企业文化建设考核激励机制
推荐第1篇：考核激励机制
合川区杨柳街小学
建设学习型党组织——考核激励机制
1、加强思想政治建设。坚持用邓小平理论和“三个代表”重要思想及党的最新理论成果武装党员头脑，切实解决党员队伍在思想、组织、作风上存在的突出问题，严格党员教育管理，努力使党员成为坚持理想信念、坚持勤奋学习、坚持根本宗旨、坚持勤奋工作、坚持遵守党的纪律、坚持“两个务必”的先锋战士，永远保持党员的先进性。
2、发挥党支部的战斗堡垒作用，参与学校重要问题的讨论、决策。加强党员队伍的教育、管理、监督和服务，发扬党内民主，主动服务师生，切实发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。
3、不断探索党建理论学习的保证机制，坚持“围绕中心抓党建理论学习，抓好党建服务教育教学中心”，按照建设学习型党组织的要求，强化对党员的学习培训，建立健全党员长期受教育的学习机制和学习氛围。每年党员完成党建理论学习的时间达到20学时，学习心得体会文章达4篇，可评为学校党员党建理论学习积极分子、先进个人，奖励100--200元。
4、建立健全学校全员学习机制。发挥工会、教科研室、共青团等组织的作用，学校全体教职工全员参加政治理论，教学理论、德育沙龙等学习活动，形成学校学习力，每年教工完成教育教学管理理论学习的时间达到20学时，学习心得体会文章达4篇，可评为学校学习积极分子、先进个人，奖励100--200元。
5、在党员教师中开展了“五个一”活动，即精读一本理论书，上好一节研计课、学会一项信息技术、撰写一篇教学论文、开好一次教学讲座，通过活动，不断提高自身素质，并参与学校党建理论学习党员先进个人评选。
6、进一步加强和改进流动党员、教职工的学习管理工作。符合上述条件者可参与学校党建理论学习党员先进个人和学校学习先进个人的评选。
推荐第2篇：激励机制在企业文化建设的作用
浅谈激励机制在企业文化建设中的作用
随着科学技术的不断进步，企业改制的不断深入，企业长期形成的以物为中心的管理方式逐渐转向尊重知识、尊重人才、尊重人的创造力的以人为中心的现代管理上来。如何使企业产生强大的凝聚力，使企业全体员工朝着一个目标前进，并能为之奋斗，成为企业员工所能认同的、价值现、行为准则、道德规范，一种无形的管理模式，企业文化应用而生。
企业文化是企业的指导思想，经营理念和工作作风，它包括价值观念、行为准则、道德规范文化传统、管理制度以及企业的形象。在今天，没有强大的企业文化，最高明的经营战略也无法成功。\"企业文化对于提高企业的管理水平，提高员工的积极性，加强企业凝聚力有着十分重要的意义
企业的成功不完全取决于企业的制度，几乎也不取决于企业的战略计划，而在很大程度上依赖于企业文化。这里指的\"文化\"指是经济意义和文化意义上的混合。它是以企业的价值观念体系为基础，以员工的大众意识为反映，是与企业物质文明建设相造应的微观上层建筑。它是企业全体成员共同拥有的价值观念和行为准则，是企业每个成员的一种精神支柱。体现着企业高层领导者
的价值观念，思想宗旨和心理。企业文化作为一种无形的管理方式，通过创造一种自主管理，积极向上、和谐一致的气氛，使员工以高昂的士气投入企业的各项工作之中，在共同价值观作用下，员工就会充分发挥自己的积极性、创造性和主动性，自觉地把自己的行为统一到企业行为的共同方向上。克服了有形管理存在的问题。
以人为本，转变机制是企业文化的物质基础，发展的的必由之路。
很多成功的经验告诉我们，企业要高速、持续、健康发展，就必须建立一套完整的企业机制，法人代表独立负责制，企业经营主权，人员企业内外流动的动态调节机制，拉开档次并顾兼顾公平的分配制度，全面的监督制约机制，科学管理民主决策机制，这种机制是公交公司发展的法宝，也是搞活企业的\"一剂良药\"。
建立公交企业的激励的原则。
企业的各项制度、工作、管理程序的标准，是企业文化的外在表现形式。这种外在的表现形式，使员工能够体验感受到企业的共同价值观。
第一，物质激励与精神激励机结合。在物质上应对工作绩效突出的员工报以优厚的待遇，在精神上为员工提供多种发展机会，以满足员工自我实现的需要，并举办经常性的活动，为员工提供交往机会。适度奖惩结合，形成一套明晰的、规范的奖惩制度。
第二，工作激励机制。①要能打破国有与集体、干部与工人的身份界限，打破原有的职务职称等级和级别、实行岗位竞争。用员工要坚持任人唯贤，德才兼备，注重实绩的原则，企业不应录用其它企业辞职，退岗或被辞退人员到本企业工作。②员工培训、考核、奖惩。采取职前培训、在职培训和专业培训结合的方式。在职培训的目的在于使员工不断学习新的服务理念，服务技能。各级主管人员有责任随时施教。以此提高全体员工的自身业务素质。醒方有一则\"木桶理论\"认为，组成木桶的木板如果长短不齐，那么盛水量的多少取决于最短的木块，而不取决于最长的。这一理论给企业界的启示是，在企业这一大系统中，系统内的最差成分的水平，决定着企业的整体水平，这一现象在企业人事管理这一子系，统中表现的特别突出。③提高企业人员的整体水平，淘汰不称职人员，要在选材上下功夫。营造企业好的工作环境，吸引人才，筛选人才。并实行经常性的动态管理，对人才进行\"修理\"淘汰。注意因材适用，让不同的人处于不同的工作岗位，最大限度地发挥各类人才的作用。使企业的员工处于良性循环之中，企业才会有勃勃生机，才会有凝聚力和向心力。知识经济就是把创新的理念转变为有组织的活动，把零散的力量转化为有利系统管理和突出重点的策略。④公司要建立一种人和文化，营造\"尊重人，理解人，爱护人，成就人，使人充分发挥创造才能，营造心情舒畅，实现自我的价值，创造以人为本的内部环境。把企业文化作为一种管理方式，其实质就在于强调以人为核心的管理。这种注意到人的管理方式，就是人既要求做为一个组织的成员，又要脱颖而出，既要求做为一个胜利队伍中坚固的成员，又要发挥自己的特长而成为明星。企业文化正是利用人的这一特征，用非计划、非理性的感情因素协调和控制人的行业，使人既能把自己的主动性和创造必充分发挥出来，又能自觉地与组织协调一致，为实现企业的目标做出贡献。这样，人的最大优势思维才能充分发挥出来，只要员工们的思维优势能被充分调动起来，大家都开动脑筋想办法，企业就没有解决不了的问题。这些机制综合对公交的企业文化产业着深刻的影响，发挥作用，对全体员工产生共同的认识和共同价值观，形成公交企业文化特色、价值观的作用促进了人的信念，而信念又有力地调整着人的动机，自觉地约束和激发员工的行为。
开创创优，拼搏奉献创一流的客运服务水平是公交企业文化的核心。
公交公司是服务市场营销性企业，服务好是公司的拳头产品，为乘客提供优质服务是公交公的一贯宗旨，\"爱公交、爱本职、爱乘客、开拓创优、拼搏奉献创一流的城市客运服务水平。\"就是乌鲁木齐公交人的一贯企业精神。我们要把这种精神与当前的市场竞争、企业的命运结合起来，作为发展企业的精神支柱，这样，企业才会有积极性、凝聚力。要使企业的形象走向市民心中，在乌鲁木齐发展的大潮中，公交要占有一席之地。在这种具有高度责任感的企业文化激励下，公交人一定能以饱满的热情，高昂的精神面貌，投入到企业建设之中。这种共同的价值基础上的员工意识是企业行为深层次的动机，它集中体现了企业的生命力。
在公交的企业文化建设上①企业领导要身体力行，做出表率和带头作用，领导在企业文化的建设中始终要坚持树立好企业精神文明的榜样，就是要求下面做的自己首先要做，要求下面不做的自己首先不做。这是形成良好内部环境、营造良好文化氛围的重要因素。他集中体现了员工的信念，形成了共同的认识，归纳出行为的基本准则，为企业员工产生导向作用。②企业文化建设上要注意的手硬，既重视物质文明丰收，也重视精神文明建设，把精神文明看成是物质文明建设的精神动力、粮食食粮。打好企业物质基础和精神基础，保证企业持续发展。企业文化作为一种\"软\"的管理手段，要发挥其特定作用，一定的具有规范性特征的措施必不可少；这些具有例行特征的活动应该凝聚和渗透企业文化的意图。使其对树立和强化共同的价值观能起到有利的促进作用。③企业在制定政策时应强调向一线倾斜。即方面政策所形成的例行规律都是向一线倾斜的，这种倾斜就是企业的价值取向，表明了企业领导得的基本态度，当这些政策为员工所成赞成的时候，员工不但从观念上，而且从利益上体会到自身价值，进而引伸出自身的责任。这些政策就会引导员工的自觉行动，促进了企业的发展，因为价值观并不仅仅是人的某种认识，它会演变为企业的行为规范，成迷人们行为自觉遵守的无形界限。
企业文化的核心是企业精神，\"爱公交、爱本职、爱乘客、拼搏奉献、创一流的城市客运服务水平。\"是公交的企业精神。这种被员工所接受并日益形成群体心理定势的主导意识，是企业两个文明建设的灵魂。成千上万名思想、性格、兴趣、经历各异的员工，也是集合在\"企业精神\"的旗帜下，为企业的生存发展而忘我工作，企业精神就会增强企业的凝聚力。企业就会持续稳定、良性发展。
建设企业文化创新激励机制
海尔集团董事长张瑞敏曾说，“企业发展的灵魂是企业文化”。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提供核心竞争力。笔者认为，加强企业文化建设，应着力创新企业激励机制。
激励对于组织经营至关重要，对调动企业全体员工的积极性起着关键的作用。据有关专家研究发现，在按时计酬的制度下，一个人要是没有受到激励，仅能发挥能力的２０％—３０％；如果受到正确的激励,就能发挥其能力的８０％—９０％，甚至还更高。由此得出了一个公式：工作绩效＝能力＋激励。加强企业文化建设的一个重要目的是增强企业的核心竞争力，而有效的激励机制能充分发挥企业员工的潜能，大大提高企业绩效，从而也能有效地增强企业的核心竞争力。因此，创新激励机制是企业文化建设的重要内容。
建立自主灵活的分配激励机制。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。建立自主灵活的分配机制是创新激励机制的重要举措。要彻底打破分配中的“大锅饭”，强化企业经营中的责任主体，实行“责权利”对等，激励和约束同步。要以岗定薪，实行同工同酬，彻底杜绝论资排辈式的排列，实行在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变动。此外，应通过转变机制，进行内部股份制改造，吸收职工入股，按股分红，把企业的利益与职工个人的利益紧密联系在一起，形成利益共同体，从而造就一种新的有效激励机制，为企业注入新的发展动力。
激活企业用人机制。当代企业的竞争归纳到一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场竞争中无往而不胜。企业要坚持以人为本，树立科学的人才观，注重人才的引进、培养和发展。大型企业要凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。中小型企业因资金实力有限，一般无法采取高薪方式吸引和留住人才，宜采取事业留才与感情留才的办法。事业留才，就是通过企业的事业吸引人才，留住人才。感情留才，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感。同时，要引入竞争机制，对企业员工实行动态管理机制。在具体操作中，一方面要破除传统观念，彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道，大胆起用优秀人才，做到人尽其才、才尽其用。另一方面要建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工，从而逐渐形成竞争淘汰机制，提高职工的整体素质。
建立科学的考核评价体系。科学合理的员工考核评价体系是实行激励措施的一个关键环节。建立科学的考核体系首先要做好岗位设计，其次是做好各岗位考核指标的设定，并通过日常跟踪考核，确定岗位业绩评价，评出业绩考评分数，以此判断他们是否称职。考评情况应作为职工进行晋升、聘任、减员增效、奖惩及调整工资待遇的依据。考评要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。这样才能激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。
推荐第3篇：文化建设与激励机制
公司企业文化建设与激励机制
我们都知道，文化是物质与精神的历史沉淀，显然文化的形成是需要一个过程的，胜利油田作为国有特大型石油企业，不仅是举足轻重的经济实体，是社会先进生产力发展的直接承担者，而且也是重要和强大的政治力量，是发展壮大社会主义先进文化的重要阵地。随着中国加入WTO，机遇和挑战接踵而来，胜利油田也应该审时度势，调整自身行为，重视企业文化建设，一个有效地激励机制是企业文化的重要部分，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制与企业文化建设是密不可分的。
一、激励机制要体现于公司的企业文化建设中。
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起
1来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
二、激励机制能有效推动企业文化建设建设。
积极有效的激励机制可以推动培育和形成良好的企业整体价值和品牌文化，大力塑造企业形象、产品形象和职工队伍形象，达到凝聚人心、鼓舞士气，激励企业干部职工团结奋斗、努力拼搏的目的，不断提高企业的整体素质和在市场中的竞争力。具体说来:（1）把职工作为企业生产经营活动的主体，在企业管理的一切活动中始终把人放在核心位置，营造“尊重劳动、尊重创造”的和谐发展氛围，充分尊重职工的尊严、劳动、个性和一切法定权利，使职工个人价值的实现以企业发展为平台，自觉得把企业发展使命、本职岗位工作与自己的人生目标结合起来，“尽其才，展其能”。（2）企业领导者要能够以企业价值观和企业精神为核心，以职工群众共识为基础，根据企业的目标和发展战略来转变观念，培养企业价值观和企业精神;
（3）以文化为先导，开发企业内文化资源，创造企业内良好的文化氛围,着重提高职工的思想素质、文化素质和技术业务水平;（4）以物质利益机制、民主管理机制为保证，建立相应的工资福利制度和民主管理制度。对于有突出贡献的科技专家、技术能手、劳动模范进行奖励，也要注重公平，以实现职工群众的共同富裕。
三、合理的激励机制能创造和谐的企业文化氛围。
人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。
关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，可以激发员工对企业的认同感和归属感。
成功的企业必然是关心职工身心成长的企业，企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。具体操作中，要尤为注重差异性区别：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
四、企业文化建设和激励机制密切结合，人力资源部门应发挥积极作用。
作为人力资源管理部门而首先应该解决的问题是建
立制度约束机制，人力资源管理已经从经验管理转向技术管理，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度，对员工的重视包括分工的明确、奖惩分明、有效的绩效机制与激励机制都需要制度来实现。
其次，公司的组织结构也将发生很大的变化，以前的金字塔结构因为沟通的不灵、信息的失真对员工的创造及积极性影响巨大，这个时候的企业组织结构应该走向扁平化以减少中间环节，决策的执行更容易，激励机制更容易“落地”，就会为和谐融洽的企业文化建设营造舒畅的传播链条，最大限度的减少优秀员工流失率。人力资源部门的作用这阶段应该担负建设者与完善者的重任，追求卓越，员工第
一、员工参与、尊重个体、坚持不懈等等都应该成为被强化的价值观。联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功
的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。
总之，企业文化建设和激励机制都属于管理范畴，人力资源管理部门受自身职能的界定，在以上两个领域都大有可为，并且应承担起联系、互融、实施的重要责任，从而最终促进企业组织结构的高效运作和高度融合，并最终促进企业价值目标的实现。无论任何时候，人都是企业的主体，因此一定要重视文化的整合统一和对员工有效激励，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的人力资源环境，那么企业将在激烈的市场竞争中产生强大的力量。
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推荐第5篇：企业激励机制
浅析我国中小型企业激励机制存在问题及分析
韩晓
【摘 要】目前，随着全球经济一体化进程的日益加快，在日益激烈的竞争中一个企业要想做到可持续发展，就必须要有自己长远的发展战略，而企业发展战略中最重要的一项内容是如何提高企业的核心竞争力，企业核心竞争力的提升不可或缺的一个方面就是人才的运用，一个企业要想在竞争中取得优势，就必须重视人力资源管理，必须采用员工激励机制吸引人才，以提高企业核心竞争力。因此，人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，具有一定的重要性。
【关键词】
中小企业
人力资源
激励机制
【目录】
一、激励机制的概述
二、我国中小企业激励的现状
三、我国中小企业的激励机制仍然存在的问题。
四、完善我国中小企业激励机制的对策
随着我国经济的高速发展，中小企业已成为我国经济的重要组成部分。中小企业在稳定经济、增加就业、发展对外贸易、技术创新、促进地方经济发展具有重要的作用。中小企业作为企业金字塔结构的低层，每年都有大批新的中小企业诞生，也有很多经营不善的企业被市场淘汰，同时还有一批中小企业经历了严酷的市场考验，成长起来，向大型企业迈进。那么，同样是创业者满腔热情建立起来的企业为什么有的成功，有的失败呢？有学者研究得出结论中小企业能否成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理工作。笔者支持这一观点，中小企业可能因某一
机会而挖到第一桶金，但企业是否能继续前进，却必须依靠有效的管理，有效的激励方式，有效地留住优秀人才。因此，在中小企业建立一套适合企业自身特点的激励机制，显得十分重要。
一、激励及激励机制的概述
（一）激励的概述
激励是HR的重要内容踏实心理学的一个术语，指持续激发人的行为动机的心理过程。也就是说通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现指定的目标。因此企业对员工进行激励的最根本目是正确的引导员工的工作动机。激励使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加自身满意度，从而使他们的创造性和积极性性继续保持和发扬下去。因此也可以说激励方法运能用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个决定性因素，怎样运用好激励方法也就成为各个企业面临的一个重要性的问题。
（二）激励机制
激励机制是指管理者依据法律法规、文化环境和价值取向等，对员工的行为从物质、精神等方面进行鼓励和激发以使其行为继续保持和发展的机制。
激励机制的原理：在组织系统中，激励客体和激励主体之间通过激励相互作用的方式。即企业管理者采用激励的理论和方法，对员工采用不同程度的满足和限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的，使员工的每一种内在动力，朝着所期忘的组织目标做出持久努力，再通过正反两方面的加强，对行为加以控制和调节。激励机制在企业中的使用，对于吸引人才，协调个人目标和企业目标的冲突，塑造良好的企业文化环境，最大限度的激发员工的工作潜能以及提高员工素质等，
都起到良好的作用。
二、我国中小企业激励的现状
