企业文化建设中主要风险
推荐第1篇：在企业文化建设中
在企业文化建设中，企业员工处于主体地位，而企业家则处于主导地位，这是由企业家在企业中的特殊地位所决定的。在一定意义上说，有什么样的企业家就有什么样的企业文化。
企业家的价值观决定着企业价值观的形成企业文化的核心是企业价值观，企业价值观是以企业家倡导的企业核心群体对于企业如何生存和发展的理性思维，主要包括：企业“为什么存在”、“成为什么”、“如何生存”等问题。
第一层是自我价值的实现，即：“为什么存在”； 第二层是企业的发展目标，即“成为什么”； 第三层是经营理念，即：“如何生存”。
这些都是任何一个企业家经营企业时必须面对的不可回避的问题。企业家作为企业文化的缔造者，其个人的价值观决定了企业文化的成型和培育。
如：张瑞敏倡导的海尔企业价值观——企业使命：创民族工业的辉煌；企业愿景：进入世界500强；生存理念：一切为了用户，让用户满意。
同时，一个企业家如果没有成熟的经营理念也不可能使企业发展壮大。如：双星集团是从原青岛橡胶九厂基础上发展而来的，为什么青岛市9个橡胶企业唯独双星发展成为知名的大企业，并且成功地创建了“双星”企业文化，这与双星总裁汪海的价值观念是密不可分的。同样，海尔集团的前身企业先后换了四五届企业领导人，企业不但没有发展反而成为亏损企业，是张瑞敏缔造了海尔文化，使一个濒临破产的企业发展为国际著名品牌企业。此种事例不胜枚举，真乃成也企业家败也企业家。
企业家是企业精神的倡导者
企业精神是企业在长期生产经营活动中所形成的理想信念、价值观念和道德行为准则的总合。在企业精神的形成过程中，企业家精神起着积极的倡导和示范作用。正如一支军队是否能打硬仗，关键要看指挥员作风是否过硬。企业家对企业精神的倡导主要体现在企业家精神上。企业家精神对企业精神起着决定性的作用，也可以说企业家精神就是企业精神。主要表现在以下几方面：
创业拼搏精神。永不衰竭的创业精神，是一个企业家应具备的基本精神，这种精神的效应是鼓舞士气。如：韦尔奇在CE竭力消除员工中普遍存在的满于现状、不思进取的精神状态，树立起积极进取的精神文化，营造了CE人争强好胜、“数一数二”的性格。又如：日本松下电器公司的“自来水精神”，就是由松下幸之助的创业精神延伸而来，让松下的产品像自来水一样源源不断地提供给社会。再如：澳柯玛的“没有最好，只有更好”；海尔的“敬业报国、追求卓越”等，都树立了企业的拼搏向上、永不满足的进取精神。
奉献社会精神。企业总是处于一定的社会环境下，企业家如何正确处理国家、企业和职工个人的关系可以体现出一个企业的价值观念。我国著名民族企业家范旭东早在1914年就提出了四项基础信念的企业精神：
第一，原则上绝对地相信科学； 第二，事业上积极发展实业；
第三，精神上以能服务社会为最大光荣； 第四，行动上宁愿牺牲个人而顾全集体。
实业报国历来是我国企业家的报负，这种干事业的精神是企业发展壮大的内在动力和精神支柱。试想一个狭隘的、没有远大报负的人怎么可能成为企业家，又怎么可能将企业做大做强？
改革创新精神。世界著名经济学家熊彼特说：“企业家的职能就是创新。”创新能力是企业家精神的精髓，是现代企业制度对经理人才素质的基本要求。企业在激烈的市场竞争中，存在着各种机遇和风险，没有改革和创新精神，就不可能带领企业抓住机遇战胜风险。改革创新主要指两方面：管理变革和技术创新。管理变革能使企业运作高效、严谨，技术创新能使企业产品推陈出新，在同行业处于领先地位。
但创新的核心还在于观念的创新，没有创新的观念意识就没有创新改革的能力。同时，就企业文化建设本身而言也存在创新的问题，
其一，社会环境的变化要求企业文化与之相适应；
其二，企业为适应环境所发生的战略及组织变革引起企业文化的不断发展变动； 其三，企业内部人员结构的改变带来管理上诸多变化等。
企业家要以这些变化的情况为转移，破除旧的、传统的管理思想、观念、方式，推动企业文化建设发展，努力创建使企业和员工自我更好发展的企业文化。
诚实守信精神。企业精神的一个重要内容是企业道德和行为准则，它是企业通过舆论和信念调整和影响员工道德意识的行为手段。主要表现在如何对待集体和功利两个方面。企业是否做到诚实守信很大程度上取决于企业家的精神境界及道德水准。试想一个竭力推销假货的人，其企业还有什么诚信可言。日本日立公司的企业精神充分体现了企业的诚信：“日立精神——和、诚与开拓者精神”中，“和”体现了企业人际关系等方面的个性，“诚”则体现了企业讲信用，使顾客信赖其产品和服务。
企业家是企业文化建设的传播者和组织者
好的企业文化在企业周围形成和谐的人际关系，这种和谐的人际关系的建立是由企业家组织协调的结果。其一是缩短上下级距离，形成员工和企业家的良性沟通，不仅可以产生更多的创意，同时增进了上下之间的信赖关系，形成和谐发展的局面。“企业家并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身于群体之中，鼓舞群体为实现组织目标而努力。一名乐队的指挥即是一个恰当的例子，他的任务就是要通过乐师共同一致的努力，演奏乐曲。一个管弦乐队取决于指挥者的素质。”其二，要进行沟通和传播。
企业家要将理念传播给员工，需要特定的载体和顺畅的渠道。韦尔奇认为：重要的是要将企业家的理念传达到每一个员工。他花费4 500万美元用于克顿维尔管理发展中心的建设，每月至少一次去演说和回答问题。在最繁忙的时候，韦尔奇承担这里四门课的教学，每次授课都在3个小时以上，一年学员约有1 000名。韦尔奇接任CE的CEO之后的19年里只缺席过一次讲课。在这期间，他将理念传播给每一个员工，从而对GE企业文化的营造和变革起到了至关重要的作用。特定的载体是互动的，企业家的理念只有被员工理解和认同，才能达到预期的效果。对此，韦尔奇的接任者伊梅尔特说：“我的任务只有两项，一是传播思想，二是培养人才。”
企业家对“以人为本”理念的倡导
倡导“以人为本”是企业文化建设之根本，坚持“以人为本”是企业文化建设的真谛所在。我们知道，在企业管理理论发展的四个阶段中，行为管理理论也是重视人的因素和精神作用的，但它与企业文化的根本区别在于，前者是利用人的精神和需求达到赢利目的，而企业文化则是通过调动和开发人的积极因素，以提升个人素质和能动性、创造性为目的的。在质量趋同、技术趋同、服务趋同的竞争形势下，一切物质手段的开发和挖掘趋向极限，而只有人的潜质是取之不尽的源泉。
纵观成功的企业文化建设案例，企业家都抓住了提升“人”这个根本。如：海尔在企业文化建设过程中的三个阶段：OEC(日清日高)——SST(市场链)——SUB(策略事业单位)。第一阶段：日清日高，是对员工的行为养成，即规范个人行为；第二阶段：建立市场链，使每个岗位都进入市场，提升个人素质，充分体现人人是人才的用人理念；第三阶段：使每个岗位都成为一个事业单位，人人都是老板，从而形成了一整套提升员工素质的机制。
“以人为本”是用“法治”而不是“人治”。“法治”就是机制，要求将“以人为本”的机制融入到企业内部管理之中，建立制度管理的平台，把人力资源上升为人才资源。GE为世界500强企业培养输送了70余名CEO，成为培养企业首席执行官的摇篮，这在国际大企业间成为佳话。在这里企业不再是原来意义上的企业，而是上升到了一个新的更高的境界。
企业家是企业文化建设的实践者
企业家不仅是企业文化建设的倡导者、设计者和指挥，而且是实践者。榜样的力量是无穷的，在企业文化建设过程中，企业家的言谈举止使所倡导的文化理念人格化，凡要求员工做到的自己要身体力行，为人表率。优秀的企业家具有极强的人格感染力和渗透力，其胆识、能力、人品、作风、修养等诸多方面，吸引、影响、维系企业员工形成一种内在的凝聚力，并在社会上树立起企业形象。
企业文化建设是一个不断学习的过程，作为企业文化的倡导者更要勤于学习、善于学习并做到终身学习，才能够保持团队成为学习型组织。
企业家是市场经济活动的主角，与市场经济的发展、现代企业制度的建立密切相关。市场经济呼唤企业家，建设现代企业制度需要企业家，同样建设企业文化也需要一批优秀的企业家来引领，只有这样企业文化建设才能蓬勃发展。
推荐第2篇：企业文化建设中的常见病
企业文化建设中的常见病
现在，越来越多的企业认识到文化的重要， 并注重文化建设。可是，许多企业却没有把文化建设这件事应该怎么做弄明白，出现种种毛病，其中也包括一些很大很有影响力的企业。
大而空。一个企业的文化不能与社会的主流价值观相悖，但绝不是把社会文化的口号抄来就行的。有的企业到处悬挂着这样的标语：“邓小平理论和三个代表是企业文化的灵魂”“发展着的马克思主义是企业文化的主导”“科学发展观是成长的法宝”我们很难相信这种表达的真诚性和操作性，只能认为是一种作秀，是给别人看的东西，这不叫企业文化。一个企业的文化一定是内生出来的，是从企业经营管理过程中积淀出来的，是一个组织与实践相融合的基因和密码。
多而散。印刷精美的企业文化手册，大都是厚厚的一本，有的竟然上百页，内容面面俱到，而且杂乱冲突，没有总体文化定位，缺少内在的逻辑关系。其实“少则得，多则惑”。首先要有一个企业文化内容框架的设计，然后在一些主要方面找到需要表达的核心想法，选择一句最简洁的语句，才容易传播并让员工接受和认可。
通而泛。企业文化表达缺乏个性，很多企业文化理念似乎都是一个人设计的，几乎都是什么“创新、进取、团结、奋斗、诚信、质量、效率、服务”，这些理念都是好的，没什么错但没有突出行业特征和企业的烙印，也没有独特的表达方式。让人感到没有新鲜生动的面貌，倒象是戴了一副假面具。
浮而虚。不少企业的文化多是警句箴言的堆砌，缺少可操作的行为文化，员工不知道该如何去做，所以“热诚服务”不如一句“三米微笑”来的实在和可行。
许多企业文化做出来挂在墙上，或讲在嘴上，或印在文本上，就是没有落地的措施和办法，缺乏沟通，缺少宣传，没有故事和案例，没有让每个人相信，没有变成全体成员的行为和结果。
推荐第3篇：企业文化风险管理体系
企业文化风险管理体系
企业文化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，这正是文化管控相比其它管控执行手段高明的地方所在。
企业文化管控必须是基于集团战略，同时又对战略形成一定的促进和制约，两者相互影响相互促进，战略为文化指明了方向，文化为战略的实施奠定了强用力的基础，华彩认为文化是设计的产物，而非总结出来的，设计的方法有两方面，一方面是向标杆企业进行学习，在借鉴标杆企业的文化的同时结合自己企业本身的特点设计符合本企业的企业文化体系，另一方面有意识针对性地对自我灰色文化的克服，在文化的设计当中，无疑，企业家是企业文化设计的第一主体，然而建立一个自上而下的、开放的、可持续性改进的体系又是至观的重要，这就需要员工的参与。文化管控并不是的机械的，如果能够和管理体系互动，形成制度文化，那么其对战略的成功实施将有着非凡的意义。于是相应的就带来了；并购是集团企业战略扩张的重要方式之一，然而并购后的文化整合则是最重要的环节之一。形成的企业文化并不是一成不变的，随着外部竞争环境的变化，文化也需要随战略而动。因为如此，形成文化风险：
一、企业文化与集团战略的相适应风险
集团公司战略是企业文化的重要组成部分，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。
因此，有效的战略和优秀的文化是集团公司成功的模式和基础。战略变文化也要跟着变，比如一个公司，原来主要以生产为主，注重的是质量和标准化，现在战略变了，要大力发展技术服务业，需要创新性的文化作为支撑，那么企业的文化就必须要进行调整，企业文化与战略的不相适应就会为战略的实施带来巨大的风险。
二、企业家在企业文化中的作用与风险
1、企业家是企业文化设计的第一主体
企业家的哲学是企业文化的灵魂，导致不同企业的文化品味、风格和精神。文化从本质上有强烈的价值观，而赋予这种价值观的往往是公司最高层的战略思考，随着经济科技的发展，人本管理和系统管理时代的到来，管理已被作为生产力的第四个要素，从企业内部组织结构来看，企业家总是处于最核心的地位，他一头参与经营决策，一头组织实施执行，毫无疑问是企业经营管理的中枢人物，。企业家作为企业管理的最上层，他的行为是企业的脉搏，他的灵魂更是企业长盛不衰的支柱。
2、企业家文化的风险
虽然有企业家主导着企业的文化，但并不代表企业文化完全等于领导文化，因为没有员工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用，而且非常容易出现宣称的文化与实质的文化不一致的“两层皮”现象。
同时对于集团公司来讲，经过多年的发展渐渐形成了一种相对稳定的文化，这种文化在企业中创造了以后每一代的认识、思考和感觉模式，在这种意义上来说，成熟的团体通过它的文化也创造了自己的领导者。相对稳定的企业文化往往有一种弊端，即容易成为一定发展时期的“文化僵局”，这种僵局将成为企业对内对外适应性的强大阻碍，因为企业组要发展，所以文化也需要不断的进行变革来适应企业战略的调整，企业家能否冲破这种阻碍，实现质的飞跃，将是具有革命意义的一步。这对企业家的洞察力、情感态度都是严峻考验。因为，他们变革的对象正是他们自己。企业家只有以彻底开放的胸怀，崇尚开放性的文化建设，不断地经历一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能维持企业文化与企业经营战略的动态平衡，永葆企业文化的生命力。
沃尔玛：“我们的文化”
在沃尔玛经常可以听到员工提到自己的企业价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何?我们的工作是快乐的。也是这样强大的文化，支撑着沃尔玛近些年连续在《财富》五百强的排名第一。
沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。
这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见山姆?沃尔顿把员工关系放到了多么重要的位置。
在争取沃尔玛CEO大卫?格拉斯加盟的时候，山姆?沃尔顿前后整整花了12年的时间，以其百折不挠的精神来游说他，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，于1984年出任了沃尔玛总裁。山姆?沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。从这里可以看出山姆?沃尔顿的人才观，而反观沃尔玛的企业文化。以人为本，简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。
沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣，他们非常注意倾听员工的意见。山姆?沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。于是沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作.除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆?沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。
门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。
三、企业文化的设计风险
在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业的文化确切存在于企业的体内，只是我们不
知道而已，所以请一个老教授把我们的文化拿出来，用文字把它表达出来，这是错误的观念，因为一个企业的文化代表的是过去的沉淀，而对于一个企业的发展来讲总是面对的是未来，企业越发展，竞争的层次和范围就会更扩大，所以过去的沉淀远远不能够支撑企业未来的发展，而一个真正优秀的企业文化是一种面向未来设计的开放的可持续性的文化，企业文化与战略相辅相承，如同构建企业战略一样，直到企业未来的发展目标在那里，优势是什么，劣势是什么，如何更好地发挥优势，如何通过什么样的途径到达，像战略需要设计一样，一个优秀的与战略相匹配的企业文化也是设计出来的，优秀高效的文化是企业高层内在的执行，企业文化从无到有，定向积累，缺啥补啥，有序可控的经营文化的传播，就像管理成本和质量一样来实现文化的积累。
标杆管理是现代管理方法之一。标杆学习，顾名思义，就是发是根据行业里面成功企业，根据社会上的成功企业，成功模式，优秀的做法，进行引进改善提高自身的企业文化建设。
文化设计风险与灰色文化：
对标杆企业的研究，是考虑了企业文化的普遍性质。但企业文化也有特殊性的一面，即每个企业因为发展历史所处的环境。尤其自身的特点，在以我们在研究标杆企业借鉴其先进做法的同时也要注意结合企业自身的特点，即目标企业在文化建设中存在的主要问题。对企业原本的文化有破有立，即：向上是对好的企业进行学习，向下有意识地针对性地对自我灰色文化的克服，这两个层面构成了企业文化的设计核心内容。
随着技术的发展越来越快，同时全球经济体化越来越趋于融合，市场竞争变的更加残酷，另一方面企业在发展过程中，沉淀了很多灰色的文化，这些文化困扰着束缚着企业的进一步发展，所以必须要进行自我剖析、自我克服，剔除掉企业中的灰色文化不断的适应外部环境的变化，获取竞争优势。
四、文化的与管理体系的不相适应风险
任何企业文化都是有意识地、自觉地规范管理的结果。企业领导者一旦确认倡导新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式。如果忽视了文化与管理体系的相适应性，就会造成文化只是一句口号，不能很好的推广执行下去，成为推进企业战略执行的工具。
企业文化与管理体系互动形成了制度文化，这是企业文化的重要组成部分，也是塑造企业精神文化的保证。企业精神所倡导的一系列行为准则，通过依靠制度的保证去实现，范企业成员的行为，并使企业精神转化为企业成员在生产、学习、娱乐、生活的自觉行动，企业文化有没有落地生根无不与制度文化的保障作用有关。
与惠普打过交道的人，都会感到惠普的做派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。这和相信、尊重个人，尊重员工；公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；以人为本的惠普之道是分不开，落在制度层次，比如对员工的培训计划，每年都会定期对员工进行培训，同时惠普与斯坦福大学密切合作，实施优秀员工培训计划，并授予硕士或博士学位，惠普既强调团队协作，又容忍个人的不同需要，员工与公司分享一切，使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工队伍基础上。要实现公司的目标，必须得到公司各层员工的理解和支持，允许他们在致力于实现目标中有灵活性（如惠普实行灵活的上班时间），帮助公司确定最适于其运作和组织的行事方式。惠普公司也对其雇员非常关心，赠送结婚和生日礼物，每年组织一次全体员工和家属参加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。
一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化———制度文化———新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高。
“我们不喜欢跟在别人后面，我们喜欢独辟蹊径”
本田公司，作为世界上最年轻的以及少数几家保持独立的主要汽车制造商，是一家拒绝长大的公司。本田一向喜欢我行我素。本田坚决维护其创始人所倡导的独立行事、快速行动的企业文化，大胆地在全球战略、产品概念以及可持续使用的资源等方面坚持走自己的道路。为了鼓励创新企业引进合理化建议制度。在1953 年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励，另外本田举办了违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。企业的这种制度推进了企业的创新力的发展，在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，正是这种文化导致了经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。本田就是这样将在企业实际运行当中处处体现其特立独行快速行动的文化
置信实业是成都的一家房地产公司，企业通过把文化和管理体系建构起来，根据文化去设计薪酬，进行绩效考核，使企业获得快速发展。公司的文化体现在了八大企业文化精神
(一)刚健有为、艰苦创业的奋斗精神；
(二)不断学习、求新求变的创新精神；
(三)风雨同舟、共谋发展的团队精神；
(四)以人为本、高效多能的职业精神；
(五)安全第
一、精益求精的质量精神；
(六)用户至上、我为人人的服务精神；
(七)以道制欲、坚守信义的道德精神；
(八)扩大联系、诚信合作的和合精神。
八大精神中，把刚健有为、艰苦创业的奋斗精神放在了第一位；这就闻出置信狼性的气味，这种文化在制度层面与公司的薪酬策略相结合，在置信，员工的平均都会高于同行业同地区的平均工资，以至于员工如果不努力工作，一旦被开除掉，机会成本就很大。在置信里，从来不倡导加班，但所有人都努力的工作，这是置信的文化基础。每年新老员工都会分期分批回到军校里面培训一个月，老员工每年回炉一个月，包括心脏肥大，高血压的副总都要每年回炉一个月，新员工入职，三个月的军训，基本上他们公司有1/3的新员工就是在军训当中跑掉的，他们老总的价值观，军训这种苦都熬不住，适合置信的文化不相符合的。置信要求就是这样，把企业文化很好的与薪酬体系结合了起来。工资薪酬要高到让员工有负罪感，这就是置信的薪酬策略，它的薪酬很高，薪酬又很高，工作又很满，这种狼性文化来促进企业的快速发展
