建筑企业文化论文范文

推荐第1篇：建筑企业文化汇总

晟元集团

一、公司简介

晟元集团有限公司原为浙江金华第一建筑安装工程有限公司，系国家房屋建筑工程一级资质总承包施工企业，市政公用工程一级，建筑装修装饰工程一级，消防设施工程一级等多种国内工程承包经营权及经国家对外经济贸易合作部批准的国外工程承包经营权于一体。公司下设多个岗位，例如：土石方、市政工程、建筑设计、房地产开发等，拥有上万名职工，其中包括各类工程技术人才数百名，且晟元集团有限公司技术先进，施工机械配套齐全。

晟元集团坚持以“诚信、创新、领先、团队”的核心理念，和“持续发展，满足用户建筑需求，以人为本，创建安全绿色工程”的管理方针，打造晟元品牌，走质量兴业和可持续发展之路，建精品，创品牌，集团社会信誉也在不断提高。

二、辉煌成绩

近年来共创出“鲁班奖”，“白玉兰杯”，“钱江杯”，“西湖杯”，“双龙杯”等多个省、市、地级优质工程，涌现出一大批劳动模范，获得多个称号和奖项。

三、校企文化

对于校企文化方面，晟元集团同样也很关注，多次开展校企联合活动，拉近与学校间的联系。例如：2010年2月15日，晟元集团和金职院建工学院召开了”校园一家亲，共育栋梁才”的校友座谈会。会上集团常任副总裁邵宁就学生如何融入社会、职业生涯的提升发展、工作能力的培养提高做了讲话；在2011年5月23日，副总裁邵宁带领企业个部门负责人来校观看，并就企业双方深度合作办学相关事宜进行了洽谈等等。

华宇设计

一、公司简介

浙江华宇建筑设计有限公司是一家甲级设计院，一家以人才优势为核心竞争力，具有国际化背景的联合设计机构，经过近三十多年的发展和资源整合，已经形成具有华宇特色的先进设计理念和超强的服务意识，我们秉承“设计创造价值”的理念，倡导“质量、创新、守信、发展”的企业精神。

二、校企文化

公司现为我校校外示范基地，至今已接收我校毕业生10余名，均已成为公司技术骨干，校企双方在专业建设、学生实习就业、技术服务等方面开展了长期合作。校企双方旨在联合成立专业性公司，在校外、校内分别称为建筑方案研究

中心由建工学院建筑设计技术专业教师负责运营，学生参与设计。

在5月19日下午，我校建筑工程学院与浙江华宇建筑设计有限公司举行了“校企深度合作 促进校企共赢”校企合作签约仪式。并希望今后双方开展更广泛、更密切的交流，在实践“校企合作，工学结合”人才培养模式的道路上迈出更加坚定的步伐，创造更辉煌的成绩。

在11月5-6日，由金华市住房和城乡建设局、金华市勘察设计咨询协会主办、我公司赞助承办、金华职业技术学院建工学院公司协同承办，金华市《高层建筑混凝土结构技术规程》宣贯培训班在金职院活动中心圆满举办。公司董事长李志明向陈院长一行介绍了华宇国际近几年的经营目标和发展方向。陈院长充分肯定了华宇国际在建筑设计领域取得的成就，对金华职业技术学院建工学院与华宇国际的合作前景充满期待。

中天集团

一．公司简介

中天发展控股集团有限公司（简称中天集团）是一家以土木建筑、房产开发、化工新材料、投资为主要经营业务的全国500强大型企业集团。下辖中天建设集团有限公司，浙江中天房产集团有限公司和浙江中天氟硅材料有限公司等10多家成员企业。

2010年，中天全集团营业总收入330亿元，继续位列中国企业500强，中国民营企业50强，浙江省百强企业等。中天集团一直来坚持诚信为本、质量兴业，以“诚信、务实、创新、领先”为核心理念，以“真心缔造美好家园”为企业使命，倡导“以人为本”的企业文化。

二、荣誉奖项

公司荣获全国质量奖单位、全国文明单位、全国守合同重信用单位、中国优秀企业公民、中华慈善奖企业等荣誉。多年来，共创出鲁班奖18项，国优银质奖、詹天佑奖、全国用户满意工程、建设部优质样板工程等省部级以上优质工程600多项。2010年，因实施卓越的绩效管理，中天建设集团有限公司被浙江省政府授予首届省政府质量奖。

三、校企文化

在校企合作方面，中天集团依旧很关注,5月18日下午，中天建设集团公司总裁卢国豪、中天房地产集团总裁陈丰伟、中天建设集团人力资源部主任一行三人来我院考察.浙江中天集团是一家以管理、投资为纽带，以房屋建筑、房产开发为主业希望能与学院优势互补，建立长期稳固的校企合作关系。陈丰伟总裁也在会

上指出通过校企之间建立广泛合作，可以为企业注入新的血液。

广厦集团

一、校园简介

浙江广厦股份有限公司系经浙江省股份制试点协调小组浙股[1992]55号文批准，以浙江省东阳市第三建筑工程公司为基础，联合中国人民建设银行浙江省信托投资公司和东阳市信用联社共同发起设立的股份有限公司，成立于1993年7月。公司的经营范围为房地产开发、经营，实业投资，建筑材料、建筑机械的制造、销售，水电开发。公司下辖10多家成员企业，在职员工近900人，拥有多家房地产开发子公司，分布在杭州、南京、重庆、西安等大中城市。

“倡导和建设人类美好生活”是广厦的宗旨，“敬业、团队、超越、贡献”是广厦的精神，“大市场、大基地、大品牌”是广厦的经营理念。

二、未来建设

公司将充分发挥上市公司的优势，进行管理和经营方式的创新，进一步强化内部规范管理，完善现代企业制度，大力开拓市场，逐步推进产业结构升级。同时，实施品牌战略，在房地产行业中走出了一条有特色的资本经营之路，向跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界的世界一流的企业集团奋进

装饰装修协会

一、公司简介

金华市装饰装修协会苏环室内环境监测中心是由金华市装饰装修协会和苏环室内环境监测技术有限公司合作成立的室内环境权威检测机构,出具的检测报告具有法律效力。中心采用国内外先进的检测设备与技术，以科学 、精准、公正、中立的工作态度，严格按照国家有关技术规范和法律法规开展技术服务，设备资质齐全，服务质量一流，技术先进完备。

二、校企文化

我校建筑装饰工程技术专业从2006年开始与金华市建筑装饰装修协会、金华市百家居装饰有限公司实践探索产学研合作教育的新途径。金华市装饰装饰设计研发中心是由金华市装饰装修协会、金华市百家居装饰有限公司和金华职业技术学院建筑工程学院联合成立的一家建筑装饰设计研究机构。主要面向金华地区高端建筑装饰设计市场，引领当地装饰设计时尚，提升金华装饰行业设计水平，为地方装饰行业的发展起到推动作用。学院委派专业骨干教师负责运作，并负责基地学生实训管理。由企业给予适当的奖励，以赛促学，带动学生学习积极性。

同时，邀请基地、协会领导及专业技术人员开设水电专业知识讲座、法律法规讲座及金华装饰行业规定等专题讲座，开拓学生的知识面并增进对金华本地装饰行业的了解。

参照公司运作模式，将学生分成六个工作室。每个工作室安排公司专业技术人员及学院专业教师担任实训指导教师，负责本工作室学生的实训开展。每个工作室10名学生，保证充足的指导，增强实训效果。学生真枪实弹地进行实训，改变学校里“假题真做”的模式，学生学习积极性提升。工作室小组协作，以好带差，相互学习，共同进步，培养学生的团队精神和合作意识。

另外，基地安排学生到施工现场参观学习，了解施工工艺和施工组织与管理。 而学院层面，为专业教师提供了实践平台，为学生实训和技能提升搭接了舞台。校企双方真正意义上互动双赢。

推荐第2篇：中小建筑企业文化

中小建筑企业如何建立以人为本的企业文化

摘要:建筑作为劳动密集型行业,竞争日益激烈。对于大型建筑企业来说,这些中小型企业的企业文化的缺失,在竞争中已经显现出先天不足的劣势,企业文化是企业核心竞争力和必须的内在动力,因此建立结合企业自身特色的企业文化是必需的。结合建筑企业自身的特点,文章阐述了中小建筑企业如何建立以人为本的企业文化。

关键词:建筑企业;企业文化;以人为本;企业管理

一、现状及存在的问题

中国建筑企业的发展得力于改革开放30年来经济的快速发展和城镇化的加速,建筑企业的发展也由20世纪八九十年代的高利润转为低效益高风险的行业。行业内部的竞争日益加剧,恶性竞争,超低价中标等已成为一种普遍现象。随着大部分的国有大型建筑企业的股份制改革,他们的人才优势得到了充分利用,对于中小型企业来说他们的竞争对手日益壮大。这就要求中小型建筑企业必须寻求管理上的突破,粗放式的管理模式在竞争性行业当中生存的空间越来越小,这就要求中小型建筑企业要有危机意识,提高自身的管理水平。企业之间的竞争主要体现在整体实力,技术优势和品牌形象,其核心就是一个企业的灵魂即企业文化。无论企业在任何情况下竞争,人的因素占据主导地位,人就是根本。建立以人为本的企业文化对于广大中小建筑企业来说是至关重要的。一个没有良好和适用的企业文化的公司很难有持久的竞争优势。

二、“以人为本”企业文化在企业管理范畴中的概念及重要性

“以人为本”的企业文化,指在管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力,是适应企业国际化经营的基本管理方式,是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件,是企业持续发展的基石。

1.使员工有安全感。对于绝大多数人来说,工作的稳定性是安心工作和提高工作效率的前提。企业经营受各种内外部因素的影响,会出现效益不好的情况,但不要轻易解雇员工,企业应该考虑员工的利益,每一位员工多对企业的发展在不同程度上做出了自己的贡献。现在很多企业都在搞末位淘汰制,这是一种压迫式的管理模式,使员工时时刻刻感到压力,缺乏人文的关怀。如果一个企业能做到让员工在工作中感到像在家庭中一样的温暖,员工一样可以发挥自身的优势,发掘自己的潜力高效地完成工作。另外,不要轻易拖欠工资。即使由于经营状况不好或者资金周转问题拖欠了,企业的负责人应该亲自出面告知员工详情,并承诺何时补发并做到。对于很多企业来说,如何留住人才是个头疼的问题,人才强留是留不住的,企业应该做到让人才自愿留下。这就需要给他们一个安心的工作环境,做到以事业留人,待遇留人,感情留人。

2.给员工一个平等公平的环境。能者上任,多劳多得应该成为公司坚定不移的用人和激励标准。用人不拘一格,无论学历的高低,无论过去的经历如何,只要在工作中的表现能够胜任,企业就应该给员工机会去施展自己的才华,为企业的发展做出贡献。奖罚,激励措施也是体现企业平等公平的一方面,体现多劳多得,让员工感到付出有所得。这就要求企业建立完善、科学、合理的考核制度。

再次,使员工有机会参与企业的管理,畅所欲言。建立企业高层与普通员工信息交流的平台,可以以非正式的座谈会的形式,使一线员工有机会表达自己的想法,提意见。建立一套完善的员工参与管理机制,激励员工多参与公司的管理,改革和创新。有很多企业设有总经理信箱,

这是一个很好的办法,但不能成为摆设和形式。逐步的建立员工参与管理机制,可以使员工感到自我的价值,激发对工作的热情,让员工感到自己不只是受雇用的,与企业产生感情,企业状况和发展与员工息息相关,从内心让员工感到自己的命运与公司与共,愿意为企业出谋划策,愿意为企业奉献力量。

3.树立信任和培养自主精神。人与人之间的信任是在一起生活,共事的基础,员工与企业之间同样存在这种关系。如果企业对员工不信任,就不会赋予员工足够的权利去完成某项工作,员工的能力和潜能就不会得到最大的发挥。同样,如果员工对企业不信任,员工也不会全身心地投入到工作当中。这样既不利于企业的发展,也不利于员工个人的职业发展。给每一个员工机会,使他们拥有在职责范围内的权利和义务,让他们发挥自己优势和能力。当然,赋予员工权利并非让员工可以任意滥用职权,以及给企业带来声誉上的负面影响,甚至触犯法律。企业必须对员工的情况以及能力有所了解,并在过程中进行考核,监督和调整。对于表现出色的员工则给予奖励或颁发荣誉称号,认可其工作成绩。

4.建立集体观。现在企业的经营目标已经不单是靠个人的努力可以实现的,在很多情况下需要部门协调,需要团队或集体共同合作。这就要求每个人都有团队精神,工作中以大局为重,不能以一己之私导致团队合作不融洽,从而损害企业的利益。这就要求企业给员工树立团体协作意识,形成这种风气。另外,招聘时选择有团队精神的潜在员工,工作中根据不同人的特点安排不同的团队角色,使团队发挥最大的效力。

5.建立完善的培训制度。培训是一个长期的企业战略,但很多企业都是问题出现了或者遇到日常经营上的困惑的时候才想起培训,以解燃眉之急。这样的做法是错误的,是一种目光短浅的功利行为。从长远看,这样的培训不能给企业和员工带来长久的提升空间。培训应该是有详细的规划,对不同职位的,不同能力的员工制定不同的培训计划,并且这个计划是长期的,有利于员工的职业发展。培训的形式有很多种,比如参观先进企业,公司高层或者技术能手进行内部培训,外聘专家或行业内成功人士进行培训,总之需要根据实际情况来定。员工培训后对其进行考核,以观察员工的掌握程度。完善科学系统的培训体制可以使企业员工的素质得到循序渐进的提高,无论对企业还是对员工个人都是受益匪浅的。

推荐第3篇：企业文化论文

企业文化对企业核心竞争力的影响研究

目录

1、研究背景与问题的提出.............................................3

1、1研究背景....................................................3

1、2问题的提出..................................................3

2、企业文化和企业核心竞争力.........................................3

2、1企业文化....................................................3

2、

1、1企业文化的概念 .......................................3

2、

1、2企业文化的结构 .......................................3

2、

1、3企业文化的功能 .......................................4

2、2企业核心竞争力..............................................5

2、

2、1企业核心竞争力的概念 .................................5

2、

2、2企业核心竞争力构成要素 ...............................5

3、企业文化与企业核心竞争力.........................................5

3、1企业文化与企业核心竞争力的关系..............................5

3、2企业文化对企业核心竞争力的影响..............................6

4、企业基于核心竞争力的企业文化的对策...............................7

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企业文化对企业核心竞争力的影响研究

1、研究背景与问题的提出

1、1研究背景

近年来，随着我国加入WTO，经济全球化的日趋加快，企业竞争也日趋激烈。需要指出的是，企业之间的竞争重点，从早期产品本身质量的竞争，逐渐转到品牌的竞争、服务和营销理念的竞争、人才的竞争。事实上，这种转变是从硬件到软件的转变，而软件的背后往往是企业核心理念。说到底，企业的竞争将更多的是文化的竞争。从1981年发达国家的优秀公司率先由科学管理阶段进入文化管理阶段以来，标志着“文化管理”的时代，即“文化致胜”时代的到来。

1、2问题的提出

企业虽然也十分重视企业文化建设，但对如何真正形成和构建一种符合自身核心竞争力的企业文化却很模糊，往往停留于表面。因此，本文重点对企业文化如何作用于企业核心竞争力进行分析研究。

2、企业文化和企业核心竞争力

2、1企业文化

2、

1、1企业文化的概念

企业文化是全体员工在长期企业发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标核心价值观和行为规范，是企业理念形态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体，是企业在各种活动及结果张，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独特的风格模式。

2、

1、2企业文化的结构

企业文化有三个层次——符号层、制度 /行为层和观念层。

观念层就好比一个人的世界观，即你对事物的认识、看法以及评价标准。观念层是企业文化的核心和灵魂，是形成符号层和制度/行为层的基础和原因。它包括七个方面，企业的最高目标，企业哲学，核心价值观，企业精神，企业风气，企业道德和企业宗旨。

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制度/行为层是企业文化的中间层次，主要是指对企业组织和企业员工行为产生的规范性、约束性影响的部分它集中体现了企业文化的符号层和观念层对员工和企业组织行为的要求。它包括一般制度，特殊制度，企业风俗和行为规范。

符号层它是企业文化的表层部分，它是企业创造的物质文化，是形成企业文化观念层和制度/行为层的条件。从符号层中往往能折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。

