企业文化建设案例分析

推荐第1篇：企业文化建设案例分析

企业文化建设案例分析

近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。

企业文化建设机构各具特色

企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。

绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、人员及工作职责,建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。

建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程,它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。

有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”,下设“企业文化建设办公室”,具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。

公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。

下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,安排专(兼)职人员负责此项工作,发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用,大力构建党政一把手领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证,每年召开一次企业文化建设专题会议,研究部署年度企业文化建设工作。

没有专职企业文化人员的单位,安排了相关人员兼职,同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题,切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。

在这个机构中,一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任,因为企业文化工程是“一把手工程”,企业家要通过工程来体现自己的价值取向,把握工作的整体方向,在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。

同时,确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任,在工程实施阶段,专职从事委员会的领导工作,保证工程按计划方案正常有序地进行。如:华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年,收到了良好的效果。

企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收企业一些关键部门,如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加,调动各方面的力量,保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、VI运行等专职小组成员。

此外,其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时,从职能上给予明确,让各小组成员明白自己所担负的重要工作,制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。

原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长,并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。在集团公司总部机构调整和改革时,赋予思想政治工作部企业文化管理职能,同时成立了企业文化处,并在人员和经费上给予充分保证。

下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组,组建了企业文化处,设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了专门的队伍,加强了企业文化专业培训,先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察,形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。

成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作,有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部,企业文化工作重点却被束之高阁,没有真正落到实处。

目前,国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构,这个机构有的叫“企业文化部(处)”“企业文化办公室”“企业文化中心”。当前,主导企业文化建设的组织机构更是五花八门,有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会;有的成立企业文化专案组,有的由总裁办(或总经理办公室)主导,有的归宣传公关部门,有的归企业人力资源开发部门,有的则以企业文化研究会的面目出现,并明确其职能。

工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策,在“企业文化建设委员会”的领导下,负责企业文化建设的日常工作,对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查,协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。

国内许多企业在文化工作机构的设置实践中积累了许多宝贵经验,如中国石油(,-,-%)大庆炼化公司成立了企业文化研究会、广西电网公司成立了企业文化促进委员会,其基层单位也成立了企业文化建设领导小组,形成了自下而上的企业文化建设的网络,明确了责任部门,设立了专责岗位,并从经费上给予大力支持,为扎实推进企业文化建设,从人力、物力上提供了保障。

宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采用“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作,如党委宣传部与企业文化部合署办公;还有航天科技、中远集团从XX年以来相继正式建立企业文化部(企业文化办公室、企业文化处),作为企业的行政管理部门,与党委宣传部合署办公。企业文化部不仅保留宣传部的职能,而且赋予企业文化的规划、实施的职能和企业对外形象(包括市场广告)宣传的职能。大唐集团公司本部各部门都要参与企业文化建设,系统各单位思想政治工作部设立了相应的企业文化工作机构,以此建立上下贯通、横向互动、各个部门、各个领域共同参与的企业文化组织网络。

海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源,不仅投入大量资金与人力,而且给予很高的权威。主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”“资产运营中心”“财务中心”“人力资源开发中心”“总裁办”拥有同等的权威。海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构,更是企业发展战略的推展中心。

海尔人认为,一个企业要提出企业文化理念是相当容易的,而这理念被广大员工认同并成为行动指南则相当困难。为此必须依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作,并能活生生地印在员工脑海里,这工作必须由一个专门的组织机构来实施与推展。海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。这种机构的设置,使企业文化建设较有系统性,企业文化建设的步履较稳健、实在。

以上所述的企业文化部门运作实践表明,这种模式符合组织机构精简高效的原则;体制上很顺,保证了企业文化建设的有效实施;以建设企业文化为切入点,有利于企业思想政治工作的改进、创新和企业精神文明的进一步加强,更有利于增强企业凝聚力。

推荐第2篇：企业文化建设案例

企业文化建设案例选编之十——企业文化建设的重要意义之坚守核心经营理念

[日期：2009-07-07]来源：市联社办公室作者：市联社企业文化建设领导小组办公室阅读次数：232

案例55：沃尔玛从事的是零售业。如果你是顾客，为什么要长期去光顾一家零售超市呢？无非是这家超市的商品质量好、品种多、价格便宜、服务好。质量好、品种多是供货问题，外部因素。只要严格把关，广泛选择供货商，这两个问题都能解决，所以“便宜和服务”就是沃尔玛的核心经营理念，沃尔玛的一切工作都是围绕将这两方面的工作做得更好，整个沃尔玛文化也可以说就是“成本控制”文化和服务文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都从同样的批发商或产品分销商那里拿货，如果卖得便宜，就会少赚钱，损失利润。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有绕开批发商或产品分销商，直接向厂家进货。那批发商或分销商起了什么作用呢？无非是他们有广泛的物流渠道。因此沃尔玛要踢掉批发商或分销商，就必须建立自己的物流系统。

老山姆在物流方面有着超前的观念，在沃尔玛发展的初期，老山姆看中了一个物流人才罗·迈尔，但多次邀请都被拒绝，可老山姆没有放弃，硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，花了一年多的时间才将对方打动。后来，罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的物流中心，令沃尔玛雄踞一方。

老山姆说：“我们的物流系统所实现的规模经济和规模效益是我们最大的竞争优势之一。”沃尔玛的高级副总裁杰伊·菲茨西蒙甚至说：“人们错误地以为我们是属于零售业的，但是实际上我们是属于物流这一行的。”可以说正是从沃尔玛开始，人们才有了现代物流理念。

为了做到物美价廉，就要节约成本，特别是运营成本。

沃尔玛的中心辐射配送战略既大量节省了仓储成本，又能保障各零售店的及时补货，还由于扩大了卖场，使得商品的种类可以更加丰富。仓储式超市正是沃尔玛制胜的绝招之一。

“我们致力于降低每一个人的生活费用，不光是在美国，我们要让这世界有机会购物少花钱并过上更好的生活。”这是老山姆的理念。为了践行这种理念，老山姆本人在财富上也表现得极为低调，他早就成为了世界第一富豪，但他不愿意背这个名声，很早就将股份分给了家族成员，所以在各类富豪排行榜上他从来都没有上过榜首。而且这么有钱的人，他一生都没有开高档车，只是开着一辆皮卡人货车。

有次公司开高层会议，老山姆故意晚到半小时，看看他的高层们都开什么车，结果发现都是些名车、高档车。老山姆在会议上大发雷霆：“如果顾客知道你们开的都是这样的车，他们会怎样想？‘这帮家伙都是赚了我们的钱，才能这样享受的。’”

后来，沃尔玛总部的高层都将好车卖掉或者给夫人开，自己都开二手车或不那么高档的车，这成了沃尔玛总部的一种风气。

沃尔玛甚至还有一条规定，只写了一面的纸不能扔掉。其实纸值不了多少钱，老山姆正是通过小事着手来创造一种厉行节约的风气。

为了节省成本，老山姆还要求他的业务代表在谈判中尽量杀价。他说：“你不是在为沃尔玛谈判，你是在为你的顾客谈判，你的顾客应该得到对方能承受的最优惠的价格。不要为了一个商贩感到难过。他自己很清楚一件商品可以卖多少钱。我们要让他出个最低价。”

俗语说：一个便宜三个爱。特别对于日用消费品，低价就是最无可比拟的竞争优势。

在美国曾经有一个曝光新闻的电视节目，报道了沃尔玛的血汗工厂，谴责其在第三世界国家使用童工，违背道德。一般人感觉美国人好像很重视道德，沃尔玛的销售额会因此而大跌。但事实是，这则新闻播出之后，沃尔玛的销售额当月就增加了50%，因为大家认为，沃尔玛的商品是用童工生产的，价格一定特别便宜，反而纷纷去沃尔玛购物。

沃尔玛的成功，就是折扣销售成功。沃尔玛有三条定价策略：天天平价、让利销售和特惠商品。在公司网页上，沃尔玛是这样来描述的：

天天平价。因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受的。这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的优惠价格。

让利销售，这是我们为了让顾客更省钱的一个承诺，只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步降价，当我们可以降低自己的成本，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。

特惠商品。当你看到标有“特惠”的商标，你就会明白自己可以购买到超值的商品。这件商品可能是我们每天都卖的，不过存货较多，或者是另一种限时抢购的产品，也有可能是一种货品即将售完，所

以我们以超低价来销售。

当然企业要赢利，就绝不可能都便宜。沃尔玛的便宜，重点在于营造顾客心目中对沃尔玛便宜的认知。

实际上，对一些顾客比较敏感价格的商品，沃尔玛的定价才便宜，面对一些大家不太清楚价格的商品，沃尔玛就并不便宜。老山姆认为没有必要便宜的东西，就不必要卖得便宜。只是沃尔玛强大的低价宣传策略，导致人家心目中有了一种认知：沃尔玛的东西都是最便宜的。所以大家也不再去比较价格了。

一位朋友曾在沃尔玛花300多元买了一个剃须刀，但后来在一个小电器店发现，完全一样的品牌，型号只要200来元。

而且沃尔玛每天都有一些让利销售、特惠商品，这样做既可以有宣传的噱头，营造人们头脑中沃尔玛便宜的意识，还可以吸引顾客。况且顾客去到沃尔玛，不可能只买几种特价商品吧。

沃尔玛商店里，到处都醒目地写着“天天平价”，这不仅是口号，也是老山姆的核心经营理念之一，也正是他成功的最重要秘诀。

沃尔玛的第二条核心经营理念就是服务，为了做好服务，老山姆对员工有两条著名的要求，那就是：“3米微笑原则”和“太阳落山原则”。

“3米微笑原则”是要求员工无论如何，只要顾客出现在3米距离范围内，员工必须面带微笑，看着顾客的眼睛，主动打招呼，同时询问能为他做些什么。而且，对顾客的微笑还有量化标准，微笑要露出“八颗牙齿”，上面四颗，下面四颗。在这位创始人看来，微笑服务，只有达到露出8颗牙齿的程度，才可能把热情表现得完美（现在，中国奥运会的礼仪小姐也要求微笑露出6至8颗牙齿）。

后来因为顾客正在精心挑选商品的时候，突然打招呼问候，显得有些突兀，不免会吓顾客一跳，就将主动打招呼改为依照顾客正在关注的商品，微笑着推荐当天的特价商品。

“太阳落山原则”是指每个员工必须在太阳落山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊要求，也必须在太阳落山之前满足顾客。尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳落山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。

在沃尔玛的墙上有两条标语，第一条：顾客永远是对的；第二条：如果顾客错了，请参照第一条。 沃尔玛强调顾客至上，在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。老山姆经常对员工说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，道理很简单，只要他改变一个购买习惯，换到别家商店买东西就是了。”

卓越的顾客服务正是沃尔玛区别于所有其他公司的特色所在，沃尔玛公司不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。

在服务领域人们常提一个250法则，意思是在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人；同事、邻居、亲戚、朋友。如果有一个顾客感到不愉快，他就会四处诉苦，影响到250个人，也就是得罪了一个顾客，也就是连带得罪了他后面的250个人。

反过来，对顾客服务好了，他会不会去和别人分享呢？不会，因为他认为享受这种服务是理所当然的。但如果服务真正超越了顾客的期望，他就会马上去告诉别人，这里的服务比我想像的还要好。

所以老山姆的服务理念是：服务，要超越顾客的期望。超越顾客的期望，他们就会再度光临；而且超越了顾客的期望，不仅能赢得顾客的热情和滚滚财源，还会为企业赢得价值无限的“口碑”，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

老山姆不仅教导员工，他还经常亲力亲为地做服务的表率。在沃尔玛的培训教材里有这样一个故事： 一次老山姆走动管理到一家沃尔玛分店，发现有个老太太在店里转了一个多小时后，空着手出来。 老山姆就过去跟老太太说：“很对不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，问：“你干嘛要道歉？”老山姆说：“我的梦想是办这么大的商场，满足每个人的需要。但我观察到您进去一个多小时，什么都没买。我帮不到您，觉得很惭愧。您能不能告诉我，究竟是什么原因导致我不能帮到您？”

老太太一听赶紧说：“不是，不是，是我自己的问题。我孙子要过生日，我想给他买玩具，但对玩具实在不懂，所以犹豫了半天也不知道买什么。”

老山姆一听，马上说：“我最懂玩具了，我孙子过生日的玩具都是我买的，他总是很满意。这样，我带您去玩具柜看看，看能不能帮您找到满意的。”

然后，老山姆亲自带着老太太去到玩具柜，仔细地说明讲解，帮助老太太挑选玩具，最终老太太高高兴兴地买到了满意的玩具。老山姆还一直将老太太送到店门口，并鞠躬致意，欢迎她再来。

其实每家沃尔玛里面都挂着老山姆的头像，老太太一看就知道这是美国的大富豪，这样身份的人居

然亲自带着她去挑选玩具，所以特别感动。

每一个沃尔玛的新进员工，培训的第一课就是先听这个故意。试想想，当员工们知道他们这么伟大的老板都在耐心地服务顾客时，他们怎么会不受感染呢？又怎么会不更加精心地服务顾客呢？

案例56：宝洁公司是日用品生产商。作为顾客我们选购日用品的标准是什么？有人说：质量好。是的，要质量好。但日用品的质量，比如牙膏的质量，你分辨得出来吗？常人很难分辨。唯有通过树立品牌形象，建立顾客心目中质量好的认知，而且生产日用品是多元产品，所以宝洁的核心经营理念就是：多元品牌战略。

宝洁坚信：消费者是以品牌为购买取向的。所以宝洁一直努力践行品牌经营理念，而且很多现代的品牌理论也正是在宝洁公司发扬光大的，可以说整个宝洁文化就是品牌文化。

宝洁将品牌当作事业经营。宝洁不相信生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的“成熟”阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后自市场撤退。相反的，宝洁以创造永久性品牌为企业目标。

为此，宝洁要求每个品牌必须独立自主，其基本信念是：品牌是独一无二的，每个品牌必须自我建立顾客忠诚度。

宝洁还认为：如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假若在某个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其他对手的品牌竞争，品牌必须具有活力，并且不断改变，它应随消费需求而变化，应为满足消费者而改变。

正是基于上述理念，在1931年宝洁为各种品牌设定了品牌经理负责制，以各品牌为生命体，来寻求自我的生存、发展、壮大，而且本企业的各种品牌间都可以互相竞争。

早期联合利华公司比宝洁强大很多，但联合利华认为同一个企业统购统销才能节约成本，所以不设品牌经理，将各种品牌统一于企业之下，结果现在联合利华已完全无法与宝洁竞争了。没有走品牌经理体制的经营之路，现在已被行家们普遍认为是联合利华在与宝洁的竞争中处于不利地位的最重要原因。

特别现在，鉴于宝洁的经验，各家以品牌子为主导的企业大都设立了品牌经理制。

案例57：可口可乐公司是一家单一的饮料生产企业，所以它的核心经营理念是：大品牌战略。 如何营造大品牌呢？可口可乐把它信奉多年的3A（Available：买得到、Acceptable：乐得买、Affordable；买得起）战略改成3P（Pervasivene：无处无在、Preferece；心中首选、Price to value：物有所值）。

要成为大品牌就一定要“无处不在”，所以可口可乐公司采用各种方法建立了庞大的分售渠道，在每一个超市、商场、小零售店、餐馆都要有可口可乐卖。

无处不在了，在众多的饮料中，可口可乐还要成为顾客“心中首选”。全世界人都知道可口可乐，但它还要大力做广告宣传，就是要通过精心的策划，强大的宣传攻势，让顾客一想到饮料，就想到可口可乐。

当然，这一切最重要的是要有好的产品做基础。

可口可乐的创始人甘特拉在退休时曾说过这样一句意味深长的话：“可口可乐是一种受大众欢迎的饮料，最最重要的一件事是稳定品质，保证品质，而不是创新。尤其口味上，切不可轻易变更。”

可口可乐在质量上的一个信誉保证就是：“你到全世界任何一个地方买一瓶可口可乐，口味都是一样的。你不会在美国买到比德国更好的可口可乐。”

既要保证口味的正宗，又要实施“本地化”生产以降低成本，所以可口可乐在全世界实行特许经营。集中生产主剂——所谓的7X秘方，然后分送到世界各地灌装。

可口可乐不仅有严格的质量管理和控制系统，还尽可能地降低成本，采用低价销售策略，以让顾客真正地享受到“物有所值”。

通过大品牌经营理念，可口可乐仅生产一种饮料，就跨进了世界级大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡连锁店的品牌，星巴克公司是如何在全球发展壮大的呢？

意大利是一个充满浪漫温情的国度，意大利人喜欢把工作当成艺术，而不愿意将工作变成只是一种机械性的生产。所以高档品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美国人的特点则不同，美国宣扬美国梦，美国人见到一个好东西，就想把它销往全世界。

星巴克的创始人舒尔茨在意大利出差时，发现意大利遍布街区的小咖啡吧里，都能喝到一种现磨咖

啡豆、现场蒸煮的浓缩咖啡，上面还浮着一层诱人的白色牛奶浮沫。这种浓缩咖啡在几十米外就能闻到馥郁的香味，只需轻轻啜一小口，就有一股浓裂的味道穿透舌尖。喝完后许久，还能感觉到它的暖意和力量。而且，这个小咖啡吧里的顾客，都彼此熟悉，见面后，就互相打着招呼，一起笑着，聊着天，他们在这儿感到很惬意。

看到这么温馨的小咖啡吧，喝着这么美妙的咖啡，舒尔茨就梦想着通过星巴克将其推广到全世界。 要将星巴克连锁经营到全世界，关键在于要让这种特殊风味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一样正宗。为此，舒尔茨详细研究了选用咖啡豆的产地、品质，并将这种咖啡的制作过程标准化、规范化、系统化，以方便拷贝复制到全世界。另外，传统的咖啡厅都显得典雅、高档，因为有最低消费，消费者往往都要消磨一段较长的时间。为了区别于此，星巴克采用开放式经营，不仅设施简单，而且专门开在一些商场、广场等休闲场所，方便大家在购物、休闲的小憩中感受到一种温情。

有记者曾问舒尔茨：“你如何用不到五年的时间，就打造出一个世界品牌的？”舒尔茨回答：“我从来没有刻意创建品牌，我只是在努力追求产品的正宗，并珍视人们的工作激情。”舒尔茨还说：“在当今这世上，你已经不可能抓住人们的注意力了，除非你把他人作为一个大家庭中可敬的一员。”

在这个不断变化的世界上，最强大最持久的品牌是建立在人们心里的——这才是真正可持久发展的品牌。星巴克要建立在人们心里，它的核心经营理念就是：正宗和温馨。

案例59：同仁堂能长存300多年也因为它始终坚守着其核心经营理念。

同仁堂自制自卖中药，那么，顾客购买中药最看重什么？当然是真材实料和制作的精心。同仁堂有一副代代相传的对联：炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵必不敢减物力。同仁堂正是通过这样的祖训来传承着企业的核心经营理念。

而且为了让员工能世世代代地信守核心经营理念，同仁堂的祖训中还强调：修合无人见，成心有天知。你买材料、制药的过程虽然外人看不到，但你的成心上天知道，要凭良心做事。正是同仁堂不断强调并信守祖祖辈辈留下来的核心经营理念，所以同仁堂成为了中国企业史上少有的能基业长青几百年的企业。

企业文化是西方的产物，它产生于20世纪80年代，但驰名中外的同仁堂其实早就有了它们的企业文化，这家百年中华老字号的名字就昭示了它的企业使命：“同积仁德，济世养生”，其流传至今的祖训也就是其核心经营理念。尽管同仁堂当年或许并没有系统的企业文化理论，但谁能否认凝结在这使命和祖训背后的不是一种激励、规范员工的企业文化呢？

企业文化不是因标榜而有的，它的存在是因为它能真实地在企业中起到巨大的作用，帮助企业不断进步，基业长青。

案例60：世界上最著名的多元化经营企业就是GE公司。杰克·韦尔奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大师彼得·德鲁克请教，当时德鲁克提出了一系列严峻的问题，他问：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否定的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”

杰克·韦尔奇说：“问题很简单，不过，也非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省。我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低，增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。”

正是在这些问题的启发下，杰克·韦尔奇提出了GE的核心经营理念：数一数二战略。

也就是：不同行业的各部门，必须达到行业的第一名或第二名，凡是不能达到要求的业务都必须整改，出售或关闭。

越是多元化经营的企业，越需要资源的合理配置，要扶持优势部门，淘汰劣势部门，更为重要的是，要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持做到行业里数一数二的位置。

为此，杰克·韦尔奇铁腕治理公司，出售了多项业务和生产线，解雇了大批员工，因而被人们称为中子弹杰克。

为了实现数一数二战略，杰克·韦尔奇还在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主义、构建扁平管理架构、倡导坦诚精神、鼓励在行动中学习、提倡无边界行动、施行全球化商务、6δ管理等。结果在短短20年时间里，就使通用电器的市值增长了30多倍，杰克·韦尔奇本人也被誉为世界第一CEO。

其实我们可以研究世界上每一个伟大公司，都可以找到它的核心经营理念，而且它们的一切核心工作都围绕着核心经营理念。

当然我们也要注意一个问题，那就是好的经营理念不一定就是合适的经营经念。核心经营理念一定要符合行业规律。

案例61：当年在蒙古大草原上，成吉思汗马鞭一挥，豪迈地宣称：“众人皆败，唯我独赢。”甲骨文老板拉里·埃利森将这句话作为了他的经营座右铭。

甲骨文的核心经营理念是：战争营销，抢占市场。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把竞争对手置于死地，不仅要打败他们，还不能给他们活路，必须使他们丢脸，蒙受耻辱。干得漂亮还远远不够，一定要取胜。这是公司存在的原因，也是埃利森存在的基础。”

甲骨文是研发销售数据库软件的公司，软件产品有一个特点，那就是顾客用上了以后，就很难替换。 其实埃利森是从IBM的研究论文中发现数据库软件的远大商业前景的。但IBM的商业信条是“追求卓越，最大限度地满足顾客的需要”，所以他们努力工作，力争数据库软件完善了再推向市场。而埃利森针对软件产品的特点，在产品还不完善时，就要求业务员像战争中抢占制高点一样，不惜一切去抢占市场，他对业务员说：“顾客需要什么，就说我们做到了什么。”

就这样，开始在没有竞争对手的情况下，埃利森抢占了美国主要的数据库软件市场。后来，客户渐渐发现了产品中的问题，就向甲骨文投诉，这时，埃利森告诉客户，给他3个月时间，他会完善产品。

大量客户已经购买了甲骨文的数据库软件，他们没有办法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量来完善产品，而后，他也真的做到了。从此甲骨文公司就一跃成为了世界第二大软件公司。

埃利森是一个18岁的女孩在纽约产下的私生子，生下来就不知道父亲是谁，他是被人收养长大的。也许正是这样的经历，使得埃利森的性格偏激、怪僻而张扬，他性格中的侵略性就极强。

他特别喜欢侵略性的宣传策略。他大幅刊登广告说IBM对美国制造业的贡献，就是创立了美国《破产法》的第11条。第11条是破产保护。

在甲骨文另一个最著名的宣传广告中：一架时髦的战斗机正在击落一架架老式战机。时髦战机的机身上大书着甲骨文，而老式战机则注明是IBM、微软、Ashton-Tate公司。还有一个广告则将IBM的标识描画成一排栅栏，还有抓住栅栏的两只手，表示这是在囚禁之中。广告词是：“IBM从美国制造业中收获了什么？锒铛入狱。”

埃利森不仅喜欢侵略性的广告，还经常发表一些耸人听闻的言论，吸引大众的眼球。

开始埃利森的表演还只是在一个相当小的舞台上。他在技术行业名气很大，但对公众来说，数据库软件是个深奥的领域，所以，他不像比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯那样能大名远扬。

但借助于巴黎技术大会的一次发言，令这种情况大为改观。埃利森宣称个人电脑的时代已经结束，个人电脑是一种荒唐的设备，它太昂贵、太复杂，要安装过多的软件。而埃利森提出的新型电脑，他称之为“网络电脑”，则不需要安装过多的软件，所有软件只要集中在一个网络的中心，“网络电脑”进入网络就可以工作，因此这种电脑价格可以相当便宜。