制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合，作为一种约束企业和员工行为的规范性文化，企业制度文化能够使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的运转状态，从而保证企业目标的实现。
五、并购中的文化风险
并购是近几年进行战略扩张最重要的路径之一，然而并购之后的整合成为了企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。文化整合成功与否，直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力、向心力，能否实现快速融合形成竞争优势。
所谓文化整合，就是指组织要适应外部环境、社会文化氛围、组织制度的变化，将构成组织文化的各异质文化要素统合为一个有机整体。文化整合不仅是影响企业并购成功与否的关键因素，而且对促进企业文化的变革具有重要作用。并购中的文化整合风险若不加以控制
和规避，会酿成文化冲突并导致决策效率低下、组织涣散、沟通中断，使企业蒙受巨大损失，最终可能使企业走向衰败甚至灭亡。因此，企业必须积极面对文化风险，制定正确的风险管理策略。
1、进行文化审慎
文化审慎主要用于对企业并购中的文化风险进行评估，它包含五个步骤：
第一是收购前筛选，主要任务是组建文化审慎小组来收集目标企业文化物件、价值观和假定方面的信息；第二是宣布收购后的综合性文化测评，即在第一步基础上对双方企业的组织文化、经营方式等进行定量与定性分析；
第三是认知冲突、风险、机会和成本，根据第二步所收集的综合信息，测量两家企业的文化差异，确定这些差异带来的风险和成本；第四是设计并实施合并后的行动计划，主要任务是选择并实施文化整合的具体策略；最后是合并后对所发现事实的监控和证实，这个阶段文化审慎小组要继续关注并排解企业文化问题，
2、制定正确的文化整合策略
对于企业具体的并购活动而言，通常采用的文化整合策略主要有：
注入型，如海尔经常采取注入式的文化整合模式，在并购活动中第一步是“克隆”海尔文化及其管理模式，使被兼并企业了解、适应，直至自觉按照海尔的组织文化和管理模式进行思考和行动，从而激活“休克鱼”，使其与海尔集团融为一体。
融合型，并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化。
促进型，当强文化与弱文化相遇时，在尊重文化差异的前提下，强文化吸收弱文化中合理的部分，并做出适应性调整，使原有的文化功能更加完善。
隔离型，在跨国并购中，若双方文化背景和组织文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合的难度和代价较大的情况下，正确识别文化差异，彼此尊重对方的文化，保持双方文化的独立性。
2、跨文化培训
进行跨文化培训是跨国经营企业在全球化背景下开展业务活动中规避文化风险的有效工具。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同背景的员工之间的沟通与理解，必须进行跨文化培训。跨文化培训的内容应包括：对对方民族文化及原组织文化的认识和了解；文化的敏感性、适应性的培训；语言培训；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；对对方先进的管理方法及经营理念的培训。通过跨文化培训不仅可以规避文化风险，而且可
以提高决策效率、促进信息沟通、增强企业的凝聚力。
联想在并购中对文化风险的规避：
在联想与IBM的并购案中，谈判正式展开的阶段就建立了联合沟通工作小组，由双方负责沟通工作的最高层领导牵头，还包括投资银行及公关顾问。
联想在并购IBM的PC事业部之前后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。考虑到中西文化的差异和可能的外国人对中国公司存在的固有偏见，沟通小组成员不断思考在第一次向对方的员工、客户、合作伙伴介绍自己的时候，怎样能让对方喜欢即将加入的新公司。联想将工夫下在了沟通产品的制造方面，秘密准备了一些适合外国人口味的关于联想的英文介绍、录像短片、电脑动画、网络广告、英文小说等等，同时聘请在IBM内部的德高望重的原IBM高管斯蒂芬担任新联想的CEO，斯蒂芬为稳定人心、消除疑虑，亲自到旧M各个部门与员工进行沟通，探讨并购后的薪酬体系和未来公司发展方向。这些策略产生了意想不到的效果，成功的拉近了中美员工的心灵距离，达到了初步形成了价值观念的整合。
在制度文化整合方面，联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计 (不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。
显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。一位在联想工作多年的人力资源经理表示，薪酬国际化需要一个缓慢过程，联想采取的是“软着陆”方式，目前，联想集团内部员工薪酬两极分化相当严重。逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，所有联想员工实现薪酬一体化。
新联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制度，称为3P，Priority，Performance和Pay.而薪酬激励则借鉴了一些IBM的薪酬激励机制，形成了新的薪酬激励模型，此外，新联想还推行了员工持股计划和企业年金计划。企业年金计划是一大亮点。2006年7月5日联想宣布和实施企业年金计划，成为第一个在劳动和社会保障部进行备案的企业。
文化兼容像一剂灵丹妙药，使联想并没有像许多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，而是从谨慎的形式合并逐步走到了机构和深层次的文化整合。如果说第一阶段的整合联想是在咀嚼，那么从第二阶段开始就到了消化吸收的阶段了
六、企业文化的变革风险
强大的、有市场竞争力的企业文化，是任何一家企业都梦寐以求的，优秀的企业文化是企业长盛不衰的源泉。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”被写进了《华为基本法》。而根据詹姆斯?柯林斯长达六年的研究，那些基业长青的公司都拥有“宗教般的文化”。但宗教般的文化同时也带来了很强的惯性力量。当环境变化，企业战略调整时，组织变革必然会带来企业文化的变革。文化变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。与生俱来的对自我否定的反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。因此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力，导致企业文化的变革风险，常见的风险有:
1、企业文化变革的阻力风险
企业文化一旦形成就会形成一定的惯性贯穿在企业的的制度流程中，以及员工的心理，这必然对变革产生极大地阻力，怎样用适当的方法打破这种惯性，是企业进行文化变革必须要考虑的。
2、依照标杆企业进行变革，却忽视了企业的文化个性。虽然天天有人到海尔来参观，却没有一个人做成第二个海尔，因为文化是有个性的，它与企业本身的状况，企业所处的环境息息相关。
3、企业文化不能持续。最典型的是“一朝天子一朝臣”，换一个领导，就换一种说法，企业文化无法延续，员工难以形成共同的价值观。许多企业花费人力、物力，弄出来一大堆文件，美其名日“企业文化”，但是，公司的实际运作并未能体现文件精神，使员工感觉十分困惑，公司形象受损。
4、文化变革导致诸侯割据与诸侯文化。随着企业的不断发展，企业规模越来越大，企业的子公司、分公司、办事处等组织机构随之出现，各地的“封疆大吏”不愿意接受公司总部的企业制度、流程规范的约束，只按个人意愿行事，一些管理者相互指责，排斥异己，封闭团队，形成各自为政的“诸侯文化”。从而制约企业竞争力建设，使企业的繁荣短暂，不能持续发展。如果企业监管不力，任由其发展，后果不堪设想
在GE的文化变革当中，韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥
有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。通过改变员工的心理思考模式，推动了企业的文化变革，起到的作用是显而易见的。
企业文化的变革阻力是无法完全排除的，但如果采取正确的策略，可以将变革的阻力减少到最小：
首先，企业文化的变革只能是自上而下的，需要企业高层领导的支持；
其次企业要进行广泛的沟通交流，正所谓，不辩不明，在广泛的沟通交流中，让员工充分了解企业文化变革的目标、意义及其影响，取得员工的理解和支持并积极参与到变革中来，共同努力改变不合时宜的价值观和行为。不仅有利于更好地认识到哪些是灰色的文化，同时也减少了在变革之中的阻力，对变革的过程有很大的帮助。
推荐第4篇：企业文化建设中的四个同心圆
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难;口号多，动作少;上面热，底下冷;文化制度两张皮等等，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，北京国富管理咨询公司根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生和发挥作用的。在这期间咨询公司更注重为企业服务的过程价值，参与并推动企业的企业文化建设全程。
一、核心项目组
核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。
核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司企业文化项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定制定整个企业文化建设的规划。
企业内负责企业文化建设工作的部门一般有企业文化部(处)、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备3—5名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要发展什么样的文化。他们的工作办法、他们对员工的把握是企业文化推动的关键环节。
咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设工程全面实施、保证到位的基本条件。
二、领导小组
企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，在“四个同心圆”模型中的第二层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的主要领导人组成。
企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。因为企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源等五大资源，这些都需要企业领导人的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好的使组织与顾问公司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的内容比较少。
同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、影响企业的文化，比如万科集团的《万科》内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为“老板文化”，也充分说明了企业领导者在企业文化建设中担纲的重要角色。
三、先导小组
彼得·圣吉在他的学习型组织建设中提出了先导小组概念，其本意是通过先导小组活动把概念变为能力，把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建卓越企业文化组织、培育卓越执行者的实验室。在这个实验室里，通过集中研讨、定期会晤，确定目标，制定阶段计划，选择议题，试运行方案等手段，使大家学习并改变，提高执行意识和能力，推进企业文化建设工程。
企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先导小组可以反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。
先导小组的主要作用是推进企业文化建设，创建企业文化实验室，这一作用主要表现在以下几个方面：
1、共同分析目前组织企业文化的问题并进行解决思路研讨
成立先导小组的一个重要目的就是通过首先调动核心员工的积极性，共同对目前组织企业文化问题进行内部诊断，对执行过程中出现的问题整理成内部案例，并对该案例进行深入研讨和分析，提出解决的基本思路，并将经过实践检验的建议和思路转化为企业文化建设的基本制度框架。
2、促进企业文化组织建设思路的产生和方案的出炉
主要表现在两个方面：一是在咨询顾问引导下，先导小组成员共同探讨创建企业文化建设的思路，为方案设计提供重要的参考信息;二是在设计方案拿出来之后，先导小组成员就所提出方案的中存在的漏洞及在实施中可能会出现的问题等，对方案进行论证，使方案更完善，更具可操作性。
3、推动企业文化建设方案的中基层导入工作，促进知识、技能转移，训练内部教练
在先导小组所开展的各种活动过程当中，咨询顾问将通过大量的训练，把自己掌握的知识和技能传授给先导小组成员，使他们掌握执行体系，并能够把自己所掌握的知识在组织内进行传授，最后成为组织的内部顾问，能够对组织在发展和成长的过程当中遇到的问题进行自我诊断和改进。
企业文化先导小组由企业文化领 导小组负责组建，成员组成包括：企业中、基层单位推荐、选出的员工;各个部门、车间或班组选出的2名成员等。员工身份要求包括：中层干部;职工意见代表; 具有特色文化思想的员工，要求进步、表现积极的员工等。小组成员要按期参加文化项目专题活动和会议，接受文化培训和方法学习，并参加企业文化理念提炼活动，向项目组提供建议和批评;与项目组共同探讨一些文化建设的主题活动，积极参与并执行活动，完成宣传和收集信息的任务。
四、企业员工
企业员工是企业的主体，是企业文化的源头和最主要承载者、是企业文化的最终建设者和受益者。一个企业的企业文化特点，可以从企业的每一名员工身上反映出来。文化建设需要全员参与才能真正根植于企业，企业文化建设的成败最终由员工决定。
文化建设项目强调广泛参与，从设计阶段到实施阶段，对各级员工都会有不同的参与要求。在企业文化建 设初期的提炼、诠释阶段，更多的是企业高层与中层人员的参与，当这一层面心理认同度比较趋于一致之后，接下来是论证和让员工讨论、接受的过程，项目核心组 通过小型会议等方式让员工一起来讨论，收集大家的意见。经不断修正后最后达到员工代表的基本认同，再以规范的文本和丰富多样的活动、仪式向全体员工公布实 施。
我们在珠海发电厂企业文化的宣贯的过程中，主要采用了为企业培训出培训师、再让培训师进行分工各部门全员培训的方式。实践证明，这种企业文化的宣贯方式切实有效，《企业文化教程》采用的形式丰富多样，十二名企业培训师也得到全体员工的热烈欢迎。
特别地，我们借鉴组织管理的实践，在企业文化的宣贯过程中设立了企业文化使者。企业文化使者作为企业员工的优秀代表、企业文化的先知先觉者，是传承文化的带头人、传播文化的宣讲人、员工企业文化疑问的答疑人。企业文化使者来源于基层、服务于基层，是最有体会、最有说服力的企业文化宣传员。在利用企业文化“四个同心圆”组织建设模型进行企业文化建设过程中，我们还分别设计了产品线、培训线和活动线三条平行线贯穿于四个同心圆的组织：产品线主要有《企业文化评估手册》、《企业文化手册》、《员工行为规范》、《员工内部读本》等，这些文本是企业文化的核心产品，是企业文化建设的主要依据与工具;培训线是企业文化内化于心、外化于形、固化于制的基本保证，我
们在企业文化建设过程中把培训贯穿于前、中、后期，并利用“焦点小组访谈”、先导小组培训、文化教程宣讲等方式使企业文化能够全员传播;活动线是指开展丰富多彩的文体活动，比如拓展训练、辩论赛、拔河比赛等，用活动提高员工的凝聚力、荣誉感，营造一个员工喜闻乐见的文化氛围。
四个同心圆与三条产品线的纵横结合，构成了整个企业文化建设的网络，把企业文化的触角伸展到企业的各个部门、各个流程和各个层级。
企业文化的核心理念体系必须从企业中来到企业中去，经过企业管理经营的实践检验，“四个同心圆”企业文化组织建设模型根据文化建设的经验和创新的工作方法，使企业文化建设真正成为企业上下一致的行动，使企业精神、理念渗透落实到企业的各个层面，真正发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、教化功能、辐射功能等作用，成为企业建立先进文化的基础和保证。在此，建议在企业内部建立企业文化建设先导组，能够更好地保证企业文化理念的贯彻和落实，使企业核心价值观等理念快速地在企业员工中形成共识和认同。
推荐第5篇：企业文化建设中的四个同心圆
企业文化建设中的四个同心圆
提高管理效率，首选智邦国际ERP，免费试用>>>
2010-07-01 11:39 来源:牛津管理评论 作者:周永亮
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难;口号多，动作少;上面热，底下冷;文化制度两张皮等等，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，北京国富管理咨询公司根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生和发挥作用的。在这期间咨询公司更注重为企业服务的过程价值，参与并推动企业的企业文化建设全程。
一、核心项目组
核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。
核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司企业文化项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定制定整个企业文化建设的规划。
企业内负责企业文化建设工作的部门一般有企业文化部(处)、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备3—5名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要发展什么样的文化。他们的工作办法、他们对员工的把握是企业文化推动的关键环节。
咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设工程全面实施、保证到位的基本条件。
二、领导小组
企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，在“四个同心圆”模型中的第二层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的主要领导人组成。
企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。因为企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源等五大资源，这些都需要企业领导人的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好的使组织与顾问公司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的内容比较少。同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、影响企业的文化，比如万科集团的《万科》内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为“老板文化”，也充分说明了企业领导者在企业文化
建设中担纲的重要角色。
三、先导小组
彼得·圣吉在他的学习型组织建设中提出了先导小组概念，其本意是通过先导小组活动把概念变为能力，把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建卓越企业文化组织、培育卓越执行者的实验室。在这个实验室里，通过集中研讨、定期会晤，确定目标，制定阶段计划，选择议题，试运行方案等手段，使大家学习并改变，提高执行意识和能力，推进企业文化建设工程。
企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先导小组可以反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。 先导小组的主要作用是推进企业文化建设，创建企业文化实验室，这一作用主要表现在以下几个方面：
1、共同分析目前组织企业文化的问题并进行解决思路研讨
成立先导小组的一个重要目的就是通过首先调动核心员工的积极性，共同对目前组织企业文化问题进行内部诊断，对执行过程中出现的问题整理成内部案例，并对该案例进行深入研讨和分析，提出解决的基本思路，并将经过实践检验的建议和思路转化为企业文化建设的基本制度框架。
2、促进企业文化组织建设思路的产生和方案的出炉