2、

1、3企业文化的功能

文化竞争力作为一种特殊的力，有其特有的功能。正是因为具有这些功能，文化竞争力才能成为企业竞争里的重要源泉。

（1）企业文化具有导向功能，即企业文化能把职工个人的目标引导到企业目标上来。企业文化建设就是在企业具体的历史环境及条件下将人们的事业心和成功欲化成具体的奋斗目标、信条和行为准则，形成企业职工的精神支柱的精神动力，为企业的共同奋斗目标而努力。因此，建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制。

（2）企业文化具有的约束功能，这是指文化竞争力对企业每个成员的思想和行为具有约束和规范作用。但是即使有了千万条规章制度，也很难规范每个职工的每个行为。这种约束机制可以减弱硬约束对职工心理的冲撞，缓解自治心理与被治现实形成的冲突，消弱由其引起的心理抵抗力，从而产生强大、深刻、持久的约束效果。这种约束作用还更直接地 表现在企业风气和企业道德对职工的规范作用上。

（3）企业文化具有凝聚功能，当一种企业文化的价值观被该企业成员认同之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，这就是文化凝聚力的功能。

（4）企业文化具有激励功能。它指的是文化竞争力能使企业成员从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应。在这种氛围中，每个成员做出了贡献都会及时得到领导和职工的赞赏与鼓励，自觉树立对企业强烈的主人翁责任感。职工的主人翁责任感对于一个企业来说是弥足珍贵的。有了这种责任感，职工就会为企业发展而勇于献身、奋勇拼搏；有了这种责任感，职工就会迸发出无穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创新。

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（5）企业文化具有创新功能。企业文化可以激发员工的创新精神，鼓舞员工开拓进取。美国3M公司，他们提出“3M就是创新”的理念，鼓励员工大胆尝试，成为以创新产品闻名的公司，保持了企业的活力和竞争力。美国3M公司是一家产品多元化跨国企业，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等多个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。可见，优秀的企业文化不是保守的，而是创新的，在变化莫测的网络时代，只有不读创新，企业才能生存，这种思想在优秀企业的企业文化中多有表现。

2、2企业核心竞争力

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2、1企业核心竞争力的概念

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

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2、2企业核心竞争力构成要素

企业核心竞争力由许多要素构成,涉及企业管理的方方面面, 可以归纳为三个层次: 第一, 核心层。其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障,它包括人力资源、企业形象、企业创新、企业文化等要素。

第二, 制度层。其主要作用是为企业核心竞争力的形成与发挥平台效应起到支撑作用, 它包括组织结构、经营战略、品牌、企业制度等。

第三,产品层。其主要作用是把企业核心竞争力实化和物化,它包括产品质量、市场营销、技术等。

3、企业文化与企业核心竞争力

3、1企业文化与企业核心竞争力的关系

企业文化是企业在生产经营和管理过程中所创造的具有企业本身特色的物

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质财富和精神财富的总称。企业文化不是抽象、孤立的,它是伴随着企业的出现而产生的, 伴随着社会的前进而发展的,它具有传统的理念和时代的色彩, 是社会文化的重要组成部分,并且推动或影响着社会文化的进步。

企业文化的实质是引领企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每一个员工的意识里,并成为指导员工行为的一种思想。

3、2企业文化对企业核心竞争力的影响

企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容,其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理手段,为企业管理创新开辟了广阔的天地。创新是当今知识经济时代的本质特征。企业文化对企业核心竞争力的影响主要表现在以下几个方面: 第

一、企业文化决定着企业核心竞争力的方向。企业核心竞争力的积累过程就是企业共同价值观指明企业存在的意义和根本目的, 决定着企业努力的大方向。在这个前提下,企业要根据环境条件和自身的努力来确定自己的经营范围和短期目标,而且必须探索适合自己的行为方式来实现短期目标。

第二、企业文化是形成企业核心竞争力的源泉。如果说先进的技术、管理和企业制度是可以学习和模仿的话, 那先进的企业文化则是不能被复制的。先进的企业文化是形成企业核心竞争力的源泉,企业文化的独特性和难以模仿性, 使得企业的核心竞争力不易转移和获得, 从而更具有竞争优势。

第三、企业文化是形成企业核心竞争力的凝合剂。企业文化是凝聚企业员工积极性和创造性的经济文化。企业文化重视人的因素, 强调精神文化的力量, 用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范,凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性, 引导企业员工为企业和社会的发展而努力，经过长期的日积月累, 最终逐步形成企业的核心竞争力, 并以此为基础,进而带动其它能力的提高,逐步建立起企业的市场竞争优势。

第四、企业核心竞争力是企业文化功能的体现。管理创新的需要。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容, 其丰富的内涵为企业管理创新开辟了广阔的天地。没有企业文化, 就没有核心竞争力。企业的发展源于核心竞争力, 核心竞争力来自于技术, 技术来自于管理、人才,而管理和人才靠的是企业文化。

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4、企业基于核心竞争力的企业文化的对策

我国经济随着其规模的扩大和经济实力的提升,在全球经济中正扮演着越来越重要的角色。但是, 为了更深入地参与国际市场竞争, 我们必须确立具有当代意识的企业管理思想和企业文化, 以提升中国企业的核心竞争力, 从而有效地应对国际竞争。

第一、创建特色企业文化。我国加入WTO后,创建富有中国文化特色的企业文化可以说是提高企业国际竞争力的关键。纵观各国企业文化,无一不具有本国特色。正如鲁迅先生所言: “只有民族的才是世界的”。依据我国的国情,创建具有本民族特色的企业文化, 从而提高核心竞争力。

第二、塑造品牌形象。核心竞争力体现在产品竞争力上。塑造良好的企业形象对于一个企业来说是市场、是效益、是生命、是企业的无形资产。搞好企业塑形工程途径很多, 其中一个很重要的方法就是通过产品品牌树立形象。从一定意义上说, 一个好的品牌在国内代表的是本企业的形象。企业有它的核心产品, 有自己的品牌,有很好的产品覆盖率,这是提高核心竞争力的基本保障。

第三：加强学习,提升企业文化。21世纪最成功的企业是学习型组织, 因为未来惟一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习得更快。强调企业文化建设就是强调学习, 建立 学习型企业。而通过学习,丰富员工的知识和智慧有计划、有组织地开展学习活动进一步提高群体智慧和能力,使企业的全体员工活出生命意义、自我超越、开拓创新,提升整个企业文化,实现企业的繁荣与发展。

第四、为企业制定竞争战略提供新方向。企业之间竞争的实质就是核心竞争力之间的长期性较量,具备了强势企业核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续性竞争优势,把握住长期性竞争主动权。对企业竞争本质的认识,在于把培育和提升企业核心竞争力作为企业重要的发展战略目标。企业核心竞争力的培育是个长期的过程,只有坚持不懈地努力才能取得成功, 因此必须将其作为长期性的发展战略来安排。抓住核心竞争力培育这一主线, 就能调动企业方方面面来开展工作, 把企业有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期性生存和发展的方向上去,提高企业的核心竞争力。

企业文化是决定企业兴衰的关键因素, 它是一把双刃剑。正是由于企业文化,

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尤其是核心价值观对企业的发展方向的指引和主导作用,才使得企业可以充分利用自身的竞争优势,形成核心竞争力, 为自己不断赢得利润。美国学者弗兰西斯说得好: “你能用钱买到一个人的时间, 你能用钱买到劳动,但你不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动, 你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切, 都可以通过企业文化而争取到。企业文化之所以能做到这些, 成为实现企业可持续发展的强大的内在驱动力, 是因为其在企业运行中具有导向、凝聚、激励、约束、创新功能, 通过这些功能的发挥,可以直接或间接地提升企业的核心竞争力, 企业文化是企业根源性的核心竞争力。

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推荐第4篇：企业文化论文

东西方企业文化差异研究

姓名：Blaze 学号：XXXXXXXX 学院：XXXXXXXX 专业：XXXXXXXX

东西方企业文化差异研究

摘要

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的精神与风格。不同的文化产生不同的企业文化，企业文化关系着企业的生存与发展，同样关系着一个国家整体工业与经济的未来。本文分别通过对中美两国企业文化的比较，以苹果公司和华为公司为例，探讨在不同国家文化背景下各具特色的企业文化，同时探究东西方文明的差异，从而展现东西方企业文化之间存在的差异以及差异产生的原因，并从自身国情出发，构建具有中国特色的企业文化。

关键词：中美

苹果

华为

企业文化

差异

比较分析

随着社会的发展，其轴心正逐步由政治、经济转向文化。文化越来越成为社会财富的源泉，成为社会组织经营和管理的有效工具。任何一种文化的形成都与本民族的历史背景密切相关。“企业文化”（又称“公司文化”），作为众多文化现象之一，它的形成和发展也必然来源于民族传统文化。企业在一定的文化背景下发展，长期受到这种文化氛围的熏陶，形成与该文化类型和文化区域相适应的价值观念、思维方式及行为方式，创造出具有民族特色的企业文化。 东西方企业文化的差异主要体现在两大企业文化比较发达的国家：处于西方的美国和处于东方的中国。两国不同的民族文化传统造就了性格迥异的企业文化。本文以苹果公司和华为公司为例，运用企业文化的相关知识，通过分析比较来探讨东西方企业文化的差异，以及我国企业如何打造企业的核心竞争力给出对策。 在这个科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或者在某种程度上已经成为了一个引领时代的高新技术公司。无论是时尚酷炫的苹果产品，还是令全世界瞩目的新品发布会，这一切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。 苹果公司企业文化的主要内涵：

（1）用户体验至上：苹果追求引领世界，而不是一味的服务世界。在很多商家还停留在做频繁的市场调查以了解消费者的需求时，苹果却主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地等待消费者的信息回馈，然后将技术转化为普通消费者所渴望的东西。在苹果看来，主导市场才是最重要的事。为了实现这一目标，苹果产品的战略核心理念就是用户体验至上。苹果的理念是：苹果的产品是个人工具，帮助个人解决问题。苹果没有选择机构或企业作为其客户，而是以个人作为目标客户。事实上，苹果公司从未成功地推出过面向企业的产品，这使得苹果公司专注于个人用户的体验。 最后是产品带给人的审美体验和心理需求。苹果极力宣扬一种理念，即苹果销售的是梦想，而不仅仅是产品。这点使得全球的苹果支持者感到与众不同，购买和使用苹果的最新产品用户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。

（2）注重细节：苹果遵循“简单即终极复杂”的逻辑，简捷对于苹果而言意味着高度的完美和精细。在产品系统设计、外观设计及工业设计中，苹果追求每个步骤每个细节的精准，尽善尽美。苹果公司认为，虽然并不是所有用户都关注每一个细节，但从总体来说，关注很小的细节非常重要，人们之所以喜欢苹果产品，这是其中的原因之一。关注细节，经常可以帮助发现产品即使不具有某些功能时人们也可以正常使用，也可以帮助发现公司能在其他方面开发出什么东西。

（3）善于创新：产品的更新换代对于一个电子消费品企业是发展的不竭动力。即使在产品非常畅销的时候苹果也依然推陈出新。这种创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。

（4）鼓励个人主义：苹果公司鼓励个人主义，因为个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力和创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开发出令人不可思议的产品。反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素，这家鼓励个人主义的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。员工们坚信，苹果公司的动力来自他们，管理层的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。

（5）个性十足的制度:同苹果一贯的理念态度一致，在公司的组织结构上，苹果也追求简约。苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官，掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。而苹果认为损益表让人分心，只有首席财务官才会考虑，而其他人不必考虑和费心。并且苹果没有很多部门，而是分成各种职能。对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。在苹果问责思维遍布公司各个层级。谁负责什么，永远不会搞混。在公司内部对此有个术语，叫做直接责任人(directly responsible individual)，简称DRI。DRI的名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。如此公开透明的责任制使得每一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予以纠正，并追究相关责任。苹果用人不拘一格同时又追求专门化。苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业领域之外的职能。苹果高层认为这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任，各尽其职，达到完美。但是员工必须遵守几近苛刻的规章制度。苹果是一个残酷和不讲宽恕的地方，这里的环境不娇纵员工。执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，但她以咄咄逼人之势迅速发展成了IT领域的强者，与其企业文化有着密在联系。 华为企业文化的主要内涵: （1）以客户价值观为导向：华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永不 进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。

（2）开放合作式发展：在独立自主的基础上，广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。开放合作地发展领先的核心技术体系，使华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。既高度重视核心技术的自主知识产权，又遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。

（3）注重人才综合素质：华为在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。实行基于能 力主义的职能工资制。在经济 景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流 ，确保公司渡过难关。让最有责任心的担任最重要职务。实行职务轮换与专长培养。

（4）尊重个性,集体奋斗：华为坚持不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,但也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能有效攻克。华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。她需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但如果溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。

特别是在科研和营销组织上华为采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。

（5）结成利益共同体：企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

（6）公平竞争,合理分配：华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。

华为公司的文化,是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。 通过以上两个案例的对比分析，显而易见美国企业文化的特点是浓烈的个人主义，以自身利益为第一位，讲究“求实、求生存”，它着意创新的精神、功利主义和重视制度管理，在企业管理及处事中讲究原则性，“法治”观念较强。而中国则是强调群体和谐，注重个体对群体的责任、奉献和服务，个人归属意识强，注重协调感情，它着意创新精神、民族主义和爱国主义，在企业管理及处事中以情为重，“人治”观念较强。 东西方企业文化存在差异的原因：

（1）民族心理的差异：东方文明注重综合，整体思维比较发达，但具有直观性和朴素性的时代局限性，细节容易被忽略。而西方文明注重分析，还原论和原子论的方法发达，分析的精密达到了十分深入的地步，但是具有形而上学机械的时代局限性，整体容易被忽略。东方文明注重和谐、同一，西方文明强调个体、对立。东方文明重系统、综合、内倾，西方文明重个体、分析和外倾。 （2）地理文化的差异：中国地处亚洲东部，太平洋西岸，复原辽阔、地域甚广，中国文化不但对韩国、日本，对东南亚、南亚一些国家如菲律宾、新加坡、越南等国家和地区都产生了深远的影响。人口密度大，居民民族感较强，国家凝聚性与统一性较好，使得中国人注重信义与道德。美国作为一个移民国家，文化根基虽然浅，但正是这样就使得美国文化中缺少思想的禁锢和僵化的传统。美国幅员辽阔，人口较少，由于人口密度小，具备多次改变居住地的条件。因此，美国人养成了喜欢多变的性格。另外美国有着丰富的经济资源和矿产资源，给美国人择业和创业提供了良好的自然条件，使得美国人可以通过个人努力求得生存。 （3）文化渊源的差异：中国在整个弥生文化时期都是以农耕文明为积淀的国家，民族长期处于儒教文化之中。尤其以汉唐文化最为出众。这种双重文明的社会结构也使得中国易于接受变革，这对中国文化以及属于亚文化的企业文化产生了深刻的影响。现在的美国人大部分是当年移民的后裔，所以美国文化传统是当时最先进的以英国为代表的欧洲文化。美国在整个移民过程中文化的整合，是以先进的欧洲文化对其他外来民族、外来文化的“熔炼”过程。可以说，美国人在建国伊始就站在一个相当高的文化起点上，美国人吸收了欧洲文明的精华，而又摆脱了欧洲古老的制度束缚，这使得美国文化的发展一开始就具备了一种得天独厚的优势。

东西方企业文化的差异的启示： 面对东西方众多的文化差异，我们应该平等的对待，既要尊重自己民族文化的价值，又要尊重其他民族文化的价值，应该平等交流，相互学习。同时要有“取其精华，弃其糟粕”的态度，使我们自己的文化能够体现民族性，突出时代性、突出个性。企业文化也是如此，不但要秉承我国自有的文化，同时要加强学习西方的先进企业文化，从中提取先进的知识与经验。

中国的企业文化建设应学习和借鉴西方发达国家的经验。要发展有中国特色的企业文化，就要立足中国文化背景，从理论和实践两方面着手，在借鉴国外企业文化研究的理论和方法的基础上，加强中国的企业文化研究和对实践的理论指导，使企业文化发展适应中国的企业管理实践和现代化进程。

参考文献

（1）孙凯飞 《文化学》 经济管理出版社 （2）陈春花《企业文化》 机械工业出版社

（3）杨晓 《比较美、日、中国情建设现代企业文化》

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目录

1 引言·····························································4 2 试论企业文化建设

2.1 企业文化的涵义···············································4 2.2 建设企业文化的作用··········································4 2.3 企业文化的功能··············································5 2.3.1 导向功能··················································5 2.3.2 激励功能··················································5 2.3.3 约束功能··················································5 2.3.4 辐射功能··················································5 2.3.5 纽带功能··················································5 2.4 建设企业文化的条件··········································5 2.4.1企业要有良好的内外部的环境·································5 2.4.2企业家和企业主要领导者的倡导和支持·························5 2.4.3企业要有明确的发展战略和发展目标···························5 2.4.4企业要有一定的经济实力和发展水平···························5 2.5 企业文化建设的意义··········································6 2.5.1 是推进当代先进文化前进的需要······························6