近些年，我国越来越多的中小企业在员工的管理方面受到了严峻的挑战。企业普遍存在激励方法匮乏、员工跳槽频繁、管理成本增加等现象。因此，如何管理员工，了解他们的需要，激发他们的工作动力，是成为新时代的管理者首要考虑的问题。其次，人才在我国中小企业中起着尤其关键的作用，如何吸引人才，留住人才，以及中小企业实施员工有效激励机制的重要性虽然被很多中小型企业管理者意识到，但是，大部分中小型企业的管理者对激励机制的理解不够正确，存在较严重的片面性。我国中小企业现有的激励机制，主要是通过以物质和精神的方法来创造、激发、满足并维持员工工作主动性、积极性、创造性为基本条件，从而保证企业实现预定目标。大部分中小企业出现在改革开放初期，特殊的经济转型期造就了企业的粗放型的成长模式。企业经营者持续关注企业如何发展壮大，却忽略了很多与成长速度不协调的因素，出现了管理的上的缺陷，特别是在员工激励机制方面，毫无作为。现如今，随着我国社会体制的日益健全和市场经济的逐渐丰富和步入正轨，虽然大多数的中小企业管理者都有了进行员工激励的意识，并通过各种方式来完善部分激励机制。但是，目前我国中小企业的激励机制仍然存在较多问题。
三、我国中小企业的激励机制仍然存在的问题
（一） 缺乏战略眼光，行为短期化
没有真正的战略，行为短期化是中小企业的重大弱点，这就容易造成中小企业领导急功近利，杀鸡取卵，表现为政策朝令夕改，用人标准往往因一时一事而频繁变动，缺乏从战略出发培养核心人才，尤其是管理人才
的长远考虑。在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，留不住人，更不能形成一支核心的管理团队。
(二) 企业多采用家族式管理，用人机制落后
从全国范围来看，中小企业由于发展时间短，地域分散，规模普遍较小，大多采用家族作坊式的管理，粗放式的经营，早已面临着众多的困难 家族式企业用人唯亲的现象十分的普遍，在心理方面经常排斥外来人，认为外来员工都不可靠，因而对外来员工产生不信任感，在很多企业主看来，自己人总要比外来人更放心 这种排他式的用人机制，使得那些家族外的员工，即使有非常好的专业技能或者管理能力，也是无用武之地，无法展现自己本身的实力。有才干的人，始终被排斥在企业的管理层和决策之外，永远也得不到晋升这也直接导致了员工对企业缺乏认同感、归属感，无法形成强大的凝聚力，无法激起工作的积极性；同时企业无法吸引优质的人才，由于得不到新鲜血液的补充，对于企业未来想做大做强将是一种致命的打击。企业主们认知能力低下是主要原因，无法做到与时俱进，放眼市场，这与他们本身所处的年代有很大的关系，很多的企业主学历层次不高，有些甚至只有小学文凭，具有的知识结构非常有限，对管理理念与思想的理解还处在比较低级的阶段，无法建立起系统、完整的管理体系，在用人机制方面更无从谈起。
(三) 激励措施过于单一
员工是企业最重要的资源，对员工的激励是企业管理里面一项非常重要的内容，处于核心的地位。企业如何对员工进行激励，涉及企业的整个制度结构与自身的文化程度高低，还有整体的价值观。也就是说，激励不仅仅是一个奖惩制度，同时也是组织结构完善的一个重要环节。在跨国公司、国内的大型企业当中由于激励制度比较健全，各种行为的奖惩都已经
很好的规范化、制度化，从而形成涵盖内部的各项工作内容，员工应该提倡什么、抑制什么 鼓励什么、反对什么都明确的十分的清楚，通过相应的一系列完整的规章制度、奖惩条例的形式确定下来。所以，在这些企业当中，对于员工的激励方式是丰富多彩的，有内在，外在的，包括各种物质性的奖励，如工资、奖金、福利、津贴等等；福利制度的奖励，如住宅补贴、交通补贴、手机话费补贴、医疗保健等等；精神方面的奖励，如对工作业绩的认可与赞赏、职务晋升、提供更多的发展机会、荣誉的授予以及赢得别人的尊重等等；还有工作内容丰富化，增加工作的丰富化、趣味性、挑战性等等。员工通过对以上多样化的激励体会到工作的乐趣与内在价值和意义，培养员工的忠诚度，奉献精神，发挥员工的潜能，使其可以自愿地努力完成工作任务，并在工作当中促进身心的健康发展。
反观国内的中小企业，多以短期激励为主，以工资或者奖金定夺，这往往直接体现在求职者在企业的面试当中，甚至在面试刚开始的时候就已经说明工资待遇如何。企业往往通过薪酬机制来激励员工的工作责任心与积极性，却很少会考虑到员工工作的满意度、工作内容的丰富化、以及在工作中的成就感。业绩好，老板认可，工资奖金就多；业绩不佳，老板训斥，奖金或无。这种激励方式完全过分强调了物质，认为物质奖励可以替代一切，忽视了在精神方面的激励。须不知，人不单纯是追求经济利益的实利人，而是一种社会人，一种现实人，是一种有着各种需求的人，是复杂和高度社会化的产物，不再是旧社会的奴隶，资本主义社会的机器。
(四) 政府监管体制不健全
我国的政府监管体制正处于由计划经济时代的管理模式向市场经济管理模式过渡，相应的监管体系存在着许多不完善的地方。中小企业由于分布广、数量多，各行各业情况复杂，东部地区分布密集，西部地区分散，
各地方政府行政监管人员往往因为人员缺少，资金不足以及机构设置等方面的因素，无法完全对所管辖的地区的中小企业进行监管。即使存在监管，大多也只是表面现象，象征意义更浓，无法深入企业内部，对企业日常的经营活动不能做到全方位的安全监督，更谈不上员工的监管。所以，即使省政府有针对中小企业的相关政策文件，也往往无法准确及时的下达各地区中小企业或者中小企业不能很好的执行，让监管机制成为一个名不副实的状态
另外，少数地方政府和该地的某些中小企业联系较紧，不能很好的处理经济发展与企业安全生产之间的关系，片面强调重生产搞发展，刺激经济增长，使地方政府更有面子 政府的大门为中小企业敞开，使中小企业安全生产处于无人可管，无人敢管的一个状态，出了监管方面的问题，政府也不会追究企业方面的责任，而是通过某些手段将事态进行平息，因而少数中小企业处于国家监督制度和相应部门的监控之外更有政府监管人员在执法监督过程有徇私舞弊、贪污受贿的情况，甚至某些官员直接参与企业谋取暴利的现象，无视政府监管体系的各项规则，使监管体制成为空谈，就更谈不上去监管中小企业如何去激励员工、留住员工、用好员工了。
（五）奖惩激励方式不平衡，产生消极情绪
奖励就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励，惩罚就是对员工违背组织目的的行为进行惩罚。奖励能使人产生积极的情绪；而惩罚具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为。因此，在管理中应该以奖励为主，惩罚为辅。我国中小企业在奖惩激励的应用中，虽然也运用奖励的手段，但更加注重惩罚。如企业管理者依据法律法规，制定详细的各种管理条例以约束员工的行为，表面来看是管理的规范化，但这样会使员工产生消极情绪，缺乏对企业的归属感和安全感，逐步丧失真正自我思考与创造的能力。过多的惩罚还使员工容易产生挫折感和对立情绪，最终难
以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。虽然，企业对员工违规行为的惩罚一直是以规范员工行为为目的，但在目前的惩罚中却存在着标准不一致，操作不规范等问题。以至于企业在实施奖惩激励机制时，不能合理的掌握奖惩力度，从而导致奖惩激励机制的失衡。
（六）缺乏健全优秀的企业文化
企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国中小企业中，员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业员工人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。其次，很多工作不是站在企业整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。
四、完善我国中小企业激励机制的对策
（一）有效实施激励政策的关键是“三位一体”
众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。在实施激励政策时，有效利用马斯洛提出的需要层次理论,在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。换位：就是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业做出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。一个特定岗位上的员工在一件事
情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个时期阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给全企业的员工看，或是给自己找女朋友看，或积累恋爱、成家的“资本”，等等。定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望）、观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式、时间等；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭（原有随父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，有可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位（只能适度超前，切忌丝毫滞后）。到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响关联员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给以员工的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准，或因为上级判断员工的需求层次不准而偏低等，造成激励没有到位，这时要辅助以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关
联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位。是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定解释到位，补充到位，而不能一味的迁就。
（二）有效建立公司的激励和考核制度
绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多中小企业却忽略了这一点,俗话说“无规矩不成方圆”，中小企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于是否将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。
在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和中小企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，我国中小企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将中小企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对中小企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对中小企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励员工发表意见，使决策计划透明化、民主化，扩大决策
计划的参与群体，调动其积极性。
（三）注重情感激励增强员工的归属感和幸福感
情感因素具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。因此，管理者要善于运用情感激励，真正关心、体贴、尊重、爱护员工，多从员工的角度来想问题，理解他们的需要；培养员工的团结合作精神，增强他们对本企业的归属感及对企业的凝聚力和向心力，让员工产生幸福感。情感激励应该从以下几个方面努力：一是关心员工，为他们排忧解难。二是要注意经常与员工沟通。三是在企业内部建立良好的人际关系，加强企业的内聚力，使员工心情舒畅，努力工作，使企业成为团结战斗的集体，形成团体优势，有效地实现企业的激励机制。
（四）坚持以奖励为主惩罚为辅的激励原则
奖励和惩罚是规范人们行为的两种手段，是对员工进行激励的两种最基本的方式。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能真正调动起员工的工作热情。但是，惩罚具有负作用，员工受到惩罚后不可避免地产生挫折心理，影响其工作积极性，处理不当的话可能会导致员工出现严重的挫折心理和挫折行为，激化企业内部矛盾，无法达到调动员工积极性的目的。因此，在激励过程中，应该多采用奖励的方式，调动员工的积极情绪，适当采用惩罚的方式，以减少员工的消极情绪，坚持以奖励机制为主，惩罚机制为辅，以此增强员工的工作积极性与主动性。
（五）加强企业文化激励
企业文化是企业在经营活动中所创造的具有本企业特色并为企业全体员工所认同的群体意识和行为规范、环境形象、服务等。企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和
成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。如果一个企业拥有良好的企业文化，那么它内部的工作环境就比较和谐，员工的人际关系也比较融洽，员工能以积极的心态投人工作，产生良好的工作效果。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定和赞赏，从而使员工追求成长、发展和实现自我价值的需要容易得到满足，产生荣誉感和责任心，使他们的热情、积极性、创造性得以充分发挥，产生极大的激励效果。因此，我国中小企业要在企业竞争中取胜，要真正调动人的积极性，就必须创立自己的企业文化。优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。
在我国中小型企业中,每种激励机制都有一定的使用环境，不同的企业需要不同的激励措施，建立合理的企业激励机制,为员工创造人性化的工作环境,挽留和使用人才，是生存和发展的根本。激励的过程直接涉及到员工的个人利益，对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用。激励的实质是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的目的则是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。
总而言之，激励对其组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善又对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争以及复杂多变的市场经营环境，我国中小企业应该竭尽所能，结合企业自身的经营特点以及我国的实际条件，努力建立一套符合中小企业自身的激励机制，来提高企业的综合实力，以便获取更好的发展。
【参考文献】
[1]匀晓瑞：《中小企业如何实施有效激励》，湖北经济学院学报 (人文社会科学版),2011年版。
[2]马立强：《我国中小企业员工激励管理的有效性研究》，经济科学出版社，2012年，第103-106页。
[3]李一民：《中小企业薪酬体系的构建》，《企业改革与管理》,2006年版。 [4]陈彦敏：《激励机制与企业的可持续发展》，现代商业期刊2010年版。 [5]黄进凯：《中小企业员工激励研究》，吉林大学出版社，2012年，第78-82页。
推荐第6篇：企业激励机制
企业激励机制
一、建立中小企业激励机制的必要性
人力资源是第一资源，知识资本成为中小企业创造效益的推动力。尤其在当今社会，离开人才，企事业单位均将寸步难行；目前，中小企业的人力资源管理还处于粗放配置状态，而人力资源管理的核心战略是以人为本。人才流动快，成本消耗大，企业竞争激烈成为当前中小企业发展滞后的主要问题。研究表明，有效的激励机制是中小企业人力资源管理部门管好和用好人的一把利器，可以统一员工的思想、观念、行为，激励员工奋发向上，共同为本企业的发展贡献力量。美国学者劳伦斯。彼得（Laurence J.Peter）在对员工晋升的相关现象研究中指出：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。这种单纯的“根据绩效决定晋升”的激励机制是片面的。因此，建立科学的激励机制是突破局限于员工绩效评估所带来的种种制约因素的关键，是基于战略人力资源管理理论与实践分析的基础，体现了中小企业绩效管理的现代化涵义。
二、中小企业实施激励机制的方式
中小企业运用激励机制的现状不容乐观，主要表现为激励机制的
运用方式较单一，忽视企业人才激励的多样性，不注重人才的长期激励，激励的随意性强没有制度保障并且薪酬体系均较单一等特点。如管理者在对中小企业管理过程中，常常采用正激励，来提高员工的工作绩效水平，而忽略了负激励的互补效应等。目前我国中小企业运用的主要激励机制形式如下。
1.物质激励。物质激励主要通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，其主要形式包括工资、奖金、津贴等。研究表明，中小企业在物质激励手段上缺乏系统性和多样性，在报酬形式上，多采用底薪+奖金的“万能”报酬方式，年薪、股票期权、利润分成等物质激励方式应用较少。实践证明，合理的薪酬制度是基本的条件，是直接影响员工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平与否直接影响员工的积极性。
2.目标激励。组织目标是通过各个群体以及个体的共同努力来实现的，目标具有引发、导向、激励的作用，企业管理者可以通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。但是，运用目标激励时应注意以下几点：目标设置的合理、可行，与员工个体的切身利益密切相关；难度要适当；内容具体明确，有定量要求；应既有近期的阶段性目标又有远期的总体目标，使员工感到工作的阶段性、可行性和合理性等等。
3.信任激励。信任能唤起人们最宝贵、最有价值的忠诚度和创新动力。而信息激励则是激励主体用自己的信任、鼓励、尊重、支持等
情感对激励对象进行激励的一种模式，是最持久、最“廉价”和最深刻的激励方式之一。实践证明，管理者一个期待的目光，一句信任的话语，一次真诚的帮助，都能使员工自信起来，走上成功的道路。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作，与管理者的信任程度有密切的关系。管理者只有信任每位员工，帮助员工树立自信心，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性，提升员工的绩效水平。
4.情感激励。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有各种情感诉求。情感激励是通过建立一种人与人之间和谐良好的感情关系，来调动员工积极性的方式。因此，企业领导者要及时了解并主动关心员工的需求以建立起正常、良好、健康的人际关系、工作关系，从而营造出一种相互信任、相互关心及支持、团结融洽的工作氛围，使被管理者处处感到自己得到了重视和尊重，以增强员工对本企业的归属感。
5.行为激励。情感常常会受到他人行为的支配，进而使自己的行为受到影响。研究表明，树立企业员工榜样有利于企业形象的提升，如通过宣传优秀或模范员工的行为，能激发其他员工的情绪，引发员工的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，引导其他员工的行为。
6.奖罚激励。奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法，在中小企业中常被运用。比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。研究表明，赞赏是一种由外