主要表现在两个方面：一是在咨询顾问引导下，先导小组成员共同探讨创建企业文化建设的思路，为方案设计提供重要的参考信息;二是在设计方案拿出来之后，先导小组成员就所提出方案的中存在的漏洞及在实施中可能会出现的问题等，对方案进行论证，使方案更完善，更具可操作性。
3、推动企业文化建设方案的中基层导入工作，促进知识、技能转移，训练内部教练
在先导小组所开展的各种活动过程当中，咨询顾问将通过大量的训练，把自己掌握的知识和技能传授给先导小组成员，使他们掌握执行体系，并能够把自己所掌握的知识在组织内进行传授，最后成为组织的内部顾问，能够对组织在发展和成长的过程当中遇到的问题进行自我诊断和改进。
企业文化先导小组由企业文化领导小组负责组建，成员组成包括：企业中、基层单位推荐、选出的员工;各个部门、车间或班组选出的2名成员等。员工身份要求包括：中层干部;职工意见代表;具有特色文化思想的员工，要求进步、表现积极的员工等。小组成员要按期参加文化项目专题活动和会议，接受文化培训和方法学习，并参加企业文化理念提炼活动，向项目组提供建议和批评;与项目组共同探讨一些文化建设的主题活动，积极参与并执行活动，完成宣传和收集信息的任务。
四、企业员工
企业员工是企业的主体，是企业文化的源头和最主要承载者、是企业文化的最终建设者和受益者。一个企业的企业文化特点，可以从企业的每一名员工身上反映出来。文化建设需要全员参与才能真正根植于企业，企业文化建设的成败最终由员工决定。
文化建设项目强调广泛参与，从设计阶段到实施阶段，对各级员工都会有不同的参与要求。在企业文化建设初期的提炼、诠释阶段，更多的是企业高层与中层人员的参与，当这一层面心理认同度比较趋于一致之后，接下来是论证和让员工讨论、接受的过程，项目核心组通过小型会议等方式让员工一起来讨论，收集大家的意见。经不断修正后最后达到员工代表的基本认同，再以规范的文本和丰富多样的活动、仪式向全体员工公布实施。
我们在珠海发电厂企业文化的宣贯的过程中，主要采用了为企业培训出培训师、再让培训师进行分工各部门全员培训的方式。实践证明，这种企业文化的宣贯方式切实有效，《企业文化教程》采用的形式丰富多样，十二名企业培训师也得到全体员工的热烈欢迎。
特别地，我们借鉴组织管理的实践，在企业文化的宣贯过程中设立了企业文化使者。企业文化使者作为企业员工的优秀代表、企业文化的先知先觉者，是传承文化的带头人、传播文化的宣讲人、员工企业文化疑问的答疑人。企业文化使者来源于基层、服务于基层，是最有体会、最有说服力的企业文化宣传员。在利用企业文化“四个同心圆”组织建设模型进行企业文化建设过程中，我们还分别设计了产品线、培训线和活动线三条平行线贯穿于四个同心圆的组织：产品线主要有《企业文化评估手册》、《企业文化手册》、《员工行为规范》、《员工内部读本》等，这些文本是企业文化的核心产品，是企业文化建设的主要依据与
工具;培训线是企业文化内化于心、外化于形、固化于制的基本保证，我们在企业文化建设过程中把培训贯穿于前、中、后期，并利用“焦点小组访谈”、先导小组培训、文化教程宣讲等方式使企业文化能够全员传播;活动线是指开展丰富多彩的文体活动，比如拓展训练、辩论赛、拔河比赛等，用活动提高员工的凝聚力、荣誉感，营造一个员工喜闻乐见的文化氛围。
四个同心圆与三条产品线的纵横结合，构成了整个企业文化建设的网络，把企业文化的触角伸展到企业的各个部门、各个流程和各个层级。
企业文化的核心理念体系必须从企业中来到企业中去，经过企业管理经营的实践检验，“四个同心圆”企业文化组织建设模型根据文化建设的经验和创新的工作方法，使企业文化建设真正成为企业上下一致的行动，使企业精神、理念渗透落实到企业的各个层面，真正发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、教化功能、辐射功能等作用，成为企业建立先进文化的基础和保证。在此，建议在企业内部建立企业文化建设先导组，能够更好地保证企业文化理念的贯彻和落实，使企业核心价值观等理念快速地在企业员工中形成共识和认同。
周永亮，著名管理咨询专家、著名培训导师、畅销书作家，现任国富经济研究院执行院长，国富创新管理咨询公司董事长。被媒体誉为“中国企业执行力研究第一人”;2004年被中国文化促进会等6机构联合评选为“首届中国十大咨询师”。《工作就是责任》《我是职业人：职业人10项行为准则》、《华立突破》、《温州资本》等系列书籍开辟了本土化执行力研究的先河，深受企业界欢迎。周永亮博客
http://blog.sina.com.cn/phdzhouyl MSN:info@gfortune.com 咨询网址：http://
跨国公司如何塑造企业文化？
提高管理效率，首选智邦国际ERP，免费试用>>>
2010-03-30 10:26 来源:中国人力资源网
企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克?韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。
保持良好文化的秘诀
要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：
1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。
2.营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。
3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。
在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。
4.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。
5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员
工为之努力。
企业文化是一种价值观
企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。
美国企业文化专家劳伦斯?米勒在《美国企业精神??未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。
一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。
二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。
三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。
四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。
五、成效原则，成效是激励的基础。
六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。
七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。
八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。
在劳伦斯.米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。
知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。
企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。
如何建立优秀企业文化
企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：
一、寻找培养高素质的领导人。
领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。
二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。
三、创造行诺文化。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。
四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。
每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。
别把企业文化作成\"黄金马桶\"
提高管理效率，首选智邦国际ERP，免费试用>>>
2010-06-02 11:13 来源:全球品牌网 作者:齐渊博
牛津管理评论( http//oxford.icxo.com ) 报道：
一直以来，企业文化是高高在上的，是抽象的，是一种理念的宣导，是简练的语言，是内在修炼的表达……所以我们一直谈到企业文化就找不到北，更多的企业文化则成了“黄金马桶”——看上去很美，但是却实在没有品位。
误区一：不知所云——飘。企业文化是对企业思想或者产品概念的高度总结，也是一种理念的凝聚，所以需要概括性强。但是很多企业的文化已经抽象到叫人发笑的地步——“团结奋进 创造辉煌”这样的企业文化简直就是贻笑大方，主要原因就是空，过于抽象，没有实际的内容。其他类似“忠诚热情”这样的概念可以做为内部管理的演绎，但是作为企业文化高度显然不够，大众化和过于抽象的企业文化属于“飘文化”。之所以是“飘文化”，因为这样的企业文化高飘在上，一味追求大众化词汇的累积，千篇1律，不能把独特的企业精神客观展示给大众——甚至可以说企业根本就没有独特的企业文化理念。
齐渊博观点：企业文化也应该有独特性，简单词汇的叠加不是企业文化，当所有保险公司都在高喊“服务 保险 忠诚”的时候，友邦提出了“财务稳健 信守一生”的说法，由于概念的真实，对现代人的财务观念和财务信用提出了温和的奉劝或者叫给予了美丽关怀，所以很快赢得了成功人士的共鸣；同样所有西装企业都在讲“成功 品位”的时候，庄吉西服提出了“庄重一身 吉祥一生”的文化理念，把庄重作为男人的品牌形象，自然获得社会的普遍认同，成为服装行业的一匹黑马。
误区二：不负责任——假。企业文化是企业的宗旨、理念和企业社会责任感，不是信口开河和无中生有。可以适当演绎，但是不能绝对浮夸。类似“迈步国际”、“顾客就是亲生父母”、“海洋胸怀”、“象热爱地球一样热爱企业”……这样的企业文化究竟是真实还是胡说八道，恐怕老板也说不清楚，这里绝对不是对企业的企业文化表示怀疑，而是这些企业文化往往经不起推敲，经不起时间的考验，这样的企业文化往往会搬起石头砸自己的脚，被社会所鄙视和遗弃。
齐渊博观点：近期，全国为海尔服务的策划、咨询公司在北京召开了战略会议，就是针对海尔的“真诚到永远”是否可以延续使用。虽然海尔的企业文化已经得到了大众的普遍认同，但是惯以“永远”的企业文化还是有缺失的，其中以调侃为目的的“永远有多远”也切中了海尔的软肋。且不说“真诚到永远”是否立即成为历史，但是从中可以看出企业文化要真实、要承诺得当、要负担的起，否则就是虚假。类似的红高粱案例，要“挑战麦当劳”，虽然站在企业公关的角度可以商榷，但是过于浮夸的企业文化毕竟会影响企业的作风，成为企业失败的伏笔。
误区三：不伦不类——傻。企业文化要有感染力，要可信，要体现一定的企业水准，绝对不能把企业文化做成四不象，或者影响了企业的外在形象。但是国内的企业就是有不伦不类的企业文化——“迅速实现四个现代化”、“建设新形式下企业集团”、“象大海学习澎湃”、“革命精神争上游”……这些企业文化一则高度不够，二则落后于时代，类似在今天还在高喊“实行三包 代办托运”一样可笑，还有就是生硬，和现代化市场部和谐，可见企业的思想也肯定落后于市场。
齐渊博观点：企业文化一定要精练、有力度，这个力度切合于时代，而且一定要生动，有文化气息。笔者一直喜欢爱立信的“以爱立信”，它既包含了企业品牌，又传达了一种“爱 信”的态度，这样的企业文化很容易打动人心，使得企业品牌文化成为很多人的热爱。
那随着中国市场逐渐形成中国特色，形成属于自己的文化体系，企业应该怎样把握自己
的企业文化呢？
企业文化一定要可以信任。这个可以信任是基于社会现实和大众观点，是一种高度，可以信任的企业文化将很快超越虚无和抽象的企业文化，“以人为本”，成为未来企业文化的标准。
企业文化一定要有“卖点”。按照商业观点，企业文化也是产品——虚拟产品，是为了赢得顾客的心，所以企业文化一定要有“卖点”，要“独特”，打造有卖点的企业文化，不仅仅是单纯的口号宣传，这是我们团队对数千个企业问企业文化进行总结后的思考，虽然对企业提出了更高的要求，但是只有这样，才可以使中国企业更高、更快、更强。
推荐第6篇：国学在企业文化建设中运用
国学在企业文化建设中运用
随着管理理论和管理实践的不断发展，企业管理水平日益成为核心竞争力的重要来源《财富》杂志指出:“世界500强胜出其他公司的根本原因，关键在于这些公司善于给企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些公司保持了百年不衰。”研究企业文化理论，搞好企业文化建设，建立符合中国国情和企业特点的企业文化是推动我国企业可持续发展的客观、迫切要求 优秀的中国传统文化对现代企业管理的影响越来越大，不仅在中国而且在亚洲和欧美都产生了深远影响。中国传统文化提倡的“仁、义、礼、智、信”，日本文化将其转变为“忠、诚、孝、和、勇”。韩国企业掀起学中国兵法的热潮，把市场竞争当作军事战争，以夺取市场份额的主导地位论英雄。新加坡前总理李光耀在国际儒学联合会成立大会上深有体会地说：新加坡是靠继承和发扬儒学文化、孔子思想，才达到今天的富强。在中国，海尔的“敬业报国”价值观体现了中国传统文化“忠”的思想，清华同方中“同方”名字源于《礼记》“儒有合志同方，营道同术；并立则乐，相下不厌”之语，描述了志同道合者结伴前行的意境。 “以人为本”的理念与企业价值观的构建
中国传统文化中，包含以人为本的基本格调，《荀子﹒王制》中说“君者，舟也，庶人者，水也，水则载舟，水则覆舟”。胡锦涛提出了面向21世纪以人为本的人才强国的战略思想。“以人为本”，是指在企业管理中，尊重人才，以人为中心，重视对人才的培养，满足人合理的需要，为人才的成长创造良好的环境。我国古代“民为本”的思想得到日本企业家的高度重视，他们把孟子“民为贵”的思想运用到企业文化建设中，建立了“终身雇佣制”、“盈利分红”等制度，极大提高了员工的参与意识和对企业的忠诚度。
以人为本，更要尊重个体的人格和价值。企业管理者与员工只有分工的不同，无高低贵贱之分，所以，企业管理者不仅要尊重员工的人格，更要以人格魅力来感化员工。只有相互尊重、相互信任、相互理解，企业才能更好地发展。企业家应该充分挖掘!以人为本\"的深刻内涵和价值，把它运用到现代企业文化建设中##: $ !自强不息\"的观念与企业精神构建 “厚德载物”思想与企业经营理念的构建
中国传统文化重视“德”，把“德”看做培育万物的基础。《周易》中说：“坤厚载物，德合无疆”，就是说“坤”具有深厚无边的德行，所以能承载万物。在《象辞》中又说：“地势坤，君子以厚德载物”。即“坤”如同大地一样，君子应学习“坤”德精神，培养深厚的道德来容纳万物。在企业管理中，德与法的完美结合，正如鸟之双翼，不可偏废一方，也不可过于倚重一方。厚德载物可视为德治的理想目标和最高境界。对企业中的个体成员来讲，意味着做人要符合较高的道德标准； 对于企业整体来讲，应道德地对待客户及协作伙伴，并与其他社会利益群体和谐共处。
“贵和尚中”、“天人合一”与构建可持续发展的和谐社会
《21世纪议程》指出，可持续发展是指既满足当代要求，又不危及后代满足需求能力的发展。近年来，我国在取得科学技术与经济发展的巨大成就的同时，也面临集体意识淡薄、价值观混乱等深刻的社会精神危机，这些问题仅用科学技术难以解决。要克服工业文明产生的一系列问题，就要创造一种和谐、融洽的氛围，对内具有凝聚力，对外形成吸引力。中国传统文化中“贵和尚中”的思想可发挥这种凝聚功能。儒家文化注重和谐统一，既重视自然的和谐，也重视人与自然、人与社会、人与人之间及人自身的身心和谐。“以和为贵”的思想用于企业文化建设，其本质是重视群体和合作精神，注重企业与员工、股东之间，企业与顾客、企业与同行甚至是竞争对手之间，企业与政府之间关系的和谐。近年来，许多学者提倡“合作竞争”和“双赢”模式，旨在说明企业间加强团结协作，才能在现代市场经济条件下共同取得更大的获利能力，增强竞争力。
推荐第7篇：企业文化建设中工会的积极作用
转自论文部落论文范文发表论文发表
企业文化建设中工会的积极作用
作者：刘仓红
加强群众性文化建设，开展大型群众性文化活动，是思想政治工作的有效载体，是企业实现科学、安全、健康发展的精神保证和文化支撑，对构建和谐企业有着重要作用和影响。本文着重阐述加强群众性文化建设的重要意义，研究如何加强群众性文化建设和开展工作的一些具体做法。
一、充分认识加强群众性文化建设的重要意义
群众性文化建设是和谐文化建设的有效途径，是思想政治工作的有效载体，是创建和谐企业的重要内容。因此，加强群众性文化建设，开展大型群众性文化活动，对构建和谐企业有着重要作用和影响。
第一，加强群众性文化建设，是满足职工群众精神文化需要的必然要求。
随着经济的发展、职工群众对精神文化的需求越来越迫切，特别是工作在基层一线，条件艰苦，远离城市，文化资源相对缺乏，在紧张繁忙的工作之余，基层的职工群众呼唤着文化的人文关怀，渴望着精神的抚慰激励。因此，工会组织必须大力加强群众性文化建设，积极为职工群众参与和享受文化生活创造条件。
第二，加强群众性文化建设，是企业内强素质、外树形象的必然选择。
群众性文化建设是企业文化建设的重要组成部分。当今的市场竞争，不单是经济实力的竞争，也是文化力的竞争。当前，我处的各项工作总体上保持了较好的发展势头，但生产、经营等方面也面临着诸多难点问题。越是在这种情况下，越需要用先进的文化凝聚人心、凝聚智慧、凝聚力量，越需要用先进的文化提升素质、提升品位、提升形象。
二、大力加强群众性文化建设，让先进文化和科学思想占领企业思想文化阵地
群众性文化是传播先进文化和科学思想的有效载体，是加强企业文化建设的重要内容。企业工会组织必须充分发挥自身的特点和优势，为职工提供“劳动得到尊重、价值得以体现”的舞台。
第一，创建和谐劳动关系，引导职工树立“做一流工作，创一流业绩”的思想。在群众性文化活动中，职工的积极参与意识和自强不息的精神表现在生产工作中，则转化为“争创一流”的企业精神。工会应将群众性文化活动的能量合理转化成思想政治工作的力量，注重引导企业实现发展与职工利益的和谐、一线职工与经营管理者的和谐、职工内部不同群体间的和谐，努力形成劳动关系两个主体之间协商共谋、机制共建、效益共创、利益共享的价值取向。
第二，提高岗位技能素质，组织职工开展建功立业劳动竞赛活动。
一是组织群众性的学习培训活动。开展各工种的岗位练兵、导师带徒活动，让职工掌握先进的科学技术和管理知识，培养学习型、知识型、技能型、专家型的职工群体，提高职工的学习能力、创新能力、竞争能力和创业能力。二是组织建功立业劳动竞赛活动。工会组织要根据形势发展的要求和企业实际，大力开展“职工先锋号”主题劳动竞赛、职工技术比武、“安康杯”竞赛等活动，推进群众性安全生产监督工作，并不断赋予活动新的内涵，创造新的形式，把企业生产经营中的重点、难点、薄弱点作为竞赛活动的切入点，鼓励职工建功立业，激发创造活力，激励他们在活动中脱颖而出，争当“王牌职工”。
第三，围绕企业生产经营，带动职工开展群众性经济技术创新活动。
职工“五小”科技创新、合理化建议活动等群众性经济技术创新活动是企业工会动员职工为经济建设服务的重要载体，是促进企业发展、维护职工合法权益的结合点。工会组织要结合重点项目、技术改造、企业管理和科研生产经营任务，广泛开展群众性技术经济创新活
转自论文部落论文范文发表论文发表
动，积极组织职工攻关创新，加快职工队伍知识化进程，推动新成果、新效益不断产生。第四，丰富业余文化生活，开展具有企业特色的职工文化体育活动。
群众性文化体育活动能够寓教于乐，在良好的氛围中让职工群众教育自己、丰富自己、提高自己，使精神生活得到充实，满足职工群众日益增长的文化需求，进一步提升企业在社会上的知名度。例如，每逢元旦、春节、元宵节、五
一、七
一、国庆节等庆典节日，安排一些大型文艺活动，丰富节日文化生活；
第五，加强基础工作调研，规范扎实推进“送温暖”工程建设。
一是做好困难职工帮扶工作。困难职工群体始终存在，通过一桩桩一件件的具体帮扶工作，可以化解他们的危难，传送组织的温暖，消除潜在的不稳定因素。二是要认真对待职工来信来访工作。以劳动保障法律监督为核心，完善职代会劳动争议调解工作制度和工作程序，完善工会内部的职工信访接待工作制度和信息交流体系。
企业的群众性文化建设是企业文化建设的厚重载体，是构建和谐企业的重要措施。企业文化是企业形象的代表，它能折射反应出一个企业的文化底蕴和实力。工会组织在企业文化建设中承担着义不容辞的责任，要下大力气扎实推进群众性文化建设，不断增强满足职工群众精神文化需求的保障力。还要通过各种文化体育运动兴趣小组、协会团体，充分发挥职工主观能动性，使职工在各种有益的活动中陶冶情操，振奋精神，接受教育，提高素质，为和谐企业建设提供强有力的精神保证和文化支撑。
推荐第8篇：企业文化建设中工会作用之我见
企业文化建设中工会作用之我见
胡锦涛总书记在党的十七大报告中突出强调了加强文化建设、提高国家文化软实力的极端重要性，对兴起社会主义文化建设新高潮、推动社会主义文化大发展大繁荣作出全面部署。企业文化作为社会主义文化的重要组成部分，对企业发展乃至成败至关重要。工会作为企业的重要组织，在本企业的文化建设中应根据自身特点和优势，发挥应有的作用。
一、把握大局，正确认识工会组织在企业文化建设中的作用 一是培育作用。工会作为职工自愿结合的工人阶级群众组织，在建设企业文化这样一项群众性的群体实践活动中，一方面保证能够将企业先进的管理理念、经营理念、核心价值观、企业精神的本质特性融入企业文化的内涵；另一方面又能够最大限度地组织全员、带动全员参与到企业文化的建设当中，促进企业文化建设的不断深入和企业文化的逐步形成和持续发展。