这样的概念一经提出就引起了轰动。在参加瑞士达沃斯论坛的时候，埃利森发言说：“个人电脑消亡的时候已经来临！”比尔·盖茨马上反驳道：“数据库软件太贵了。我们需要廉价的数据库。我们需要价格下降90%。”结果埃利森马上跳起来骂道：“你他妈为什么不让它免费，就像你对付网景那样，让我们大家都没生意做？”

从这以后，达沃斯论坛再也没有邀请过埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司却因“网络电脑”的新概念而家喻户晓。其实直到现在，“网络电脑”的设想就没能实现过。

企业经营要坚守核心经营理念，但坚守原则的决策是困难的，而且通常含有两个层面——有纪律的思想以及短期的牺牲。

案例62：麦肯锡是咨询公司，企业找咨询公司，无非是咨询公司更专业，所以麦肯锡的核心经营理念就是：专业精神。

麦肯锡的创始人马文说：“最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素质与专业水准。”

马文早年是做律师的，在做律师期间，他的主要工作是帮助那些饱受大萧条蹂躏的公司清盘，他总共清盘了十一家破产企业。开始他认为公司倒闭是因为那些老板很蠢，但接触以后，他发现这十一位老板都聪明过人，他们之所以破产，问题在于对基层情况不了解，他们本该获得的信息被屏蔽掉了。因为没有获得足够的信息，所以他们无法作出正确的决策。

其实很多大企业之所以经营不善，往往就是因为决策者对基层情况缺乏了解，因而无法采取有效的

措施。三株口服液直到破产前，公司都一片歌舞升平，分公司上报的业绩都格外喜人。但当老板的弟弟到下面实地考查后，回来就气得中了风。他在电话中对哥哥说：“不得了，尽哄人呀。”

现代企业为什么要扁平架构，提倡坦诚精神？就是要减少中间环节、减少官僚主义，减少信息的筛选。

老山姆一再强调走动式管理，张瑞敏也说：领导坐下了，部下就会躺下。就是要管理者多去现场了解情况，解决实际问题。

企业信息屏蔽的罪魁祸首就是企业的层级制度，只要有层级制度，下属跟上级汇报情况就一定会有筛选，会有过滤，他们会专挑领导喜欢的话讲。特别对于一些可能是领导责任造成的问题，他们就更不敢讲。这样的结果就导致领导高高在上，犹如孤家寡人，最终也就必然会给企业灾难性的后果。所以从一线员工那里获取信息，在企业的经营管理中是十分重要的，而通常，企业领导人需要了解的关键情况在一线都能找到。

正是基于如此洞察，马文开始着手向首席执行官们介绍打破企业层级制度的必要性，只有这样才能便于企业内部知识的搜索与发掘，从而帮助首席执行官更有效地开展工作。马文发现，首席执行官在事关基本政策或战略的问题上往往没有客观独立的顾问可以求助。如果是法律问题，他们可以找律师事务所；如果是要筹集资金，他们可以找投资银行；但如果是需要有关如何组织和经营公司的建议，他们就找不到高水标准的专业公司了。

马文给这个企业所需要的专业领域起了个名字：管理咨询。而且马文认识到咨询公司存在的一个重要价值就是：咨询公司能在领导和员工中间起到桥梁作用。下属员工愿意跟咨询公司讲真话，因为彼此之间没有层级关系和直接的利益关系；而咨询专家的话，领导又愿意听。

从此马文就决定献身于这个他所定义的咨询行业。当时咨询行业在美国给人的感觉好像有点歪门邪道，那马文要如何才能将咨询行业做成一项事业呢？

马文谈了在他早期的职业生涯中，对他影响深远的一件事：

1930年，马文在美国众达律师事务所工作。当时一个投资银行家想合并美国两大钢铁公司，他预计美国政府可能会提起反托拉斯诉讼，想请众达为其代理诉讼。众达的一位执行董事在研究了案情后，认为这起合并确实违反了反托拉斯法，所以婉言谢绝。那位投资银行家表示，这个案子的律师费可能会高达百万美元，他也做好了打输官司的准备，如果众达不肯接的话，他会把案子交给另一家著名的律师事务所。但众达的执行董事认为，这个官司肯定会输，明知道要输，还帮着打官司，那是坑人，所以坚决不接。

最后那位投资银行家将案子交给了另一家律师事务所，官司打了很长时间，但最终还是输了。 这个消息像野火一样传遍了整个商界。众达律师事务所从此出名。它不接的单肯定输，那它愿意接的单不就肯定赢吗？众达的独立性和专业水准就凭着那位执行董事的一个睿智而勇敢的决定，顿时扬名商界。

马文通过这件事情深刻地认识到，咨询行业的核心就在于专业性，要用专业知识帮助别人。

为了坚守专业化，马文强调：“咨询是一种专业，而不是一种买卖。要把客户的利益置于首位，时时遵循道德准则，仅仅接受自己确信可为客户创造价值的项目，始终对客户讲真话而保持独立性。”

为此麦肯锡还有几个不成文的规定。

麦肯锡从来不做广告。马文说：“这不是出于道德原因，而是因为那样与我们的专业方式不符。如果我们为自己的服务打广告，就必然要暗暗许诺我们能够为客户做到什么，但是在一开始的时候我们根本就不知道自己究竟能做什么，所以这种许诺是不符合我们很高的专业标准的。”

麦肯锡坚持只与首席执行官直接合作。马文认为跟下属领导协作，精心策划的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，没有首席执行官的支持，就绝对做不下去，更为重要的是，麦肯锡要专注于解决真正的“重大问题”，如果首席执行官不参与进来，那就说明这个问题根本没有什么重要性。

解决重大商业问题是麦肯锡专业精神的核心。为了坚守这个核心，马文曾解雇了一位看似很成功的资深董事。这位资深董事能经常接到企业的项目，为公司赚钱，但他帮助企业解决的都是些不痛不痒的问题，马文认为这会导致麦肯锡走上唯利是图的歧途。

麦肯锡还强调把自我与工作相分离。马文说：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”要求员工在工作中不能为自己谋利益。

马文曾解雇过公司里业绩最好的一位咨询顾问。这位咨询顾问非常聪明，是个红人。当时他正在给一家大型公司做咨询，他建议进行组织变革，设立一个新的部门来兼顾处理这些问题。公司老板问他：“设立这个部门由谁来负责好呢？”结果他推荐了自己。

马文知道这件事后，马上就给那位咨询顾问打电话，要他30分钟内卷铺盖走人。

这个人的能力在公司也许是数一数二的，走了对公司是个损失，但马文认为公司的原则更为重要，任何人都不能违背。

为了坚守专业化的原则，麦肯锡在做得最大的时候，马文也坚持不上市。其实一上市，马文马上就能成为美国最有钱的人之一，而且他的合伙制的员工也能获得巨大的利益。但马文认为公司上市，独立性、专业性就会受到影响。上市公司要为股东利益服务，公司经营就会受到制约。

麦肯锡坚守专业化的核心经营理念，为此公司虽然付出了一些短期的代价，但却取得了长久的成功，至今公司已长存了70多年，而且发展的势头越来越好，分支机构已遍及全世界的主要商业区。反观与之同时代的安达信公司，虽然也已存在了70多年，但最终还是没能逃脱破产的命运。其原因就在于安达信公司没能坚守其核心经营理念，核心价值观。

安达信是会计公司，其专业精神不仅在于专业性强，还在于要诚实正直，敢于说“不”，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。安达信开始坚守着这些原则，所以取得了巨大的成功。但在20世纪80年代经济繁荣的时期，他们在做会计的同时，发现自己也可以从事咨询行业，而且咨询能赚更多的钱。于是他们开始进入了咨询行业。

与会计行业崇尚的正直诚实不同，咨询行业更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神。当会计师门踏踏实实埋首于数据堆中认真做账的时候，他们的咨询业的同仁却西装革履、拎着皮包，在风光无限地虚张声势，而且还能赚到更多的钱。于是，在两种价值观的冲突中，一些会计师放松了长期以来对自己的严格要求，为了赚更多的钱，偶尔开始做个假账，而后在利益的驱使下，这种行为一发不可收拾，最终导致这个著名的老牌公司的破产。

坚守企业的核心经营理念，就要着眼于企业的长远利益，这有时意味着要牺牲一些短期的、局部的利益。

＊核心经营理念就是能长期符合行业发展规律的，企业所信奉的经营宗旨。在企业经营中要遵循规律办事，就要找准行业经营的核心，坚守核心经营理念，一切工作都围绕核心理念经营。所有伟大的成功公司，它们的成就绝不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行业的核心，用文化打造出了持久的核心竞争力。

推荐第3篇：企业文化建设案例分析及答案

案例分析：

1、文化就是力量

美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克•韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的斯隆，另一位则是韦尔奇。但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最年轻的总裁。1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值到2800亿美元。韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词力量(FORCE)来代表，F代表弹性（Flexible）;O代表条理（Organizational）;R指的是以“结果”挂帅（Result-Orientated）;C是沟通（Communication）;而E则代表教育（ Education）。韦尔奇这套管理原则，印证了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了新的文化模式。

问题：

一、请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式 文化就是力量，企业的文化力是现代经济发展的核心竞争力，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势.企业文化力整合企业的资源优势，形成企业的竞争力；企业文化力塑造企业的品牌，凸现企业的竞争力；)企业文化力培育企业的学习力，保持企业的竞争力。 韦尔奇的force文化模式的具体内容：

（1）弹性。弹性在管理中表现为管理决策和管理行为科学、合理的灵活性。尽管韦尔奇总给人们一种“铁血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。相反, 韦尔奇的经营理念常常会因主客观环境改变而改变, 并借此使他的管理策略和管理行为更科学、更合理。韦尔奇管理模式中的“弹性”还表现为他善于见贤思齐、取长补短, “不惜以今日之我, 挑战昨日之我”, 不断完善和强化自己的人格魅力。

（2）条理。管理中的条理表现为管理者按照科学的规律和客观依据对管理行为作出合理和切实可行的计划, 并严格按计划实施。韦尔奇以公司的经营和发展为出发点, 对公司经营计划的酝酿与制定、经营进度的检查、对经理人的评估、计划的阶段性检查、公司预算、年度考核等都有详细的安排, 每月都有固定的工作会议, 且已形成了规律。

（3）结果导向。当年他新官上任三把火, 公开宣称凡是不能在市场维持前两名的企业, 都会面临被卖或被裁撤的命运。以至于他手下的很多员工都感到无论在生产上打破多少纪录, 韦尔奇总嫌不够。然而, 韦尔奇不只是对员工进行近似苛刻的要求, 在运用结果导向进行严格要求的同时, 还时时体现出对下级的关怀, 1

这充分体现在他与下级的沟通技巧方面。

（4）沟通。韦尔奇在事业上的成功与他在企业内部建立了一种非正式沟通的企业文化是分不开的。首先, 他与下级建立了一种和谐平等的人与人之间的关系, 使得下级员工不是因为某种权威而不得不工作, 而是心甘情愿地“为朋友两肋插刀”。韦尔奇不像我国某些企业的管理者那样, 希望或要求下属称呼自己“总经理”或“董事长”,而是要求公司上下直呼其名“杰克”。其次, 充分发挥了给下级写便条和亲自打电话的特殊功效。有时, 他的下属往往会为突然接到韦尔奇亲手写的便条或亲自打来的电话而感动不已。第三, 注重与不同层次的员工进行面对面的接触。韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少1000 人的名字, 知道他们负什么责任。韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室, 或匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐。他认为, 高层管理者不能从主观上迫使事情发生, 也不能简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流, 然后就指望着发生变化, 而要依靠全体员工。韦尔奇对员工的关怀, 已从主管和下属的关系,升华为人与人之间平等深厚的友谊。这种非正式的沟通, 是最好的沟通。

（5）教育培训。韦尔奇深知人力资源对企业发展的重要性, 为此, 他特别注重公司全体员工的在职教育培训工作。韦尔奇上任后首先完善了公司位于哈得逊河畔的培训中心的职能。他本人以去中心授课和与学员闲聊为乐事, 而员工也以能赴训练中心镀金为鲤鱼跃龙门的机会。他将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为, 他一生中最大的成就莫过于培育人才。其次, 精选培训内容,将训练中心的课程和公司长短期策略密切配合。第三, 加大培训投入。通用电气公司每年花在训练及领导人培养方面的钱, 超过8 亿美元, 约为它的研究与开发费用的一半。韦尔奇在谈到通用电气公司时不无感慨地说: “这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物, 他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出, 似乎是在这里成长起来的。”今天美国很多大公司的高层主管都来自他的培训中心。

（1）从管理模式的实施主体看, 上述五个要素的实施主体都是管理者, 即管理者对企业的兴衰起着决定性作用。从管理模式的实施客体看, 其实施客体主要是人和物, 是对企业的全面管理。从管理模式的实施条件看, 管理者对管理工作的热爱和对企业情况的全面了解是实施高效管理的前提。从管理模式的实施宗旨看, 韦尔奇旨在通过不断丰富自己的管理策略和充分利用公司的人力资源达到公司效益的提高。因此, 韦尔奇的管理模式是在充分发挥公司全体员工的主动性、积极性和创造性的基础上, 对公司实施多层次、全方位管理, 进而全面提高公司效益的模式, 是在借鉴和发扬日本企业全面质量管理模式优点( 即重视过程管理) 2

的同时, 又不断丰富和发展这一模式, 看到了人的因素在企业发展中的作用, 重视结果导向的充满生命和活力的模式。

（2）尊重知识、尊重人才、群策群力的“GE 文化”。企业文化作为企业生存发展的灵魂和统帅的重要地位, 是不可或缺和不可替代的。重塑企业文化, 营造一个民主、宽松、和谐的工作氛围, 一直是韦尔奇的不懈追求。韦尔奇的信念是每个人都有无限潜力可挖。他认为“ 从人类精神中流露出来的创造力是永无止境的, 而我们要做的只是挖掘那些智慧井。”

（3）这种管理沟通方式上运用深潜思想的一种创新, 和员工一起开动脑筋, 采用头脑风暴的方式集思广益, 谋划企业的长远发展。

以人为本，强化了企业的执行力；感动为魂，打造了企业的凝聚力；多元兼容，提升了企业的竞争力；与时俱进，激发了企业的创造力。

2、仅靠“CIS”不够

生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。

怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。”

广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。并将厂名＼商品名，商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。

尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。

问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？

企业形象是指人们通过企业的各种标志，如产品特点、行销策略、人员风格 3

等建立起来的对企业的总体印象。良好的企业形象具有可传达公司的文化、统一的形象和优美的标志，精简了信息量，使公众能从简单的信息中快速的与企业和企业的产品相关联，增加知名度。

CIS 策划理论，对企业品牌的建立与管理提供了一个可运用的、行之有效的系统理论与方法，把品牌建立与管理的思路从错综复杂的环境而产生的混沌思维提升到脉络清晰、易于实施、目标明确的轨道上来。它通过环境分析、战略定位、营销策略分析、标准的全方位统一展现等方法，在最大限度考虑了公司各种限制条件情况下，为公司的品牌战略作出相对准确的重新战略定位、架构及流程改造，以及相应的战术支撑，建立制度保障体系。CIS虽不是品牌建设与管理的全部方法和思维，但它运用系统的策略，成为企业品牌建设重要的参考理论之一。

1、CIS 策划的重要性

1.CIS 系统构成的企业形象是企业重要的无形资产。企业形象为一种无形资产在市场经济高度发展的今天, 越来越成为企业家克敌制胜的武器。一个商标、一个专利都可能成为巨额资产, 所以, 现在世界著名的大企业无不靠优越的无形资产来装备自己, 靠它去占领市场取得巨大利润。

2.树立企业形象, 能够增强企业在市场中的竞争能力。现代市场经济打破了/ 酒香不怕巷子深0 的老观念, 企业形象塑造和宣传日益成为企业竞争的重要手段。

3.CIS 系统是企业效益之源。企业效益最终来源于消费者, 来源于消费者对企业产品和服务进行认可与选择, 所以企业要建立为顾客服务, 使顾客满意的系统。

4.CIS 系统有助于开发人才资源。企业的竞争说到底是人才的竞争, 良好的企业形象说明企业重视人的全面需要和个性发展, 说明企业中的人际关系融洽, 员工生产积极性高, 从而吸引更多的管理人才和技术人才加盟, 实现人才资源的优化配置, 最大限度地增值资产。

5.导入CIS 是企业国际化经营的有力武器。随着国际市场全球化趋势的不断深入, 我国企业又将面临世界级竞争对手的强有力的挑战,这就是要求企业不但要从产品、技术上加以改进, 要塑造鲜明的企业形象, 提高企业知名度。人们已经认识到: 今日的企业竞争, 已不是单纯的产品价值、产品质量的竞争, 而是已变成了企业整体实力的竞争,变成了综合竞争即企业形象的竞争。

三、塑造企业形象要走出认识上的误区

1.对CIS 缺乏理性认识。现在有的企业对CIS 缺乏正确的认识,认为把钱投向这里会导致浪费。还有的认为导入CIS 的效益在短期内难以直接体现出来, 不如搞产品促销来得快。于是这些企业对添置仪器设备等硬件舍得花钱, 而对具有高附 4

加价值的CIS 战略投资却十分吝惜。

2.重形式不重实质。一些企业在导入CIS 时, 只重视视觉识别, 忽视行为和理念, 把企业形象局限在陕隘的框架中, 因此导入CIS 仅仅是更换企业标识、企业外观、统一信封、服务等, 而企业内部的软件却没有根本改善。这样导入CIS, 不但收效甚微, 不能引起共鸣, 反而违背了CIS 导入的初衷。

总而言之, CIS 战略是一种实践性很强的社会经济策略。因此, 企业要根据CIS 策略的实际需要, 灵活运用C IS 战略技巧, 并在运行之中注重自身素质的提高, 只有这样, 才能有效地搞好CIS 策划活动。

3、先给谁换

走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。那么，先给谁换呢？是老总、总公司员工、还是一线人员？

按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是一般习惯的翻转，是“顾客、员工、管理层、老板”。所以，第一批液晶显示器给了业务部输单组，这些最一线的同事需要一天到晚对着电脑工作，还经常加班加点；第二批更换显示器的是各地分公司，它们直接面对市场、消费者和业务伙伴；第三批换的才是总公司其它各部门的员工。

问题：用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念？

1、说明南方李锦记的企业行为是由其价值观决定的，企业家价值观是形成企业价值观的重要基础，是企业价值观的人格化代表。企业价值观是企业文化的核心和灵魂，它虽不像企业的管理制度那样直接和“硬性”，但在企业的经营管理活动中，发挥着无穷、有力的作用，对内可激励员工、凝聚合力，对外有助于树立良好的企业形象，提高企业核心竞争力。企业价值观决定着企业的行为规范和评价标准。无论缔造企业文化还是变革企业文化，企业家应该是成功经营理念和企业价值观的原创者，在其企业成长历程中形成所有员工共同认可、共同遵守的价值体系，以价值观为基础的有效领导促进企业发展。

2、南方李锦记的企业价值理念是“以人为本”，所谓“以人为本”的企业文化, 其核心之点即通常所说的尊重人、爱护人、理解人、关心人, 把企业经营管理的全部工作和整个过程都纳入以人为中心的轨道上来, 始终坚持人是企业的主体和 5

财富的主人翁地位。其意义有：

1、尊重企业员工的主人翁地位。主人翁责任感是激发广大企业员工建设企业的根本动力源泉。主人翁责任感的激发，关键是必须尊重和保证企业员工的主人翁地位。有了这种主人翁地位，再给以保证主人翁地位的权力，才能使他们树立起主人翁的态度，增强主人翁责任感，才能使员工苦干、实干，为企业多贡献。

2、管理必须体现人的全面发展的要求。企业的主体是人，人的素质好坏，决定着企业形象的好坏，没有高素质的企业员工就不会有高水平的企业文化。因此，以人为本的企业文化特点是重视提高企业员工的思想道德素质和科学文化素质，有助于人的理性发展，有助于人的全部潜能的发挥。

3、企业的管理体现人文关怀。建设好企业文化，必须完善企业的各项规章制度，以制度来规范员工的言行，但这些规章制度的制订应该依靠企业广大的员工群众、充分听取群众的呼声。在尊重人、关心人、理解人、信

任人的基础上，承认人们的各种合理的要求，体现以人为本的人文关怀。总之，尊重员工的主人翁地位，才能使员工在企业文化建设过程中产生一种心理上的主体意识，发挥出自己的主观能动性，形成企业的向心力、凝聚力，使员工对企业的发展有高度负责的精神，从而使企业兴旺发达。

4、蝴蝶效应

蝴蝶效应是混沌理论中的一个术语，是根据一种奇异吸引子的蝴蝶形状命名的。它是20世纪70年代由美国一名叫爱德华·洛伦兹的气象学家在建立地球大气计算机模型时发现的。这个空气流蝴蝶状计算机模型，反映了处在这一系统状况的演进轨迹有着高度的敏感型：蝴蝶翅膀细微颤动可能引擎整个系统的变化。1979年12月29日，爱德华·洛伦兹在美国华胜顿的美国科学促进会主办的一次讲演中说：可以预言，一个蝴蝶在巴西煽动翅膀，可以在德克萨斯州引起龙卷风。

初始条件十分微小的变化经过不断放大，对未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件十分微小的变化，但其长期效应却是一个帝国或存或亡这样根本性的差别。

问题：请用企业文化建设理论企业管理中细节对全局影响的重要性。

蝴蝶效应的本质是: 细节不容忽视，任何一个微小的事物,都可能引起一场巨大的变化；一点点细微的失误，都有可能带来巨大的损失。

由此我们可以联想到，现代企业就是一个分工精细、结构复杂的系统，其运营过程往往由诸多细节构成，这些细节之间环环相扣，每一个细节都有它特殊的功能，任何一个细节小小的失误，经过企业系统的运营，都可能会像“蝴蝶效应” 6

那样产生意想不到的巨大差异。如今，市场竞争日益激烈，环境的变化越来越快，社会分工越来越细，专业化程度越来越高，行业中企业与企业之间的竞争在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性也越来越小。如果将企业生产经营过程中（如产品、管理和服务等方面）微小的细节差异放大到整个市场上，也许会产生很大的差别。所以，从某种层面上讲，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。加强企业的细节管理,对于增强企业的市场竞争力具有十分重要的现实意义。

老子云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。伟大领袖毛泽东也有句名言：“世界上怕就怕认真二字”，说的就是对细节的重视和认真执行，如果能做到这一点，世界上就没有什么可怕的事情了。我们正处于一个“细节决定成败”的时代，细节是企业的生命。任何一个企业要想在市场上立足和发展，都必须从细节管理做起，夯实自身的基础管理能力，在企业运营的每一个具体细节上认真负责、精益求精。从盲目追求大转为苦练基本功，做足细节功夫才有足够的底气与功力去打拼，赢得成功。无论是企业领导还是普通员工，都要在观念上高度重视细节问题，并努力践行。企业领导者应以身作则，勿以事小而不为，为员工树立一个好榜样，并努力推动相关管理制度和机制的建立与完善，实现企业细节管理的制度化，营造一个崇尚细节的良好氛围；而作为一名普通员工，认真做事只是把事情做对，只有用心做事才能把事情做好。要树立高度的责任意识和精品意识，关心本职工作中的每一个细节问题，防微杜渐，努力把工作做细、做精。也许正如海尔集团总裁张瑞敏所说的“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

5、“逝去的春天”

2005年，在全球品牌下降最多的前五名企业中，柯达排在第一位。尽管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度却很快。2003年柯达的品牌价值是78亿美元，但到2004年只剩了52亿美元，下降了33%。柯达早期建立的优势正在丧失。面对已经取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯达危机重重。

在大多数消费者眼里，柯达的品牌形象已经和胶卷划上等号，超过95%的消费者最认可的是柯达在色彩和影像上的优势，而这种认识都来自于柯达胶卷和柯达冲印店，几乎没有消费者将柯达联想到数码相机。

从200年起，数码技术已经慢慢地取代里传统的胶卷技术，成为影像的主流 技术，并带动了全球数码相机市场的连续高速增长。在这个高速增长期，柯达却没有合适的产品满足市场的需求。直到2003年9月，柯达才宣布转向数码领域。但随着商业竞争日益激烈，日本佳能和索尼凭借迅速的反应和技术的优势 7