2.5.2 是增强企业凝聚力的需要····································6

2.5.3 是规范企业群体行为的需要··································6

2.5.4 是铸造企业品牌信誉的需要··································6 第 1 页

3 我国企业文化建设的现状及原因

3.1 我国企业文化建设的现状······································7 3.2 我国企业文化建设现状的主要表现······························7 3.2.1政府对于企业文化的建设比较重视和支持·······················7 3.2.2 企业对于企业文化的认识比较简单，缺乏科学性················7 3.2.3 企业注重文化的形式而忽略文化的内涵························7 3.2.4 将企业文化的建设和企业的管理孤立起来······················8 3.2.5 认为建设企业文化就是照搬照抄照套传统文化··················8 3.2.6 企业文化的建设缺乏创新和个性······························8 3.3 现状原因的分析··············································8 4 建设企业文化需要做的工作

4.1 加强组织领导，强化自律管理··································8 4.2 搞好三个结合，完善企业体系··································8 4.3 强化培训、评价及相关认证工作································8 5 企业文化建设的措施

5.1 企业物质文化建设的措施······································9 5.1.1 建设和改善舒适健康的工作环境······························9 5.1.2 建设品牌文化，发挥品牌优势································9 5.1.3 展示企业独特地外部形象····································9 5.2 企业行为文化建设的措施······································9 5.2.1 加强和改善领导者的行为规范································9 5.2.2 加强和改善企业管理者的行为规范····························9 第 2 页

5.2.3 加强和改善员工的行为规范··································9 5.3 企业制度文化建设的措施······································9 5.3.1建设现代企业制度···········································9 5.3.2优化和完善企业的治理结构···································9 5.3.3建立健全的企业管理制度体系································10 5.4 企业精神文化建设的途径·····································10 5.4.1建立企业的核心价值观······································10 5.4.2 塑造“以人为本”的企业核心价值观·························10 5.4.3 建立以市场为导向的企业经营哲学···························10 6 结论···························································10

7 参考文献·······················································10

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1.引言

当今社会企业文化的建设已成为企业成功的法宝,要加强企业文化建设,必须科学地把握企业文化的涵义及企业文化对企业发展的作用和意义,走出对企业文化建设认识上的误区,探讨我国企业文化建设中的现状问题的解决对策。加强企业文化建设,能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同价值观,增强企业凝聚力,构建和谐企业,使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。

2.试论企业文化建设

2.1 企业文化的涵义

企业文化是企业微观意识形态和行为方式的总和，包含企业核心价值观、企业经营管理理念、企业精神、企业形象、和企业传统等内容。企业文化是现代企业最具战略性的管理思想与管理方法，是直接影响企业核心竞争力、决定企业兴衰的关键因素。我国传统企业文化源远流长，西方发达国家现代企业文化理念于20世纪80年代引入我国。目前，融合中外先进管理思想、具有中国特色的企业文化在我国企业中已得到长足发展，涌现出大庆、胜利、江苏电力、中国冶金建设、一汽、国电、东航、青啤、海信、同创中铁大桥局等一批企业文化建设先进企业。

2.2建设企业文化的作用

企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。但是，人们对这一文化现象的认识和研究，则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。上世纪70年代起，美国经济长期陷于停滞状态,而日本经济迅速发展，其产品大量冲击和占领美国曾居于优势的市场领域。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。而日本的企业管理方法中有不少是为美国企业界所忽视的，其根本差异表现在，美国企业注重管理的硬件方面,强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬”管理，更注重“软”管理，即注重企业中的文化因素，注重为全体职工共有的价值观念，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽略的重要因素，对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。

我们以济宁矿业集团鹿洼煤矿企业文化建设为例：、

鹿洼煤矿对企业文化的定义：是外显于矿风矿貌，内隐于人们心灵之中的，以价值观为核心的一种意识形态。他偏重于经济，是企业管理的一部分。鹿洼煤矿把企业文化分为三个层次的内容：表层的视之有形，闻之有声，触之有觉的文化形象。如矿旗、矿标、“金鹿起舞万事兴”铜质浮雕、“鹿洼之歌”等企业形象。中层的管理文化和行为文化，主要体现在企业的规章、机构、人际等方面。深层的文化理念。它是渗透于企业职工心灵之中的意识形态，包括全体鹿洼人的理想信念、道德规范、价值取向、经营思想等。

鹿洼矿从思想政治工作层面确保旗正、风顺、心齐、劲足，造就政通人和、积极向上的企业发展软环境。从核心价值的培养、企业礼仪的确立到文化活动的展开，努力将文化观念 第 4 页

转化成现实生产力。这些都极大地调动了员工的积极性，企业年年大发展。2000年，当年投产、当年达产。2001年增产40万吨，跨入百万吨矿井行列。200

2、2003年分别生产原煤112万吨和125万吨。2004年生产原煤151.2万吨，实现销售收入4.74亿元，利税2.7亿元。成为带动地方经济发展的支柱企业。企业先后荣获“全国煤炭工业优秀企业”、“全国高产高效矿井”、“山东省煤炭工业十佳煤矿”、“山东省‘三个代表’重要思想宣教基地”等一系列荣誉称号。

鹿洼煤矿企业文化和思想政治工作互相联系、密不可分，都通过发挥自身特点和优势对生产和服务起重要推动作用；在工作方法上都晓之以理，动之以情，示之以范，约之以纪；都强调以人为本，都已研究人的思想意识和行动为重要内容。

2.3企业文化的功能

2.3.1 导向功能。企业文化将企业的战略目标、发展目标和员工联系了起来，为员工的工作和发展提供了指导和方向。

2.3.2 激励功能。企业文化为员工提供了良好的环境，满足了员工的精神文化需求，能够激发员工的积极性、能动性和创造性。

2.3.3 约束功能。企业文化可以武装员工的思想和头脑，增强员工的自觉性和主动性。各种规章制度和道德规范可以约束员工的工作行为和工作习惯。

2.3.4 辐射功能。一个企业的企业文化，可以对其他企业和社会产生一定的影响，具有辐射力和感染力。企业可以通过企业精神和企业的产品或者服务来影响其他企业或者社会。 2.3.5 纽带功能。纽带功能是指企业文化能够形成企业发展不可缺少的精神纽带、道德纽带，通过纽带作用，有效激发员工的持续创新精神，优化企业的资源配置。

2.4建设企业文化的条件

2.4.1企业要有良好的内外部的环境。

企业的内部环境是指企业的物质环境和制度环境以及精神环境达到了建设企业文化的要求。企业的物质基础设施的完善、制度的建立和完善、员工精神上的强烈需求等要求企业建立企业文化。企业的外部环境主要是指政治环境、法律环境、社会环境和科学技术环境等。企业外部的环境是企业建设企业文化的重要条件和重要保障。

2.4.2企业家和企业主要领导者的倡导和支持。企业文化形成的初期，受到企业创建者和企业高层领导人的经营理念、经营风格、经营行为等因素的影响。企业家是企业的主要领导者，企业家对企业文化的形成和发展具有重要的影响。企业家积极倡导和支持企业建立企业文化，是企业文化建设成功和顺利发展的重要保证。

2.4.3企业要有明确的发展战略和发展目标。

企业文化建设的宗旨是与企业的发展战略和发展目标一脉相承的，息息相关的。企业没有明确的发展战略和发展目标，那么建设企业文化将是盲目的，是紊乱的，是没有明确的目的的。

2.4.4企业要有一定的经济实力和发展水平。

建设企业文化归根到底是建立在企业的经济实力和经济水平基础之上的。企业没有持续的获利能力和发展能力，建立企业文化那是空中楼阁，无稽之谈，即

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使建立起了企业文化，企业文化的发展也是短命的。所以，企业的经济实力是企业建设企业文化的物质保证。

2.5企业文化建设的意义

在市场经济的浪潮下,一个企业要生存与发展,要在竞争中取胜,不仅需要具备一定的物质优势,而且还要具备一种精神优势,即培育、建设具有自身特色的企业文化。企业的主体是人,而企业活力的源泉在于劳动者的积极性、智慧和创造力,只有用企业文化这种群体意识来统一职工的思想行为,才能振奋起职工爱企业、爱集体、爱岗位的主人翁责任感和自豪感,从而增强企业的内聚力和外引力。具体而言,企业文化建设的意义体现以下几个方面:

2.5.1 是推进当代先进文化前进的需要

按照党的十六大报告提出的把握先进文化前进方向的要求和建设学习型社会的构想,就必须大力加强企业文化建设,用先进文化领引职工,使之跟上时代和社会的潮流。构筑企业先进文化建设是与时俱进、与世俱进的客观必然,企业作为社会主义精神文明建设的重要阵地和力量,在社会主义文化建设中,应当更加自觉地把先进的要求体现出来,通过企业文化建设,营造人人学习、终身学习的氛围,努力使企业员工成为先进文化的模范实践者。

2.5.2 是增强企业凝聚力的需要

企业文化能增强企业的向心力与凝聚力。当今世界,竞争十分激烈,一个企业要在竞争中站稳脚跟,要跻身于先进企业之林,需要全体职工同舟共济、团结奋斗。因为在企业员工中,每个人的经历和经验都不一样,如何把每个人的经历和经验作为企业的财富,最佳办法就是加强企业文化建设和管理。同时,追求意义是人的本性,人们在追求意义中可以获得精神满足,体验到自己生存的价值,从而在内心产生一种巨大的驱动力。企业文化改变那种“各自为政”、“以我为中心”,从个人角度出发来建立价值观念的做法,树立以企业为中心,从企业出发,建立共同的价值体系,职工产生强烈的集体意识和团队精神,因为企业中的任何人的自我价值的实现,都有赖于人们之间相互协作和企业自身的发展,没有凝聚力和团队精神,企业就不可能高效益发展,从而也就不会有企业中每个人的自我价值的实现。

2.5.3 是规范企业群体行为的需要

企业严格规章制度的管理是带有钢性的行为控制,而企业文化是企业行为柔性规范。它对该企业全体成员的行为有种无形的群体压力,这种压力包括舆论的压力、理智的压力和情感的压力。一方面,它通过将企业共同价值观向企业成员个人价值观的内化,使企业在理念上确定一种内在的、自我控制的行为标准,借助其微妙的作用,以看不见的形式操纵着企业的经营管理活动,规范、指导、约束着企业成员行为。另一方面,受强有力企业文化影响和熏陶的企业成员,将对企业所承担的社会责任和企业的目标有透彻的领悟与深刻的理解,从而自觉地约束个人的行为,使自己的思想、感情行为与企业整体保持相同的取向。

2.5.4 是铸造企业品牌信誉的需要

在当今企业经营活动中,品牌日益创造着巨大的价值。最大的国际化品牌甚至高于许多国家本身的地位。社会关注的不仅是品牌的表面,而是有关该品牌的一切,客户在购买产品接受服务的同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时,人们的选择就变得更加受制于其钟情的品牌的信誉,希望知道他们所接受的产品、服务背后的公司,希望知道公司的想法和观点。“品牌信誉”是一种国际管理界的主流导向,它是集文化管理管理、文化营销为一体的

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企业文化导向,它以“内外参与”为核心,引导企业从品牌文化到品牌信誉的转化,这种转化是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法和步骤,让社会通过接受企业服务而产生对品牌的忠诚,进而形成一种消费信誉。如果企业能够成功地将其理念和宗旨在社会中通过品牌进行传授,从而实现社会对该品牌的依赖,则这个企业就能立于不败之地。

2.5.5 是塑造企业形象的需要

优秀的企业总是向社会展示自己良好的管理风格、经营状况及积极的精神风貌,从而塑造出良好的企业形象,以赢得社会的承认和信赖,这是企业的一笔无形资产。企业文化是企业形象展示的有效载体,是最直观、最明显的,起着先入为主的作用。一般来说,企业在公众心目中形象的好坏,环境形象作为企业的门面,最先映入眼帘,形成难以抹去的第一印象。所以,现代企业大多都很讲究企业的外观,重视企业文化建设

3.我国企业文化建设的现状及原因

3.1我国企业文化建设的现状

从总体看我国企业文化建设发展不平衡。有些企业领导者由于个人职业素质和能力等多方面的限制，只注重资金、技术、市场等企业经营管理的实际工作，不重视企业文化建设，认为企业文化建设花了钱却不能产生直接的经济效益。在经营方面，不惜巨资做广告宣传企业外在形象，却忽略了企业文化建设，忽视了员工素质的继续培养与提高，而企业文化建设专业人才队伍稀缺，远不能满足增强企业竞争力的需求，亟待加大培训工作力度。

我国企业文化的建设和起步与西方相比是比较晚的。我国在建设企业文化的过程中，最先尝试的是民营企业、三资企业和管理意识较强的国有企业。比如联想、海尔、华为等等在企业文化建设方面做出了有益的探索并取得了显著地成绩。建设企业文化，对于大多数中小型企业在建设企业文化的过程中仍然存在着许多缺陷和不足。

3.2 我国企业文化建设现状的主要表现

3.2.1政府对于企业文化的建设比较重视和支持。

自从1993年在中国共产党第十四届三中全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制的若干问题的决定》中明确提出加强企业文化建设，标志着中国企业文化进入重要发展阶以来，我国政府对于支持企业文化建设制定了许多政策和方针。尤其是进入“十二五”时期，政府提出要积极引导、扶持、规范非公有资本进入政策许可的文化产业领域，培育民营骨干文化企业。培育一批主业突出、核心竞争力强的上市文化公司。加强对中小文化企业、文化工作室的扶持。 3.2.2 企业对于企业文化的认识比较简单，缺乏科学性。

企业文化是从企业的物质文化、行为文化、制度文化到精神文化的一系列系统集合。一些企业，只是注重对物质文化和制度文化的建设而忽视其他文化的建设，导致了企业文化发展的过程中出现了畸形发展和不平衡发展等问题。

3.2.3 企业注重文化的形式而忽略文化的内涵。

一些企业在建设企业文化的过程中，注重于文化制度的建设、文化设施和设备的建设和文化活动的表现。认为企业文化的建设就是表演节目、举办各种文化活动、宣传各种文化口号、建设文化场所等等流于形式的文化建设。忽视了企业

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文化的内涵如企业的经营理念、企业的价值观和企业的精神等的建设。

3.2.4 将企业文化的建设和企业的管理孤立起来。 企业文化的建设是企业管理的主要内容。部分企业认为企业文化的建设会影响企业的正常管理，因此将两者人为地割裂开来和对立起来，严重地削弱了企业文化建设的作用和意义。

3.2.5 认为建设企业文化就是照搬照抄照套传统文化。 中国的传统文化有些是十分优秀的文化。日本、美国等国家学习中国古代的优秀文化运用到企业的管理之中已经取得了明显的成绩。中国的部分企业却直接将传统文化运用到企业的管理中去，使得企业的发展与现代企业的发展格格不入，严重阻碍着企业的发展。

3.2.6 企业文化的建设缺乏创新和个性。

我国的海尔、联想和化为等企业创建了自己的“海尔文化”、“联想文化”和“华为文化”并且对于企业的发展做出了巨大的贡献。一些企业就效仿和模仿这些企业的文化建设，不切合企业的发展实际和发展需要，致使企业的发展受到了许多障碍和困难。

3.3 现状原因的分析

我国部分企业在建设企业文化的过程中要么是急功近利，要么是迟缓拖延，这些问题和不足主要有两方面的原因。一方面是，企业是盈利性的组织，部分企业家对于企业文化的认识存在着误区，认为企业文化并不会为企业的发展带来什么实际经济利润，并不会带动企业的发展。另一方面，企业认为建设企业文化会浪费企业的金钱，会增加企业的成本，会耽误企业获取经济利润的机遇，对于企业文化的建设为要么是不重视，要么是敷衍了事。

4.建设企业文化需要做的工作

4.1 加强组织领导，强化自律管理

企业文化建设是企业管理的重要思想和方法，各级领导应给予高度重视，将其列入议事日程。当前在指导中国企业文化建设方面，需要关注这样一些要素： （1）吸收我国民族文化中的精华部分；（2）吸收中国近代民族资本主义工商业的管理思想；（3）吸收国外现代管理理论中的优秀部分；（4）吸收我国半个世纪以来社会主义建设的优秀管理经验；（5）借鉴发达国家优秀企业文化建设的成功经验。