在动力转化为内在动力的较好的形式，不受时间、地点、环境的限制，管理者给员工的一个极小的赞许，都会激励员工以饱满的精神状态投入工作。实践证明，奖罚措施应用得当，将会发挥较大的激励效应；但是一旦应用不恰当，就会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。
7.竞争激励。竞争在企业中是不可或缺的一个环节，竞争激励则是企业管理者鼓励进步、鞭策平庸、淘汰落后的关键环节。美国哈佛大学的心理学家戴维。麦克里兰提出人不仅具有权利需要、关系需要还有成就需要。在中小企业中，不乏有高成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求意识，管理者合理的运用竞争激励机制，让具有成就需要的人，全身心投入工作，并在竞争中获得成就感，将有利于企业的创新和兴旺发展。
8.危机激励。随着竞争的日益激励，中小企业面临的环境更加多变。作为企业的管理者，必须适时地向员工灌输危机意识，让员工意识到企业面临的生存压力以及由此可能对员工的工作、生活等方面带来的不利影响，以此有效的激励员工自发地努力工作。
三、建议
1.完善薪酬激励机制。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，但在薪酬激励方面，中小企业应抓住
三个主要环节，即合理、公平和频率。所谓合理，就是员工付出的劳动能得到相应的薪酬。实践证明，动态结构工资模式，使企业利益的分配合理，即企业和职工个人所得与其各自付出的努力与劳动投入大体相当，形成了能够调动职工积极性的利益激励机制，解决了鞭打快牛，苦乐不均，从而发挥了利益机制对企业行为的积极鼓励和约束作用。公平是指工资分配是否公平。员工对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值影响，也受相对值的影响。每位员工总是把自己付出劳动所得的报酬，同他人作比较。若结果相等，即同等投入获得同等报酬，认为公平，从而心情舒畅，努力工作。否则会影响工作的积极性。而频率是指工资增长和调整的频率。由于员工的劳动投入是变化的，因此，与之相适应的工资分配也随之相应变动。巧妙地运用工资额度、级别的调整和升降，可以收到激发员工工作劲头的作用，使员工工作有盼头，这是优秀企业的共同经验。
2.建立适时有效的员工激励机制。从员工的需求方面分析，根据马斯洛的生理需要、安全需要、爱和归属的需要、自尊需要和自我实现的需要五层次理论，不难看出人的需求是复杂的，并且随着不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。员工在企业的生活中也会不断地产生新的动机和需要。所以中小企业管理者在引导员工的思想方面，要合理根据每为员工或者不同的小群体的不同需要，对其实施不同的激励组织和控制，或将多个激励方式联合运用。
从中小企业内部选拔、外部选聘人才方面分析，借人之才，用人
之力，注重人才的柔性激励有利于吸引、开发和留住人才。所谓柔性泛指适应变化的能力和特征，反映灵活、行动迅速、根据周围的环境、机会的变化而调整思想、避开威胁、改变策略。古人云：他山之石，可以攻玉。管理者若能把握好激励机制运用的时效性和度，将会吸引优秀的人才，将其智慧和力量为己所用，使其聪明才智为企业的发展和进步起到良好的促进作用。与此同时，管理者的精力也将从繁杂的日常事务中解脱出来，思考和解决更重要的问题。否则，管理者就会被淹没在一些琐碎的事务中，即使殚精竭虑也难以成功完成企业的管理。
总之，随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时伴随经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念已颇受关注。因此，中小企业的管理者不仅依靠企业规章制度进行人力资源管理，也应该因地制宜、合理地运用激励机制，根据内外环境的实际情况不断的改进、完善和调整激励机制的方式，使企业在一个良好的轨道内运行。
推荐第7篇：企业的激励机制
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
（一）物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
1．创建适合企业特点的企业文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。 2．制定精确、公平的激励机制激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 3．多种激励机制的综合运用企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的
家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）不同因素对不同类型的企业的影响力排序 国外企业国有企业中外合资企业 成就公平与发展成就与认可 认可认可企业发展 工作吸引力工作条件工作激励 责任报酬人际关系 发展人际关系基本需求 责任领导作风基本需求自主福利报
酬由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对
员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
推荐第8篇：企业激励机制探讨
企业激励机制探讨
管理的核心是对员工的管理，对员工的管理的核心是对员工的激励。激励作为管理核心中的核心，其重要性不言而喻。本文就企业激励机制的有关问题作一些探讨。
一、激励的定义、特点
（一）、激励的定义
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。所以，任何一个企业，必须有自己的一套激励机制，充分调动人的积极性、主动性、创造性，才能使企业始终立于不败之地。
（二）、激励的特点
激励作为管理手段，与凭借权威进行的指挥相比较，最显著的特点就是它的内在驱动性和和自觉自愿性。
由于激励是起源于人的需要，是被管理者追求个人需要和满足的过程，因此，这种实现组织目标的过程，不带有权威强制性，而完全是靠被管理者内在动机趋驱使的、自觉自愿的过程。激励使人在内部或外部某种刺激作用的影响下，始终维持在一个兴奋状态中。激励的特点有四个：
1）、显著的就是它的内在驱动性和自觉自愿性。
2）、有被激励的对象，即被激励的人
3）、激励的动机是需要，即激励人们从事某种活动的一种内在愿望和动机。
4）、激励效能的判断是抽象的。人被激励的动机强弱，即积极性是看不见的、听不到的，只能通过观察由这种积极性所推动而表现出来的行为和工作效绩上判断。
二、影响员工工作积极性的因素
知识经济时代的到来，使企业管理发生了划时代的变化。管理变革的主题，就是人的管理，企业竞争的关键是人力资源的竞争。企业要想在市场竞争中取胜，就必须重视人才的管理，建立有效的激励机制。只有使企业参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高洋的热情和积极的工作主动性，不断增强其满意度，企业才能表现出巨大的活力，从
而实现良好的经营绩效。在实际工作中，影响员工工作积极性的因素主要有：
（一）、企业中普遍存在的收入分配中的平均主义、大锅饭现象，干好干坏一个样，缺乏应有的激励机制，使员工的工作积极性受到抑制。
（二）、企业管理者读一员工缺乏必要的信任和尊重，如有些领导鼓励员工为企业发展出谋划策，提出建议。而当员工向领导提出建议后，却迟迟得不到回应。其实作为领导并不一定要接受员工的建议，但至少要应尊重员工提出的每一个建议，让员工知道你重视他的意见。因为员工在是生产第一线，他最清楚问题的症结在哪里，他们的建议越受重视，其工作积极性就愈高，参与意识就愈强，企业的饿绩效就会愈好，形成一个良性循环。若对员工所提意见不理睬，员工认为领导对其缺乏信任，不尊重他们的劳动，工作的积极性会受到挫折。
（三）、企业管理者的激励措施不适时，会影响员工工作的积极性。由于社会的进步、科技的发展、信息时代的到来，影响一个人的社会行为能力和方式的因素发生了变化，企业员工的需求层次也相应的发生了由高级的变化，并且呈现出多样化状态。单纯生存的需要已被高层次的情感与归属感需求、自我实现需要、受人尊重需要和社交需要所代替。人们已感觉到团队合作精神是他们事业有成的重要因素之一。管理者应了解环境变化后员工在想什么，他们需要什么，适时调整激励措施，充分的调动员工工作积极性。
（四）、用人机制不当，也会影响员工工作的积极性。日本企业家松下幸之助说过“人才是企业之本，人才是利润之源”。在企业里，用人是一门艺术。用人是否正确，直接关系到企业的命运。因为用人不当，不仅不会对企业产生良好的经济效益，而且还会挫伤一部分员工的工作热情和积极性。
三、企业激励机制的运用
企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
（一）、建立公开透明的人才激励机制，要让员工在公开平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性
必须建立一套公开透明的人才激励机制让每个员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才能有助于员工之间建立彼此的信任关系，才能留住人才。激励员工不断学习业务知识，增强对企业发展的信心，才能更好地为企业服务，从而提高企业的运作效率。
要与绩效考核机制结合起来，科学评价每个员工的劳动成果保证员工工资收入公平合理，激发员工积极向上。绩效考核要突出重点，抓住最重要的指标。原则是“重视什么就考评什么”，促使员工做好企业所希望的事。总结一下就是三句话：第一，员工干什么就考评什么；第二，公司重视什么就考评什么；第三，不要把“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，因为这些东西根本就不是“绩效”。绩效考核结果还要向每个员工进行反馈，即在考核结果出来后考核人员要与一个被考核对象进行反馈面谈，指出被考核者的优点与不足，达成一致意见，并把改进计划落到实处，杜绝不良绩效再次发生。但很多企业的考核人员一方面缺乏沟通技巧，难以保证反馈质量；另一方面不能持之以恒，保障反馈工作长久进行。只有这样才能激发员工的竞争意识，把这种推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。最后在制定制度时要体现科学性，要做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。
（二）、物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普通的一种激励模式，事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：首先创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。其次制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；同时，在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。最后多种激励机制的综合作用、企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。
（三）、多跑道、多层次激励机制的建立和实施
我们始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而企业所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
（四）、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在指定激励机制时一定要考虑到个体差异；例如年龄差异，性别差异，学历差异等等。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
（5）、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
任何一个企业能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，已成为决定组织绩效优劣的关键因素。每一个企业都应努力承担起应有的社会责任，在人才方面要尽力的做到尊重人才、激励人才、培养人才和凝聚人才；在企业内部建立良好的用人机制，避免人本管理的误区，使每一位员工扮演好自己的角色，担负起应有的责任，努力培养和增强企业的核心能力，以在日益激烈的竞争中占据不败之地！人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理
念与管理模式。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。
推荐第9篇：现代企业激励机制
现代企业激励机制
[摘要] 激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程，它是整个管理活动中至关 重要的一项内容。管理的核心在于人，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，如何 激发和鼓励员工的创造性和积极性， 是管理人员发布解决的问题。 只有把人的积极性真正调 动起来， 管理的目标才能够真正达到。 而人的积极性和最大潜能的发挥， 则离不开有效激励。 [关键词] 激励、模式、系统 激励，即激发和鼓励。激发是对员工动机的激活，使之外于活动处于活动状态；鼓励是对员 工行为趋向加以控制，使员工向组织期望的方向发展。所谓员工激励，就是说在人力资源管 理过程中，采用激励的方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，并引起他们心 理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的激励机制是组织运行的动力机制，是解决 如何调动人的积极性的问题。管理者应综合运用激励理论，采取合理的激励措施，建立有效 的激励体系。
一、综合型激励模式 综合激励理论，就是试图将各种激励理论归纳起来，探讨激励的全过程。波特（L.W.PorterL） 和劳勒（E.E.Lawler）提出来的激励模式就是一种综合激励模式，
1：波特—劳勒综合激励模型 这一模式是以期望理论为基础的。其中含有努力程度、工作绩效、客观环境、奖酬和满足等 变量。
1、努力程度 不同的激励决定了一个人的努力程度、努力方向以及坚持努力的持续时间。 而一个人每次行 为的最终结果又会以反馈的形式影响个人对这种奖酬的估价（如图中虚线所示） 。同时，第 一次的工作绩效也会以反馈形式影响个人对成功的可能性的估价
。
2、工作绩效 工作绩效不仅取决于个人的努力程度， 而且有赖于一个人的能力与素质， 以及对自己所承担 的角色应起作用的理解程度、客观条件。特别是对于比较复杂的任务时，例如高难技术工作 或管理工作，个人的能力以及对此任务的理解程度就比付出的努力所达到的绩效的影响更 大。
3、奖酬 奖酬包括内在性奖酬和外在性奖酬， 个人所应得到的奖酬应当以其实际达到的工作绩效为价 值标准，尽量排除主观评估因素。要使个人看到：只有当完成了组织的任务时，才会受到精 神和物质上的奖酬。不应先有奖酬，后有努力和成果，而应当先有努力的结果，再给予相应 的奖酬。
4、满足 满足是个人实现某项预期目标时所体验到的满意感受。 满足依赖于所获得奖酬同所期望获得 结果的一致性。期望大于结果，产生失望；期望等于或小于结果，获得满足。 综上综合性因素， 可以看出波特—劳勒综合激励模型表明了： 要使员工在工作中取得好的成 绩， 首先管理者要对他们的工作动机进得激励， 也就是让员工感受到经过努力会获得足够的 效价和高的期望值，以此来激发他们高度的工作热情和积极性来努力工作。其次，管理者根 据员工的工作绩效实施奖惩，奖惩是否公平合理，会反过来影响员工的满足程度。而员工的 满足程度又可以变成新的激励，促使他们去努力工作，获得更好的绩效。如此循环往复的运行着。
二、构建有效的激励系统 在管理实践中， 孤立地看待和应用某一种激励方式都是不完善的。 实践中激励和绩效之间并 不是简单的因果关系。 要使激励能产生预期的效果， 就必须综合考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反 馈，从而使组织形成有效的激励系统。 有效的激励系统应包括激励要素的组合、激励时机的选择、激励的效果等，所有这些因素都 要受组织成员的个人、群体特征和组织文化的影响，组织激励系统 当然， 组织所处的环境将对整个激励系统产生影响。 例如， 员工在对待遇进行公平性判断时， 就会考虑到组织所在的地区、行业的收入水平以及组织竞争对手的待遇情况， 这些都是组织 难以控制只能适应的环境因素。 组织要采取各种方式有效地激励员工，首先应明确希望使员工受激励后表现出什么样的行 为，即希望达到什么样的激励效果。尽管一名优秀的员工应有许多种行为表现，但主要可从 以上五个方面来总结组织对员工的行为期望：
1、加入组织；
2、留在组织内；
3、按时上班；
4、工作积极努力；
5、多方面展示其优秀品质。员工的前两种行为表明组织的有效激励措施 使其对员工产生吸引力， 让员工愿意成为组织的一员； 后三种行为表明员工不仅愿意成为组 织的一员，而且愿意为实现组织目标最大限度地贡献自己的知识、技能和努力，争取优质高 产，并愿为组织利益承担职责范围外的工作，使组织运行更趋平衡，使管理者的工作压力降 低。
组织要想达到上述的激励效果，必须针对员工的不同特点和激励的采用不同的激励措施。
1、恰当分配工作，激发员工内在的工作热情。一是工作的分配要尽量考虑到员工的特长和 爱好使人尽其才，人尽其用；二是使工作的要求既富有挑战性，又能为员工接受。 清人顾嗣协有一首《杂兴》诗言简意赅地说明了如何恰当用人的道理： 骏马能历险，力田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟。 舍长以就短，智者难为谋。 生才贵适用，慎勿多苛求。 给员工分配适当的工作， 还要求能在条件允许的情况下， 把每个人的工作与其兴趣尽量结合 起来。当一个人对某项工作真正感兴趣时，他便会去钻研、去克服困难，努力把这项工作做 好。
2、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环。正确评价员工的工作成果， 在此基础上给员工以合理的报酬， 这是激发员工积极性的一个重 要因素。怎么样做到呢？这就要做到“赏罚分明，赏要合理，罚要合情” 。 要使员工感到报酬公平合理， 就必须贯彻按劳分配的原则， 把员工的劳动报酬和劳动成果挂 起钩来。不同的劳动成果应采用不同的评价标准、不同的报酬形式，相同的劳动成果采用相 同的评价标准和相同的报酬形式。为了提高“罚”的效果，就须即时处理、事先警告、人人平等、对事不对人的规则。
3、注意激励的时机性 组织中还经常会有这样的现象：曾经对某位员工很有效的激励措施（如金钱激励） ，一段时 间后再使用效果不明显或没有效果了， 这说明组织要有效地实施激励措施必须合理选择激励 时机。激励是通过一定方式满足员工尚未满足的需求。例如，上述例子中的员工很可能在一 段时间内由于生活的原因急需用钱， 这时用金钱来激励他可以收到良好的效果。 当他的用钱 高峰过去，不再那么急需金钱，以职业发展为核心的激励措施可能对他更有作用。所以组织 针对员工需求的激励措施应该是权变的，只有在适当的时机，与员工的需求、动机相吻合的 激励措施才能产生最好的激励效果。
