历史：1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王。
下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司。目前，总市值达8000亿元。
王永庆语录：对问题不追究到水落石出，绝不罢休。
凡事只求根本，只求合理，不问结果。
忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来。
模式：兄弟创业，子女继承。
家族资产：据统计，台湾首富王永庆家族的净资产超过500亿元。
7.希望集团
老大：刘永言（大陆希望集团董事长）
老二：刘永行（东方希望集团董事长、强大集团董事长）
老三：刘永美（华西希望集团董事长）
老四：刘永好（新希望集团董事长）
财富故事：1982年大学毕业的刘永行四兄弟为摆脱贫困，变卖手表、自行车筹资1000元，以过人的胆识相继辞去公职到农村创业，从孵鸡、养鹌鹑开始，完成了1000万元的原始积累，并成立了希望集团。
1995年，刘永行四兄弟明晰产权，进行资产重组。老大刘永言创立大陆希望集团，老二刘永行成立东方希望集团并同时创建强大集团，老三刘永美建立华西希望集团，而老四刘永好成立新希望集团，各自在相关领域发展。
企业历史：1982年，刘永行四兄弟大学毕业创建希望集团。1995年，四兄弟对集团资产进行重组。
目前，希望集团已发展成为以饲料为主，涉足食品、高科技、金融、房地产、生物化工等行业,拥有140多个工厂的全国性集团公司,是国内最大民营企业之一。
刘永行语录：钱是永远也赚不完的，可人的一生却极其有限。
金融仅为财务投资，养猪才是重中之重。
把赚钱作为唯一目标是最悲哀的。
模式：兄弟创业，相互合作。
家族资产：据《福布斯》中国大陆富豪榜数据，刘氏兄弟家族资产达30亿美元。
8.格兰仕集团
父：梁庆德（格兰仕集团董事长兼总经理）
子：梁昭贤（格兰仕集团总裁）
财富故事：1937年，梁庆德出生于广东顺德，先后做过供销社业务员、顺德县钢铁厂车间主任、顺德县财政局工会主席、顺德县桂洲印刷厂厂长、顺德县桂洲羽葵工艺厂厂长。
1978年，创办顺德桂洲羽绒厂。1982年，梁庆德开始当业务员，那时背着20斤饼干跑业务，想的只是如何把工厂的“大包袱”背好，给工厂分解困难，改善工人的生活。1988年，成立桂洲畜产品企业公司，其成员企业包括桂洲畜产品工业公司以及该公司与外商合资的三家工厂，梁庆德先后担任桂洲羽绒厂、桂洲畜产品企业(集团)公司总经理。
2003年，由于发展迅速，桂洲畜产品企业公司更名为广东格兰仕集团有限公司，梁庆德担任董事长兼总经理至今。
企业历史：1988年，梁庆德创建桂洲畜产品企业公司，于2003年更名为广东格兰仕集团有限公司。同年，格兰仕全面启动“世界光波炉工厂”、“世界柜机制造中心”，微波炉、空调两大核心产业均侧重于向高新技术产品制造领域深入拓展。
2004年，格兰仕的销售额已突破了100亿元，空调出口已超过海尔，进入国内家电三强之列。目前，格兰仕集团已成为我国最优秀的家电制造企业之一，是全球最大的微波炉生产企业。
梁庆德语录：做老板要大气，更要大干，能干会干，这样才有大气魄，老板的„含金量‟才会一年比一年重。
模式：父辈创业，子承父业。
家族资产：梁庆德家族净资产达32亿。
9.中信泰富集团
爷：荣德生（清末民初，荣德生与其兄荣宗敬白手创业，后贵为中国面粉和棉纱大王）
父：荣毅仁（民国时期经商，新中国成立时期曾任上海副市长、中央纺织工业部副部长、国家进出口管理委员会顾问、中国国家副主席，后创办中国国际信托投资公司任董事长）
子：荣智健（中信泰富有限公司董事局主席）
财富故事：早在1949年之前，荣氏家族便是上海最富有的家族之一，荣德生兄弟靠纺织及面粉工业富甲一方。解放后，荣毅仁决定留在中国大陆，并于1956年将自己的商业帝国上交给政府。
1978年，荣毅仁的命运出现了转机，当时邓小平要求荣毅仁发展中国工业。同年，荣毅仁创办了中国国际信托投资公司，中信成为中国海外融资最大的窗口。荣毅仁曾在1993—1998年出任中国国家副主席。
荣智健1978年南下香港创业，先凭借父亲荣毅仁在香港积下的几十万资本，仅仅十几年即取得了世人瞩目的成就。1986年，荣智健加入中信在香港的子公司，出任副董事长兼总经理。随后，荣智健又买壳上市，香港中信收购上市公司泰富发展，更名为“中信泰富有限公司”。拥有中信泰富18%的股权资产是荣智健的财富主体。
企业历史：1979年10月，中信泰富有限公司的前身中国国际信托投资公司正式成立，荣毅仁任董事长兼总经理。1986年，中信收购上市公司泰富发展，更名为中信泰富有限公司。中信泰富2007年净利润首次超过100亿港元。
目前，中信泰富集团市值约1050亿港元。
荣智健语录：我是一个事业家，不是一个资本家，我所有的钱全用在事业上面。
薄利多做，竞胜于市场。
应该是国家的钱就属于国家，我一分不赚。
模式：祖辈创业，儿孙继承。
家族资产：荣氏家族目前资产约480亿港元。
10.康奈集团
父：郑秀康（康奈集团董事长）
女：郑莱莉（康奈集团副总裁）
财富故事：1946年，郑秀康出生在浙江温州。初中刚毕业，年仅15岁的郑秀康到国有集体企业——温州市通用机械厂求职，当时和他一起去的有18个人，他年龄最小，个头倒数第二。
厂里决定对这批年轻人考验一番，考题就是让他们种青菜。郑秀康没有同其他人一样迅速着手，而是先找农民请教，结果只有他种的菜活了。从那以后，郑秀康就知道，不论做什么事，思路是最重要的，在以后办企业的生涯中，郑秀康始终记住了这一点。
郑秀康真正入行做鞋时已经33岁，当时他的师傅认为这样的年纪做学徒很难出师，在郑秀康苦苦哀求之下，师傅为真诚所感动。
1980年，郑秀康正式成立康奈集团。1989年，他在世界鞋都意大利领略了流水线作业。深深地意识到，“传统产业向高科技靠拢，与高科技结缘，是当今世界发展的主流。皮鞋作为传统产业，没有以科技为先导是不行的。”
从此，在郑秀康理念的带领下，康奈集团逐渐走向强盛。
企业历史：康奈集团由郑秀康创立于1980年，是一家以制鞋为主的多元化企业集团，经营范围涉及皮鞋、皮件、内衣、服饰、模具及投资等领域。企业现有员工4000名，拥有国际一流水平的制鞋工艺和装备，年产中高档皮鞋规模达800多万双。目前，其已在全国设立了专卖店1700多家，并已远销欧美、东南亚及香港等20多个国家和地区。
郑秀康语录：当谣言越来越靠谱，辟谣就是证实。
挣钱需要很多步骤，其中一步常常是欺骗。 人可以一天不吃饭，不睡觉，但不能一天不花钱。
模式：父辈创业，女继父业。
家族资产：约20亿元。
11.雅居乐地产集团
老大：陈卓林（雅居乐地产控股有限公司董事长）
老二：陈卓雄（公司执行董事、副总裁）
老三：陈卓喜（公司执行董事、副总裁）
老四：陈卓南（公司执行董事、副总裁）
老五：陈卓贤（公司执行董事、副总裁）
妻：陆倩芳（公司执行董事、联席总裁）
财富故事：陈氏兄弟发家广东中山三乡镇，于1989年成立雅居乐前身中山市时代家具厂，1997年，陈氏兄弟成立中山雅居乐，正式进入房地产业。但事实上，有资料显示，陈氏兄弟1985年便开始涉足家具与流通行业，期间，陈氏兄弟转战过香港，并在香港取得了进军房地产业的资本积累。
企业历史：1997年陈氏兄弟成立雅居乐，正式进军房地产业。2000年雅居乐进入广州，先后开发雅居乐南湖半岛及广州雅居乐花园，并在此基础上逐渐成长为华南地区的一线房地产开发商。
2007年，雅居乐销售突破百亿大关，达到103.1亿，毛利达到52.1亿。同时，2008年雅居乐土地储备达到2800万平米，进驻城市达到20个。
陈卓林语录：越是巨大的冒险,越是需要巨大的谨慎。
如果注定要做一个商人,那么就要随时准备接受被贪婪打败的命运。
模式：兄弟创业。
家族资产：据2007年度地产富豪榜数据，陈卓林家族资产为920亿元。
12.鹏润投资集团、国美集团
黄俊钦（新恒基集团董事长）
黄光裕（鹏润投资集团总裁，国美集团董事长）
黄光裕之妻：杜鹃（国美电器集团执行董事）
大妹：黄秀虹（国美电器集团大区总经理）
小妹：黄燕虹（曾任鹏润集团子公司万盛源物业总经理、北京鹏润房地产开发公司副总经理、国美电器集团监察中心总监）
财富故事：黄光裕原名黄俊烈，1969年5月出生于广东汕头一个叫“凤壶”的小村庄。黄光裕兄妹一共四个，他排行第二，比他大3岁的是老大黄俊钦，以及小4岁的妹妹黄秀虹，和小6岁的小妹妹黄燕虹。
16岁那年，迫于环境，仍在上初中的黄光裕辍学了。不久，其大哥黄俊钦带着他出门一起做生意。1985年，两人北上到内蒙古做生意。他们在广东收购了一些诸如电子表之类的百货，然后到内蒙古销售，反映还不错。于是，两人又借了一些钱，在前门边的珠市口东大街420号盘下了一座两层小楼，计100多平方米的名叫“国美”的门面。
经过多年的苦心经营，至2003年，国美以年销售额108.96亿元位居中国连锁经营企业排名第4名，在家电零售企业中则位居第一。如今，国美电器在中国的连锁加盟店已超过了1000家。
企业历史：国美电器集团成立于1987年1月1日，经过20年的发展，目前是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团拥有员工20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。 黄光裕语录：什么是“做对的事”？讨论的结果就是为更多人所接受的事：给人好的结果，或者照顾他，甚至只是满足他内心感觉的事。
也许你生意上成功了，但更多的人不接受你的做法，那还是不成功，最终会导致失败——这也算是做生意的“道”吧。
模式：兄弟创业
家族资产：根据2007年度中国财富榜资料，黄氏兄弟资产超过400亿元。
13.天通股份有限公司
父：潘广通（天通股份有限公司董事长）
子：潘建清（天通股份有限公司总经理）
财富故事：天通股份是中国第一家自然人控股的上市企业，同时也是一个十分典型的父子创业的家族企业。
1984年，潘氏父子创建天通电子的前身——海宁电子元件厂，80万元的注册资本全由创业者筹集。企业成立以后，业务主要由小潘负责。因为父亲插手少，潘建清可以不受干扰地一心搞经营，几年下来，业务突飞猛进。
1991年，潘广通在企业内推行“员工持股”计划。在天通股份制改造的过程中，“员工持股”极大地调动了员工的工作积极性，为公司以后的发展打下了扎实的人力基础。1993年公司的注册资本增加为1100多万元，目前公司已发展成为国内软磁行业最大企业之一，系国家火炬计划重点高新技术企业。
企业历史：1984年，潘广通与其子潘建清创建海宁电子元件厂，后更名为天通股份有限公司。建厂之初仅几十个人、几十万资产的乡办小厂，经过20多年的艰苦创业，已发展成为拥有2700多名员工，超50亿资产的中国首家自然人控股的上市公司，成为集生产、科研、销售为一体，拥有3个分公司、5个控股公司和5个参股公司的国家重点高新技术企业。
潘广通语录：百万富翁并非依赖于他们的天生才华,而是选择与其能力匹配的职业。
最能干的人并不是那些等待机会的，而是运用机会、攫取机会、征服机会、以机会为奴仆的人。
模式：父子创业 分工协作
家族资产：据资料显示，截至2007年底，潘广通家族资产约30亿元。
14.吉利集团
李书福（吉利控股集团董事长）
李书通（巨科集团董事长、总裁）
财富故事：1984年，年仅21岁的李书福与人合伙开了一家作坊式的小厂，替一些大冰箱厂加工小配件。当时冰箱市场的供不应求带动了制冷元件产业的发展。这个小厂从小配件一直做到一些核心部件，李书福看准了这一商机，请上海专家攻克了冰箱蒸发器的技术难关，逐渐成为浙江省首屈一指的制冷元件供应商，连上海、山东几家冰箱大厂都请他做配件。
1986年，李书福逐渐向下游产业渗透，成立了北极花电冰箱厂，开始制造成品冰箱。当时由于刚经过长期计划经济体制的制约，冰箱市场正呈饥渴状态。北极花冰箱在很多市场纷纷脱销，品牌逐渐得以建立，李书福也完成了最初的原始资本积累。
1997年，在有了装潢材料和摩托车所带来的丰厚利润作为圆梦的坚强后盾之后，李书福决定杀入家用轿车领域。这在当时是一般民营企业家连想都不敢想的事，他的此举再次招致包括一起创业的亲兄弟在内的所有人的反对。
李书福对他们说：“造汽车没有什么神秘的，无非就是四个轮子加一个方向盘再加一个发动机。世界汽车工业已经形成了非常成熟的技术，完全可以为我所用，只要有钱，就可以买到技术、买来零配件，请到人，设计出好的产品。我心已决，哪怕倾家荡产，头破血流，我也要干。”
企业历史：1986年11月，李书芳、李胥兵、李书福、李书通4兄弟共同创建吉利集团，经过20年的发展，吉利集团由创业时的22人，发展成为拥有10000名员工，覆盖家用轿车、摩托车、建筑装潢材料、高等教育、度假旅游及房地产业，跨行业跨地区的拥有自营进出口权的大型现代化股份制企业集团。
李书福语录：请允许民营企业大胆尝试，允许民营企业做轿车梦，几十亿的投资我们不要国家一分钱，不向银行贷一分钱，一切代价民营企业自负，不要国家承担风险，请国家给我们一次失败的机会吧！
什么叫创新，就是人家都反对你，而你还坚持去做。如果你和大家的观点一致，这叫创新吗？
模式：兄弟创业
家族资产：根据2007胡润百富榜数据，李书福资产达40亿元。
15.当当网
妻：俞渝（当当网创始人、联合总裁）
夫：李国庆（当当网联合总裁）
财富故事：俞渝，1965年5月生于重庆；1986年毕业于北京外国语学院分院英语专业。1992年获得纽约大学工商管理学院金融及国际商务MBA学位；1992—1997年在美国纽约创办，TRIPOD国际公司（企业兼并财务顾问公司）；1996年，与李国庆结婚并共同创办当当网上书店。
2003年底，国家新闻出版署正式批准当当网等三家外资企业进入国内图书零售市场，这是国家出版业对外资公司的一次开放，同时获得准入资格的还有贝塔斯曼与21世纪连锁的合资公司。之后，她成功从老虎科技基金获得私募1100万美金资金，后者对当当的估值为5亿元（6000万美元），占股18%。
俞渝与丈夫李国庆带领当当网占据B2C40%的份额，无论是图书拥有量还是销售额都遥遥领先，毛利率高达23%左右，销售额的质量很高，可拓展性强。目前，全国各地，甚至美国、巴西等国家和地区都有当当的读者。
企业历史：当当网正式成立于1999年，由李国庆和俞渝夫妻俩共同创建。2000年10月,当当荣获“最佳购物网”称号。2001年6月，当当开通网上音像店。2001年7月,当当日访问量超过50万,成为网上最繁忙的图书、音像店。
目前，当当网已成为中国第一大网上书店，亦是全世界最大的中文网上书店。
李国庆语录：创业是做自己的东西，虽然与之前的想法有落差，但是上了贼船就下不去了。
如果做一个事情，都要超越以前，那活得太没意义了。能做大当然最好，如果跟自己比赛，那会太累。
俞渝语录：每年情人节都是我和我老公最忙的时候。
模式：夫妻创业，齐力经营。
家族资产：根据《福布斯》榜单数据，李国庆家族资产10亿元。
16.北京世纪豪杰计算机技术有限公司
夫：梁肇新（北京世纪豪杰计算机技术有限公司董事长、总经理）
妻：王周宇（北京世纪豪杰计算机技术有限公司副总经理）
财富故事：1970年，梁肇新出生于广西玉林一个极为普通的农民家庭，上高一的时候，他第一次接触电脑，从此与电脑结下了不解之缘。
1989年，梁肇新考进广西大学机械学院，在大学四年里，他更是如饥似渴地充实着自己的电脑知识。那时，图书馆成了他的第二个“宿舍”。
1993年，梁肇新大学毕业，分配到玉林，但本着一份对电脑的执着，他放弃了“铁饭碗”，独闯珠海。同年，他进入了珠海巨人电脑公司。1995年7月，梁肇新离开巨人公司，独立创业。
1998年，梁肇新创立北京世纪豪杰计算机技术公司，担任董事长、首席程序员。其妻王周宇随后加入，让梁肇新有更多精力做研发。梁肇新后来在视音编解码、网络传输、图象处理、操作系统等四大领域拥有多项专利。
1997年，梁肇新独立开发出《超级解霸3.0》，并独创“Direct-CORom”防死毒技术，解决了电脑上播放VCD的读死问题而蜚声海内外。
企业历史：1998年，梁肇新创立北京世纪豪杰计算机技术有限公司。发展至今，已经在音视频及图像编解码领域拥有强大的技术优势和完整的产品体系，是国内最为知名的独立软件开发商之一。
梁肇新语录：做软件空间太小，“掌霸”我要做10年。
生活有时就像被太监强奸一样——反抗是痛苦，不反抗还是痛苦！
模式：丈夫创业，妻子贤助。
家族资产：据权威资料显示，目前北京世纪豪杰计算机技术有限公司的总价值超过了20亿元。
17.红豆集团
父：周耀庭（红豆集团前董事局主席）
长子：周海江（红豆集团总裁兼董事长）
次子：周鸣江（红豆集团常务董事、董事局副主席）
财富故事：1943年，周耀庭出生于江苏无锡。1983年，因工作勤奋的周耀庭出任红豆集团的前身港下针织厂的厂长。当时企业缺乏资金，他就动员职工集资，后来，职工集资转化为职工福利股，为后来的股份制改造埋下了伏笔。1994年，周耀庭开始着手解决企业接班人的问题。周耀庭把集团的资产分成8块，副总经理、副董事长、党委副书记等各自掌管一块。
10年下来，大儿子周海江主管的这一部分资产已经成了一家上市公司，而且这家上市公司业绩一直保持着稳定增长。周海江没有辜负父亲的厚望，一手把红豆带上了资本经营之路。
企业历史：红豆集团创建于1957年，已经有半个世纪的历史。从企业初创的1957年，到走出困境的1983年，再到目前产业相对多元化，走过了辉煌的创业历程。企业的产品也从最初的针织内衣，发展到服装、机车轮胎、地产、生物制药四大领域。
2001年1月，“红豆股份”在上交所交易，企业开始迈入资本经营。目前，红豆茄克、T恤、内衣、西裤、油箱、摩托车轮胎等6个项目产品在全国同行销量第一。
周海江语录：当企业形成规模之后，一切就都是确定的，如果还只在很小的范围内选人才，是远远不够的，必须从全社会选拔优秀的人才来支撑企业的发展。
模式：举父亲旗，做自己事
家族资产：根据胡润百富榜数据，周耀庭家族资产为55亿元。
18.上海盛大网络发展有限公司
夫：陈天桥（上海盛大网络发展有限公司总裁）
妻：雒芊芊（上海盛大网络发展有限公司副总裁） 财富故事：1973年，陈天桥出生于浙江新昌县澄潭镇一个叫东坑坪的小山村。陈天桥的父母都是知识分子，父亲是上海导航仪器厂的工程师，母亲是新昌城关中学的英语教师。因为在城里工作，于是给他取名天桥，意为陈家登天的桥梁。
1990年，18岁的陈天桥考入上海复旦大学经济系。大三时期，21岁的陈天桥就修满了学分，以上海市唯一的“优秀学生干部标兵”称号从复旦大学经济系提前一年毕业。1999年，在上班的证券公司邂逅雒芊芊，相恋仅两月闪电结婚。
1999年是资本疯狂涌向互联网的一个年份，陈天桥迅速注册了一个资本为50万元的盛大网络发展有限公司，招了20多个人，开始运作stame.com。公司成立的初衷并不是要成为大型的门户网站，而是想另辟蹊径，成为中国最大的图形化虚拟社区。
2000年下半年，互联网的泡沫开始破灭，形势急转直下。面对危机，陈天桥开始反思盛大网络卡通的发展模式。经过反复思考，盛大开始运行网络游戏。2001年，盛大从韩国引进的网络游戏《传奇》开始收费，仅仅一个月，《传奇》的投资就已完全收回。盛大活了，陈天桥的财富传奇就这样开始。
企业历史：1999年11月，陈天桥盛大成立，推出中国领先概念的图形化网络虚拟社区游戏“网络归谷”。2002年10月，盛大运营的《传奇》最高同时在线人数突破60万人。
2004年5月，盛大在美国纳斯达克股票市场成功上市。目前，盛大拥有的所有娱乐内容累计注册用户数已超过6亿。
陈天桥语录：我从来就没有认为家族化的企业需要去淡化，如果家族化企业的管理能够帮助盛大实现我们的理想和梦想。
我向来不特别喜欢钱。我拼命挣钱，只为证明自己的价值。
模式：夫妻创业，齐力经营。
家族资产：据2007年财富榜资料，陈天桥家族资产为90亿元。
19.仲盛集团
父：叶立培（仲盛集团董事长）
子：叶茂菁（天宸股份董事长）
财富故事：1944年，叶立培出生于浙江宁波，在1979年移居澳大利亚。在那里的10年中,他通过做食品加工和贸易积累了0.12亿美元。正当1989年深圳房地产价格开始滑坡的时候,他大胆地在那里进行了大手笔的地产投资。
从上世纪90年代初开始他重点投资上海房地产，其主要的投资也集中在房地产。相关资料显示，香港仲盛有限公司、仲盛房地产（深圳）有限公司、仲盛房地产（上海）有限公司、北京新盛房地产开发有限公司、上海莘盛发展有限公司、上海仲安房地产发展有限公司，及在澳大利亚注册的Super OceanPTL Limited等，都是叶立培名下控股的企业。
2003年，仲盛集团赴港上市计划因故搁浅，叶立培本人也陷入一些对其不利的传闻中，加上叶氏家族的刻意低调，这个上海滩上的地产大鳄逐渐淡出，几乎被人遗忘。直到2007年11月，仲盛集团斥资6亿元，整体收购了浙江桐乡的一个大型商业物业,跨出新一轮投资商业地产的第一步，才重新引起媒体的关注。
叶茂菁出生于1971年3月，与父亲叶立培一样，也加入了澳洲籍。1993年起，22岁的叶茂菁就开始跟随父亲，在上海从事房地产开发工作，负责开发的项目有别墅小区苹果园、桂林花苑等。由于与赵薇曾经传过绯闻，经常受娱乐圈媒体的关注。
多年后叶茂菁出任天宸股份董事，如今他身兼天宸股份董事长、上海仲盛虹桥房地产开发有限公司总经理、仲杰建筑材料有限公司董事长、上海江阴名豪房地产有限公司董事长等数个职务。
企业历史：1989年，叶立培创办仲盛集团公司，经过十几年的发展，仲盛集团已经扩充了多家子公司，目前为在上海及北京经营业务的私人物业发展商，主要集中于发展大型住宅项目、位于黄金地点的高档办公大楼及商业物业。
叶立培语录：三人行,必有购房者。生存还是毁灭，这是一个值得思考的问题。
模式：父辈创业，子承父业。
家族资产：在2007胡润百富榜单中，叶立培家族以120亿元身价，排名全国第50位，同时列房地产富豪榜21位。
20.挺宇集团
父：潘挺宇（挺宇集团公司董事长）
母：徐文清（集团办公室主任）
大女：潘佩聪（集团公司总经理）
二子：潘叶雷（集团公司副总经理）
三女：潘佩芳（集团公司财务经理）
女婿：林肖（集团公司销售经理）
家族故事：1954年出生的潘挺宇只读过小学三年级，却是一个发明怪才，共有27项个人发明专利，其中有的还获得了国家科技进步二等奖，被收入《中国发明家词典》。
1981年，潘挺宇创办温州防爆电器元件厂，产品纯粹以模仿为主，为本地和内地国营企业生产一些简单的防爆电气产品，如防爆仪表盘、防爆软管等。走过加工、制造、创造的过程，到了1989年企业的产值已由5万元发展为360万元，潘挺宇的企业已经像模像样了。
挺宇集团起家靠潘挺宇，创业成功则在很大程度上靠刚过而立之年的潘佩聪。潘佩聪是一位经营奇才，从小就边读书边跟着父亲办企业。年仅16岁的潘佩聪，就能自告奋勇地为父母分忧了。1987年独自前去上海金山乙烯厂讨债，历尽千辛万苦要回货款30万，解决了工厂的燃眉之急。