二是实践作用。体现职工在企业的主人翁地位是企业文化的本质特征。工会一方面通过民主管理等活动，将企业文化中企业对员工的关怀、尊重、信赖和对其生产经营行为的要求与规范体现出来，为职工作为“人的全面发展”提供广阔的空间；另一方面又通过合理化建议、劳动竞赛等群众性经济创新活动，将职工对企业的关心、爱护与期望体现出来，使企业文化得到最广泛的
认同，并最终演化为全体员工的高度主人翁的责任感和开拓进取的奉献精神，使企业文化价值最终体现在团队精神的形成、经济效益的增加和市场竞争能力的提升上。
三是创新作用。工会不仅能够把企业文化作为一项工程来系统运作培育，而且还可以通过卓有成效的职工思想政治工作，提高职工认知新思维、接受新理念的能力，使职工站在更高的理论平台上理解、认同这种变化，从而在工作中自觉主动地发展和完善企业文化的内涵，推动其不断向更高的层次上深入发展。
二、突出重点，不断强化工会组织参与企业文化建设的意识 一要强化主题意识，坚持按照先进文化的要求建设新时期“四有”职工队伍。企业文化不仅仅是在为本企业塑造一个合格的员工，更是在为社会塑造一个合格的“人”，只有优秀的企业文化氛围，才能熏陶出优秀的企业员工。工会要教育引导广大会员群众树立市场意识、竞争意识和法制意识，正确处理企业改革过程中出现的深层次矛盾和利益调整，自觉地用文化这把标尺来检验和衡量自己的思想观念、能力与贡献，要坚持开展建设学习型职工之家、读书自学成才等活动，弘扬先模人物的先进思想和优秀品质，教育引导职工广泛参与争创职业道德模范、“五好”文明家庭等群众性精神文明创建活动，培育科学精神，提高道德水平，用工人阶级的先进思想为企业文化不断进行新的诠释，影响、带动企业文化向符合先进生产力发展要求的方向前进。
二要强化阵地意识，用先进文化占领企业文化阵地。工会要
坚持企业文化与社会主义精神文明的一致性，以提高职工素质、转变职工观念、振奋职工精神为主题，积极探索职工之家及文体娱乐场所等企业文化载体建设的新思路、新途径，持之以恒地开展丰富多彩、健康向上、职工喜闻乐见的活动，努力构建一种体现企业形象、符合企业发展相统一的企业文化体系，从各个环节调动并合理配臵有助于企业以经济效益为中心的全面发展的积极因素，从而推动企业文化的进步与发展。
三要强化效益意识，坚持服从和服务于企业的理念。工会应坚持企业文化对企业生产经营的定向性与服务性的辩证统一，正确定位企业理念，把推动企业发展，作为工会全部工作的主线，强调和支持现代企业制度的人本管理，因企制宜地建立完善一种体现“依靠”方针要求、符合企业发展规律、注重效率效益的群众经济工作体系，努力构建学习型组织，最大限度吸引广大职工参与其中，努力用发展的眼光、完全成本理念分析问题、思考对策，为企业提高学习力和创新力，实现利润最大化、效益最大化，增强核心竞争力服务，这样才能使企业文化始终有血有肉，实实在在。
四要强化维权意识，切实维护职工合法权益。工会要以新修订的《工会法》为法律依据，深入学习贯彻《企业工会工作条例》建立健全职工代表大会制度和平等协商、集体合同制度，本着职工总体受益，坚持民主决策，维护职工权益的原则，大力推行厂务公开，队务公开，尊重和落实职工的知情权和民主参与、民主
监督、民主决策、民主选举权。这是工会与生俱来的神圣职责，是实践“三个代表”思想的具体要求，也是工会组织在企业文化建设中能否发挥作用的基础保证。
三、立足长远，结合工会工作实际不断创新和发展企业文化 从文化的角度去审视工会工作环境，以文化的力量促进企业工会的发展，通过抓职工的“缘情志趣”促进工会文化建设。
一是从职工的根本意志上寻求“缘”的融合，“缘”，即缘分。虽然广大职工在企业的岗位和分工有所不同，但根本意志是相同的，就是要团结协作，共同创造企业的辉煌。工会作为职工自己的群众组织，就应致力于从广大职工的根本意志上寻求“缘”的融合。创建“职工之家”，营造出一种为企业的生存、发展、壮大而同心协力、共同奋斗的理念和文化氛围，职工在潜移默化中接受企业共同价值观的熏陶、感染、引导和约束，自觉把企业的目标作为自己追求的目标，把个人意志和企业意志统一起来。
二是从职工的切身利益上寻求“情”的融洽，“情”，即情感。职工有事业进取、生活保障、家庭美满等方面的利益要求，维护这些切身利益，离不开企业有关资源的调整和配臵。在资源不足和需求广泛的矛盾面前，工会应当扮演沟通和理解者的角色，并努力创造解决矛盾的条件，致力于从广大职工的切身利益上寻求“情感”的融洽。处理好“情”的融洽，工会组织要通过宣传《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规，增强广大职工的法制观念，调解劳动争议和纠纷，保证企业各项改革的顺利进行；利用工会
组织的群众性、广泛性，加强与职工的沟通，及时了解职工的困难，主动与有关部门联系和磋商，采取适当的方式加以解决，想方设法改善职工的生活环境。只有实现与职工“情”的融洽，才能使职工对企业利益认同，进而实现对企业目标认同。
三是从职工的事业追求上寻求“志”的融通，“志”，即志向追求。广大职工在企业工作的志向，就是在工程技术、科研、管理和服务等岗位上有所追求、有所作为、不断进取。企业给他们提供了岗位，为他们实现志向创造了主要的、必要的机会。而工会从另一角度来完善职工“志”的追求，把引导职工如何做人作为工会义不容辞的责任，帮助职工尤其是青年职工增强责任心，提高基本技能和职业道德。职工的创新意识和知识将成为企业发展和提升综合实力的重要指标。工会应根据这一导向，从实际需要出发协助企业培养所需的各种层次的人才，通过竞赛等文化形式提高全体职工的整体素质。
四是从职工业余爱好上寻求“趣”的融汇，“趣”，即兴趣爱好。广大职工在工作之余，有广泛的个人爱好，许多职工具有较高的文体技艺。把这些资源集合起来，并发挥其效应，既有利于职工自我价值的展示，又有利于活跃企业文化生活和增强企业的凝聚力、向心力，进而提高员工的整体素质。
推荐第9篇：企业文化建设中坚持做到“四下功夫”
工会组织在创建企业文化中坚持做到“四下功夫”
公司自提出创建企业文化以来，通过全体员工的共同努力，“陆桥通天下、服务零距离”的企业理念已深入人心。作为工会在公司企业文化建设中担负着重要的责任，因此，今后工作中必须坚持做到在四个方面上下功夫：
一、发挥造势作用，在培育参与主体上下功夫。
企业文化建设是一项具有广泛群众基础的工作，重在广大职工的积极参与和共同实践。企业形象的塑造、企业品牌的打造、企业精神的培育都与职工群众的直接实践密切相关，企业文化的深层内涵和文化底蕴需要从职工群众的行为和道德规范中体现出来。因此，必须大造宣传声势，发动和吸引广大职工群众参与，充分发挥职工群众创造精神和动能作用。一是要依据工会“职工之家”的特点和优势，积极主动地把工会浅层面的开展文体活动纳入到企业文化建设的系统工程之中，采取群众化工作方式，使企业文化具有群众基础，得到职工群众的理解支持；二是要通过各种宣传教育形式载体，广泛宣传好企业文化建设的重要性和深刻内涵，使全体职工通过广泛宣传教育达到提高认识、统一思想、规范行为、塑造精神、凝聚力量和营造氛围的目的，为深入推进公司的企业文化建设发挥好工会的“主力军”作用。
二、发挥教育作用，在提高队伍素质上下功夫。
1正确引导职工积极向上是工会基本职能之一，工会要通过各种形式的宣传教育引导，帮助职工树立正确的世界观、人生观、价值观，采取多种方式组织、引导职工大力培育、努力实践企业精神；一是要大力加强职工思想教育工作，强化职工思想教育工作，强化职业道德建设，不断提高职工思想道德素质；二是要充分发挥工会特点，广泛参与、积极开展职工技术练功比武系列活动，最大限度挖掘职工聪明才智，调动他们各项工作的积极性和创造性；三是要结合好公司的“三争一创”活动，及时发现和总结先进典型经验，做好选标树典工作，用模范职工中的先进榜样和闪光点来丰富公司企业文化的内涵。
三、发挥引导作用，在营造民主气氛上下功夫。
重视人的价值，开发人力资源，是企业文化建设的精髓。而民主管理是职工群众参与管理的有效形式，通过切实有效的民主管理，可以增强职工的主人翁意识，为职工提供发挥聪明才智的舞台和机会，逐步形成各尽所能，各展其才的良好氛围。一是要努力扩大民主管理渠道，给职工提供多方面的参与公司管理的机会和场所，营造一个各尽所能、各遂其志、各展其才、齐心协力为公司发展而奋斗的生动局面；二是要充分利用职代会、职代会联席会、厂务公开、民主评议、职工恳谈会等形式，组织职工在涉及公司重大决策、经营管理、安全稳定以及关系职工切身利益等重大问题上参与民主
决策、民主管理和民主监督，并形成制度，有效推动公司企业文化建设的健康发展。
四、发挥阵地作用，在满足职工文化需求上下功夫。满足职工文化需求，引导职工参加形式多样、健康向上的文体活动，陶冶职工情操，增强公司凝聚力和向心力，是企业文化建设的重要任务。一是要从公司点多线长、岗位分散的实际情况出发，设立好让职工群众满意的文化体育活动场所，使职工的业余文化生活和思想教育有更大、更新的活动空间；二是要加强职工文化基础设施的管理，努力做到活动项目不断增加，活动内容不断丰富，使职工的精神文化生活质量得到不断提高；三是要经常开展生动活泼、职工喜闻乐见、小型多样、愿意参加的各种文化体育活动，使职工文化体育活动的功能得到更有效的发挥，使职工在活动中丰富知识，陶冶情操，活跃生活，从而使企业文化的基础得到巩固和加强。
综上所述，工会只有自觉围绕好公司的各项工作重点和大局，把履行工会职责与企业文化建设有机结合起来，通过开展具有工会特色的工作，吸引和带领广大职工为企业文化建设做贡献，才能找准位置、有所作为，才能在公司企业文化建设中彰显工会活力，才能为公司的不断壮大发展和迅速跨入路局B类企业行列作出应有的贡献。
推荐第10篇：企业文化建设中的心理契约构建
企业文化建设中的心理契约构建
摘要：心理契约是一种无形的内在约束，是从精神和理念的高度指引着人们的行为。企业文化是为企业员工构建一套明确的价值观和行为规范，创建一种优良的环境和气氛，能够指导并且作用于企业经营管理的一种管理哲学。它本身是一种“心灵契约”。文章从企业文化与心灵契约的关系、构建企业文化契约的必要性和企业文化建设中契约构建途径等方面对企业文化建设中的心理契约构建进行了探讨，强调了企业文化建设的重要性。
关键词：心灵契约；企业文化建设；企业管理
一、企业文化与心理契约关系
对于“契约”，《辞海》中解释为“契约就是合同”，即泛指发生一定权利义务关系的协议。“心理契约”（Psychological Contract）是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”所以，“心灵的契约”是指双方从内心认可并共同遵守的一种精神理念和道德标准，这种契约已经固化成为人的潜意识，指引着人们按照这种契约做出行为。可以看出，“心灵的契约”是无形的，存在于人的内心深处，而不是有形的书面约束，不具有法律效力，但却发挥着有形契约的作用，它的约束力是从精神和理念的高度指引着人们的行为。
英国历史法学派的奠基人、著名的法律史学家梅因（Sir Henry Maine，1822～1888）从法律角度提出“从身份到契约”的著名论断，认为契约精神实质上就是平等自由。契约精神的另一种解释是一种相互妥协、满足对方要求进而满足自我要求的精神。契约的达成意味着当事人自我意志的限制与约束，意味着彼此间的忍让与妥协。这种妥协精神具有独立平等、协商互利、规则约束等特征。
企业文化是企业在长期的生产经营活动中逐步形成并为全体员工所认同，带有本企业特色的价值取向、行为方式、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标和思想意识的总和。它是将企业所属地的传统文化精粹与当代先进的管理思想和策略相结合，为企业员工构建一套明确的价值观和行为规范，创建一种优良的环境和气氛，能够指导并且作用于企业经营管理的一种管理哲学。
企业文化的基本特征是企业与员工的认同性。它是企业与员工的一种契约，是由当事人双方共同承诺和认可的，而且是当事者自己能够贯彻执行的承诺和认可的一种价值理念，也就是说，企业文化是一种契约性的文化。企业文化在形成、产生的过程中，是以契约性为主导的，包括企业的精神建设和物质建设。企业的设立规则和程序直接表现为契约性，是企业文化建设的发端；企业在经营管理和持续发展的过程中，企业的各项工作诸如管理制度、岗位职责、用工合同等也是用契约的方式来完成的；在契约的基础上，企业与各利益相关者对规定的内容、条款共同讨论、认可，形成一致的价值理念，并共同承诺为实现共同的目标而尽心尽力，这种承诺是双方在自愿的前提下，具有双方各自内在的积极性，因而是平等的，是要无条件去实现的。所以说，企业文化从产生、形成，以至在不断提炼、完善的过程中，契约性一直贯穿始终。
所以，企业文化属于理念和精神层面的元素，是一种“心灵契约”。这种契约需要广大企业员工共同认可和自觉履行，需要企业和员工双方共同遵守，这样才能实现各自的目标。
二、构建企业文化契约的必要性
事物的发展规律决定企业文化构建的必要性。事物的发展是两种力量作用的结果：内力和外力。外力主要指外部环境的作用力，具有不可预测的外部影响作用。内力起着决定性的、根本性的作用，决定着事物的最终发展方向。同样，企业行为也都受这两个方面力量的作用，一方面来自员工内部的工作动力，主要包括员工的个人品质、责任意识、工作熟练程度等要素，属于软性的，看不见摸不着；另一方面来自外部，也就是企业对员工的约束力，主要靠制度、规定、流程等约束员工行为，属于刚性的，表象的。可看出，精神层面的东西是内力、是根本，决定着员工工作的积极性和主动性，成为影响员工业绩和企业发展的关键要素。企业文化正是通过对员工精神层面施加影响，强化其工作的内在精神动力，进一步发挥员工的主观能动性和工作激情，促进员工自愿、自发、自动、自觉地开展工作。所以，从事物发展规律来看，构建文化的 “心灵契约”是企业发展的根本要求。
人性论指出文化的契约建设是必须的。著名管理心理学家雪恩（E·H·Schein）于1965年在《组织心理学》一书中，提出了四种人性理论。基于享乐主义的“经济人”理论主张用金钱等经济因素去刺激人们的积极性，用强制性的严厉惩罚去处理消极怠工者，基于社交需要的“社会人”理论要求管理上要实行“参与管理”，要重视满足职工的社会性需要，关心职工，协调好人际关系，基于自主意识的“自我实现人”理论认为管理上应创设良好的环境与工作条件，以促进职工的自我实现，即潜能的发挥，强调通过工作本身的因素，即运用内在激励因素调动职工的积极性，有权变意义的“复杂人”理论认为不存在一种一成不变、普遍适用的管理模式，应该依据组织的现实情况，采取相应的管理措施。按照这一理论来分析，企业应当考虑员工的人性特点。企业发展靠员工，这就要求企业要注重满足员工的人性需求。当企业发展处在一个较低层次时，人性发展处于较低层次，企业文化存在的状态就是自发的、零散的、缺乏整体功效的。当企业处在一个较为成熟的发展阶段，面临的是较复杂的发展环境，企业文化就需要提炼和升华。只有充分考虑员工的人性特点，建立相应的契约关系，才能解决企业员工心灵的归宿、精神的满足这样一些问题。
三、企业文化建设中契约构建途径
企业文化建设中的契约构建，要把握好以下关键环节：
（一）构建企业家的契约精神
企业家的“契约精神”从内部来说，表现为企业家和员工之间的合作关系。企业家契约精神的体现，就是要用明确告知的书面形式，让员工知道付出努力之后将会得到什么样的结果。从“权责利”的角度来说，企业的员工拥有相应的劳动义务和工作权利，企业的管理层享有管理企业的权利和实现目标的义务。在企业内部，平等是一个永恒的主题。创造企业平等、高效的工作氛围，提高员工的积极性，明确员工和企业的权责利关系，必须依靠契约关系来建立。
企业是一个整体性、系统性的事物，各个部门交错相应，根据大部分企业内部事务的共
性，管理学家指出企业家的契约精神，就是通过建立所有者与经营者、管理者与执行者、内部各职能部门之间的协调契约关系，创建出企业公平、守信的精神。企业自身建立起了契约体系，融入了契约精神，那么企业造就了坚不可摧的力量，是企业激励员工、参与竞争的有力武器。
（二）构建以顾客为中心的契约
顾客是企业文化的最终评判者，每个企业都处在社会经济链中的某一环节，本身都是生产者或消费者，即都有自己的顾客或是顾客的顾客。不能做到以顾客为中心，就不会赢得顾客的满意，这样的企业文化将是封闭的，缺乏生命力的。优秀的企业应是把维护顾客利益作为最终的价值评判标准，矢志不移地追求客户满意。
在顾客心理契约的形成期，企业应通过各种方式，尽量向目标顾客传达有关产品或服务的相关信息，并做出有效的口头或书面承诺，使顾客相信企业提供的产品或服务相比其企业来说对目标顾客是最合适的，并且企业有能力兑现自己的承诺。在顾客心理契约的实现期，企业在实现自己承诺满足顾客心理预期的同时，要通过超值服务及关系型心理契约的实现，建立起与顾客之间的信任，从而建立起长期的顾客关系。在顾客心理契约的维系和强化期，这是顾客对原有的心理契约进行重新评价阶段，企业要更加关注对顾客的关系心理契约的把握，企业不仅要满足要给与顾客更多的关心和呵护，而且要正确处理顾客在购买阶段产生的焦虑和不满，企业应采取有效的措施，扭转顾客的态度或帮助顾客心理契约的重新达成，以巩固顾客长期关系，从而维系顾客忠诚。
以顾客为中心不仅仅是为追求短期顾客的忠诚度，而是要真正做到满足社会的长期需要。即不只是提高市场占有率和业务增长率，而是要把目光放远一些，要为更多的社会公众服务，要有公正的道德观和社会责任意识，要为顾客提供满意和有益的产品和服务，有长期的公众意识。
（三）构建以员工为中心的契约
管理的对象是人，企业家只有调动员工的主动性、积极性，才能提高企业的效率。企业的文化契约本质是企业与员工之间达成的一致。企业无法强迫员工做一些事情，员工工作热情来自其自身的动机。契约是用来告诉员工努力工作的结果和没有努力工作的结果有何不同，让员工自觉采取企业希望的行为。而不是像法律执行那样，强迫员工以什么样的精神状态进行工作。
首先，要以人为本。建设企业文化，就是要面向全体员工，把员工作为文化的最重要的承受者，通过文化来影响员工、改变员工。这就要求打造企业文化必须坚持以人为本，也就是要以实现员工的合理需求为本，在满足员工生存需要的基础上，重点围绕如何为员工打造成长平台，提供发展机会做工作，最终满足员工自我实现的需要。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。也即是这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却“殊途同归”。
其次，要分层次巩固。企业员工的素质有着高低差异，在企业文化契约贯彻过程中不能
一概而论。企业可根据人员素质的高低，分层次、有针对性地对员工进行契约同化。首先要对高层管理者和中层管理者进行文化契约教育，在管理干部队伍中倡导履行契约理念。然后可从企业中选出懂文化理念、有执行力的员工，作为文化贯彻的骨干。通过管理层和文化骨干的宣传带动，促进企业文化在员工间的社会化进程。
最后，要以员工认同为关键。员工是企业发展壮大的最终决定力量。企业文化在提炼过程中，要做到以员工为基础提炼和升华重要的理念和精神。企业文化最终的落脚点还是员工，企业文化理念要回馈到员工，内化于员工心中，因此要强调注重员工对企业文化的认同。根据员工的实际需求调整文化契约关系，以加强员工对文化的理解和支持。
当今时代，世界政治经济格局风云变幻，管理实践和研究更是不断更新。无论形势和理论怎么发展，企业文化是企业固有的核心竞争要素。管理趋向成熟的企业要积极构建和完善具有自身特色的、先进的企业文化，通过企业文化的内外传播和渗透，不断提高员工工作成效，促进企业持续发展。
第11篇：企业文化建设中管理传统的融合
企业文化建设中管理传统的融合
尹鑫磊
（吉林师范大学文学院2002级2班 吉林四平136000）
指导教师：赵勃（讲师）
[摘要] 管理传统与企业文化之间有着密切关系。继承和发扬管理传统中具有现代意义的部分，转化性的创造中国管理传统，建设企业文化，是管理现代化的重要历史任务。企业文化建设中融合传统管理和现代管理，主要通过制度层面、管理层面、执行操作层面三个层面来实现。其中，整合了传统“天人合一”观和和谐的确现代企业价值观，作为矫正“人治”传统弊端的制度权威的确立，“修已安人”传统下管理者个人的身体力行，“家”“国”背景下情感通融手段的有效运用，是几个基本方面。
[关键词] 企业文化；中国管理传统；融合
一、什么是企业文化
1．企业文化的定义
自20世纪80年代,，“企业文化”这一理念从日本、美国引入我国，经过20余年的消化、吸收和发展，“企业文化”开始我国的理论界与企业界所关注。特别是当大家都开始意识到，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化的时候，建设自身企业文化便被纳入到众多企业的管理议程中。
企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。作为企业管理的一种观念，是指企业等经济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。
企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。企业文化是在一定社会历史条件下，企业以科学管理为基础，在组织物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。是社会文化与企业的组织管理制度相结合的产物。企业文化是民族文化的具体体现，它从属于民族文化，是由民族文化所决定的。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志 2.企业文化的构成
企业文化的构成可以分为三个层面：
(1) 精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。