4、多样化员工队伍的激励 需要注意的是，所有的激励理论都是对一般情况而言的，而每个员工都有自己的特性，他们 的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。为了对每一位员工进行最大程度的激励， 管理者有必要进行灵活的考虑和处理。 例如， 研究表明男性与女性相比更看重工作的独立性； 女性则比男性更看重学习机会、方便的工作时间以及良好的人际关系。 对于一个有两个未成 年孩子的靠从事全日制工作以维持家庭生活的单身母亲来说， 激励她工作的动力， 与一个单 身且从事兼职工作的年轻人和一个为了补充养老金而工作的老员工是完全不同的。 这就要求 灵活的工作安排和能够满足员工不同需要的工作方案。
5、目标管理的激励 目标管理是一种非常科学的管理方法， 也是一种非常民主的管理方法。 目标管理的好处在于 能通过目标的设置激发人的动机，指导人的行为，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩， 以调动人的积极性。 目标管理需要员工参与目标的制度； 需要员工把个人目标与组织目标有 机的结合； 需要员工坚持目标与权限的对等原则； 需要员工自我评价与自我调整相结合的原 则。目标管理能够使企业和个人能够达到共赢的目的。 没有适用于所有人的“万金油”式的激励方式。领导者根据激励理论处理激励实际情况时， 应该针对员工的不同特点采用不同的方法， 有时积极的组织文化建设也可以起到持久的激励 效果。 总之： 合理的激励可以充分调动员工的积极性、主动性和创造性以及良好集体观念的形成等 都有很好的作用。据哈佛大学人力资源管理专家的研究发现，组织在缺乏激励的情况下，员 工往往只能发挥其实际工作能力的 20%~30%%，但得到充分激励的员工，其潜能可以发挥 到 90%以上。所以在企业中设计合理的激励机制是非常有必要的。
参考文献 [1]安鸿章，企业人力资源管理师．北京：中国劳动社会保障出版社
[2]刘国宁、肖家，人力资源部员工必备手册.北京：中国言实出版社 [3]周三多、陈传明、鲁明泓，管理学—原理与方法．北京：复旦大学出版社 [ 4]斯蒂芬.P.罗兵斯，管理学．北京：中国人民大学出版社 [5]赵涛，跟我学做人力资源经理．北京：北京工业大学出版社 [6]赵曙明、马希斯、杰克逊，人力资源管理．北京：电子工业出版社 [7]萧鸣政，人力资源管理．北京：中央广播电视大学出版社
推荐第10篇：企业奖惩激励机制
…………水电工程公司投标奖惩
管理办法
（试行）
随着水利建筑市场经济化的不断发展，工程投标及承包市场的竞争日趋激烈。为进一步提高本公司员工参与投标工作的积极性、主动性、创造性，现根据本公司实际情况，制定工程项目投标管理办法。
一、项目投标管理
第一条：成立投标工作领导小组。领导小组成员由公司经理提名组成，原则上为本公司现有在编人员。确因工作需要，抽调公司外部人员参与投标的，由公司经理提出人员名单，报请主管副局长批准后，可参与公司投标工作，但外部借用参与投标人员的奖惩不适用于本办法。
第二条： 投标工作领导小组成立后，全体成员必须服从组长安排，遵守小组工作纪律。
第三条：投标工作程序：
1.投标技术人员须按照投标小组组长安排，认真阅读，分析招标文件；做到投标文件格式必须符合招标文件要求。
2.投标期间明确一至二名技术负责人，负责投标书的技术审查工作。3.在技术标的编制过程中，必须针对工程施工情况、施工环境认真分析，确保施工方案的合理、严谨。
4.对每份标书实行编制责任追究制。由于文件格式不符合要求、计算错误、打印错误等人为错误造成的废标，标书编制责任人负全部责任。
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（三）利用公司资质由中间人组织中标的内、外部工程（由其他企业组织施工）的奖励分为两部分。
1、由开封第二黄河河务局职工（不包含。。。。。。公司职工）作为中间人介绍中标的，第一次合作中标对中间人按照公司提取项目管理费的25%进行奖励；再次合作中标的按照公司提取项目管理费的15%进行奖励；
2、。。。。。。公司职工操作中标的，在全年目标任务分解额度内的不予奖励，超出分解额度的（公司员工的年初目标额，既公司年需完成的新签合同额的分解指标：公司董事长为总目标任务数的5%；公司总经理为总目标任务数的15%；公司主管经理为总目标任务数的25%；公司技术部经理为总目标任务数的35%；技术部成员为总目标任务数的25%），给其发放超目标任务部分奖励，奖金额度为公司提取利润25%。奖金的支付分两次支付，既第一次工程款到位后，支付奖金的50%;全部工程款结算完成后支付剩余部分的奖金。
（四）公司为提高全体干部、职工开展经济工作的积极性，增强员工参与市场竞争的主动性，对参与招投标的公司员工设立绩效奖。既每新签一份社会工程，对公司参与招投标的员工、按新签合同价款的5‰提取绩效奖，员工奖金发放标准由公司经理办公会依据考勤进行研究后执行。
（五）外部企业借用公司资质联合投标中标的工程。我公司参与人员除绩效奖外，只按有关规定发放出差补助，无其他奖励。
四、本办法从即日起试行
五、本办法解释权归本公司所有。
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第11篇：供应链企业激励机制
第四节 供应链企业激励机制
一、建立供应链企业激励机制的重要性
为什么要建立供应链企业的激励机制？要回答这个问题，不妨从一个实际例子谈起。某一大型汽车制造商为了促进其生产的汽车在市场上的销售，向分销商提出了一个促销的激励措施。公司规定，只要经销商的销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖励资金。同时，为了帮助经销商，制造商出面与银行签订了分期付款的协议。此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。但是，到年底一算账，制造商才发现有问题。原来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车。结果，汽车卖出去不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨重。制造商不得不承受低价销售的损失，使本来就步履艰难的生产经营活动更加雪上加霜。于是，制造商不得不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的
促销战略。
这个例子说明，制造商的出发点是激励经销商多卖汽车，希望在给自己带来效益的同时，经销商也能获得一定利益。但是，事与愿违，此激励措施不但没有发挥正常作用，反而给企业造成一定的损失。 导致出现这种情况的原因当然是多种多样的，其中之一就是在实现委托-代理过程中的风险所造成的。委托-代理过程中的风险有多种表现形式，其中最为常见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险等。供应链企业间的关系实际上是一种委托-代理关系。事实上就是居于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都是在信息非对称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。产生道德风险的原因之一在于代理人拥有私有信息，这从道德风险对策环境中看得很清楚：委托人与代理人签订合同时，双方所掌握的信息是相互对称的（至少双方都认为他们自己已经掌握了对方了解的信息）。然而，建立委托-代理关系后，委托人无法观察到代理人的某些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益的行动（如上面举的汽车经销商的例子）。为了克服道德风险带来的危害，委托-代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。
对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。然而，要使代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的激励。因此，委托人与代理人，即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，就转化为信息激励机制的设计问题。所以说，如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。
二、供应链企业激励机制的特点
激励机制并不是一个新话题。在组织行为学中就专门讨论激励问题，在委托-代理理论中也研究激励问题。这里我们将激励的概念和范围扩大到了整个供应链及其相关企业上，从广义的激励角度研究供应链管理环境下的激励和激励机制的建立问题。
根据组织行为学的基本观点，一个人的工作成绩可以用公式表示：工作成绩=f（能力×动机），即一个人工作成绩的好坏，既取决于人的能力，也取决于人的动机。如果一个人的积极性被调动起来，即动机被激发，那么他取得的成绩就大。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士（William James）在对职工的激励研究中发现按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%～30%，如果受到充分激励则可以达到80%~90%，也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3~4倍。它反映的是这样一个问题：在现代企业中，人们往往不是不会做，而是不积极地去做。因此企业管理重要问题之一是调动职工的工作积极性，而职工积极性是与个人需要和动机相联系，是由动机推动的。可以说，影响积极性的基本因素是人的需要和动机。我们应该明确这样一个观点：人人有待激励，人人可以激励。只有了解人的需要和动机的规律性，才能预测、引导和控制人的行为，才能达到激励职工、调动职工积极性的目的。这就是\"需要-动机-行为-目标\"激
励模式。
从供应链的委托-代理特征去理解，所谓激励，就是委托人
拥有一个价值标准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集合。现在，委托人希望能够达到这些目标，那么，委托人应该制定什么样的规则，使其他市场参与者（代理人）都能够使利己行为的最后结果与委托人给出的标准一致呢？更进一步地分析，激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。由于每个经济模型都是一个机制，因此，设计激励机制必然要求既定模型应符合参与约束和激励相容约束。 激励是一个心理学范畴，在管理学的应用中，对激励的研究一般限于个人行为的范围。供应链激励因其对象包括团体（供应链和企业）和个人（管理人员和一般员工）两部分而将研究范围扩大为个人的心理和团体的心理。一般地讲，供应链涵盖的社会范围很大，具有社会性，供应链的团体心理即是社会心理。供应链的社会心理作为一个\"整体\"具有\"个体\"-个人心理的一般特性，即基于需要产生动机进而产生某些行为以达到目标。但是整体毕竟不是个体的简单相加，供应链的社会心理同时又具有其独特的一面。 作为众多企业的集合，供应链管理系统也存在同样的问题。
成员企业的积极性不够，核心企业的开拓精神不强烈，有些企业是小富即安，更有一些企业仅安于维持现状、做到不亏损就心满意足了，或者是受到竞争压力和外部某些压力（例如项目失败，市场需求疲软等）而退缩、丧失进取心等。一个企业如同一个人一样，也有需要、行为、动机和目的，也有心理活动，也有惰性，当然也需要激励。供应链激励是供应链管理的一项重要工作。供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。
供应链企业的激励过程可以借用传统的激励过程模型来描述，如图10-5所示。从图中可以看出，供应链的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价考核）和激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和感情性激励）等内容。事实上，根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含了两个内容：供应链协议和激励者（又称激励主体、委托方）。考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。
图10-5 供应链企业激励过程
三、供应链协议
供应链激励需要一个好的规则来评判好与坏。供应链协议（Supply Chain Protocol, 缩写为SCP）充当了这一角色。供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评价和激励的实现提供了一个平台。
供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化的协定。供应链协议为激励目标的确立、供应链绩效测评和激励方式的确定提供基本依据。激励目标要与激励对象的需要相联系，同时也要反映激励主体的意图和符合供应链协议。激励方式视绩效评价结果和激励对象的需要具体而定。
供应链的运作以快速、高效、敏捷等特点而显示出竞争优势，兼容并蓄了许多先进管理方法如JIT、MRPII、CIMS、FMS（柔性制造系统）等的优点。但是，供应链在运作时存在着安全性、法律法规、协商时间、供应链优化、主动性限制、供应链淘汰机制等现实问题。这些问题的存在，制约了供应链功能的发挥。针对这几个根本性问题，相应地提出供应链协议，以规范对供应链运作的管理。供应链协议是根据供应链产品生产模式的特点，结合GATT（《关税和贸易总协定》）、ISO9000、EDI、TCP/IP等多方面知识，将供应链管理工作程序化、标准化和规范化，使供应链系统能有效控制、良好运作、充分发挥功能。简单地讲，供应链协议就是在一系列标准（供应链协议标准，简称SCP标准）支持下的拥有许多条目的文本（供应链
协议文本，简称SCP文本），并且这些文本固化于一个网络系统（供应链协议网络系统，简称SCPNet）中。供应链协议强调供应链的实用性和供应链管理的可操作性，重视完全信息化和快速响应的实现。
供应链协议的内容分为三个部分：供应链协议文本（SCP文本）；供应链协议标准（SCP标准）；供应链协议网（SCPNet）。SCP文本是供应链管理规范化、文本化、程序化的主体部分，包括10个部分：1）定义；2）语法规范；3）文本规范；4）供应链的组建和撤消；5）企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽义务；6）供应关系的确立与解除；7）信息的传递、收集、共享与发布；8）供应、分销与生产的操作；9）资金结算；10）纠纷仲裁与责任追究。SCP标准包括产品标准、零配件标准、质量标准、标准合同、标准表（格）单（据）、标准指令、标准数据、标准文本以及SCPNet标准等。SCPNet分为硬件和软件两部分。硬件为：Internet/Intranet/Extranet、客户机、工作站、网管中心。软件为：数据库、网络系统、SCPNet支撑软件。
在供应链协议环境下，企业以期货形式在SCPNet上发布订单（接受订单），寻求供应商（得到销售商）。在这种灵活机制下，保持企业的主动性，并将不能适应的企业从供应链上淘汰出局。企业以接受SCP文本某某条款的形式在供应链中运作，极大地减少加入、组建供应链所需花费的较长谈判时间。供应链通过网管中心来协调由于供应链的优化而带来的利益问题。网管中心一般设在核心企业，并由核心企业负责管理。在经济活动中，供应链由于有供应链协议的严格规定而实实在在地存在，并广泛地形成供应链与供应链间的竞争。
四、激励机制的内容
从一般意义上讲，激励机制的内容包括激励的主体与客体、激励的目标和激励的手段。 1.激励主体与客体
激励主体是指激励者，激励客体是指被激励者，即激励对象。激励的主体从最初的业主转换到管理者、上级，到今天已经抽象为委托人。相应地，激励的客体从最初针对蓝领的工人阶层转换到白领的职员阶层，以及今天的代理人。供应链管理中的激励对象（激励的客体）主要指其成员企业，如上游的供应商企业、下游的分销商企业等，也包括每个企业内部的管理人员和员工。在这里主要讨论对以代理人为特征的供应链企业的激励，或对代理人的激励。因此，供应链管理环境下的激励主体与客体主要涉及以下几对： （1）核心企业对成员企业的激励; （2）制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励; （3）制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励; （4）供应链对成员企业的激励; （5）成员企业对供应链的激励。 2.激励目标
激励目标主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。 3.激励手段
供应链管理模式下的激励手段有多种多样。从激励理论的角度来理解的话，主要就是正激励和负激励两大类。
正激励和负激励是一种广义范围内的划分。正激励是指一般意义上的正向强化、正向激励，是鼓励人们采取某种行为; 而负激励则是指一般意义上的负强化，是一种约束、一种惩罚，阻止人们采取某种行为。 图10-6 正激励和负激励示意图
从图10-6中我们可以看出，正激励是指在激励客体和激励目标之间形成一股激励力，使激励客体向激励目标进发。负激励是对激励客体实施诸多约束，而仅仅预留指向激励目标一个方向给激励客体发展，从而达到向激励目标进发的激励目的。通常的激励方式基本上都是正激励，负激励被作为约束机制来研究。
对于激励的手段，在现实管理中主要采取三种激励模式：物质激励模式、精神激励模式和感情激励模式。 在X理论和\"经济人\"假设的前提下，物质性刺激是唯一或者是主要的激励手段。而物质性刺激因素中，金钱的作用则首当其冲。对于供应链管理来讲，物质激励模式可以理解为利润的刺激。要保证作代理人企业获得理所应当追求的经济利益，同时又能鼓励它积极工作，就要在物质利益上设立满足代理人经济需求的激励指标。
根据Y理论及\"自我实现人\"假设，人是有智慧而且有责任心的，他们追求挑战性和有意义的工作。从事这些工作并取得成功将会产生内在的精神上的激励，极大地调动人的积极性。供应链和企业拥有社会心理，同样追求挑战性和有意义的工作。更多的订单对于供应链来说就是一种挑战。精神激励模式有公开表扬或批评、工作的承认、权力和责任、在同行中获得高的信誉和在公众中获得高的声誉等。感情激励模式既不以物资为刺激，也不是以精神理想为刺激，而是以企业与企业之间的感情联系为手段的激励模式，主要有沟通思想式、排忧解难式等。
但是对供应链企业的激励不仅仅如此，例如一条供应链因为获得比别的供应链更多的信息而被激励。信息既不属于精神，也不属于物资，所以我们称之为信息激励模式。 一般而言，有以下几种激励模式可供参考。 （1）价格激励
在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。供应链的各个企业间的利益分配主要体现在价格上。价格包含供应链利润在所有企业间的分配、供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的均衡。供应链优化所产生的额外收益或损失大多数时候是在相应企业承担，但是在许多时候并不能辨别相应对象或者相应对象错位，因而必须对额外收益或损失进行均衡，这个均衡通过价格来反映。
价格对企业的激励是显然的。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。
但是，价格激励本身也隐含着一定风险，这就是逆向选择问题。即制造商在挑选供应商时，由于过份强调低价格的谈判，他们往往选中了报价较低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外。其结果影响了产品的质量、交货期等。当然，看重眼前的利益是导致这一现象的一个不可忽视的原因，但出现这种差供应商排挤好供应商的最为根本的原因是：在签约前对供应商的不了解，没意识到报价越低，意味着违约的风险越高。因此，使用价格激励机制时要谨慎从事，不可一味强调低价策略。
（2）订单激励
供应链获得更多的订单是一种极大的激励，在供应链内的企业也需要更多的订单激励。一般地说，一个制造商拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商是一种激励。 （3）商誉激励