挺宇集团公司为典型的家族企业，潘挺宇夫妇，其子女以及小姨，甚至表兄弟在公司都有任职。除了家族成员，没有任何家族之外的人员加入公司的管理层。
企业历史：挺宇集团成立于1996年。是以原温州市防爆电器元件厂、温州市环球自动化仪表成套公司、温州市挺宇阀门厂和温州市风雷分析仪器厂为核心的四家企业联合重组而成的。
公司生产和经营的产品包括阀门、在线过程自动分析系统和防爆电器元件。挺宇集团公司产品中的防爆接线盒、防爆挠性软管、信号位置返回器等电器元件已在炼油、石化、炼钢等工业领域得到广泛采用。
潘挺宇语录：在同样的生意场上，大家都是因为生意才维持着利益关系。
通常情况下，所有参与进来的人都会努力地维护着这个利益关系的稳定，而对一切交易机密保持“缄默”。
只有某一方对利益的分配表示极其不满时，才有可能出现所谓的“脱线”行为，把关系网上的人全部拖下水去。
模式：一代人创业，二代人守业。
家族资产：潘挺宇家族资产约5亿元。
推荐第2篇：家族企业毕业论文
毕 业 论 文
迪明电器有限公司家族企业传承问题研究
李文豪
200731050113
指导教师
汪凤桂
教授
学院名称 论文提交日期
经 济 管 理 学 院
专业名称 2011年04月
论文答辩日期
人力资源管理 年
月
答辩委员会主席 ____________
评 阅 人 ____________
摘 要
随着我国经济快速增长，家族企业也在迅猛的发展。家族企业作为一种在现代私营经济中普遍存在的企业组织形式，有其存在的合理性和相对于其他企业组织形式的优势。作为中国经济体系中极其活跃的力量，大部分家族企业已经或即将面临下一代的继任问题。本文通过迪明电器有限公司作为研究例子，从管理层、员工层及客户群分析其管理现状，以经济、政治、文化三方面入手探究原因以及就宏观、政策，法律、管理、观念等几方面提出改善对策，探讨二代继承者对家族企业传承的问题。 关键词：家族企业 继承者 传承
目 录
1 绪论 ....................................................................4 1.1 研究目的 ..............................................................4 1.2 研究内容 ..............................................................4 1.3 研究方法 ..............................................................4 2 相关文献综述 ............................................................4 3 迪明电器有限公司传承案例分析 ............................................5 3.1 目前迪明电器有限公司家族管理渗透的现状分析 ............................5 3.1.1 从高级管理层角度分析 ................................................5 3.1.2 从中基层员工角度分析 ................................................6 3.1.3 从客户反馈情况分析 ..................................................8 3.2 迪明电器有限公司家族化管理传承失当的原因探究 ..........................8 3.2.1 市场经济方面 ........................................................8 3.2.2 政府政策影响 ........................................................9 3.2.3 传统文化影响 .......................................................10 3.3 改善目前国内中小型家族企业传承问题的对策探究 .........................11 3.3.1 实施宏观调控政策，消除市场经济泡沫 .................................11 3.3.2 调整相关政策制度，营造企业深化发展的大环境； .......................11 3.3.3 完善对企业管理监督的体系，保障企业继承者的合法权益 .................12 3.3.4 企业要调整管理架构，形成有本企业文化特色的制度，实施制度考核 .......12 3.3.5 企业创始者要改变观念，任人唯贤，突破瓶颈 ...........................13 4 结论 ...................................................................13 致 谢 .................................................................14 参 考 文 献 ..............................................................15 英 文 摘 要 ..............................................................15
3 1 绪论
据统计，2010年胡润百富榜上富豪们的平均年龄为51岁，可以预见未来10年内，我国即将迎来家族企业从第一代创始者向第二代继承者转移的高峰。两代人的顺利交接棒，不仅仅是物质财富的顺利移交，更重要的是如何将父辈的事业继续经营下去。家族企业的交接班，不仅是物质财富的传递,而且是非物质财富，特别是知识和能力的交接。国内中小型家族企业的二代继承者在企业传承中多半会因为缺乏知识资源和管理能力传递的系统培养，而固步自封，难以推陈出新，没法实现扩大企业规模二次创业的愿景。 1.1 研究目的
基于以上分析,本研究的主要目的是通过迪明电器有限公司家族企业传承问题的实例分析，探讨家族企业在代际传承过程中中小型家族企业在管理上存在的问题，并针对问题提出相关建议。 1.2 研究内容
本论文主要从三部分进行研究分析，首先引用相关文献综述为案例分析提供理论基础，然后通过迪明电器有限公司的案例，从现状分析、原因研究、对策探究分析案例，最后从全文分析中得出结论。 1.3 研究方法
本文主要采用问卷调查、个人访谈等调查方法，结合国内外家族企业传承典型的案例分析等方法研究。
2 相关文献综述
家族企业的传承问题是近年来学术界研究的重点，但传统研究更多地关注财富的继承，注重物质资源的传递，而忽视了构成家族企业核心能力的资源，特别是无形的知识资源和能力传递的研究。
综Lowe(1979,p.26),Mittelsten-Scheid(1985,p.5),Faelt(1992,p.4)，和Goehler(1993,p.7)的观点(c.f.Neubauer,2003)，Neubauer（2003）认为任何希望对家族企业进行一个复杂定义的讨论必须考虑企业、家族、所有权和管理权几个维度，以及它们之间的相互影响。他把家族企业定义为“一个家族对其有实质性影响的企业”。这种影响是指一个家族对企业的控制权和管理权方面的总体影响要比其他利益团体的影响大。特别的，“拥有一定的企业所有权也应该被看作成为一个家族企业不可或缺的前提条件之一”（Neubauer,2003）。
4 遗嘱被看作一种辅助计划所有权继承的方式。定期更新的遗嘱会迫使领导者考虑家庭结构的变化以及这些变化可能带来的影响(Lank,1991;c.f.Thomas,2002)。File&Prince(1996;c.f.Thomas,2002)发现在美国，不充分的财产继承计划常常比低劣的管理继承计划更多的导致家族企业的失败。
很多学者只关注家族企业中物质的传承研究，但是更重要的是继承者的创新意识和创新能力的培养和发掘,要提供机会让继承者单独决策并对风险承担责任,尤其要求继承者对于企业的战略和发展前景有新的思想和突破。
3 迪明电器有限公司传承案例分析
广东省佛山市顺德区迪明电器燃具实业有限公司成立于1991年。是中国工商联合会的成员，并通过ISO9001体系认证。本公司地处富饶的珠江三角洲腹地—佛山市顺德区，厂房占地面积12000多平方米，三层综合办公大楼。拥有员工400多人，其中工程师及高级工程师10多名，产品设计师8名，有技术职称的专业技术员20多名，具有自行设计、开发和制造各式烧烤炉、不锈钢水槽及厨具产品的能力。
企业目前管理架构如：图 1
图 1
其中，该公司董事长是位年近70的白手起家的老企业家，总经理由他的二女儿担任，副总经理是他的亲外甥，采购部主管是他的亲侄子，在下面的几个部门里面都有着一两个远系亲属，是个典型的家族式企业。
3.1 目前迪明电器有限公司家族管理渗透的现状分析 3.1.1 从高级管理层角度分析
迪明电器有限公司的高级管理层都是由董事长的亲属担任，核心权力还是由创始人掌握。其中总经理（其二女儿）作为企业将来合法的继承者，公司的很多核心权力实际
5 上都在过渡下放给她。而副总经理表面上是董事长的亲外甥，但其实是由于董事长欣赏其能力请他加盟管理，实际上其角色就是一个职业经理人。这样一来，就能把问题剖开来看了，实为企业二代继承者与职业经理人管理权限分配的问题，是管理权继承的问题。
（1）因为长年留学外国，对国内市场产业架构没有系统的概念，加上对五金制造业这一行没有多少经验。总经理对公司整体发展的认识始终没有到位，始终认为公司处于低层次生产加工阶段，而且很难突破瓶颈，于是以小打小卖的经营战略为其管理思想，对公司上下不论大大小小的业务都过问，即使行政部换过几支笔都得清晰交代，让公司上下都人心惶惶。而副总经理的经营战略刚好与她相反，依据他在这行业多年打滚的经验，认为在现在市场竞争激烈的情况下，不去扩大生产规模以降低产品成本价的话，只会让市场淹没。所以他非常重视提高员工的积极性，以提高生产效率，同时对客户维持拓展的工作做得很足，以求用更高的产品质量更好的服务形成更广的客户网络，从而提高市场份额。因为经营理念的不同，副总经理往往只能在自己管辖范围内自主，一旦有总经理的插手，要不就是退居二线，要不就是双方争持不下的情况下让董事长与采购部主管加入，进行家族董事会的表决，而往往都会由拥有管理继承权优势的总经理占优。
（2）副总经理作为职业经理人，拥有10%的利润干股，但是内部审计的标准却是没有给副总经理定位好，把高额度的机器折旧费用，地租（土地本来归老板所有），预支费用等归到支出项目上，这样一年算下来整个企业利润额还不到100万，所以副总经理也因为分成的问题不满，后来在交代完手上工作以后申请无限期休假了。 3.1.2 从中基层员工角度分析
在中基层员工发方面，采取了问卷调查方式进行数据采集 （1）使命文化
①对于“本公司员工都非常注意工作绩效，并将其作为目标和成就”中有55.2%员工表示“支持”，18.2%员工表示“反对”，26.6%员工表示“中立”。数据表明，在工作绩效目标上设定上，公司中基层员工并没有绝对的认同感，有理由相信有相当一部分的员工对目前工作已经有麻木感，缺乏工作动力。
②对“促使本公司凝聚力的是：讲究工作绩效和达成目标”的调查中，有63.1%员工表示“支持”，15.5%员工表示“反对”，21.4%员工表示“中立”。数据显示，仍有相当大的一部分员工能感受到公司的凝聚力所在，但是也有40%左右的人可能对公司的绩效目标忽视了，认为这不能作为大家团结一致去完成的目标，或许凭自己能力应该远超过这些指标。
6 ③对“本公司追求在行业中达到无可匹配的地位”的调查中，有48.3%员工表示“支持”，23.4%员工表示“反对”，28.3%员工表示“中立”。数据表明，样本整体认同度偏低，显示对企业发展前景信心不足，可能是由于企业高层管理者的经营策略不当所致的。
小结：综合以上关于员工对于企业使命文化感知的数据，可知员工对该企业的使命文化感知不明确，迷失了创业伊始的使命方向。
（2）创业文化
①对于“本公司成员都具备创新和冒险精神”中有43.2%员工表示“支持”，30.0%员工表示“反对”，26.8%员工表示“中立”。数据显示，样本整体认同度偏低，这明显与公司的经营策略相关，企业是放手让员工去开拓，还是凡事限制员工创新的想法，在公司成员的创新冒险力上面就展现无遗了。
②对“促使本公司凝聚力量的是：追求革新和进步”的调查中，有53.4%员工表示“支持”，21.5%员工表示“反对”，25.1%员工表示“中立”。从数据中看出，追求进步与改革已经不是该企业的主流方向了，相当一部分不确定的思想在公司内部蔓延，固步自封可能已经是他们思想的基本立场了。
③对“本公司积极研发新产品，希望成为行业中的革新者”的调查中，有59.7%员工表示“支持”，16.1%员工表示“反对”，24.2%员工表示“中立”。数据显示，大多数的员工都希望企业通过开发新产品来开辟占据市场，但面对如此的经营规模还是有相当一部分员工对此保持观望态度。
小结：综合以上员工对企业创业文化的感知数据，可知员工对企业的创业精神不抱太大的希望，更多的是希望稳定过渡，不要有太大的冒险。
（3）家族文化
①对于“本公司非常重视人性和尊重员工，像一个大家庭”中有40%员工表示“支持”，40%的员工表示“反对”，20%员工表示“中立”。数据表明，企业对员工的限制太多，他们的个性没法得到尊重，没有在家的感觉。
②对于“促使本公司能凝聚的力量是：对公司的忠诚和奉献，团队协作”中有38.4%员工表示“支持”，41.5%员工表示“反对”，20.1%员工表示“中立”。数据显示，员工对企业的忠诚于和奉献似乎都被埋没了，管理者对员工猜疑不信任，影响到整个团队的协作。
7 ③对于“本公司强调人力资源的发展，体恤员工，促进团结合作”中有35.6%员工表示“支持”，41.4%员工表示“反对”，23%员工表示“中立”。数据表明，企业对员工的体恤不足，缺乏人文关怀，影响团队合作。
小结：综合以上员工对企业家族文化的感知，可知企业只在他们高层亲属之间拉家常，对下属员工没有家族化对待，让员工感觉冷漠，影响团队合作。
（4）团队合作
①在调查到“良好的团队合作氛围”时，有80.0%的员工表示“积极”，8.1%表示“消极”，11.9%员工表示“中立”。数据表明，绝大部分员工还是保持着创业初期的合作热情，表明良好的团队合作氛围是员工共同的愿望。
②在调查“在企业中我对自己与其他人的关系感到满意”，有72.1%的员工表“积极”，有9.3%的员工表“消极”，18.6%员工表示“中立”。从数据看出，员工们的相处还是很和谐，多年创立下来的合作关系还是没被公司高层管理失当而打破。
小结：综合员工对团队合作满意度的调查，可见中基层员工还是呈现团结的氛围，根治企业问题的关键就在高层管理者身上了。 3.1.3 从客户反馈情况分析
根据与迪明电器有限公司有多年合作关系的供应商、加工商和经销商反馈信息，该公司当初由老董事长管理业务期间，几乎没有发货延迟，更没有说数款拖欠等问题。可现在老总换代，发货经常推迟，返修率又高，对待老客户们都变得不客气了，有时候对方员工来点货点晚了也不招待人家吃顿饭，根本不给那些客户面子，因此得失了不是老客户。看来，迪明公司留给这位千金二小姐的除了财富物资以外，那些更重要的知识能力资源没能传递下来。
3.2 迪明电器有限公司家族化管理传承失当的原因探究 3.2.1 市场经济方面
1980年代，日本制造的汽车和电器在全世界通行无阻；东京225指数达到了惊人的38915点；东京地价达到顶峰；银行开始追着企业放贷；日本成为美国国债最大持有国；三菱公司以14亿美元购买了美国国家象征——洛克菲勒中心„„但泡沫，在1990年3月开始破灭。而当前的中国和当初的日本是如此相像：人民币面临同样的升值压力；物价飞涨，通胀压力同样巨大；所谓的刚性需求论成为房价看涨论者的口头禅；中国早已成为美国国债的最大持有国；4万亿元的庞大投资让这个国度迅速领先走出金融危机阴影；包括地产在内的资产价格同样疯狂上涨；所谓“中国模式”正在一批由西方人撰写
8 的诸如《当中国统治世界》、《中国大趋势》之类的畅销书中被贴上金箔。现在的中国市场就是一个大泡沫，对于生产制造业来说，的确是一个艰难的时期，2007年全球性的次贷危机将至，新一轮由楼市引发的经济泡沫持续形成，对于新一代的家族企业继承者来说诱惑的确很大。以下从两个方面来分析：
（1）物价飞涨，原料价格从供应环节开始上涨，直接导致制造业生产成本的上升，同时市场的消费力没有相应的提高，生产商的利润就会被压缩，对于小企业来说这就是看不到前景的路，要那些新一代接手家族企业的继承者坚定的走下去，的确是强人所难；
（2）由楼市引发的新一轮经济泡沫在形成，连锁引起物资价格被哄抬，谁都想在这泡沫破灭之前混进去赚一笔快钱，这比起投资到制造业做实业的回报率的确不是可以比较的。而且通常认为，地方政府是房价上涨的最大受益者，加上国有银行系统被房地产深度绑架，政府部门一定不会允许房价泡沫破灭。
不过，当房地产已经危及到国民经济安全，产业空洞化趋势日益严重，居高不下的房价更是影响到民生。出于经济持续发展的角度考量，挤出房地产泡沫，以完成未来十年的经济转型，就成为政府必须要面对的任务。如果未来不再因经济发展放缓而对房地产业调控转向的话，房地产这个泡沫将难以为继。 3.2.2 政府政策影响
（1）信贷紧缩融资难使中小企业发展面临较大的困难，这是因为：一方面，中小企业的信用等级一般低于大型企业，因此金融机构提高贷款标准最容易把中小企业排除于符合贷款条件的客户之外；另一方面，中小企业的主要资金来源渠道是银行贷款，与大企业相比较，中小企业较少通过股市融资或债券发行获得资金。民营经济的金融困境源于国有金融体制对国有企业的金融支持和国有企业对这种支持的刚性依赖，民营经济一时无法在国家控制的金融体制中寻求到金融支持。在推行“赶超”战略的计划经济时代，为了支持不符合我国比较优势、不具自生能力的重工业的生存与发展，我国建立了以大银行为主的高度集中的金融机制。大型金融机构天生不适合为中小企业服务，这就不可避免的造成我国中小企业的融资困境。
在这层困难之下，家族企业二代继承者难以得到充足的资金进行扩张生产，客观限制了家族企业二次创业的愿景。
（2）在税收、土地费用等费用上，优惠政策更偏向于外资投资商。对比起民营小企业，资本已经没有外商雄厚，就连公共费用都比外商花的要多。如果要守法经营下去，这些二代家族企业继承者要多花多少工夫才能赶上国际，打响品牌呢？
9 3.2.3 传统文化影响
由于受到中国两千多年封建王朝制度文化的影响，现今华人家族企业实质上是一种文化产物，企业的二代管理者必然是创始人的直系亲属或者是与其有血缘关系的亲戚。尤其值得注意的是，在华人社会的非家族企业中，也会弥漫着家族文化的氛围，这是华人调节人际关系、工作运作方式的长期习而不察的基本模式，也是中国文化的一个重大特色。但是，这无法使企业运作更顺畅：
（1）一方面，是因为在事业传承父亲过于严厉的管教和约束,父子之间的沟通往往不畅通，往往需要依赖家庭主要成员的母亲或父亲的朋友等社会关系作为媒介，使得传承增加了更大的复杂性和困难。在本案例中，老董事长在日常管理事务上可能没管多少，但是女儿（总经理）在管理企业上表现都是会通过下属员工或者公司业绩中看得出来，看在眼中记在心中的，但事实上老董事长没对总经理作太多的指示和沟通。这里面就是因为，父亲对女儿的指示没什么强制的指标性质，做不做得到也没很大关系；同时也鉴于父女之间的血缘关系跟企业等级管理之间的冲突，企业内也没有一位能驾驭总经理的家族成员在里面，老董事长的经营策略指示根本没办法有效传达到总经理处，让其执行。
（2）另一方面，是因为家族和企业存在的目标是不一致的，家族的目标是照顾和支持家族成员的生存和发展，而企业存在的目标就是为了通过提供商品和服务以获得利润。家族企业必须面对这种企业与家族之间的目标冲突，在两者之间找到一种平衡：既满足家族成员的需要，又使自己和企业从家族成员的贡献中获益。
这种沟通与平衡往往无法找到，家族企业几乎都会选择满足家庭成员这种目标，所以家族企业发展至今在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律，特别是中国的私营企业，大多数以家族企业的形态存在着，遵循着这样的生存规律。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。本案例中，总经理和副总经理在企业利润的分成上出现的分歧，其实就是家族与企业目标不一致的表现。总经理站在家族一边的天平，把主要的利润分配都归于家庭了，而副总经理在企业利益上就是一位纯粹的职业经理人，为企业付出了精力与心血就必须有相应的利润回报，不然就会像现在影响到个人工作的积极性，没动力去为该企业实现利润最大化。
10 3.3 改善目前国内中小型家族企业传承问题的对策探究 3.3.1 实施宏观调控政策，消除市场经济泡沫
对于中国决策部门而言，未来几年内一定要认真处理以下几个问题，才能防止房地产泡沫破灭后重蹈日本覆辙。
（1）人民币升值问题必须统筹把握。现在看来，如果人民币再迎来一轮毫无悬念的必然升值周期，将会使中国的资产泡沫随之进入加速上升周期，资产泡沫化和经济泡沫化程度将达到巅峰，并有可能成为中国资产泡沫最后的疯狂。因此，虽然人民币在未来的升值趋势基本确定，但是绝不能再出现单边升值周期，使国际热钱具有无风险套利的机会，这是防止资产泡沫突然破灭的法门。
（2）在消费物价指数通胀还没有出现明显失控之际，就应该格外关注资产价格的泡沫化，甚至可以编制资产价格指数（衡量资产价格的指标），及时监控泡沫化程度。还可以提前通过政策组合拳阻止房地产价格再度暴涨。房地产市场已到了必须维持稳定健康发展的阶段，否则后果极为严重。
（3）我们要处理好经济长期可持续发展，与短期内国内生产总值“保八”的关系。不能为了追求短期的经济利益，而过于放松货币环境，乃至相信靠“撒钱”就能保证经济长期发展的谬论。从本质上说，经济发展需要依赖实实在在的制造业的健康运行，而非财政货币政策的刺激，经济刺激只能是起到短期之效。
（4）各级政府和官员对房地产业的非理性繁荣不可视而不见，不能与中央政府的宏观政策唱反调，为了短期暴利而在其中扮演推波助澜的角色。日本在地产泡沫破灭之后的作为，值得我们借鉴。日本政府在1990年之后，采取了一系列稳定房地产价格和打击投机行为的措施，并最终取得了长达11年左右的地价房价“双稳定”的大好局面。 3.3.2 调整相关政策制度，营造企业深化发展的大环境；
（1）各级政府要根据财力安排资金用于中小企业信用担保、创业资助等方面； （2）进行中小企业产权交易试点，探索建立中小企业风险投资公司等；