4.2 搞好三个结合，完善企业文化体系

一是企业文化建设要与现代企业制度建设结合起来，形成企业文化建设的制度环境和机制；二是企业文化建设要与企业诚信体系建设结合起来，达到加强社会公德、提高企业诚信、个人职业道德建设相互促进的目的；三是企业文化建设要与加强企业管理结合起来，达到增强企业凝聚力和竞争力的目的。

4.3强化培训、评价及相关认证工作

进一步开展对企业文化专门人才的培训工作，培养各种层次的企业文化管理人员，并以资格考试方式逐步确定下来。制定出一套严格完整的评价考核标准。同时，定期进行中国企业文化建设和地域、行业的企业文化建设、调研和考察活

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动，并适时作出相关评价。通过组织企业文化专家整理的实践案例，对那些企业文化建设取得较大成就的企业进行创建、考察和评价，在全国范围内确定一些优秀企业文化建设单位作为“企业文化建设示范基地”以发挥以点带面、共同提高的效果。

5.企业文化建设的措施

进行企业文化建设根据企业文化的结构以及内容，主要是从企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化等四个层面采取适当的措施和方法进行建设。

5.1 企业物质文化建设的措施

5.1.1 建设和改善舒适健康的工作环境。良好的工作环境，能够调节员工的心理状态，调整员工的心理不协调情况，能够促进员工的积极性、主动性和创造性。具体包括员工办公环境的改善、休息环境的改善、娱乐环境的改善和学习环境的改善等等。

5.1.2 建设品牌文化，发挥品牌优势。品牌是企业重要的标志和无形的资产。例如“沃尔玛”、“可口可乐”等等外国品牌和国内的“全聚德”、“海尔”的品牌价值是十分巨大的。企业重视品牌，建立品牌，经营品牌，形成自己的品牌文化对于企业的发展有着难以估量的前途和价值。

5.1.3 展示企业独特地外部形象。企业的形象是企业的无形资产，这一点是毋庸置疑的。建立属于自己的企业名称、企业标志、企业标准图标及标准色和标准字、企业的旗帜服饰和歌曲等等有利与塑造、宣传和树立企业良好的形象。

5.2 企业行为文化建设的措施

5.2.1 加强和改善领导者的行为规范。高层领导者是带领企业发展的领军人物。领导者的行为规范关系着企业发展的成败，关系着企业文化建设的成败。领导者应该增强自己的领导能力、提高自己的管理素质、提升自己的道德素质。 5.2.2 加强和改善企业管理者的行为规范。企业的管理者是实现企业战略目标和发展目标的主要执行者。管理者良好的行为规范对于企业目标的实现、企业任务的完成和员工的管理有着重要好的作用。所以，管理者要努力增强自己的管理才能、提高服务基层员工的意识水平、自觉遵守企业的规章制度的行为准则。 5.2.3 加强和改善员工的行为规范。员工是企业的主体，员工的工作行为和工作习惯关系着企业的发展命运、关系着企业的兴衰。企业员工要遵守企业的行为准则、增强自己的业务技能、敬岗爱业、团结合作。

5.3 企业制度文化建设的措施

5.3.1建设现代企业制度。现代企业制度是产权清晰、权责明确、科学管理和政企分离的科学的企业制度。现代企业制度注重企业文化的建设和发展，是一种科学化的管理制度。

5.3.2优化和完善企业的治理结构。公司治理结构，是一种对公司进行管理和控制的体系，它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。按照现代公司治理的要求，建立“三会一经理制”，即在实现公司制的基础上，优化完善企业内部治理结构，建立公司股东大会、董事会、监事会和经理层，明确这四个机构的权利和责任，严格实施责权对称的经营决策制度，坚

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持“三权分立”原则，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。

5.3.3建立健全的企业管理制度体系。企业的管理制度是企业为了追求最大利益，在生产经营管理实践活动中，制定的各种带有强制性并能保障一定权利的各项规定和条例。建立科学的生产管理制度、人事制度和民主管理制度利于企业获取更为持久的经济利润。

5.4 企业精神文化建设的途径

5.4.1建立企业的核心价值观。企业的价值观是企业发展的精神本质所在。例如海尔强调“人人是人才”的观念；联想强调“创业创新”的观念。企业核心的价值观贯彻于企业发展的始终，决定着企业的发展方向和发展内涵。沃尔玛的核心价值观是“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。 目前，沃尔玛是世界上最大的连锁零售商，沃尔玛的全球收入为4200亿美元，2011年世界五百强排名第一。

5.4.2 塑造“以人为本”的企业核心价值观。企业文化是一种以人为中心的管理理论，企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，现代市场竞争的核心在于人才，人才资本是企业核心竞争力的基础，人力资本也将成为企业发展最宝贵的资源。

5.4.3 建立以市场为导向的企业经营哲学。企业的经营和发展不能闭门造车，企业要始终以市场为导向，以顾客的需求为导向，积极建立适应市场发展的经营哲学和经营理念。

6．结论

企业文化建设是企业发展的重要组成部分和重要内容，是发展现代企业制度不可或缺的环节，是适应市场经济发展和适应现代化企业发展的客观要求。我国现在已经步入了“十二五”发展时期，企业作为市场经济中的主要参与者，学习和实践“十二五文化发展规划”，积极建设具有特色的企业文化是企业义不容辞的义务和责任。企业文化的建设是一项长期的工程，要坚持从企业自身的发展情况出发，要坚持以市场发展、企业发展的需求为原则，要坚持以复兴民族文化，建设社会主义文化强国为使命，建设优秀有效的企业文化。企业建设企业文化要从企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化出发，以精神文化的建设为核心，以物质文化的建设为基础，建设符合企业发展、符合市场发展、符合社会发展的企业文化，从而推动我国现代化企业的发展，增强我国企业的发展实力！

参考文献：

1.金思宇，张鸿钧

中国特色企业文化建设案例（第一卷）中国经济出版社，2005。

2.魏 风 中国企业管理文化研究 [D] 西北农林科技大学，2010。 3.王志美

管理学原理[M] 北京:中国物资出版社，2004。

4.王成荣 企业文化学教程（第二版） 中国人民大学出版社，2006。

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推荐第6篇：企业文化论文

企业文化论文

学生姓名： 张媛

学号： 50 专 业： 人力资源管理 领导者与企业文化

[摘要]随着知识经济的到来，企业的发展越来越取决于它所拥有的力资源的质和量，因此，塑造有助于充分发挥人的主动性、积极性和创造性的企业文化日益受到各个企业的高度重视。领导与组织文化是相互影响的。组织文化既是领导持续倡导、传播和培育的结果，又时刻反哺着领导的精神风貌，影响着领导的处世方式和行为模式。一个企业的文化如同一个人的思想，总会有落后于时代发展的时候，所以当企业现有文化不能适应企业的发展时就要对其进行变革，否则就可能会成为阻碍企业前进的桎梏。更多的企业认识到企业文化产生的强大影响力和经济效应，企业文化的再造成为推动企业前进的源动力。 关键词：领导者；领导效能；企业文化

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化可以有多种来源和构成，其中居于主导地位的应该是领导文化，即领导者个人崇尚或极力提倡的价值理念。这是因为：

领导者在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化；

领导得在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用，而领导者的经营风范、管理风格和对士气的激励方式是领导者本身价值观的流露；

领导者将利用其在企业中的权力(基于职位)和权威(基于个人威望和品质)对他厌恶的价值观予以摒弃和压抑，直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合。经过上述互动过程，最终确定下来的相对稳定的理念体系就构成企业文化的主体。

另外，企业文化是任何企业中都存在的一种独有氛围，它对企业的各个方面都具有隐含的、却又实实在在的影响作用，对组织中的领导者尤其如此。由此可

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学生姓名： 张媛

学号： 50 专 业： 人力资源管理 《哈佛商业评论》中有一篇讨论领导问题的文章，将领导者的任务概括为三条：一是构想并传递组织远景；二是为企业增加价值；三是建立一套足以激励追随者的组织机制。领导者与企业文化的关系可以从以下两个角度来进行论证。

从文化的形成与传播过程来看，领导者是企业文化的缔造者和诠释者。施蒂芬·P·罗宾斯认为：企业文化是企业的个性描述。企业的主体是人，从而我们可以认为企业文化是企业这些具体的单元体的个性描述，企业的思维模式和行为模式就是企业中大多数成员的思维模式和行为方式。在企业文化生成的过程中，领导者的知识、能力和品质等要素成为了企业文化的主要原生酵素。在领导企业发展的进程中，领导者通过树立新的企业理念、确定新的工作标准，制约和导向着企业文化的形和发展。那些深植在领导者脑海中的价值观念、行为方式和原则会在他们对企业的指导行为中得到充分体现。所以，从某种意义上说，企业文化就是该企业领导者性格、行为的延伸。同时，领导者也担负着传播文化的重任。领导者身上无时无刻不体现着企业文化，他们的领导风格和行使权力的方法无不体现出他们的信念、价值观和理想；他们的微小举动都会经由正式和非正式渠道向下传递着有关工作如何进行的线索和信号；他们的行为、制定的政策、表达或抑制的情感、关注或忽略的业绩、对工作的投入程度、传达的态度和遵循的价值观念无不影响着企业的整体态度和行为。

其次，从文化的传承与革新方面来看，领导者是新文化的倡导者与设计师，是企业文化变革的执行者。任何变革都可以被视为一次革命，文化变革也不例外。企业文化的变革必然会涉及到一部分人的观念和利益的改变，从而使变革受到来自管理层和员工的强大阻力。同时也由于企业文化本质的相对稳定性和惯性，使得文化的再造成为一项巨大的工程，所以曾经有人论断一个文化的成功变革与重塑要用5-8 年时间在如此漫长的变革过程中，不仅需要企业全体成员的积极参与，更重要的是在变革过程中要能有一个纵观全局的领导者对变革过程进行整体把握。

领导者的地位与职能也决定了企业文化变革是绝对离不开领导者的参与的。领导者的主要职能就是要推动变革，将企业从不良或低水平的运行状态提升到正常的或高水平的运行状态。领导者是企业的灵魂，他在企业中所处的地位决定了

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学生姓名： 张媛

学号： 50 专 业： 人力资源管理 处在变革时期的中国，领导有两方面极端：一是激进派，一是保守派；一是变异型，一是交易型。激进型领导有影响力、有魅力，使下属认同自己的观点。传统的保守型讲求按工分酬，不以个人情感影响下属，中国企业里这种领导不多。我们的文化讲求道德，不太讲交易，没有这么极端的交易型。总体来说，从中国目前的条件看，我们国家适合综合型领导，适合在激进和保守中求平衡。

二、建设企业文化与培养领导文化

（一）建设企业文化

企业文化建设的根本目标，是培养企业员工共同的价值观，进而驱动企业每一位员工，最大限度发挥个人积极性和创造性，实现企业的最终价值。但企业价值观的形成并非一蹴而就，除了宣传教育引导和不断总结升华以外，更重要的是领导文化对员工的影响。

首先，企业领导作为倡导者，在企业文化培育中作用至关重要。所倡导的企业文化是否具有先进性，与领导本身的综合素质密切相关，要求领导者具备超前的创新意识和高超的领导艺术。

其次，对员工而言，一种价值观的确立，除个人物质利益的满足和个人价值目标的一致这些因素外，莫过于领导文化对个人的影响。这种影响是极其深刻甚至刻骨铭心的，一旦形成思维定势就很难改变。

再次，企业领导岗位的不稳定性会对企业文化建设产生不利影响。企业价值观需要长期的培育才能形成。在这一形成过程中，需要先进的思想和理念贯穿始终。但领导者因个人经历、文化结构的不同，而有不同的思想观念、价值观念和思维方式，对员工形成差异的影响效应。因此，研究解决这种差异，也是企业文化建设中需要解决的课题。

（二）培养领导文化

对领导文化的培育，目前有种“CEO教练”的说法，专门做CEO的个人教练。通过成为好朋友，在适当情况下触动领导者的思维方式，触动其人格特点，以朋友的身份引导其在企业经营中管理方式的改变。CEO教练的方式在国外流行很多

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学生姓名： 张媛

学号： 50 专 业： 人力资源管理

（二）持久性的领导力

领导力的持久性，是中国的短板问题，需要提高“组织学习”能力。以海尔打比方，假设明天开始张瑞敏不在了，海尔能保持自己的文化，保持对市场的敏感度不断改变迎合市场，它组织能力就很强。中国的很多企业不是这样，尤其是民营企业，换了领导就不行了。老总突发事件不在，企业便很可能垮掉。企业的整体能力，需要一套机制和制度体现。组织中需要大家公开坦诚的文化，以“完成任务、大家都有收获并愉快” 为工作目标。竞争会有，但以合作为主，具备大局意识、合作意识和沟通意识。

此外，还需做好档案的保存、好经验的积累及提炼，并贯彻到所有部门当中。需要专人将部门中好的方法提炼上升为组织文化进行推广。海尔文化成就了海尔的品牌，就是因为当年有人在做，所以组织中形成“使好东西保持下来，进行推广，不断上进”的组织文化十分重要。在中国，更需要发展、平等、信任、开诚布公、抛弃个人私利，需要整个企业员工发生改变。

四、塑造企业文化与领导力的作用

企业文化不是一个很虚的东西，不是表面功夫。从海尔开始，中国的企业都有了企业文化手册，但90%都在表面上。企业的发展有一套规范的业务流程，法制而非人治。让老板不左右企业，领导在与不在一样的关键是责任清楚，无论管人还是做其他事情，按规则做。再者，企业想有强大的执行力，领导先要以身作则。

经常听海尔人说，“不觉得累，是因为张总比我还累”。无论是砸冰箱事件，还是其他，张瑞敏都先从自身做起。还有专门批评领导者的海尔报，都体现从领导开始贯彻执行的制度。先批评领导，员工才会效仿。海尔的文化之所以能贯彻好，就是因为领导以身作则。

再次，民营企业的领导虽有素质，但对下属却过于强势，“家长式”是我们经常看到的一个现象。许多高层很有能力，几年后魄力却不断减弱。即便领导者意识到自身方式不对，也很难改变。会上说说，会下反弹，此其一。二是制度贯彻的不彻底。老总认同企业制度化也表示支持，但实际工作的方式却很欠缺，企

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推荐第7篇：企业文化论文

学习《企业文化》之后感

这个学期，我们学习了《企业文化》，在老师生动的课堂演说和我们积极地探索下，我们工管专业的学生收获颇多。虽然我们不是专业的企业文化分析者，但是在一个学期的学习下，我对一个企业的文化的重要性有更多的认识。我明白了，一个企业要强大，不仅仅要有适销对路的产品这种硬实力支撑，还需要一种软实力，既是属于自己的企业文化。所以，学完这门课程，我向自己挑战。希望能使知识学以致用、深入研究一个企业的文化。

结合课程的知识，我选择了研究李锦记的企业文化。为什么要选择李锦记呢。因为当今的企业，或大或小，不论中外，都面临着激烈的市场竞争，其中，随着世界全球化进程的加深，中国企业越来越走向世界，而世界的企业也越来越将中国视为竞争对手和合作伙伴，一些传统行业、特别是家族经营的企业要怎么在这种新的局面中找到自己的生存、发展之路，就是一个值得思考和研究的问题。所以，我选择了李锦记集团作为研究对象，结合所学知识，分析这个企业的文化精髓并提出了我的见解。

李锦记是一个拥有百年历史的家族品牌，由创制蠔油起家，经过几代人的努力产品畅销海内外，打造成了一个世界级的品牌。在国内，李锦记成为了高级酱料的代表品牌。按李锦记的说法，这是企业完成的第一个使命，即把中华饮食文化传播到全世界，成为了一家有品牌、有市场、有规模、有影响、有潜力、有发展的民族企业。从调查中，我发现了李锦记集团所具有的企业文化、核心价值、经营理念，和中国的传统道家文化一脉相承、不谋而合，所以我便采用道家“道、法、将、地、天”五种力量来代表李锦记企业文化的不同层次： 道：代表企业的核心价值观和经营理念。 法：代表企业的组织形式和管理结构。 将：代表企业的用人制度

地：代表企业的行为，包括生产、销售、服务和社会责任。 天：代表塑造企业目前现况的外部环境。

“道、法、将、地、天”这五个字，概括了世间万物发展的趋势和规律。同样，把握了企业的核心价值观、了解了企业的组织制度、管理结构、用人机制、结合企业生产、销售、服务各环节的行为，研究了影响企业文化的外部条件和限制，也就基本上抓住了企业文化的内涵，也就明白了李锦记成功的必然性。