商誉是一个企业的无形资产，对于企业极其重要。商誉来自于供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉，反映企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。委托-代理理论认为：在激烈的竞争市场上，代理人的代理量（决定其收入）决定于其过去的代理质量与合作水平。从长期来看，代理人必须对自己的行为负完全的责任。因此，即使没有显性激励合同，代理人也有积极性努力工作，因为这样做可以改进自己在代理人市场上的声誉，从而提高未来收入。
从我国目前的情况看，一个不可否认的事实是：外资企业和合资企业更看重自己的声誉，也拥有比较高的商业信誉。他们为着自己的声誉，也为着自己的未来利益，努力提高自身代理水平与合作水平。这是经过市场经济的长期洗礼而形成的无形资产，是他们在激烈的市场竞争中颇具实力的一个重要原因。我国有些较差的国有企业在计划经济条件下成长，长期以来习惯于听命上级领导的指示，对纵向关系十分重视，而对横向关系则没有提高到一个战略的高度来认识。久而久之，企业没有养成良好的合作精神。除了履行合同的意识较差外（如不能按交货期按时交货、不按合同付款、恶意欠债等），企业之间相互拖欠货款已经不是个别现象了，甚至发展成按期付款反而被看作不正常的奇怪现象。这些行为严重影响了这些企业的声誉。因为声誉差，一方面使企业难以获得订单，另一方面也埋下了风险的种子。
为了改变这种状况，应该从企业长远发展的战略目标出发，提高企业对商业信誉重要性的认识，不断提高信守合同、依法经营的市场经济意识。整个社会也要逐渐形成一个激励企业提高信誉的环境，一方面通过加强法制建设为市场经济保驾护航，严惩那些不遵守合同的行为，另一方面则要大力宣传那些遵纪守法、信守合同、注重信誉的企业，为这些企业获得更广泛的认同创造良好的氛围。通过这些措施，既可打击那些不遵守市场经济游戏规则的企业，又可帮助那些做得好的企业赢得更多的用户，起到一种激励作用 （4）信息激励
在信息时代里，信息对企业意味着生存。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。信息对供应链的激励实质属于一种间接的激励模式，但是它的激励作用不可低估。在前面几节的讨论中，曾多次提到在供应链企业群体中利用信息技术建立起信息共享机制，其主要目的之一就是为企业获得信息提供便利。如果能够很快捷地获得合作企业的需求信息，本企业能够主动采取措施提供优质服务，必然使合作方的满意度大为提高。这对在合作方建立起信任有着非常重要的作用。因此，企业在新的信息不断产生的条件下，始终保持着对了解信息的欲望，也更加关注合作双方的运行状况，不断探求解决新问题的方法，这样就达到了对供应链企业激励的目的。
信息激励机制的提出，也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供应链中的企业相互猜忌的弊端，消除了由此带来的风险。
（5）淘汰激励
淘汰激励是负激励的一种。优胜劣汰是世间事物生存的自然法则，供应链管理也不例外。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，供应链必须建立对成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临淘汰。淘汰弱者是市场规律之一，保持淘汰对企业或供应链都是一种激励。对于优秀企业或供应链来讲，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩；对于业绩较差者，为避免淘汰的危险它更需要求上进。
淘汰激励是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感。这样一来，企业为了能在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担一定的责任和义务，对自己承担的供货任务，从成本、质量、交货期等负有全方位的责任。这一点对防止短期行为和\"一锤子买卖\"给供应链群体带来的风险也起到一定的作用。危机感可以从另一个角度激发企业发展。
（6）新产品/新技术的共同开发新产品/新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制，它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场。
传统的管理模式下，制造商独立进行产品的研究与开发，只将零部件的最后设计结果交由供应商制造。供应商没有机会参与产品的研究与开发过程，只是被动地接受来自制造商的信息。这种合作方式最理想的结果也就是供应商按期、按量、按质交货，不可能使供应商积极主动关心供应链管理。因此，供应链管理实施好的企业，都将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来，按照团队的工作方式(Team Work)展开全面合作。在这种环境下，合作企业也成为整个产品开发中的一分子，其成败不仅影响制造商，而且也影响供应商及经销商。因此，每个人都会关心产品的开发工作，这就形成了一种激励机制，构成对供应链上企业的激励作用。 （7）组织激励
在一个较好的供应链环境下，企业之间的合作愉快，供应链的运作也通畅，少有争执。也就是说，一个良好组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励。
减少供应商的数量，并与主要的供应商和经销商保持长期稳定的合作关系是制造商采取的组织激励的主要措施。但有些企业对待供应商与经销商的态度忽冷忽热，零部件供过于求时和供不应求时对经销商的态度两个样；产品供不应求时对经销商态度傲慢，供过于求时往往企图将损失转嫁给经销商，因此得不到供应商和经销商的信任与合作。产生这种现象的根本原因，还是由于企业管理者的头脑中没有建立与供应商、经销商长期的战略合作的意识，管理者追求短期业绩的心理较重。如果不能从组织上保证供应链管理系统的运行环境，供应链的绩效也会受到影响。
第12篇：企业技术创新激励机制研究
企业技术创新激励机制研究
技术创新是我国企业在知识经济时代面临的现实选择，是企业生存和发展的基本前提。企业的自主创新能力受到一系列内、外部因素的影响。其中，有效的激励机制则是企业技术创新的力量源泉，因此完善激励机制是推动企业技术创新的必由之路。
一、激励不足成为技术创新的主要障碍
哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可发挥到80%～90%。可见，激励对职工能力的发挥有多大的促进作用。而从我国技术创新的现状来看，对企业技术创新的激励明显不足。
1.企业内部创新激励机制尚未形成。目前企业制度的改革并没有建立起技术创新的激励机制，适应技术创新的经营环境和条件也还没有形成。其主要表现：一是没有建立起对企业经营者的激励机制，使企业经营者缺乏不断创新、承担风险，把企业办强、办大的内驱力；二是对企业科技人才不够重视。许多企业不了解技术进步与企业生存发展的关系，不了解技术进步中人才的价值。在分配上基本没有考虑到劳动的复杂程度和对企业的贡献程度，不能按效率优先的原则拉开差距。尽管多数企业对技术创新有关人员进行了一定程度的奖励，但企业内部激励措施不力仍挫伤了他们的积极性和创造性，这已成为众多企业进行技术创新的重大障碍。
2.财税政策不能有效激励企业和个人进行技术创新。目前，我国对企业创新和高新技术产业发展都有较大幅度的税收优惠，国家财政在科技方面的拨款也在不断增加，极大地促进了企业技术创新活动的开展。同时，我国在激励企业技术创新的财税政策安排上还存在一定缺陷：首先，财政政策没有针对企业技术创新的整个过程设计相应的激励政策；其次，财政政策对技术创新的产业化、商品化的支持不足；第三，财政政策的一些方面不利于企业技术创新动力机制的形成。对企业通过投入创新增加的利润所得，企业在开发高技术产品中承担的风险，财税政策都没有给予重视和规定，这极大地抑制了企业技术创新。
3.知识产权的激励作用未能充分发挥。知识产权是保护企业技术创新的重要手段，在缺乏知识产权制度的情况下，企业技术创新的溢出效应使创新者不能得到应有的收益补偿，这将抑制企业的创新行为。而知识产权的设立则授予了创新者在一定时期内独占技术创新市场收益的权利，解决了具有公共属性的技术创新成果因“溢出效应”而导致的“搭便车”问题。我国上世纪80年代中期以后加大了对知识产权的保护，取得了较明显的效果。但由于知识产权制度在我国建立的时间还不长，全社会的知识产权意识较弱，导致这项政策的激励作用还未充分发挥。
4.市场选择、评价机制的激励作用没有充分体现。完善的市场机制是一种实施费用低、效率高的激励制度。在一个完善的市场经济条件下，市场公平地决定技术创新者的所得，创新者的回报反映了消费者对创新产品和服务的接受程度；完善的市场机制还可以部分消除基于技术创新的不确定性而产生的消极因素；公平、正当的市场竞争迫使企业不断进行技术创新。如果市场机制不完善，不正当竞争行为得不到制止，技术创新的权益得不到保护，企业就不愿花力气进行技术创新，而选择利用不正当手段来谋利。目前，我国市场的整体规范化程度
还不高，创新企业与跟进企业、名牌企业与仿冒企业利益差别不大，进一步弱化了创新的制度约束和市场压力，造成企业难以从战略高度重视技术创新，难以增强技术创新的紧迫感和自觉性。
二、增强技术创新的政府激励
从企业角度来说，技术创新应是企业的一种自主行为。但企业的技术创新不仅会给本企业带来利益，而且会给整个行业和社会带来好处。因此政府应营造有利于企业技术创新的社会环境，从外部激励企业技术创新。
1.实施积极的财税激励政策，加大对技术创新的投资力度。一是制定更加优惠的财税政策。各级财政要建立稳定的科技投入增长机制，集中用于共性、关键性和前沿性技术的研究开发。对企业研发投入允许以较大比例直接抵扣税收；二是在选择财政资助对象时，除了要保持政策平衡和加强考察外，还应该向潜在的技术创新企业或受国家产业政策鼓励的创新型企业倾斜，在保证政府财政资助效率的同时，保持一定程度的多样化。另外，政府的财政资助应当适度地打破所有制界限，对于符合国家产业政策发展方向的民营创新型企业，采取同等待遇的政策。
2.完善产权激励机制，保障科技创新者权益。在知识产权的立法方面，中国已经比较完善，相应的立法大都完成，但关键是执法的力度还不够，有法不依的现象还相当普遍。因此，当前要督促解决一些地方存在的执法不严和对侵权行为处罚不力的现象，坚决查处和制裁各种侵权行为，及时有效地处理知识产权侵权和纠纷案件。通过实施打击与防范相结合、治标与治本相结合、扩大部门之间的联合执法、扩大地区之间联合执法的范围和效率的综合性措施，切实加大知识产权保护的力度。
3.完善市场激励机制，规范市场竞争秩序。对企业技术创新市场利益激励的基本条件就是要建立健全市场体系，完善市场机制，规范市场竞争秩序。为此，必须做到以下几点：（1）培育市场主体；（2）改革价格、工资、利率等的形成机制；（3）建立有效的竞争市场，克服市场垄断；（4）发展拓展型市场和市场中介组织；（5）加强市场法规建设，建立规范的市场规则和正常的市场秩序。
三、建立健全企业内在激励机制
科技人员是技术创新的主要承担者，要在企业内部形成一整套人才培养、使用、评价和激励机制，真正把技术创新的效益和风险与科技人员的个人利益挂起钩来，激发他们的工作热情，最大限度地调动科技人员的创新积极性。针对科技人员的激励机制的要点主要包括以下几个方面：
1.建立科学的考核评价体系。对科技人员进行激励的一项重要的基础工作是建立科学的评估机制和体系。只有正确地考评人才，才能提供报酬管理、人事调整、招聘和晋升等方面必要的资料与依据。对科技人员的考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。只有科学、公平的绩效量化考核体系才能真正做到客观、公正地评价每一位科技人员的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依。
2.选择适宜的激励手段。科技人员需要的差异性，决定了激励手段的多样性。具体的激励手段，根据不同的性质可以分为两类，即物质激励和精神激励。对科技人员的激励应该把物质激励和精神激励结合起来。
（1）物质激励手段的运用。物质激励是最基本的激励手段，企业要在分配上向科技人员倾斜。可行的做法，一是实行经济目标责任制考核，把科技开发和经济效益直接挂钩，并通过内部经济责任制分解落实，以充分调动科技人员的积极性；二是让有贡献的科技人员在晋级、住房、技术职务聘任、退休待遇方面享受优惠政策；三是适度运用产权激励。中国许多企业对科技人员分配科技股份。例如许继电器集团，科技人员根据新技术转化为商品后实现的利润提成，折成科技股。
需要注意的是，物质激励必须公平，不能搞“平均主义”。科技人员对他们所得报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会纵向或横向比较，判断自己是否得到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。海信董事长周厚健深知技术和人才是企业成长过程中的关键因素。在他的倡导下，海信从1992年开始，就在倡导打破“平均主义”，构建技术中心这一人才“特区”，使研发人员平均收入达到整个集团的三倍以上。他们还设计了股权激励方案，绝大多数技术骨干和经营管理骨干基本上都有股份，这让有能力的人受到了更大的激励。在薪酬上，对于技术人员的大力倾斜充分体现了海信尊重人才、创新科技的经营理念。
（2）精神激励手段的运用。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要由生理需要，发展到安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，这五个层次的演化过程就是从物质需要发展到精神需要的过程。因此，鼓励技术创新就要考虑对科技人员的精神激励。
首先，企业要给予科技人员足够的自主权，让他们可以在一个相对自由的空间里面去发挥他们的才能。比尔·盖茨认为，微软的成功将永远依赖于公司能否吸引并保留那些优秀的员工。微软的薪酬并不是特别高，但为个人施展才华和实现个人成就与价值尽量创造良好的工作环境与工作气氛及更多的机会。
其次，在提高科技人员的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容。对于那些年纪轻、干劲足的科技人员来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的身心或肢体的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。管理者要根据科技人员的要求，适当授权，让他们参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对他们的培养和锻炼，另一方面也提高了他们的满意度。以3M公司为例，公司为了实现其不断生产创新产品的战略目标，建立了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的工作时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，员工被激发出的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品。
第三，委以更多的责任，增强人才的责任感。松下幸之助说：“ 用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”这样才能让下属全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。
第四，给予科技人员参与管理的机会。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，科技人员大都有参与管理的要求和愿望，让科技人员在工作中有发言权和一定的管理决策权是调动他们积极性的有效方法。
第五，加强企业管理者和科技人员之间的沟通与协调。企业管理者应尊重理解和关心科技人员，以激发他们的上进心和积极性，激发科技人员的主人翁责任感和事业心，使企业产生一种把科技人员凝聚在一起的向心力，使他们产生一种归属感，从而把个人的目标与企业的目标融合在一起。迪特尼·包威斯公司是一家拥有1.2万余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在上世纪80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
3.为科技人员创造培训机会。在争取劳动报酬的同时，科技人员往往寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。因此，企业要将培训作为激励科技人员积极向上的一种必要手段。给科技人员“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。
在当今市场需求快速多变、科学技术发展日新月异的环境下，企业技术创新要产生很好的经济效益，只有技术创新能力是不够的，还必须具备及时和准确地了解用户需求的能力、运用资本市场的能力、进行经营机制和管理体制创新的能力以及综合运用这些能力的能力。由此应该明确一点，企业家是企业技术创新的核心力量，是技术创新的设计者和组织者，在运用市场机制造就企业家队伍、培育企业家精神的同时，要通过改革收入分配制度，加大利益激励力度，最大限度地调动企业经营者进行技术创新的积极性。
第13篇：企业激励机制初探提纲
第一章 绪论
1.1研究背景
1.2研究的目的和意义
1.3研究内容
1.4研究方法
1.5技术路线与论文结构
第二章 文献综述
2.1企业理论研究综述
2.1.1企业的含义研究
2.1.2高效企业的特征
2.1.3企业的分类
2.2企业激励机制的构建综述
2.2.1企业激励机制国内研究现状
2.2.2企业激励机制国外研究现状
2.3企业激励机制研究综述
2.3.1企业激励机制的内涵
2.3.2企业激励机制测评
2.4综述评析
第三章 ABC印刷公司企业激励机制的构建研究
3.1 ABC印刷公司项目企业现状
3.1.1 ABC印刷公司概况
3.1.2 ABC印刷公司项目企业现状
3.1.3 ABC印刷公司企业激励机制面临的问题分析
3.2 ABC印刷公司企业激励机制构建方案
3.2.1 项目企业激励机制构建的可行性分析
3.2.2 项目企业激励机制构建的目标
3.2.3 项目企业激励机制构建方案
3.3 ABC印刷公司激励机制构建方案优化措施
3.3.1 企业激励机制的目标认同
3.3.2 企业激励机制授权
3.3.3 企业激励机制与可持续性的建立
第四章 ABC印刷公司项目企业激励机制管理
4.1ABC印刷公司激励机制管理指标的构建
4.1.1ABC印刷公司激励机制因素分析
4.1.2ABC印刷公司激励机制管理指标体系的构建
4.2ABC印刷公司激励机制管理流程
4.2.1ABC印刷公司激励机制管理计划
4.2.2ABC印刷公司考评的实施
4.2.3ABC印刷公司结果的反馈、应用及提升
4.3 ABC印刷公司的激励机制考评
4.3.1 ABC印刷公司激励机制考评指标的构建
4.3.2 ABC印刷公司激励机制考评方案
第14篇：论企业的激励机制
论企业的激励机制
十天的高级研修班的系统培训，时间虽短，但我受益匪浅，其中哈佛大学著名的创造理论大师熊彼特关于激励的理论使我开阔了眼界，拓宽了思维，我是公司人力资源工作的分管领导，本文结合自己的分管工作，就激励机制在企业中的运用，谈几点认识。
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为我们公司面临的一个十分重要的问题。
一、物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本