（3）可参考日本对中小企业实行低税率为使民间资本更多地注入中小企业，投资家能够搞活投资企业，实行“天使税制”，即对满足开发实验费用占销售额的比例超过3%，创业未满五年等一定条件的中小企业，个人投资家进行股票投资而股票出现转让损失时，停止保留金征税时间延长为两年；
（4）中小企业综合事业团通过所属的信用保险金库和信用担保协会向中小企业发放政府的补助。贴息贷款，为中小企业向商业银行申请贷款提供信用担保和间接贷款；
11 （5）中小企业金融公库、国民金融公库、商工组合金融公库等政策性金融机构，根据国家产业政策，重点扶持一些特定的中小企业；
（6）仿照日本中小企业投资有成株式会社、新创业资源株式会社等全国性专业公司对新成立企业提供补助，带有风险投资性质，本金是政府拨付的；
（7）在中小企业风险投资方面，由专家给予全面的重点指导，并对风险援助小组进行资助，或向投资事业合作组织出资。
3.3.3 完善对企业管理监督的体系，保障企业继承者的合法权益
其实，中国的职业经理人都有一种通病，他们最终的目的都是想自己当老板，实现自己的战略价值观，夺权似乎成为了他们达成目的最快的捷径。就社会道德观念来说，企业始终是属于创始人及创始人家族的财产，外人夺权无论如何都会遭受社会舆论的谴责。但是引入职业经理人制度，把所有权与经营权分离的最大优势是在千变万化的市场竞争中谋得公司生存与发展，为解决这两难局面，完善的法律监管体系保障是必不可少的，例如说引资入股要全董事会表决通过，撤换董事也要股东大会通过等一系列的公司法律保障。
之前轰动社会的国美争权案，黄光裕的陈晓都是成功的企业家。如果认为他们对国美控制权的争夺都只是为了自己的私利，那么，就把他们看低了。我们用最直白的话来讲，就是他们都“不差钱”。他们都是希望通过国美这个平台，做更大的事，实现更大的理想和抱负，从而体现自己的价值。所以，他们的争夺从本质上讲，是价值观的战争——他们都希望证明自己的经营战略是正确的，而这个前提是取得对国美的实际控制权。最终，大股东没能成为最高管理者，董事会也没剥夺大股东的合法股权。 3.3.4 企业要调整管理架构，形成有本企业文化特色的制度，实施制度考核
文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。家族企业的文化更具体来说就是老板的性格文化，这个文化并不能随便就能形成一个体系，而是要通过提炼塑造，取其精华去其糟粕，才能形成一套适用于企业发展的文化体系。在此基础上，改变以前决策、管理随意性，企业内部规章制度不建全的状况，建立一套完善的具有本企业文化特色公司章程、组织制度，由传统的人治转变为法治，做到“有法可依、有章可循”。这样，企业就不会因为管理层人员的流动而发生的工作流程变动。
12 3.3.5 企业创始者要改变观念，任人唯贤，突破瓶颈
要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。 其次，推行层次管理。根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会，在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的，自己肯定是最上心、最着急的。他们虽然身居“二线”，但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问，外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立，下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认志，培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。
家族企业进一步社会化。以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。 目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也基本上完成家族企业化阶段，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。
4 结论
综上所述，目前我国家族企业几乎都是处于所有权与经营权不相分离，二代继承人顺理成章的成为家族企业的管理者。由于多种客观的因素影响，大多数的父辈创始人都只有把财富等物质资源留下来，却始终没能把最重要的知识经验和能力传授给下一代继承者。二代继承者也因为面对家族与企业两难的选择，而最终选择帮助家庭，让企业发展固步自封，无法实现二次创业的愿景。面对家族企业如此的发展困境，解决安置家族人员问题与引进职业经理人制度将成为解决我国家族企业传承问题的关键。
致 谢
毕业论文暂告收尾，这也意味着我在华南农业大学的四年的学习生活即将结束。回首既往，自己一生最宝贵的时光能于这样的校园之中，能在众多学富五车、才华横溢的老师们的熏陶下度过，实是荣幸之极。在这四年的时间里，我在学习上和思想上都受益非浅。这除了自身努力外，与各位老师、同学和朋友的关心、支持和鼓励是分不开的
论文的写作是枯燥艰辛而又富有挑战的。家族企业传承是管理界一直探讨的热门话题，老师的谆谆诱导、同学的出谋划策及家长的支持鼓励，是我坚持完成论文的动力源泉。在此，我特别要感谢我的导师汪凤桂老师。从论文的选题、文献的采集、框架的设计、结构的布局到最终的论文定稿，从内容到格式，从标题到标点，她都费尽心血。没有汪凤桂老师的辛勤栽培、孜孜教诲，就没有我论文的顺利完成。
感谢经济管理学院的各位同学，与他们的交流使我受益颇多。最后要感谢我的家人以及我的朋友们对我的理解、支持、鼓励和帮助，正是因为有了他们，我所做的一切才更有意义；也正是因为有了他们，我才有了追求进步的勇气和信心。
时间的仓促及自身专业水平的不足，整篇论文肯定存在尚未发现的缺点和错误。恳请阅读此篇论文的老师、同学，多予指正，不胜感激！
参 考 文 献
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15 Diming Electric Co.Heritage Family Busine Research
Li Wenhao
(College of Economics and Management, South China Agricultural University Guangzhou
510642, China) With China\'s rapid economic growth，also the rapid development of family busine.Abstract：Family busine in the modern private economy as a prevalent form of busine organization, has its own rationality and busine organizations compared to other forms of advantage.China\'s economic system as a very active force, most of the family busine has been or is about to face the next generation of succeion.By Diming Electric Co., Ltd.as a study case, from the management, staff and customer base layer of the management situation, economic, political and cultural reasons and to explore three aspects of the macro, policy, law, management, concepts and other measures to improve several aspects, of second-generation succeor to the family busine heritage iues.Keywords: Family Busine Succeor Deliver
推荐第3篇：家族企业成长
从家族企业看三星
三星集团是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，其业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。呗美国《财富》杂志评为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已经是全球第二大手机生产商、全球盈利最大的电子企业，在2011年的全球企业市值为1500亿美元。
三星集团是李秉喆于1938年创立，最初主要是用于出口朝鲜的鱼类、蔬菜和水果。在20世界60年代邹游开始足部扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并在那是开始确定为家族企业。接着于1969年三星集团成立了三星电子。在1987年11月19日,三星的创始人李秉喆会长在执掌三星集团近50年之后逝世。他的儿子李健熙继任成为三星新的会长。在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上，他宣布公司开始“二次创业”，将领导三星进一步发展，成为世界级的二十一世纪企业。为了“二次创业“，三星挑战自己，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。三星电子与三星半导体和无线通讯的合并无疑是向这个目标前进的一个关键。因为在公司的历史上，这是第一次，三星那时走上了最大化技术资源、开发增值产品之路。
三星家族企业成功的因素有很多，我们只从家族企业的角度去分析。没有李秉喆就没有三星，没有李健熙就没有今天的三星。三星集团在创业之初就是完全家族企业，李氏家族对三星集团拥有完全的控制权和所有全。
众所周知的是家族企业的特殊性导致其存在诸多内在缺陷。这些内在缺
陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。三星集团如何应对这些内生缺陷呢？
人才是制约很多家族企业发展的因素之一。三星集团对人才的重视拥有良好的才传统，三星集团之父李秉喆说：在我的生命中，有80%的时间都是用来网罗和培养有潜力的人才。李建熙说：21世纪是一个天才可以养活20万人的时代，是人才激烈竞争的时代，是知识创造财富的时代。
为了培养国际化的经营人才，三星公司开创了“地区专家制度”。所谓“地区专家制度”是从在公司工作3年以上的单身职员中挑选出来的业绩优秀，且具有国际化思维的核心人物，派往海外进行为期一年的考察学习的一种自由放任型海外研修制度。在这一年里，“地区专家”要去体验和感受那个国家的人文环境、文化风俗或者地区特征，并在一年中建立起自己的人际关系网。 三星通过“地区专家制度”搜集了全世界的大量资料，这些资料都保存在三星庞大的数据库里随时供人调用，并为三星创造着巨大的财富。地区专家与当地各个层次的人群建立了非常紧密的人际关系网，即使他们回国，也能够及时了解当地情况。当别的企业还没有意识到新兴国家的家电市场具有巨大消费潜力时，三星就根据地区专家建立的人际关系网和地区基础制定出了详细而周密的市场策略，首先进军他们的市场，抢占先机。 地区专家制度是李健熙先生展望公司未来发展而开创的一种国际化人才培养机制。通过这种制度，三星已经培养了几千名国际化专家，从而进一步增强了其国际竞争实力。三星为了实现国际化竞争能力的提升，还通过设立海外分公司和研究机构，大量聘请当地的优秀人才加盟。这些人员不仅包括各个著名高校毕业的应届
毕业学生，还包括一些曾在世界500强企业中做出过卓越成绩的重量级人物。这些人员一旦进入三星公司工作，如果有必要将会被安排去韩国三星总部接受相关培训，主要是进行企业文化和技术研发能力的培训。通过实行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司国际化的步伐。三星公司正是通过以信息基础为背景的战略性投资和主动性营销策略挖掘自身的潜力，从而成为备受世界瞩目的企业。
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。
审视三星的企业文化，有两条清晰的主线：一条是以保守观念为主导的企业文化，强调的是集体主义及对组织和上级的忠诚；另一条是以开放观念为主导的企业文化，强调的是不同事物的包容性以及对创新、企业进化的疯狂追求。从表面看，这两条文化主线似乎有极大的矛盾，其实不然，正是这种东西方结合的文化，使三星拥有了某种其他企业所不具备的独特竞争优势。具体地讲，强调集体主义的好处在于它能够很好地团结和凝聚人心，使大家心往一处想、劲往一处使，从而产生强大的合力，员工的忠诚有力保证了战略规划在组织中得到有效的执行。从另一方面讲，以开放观念为主导的企业文化保证了三星公司能够不断地吸纳来自外界的各种新鲜事物，吐故纳
新，同时对身边潜在的各种危机保持必要的警觉。除此之外，三星的企业文化中，还体现出一种强烈的民族情结和爱国主义情结。尽管三星的企业文化由于历史原因，仍有诸多不利因素，如过分依韩国本地人担任公司的各项要职，过份强调对组织忠诚。然而不可否认，这种东西方合壁的企业文化为三星公司的迅猛发展做出了不可估量的贡献，同时也是三星公司得以持续发展的力量源泉。
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
三星家族企业在发展的第一阶段-创业期间，三星实行自上而下的命令――控制型组织模式，主要由会长发号施令，下设秘书办公室为决策辅助机构。这种管理以高度集权为特征，公司下属员工手中拥有的决策权相对较小。随着三星公司规模不断扩大，以及企业外部环境日趋剧烈的变化，这种管理的局限性越来越大，无法对快速变化的市场需求做出及时、有效的反馈；其次，使得组织结构进一步僵化，缺乏足够的弹性。李建熙于1997年进行变革，成立了结构调整总部取代了秘书办公室，成为三星最重要的决策辅助机构。事实上，结构调整总部与会长及总裁团共同组成了一个高层铁三角的组织结构。与此同时，他们引进西方发达国家的管理模式，对原有董事会结构进行改革；他们还建立了一套高度透明的会计标准和体系，以保障决策过程的科学性和健康性。随着产品生命周期的不断缩短及市场竞争的日益激烈，
他们建立了分公司下的事业部制度管理模式，除了加强对三星公司分布在全球各地的分公司和事业部进行有效管理外，还致力于对内部决策程序的简化以及组织的扁平化。他们的目标，是将三星从高度集中的组织模式转变为决策迅速、高度弹性的组织模式，以便更迅速地对市场需求进行有效的影响。这种决策机构避免了三星陷入随着家族企业成长而形成的错综复杂的家庭利益关系网。。
1993年在美国洛杉矶，李健熙带领三星的众多高级经理们，到当地的大百货商店考察。当时的三星产品虽然廉价，但在商店里总是被放在不起眼的角落，乏人问津。索尼等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少，可购买者趋之若鹜。当时，李健熙发给每位经理1000美元，让他们购买并使用当时最受欢迎的电子产品，并把它们逐个与三星的产品进行比较。国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。面对这样一个改革大工程，哪里是突破口？李健熙对此一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙会长先后同三星1800多名中高层人员一起召开会议，并于1993年6月7日，在德国法兰克福提出了“新经营”从而吹响了“新经营”的号角。
1997年至1998年，亚洲爆发严重金融危机，三星也深受重创，公司负
债170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘，三星未来之路在何方?就在这个生死攸关的时刻，三星集团总裁李健熙力排众议，在负债累累的情况下，作出大胆决策，1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan，全球赞助商计划)，提升三星品牌形象。1999年，三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整，从大规模OEM制造转向创新技术及产品，实施品牌战略，打造自有品牌。战略上的调整，使三星公司最终从凤凰涅磐中获得重生，三星品牌也踏上了腾飞之路。短短几年时间里，三星迅速崛起，缔造了一个品牌传奇。
任何事物都有必然的两面性，当如今三星把家族企业做到世界的顶峰的时候，我们透过光鲜的外表下，似乎也能看到三星依然不能摆脱家族企业本质的束缚。韩国有个传统，就是把财产代代相传，除了避税之外，也为加强对财团的控制。多年来，韩国企业集团一直被指控从事黑幕交易，帮助控股家族逃税和将财富转移给后人，三星也未能独善其身。家族企业一个重要的劣势是，它对继承人的个人能力的依赖程度极高。没有李秉哲就没有三星；没有李健熙就没有一个如此强大的三星。中国有句俗话说“富不过三代”，三星能否在“后李健熙时代”继续辉煌是一个很大的悬念。家族企业三星集团的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益纠缠不清也使得三星集团接受调查，并导致李健熙辞职。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法转让经营权和逃税而被起诉，被韩国首尔中央支法判处3年有期徒刑，缓期5年执行。此前，李健熙在1996年曾因行贿被判2年缓刑，而到1997年被豁免。三星集团几次被指控涉嫌腐败等行为，症结在于集团缺乏透明、现代化的管理方式。当李健熙鼓励运用前沿技术从事产品研发之时，三星集团内部运作却沿用老旧的管理方式，尚未完
全脱离家族企业的影响。三星集团下属各企业虽然实行股份制，但真正上市的公司并不多，集团通过各子公司之间交叉持股保证整体利益，但由于结构复杂，运作效率低下，有时甚至出现子公司之间的利益冲突。 家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。我们希望通过三星企业的发展史展望家族企业的发展未来。
推荐第4篇：家族企业绩效考核
家族企业绩效考核
“没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、中层经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很好的管理工具，但为什么应用起来，却总难以落实呢？这主要原因就是家族企业的高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离等，有效的管理往往是简单而实用的管理。要做到有效的绩效考核，必须明确绩效考核的定位。
一、家族企业为什么要考核？
1、绩效考核就是对员工完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！
2、考核的目的是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。
3、进行绩效考核的目的是什么？
（1）没有考核就没有管理、现在不是大锅饭的时代了，公司的发展要规范。如果每一项工作没有检查，没有考核，是不是就会流于形式；
（2）为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据。
（3）员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？那就是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。
（4）提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。
二、家族企业需要考核什么？
1、业绩、任务、是不是达到工作标准
绩效考核，是对于绩效全过程的管理。一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。通过对人的管理来提高业绩。对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。员工自身价值的一种提升；对于能力强的员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升。
2、绩效考核的作用主要有：
（1）绩效考核是人员聘用的依据。对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；
（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；
（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；
（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。
（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康发展。
（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，与时俱进，保持公司的持续发展和个人的不断进步。
三、家族企业如何进行绩效考核
1、对企业员工进行绩效培训
成功进行绩效考核的前提，就是公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。有些家族企业中只有少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核一知半解。每个岗位的考核内容和标准不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。
2、根据实际制定考核目标
由公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从促进员工个人绩效发展和公司目标实现两方面着手。
3、明确考核关系
首先，确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核，由公司领导与人事部组成考核小组来考核；而对一般员工的考核，则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织与执行，以及对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为公司领导代表与本部门负责人。