后来居上，在数码领域一直抢在前面，并以矫健的身手杀入重围，成为这一阶段的最大赢家，导致柯达数码相机一下跌入低谷。

问题：从企业文化的基本原理寻找柯达“逝去的春天”的教训。

首先，要与时俱进。时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上她的脚步，就注定会被无情地抛在身后。柯达手握1100项专利技术，又是行业领先，有胶片和数码相机发明权，这种天量无形资产任何企业罕有。柯达老本雄厚，当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，自恋于昔日辉煌，不与时俱进，而对手却已经开始狂奔，被后进者挤出舞台不足为奇。

其次，市场反应要灵敏。企业是吃市场饭的，反应迟钝，必定自砸饭碗。柯达统治胶片行业太久，胶片的利润雄厚，令柯达恋恋不舍。当市场从胶片向数码转型已成世界趋势，柯达却仍做胶片扩产梦，结果可想而知。

再次，是要坚持创新。革故鼎新是一切事物的生命源泉。停滞就意味着死亡。柯达高层自恃在化学、光学和胶片方面有绝对优势，发明“傻瓜”、数码相机后少有创新欲望，研发投入稀少，新品开发缺乏动力——拒绝创新的结果要了柯达的命。

然创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。但尽管他是数码相机技术的鼻祖，并在过去的十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有寻找到新的盈利增长点。

最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果却证明完全是在烧钱。而即便是柯达目前所极力推崇的数码业务转型，也面临内忧外患。内部缺乏核心技术，外部面临激烈竞争，富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。

推荐第4篇：企业文化建设分析

中小企业文化建设分析

摘要：改革开放以来，我国的中小企业越来越成为中国经济中一支不可或缺的力量，但由于我国长期对中小企业关心重视不足，造成中小企业的发展举步维艰。据有关资料调查表明，我国的中小企业平均寿命为3年。究其主要原因为我国很多中小企业由于规模小、发展时间短，企业管理水平低，在企业的建设和发展问题上，更多注重的是利润和效益，却很少考虑企业的文化建设。所以，中小企业想要更加长远的走下去，必须要加强企业文化的建设。 关键词：企业文化中小企业文化建设企业发展

一、企业文化对企业发展的重要性

目前，在我国的大多数中小企业中，其创立者综合素质一般不高，管理能力不足，只知追求短期利益，对于企业文化建设往往采取忽视的态度；也有一些企业虽然重视了企业文化的建设，但不注重自身的特点，照搬照抄一些优秀企业的企业文化，造成文化发展的畸形，影响企业的正常发展。所以，发展优秀的企业对企业的发展迫在眉睫。

1、建设优秀的中小企业文化，有利于提高企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力是企业生存和发展的根本，而企业的核心竞争力又包括“硬实力”和“软实力”两部分，其“硬实力”主要包括企业的规模、资金、设备、技术力量等，其软实力主要包括企业文化、企业凝聚力等，就目前而言，中小企业的硬实力与国有企业，跨国企业等大型企业是无法相比的，然而在以后的发展中其差距必然将不断缩小，然而企业的文化建设却是一个满满积累的过程，所以在以后的发展中，中小企业必须重视企业文化的建设，提高企业的核心竞争力，才有可能在与国有企业、跨国企业等大型企业的竞争中立于不败之地。 建设优秀的中小企业文化，有利于增强企业凝聚力

企业文化是一种精神文化，它是向心力，把整个企业凝聚在一起。这是因为企业文化是经过时间的考验，不断总结得出来，并被企业成员所认可。它向外代表一个企业，可以说是企业的另一招牌；向内则是企业凝聚力的体现，也是全体成员的信念所在，而且它可以促进全体成员朝同一个目标前进。

企业文化具有导向、激励、约束、辐射等功能

导向功能：企业文化明确了企业的价值观，明晰表明那些是企业所倡导和遵循的，并以此指导和牵引员工的行为。

激励功能：员工的归属感和有高度价值的目标感，成为员工的内在激素。

约束功能：核心价值观指导并规范员工的行为，同时又起到约束的作用。

辐射功能：企业文化通过不同的媒介转播，向外具有辐射的功能，起到营销和传播品牌的功能，让自己的品牌有更加广大的消费群体。

企业文化是一种物质文化。提起可口可乐，提起海尔，我们都会生出一种敬畏之情，这就是起文化品牌的体现，这些都是是物质文化的一种体现，穿透时空、影响深远。

二、中小企业文化建设中存在的问题

改革开放以来，我国的中小企业获得了飞速发展，实力得到不断增强，有力地支持了国民经济持续快速健康发展。但是随着科技的日新月异和我国的入世，中小企业面临着越来越激烈的国内、国际市场的竞争，目前中小企业文化建设中存在的问题主要有：

1、中小型企业管理者素质普遍不高，对企业文化建设缺乏正确的理解与认识，定位模糊

(1) 将企业文化等同于企业外在形象设计。

(2) 将企业文化等同于企业文体活动。

(3) 将企业文化等同于政治思想工作。

(4) 将企业文化等同于规章制度。

2、家族色彩浓厚，企业缺乏凝聚力和向心力

我国的中小企业大多由个人或家族创立，在用人制度上存在着用人唯亲，以血缘和裙带关系

维系企业管理，造成管理者与员工的疏远，形成各自的小团体；另一方面，企业经营者的独断专行，不利于企业激励和约束机制实施。这些现象都大大弱化了员工的责任感和归属感，从而降低了企业的凝聚力，给企业文化的形成与发展造成了巨大的阻力。

3、对企业文化的建设缺乏正确的理解和认识

我国多数的中小企业文化建设具有盲目性。一些企业管理者认为企业文化对于企业的生产与发展没有多大作用，从而沉默的对待企业文化，采取家长式管理方式，没有对企业文化进行必要的诱导，使企业文化的发展偏离正确的方向。也有一些企业虽然看到了企业文化的重要性，但在企业文化的建设中采取了错误的方式，比如在没有认识本企业的特点时，照搬照抄其他优秀企业的企业文化。造成企业文化与企业目标的冲突，从而影响企业的健康发展。

4、忽略企业文化战略

多数中小企业为了应对残酷的市场竞争，只能更多的考虑企业所处的地位和现状，追求眼前的利益，从而无暇顾及企业的长远战略和长期利益，并且他们还认为企业文化建设只是大企业的事，与自己无关，缺乏文化建设的战略思考和决策，使企业的文化建设停滞。

5、中小企业文化没有遗传性

文化的遗传机制，只有在较长的时间才能形成。文化的遗传有赖于文化精神的连续性，有赖于企业管理者的继承性，有赖群体的稳定性和认同性，有赖于精神文化积淀为机制文化。中小企业诞生的历史不长，企业创业的经营者大多还掌握着企业的大舵，即使退到了后台，仍对企业文化起主宰作用。要使他们的企业经营理念连续地传下去，却还没有文化的传人和遗传的稳定机制。此外，中小企业的人员流动性也大，这使得企业文化的积淀和最终形成也有很大的难度。

三、加强我国中小企业文化建设的主要途径

1、把握企业文化建设的基本原则

（1）目标原则：有目标才有自觉，其直接目的就是有效地引导企业员工的认识与行为，激励员工的工作热情和创新精神，为考核与评价企业员工的工作绩效

文化行为提供依据。

（2）共识原则：“共识”是指共同的价值判断。创建共识是企业文化建设的本质，企业文化建设强调共识是由企业文化的特性所决定，由现代企业发展的内外环境所决定，有人的心理规律所决定。

（3）一体化原则：精神一体化是企业文化追求的之高境界。一体化精神即坚持企业管理人员和一线员工之间的关系一体化，最终实现企业精神的一体化。

（4）卓越原则：卓越是优秀文化的一种状态。要贯彻卓越原则，首先善于建立卓越标准，建立反馈和激励机制；其次要树立模范的作用。

（5）绩效原则：企业文化建设重过程更重结果。在实践中贯彻绩效原则就要引入目标管理方法，转变管理方式。

2、不断提高管理者素质，加强对企业文化的正确理解和认识

我国多数的中小企业管理者综合素质较低，多数是靠经验管理，而一个企业的企业文化的形成与第一任管理者是息息相关的，企业的管理者是企业文化的设计者、倡导者和建设者，对企业文化的建设具有举足轻重的作用，管理者素质高，就有利于企业文化的发展，反之则阻碍企业文化的发展。所以企业管理者必须不断的学习，提高自身的综合素质，在企业文化建设中做好带头示范作用。

3、中小企业文化建设必须全力依靠员工的主体力量

企业员工是企业文化建设的基本力量，是企业文化的基本载体。因此中小企业文化建设中必须全心全意依靠全体员工，不断提高员工的综合素质，注重员工的创造精神，鼓励员工积极的参与企业的管理，这样做有助于使全体员工认识到自己在企业中的重要性，有助于把企业

目标转化为员工的努力方向和自觉的行为取向。同时要注重树立企业英雄，这是企业文化建设和发展中重要的组成部分。

4、重视企业文化的创新，推动企业文化的个性化发展

企业的管理者应该认识到一个企业区别于其他企业的最主要的特征是企业文化，文化能够反映一个企业本质特点，其他外在形象的表现都是这种文化的表现，所以中小型企业在建设自己企业文化时，不可照搬照抄其他企业的文化，应该结合自己企业的自身特点，创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。

5、着眼企业文化发展战略，注重培育企业精神，做好企业文化的继承和发展

企业文化建设不是一朝一夕能够完成的，它是一个持续发展培育的过程。中小企业在企业制定的发展的规划时，也应做好对企业文化发展的总体设计，以期达到企业文化不间断、连续的发展过程。同时做好对下一代管理者的培训，使其可以更好的继承和发展企业的优秀文化。

6、注重企业文化传播工作，扩大企业文化的影响力

中小型企业应该重视企业文化的传播工作。企业文化不只应该被本企业的员工所了解和接受，也应该在企业文化建设到一定程度时为更多的公众所了解并逐渐被接受和认可，这样通过企业文化的传播可以加深公众对自己企业及自己企业产品的了解和认可，这对企业的发展是非常重要的。企业文化的传播途径多种多样，比如企业产品的广告设计，对其所在社区的回馈，以及公益活动等。

四、结束语

有企业文化的企业不一定会成功，但没有企业文化的企业注定是失败。中小企业文化建设与企业的生存和发展息息攸关，是中小企业发展的永恒主题。只要每一个企业都能结合自身实际和特点，积极探索，大胆实践，把建设优秀的企业文化当作企业发展的一件大事来抓，就一定能促进企业长远、高效、快速和全面发展。然而就目前我国中小企业的文化建设而言，其文化建设任重而道远。

参考资料

[1] 陈高峰： 《中小企业文化建设基本问题浅析》[J].现代企业，2004(1)

[2] 周灯君： 《企业何以必须有企业文化 》[J] 决策与信息，2006(9)

[3]王成荣：《企业文化学教程》[M]中国人民大学出版社，2003

[4]陶志翔：《企业文化与核心竞争力》 [J]中国乡镇企业会计，2006(10)

[5]周灯君：《企业何以必须有企业文化》 [J]决策与信息，2006(9)

[6][美]托马斯•彼得斯，罗伯特•沃特曼：《追求卓越》.美国优秀企业的管理圣经[M].中央编译出版社，2003

[7]高珊 郭鹏：《论中小企业文化建设》全国商情·经济理论研究，2006（11）

推荐第5篇：企业文化建设案例IBM

IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。

IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过\"行为准则\"。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的\"行为准则\"，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：

l、必须尊重个人。

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

3、必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，\"沃森哲学\"对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的\"规章\"、\"原则\"或\"哲学\"并无专利权。\"原则\"可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白\"公司原则\"。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，\"原则\"是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现\"公司哲学\"贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。

第一条准则：必须尊重个人

任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。

毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。

沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。

有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。

IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。

第二条准则：为顾客服务

老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个\"顾客至上\"的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的\"工作说明\"中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。

为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。

第三条准则：优异

对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。

小托马斯·沃森说：\"对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。\"

在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是\"原则\"。不论此\"原则\"的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对\"原则\"的信念不可变更，由于IBM有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。

公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：\"公司经营哲学、公司历史及传统。\"谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。

IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知道，IBM准则\"必须尊重个人\"的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。

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推荐第6篇：基层班组企业文化建设案例

求同存异，与班组共发展

——解读保护班“1+1”活动

一、活动开展背景

为更好地开展秋检预试工作，更好地营造班组氛围，更好地提高成员素质，调度所保护班开展了名为“1+1”的班组活动。这项活动旨在让所有员工拥有“快乐工作”的感知，都能从学习、工作中得到成就感和快乐感；发挥班组成员的工作积极性、主动性和创造性，营造关心人、理解人、尊重人、团结协作、宽松融洽的文化气氛，增强对集体的凝聚力和归属感，把班组营造成为一个令员工倍感温馨的家园，一个朝气蓬勃的家园，一个积极上进的家园。

二、何为“1+1”

如何理解这个式子？我们暂且抛开它作为数学公式的存在，以下是对保护班“1+1”活动的全方位解读。 （1）一加一

在工作中我们每个人可以是单独的个体存在，也可以组成一个整体共存。在组合的过程中，是否仅仅是在一起工作的两个个体呢？如何在工作过程中形成合作中竞争，竞争促合作的良好局面？保护班从“1+1”中作了如下理解。

一加一等于一。两个人或者更多的合作，是作为一个整体，一个团队而存在，合二为一。既然是一个整体，就要凡事以大局为重，从工作的安排到工作的执行，都不能单纯的以个人为中心，而是要将整个团队放在第一位。时时刻刻记得，这是一个整体，荣辱与共。从新员工的开始参加工作，就一步步培养大家的团队意识。

一加一大于二。工作中的合作使我们成为一个整体，但是思想的交流会促进我们的合作。一千个人就有一千个哈姆雷特。同一件事物，每一个人在不同的思考角度，在不同的的技术层次，在不同的经验高度，会有不同的见解。保护班提出的“一加一大于二”是指，在对同一个问题的分析时，更加提倡集思广益，每个人提出自己的看法和解决方案，再由此综合，融汇，得出一个更加全面完善的结论。同时，也继续激发着大家的新想法。思想火花的碰撞，可以激发工作的激情，可以促进我们对工作的深层次思考。 （2）异家壹

“异”，即是区别，不同。“壹”，当为统一，一致。在工作生活中，既要提倡个人见解风格的存在，更要有统一的工作要求，实施标准。个人的风格要融入到整体的统一之中。标准化管理，标准化作业„„保护班争取做到每项工作，包括基础管理，技术管理，事事有标准，时时遵标准。

（3）一家一

2011年，在公司工会及调度所分会领导下，保护班在创建“模范职工小家”的工作中，结合电网保护班的工作性质，以标准化建设为契机，提出了以建设“学习小家、安全之家、健康之家、文明小家”的建家目标。

（一）突出“以人为本”理念，建设“民主小家”

班组民主管理是公司民主管理的基础，其内涵是让职工广泛参与各项管理工作，从而激发广大职工的积极性和创新热情。

（二）围绕“安全目标和制度建设”，建设“安全小家”

安全是电力生产天字号大事，更是保护班班组管理的第一要务。为保障电网安全稳定运行，我们制定、完善了周安全会制度、电网运行分析制度等20于项制度。并充分利用周安全例会，加强安全知识学习事故案例分析，深刻吸取事故教训，举一反三，结合误调度危险因素，形成了防止误调度的“一三二”工作法，为提高调度员应急处理能力和工作效率提供了可靠的保障。

（三）实施“爱心互助、四访五谈”，建设“温馨小家”

在建家过程中，我们认识到，职工小家的神圣职责是维护职工的合法权益，立足点应为职工排忧解难办实事。班组内部也积极组织各项活动，技能对抗赛，羽毛球友谊赛，篮球比赛，竞争中求共进。

（四）全面提高思想水平和业务技能，建设“学习型小家”

智能化电网建设需要拥有高素质的调度队伍。保护班以创建学习型班组为契机，制订了学习型职工小家共同愿景、学习目标规划、学习管理制度。

三、主要成效

保护班不断深化标准化建设，加强班组基础建设，并以“两推一化”三项活动为契机，努力提升精益化管理水平。

保护班在实际工作中践行“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，并在大型改造现场开展“青年突击队”和“党员先锋队”等活动。保护班的开展创建职工之家，民主生活会等活动，提高了班组成员的责任感和归属感，形成了团结、互助、民主、和谐的良好风气。

班组以标准化建设为起点，各项工作按照标准化流程有序开展，以保障所辖电网设备安全稳定运行为工作中心，以严谨的工作精神和认真的工作态度对所辖设备进行精益管理和精心维护！

推荐第7篇：基层班组企业文化建设案例

求同存异，与班组共发展

——解读保护班“1+1”活动

一、活动开展背景

为更好地开展秋检预试工作，更好地营造班组氛围，更好地提高成员素质，调度所保护班开展了名为“1+1”的班组活动。这项活动旨在让所有员工拥有“快乐工作”的感知，都能从学习、工作中得到成就感和快乐感；发挥班组成员的工作积极性、主动性和创造性，营造关心人、理解人、尊重人、团结协作、宽松融洽的文化气氛，增强对集体的凝聚力和归属感，把班组营造成为一个令员工倍感温馨的家园，一个朝气蓬勃的家园，一个积极上进的家园。

二、何为“1+1”

如何理解这个式子？我们暂且抛开它作为数学公式的存在，以下是对保护班“1+1”活动的全方位解读。

（1）一加一

在工作中我们每个人可以是单独的个体存在，也可以组成一个整体共存。在组合的过程中，是否仅仅是在一起工作的两个个体呢？如何在工作过程中形成合作中竞争，竞争促合作的良好局面？保护班从“1+1”中作了如下理解。

一加一等于一。两个人或者更多的合作，是作为一个整体，一个团队而存在，合二为一。既然是一个整体，就要凡事以大局为重，从工作的安排到工作的执行，都不能单纯的以个人为中心，

而是要将整个团队放在第一位。时时刻刻记得，这是一个整体，荣辱与共。从新员工的开始参加工作，就一步步培养大家的团队意识。

一加一大于二。工作中的合作使我们成为一个整体，但是思想的交流会促进我们的合作。一千个人就有一千个哈姆雷特。同一件事物，每一个人在不同的思考角度，在不同的的技术层次，在不同的经验高度，会有不同的见解。保护班提出的“一加一大于二”是指，在对同一个问题的分析时，更加提倡集思广益，每个人提出自己的看法和解决方案，再由此综合，融汇，得出一个更加全面完善的结论。同时，也继续激发着大家的新想法。思想火花的碰撞，可以激发工作的激情，可以促进我们对工作的深层次思考。

（2）异家壹

“异”，即是区别，不同。“壹”，当为统一，一致。在工作生活中，既要提倡个人见解风格的存在，更要有统一的工作要求，实施标准。个人的风格要融入到整体的统一之中。标准化管理，标准化作业„„保护班争取做到每项工作，包括基础管理，技术管理，事事有标准，时时遵标准。

（3）一家一

2011年，在公司工会及调度所分会领导下，保护班在创建“模范职工小家”的工作中，结合电网保护班的工作性质，以标准化建设为契机，提出了以建设“学习小家、安全之家、健康之

家、文明小家”的建家目标。

（一）突出“以人为本”理念，建设“民主小家”

班组民主管理是公司民主管理的基础，其内涵是让职工广泛参与各项管理工作，从而激发广大职工的积极性和创新热情。

（二）围绕“安全目标和制度建设”，建设“安全小家”

安全是电力生产天字号大事，更是保护班班组管理的第一要务。为保障电网安全稳定运行，我们制定、完善了周安全会制度、电网运行分析制度等20于项制度。并充分利用周安全例会，加强安全知识学习事故案例分析，深刻吸取事故教训，举一反三，结合误调度危险因素，形成了防止误调度的“一三二”工作法，为提高调度员应急处理能力和工作效率提供了可靠的保障。

（三）实施“爱心互助、四访五谈”，建设“温馨小家”

在建家过程中，我们认识到，职工小家的神圣职责是维护职工的合法权益，立足点应为职工排忧解难办实事。班组内部也积极组织各项活动，技能对抗赛，羽毛球友谊赛，篮球比赛，竞争中求共进。

（四）全面提高思想水平和业务技能，建设“学习型小家”

智能化电网建设需要拥有高素质的调度队伍。保护班以创建学习型班组为契机，制订了学习型职工小家共同愿景、学习目标规划、学习管理制度。

三、主要成效

保护班不断深化标准化建设，加强班组基础建设，并以“两推

一化”三项活动为契机，努力提升精益化管理水平。

保护班在实际工作中践行“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，并在大型改造现场开展“青年突击队”和“党员先锋队”等活动。保护班的开展创建职工之家，民主生活会等活动，提高了班组成员的责任感和归属感，形成了团结、互助、民主、和谐的良好风气。

班组以标准化建设为起点，各项工作按照标准化流程有序开展，以保障所辖电网设备安全稳定运行为工作中心，以严谨的工作精神和认真的工作态度对所辖设备进行精益管理和精心维护！

推荐第8篇：真实的企业文化建设案例

这是三个真实的企业文化建设案例，都是百亿以上资产的上市公司，采用了不同的建设方法，其间差别，欢迎各位讨论。

案例一：完全委托。

甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA（以下称为A君），但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。

甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人：项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。

接下来，企业文化部不断得到对咨询人员水平的质疑，部长开始坐不住了，经过旁敲侧击，私下交流，很快部长得知，留下的五人中A君是32岁，大学本科毕业设计参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的；其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生（那位专家的研究生），另一人是新闻专业本科毕业生。

部长开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但被老板告知，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长安心，配合好项目组工作。

一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定，部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。

又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，部长拿到这份报告后又开始头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑，部长开始催问项目组：“老板和专家什么时间来”，A君一再表示，每一次的修改稿都是经过老板和专家肯定的，并开始暗指甲公司不懂企业文化。部长也和咨询公司老板通了电话，老板感觉了部长的不满，委婉表示：最近公司业务很忙，许多知名公司都主动找他们做项目，自己对甲公司项目的关心不够，但专家一直在关心，希望甲公司能够相信专家的意见。部长又和专家沟通，专家讲：我在开会，学生在项目组，请部长将意见通过学生转达。此时，部长开始明白，所谓每次修改都有老板和专家审定是A君的谎言。

项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司董事长在和A君进行了一次交流后决定终止项目。案例二，独立自主

乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。

企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案，公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一，第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班

子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时研究一下，书记当即表示：“意见没有统一，怎么研究”。

时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了。

案例三：内外结合

丙公司是一个长期注重企业精神文明建设的企业，公司发展的历史中留下了很厚重的精神文化积淀，公司改制后，董事会决定进行系统的企业新文化建设，成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组，董事长（书记）任组长、总经理任副组长，一个副总经理负责具体工作，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。

首先顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制定了企业文化建设工作计划。企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿，小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了公司高层的座谈会，三稿便确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。

小组成员作为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的一致认同。

推荐第9篇：企业文化建设的成功案例

企业文化建设的成功案例

中国制造低价优势渐失,中国供应商将如何谋求生存与发展”,如何制定有效的推广策略?如何让定单有利可图,出口企业未来发展方向到底在哪里?上海统杰图文制作有限公司总经理汪贤道先生在“智胜未来出口系列论坛”上海站作了主旨演讲,分享了他应对外贸变局的真知灼见。

上海统杰图文制作有限公司成立于XX年,公司于XX年、XX年成功为奥运场馆(上海赛区)世博会等成功服务。统杰公司于XX年通过ISO9001:XX版质量体系认证,先后于3M,艾利等知名品牌供应商形成战略合作,采用国际ICC色彩规范管理标准。上海统杰于XX底有7家分公司,拥有320多名员工。

汪贤道:我们公司的核心竞争优势,首先我认为在公司的管理这块,我们更多的是讲究和竞争对手的不同,找出我们的差异化,我们满足客户的需求。因为我们这个行业要求是效率,非常关键,如果你的效率不够,那么客户促销的计划就有可能会因为你的产品而耽误。我们公司在生产能力和质量的保证主要是依靠我们强大的管理和机器,我们机器都是世界上最优秀的机器,这些最优秀的机器加上最优秀的管理团队,才会使我们的顾客重复购买我们的产品,使我们公司在比较强烈的竞争中取得决定优势。