1动因。目前我们公司也和其它企业一样，采用物质激励这种主要模式，但随着市场经济的深入发展，“金钱是万能的”思想在相当一部分员工的头脑中滋长起来，他们一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但事实是，使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，有些方面反倒贻误了公司发展的契机。例如在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。事实上员工不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家熊彼特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
1．创建适合公司特点的企业文化。在这方面，就是要弘扬共同价值观，使公司“创新、进取、奉献、和谐”的企业精神和争创“一流企业、一流队伍、一流管理、一流产品、一流装备、一流效益”的发展目标深入人心，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，我们的员工才能把公司的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为公司的长远发展提供动力。
2．制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，目前
公司采用绩效考核这种激励机制，但要使绩效考核形成真正的激励，就必须严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，公司必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3．多种激励机制的综合运用。我们可以根据公司的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，人力资源管理理论认为：“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对公司的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。目前，我们公司员工参与公司决策和公司管理的渠道有许多，如员工通过“职代会”中的代表参与公司重大决策，技术革新中采用“QC”小组等等，但一些活动目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全，但我们决不能因噎废食，而是要让员工充分参与，以获得那份光荣，从而有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本公司背景和特色的方式，制定出相应
的制度，创建合理的企业文化，综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使公司得到进一步的发展。
二、多跑道、多层次激励机制的建立和实施
研修班中，老师讲解了许多成功企业的激励模式，给我很多启示，其中多层次激励机制的实施是他们创造奇迹的一个秘方，这种激励模式始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在不同时期有不同的激励机制，例如对于八九年代的员工主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入新世纪以后，新一代的员工对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，我们应制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据公司发展的特点激励多条跑道。目前，我们公司就采用了“三个通道”的岗位成才激励方案，激励员工学有所长、学有所成，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功生产技术人员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。如果激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激
励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。所采取的激励的手段是灵活多样的，根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，决不能是一种制度从一而终。
三、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，人力资源管理理论认为，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，由此可见，我们要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。但目前我们公司也和大多数国有企业一样，由于体制问题，在充分考虑员工的个
体差异，实行差别激励方面未有突破，这是以后国有企业体制改革亟待解决的问题。
四、公司领导者的行为是影响激励制度成败的一个重要因素公司领导者的行为对激励制度的成败至关重要。作为一名分管领导，首先要做到自身廉洁，不要因为自己不良行为而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在公司中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加公司的凝聚力。总之我们要注重与员工的情感交流，使员工真正的在公司的工作得到心理的满足和价值的体现。
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应公司特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使公司在激烈的市场竞争中立于不败。
第15篇：论企业激励机制[版]
论企业的激励机制
目录
一、激励的定义
（一）激励由以下五个要素组成
（二）激励的内容
二、激励的作用
（一）激励是实现企业目标的需要
（二）激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要
（三）激励可以提高员工的工作效率和业绩
（四）激励有利于员工素质的提高
三、人性化的管理手段
（一）授予员工恰当的权利
（二）目标激励
（三）鼓励竞争
（四）营造有归属感的企业文化
四、注意管理中的细节
五、激励的误区
（一）薪资制度
（二）管理艺术
（三）用人制度方面
（四）工作环境方面
六、企业激励机制现状及存在问题
（一）管理意识落后
（二）企业中存在盲目激励现象
（三）激励措施的无差别化
（四）激励就是奖励
（五）激励过程中缺乏沟通
（六）重激励轻约束
（七）过度激励
七、完善企业激励机制应遵循的原则
（一）在科学、公平的基础上，根据企业自身的特点，综合运用多种激励机制
（二）将激励的手段、方法与激励目的结合起来，使激励机制向多跑道、多层次方向发展
（三）在完善激励机制时还应充分考虑企业的特点和员工的个体差异，以获取最大的激励效应
第16篇：企业技术创新的激励机制
企业技术创新的激励机制
技术创新对推动企业及产业发展起着十分重要的作用。就我国企业目前的状况看，技术创新水平并不高，大多数企业的产品并没有国际竞争力。造成这种状况的一个重要原因就是缺乏有效的技术创新激励机制。我国已经正式加入WTO，国内外的竞争将日益激烈，如何建立一个适应市场经济体制的企业技术创新激励机制来提升企业竞争力就显得十分重要。
一、企业技术创新的内在激励模式
企业技术创新的主体是管理者和研发人员。现有的激励机制强调的是管理者单方面施加于研发人员的激励，依赖的是相互独立的激励措施，是一种“指导式”的策略性激励。它是管理者为自身目标的实现而赋予研发人员以激励的单向运行过程。这种激励机制难以根本调动研发人员的工作积极性。
企业管理者和研发人员就利益隶属主体看是相互独立的，因此激励也要本着实现双方利益目标这一原则而进行。企业技术创新激励是管理者与研发人员(激励主客体)之间的双向信息交流，双方目标相结合，双方行为互动的过程。这种激励运作模式如图
1。
图1 技术创新的双向互动激励
技术创新的这种管理者和研发人员间的双相互动激励模式，其激励程序基本包括如下依次进行的四方面内容的工作过程：①双向信息交流；②双方各自工作行为和方式的选择；③工作评价与激励，其中的阶段考核信息反馈于双方，以随时修正各自的工作选择；④总结：比较及双向交流与反馈。
这一激励模式是以承认研发人员个人目标为前提，以管理者和研发人员双方利益实现为基础的。若离开研发人员个人目标，激励动力会丧失，就难以调动和发挥研发人员的主动性和创造性，企业便会失去生存发展的动力与活力。因此，主客体利益的协调和目标的统一，成为企业激励技术创新的目的和出发点。此外，该创新激励模式承认、重视和激发研发人员的自我激励，使研发人员由被动受命变为主动进取。它
强调的是激励和开发工作环境中的人的内在需求、愿望等心理动机，进而引导、控制、约束和归化人的行为趋向，充分启发、调动人的积极性、创造性和劳动潜能使之奔向组织目标，以有效地实现企业及其成员的双方目标。
二、企业技术创新的外在激励模式
企业技术创新是一项复杂的系统工程。除了从企业内部进行技术创新激励外，通过构造适当的机制、营造良好的环境，形成一种创新的文化氛围，来刺激企业进行技术创新也是必不可少的。
1．产权激励
对创新成果而言，新产品或新方法推出的同时，大部分技术内涵也将暴露出来，由于复制知识的成本要比创造知识的成本要低得多，这给利益寻租的人创造了模仿的机会。排除模仿这种易对技术创新受益造成侵权的有效措施就是建立知识产权，这也是最经济有效、持久的创新激励手段。产权保护保证了研发人员的创新成果不受侵害，满足了研发人员个人对拥有成果的成就感。但对创新成果给予产权保护也有不利的一面，若保护期过长，不利于成果产业化和提高整个社会的产业技术水平。兼顾研发人员和社会两方面的利益，确定一个适宜的产权保护期是很重要的。
2．市场激励
市场可以公平地决定技术创新者的所得，可以消除技术创新不确定性而产生的消极因素，还可以通过竞争迫使企业不断创新。可以说，市场形成了对技术创新进行自组织的机制，市场过程就是一个对技术创新进行自组织的过程，市场本身就是对企业技术创新的一种激励。这是因为：
①在市场经济中，由于受消费者偏好和市场交换规则的约束，可采用的生产方式和行为方式都是有限的。因此，针对市场而言，参与市场本身就是一个创新的过程。
②市场可以减少技术创新的不确定性。不确定性是创新的内在属性，也是制约创新的一大因素。在市场经济下，多个企业为某新产品进行竞争性研究开发，形成一个竞争性的创新环境，有助于尽快找到创新捷径，提高创新的效率。
③市场为创新提供动力。创新风险明显存在，因为创新的投资不可逆。但创新成功可获得巨大的收益的市场经济行为更能吸引创新者，诱使许多人创新。
④市场通过竞争，会给企业带来压力，迫使企业不断创新，不创新无疑等于慢性自杀。美国著名的王安电脑公司的破产，便是一个著名的例子。
3．政府政策激励
企业技术创新不仅是一种经济活动，同时也表现出很强的社会性。技术创新是一种创造性的过程，一般面临着高额的成本支出和很大的不确定性。因此政府的政策激励是技术创新活动不可缺少的一环。正如法国创新政策专家高丁所说的那样，政府的创新政策支持了创新者，减少了创新障碍，并营造了有利于创新的制度和文化氛围。
政府的技术创新激励政策是一种组合政策。创新激励政策最根本的特征在于将分离的、由不同部门制定和实施的各类政策整合起来，形成一个整体，并发挥出整体效益。进一步说，创新激励政策实施过程是一个将多种政策进行匹配的过程。创新激励政策的组合特征决定了其政策效用的水平取决于各项政策之间
的匹配程度。匹配性是衡量创新激励政策质量的基点。这种匹配体现在以下几方面：科技教育政策与产业政策的匹配；长期政策与中、短期政策的匹配，创新供给刺激与需求刺激政策的匹配：市场调控政策与行政干预政策的匹配性；针对不同创新阶段的政策匹配。
三、基于研发人员技术创新评价的激励模式
对企业技术创新进行激励，重点要做好对研发人员的激励，使之产生实现企业目标的特定行为。企业研发人员在目标定位、价值系统、需求结构和行为模式方面与企业其他员工有很大不同，因此对研发人员的激励要有的放矢。企业管理者运用某种激励模式进行管理时，如不符合研发人员的自身需求，就无法取得预期的激励效果。
1．研发人员的绩效评价
企业管理者对研发人员进行激励，主要根据是研发人员的工作考评。评价内容主要是技术创新项目计划完成进度、项目完成质量、出勤率和团队协作精神等几个方面，表1为对研发人员的绩效考评体系。
表1研发人员的绩效评价体系
企业可根据自身实际状况决定好、中、差分值，调整评价指标，确定各指标的权重，计算总绩效，再根据总绩效对研发人员进行奖励。
2．研发人员的激励措施选择
(1)物质激励：在物质激励过程中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素，以调动研发人员的创新意识，鼓励研发人员的创新行为。研发人员的工作相关性较大，技术创新过程又不便于监督，为防止技术创新中的欺诈行为，企业管理则要打破预算平衡以激励研发人员。企业通过物质奖励调动研发人员工作积极性时，就不能把奖金与工薪放在一起。工薪由企业统一发给以维持生计：奖金由管理者对研发人员进行绩效评价后，以技术创新进展情况和个人的贡献率分配。依此加强物质激励的公平性。
国外有人对影响研发人员的工作效率的八十项激励方式作了研究，得出以金钱作为激励手段使工作效率提高程度最大，达到30％，其他激励方式仅能提高8％～16％。在我国目前，利用物质激励研发人员，
其效果会更显著。但在实施物质激励时，应注意以下几方面：
①物质激励应与相应的制度结合起来。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使研发人员能以最佳的效率为实现企业目标多作贡献。
②物质激励必须公平，但不搞“平均主义”。研发人员对他们所得报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会纵向或横向比较，判断自己是否得到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20％，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80％。
(2)精神奖励：物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励时在较高层次上调动研发人员的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。精神激励的方法有许多，这里论述以下四种：
①目标激励。企业目标是企业凝集力的核心，它能够在理性和信念的层次上激励研发人员。
②工作激励。研发人员进行技术创新的动机之一就是力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，达到最大的自我实现感。
③参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，研发人员大都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让研发人员参与管理是调动他们积极性的有效方法。
④荣誉激励：荣誉激励成本低，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
(3)情感激励：情感激励就是加强企业管理者与研发人员的感情沟通，尊重研发人员，使之始终保持良好的情绪和高昂工作热情。情绪具有一种动机激发功能，因为在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，加强企业管理者和研发人员之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。除了直接的激励因素外，影响激励效果的还有许多间接因素：如激励的及时性、公平性、持续性；企业战略目标、技术战略目标与技术人员个体目标的一致性，技术人员对企业目标的认同；技术人员的个体特征：激励强度；违反规范行为的事前预防和事后处理等。
3．研发人员的激励体系
对研发人员进行激励要求公平性和程序的透明性，是指企业技术创新激励作为企业的一种有形或无形的制度，在同一技术创新项目中，对每个研发人员应一视同仁提供平等的机会。对管理者而言，其决策权、控制权的权限范围、绩效考核标准、奖惩标准应遵循合理、公正原则。公平不等于平均，按劳分配和按贡献分配才是真正的公平。管理者在考虑激励公平的同时，也要根据研发人员个人需求不同，采取多样化的激励措施，更好地满足研发人员的个人发展取向。鼓励研发人员为企业的技术创新目标努力工作，多做贡献。多样化激励措施可通过图2根据具体情况来选择。
图2 研发人员的激励体系
4．对研发人员激励应注意的问题
(1)物质激励是最重要的激励手段，企业要在分配上向研发人员倾斜。国有企业技术人才大量流失的一个重要的原因就是薪水低。
(2)研发人员与管理人员不同，与职务发展相比，他们更看重专业的成长。企业为研发人员提供各种培训学习机会，如出国培训、参加各种专业会议和专题培训；另外，创造一种学习性组织，使研发人员在实践中、学习中得到专业发展。企业要加强对科技人员的职业生涯管理。
(3)研发人员的工作见效的周期长，产权激励是一种重要的适合研发人员的激励手段。中国许多企业对研发人员分配科技股份。例如，许继电器集团，研发人员根据新技术转化为商品后实现的利润提成，折成科技股。具体方法为：第一年按该新产品的实现利润的40％，第二年30％，第三年20％，第四年10％提成，奖给新产品的设计者，将这些奖金折成股份。
(4)研发人员非常重视企业的发展前景、团队工作气氛及领导的管理风格。因此，企业对研发人员的自由流动要积极引导，提高企业内部管理水平和增强研发人员的归属感。
(5)企业应从研发人员的特点出发，根据图2的多种激励手段，进行各种激励方式的有效选择及其组合。
第17篇：企业人才激励机制初探
[摘要]人才是当今企业的能动的技术资源。激励机制和其他社会机制一样是处在不断变化发展之中的，要想把握这种资源而且进行有效的利用，采取什么样的激励机制成为一个学术问题。本文就这个问题进行初步探讨。
[关键词]人才激励机制
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
经济时代是一个彰显个性、人才辈出的时代，资本追逐人才，人才选择资本，在改造现实的过程中，人的因素被置于前所未有的高度。事实证明，“留住人才、用好人才”已经成为这个时代人们共同关注的焦点和努力方向，同时也是企业制度的管理与创新，使企业高速成长并最终成为长寿公司的根本所在。目前经济行业市场化步伐日益加快，对于人力资源的获得和使用效率却比较低下，人才外流和浪费的现象更是普遍存在。造成这种情况出现的主要原因之一就在于企业缺乏完善的人才激励机制，人才的需求或成就感得不到真正的尊重和满足，仅仅被作为企业赚取利润的工具。因此，在现代企业制度建立的过程中首先要考虑的就是人力资源管理制度的构筑，更核心来讲，就是要建立完善的人才激励机制。
一、激励机制的结构与理论分析
（一）激励机制的结构分析
Ø简单的讲激励是指通过满足职工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。即要设法使职工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人的需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。
Ø动机和需要是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿。即人们希望通过自己的工作得到回报的在心理或生理上的需求。这是激励需要优先考虑的重要因素。 Ø目标是指行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节人的行为，把行为引向一定的方向。可以说目标是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励的功能。