其次，建立规范的上下级管理体系。家族企业中，多头管理和血缘人际管理非常普遍，但为了提升公司规范化管理的水平，必须制定统
一、严格的标准和制度来规范绩效考核工作的进行，尽量避免甚至消除因血缘管理而产生的不公平。
4、加强企业人力资源部门的实力
增加人事部门人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人事部，由人事部统一负责公司的绩效考核各项工作，调整人事部门把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同时，加强对员工做好考核宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考核计划，使他们明白考核的过程，以便考核顺利进行。
5、编制针对性强的考核内容
首先，明确绩效考核的含义。绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考核内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考核项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。
其次，根据各部门考核目标，根据人事部对各部门的深入认识，在于各部门进行沟通确认的基础上，制定各部门的考核项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。 案例
绩效考核为何遭到声讨
在某家族企业的会议室里，杨总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？
这家从事服装生产的公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。 为了弄清这套新制度存在的问题，杨总经理深入调查，亲自了解到以下情况：
设备部经理快人快语：“我部总共有6个人，却负责公司十几台设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”
财务部经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？”
听了大家的各种意见反馈，杨总经理陷入了深深的思考之中。
6、确定有挑战性和稳定性的考核标准
家族企业中对绩效标准的规定过于统一和绝对，导致不同部门和不同员工的绩效标准一致而无法区分。所以，家族企业应据绩效内容的不同而有所不同，另外，绩效标准要具有挑战性又不脱离实际，即大多数人经过努力是可以达到的，同时，绩效标准要有一定的稳定性。绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要相当的稳定性，以保证标准的权威性。
7、安排合理的考核周期
有些家族企业的考核周期为一年，这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期，高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度，一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。
案例
考核为何成了“过街老鼠”
某大型家族企业，下属几个分公司，其中销售公司就有两家。总公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定
的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。
这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。
推荐第5篇：家族企业的利与弊
家族式企业的三大弊端 综述
当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一：组织机制障碍
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端之二：人力资源的限制
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
弊端之三：不科学的决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
编辑本段家族企业可持续发展的路径选择
关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下观点：
1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；
2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；
3、家族企业的发展是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的
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；
4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。
从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：
1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。
2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。
3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。
以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。
家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。 家族企业寿命周期
家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。
据美国一所家族企业学院的研究表明，约有７０％的家族企业未能传
沃尔玛 到下一代，８８％未能传到第三代，只有３％的家族企业在第四代及以后还在经营。在中国，家族企业更有“富不过三代”之说。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。 编辑本段家族企业的发展现状
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。
据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。
在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。
在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。
可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。 编辑本段家族企业的先天优势
家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析：
在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。
另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。
编辑本段家族企业的内在缺陷 综述
与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。 人才瓶颈
企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家
宝马公司
族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展:
一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；
另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。 缺乏良好的企业文化
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。
推荐第6篇：家族企业管理模式分析
学 年 论 文
题目：
论家族企业管理模式
学 生：
周安娟 学 号： 200907040217 院 （系）：
管理学院 专 业：
人力资源管理 指导教师： 陶建宏
2012年6月23日
论家族企业管理模式
人力092班：周安娟 指导老师：陶建宏 （陕西科技大学管理学院 陕西 西安 710021）
摘要：改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多数取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时，传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族管理模式提出了质疑，但具体的还是应该具体情况具体分析，针对不同的企业或统一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。 关键词：家族企业；管理模式；效率
Family of Enterprise Management Model ABSTRACT: Since the reform and open policy, most of the private enterprise in our country is developed by family-based management.They have the most efficient management and some still continue to create high efficiency.But when the enterprise reached a certain scale, the traditional family management model has crisis, and people have questions on traditional family management, While, we should look at questions on a case-by-case basis, and have different view in different enterprise or unified enterprise of different development and then makes the different strategic choice.KEYWORDS: family enterprise; management model;efficiency
家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量，大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或者准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务和经销等活动，家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在早期规模较小时取得辉煌的成就，但当企业发展达到一定规模时，其管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至遭到淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快作出回应，针对不同的企业或者统一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。
1 家族企业概述
1.1 家族企业
所谓家族企业是指，资本或者股本主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一个企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构，而是看家庭是否拥有所有权，这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业经营权看作家族企业的本质特征，他认为，家族企业是以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家庭直接或间接掌握一个企业经营权时，这个企业就是家族企业。 1.2 家族企业的特征
家族企业的特征是单个企业主占有企业绝大部分剩余收益权和控制权，承担企业的主要风险，可以看出，判断家族企业的标志有两个：一个是控股权，一个是经营权，任何一家企业都是由一个家族和一个企业组成的，尤其是在企业初创时期，其核心成员大部分来自一个家族，所以家族企业具有一下特征：
第一、家族与企业目标与利益的一致性：由于家庭与企业关系的相互重叠，水乳交融，风险共担，利益共享，所以从长远观点来看，家族和企业的目标与利益是一致的；
第二、以创始人为核心组成家族企业的决策中心：随着企业规模的扩大，该组织会循着血缘、姻缘、地缘、学缘等方向，由近及远，由亲及疏组成一个团体，企业的最高权力往往集中于家庭组织的核心成员中，并且他们职位的高低与其在家族中的地位成正比例关系；
第三、经营管理过程中更多地体现人文主义色彩：家族企业的多数成员之间，都是由于各种各样的关系直接在一起的，人与人之间有着千丝万缕的联系，基于这一点，家族企业在经营管理活动中比其他企业带有更多的感情色彩。
2 家族企业管理模式概述
2.1 家族企业管理模式
家族企业不同于一般的企业，他们有着许多独特的特点，特别是支持企业永续发展的、变通的针对市场快速反映的管理模式和市场战略。家族企业的管理模式是否合理有效，要基于特定的经济环境加以判断。
家族企业独特的管理模式决定了企业的经营思路，以及企业愿景。同样，家族企业的管理模式同样影响这家族企业的战略定位，这使他能够尽快地适应市场变化。当然，企业愿景同样也影响企业的战略思路，为此，家族企业应该注重创新式管理在企业中的运用。家族企业都面临着同样的问题，即创业者及时经营管理者同时又是家族的权威者，这就决定了家族企业“二权”合一的管理模式。
“二权”合一的管理模式，有着广泛的应用前景，不仅能够激发员工的积极性，而且更有利于企业的永续发展，从而实现企业的基业长青；此外，该种管理模式更有利于解决突发性危机事件，以及战略性决策的制定。《华尔街时报》曾对北美的企业做过深入研究，结果表明家族企业中的这种所有权与经营权合二为一的结果，大大增加了企业对市场和外部环境变化的反应能力，因为对家族企业拥有高度责任感的家族成员参与着企业生产经营，其所用心力比其他企业普通员工所用心力强的多，合二为一并不只是一种管理理念，更是一种家族价值观，充分贯彻了家族理念。但是家族企业管理模式并不是万能的，并不一定能够解决或者帮助企业顺利实现其长远发展，他有着自己的利弊。
2.1 家族企业管理模式的优势
2.1.1 决策效率高、目标统一
在信息社会，信息的传递日以千里，有价值的信息，有胆识、能当机立断的人才能真正把它变成财富。市场瞬息万变，机会对于任何企业都是稍纵即逝，不允许半点迟疑，家族企业由于管理的集权性，决定了其决策的速度性。在家族企业里总有一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以当企业决策时家族成员会迅速形成统一的观点甚至家长一人即可拍板，决策过程比较简单，而且能够迅速实施，这样就为占领市场争取了时间，即便在实施中遇到困难或者挫折，他们只能背水一战，不会互相推诿、甚至更能强化企业的凝聚力和向心力。 2.1.2 工作效率高，奉献精神强
家族企业成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员之间信息不对称性以及成员之间的协调成本大为降低，不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。
另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。 2.1.3 企业有较灵活的运营机制
我国大多数的家族企业规模不大，“船小好调头”，避免了许多生产、管理方面的“大企业病”。家族企业在运营中能够机动灵活地对外界信息进行反馈，在知识经济时代，新事物层出不求，市场瞬息万变，机动灵活的运营机制能够较好的适应不断变化的外部环境。
2.2 家族企业管理模式存在的问题
当家族企业发展到一定规模时，企业原来的管理优势不在那么明显，其自身存在的产权制度和治理结构方面的弊端,也制约了家族企业的进一步发展壮大,成为目前我国家族企业发展所面临的紧迫问题。 2.2.1 缺乏科学的决策机制
家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法完成企业的经营管理。高度集中的决策机制在企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，缺乏集体的决策机制,特别是缺乏约束经验者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，企业的命运维系于一身,存在极大的风险，这种一言堂、凭直觉决策的劣势表现的越来越明显。
2.2.2 缺乏人力资源
大多数家族企业在管理中对人力资源认识不足，人才选拔制度不规范。企业发展必须要靠大量的人才，而且是各种各样的人才，但家族企业往往局限在家族成员中选择人才，充其量只会在自己的朋友、老乡中选择，他们往往对非家族成员表现出冥想的不信任态度，并在工作安排和待遇上显露出不公平性，因此很难获得和留住人才。 2.2.3 缺乏核心管理理念，没有明确的发展战略意图
家族企业的发展凭的是家长对自己事业和财富追求的精神，他们充分尝到了只顾眼前利益和短期利益的甜头。市场竞争的规律是“不进则退”，企业如果缺乏长远规划和发展战略，难以获得可持续发展。一些家族企业在“小富即安”思想的支配下，在完成原始积累之后停滞不前，最后走向衰落，“富不过三代”，缺乏长远的目标，没有远见卓识，“个人思维模式”根深蒂固，形成了决策靠经验和感觉的思维习惯，应付日常事务取代了对企业的长远规划，重战术、轻战略，既没有核心的管理理念，也没有明确的发展战略意图。 2.2.4 家族企业文化的狭隘性
家族企业文化往往是非常狭隘的。家族企业的文化往往有一个特性，就是以家长文化为核心，老总文化就是企业文化，家长文化就是企业文化。但是随着家长的衰老，企业文化也会慢慢退化，最终无法支持企业的发展。家族企业以宗族亲友为纽带，结成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他文化往往把最优秀的人才、外部的优良资金、高新技术以及非常有价值的市场信息全部拒之门外。
2.2.5 家族企业接班问题
中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手，到了第二三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦，即富不过三代。
2.3 如何解决家族管理模式的弊端
家族企业能不能保持优势、能不能避免和克服劣势，是家族企业成败的关键。 2.3.1 制定企业长远发展战略目标
适应变化的战略分析和决策机制，企业要想实现可持续发展，就必须建立适应市场环境变化的战略分析系统，以及科学理性的战略目标决策机制；以战略为中心，以流程为导向，构建简洁、严谨而合理的组织结构，建立相应的合理的实用的绩效管理体系和薪酬激励体系，建立完善的沟通机制，加强企业内部各层级的沟通交流。 2.3.2创新企业文化
作为一个家族企业就应该高度重视建立一种与时俱进的、充满活力的企业文化；企业文化代替家长制文化；以深层次文化代替口号文化；以文化为基础，以战略为导向，抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代化企业制度的业缘、事缘理念。破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施，树立尊重人、关心人的观念，从物质和精神等各个角度去满足员工不同层次的需求，充分发挥员工的潜能和积极性。家族企业的传承最终必须落实到企业文化的传承上，因为只有企业文化才能形成有效的传承纽带，使企业能够保持良好的血统和文化，一代一代传承下去。
2.3.3 创新用人机制
家族企业用人机制虽然灵活，但是往往重用自己人、排斥他人，结果造成人才的匮乏和流失。因此，企业必须统一用人标准，按照公平、公正的原则聘用经营管理人员，最终形成以非家族成员为主的中高层体系；建立企业的任职资格体系，建立岗位价值分析系统，建立企业能力模型系统，重视人力资源的开发和管理，建立统一和规范的用人标准，以绩效考核所有员工的业绩，绩效必须与员工的待遇挂钩。
2.3.4 注重企业继承人的选拔和培养
建立健全接班人的培养和选择机制，接班人的培养和选拔需要很长时间才能建立，因此，应该明确制定出企业接班人的标准，什么样的人、达到什么样的标准才可以接班，未雨绸缪，以法治代替人治。在此方面，有许多可以借鉴的案例，李氏家族—李嘉诚，香港首富，但是他对两个孩子的要求严格的令人吃惊，他的企业之所以能够一直传承，一直受人尊敬，与他的这种作风分不开，娇惯和纵容会毁掉你的企业和你的接班人。
3 结束语
家族企业的健康长远发展需要家长们具有长远的眼光，要树立全局性的观念，建立健全企业管理机制，建立健全企业用人机制，创造一个能够容纳非家族成员不同意见和建议的企业文化氛围，建立健全企业接班人的选拔和培养机制，传承企业文化，从而使家族企业得到传承。
参考文献：
[1](日)仓科敏材.家族企业.[M.上海：财经大学出版社.2007.[1]周锡冰.家企之路—解读卓越家族企业的8大经营理念.[M].北京:地震出版社.2004.[2]周坤.家族企业治理.[M].北京:北京大学出版社.2006.