现在人民币汇率,包括人工的提高,包括我们竞争对手的强大。为什么说这些问题是难题,因为我们认为自身不够强大,而强大的根本是要带领你的团队,团队的根本是你自己,你自己都不能热起来,你又怎么能要求你的团队火起来,如果你要求你的团队火起来,你就必须燃烧起来,燃烧的根本是你不断的让他们能够设计一套非常合理的程序,和他们并肩作战,形成一个体系。

我们公司五年多的外贸中,我发现外贸是一个比较枯燥的行业。我们这几年过来,我认为我们公司的文化起到了核心的作用,而文化的根本不是说哪一天你看了一部大片,看了一个很好的课程就可以学习到的,我们每天的学习是点点滴滴累计起来的,学到了一点点就会用,包括我们公司以往上班就是上班,我说这不够,怎么办?我们员工早上刚过来上班的时候,他的状态是不对的,要想让他状态收回来,你就必须设计一套很合理的方案。早会我们的分享、鼓励,甚至我们有队名,让他找到归属感,这样所谓的问题都会迎刃而解。

我们目标管理法这块运用的是比较极致的,我们对于每个销售人员,每个主管都定了非常明确的目标,周目标、月目标、季度目标和年度目标如果达不成怎么办,我们必须高密度的开会,高密度的培训,高密度的让他们找到我们问题的症结,直到解决问题为止,不解决问题不罢休。

我们面对市场变化的过程中,更多的是修炼自己的内功,我没有和外商沟通的经验和交流的经验,我本身也不懂英语,我带着这样的外贸团队,我觉得一切以人为出发点,如果你有能力,我让你有更好的收入,比如说提成、股份,公司的部门股份。

我不知道怎么跟客户沟通,我就知道怎么跟他们沟通,让他们成为主人,首先是找到哪些人是合适的,合适的人是需要我们考核的,是需要我们去观察的,需要我们筛选的,对公司的贡献度多少,大家认可和投票度是多少,如果他合适于做这方面的销售管理人员,或者是工厂一个部门的负责人,因为在我们公司已经很成功的实现了七个部门,这七个部门,11年12年的时候,我们是以每年百分之百的速度在发展。我们公司付出的代价只是10%的股份,就可以做得到。目前我们从12年开始以后,我们对于他们的要求是每个部门每年最少的发展速度是15%至30%,如果低于15%两年,你这个负责人就不合格了。我们更多的是为了解决源头的事情,而不是解决后面的问题。

公司文化我们已经做了差不多有六年了,更多时候我们体现在细节上,我们每年的年会,旅游,包括我们的元宵节聚会,部门的聚会,这是我们大家走在一起,把自己的问题,在不工作的时候表达出来,沟通的时候一起出去玩,中国人比较内向,让他说出来比较难,我们通过玩来让他说出来。

第二个,我们大家在工作的过程中,我们的标语和口号必须要非常明确,你是一个团队,你必须有队名、队歌,我们让他们意识到,你们是一个团队,就是一起的,这个文化让他们根深蒂固。同时我们公司的文化是家庭文化,我们要像一家人一样,我们不要求一个公司像一家人一样,但是绝对要求一个团队或者一个部门必须像一家人一样。这个一家人必须有家长,而家长就是他们的直系领导,公司不干涉你们内部的一些非原则的事情,都是你们自己内部解决这些问题。公司最大的一个文化就是我们从来不说消极的问题,生意难做,我们从来没有讲过,公司内部一切欣欣向荣。我们所有的部门团结一致,只要完成了,你们会得到什么,主管可以得到什么,负责人可以得到什么。我们的文化是按照这种相对比较硬式的,加上家庭文化,就是军队文化加上家庭文化,融为一体,成为我们公司独特的文化,所有我们参加过的活动都是有照片和视频的,我们都会分享的,下一次举办活动的时候,我们会拿出来再次分享以前走过的点点滴滴和我们所发生的一些感情、友谊,让大家非常开心的把事情做好。

我们公司的核心点是每天早晨都感受一下我们感恩的心,感恩我们的团队,感恩国家,感恩所有帮助我们的人和客户。我发现现在中国人非常浮躁,包括我们自己,也很浮躁,今天刚工作,明天想一个月拿一万,不现实,让他们沉淀下来,只有沉淀下来了,抱团了,我们知道最终的发展目标是什么,你做到什么程度,能拿多少钱,这是很核心很关键的。

推荐第10篇：【案例】企业文化建设的实施

【案例】企业文化建设的实施

（说明：《管理学》第10章第294页第7复习题）

【案例资料】

河南信心药业集团有限公司其前身为郑州市中药制药厂，是河南省规模较大的中成药制药国营一类企业，具有四十五年中成药生产历史。主要产品有165个，能生产口服液、片剂、注射剂、丸剂、气雾剂、散剂等十多个剂型，下设三个附属厂。1990年被省政府命名为省一级先进企业，1988年在全国重点中成药工业企业主要经济指标排名中位居前21名，其中优质产品率居第八名，全厂拥有国优产品一个，部优产品二个，省优产品四个，产品除满足国内市场外，少量产品远销香港、马来西亚、新加坡等地区和国家。

1993年下半年以后，由于领导班子不力，内部矛盾激化，经营管理不善，最后资不抵债，终于在1996年4月29日，宣告破产。在此情况下，河南花园集团整体收购郑州制药厂。但对如何振兴中药厂，花园集团也面临各种困难，有专业上的问题，更有管理的问题，特别是如何使涣散的人心拢起来。企业被花园集团收购后，企业性质的变化叫职工们一时难以适应，对收购方的猜测，疑虑甚至由于不敢信任而产生的抵触也如一股涌动的暗潮。

花园集团为了使企业迅速走上正轨，聘请专家来企业协助实施“信心文化工程”，开展了一系列内部公关活动。

专家组在问卷调查分析的基础上，又深入到厂子的每一个环节，同新老厂领导座谈，中层干部访谈，到各种类型职工家中去访谈，同老劳模和已转行干其它工作的同志访谈，得出结论：

（一）这个企业全体员工是非常优秀的，他们爱厂如家，具备种种质朴的美德，对工厂有着深厚的感情，既使是在破产期间已经另谋生路的员工，有的也表示，一旦厂子恢复了生产，还是愿意回到药厂上班。

（二）这个企业的各届领导班子，大多数是好的，个别的出了问题。

（三）这个企业有巨大潜力。

1、有拳头产品，有中华老字号，有国优部优产品和有100年历史的“肥儿丸”这种百年名牌。

2、有具备相当实力的科技人员，特别是有全国排名第二被誉为“火眼金睛”的药材鉴定师。

3、具有以老劳模岳朝贤为代表的一大批任劳任怨的骨干，和忠心耿耿的工人。但是企业中也存在着遣留下来的一系列严峻的问题：

1、领导班子不够团结。

2、思想观念跟不上时代发展，缺乏战略规划与有效手段，缺乏统一的理念。

3、管理水平下降，成本费用上升，非生产人员越来越多。

4、以前用人不当，分配不公，不规范行为，极大地挫伤了广大职工的积极性。缺乏规范的制度与手册。

5、破产引起思想动荡，人心浮动，怨气大。收购后怀疑，沮丧，迷惘，观望与重振雄风愿望同时存在，如何引导。

专家组对企业实施“信心文化工程”进行了项目策划，并分段实施：

第一部分 关怀与送暖活动

针对当时企业破产后，大多数员工听说国有企业要被民营股份企业收购，有一种失落感，有一种怀疑和观望的心理，为尽快争取员工的支持信任，企业拨出经费在临近八月十五中秋节和国庆节时候，为每位职工送去了二斤月饼，一篮苹果，这在员工中引起极大的震动。作为下岗待业的破产企业职工，很久未能感受这种关怀了，尤其是此刻花园集团在尚未正式收购之时，就已经把温暖送来了。

接着又为恢复生产，先修职工车棚，随后又为退休职工补上欠款。

几项措施一下子拉近了收购者与被收购者之间的距离，一些员工表示，盼着尽快完成收购手续，希望尽早上班开工。

第二部分 信心药业的理念系统

理念是一种企业整体的价值观和经营理念，它的形成往往来自企业内大多数员工对企业存在的社会使命，发展方向和发展目标的认定，然后在具体的生产经营中才能凝成了一股强大的精神力量，信心药业企业理念系统如下：

1、主题理念口号：“心正药精”

2、企业事业领域：“以药为基点，以健康为半径，圆幸福生活一个梦”

3、企业使命：“制中州药，泽天下人，承医圣志，扬民族魂”

4、企业精神：“平康万民，信心情系千秋业，强国济世，上下同欲石变金。”

5、企业哲学：“皮之不存，毛将安附；事业不存，幸福何来？”

6、企 业 铭：“金石草木为我所用，炮制提炼必求其精”

7、司 训：“制中州药，泽天下人，承医圣志，扬民族魂，平康万民，信心情系千秋业，强国济世，上下同欲石变金。”

在企业理念建设的基础上，信心集团领导决定搞好信心文化建设，培养新型信心人。第三部分 企业文化建设工程

信心公司文化建设工程从五个方面进行了策划：

一、信心文化传播工程

1、总经理精神灌输，通过报告会的形式，向管理人员和一线员工阐述企业哲学和企业精神的内在涵义，讲述一个合格信心人应具备的品格和敬业观、服务观，每年举办二次。

2、编定信心理念讲义，制定公司特有的精神、道德、行为准则，工作作风等方面的培训教材，简称《信心铭》，在新工上岗之前进行训导，对在岗员工每年进行一次培训，同时，组织专人赴南阳学习编印《医圣张仲景的故事》发给员工阅读，写读后感，并通过内部广播、报纸、讨论、演讲等形式交流。

3、举办信心文化讲座，主要内容包括：

（1）企业理念与企业文化；

（2）角色与敬业；

（3）人、企业与社会；

（4）企业公关与企业形象；

（5）现代企业管理„„等。每月举办一次，到目前为止，已累计举办22场次。

4、成立信心文化研究会，不断赋予信心文化更深的内涵，从一九九七年初开始，半年举行一次。

5、创办《信心人》报和《信心之声》广播室，《信心人》报每月二期，分设新闻、知识长廊、副刊、新视野等，《信心之声》广播室，早、午各播一次，除播送新闻外，《信心之歌》为首播节目。

6、建立上下沟通制度：通过各种形式，每月向员工报告一次生产、经营情况和公司重大事件。

7、建立厂史展览室，教育员工和新聘人员不断增强在花园旗帜下办好信心公司的信心。

8、重塑医圣张仲景像，于九七年将张仲景像建立在办公楼大厅内，以形象为载体，使员工更深刻地理解公司的理念，以医圣的生平业绩教育激励员工。

二、信心文化育人工程

1、成立信心学校。在原中药厂技校的基础上，由人事部主抓，负责员工的岗位培训，专业技术培训和在职员工培训，培训内容还包括企业理念系统，每年举办各种培训班达十多次。

2、制定信心育人计划。九七年同郑州大学联办大专班，抽调50名骨干进行为期一年的

学习，毕业后，全部充实到营销等重要岗位，发挥了积极作用。

3、开展“做合格信心人”和“假如我是厂长”大讨论，启发员工为搞好信心公司出谋献策，此项活动自九七年开始后，先后有十多篇稿件发表在花园集团公司主办的《花园人》报上。

4、开展“质量大比武”活动，在车间及员工中间进行，每年举办一次，评出竞赛标兵，促使员工勤奋学习技术，苦练操作本领，增强质量意识。

5、开展质量找差距活动，对出现质量问题的典型事例进行分析、讨论，九七年五月，对原中药厂库存及退货等不合格，近三百万元的过期产品进行了当众销毁，不断增强员工追求高品质的质量意识。

三、信心文化激励工程

信心公司劳动效率的高低和经济效益的大小，不仅取决于信心人的基本素质与技能，更取决于信心人的积极性与创造性，只有强化企业文化的激励功能，把蕴藏在员工肌体内的聪明才智、劳动潜能充分挖掘出来，并且引向一个目标，才能使企业形成强大的凝聚力，产生无限的生机与活力，为此：

1、实行“年功工资制”和“持股计划”，对高层、中层管理人员实行“年功工资制”，对全体员工按不同级别实行了“持股计划”，人均量化股份5000元以上。

2、建立员工福利和慰问金制度，九七年投资二百万元，对员工住房、生活区道路、车棚、配电房等进行了修建，稳定了员工思想，对员工结婚、生日、伤病按规定进行祝贺和慰问。

3、设立总经理奖励基金制度。对为公司作出重大贡献和提出合理化建议等的员工进行奖励，如：九八年对公司销售状元奖励1万元，对获得国家级的QC小组成员奖励1万元。

4、制定培育文化楷模计划。对历年来的先进模范人物典型如岳朝贤等进行宣传，通过《花园人》报或板报、广播宣传他们敬业爱厂的事迹，掀起“学先进、树新风”的热潮。

5、建立家属慰问制度。每年春节给员工家属发慰问信，邀请参加公司的联欢会等，以此取得员工家属对公司的支持。同时，对有特殊贡献的退休老职工组织看望活动。

四、信心文化活动与文化礼仪工程

开展丰富多彩的文化活动与建立各种文化礼仪是建设信心文化的载体，通过这种载体，既能活跃员工的生活，减轻工作紧张感和疲劳感，增加人们的生活情趣，也能够使员工置身各种活动和礼仪之中，潜移默化地受到企业价值观和企业精神的熏陶与感染。

1、制定体育活动计划。每年节假日由工会组织进行体育活动，如拔河比赛、羽毛球比赛等活动。

2、制定文娱活动计划。重大节日活动如：公司成立庆典、节假日等组织员工进行卡拉OK赛、征文、书画、智力竞赛，打牌、歌咏比赛、读书等活动，丰富员工的精神文化生活，陶冶员工的情操。

3、建立工作惯例和纪念性礼仪

（1）坚持“早训”制度。每天上班前，组织员工背司训两遍；唱司歌《信心之歌》和《团结就是力量》。

（2）重大节日或活动组织升旗活动（国旗和公司旗帜）。

（3）建立生活惯例礼仪，对离退休老干部每年举行二次座谈会，对员工退休组织欢送会。

五、信心文化宣传推广工程

1、编制《信心理念手册》向员工传播，人手一册。

2、制订社会公益活动计划。近两年来，公司内组织三次分别对三名特困员工进行捐款活动，总额达三万元。

3、利用各种形式开展公司的宣传活动。如同《漫画月刊》社联办“信心药业杯”全国漫画大奖赛，联办《城市早报》赞助公益事业和《小小说》共同举办“信心”杯全国小小说征文活动。

4、在销售本公司产品时向用户推出“服务承诺”。

为使上述五项工程顺利推展，公司成立了以企业党、政、工领导为主要成员的“信心文化建设领导小组”，有计划、有步骤、有分工进行统一领导，协调文化建设的推广工作。

通过成功的内部公关与整改工作，信心药业从1996年11月4日重新开工，第一期580名员工回到工作岗位。恢复了清肝利胆口服液、婴儿素、健儿药丸、清热解毒、抗病毒等主要产品的生产，2年完成销售额340000万（三仟肆佰万）元。上缴利税270万元。产值比两年前翻番，销售回款超过了历史最辉煌的时期，实际利润今年预计比去年增加400万元以上，出现了近几年来的首次盈利，员工们又看到了希望，增强了信心。

内部公关工作使信心理念深入人心，信心文化初现规模，日益发挥着重要的作用，成为企业参与竞争，重夺市场，为社会作贡献的巨大精神力量。

通过近两年来的企业文化传播工程的开展，极大地激发了员工的自我约束功能，增强了员工的自豪感、责任感和使命感，使员工迅速从刚开始破产时的无所适从、困惑、企盼、观望的痛楚中迅速走了出来，充分认识到破产——收购——重振，决不仅仅是一个更名过程或改制过程，而是一场思想变革，一场脱胎换骨的革命，从而形成了一股强大的凝聚力，劳动生产率比破产前提高50%以上。员工们严格按照生产工艺规程操作，两年来没有出现任何产品质量事故。九七年投资近百万元进行了厂区环境改造，草坪绿化面积占厂区的四分之一，安全、文明生产已成为员工的一种自觉行动，于一九九八年被二七区命名为文明单位。

员工生活福利得到改善。工资收比两年前提高了一倍。并集资筹建一栋家属楼，社会统筹金公司按时交纳，各项福利均比过去有所提高，在职员工能够心情愉快地投入到工作中去，毫无后顾之忧，仍然把信心药业作为自己的家。

【案例分析】

企业是一个经营实体，企业文化是企业员工在长期生产经营活动中形成的一套观念、信念、价值和行为规则，以及由此导致的行为模式。随着各级企业各项制度改革和机制创新工作的不断深入、深化，如何让企业和员工适应改革与竞争的形势，加强企业文化建设，培育职工的崇高价值观念和富于开拓的精神气质，形成企业独特的经营理念和文化建设是当前管理者要做的重要工作之一，企业领导应该是企业文化的设计者、倡导者和管理者。企业文化作为企业再生产经营过程中形成的社会文化的一种亚文化，反映着企业物质经济活动。它通过树立正确的经营思想、良好的企业精神、高尚的伦理道德和明确的企业目标，以规范企业员工的价值观念，统一他们的思想；通过建立和完善企业的各种规章、制度、操作规程及工作标准，以规范企业员工的行为，统一员工的行动和步伐。

企业文化建设是现代企业制度下，企业生生不息的物质和精神支柱。他就像人的追求一样，具有自己的性格、风格、风度、阶层等。一个没有文化的企业就象一个没有个性的人，人们就不会去注意他，因此，没有文化的企业在市场中是绝无竞争力的。

1．创建企业文化的出发点

企业文化的规划和模式应根植于一个企业的创办之初。要塑造企业文化，就要考虑企业自身的性质、行业的特点和文化背景等因素，把这些因素反映在企业文化中。必须牢牢把握价值观这一企业文化的核心，使员工对企业利润、服务、国家利益、社会责任、员工地位、价值体系能明确分辨和接受，并在实际行动中自觉地加以贯彻。企业文化要既有企业表现自己决心、观念、目标、宗旨、志向以及行动的企业精神，又有广大员工的群体心理。企业作为社会主义的企业，企业精神就应主要体现为爱国主义精神、集体主义精神、主人翁精神、奉献精神、科学精神、创业精神、创新精神、竞争精神、民主精神、服务精神等。根据当前所处环境，形势及自身特点，要有侧重的体现本行业的企业精神，并使广大员工认同并为之

奋斗。

首先，要有明确的定位，国有大型企业，必须要有一个对公司所有员工的思想和行为都产生重要影响的企业文化；二要做好文化载体的建设，突出企业的特点，不断创新，不断进步；三要坚持高起点，提高员工素质和企业整体素质，要让员工认同并自觉遵守企业的各项管理制度、行为规范和工作守则，形成良好的企业形象，使企业保持持续的发展动力。

2．企业文化建设实施步骤

企业文化建设是一项长期的、复杂的工程，不能急于求成，在开展作业之初，最好按长远的计划来实施，这样做可以事半功倍。

可以分三阶段进行：

第一阶段：制定企业文化建设实施方案

为了实现企业的持续发展，就要实行观念创新、体制创新、组织创新、技术创新、市场创新，而要做到这些创新，首先要进行企业文化的变革，要努力形成有利于公司上下齐心奋斗的文化氛围和文化力，有了这个文化力，全体员工才能自觉地朝着企业总体目标前进。

实施企业文化建设的背景分析：企业内外部形势变化、企业发展到现阶段的需要、实现企业可持续发展的需要、用文化力提升公司业务经营、资产经营、资本经营的能力。

实施企业文化建设的宗旨和目的分析：从以人为本出发，调动员工积极性，吸引人才，留住人才。提高管理层对企业文化重要意义的认识，形成有利于整体导入的文化氛围。

建立企业文化工程的支持体系：提高对企业文化重要意义的认识--企业文化是企业的灵魂，人不可以没有灵魂，不可以没有大脑，企业不可以没有先进的文化作为动力，破除事不关己的思想，以问卷调查、辩论会作为切入 点，使每个职工都来关心企业文化建设，聚人气，造氛围。

制定企业文化工程的近期、中期和长期目标，比如，近期：提高经营效益，提高企业知名度；中期：实施管理型战略，以此增强企业竞争力，提升公司的资产质量、竞争能力；长期：勇于创新并不断创新，创国际品牌，提升企业形象。

此外，还要确立企业文化的推行方针，把实施企业文化和公司各层次思想沟通结合起来；把实施企业文化和提升企业形象、增强企业核心竞争力结合起来。

第二阶段：明确企业文化建设的创建内容

（一）起草企业理念和企业行为手册草案、企业规章制度汇编；

（二）明确企业文化建设的动机和目标，进行渐进式推进；

（三）对市场、社会、企业进行调查研究，根据调研结果，对企业理念的开发提出基本设想；

（四）开发具有识别意义的企业使命；

（五）开发经营哲学；

（六）提出企业口号、企业座右铭的初步方案。用企业理念推进、深化和完善企业制度创新；

（七）增强企业的核心竞争力；

（八）以企业理念为动力，实施资源有效配置，促进企业的长期稳定发展。用企业行为规范全体员工，以全新的经营理念、经营思路、经营方式提高公司的管理水平、盈利水平。

（九）实施品牌战略；

（十）开发企业行为系统；设定最高行为准则；设定决策集团行为规范；设定群体行为规范；设定个体行为规范、起草员工守则；设定公司媒介行为规范；

（十一）完成企业理念手册和企业行为手册。

第三阶段：实施和检查实施效果阶段

在确定了企业文化建设的实施方案和创建内容后，就要进行企业文化和企业形象建设的

具体实施。

在实施过程中，要对人力资源开发力度、劳动生产率、企业经营业绩、销售收入、形象率、市场占有率、企业竞争力等指标进行比较，肯定成果并找出不足之处、不到位的地方，在下一阶段进行整改和补充。

第11篇：企业行政管理案例分析

企业行政管理案例分析

案例一:中国企业行政管理的现存问题及改革思路[2]

一、企业行政管理对中国企业发展的重要作用

(一)有助于增强中国企业的适应能力

改革开放以来，中国得到迅速发展，综合国力和竞争实力大大加强。为促进中国更快更好地发展，科学发展观、建设创新型国家、构建社会主义和谐社会、建设社会主义新农村等重大战略思想和战略任务被提出，这不仅是目前形势发展的需要，而且对于中国企业的发展同样具有非常重要的指导作用。

而中国企业要想更好地贯彻落实这些战略思想和战略任务，并以此为指导来促进他们获得更好的发展，就必须通过企业行政管理来实现，也只有这样，中国企业才能更好地适应形势发展的需要。

换言之，企业行政管理有助于增强中国企业的适应能力。

(二)有助于增强中国企业的核心竞争力

除了经济实力以外，企业的核心竞争力在一定程度上体现为企业的科技竞争力和可持续发展能力。而在一定意义上讲，企业的科技竞争力体现为能否紧密结合时代要求进行学习。企业行政管理在企业发展中发挥着服务和保障的作用。中国企业在发展过程中可以通过企业行政管理，努力打造学习型企业，强化企业成员的学习，使企业积极学习先进的管理理念、经营理念和科学技术，并且将其转化到企业的生产和发展中去。这样，就能够提高中国企业的科技竞争力和可持续发展能力，增强中国企业的核心竞争力。也就是说，企业行政管理有助于增强中国企业的核心竞争力。

(三)有助于保证中国企业健康发展

在中国企业发展过程中，它们会碰到一些困难，其职工也会存在思想上和实践中的一些问题，这些问题是中国企业健康发展的不利因素。同时，目前我国处于从传统计划经济体制向社会主义市场经济体制转型的时期，政企不分的现象依然存在。在这种情况下，中国的企业需要同一些政府管理部门打交道，以争取项目和资金。而企业行政管理的任务就是努力同政府部门打交道，为企业争取良好的外部环境；通过各种途径解决企业职工思想上的和实践中的难题，帮助企业走出困境，为企业发展取得良好的内部环境。由此看来，企业行政管理有助于保证中国企业健康发展。