(2) 制度文化层：企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等。
(3) 物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。
企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。
二、中国管理传统
中华管理思想最基本的特征是：一体化管理、“安人”的管理和“中庸”的管理。一体化管理的思想源于“天人合一”的观念，它将不同领域的管理过程看作相统一，重在悟“道”，使行为符合道的要求，在管理过程中以对人的教化、训练为起点，没有技术规范和职业规范，也没有理性化的职能分工体系；“安人”的管理以稳定、安定为最高价值，以协调、和谐和生存延续为最终理想，强调稳定压倒一切；“中庸”的管理强调凡事要保持中和、适度、协调、平衡，管理行为上力求使事物不致处于过分偏离稳态，不“过”，在个人行为观念上，则表现为凡事不为先， “外圆内方”之类的人生哲学和行为方式。
1.天人合一”的管理观
天人合一的世界观，强调人与自然、人与社会是和谐、协调的统一体。人生在世,人类社会不应违背自然和社会的“道”，追求人与自然、人与社会的协调一致。由此形成传统管理思想的整体观，把管理作为一个统一的整体和过程，以力求达到社会与自然、管理过程与外部环境、管理组织内各种组成和状态的最佳协调和谐为目标，把管理的各个要素和功能组成为一个统一的有序结构。
2.“安人”的管理
即以稳定、安定为最高价值的管理。以协调、和谐和生存延续为最终理想。组织的延续和生存是最高价值。相应地，管理过程中起支配作用的逻辑或伦理是协调，是组织的延续本身。 3.“中庸”的管理
凡事要保持中和、适度、协调、平衡，管理行为上力求使事物不致处于过分偏离稳态，不“过”，“过犹不及”。在个人行为观念上，则表现为凡事不为先， “外圆内方”之类的人生哲学和行为方式。
三、企业文化建设中管理传统的融合
在实现管理现代化的同时，融合中华管理传统，建设成功、优秀的企业文化，主要应从以下几个基本的、共同的五环节和方面着手。 1.整合了传统“天人合一”观和和谐观的现代企业价值观
整合了传统和现代的企业价值观，一方面要反映现代社会经济观念、科学理性观念的一般要求，另一方面又要充分吸取优秀的文化传统，与民族传统的、在现代社会仍有激励、鼓舞作用的因素结合在一起。没有现代因素无法反映当代企业生存发展的现实，无法与企业的生存体验结合起来；而传统是一个民族宝贵经验的结晶，它能够从深层次发挥激励和鼓舞作用。只有把两方面结合起来，才有利于充分发挥企业文化中价值观念的作用。
进入21世纪新的好展阶段，中国传统的“天人合一”思想更适合未来发展的需要。在发展以济、追求高效率、高速成长的同时，树立起人与自然、人与社会、企业与环境共生存的观念，认识到无节度滥用科技手的危害，是非常必要的。不仅仅在科学技术的采用上，在现代管理科学运用于对现实的人管理过程中，“天人合一”观念同样具有重要意义。在技术理性、功利理性和物竞天择、自由竞争观念的支配下，西方企业管理经历了一个无视人的价值、无视企业的社会性、以人为纯粹工具的发展过程。在此意义上，“天人合一”、“唯人则天”的思想，应该成为企业管理的基本价值追求。
儒家治国和管理思想的核心是“和为贵”。这种和谐观，重视人与人、人与自然的和谐平衡，追求管理系统的和谐、稳定，在人与自然的关系上强调“天人合一”，在社会管理方面推崇“天下一家”，在对人的管理方面强调“情理合一”，从而在管理的不同阶段和层次上达到相互交融合一。千百年来，“和为贵”、“和气生财”已成为国人一般的生意经。
这种和谐观在历史实践中很多时候表现为“中庸之道”。“中庸之道”有积极的一面，也有消极的一面。管理行为上力求避免“过”和“不及”，保持中和、适度、协调、平衡，达到《中庸》所说的“中也者，天下之大本也，和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉”，这当然是一种理想的状态。但是，自给自足的自然经济，注重身份人伦的家族制度，历代中央集权体制的政治高压，也形成了中国人因循守旧、但求无过、少走极端和不敢冒险的行为特征。
随着市场经济发展程度的日益加深，未来中国在企业管理过程中不可避免地会出现类似西方的倾向。改革开放以来此类现象已经不是个别是或偶然。从革除中国传统“中庸之道”弊端的意义上讲，管理融合过程中需要这样一个阶段。这是非常必要的，不这样无以迫使中国人抛弃历史包袱，培养创新和变革精神。在此，我们关心的是，在未来市场经济环境下，在主要追求效率和效用的管理过程中，能否避免或尽可能减轻西方曾经出现过的偏颇和过失？能否在充分肯定效率和效用价值的同时，给协调、和谐以适当的地位？中国传统管理重和谐的观念在这方面有一定价值，应发挥应有的作用。中国传统管理中的人文精神和现代管理科学的科学精神二者之间，有互补的必要性和可能性。
现实中成功的企业，往往都是吸收、融合了东西方管理中有价值的成分，形成了自身独特价值观的企业。比如，西安杨森奉行“顾客第一，员工第二，社会第三，股东第四”的信条，把“忠实于科学，献身于健康”、致力于提高中国人民的健康水平作为企业的宗旨，将“市场导向，客户至上”作为企业的经营理念。海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔的发展目标。
2.作为矫正“人治”传统弊端的制度权威的确立
牢固树立制度规范的权威，是传统管理与现代管理融合意义上企业文化建设的很重要任务。大生产条件下，没有制度，即使人们有共同的价值取向和对组织目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致，制度再严密也不可能凡事都规定到，因此，在树立制度权威的同时，还要花大力气树立遵守制度规范、尊重制度规范的价值观念。特别是中国有深厚的“人治”传统，有“权变”传统，有史以来没有树立起形式化、制度化理性的权威，制度和规则在现实中常常被“具体情况具体分析”，被变通，流于形式和摆设，这使是树立制度理性的权威显得尤其重要。 一般而言，当企业倡导的文化优秀且员工认同度较高时，企业的制度成本比较低；当企业倡导的文化适应性差且员工认同度较低时，企业则要花费较高的制度成本。制度是外在约束手段，在制度文化未形成、未树立起来的阶段，没有监督就可能出现“越轨”行为，制度规范会被“突破”或“破坏”。制度文化形成和树立起来后，人们自觉遵守制度规范要求，管理成本就会大为降低，尤其当超越制度的文化形成后，管理成本就会大为降低，尤其当超越制度的文化形成后，管理成本会更低。文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门手段，既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。要把技术理性、制度理性的价值观念渗透到管理过程中，变成人们的自觉意识和行动，制度是最好的载体之一。人们认同一种新观念、新文化可能需要经过较长时间，而把企业极力推行的观念和文化体现在制度中，借助制度的反复强化作用影响观念，则可以加速这种认同过程。当制度内涵被员工接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。
常有人怀疑中国现阶段树立制度理性权威的可能性，笔者认为高考制度和交通规则是两种有说服力的现象。一种制度要求，当人们普遍认识到其重要性、并且在多数人树产起维护制度规范的信念的时候，制度规范的权威就可以树立起来，相应的制度文化就可以发挥作用。近年来，中国高考录取过程中营私舞弊的空间越来越小，交通规则被遵守和维护的范围越来越大，就是现实的证明。 3.“修己安人”传统下管理者个人的身体力行
管理者个人的身体力行，是企业文化建设的一个重要因素。因为主要管理者是企业文化的创造者、倡导者、主要推行者，主要管理者自己是否坚信不移至关重要。很难想像企业主要管理者自己不相们的东西能够转化为成功的企业文化。有了坚定不移的信念，身体力行是自然而然的事。企业文化形成过程中，管理者个人在其中具有明显的导向、制约、影响作用。很多组织中，管理者个人观念和是非偏好直接制约和影响组织中通行的惯例、思维方式的风气。特虽暗经由个人创业而发展起来的企业，由杰出企业家支配和控制的企业，这一特点尤其明显。
孔子认为管理的本质是“修己安人”。“修己安人”包含了根本性的个人修炼、自律以及和谐的管理方法，它要求管理者按照道德规范自觉约束自己，自己成为道德表率，通过言传和身教，借有形的教育和无形的感化影响被管理者，从而达到管理上“安人”的目的。“修己安人”的中国管理传统具有重要的现代意义。仅仅依靠外在规范约束人的行为，只能达到有限效果，而要求个体从心理上、观念上认同管理上的要求，必须借助道德的力量、榜样的力量。“正人必先正己”。管理者能做道德表率，能着眼于全局，抑制、约束个人的“私”，创造人人自觉为企业努力度作的管理氛围，才是理想的管理方式。新中国成立以来，靠这样的管理方式，人们为了民族利益牺牲自身利益，为了长远利益牺牲眼前利益，达到了许多靠纯粹外在规范力量难以达到的目标。从抗美援朝到大庆油田，从抗击洪灾到防治非典，不能说上述管理方式没有现代意义。
管理者身体力行有其客观基础。许多成功企业的企业文化大都成自于管理者创业过程中的经历、经验和教训，是经过了亲身体体验并反复印证的信念和看法，管理者在日常的工作中倡导和推行这些观念有其必然性。管理者的身体力行同时又是贯彻、推行企业文化过程中“化”的重要手段。企业文化的价值观念和思维方式，除了作为企业宗旨、追求的目标、办事的依据和准则去强化、贯彻执行外，其中共同的经历和体验具有很重要意义。外在的规范要求只有和个人的现实经验联系起来，才能转化为个人真正的观念和行为。没有来自生产生活经验的验证，其他手段的效果往往是有限的。管理者率领员工身历亲为的说服力和感化作用是显而易见的。
4.“家”“国”背景下情感融通手段的有效运用
以情感心理作为出发点，以亲子之爱、兄弟之爱等亲情作为中心和前提构建社会的一切，由伦理而引申到政治，引申到宗教，是中国传统“情理交融”的思维和管理特征。这种家族化、情感化的作用机制形成中国人环境中的亲和力与亲情网。亲和力是一种难得的力量，亲情网也是一种难得的人员网络。家族企业创业阶段的成就很大程度上靠的就是亲和力和亲情网。它不只由理性去控制、引导、支配感性，也不是任由感性泛滥，而是“理”中有“情”，“情”中有“理”，合情合理，是理性与情感的交融和渗透，贯通和统一。
如何使亲情网、情感纽带在现代企业管理中发挥作用，纳入企业文化的框架中，在追求效率、效用的过程中发挥其作用，为个人的情感寄托提供精神家园，是非常值得重视的问题。亲情网、情理交融造成的亲缘关系、思维方式和管理传统，至今在中国人的日常行为和管理中起着不可低估的作用。华人企业重人情，已为很多海外华人企业和改革开放以来许多家族企业的实践所证实。“晓之以理，动之以情”是我们管理中常用手段，人际关系中同事、同乡、同学、老战友、老部下起着重要作用，也是不争的事实。这是一种客观的存在，我们只能正视它，设法改造和转换它，而无法完全加以抛弃。但若不加以控制，不加以节制，这种情理交融的思维方式和管理传统也有危害。亲缘关系、情感逻辑往往忽视制度和规则和制约，出现行为上的随意性和涣散性，以“情”代“理”，以“情”代“法”，破坏制度理性的权威。当管理过程中出现问题和矛盾时，往往不是从科学、理性、是非角度考虑问题，而被看做是关系问题，转化成“势力”对比、亲情性矛盾。一团和气，不讲原则，不计较得失的泛亲情、泛情感关系，就可能变成有意的计量和斤斤计较，变成势力团伙关系的破坏和重组，导致团体凝聚力迅速降低，离散和可能性迅速增加。更为严重的是，无规则或者只有表面上的规则，单靠是否“自己人”、是否“听话”、是否符合所在团伙的利益、是否有利于维护自己的权威去看待问题、处理问题，只能导致潜规则横行，而使制度和管理体系成为纯粹的形式。中国传统文化中的“情理交融”有深厚的日常生活基础，关系到信仰和感情寄托，不可能因管理方式的改变。尊老爱幼，赡养父母，重人情面子，为子女无私付出，仍然是中国人行为的重要特征。在管理现代化后，即使按技术和职业规范约束行为，按现代社会公共道德理性规范而生存和生活，也依然有各种情感渗透、影响于其中。非正式组织中，非正式的接触和交往中，情感仍然会发挥作用。
如何既能避免上述弊端，又能充分利用这一份历史遗产，充分发挥“情理交融”在现代管理中的凝聚和激励作用，是企业文化建设的一个重要课题。显然，首要的仍然是严格管理制度规范。没有严格的管理制度规范，就会重蹈传统管理和家族企业管理的覆辙，企业文化融合的管理科学化一面就无法实现，传统也就谈不上新生和转化。所以，基本的途径是使亲和力、亲情网、情理交融建立在现代科学管理基础上，在严格管理规范和制度框架中发挥融通、软化、弥补作用，增进组织成员彼此间的了解、信任，促进共识，提高凝聚力和忠诚度。 5.注重“化”的过程
不论什么样的企业文化，都要通过“化”的过程变成大家共有的文化，才能发挥作用。企业文化不是自然生成的，其作用的充分发挥有待于精心的培育和长期建设。共同价值观的形成和共有，要经历渗透、传承的过程，才能成为企业文化的核心。思维方式除了价值观的直接作用外，在企业中，人们日常工作、生活中的接触和交往也会导致人与人之间思维方式相互影响。行为规范的共有和传承，则主要依靠日常的相互作用过程。
总体上说来，企业文化的渗透和传承及其共有化的过程主要包括：第一，通过管理过程渗透和影响。文化的基本精神和具体实行的管理制度之间，要保持内在一致性，否则，力量会相互抵消。在两者具有一致性的条件下，管理过程可以强化文化观念的基本精神，文化的基本精神也有助于管理制度、规范得以真正贯彻执行。所以，企业文要体现到具体的管理体系框架中去，促进管理科学化的实现。在利用规章制度约束职工行为、推行科学管理的同时，要注重发挥各种非正式规范的软约束作用，注意文化因素的渗透和影响。第二，将企业文化体现到共同的、具体的行动当中去。仅仅观念层次的东西作用有限，必须与个人的工作、生活体验结全起来。如果不是大部分成员都参与的经历和深刻体验，就很难建立观念和经验的相互印证，企业文化就很难在深层次扎根。第三，企业文化要强调共有象征。具体的榜样、楷模、个人品格或者是传奇故事均可。这是凝聚人心的必要手段。象征往往是空泛的，必须具象化到某一对象物身上，对企业而言就是企业的“英雄人物”。英雄人物不在于地位高低，关键是其象征意义。英雄人物往往是企业的创业者，和企业的传奇故事联系在一起。大庆的王铁人，百货大楼的张秉贵，通用的韦尔奇，都属此类。第四，加强礼仪建设，促进企业文化析习俗化。礼仪建设的实持是使企业的价值观念、精神追求、道德准则和行为规范进一步习俗化，成为每个职工的自然要求和自觉行动。 参考文献
［１］约翰．科特,詹坶斯．赫斯克特．企业文化与经营业绩［M］．北京华夏出版社．
［２］周永亮.中国企业前沿问题报告[M].中国经济出版社.［３］刘冀生，石永江．中国企业＂走出去＂战略［M］． 新华出版社． ［４］芮明杰．管理学［M］．高等教育出版社，上海社会科学院出版社． ［５］罗长海．企业文化学[M] 中国人民大学出版社．
第12篇：企业文化建设中传统思想的应用
企业文化建设中传统思想的应用
我国传统思想源远流长，博大精深。这些思想为创建具有中国特色的企业文化提供了有价值的文化资源，对企业文化建设有着科学的指导意义和深远影响。传统思想在企业文化建设中主要应用在三个方面：
一、以德治企，彰显“德文化”
企业文化的功能偏重软管理，主要对员工进行“心的建设”。《论语•为政
》篇曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”意思是说，光靠行政手段来管理，百姓只求无罪罚，而不以违法为耻；用德和礼来管理，则能使百姓明辨是非，知荣避辱。因此，企业文化建设应当在以法律手段来规范员工行为的基础上，不断引导他们的价值取向和道德取向往更高层次发展，以实现个人行为由他律转向自律。这反映了构建“德文化”的重要性和必要性。可是，要实现这个目标，彰显好“德文化”，就给企业文化建设提出新要求。
１、彰显“德文化”，要以德为先。把“立德”作为人生“三不朽（立德、立功、立言）”之首，好的品德是为政、做人、办事的根本。德之于个人，是个人品德；之于家庭，是家庭美德；之于职业，是职业道德；之于社会，是社会公德。我们要把以德治企作为企业文化建设的重要手段，培养员工良好的德行，促使企业员工思想觉悟和道德水平普遍提高。反之，企业就会人心涣散，效益下降，好企业也会被搞垮。
２、彰显“德文化”，要以心治心。企业要带着浓厚的感情去做思想政治工作，感情上与员工融为一体；要经常深入员工，听民声、察民意、切民情、悉民心，把解决思想问题落实到解决实际问题中去，把解决实际问题落实到具体工作中去。同时，深入开展道德教育，以增强广大员工的道德感、责任心，使他们树立正确的荣辱感，自觉接受文化洗礼，主动按企业文化的要求进行自我管理，遵守企业各项规章制度，从而变被动管理为主动管理。
３、彰显“德文化”，要以“法治”和“德治”相结合。法治阶段是企业文化建设的初级阶段，是德治的基础和保障；德治阶段是企业文化建设的高级阶段，是法治的最终目的。在完善各项规章制度，坚持以法治企的同时开展以德治企，以调节企业人际关系，稳定生产秩序。企业不能简单地靠扣发奖金、停发工资、下岗辞退之类的办法来约束员工；不能简单地把人当作“经济动物”，我们要尊重人的感情，使员工充分认识到“如果只讲物质和金钱，不讲理想，不讲道德，企业就会失去共同的奋斗目标，失去正确的行为规范，变成赤裸裸的人剥削人、人压迫人的企业”的客观性、真实性，让“德文化”在法治和德治的有机结合中彰显无限魅力。
二、以和融企，倡导“和文化”
培养企业整体意识与团队精神是企业文化建设的实质。儒家学说“礼之用，和为贵”、“治国平天下”的思想，是以维护社会稳定与群体和谐为宗旨，强调个人利益服从整体利益，自觉把个人融入群体，以保持整体和谐、稳定。这充分说明了以“和为贵”的价值观在培养企业整体意识与团队精神中的重要作用。企业文化的目的无外乎谋求内外团结，让员工自觉参加企业活动并承担责任，维护企业的利益和荣誉。这是“和文化”形成的社会历史背景。要达到这个目的，倡导好“和文化”，就必须通过以培育“和为贵”价值观为主的各种有效举措来打造企业团队精神，强化企业向心力、凝聚力。
１、倡导“和文化”，培养员工团队协作精神。集中广大员工的智慧，把员工的利益期望与资本结合成“利益共同体”。大力弘扬集体主义精神，倡导集和谐、融洽、共识于一体的劳动关系或者“和文化”。在浓厚的和谐融洽、同舟共济的企业文化氛围中，培养员工团队协作精神，增强他们的事业心。
２、倡导“和文化”，鼓励员工全心全意工作。号召员工为实现企业目标同心同德、开拓进取，为企业发展增添强大动力；培养员工树立以企为家的“和文化”，家和万事兴，使他们清晰地认识到企业的命运与自己的利益息息相关，认识到自己努力工作就会有好回报，进而激发他们的劳动热情，使之全心全意工作。
３、倡导“和文化”，赋予员工民主管理地位。依靠员工共同办好企业，让员工成为企业真正的主人，使他们想主人事、操主人心、干主人活，真正把自己和企业融为一体，形成“和文化”大环境、大氛围、大格局。同时，要不断加强企业民主管理，赋予员工参与民主管理的主人翁地位，鼓励员工积极参加各种活动；对于重大决策，企业要广泛听取和征求员工的意见；鼓励员工加强自我教育、自我管理，使企业上下和睦，左右协调，相敬相亲相融。
三、以人兴企，建设“人文化”
人是生产力要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素。“人文化”建设是企业文化建设的中心工作，“人文化”的本质是人才建设，只有突出人才建设，发现人才、重用人才、用好人才、留住人才、储备人才，让人才价值最大化，“12全文查看
第13篇：档案管理在企业文化建设中的重要性
档案管理在企业文化建设中的重要性
现代企业制度和企业文化建设关系密切，而作为企业文化积累之一的企业档案，因其所具有的真实性、多元性和潜在的创造性，为弘扬企业精神，推进企业文化建设，塑造企业形象起积极的作用，因而，企业档案管理是现代企业文化建设中的重要组成部分。
看不见、摸不着的企业文化，就像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，轻易不被人看见，却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为关键的负荷。企业档案管理作为一种高层次的管理，其重要性日益为越来越多的企业所认知。有远见卓识的企业无不把企业档案管理当作攸关企业发展前途的重要工作来抓。而企业档案管理对企业建设的重要性，就好比是大江里江水与船闸的关系，在船闸对滔滔江水的调节下，企业这艘巨轮才能平稳的过渡。
企业档案管理对于企业文化建设的作用，表现在真实地记录着企业文化以及企业发展过程中的点点滴滴。公司的企业文化从公司的创建就开始产生，不管是有意识的还是无意识的，主要在于我们是否用心去发现、收集并进行整理。企业的档案管理工作就是要善于去发现企业每个方面的每一个瞬间及点点滴滴。通过真实的记录，精心的保存，把企业文化这种无形的东西归化为有形，把平常看不到、摸不着的东西以文字、图片、影音资料、实物的形式展现出来，直观而明了。 企业档案管理对于企业文化建设的重要性还表现在对企业文化的归纳、梳理。“以史为鉴，可以知兴衰”，企业档案管理对于企业的文化的记录不是一种简单的记录，而是通过分类与分析使员工和领导能更好的认清公司的文化建设成就与不足。同时，通过档案管理员的梳理和价值判断，可以“留其精华，去其糟粕”，从而更好地服务于公司的发展战略。
企业文化建设不只是一个口号，一种形式，也不只是唾沫横飞地激扬一番。企业文化建设需要专业的档案管理工作梳理，使其真正更好的服务于公司发展。
第14篇：民营企业文化建设中的企业家力量
龙源期刊网 http://.cn
民营企业文化建设中的企业家力量
作者：
来源：《现代工商》2012年第12期