Ø绩效指人们的工作成果并加之于对组织目标实现的影响程度。绩效的高低不在于工作量的大小，而在于工作的重要性和影响力。
从以上四个概念入手就可以给我们所要构建的人才激励机制下这样一个比较宽泛的定义：人才激励机制就是指为了实现组织目标，对职工采用一定的激励方式和手段，使组织目标与职工的需求动机相联系，并结合职工的工作绩效，增加职工的满意度和成就感，进而促成组织工作顺利进行的一个有机的管理体系。
（二）激励机制的理论分析
二十世纪以来，管理学界对于行为科学理论的研究从来没有停止过，从泰勒的“科学管理”到马斯洛为代表的“人本管理”，再到现代管理学界所倡导的“文化管理”，历经百余年，其理论精华仍然是我们这个时代需要加以吸收和借鉴的宝贵财富。以行为科学为基础的人才激励机制从那里可以追本溯源，找到可以实证的依据。
行为科学理论认为，推动人的行为发生的动力因素有三个，即行为者的需要，行为动机和既定的任务和目标。所谓动力，是指一系列促使我们做某事的力量。动力是内在的，是存在于我们内心世界的东西。但是我们的受外界因素的影响，这些影响动力的外部因素成为外在激励。同时认为，人的行为是有方向性的，激励理论研究的就是通过激励来实现行为的强化、
弱化以及对行为方向的引导，从而使之不断的与组织目标相一致、相协调，推动组织工作的开展。
二、激励机制体系的阔面探讨
激励机制坚持公平原则、人本原则、按劳分配原则；同时人才激励机制不能脱离整个人力资源管理体系而独立存在，它的效果来源于一整套体系的良性循环。激励机制体系包括以下几点：
1、薪酬制度
薪酬是公司职工为公司劳动而得到的回报，是公司劳动得以肯定的表现形式之一。薪酬的发放是公司最基本的激励形式。当前公司所发放的薪酬主要分为工资、奖金和津贴3类。单从工资制度来说，我比较赞同绩效工资制。因为绩效工资制度它真正体现了绩效在激励机制中的作用，是最符合激励的原理的。绩效工资制引导个人的努力与公司目标相挂钩，突出团队精神和企业形象，同时使业绩优者得到更多的激励，这无疑对企业的长远发展是有利的。再者，从薪酬制度的内部结构来看，对于工资、奖金和津贴的比例分配也应因时、因事而异，要充分考虑的行业的差别，而不能一概而论。在激励机制的过程中，一定要建立一整套适合于本企业发展的薪酬制度，而且这一薪酬制度一定是建立在目标的考核评价体系基础之上的。
2、奖惩制度
奖励和惩罚都是激励的重要形式，二者辩证统一的存在于人才激励机制之中。相对而言我们更容易忽略惩罚对于职工积极性的激励作用。奖惩严明应该是在实施激励过程中值得注意的问题。科学的奖惩制度的建立就必须使奖励和惩罚构筑于相对公平的标准之上，即要有质的界定，又要有量的评价。
3、社会保障体系
企业职工作为社会劳动者的主要构成部分，是社会主要的保障对象，也是社会保险的主体，享受社会保险待遇是企业职工的基本权利。这种保障的存在将消除职工的后顾之忧，而使其死心踏地的为完成组织的目标而努力工作。根据马斯洛的需要层次理论，生存及安全的需要是人的最基本两个层次的需要，如果这中低层次的需要得不到满足的话，他将很难产生更高层次的心理需求，这将大大减少其能动性和创造力的发挥，对于企业的发展更为不利。所以企业加强和完善社会保障体系是必需的。
4、激励方式体系
激励方式的种类不仅多种多样而且层出不穷。实践证明，仅仅依靠一种或几种激励方式是无法长远的达到激励的目的的，多种激励方式的综合运用和推陈出新才是我们进行激励的正确思维方式。所以，我们不能把激励方式孤立起来，更不能认定哪种激励方式是绝对有效的，而应该把激励方式看作一个有机体系，充分的挖掘各种激励方式之间的内在联系，使之综合运用，从而实现激励的最大效果。
三、人才激励机制的探讨
1、人才激励机制要因事、因时而异的改革
随着企业不断发展和壮大，其自身所固有的一些体制必然会受到新情况、新形势带来的挑战，如此，对于这些不适应新情况的体制的改革就成为企业进一步发展的关键。时异则事异，事异则备变，企业所建立的人才激励机制也应在改革中不断推陈出新，以适应时代发展的需要。正如前面所谈到的那样，激励机制的建立并不等于它能够在激励效用上起到预期的效果，更不能说是完全的适应本企业或者整个组织的需要，而只能说它为我们有效的实施激励手段提供了一个完整的操作平台，具体的实施效果只能在实践中来检验。
2、忧患意识的激励机制
我们知道现代企业都在日趋激烈的社会竞争中生存，其中包含两种最基本的竞争：一是企业间的竞争；二是人的竞争。企业和人要在这两种竞争的夹缝中求得生存，首先要做到的就是要敢于面对竞争，能够对于竞争所引发的危机感做最充分的准备，简而言之，就是要树立忧患意识。我们的发展道路不是风平浪静，而是危机四伏，但是企业面临的最大的潜伏危机还在于企业内部，即企业决策者和全体职工对危机的真切存在，是否具备足够清醒的认识。
3、提高企业中文化管理含量，实现传统管理到文化管理的转变。
企业文化作为一股管理新潮，美国管理学界和企业界通过对日美企业管理方法和手段的比较和思考，逐渐认识到：把雇员当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，会损害雇员的感情，不利于企业的发展，因此，必须加强组织的人情味，做到比日本企业“更符合人性”。从这一进程我们不难发现，文化管理在未来企业管理中将起到更加重要甚至是主导作用。考虑到我国经济的发展水平与美日相比还有很大的差距，文化管理也刚刚起步，我们加强企业文化管理的同时要考虑到自己的实际情况，这样更有利于人才激励机制的完善。
结语
现代企业制度下建立的人才激励制度是人力资源管理的重要组成部分，是以行为科学经典理论为基础的，集目标考核评价体系、薪酬制度、奖惩制度、社会保障制度、福利制度及激励方式体系于一体的有机系统，人才激励机制和其他社会机制一样是处在不断变化发展之中的，因事、因时而异的改革是我们不断完善人才激励机制的必由之路，实现这一系统的良性循环是企业吸引人才、留住人才、用好人才的关键。
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第18篇：发电企业培训激励机制
发电企业员工培训激励机制研究
作者：-
摘要：本文分析了电力企业面临的竞争形势，培训效果不佳、培训激励不足是电力企业亟待解决的问题。本文运用激励理论和教育统计学的原理，对如何构建员工培训激励机制进行了研究，探索推行了职工保级考试制度。 关键词：发电 员工 培训激励
第一章 绪论
为构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系，2002年12月，我国电力体制进行了前所未有的较大力度的改革，成立了国家电力监管委员会，组建了国家电网公司、南方电网公司两大电网公司和华能、大唐、华电、国电、中电投等五大发电集团，电力企业重组工作基本完成，并初步实现了“厂网分开”，电力体制改革正不断引向深入。
在新的竞争环境下，电力企业面临新的挑战，特别是发电企业，既面临着竞价上网的压力，也面临着“上大压小”结构调整的困难，要想获得竞争优势，企业必须提高管理水平，适应扩张建设高参数、大容量机组的技术、管理要求，降低企业生产经营成本，而这一切，都离不开职工素质的提高，因此，新形势下，如何通过有效的培训激励员工提高自身素质、进而增强企业的竞争能力，是摆在发电企业面前的一道重要课题。
第二章 新形势下电力教育培训面临的挑战
一、科技进步和电力结构调整、电源建设发展给发电生产经营提出新课题
在电力科技进步与电力体制改革的强力推动下，电源结构显著改善，一大批亚临界、超临界高效率大容量机组投入电网运营，电站设备技改步伐加快，发电厂生产环节技术含量明显提升；经过资产重组后新组建的发电企业将真正走向商业化运营，在保证电网安全的前提下追求自身商业利益的最大化。电力市场化运营将为电力企业带来管理理念和技术支持等方面的挑战，电力业的经营和管理都将发生新的变化，面临许多新的问题，这对电力企业的管理人员和生产人员在素质、能力、专业等方面都提出了更新和更高的要求，同时对员工的技术驾驭能力提出了新的要求。
二、电力企业存在人才结构不合理、高技能人才匮乏、重学历轻能力的现状。据中电联统计，全国电力行业138万名职工中，仅有高级技师1630名，技师2.3万名，二者之和不足总数的2％，远远低于发达国家30％的水平。电力行业目前45岁以下高级技工严重短缺，行业检修的高技能人才也是凤毛麟角。以陕西渭河发点有限公司为例，2007年底公司现有职工2233人，技能人员992人，其中技师205人、高级技师8人，二者之和仅占职工总人数的9.53％；而学历教育方面，硕士2人，后续本科及以上学历254人，后续大专学历840人，后续中专学历319人，技校312人，高中273人，初中及以下233人，前三者之和占职工总人数的29.5％。电力作为技术密集型的公用型、装备型产业，在电力生产和市场竞争中，职工劳动中含有越来越多的智力成份，电力企业越来越趋于运用高技术生产，更需要职工的创造性参与。传统的岗位将发生深刻的变化，新的职业、岗位将应运而生。随着电力市场化的发展，诸如“市场竞价员”、“市场营销员”、“网络管理”、“项目经理”、“法律咨询”等职业岗位将受到企业青睐。而传统的职业岗位在职责内容，在管理、技术含量上也将发生大的变化，如发电厂的运行人员将被要求具备多专业才能，具有“通岗”本领，既不仅通晓热动、电力、机械等专业知识，也应熟知计算机应用、电网技术和具备灵活的事故处理能力。中层管理人员必须全面了解专业知识、领导知识、有关管理知识、法律法规、成本控制、财税知识、金融知识；生产人员必须熟悉和精通本岗位和相关专业业务理论知识、技能操作实务以及有关的管理知识。市场化要求综合素质高的员工，从过去重学历、重 转向重能力、重素质（包括职业道德、协作能力、团队精神、诚实守信等非智力因素），全面实现职工教育培训由学历教育向技能培训的战略转移，加大高技能、复合型人才的培养力度，满足现代电力企业的基本要求。
三、电力企业加强职工教育培训的迫切性
目前在电力企业中，知识滞后的现象十分突出，从一般的管理人员到企业的各级领导成员，均急需更新知识结构，提高知识水平和业务水平。近年来，发电企业快速扩张，高参数、大容量机组相继上马，但事实告诉我们，所获经济效益并未按比例增长，其中一个很重要的原因就是：企业的管理水平未能相应升级，管理方法和手段明显落后于时代发展的要求。究其原委，一方面是企业管理者知识管理功底不扎实、知识老化、知识结构不合理、学风漂浮，对电力企业改革发展过程中可能遇到的问题缺乏前瞻性研究，更缺乏创新思维。另一方面，企业的部分员工受到自身素质的制约，对企业推行的新型管理模式和改革思路不适应、不理解，甚至产生抵触情绪，导致管理收效不大。在电力企业中，不仅生产技能人员整体素质亟待提高，大部分经营管理人员也没有经过系统的工商管理知识、市场营销知识、市场经济法律知识等正规培训。因此，加强教育培训工作、致力于人力资源的开发和培养是一项常抓不懈的系统工程，它始于员工，终于员工，旨在于改善员工素质和行为表现，提升企业总体竞争实力。注意发挥学习对人的素质的提升功能，把学习作为提高职工素质和经济效益、谋求企业发展的重要途径，从长计议，舍得投入，加大对职工的培训力度，让职工业务素质切实得到提高。
第三章 如何实现有效的激励
一、电力企业培训激励机制不足现状分析
开发人才主要途径是教育、培养、知人善任，积极引进人才，大胆推荐人才，创造条件吸引人才，以及采取多种形式培育人才，并努力创造人才成长的良好环境。电力企业的人才资源的开发的重点应放在加大职工培训力度上，生产经营应以知识教育、技能培训为前提，把培养一支高素质的职工队伍作为企业改革和发展的前提，提高企业参与电力市场竞争的综合能力。当今的电力企业职工教育培训工作，存在着培训激励不足现状，我认为归根结底在机制，现有的培训激励机制存在以下缺陷：
1、多年来，缺乏一项鼓励学习的制度。学习不仅仅是学理论，而且是学技能。光有书本知识是远远不够的，理论要同实践紧密结合起来，对设备、电网的运行检修水平、安全生产才能实现强大的推动力。由于历史的原因，随着电力系统设备自动化水平的日益提高，我们生产一线的工人，越来越形成了凡事依靠厂家的惰性心理，缺乏处理事故的能力和责任感，工作效率大打折扣。特别是对于微机保护这样的智能化产品，动则一个电话，要么换芯片，懒于查回路，这样虽然既节约时间，又节约人力，殊不知，我们的工作责任心、我们的学习力也日益消退。“学与不学一个样、学好学坏一个样”，企业内部缺乏鼓励学习、鼓励创新的机制，长此以往，抑制了拔尖人才的脱颖而出，更没有团队学习的良好氛围。因而我们亟待建立一种制度来促进学习，培养学习力，让我们重拾失去的好传统，打破依赖心理，自己动手，提高我们的动手能力、操作技能、综合分析能力，从而最终提高供电可靠性。
2、学习是运动，缺乏长效运行机制。从没有将学习和考试作为一项制度制定下来，长期化、规范化。要想提高全员素质，只有靠长期学习、靠长效运行机制使学习工作化、工作学习化。而不能搞运动式的学习，运动式学习容易造成专业、人员、岗位的学习盲点，不利于全员学习，不利于团队学习，而且缺乏对职工考核的信服力和激励力。
3、缺乏培训成果转化的环境。培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。短期内可建立制度，将培训纳入考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中。
4、缺乏学习的压力。首先是行业优势，电力系统的职工由于行业的优势，缺乏竞争意识，缺乏危机感和压力感。二是只奖不罚，缺乏压力。开展职工教育培训工作，培训效果只所以不明显的主要原因就是只奖不罚，学历教育是这样，技术比武更是这样，职工从内心里缺乏积极向上、争先创优的意识，缺乏顽强拼搏、吃苦耐劳、追求卓越的精神，缺乏为企业争光的荣誉感。对于选拔落后者，企业又没有相应的惩罚措施，使很大一部分职工产生宁愿选拔不上的念头，这些现象的原因，就是缺乏约束激励机制。
二、电力企业建立培训激励机制的迫切性
通过对培训激励机制不足现状的上述分析，我认为：电力企业员工存在学习意识淡薄，满足现状、缺乏压力感、危机感现状，缺乏培训激励机制，这一切都不可避免的导致培训效果不佳现象，严重制约了电力企业的向前发展。纵观电力企业的职工教育培训工作，普遍存在培训投入大，培训效果不佳现状。能不能主动学习、接受培训，培训的效果如何，培训是否导致行为改变，等等，都应与工作绩效、职业发展相关。因为强迫或控制是不会发生真正的学习的，那么如何扭转“要我学”为“我要学”的局面呢？只有靠培训激励机制。电力企业亟待建立长期有效的培训激励机制，机制是管根本、管长远的，只有建立了一个好的学习机制，营造一种“学习工作化、工作学习化”的良好氛围，才能真正锻造出一个有竞争实力的电力企业。
三、两种培训激励模式
1、外在激励模式
所谓激励，就是通过科学的方法，激发人的内在潜力，开发人的能力，充分发挥人的积极性和创造性。激励分为内在激励和外在激励。内在激励是通过内在“潜移默化”满足人们深层次的需要，激发潜力，调动积极性。包括对工作本身的兴趣、价值、挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感，类似精神激励。如成就感满足感等内在激励方式效果持久，但见效缓慢。外在激励指对工作绩效给予一定的工资资金福利以及提升机会，类似物质鼓励。主要有竞争激励，参与激励等，其优点是，见效快，但不能持久。外在激励由内在激励做基础，内在激励的产生有赖于外在激励的诱发，而内在激励人一旦产生会使外在激励更为有效。内在激励与外在激励的关系是：（1）当外在激励强而内在激励弱时，工作或学习变得枯燥无味。当事者将自己的工作或学习只看作是外在激励的推动。（2）当外在激励弱而内在激励强时，工作或学习变得有趣、有意义和有挑战性。（3）当内在激励和外在激励均弱时，工作或学习变得索然无味，并缺乏具有诱激力的报偿。（4）当内在激励和外在激励均强时，工作或学习变得引人入胜并具有颇富诱激力的外偿。外在激励的概念基础就是：激励是独立于工作之外的，要么是薪水、要么是升职，激励跟工作本身毫无关联；激励就是“出卖劳动，换取报酬。”如果有人给你十美元，它并不能刺激你在工作中有所创新，你想要的只是十美元而已。与之相反，内在激励却和工作本身血肉相联，它能激励你精益求精。将培训与员工的物质利益挂钩，就是通过物质激励的手段，鼓励职工参加培训和自主学习。它的主要表现形式有正激励，如上浮工资、增加津贴、增加年津和一次性奖励等。负激励，如下浮工资、一次性罚款等。通过与物质利益挂钩，能够从一定程度上激发职工学习的压力和动力。要将培训结果同职工个人利益结合起来，将考试成绩和培训考核做为一种激励，并同岗位工资挂起钩来，从而打破“同岗同酬”的局面，充分调动员工的学习和工作积极性。
2、内在激励模式
非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果， 但是持续的时间不长久，处理的不好,会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。
3、与绩效评估相结合
员工的业绩取决于自身努力程度和综合素质，而综合素质的提升来源于培训和学习，如何才能促进职工去争先恐后的自主学习呢？那就是通过科学的绩效评估体系，将员工个人的努力、培训结果、素质提升与绩效评估结果有机地结合起来，做为今后晋升和加薪的依据，从而使他们感受到培训后的希望，从内心深处迸发学习的动力和激情。
4、电力企业培训激励模式的选择
外在激励与内在激励各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可。不同的激励理论具有各自的侧重点和适用条件，外在激励更加适合当前电力企业的管理体制、管理水平和人员素质，是普遍使用、最有效的激励方法，侧重于外在的培训激励，并不否定内在激励的有效性，但在特定的条件限制下它是最适合的。
第四章 制定保级考试制度，建立培训激励机制
如何才能从根本上培养职工的学习积极性，提高培训效果，在电力企业范围内营造一种学习的氛围呢？那就是将学习和考试定为一种长期性的制度，并将考试成绩与经济效益挂钩。探索构建具有电力特色，适合电力企业员工素质状况的培训激励机制。一方面，通过奖励来促进职工学习的动力，特别是年轻有为、高学历的业务骨干和技术尖子，培养比学赶超、积极向上的学习意识，营造浓厚的学习氛围，达到实现自我价值的目的；另一方面，通过考核来增加职工学习的压力，对于年龄偏大、文化程度较低、有混日子、吃大锅饭思想的相对消极的职工，无疑是一个较好的促进。从企业层面上，最终达到“以考促培、以考促学”的总体目标，提高员工素质，提高发电设备的运行与检修水平。根据电力系统职工的特点，一次性的奖励对优秀的人员起不到应有的激励，对落后的员工更起不到鞭策作用。因此，抓住职工对岗位工资的心理敏感度，将学习培训考试的成绩尝试与工资的岗级挂钩，使处于同一岗位上的不同人员，根据成绩实行不同的岗位报酬，并将考试做为一种制度列入教育培训管理制度中，避免运动式的学习，打破“同岗同酬”的分配机制，收到较好的培训激励效果。
结论：在电力企业的管理现状下，培训结果与员工物质利益挂钩，是效果最明显的培训激励方法。保级考试制度的推行以及考试成绩计算方法的创造性探索，在电力系统员工培训激励机制研究方面具有重要的理论意义和实用价值。随着员工素质的提高和管理机制的不断完善，我相信培训激励机制也会日臻完善。
第19篇：论企业的激励机制
中南大学网络教育学院专科毕业综合训练
学习中心：河北电大学习中心 专 业：工商管理专业
学生姓名： 李亚玲 学 号：13012550212012
评定成绩： 评阅教师：
论企业的激励机制
内容摘要：现代管理越来越重视科学化和人性化,激励理论作为现代管理的一个重要组成部分,也印证着这一趋势。而在我国,由于对激励问题的认识与研究比较晚,企业激励工作仍没有得到足够的重视,企业职工的积极性也没有充分地发挥出来,企业经济效益日益下滑。为此,当务之急就是要借鉴和运用西方的激励理论,使企业尽快建立符合企业实际,有利于真正持久的调动企业全体职工积极性和主动性的科学的激励机制。
一、激励的来源及定义
“激励”,在中文词典中释为鼓动,激发使之振奋或振作。英文“激励”一词源自拉丁文,基本词性为动词形态motivate,意思是刺激、诱导,给予动机、引起动机。指通过某种有效的操作激发或诱导他人使其进入高动机状态为某种目的的实现努力奋进。管理学中有关激励的定义由此而来即个人需要和它所引起的行为以及这种行为希望达到的目的之间的相互作用关系。它是企业管理的一项重要职能,起关键作用,是管理的核心。