(四)有助于保证中国企业实现生存发展目标

一般来说，企业行政管理通过开展如下工作发挥作用：一是计划工作，即确定管理内容的日标和决定如何达到这些目标；二是组织工作，即企业行政管理人员必须明确工作的内容，并将其按性质分类，逐级建立自上而下的责权关系，保证行政管理渠道的畅通无阻；三是指挥工作，即采取具体措施，调动和协调企业行政管理人员按要求完成各项工作；四是控制工作，即对指挥工作的各项措施进行监测、控制与调整。在我国企业的运作中，以经理或厂长为首的行政管理系统运用行政手段开展计划、组织、指挥和控制工作，把企业各环节、各部门联结成一个有序运行的有机整体，并通过各种行政管理手段及时有效地组织企业生产经营活动，从而保证企业生存发展目标顺利实现。

二、中国企业行政管理的现存问题

(一)全盘照搬党政机关行政管理模式

由于受计划经济思维惯性的影响，在目前中国企业行政管理的实际操作中，还存在着一些“机关作风”、“机关习气”较重的企业行政管理干部，他们完全不考虑企业的实际需要和企业行政管理的特点，全盘照搬党政机关行政管理模式，搞形式主义、表面文章；繁文缛节、按部就班；清规戒律、条条框框；文牍主义、官样文章；公文旅行、笔墨官司；纸上谈兵、咬文嚼字；高高在上、颐指气使；脱离实际、不讲实效。这样一种行政管理，既浪费精力，又浪费时间；既浪费人力，又浪费钱物；哗众取宠，华而不实；僵化死板，不近人情。这同样造成极大浪费，降低工作效率和员工士气，影响企业效益。

(二)企业行政管理中存在“游击作风”

在目前中国企业行政管理的实际操作中，也往往存在着完全摈弃“机关习气”、完全凭主观意愿办事的“游击作风”。企业中没有系统完整的规章制度、上下左右的明确分工、明确而充分的逐级授权和环环相扣的工作程序；或无章可依，或有章不依；凡事完全看老板或各级负责人的当时意愿，一拍脑袋决定任何大小事项，没有科学的研究、决策、落实程序；决策只凭当时灵机一动，正确与否全凭运气。机构、部门、各级负责人都形同虚设，上级对下级大小事务插手过多，搞得下属无所适从。

往往是老板忙得昏天黑地，干部员工却有劲使不上；老板总觉得干部员工拿得太多，做得太少；干部员工又对老板一肚子怨气，怪老板不重视自己。这样不但无法调动干部员工的积极性、主动性和创造性，而且易于造成劳资双方的隔阂与对立。由于没有制定出成文的“公道”和“规矩”，造成企业中“公说公有理，婆说婆有理”，互相扯皮，互相推诿；尔争我夺，辩论不休；或遇事不议，或久议不决，或决而不行，或行而不果；重复讨论，重复决定，重复劳动；朝令夕改，朝秦暮楚。企业处于一片“打乱仗”状态，严重影响工作效率和员工士气，造成人、财、物的极大浪费。

(三)企业行政管理人员时常脱离各部门实际

企业行政管理还普遍存在一种现象，即企业行政管理人员对自己所在企业的业务不了解、不熟悉，管理时常脱离各业务部门实际，发布的规定不宜推行或根本无法推行，引起其它部门的反感和排斥。各业务部门心理上总觉得行政人员碍手碍脚，甚至是手脚太长，巴不得他们永远不要在自己的部门露面，不要干扰自己的工作；除非是有什么必须要行政管理部门帮助解决的事，否则宁愿与行政管理部门老死不相往来。企业行政管理人员也往往或是很知趣地尽量不去打搅其它部门，或是对其它部门有一种抵触情绪，干脆大家有事说事，没事散伙；如果再加上“老爷作风”、“衙门习气”，双方的隔阂和抵触就更深。这样就陷入了恶性循环：企业行政管理部门对其他部门的工作接触越少，就越不了解情况，其管理就越脱离实际；反过来，企业行政管理越脱离实际，就越遭受各业务部门的排斥，从而也就越不了解各业务部门情况。

(四)企业行政管理体系缺乏或欠缺

目前中国企业行政管理的关注点仍然较为集中在企业行政活动中的具体事务上，诸如办公室管理、文书档案管理、总务后勤管理等。这一思路，明显地带有计划经济的色彩，为了与国家政府机关匹配，企业设置了相应的内部管理机关，对于这一部分机构的管理就成了企业行政管理的主要内容，这导致对于企业行政管理的研究集中在事务性活动范围，研究重点集中在行政事务活动开展上的技术革新方面与相应的行政人员素质的提升方面。而正是企业行政管理部门围绕着一些具体的事务开展工作，造成企业行政管理体系缺乏，甚至可以说缺失。

三、中国企业行政管理的改革思路

(一)选择合适的企业行政管理模式

为了解决中国企业行政管理现存的一些问题，有必要在考虑企业的实际需要和企业行政管理的特点的基础上选择合适的企业行政管理模式。企业行政管理必须时刻着眼于为企业的经济利益服务，这要求企业行政管理部门甘当幕后英雄。企业行政管理的理想境界应该是“润物细无声”。企业行政管理部门应该像一部自动化程度很高的机器，这头原料(任务)进去，那头成品(结果)出来；其中的许许多多曲曲折折，都消化在行政体系之内，切忌为自己评功摆好，四处张扬，特别是不能把自身变成“门难进，脸难看，事难办”的官府衙门。

还必须强化企业行政管理部门的企业管理职能。社会上许多企业都设有企业管理部，但由于很大一部分企业管理职能往往还保留在企业行政管理部门，“企管口”和“行政口”二者的职能往往发生重叠和冲突。在此情况下，企业管理部实际上只起到了一个类似“法规处”的作用，在管理制度的执行上并无权威；而行政管理部门又被削弱了管理职能，沦为“总务处”。为了避免这种互相重叠和冲突造成的互相削弱，“行政口”与“企管口”必须合而为一，要将一般企业的“企业管理部”的职能注入企业行政管理部门，强化其企业管理职能。

再者，如果只是一般地要求企业行政管理部门深入各业务部门，增强为企业第一线服务的观念，克服衙门习气和老爷作风，恐怕难收实效。因为企业行政管理人员如果没有一个切入口介入各业务部门的工作，会感觉“师H{无名”，难以着手；如果介入得比较生硬，还会干扰各业务部门的正常工作，引起各业务部门的反感和排斥。强化企业行政管理部门的管理职能后，企业行政管理部门深入各业务部门工作，就成了自然而然、顺理成章的事情。企业行政管理部门为了使制订的管理制度符合实际并切实可行，为了考察各业务部门执行制度的情况，为了使管理能够切实有益于各部门的业务，就必须要深入跟踪各部门业务的进展，并与各业务部门保持良好的合作关系。由此，企业行政管理部门在通过强化管理职能而深入了各业务部门工作之后，也就能把其工作做得更好。比如，由于深入了各业务部门，对于各业务部门人员的工作表现和工作能力就会了解得更多、更深入，这对搞好人员考核和任用显然有很大助益。又如，企业行政管理人员在深入业务中可以从企业管理的角度为各业务部门出谋划策，做好上下沟通和跨部门协调等等，这能解决各业务部门自身难以解决的一些问题，甚至起到企业高层领导都难以起到的作用，等等。这一切都有利于搞好企业行政管理部门自身与各业务部门的协调，改善双方的关系，改善企业行政管理部门的形象。

(二)选择规范的企业行政管理模式

目前中国企业行政管理中的“游击作风”、“打乱仗”的现象是我们应当大力反对的。这种现象反映的实质就是企业的管理体系混乱。企业行政管理是企业内部管理不可缺少的一部分，如果没有健全有效的内部管理，企业的制定的各项规章制度就不可能得到很好的执行，经营者也不可能及时的发现企业经营管理中的失误，从而给企业带来败局。所以为了改变这种现状，企业行政管理的核心应该在于设置合理有效的行政管理规章制度和结构体制，使各部门各岗位在行政管理工作的协调下处于良好的运作状态。因为“社会生活最重要的方面——我们需要的与其说是最好的人，还不如说是好的制度”。在企业行政管理的具体工作中，上下级和各岗位之间不但要分工明确，还要明确应有其职责权力，使职责不会被推委，也不会被包揽。

(三)联系实际开展工作

企业行政管理必须时刻着眼于为企业的经济利益服务，反对“为管理而管理”；必须坚决摈弃形式主义，切实讲究实效；必须大力讲究勤俭节约，反对大手大脚；必须根据企业实际需要和可能采取灵活变通的方式方法，一切以企业利益为最高原则，反对泥古不化、因循守旧。同时，要联系实际加强企业文化建设，培养企业行政管理人员的责任意识和忠诚感，提高他们的职业道德素质，使他们以身作则，带头遵守企业的规章制度；要深入各业务部门了解情况，制订符合实际并切实可行的管理制度，其中包括建立业绩考评制度，以提高企业行政管理人员的业务能力；要根据日常实际工作的特点，选拔有耐心的、有服务意识的企业行政管理人员。

(四)构建企业行政管理新体系

1.构建企业行政管理的权力体系

构建企业行政管理的权力体系就是设计企业行政架构。企业行政架构的设计与应时而变是企业行政管理的核心内容，这一问题主要涉及企业组织的概念、类型、治理结构、组织结构设计的原理和内容、企业组织力量的整合、行政流程的结构设计、职能分解、岗位设置、人事相合等。

2.构建企业行政管理的技术体系

企业行政管理需要技术支撑。企业行政管理的技术体系包括：(1)企业行政管理中的领导与管理，这部分是关于在组织中行政管理人员如何进行有效领导与管理的内容；(2)企业行政管理中的沟通与协调；(3)企业行政控制与监督。

3.构建企业行政管理的事务体系

事务管理是企业行政管理的重要组成部分。构建企业行政管理新体系离不开其事务体系的构建。企业行政管理的事务体系包括办公室管理、文书档案管理、会议管理、总务后勤管理、企业行政信息系统管理，等等。

综上所述，要做好企业行政管理工作，不但要有与本企业实际情况相符合的、规范的企业行政管理模式，做到有章可循，有条可依，还有要良好的人文环境、工作环境和企业行政管理体系，这样的企业的行政管理工作才能杂而不乱、繁而不烦、张弛有度。

[编辑] 案例二:浅析电力多经企业行政管理的改进[3]

电力多种经营大多从八十年代开始起步，为主业的减人增效、推动主业改革发展创造了前提条件。随着国务院于2002年4月l1日批准了《电力体制改革方案》，电力体制改革也由过去“三项制度改革”、“两改一同价”，进入了“打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅分离”的新阶段，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系正在逐步形成。在这一变革过程中，随着原有运行模式与利益格局的打破，电力多经企业不可避免地置身于市场化竞争的大环境中。因此，提高企业管理水平，增强核心竞争力是十分重要的。当前，不少企业通过引进规范化、现代化的管理理念，逐步实现由传统企业向现代企业的迈进。

企业行政管理是指依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。就电力多经企业而言，其构架基本上是以总经理为最高领导(部分单位还设有行政副总分工负责)，由专门的职能部门(总经理工作部或综合管理部等)组织实施、操作，工作范围涉及企业各部门、分支机构的一个网状体系。

一、当前多经企业行政管理中存在的主要问题

1.行政部门的工作定位存在偏差

企业行政工作较为繁杂琐碎，其主要职能涵盖“管理”、“协调”和“服务”三个方面，但定位重点应放在服务。当前不少多经企业为节约成本，仅设立“综合管理部”来统管行政、人事、甚至财务工作。这种捆绑式管理，容易导致部门定位不清，分工不细，只能应付交办事项，没有精力和能力拓展主动性工作思维和做精做细专业工作。由于编制所限，出现了行政兼财务、兼人事的现象，行政人员疲于奔命，结果是“村村起火，处处冒烟”，抓了管理忽略了协调，抓了协调忘了服务，行政成了企业的“救火队”，最终忙了一圈，一件事情都没有做好。

2.行政管理体系的规范化建设有待加强

所谓的行政管理规范化建设主要包括管理制度化、业务标准化、工作流程化、考核及激励机制的科学化等方面。受历史原因制约，多经企业在体制机制上还与现代企业存在不少差距，管理和人才基础相对薄弱。当前，不少企业在运作1年～2年之后，行政管理仍然停留在粗放状态，主要表现在：管理体系及配套制度不规范、不健全，或有制度不执行，以“人治”替代规章，将制度当作摆设；人员素质不高，缺乏培训，业务技能水平低下；缺乏有效的激励机制，工作考核流于形式。人员缺乏压力和动力。

二、加强和改进多经企业行政管理

1.转变企业领导和行政部门的传统观念

首先，企业领导者要对行政工作给予充分的重视。要充分认识行政对于企业发展的重要性，树立行政管理部门在企业中的管理威信，并在人才引进、专业培训、设备配给等方面给予支持，有条件的单位还可以根据实际情况，制定行政管理工作规划，并将其纳人企业发展战略进行统筹考虑，确保行政管理的延续性。

其次，行政管理部门要明确定位，拓展思维。一在“服务”上要甘做配角，只有定位准确了，工作的方法和方式才能清楚。二在“管理”上要善于思考，不能满足于在日常事务的层次上做好领导的“参谋和助手”，还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考，并在实际工作中加以贯彻落实。成为领导不可缺少的“高参和臂膀”。三在“协调”上要加强沟通，行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的任务为满足；也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门颐指气使，以权压人。应在充分沟通的基础上做好与其他部门和单位的协调与合作，成为企业沟通上下，联系内外的桥梁。

2.夯实企业行政管理体系基础

(1)实行和完善行政首长负责制。企业行政管理体系并不仅局限在行政管理部门，而是一套至上而下的网络系统，而这个系统的最高领导者就是企业的行政首长(总经理)，因此，明确行政首长(总经理)负责制，建立以其为首的指挥系统是科学行政管理的基础。这就要求首先必须明确总经理的职责和权限，保证其有足够的行政权力和必要的权威；其次必须保证总经理的管理措施有可靠的行政实施渠道，再次行政首脑必须有一个高水平的咨询机构，保证其管理措施不致因考虑欠周或个人判断失误而产生负面影响。

(2)合理选择和设计行政组织机构。企业行政管理是依赖行政机构和行政渠道进行的，所以选择和设计符合企业内外特点的组织机构是达到行政管理目标的必要条件。行政组织机构主要是各单位的办公室、综合部等，这些部门在岗位设置和定员管理上要精干有效，提倡一专多能，并力争实行岗位AB角备份，最大限度地提高工作效率。而切忌机构庞杂、人浮于事，使行政管理部门沦落为“养人”部门。

(3)加强行政制度建设。制度是企业管理的基石，行政管理制度的制定第一步是建立健全，第二部是结合企业的管理实际进行修订和整合，确保实用、管用，实现制度效能的最大化。

(4)全面实行工作流程化管理。行政工作总是千头万绪，制度只是基础，许多管理环节需要靠流程图来进行直观的界定和描述，流程图的好处就在于它能够简单明了地说明工作的关键点，做到“分工清晰、责权明确”。使行政的各项工作条理清楚。有利于工作效率和工作质量的提升。

3.建立健全行政管理用工和激励机制

(1)建立人才录用选拔机制。首先应制定一个人才引进计划，每年有计划、有重点地从大专院校或人才市场中招聘、吸纳一批企业急需的行政管理的人员，改变目前企业行政管理人才结构不合理的问题。其次是制定培训规划。通过采取走出去、请进来等形式，每年选送一批业务骨干到大专院校接受脱产培训，培养造就企业的复合型人才。创造渠道科学选拔优秀的行政管理人才。优秀的行政管理人才是现代企业行政管理致胜的法宝之一。

(2)确立正确引导、准确评价与适当奖励相结合的激励机制。企业行政管理的最佳化实现在很大程度上取决于被管理者积极有效的配合和实施。因此对人的管理是现代企业行政管理的核心工作，而通过建立有效的激励机制是有效实施对人的管理的重要保障，这就要求以恰当的目标来引导正确的反应行为，以准确的绩效评价作为奖励的科学依据，以不同客体的针对性奖励措施完成激励机制的良性循环。只有实现了引导、评价、奖励三者的有效结合，激励机制才会在企业行政管理中达到预期效果。新形势下，要下大力研究挖掘人才、发现人才问题，重视企业内部员工的主体地位，为人才的成长创造良好的环境，逐步改变论资排辈提拔干部的状况，让一批工作能力强、业务精、有强烈创新意识和创业精神的人才进入到企业行政管理体系。

(3)讲究行政管理的艺术性。行政管理中还有许多艺术性问题，是制度和流程无法规定和设计的，比如什么时候下达命令或指标、怎样下达、辞语如何表达等，都须因人因时因地而异。这就要求行政领导善于行政管理艺术，注重管理对象的心理因素、讲究说话艺术、善于把行政命令转化为企业员工的自觉行动，加强团队的凝聚力和向心力。

总之，建立和完善现代企业行政管理是一项系统工程，需要外部环境(国家政策法规及相应的机制)和内部条件(企业及部门的自身努力、先进的管理技术和优秀的管理人才)两方面的结合，这些都有待于在电力多经企业不断的自我发展与完善的过程中尽快实现。

[编辑] 案例三:浅谈销售企业行政管理[4]

销售企业行政管理工作主要有管理、协调、服务三大功能。其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。

从管理方面来说，行政部门不能仅满足于在日常事务的层次上做好领导的参谋和助手，还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考，成为领导不可缺少的高参和臂膀。由于销售企业直接面对当前形势多变的成品油市场，行政管理者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新的领导者，做好一个战略家。

从协调方面来说，行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的任务为满足，也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门颐指气使。行政部门应主动做好上下左右的沟通，在充分沟通的基础上做好协调，没有充分沟通的协调不成为真正的协调。

从服务上说，行政部门要甘当幕后英雄的角色。因为销售企业的最终目的是完成营销任务，行政服务干得再出色，毕竟是服务于企业的最终目的。行政管理的理想境界应该是“润物细无声”。

相对于一般的行政管理，销售企业的行政管理有以下特点：

一、销售企业的行政管理服务于销售企业的根本目的，即：通过为社会提供石油产品和相关服务而谋取尽可能大的经济效益。销售企业的行政管理不是“为管理而管理”，它的目的在于：充分利用和合理调配企业的人力、物力、财力等资源；配合企业的市场营销战略和销售网络布局，提高企业的经济效益，加快企业的发展。简单的说，销售网络在哪里展开、加油站开办在哪里，行政管理就要服务到哪里。

二、销售企业行政管理比一般的行政管理更注重内容和实质，而尽量减少不必要的表面文章。销售企业的行政管理部门一般设在办公室、总经理办公室、行政处等部门，着眼于后勤福利、业务接待、房产管理、车辆管理等具体工作，往往根据销售企业自身的实际需要，对行政管理的诸多工作程序和工作环节等进行剪裁和调整，使之变得简洁实用、省时省钱。

三、销售企业行政管理或多或少地与本企业的经营活动相关联，即更讲究实效。虽然不能直接用成品油的批发总额、零售量等数字来衡量具体的行政管理行为，但还是比较直接地与企业的经济效益、长远发展相联系。除此之外，行政部门还负责管理企业日常费用支出，参与研究如何更好的控制人工成本的增长。

四、销售企业行政管理“为基层服务”的色彩比较浓厚。这是由销售企业所属基层单位比较分散决定的。比如辽宁销售公司1.4万名职工分布于14个市、32个县的1000座加油站之中，而加强油库、加油站等一线部门生活服务设施建设是辽宁销售公司行政管理工作当前的首要任务，只有深入基层调查研究，才能得知一线职工的生活服务设施状况，了解他们的真实需要。

销售企业行政管理的特点给行政管理人员提出了这样要求：企业的行政管理必须时刻着眼于为企业的经济利益服务，不能“为管理而管理”；坚决摈弃形式主义，讲究实效；必须大力讲究勤俭节约，控制人工成本的增长，建立节约型企业，以维护公司利益和提高员工的福祉为最高原则；深入实际调查研究，确立服务观念，打造服务型机关。

销售企业的行政管理部门要完善各项管理制度、岗位责任、工作程序，从而建立起行政部门的“法治”秩序。要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍。行政管理者在工作中要统筹规划，合理安排，让领导和员工集中精力投入到企业的生产经营中去。

第12篇：合伙企业案例分析

艺术设计系 室内0906 张雪

合伙企业案例分析1

鸿运饭店是由公民于某、王某、刘某三人分别以房屋使用权、劳务和货币出资开办的一家普通合伙企业，其合伙协议约定：由于某执行饭店业务并赋予其10万元以下业务的独立执行权；三方按出资比例（5:3:2）分配损益；但未约定经营期限。该饭店于2001年10月10日获准开业，当年获利4万元，并按约定分配给了各合伙人。

2004年5月，为拓展饭店业务，于某以饭店名义从某银行取得一年期贷款15万元，其中10万元用于饭店业务，另5万元用于其个人住房的装修。2002年8月，刘某以个人财产出资与朋友一起开办了一家“网吧”并委托朋友经营，因此遭于、王二人指责，刘某愤然离开饭店并声明退伙，但未及时办理结算。此后的饭店经营中，因于某对王某隐瞒帐目及经营情况，两人之间也矛盾频发，到2002年底，二人决定关闭该饭店。在解散清算时，饭店以其财产结清了雇用人员的工资及劳保费，缴清了税款，退还了三人的出资本金，并提前偿还了10万元银行贷款本息。

2003年5月，饭店从银行贷款的期限届满，因该饭店已关闭，银行遂向原三个合伙人主张债权，要求其对尚未清偿的5万元贷款及利息负连带清偿责任。对此，于某同意按合伙协议约定的50%的损益分配比例对银行偿债，拒绝偿还另外一半；而王某认为，该部分贷款及利息为于某的越权执业行为所致且为于某个人所用，故应由于某一人负责清偿全部；刘某则认为，自己早已退伙，饭店解散时未能清偿的债务与己无关。 根据我国《合伙企业法》的有关规定，回答以下问题：

（1）该案中合伙人及其合伙企业的行为有哪些不合法之处？依据如何？

（2）王、刘二人拒绝偿债的理由是否成立？为什么？

（3）若于某只有偿还一半债务的能力，另一半债务依法应如何偿还？

1、于某将以合伙企业名义从银行获得的贷款重点的5万元用于个人住房装修违法，因为该5万元属于合伙

企业的财产。

2、刘某声明退伙的行为不合法。根据规定，合伙协议未约定合伙期限的，合伙人在不给合伙企业事务执行

造成不利影响的情况下，可以退伙，但应当提前三十日通知其他合伙人。本案中，刘某未提前三十日通知其他合伙人，故为不合法。而且根据规定，合伙人退伙的应当与其他合伙人进行结算，本案中刘某同样也没有做到这一点。

3、饭店未清偿全部债务之前退伙合伙人的出资本金的行为不合法。根据规定，合伙人在合伙企业清算前，

不得请求分割合伙企业的财产；

4、王、刘拒绝偿债的理由不成立，根据规定，合伙人对执行事务的合伙人的权力限制不得对抗善意第三人，

故王某的理由不成立。同时根据规定，退伙人对基于其退伙前的原因发生的合伙企业债务，承担无限连带责任，故刘某的理由也不成立。

5、另一半债务应由王某、刘某承担连带责任，承担责任后可以根据合伙协议的约定向其他未依照份额清偿

的人追偿。

合伙企业案例分析2

张某、李某、丙有限责任公司和丁有限责任公司共同出资设立了A有限合伙企业，丙、丁两家公司为有限合伙人。该企业在经营过程中出现以下问题：

(1)丙公司认为自己出资最多，应当成为合伙企业事务执行人，但张某和李某不同意，最后决定由张某担任合伙企业事务执行人。

(2)丁公司私自代表该合伙企业与B公司进行交易，由此给合伙企业造成损失8万元。B公司不知丁公司为有限合伙人，张某认为该损失应由丁公司单独承担。

(3)张某入伙的资金共3万元，是从朋友刘某处借入的，一直未还。刘某在经济交易中欠合伙企业款项2万元，刘某认为，张某、刘某及合伙企业三者之间的债权、债务应相互抵消2万元，剩余1万元作为刘某入伙的出资，代替张某行使合伙人的权利。

(4)丙公司以其在合伙企业中拥有的财产份额为C公司的债务出质，其他合伙人认为丙公司的行为违反了《合伙企业法》的规定。丙公司认为事先在合伙协议中无禁止性规定，自己的行为合法。

(5)合伙企业经营一段时间后，实现部分利润，拟进行利润分配，但合伙协议没有约定利润分配比例，合伙人之间没有就利润分配方案达成统一意见。

(6)合伙人之间因多次发生矛盾，合伙企业决定解散。经查，合伙企业全部资产为30万元，所欠债务共50万元，其中，欠职工工资计6万元、欠交税款9万元、欠银行贷款26万元。另外发生清算费用1.4万元。

问 题

(1)丙公司认为自己应当成为合伙企业事务执行人的观点是否正确?说明理由。

(2)丁公司与B公司的交易造成的损失应由谁承担?说明理由。

(3)刘某的说法是否正确?说明理由。

(4)丙公司的出质行为是否合法?说明理由。

(5)该合伙企业应如何分配利润?