民营企业家作为企业资产的所有者和企业发展的核心与主导，憧憬着以自己的商业智慧带领企业不断应对外部环境的变量，走向基业长青；渴望着以自己的人格力量影响和激荡“创造性强、独立性强、成就欲强、自我完善欲望强”的员工心灵，使员工的职业生涯与企业的未来发展耦合成长。
上个月，笔者与一位上海著名的民营企业家交流，他在畅谈企业未来时踌躇满志，但被问到有何烦恼时，他又不无忧虑的说，现在最大的烦恼就是如何使身边的高管、企业的干部和员工能够与企业同心同德、分享快乐、共同成长。
这就给我们提出了一个新的思考，如何使以民营企业家个人理想为轴心的抱负，在企业中得到全体员工的共鸣，转化为企业的共同意志？如何让企业家的商业智慧升华为符合企业发展战略定位、契合员工的群体思维、具有良好竞争力和内生力量的文化理念？最近，笔者跟随市工商联领导考察的两家企业的案例很值得我们深入思考。
一家是成立于2004年的上海春秋航空有限公司，是中国首家民营独资的低成本航空公司（廉价航空公司），企业施行低成本、高效率运营的差异化战略，创立伊始就将春秋航空定位为“草根航空”，提出“让更多普通大众坐得起飞机”的使命和“奋斗、远虑、节俭、感恩”的企业核心价值观，倡导低成本消费理念和生活方式，形成了独具特色的以低成本文化构筑起的核心竞争优势。董事长王正华率先垂范，办公室小而简单，平时坐金杯面包车，出差住低星级双标房酒店（与同性合住），吃饭找平民餐馆，他一直说“钱一半是赚的，一半是省的”，“未富先富必不富、未穷先穷必不穷”。在春秋航空公司，全体领导不备专车，倡导合用，经理与员工合署办公，纸张全部双面打印，城市出差尽量乘坐公共交通工具，外地主要分公司内设简易宿舍，总之控制一切可以控制的成本。
王正华曾经对笔者说，在“草根航空”战略定位下形成的全公司从上到下的节俭意识是我们开办廉价航空的最主要优势，也是其他航空公司最难做到的，因此我们的一张机票可以卖到99元。
春秋航空的节俭文化在企业家力量的强大推动和践行下，已成为全体员工共同的意志，成为企业核心竞争力持续提升的关键，成立8年来，一直保持高速平稳发展，是中国唯一没有亏损纪录的航空公司，2011 年净利润逾4.7 亿元。机队规模已达到33架空客A320飞机（16架为自购，17架为租赁），开通了上海至日本、泰国、香港、澳门、北京、广州、重庆等国际、国内航线60余条，平均客座率95%，是世界上平均客座率最高的航空公司。
另一家企业为上海凯泉泵业（集团）有限公司，董事长兼总裁林凯文是一位非常有抱负的企业家，创业之初，就志存高远，要成为中国泵业领军企业，如今凯泉泵业早已成为中国泵业无可争议的行业龙头。2005年，他又提出要“成为世界泵业十强”的愿景，确立了以泵业为核心业务、以相关流体机械为辅业的业务体系，通过兼并扩张、同心多元化发展，全力振兴民族泵业，打造民族品牌。
凯泉集团特别注重塑造积极向上、与时俱进、追求卓越的企业文化，形成了“泵·水·人”三位一体的凯泉文化。即以“泵”言志，泵业报国，永续发展。在凯泉人眼中，泵把水送往高处，滋养万物，造福人类，是奋发向上、动力、迅捷、激情与奉献的象征。凯泉以“水”传情，追求与客户、社会、自然的和谐统一，“有凯泉的地方就有水”，水是凯泉联系客户、社会、自然的纽带，是凯泉服务客户、回馈社会、美化自然的媒介；以“人”为本，造就具有泵的特质、水的情怀的人，营造和谐的“凯泉之家”，实施了“筑巢引凤”工程，与清华大学、上海交大、科研院所等学术机构实施产学研合作，集聚了中国水泵界的高端研发与技能人才，并将产品研发、技术攀登作为企业创新驱动的涡轮增压动力。
当我们参观凯泉集团耗资达到2亿元新建的3个测试平台时，看着那场面巨大、结构复杂的大型泵试验台，特别令人震撼。据林凯文介绍，该平台可对核二级泵、核三级泵进行试验测试，已达到国际一流水平，凯泉还将累计投资6.5亿元用于研发。这一切都反映了一个以怀揣“泵业报国，永续发展”的使命和“成为世界泵业十强”的愿景的企业家，通过几十年的行业领军、专注和不懈投入巨资开展前沿研发的大手笔，展示了强劲的企业家力量，从而将企业家意志激荡和根植于全体员工的心灵中。
上面两个案例让我们清晰感受到民营企业中的企业家直接影响着本企业的文化塑造、发展和变革，并带给我们三点深刻的启迪。
首先，民营企业家是本单位企业文化的缔造者。由于企业家是企业成长壮大的导航者，导航者的力量是难以逾越的，因此从一定意义上讲，企业文化就是企业家思想的人格化体现。企业家的价值取向、事业追求、道德品质以及知识才干等人格要素都是企业文化生成的原生酵素，决定着企业的文化气质和风格。正如美国著名学者埃德加·H·沙因在其名著《企业文化与领导》中指出，优秀的企业家与优秀的企业文化是高度统一的。
其次，民营企业家是企业文化建设的践行者。在企业文化的建设过程中，民营企业家不仅要善于运用由产权因素、职位因素和资历因素构成的以权力为中心的强制性的影响力，更要善于运用由品格因素、才能因素、情商因素构成的以威望为中心的非强制性的影响力。一个真正的企业家不仅是善于把握高度思维逻辑的思想大师，希望通过自己强大的人格力量和首领魅力，把企业家个人的抱负提升为企业员工的共同追求；同时又是善于领军践行价值追求的行动大师。企业家不仅要做企业文化的谛造者、推动者，更要做企业文化的模范执行者，从某种角度说，企业家对企业文化的引导力度最终取决于企业家的表率及示范效应，从而使企业家个人提倡和崇尚的价值理念，最终深植成为企业的卓越文化。
第三，企业家力量有时也是一把双刃剑。企业文化建设要防止走进“企业家文化”建设的误区，更不能成为所有者与劳动者之间简单的算术命题，一定要防止“老板一头热，员工则仍然各说各话，各想各事，各诉各求”的状态产生。文化气质是一个群体觉醒和群体行为转化的渐进过程，需要系统导入、深度培植、持之以恒，从而逐步成为企业的管理哲学、行为准则和群体逻辑。所以，企业家要以开放包容的胸怀，善于战胜自我、超越自我，在企业中大力倡导愿景激励、团队分享、持续创新，才可能使新时代的企业员工逐步认同所在企业价值，融入企业价值，追随企业价值，以达到员工与企业共融共生的效应。
从春秋航空和凯泉泵业两家企业的案例研究中，还带给我们一个共识，即伴随着企业创新驱动、转型发展，企业家、员工、社会已经越来越感受到优秀的企业文化已成为其他企业难以逾越的核心竞争力，其深深地刻画了企业的战略发展路径、引领了企业的经营管理模式，是企业个性塑造的能量，品牌凸现的内核，更是企业家力量和肌肉的展示。
第15篇：人力资源在企业文化建设中的作用
人力资源在企业文化建设中的作用
随着中国企业体制改革的不断进展和深化，企业越来越重视人力资源管理和企业文化建设的作用，但对于人力资源管理和企业文化之间存在的联系和影响，大家好像并没有给与过多地关注。人力资源管理在企业文化建设过程中，到底充当着什么样的角色？发挥着怎样的作用？如何做，才有助于企业实现文化管理和促进企业的和谐发展？对于这些问题，人们考虑的更为甚少，并且在企业文化建设过程中存在着两种认识误区：
1、人力资源管理工作代替企业文化工作
在我们服务过的一些企业里，没有接受企业文化咨询服务工作前，往往很少设立专门的企业文化建设负责部门，企业文化建设工作主要由人力资源管理部门、政工部门分开负责。人力资源管理部门一般负责员工日常行为规范的制定和执行，组织对员工进行与文化相关的培训。政工部门有的虽然被指定行使企业文化建设的主要职责，但由于受工作职责和习惯的影响，对文化建设要义理解不透，也只能做些识别系统、搞搞活动、进行宣传方面的工作。这种做法导致企业文化建设难以形成体系和落地，企业文化的作用在企业管理中也就不能很好地发挥。
2、人力资源管理工作在企业文化建设过程中被忽视
人力资源管理工作是支撑战略的，具有战略的要义，进行企业文化管理也属于战略的范畴，二者都具有战略的高度，在一定的空间里是相通的，具有匹配性。在企业文化建设过程中，有的企业往往看不到这一点，他们不但不让人力资源部门的负责人参与企业文化理念体系和行为规范的提炼和构建，而且在文化落地、生长过程中也常常忽视人力资源的作用。从而使企业文化建设和人力资源管理之间产生隔阂，人力资源管理工作难以在企业文化建设过程中发挥所起的作用。
通过我们对人力资源管理理论、企业文化理论的研究和我们为客户提供企业文化咨询服务过程中惊奇地发现：其实，人力资源管理和企业文化之间存在着密切的联系，人力资源管理在企业文化建设过程中起着保驾护航的作用。
一、企业文化与人力资源管理的缘源
人力资源管理是二十世纪八十年代出现的管理理论。在人力资源管理理论未出现之前，社会意识形态的人本主义、经济学上的人力资本理论、会计学上的人力资源会计理论、心理学和行为科学在管理学上的广泛运用，为人力资源管理的理论形成做了很好的铺垫。人力资源管理理论的代表人物美国学者斯科特
（R.Scott）认为：人力资源管理部门不仅要承担行政事务工作，更要关注组织的战略性工作，强调以人为本，管理方法的科学化、人性化。
人力资源管理相对于传统的人事管理来说，两者的特点具有明显的不同。人事管理的特点是以“事”为中心，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，管理的形式和目的是“控制人”，从而获得利润；把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用、控制，尽可能地降低成本，增加企业的收益。而人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调“以人为本”；在一个组织中，围绕着人，关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。随着知识经济时代的到来，人力资源管理逐渐被企业和社会给予重视，对企业发展所起的作用越来越重要。
二十世纪八十年代，各国学者尤其是美国学者对日本经济在二十世纪
六、七十年代奇迹般的增长产生了兴趣，他们对美日企业管理效率进行了比较研究。结果，大多数美国学者一致认为，日本企业的高效率与日本企业在长期中形成的以人为本和以员工为中心的企业文化有着很大关系。更为重要的是，他们发现，这种文化是深深扎根于日本企业的各项管理实践尤其是人力资源管理政策与实践之中的，企业文化的差异最终表现在企业人力资源管理政策与实践的差异上.在此基础上，《追求卓越》一书的作者美国的托马斯。彼德斯和罗伯特。沃特曼等以超越“人的理性的局限性”为前提建立了企业文化理论。企业文化理论把关注人性、发挥人的主观能动性提到了管理工作的日程。
二十世纪九十年代以来，随着企业文化的普及，企业进一步意识到规范的企业文化对企业发展的重要意义，逐渐开始以企业文化为基础来塑造企业形象。企业文化的研究也由上个世纪八十年代的理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展。许多企业管理者在企业管理的过程中，开始推行以人为本的管理方式，把人力资源管理放在了核心位置，同时也大力加强企业文化建设。企业文化理念体系的内涵和要义在人力资源管理过程中得以体现，让企业人力资源管理与企业文化产生互动，企业的管理水平由此得到了很大的提升，经营业绩也有了明显地提高。
二、企业文化与人力资源管理存在的差异
企业文化是指企业经营者长期倡导、为广大员工认同接受、并自觉付诸实践的价值理念、行为意识和物质意识。
企业文化的内涵主要包括：精神层、行为制度层、物质层。精神层是企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、工作理念和精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础；行为制度层是对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设；物质层是形成精神层文化和行为制度层文化的条件，是企业文化的外在表现和载体，包括企业宣传设施、产品、企业标识、内部刊物、文化传播网络等内容。企业文化体系如图1所示：
人力资源管理体系
人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理，充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，进而达到企业目标。人力资源管理的内容包括：人力资源规划——岗位设置——工作分析——薪酬管理——绩效考核——晋升——招聘与培训体系——人力资源基础管理。企业人力资源规划包括人力资源总体规划、人力资源业务计划；企业薪酬体系的主要组成部分包括岗位工资和绩效工资；绩效考核包括对企业人员完成目标情况的跟踪、记录、考评；晋升管理包括通过初选、考核、征求意见、任命等程序对员工晋升所做的管理工作；招聘体系包括前期招聘计划、规范招聘流程、招聘后续工作；培训体系包括把独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
企业文化体系
由上不难看出，企业文化运用于管理与人力资源管理体系之间是一种既相互差异又互相促进的管理活动关系。两者都强调以人为本，以人作为管理核心，但在表现形式与功能上各有特点。企业文化主要是通过改造人的思想和行为，对人进行引导、凝聚、约束和激励，使人性变得更加理智，企业上下能够同心同德、协调一致，共同为企业的发展壮大而努力奋斗，企业也会更加注重人性化管理，关心人，成就人；人力资源却是把企业文化的理念和内涵转化到具体工作上去，通过制度和体系来促进和实现用文化管理的目的。企业文化主要通过价值观的塑造激发员工，使企业员工具有共同的价值标准思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工，当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，有效地促进企业的人力资源管理与企业发展。反之，便会引起员工的不满和对抗，其效果也会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入到人力资源管理的具体措施与方法时，就会与员工个体的价值观念发生反应与磨合，从而巩固与强化原有的企业文化，完善与接纳新建的企业文化。一旦企业文化内化于员工身上，企业又处于稳定环境时，人力资源管理就会以企业文化为向导。因此，要重视企业文化与人力资源管理之间存在的差异性，要以员工为纽带，正确看待两者之间彼此的相互联系和作用。
三、企业文化和人力资源管理在企业管理中的作用
企业文化与人力资源管理在战略、制度、人力资本运营、员工职业能力发挥等方面都有契合之处，二者有机地结合是企业提升管理水平和保持科学、健康、持续发展的关键。
1、企业文化建设与人力资源管理都是企业管理人性化的体现
人力资源管理部门不仅要承担行政事务工作，还要更加关注组织的战略性工作，强调以人为本，力求管理方法的科学化、人性化。企业文化论者把组织看作一种文化。他们认为成功企业是通过有目的的但具体情况却不可预知的进化而成长的，他们同时又强调把不同的企业尤其是卓越的企业看成是不同的文化。他们还总结了卓越企业的八条文化特征：行动至上；接近顾客；自主创业；以人为本；价值观念；本业为主；精兵简政；宽严并济。
由上可知，在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度地激发人才的创造力，这既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。
2、二者都服务于企业的发展战略
随着时代的发展，人力资源愈来愈成为企业的战略资源。人力资源管理的角色也逐渐从单一的职能管理向综合管理演变，企业的战略落地也需要依靠人力资源管理的全面支撑。一方面，企业要以实现企业战略目标为中心制定人力资源管理的总体思路和规划；另一方面，企业人力资源管理的主要功能也必须围绕着战略落地进行设计和运营。此外，企业核心资源日益知识化，使得人力资源愈来愈成为企业的“主动性”资产，使人力资源管理本身成为企业发展战略的重要环节。不难看出，人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源管理工作的“龙头”。
相对于人力资源管理，企业文化的职能也不甘被弱化。企业文化建设的时代性、先进性需要和战略规划紧密相联，并服务于战略的需要。从战略实施的角度来看，企业文化能够为实施企业战略服务，又有可能制约企业新战略的实施。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效的贯彻执行。没有执行，再好的产品、技术和服务都不能产生价值，再美好的企业战略都是空中楼阁；执行不到位，也将难以看到企业发展与成长的持续性。由此可见，企业文化对战略实施过程、尤其是战略执行的力度有着至关重要的影响。当企业战略与企业文化所倡导的价值理念一致时，这些功能就能够很好地表现出来。因为企业战略从制定时就接受企业文化的辐射，所以员工相对容易接受企业的战略目标。当企业战略目标通过企业文化的渗透并成为员工共同的追求时，企业的事业就成了员工的事业，员工在执行企业战略时就会表现出高度的自觉性和自愿性。
3、企业文化支撑着人力资源管理的优化
在企业经营管理过程中，重视人力资源开发，实施人本管理，是企业文化管理的重要内容。企业文化管理的核心是尊重人，激发人的热情和干劲，着眼于满足人的合理需求，调动人的积极性。企业文化管理通过企业文化培育、企业管理模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。企业文化对人力资源开发的支撑，体现在人力资源管理体系的各个环节。
（1）人力资源规划要体现人文关怀文化；
（2）薪酬管理方面，岗位工资要体现公平文化，绩效工资要体现激励文化，宽带薪酬要体现人性化；
（3）绩效考核制度要体现员工与企业、绩效考核主体和客体的双赢文化，过程中要体现良好的沟通文化；
（4）晋升管理方面和晋升过程要体现公开、公平、公正的文化，晋升结果要体现用人理念；
（5）招聘体系要让认同企业文化的人才进入企业，降低文化冲突，招聘方式和招聘途径要与企业文化相匹配；
（6）培训体系要承担塑造良好的企业文化、落实以人为本的文化、塑造企业的品牌文化等职责。
4、人力资源管理辅助着企业文化的落地和生长
（1）人力资源管理通过对员工素质进行界定和培养来满足企业文化落地和生长.人力资源管理决定着企业招什么人，提供什么培训，提升和奖励什么样的员工，重点培养什么样的员工，而这些都会向全体员工发出明确的信号，而这种信号的内涵里就存在着企业文化的因素。如果选拔和培养的员工素质与文化要求相一致，员工将会自觉地遵从企业的文化，文化将会正常的发挥作用，同时也有利于文化的落地和生长；如果人力资源管理对员工的素质要求与现有企业文化的因素不一致或相背离，将会导致员工的素质不能满足进行文化管理得需要，员工也就不可能认可和遵从企业的文化，企业文化将流于形式。因此，企业的人力资源管理会有力地强化企业文化。
（2）人力资源管理是进行新时期企业文化建设工作过程所要考虑的主要因素之一。我们企业文化咨询人员为客户进行企业文化诊断分析过程中，常常在对管理现状的分析里，把人力资源管理分析作为其中的一个主要要素。这其中包括人力资源管理部门的职责是否明确，职能发挥的是否得当和充分，制定出的制度是否科学合理，执行的是否到位等都会作为分析报告所体现出来的内容，这同时也是企业高层管理者所要关注的。另一方面，在企业文化理念体系的经营理念和管理思想方面都充分考虑到在人力资源管理工作中的具体体现。
（3）人力资源管理在选才用才方面对员工进行企业文化方面的引导。人力资源部门在发布招聘信息或在招聘过程中，会有意无意地向应聘者透露和传递着本企业的文化。新员工入职培训，企业要对员工进行企业文化方面的培训，让新员工理解、感受到企业的文化，从而影响和改变新员工的思想和行为，使他们尽快地融入到企业团队当中来。其次，培养、选拔尊崇和信奉企业核心价值观的人才作为公司的员工骨干，是人力资源工作的重要组成部分。
（4）人力资源管理激励制度的制定和执行对企业文化起着完善的作用。人力资源工作把抽象的企业文化的核心价值观融入到人力资源管理活动的实践中去。如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。
为了使我们更好地了解企业文化与人力资源管理在企业管理中发挥的作用，我们不妨看看日本丰田汽车公司把二者有机结合运用的案例。
成立于20世纪30年代末的日本丰田汽车公司，已经拥有8个工厂，职工人数达45000人，它的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。
企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。在丰田的企业文化和人力资源管理中证实了“较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞
速发展的基础”这一说法。在涉及到丰田人事管理和文化教育的要害和目标这个问题时，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”
丰田公司对新加入公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。在丰田教育的范围不仅仅局限于职业教育，而且还有深入到个人生活领域的非正式教育。非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。其活动主要包括：公司内的团体活动；个人接触和“前辈”制度；采用“故乡通信”的做法。
从丰田汽车公司的成功做法上，我们不难发现：在人力资源管理中，招聘和吸引到优势人才被视为是成功的人力资源管理。但要做到“招得来，留得住，用得好”。除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这也是企业文化形成的关键。
四、发挥人力资源管理在企业文化建设过程中的积极作用，为企业早日实现文化管理保驾护航