推荐第7篇：家族企业管理模式分析
摘要：家族企业在中国历史上的存在是漫长而又短暂的。从古三皇五帝时期算起直到清朝结束，上至皇亲贵族的世袭下至商贾平民的继承，但是中国有句古话叫“富不过三代”，形象的认证了所谓的“打江山不易守江山更不易”。同样在日本历史上，像松下、索尼、丰田等优秀的企业有着几十甚至上百年的历史。文章通过分析松下电器――松下幸之助家族企业归纳总结日本家族企业能够长久存在并屹立不倒的成功模式，并期望对中国家族企业可以引以为鉴。
关键词：松下电器；管理模式；浅谈优势与劣势；中国家族企业；存在问题；发展建议
松下电器是松下幸之助于1918年在日本大阪创立，至今已有约百年的历史。松下电器公司的发展是使松下幸之助的私人股份比例不断下降和稀释的过程。幸之助使松下电器公司社会化，其通过发行股票和债券向社会及内部员工散其股份，向公益事业投资，强调企业的社会责任。松下电器是以松下幸之助为首的家族企业，其采取人本管理模式。松下幸之助认为，企业是人的事业，任何经营和管理都不能离开人，因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。松下认为“人类是万物之王，他顺应了生成、发展这一法则，并被授予了自身及同万物共同生活无限地发展下去的权能和责任”。他的这句话并不是说明人类于世间万物都是主宰的位置，而是人类因为顺应天时，顺应生活的本质而牵引带动其他事物的发展而成为万物的主要作用人。因此，万事万物中人的作用是要承担起相应的责任与职责。
因此，松下在其公司治理中，以员工为中心，强调员工在组织中的作用及责任，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作热情而开展的人员管理与开发，以确保组织更有活力。松下公司的信条是“员工和睦相处共同协力才是进步和发展的基根本，全体员工应本着至诚、团结一致、为社会尽力”的原则为公司服务，为社会服务。
同时，在松下电器公司里，也存在着温情的管理模式，这种管理模式下创造出的公司氛围是温馨和睦的。松下幸之助认为企业只有树立正确的管理理念才能使企业扎根于世界。松下幸之助认为，人是社会人而不是单个个体，企业的使命是承担起社会的责任和使命的，而企业经营所获得的利润是确保企业存在的前提条件而不是最终目标。
松下幸之助认为如果把人才按照百分制进行打分的话，松下认为100分的人才固然最优秀，但是70分的人才却有更多的发展空间和创造潜力。因为70分的人会注重于全面提升自己，企业在安排岗位时也会扬长避短，这样他们之间就会形成“互补”状态。而对100分的人来说，当以为自己已经足够优秀时，就会很少注重别人的意见和建议，这样，在平时的工作中就会使工作效率很大一部分折扣，而对70分的人来说，30分的空余既是他们的成长空间，也是企业可以培养他们的空间。要想员工忠心地为企业工作，首先要使员工认同企业文化与企业的经营理念，要让员工在自己有限的权利范围内可以自由发挥。因此，松下幸之助提出七点建议用以培养人才：懂得并强烈感受到人才培育的重要性、尊重人类的基本信念、确定企业经营理念和使命感、教育员工、企业必须获利、致力于改善劳动条件和员工福利、让员工拥有梦想、以正确的人生观为基础。
松下幸之助在财务管理方向有很大的创新，松下公司与其他日本企业一样都很注重公司管理，包括财务管理、财务预算管理以及资金流动管理及风险控制。在公司全面预算管理过程中，企业财务岗位的重要人员由家族成员担任，如财务总监等，其余次要岗位不断由外来优秀的财务人员担任。在企业的资金管理方面，企业极其重视资金的利用率、流动性、流动周期、传递效率，简化支付流程、注重银行账户现金管理、严格划分财务管理职能。在财务信息管理方面，松下几乎每月都对部门上月财务数据进行收集、汇总及分析、评价并与向上部门沟通，并且松下财团设有由家族企业总部检查部的专员组成的检查专员，检查包括企业运营和经营在内的公司情况。松下公司在财务管理上注重实事求是，注重用数字说话，用事实进行分析。
松下电器公司具有以下三个优势：使企业的人才成本降低，家族企业的成员源于血缘关系，对彼此都有一定的信赖程度，不用花大量的财力、物力与精力培养企业员工之间的信任度。家族企业的权力比较高度集中，管理结构较为灵活。松下电器企业的的权力比较集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以随时根据变化万千的市场做出快速的反应。当今社会是一个变革与进步的社会，因此松下电器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出决策。家族企业的向心力比较强。对于家族企业来说，家族内部员工的联系来源于血缘关系，中国有句古话叫做“血浓于水”，因此家族企业的凝聚力比较强。虽然每个家族成员的单个力量比较小，但是当所有成员的力量汇于一处时，这股力量是不可以小觑的。
但是事物都具有两面性，松下家族的劣势在于：家族企业虽然权力比较集中，但是长久下去会对企业外界人才发生排斥，可能会降低来自外部员工的忠诚度，而且权力长期集中于一人或者少数人手里，当管理者独自做决定时可能会引起其他内部成员的不满，“水能载舟，亦能覆舟”，长久下去不仅会破坏家族内部团结而且会影响企业运行效率。 但家族内部出现矛盾时，受影响的不仅仅是家族内部人员，因为一些连带关系会使企业内部的内聚力受到影响，会使公司的的管理、运营及决策均受到影响，因此对于企业家族来说家族内部关系的稳定的维持是很重要的。松下电器以“家”文化当作公司的主流文化，因此家族长子就成为了企业授位继承人的选择，松下会把继承人从小按照松下的管理模式进行培养，这样就造成了每一代企业主都缺乏多元化的管理经验，对企业的管理很难创新，这样对企业的发展是不利的。“物竞天择，适者生存”这既是大自然的生长规律，同时也适用于一个企业甚至是家族的发展原则。
在日本，家族企业是一直都存在的，但是对于中国来说，虽然从改革开放以来家族企业如雨后春笋般呈几何级数增长，可是中国家族企业80%是中小型私人企业，企业的主要控制权掌握在组长手里，很多重要岗位都是由家族内部人员担任的，或许是因为中日两国对“家”文化的定义不同，日本推崇的把家人当作利益共同体；而从中国的历史上，我们不难看到为了争夺上位，不惜兄弟手足之间相残的案例，因为中国可以把家分为很多的等级，中国家族的管理可以等同于一个企业的管理。 以荣氏家族为例：荣氏家族有力地认证了中国的古语“富不过三代”，荣氏家族是以为荣毅仁代表的中华民族资本家族。毛泽东曾这样评价说：“荣家是中华民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”
荣家家祖家境贫寒，因此荣家长子与次子在很小时就被迫离开学堂不到外创业谋求发展，20世纪初期，荣家兄弟成立了一家面粉厂，8年之后已经成为当时首屈一指的资产家，直到1949年上海出现严重的通货膨胀，经济出现严重下滑趋势，许多内地企业家逐渐把资产转移到海外，使留在内地的荣氏企业元气大伤，1954年荣氏率先提出将产业实行公私合营得以渡过难关。1979年荣氏创立中信，荣氏家族的风头无能比。直至2008年金融海啸给中信带来前所未有的危机，不得已的情况下向母公司求助。2009年，香港警务处商业罪案调查科搜查中信泰富的公司总部，调查公司在2008年投资外汇巨亏的事件，同年荣智健宣布辞职。证监会表示，中信股份前主席荣智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠杆式外汇合约投资巨额亏损，披露虚假或具误导性的财务状况资料。证监会宣布，将通过原讼法庭颁发恢复原状或赔偿令，以令4500名投资者得以恢复原状或获赔偿损失，投资者当时的购总额约19亿元（港元）。至此，荣氏家族已不复当年盛景。
中国家族企业存在的问题：家族企业产权结构单一，企业发展受到限制，企业融资过程就是稀释家族产业产权的过程，因此为了家族控制企业的绝大部分权力，族长很少愿意通过“散权”方式来获得融资从而阻碍了企业的发展与扩张。中国家族企业“走后门”的观念比较严重，有的企业为了所谓的“情谊”而流失了大量的优秀人才，并且企业内部“裙带关系”比较错综复杂，这对企业的发展与管理是不利的。企业管理者缺乏全局的战略意识，“子承父业”的制度使企业领导者越来越年轻化，经历了企业的运作及发展历程比较少，不能顾全大局，以长远的眼光看待问题，所以在老一辈人把企业交给新一代人要注重培养并辅佐他们，当其能独挡一面时再放手。中国家族企业对财务预算、财务风险及资金管理三方面控制的较为薄弱，中国家族企业领导者为了更好的思考企业的发展及战略目标，常把企业财务预算交由部门执行监管，浪费了大量的财力与物力，并且中国的企业的资金很少自给自足，同时又不愿意承担融资所带来的散权的风险，因此阻碍了企业成长的发展脚步。在财务信息管理方面，很多中国家族企业主并不能看懂财务知识，很多财务数据都交由他公司或其他家族成员处理，这样反馈回来的数据的可用性及有效性就会大打折扣，企业的关键信息也会存在泄露的隐患。
对中国家族企业发展的建议： 对企业主的要求：企业的管理要求灵活并且根据企业的发展情况能快速做出反应的，中国的市场是变化万千的，这就要求中国家族企业的管理能够随时跟得上市场的变化才不会被市场淘汰。因此对中国家族企业来说，完全照搬国外家族企业的管理模式是不可行的，一味用传统管理模式也是行不通的。企业主把握纵观全局的能力固然重要，但是对于企业命脉的部门如财务部门，还是企业主自己经手或是由值得信任的人掌控，才能使企业主的地位无虞，企业的财务数据是反映了一个企业的管理及运营情况最直接的依据。
对家族的要求：对于家族来说不仅要只注重培养家族内部的人才，还要注重引荐外来人才、优秀的管理模式及经验；对于一个企业来说，要建立公平公正的用人标准以及合理的人才选拔模式，缩小家族内部人员及外部人员的差距，要合理地吸收外部优秀人才，对于任何一个企业来说固步自封只会自取灭亡。企业主不仅要注重自身利益的发展，更要注重家族与企业的长久发展，家族与企业是相辅相成不可拆分的，家族离不开企业，企业也离不开家族，因此企业主要紧紧关注家族与企业之间的长久联系。
对选择继承人的要求：对于一个家族企业来说，从家族内部选择下一代企业主很重要，企业主的选择不仅与家族息息相关而且与企业的发展也是密不可分的，因此就需要上一代的企业主采取合理的制度和考核方式来筛选，，还要对其余的候选者给与合理的安排和抚慰，也可以通过选择职业经理人来辅助下一代领导人管理企业。”攘外必先安内“，家族内部关系稳定和谐，才能全心全意地为其出谋划策。
家族于与企业是构成家族企业两大不可或缺的因素，保证家族的扩大之外还要注重企业的长久发展。随着创业时代的来临，会出现越来越多的家族式企业，这就要企业主们更加快速地学习国外家族企业管理，例如日本的松下电器，美国的通用电气等。财务是企业的命脉，人才资源是企业的保障，企业主的管理模式是企业运行的基本框架，因此作为兴起的中国式家族企业应该注重这三方面的共同成长。
推荐第8篇：中小型家族企业探究
我国中小型家族企业发展的现状及其出路探析
摘 要：自上世纪80年代改革开放以后，我国的家族企业在取得进步的同时， 也面临了许多新的挑战和困境， 引发了人们对家族企业的探讨，尤其是中小型家族企业发展进行研究， 分析家族企业所遇到的种种困境， 并提出了一定的解决办法。
关键词：江苏地区；中小型家族企业；发展现状；出路
家族企业作为一种经济组织形式， 在各国的国民经济中扮演着重要的角色。在我国， 家族企业的历史非常悠久，并随着我国经济体制的变化而变化。自改革开放以后，我国的家族企业在取得进步的同时，也面临了许多新的挑战和困境，而现在中国经济正处在转型升级的关键时刻，我国的中小企业，尤其是家族式企业，在发展过程中也存在着很多问题。只有不断的探索发展适应现代社会的发展才能创造新的核心竞争力，使企业不断壮大。因此，对家族企业的探讨，尤其是中小型家族企业发展进行研究不仅具有理论价值，而且具有现实意义。
一、我国中小型家族企业资本结构现状
1、股权非常集中，权益性资本的比例过高
当前，在我国中小型家族企业的资本结构中，权益资本比例过高是一个普遍存在的问题。2008年的抽样调查结果显示，我国所有的中小型家族企业，企业主的个人投资都占该企业投资总额的50%以上。这使得中小型家族企业的权益性资本比例过高，因此这类企业的所有权或股权主要由家族成员控制，在股权高度集中的资本结构下，在企业的管理中管理者有很大的权威， 同时由于亲缘关系又形成强大的内部向心力，通过其它融资方式往往会导致家庭成员的股权被稀释，很多中小型家族企业管理者往往不希望通过这种途径来改变企业的资本结构，这也从一定程度上制约了中小型家族企业的规模化发展。
2、存在融资渠道单一的问题导致资本结构较为单一 从全国中小型家族企业的抽样调查结果显示，当前，大多数中小型家族企业融资主要以内源融资为主，融资的途径主要为企业原始资本积累、亲戚朋友筹款、银行或信用社贷款、民间借贷等方式。中小型家族企业与非中小型家族企业相比更加依赖于自有资金的经营。当中小型家族企业需要从外部融资时往往通过负债融资，并且其负债程度也远小于非中小型家族企业，而不愿采取股权融资方式。由于单一的融资渠道，也导致了中小型家族企业单一的资本结构。在中小型家族企业的经营发展中较少的企业外来资金从一定程度上增加了企业的运营成本，严重制约了了中小型家族企业的自身成长，不利于中小型家族企业规模化和可持续化发展。
3、我国中小型家族企业人力资源管理中所凸显的问题
大多数家族企业在人力资源管理方面主要呈现两大特征：首先是注重亲属关系的管理模式。家族企业是依托亲属关系、血缘关系以及朋友关系进行企业的管理。因此在家族企业中，举人唯亲是难以避免的现象，难以面向社会招募优秀的人才。其次，在管理模式上呈现家长式、集权式的管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。这两点都严重阻碍了企业的发展。
二、中小型家族企业的新发展、新出路
1、政府提供更多的政策支持
政府可以通过构建多层次的融资体系来帮助中小型家族企业拓宽融资渠道，优化企业的资本结构。首先可以建立专门针对中小型家族企业融资的政策性银行， 以优惠的利率来满足中小型家族企业的融资需要，例如通过发行低于市场利率的政策性金融债券，为中小型家族企业提供长期贷款资金。其次可以发展地方银行和中小金融机构。由于集约化经营，国有商业银行不同程度的减少了县以下金融机构，而农村信用社又无法满足县域经济中广大中小型家族企业对金融服务的需求，但中小型家族企业又是县域经济的主要经济体，因此发展与中小型家族企业相适应的地方小银行和中小金融机构可以有效拓宽中小型家族企业融资渠道。最后要降低中小型家族企业迈入证券资本市场的门槛，简化中小企业版上市的程序， 为中小型家族企业的证券融资提供更多机会，帮助企业获得更多的外来资金支持。
2、积极创新银行信贷服务，丰富金融产品
要改变中小型家族企业单一的资本结构，就必须从根源上改变融资渠道的单一性，要充分发挥银行在中小型家族企业中的融资作用。商业银行应当担负起为中小型家族企业提供全方位的信贷服务，在不同发展阶段提供有差异化的信贷服务。例如可以在贷款方面能够更多的扶植中小型家族企业，在制定信贷计划时专门划出一部分资金专门用于支持中小型家族企业发展。另外，银行县级分支机构要树立要为中小型家族企业服务的观念，不断开发出适合中小型家族企业发展需要的金融产品，例如法人帐户透支、自然人担保贷款、买方信贷、承诺担保、仓单质押贷款等等，能够为中小型家族企业提供很好的配套的汇兑、转账、结算以及财务管理等多种金融服务。
3、逐步完善公司治理结构，积极吸纳新的管理资源。
董事会代表着公司并行使经营决策的常设机构，是由股东会依法选举产生的。董事会是相对独立且更加完善的机构，董事会的设立对于民营企业而言能够有效改变过去由领导一人决策的情况，更好地集思广益，提升决策质量。同时，在企业内部还应设监事会，其职能主要是监督公司的日常经营活动以及对董事、经理等人员违反制度、违反法律以及执行决议的情况。企业还可以通过引入外部职业经理人来提升企业的管理水平，甚至于可以适当引入外部董事。由于外部董事通常是在管理、技术或法律方面比较拔尖的人才，在这些专业领域有着有较高的水平和独特的见解，不仅可以为企业决策提供外部信息和专业方面的知识，更能够不受利益方面的影响，更加全面客观地参与企业重大决策活动。当然，外部董事存在对企业情况不够全面了解的问题，因此，引入的外部董事人数不宜超过董事会人数的三分之一。 总结