(6)该合伙企业清算时，财产应如何分配?

(7)若欠银行的贷款不能全部清偿，银行要求丁公司偿还差额部分是否正确?说明理由。

根据我国《合伙企业法》的有关规定，回答以下问题：

(1)丙的观点错误。根据规定，有限合伙企业由普通合伙人执行合伙事务。丙为有限合伙人，不能成为有限合伙企业的事务执行人。

(2)损失应由丁公司承担。根据规定，有限合伙人未经授权以有限合伙企业名义与他人进行交易，给有限合伙企业或者其他合伙人造成损失的，该有限合伙人应当承担赔偿责任。

(3)刘某的说法不正确。根据规定，合伙人发生与合伙企业无关的债务，相关债权人不得以其债权抵消其对合伙企业的债务，也不得代位行使合伙人在合伙企业的权利。

(4)丙公司的出质行为合法。根据规定，有限合伙人可以将其在有限合伙企业中的财产份额出质;但是，合伙协议另有约定的除外。

(5)合伙企业的利润分配、亏损分担，按照合伙协议的约定办理;合伙协议未约定或者约定不明确的，由合伙人协商决定;协商不成的，由合伙人按照实缴出资比例分配、分担;无法确定出资比例的，由合伙人平均分配、分担。

(6)该合伙企业的财产优先拨付清算费用1.4万元后，剩余部分按下列顺序清偿：①支付所欠职工工资6万元;②支付所欠税款9万元;③剩余部分13.6万元支付所欠银行的贷款。

(7)银行的要求不正确。丁公司为有限合伙人，根据规定，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任(应由张某和李某承担无限连带责。)

第13篇：内控分析企业案例

财务岗位风险点分析及措施

一、财务管理岗位廉政风险点主要有以下几个方面：

1、坐收、坐支、截留收入不入账，私设“小金库”。

2、违规发放津贴、补贴和奖金。

3、弄虚作假。

4、不按照规定管理、使用发票、致使发票损毁、丢失。5预算支出管理不够规范，核定的项目经费支出存在随意性，计划和控制的严谨性不强。

6、资产管理制度执行不严，资产调配、报废、闲置资产的管理不能精确到位。

二、财务出纳岗位廉政风险点分析。出纳工作职责主要是：负责公司日常资金收支业务办理；有价票证的管理；托收签收；资金划拨；严格遵守财经纪律，严格按照国家现金管理条例和银行结算制度处理经济业务。其岗位廉政风险点主要是：

一、隐瞒现金收入，据为己有。

二、未经批准私自将银行存款转出，挪做他用。

三、改动报销凭证，将他人已报账的凭证金额改大，骗取现金。

四、在他人已报账的凭证后插入粘贴支出票据，增大报销金额，骗取现金。

五、抽取他人前已报账凭证，重新报销一次，骗取现金。造成风险原因主要是：出纳人员没有树立正确的人生观、价值观，缺乏良好的职业道德，经不起金钱的诱惑，在金钱面前失去理智，置法律法规于不顾，中饱私囊，满足一己之利。

三、防范财务关键岗位廉政风险点的相关措施。1.加强财务法规学习，夯实理论基础。组织财务人员开展《会计法》等财务相关法律、法规和财经纪律知识学习。提高财务人员理论水平，做到从思想上重视、业务上熟练，为财务廉政风险防范打下坚实基础。2.规范管理，加强监督。严格执行国家会计基础规范要求，认真落实资金管理的有关规定，制订了严格的内控制度和明细的岗位职责，做到责任明确到人，管理落到实处。设置了岗位间的相互监督，明确的职责分工有效的制约了工作权力的使用。加强财务公开制度，将各项经费支出情况及时张贴公示栏，以便干部职工监督。3.全面落实“收支两条线”，严格执行“罚缴分离”。所有收费全部纳入财务管理，做到及时、足额上缴行政性收费和罚没款。按照建设节约型机关的要求，加强预算管理，坚持经费跟着预算走，严格按上级拨款项目安排财务收支，把日常开支纳入到制度化、规范化的管理轨道。4.加强对现金、票据、固定资产的管理。建立健全有关现金、票据、固定资产的管理制度，开展定期核查，从日常工作中防止和杜绝各类不廉洁行为的发生。

第14篇：企业营销策划案例分析

企业营销策划案例分析

创新管理，创新产品，创新品牌，创新营销策划„„，创新是一个永远谈不完的话题。在激烈的商战中，营销创新的思维可以使商家举一反三，改变传统的营销定势，把企业的市场做大。

商品的一亏多盈

日本的一家药店的老板松本青，为了扩大经营市场产生这样的创意，他把自己开的药店名称取名为“创意药店”，并且是连锁经营，顾名思义，他的经营手法是具有创 意性的。他的创意是什么呢?他把一种售价为200元的膏药，以特低价80元出售，这是市场上的最低价，同行们都不理解，认为他简直是个疯子。价格消息一传出人们便蜂拥而来，于是药店名声大振，生意兴隆，门庭若市。这种低价膏药卖的越多，看上去是亏空越大，但实际上药店盈利达到空前水平。原因在于前来购买膏药的人，认为该店其他药品也是便宜的，都顺便买些。而其他药品的盈利远远抵冲了膏药的亏空，一亏而多盈，既创出了药店的知名度，又赚了钱，药店可谓名利双收。

一语双关的店名

西安人王志汉开了一个小吃店。这个小吃店的两个邻店都有特色。它的东邻是一个高档酒店“上海酒家”，它的西邻是一个品种繁多的“上海风味小吃”，王志汉经营的档次和品种都无法与东西两邻相竞争。但是聪明的王志汉灵机一动，给自己小吃店取名为“好邻居”，经营品种主要特点是物美价廉。这是东西两店不具备的特点，它的客人主要是以普通百姓和工薪阶层为对象。由于店名新鲜，并且一语双关，既树自家形象，又给邻店增光。店名顺口顺心顺眼，具有双重公关意义。不久，“好邻居”生意红火，明显比东邻西店效益好。不少顾客都看中了中间的好邻居，形成了“东西虽好，中间更好”的印象。好店名使“好邻居”声名远播。

附赠品的魅力

无锡化妆品厂生产一种珍珠霜，进入香港市场后，产品因缺乏竞争力一度严重滞销。该厂的推销人员便想出一个促销的创意：在每瓶的珍珠霜里放一颗式样精美的仿真珍珠。并大力宣传带珍珠的珍珠霜，让顾客人人都知道，让女士们在购买化妆品珍珠霜的同时，得到一份小小的惊喜，多么精美的小珍珠!这个点子一举成功，购买者一下子增多起来，特别是年轻女士为了得珍珠而买珍珠霜，一买就是十几瓶，把赠送的珍珠串成一个美丽的珍珠项链，一传

十、十传百，珍珠霜居然成为香港市场的抢手货。

麦当劳快餐店成为中国改革开放后最热销的快餐。这是什么原因?每逢节假日快餐店人如蜂拥，座无虚席。原来吸引用餐者的不单单是卫生、便捷，可口的快餐，而且对小朋友吸引力更大的是玩具赠品，每种玩具都式样各异，创意新奇。孩子们的需求带来了全家的消费，孩子吃乐了，玩具到手了，孩子高兴，家长多掏一点腰包也是心甘情愿的。赠品的造价比较低，由于数量大，成本低，快餐店用少量的免费赠品带来了丰厚的回报。

鲜活烧鸡的热销诀窍

中国的锦州地区是出了名的烧鸡产地。那里的烧鸡店林立，竞争十分激烈。在锦州一个农贸市场里，有一家远近出名的“老王头烧鸡店”，到附近熟食店买烧鸡的人，大多买老王头烧鸡。

老王头烧鸡何以独受消费者钟爱呢?原来，老王头烧鸡以信誉取胜，保证一 1

活二鲜三可口，不卖隔夜烧鸡。他总是把当天卖不出去的烧鸡白送给邻近的人家，这样虽然亏了一点，但邻居是最好的证人，最好的宣传者，最好的活广告。不卖隔夜鸡，剩了白吃，使老王头烧鸡店名声非常好，生意越做越大。

好利来的反向思维

中国人中秋节吃月饼这是一年一度的大好商机，但是2001年的中秋节月饼大战显得空前冷落，原因是出了一个南京冠生园事件，媒体对它的曝光，使广大消费者对月饼的质量产生了很大的疑问。是不是劣质月饼?它的原料是不是上一年的剩余品?食品卫生的可信度下降，使月饼的产量锐减，许多食品厂大砍原来的月饼生产计划，南京冠生园食品公司处于停产状态。而好利来食品公司在月饼事件的不利商机下，冷静分析了市场，抓住了消费者求优求好的心理，扩大生产优质月饼，并大搞宣传攻势，以高质量的月饼占领中秋节月饼市场，产量翻一番，销售额超过原来的2倍。在弱市中抓商机，反向思维决策以奇制胜。原计划年产2000吨月饼，后来提高到5000吨，中秋节前开足马力生产出近万吨月饼，全部销售出去，它的营销决策是创新成功的结果，能跳出传统的市场分析模式。2

第15篇：企业债转股案例分析

企业转股分析

晋美会计师事务所的注册会计师李浩审计华兴公司2005年度会计报表时，发现华兴公司在2005年度实收资本有变动，于是追加审计程序，发现验资报告（今明会计师事务所出具）显示华兴公司2005年4月资本公积300万元转增资本，但华兴公司截至转增资本之日报表累计亏损为89万元，经追查，发现300万元资本公积中有120万元股权投资准备。于是，李浩认为被审计单位转增资本不合法，应当纠正。但华兴公司以注册会计师已经出具验资报告并办理了变更登记为由，拒绝接受李浩的审计建议。

[讨论与分析]

1.是否所有的资本公积都可以转增资本？

根据《公司法》第一百六十七条规定累计亏损未经全额弥补之前，公司不得以资本公积转增股本。根据《关于执行具体会计准则和有关会计问题解答》（财会字[1998]66号）和《企业会计制度》（第82条）有关规定，资本公积中诸如股权投资准备、非现金资产捐赠准备等准备项目，是所有者权益的一种准备，在未实现前，即在未转入“其他资本公积”明细前，不得用于转增资本（或股本）。相应地，有关企业的“资本公积——资产评估增值准备”项目，应比照执行。根据《关联方之间出售资产等有关会计处理问题暂行规定》，“关联交易差价”不得用于转增资本，待上市公司清算时再作处理。而资本公积其他明细，一般可直接用于转增资本（或股本）。

2.本案例中，注册会计师应当如何处理？

注册会计师发现被审计单位实收资本增加不合法，应当建议被审计单位与承办此验资业务的注册会计师进行沟通，以进一步查清事实。如果被审计单位不接受纠正建议，注册会计师应当考虑此事项对会计报表的影响，并把发现的事实及其与被审计单位沟通情况记录在审计工作底稿中，考虑发表保留或否定意见的审计报告。

第16篇：企业经济管理案例分析

阿里巴巴集团商业模式案例

摘要：阿里巴巴B2B公司是全球电子商务的领先者和中国最大的电子商务企业，其电子商务业务主要集中于B2B的信息流，是电子商务服务的平台服务提供商。阿里巴巴B2B着力于营造电子商务信任文化。其独具中国特色的B2B电子商务模式为中小企业创造了崭新的发展空间，在互联网上建立了一个诚信的商业体系。2007年达到9.678亿元净利润的业绩充分说明了阿里巴巴在电子商务领域和为中小企业服务方面所作出的巨大贡献。

关键词：“电子商务业务模式”“诚信通”“中国供应商” “支付宝”

一、相关背景介绍

1、企业基本情况

阿里巴巴B2B公司的总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。截至2007年底，阿里巴巴B2B拥有超过5200名的全职员工。

阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2008年上半年已拥有多家子公司：

阿里巴巴B2B公司()——阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。

淘宝网——亚洲领先的个人网络购物市场。

支付宝——中国领先的在线支付服务。

阿里软件——服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司。中国雅虎——国内领先的搜索引擎和社区。

阿里妈妈——中国领先的网上广告交易平台。

口碑网——中国最大的生活搜索平台。

2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。

2、B2B公司业务里程碑

1999年，本为英语教师的马云与另外17人在中国杭州市创办了阿里巴巴网站，为小型制造商提供了一个销售产品的贸易平台。其后，阿里巴巴茁壮成长，成为了主要的网上交易市场，让全球的中小企业透过互联网寻求潜在贸易伙伴，并且彼此沟通和达成交易。阿里巴巴于2007年11月6日在香港联合交易所上市，现为阿里巴巴集团的旗舰业务。1999年，阿里巴巴集团成立。

2000年10月，推出“中国供应商”服务以促进中国卖家出口贸易。

2001年8月，为国际卖家推出国际站“诚信通”会员服务。

2002年3月，为从事中国国内贸易的卖家和买家推出中国站“诚信通”服务。

2002年7月，国际交易市场推出“关键词”服务。

2003年11月，推出通讯软件“贸易通”，让买方和卖方通过网络进行实时沟通交流。2005年3月，中国交易市场推出“关键词竞价”服务。

2007年3月，中国交易市场推出客户品牌推广展位服务。

2007年9月，在三个主要地区推出阿里软件外贸版，在中国交易市场推出黄金展位服务。

2007年10月，与中国建设银行及中国工商银行合作为中小企业提供商业贷款。2007年11月，阿里巴巴成功于港交所主板上市。

2007年12月，推出更新版阿里巴巴日本网站。

2008年3月，阿里巴巴成为恒生综合指数及恒生流通指数成份股。

二、阿里巴巴的对电子商务业务模式的创新

在市场经济成熟的美国，各行业前三大公司掌握着绝大多数的市场和资源，基本上所有的电子商务都是为这些大公司服务。但中国99%的企业都是中小企业，市场经济环境与美国迥然不同，这就决定了中国要发展电子商务就只能为中小企业服务，它不应该是美国电子商务的B2B(Busine To Busine)概念，而应是商人对商人(Busineman To Busineman)的模式。通过互联网建立商务网站，可以帮助中国企业出口，也帮助国外企业进入中国；另外，中小企业和民营经济是推动中国经济高速发展的重要力量，中小企业使用电子商务是一种趋势。因此在1999年，阿里巴巴正式创立，其使命是“让天下没有难做的生意”。

阿里巴巴的电子商务业务主要集中于B2B的信息流，是电子商务信息服务的平台服务提供商。阿里巴巴实行会员制度，主要开展“诚信通”会员和“中国供应商”会员有偿服务。会员企业可以通过网站阅读行业新闻，了解行业市场动态，及时掌握供求状况，查询和发布供求信息。会员采购商和供应商通过阿里巴巴网站进行自由供需对接，达成企业间的合作与贸易。阿里巴巴作为平台提供者不介入会员企业间的交易行为。阿里巴巴网站分为中文站及国际站。

1、营造电子商务信任文化——“诚信通”

马云认为，在B2B领域，最终决定胜负的不是资金或技术，而是“诚信”。国内在线支付系统的不发达、邮政网络的滞后、诚信环境的缺位，使得安全支付成为电子商务发展的一大瓶颈。

2002年3月，阿里巴巴启动了“诚信通”计划。该计划主要通过第三方认证、证书及荣誉、阿里巴巴活动记录、资信参考人、会员评价等5个方面，来审核申请“诚信通”服务的商家的诚信。该计划实施的结果显示，诚信通的会员成交率从47%提高到72%。这是用传统手段，而非技术手段来解决了网络商家之间的信任问题。

在阿里巴巴构建的商务平台上，诚信通档案是诚信通会员必填的基本信息。它用来展示会员的一些基本诚信情况，由四个部分组成：A&V认证信息、阿里巴巴活动记录、会员评价、证书及荣誉。

A&V认证信息包括公司注册名称、地址，申请人姓名、所在部门和职位，并同时需要出具相应的工商部门颁发的营业执照等。提供商业信息的企业，必须首先通过这个认证。阿里巴巴活动记录是指某一网商在经营过程中的信用表现，及其与阿里巴巴共同参与诚信体系建设的时间，时间愈久，愈能证明该网商的诚信度。

会员评价是指在商务活动中，合作方的会员对企业进行的评价。为了避免企业会员之间的恶意攻击，阿里巴巴有两大法宝：一是只有诚信通会员才能拥有评价的权力；二是评论以后相互留档案，不可以匿名，必须公开。

另外，诸如ISO体系等行业认证也成为诚信通会员重要的参考要素，并且阿里巴巴会用优先排名、向其他客户推荐等方式，来奖励那些诚信记录良好的用户。

在向商家提供服务的基础上，阿里巴巴每年向“诚信通”企业会员收取2800元的会员费，“诚信通”个人会员收取2300元的会员费。针对商家都希望自己的商品在搜索中排在第一位的心理，阿里巴巴推出了另外一项收费服务——“关键字竞价”。企业可以通过竞价排名锁定关键词，让自己的产品在众多的商品中排名靠前，从而获得更多的商业机会。据调查统计，有85%的买家和92%的卖家会优先考虑与诚信通会员合作，诚信通会员的成交率也是普通会员的7倍。

2、主要产品——“中国供应商”服务

“中国供应商”服务是基于全球浏览量第一的商贸网站-阿里巴巴，为出口企业提供的向海外买家展示企业和产品的外贸推广服务。阿里巴巴通过全方位海外推广，让出口企业轻松接轨全球市场。

阿里巴巴向“中国供应商”会员主要提供以下服务：

1 提供专业企业商务网站，企业可全面展示产品及公司信息，更好地吸引全球买家的眼球。

2 对企业进行第三方身份审核，确保企业的真实性，更好地帮助买家找到值得信赖的供应商。

3 提供排名优先服务，帮助企业提升产品曝光率，抢占市场制高点。

4 提供客户管理系统“My Alibaba”，轻松实现外贸信息一体化管理。

5 通过海外分支机构组织参加国际展会，向与会买家派发光盘手册和产品目录，帮助企业实现线下展会和线上电子商务的一体化推广。

6 提供外贸及电子商务实战培训服务，帮助企业提升外贸人员的电子商务实战及外贸能力。

7 在国内开展会员俱乐部活动、帮助出口企业共享外贸管理经验，共赢同发展。

3、安全的电子支付工具——“支付宝”

为解决电子商务支付环节的安全问题，2003年10月，阿里巴巴首先在淘宝网推出了独立的第三方支付平台——“支付宝”，正式进军电子支付领域。

“支付宝”的运作流程是：买家在确定购物后，先将货款汇到支付宝，支付宝确认收款后通知卖家发货，买家收货并确认满意后，支付宝汇款给卖家完成交易。买卖双方通过支付宝进行交易不收取任何费用，在交易过程中，支付宝作为诚信、中立的第三方机构，起到了保障货款安全及维护买卖双方利益的作用。

2005年2月，支付宝又推出了“全额赔付”制度，对于使用支付宝而受骗遭受损失的用户，支付宝将全部赔偿其损失。支付宝又将全额赔付制扩展至阿里巴巴，以及所有采用支付宝支付工具的电子商务公司。主动全额赔付以保障用户利益，在国内电子商务网站尚属首例。这一制度一方面显示了阿里巴巴解决电子商务支付问题的决心，也表现出对“支付宝”产品的绝对信心。

截止2008年5月，使用支付宝的用户已经超过8000万，支持使用支付宝交易服务的商家已经超过30万家，涵盖了虚拟游戏、数码通讯、商业服务、机票等行业。在交易过程中阿里巴巴还增加了对物流公司的配送服务链接。

三、经济效益和社会效益

1、经济效益

阿里巴巴独特的B2B商业模式带来了丰厚的收益：2003年，阿里巴巴实现了每天收入100万元；2004年，实现每天利润100万元；2005年，实现每天税收100万元。

据易观国际《2006年第4季度中国B2B市场季度监测》的数据显示：2006年第4季度B2B市场规模(交付价值)达到6.29亿元，环比增长39.53%；阿里巴巴、环球资源、慧聪网三家在线交付价值中位居前三位。而据艾瑞市场咨询机构预测，2007年中国电子商务市场总体规模将达到1.7万亿元，其中B2B市场规模预计将占到95%以上，这块大蛋糕的大部分也将被阿里巴巴占据。

通过借助互联网，阿里巴巴创立了自己独特的经营模式：一是向全球买家展示中国企业，二是向中国企业提供国际买家，将中国企业长期以往的商业习惯向更高一级的行为阶层推进，使他们迅速地向网络商务靠拢，从而为海外企业所熟悉。

根据其2007年财报显示数据，阿里巴巴2007年净利润达到9.678亿。在其付费会员强劲增长和客户平均消费进一步提高的双重驱动下，公司收入较2006年增长58.6%；基于规模效应的日益扩大，营业利润较2006年大幅增加199.6%。同时，收费业务模式继续产生大部分的经常性自由现金流——经常性自由现金流13.164亿人民币，较2006年上升80.9%，再次大幅超越其营业利润8.043亿元。而在阿里巴巴的资产负债表中，列出的递延收入及客户预付款已达到人民币19.198亿元，几乎等于2007年全年收入，2008年收入几乎全为增长。

尽管中国的电子商务环境还存在着诸多不尽如人意之处，阿里巴巴却用独具中国特色的B2B商业模式，帮助许多在现实的商务环境中受限的中小企业，找到了走出困境的途径。

2、社会效益

阿里巴巴集团未来的核心发展战略是，“建设电子商务基础设施，培育开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”。而这一切都将统一在社会责任的大旗下。

阿里巴巴的企业责任感是内生的。阿里巴巴认为，企业的社会责任应内生于商业模式，并与企业发展战略融为一体。只有使社会责任成为内在核心基因，才能具备恒久性和可持续性。脱离商业模式、发展战略与核心价值体系等企业立身之本，去架构社会责任的做法，将很难行之久远。以淘宝网为例，淘宝网的商业模式本身决定了它可以解决大量就业问题，根据阿里巴巴提供的数据，一个淘宝网大约为100万人提供了就业平台。阿里巴巴旗下的7大子公司，无论是做电子商务还是软件，都把社会责任根植在商业模式中。

实际上，阿里巴巴之所以把社会责任作为企业未来战略，与其在社会责任方面的作为分不开。阿里巴巴以信息服务平台开创的B2B模式在过去的五年中，用电子商务整合传统产业，创立了自己的品牌；其模式已经逐渐得到了社会的承认，为自己赢得了诸多的荣誉，在国内和国际产生了一定的社会影响。阿里巴巴对社会做出了很大的贡献，比如：为中小企业赢得了新的发展空间，创立诚信体系，建立商业信用等。

四、案例分析 从阿里巴巴对电子商务业务模式的创新可以看出：社会化网络营销方式是趋势，以分享为主导，在熟人推荐下，有更高的信任感，同时获得更好的推广效果。营销越来越细碎，无论对企业内部还是外部，整合的难度都在不断加大；传统网络营销更看重媒介的识别，而社会化营销更看重如何与受众产生互动；社会化营销可能能够以很小的成本实现极高的回报，

而传统网络营销很难；社会化营销的信息接收度普遍要高于传统网络营销；社会化营销的可控性和评估更加复杂，周期也更长，需要长期的运营和积累。社会化媒体营销传播的过程中，消费者能够与企业进行双向的互动沟通，比如在购买过程中就可以对企业进行信息咨询等。而更大的区别在于，消费者与消费者之间的沟通更加频繁，信息不单在企业与消费者之间流传，更多的是在消费者之间流传，这种传播模式是双向性的，是一种分享性的沟通模式。由此可见,分享性和双向性是社会化媒体营销相对于传统营销最本质的区别。

第17篇：企业并购案例分析

企业并购案例分析

来源： 作者： 日期：2011-05-18 我来说两句(0条)