李锦记董事长李惠森说，不管李锦记的规模怎么变，家族的核心价值和企业文化始终如一，那就是“务实诚信，永远创业”。

在企业内部，这种核心价值表现为有着对公司目标的共同热望和高涨的工作干劲。李惠森解释了他们家族人员对“思利及人”在商业中的实践。

在企业外部，李锦记在原料商、顾客和当地政府眼中，也是一个值得尊敬的老字号企业或者合作伙伴。李锦记在各地都兴办学校，支持基建，在中国还赞助中华健康基金会的免费白内障手术活动，它还时时荣膺各项商业评比中的“最佳”，诸如员工关系、品牌质量、市场营销以及ISO-9002，ISO-9001：2002等。

“我们用于和股东交流的时间要多于做生意的时间，我们相信将‘思利及人’放在首位的话，别人也会回报我们。因此，我们和股东、客户都能够长期保持良

好的互利关系。” 李锦记中国地区主席李惠中说。

李惠森父亲李文达同样认为：“回报社会和大众，让他们分享我们的成绩是李锦记的信念。”

为了能够更深入地经营李锦记的文化，让企业理念能够充满活力地健康发展，李锦记采取了两套方法来评估员工和顾客对企业的看法，以一年为周期。李锦记重视员工的健康、家庭和工作，因此李锦记经常都会评测员工“爽指数”、“健康指数”和“压力指数”来看看他们对于工作是否满意。李锦记旨在“思利及人”，个人企业能够双双得利。像许多成功的企业一样，李锦记也发现只有员工对公司感到满意，顾客才会满意。

李氏家族深谙管理之道，从一家小企业发展到大规模的国际公司，其“无为而治”的领导模式是关键所在，四兄弟意欲退居幕后，这种领导文化的培养则更为重要。

李惠森解释说：“我们公司的管理需要有‘自动波’，我们不能使我们的存在和发布的指示给员工造成压迫。老子提到过四种领导风格：最低级的领袖被人憎恨，次一等的让人害怕，第三种是自然型领袖，最高级的，是无形领袖。我们就要成为无形领袖。我们应该寻找合适的人才进行培训，告诉他们公司发展的大方向，然后就放手让他们去做。”李惠森把“自动波”领导模式总结为五个原因、六个要点和四个心法（如下）。

“自动波”领导模式 五个原因：

1、延续经营

2、发挥员工的无限潜能

3、“爽”

4、雪球效应

5、吸引人才

六个要点：

1、教练的心态和技巧

2、高信任的氛围

3、选对人才

4、充分授权

5、高效的团队

6、共同目标

四个心法：

1、忍

2、狠

3、思利及人

4、量度

此外，日常的管理事务再琐碎繁忙，不断开拓的企业精神作为家族和企业的核心价值绝不能丧失，李锦记一直为自己始终是行业领军而倍感自豪。随着中国大陆的商业和投资市场的逐步开放，致力于传统调料和草本医药的李锦记意识到自己的机会来了。公司很快在祖上的家乡广东新会投建李锦记最大的生产线，生产中式调料和西式的番茄酱和腌泡汁。1995年，李锦记又大胆进军酱油市场，在此之前，李锦记一直在蚝油等酱料上悉心经营，但是从未涉足竞争激烈的酱油市场。短短八年后，李锦记酱油就获得了2003年最佳中国酱油品牌的殊荣。当时李锦记打入酱油市场只是希望在中国这个快速增长的市场打响知名度，而它对于品质的不懈追求显然得到了更多的回报。

当然李锦记也存在着问题，就是企业品牌的问题。

我们相信，李锦记如果心无旁鹜、专注于酱料这一领域，不断在消费者的心智中强化这一定位，在国内有望成为高级酱料的不二之选，也会成为一个强势品牌。而问题就出在1992年，即李锦记成立了其全资子公司——广东南方李锦记营养保健品公司。按李锦记说法，是吹响实现第二个使命的号角：让中国的养生文化福泽全世界。但李锦记却在品牌战略方面出了问题，就是将新成立的公司取名为南

方李锦记——这无疑是李锦记的品牌延伸。李锦记既是一个企业品牌，也是一个产品品牌，与海尔一样，将所有的产品都冠上了同一名字。但与海尔不同的是，当提起海尔的时候，人们会把海尔定位成“中国第一家电品牌企业”，而说到李锦记的时候，想到却是“酱料”或是生产酱料的企业，这就与南方李锦记肩负起李锦记的第二个使命——传播养生文化根本不是一回事。李锦记原本想利用品牌资产在新的领域取得竞争优势（从短期效果来看品牌延伸应该会有些作用），但却硬生生地将稠稠的酱料抹在了南方李锦记的产品上，给新的产品增加了负面的联想，比如，人们在用南方李锦记的植雅漱口的时候是否会感觉到有些酱味？在用维雅化妆品的时候是否又怕涂出酱色？从另一方面来说，南方李锦记的产品的成功，也会冲淡李锦记的“酱料”在人们头脑中的印象，李锦记拥有的这一消费者心智资源，是一笔无形的财富，是拉升企业成长的不竭的动力，但如任由 “儿子”相残，随着时间的推移，日积月累，伤害加深到一定程度的时候，就有失去这一焦点的危险，而一旦失守，必将成为千古遗恨。开创一个新的品类，必须给产品起一个新的名字。公司开辟新的业务，也要给新的公司起个新名字。李锦记给新的公司取名南方李锦记而不是直接用李锦记思路是对的，但不够彻底。

是的，每个企业都有自己的优势和存在的问题，对李锦记的现状评价后，我对它未来发展进行了预测，针对李锦记为代表的民族企业，我给出三点分析：

1、传统行业如何将中华民族的传统文化继承、发扬，将民族品牌传播全世界。

2、家族制企业如何与现代化的经营管理理念、制度相结合，不断创新、永不止步。

3、老字号企业面对激烈的竞争，如何转变观念，加快创新，着力宣传。

以上就是我对李锦记集团的企业分析。通过对《企业文化》这门课的学习，让我对探索企业文化发生了巨大兴趣，我相信我会更加深入学习如何去剖析一个企业的文化。

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《企业文化》论文

领导者与企业文化建设的关系

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摘 要:社会经济的不断发展，人在企业中的作用越来越重要，对于如何发挥人的主动性、积极性、创造性也已经被企业领导者充分重视，所以，建设一个良好的企业文化是至关重要的。企业中的文化就好像我们每个人的思想，有时难免赶不上时代的发展，这时就需要对企业文化进行更新，不然就会影响企业的进步。现在越来越多的企业认识到企业文化对于推动企业发展的重要作用，这也使得企业文化的更新促进了企业的进步。 关键词:企业文化建设；领导者角色；领导者作用

一、指出问题

一个企业的文化时指在长期的生存和发展过程中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念价值标准和行为规范。它是理念形态文化、行为制度形态文化和物质形态文化的复合体。企业文化表现为多种形式，作为企业的领导者，他们在企业文化的建设中起着至关重要的作用，他们是企业文化的缔造者、倡导者和管理者。

首先领导者在企业中的位置非常重要，不但管理着企业的经营，还对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等都有非常大的影响作用。领导者对企业文化的高度重视和在他们领导下的总结、归纳和加工，使得企业文化能够形成体系。很多领导者的思想和主张都成为了企业文化内容的组成部分。在企业文化专家斯坦雷·M.戴维斯在其著作《企业文化的评估与管理》中指出：“不论是企业的缔造者本人最先提出主导信念，还是现任总经理被授权重新解释主导信念或提出新的信念，企业领导者总是文化的活水源头。如果领导者是个有作为的人，它就会把充满生气的新观念注入企业文化之中。如果领导者是个平庸之辈，那么企业的主导信念很可能会逐步退化，变得毫无生气。”

其次在整个企业文化发展的过程中都有着领导者对其的管理，他们之所以这么做，是要在企业中建立提前设想的文化，使得员工了解什么是企业所提倡的，什么是企业所反对的，并且随时解决新的企业文化实行过程中的各种问题和争论，在需要的时候对其进行合理的修改和添加。

最后领导者们为了塑造企业文化，他们对企业已有的部分进行提炼和总结，对于有益部分积极提倡，对于有害部分坚决反对；同时又对剩下的有益部分进行加工，加入自己的信念和主张，然后经过一整套措施，将这些转化为员工们共同具有的价值观念，同时也是员工们的行为标准。这些都要求领导者们具有很高的素质，他们的各种品质是企业文化的重要决定因素。

二、企业领导者在企业文化中的角色

（一）领导者担负着企业文化的变革重任

领导者和企业文化之间的关系可以从两个角度来进行讨论。

先来看企业文化的形成和传播中的过程，领导者是企业文化的缔造者和诠释者。施蒂芬·P·罗宾斯认为：企业文化是企业的个性描述。企业的主体是人，从而我们可以认为企业文化是企业这些具体的单元体的个性描述，企业的思维模式和行为模式就是企业中大多数成员的思维模式和行为方式。在企业文化生成的过程中，领导者的知识、能力和品质等要素成为了企业文化的主要原生酵素。在领导企业发展的进程中，领导者通过树立新的企业理念、确定新的工作标准，制约和导向着企业文化的形和发展。那些深植在领导者脑海中的价值观念、行为方式和原则会在他们对企业的指导行为中得到充分体现。所以，从某种意义上说，企业文化就是该企业领导者性格、行为的延伸。同时，领导者也担负着传播文化的重任。领导者身上无时无刻不体现着企业文化，他们的领导风格和行使权力的方法无不体现出他们的信念、价值观和理想；他们的微小举动都会经由正式和非正式渠道向下传递着有关工作如何进行的线索和信号；他们的行为、制定的政策、表达或抑制的情感、关注或忽略的业绩、对工作的投入程度、传达的态度和遵循的价值观念无不影响着企业的整体态度和行为。

其次，从文化的传承与革新方面来看，领导者是新文化的倡导者与设计师，是企业文化变革的执行者。任何变革都可以被视为一次革命，文化变革也不例外。企业文化的变革必然会涉及到一部分人的观念和利益的改变，从而使变革受到来自管理层和员工的强大阻力。同时也由于企业文化本质的相对稳定性和惯性，使得文化的再造成为一项巨大的工程，所以曾经有人论断一个文化的成功变革与重塑要用5-8 年时间在如此漫长的变革过程中，不仅需要企业全体成员的积极参与，更重要的是在变革过程中要能有一个纵观全局的领导者对变革过程进行整体把握。

领导者的地位与职能也决定了企业文化变革是绝对离不开领导者的参与的。领导者的主要职能就是要推动变革，将企业从不良或低水平的运行状态提升到正常的或高水平的运行状态。领导者是企业的灵魂，他在企业中所处的地位决定了只有领导者意识到了文化变革的必要性，变革才能成为可能。也只有站在领导者的高度上才可以纵观全局，更容易把握变革的进程。领导者的支持与高度参与是使变革获得成功的重要保障。同时，企业文化变革也是对领导者的权利和控制能力的一次检验。

（二）变革企业文化中领导者的事件角色

（1）

企业现有文化经过分析者的审核，先确定需要改变的方面，是企业文化变革决不可忽略的过程。企业现有文化是企业长期生产经营活动中精神财富的积淀，是经过领导者和职工长期实践所形成并为企业大多数员工所认同的，必然含有仍适合于企业今天发展的一部分。企业文化的变革并不意味着要将现有文化全部革新,彻底丢弃原有的文化，而是在尊重原有企业文化中合理有效的成分的基础上，对已不适合企业发展的部分进行改进。识别现有文化中的劣势部分需要领导者具有敏锐的洞察力。领导者通过运用抽象思维及战略能力，清醒地认识外部世界与组织内部的现状，特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其造成的那些限制企业的行为模式，了解其之所以存在的理由。只有在对现有文化有了充分认识的基础上，才能有针对性地对劣势文化进行变革。

（2）

目标文化的构思者领导的首要职责是确定企业的经营方向，通过对未来市场需求和竞争等外部情况与企业自身实力等企业自身内部情况的高瞻远瞩，勾勒出企业在未来相当长时期的发展远景。经过对当前企业文化分析之后，领导者要根据企业未来的发展目标和当前的实际情况构思企业的目标文化。企业文化不能“千篇1律”，应该根据企业的特点、企业的经营环境，进行具体的设计定位。在目标文化的构思过程中，领导者应该重点把握对企业的经营理念、远景规划和价值观体系的营造。以远景目标为例，若经过当前文化分析之后，认为企业的远景目标部分已经不能够充分表达企业的战略目标或者是不具有足够的激励作用，企业领导者就应该重新确立一个新的远景目标。所构思的远景应该是大胆的、振奋人心的，但又确实是经过一定的努力可以达到的。同时领导者要确保自己所提倡的理念确实反映了公司的长远目标和贴近员工的实际行为，并要使之成为组织信念体系中充满新鲜活力的核心。

（三）企业文化变革中领导者的本能角色 （1）角色模范

一般员工和管理人员以领导者为榜样，他们的模范行动是一种无声的号召 ，对下属成员起着重要的示范作用。因此，在塑造新的企业文化过程中，领导者光是口头上讲“这就是我们的价值观”是不够的，如果想让这种新的价值观深入到企业中去，领导者本身就应该成为企业核心价值观的化身。企业领导者在认识到自身的角色模范作用后，在企业文化的建设过程中一定要身体力行，信守价值观念，用他们的言行有意识地塑造企业文化，在每一项工作中体现这种文化，尽量避免因自身的关系给企业带来负面影响。

（2）沟通者

为企业确定发展方向，只是万里长征的第一步。如何使企业全体员工理解和接受发展的目标和战略，并变成每位员工的自觉行动，才是关键所在。经济学家厉以宁曾经说过：企业文化应该建立在认同和宽容这两个基础上。企业要通过企业文化建设来调整观念、解决影响企业发展的问题，不可避免地要触及人的观念、涉及利益的调整，这决不是一个轻松的过程。领导者只有充分地理解员工对变化的情绪反应以及新的制度和政策可能会在员工中引起的焦虑，才可能取得他们信任。领导意义上的沟通不同于管理意义上的将数据、事实和决策在上下级间如实、准确的传递，领导者往往运用故事、比喻、暗示、描绘、口号、演说等方式向下属描述企业的发展战略，向员工灌输激情和信念，激发他们的成就感、最终使领导者个人的理想和信念成为组织的理想和信念。

（3）激励者

企业文化的形成是一种缓慢的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化加以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。同时还要对已获得的成果进行有针对性的、及时的强化，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。在文化变革这个敏感时期，集团领导者意识到能否抓住员工心理有效地加以激励，从而调动起每个人的积极性，是变革成功与否的关键。

三、企业文化和领导者的自身素质

(一)领导者拥有充分的知识和技能领导本行业，创新是他们所拥有的基本能力，这样就可以带动其他人不断创新，使企业充满生机。

根据调查，一直具有优势的是生命型企业，容易被淘汰的是经济型企业。不断追求经济效益是经济型企业的显著特点，把获得投入资本的最高报酬率、最高销售额和最大市场占有率作为企业成功的最高标准的企业，结果使其成为一部循环运转的赚钱机器，其寿命会很快衰竭。生命型企业是超越经济利益的生命组织，它是一个生命有机体，它是为“生命意义”而发展，而不是为“赚取利润”而存在，其生存的能力和发展的潜力将伴随机体的健康成长而不断延续。

因此，领导者必须具备领导本行业、本领域所需的足够专业知识，具备创新能力，领导企业形成先进的企业文化，把企业建成生命型企业。

生命型企业的核心应该是“学习型＋创新型”。我们企业倡导的“求生必须求知”学习理念，以及“求实求新、尽善尽美”的价值理念，就是这一境界的最好诠释。学习是企业求得生存和发展的根本手段，企业只有成为学习型组织，才能长久生存和发展而不致消亡。

（二）领导者具备驾驭宏观、轻松管理的组织指挥能力，有助于企业形成各司其职、各尽所能的文化氛围。

领导者站在企业的上层，他对下属的管理是通过各种制度、规范和行政手段来实施的。作为一个优秀的领导者应该是：“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。领导和下属之间除了制度、规范的配合之外，更重要的是意念之间的配合，通过意念的默契，最终自然形成本行业和本企业的制度、规范之类的行政措施。

在现代企业管理中，如何真正发挥人的主观能动作用，使企业员工真正做到各尽其职、各尽所能，最大限度的调动员工的积极性，是检查领导者真正是否具备宏观组织指挥能力的有效方法。