中小型家族企业已成为我国国民经济发展中一支不可忽视的力量。但贷款难、融资成本高已经制约和阻碍了我国中小型家族企业的发展，融资难的问题又直接影响着资本结构的合理性。中小型家族企业的资本结构得到完善企业将会得到新的发展，而且我国市场经济的建设时间较为短暂，一些市场经济发展所需的职业资格制度、职业经理人队伍、信托机制以及相关的法律法规还不够健全，另一方面由于深受我国传统文化的影响，社会的信任程度还有待提高。
族企业的人力资源管理应该重视吸引所需要的人力资源，不断激发他们的工作积极性和责任感，发挥他们的潜在能力，以促进企业的长远发展。 参考文献
[1].张伟斌.中小家族企业融资现状分析和对策[J].山东纺织经济.2011(04) [2].苏晓萍.中小型家族企业人才流失的原因分析[J].中小企业管理与科技，2010(11) [3].涂玉龙.对我国家族企业发展的几点思考[J].科技广场，2011(02)
推荐第9篇：家族企业的弊端
家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，并直接或间接掌握企业的经营权的企业。
一、我国家族企业人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源管理观念落后
家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。
（二）人力资源管理的随意性
家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。
（三）人力资源激励不足
如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。
（四）人力资源开发不足
在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。 重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。
（五）优秀人才流失严重
家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。
二、我国家族企业人力资源管理问题的原因分析
（一）传统家族文化的影响
传统的家族文化影响着企业主的思维模式与企业管理经营模式，在家族企业中，家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同，形成鲜明的两个群体。家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力。而非家族成员则被边缘化，与家族成员间有明显的隔离层，感觉不受信任，对企业缺乏忠诚。
（二）社会诚信制度的影响
由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程度上的混乱，没有树
立符合市场经济要求的义利观，反映了我国目前市场环境缺乏信任机制。社会诚信意识的缺乏，导致企业主或家族成员不信任外人，害怕失去控制，因而企业监管制度不健全的情况下，任人唯亲，重用亲信，忠诚度高的人，从而防止信息不对称造成的道德风险。造成了家族企业在选人、用人、留人、培训与评估上内外有别的局面。
（三）忽视企业文化建设
企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段，它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用。企业文化是以“人”为中心的企业管理理论，家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视了人的精神素质的培养。
（四）人力资源激励机制的不健全
人力资源的有效利用，需要提供足够的激励，激励的方式有物质奖励和精神奖励。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员往往存在激励不足的问题。外聘人员一般只能享有劳动收人，即工资，不能参与增量分割，没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献。因此员工很少主动为企业着想，缺乏一种发自内心的对企业的忠诚。
三、改进家族企业人力资源管理的对策
（一）建立现代企业制度
现代企业制度最重要的特征之一就是产权关系清晰，所以权与经营权的分离。而对于家族企业来说，所有权与经营权的高度统一，制约了其发展。只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，也使人力资源管理工作有制度可以遵循，也使企业主有制度约束，这样才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。
（二）确立“以人为本”的管理理念
人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，实现企业与个人的双赢。
（三）加强企业文化建设
我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化不分，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软实力的建设。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
（四）提高内部管理的结构化水平
通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平是人力资源管理科学化的关键。对家族企业来说，首先根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略；第二，扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本；第三，建立、完善激励约束机制，激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖酬；第四，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使其所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。
（五）建立科学、有效的评估体系和约束机制
家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，把企业管理纳入制度化渠道。
（六）建立科学的激励机制。
建立科学的激励机制，势在必行，包括正常的薪资激励，工作内容激励，最重要的是进行授权激励与精神激励，可以实行股票期权制，把员工利益与公司利益结合在一起，促进企业的发展。
推荐第10篇：小家族企业管理办法
如何看待企业家族式管理，我们应该一分为二。 在这里我将这些年参与企业管理过程中的一些心的写出来， 与企业界的一切朋友共同分享。
一、制约家庭式企业发展的几个要素
1.学习的能力和学习的意识： 家族式企业发展到一定规模，因为长期以来，在家长的带领下， 培养出了一批行业中优秀人才， 这些人或者熟悉生产工艺， 或者熟悉原材料， 可以算的上是企业中的元老和功臣。 这些人居功自傲， 不善于学习新的管理经验， 我在一些企业中发现， 还有采购部经理到现在还不会用电脑， 销售总监还不会使用电子商务平台， 给客户发一个电子邮件需要助理来完成。我们想想企业到了这样一个阶段， 能与时具进吗。 市场环境发生了变化，暴利的时代早就不存在了，品质和服务是企业未来取胜的关键。 我们想想，这样一个不学习先进管理手段和使用先进管理工具的团队，能有一个完善的服务体系吗！ 能为消费者提供质优价廉的产品吗。 在这里我的回答是肯定的，那就是不能。 我曾经在这样的企业中参与过一年的企业改制， 可是无论你的方案做的再好， 你的培训有多生动，其结果还是无法推行， 原因只有一个， 那些所谓的功臣不当一回事， 尽管老板三令五申， 可是人前一套，人后一套， 这样的企业如何进步。
2.包容心： 企业发展到一定规模的时候, 特别是现在这样的市场环境下, 只能从管理中要效益, 开源节流。 这个阶段经营者想尽一切办法寻找高人，一些优秀的管理者因此加入了存在这样那样问题一大堆的公司。可是这些人最后的结果是不到年半年就离开了，留下的只是一些难以执行下去的文件。 为什么， 这究竟是为什么， 难道是这些人的能力有问题吗， 我看不是， 更重要的是企业对这些人的包容心。 企业管理说穿了是人的管理， 再完美的方案都离不开执行的人， 上有政策下有对策， 以某一些黄亲国戚为主的利益联盟， 阳奉阴违， 说一套做一套。 常常能听到这样的议论： 那个家伙又出馊主意，这是摆明了和我们过不去， 得像办法治他。 这样表面上对公司下达的指令表示高度赞成， 背地里却不当个事。一种结果是老板认为这个人能力有问题， 让他走人。 一种结果是人家不干了， 我有能力为什么要受这些人的欺负， 给老板说NO，老子不干了。
3.服务意识：任何一个组织或者企业, 要在今天这样的市场环境中生存下, 服务是取的发展的先决要素.现在企业管理中有这样一个说法:上工序永远是为下工序服务的, 那么我们换个角度想想, 老板是不是为企业员工服务的, 经理是不是为部门职员服务的哪.很多企业都在执行ISO9000系统， 可是我在这里要说的是，启动ISO9000系统的目的是什么，ISO9000系统的精髓是什么， 我个人理解是——那就是要建立起一套完善的服务体系。 美国戴明博士提出的PDCA管理体系，几乎每个企业都在给员工灌输，可是真正做到了吗。
4.家企不分：企业就是企业， 公司就是工作的地方， 企业不是家， 家也不是企业， 我们在一些公司总能看到有特权的人， 结果一打听， 原来是老板的什么亲戚。 我曾经在一家规模不小的公司看见该公司的区域销售总监竟然上班的时候将两条飞毛腿放在办公台上睡觉， 难道这些人就不怕给老总们丢脸吗， 这些特权究竟是企业的哪个制度中赋予他们的。 企业就是企业， 公司就是上班的地方， 不是家， 不论是老板还是员工， 更别说老板的亲戚， 到了公司， 就是为了工。 公司有公司的游戏规则，他不可能给您提供舒适的象在家
一样想怎么样就怎么样的环境。既然是上班的地方， 那就得一样， 就得有行为规范，不能搞什么特殊， 既然是老板亲戚，就更加应该起带头作用，而不是特权人士。
5.部门与职务界定不明确： 说到这个问题的时候， 曾经有企业界的朋友诉苦， 没有办法呀兄弟， 这些人不敢相信，一不小心就给你搞小动作了， 防不胜防。 那我想问问， 你为什么要防， 难道你不防不行吗！ 为什么这样，那是你没有建立完善的绩效考评政策， 没有完善的督导政策， 如果有了， 你要需要防他吗， 不需要！！！ 既然将一个部门交给了一个人去管理， 那就给人家发挥的空间， 一个人的能力再强， 那也不可能撑起半边天， 只有这种能力传递给每一个企业的员工， 才能发挥更大的能动性。 做企业要的是效益， 人活在这个世界上就少不了私心， 都有欲望， 只有建立起合理的制度和督导措施， 才能使每个人在自己职权范围内发挥最大的作用。
二.规范化 制度化建立完善的管理机制突破家庭式管理瓶颈 提升企业执行力
如何才能建立规范化 制度化的管理体制， 在这里我不想说那些MBA课程讲了上千遍的理论， 这些东西大家都知道。 在这里我只将个人在创业过程中学到的和这几年在深圳企业中学到的一些东西拿出来与大家分享。
1.自我检讨： 作为企业经营者，应当检讨为什么那么多优秀人才在我这里就留不住，难道是我对他们不好吗， 不是， 当一个人在进入你公司的时候， 可能是冲着公司或者其他福利来的， 可是他一旦进入这个团体的时候， 他需要的更多的是被认可和尊重， 如果得不到这些， 这个人最终是不会留下来的， 除非给他的待遇让他觉得为了钱可以委屈自己。 作为管理层的部门经理和主管，要时刻检讨， 自己在这样或者那样的事情处理过程中出现了什么问题， 而不是将问题扣在别的部门或者个人身上。
2.养成学习的态度和习惯: 人无完人,都有这样那样的毛病, 可是在一个团队中, 我们要学人之长,避己短己.无论你和经营者是什么关系, 必须不断学习, 企业要发展, 就必然面临人才的引进, 如果你认为这个企业还值得你呆下去, 就必须学习, 学习先进的管理经验, 学习各种处理问题的能力.那么作为一个经营者, 要带领团队养成学习的习惯, 要给员工创造一个学习的环境, 让他们最大程度的在您经营的公司得到提升, 这样就是有一天离开了您的公司, 这个人也会因为曾经在您的公司工作过而自豪, 因为曾经和一个优秀的老板共事而骄傲.
3.肯定的回答问题:企业管理中, 当我们接到一份指令的时候, 我们的回答只有两种: YES或者NO.一切虚拟的回答都是扯蛋, 如果有一天你的员工给你说, 可能完成了, 这笔款可能明天到帐.可能后天有美国客人来公司考察.那么作为一个经营者或者管理者, 你从这样的谈话中获取的是有效的信息吗, 不是.是让你的企业走向灭亡的诅咒.
4.根据企业自身条件, 建立符合企业这一阶段发展的制度:很多企业发展到了一定的规模, 经营者都想成为行业中的第一, 可是第一只有一个, 不可能在一个时期一个市场环境下存在两个行业第一.这个时期,特别是家庭式企业中, 很多经营者根据自己的经验和那些泊来
的洋管理手段, 总是意想天开的做明天的规划。在这里我却要说, 先做好今天, 今天都做不好, 明天能做好吗.根据企业当前所处的位置, 建立有效的管控制度.
5.管理好你时间和钱:企业在发展到一定的阶段, 时间是决定成败的关键.培养员工建立时间观念, 那些特权人士也同样要建立时间观念.家庭式企业发展到了一定阶段的时候,压力非常明显, 这个时候, 作为经营者, 管理好自己的钱则尤其重要.我这里说的钱是指绩效管理中的奖励, 作为经营者, 一定要说到做到, 不能因为资金的压力太大而忽视了给员工的承诺.作到有功必赏有过必罚.
6.根据个人能力确定职务高低, 根据个人为企业带来的利润确定待遇:在很多家庭式企业中, 通常的做法是, 这个人跟了我好多年了, 给他个企业的副总做, 这个人跟我办厂哪天起就在生产一线工作了, 给他个生产主管做吧!!!可是你想过没有，他能做的了副总吗, 他能做的了生产主管吗.根据个人的能力分配工作, 这样他才能在自己的岗位上创造出最大的人生价值,才可能给企业带来最大的效益.每个人处在的位置不同, 享受的待遇不同, 可是衡量这一切的不应该是职务的高低, 而是贡献的大小.并不是说部门主管就一定要比其他职员的工资和待遇高.一些人具备管理的能力而在执行力上欠缺一些, 一些人做具体事情能独挡一面, 可是在组织管理方面缺乏系统规划管理的能力, 这个时候, 无论是亲戚还是其他员工, 要因人因才能而定.
7.枕边教妻: 中国人的传统观念中, 讲礼和义.很多企业发展到一定阶段, 经营者很难割舍那份创业初期的情感, 一下将那些曾经和自己出生入死的创业者放到二线, 自己都觉得自己良心不安.这是中国几千年来的思想形成的, 我们不能改变, 可是我们可以改变这些人的观念和行为。 这个时候, 就需要经营者枕边教妻.既然割舍不了, 那就先教育, 能接受教育的同志都是好同志, 不能接受教育的同志也是好同志, 但是, 能接受教育的就委以重任, 不能接受的就只能让其退居二线了.
8.建立大家共同认可的企业文化: 一个民族需要一种文化支撑, 一个企业同样需要一种文化.文化是什么, 是大家在日常的行为规范中共同遵守的东西, 文化是一种力量, 文化是一种财富.
三.英雄断腕,挥刀自宫, 企业负责人建立起服务意识.
首先我个人以为， 那些将企业做到一定规模的经营者，在我们这样一个崇尚英雄的国度中，能一次次突出重围， 他们本身就是业界的英雄，值得我们学习， 值得我们尊敬。
首先.英雄们要建立起自我检讨的意识:当一个企业出现问题的时候, 不能怪别人,只能是经营者的决策或者管理出现了问题, 赖不到别人。诸葛亮挥泪斩马谡, 那不是马谡的错, 是孔明先生错了, 用人的是他,杀人的也是他,是他害死了马谡。杀马谡的那一瞬间, 孔明先生泪如雨下, 可是问题的根源出在那里了.不是马谡无能,而是孔明用人不当.流几滴眼泪就能表示没有事了吗,在这一事件中孔明先生才是最该杀的人，明知此人不可用而用之, 出现了错误就将人杀了, 天理何在。可是今天的企业管理则不同, 一但用错了人, 你损失的将是白花花的银子.所以经营者要不断检讨自己.
其次.英雄要用制度和体系来代替自己:家长式管理的最大弊端就是老板说了算, 大大小小的事情都要家长来最后做决定.一个家庭面对一个孩子,父母都忙的手忙脚乱, 何况一个企业有多个部门, 每个部门中有很多员工, 你能忙的过来吗! 这个时期真正的英雄应该不断开拓 创新 设计出来的体系是不以自己为中心, 不以自己为出发点的, 否则将无所发展.