如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。

TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔

2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。

事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。

同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。

联想的并购行动：适当的“距离”才能产生美

在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美

国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着并购的成功。面对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。

中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式很不一样：中国企业强调严格管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导者。在组织职能不完善的情况下，企业领导者往往通过对下级的直接干预来管理企业，要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲求自由，讲求个人自律与个人权利的统

一。在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。这种差异引发了并购之后的企业管理上的冲突。联想只有用更大的包容性，才能解决这方面的问题。

新联想希望把自己建立成一个真正意义上的国际化公司。为此采取了一系列措施：总部迁往纽约，建立多个全球营运中心，公司的正式场合语言改为英文等等。但如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于语言、人才能力和文化方面的原因，这种做法短期内不可能立竿见影，海外并购后的企业依然会处于一种多元文化并存的状态。事实上，语言也不过是一个表层的东西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我们当然坚信中国企业有自己的文化优势，在国内，联想的企业愿景、柳传志的管理哲学也是备受推崇的。但是，如何让美国员工接受中国企业的文化理念，是一个亟待解决的重要问题。因此，联想应当适当保持两种文化的相对独立性，在学习西方先进管理经验的同时，注重在新企业中不断地融入中国文化的优点。

阿里巴巴：未雨绸缪的典型

中国互联网10年历史上的最大一宗并购案，阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国门户网站、一搜、37

21、一拍网，这些名声赫赫的公司从2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一个让任何一个竞争对手望而却步的强大阵营。而导演这宗并购案的正是世界互联网巨头雅虎和有“中国eBay”之称的阿里巴巴。

阿里巴巴未来发展的目标就是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵，几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。除主营业务外，完成收购后的阿里巴巴客观上还具备了将业务触角向其他领域延伸的优势，对三大门户网站等都可能构成潜在威胁。阿里巴巴不仅有计划周详的业务战略目标，对企业文化整合的重视更是前所未有，文化整合甚至成为业务可为之让步的重点。

阿里巴巴在整合之前对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。在文化差异上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。阿里巴巴的文化具有鲜明特色，更加热情、透明、简单，并且在实践中不遗余力地落实自己的价值观。由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳定性更大。但他们之间也有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。

阿里巴巴CEO马云亲自导演设计的“相亲相爱一家人”大联欢在并购宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘宝、支付宝的员工和近700名在北京办公的雅虎中国员工身着印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中国的员工亲身体会到了阿里巴巴文化的魅力。这场巨大的“秀”无疑既消除了外界的疑虑，又让阿里巴巴与雅虎的员工迅速产生激荡，从而相互了解，降低整合风险。事实上，在阿里巴巴与雅虎的谈判进入到实质性阶段的同时，阿里巴巴已经在计划让雅虎中国的中层以上的员工到杭州来参观的计划。这种未雨绸缪的精神实在是中国企业文化整合的楷模。

第18篇：孩子王企业案例分析

在传统企业被互联网打得满地找牙的背景下，一家线下母婴零售企业如何以用户为中心，连续6年单店销售同比增长50%以上，为传统企业探出一条生路？

2009年，五星电器完全出售给了美国的百思买。五星控股董事长汪建国及以徐伟宏为代表的几位旧部，决定做母婴连锁，取名孩子王。孩子王的第一家店，他们租在南京河西建邺万达广场，面积6000平方米。 这时候，中国的母婴连锁店以乐友、丽家宝贝为代表，主力门店是数百平方米，开设在百货商场或者是路边。与此同时，以红孩子为代表的母婴类垂直电商也在蚕食线下母婴连锁店的份额。越来越多的人认为，中国零售的未来是属于线上的。

这一年，也是淘宝天猫“双11”第一年。往后几年，这个人为制造的购物节，将如火如荼席卷中国，每年交易额纪录疯狂刷新，让传统零售行业瞠目结舌。

孩子王的团队却要在线下开一个6000平方米的母婴店。

零售关键要素有三个：客流量、客单价、成本。从客单价这个维度来看，三千平方米以上的自营业态，一种是以苏宁为代表的家电连锁，一种是以沃尔玛为代表的大型超市，前者客单价两三千元，后者客单价五六十元，孩子王客单价200元左右。苏宁客单价高流量低，沃尔玛客单价低流量高。 母婴连锁客单价居中，流量也居中，700万人口的南京市一年新生儿6万多，这么大的地理面积上，平摊到一家店面的流量是不够的。所以一两百平米的母婴小店是合理存在，成本低，不行就关了重新开。搞个几千平方米的，一年租金都要几百万元，怎么可能？不是没人干，而是干的人全死了。

孩子王想逆势而为，是愚公移山？或者螳臂当车？

1、零售资产＝用户

1998年，汪建国做五星电器，2009年将公司以4亿美元的价格卖给了百思买。这时候，正是中国大型连锁店的黄金时代，2004年以后，国美、苏宁相继上市，拿到资金之后快速扩张、跑马圈地，同时利用资本并购，国美先后并购了大中、永乐。国美创始人黄光裕在2004年、2005年连续两年成为胡润百富榜的中国首富。 汪建国急流勇退。

做五星电器时，汪建国到新加坡读商学院，老师在课堂上问：产业周期是抛物线，你找到了下一个抛物线吗？他联想到南京新街口有6家卖家电的连锁店，这还有空间吗？大家挤在一个跑道里，打得血流成河，“我要找一个新赛道，不和你们一起跑了”。 复盘五星电器的路，汪建国意识到要以客户为中心。他认为零售业还是有机会的，过去的零售商按照百货、服装、五金、电器等分，是卖方思维，有什么货卖什么。按照客户来分，先选定特定群体的客户。 五星电器的原有团队花费了1年时间做调研，定位做母婴童市场，中国每年2000万新生儿，从孕期到14岁儿童，这是几亿人口的市场。他们决定以孕期到6岁儿童为核心客户做零售商。

这是一个哑铃状的市场，一头生产企业足够分散，厂家体量小，另一头消费者需求也分散，中间的流通渠道狭窄。

做市场调研，他们发现70后、80后的妈妈们最大的痛点是，没有一站式购物场所。这些妈妈们的购买决策因素里，价格排不到前五名。做一个足够大的、能满足母婴吃、穿、用、玩以及早教培训等需求的母婴连锁店的想法逐渐成形。再也不靠价格战赚钱了，这是原五星控股团队的共识，他们意识到这个新的母婴连锁店“孩子王”，应该和他们过去做的、或者说跟过去中国零售业不一样的：

第一，以客户为中心，客户是资产；如何把顾客留住 第二，不简单依赖商品差价赚钱； 第三，用更多元的组织形式做事；

中国传统零售商对资产的定义是物业、渠道。孩子王的模型设计是以顾客为资产，零售就是经营顾客资产。这让原华平基金投资人、现高瓴资本董事总经理曹伟眼前一亮，他觉得以这个为理念的话，能打通线上线下。华平基金在2007年到2010年关注市面上的母婴零售渠道，不过当时母婴连锁主力店面是两三百平方米，相比其他品类的零售店，客单价低，坪效低，这种小店模式经受不了竞争和迭代，会被淘汰。 曹伟心中理想的母婴连锁店是一个大盒子，吃喝玩乐教育都装在里面。但是，当时中国商业地产主流是百货商城，很难找到能够满足这种母婴连锁店面积需求的场地。

五星电器的团队是从泥地里走出来的，真枪真刀干过。中国家电连锁店竞争最激烈的时候，封店砸场子的都干过。百思买收购五星电器之后，这个团队又学习了国际现代零售管理方式。

2009年，以万达为代表的综合体开发加速，孩子王赶上了中国购物中心蓬勃发展的时代。购物中心以家庭消费为核心，面积庞大，停车条件便利，能够提供孩子王所需的场所。

早期的孩子王三分之一的面积卖商品，三分之一做游乐园，三分之一是早教、摄影等服务，孩子王将面积租给早教机构，这些机构需要的面积是三四百平方米，单独和购物中心谈判没有优势。购物中心也希望做同类生意的聚集在一起，事实上孩子王相当于给购物中心做了儿童产业的统一招商。并且，三分之一面积外租的收入能够覆盖孩子王店面50%租金成本。 孩子王花了两年时间摸索商业模式，之前他们做了宽敞的走道，明亮的灯光，品牌展台做得很大，消费者不买账，觉得贵。后来，他们干脆改成开架销售，「新经济100人」在门店看到，纸尿裤澡盆一摞一摞地直接摆放在地上，堆积起来。服装做自有品牌，品质不错，结果发现客户对自有品牌没概念，还是认牌子的，又重新引入服装品牌。过去做五星电器，汪建国他们觉得中央空调、地暖设备很好，推荐给客户，但客户不买账，结果积压了很多货。客户说好才是真的好，这是他们吸取的教训。

2010年1月，孩子王第一家店开业，月营业额180万元。以前做家电随便搞个促销活动至少五六百万元，一千万元也是可能的。这一次，他们忍耐住了。徐伟宏谈到某些线上爆款低价的模式时说：

“为了冲GMV全场五折，目标干到两千万，结果一下子到三千万，开心的一塌糊涂，再过一个月想再给一下子干两千万，团队说不打五折这怎么干，大家不会做生意了，因为价格战来得快。”

“这些互联网创业的老板们，学历很高，可是，100元的东西60元卖出去，应该是下岗女工干的，一个高材生怎么会干？应该创造价值，别用烧钱的方式去干，干到最后有可能把自己干死了。信息透明了，主权交给消费者了，你可能要用慢的方式达到快的效果才可持续。你太快了，别人也不笨，一琢磨就知道你用的是什么路子，这种路子是不可持续的。” 2011年，孩子王开设6家门店，销售额1.8亿元，完成A轮融资5500万美元，由华平基金投资。

2、育儿顾问成流量入口

“互联网搞死传统行业不可能。现在技术发展得快，消费市场变化快，但传统行业的人不能乱。有些人看到互联网，就赶紧成立电商部门，引进互联网人才，结果把传统人才给挤兑走了，亏得一塌糊涂。这公司死在老板的焦虑上。互联网最本质的思维是，出发点和落脚点都是围绕客户去做。创新是方法，技术是应用，不能什么都模仿别人，模仿京东是死路一条。商业的本质并没有变，人性没变，需求没变，只是满足需求的方式变了。”

“你看不懂、干不了的时候，得找正确的人来做。你不懂，熬夜到两点钟也没用。”汪建国告诉「新经济100人」。

身为董事长，他退居二线，不再参与日常管理。“他（汪建国）对孩子王，第一给钱了，第二把团队聚集了，第三是在大是大非问题上帮我们把舵。”孩子王COO吴涛说。

要放权，对于管了半辈子的企业家来说，也很难。

一个店投资几百万元，原来在五星电器的时候，每个店面汪建国都要自己跑一趟、看一看，才拍板。这次做孩子王，汪建国认为自己不能再这么干，必须交出去。高管们在楼上开会讨论店面设址的事，汪建国就开着车在楼下转，他很想上楼，几百万元呢，输了不得了。内心纠结，表面还得忍住：高管打电话来请示，他回复，你们讨论，徐总决定。 汪建国提到的“徐总”是孩子王CEO徐伟宏，1975年出生，做过财务做过销售，跑过一线市场，是五星电器第二家店的第一任店长、第一任大区总经理，创下了在总部以外区域8个月开17家店的纪录。五星电器和百思买合资时，他又是实验店负责人。

徐伟宏是孩子王的实际操盘手。汪建国创办孩子王的时候，快50岁了，这是一个尴尬的年龄，离退休还有10年，但要像20年前那样拼命干也不现实。汪建国再次创业前也很纠结，要是失败了，好不容易赚来的钱又赔进去，钱没了，面子也没了。

但是，他真的闲下来了，心里又发慌，再多钱也不踏实。

后来，他想清楚了，再次创业自己负责搭舞台，不唱戏。他希望孵化出几家千亿级别的公司。

徐伟宏中等个子，穿着浅蓝衬衫，说话语速不快，思维缜密。他离开百思买的一个原因是，中国家电连锁店面密度竞争畸形，严重同质化，价格战没完没了，很难持续下去。金融危机影响了百思买全球战略，中国市场做的需要投入的策略推动起来很慢。而且公司内部文化冲突也严重，美国人理解的市场是平的，能在一地做成就能多地复制，而中国市场结构复杂，既有城乡二元结构，又有一二三四五线市场差异。五星电器在三线市场做得不错，客户买了大彩电送上门，要为客户放一挂鞭炮；孩子结婚买家电，送上门时贴着红色的双喜字。美国人就理解不了，你干嘛做这事呢？

做了10年五星电器，就做了10年老三。徐伟宏希望再做零售的时候，能做行业老大，有独特的商业模式，不能同质化。

原来徐伟宏对竞争的理解是，比拼规模大、成本低、效率高。他后来看腾讯、阿里巴巴，都是发现一个对客户有价值的东西，不停深挖，最后形成自己独特的生态圈。

2011年，有一次开会，徐伟宏说，公司定义为“孩子王是一家经营顾客关系的公司”。汪建国说，你这个不行，太抽象了，顾客关系员工听不懂。徐伟宏说，我已经让所有员工号牌印上这句话了，今天开会只是正式报告此事。汪建国就不再说了。过了一阵子，他认可了徐伟宏的做法。

2012年，徐伟宏将经营顾客关系改为经营顾客资产。资产可以量化，既然孩子王定位为数据公司，就必须要能量化。第二，资产必须增值，因此孩子王对客户从获取到分类到互动再到增值，要建成一个闭环的能力体系。

要将客户当成资产来经营，落实到实际操作层面，并不容易。 首先，用户从哪里来？ 传统企业的做法是，先开店，再打广告，引来客流。零售门店一般第一年亏损厉害，有一笔很大的成本是开办费，门店需要提前三个月培训人员，这三个月里人员是拿着工资不做事。孩子王是上午培训销售人员，下午就让销售人员去幼儿园、住宅区、妇幼保健院扫街，发展会员。他们要求，必须完成10000个会员注册。

在店面营业之前，孩子王就获得了10000个潜在的客户。 其次，如何吸引用户到店消费？

前文提到，母婴连锁客单价居中流量居中，不适合大店模式。孩子王要做大店，就必须引入两个参数：第一，频率，锁定客户，增加他的消费频率。第二，创造需求，激发客户自己未发现潜在的需求。

吴涛孩子提前出生，结果所需要的母婴产品没准备好。措手不及的吴涛在医院附近的路边店买东西，体验糟糕，被导购围绕着推荐这推荐那。他希望的是，能告诉一个靠谱的人，我是新爸爸，能不能给我一点指点？ 孩子王引入了“育儿顾问”的概念。

百思买亚太区总裁，原是埃森哲咨询公司合伙人，他问汪建国，客户凭什么到五星电器买东西？汪建国回答，价格、服务、质量。对方提出要做调研，得花300万元。汪建国不乐意了，这么贵，要出钱你来出。调研结果出来，客户的第一选择不是价格，而是信任。如果有了信任，就不计较价格了。 育儿顾问与客户的互动更温情，原来是直接推送促销信息，硬邦邦的，现在是育儿顾问发微信给客户：“妈妈，我们下个月有活动，是你用的美赞臣，力度大，我给你留张券。”客户觉得是关怀。

对孩子王来说，育儿顾问是用人格魅力换流量的入口，没有技术壁垒，其他母婴公司也在做，例如红孩子。但这最终差异在企业文化上。企业与企业最终的竞争是文化上的竞争。

在南京孩子王建邺万达店，一位陈姓女士，从怀孕到孩子两岁多，基本母婴类产品都在孩子王购买，她的孩子还在喝奶粉、用纸尿裤，每月消费三四千元。陈女士喜欢孩子王的原因在于，折扣力度大、品质安全。杨娟娟是她的育儿顾问，有时候孩子发烧，或者有其他问题，哪怕是晚上10点，她也直接给杨娟娟打电话，“我们是第一次做父母，遇到问题很紧张，杨娟娟很耐心。”

孩子王建邺万达店金牌育儿顾问杨娟娟一头利落的短发，妆容精致，笑容亲和，语速很快。她是孩子王最早的一批员工，2010年初孩子王设置育儿顾问岗位，当时公司提出上门拜访客户，杨娟娟她们迷茫了：客户愿意接受上门么？当时客户也比较防备，为什么要上门？

杨娟娟她们在客户坐月子期间送货上门，前期比较尴尬，放下货就走，因为双方不是朋友，不知道如何开启话题。随着门店里的互动增加后，后来上门拜访就显得亲近。现在育儿顾问都是客户预约上门拜访。有客户遇到新生儿吐奶，急得打电话给杨娟娟，你明天早晨来一趟吧。杨娟娟就上门示范如何拍嗝。

还有客户接近中午时给杨娟娟打电话，让她在店里等着，要见面咨询。杨娟君取消午饭计划，结果看到客户给她带来蛋糕和咖啡。客户孩子乳糖不耐受，吃防过敏奶粉，添加辅食也需要小心，就找杨娟娟咨询，这一聊就是两个小时。

有客户丈夫出差，孩子夜里突然发烧，已经下班快到家的杨娟娟折返回去，陪同客户去医院看病，呆到凌晨，微信群里另一位妈妈担心她们没吃饭，叫了外卖给送到医院。

杨娟娟管理3200个会员，其中三分之二是活跃会员，处于婴儿阶段的每月消费可以达到5000元。原来孩子王的育儿顾问靠笔和纸记录会员信息：姓名、联系方式、预产期、品牌偏好、宝宝生日等，现在通过APP记录，方便得多。

杨娟娟不是个例。在孩子王万达江宁店，有位会员刚生完孩子，心情抑郁，和育儿顾问微信聊天时说起，育儿顾问告诉她，会去看她。产妇住在郊外，以为育儿顾问是客气话，结果见到育儿顾问坐了四小时车带着礼物上门了，又惊又喜。她乳腺不通，正好育儿顾问学过按摩，花了两个小时给她通乳腺。

“文化必须流淌在血液里。”汪建国说。

3、员工自我驱动

南京市河西建邺万达广场店，是孩子王第一家门店，自2009年底开业至今，已经有7个年头，2015年销售额近3亿元。它也是孩子王新员工的培训门店，新加入孩子王的店总经理需要在这家店实习3个月，再派往全国各地。

2016年5月15日，周六，建邺万达店内人头攒动，8000平方米的门店经历数次翻新，商品区、游乐区、早教区、孕妈区划分得井井有条。明亮欢快的色调构成整个门店的主要装潢，穿着橙黄色短袖的育儿顾问正热情地招呼来来往往的父母。小朋友径直就跑向游乐区，一下子扑到游乐场工作人员的怀里，一看便是经常来，很熟悉了。

玩具区、服装区，小朋友们推着专门为小朋友定制的小推车，柜台设计的不高，看到喜欢的玩具伸手就能够着。两个收银区均站满了排队的父母，停车场设置了专门的提货中心，父母们可以在门店结完帐，然后到停车场，就有专门的工作人员将刚看中的商品送到车上。

据店长说，「新经济100人」来得并不凑巧，门店刚刚结束一场互动。一到固定的时间点，全场就会响起音乐，所有的育儿顾问们就带着小朋友们一起舞蹈。

孩子王和过去的零售连锁店思维模式不一样：后者是希望客户尽快来、尽快出去。孩子王是停留的时间越长越好，这样客户对空间的认知感越强，越容易形成情感上的信任和依赖。为此，吴涛他们在细节上做了很多打磨，例如货架边角不能有尖头，采用环保材料，大量玩具放在地上可以试玩。

按照孩子王规定，拿到劳动和社会保障部颁发的育婴师证书，即可涨工资、涨提成。2015年7月，孩子王南京江宁万达店总经理高风明开始负责江宁店，当时每月销售额600万元，现在是900万元。店里共有48名员工，其中3名育婴师，高风明本人也是高级育婴师。 高风明原在沃尔玛工作，去孩子王面试后，旁听店长初级班述职，被震住了。他从来不知道零售可以有这样的数据分析，将0到3岁幼儿各阶段按照购买需求、服务需求、社交需求等不同维度划分出来，再针对性进行推荐。他原来思考的方式是，要把东西卖出去就是低价促销。传统大卖场的操作是，上面下一个指标，下面的销售人员就和供应商谈判拿货、低价促销，不知道会员需要什么。

原来供应商在连锁店的地位高，现在孩子王在客户一头配置最多的资源。店面每两个月有新妈妈学院，活动人数300人。每月有两场好孕讲堂，活动人数150人，还有各种拍卖会、三好学堂等亲子活动，一个店面平均每月要举办100场活动。在店里，每天有5场开心一刻，员工和宝宝们一起跳舞。

孩子王每年组织1000场孕妇课堂，给准妈妈们做培训，在五星级酒店举行。他们在细节上考虑得特别仔细，比如按照姓氏进行座位分配，避免孕妇在拥挤中受到碰撞；发放好孕护照，内有30堂课的通知，到店参加，教如何抚触、洗澡、换尿布等。孩子王每年还有一次持续3天的大型活动，在当地公园举办嘉年华。

刚开始，有客户中午在门店购买了两万元商品，结果没法刷卡，收银员告诉她，下午两点再来，因为领导都吃饭去了。这情况反馈到汪建国那里，汪建国大发雷霆：你们怎么这么个情况？

公司做大之后，最害怕的是管理层远离客户。孩子王每月坚持开妈妈座谈会，客户叽叽喳喳的。有人觉得烦，汪建国讲了一个故事：木匠的钟表丢了，他的徒弟们帮他找，找不到。木匠把徒弟们赶出去，静下来心听，听到嘀嗒嘀嗒的声音，就找到了钟表。汪建国告诉孩子王的团队：“每个抱怨都是商机，不静下来心听，是听不清楚的。”

有客户问，屈臣氏做换购，你们为什么不做呢？孩子王就做了换购。也有客户问，能不能专为某某育儿顾问负责的几百人做团购？孩子王就做了妈妈驾到团购活动。 汪建国总结了两条经验：

第一，对客户有价值的大胆干。 第二，员工自发驱动的大胆干。

吸取了五星电器的失败教训——人才短板，一开始孩子王就建立人才培养体系，好的店长能够决定销售额正负30%的差异。 传统公司按照自上而下的生产方式，设计好预算，分成经营管理两个板块，将任务分解到渠道员工身上。而这一套在现在的消费市场上失灵了，这不是公司的核心优势。

传统行业的部门强调“管”，分部需要系统提供工具查看店面目标达成的情况，总部需要工具查看分部的情况，要审批要签报，互联网的部门则希望扁平化，系统提供的工具是面向用户的，运营看转化率、采购看销量、仓库看发货准时率。加入孩子王重做后端系统的时候，何辉感觉到思维冲突，徐伟宏扮演了强力推进的角色，他希望孩子王每个团队都有面向客户的目标，然后整合资源去完成目标。

孩子王南京建邺万达店总经理刘斌原来在五星电器做了9年，2013年加入孩子王，当时江阴万达店半年换了4个店总经理，事实上位置很好，在一楼。那时候大家都不愿意去这家店，刘斌实习时，心里想着不要把我分到那个烂店去，结果实习完直接被派到江阴万达店。 当时日销售额

3、4万元。刘斌发现团队凝聚力有问题，他清理了一些不合适的人，然后想办法提升士气，按规定，员工8点半到岗，他8点就到店里收拾办公桌，迎接员工。

总部采购一款秋羽绒服，产品质量不错，刘斌决定在江阴万达店主推这款产品。他弄来小熊维尼玩偶服，穿在身上，外面套上号码特制的秋羽绒，吸引孩子和维尼穿同款服装。当时是夏天，员工不乐意，刘斌带头穿，后来是他的副手和他一起穿，每天汗流浃背，这样把团队带动起来了，这款秋羽绒的销量，他们在孩子王所有店面里排名第一。 “不是做不好，而是没有找到好的商品、好的办法去做。建立共同的目标，让团队往一个方向使劲，成了就有成就感，团队凝聚力更强。”在秋羽绒案例成功后，刘斌又带着团队不断复制成功案例，10个月的时间里将月销售额拉升到四五百万元。

孩子王从2009年到2013年开了20家店，2014年开了近20家，2015年开了50家。五星电器时期吃过大亏，引进资本太晚。这一次孩子王团队主动找到资本，2014年联系高瓴资本。2014年，孩子王完成B轮融资1亿美元，高瓴资本领投。