（三）领导者具备英明而果断的决策能力，有助于企业形成快速反应、以变应变。

在现代企业管理中，适应多变的市场能力，显得尤为重要：一是国际风云变幻莫测，市场变化随政治经济环境变化已经越来越明显；二是知识更新、科技进步、技术产品创新能力不断增强；三是由于网络经济的作用，新生事物极易被员工接受，员工思想大为活跃。面对多变的国际形势、面对日益激烈的竞争市场，企业领导要耳听八方、眼观六路、审时度势、善于从复杂的环境中把握企业的经营方向，适时调整企业的经营策略，引导规范企业员工的自觉行为，促进企业的良性发展。近几年来，湖南电信面对激烈的竞争环境、面对各种困难，省电信公司领导高瞻远瞩、果断决策，坚持“发展是硬道理”的思想，适时开展一系列加强企业管理、提升企业效益、促进企业发展的重大决策。特别是今年在“效益杯”取得了较好成绩的同时，又马不停蹄地组织开展了学习企业文化十大理念的教育。这一系列的决策，是企业发展的需要，是“为生存而搏”的真实写照。

（四）领导者具备善解人意的亲和力，有助于企业形成崇尚人性、实现自我的文化氛围。

作为企业领导者来说，经营企业就是经营人心。如何认识人的本质，是管理中的重大问题。孟子认为：人性天生就是善良的，仁、义、礼、智为人所共有。松下电器的经营思想的一大特色就是阐述了“人性的微妙”。企业是人的世界，经营离不开人，管理中要切实把握人性的本质，以人性为出发点，不懂得人性的管理者在当代不可能创造出一流的经营业绩。领导者要尊重人、关心人、信任人并努力满足人的各种需求，使人能获得自我实现、自我发展，使大家形成同心同德的整体力量，更加呈现人类之崇高本质。惟有全体员工的和睦相处、共同协力，才有进步发展的可能，这也是松下之“员工第一”的具体理念。

（五）创建企业文化，是企业发展的必然要求。

在企业文化的创建过程中，企业领导者应从组织机构、实施过程中切实加强企业文化的建设。创建良好的企业文化，需要培养良好的内、外部环境。企业内部员工团结紧张、严肃活泼，工作有条不紊，各项制度健全，监督管理机制科学，是企业发展的内在因素。企业要有良好的经营形象，必须正确处理好上、下、左、右各种社会关系，使企业融于社会。创造和谐的外部环境，使社会各界对企业产生认同感，从而达到内外形成活力、促进企业顺利发展的目的，这就需要领导者有较强的社会活动能力，要有较丰富的社会知识。要教育员工融入社会，让员工在社会大家庭中生活，感悟自豪、体现价值。 参考文献

1.[美]施蒂芬·P·罗宾斯 著《管理学》中国人民大学出版社 1996年 2.李桂荣 著 《创新型企业文化》 经济管理出版社 2002年9月 3.石春生 张春风 著《领导者的文化角色》

推荐第9篇：企业文化论文

安徽科技学院2011~2012学年第一学期《创新文化论》课程

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考核方式 论文 考核题目《论学习与企业创新文化之关系》主考老师 胡春阳

内容摘要：在如今知识经济这一时代的大背景之下，企业，作为知识产品的直接

创造者和受益者，想要应对日益激烈的市场竞争和变化多端的生存环境，唯一的

途径就是重视知识、学习知识，使组织在不断学习中得到提升。因为只有这样企

业创新文化才能够得到进一步的发展与定位，企业才能做大做强。本文从个人、

团队、组织三个基本层面上分析了在学习中存在的各种关系，并进一步阐述了这

些基本层面的学习与一个企业所拥有的企业创新文化的关系，以反映出组织学习

与团队学习及个人学习在企业创新文化中所起到的作用。

教师评语：

论学习与企业创新文化之关系

摘要：在如今知识经济这一大时代的大背景之下，企业，作为知识产品的直接创造者和受益者，想要应对日益激烈的市场竞争和变化多端的生存环境，唯一的途径就是重视知识、学习知识，使组织在不断学习中得到提升。因为只有这样不断的学习，企业创新文化才能够得到进一步的发展与定位，企业才能做大做强。就此本文从个人、团队、组织三个基本层面上分析了在学习中其与企业创新文化之间存在的各种关系，并进一步阐述了这些基本层面的学习与一个企业所拥有的企业创新文化的关系，以反映出组织学习与团队学习及个人学习在企业创新文化中所起到的作用。

关键词：个人学习；团队学习；组织学习；企业创新文化。

一、引言。

在心理学上的解释，学习，指的是个体在超越已有知识和能力的边界后，而获得的新知识和能力的过程。在一个企业中，每个个体既可以是个人，也可以是团队或组织，因此企业创新文化的学习可在个人、团队和组织三个基本层次上发生，或者还可以发生在这三个基本层次之间。企业创新文化，是指在一定的社会历史条件下，企业在创新及经营管理活动中所形成和发展的、使企业全体员工都有较强接受和追求创新的能力，并进行创新活动的、具有企业特色的一种动态及开放的企业文化。它是一种看不见的东西，它是一个企业的思想与灵魂所在。

二、个人学习、团队学习及组织学习以及它们与企业创新文化的关系和分别所起到的作用

1.个人学习的定义及其与企业创新文化的关系与作用

一般而言，个人学习指的是一个组织成员借由教育、经验、积累和交流或实验，获取知识和技能，也就是个人获取知识或者技能的一个过程。这里的知识及其技能包括两个方面的含义，一是技术和操作性的技能，指实施某种主观行为的能力；二是理解能力，指对各种经历在概念上的理解并进行描述的能力。简单地说，前者，是一种行为能力，后者，则是一种思维能力。又如科尔布所说：“学习，指的是经过经历上的变化去产生知识的过程。”学习过程的两个部分都是重要的：人们学到了什么以及人怎样理解和运用所学的客观存在的知识。因此，个人学习包括两个层次，即应用层次上的学习和概念层次上的学习。

通过谈学习，个人逐渐建立一些关于某一领域的认知图。这些认知图可以被认为是个体学习的存量，而这种学习存量代表着个人的知识和能力，具体组织是由组织成员个体组成的有机体，包括获取知识的能力、发挥自身技能的能力、个人发挥创造力的程度、工作主动性和发现、跟踪和模仿技术的综合能力等。因此个体学习能力是个体从事某项工作的能力、才能和动机。

有一学者认为个人的经验学习，始于个人的亲身经历，然后对其经历反思并将其概念化，之后，对形成的概念进行相关试验，完成一个学习的周期。当其经历另一个新的事物过程时，另一个新的学习周期又会开始。还有一国外学者认为，学习首先发生在一个人头脑中，但如果要影响组织的话，一个人的知识就必须得向更高的层次上传播，包括团队和组织。正因为如此，许多组织学习领域的学者特别强调组织成员的个人学习，认为只有个人持续学习的组织，组织的学习才有可能。任何组织的学习，最终是通过其中的每个成员来进行学习的。组织学习依赖于其成员的个人学习，如果没有组织成员的个人学习，组织学习就不会发生，个人学习是组织学习的必要和先决条件，个人学习理论是组织学习理论的基石。 在企业中，个人学习十分重要，因为企业创新文化所形成的经营理念和价值观一

经“内化”必然形成一种强大的规范力，从而成为员工行动的准则，也必然会产生一种持久的推动力促使员工积极去实现既定目标。而这种规范力和推动力，是核心创新竞争力不可少的一个内在动因，它很难被竞争对手和其他企业模仿，因此也是具有核心竞争力的特性。一个企业的创新文化观念不仅用创新去适应变化，还要用创新去创造变化，而这一切的一切，均来自这个企业的参与者和发动者，那些懂得自我学习并合理运用在企业发展上的人。个人学习是企业创新文化的基础，它可以造就创新意识，从而决定性的影响企业的发展。

2.团队学习。

彼得*圣吉在其第五项修理中特别指出：团队学习，是指群体中的一种深度汇谈与讨论的对话工具和技巧，是一个发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。

团队学习介于个人学习和组织学习之间，是个人学习和组织学习得以沟通的桥梁，也是企业实现组织学习的途径。他还认为，团队学习是组织修炼的最基本形式，也是提升组织学习能力的主要方式。团队学习不同于个人学习的主要特征是其交互作用。这种特性有利于知识及成果的共享。此外，团队，作为学习结果的输出是一种共同的输出。学习的成果，是团队共同获得，这也同样能促进知识的创造与创新。团队学习的重要性在于把个人心智模式和共享心智模式结合起来，把简单的线性的单环路学习模式转向为互动的双环路学习模式。只有当个人心智模式通过共同心智模式而成为组织的一部分并进一步影响组织行为时，才会发生组织的双环路学习。双环路学习有助于寻找组织中潜藏的假设和规范，为以后持续的改善提供了机会。沃特金斯和马席克认为“在现代组织中，是团队而不是个人成为基本的学习单位”，因此，团队学习成为不可缺少的，即如果一个团队不能学习，组织也就不能学习。团队学习在企业创新文化的重要性，在此已有所凸显。

团队是创新的主体，这自然对他们提出了挑战。首先在他们的思维中创新应该是一种无上光荣的责任与使命。这对实现他们的人生观、价值观是很好的机遇。其次，团队应该有一定的文化修养，它热爱劳动，善于思考，有凝聚力也有能动性。其三，作为企业的生产力，它的使命感也是极其重要的。

企业创新文化是一种群体文化，它是包括全体利益成员在共同生产、生活中所形成价值观念、行为规范、精神信仰、心里态势、思想状况、风俗习惯、科学文化水平等文化特质，也包括形成和发展这种文化特质的文化环境及外在表现形态。，它是在一定环境中全体员工在劳动和生活的长期过程中创造出来的物质成果和精神成果总和的表现。它的源动力，就是一个企业中的团队学习所产生的整合能力。

3.组织学习。

组织学习并不只是个人学习或团队学习的成果之和。国外有学者认为，组织学习指的是在组织中传达给新成员系统、历史的价值规范。另一位学习理论学家则说：虽然组织学习经由个人学习而产生，但若由此断言组织学习就是个人学习成果的总和，那是不正确的。组织没有大脑，但有认知系统和记忆。个人在培养人格、习惯及信仰的过程当中，组织也在培养着它的世界观与思想体系。组织成员有更迭，领导主管会变换，而某些行为、思路、规范与价值观则会留存在组织的记忆体中。故将人类的大脑与组织的信息处理系统进行了比较，认为二者信息处理的过程和方式是不同的。个人的信息处理是在其大脑中进行的，而组织的信息处理除依赖其成员个体的大脑以外，还依赖于其自身的认知系统。组织具有自己的行

为方式、心智模式、操作规程和价值观，这些可以独立于组织成员之外而深植于组织的结构、系统、程序和文化之中，成为组织处理日常事务的行为规范，并构成组织的认知系统。

组织学习的能动性较前二者较弱，但它完全体现出的效果却是前二者所体现效果的总和，甚至高于其上。它最能表现的便是企业创新文化的管理与规划方面。在管理上，组织学习重在大局方面的定位与人员上的调动，这需要组织学习的内容来源于社会经验及市场把握方面，更是效率值的体现之处。在规划上，它必须有前瞻性的战略目光以及运筹帷幄之中的胆识与自信，它更像是企业进程中的导师，是企业发展方向上的航标。

企业能否把握机遇，经受考验，关键在于在组织学习中，企业的核心竞争力能否不断提高与更新。它需要在组织学习中所积累的经验来构建，来发展。他们对企业创新战略、创新决策的选择与调整以及对创新文化的目标、创新事件与创新准则的诠释，将对企业创新文化的建设及企业创新起到决定性作用。它来源于企业行为层，对企业创新文化的建设及其行为层的决定作用是不容置喙的。它一般从全局的高度去考虑如何通过自己的行为推动企业创新文化建设，实现企业创新文化建设及企业创新文化的良好互动。

三、结束语。

笔者认为，虽然组织学习的许许多多理论都是建立在个人学习理论的基础之上的，而且组织学习与个人学习有很多相同、相通之处，但如果不能将个人学习与组织学习加以正确的区别，就无法把握组织学习与个人学习对企业创新文化的作用的根本特性。要建立健全组织学习的模型是很困难的。组织学习是与个人学习互为依赖的，但组织学习所带来的影响不是个人学习所带来影响的简单加总，而是组织成员的知识和能力的共享所产生的对企业发展有帮助的相同方面。忽视组织中个体行为所产生的影响，会阻碍组织实行中的学习，将组织作为个体学习的简单扩展，则忽略了个人学习和组织学习他们在对企业影响中的相互作用，我们将很难成功地进行组织学习与个人学习单方面的定位。

因此，组织学习不仅受其成员个人学习的影响，而且还受到组织本身认知系统的制约，进而影响到企业创新文化的发展与进步。组织的认知系统可以将其成员的个人知识转化为组织特有的知识，这些知识可以供所有的组织成员共享。尽管个人可以是独立的学习实体，但组织成员也必须被看作是组织学习系统的一部分，因为只有这样才能实现个人知识的交换和不同想法的转移及整合，进一步才能达到组织学习的目的，以完成企业创新文化的核心，企业发展的灵魂。

学习是思想进步的重要前提，只有不断的学习才会有不断的进步。做企业更要重视这一点，毕竟市场竞争环境是不允许弱者存在的。在面对复杂多变的市场，企业创新文化的力量是强大的，那更像是一个人生存所需要的血液，只有不断更新，才能拥抱活力。也只有做好这一点，充实这一方面，企业才有可能成功，企业发展才会有方向，企业才会出成果。这与学习的重要性是分不开的。事业是一个人的生命，但一个的人生得永存，就要有成功的事业。作为我们学生，学生的年代就是长知识的好时期，并是通往成功之路的阶梯。每一位学生都会想将来长大后做一个事业有成的人。成绩就是一个学生的生命，有了成绩才能证实一切，要取到好成绩，非通过一种途径不可。这种途径就是学习，是一条通往成功之路的捷径,要想踏上这条路，就要加倍地学习，如果没有成绩，就是一句空话。企业也是如此，对于员工更是如此。趁着我们还年少的时候，快行动起来吧，学习吧！当遇到挫折时，别灰心，别后退！别因为这次成绩不理想，就放弃它，

应该面对挫折，发现错误，并纠正错误，勇于向前。要有信心也要有决心，为下一次考试作好充分的准备。只有付出，才会得到收获；只有学习，才会得到学习的劳动成果。

别让我们的光阴白白地浪费，别让青少年虚渡年华。成绩是我们的第一生命，学习就是向往未来成功之路的重要途径。

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日本企业对我们的启示——以人为本

资源匮乏的日本在经历了第二次世界大战的惨重失败之后却在30你那不到的时间内实现了经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二大经济大国。其原因除了抓住外部环境有利于自身经济发展的历史机遇外更得益于其极具特色的企业文化。

以人为本的全员团结协作精神日本企业在企业文化建设中，很好的把企业以人为本与员工以企业为本有效的结合起来，灌输企业的命运就是员工命运的意识。无论是终身雇佣制，年功序列工资制还是企业工会制度，日本企业经营模式的这三大支柱密切配合，紧紧围绕以人为中心，企业能培养出掌握专业知识和技 能并且忠于企业的熟练工人和技术人员队伍，而这些人才也不愿意随便跳槽，是员工的忠诚度普遍提高，在工作上表现出极佳的“敬业”精神。所以，企业与员工都不愿背弃彼此。这就为企业实现长期雇佣创造了条件，在员工培训方面就可以不间断和无重复的顺畅实行。以人为本的全员团结协作精神形成了完成合作和为集体着想的工作环境。企业家不会认为员工是产生利润的机器而是时刻考虑和关心员工的利益，即使在经济萧条经营困难时期，企业也不会轻易解雇员工，员工和企业之间形成了一种信赖关系，从而激发员工心甘情愿的愉快劳动，这样便有利于企业协调劳资关系和人际关系，减少企业管理控制的投入和提高效率，从而确保企业员工队伍的稳定，从而提高企业的竞争力。以人为本的全员团结协作精神，使得的全体员工都能明确自己的目标，并把个人的目标转化为团体的目标，使得每个员工有强烈的主人翁责任感。使得企业在遇到困难时，员工都会与企业同舟共济。

随之全球经济一体化步伐的加快，企业的组织和机构必然面临变革，中国的企业也正处在这一激烈的变革之中。中国企业与日本企业同样是同时从战争的废墟上起步，我们在经济、文化、以及历史背景方面有很多相似之处。借鉴其成功之处，创造出具有中国特色的企业文化。