在企业文化变革过程中，我们认为，对人力资源管理系统进行相应的调整可以促进新企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保企业的人力资源政策、系统、关键指标等有效地支持和强化新的企业核心价值观和企业规则。虽然，企业的人力资源部门在企业文化建设中，并不是企业文化建设的主体，但却起着动员、协调和组织的作用。因此，在企业文化建设过程中要充分发挥人力资源管理所起的作用。
1、人力资源管理部门要积极参与到企业文化建设当中去，人力资源部的负责人也是企业文化建设部门领导小组的成员。除了要参与企业文化体系的构造和企业文化体系的实施，还要把企业文化的相关工作融入到本部门的工作当中去，并给予足够的重视。
2、人力资源规划要与企业的愿景、使命、核心价值观等结合起来。企业文化的愿景、使命、核心价值要体现在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排上。企业的经营管理理念要体现在人员招聘计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等业务规划中来。这样做，可以使人力资源规划有据可依，有章可循，反映着企业文化的内涵和要义，有助于文化的落地和生长。
3、人力资源管理工作要把企业的价值观念与用人标准结合起来。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，以保证企业招收适合本企业文化的人。在招聘开始前就要描绘好所要招聘人员的整体形象，在招聘面试过程中，通过分析人的性格
特点及价值观念，与面试要求和标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，最终选择对本企业文化认同较高的人员。
4、人力资源管理工作要把企业文化激励人、约束人的作用体现在薪酬管理和晋升管理工作当中。薪酬管理和晋升管理工作只有遵循公开、公正、公平原则，才能使员工感受到自己的价值被重视、个人能力被承认的归属之情，才能使大多数员工产生对工作和自我成长的巨大热情。晋升管理一定要和企业的人才理念相吻合，只有这样员工才会接受企业文化、并自觉地按文化的要求付诸于实际行动，养成习惯。
5、人力资源管理工作要把企业文化的要求贯穿于企业培训之中，这种培训包括企业职业培训和非职业培训。尤其是非职业培训，要改变生搬硬套的模式，采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业的核心价值观在这些活动中有意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
6、人力资源管理工作要把企业文化的要求融入到员工的考核与评价中。在评价员工时，除以业绩指标为主外，还要进行道德和行为等方面的具体量化考核，其中要特别指出的是，在考核体系内，要将企业价值观念的内涵注入，作为多元考核指标的一部分。而对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
7、人力资源管理工作在企业文化的形成过程中，要与企业的沟通机制相结合，尽可能达到上下理解一致，在员工心目中形成认同感。这就要求人力资源工作不但要处理技术型和属于人力资源部门独有的工作，而且要求所有的管理人员都参与其中，形成公司人力资源管理的整体能力，通过企业的人文文化透射出具有相当吸引力的竞争优势，塑造良好的企业形象。
面对竞争日趋激烈的国内、国际市场环境，企业要想保持基业常青，就必须随着环境的变化而进行自身的变革。在这种变革中，企业人力资源管理模式与企业文化的配套调整也应同步进行，任何一方的停滞不前都将使企业遭受惨重的损失。尤其是在企业文化建设过程中，人力资源管理工作要辅助企业文化的起飞和落地，避免出现文化和管理形成“两张皮”的现象。
第16篇：我国企业文化建设中存在的误区
我国企业文化建设中存在的误区
1、注重企业文化的形式而忽略了内涵
在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践
有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
3、忽视了企业文化的创新和个性化
企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
第17篇：企业文化建设中的问题研究（推荐）
企业文化建设中的问题研究
徐翎60931P60931P2
2内容摘要：企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化管理已被认为是最高层立次产管理，企业文化越来越被受到重视。当企业文化演变成一种口号的时候，它已经失去其本身的意义了。如果没有清晰的部署，企业文化建设最好不要搞，否则只是白白浪费精力。企业文化的建设是异常困难的，必须用先进的文化来钳制落后的文化，必须用先进的管理来消灭落后的管理，必须用先进的观念来击垮落后的观念。了解员工的思想问题点都发生在哪里，企业进入市场的落脚点应该布局在哪里，据此才能够设计企业文化。 关键词：企业文化的功能，企业文化的作用，建设企业文化的原则，企业文化建设的步骤。
调研的目的：通过了解员工对公司企业文化建设现状的个人见解，进一步有针对性地进行全面的分析、诊断，提出合理化的改进公司未来的方向。 方法：分层抽样进行问卷调查。
问卷分析如下：
1.你的教育程度：
A.高中及以下B大专及本科C本科以上
63%的员工是大专和本科学历，说明本公司的员工受教育水平较高。
2.你所担任的职位：
A高层管理人员B.中层管理人员C.基层管理人员D.基层员工 67%的被调查者属于D
3.您的年龄：（）
A 20-29B 30-39C 40-49D 50-59
39%的处于A阶段, 26%的处于B阶段，说明该公司的员工比较年轻化。
4.您在本公司的工作年限：（）
A 1年以下B 1-5年C 5-10年D 10年以上
处于B的员工占29%，处于C的员工占33%说明本公司比较能够留住员工。
5．您是否参加过公司的企业文化培训
A是B否
6.你如何评价公司现有的企业文化，文化氛围如何？
A.优良B.一般C.落后D.不清楚
65%的被调查者接受了培训，56%的被调查者认为企业现有文化一般。说明本公司还是比较注重企业文化的培训的但要改进企业的文化建设。
7．你对公司的远景规划与战略目标了解吗？
A.很了解有规划B.部份了解没规划C.公司有自己没想过D.公司没有这东西
8．你认为让员工了解公司的远景规划、战略目标对员工的工作信心、工作热情、工作效率是否有帮助。
A.很有积极作用B.有些积极作用C.作用不明显，时间不长D.根本没作 79%的员工认为应该让每位员工了解公司战略，其中65%的员工了解公司战略，
说明员工关心公司未来发展
9.你认为公司的文化建设过程中什么因素最重要？
A 公司凝聚力 B与政府关系 C领导班子的开拓创新能力 D公司规范化
公司凝聚力强、与政府的良好关系、领导班子的开拓创新能力被认为是文化建设中的主要因素
10.上下级是否经常交流意见
A很难沟通B沟通，但不充分C常常充分沟通
认为能够常常充分流通的员工占48.3%，说明上下级之间沟通还应加强
11.部门间的配合情况
A 部门间能够积极配合B部门间不是积极的配合
63%员工认为部门间能够积极配合
12.哪种人容易受到领导赏识
Ａ工作能力强 Ｂ具有实干精神 Ｃ 严格执行领导指令 Ｄ投领导所好的人 Ｅ善于表现自己的人
工作能力强和具有实干精神的人最容易受到领导的赏识，说明公司领导是任人唯贤的
13．周围同事的工作积极性
Ａ 很高 Ｂ 一般
员工认为周围同事都有积极性，而且65.5%的有很高的积极性，说明公司员工的积极性是高的
14.你认为自己是否得到公司的信任
Ａ得到充分的信任 Ｂ基本得到信任Ｃ没有得到信任
93.1%的员工认为自己得到公司信任
15.员工在目前在岗位的才能发挥
Ａ充分发挥 Ｂ基本得到发挥 Ｃ只是部分发挥 D没有得到发挥
只有31%的人在目前岗位能够充分发挥其才能，员工的潜能还有较大的挖掘空间
16.员工对接受挑战的态度
A希望并且有信心 B 希望但没信心 C 无所谓
大部分员工非常希望接受更高的工作挑战且充满信心
17.您对公司建设企业文化有何建议？
一．企业文化的功能：
1.导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。 企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。企业目标的指引，企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
2.约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
（1）.有效规章制度的约束
企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
（2）.道德规范的约束
道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。
3.凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是企业文化的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。
二．企业文化的作用
成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备
1、能得到员工的广泛认同的价值观。
2、能在价值观指导下成功的实践与验证。
3、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。
4、简约明了，令人心悦诚服。
5、能使企业产生不可复制的竞争力。
6、能使员工对企业产生深厚的感情。
三．企业文化建设的原则
1.强化以人为中心。
文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。
2.表里一致，切忌形式主义。
企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。
3.注重个异性。
每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。
4.不能忽视经济性。
企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。
5．继承传统文化的精华
中国企业文化建设应该是在传统文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，弃其糟粕，取其精华。
四．企业文化建设的步骤
第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组；
第二步：调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求；
第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；
第四步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；
第五步：进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等；
第18篇：工会在企业文化建设中的作用
工会在企业文化建设中的作用
何国强工会作为职工群众的组织，它在企业文化建设中的地位是我国社会主义制度法律法规所决定的，也是工会在长期的工作实践中努力争取得来的。充分认识工会在企业文化建设中的地位，既有利于它在企业文化建设中地位的巩固，又有利于企业文化的发展。
工会在企业文化建设中的三个作用，一是桥梁和纽带作用，二是强化激励作用，三是发挥教育职能作用。企业文化建设要服从于企业生产经营管理，要为企业实现战略目标服务，坚持从实际出发，围绕企业的中心工作，积极开展文化建设，充分发挥工会在企业文化建设中的优势作用。
1.围绕宣传教育，发挥工会在企业文化建设中的阵地优势。近年来，我们充分利用工会活动室、阅览室、黑板报、宣传栏、报刊以及职工之家等文化宣传教育阵地，为职工创造富有文化品位的学习、娱乐、交流场所和自我学习、自我提高、自我表现、自我发展的舞台。随着工作的深入，企业文化在各种载体上显示了效能和生机。几年来工会积极协助党组织，充分利用板报、宣传专栏、报刊等，及时宣传企业发展动态和经营活动中的好人好事，为稳定职工思想、培养企业团队精神、服务企业中心工作，发挥了保证和服务作用。
2.围绕生产经营工作，发挥工会在企业文化建设中的活动优势。企业的中心工作是生产经营，企业文化建设只有融合到生产经营工作中去，才具有活力和生命力。因此，我们始终结合生产经营工作开展文化活动。今年以来，我们组织举办了春节联欢文艺晚会，开展了一年一度的职工体育运动会、法律法规、供水管理、生产营销等知识竞赛活动。这些形式多样的文化活动有效地促进了生产经营稳步发展，同时也带动了企业文化的发展。
3.围绕培养知识型的职工队伍，发挥工会在企业文化建设中的教育优势。“以人为本”是企业文化建设的核心，创建学习型企业和培养知识型职工队伍，既是企业生存发展的需要，又是企业社会效益的体现。我们牢牢抓住职工群众这个根本，从提高职工业务素质入手，坚持开展岗位技术练兵活动，我们采取培训、鼓励职工参加各种形式的自学等方式，想方设法提高职工的文化素质和技能水平。其次，以培养“四有”职工为目标，积极探索各种适应职工特点的教育方法，不断加强职工的思想道德修养，广泛开展和创建“文明班组、模范窗口”，“五好家庭”等活动，经常性地组织职工进行文艺体育比赛活动，培养了职工的竞争意识和团队精神，为造就优良的职工队伍打下了基础。4.围绕精神文明建设，发挥工会在企业文化建设中的参与优势。塑造良好的企业形象，既是企业精神文明的要求，也是企业文化建设的基本内容，我们坚持“两手抓、两手都要硬”的方针，积极探索建立现代企业和建设企业文化相结合的路子。
5.围绕组织建设工作，发挥工会在企业文化建设中的纽带优势。工会组织的四项基本职能和工会工作的群众性、服务性特点，决定了工会工作要走在企业文化建设的前列，发挥好党联系职工群众的桥梁和纽带作用。几年来，我们坚持以关心职工疾苦、倾听群众呼声、维护职工权利为己任，加强工会自身建设和企业民主管理，重视与职工群众联系，深入开展“送温暖工程”，坚持为职工说话办事，赢得了广大职工的信赖和支持。工会围绕企业发展的一系列活动都得到了职工群众的拥护和积极参与，为增强企业的凝聚力、调动职工的积极性、促进企业发展发挥了工会组织应有的作用。(作者单位：张掖市供水总公司)
第19篇：领导者在企业文化建设中的作用
摘要：
随着全世界企业的不断发展，现如今，“企业文化”成为时下各种企业之间最热门的词汇之一，究其原因是因为企业文化对企业的生存发展具有着越来越重要的作用了，而且很多人都看到了这种作用，都开始争相为自己的企业制定一种适合自己的企业文化。企业文化是一种精神层面的东西，制定起来需要相当多的条件，所以如何建立一种适合自己企业的企业文化就成为了不少企业的难题。领导者作为企业的核心人物，顺理成章的担纲起了这副重担，去建设自己企业的企业文化，那么企业领导者在企业文化中的作用究竟是什么？这就是一大命题，需要深入的进行更为探讨。
关键词：领导者企业文化角色定位基本要求主要任务
中华民族，历史悠久，但自古以来却有很多东西都会随着岁月流逝，王朝更迭而失落，真正传承下来，死而不亡的只有博大精深的文化。中国有句古话，“不孝有三无后为大”，做企业也是一样，创业成功绝对不是终点，延续基业才是根本。而今时今日的企业如果想要做到基业常青，打破“富不过三代”的魔咒，作为领导者就必须要设身处地的为企业建立一种独特的适合企业自身的企业文化，从而使自己企业可以在滚滚的历史的洪流中不至于被湮没。
一、领导者和企业文化的相关概念
企业文化作为一种价值观，和企业的创建者、领导者在企业的发展壮大的过程中长期以来注入的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格有着密切的关系。这就意味着研究企业文化必须与企业领导者本身紧密结合，才能得到更深入，更有价值的成果。
1.领导者
领导者一般是指在正式的社会组织里经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。通俗的讲，所谓领导，就是领袖和向导，责任和义务就是指挥自己的下属在一条正确的道路上走下去。领导者无论在什么样的组织里，都必然是组织的核心，核心就要发挥核心的价值，塑造核心的价值观。古时候的军事家鬼谷子在给他的弟子授课时讲到一个好的高级的将领一定要记住四个字：将源兵魂，一个好的将领，生命取向要高；生命体验要深；生命能量要强，精力就是权利。这就是说只有将领卓越，士兵才会优秀，也就是俗话所说的：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。企业也是一样的道理，领导者对企业文化而言，就好似军队建设初期首任军事长官，这个人必须为这支部队树立一面正确的旗帜，赋予一种卓越的“军魂”，当然部队还要有一个番号。铁打的营盘流水的兵，不过从此以后只要这番号还在，“军魂”还在，这支部队就依然还是那一支战无不胜、攻无不克的部队。
2.企业文化及其意义
企业文化的概念有很多不尽相同的说法，美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。企业文化是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。 企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。这就说明企业文化是企业赖以生存和发展的重要指导思想，而且是被整个企业从上到下的员工普遍认同的，这些就要求企业文化必须是在长时间的发展中慢慢修正，使其越来越适合自己的企业。企业文化在今时今日早已成为每个企业的重要组成部分，没有建立企业文化的企业在其生涯早期可能会有一定发展，但随着岁月的流逝，人员的更迭，很多东西得不到传承，久而久之就会像一道流星一样消失在天空之中。所以说企业文化对企业的最终的意义，是让企业在认识自身、人性和事物演变的客观规律基础上，系统地思考企业发展过程中面临的所有问题，从而实现企业地长久发展。
二、领导者在企业文化建设中的角色定位
领导者对企业文化的建立有很重要的意义，同时也就意味着他要在整个企业文化的塑造和传承过程中扮演各种各样重要的角色。这些角色不是一个个独立的演绎形象，更多时候是需要和其他角色，甚至是自己的个人形象有着密切的关系。
1.领导者是企业文化的奠基者
我们要修建一条屹立百年而不倒的桥梁，必然要打好地基，地基打得好不好，直接影响到了桥梁的寿命。企业文化也是一样，只有打好了坚实的基础，企业文化才能更快速，更坚固的建立起来。说到基础，就要先从领导者自身先说起，领导者的自身素质就是企业文化建设的基础之一。孔子有一句话叫做：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导者要做好企业文化的奠基人，就要做到有正见、正思维、正精进，使得自己的领导风格得到企业上上下下员工们的普遍认同。
那么，一个领导者作为企业文化的奠基人，究竟要具备哪些方面的条件呢？
首先作为一个企业的领导者必须要掌握的必然是与自己企业和所在行业息息相关的一些知识和技能。比如，行业知识包括：市场情况、竞争情况、产品情况和技术情况等；企业知识包括：企业的组织体系、企业的历史、企业的制度等；基本技能包括：社会技能、概念技能和专业技能等。以上这些都是成为一个领导者的先决条件，缺少这些条件的话，就不能称其为一个领导者，所以说一般人不通过长期的努力，很难去成功的塑造一个领导者的角色。
其次，领导者除了掌握必要的技能之外，还要掌握一些精神层面的东西，企业文化最终是思想高度的东西，所以精神层面的东西与其关系就显得更加密切。说到这里，还是之前那一句话，领导者最起码要做到“其身正”。说到这个“正”字，佛教有一个概念叫做：“八正道”，是用来描述佛陀达到最高境界的方法和途径的，领导者当然不需要像佛陀一样做得面面俱到，但这里面的有些“正道”还是很有借鉴意义。领导者需要做到的“正”主要包括：正见、正思维、正语、正业、正精进。正见，指的是正确的见解，这对于领导者而言很重要，只有正确的见解才能转换成为正确的决策；正思维，主要是要求领导者遇到事情要朝正确的方向去思考，去分析，避免误入歧途；正语，是指领导者要注意自己的身份，说自己该说的话，绝对不可以胡乱说话，口不择言；正业，就是正确的行为，领导者做事要光明磊落，严于律己；正精进，是指要毫不懈怠的进行自我修行，做到吾日三省吾身，及时弥补自己的不足。这些都是领导者个人素质提高的主要途径，只有做到这些才能以身作则，给所有人树立一面旗帜。
2.领导者是企业文化的建设者
领导者地基打好之后，就要开始全面建设企业文化了，这时候领导者又要担负起建设者的角色。领导者通过自我的修行，达到一定境界，就自然会达到一种言传身教的效果，此时领导者的思想、观点、理念完全渗透到企业的组织运行过程和所有员工心中，就会形成一个共同的愿景。这种愿景就是文化的雏形，这种远景在日常的经营过程中不断提炼升华拧成一股强大的力量，最终同企业的规章制度等有机结合起来就会逐步地形成完善的企业文化。所以，在整个企业文化的建设成功之后，整个文化体系上都是打着领导者个人烙印的，但不意味着这完全是领导者的文化，这点很重要。企业文化建设主要是地基难打，真正打好地基之后，建设往往是过程润物细无声的，在不知不觉中，万丈高楼平地起。
3.领导者是企业文化的改进者
企业文化建设完毕之后必然不是十全十美的，很多细节都会存在或多或少的问题，这就要求领导者要在日常的经营活动中不断的进行改进和完善。与此同时，时代在不断进步，企业文化也不能一成不变，也需要紧跟时代的步伐，做到与时俱进。所以领导者在企业文化建设完毕之后依然任重而道远。