最后.伟大的英雄们,要用体系的绳索来束缚自己:英雄之所以伟大, 是因为他们能严格的要求自己,面对诱惑,他们能良好的控制自己的心态.主动放权给外人, 主动授权给那些优秀的职业经理人和管理者.英雄就是在特殊时期能够壮士断腕的人.
以上是我这些年来个人的一些体会, 如果有不对的地方, 请企业界的朋友批评指正
第11篇：家族企业调查问卷
中国家族企业问题调查问卷
1997年，中共十五大把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，家族企业进入理性发展的时期。国家政策的支持培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军。它们中的绝大多是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。那么，您对家族企业有什么看法呢？请依照您的了解如实回答以下问题，谢谢合作！
1、您认为家族企业占中国民营企业的比例大概是多少（）
A30%B50%C 70%D90%
2、您认为中国家族企业对中国经济的发展贡献大吗（）
A很大B比较大C不大D没有感觉
3、您认为中国家族企业的优势在于哪方面（）
A比较适合创业阶段B企业高层收益丰厚
C经营成本低D心理契约成本低
4、您觉得中国家族企业存在的最大问题是什么（）
A接班人问题B企业管理模式和制度
C企业文化根源问题D缺乏职业经理人
5、您认为中国家族企业能够很好的适应经济全球化吗（）
A能B不能C不一定D改革以后能
6、您认为中国家族企业是否需要改革（）
A需要大规模改革B需要小范围改革
C需要上市D不需要改革
7、您认为中国家族企业正处于哪个阶段（）
A婴儿期B青春期C成熟期D老年期
8、请列举您知道的中国家族上市企业：
感谢您的配合！
调查员：
制表日期：
第12篇：家族企业发展观调查报告
中国家族企业继承问题调查研究
在今天，中国式家天下的治理结构在企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣„„——题记
在中国，由于特定的国情制约，民营企业的蓬勃发展，均始于小平同志的改革开放政策之后。在这改革开放的30年里，中国民营企业飞速的发展壮大和扩张，有的已经成功的使自己的企业成为世界级的大财团。而中国民营企业最初的发展形式大都是采取的家天下的治理结构，为的是家庭式企业的灵活和协调。20多年后的今天，这些民企老板多已年过半百，“传位”问题日益突出。
而从杭州富二代撞人事件到非诚勿扰宝马男事件再到杭州飙车撞人案事件，最近富二代的负面新闻层出不穷，一下子吸引着无数人的眼球，也使得社会对这些民营企业的继承问题尤为关注。这些在80年代出生却拥有继承过亿家产的富家子女，其间有知识成功型，也有纨绔子弟败家型，但平庸者也占很大比例。富二代知识水平和精神层次的参差不齐使得中国这些家族企业在继承上出现了很大的问题。而另一个棘手问题是中国90%的家族创始人希望子女接班，但95%富豪子女却不愿意接班，最典型的就是江苏富二代不愿意接班自砍手指的案例。这些一直困扰着民营家族企业的难题，难道都逃不过“富不过三代”和“一创，二守，三败”的古语吗？
或许因为这样那样的问题，很多人已经发出了“中国的家族企业已经不适合于发展，家族企业的管理方式是该被淘汰的时候”的感慨，那么纵观历史这种家族企业是否真该被淘汰呢？
而恰恰相反，家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。
根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。（其上资料摘抄自互联网）
可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实
意义。因此，从这个角度出发，家族企业仍是非常适合中国国情的一种企业发展方式，只要很好的解决继承问题，中国的民营企业还是可以有很大的发展空间，便可以破解“富不过三”的魔咒了。现在我就来讨论如何培养自己家族里的优秀接班人问题。
在培养接班人方法上，其实我们可以借鉴国内外一些成功例子，在成功例子上总结出适合自己家族的可行办法，就可以很好的解决这个困扰中国民营企业家的问题了。现在我们来看看下面的一些成功例子：
1）方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。集团总裁茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就开始对“皇太子” 茅忠群进行一系列的培训和教育，使其在尔虞我诈的复杂商场中尽早独当一面，让其在对企业的管理理念上尽量面面俱到。而“带三年、帮三年、看三年”的培育方式有效的使“皇太子”少走弯路，避免了企业进入一个不良的运作状态。而今，方太集团权力交接后企业得以稳健的运作，茅理翔的教育方式和培养理念功不可没。2）而另一个成功例子就是格兰仕总裁梁庆得教子的运作方式。2001年6月初，以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。而如今的格兰仕在”小梁总”的带领下，使得格兰仕持续快速的发展。这也一直被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。
观上所示，要确保家族企业持续的获得成功和能不断的发展壮大，家族式企业必
须在一下几个方面表现优异，并使这几个方面协调一致：
１．及早选拔和培养继承者。要想让家族企业继承者在同代中，在非家族元老中拥有威信，必须及早培养继承者。第一，尽早确定继承人候选人，并有意识有目的的进行培养。第二，在企业中设立分支机构由参与继承权角逐的候选人分别进行管理，实现各自都有权力掌管的格局，尽力让他们和平共处。最后，根据他们具有的素质及经营业绩选拔继承者。 ２．建立家族人员退出机制，引入职业经理人协助继承者。在家族企业的第二代，随着家族企业的经营规模不断扩大，企业日常运做越来越复杂，企业内部交易成本不断提高，当内部交易成本大于委托代理成本，企业就要建立家族人员退出机制，引入职业经理人协助继承者。
３．建立科学的决策制度，逐渐由人治转向法治。在创业初期，企业往往是粗放式经营，没有任何管理规范和标准。随着经验的积累和规模的扩大，家族企业也要逐渐建立起科学的决策制度和管理体系，这样保证继任者选拔的公平与公正，有利于继任者迅速开展工作。
以上几点，虽说是个人观点，但也很有科学道理的。只要这些民营企业家能及早的对继承问题进行重视，那么解决了家业继承这个最基础问题不是难事。同时也只有解决了这个基础的问题，中国的家族式企业才能得到更好的发展，才能一代一代的将家业传承下去。我想随着改革的不断深入，中国式家族企业会得到更好的发展和壮大，为中国做出更大更多的贡献。
第13篇：家族企业的演讲稿
大家好!
今天的座谈会上，我想和大家一起交流一下关于如何提升家族企业优势、杜绝家族企业弊端以及抵制家族企业内部不良现象这个三个问题，我认为，只有清楚的认识并处理好了这三个问题 ，我们的家族企业才能更好更快的发展。
首先，我想先谈一下如何提升家族企业的优势。作为集团企业中的采购和销售代表，切身经验告诉我，家族企业的优势在于企业能聚力强过一般企业。简单的说，由于家族企业是以家族员工为主，员工间在血缘关系上存在联系，比起一般企业单靠合同和金钱联系员工强上很多，所以家族企业一直在日常销售和采购环节上胜过一般企业，集团的凝聚力也强，大家都是一心扑在企业上，越是为了企业好，就是越是为了自家人好，大家相互帮衬，集团的业务也就越做越好。所以要想让咱们的生意以后步步高升，就必须更加重视集团内部的企业能聚力。
其次，家族企业依靠亲戚和血缘关系维系的企业凝聚力，我们既要看到优势也要提防风险。由于集团是家族企业形式，所以必须清楚的认识到这是一把双刃剑，为了能够家族发挥优势，家族员工就必须各谋其政，做好自己的本职工作，不能越权，也不能不管。大家都是家族企业的一部分，双赢才是成功的关键，抛开猜忌和干涉，更多的精诚合作和相互支持，绝对可以让集团的事业更上一层楼。李嘉诚的长江集团便是如此，就是靠着父子齐心，叔伯通力合作，朋友鼎力支持，才有了今天如此的规模 。以此为借鉴，再联系平时的工作经验，我认为杜绝家族企业的弊端，必须从各谋其政开始。
最后，在考虑了创业容易，守业难的问题之后，我觉得之所以出现富不过三代的现象是因为一些家族企业没有注意到一些家族企业自身极易出现的不良现象。如财务状况不明朗，家族企业因为是家族生意，在财务出纳和收支状况上，或多或少有着财务状况不清晰的现象。还有权限分工模糊问题，家族企业在决策层和执行层中，因为一些原因出现的越权处理和职权分工不明确的问题，都会导致家族企业决策导向错误和执行力度不足。除此之外，有一个不良现象不能忽略，就是奖励处罚制度实行情况较差，很多的家族企业因为员工与员工之间，员工与老板之间，有着家族联系，往往会出现处罚力度过轻和奖励程度过高的情况，这种现象会在很大程度上打击其他企业员工的工作积极性，从长久来看对于集团商业活动有着严重的影响。
只要清楚认识和处理好以上三个问题，我相信集团的事业会更上层楼，越来越好。
以上便是我在这次座谈会上发言的主要内容，感谢大家一直以来对我工作的支持和耐心听取我的发言。
谢谢!
第14篇：家族企业人才人力资源管理
[摘要] 在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。国内的一个报告显示，中国家族企业平均寿命仅为2.9岁，而中国企业的平均寿命有8年。导致这样的结果应该是多方面原因造成的，由此引起国内许多学者的重视，激发了对家族企业人力资源管理方面的研究热潮。笔者在前人研究的基础上，力图对该方面的探索有个新的突破。本文从中国现代家族企业本身的特点入手，主要分析家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施。
[关键词] 家族企业人才人力资源管理
一、前言
家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对前两种类型的家族企业进行探究。
二、家族企业的特点
1.家族企业起步快，发展缓慢
在共同目标下的召集下，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，可在较短的时间里，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，使之能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成员关注眼前利益，这样容易出现家庭目标与企业目标的冲突，从而制肘企业的发展。
2.家族企业反应灵活
在家族利益最大化目标的带动下，家族成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度相对其他企业较快一些；企业内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使政策贯彻坚决、决定执行得力。
3.家族企业具有强烈的凝聚力
家族成员之间彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，以家长为核心将各成员团结在周围，但过分依赖家族成员而不能很好地利用外来人员的技能。
4.家族企业行业分布广，地域性强
家族企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。家族企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，排外性强，不利于企业引进新的人才。有的企业位于家族城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
三、家族企业在人力资源管理方面存在的问题
1.人员招聘过程随意，人才选用存在误区
由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到了人才的重要两三个，多则四五个，大家拥有同等权利。当这些主要领导人意见不和时，便容易引起内部纷争，使其他成员往往无所适从，耽误正常生产。严重后果便是主要领导人各自拉拢一帮支持者，导致企业四分五裂。
4.企业缺乏培训体系，总体技术水平落后
家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。
5.缺乏科学的激励措施
家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。
四、对家族企业人力资源管理的意见
1.领导者要转变观念，真正重视人力资源
人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。
2.加强宣传，打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘
有些家族企业建立在偏远的城郊、乡镇，所处的地理位置已不占优势，加上企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。在对自身的形象设计“包装”的基础上，实事求是地宣传企业的目标、发展前景、企业的福利待遇、员工的培训计划、员工的提拔与晋升机会、企业的地点和工作条件等，吸引广大人才的眼球。在选拔人才时，应坚持公平、公正的原则，对所有应聘人员要一视同仁，任人唯贤，并考虑符合自己岗位的人员，并不是非要聘用非常能干、优秀的人。
3.建立科学、有效的评估体系和约束机制
家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。励制度
在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能;（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的;（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。
5.建立完善的培训体系
许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。
6.加强企业文化建设
企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。
五、结束语
随着经济环境的改善，家族企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，家族企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念逐渐被接受，而要落实并实施还需要一定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定改革、完善企业的人力资源管理。
第15篇：儒家文化与我国家族企业
儒家文化与我国家族企业
作者：周瑾 编辑：studa20
摘要：中国儒家文化影响着中国几千年的思想和行为，文章分析儒家文化和家族企业以及两者之间的联系，提出利用儒家文化发展家族企业，并将儒家文化发扬光大。
关键词：儒家文化 家族企业 企业文化
儒家思想，在行为方式上，主张推己及人、由亲及疏、齐家治国，顺乎伦理贴近人情；在生活态度上，主张顺天因时，积极人世；在处事准则上，强调和谐，追求中庸，“过犹不及”。这些特质表明儒家思想具有很强的现实操作性，可以作为行动的指南。
不管在发展中国家还是在发达国家，家族企业仍然对企业具有强大的吸引力。换句话说，家族企业相对于非家族企业具有一定的优势。不管在世界的任何地方家族企业都是普遍存在的，对于中国来说，许多以家族企业形式存在的中国私营企业(包括海外华人企业)构成了除国有企业及国有控股企业之外的经济实体。
一、儒家文化与家族企业的联系
儒家思想作为一个系统的主流意识形态的虽然不存在了，但是，作为一种生活方式、人生态度、行为准则的儒家思想却牢牢地扎根我们的思想中，与我们的灵与肉结为一体，无处不在、无时不有。正因为如此，许多企业家不断地从儒家思想中得到启发，成功创办企业的同时，也培育了优秀的企业文化。几千年来的儒家文化经过岁月的沉淀和历史的传承，对于现代中国企业的影响起到了潜移默化的作用。
家族企业中，家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间的信任关系较之外来人而言要强烈的多。家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力，也就是一条心。
自从改革开放以来，我国主要强调每个人的创造性和主动精神，但也不乏会出现了一些过分贪婪、自私，对社会以及企业漠不关心的心理和行为。儒家文化的群体意识和对国家对社会的高度责任感，处理个人与整体的关系，在充分发挥个人才能的基础上，增强整体的凝聚力，强调群体意识与团队精神，强调实现个人价值与奉献社会相融合，这也正是东方式管理的一个重要特点。
二、利用儒家文化发展家族企业
改革开放30年，也是民营经济迅猛发展的30年。如今，民营经济已经占据了社会主义市场经济的半壁江山，民营经济在促进资源有效配置、增加国家财政收入、促进就业等方面做出了巨大的贡献。
我国的家族式企业具有三个方面的特征：1.家长式；2.关系；3.不安全感。
民营企业家对待自己的企业就如同对待自己的子女一样，采用家长式的做法，这也正是儒家文化的体现。在对于企业的管理方面，民营企业家依靠自己的关系，人与人之间的关系规避风险。在这种人与人之间的关系下民营企业家带着一种不安全感，将企业发展壮大。但是这种家族式的企业不可能会发展的很大。因为它本身具有局限性。由于企业家不相信自己关系以外的人，但由于自身能力有限无法接受新观念，先进文化。
安利，作为一个全球性的家族企业能够一直保持如此一个好的发展最主要的原因就是所有人都把自己当成这个公司的一份子，对待这个公司就像对待自己的子女一样。这就是与我国一些家族企业相比，能发展的久远的一个重要原因。
同非家族企业相比，家族企业实际上还是有很大的优势。在家族企业中，所有的管理者都是在这个企业中长大，都是随着公司一同成长，而且也非常关注公司的发展。可能在一些具体的公司运营方面，家族的每个成员都会有分歧，但最终的目标一致，都希望公司更好。
家族企业的另外一个优势是，管理者在制订企业发展战略时，着眼可以更加长远。任何公司在发展过程中都会遇到一些挫折，家族企业中的每个人必须相信未来，着眼长远，要非常有耐心。很多上市公司把眼光盯在各种财务报表上，报表要非常漂亮，而家族企业则可以踏踏实实做一家好公司。家族企业更容易着眼长远来制订企业发展的战略，尽管这个战略在实施的过程中可能短期收益并不好。
很多人觉得，在家族企业里，所有的董事会成员都是家族的成员，这是一个挺好笑的局面。但实际上，我觉得，所有的家族成员都给了我极大的鼓励和支持，促使我更好地管理这家公司。我觉得在家族企业治理的同时，保持一个融洽的家庭关系也非常重要。因为我们家族的每一个成员对公司的业务都非常关注，他们也把自己的心血注入到了这家公司之中。
我们所有的家族成员都非常喜爱这家公司，也都非常认可公司的价值观，非常关注公司的发展。这同公司的两位创办者有关，他们就是把我们在这样一个氛围内带大的。我父亲经常对我说，拥有一个企业并不是拥有一种权利，更多的是承担了一种义务——管理好家族企业的义务。
历朝历代，聪明的统治者都会把儒家学说作为治国的基本思想。儒家的精髓是叫人怎么做人和怎么治人。想必治人、治家、治企业、治国应该都在可以遵循儒家的精神。如果一个企业的管理者抛弃了这种精神，你的企业就不会成为一个有灵魂有作为企业。儒家的思想不仅在中国，在全球都是应该学习并加以运用的。套用过去一个词来形容儒家学说和中华传统道德观念，就叫“放之四海而皆准”，中国如此，美国如此，全球人都如此。因为，那是做人的基本底数，是根本。每一个国家和民族的文化都是历史的产物，反映了一定历史阶段社会经济发展的需要，因而也有其历史局限性。所以就要以宽阔的胸怀吸收世界各国各民族文化的精华，又要使儒家文化的优秀部分得以发扬光大，并且走向世界，为当代世界科学文化和管理文化作出应有的贡献。当今经济科学发展的二十一世纪，儒家文化必然会在世界经济生活产生越来越深远影响。
第16篇：家族企业：优势与劣势
家族企业：优势与劣势
随着中国经济进一步向纵深发展，代表新经济力量的民营企业正在快速崛起，其中占了很大比例的家族企业，其数量也在快速增长，这使得家族企业受到普遍的关注。由于许多专家学者认为：中国人传统的家族观念和肥水不落外人田的心态是中国企业长不大的重要原因，因此社会上对家族企业持有反面意见或并不看好家族企业的发展前景。
事实上，家族企业并非中国人独有，自企业诞生之日起，家族不仅是稳定人心力量的源头，也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。资料表明，全球有65％至80％的私人企业为家族企业。而在财富杂志（Fortune）五百家企业里，也有40％的企业为家族所有。本文并不发表关于家族企业任何态度上的倾向性或是否适合的意见，只想通过对家族企业所具有的普遍的优势和劣势做一个客观的分析，希望能对家族企业的领导者在决策发展路径时有所助益。
家族企业的优势
1、凝聚力高。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
2、反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
3、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
家族企业的劣势
难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。
结构及内部错综复杂的关系。有位企业老总曾经说过这样一句话：民营企业大了，就变成国有企业。由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。从比较通用的分析角度切入可以分为：所有权人（Ownership）、家族成员（Family）及企业业务相关者（Busine）如企业内员工及客户，这个模式原本是在一九八二年由戴维斯（JohnA.Davis）及德吉利（RenatoTagiuri）首创的。
由这三个关系群重叠的部份，不难看出家族企业中彼此错综复杂的关系，以及潜在可能引发的利益冲突，何况这当中还交织着血脉相连的情感。
家族企业领导的挑战
经营层面。家族企业的艰苦创业，往往是因为能选择了一个快速发展的产业，再加上家族成员的同心协力，因而遇事都能快上半拍，抓住了机遇，建立了优势，累积了财富，可谓创业成功。但打下天下，过三关：分金银，论荣辱，排座次（冯伦语）后，原先创业的家族成员很容易产生惰性，从遇事快半拍变为凡事慢半拍，于是员工有样学样，产品质量问题增加，客户抱怨投诉得不到快速处理，公司的经营危机开始了。