二、几种激励机制理论的简要概述与评析
1.马斯洛(Maslow)的需求层次论
马斯洛是从人类需求入手提出这一理论的。他认为,人类是有“需求的动物”,人不但有经济上的需求,更有社会等方面的需求。人类的需求产生了他们工作的目的和动机。他把人类的需求归为五类:生理的需求,安全的需求,社交的需求,尊重的需求和自我实现的需求。他还认为,在人们心理的发展过程中,这五种需求是按次序逐级递升的,当下一级的需求基本满足后,上一级的需求就会出现,这时追求更高一层的需求的满足就成为激励其行为的驱动力。依据这一点,可看出如果我们有意识地利用个体的即时需求或诱发其潜在需求予以满足,就能够有效调动个体行为的积极性,特别是具有自励作用的高层次需求将产生更持久、更深刻、超前景的内在动力,充分利用这些可激发出员工更加稳定和持久的工作积极性。 2.赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论
赫茨伯格以需求满足的激励效果出发通过大量调查发现,促使员工在工作中产生满意和不满意的因素是不同的,前者往往和工作内容本身紧密联系在一起,后者则和工作环境或条件相联系。于是他指出,激励因素是指和工作内容紧密联系在一起的因素,包括工作上的成就感,工作成绩得到认可,工作具有挑战性,从事有发展前途的工作,担负一定的责任,得到提升等。并不是满足人的一切需求都能调动其积极性,只有满足工作范围之内的需求,才能真正起到激励作用。这使得对激励条件的认识进入了明晰化阶段。但管理者不能因为保健因素不具激励作用而忽视它的重要性,实践证明,良好的工作外部环境和条件可消除职工的不满情绪和态度,这对提高管理绩效有积极作用。
3.弗鲁姆(V.H.Vroom)的期望理论
弗鲁姆从激励的过程入手是围绕目标这个环节开展对激励过程的研究。它的基本观点是:人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情以达到目标。他认为任何时候,一个人从事某一行动的动力,将决定于他的行动之全部结果的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。换而言之,激励是一个人某一行动的期望值和那个人认为将会达到其目标的概率的乘积。用公式表达为:M=E*Vp 在这里M(Motivation)指激励程度;E(Expectancy)指期望值即某一行动会导致某一预期成果的概率;V(Valence)指效价即一个人对某一成果的偏好程度。此理论告诉我们管理者应重视目标的激励作用,但目标难度不能太大,应具可接受性,否则会使职工失去信心。 4.亚当斯(J.S.Adama)的公平理论
如果说弗鲁姆是从激励目标着手研究激励过程,亚当斯的公平理论则是从奖酬这个环节入手来对激励过程的研究。他认为,职工的工作积极性,不仅会受到其所得的绝对报酬的影响,而且会受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值(自己的实际收入)而且也关心自己收入的相对值(自己的收入与他人收入的比例)。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得报酬与他人付出劳动和报酬进行个人的历史的比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等,或现在的收支比例与过去的收支比例相等,便认为是应该的,正常的。因而心情舒畅,努力工作。但如果发现不等,就会产生不公平感,就会满腔怨气。由此可见,作为激励环节的奖酬,能否真正起到激励作用,并不取决于奖酬本身或奖酬的绝对值,而取决于人的公平感。故在激励过程中一定要注重奖酬的公平合理,这样才能起到良好的激励效果。
三、本文主要的研究方法与设计内容
为了克服国内对激励研究问题的这两种弊端,本文主要采用定性研究的方法从分析我国国有企业激励工作失效的原因着手,借鉴和运用西方的激励理论,并结合我国企业管理的具体情况对我国企业进行有效激励提出一条全新的思路与方法,目的在于希望能在巩固和加深西方激励理论学习的基础上,把西方的激励理论运用到我国的企业管理实践中去,并在实践中加以突破和创新,以提高激励理论在我国企业管理中的可操作性和有效性,推进我国企业管理创新,增强企业活力。
设计内容：①激励机制设计的前提是满足员工的需求从而调动员工的积极性。马斯洛指出人们有五种需求,但这五种需求又因人而异、因时而异。为此,要设计各种外在性奖惩形式,并设计具有激励特性的工作,从而形成一个诱导性因素集合,以满足员工个人不同层次的需求。而人的需求有基本上分为物质需求与精神需求,为此激励也可分为物质激励和精神激励。
物质激励就是通过物质刺激手段去鼓励员工积极工作。它是以经济利益报酬方式实现激励目的的。它包括薪酬性激励和福利性激励两种形式。
精神激励就是注重用精神因素鼓励企业职工积极从事工作。人类不但有物质上的需求也有精神上的需求,虽然目前对我国企业员工来说,物质需求是第一位的,但随着物质需求的逐渐满足精神需求也会随之而来,且可能不断升级。所以,仅靠物质激励是不够的,物质激励与精神激励必须双管齐下。
②激励机制设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系联系起来,即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。期望理论告诉我们:人们总是通过一定的努力来实现一定的目标,在达到一定目标后,又总是希望得到与之相应的报酬和奖励。因此,工作绩效一定要与完善的报酬制度挂钩,建立员工绩效考评方案和员工奖酬体系。为此,提倡实行岗位工资制为基础的一种奖酬。它的一般做法是:在企业内按工作性质、责任大小、能力高低等的不同划分不同的岗位,同一种岗位类型再划分不同的岗极,不同的岗位、岗极设立不同的工资奖金标准;在具体工资奖金的确定上适当增加浮动部分比例,降低固定部分比例;在工资奖金的发放上,尽量做到实物分配货币化、隐性收入显性化,逐渐形成总收入的概念;岗位和岗极基本固定,岗位人员流动,谁具有更高的才能和更好的业绩,谁就被调到更高的岗极或岗位上去
③激励机制的运行效果标准是激励机制运行富有效率。激励机制的运行就是激励主体与激励客体之间互动的过程。要使其运行有效率,必须包括以下几个方面的步骤:第一,双向信息沟通。它主要是管理者及时了解员工的需求、能力等,同时向员工阐明组织的目标、奖酬内容、绩效考核标准,行为规范等;而员工则把自己的能力和要求表达出来,同时要把组织对自己各方面的要求了解清楚。第二,各自选择行为。通过互相信息沟通,管理人员按员工的个人特长和工作要求给他们安排适当的岗位,提出适当的努力目标和考核办法,并采取适当的激励措施;而员工则采取适当的工作态度、行为方式和努力程度开始工作。第三,效果评估。激励措施实施一段时间后,要对其效果进行评估。首先要评估员工努力程度是否有较大的提高,其次主要是考核工作业绩的提高,它可以直观地掌握激励措施的效果。但,需注意到工作业绩受工作能力和客观条件的制约,工作努力程度提高并不一定导致工作业绩的上升,故,不能简单地认为如果员工工作业绩没有明显的变化,激励措施就没有效果。最后要进行反馈和调整。
四、目前我国企业现行激励工作失效的成因分析
我国的企业改革经过二十多年的探索,已取得了令人瞩目的成就,但不可否认,当前我国有许多企业由于活力不足而处于困境中。出现这种状况,究其原因主要是我国企业激励工作存在许多问题及缺陷,主要表现在如下几个方面。
1.领导者缺乏激励意识或对激励工作认识不足,重视不够
表现在： (1)缺乏人才竞争意识从而忽略了激励重要性。一些企业对自己面临激烈的人才竞争意识不足,从而在经济全球化导致的人才配置的国际化和国际人才争夺日趋自然化的条件下,人才流动又不断加强的条件下,忽视了激励工作,企业人才大量流失,企业活力成为了无源之水。
(2)缺乏对公有制的正确认识从而放弃了激励。长期以来,在经济学理论的导向下,人们普遍认为,在社会主义公有制条件下,员工既是生产资料的所有者又是生产劳动者,两位一体,两相结合,员工既为自己劳动又为社会劳动,因而必然焕发出高度的劳动热情,对劳动产生兴趣,具有很高的劳动积极性,因而认为不需要运用激励手段来激发劳动者的潜能,调动他们的积极性,在企业中实行低工资制。
(3)缺乏正确的人才观从而忽视了激励。一些企业对人才的观念还停留在“资本雇佣人才”阶段,认为只要给你钱,你就要好好干。于是一些企业领导把自己看作是一个高高在上的统治者,只会对员工下命令、定指标;不会激励员工,发挥员工的积极性。员工干得出色,认为那是他应该做的,我给了工资;员工若做得不尽如意,不考虑具体的情况就大发雷霆。 2.缺乏对员工需求的了解
激励与需求是密切相关的,激励是以人的内部需求为依据,并以需求的满足来驱动个体完成某种行为的过程。由此可看出个人的需求是有效激励的前提,是员工努力工作的源泉。从而需求就成为了我们研究激励工作的出发点,分析问题的窗口,讨论激发员工积极性的策略措施就必须考虑员工的需求。 3.激励工作实践——现行激励机制存在许多问题
由于缺乏对员工需求的充分了解,导致激励工作的实践——激励机制的设计运行存在或多或少的缺陷和问题。激励机制的设计应是组织为实现其目标,根据成员的需求,制定适当的行为规范(如用工、考评、奖惩等)和分配制度,以实现人力资源的最优配置,达到组织利益和个人利益的一致。从我国的情况来看有许多企业虽已认识到了激励的重要性,建立了一套所谓的激励机制,但由于对激励的认识不够且缺乏对员工需求的了解,故其激励机制中还存在许多问题。
五、运用理论解决我国企业激励工作失效问题
由以上的分析我们知道,当前我国企业激励工作失效主要原因在于企业领导者缺乏激励意识及欠缺对员工需求的了解从而导致激励机制的设计不合理、不完善,要完善和健全激励机制,当务之急是提高管理人员的整体素质,从理论及理论与实践的结合上建立一种科学有效的激励机制。为此,提出从以下建议和对策。 1.提高企业领导者素质,使其转变思想观念
以前面的分析我们得知,错误或模糊的激励意识和观念几乎使我们企业管理者忽视、放弃了激励这一重要的管理武器。而今,要建立和完善现行企业制度,实行现代管理,根本上必须从企业领导者着手,他是企业的带头人,是企业生产经营活动的决策者、组织者和指挥者,也是企业员工的教育者和引导者。从企业领导着手必须先让其从思想上、意识上摆脱这些陈旧、落后东西的束缚,大胆更新管理理念、推行激励管理。
2.及时准确的了解员工的需求
激励的成因在于人们需求的存在。离开了需求来谈激励,即使是再好的想法、再有创建的建议、再完善的激励措施都是无法实现的空中楼阁。马斯洛的需求层次论提醒我们,人的需求是有层次的、多样的、动态的和潜在的,这就决定了我们在制定激励措施之前必须及时准确而充分的了解并分析员工的需求,抓住主要的、合理的需求作为企业激励措施制定的依据。这样才能有的放矢,起到良好的效果。 3.借鉴和运用西方激励理论设计符合我国企业发展的激励机制
人的需求虽多种多样、千差万别,但对于管理者来说,要弄清楚员工的需求并非难以做到,而要如何加以分析利用,采取有效措施来达到激励的目的却是让人感到头痛的事。特别是在当前我国进行产业结构调整、市场竞争日益激烈而旧的激励机制又越来越不适应现代企业制度改革的形势下,如何高效率地实现企业在岗职工的劳动价值,把劳动者从被动管理性的生产活动转变为自觉性的经营活动,是企业改革的一大难题。而这一大难题的解决依赖于企业如何尽快地建立符合企业实际,有利于真正持久地调动企业全体职工的积极性和创造性的科学的激励机制。这是当前我国企业改革的一个极为重要而紧迫的任务。
参 考 文 献
[1] Jeffrey P·feffer.人力资源方程式[M].北京：清华大学出版社，2004.
[2] 吴晓求，应展宇.激励机制与资本结构：理论与中国实证[J].管理世界，2006，(3)：6-14.[3] 李前兵.国外中小企业人力资源管理研究综述[J].淮阴工学院学报，2006，15(4)：48-50. [4] 彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003 .[5] 刘芳，吴欢伟，刘卓.国内人力资源管理研究综述[J].科学管理研究，2006，24(4)：86-89.[6] Peter F·Drucker.管理的实践[M].机械工业出版社，2006. [7] 赵彦峰.管人细节全书[M].企业管理出版社，2005 [8] 沈晗耀，魏德俊.经营者持股操作指南[M].华东理工大学出版社，2000.
第20篇：现代企业激励机制研究
现代企业员工激励制度
现代企业员工激励制度
构建现代企业员工激励教育体系对于企业生存与发展的重大意义，那些没有活力，无法在新时代成长壮大的企业，往往都是从员工以消极心态对待工作开始的，所以企业激励机制的建立和完善必将成为推动国企走向新世纪的可靠动力。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在市场竞争中立于不败之地。
一、现代企业建立激励机制的必要性
1、调动员工积极性，提高企业绩效
企业最关心的是什么？是效益！企业只有取得了良好的经济效益才能生存。企业要取得良好的经济效益，就要求员工取得较高的个人绩效。
个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，就不可能有良好的行为表现。
P=f(M×Ab×E) P------个人工作绩效 M-----激励水平（积极性） Ab----个人能力 E------工作环境
2、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量
挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。
3、激励要以员工需要为基础
员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。
需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。 马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。
激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。
二、建立科学的激励机制的重要性
企业资源方方面面，管理内容繁多，而最重要的资源是人力资源，人才是管理现代化的关键。造就一支知识化、专业化、富有创新意识、具备创新能力的队伍是企业产品开发、适应市场的重要环节。
1、激励要从提高员工自信心开始
自信－一是个人发展的动力，是企业创新的源泉，是员工潜能开发的前提。企业组织的发展与壮大需要一批饱含热情、充满激情、拥有自信，富有创新的优秀员工。帮助员工建立自信的内心世界应首先从确立正确的奋斗目标开始。资料研究表明，成功与非成功的员工其不同点在于是否有明确的个人奋斗目标，凡是那些事业有成的人都有着明确的奋斗目标，懂得工作的意义，更能以高效率的方式完成自己的工作，那些认为自己无能，并且没有明确奋斗目标的员工只能在较低层面上从事难有作为的简单劳动。
2、建立科学、公平的激励机制
激励机制，要体现科学、公平的原则。首先要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的机制，并且把这个机制公布出来，在激励中严格按机制执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；第三，制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3、多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”。可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。
4、多跑道、多层次激励机制的建立和实施
。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
三、现代企业建立激励机制的主要方法
员工不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
1、加强企业文化建设，吸引企业员工
企业文化建设已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着优秀文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化建设的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。
2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点建立激励机制，在建立激励机制时一定要考虑到个体差异。那么，企业究竟能够采用的主要激励技术有哪些?虽然激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，任何理论只有运用到实际中才有意义，激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。
（1） 金钱激励
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。
a）在保证公平的前提下提高薪酬水平。
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。
b）薪酬要与绩效挂钩。 要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。
c） 适当拉开薪酬层次。
反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使技术人员有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。
d） 设置具有激励性质的福利项目。
福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给工予员一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。 （2） 目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果，这种目标激励会产生强大的效果。 （3） 尊重激励
尊重是加速技术人员自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。 （4） 参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。 （5） 工作激励
工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。 （6） 培训激励
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
（7） 荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进技术人员，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。
另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。 （8） 负激励
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。 建立健全现代企业激励机制，包括企业员工激励教育体系建立，对于企业生存与发展有着重大意义。那些没有活力，无法在新时代成长壮大的企业，往往都是从员工以消极心态对待工作开始的，所以企业激励机制的建立和完善必将成为推动国企走向新世纪的可靠动力。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励。企业可根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励机制，使企业在激烈的市场竞争中勇立潮头处于不败之地。