企业文化改进是一件天长日久的事情，需要领导者持续的关注，而改进的方法主要有
以下两种：
（1）企业文化诊断
文化诊断主要针对企业内和外部两个方面的调研，企业内部主要是对领导层和各个阶层的员工进行调研，领导层自我检查的同时要从员工口中得到现存企业文化的弊端和改进方法；外部就要从客户、竞争对手、合作伙伴等方面来了解企业现在文化在局外人的眼中的弊端和改进方法。听到这些来自企业内外的声音之后，将这些东西再进行整理反馈，最终形成一整套企业文化诊断矫正的体系。
（2）企业文化成长方向
企业文化要发展就必须要制定一个成长的方向，这是企业做到基业常青所必须要注意的一点，很多企业就是因为不够重视企业文化的与时俱进，最终导致被时代所淘汰。企业文化的成长方向是要符合时代特征的，这是制定成长方向首先应该注意的问题；其次企业的成长方向是要适合企业自身发展的，无论再怎么建立完善企业文化都是为了让企业得以生存发展，所以企业的利益是要得到足够大的重视的；再次就要注意企业各个阶层的接受能力，发展的过快会营养过剩，发展过慢会导致营养不良，造成企业文化发展的畸形，所以在企业文化的成长方向确立和实施过程中要时刻注意很多的问题，必须要避免发展的过激或停滞。
4.领导者是企业文化的捍卫者
企业文化建立伊始到不断发展壮大，都需要领导者为其保驾护航，这样才能让这种文化的力量得以长久的延续。新生事物往往是最脆弱的，毛主席说过，“星星之火可以燎原”，但是星星之火也十分脆弱，一滴雨露就可能将其湮灭，所以必须依靠领导者坚定不移的支持才能让其一步一步地具备燎原之势。
企业文化并不是一种规则，而是一种集体的意识形态，确实也具有凝聚、导向、激励和约束等作用，领导者需要捍卫，但断然不是把企业文化当作“令箭”来发号施令。企业文化是一种心理上的约束，不能用明文规定来捍卫企业文化，而是领导者用自身的实际行动告诉所有人这种文化的内涵及其意义，捍卫和建立以及推广都是一样的，都要自上而下，否则不但无法得到员工的拥护，甚至会形成潜在的反抗心理，使得企业文化从内部土崩瓦解。
企业文化是由领导者的意志和所有员工的愿景演化而来的，所以企业文化是至始至终都要以人为本的，这就要求领导者在捍卫的过程中，必须注意到“人”在企业文化发展始终的巨大作用。为所有人营造一个健康向上的氛围，对于企业文化是具有深远意义的，得人心者，才能得天下，塑造企业文化是为了得人心，而得人心也能捍卫企业文化。
三、领导者在企业文化建设中遵循的基本要求
企业文化是一套完整的系统，建立的时候要考虑方方面面的问题，需要遵循各种各样的要求和原则。没有规矩，不成方圆，这些看似琐碎的要求实际上保证了企业文化建设和完善的整个过程，企业文化能够否成功建立与其是密不可分的。
1.领导者在企业文化建设过程中必须以身作则
领导者作为企业文化的建设者，必然在整个过程中肩负着极为重要的责任，就必然要求其要比其他所有人做得更多更好。记得有人说过，“领导者就如同在餐桌上的舞者一样”，领导者的喜怒哀乐都在牵动着人们的视线，一举一动都在影响着所有的员工，所以不管怎样做，领导者其实都是在以身作则。当然这就有可能是正则，也有可能是歪则，有可能是好则，也有可能是坏则。则既代表能力，更与品德也密不可分。在前面我就提到领导者一定要“正”，所以这里作为以身作则的榜样更加要强调“正”字，前面作为奠基者的“正”不仅仅是领导者在自我约束，同时也是在做给所有人当榜样看的，也就是在以身作则。领导者和艺术家是一样的，领导就是一门艺术，在大多数时候领导者不能只考虑自己舒服，更多的是要考虑“台下观众们”的感受，只有绝大部分员工都觉得领导者的形象是“正”的，才能在企业里形成
一种正能量去激励员工树立正确的价值观，从而最终凝聚成为一种正确的企业文化。
2.企业文化建设必须简单明了和行之有效
企业文化是一种潜在的约束力，最终的形式和成文的法律法规差不多，不需要长篇大论，只需要要简单明了，要让所有员工都能清楚的领会企业文化的精髓。企业文化建立完善之后需要通过不断的提炼升华，最终形成一句简单的话语，一张简单的图像，甚至一首朗朗上口的歌曲。如果把《水浒传》里的水泊梁山比作一个企业的话，那么它的核心文化就是梁山大旗上面的四个字：“替天行道”，但是在实行过程中因为有两个不同的领导者，所以在具体实施上产生了一些细微的差别。这点主要表现在主厅的牌匾之上，晁盖的牌匾是“聚义厅”，而到了宋江就改为“忠义堂”，从这一块匾上不同的字就能表现出晁盖和宋江对梁山未来的考虑是截然不同的。这些都是领导者对企业文化的一种外在的表现形式。再比如说电视剧《亮剑》中李云龙所带的独立团，这个团是一支极具战斗力的军队，究其原因就是因为李云龙为这支军队建立了一种文化，而其外在表现就是李云龙口中的“亮剑”、“狭路相逢勇者胜”这些口号。所以说企业文化可能是需要千锤百炼的，但是文化的结晶就必须要简单明了，让所有员工一目了然，并且让新晋员工迅速融入这种氛围之中，这才是企业文化最终要达到的效果。
3.企业文化的建设必须具有独特性和可行性
当今社会很多地方都在强调创造力，很多事情可以借鉴别人的东西，但不能教条主义，必须要造就一条符合自身特点的企业文化道路。当然也不能不切实际的去追求特立独行，这样会使得企业文化失去实际价值，起不到应该有的作用。
企业文化的独特性主要是受到行业规则、领导者和社会文化等因素影响。无论什么企业都很难跳出行业规则的圈子，做什么都要在这个特定的圈子里面进行。这个圈子本来的大方向的规则就是已经形成的旧的东西，这些东西我们必须要遵守，但是在遵守规则的同时必须要有自己企业独特的，区别于其他企业的东西，这就是企业文化中独特的成分；领导者是企业文化的建设者，所以企业文化中到处都是领导者的身影，每个人生来都是与众不同的，领导者的独特气质也是企业文化独特性形成的必要条件；社会文化是大文化，大文化包容小文化，小文化组成大文化。大文化是一个既成的东西，企业文化作为一种小文化必须要在社会文化的大羽翼下进行，又要在社会文化中找寻与其他企业不尽相同的因素进行创新。总而言之这些都是企业文化独特性所必须要注重的东西，企业要成功必然要有与众不同的地方，否则难有建树，而企业文化的可行性是不需要强调的，任何东西不具备可行性就相当于没有任何价值。
4.企业文化必须与时俱进和符合时代特征
企业处在一个不断发展的过程当中，不同时期，不同阶段会有不尽相同的企业文化，层次由浅入深，适应范围由小到大，在企业发展的同时不断保持文化与企业相匹配。企业发展再壮大，都是置身于历史的洪流之中，是历史中得沧海一粟，所以就要求企业文化要与时俱进和符合时代特征。“与时俱进”最早起源于中国古代文化总源头：易经，易经64卦中的遁卦，彖曰：遁，亨，遁而亨者；刚正位而应，与时行也。小利，贞，浸而长也。遁之时义大唉哉！损刚益柔有时，损益盈虚，与时皆行；益动而巽，日进无疆；天施地生，其益无方。凡益之道，与时皆行。易经，使周文王的思想精髓，很鲜明地表达出古人就很看重与时俱进，而在新时代背景下，江泽民同志提出的“三个代表”重要思想的贯彻和实施又是以坚持与时俱进为基础的，所以无论何时与时俱进都是领导者必须看重的东西，对于企业文化而已也不例外，只有与时俱进才能经常给企业文化注入新鲜的血液，从而延长其生命的周期。
5.企业文化并不是领导者的文化
领导者在企业文化的建设和完善过程中起着至关重要的作用，甚至可以说企业文化就是领导者一手建立并发展起来的，但是这并不意味着企业文化就是领导者的文化。文化有四层
次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。企业文化是一种组织文化，必须得到全体员工一致认同才有得以实施的可能性，领导者一意孤行的文化，代表不了员工的想法，得不到员工的认同，到头来不过是一纸空文。企业文化建设和企业的建设差不多，领导者起到的是先驱的作用，其他员工也必须要有参与进来的思想，发挥自己的主动性，让企业文化成为全体员工的文化，让企业成为全体员工的家，这才是对企业文化最终的归宿。
四、领导者在企业文化建设中的主要任务
企业文化建设是一件持之以恒的事业，需要在企业的不断发展中不断进行，领导者在这个过程中必须肩负起更多的责任和义务，才能使得企业文化更好更快的得以发展。在企业文化的建设过程中领导者必须要注意到自己的三项任务，这将直接影响到企业文化建设的成败与否。
1.企业价值观塑造
企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观是企业文化的核心部分，它是企业全体或大多数成员对本企业的共同价值取向。企业要想取得成功，核心价值观就务必要塑造的人性化，得到大多数员工的普遍认同，只有这样，这种核心价值观才能在员工中间产生积极的影响，从而指导企业的领导者和员工不懈奋斗，是企业可以做得更加长久。企业价值观不是一种口号，不是要员工会喊就可以了，更为重要的是要让员工切身投入到企业所追求的价值目标当中，共同促进企业发展。企业价值观不是一日可以建成的，整个过程又不能说是有条条框框可循，所以这就要求领导者在建设的时候需要具体问题具体对待。
具体过程没有一定的规范，但是大方向的把握上是有一定的轨迹可循的。
首先，企业的核心价值观必须适合企业自身的价值标准。这个过程有需要领导者和员工之间进行良好的配合，企业核心价值观要体现企业的宗旨和未来的发展方向，以及是否能够反映员工的心态、是否能够被员工认可接纳等。企业价值观时为了促进企业发展而制定的，如果这种价值观与企业本身价值向背离，那所产生的只能是副作用。
其次，企业的价值观必须要得到员工的支持和认同。在建设过程中要得到员工的积极参与，在建成之后要通过培训、宣传等方式使其得到员工的积极支持和认同，这样的企业价值观才有建设的必要和价值。员工是企业价值观的主要受体之一，员工的抵触情绪将直接扼杀这种不合理的价值观。
最后还要注意的是要对企业价值观建立一种制度保障，使得其可以长期在企业能确保自己的地位，不会因为其他一些腐朽思想的产生而被磨灭。一般情况下会建立规章制度，奖惩规则等进行保障企业价值观的执行力，不过也不能一成不变的保障业已形成的企业价值观，企业价值观也是需要在企业发展过程中不断修缮的，所以要利用制度将两种功能有机结合起来，最终做到对企业价值观的传承和保障。
2.企业制度建设
企业是一个组织，里面会有各式各样的人，会发生各式各样的事情，没有规矩则不成方圆，做任何事情都要有一个规范去束缚每一个人，毕竟很多时候道德不能成为约束所有人的准则，所以企业制度的建设对于一家有远景的企业来说就显得至关重要。企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。
企业制度建设是一件十分重要的工作，真正实行起来需要注意方方面面的问题，但是恰恰是这些东西更加显示出企业制度在企业文化中的重要地位。
企业制度属于文化的一部分，这就要求企业制度要和企业文化的内容不行背离。正方形永远是长方形的一种，但长方形并不一定是正方形，企业制度就是正方形，它的存在时为了
更好的去进行企业文化的建设、实施和保障。
企业制度建设要足够人性化，员工是制度的受体，员工对制度的态度对其的可操作性起着至关重要的作用。这些制度建立之后，基本上是在和员工打交道，员工的心态是对制度好坏的直接反应。当然有些人可能会因为自身的问题对现存的制度产生不满，这种人也不是没有，但是群众的眼睛是雪亮的，当所有人都对这种制度产生不满情绪的时候，就应该从制度上去改革。其实更多时候只有走进一种制度，才能了解这种制度，从而才能打破这种制度，当然前提是走进这种制度后发现它不是一种合理的制度。
企业制度也不是一成不变的，需要在企业的发展壮大过程中不断修缮，对外部的新鲜事物进行有效的融合。中华民族之所以有怎么辉煌灿烂的文化，都是因为中华文化有包容并蓄的特性，在经过几千年民族融合的过程中，吸纳了无数民族优秀的文化共同组成自己博大精深的文化。企业制度也是一样，自身的修缮离不开借鉴他人的智慧结晶，从他人的成果中发掘适合自己的东西，这也是领导者需要掌握的一项重要技能。
企业制度是企业文化重要的组成部分，但是不意味着其就是企业文化的全部内容，所以企业制度是外在的表现，高度不及企业文化。企业文化是一个大的范畴，而企业制度只是它其中的一个组成部分，外在表现，这就要求领导者要分清主次，清楚的知道哪一项更为重要。
3.企业行为规范制定
企业行为规范是指由目标体系和价值观念所决定的企业经营行为和由此产生的员工所特有的工作态度和行为方式，是企业文化的重要构成要素。企业行为规范是一个系统的过程，制定的时候也需要注意许多问题。
首先，行为规范制定之前，必须要进行足够的事前准备，深入到基层去了解员工的心态，让企业行为规范足够的人性化，以便可以保证其在具体实施过程中的可操作性。员工永远是企业组成发展的重要一环，员工的利益和企业的利益一样都要得到最大的保障。现在很流行一个词叫做“以人为本”，员工是企业的“本”，而且规范最终要套用在员工身上，所以员工有足够的必要去参与到行为规范的制定当中。
其次，建立专门的企业行为规范的编制和监督部门，以便建立的企业行为规范足够完善，以及可以监督所有员工保证其得以实施。建立一套体系需要花费很大的人力无物力，只有建立专门的部门才能加快企业行为规范的制定速度，同时还能保障建立起来的规范足够成熟，而且规范的执行时需要监督的，这个部门同样要肩负起监督的责任，这样这套规范才能保证得到正确的实施。
再次，就要对制定成功的企业行为规范进行向下地推广，让员工可以了解并融入这套规范之中，从而提高企业行为规范的适用性，和可实施的效率。企业行为规范也相当于一种产品，生产出来之后，需要包装后推向市场。企业内部就是规范的市场，员工就是消费者，行为规范需要通过各种形式进入员工的思想中去，用以规范员工日常的作业以及行为习惯等。
结语：
参考文献：
第20篇：企业文化建设中政工人员的作用
企业文化建设中政工人员的作用
摘要：在我国现有市场经济的影响下，国内的企业以及企业员工的价值观都朝着多元化方向发展。因此要建设企业文化首先要解决的就是企业价值观导向的问题。这就要求各企业要在国家法律政策允许的范围内积极开展各项思想政治工作，规范企业价值观。这项工作只能靠政工人员来完成。所以，要想完善企业文化建设，就必须对政工人员进行准确的职能定位。
关键词：企业文化建设 价值观 政工人员 职能定位
文化是人类在长久的社会实践中创造出的物质与精神财富的总和，或者认为是与社会意识形态和相符合的组织机构及制度。而企业文化则是企业中所有人员的各项水准相互作用的展现。
1.企业文化的功能
现实中很多企业或员工对企业文化的建设存在很大的思想误区，要想真正认识到企业文化的作用，首先得认识到企业文化在以下几个方面的功能：
1.1 导向功能
企业文化具有明显的导向功能：一方面，它对企业员工的行为及思想具有导向作用;另一方面，它对整个企业的运营管理和价值取向具有导向作用。企业一旦建立了自己的企业文化，它就拥有了一套属于自身的完善的标准体系，如果企业人员的行为和思想脱离了企业文化标准体系，企业文化能够指引其回归正确的标准规范上。
1.2 凝聚功能
如果一种价值观得到企业成员的共同认可，其必然能够在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，让其成员紧紧地聚合在一起，这体现出的就是企业文化的凝聚功能。企业文化是一种软调控，它可以使其所有员工在企业的各个不同领域达成共识，从根本上促进了人际关系的稳定性、和谐性和健康性，从而大大加强了企业的核心凝聚力。
1.3 激励功能
企业文化的中心内容是尊重人，强调人的管理。所以，企业文化能让企业成员产生奋发进取精神和发自内心的高昂情绪。企业文化能满足员工的多重需要，并用一种“软约束”的方式调节所有不合理需求。积极向上的行为准则及理念将会对员工产生一种潜移默化的影响，不断激励着他们向前进。如果员工接受了这种核心理念，那么他们将会服从这种理念的指引，在潜意识的驱动下发挥他们的优势，从而为公司更大限度地付出自己的努力。
1.4 品牌功能
在公众心目中企业的品牌形象是一个以企业文化和产品服务组合在一起的“软件”和“硬件”的复合体。而企业品牌形象的建立与企业文化之间有不可脱离的关系，一个优秀的企业文化会带来巨大无比的品牌效应。品牌的价值不仅表现在时间的积累上，它更加突现在企业文化的底蕴上。
2.企业文化建设对政工人员的要求
企业不断随着社会的发展而进行相应的改革，员工的价值观念和行为也都在发生变化。因此企业文化建设对政工人员的要求也在不断转变。思想政治工作本就是一种创造性的活动，能够激发出员工的智慧，体现其素养。政工人员要以企业的发展为目标，以尊重人、关心人为原则来实施思想政治工作，通过和员工的零距离交流，了解其真实需求，帮助他们解决实际的困难，从而鼓励员工奉献于工作中，成就一番事业。同时，这也营造出了一个和谐的工作环境，发挥环境影响力的正效应，使员工与企业的目标相互统一，企业文化也因此更有活力。
在瞬息万变的市场经济环境下，政工人员的工作重心也必须有所转变。市场经济的特征是自由竞争和利益的追求，是人才经济、法制经济和利益经济的结合。为了使领导者与员工共同创造和实践的企业文化真正地成为一种自觉行为，使企业的行为准则、管理理念和信仰追求真正被员工所接受，不仅需要领导者的长期规划和工作的落实，更需要政工人员的不懈努力，相关引导、教育和监督工作有很重要的推动作用。政工人员要坚持有情有理的宣讲，向员工清楚地表达企业的价值观，深入浅出地传达出企业信息，从而激励员工结合企业所需，实现自身目标。思想政治工作要强调集体意识，其工作重心是实现思想政治工作与企业文化的有机结合，形成一套软性管理系统，促进企业文化的良性发展。
3.企业文化建设中政工人员的准确定位
3.1 抓好思想政治工作
现阶段，国有企业在经历了多次的改组、改造和改革之后，正展现出前所未有的生机和活力。企业的发展更是在走过了无数坎坷之路之后，开始呈现出繁荣发展的新景象。企业的身份实现了由国有企业到公司制企业的改变。企业外部环境由以往的计划经济转变为由计划经济向市场经济的过渡时期，企业职工的身份由原来的固定工转变为现在的合同工，这些变化使得企业及其职工的价值观念以及看待问题的角度都等产生了巨大的改变。职工的价值取向、行为导向和发展方向较之以往有了更多的自主选择权。对于政工人员而言，如何与时俱进地开展思想政治工作已成为一个新的挑战和难题。从现在的状况看来，以协调、沟通、引导、教育等方式来干预人的信念、理想、情感和责任等非强制性管理手段为主的政治思想工作只能成为制度、纪律和规定等行政管理方法的重要补充。在目前员工思想多元化发展的大环境下，这种思想政治工作方式很难使其取得更好的实效。思想政治工作主要通过关心、引导、教育和激励的方式来营造团结一致、共同奋斗的工作氛围，并最终推动组织目标的实现。外因归根到底要借助内因的变化来完成。企业文化和思想政治工作如果不发生内因变化都不能直接影响企业成员的行为。对于以生产物质资料为主的企业而言，企业文化是以文化作为内容的管理方式，利用培育企业统一的行为准则及价值观的方式来赋予企业独特的文化个性并提高其文化影响力。尽管企业文化的这一特征有别于思想政治工作的范畴，但它们都是作用于人的软调控手段，而它们之间较大的区别在于对企业而言企业文化作用范围更大，系统化程度更高。
富有凝聚力的企业文化能使企业获取更大竞争力，取得更大效益。因此，企业政工人员就需要把思想政治工作纳入到企业文化管理当中来，在做好日常的思想政治工作的前提下，实现其工作重心的转移与职能的转变，用更大的魄力和更多的精力加入到企业文化建设当中去并积极宣传和落实企业的价值理念，最终使得员工对企业更具归属感，组织更具亲和力和凝聚力。
3.2 立足企业实际
自从我国加入了WTO后，就要求企业要走出国门，参与到国际竞争中去，这就引出了国内企业如何提高核心竞争能力、如何融入国际社会的问题。而最具亲和力和凝聚力的独具特色的企业文化很快就得到了国内企业和企业家的认同和接受，更是解决了企业的核心竞争力问题。在无法改变的社会文化大环境下，经过企业家的长期倡导和企业员工的社会实践和不懈努力而形成的信仰追求、行为准则、管理风格的独树一帜的企业文化，要想真正能在我国的企业中得到完全落实并形成日常行为规范，既需要企业家的常抓不懈更要求企业政工人员的引导、教育、督查和坚持不懈。由于政工人员具有宣传、引导、教育和督查等工作优势，这就更需要他们通过浅显易懂的宣讲传达企业价值观和期望，促使企业和员工融为一体。通过工作时间可以看出，只影响企业内部人员的思想政治工作在国际竞争和竞争力方面就有了很大的局限性，再加上信仰、地域、文化、法律法规和生活习惯等方面的不同，政治思想工作就无法融合。在市场经济不断发展的环境下，就要求企业必须立足实际就算处于被动状态也要认同企业文化思想，抓好企业文化建设，这就要求政工人员转变职能和转移工作重心。将思想政治工作和企业文化有机地结合在一起，让二者能够相互融合和相互互补，最终成为以企业文化为核心的软性管理模式。
3.3 重视以人为本
重视以人为本，就要以人为中心，肯定人的主体地位。在发展的问题上要考虑到人的感受和切实需求，满足人的发展需要。人与物的相互促进才可以推动社会的进步。假如没有人的进步，社会的进步就失去了任何意义;假如没有了生产力的发展，社会也不可能快速进步。因此，作为社会文化一部分的企业文化必须摒弃强制管理的旧观念，坚持尊重人、关爱人的管理理念，将员工的意愿和需求放在企业文化建设的重要位置，注重群体意识的作用，以实现员工目标和企业目标的有机结合
4.结束语
政工人员在企业文化中发挥着重要作用，应结合经济体制的转变和企业的发展来定位其工作职能，秉持“以人为本”的工作观念，抓好思想政治工作，促进企业全面健康发展。
参考文献：
[1] 任红星.电力企业文化构建中政工人员的作用及实践探究[J].人力资源管理，2014（9）.
[2] 秦煜姣 .企业文化建设中政工人员的职能定位[J].商情，2014（1）.
[3] 贺震.新时期石油企业文化建设中政工人员如何开展工作[J].商品与质量：消费研究，2014（5）.
[4] 崔??.谈铁路勘察设计企业文化建设中政工人员的作用[J].铁道建筑技术，2011（s1）.
[5] 李波.政工工作在企业文化建设中的作用[J].经济技术协作信息，2013（3）.