战略层面。由于外在环境的变迁，创业初期帮助家族兴起的主业，已经由原来日进斗金的现金牛变为需要投入大量现金的瘦狗，甚至成为导致公司亏损的主因。但家族企业成员往往会对第一产业抱有特殊的感情，即使领导者提出要调整公司发展策略，也容易遭到家族第一代成员或未参与经营的持股成员强烈的反对。因为战略上不能及时调整而导致家族企业的失败例子，同样随处可见。
处理感情关系。家族企业内形成的各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。家族内成员可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者帮助利益相关者获取更多利益。此时家族企业的领导者是否能处理好私人情感与企业利益间的关系，确实是一个巨大的挑战。至于企业接班人的选择，众所周知，恕不缀述。
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第17篇：浅谈家族企业管理模式（推荐）
浅谈家族企业管理模式
赖青林
所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。
一、家族企业管理模式的发展
家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族
控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段：
1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。
2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。
3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。
4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。
二、我国家族制企业管理模式的利弊
企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。
1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提
炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。
2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。
3.家族制管理模式当前管理问题突出。无论家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。缺乏规范化的经营和管理机制是家族企业普遍存续期间较短主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法
直接创造价值，但是却可以提升企业的向心力。许多家族企业的失败与其说是管理的失败，不如说是文化的失败。
三、企业管理模式转变的影响因素
对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。因此，企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：
1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。
2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。
3.企业所处的生命周期。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。
4.产业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和发展，
是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用制度进行管理。
四、家族制企业管理模式的发展趋势
对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。
因此，我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：
1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企
业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己的资本由100%稀释到了40%；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%。通过三次产权革命，以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。
从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。
2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构；按照公平竞争原则将重要职位转移
给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。
决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。
3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商等，分
工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。
4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。
五、结语
当然，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。
第18篇：家族企业 如何基业长青？
广仁医院 男装代理 洗地机家族企业 如何基业长青？
美国只有30%的家族企业能成功地传承给第二代，10%能成功地传承至第三代，而能进入第四代的则仅有3%
于永超 北京未名律师事务所合伙人
家族企业是我国民营经济的重要组成部分。然而，在得到长足发展的同时，家族企业却正面临着传承的严峻考验。据统计，家族企业的平均寿命仅有24年。随着创始人的突然离去或退休，绝大多数的家族企业也往往就宣告终结，难逃变卖或清算的命运。我国大部分家族企业都起步较晚，目前仍由创始人掌权经营，今后10年的时间，80%以上的家族企业都将面临第一次接班浪潮。于是，如何进行权力交接，将权力交接给谁才能打破家族企业“富不过三代”的魔咒、使得企业基业常青，是这些家族企业面临的最重要的问题之一。
家族企业在权力传承中主要采用两种模式：一种是由子女或其他亲属承继，即所谓的“子承父业”;另一种则是聘用与家族无亲缘关系的职业经理人接棒企业进行经营管理。
作为一种传统的权力传承模式，“子承父业”的方式是以血缘为纽带来实现家族企业的延续。这不仅是中华传统“家”文化的体现，同时也缘于亲缘关系的存在能够更大程度地降低代理成本和道德风险，而最根本的意义则在于更加有效地保护私有财产的终极归属。企业权力的代际传承与资产的传承不同，这不是简单的“物理性交接”。智慧的企业家一般早于10年甚至20年就开始进行权力传承的“接班规划”。同时，由于亲缘的羁绊，接班人通常都具有高度的凝聚力与忠诚度，这对于保持处在权棒交接期的企业的稳定性无疑是至关重要的。
然而，正是这种亲缘属性，也给子女继承家业带来了弊端。众多家庭成员中，由谁来接班掌权才能服众，而这位接班人是否是接管企业的最佳人选，是否有能力接手企业管理运营，在管理层中是否有足够的威望，诸多需要考虑的因素往往是最令创始人头疼的问题。更不必说在尚未对继承做出明确安排的情况下，若创始人突然发生变故，众多接班候选人更有可能由于权力及财富的纷争产生家族利益集团的分裂，甚至最终造成企业分裂的结局。近年来，引入职业经理人接手企业管理的模式逐渐为企业家们打开了新的视野。这种模式实际上就是将所有权与经营权相分离，从企业外部聘用专业人士参与企业经营管理，避免了家族企业后继无人或多方争权的局面发生。
然而，现阶段在我国却很少有家族企业会通过聘用外部人员的方式进行权力传承。我国法律环境尚不够成熟，职业经理人市场仍不够规范，再加上诚信机制的缺失，很难说服企业家将自己辛辛苦苦奠定的基业传给一个“外人”。而从职业经理人的角度而言，自己在企业中虽“位高权重”，身份也无非是企业的“打工者”，以业绩决定一切。因此，他们与企业共享财富，却难以做到共担风险、与企业共存亡。为此，有学者提出了“泛家族化”的概念，即将外聘的职业经理人变成“准家庭成员”，将公共关系转化为一种私人关系。然而这种做法的适用性却因家族、因企业而异，并不能解决全部家族企业提高职业经理人信用度与忠诚度的问题。
在此种环境下，股权激励无疑是一种更高效的解决方案。通过向职业经理人授予公司股权的形式给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业经营决策，以其所持有股权的与企业形成以产权为纽带的利益共同体，分享企业经营成果的同时承担经营风险。当然，相对家族保留的股权部分，授予职业经理人的股权比例相对较低，不会因此改变家族作为所有者的地位，而伴随着职业经理人的离开，该部分股权会被收回，以达到一种控制目的，从而激励其更加勤勉尽责地为公司长期服务。
诊断“莲花味精”
上世纪八九十年代，味精还是中国居民厨房消费中的重要调味品，但随着鸡精、鸡粉、蘑菇精等复合型调味品的不断涌现，味精行业的市场份额逐渐萎缩，特别是近几年来生产原料、人工成本不断攀升，使得味精行业不可避免地进入了微利时代。
面对竞争日益激烈的味精市场，曾经的畅销品牌莲花味精(600186,股吧)也与其它竞争品一样遇到了发竹叶青 耳机 水泵
展瓶颈。其中表现最显性的特征为：营业额增长缓慢、利润越来越薄。
品类单一
河南省莲花味精集团有限公司创立于1983年，1998年在上海证券交易所挂牌上市，经过近30年的发展，目前是味精行业知名度较高的品牌之一。味精是莲花集团的主导产品，虽然目前企业也涉及其它复合型调味品的研发生产，但只是很小的一部分而已。
通过和莲花味精相关负责人的多次沟通，我们发现，莲花味精在味精研发、生产方面具有很大的优势。但味精行业今非昔比，已经升级为以鸡精、排骨精、蘑菇精为主导的复合型产品。而莲花集团虽然也生产一些复合型产品，但一直没有进行重点培育。在保留味精的基础上，为什么不抓住复合产品这一更大的市场机会呢?
A、消费趋势不能逆。随着生活水平的提高，消费观念的转变，复合调味品(如鸡精、蘑菇精等)的使用率和认可度逐渐提升。尤其是年轻消费者更可能倾向于复合型的调味品，一部分老年消费者由于考虑到健康问题，也逐步向鸡精等复合调味品消费靠拢。
B、行业发展不可挡。在欧美国家，鸡精对味精的取代率在80%以上，而其取代率在我国则不足10%。预计在未来5年，我国鸡精对味精的取代率将达到25%，复合调味品市场还有1500亿元的空间。更具诱惑的是，后起之秀“太太乐”仅鸡精一项就占有几十亿元的市场份额。
C、技术水平易于攻破。鸡精等复合型调味品的技术含量并不高，复合型产品中均含有40%以上的味精成分。对于莲花味精而言，顺势拓展莲花鸡精、蘑菇精、牛肉精、排骨精等产品在技术研发上并不存在难度。
莲花味精在2011年味精行业位居第二，但在复合调味品行业却在十大品牌之外。莲花味精的突破口在于：莲花可以跳出味精的定位局限，而顺势升级为“莲花调味品”，扩充产品战线，同时升级莲花老化的品牌形象。
品牌老化
通常而言，时间长短是考验一个品牌老化的重要指标之一，虽然两者有着密不可分的联系，却不一定成正比。如可口可乐、百事可乐、麦当劳均有上百年的历史，但至今仍然散发着年轻时尚感。对于莲花味精而言，其严重的品牌“老化”问题主要有以下三大原因：
A、企业发展近30年，时间历史上容易让消费者产生“老”印象。
B、多年以生产味精为主，产品单一化让人产生“老”气的联想。
C、品牌视觉形象缺乏时尚感，直觉上容易产生老化感。
如何进行品牌更新与升级?这是由里而外的系统工程。首先从产品定位的调整开始，再到品牌个性的塑造，最后还要将产品的视觉形象进行年轻化时尚化的设计。
在味精行业中，有太多的品牌都是以“花”命名。如：梅花、菱花、莲花、红梅等。这样程式化的命名让莲花很难体现出自己的个性。莲花可以在品牌形象的塑造上有所打破，如，是否考虑可以将莲花定位为调味品专家(年轻的、时尚的、带来美味的)，而不单单只是一种“花”而已，让品牌更具立体化。作为莲花这样的资深品牌来讲，也该到了打造品牌形象的时候了。
传播渠道保守
在传播渠道上，莲花味精局限于运用报纸、企业官网的途径，对于一个味精行业的知名企业，这些传播渠道是远远不够的，尤其是在遇到公关危机时，更需要积极主动地进行媒体公关。由于味精生产工艺的特殊性，客观上会产生一定的环境污染。在调查中发现，莲花味精也出现过类似的问题，多年来一些媒体对其污染环境事件有一定的报道。此外，还包括一些小作坊生产假冒莲花牌味精的事实，这使得莲花味精在光鲜的形象背后少不了些许难言之隐。作为莲花味精，应该在基于传统媒介的传播基础上，更倾向于网络这样的新媒体。
除此，新媒体传播更能凸现出品牌形象。味精包括复合调味品是老百姓最熟悉不过的商品，所以传播应更具亲和力和广谱性。尤其在网上进行企业形象公关、软文宣传、新品发布等，具有成本低、形式灵活、影响范围广、亲和力强等好处。比如要使莲花味精的品牌更加生活化与亲民化，可以创作一系列关于烹饪
方面的栏目或软文，让莲花味精不再只是一朵花，而是以年轻、时尚、带来美味的调味品专家形象出现在老百姓视野中，与品牌的形象定位呼应起来。
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第19篇：家族企业之九大劣根
家族企业之“九大劣根” 从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败，之后家族企业的发展不过是将这一切延续罢了。
在中国家族企业的躯体内，存在着一种天生的“死亡与破产基因”，这种基因潜藏在企业肌肤内，“死亡与破产基因”的内部潜藏着一种文化的缺失。从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败，之后家族企业的发展不过是将这一切延续罢了。
中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐， 子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。中国传统文化强调人与人的彼此关系， 认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。
“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在家族 企业中，大部分家族企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都 是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但 其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。
中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给家 族企业都带来了深刻影响，造成了整整大多数家族企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失；造成大多数家族企业家在社会 责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，追根溯源为中国传统六大 劣根：
价值观、信仰缺位：中国家族企业缺少精神层 面的内涵，而首先缺乏的就是那种基督徒对上帝的虔诚以及对传统新教原则的笃信，这其中包括平等、博爱、尊重人性、尊重生命、追求人权和人文关怀。家族企业 普遍存在一种与现代文明相抵触的价值观念，存在一种与民主、人权、人文关怀、尊重个性和理想主义相悖的文化意识。中国家族企业缺少一种文化底蕴、缺少一种 高层次的精神价值、缺少一种脱离草根意识的精神境界。而正因为这一点，才导致中国家族企业的“昙花现象”，使得家族企业不断在商海中被淘汰出局。
缺乏“绝对精神” 黑格尔说：“在自然界和人 类社会中存在着一种绝对精神。”这个绝对精神就像一粒**一样，其中已经包括了树木的全部属性。“绝对精神”是世界万物内在的最基本属性原则，是固定的、有规律性的，人类生活中的一切事物都是这个“绝对精神”派生和展开出来的。事实上，企业管理也有着其“绝对精神”和基本属性原则，那就是：1.良好的企业文化形态；2.科学的组织管理体系；3.优良的人力资源；4.规则化、标准化、程序化的工作模式。
而当代中国大部分家族企业的管理模式都距离这个“基本属性原则”相去甚远。家族企业无论是管理模式、管理理念、企业文化和日常业务运作，都落后外资企业100年以上。很多家族企业甚至连第一次世界大战前的欧美企业的管理水平都达不到
轻理性、重冥想：中国传统文化重感情，轻理性、重冥想，轻现实，使得家族企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策，一种诗人式决策，在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。
事实上,中国人的浮躁病从两千年前就已经开始了，有着深厚的文化背景，绝非是二十一世纪的特有产物。中国传统的儒家文化重感情、轻理性、重冥想轻实操，重理想轻实践，这使得中国人的性格中缺少理性、务实和求真的精神。
小农思想意识：在中国文化的传统里，有着一 种很深厚的农耕文化，农业耕作靠天吃饭，对基础工作的要求十分薄弱，即便是基础工作不牢固，也能够生存得下去。因此，在中国社会的土壤里缺乏“基础至上” 的工业文化。中国传统文化是典型的小农思想，坐井观天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良机，丧失机遇。且自私自利、目光短浅、小富即安、各自为政缺乏合作，容易让人想起《三国演义》的“既生亮，何生瑜”的慨叹，又让人想起“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的讽喻之词。
而小农意识正是现代中国很多问题的原因。别看有些家族企业家富可敌国，位高权 重，但他们的意识之中仍然是一个“农民”。我无意贬低农民，但“小农意识”确实普遍存在于农民的思想意识之中。拥有小农意识的人、奉信各顾各理念的人，无 论念过多少念书，背过多少名言警句，都不可能有真正的大局观，不可能有“正见”。
和谐与“是非”观：中国传统文化只讲“和谐”，不讲是非对错，不讲正确与错误，中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。
于是乎，在家族企业经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡，寻求折衷成了家族企业家的处世习惯。
“家本位”观念：中国传统文化中有一种“家 本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成家族企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性 善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得家族企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。
中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚，深深地烙印在企业家和管理者的思想和管理理念。培育家族企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是家族企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。
创业从来都是在磨难中造就，家族企业更是如此。白驹过隙，中国家族企业创业者逐 渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让家族企业烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅 让”？“不孝有三，无后为大”中国传统**观念之下，企业财富的继承往往是要选择下一代。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，“家族本 位”和“公司本位”子承父业成了大多数企业老总的选择之路。“子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个家族企业文化“家族本 位”和“公司本位”-中国传统文化复制品。
从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。在此种状况之下，家族企业所谓“以我为主，自成一家”，已经是落伍的思想。因为，可以说，隐藏在 “地方特色”背后的“中国中心论”，是中国传统文化最能蛊惑人心的思想。它甚至会以理性的名义，将民族主义包装起来，从而使全球化时代的中国家族企业管理 走入歧途。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，全球化背景下，实际上家族企业已经无法区分国内与国际。所谓国际或跨国，已经不是一个地 理概念，而是一个文化概念。
第20篇：家族企业员工的辞职报告
下面就为大家提供以下这一份关于家族企业员工的辞职报告范文，仅供大家来参考一下。
尊敬的公司领导:
你好！首先感谢公司一直以来对的工作的支持与帮助。
从毕业就到XXXX集团，如今已有三年有余，集团正在起步阶段，目前在各位高层的英明领导下，集团正一步一步走向辉煌，翻开新的篇章。但是，我觉得我个人不适合在集团工作，在这一年里我并没有做出什么优秀的业绩、也没有让相关部门领导满意。我的个人工作行为和集团行为更是格格不入，尽管我已努力去适宜公司的整体环境，并有所改善，但是并没有取得什么突破性的进展。
集团老总任人唯亲的家族企业更是不适合我这样的不谐时世的小年轻，虽然工作了三年多，也看到集团在一步步达到颠峰和走向更大的规模化，可在企业内部所有有价值的关键职位都由老董的一群七大姑八大姨九小舅十小侄占的满满的，这个可能大部分家族企业都面对的事实。而我在这夹缝里除了能看到未来会与这群素质底下，私心巨重的家伙共事中被排挤之外，事实上也感觉不到集团真的能走向所谓的“集团”。这个幌子如果不去阻止它内部的毒瘤，大厦迟早要崩塌。
而我的个性更适合独立领导作业。可是公司短期内，至少在亲友党在企业内，就无法达到真正的成功，希望我的辞职请求能够得到领导的批准，也有利于我准备好交接的工作。