坚持以人为本，营造亲和力。目前我国企业的领导人忽略了人的作用，疏忽了团队精神的培养，认为员工只是单纯的给自己打工而已，没有将员工视为企业的一分子，而是以为只有靠先进的管理方法、管理制度，企业才能走向成功。其实真正起关键作用的是企业的员工。有一些企业在在经济萧条经营困难时期，不会考虑员工的利益，轻率的开除员工。更有甚者利用员工试用期的工资低廉这一特点，在员工试用期满时不论员工工作好坏直接开除，然后在招收新的员工，以此来降低成本。这样是的员工对工作失去激情，让员工产生过一日且一日的消极想法，从而使得企业进入恶性循环。其主要原因就是企业没有一人为本，营造亲和力。

日本企业获得巨大成功，其主要方面就体现在以人为本的全员团结协作精神。他们将企业和员工的利益结合在一起，这样才能形成团结一心，众志成城的企业精神。我国企业应结合实际情况，借鉴日本企业的“以人为本“的全员团结协作精神，努力做到成分尊重、信任、理解员工。使员工感受到来自企业的亲和力，让员工尽心尽力地为企业工作。同时，重视培养员工忠于企业的信念，树立团队精神，使员工能和企业荣辱与共，达到人企合一。

第11篇：企业文化论文

其次，在员工福利方面，网建还是比较重视的，特别在丰富员工精神文化方面。总公司有明文要求各事业部和分公司每月必须开展一次活动。本月在协助总经理助理计划、开展每月部门活动中，我先是了解了前几个月部门开展的活动的具体情况，分析出员工对活动类型的偏好，接着利用午休时间跟员工进行交流，获知他们对本月活动的想法与建议。最后通过商议，决定在8月第二周周六晚上集体到金逸影城看3D电影《变形金刚3》。在组织完活动后，我还要将活动情况制作成部门活动简报上交给总公司企划部。在此过程中，我获知公司设有员工活动室，内有桌球桌、乒乓球桌；有专门用于开晚会的大会议室，定期举办各类球赛，舞会、晚会等活动，每年有一个国内旅游。企划部每月还安排有公司级的部门领导人聚会。8月份的聚会安排在平潭山水酒店，本人也有幸跟着部门总经理参与了本次聚会。该聚会为期两天，先是到平潭海滩捕鱼、戏水、烧烤、放孔明灯、沙滩排球、捉螃蟹比赛，然后到酒店品尝来自菲律宾的冰淇淋、喝咖啡、品尝甜点、品茶、玩赏寿山石。在白天的会议中，公司老总与各事业经理、各分公司经理进行零距离交流。在晚上还设有小型歌舞会，领导与员工欢聚一堂。本人在该活动过程中，主要负责汇报7月份部门运营情况以及做好本次聚会的会议记录。

1.网建的福利制度给我留下的印象是最深的。网建采用的是事业部制，各事业部和分公司有独立运营的权力。但是网建的老板张总是一个阅历和精力都较丰富的领导，他较注重丰富员工的精神文化生活。他直接领导的总部综合办公室中设有人力中

心、行政中心、财务中心、企划中心。其中企划中心的主要工作职责就是计划开展全年的活动、创建网建特色企业文化。网建这一特色企业文化也吸引了同行业人才纷纷加入网建，因为在网建就不会觉得这是一个只讲究技术严谨性的企业，员工间都充满了活力。新员工来到网建不会感觉到很压抑的工作气氛，同事间都相处地很融洽。网建有一栋专门建造的办公楼，以白色为基调，电梯间、楼道间都贴着精美壁画和鼓励语，楼底、楼顶都种着绿色植物，整体给人干净、明亮、清新的感觉。本人曾有一周被外派到福州联通总部帮忙处理合同业务，联通也有一座很高大的办公楼，基调是灰色，走入办公室看到的也是一片灰色，虽然办公空间很大，但是给人很压抑的感觉。本来以为去国企上班是件美差，结果才第一天就开始怀念网建的干净明亮了。当我回到公司跟同事谈到对联通的印象时，他们对联通的环境评价也不是很高。我想为员工创造一个舒服的工作环境无形中是能提升员工对企业的归属感的。公司设有员工食堂，主要为员工提供午餐（公司在梅峰路，地处较偏僻），决绝了员工吃饭难和中午出去吃饭被暴晒的问题，员工对这项举措还是相当满意的。在每个月的部门领导聚会上，集会议、游玩与一体，大家在轻松的状态下与老板进行交流，对公司的发展提出建议，各职能部门进行工作汇报，老板对下属部门的工作情况也有了一个全面了解。例如本次的平潭会议就是针对刚刚开业的平潭山水酒店召开的，公司高层就酒店目前的运营

状态提出意见，对未来的发展目标提出建议。通过这样的聚会，员工对企业的归属感、组织意识得到了加强。

2.在公司的工资制度上，对于新员工的薪酬是这样认定的：试用期原则上是三个月，试用期工资根据学历来核定：中专及以上学历1000元/月，大专及以上学历1200元/月，本科及以上学历1500元/月，新员工入司一星期内，公司与其签订劳动合同，试用期未满10日者，不支付其报酬。

第12篇：企业文化论文

论斯坦福大学的校园文化

摘要：有着“西部哈佛”之称的斯坦福大学的创建有着一段令人感动的故事，虽然在建校之初并不十分有名，但是凭借其自由的学术之风，雄厚的经济实力，一流的师资以及优美的学习环境，斯坦福大学招进了大量优秀的学生。经过半个多世纪的艰苦创业和积极奋斗，斯坦福大学子本世纪50年代起开始在全美以及全世界声名鹊起。斯坦福大学以“愿学术之风劲吹”的校训鼓励学生们要崇尚科学，大胆创新，为全世界培养出一批又一批优秀人才，为世界科技发展做出巨大贡献。在斯坦福学习的学生们也无时无刻感受到学术研究的重要性，他们争分夺秒的学习知识。除此之外斯坦福的校园风景也十分优美，全美第二的校园面积给同学们提供了活动的空间，校园内繁花似锦，整洁优美给人一种庄重典雅的感觉。不管从各方面来说斯坦福都是所有学子向往的地方。

关键字：斯坦福大学自由学术文化人文科学

斯坦福大学位于美国加利福尼亚州、帕拉托市，是一所私立的综合性大学。它是美国最著名的大学之一，撑起了美国西部高等教育的支柱。使西部的学子能沐浴到智慧的光泽。由于斯坦福大学的声誉和水平与哈佛不相上下，所以有“美国西部哈佛”之称。

1824年，雷兰.斯坦福出生于美国纽约州奥本尼城，家里经营一个小农场和一家小客栈。斯坦福年纪轻轻就带着他的新娘远赴西部打天下，并在38岁那年当选为加州州长。1961年他成立了“加州中央太平洋铁道公司”，8年后完成了横贯美国东西的铁路工程，也使他成为巨富。1868年他的儿子小雷兰出生了，作为斯坦福家里所有产业的继承者，小雷兰从小就接受了严格的教育，享受着优裕的生活。1884年3月当斯坦福带着他15岁的儿子游意大利时，他的儿子不行染上传染病而客死异乡，这对斯坦福来说犹如晴天霹雳，他在极度的心力交瘁中恍惚见到儿子出现在面前对他说了一番话，要父亲不要对生命绝望，而应该为人们做些事。斯坦福先生醒来对他的妻子珍说的第一句话就是“加州的孩子们将会是我们的孩子”。从此他觉得财产、农场和土地对他来说已经毫无意义。斯坦福夫妇回到美国后决定将他们的2000万美元积蓄和他在帕拉托的3561公顷的土地捐献出来创建一所大学。1891年10月1斯坦福大学举行开学典礼。

1 精神层面 斯坦福大学的校训是“愿学术自由之风劲吹”。如果说哈佛与耶鲁

代表着美国传统的人文精神，那么，斯坦福大学则是21世纪科技精神的象征。它的建校年代正是美国西部开发、工业革命蓬勃向前发展的时期。因而当时人们关注的不是灵魂的拯救而是人类文化知识和现代科学技术的传授，所以它的建校宗旨带着强烈的时代烙印。斯坦福大学创立之初，确定了如下的办学宗旨：大学的目标是使所学到的东西都对学生的生活直接有用，帮助他们取得成功。为此，它的目的是以整个人类的文明为最终利益，积极发挥大学的作用，促进社会福祉，教导学生遵纪守法，尽享自由给人的快乐。教育学生尊重和热爱民主政体中蕴含的崇高哲学——因为这些崇高原则源于人们的生活、自由和追求幸福所拥有的不可剥夺的权利。基于这种宗旨，斯坦福大学率先提出人文科学与应用科学并重的口号，认为大学应该培养“既有文化知识又掌握实际本领的公民”

斯坦福大学还对学生进行各种形式的道德教育，在1987就启动了社会伦理学教学项目。其实道德伦理学教育在斯坦福有着悠久的历史，早在1939年斯坦福大学就在美国率先开设了“西方文明”课程。斯坦福的校园文化遵循着这样一条简单的道德准则：斯坦福大学中的任何人都不应该利用不公平的手段占学校或其他任何人的便宜。这条准则给学生带来了高度的自由和责任——考试无人监视，试卷常常有学生拿回宿舍里做。许多学生有万能钥匙，一天24小时都可以出入多数教学大楼。

不仅是学生，斯坦福的教师也创造着属于自己学校的校园文化环境。创办斯坦福大学时斯坦福先生的意愿是，斯坦福的执教人员必须是具有教学和科研能力的人，而不是徒有虚名，摆花架子的人。包括斯坦福的名教授在内都深知时不我待，忠实于自己的事业。人人都争分夺秒的努力工作，做出成绩，只有这样才能争取到经费，才能壮大学校势力。一般说来，越是有名的教授，其工作越比一般人努力，而助手们如果在某一方面没有突出表现是站不住脚的。在这样一批勤奋钻研的著名教授带领下，斯坦福大学各学科从联邦政府领取的科研经费总额在80年代中期已居全美各院校第二名，仅次于麻省理工学院，其教学、设备、研究、学生素质都以优良著称。该校培养出16位诺贝尔奖得主，1100位学术委员会成员中有14个国家科学奖得者，62个国家科学院成员，95个美国艺术和科学院成员，24个国家工程科学院成员，7个国家教育科学院成员。其中也不乏中国人，我们所熟知的代表中国出席东京审判的中国法官梅汝璈就出自这所学校。

2制度层面 斯坦福大学在创办之初就以大胆的标新立异之举给美国高等学校吹进一股新风：当大多数私立大学男女不同校时，斯坦福大学决定男女同校；当大多数私立学校或多或少与某一教会保持某种联系并一味注重人文学科教育时，斯坦福大学率先提出人文学科与应用科学并重的口号。

斯坦福大学在新生录取方面并没有特别不同的录取标准。一般对申请者GPA的要求都在3.6-4.0分之间，SATI的分数需要有1300分（数学650分和英语650分）对于申请斯坦福大学本科生的高中毕业生来说虽然高中成绩非常重要，但如何在较有挑战性的课程中得到高分也被列入考察条件。斯坦福大学特别注重申请者的课外活动，他们会考察你是否有做长期研究的能力，也回考察你是否可以长时间与他人一同学习。当你遇到困难或挑战时，是如何面对与处理的。至于斯坦福大学的申请表，一般包含简短问题的回答及写一篇关于你自己的论文。他们认为这样的题目可让申请者有发挥的空间。

在学校的制度方面斯坦福也有两个与众不同的地方。第一是它的校规中把一年分为四个季度，学生们每段都要选不同的课程，这样比那两学期制大学的学生们学的课程要多，压力也比其他大学学生要大。这导致了每一季度的节奏都紧凑的让人喘不过起来，学生好像一天到晚不是在预备期中考试就是在预备期末考试。另一个不同是斯坦福大学充满只有风格的校规，让学生们可以随时暂时辍学一年，然后再接着回来上学。斯坦福大学的这种校规是因为校方相信不一定要把本科教育四年一口气上完。他们鼓励学生在学校外多体验与享受人生。斯坦福也给同学们提供种类繁多的留学机会，到日本、英国、德国、法国、意大利等。此外，斯坦福的学生们必须在9个领域完成必修课，其中包括文化与思想、自然科学、科技与实用科学、文学与艺术、哲学、社会科学和宗教思想。除此之外，学生们的写作和外语必须达到一定的标准。斯坦福大学最近把非西方社会作家的作品加入到它全年的“西方文化核心教纲”中时，引起了学术界的注意和震动。

3表层文化 斯坦福大学山麓环抱的校园环境十分幽静，校园内外苍松翠柏，繁花似锦，整洁秀美，给人一种庄重典雅的感觉，一幢拱廊连接的红瓦，罗马式的建筑物，掩映在一片绿荫之中，使人在此徜徉心旷神怡，充满愉悦。斯坦福大学拥有3318.8公顷的大校园，这是在美国其他大学所罕见的，仅次于杜克大学属全美第二位，这一土地优势使它可以充分的发展自己。在这片广大的土地上除

了教学楼还有艺术博物馆、剧院、音乐中心、大型医院、钟塔、天文生物保留设备、海洋研究中心、食品研究中心。目前，斯坦福大学共有在校学生1.4万，设有图书馆30座，图书650万册，另有数上万份手稿。图书拥有量占全美各高等学府第4位，而且全电脑化管理。斯坦福大学资金雄厚，经费充足，教学设备也极为充裕，校内设有7000多部电脑供学生使用，亦设有多个电脑室及电脑中心为学生提供服务。此外，校内的体育设施也很多，又能容纳8.5万人的体育馆、高尔夫球场和游泳池等。

斯坦福大学拥有世界一流的师资，主要教授都是相关领域的翘楚，其中包括15位诺贝尔奖得主、20位美国科学奖得主、191位美国人文与科学学会成员。美国有史以来第一位担任国家安全事务顾问的女性赖斯就曾在斯坦福大学任教，并担任教务长6年。

斯坦福大学是一所注重理、工、医学科的综合性大学，共有8个学院，分别是工学院、企业管理学院、医学院、地球科学学院、法学院、人文与科学学院、教育学院、理学院。其中的医学、电子、电机工程、环境工程、计算机工程、物理工程、化学工程、土木工程等都排名全美前10名。

与其他一流大学一样，斯坦福大学的文化艺术活动也十分丰富。一年四季，校园里的艺术活动总是搞得热热闹闹，满园生辉。从舞蹈到戏剧，从创造性写作到电影制片，从音乐到画展，从摄影到演唱会，整个校园每周都安排有各种文化艺术活动，让学生们暂时从繁忙的学习中解脱出来享受一番艺术给人的精神快乐。

斯坦福大学在开明的校风和有传承性的西岸乐观主义主导之下，融合了西部文化和高科技的精髓，在科研和学术领域双双取得骄人的成绩。作为一所在全世界都享有极高声誉的一流院校，斯坦福是全世界学子向往的地方，它是自由、科学的象征，即使不能身在其中，也要学习斯坦福不断向前，崇尚科学的自由主义学术之风。

参考文献：1《美国名校风采》王恩铭上海外语教育出版社

2《不可不知的50所美国一流大学》周国宝中国水利水电出版社

3《斯坦福大学》彭小云军事谊文出版社

4《世界100著名大学排行榜》韩学平中国经济出版社

第13篇：企业文化论文

试论坚持与贯彻科学发展观、有效地指导企业文化建设

摘要：科学发展观是中共十六届三中全会上提出的。中共十六届五中全会强调，制定“十一五计划”要全面贯彻落实科学发展观，要坚定不移地以科学发展观统领经济社会发展全局。十六届六中全会也一再强调，原因是解决我国经济社会发展中存在的诸多问题，关键在于落实科学发展观。本知识点与马克思主义哲学中人与自然环境的关系、邓小平理论和“三个代表”重要思想中的构建社会主义和谐社会、全面建设小康社会等知识点又相互联系。

关键词：科学发展观企业文化

一、科学发展观是什么

在党的十七大上，胡锦涛总书记在报告中提出，科学发展观第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续性，根本方法是统筹兼顾，指明了我们进一步推动中国经济改革与发展的思路和战略，明确了科学发展观是指导经济社会发展的根本指导思想，标志着中国共产党对于社会主义建设规律、社会发展规律、共产党执政规律的认识达到了新的高度，标志着马克思主义的中国化，标志着马克思主义和新的中国国情相结合达到了新的高度和阶段。其具体内容包括：以人为本的发展观，全面发展观，协调发展观，可持续发展观。