和孩子王一样，高瓴资本同样重视单客经济的理念，单客经济获客成本固定，收益是叠加的。孩子王和用户建立起了比较好的互动关系，可以向她们提供更多虚拟产品、服务，例如金融保险、旅游产品。未来挣钱不是靠产品的差价，而是靠服务创造的新价值，虚拟产品会越来越多。 “你凭什么比别人有更多的优势卖更多的商品？因为我比别人更懂客户。为什么你比别人更懂客户？因为我有数据，别人也有数据，但我还有互动场景，我还有人做探针不断探索消费者的需求。”徐伟宏说。

4、用户数据化 还在易迅的时候，孩子王CTO何辉和孩子王交流，发现对方在没有数据支持的情况下，已经在做大数据精准营销，每个店店长从ERP里把顾客购买的记录捞出来，针对性进行促销，完全靠人力捞取数据。何辉回到易迅后，让团队在后端通过购买数据判断用户孩子的年龄，然后划分出一个女儿3岁的客户群，在大促期间做了一个“爸爸送给3岁女儿的礼物”的活动，销售额500万元。这次试验让何辉意识到，未来销售不是按照时间节奏做大促，而是洞察每个用户的需求在哪个阶段，针对性提供给他。

2015年8月，何辉带着团队加入孩子王，12月孩子王APP上线。最初线上线下分开，总是打架，后来思路统一为“围绕一个客户提供更多服务”，线下育儿顾问的会员，在线上下单，也算在这位育儿顾问的头上。原先月消费800元的用户，全渠道推出之后，月消费额提升到1300元。APP上线半年已有用户150万，日活跃用户15万到20万，现在订单低的时候每天五六千单，高的时候2-3万单。 何辉希望通过大数据系统，将每个用户打上标签，目前已经有一百五六十个标签，随着标签的不断丰富，可以得到用户非常精确的画像，然后基于每个用户的画像进行精准地推荐，理想的状态是，针对每个人的生命周期提供商品促销和专业服务。例如婴儿一周一听奶粉，一天6块纸尿裤，APP可根据客户需求周期预测下周期需要的量，主动进行推送，也根据孩子成长周期，来推送所需玩具和服装，对每一个用户来讲不再是基于时点的大促，而是基于每一个人的实际情况的个性化推荐和营销。

有育儿师在门店每天往全国各地发上百个包裹。因为她把客户服务好了，客户的朋友、同学生孩子，就将她的微信名片推送过去，因为是熟人推荐，新客户更容易信任她。2016年，孩子王提出一点：攻占社区，引流到店。育儿顾问跟很多会员关系良好，孩子王将这些会员定义为“荣誉会员”，荣誉会员往往是社群里的意见领袖，她们将育儿顾问带到她的线上社群里，例如她所住小区的妈妈群。

之前，孩子王主要依赖地推获取店面周边3-5公里范围内的客户。有位员工在讨论会上提出来，妈妈群都是线上的，如果通过线上获客效果更好。2015年，他们开始试验，进入社群，提供服务咨询；第二阶段是在社群里组织线下活动，到线下做亲子餐、学插花。试验效果不错，赶紧推广开来。现在已经做了2000多个社群，发展了荣誉会员3000多位。

进入社群之后，孩子王禁止育儿顾问在前两个月发广告，耐心解答妈妈各种问题。获得信任之后，才慢慢做推广。之前，孩子王有给荣誉会员费用的预算，实际发现金钱不是好的激励方式，妈妈们不缺钱，她们更享受参与的感觉。后来，孩子王改为用小礼品、优惠券进行答谢。 “你必须学得更多，做得更多，才能跟上公司发展进度，不能是老板让你做一你就做一。”孩子王营运总监刘立柱说。 连续6年，单店同比增长一直是50%左右。截至2016年5月，孩子王在17个省共有123个门店，平均面积4500平方米，年销售额从3000万元到3亿元不等，2016年孩子王门店数要发展到180家，销售额翻一番，计划要超过80亿元。

根据尼尔森的报告，一个家庭一年消费20000元在孩子身上。2010年，客户一年在孩子王消费800元，现在是3000元。还有17000元花在了其他渠道上，孩子王希望引导客户在孩子王花费更多。 全渠道经营25岁到45岁顾客资产的数据公司，这是孩子王现在的定位。徐伟宏告诉「新经济100人」：“我们干了这么多年零售，一定要成为数字化竞争中实体零售的标杆。”

但是不要忘记，中国仍然有超过8亿人生活在乡镇和农村。适合他们的零售业态会是什么样子？他们又将给中国的零售市场带来什么样的机会呢？ 苏宁的商店

消费升级，一般指消费结构的升级，是各类消费支出在消费总支出中的结构升级和层次提高，它直接反映了消费水平和发展趋势。

需求侧改革主要有投资、消费、出口三驾马车

第19篇：三星企业案例分析

三星企业案例分析

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指导老师：刘雯雯

目录

一、公司概况...................................................................................................................................1

1.1三星的初始 .........................................................................................................................1 1.2三星的发展 .........................................................................................................................1 1.3三星的现状 .........................................................................................................................1

1.3.1产业结构 ..................................................................................................................1 1.3.2取得成就 ..................................................................................................................2

二、企业的管理...............................................................................................................................2

2.1.计划——战略 .....................................................................................................................2

2.1.1人才战略 ..................................................................................................................2 2.1.2拷版战略 ..................................................................................................................2 2.1.3模仿战略 ..................................................................................................................2 2.1.4紧跟技术领先者战略 ..............................................................................................

22.1.5技术领先战略 ........................................................................................................2 2..2组织——结构 ....................................................................................................................3 2.3领导 .....................................................................................................................................3

2.3.1三星的人事管理原则 ..............................................................................................3 2.3.2三星的领导人 ..........................................................................................................3 2.4控制——质量 .....................................................................................................................3

三、案例分析...................................................................................................................................4

3.1成功案例 .............................................................................................................................4

3.1.1星营销策略——高层次的营销手段 ......................................................................4 3.1.2成功的原因 ..............................................................................................................5 3.2失败案例 .............................................................................................................................5

3.2.1三星垂直整合的失败 ..............................................................................................5 3.2.2失败原因 ..................................................................................................................6

四、优势与劣势...............................................................................................................................6

4.1企业优势 .............................................................................................................................6 4.2企业劣势 .............................................................................................................................6

五、建议...........................................................................................................................................7

5.1可能存在的危机 .................................................................................................................7 5.2解决建议 .............................................................................................................................7

摘要：企业管理制度(Management Systems）现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。三星这几年后来者居上，于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。为研究三星管理制度，就此案例展开分析。 关键词：三星，管理，战略，优势，劣势。

正文：

一、公司概况

1.1三星的初始

三星集团（全球知名综合性企业）成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。

1.2三星的发展

50年代——进入制造业，金融业

60年代——进入电子工业以及实现多种经营

70年代——进入重化学工业并实现电子业的垂直系列化 80年代——进入高附加价值以及资本节约型产业 90年代——发表新经营宣言，向一流企业跃进

2000年代——确保世界竞争力，成长为世界超一流企业

1.3三星的现状

1.3.1产业结构

电子，机械，化工，金融保险，其他（贸易，服务等）

1

1.3.2取得成就

1.2004年集团总销售额在Fortune Global 500企业中排名12 2.2004年集团纯利润在Fortune Top Performer企业中排名10 3.世界第一产品——21个 4.品牌价值世界第20位

5.世界上最受尊敬的企业第27位 (总结自—《三星的历史与现状》)

二、企业的管理

管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制

2.1.计划——战略

计划：定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动。

2.1.1人才战略

三星集团的超一流战略成功的重要原因之一，是公司鲜明的人才策略。在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。在三星集团，从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名。三星集团当前共有14.1万员工，海外有5.4万人，国内有8.7万人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士。为三星电子腾飞起到重大贡献的工程师很多都在国外学习工作多年，有着丰富实践经验。三星集团用高薪、高待遇、高奖金的管理方式激励科技人员的创新和变革，同时还重视用日本式的小组方式发展专业技术人才队伍，通过组与组之间的沟通、了解、互动、竞赛，不断挖掘优秀人才，培养骨干队伍，储备科技领域的核心力量。

2.1.2拷版战略

拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。

2.1.3模仿战略

模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。

模仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。

2.1.4紧跟技术领先者战略

紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。

经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。

2.1.5技术领先战略

技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场。

三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着

2 三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。 （摘自《三星企业管理案例》）

2..2组织——结构

组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做

目标：为实现世界一流企业而奋斗 如何做：“新经营”

2.3领导

领导：指导和激励所用的群体和个人，解决冲突。

2.3.1三星的人事管理原则

冷静的判断：以正确的数据为基础进行冷静的判断。

公正的审查：消除一切地缘，血缘，学缘等因素，达到对人的公正认识。 慎重的决定：为防止可能发生的失误，在作为决定之前要深思熟虑。

2.3.2三星的领导人

李秉喆：三星创始人，被韩国同行誉为“创业之神”

我终生用80%的精神去挖掘和招揽人才，造就和教导人才。社会赋予“三星人才宝库”之美誉我觉得无尚光彩和自满。

李健熙：三星前任董事长，将三星从低质量大规模生产商，改造为亚洲最有价值的科技企业。

为了尊敬个性与创意，造就出国度与社会须要的人才，并保障他们最好的人际关系和最高的效力，应预备尽最大尽力供给制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的严厉的赏罚分明和彻底消除学缘、地缘、血缘的公平人事传统将会永固不变。

崔志成：三星现任领导人，原任数字媒体通信总裁兼执行长，过去将三星电视销售业务推向世界第一，带领三星成为世界第二大手机制造商。

2.4控制——质量

控制：控制活动以确保他们按时完成。

三星能对每一个活动进行精确的控制，与他们的企业文化密不可分。

三星的企业文化

很多人都认为企业文化是个虚的东西，因为它是无形的，看不见摸不到。但在三星它能够看得见、摸得着，渗透到了员工工作的方方面面，并且影响着员工的行为。三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。

1.向SONY学习经营哲学。

2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。

3.向惠普学习产品数据管理系统。

4.向麦当劳学习行动标准手册。

5.向The Limited和微软学习营销。

6.向3M学习商业哲学。

此外，

1三星的使命：为人类社会作出贡献

2三星的经营理念：以人才和技术为基础；创造最佳产品和服务；为人类社会作贡献

3三星人的精神：与顾客同在。从顾客角度来思考问题，与顾客结成利益共同体。通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态，向世界挑战提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄准国际领先企业，增强信心，勇夺世界第一，创造出未来。

世界的未来——提高人类工作与生活质量

组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求

自己的未来——取得成就，实现未来

4三星新经营哲学：危机意识、认识现实、反省过去、变化从我做起；人性美、道德美、礼仪规范、行为规范、同一方向、重质经营、信息化、国际化、复合化

5三星六大价值观：

重视人才，人才第一

基于健全的危机意识的自我创新

永远创新，力求变革

强调责任的自主经营，合理思考和合理行动

廉洁健康的工作作风

作纯正的三星人，坚持一个方向，实现团队协作

6星服务理念：与顾客保持最紧密的关系，为了满足顾客而竭尽全力，让顾客享受最完美的售后服务

三、案例分析

3.1成功案例

3.1.1星营销策略——高层次的营销手段

树立产品的高档形象，三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都给人以高档的印象。无论是移动电话、DVD播放器，还是MP3，三星都力图将产品定位于高端市场，而不是廉价货。与同类产品相比，一般三星电子产品更具特色，功能更多，这使得其产品价格要高出30个百分点。

比如，在盐湖城冬奥会上，三星花费1500万美元的巨额赞助费赞助冬奥会，为其产品促销。另外，三星还用一家广告商取代了几十家广告商，以使三星广告的外观和给人的感受更一致。

三星电子另一个提升其产品公众形象的举措是将其产品撤出一些大型连锁商店如沃尔玛和Kmart，因为来这些连锁超市的用户更看重产品的价格，而不是产品的质量。为此，三星将撤出的产品如DVD、电视以及计算机转移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高级专业商店进行销售，因为这些商店看重的是产品的质量和品牌。

为了让用户体验到数字家庭的舒适和便利，三星电子推出了以TCP/IP为基础的

4 数字家庭网络解决方案—Home Vita，该工程在韩国拥有100个实验室，并在汉城、香港设立多个体验中心，通过一个无线的Web pad（网络遥控器）或WAP移动电话或任何联网的电脑，就可以对整个家居实现智能化、综合性的控制，把家庭自动化的理想提高了一个一个更高的层次。到现在为止， 我们仅看到三星电子推出来这种实用的系统。

近些年三星不仅对重大体育赛事的赞助活动热衷异常，自2000年开始推行全新的品牌宣传—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM\"(三星数字世界欢迎您)，三星针对各个目标地区开展的以普及数码应用为核心的各种各样的全民数码活动也在十分频繁地进行：北京数码体验馆的设立、连续两届三星\"Digital Man\"选拔赛、2002年上海Cubit Asia信息技术展览会、2003年4月正式开赛的\"三星杯美丽新视界2003DV/数码知识电视大赛\"等。

通过上述市场营销方式使得三星电子崭新的高品质的形象和消费者需求的生活化的产品深入人心。

（案例摘自：《三星企业案例》）

3.1.2成功的原因

1.良好的社会公共关系

树立企业的正面形象，提升了企业的社会地位与影响力 2.顾客至上的营销理念

注重消费者的感受，满足消费者的需求从而使产品得到更多人的认可。 3.注重科技创新

优秀的人才管理，能够将员工最大的潜力激发出来 4.精确的市场定位

定位高端市场，产品更具特色 5.成功的品牌营销策略 打造高端搞品质形象

3.2失败案例

3.2.1三星垂直整合的失败

垂直整合（Vertical Integration）: 一个产品从原料到成品，最后到消费者手中经过许多阶段。如果一个公司原本负责某一阶段，当公司开始生产过去由其供货商供应的原料，或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时，谓垂直整合。 垂直整合整合部门

三星的垂直整合模式，打造了一条纵向的产业体系，并依此建立了一条基于产业链的竞争优势，同时也建立了从最上游的半导体，到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。 垂直整合产品

主要包括DRAM和SRAM半导体、动态存储器、静态存储器、移动电话、电脑显示器、笔记本、液晶电视、彩色电视机、电冰箱、空调、数码摄像机、录像机以及IT产品等。 垂直整合结果

半导体对利润的贡献从2003年的50%增长到2006年的73.1%，并非表明半导体的利润空间增加，而是因为其他部门的利润率在严重下降。

LCD对总收入贡献逐年攀升，对利润的贡献却在下降，从2003年的12.3%下降

5 到了2006年的9.4%，显示上游产品LCD的利润空间急剧下降。

与上游相对应，下游的表现同样令人担忧：包括电视、显示器、笔记本电脑在内的数字媒体部门虽然借LCD和半导体“垂直整合”之利，LCD面板的利润在财务上已经被LCD部门剥离，但作为电视产品全球市占率第一的三星，其数字媒体部门利润贡献率从2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，负数表明该部门在持续亏损；以手机为代表的通信产品对总收入贡献基本不变，对总利润贡献也从2003年的37.2%降至了25.2%，显然也未受惠于“垂直整合”。三星花费很大代价建立的多元化之白色家电产品线不仅没有在整体利润上有所贡献并让众多投资者受益，持续的亏损使其对整体利润贡献从2003年的-1.5%降至-2.5%，数字家电部门与数字媒体部门一起蚕食三星上游的利润

上游产品对利润的贡献从2003年的60%跃升至2006年的80%，2006年7成利润来自半导体，1成来自LCD，下游对三星整体的贡献实在可怜。再看看营运成本相对销售额的比例，很明显包括上游在内，成本全线攀升。2006年，半导体部门为75.8%，LCD部门为94.9%，通信部门为90.5%，而数字媒体和数字家电两个部门更是超过100%，分别为105.8%和105.5%，并开始亏损。 （案例摘自《三星公司垂直整合战略失败分析》）

3.2.2失败原因

1.决策失误：没有考虑到各个部门之间依存的关系。决策有其确定性，不确定性以及风险性。

2.战略评估失误：由于半导体和LCD生产的固定成本极高，对市场进入形成一道天然屏障。而上游产品和核心技术上的领先也与其庞大的研发投入息息相关。

四、优势与劣势

4.1企业优势

1.优秀的人才管理制度

1977年1月三星建起了研修院，如今发展成以“综合研修院发明馆”和“尖端技巧研修所”为首的总共8个研修所，每天能够容纳的教导人员多达2000人。

2.正面的品牌形象

从1999年开始，三星电子坚持实施全球品牌传播战略。根据美国Interbrand发布的研究结果表明，三星电子的品牌资产价值从2001年的64亿美元增长到了2004年的125.5亿美元，成为增长最快的品牌。2005年11月10日以来，三星电子将实施整体市场营销战略，来取代单独的市场营销计划，以增强其市场力量，并用高质量的产品提升品牌价值。

3.先进的经营理念

以人才和技术为基础；创造最佳产品和服务；为人类社会作贡献 4.高质量的产品 5.先进的技术 6.学习精神

三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

4.2企业劣势

6 1.高端的定位使得大部分产品价位偏高，与其他同类产品上在价格上缺乏竞争力，降低价格又会影响品牌形象。

2.企业的涉及面过多，管理的控制难度更大。3.企业危机意识减弱

英国《金融时报》报道称：“从长远来看，三星电子的创新性不足将损害收益。”IT专家们警告称：“三星电子如果现在放松警惕，今后可能会面临更大的危机。”

4.三星电子销售业绩在很大程度上依赖于芯片产品，而芯片的营业利润容易根据市场环境起伏不定，这也被认为是三星的“致命弱点”。

5.目前三星仅对硬件进行一步步改良，这种发展模式存在局限性。即使好不容易成为第一，如果苹果、谷歌等创新性企业推出新概念产品，一举改变竞争框架，就一切都要从头开始。

五、建议

5.1可能存在的危机

如果三星电子放松警惕，就会面临危机。

英国《金融时报》称：“三星的成功来源于迅速性和敏捷性。然而，创新性不足今后可能会损害收益性。”三星不同于分别开发随身听和iPhone(手机上网)的索尼和苹果公司，自向市场推出彩屏手机后，引领市场的产品出现断代，外媒的报道就是针对这种情况，指出了三星的短处。

三星电子在最近深受欢迎的智能手机市场上也处于劣势。三星去年在全球手机市场的占有率为20.7%，但去年第三季度智能手机市场占有率仅为2.8%。反观，苹果仅以iPhone一款产品就占据了全球智能手机市场的17.0%份额。芬兰的诺基亚和加拿大的RIM分别占据智能手机市场的37.8%和19.6%份额。

三星电子销售业绩在很大程度上依赖于芯片产品，而芯片的营业利润容易根据市场环境起伏不定，这也被认为是三星的“致命弱点”。

信息通信政策研究院(KISDI)责任研究员KimMin-sik表示：“目前三星仅对硬件进行一步步改良，这种发展模式存在局限性。即使好不容易成为第一，如果苹果、谷歌等创新性企业推出新概念产品，一举改变竞争框架，就一切都要从头开始。”

5.2解决建议

1.在保证产品质量的基础下提高产品的更新速度。2.调整产业结构，降低对芯片产品的依赖程度。 3.判断市场走向，做出创新规避可能出现的危机。 4.设制定机制鼓励员工创新。 5.适当改变发展模式，学习同行。

第20篇：《企业成功案例分析》

云南红塔集团企业案例分析

之所以选择红塔集团作为管理原理课的第一次作业，是因为从很

早起就被红塔集团“山高人为峰”的电视广告词深深吸引。查看百度

百科，更是被其博大精深的企业文化和独特而成功的管理理念折服。红塔烟草（集团）有限责任公司，创业于1956年，当时是一个小规模的烟叶复烤厂，1959年扩建并改名为玉溪卷烟厂，1995年，玉溪卷烟厂改制为玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司。从默默无闻到位于世界前列的现代化跨国烟草企业集团，红塔集团的发展史，就是一部中华民族工业改革创新、自强不息、追赶世界先进水平的演进史。

通过查阅相关资料，云南红塔集团有限公司成立于1993年，是

玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司的全资子公司，其前身为云南红塔投资有限责任公司。该公司最早是以烟草为主要经营项目，属国有独资公司。但是在经过几代“红他人”的不懈奋斗和多元化投资管理下，云南红塔集团成为一个立足云南、立足西部、面向全国的首屈一指的综合型企业。并且，公司也由原本单独的烟草经营公司变成了拥有五大产业支柱的综合型企业，分别是：能源交通企业群、烟草配套企业群、建材木业企业群、金融证券企业群、酒店、房地产企业群。各投资企业生产的产品主要有电力、白卡纸、水松纸、卷烟纸、铝箔纸、纸箱、商标印刷、轻型汽车、水泥、中密度纤维板、铝型材、铝塑管、塑钢型材、油墨、建筑涂料及各种木制品等。目前，红塔集团在北京、上海、深圳、珠海、黄山、重庆、成都等地都设立了分公司；

在云南省内的昆明、玉溪、大理、思茅、西双版纳、怒江、红河、曲靖、临沧等地也进行了投资。截止到2004年末，公司累计对外投资147.9亿元（人民币），累计实现投资收益28.7亿元（人民币），投资参股73家企业，投资企业从业人数达16500余人。

纵观红塔集团的发展史，前期坚持“以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的工作思路和后期“多元化发展”的管理理念是实现云南红塔集团有限公司跨地区、跨行业、跨国、跨所有制的成功根本。首先，在企业发展初期，由于国家政策的限制和众多卷烟厂销售不景气的大背景下，红塔集团率先根据以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的工作思路提出了“以消费者为导向，以科技创新带动产品品质不断提高”的具体方针，兼并了一些生产规模较小和效益不好的中、小型卷烟厂，与“玉溪”、“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“红梅”、“国宾”、“美登”等一起入选国家烟草专卖局全国卷烟百牌号行列。之后，随着国家对烟草行业个别政策的放宽，以及在经济全球化的大背景之下，红塔集团积极推进“大市场、大企业、大品牌”战略，以品牌的整合扩张，推动重点工业企业联合重组：

1999年2月，与长春卷烟厂联合重组，首开中国烟草业跨省重组先河；

2003年5月，控股红塔海南卷烟有限责任公司；

2003年12月，成立红塔辽宁烟草有限责任公司；

2004年9月，实现与楚雄卷烟厂、大理卷烟厂产供销、人财物的一体化整合；

2008年11月，云南烟草工业3变2，昭通卷烟厂加入红塔集团。 随后，在“大市场、大企业、大品牌”战略推进过程中，“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“国宾”、“美登”等在完成品牌护卫使命后，相继退出市场。2008年，红塔品牌总规模超过了400万箱，集团核心品牌“红塔山”、“玉溪”继续强势发展。

2010年，玉溪品牌在世界 品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第63位，品牌价值已达91.88亿元。

2012年，9月1日，中国企业联合会、中国企业家协会在吉林省长春市正式发布的2012中国企业500强榜单中，红塔集团以772.61亿元的营业收入位列2012中国企业500强第143位，位居烟草行业上榜企业第2位、云南上榜企业第1位。同时，红塔集团积极与与国际知名烟草公司开展交流合作，加快开拓国际市场的步伐。2008年7月，老挝寮中红塔好运烟草有限公司成立，标志着红塔集团的国际化发展战略，已从一般贸易向境外实体运作转型。之前，红塔集团已在香港、老挝设立了控股卷烟生产企业，在罗马尼亚参股了中欧国际公司，在越南以委托加工方利用云南红塔集团开展工业式发展，与当地卷烟厂开展合作，在瑞士及罗马尼亚设立了卷烟销售公司。目前，红塔集团卷烟品牌出口市场已拓展至港澳、东南亚、欧洲、非洲、澳洲、美洲等主要国家和地区。

除致力于做精、做强、做大烟草主业之外，红塔集团还成功涉足能源交通、金融保险、医药以及轻化工行业，独资、控股、参股71家企业，累计对外投资达150亿元人民币。

纵观红塔集团的发展史，我们不难发现其成功的根本是每一代红塔管理者的先进管理理念，他们善于在不同的时代背景下抓住机遇，制订出与企业本身相结合的发展目标。从开始的立足主要经营项目到后来的队员化发展战略无不说明红塔集团管理层的智慧。

《企业文化建设案例分析.doc》

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