二、科学发展观有效地指导企业文化建设

企业以科学发展观为指导，建设独具特色的企业文化，能够有效地提高企业的综合素质，增强企业员工的向心力和凝聚力，为科学发展提供强有力的思想保证、精神动力和智力支持。

（一）、科学发展观能保证企业文化建设正确方向

企业企业文化建设的目标，是培育和发展与现代企业制度相适应、经得起市场经济考验、具有先进的、催人向上的企业文化，不断提高企业整体素质，增强其凝聚力、向心力、发展力和竞争力。忽视或偏离这一重要目标，必然使企业文化建设失去正确的方向。因此，企业在企业文化建设工作中，必须始终贯彻落实科学发展观。

（二）、科学发展观是落实企业文化建设任务的指南

能否充分利用好企业文化这一无形资产，把全体员工的精神和意志凝聚到企业的持续发展上来，关系到企业发展目标的顺利实现，关系到企业每一名员工的全面发展。因为，科学发展观指导下的企业理念凝练并强力渗透，必然会在企业内部形成强大的向心力和凝聚力，以导向的方式融合员工的目标、理想、信念、情操和作风，造就和激发员工的群体意识。同时会渗透、辐射到企业整体运行的全过程，使企业行为系统和形象表征系统不断优化，提升企业的整体素质，产生巨大的经济效益和社会效益。

（三）、科学发展观为企业文化创新提供了不竭动力

谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。坚持解放思想、实事求是、与时俱进、求真务实，既是贯彻科学发展观的必然要求，也是促进企业文化繁荣发展的不竭动力。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，未来将是全球竞争的时代，这种时代能够成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。又如，拥有中国“鞋王”之称的森达集团，把“视今天为落后”的哲学理念升华为其蓬勃向上的企业精神。由此可见，未来的企业文化将是综合的文化，是吸收了最开放、最前卫、最高质的现代文化而形成的文化。

唯有坚持创新，改造自我，追求卓越才是企业文化力的不竭源泉。正如美国通用电气公司的CEO韦尔奇所说，“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。不少国有企业正在把“学习型组织”的概念引入企业文化建设之中，并积极开展形式多样的创建学习型企业活动。实践表明，这是企业文化创新的一条十分有效的途径。

一、树立和落实科学发展观的重大意义。

科学发展观的提出是有国际背景的。在人类不断追求现代化过程中，突飞猛进的发展给人类带来一系列的困惑和危机：一是生态危机，以无限制的物质增长为中心的第一次现代化，导致地球资源趋于枯竭，生态环境被严重破坏，使人类文明的发展面临严重威胁；二是社会危机，以竞争为基本发展机制的社会秩序使人类陷入了可怕的恶性竞争之中，导致了人类社会的巨大分裂，引起激烈的社会冲突和人类共同意志的瓦解，人类文明面临着严重的社会危机；三是精神危机，以人主义为中心，以满足个人物质利益需求为主要的社会价值取向，引发了人类生存的堕落，使人类面临着严重的精神危机。面对危机，人们陷入了深深的反思。在上世纪六十年代，首先提出了可持续发展理论，到了八十年代，联合国签署文件，倡导可持续发展的战略。在国内，关注发展问题的首先是小平同志。\"发展才是硬道理\"为大家所共知。到了九十年代，中央制定了可持续发展战略方针，开始注意经济发展与资源环境协调、人和自然协调发展问题。江泽民同志进一步提出了\"发展是执政兴国的第一要务\"。但是我们应该看到，在实践过程中还是很强调以GDP作为增长的主要核心，对社会发展不够重视。特别是去年非典疫情，凸现了人和自然发展的重要性。事实上，如果把现代化的标准和现代化的程度作一个对比，我们的经济是比较落后的，而从协调发展的角度来说，我们很多指标比经济还要落后，尤其是社会事业、文化事业、卫生事业与经济发展，城乡差别的矛盾比较突出。所以，从世界经济社会发展及我国发展的情况来考察，科学发展非常重要。在这样的背景下，中央提出了科学发展观。它是在坚持毛泽东、邓小平和江泽民同志关于发展的重要思想，充分肯定新时期特别是十三届四中全会以来我国举世瞩目的发展成就的基础上，从新世纪新阶段的实际出发，适应现代化建设需要，努力把握发展的客观规律，汲取人类关于发展的有益成果，着眼于发展内涵、创新发展观念、开拓发展思路、破解发展难题提出来的，是我们党对社会主义市场经济条件下经济社会发展规律在认识上的重要升华，是我们党执政理念的一个飞跃，具有重要的现实意义和深远的历史意义。

1、树立科学发展观是落实“三个代表”重要思想的体现。“三个代表”重要思想在邓小平理论的基础上进一步回答了什么是社会主义怎样建设社会主义的问题，创造性地回答了建设一个怎么样的党怎么样建设党的问题，还回答了我们党为什么执政兴国的第一要务是发展，在社会主义初级阶段我们党应当如何认识和怎么样领导发展的问题。科学发展观回答了为什么发展怎么发展的问题，科学发展观是“三个代表”重要思想“第一要务论”的具体体现，既是对世界发展经验的借鉴，也是对我国发展的总结，更是在社会主义建设中的理论创新，这是对社会主义建设理论的又一重大贡献。

2、树立和落实科学发展观，是全面建设小康社会的必然要求。十六大提出，要紧紧抓住本世纪头二十年重要的战略机遇，全面建设惠及十几亿人口的更高水平的小康社会，使经济更加发展，民主更加健全，科教更加进步，文化更加繁荣，社会更加和谐，人民生活更加殷实。这是一个政治、经济、社会、文化、生态和人的全面发展的目标体系，体现科学发展观的重要内涵。这也是中央之所以一再强调，牢固树立和认真落实科学发展观对于实现全面建设小康社会的奋斗目标至关重要的根本原因。

3、树立落实科学发展观是妥善应对我国经济发展关键时期可能遇到的各种风险的正确选择。经过全党全国各族人民的共同努力，改革开放二十多年来我们国家的经济一直保持了快速增长的良好势头，国内生产总值年均增长9.4％，创造了世界发展史的奇迹。按照十六大确定的全面建设小康社会的奋斗目标，到2020年我国人均国民生产总值要达到3000美元。国际经验表明，一个国家人均产值从1000美元到4000美元是一个比较敏感也比较关键的发展时期，世界上一般称为不稳定期，因为处在转型过程中，很多建设没跟上，很多组织没跟上，很多矛盾没有解决，所以会有一系列问题。上世纪六七十年代的南韩、台湾和东南亚一些国家都是如此。所以，正处在这一阶段的我们，树立科学的发展观，协调好各方面的关系，保持社会的稳定尤为重要。只有这样，才能为妥善应对和解决经济社会发展中的诸多矛盾提供重要的指导思想和工作的基本原则，从而有助于我们从生产力与生产关系、经济基础与上层建筑的矛盾运动中去认识和把握经济社会发展的矛盾全局，有助于我们从党的具体工作路线、工作方针同党的总路线、总方针的一致性，从各项具体工作的与时俱进同党的指导思想的与时俱进的一致

性上去审时度势，因势利导，顺利实现全面建设小康社会的宏伟目标，不断开创中国特色社会主义事业的新局面。

4、树立和落实科学发展观是提高党的执政能力和执政水平的迫切需求。作为一个执政党，我们面临着两大历史性课题，一个是领导水平和执政能力的考验，就是到底能不能把这个国家建设好；二是面临着防腐抗变的挑战，就是能不能不变色，能不能保证我们党永葆青春永葆生机永葆活力。所以我们要回答建设和防腐抗变这两个问题。牢固树立和认真落实科学发展观，同提高党的领导水平、执政水平，提高全党同志特别是各级领导干部的执政能力有着密切的内在联系。推动我国经济社会的持续快速协调健康发展，要解决好科学发展的问题；而要解决好科学发展的问题，就要按照客观规律科学地领导中国特色社会主义的各项事业，切实抓好发展这个党执政兴国的第一要务。

基于以上分析，我们说科学发展观既有国际上的背景也是我们社会主义建设过程中内在的诉求和反映，既是对我们社会主义理论运动的重大贡献也是人类共同财富。

参考文献

[1] 徐国华：《管理学》，清华大学出版社，1998

[2] 刘光明：《企业文化史》，经济管理出版社，2010

[3] 赵海涛：《华为的企业文化》，海天出版社，2010

[4] 张德，潘文君：《企业文化》，清华大学出版社，2007

第14篇：企业文化论文

浅谈罗斯柴尔德企业文化建设

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念.。

一..案例背景:发展历程:罗斯柴尔德家族（Rothschild Family）是欧洲乃至世界久负盛名的金融家族。它发迹于19世纪初，其创始人是梅耶·罗斯柴尔德(Mayer Amschel Rothschild)。他和他的5个儿子即“罗氏五虎”先后在法兰克福、伦敦、巴黎和维也纳、那不勒斯等欧洲著名城市开设银行。

建立了自己的银行产业链，而后伴随着支援威灵顿的军队资金、淘金、开发苏伊士运河、马六甲海峡资助铁路、开发石油等，家族不断兴盛，并影响了整个欧洲乃至世界历史的发展。 建立了当时世界上最大的金融王国。鼎盛时期，他们翻云覆雨的力量使欧洲的王公贵族也甘拜下风。但是在时代的起伏中，这个家族还是不可避免的衰弱了。在一战和二战的风云中，巨大的损失让这个家族几乎喘不过气来——英伦三岛被夷为平地，希特勒的残酷迫害以及东欧的苏联化使罗斯柴尔德家族血本无归，以及最重要的现代进程——美国的崛起被错过了(1865年撤销了美国分部且再也未重新设立）。如今的罗斯柴尔德家族只是一家在全球排名前20的投资银行。据Paris Orléans（罗斯柴尔德集团母公司）2010至2011年年报数据,罗斯柴尔德家族总资产为86.2亿欧元（这一数据在传播中被广为误传）。

“金钱一旦作响，坏话随之戛然而止。”“只要你们团结一致，你们就所向无敌；你们分手的那天，将是你们失去繁荣的开始。”“要坚持家族的和谐。”——罗斯柴尔德家族的家训

二.案例分析 1.文化共性:

第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业文化在外部必须与可互相连接，内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系，公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点，必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。如，IBM的高绩效文化体现其个人承诺考核（PBC）上，而后者又将高绩效文化付诸实践。

第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。

第五，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。 2.文化个性：

企业精神文化（MI）：职业精神是人类智慧的最高表现。在古代中国，数千年的文人治国官僚制度不仅培养出了数百位职业皇帝，也培养出了无数的各级职业文官、职业皇后、宫女以及其他的御用专家，比如太医、太傅、保镖等等。在基督教文化中，敬业精神叫做“Respect Calling”（上帝的呼唤），它让人与使命感、天职等神圣的理念联系起来。研究罗斯柴尔德家族财团的发展历史，可以发现职业精神是贯穿其中的最感动人心的壮美旋律。

老罗斯柴尔德曾经说：“我蹲下、跪下，是为了挑得更高”。为了实现其商业的长远目标和人生的追求，家族有一个令人敬畏的精神，就是执着的有策略的坚持与传道者般的忍耐力。 企业制度文化（BI）：市场经济的发展催生了现代企业制度的伟大创新，其精髓就在于创立了公司独立的法人人格、允许股权上市交易，并对股东和职业经理人的职责做了明确分工，从机制上避免了因为家族继承人堕落而导致的公司衰落。 企业物质文化（VI）：主要包括两个方面的内容：

一、企业生产的产品和提供的服务；

企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。

二、企业的工作环境和生活环境。

企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

物质文化就是以物质形态为载体，以看得见摸得着体会到的物质形态来反映出企业的精神面貌。如金色拱门标志的麦当劳，以其标准化的生态作为其物质的核心内容。

罗氏家族银行的兴衰给我们带来了深刻启发：

（一）把握战略方向，坚定执行。罗氏家族银行史上最大的战略失误莫过于没有在美国设立分行。其实，罗氏家族早就认识到了将业务扩展到美国的重大意义，并在19世纪30年代就与美国有了第一笔业务往来，还曾在纽约设立了一家代理机构，但由于遇到了一些问题而未能坚定自己的想法：一是在美国遇到了一些挑战如美国人对大银行的不信任等；二是除非联邦政府为各州提供担保并通过罗氏家族支付各种款项，否则只想与中央政府做交易；三是没有家族成员愿意去美国。这次战略失误最终导致罗氏家族银行在政府金融领域的影响力出现永久性的衰落。

（二）多些拳头产品，不断创新。罗氏家族银行的兴起在很大程度上要归功于其国际债券市场的创建，然而一个世纪以来罗氏家族银行几乎只专注于这一业务。随着1915年全球金融重心的转移成为现实——纽约及JP摩根成为资助战争的关键，罗氏家族只有暗自叹息。尽管“二战”后罗氏家族朝着国内企业金融迈出了它复兴和调整的重要步伐，但在这一领域它只能算是后来者，只占很小的分量，且由于对这一领域的不熟悉还经常遇到磕磕绊绊的麻烦。

罗氏家族银行的经历启发我们，不能躺在已有的创新产品上睡大觉，要多一些拳头产品，要不断创新，东方不亮西方亮，才能长久立于不败之地。可考虑采取以下举措促进创新：一是强化创新人人有份的意识，而不仅仅是高管们思考的问题；二是重视和鼓励小的创新（如日常工作改进），不一定非得大的发明创造，以改良型创新来促进根本性创新的产生；三是设立全行专门的创新激励基金和创新委员会，持续加强创新管理，而非仅仅是应景式的竞赛评比；四是加强激励，以物质奖励为主、精神奖励为辅，不仅奖励创新者，还奖励其上级领导，不仅有即期奖励，还可能会有后续奖励，此外关于创新的评价还可纳入员工个人档案，作为晋级、加薪的参考依据。

（三）重视信息技术，加大投入。拥有一个快捷而安全的私人通信系统曾经令罗氏家族银行引以为豪，但令人惊诧的是，当电报、电话出现乃至被罗氏家族试验使用后，伦敦与巴黎家族合伙人之间的联络仍继续采用他们父辈、祖父辈乃至曾祖父辈那样的手写书信方式，而电话公司要发行股票的事也得不到他们的重视和帮助。

当今，我们处在信息经济时代，其本质也可以说就是技术，没有先进的技术手段支撑，很容易落伍，也很快会被顾客抛弃。时下手机银行的推出使不少银行可跨越电话银行的规模和质量发展而直接走到队伍前列，近日网络运营商中国移动与个别银行的联姻打算也令众多银行坐立不安于风云变幻。我们首先要认清信息技术的本质——从面向功能、到面向流程、再到面向资源调配，并制定一个长期技术发展战略规划；其次，要不断拥抱新的技术，针对新的市场情况进行尽快调整；最后，要坚持走自主创新的道路。

（四）强调团结协作，勤勉上进。古语云，道德传家，十代以上，耕读传家次之，诗书传家又次之，富贵传家，不过三代，这话是有道理的。又有，生于忧患，死于安乐。我们要牢记训诫于心，时刻保持团结协作意识，多交流，多沟通，勤奋工作，不断学习和完善自我。基于此，百年银行愿景值得期待。

国贸126

2012010701

沈鹏翅

第15篇：企业文化论文

民族文化是企业文化的温床,任何企业文化从产生起就深深烙上了民族文化的印记。日本是一个自然资源匮乏的岛国,整个国民经济在二战中遭受致命打击,它却能在上世纪中后期创造“东方的经济神话”,除了日本创新地吸收西方先进技术和管理理念外,更与它的文化密切相关。本学期，庄老师的《企业文化》这一门课更让我从多个日本企业的案例中了解到日本企业文化的主要精神是团队合作精神与创新精神。针对于日本日益壮大的世界企业和多种多样的企业文化模式，我在探究日本企业文化的同时，有针对的选择了日本本田企业文化这一平台，更进一步的加深我对日本企业文化的认识。

1、日本企业文化简述

上世纪80年代日元经济横扫全球之际，日本企业获得广泛的赞誉，终身雇佣制和集体主义成了国际企业的样板。可当日本经济陷入失落的十年之时，日本企业又因为创新匮乏和反应迟钝成为被批判的靶子。然而迄今为止，在财富500强排行榜中，日本企业比比皆是；在现代市场经济体系下几乎所有重要的行业中，都能看到著名日本企业的影子。

1．1日本企业文化特点

1.1.1和魂洋才构成日本企业文化的核心

日本民族自称大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神。“洋才”则是指西洋（欧美）的技术。

1.1.2 家族主义是日本企业文化的显著特色

所谓家族主义就是把家庭的伦理道德移到集团中，而企业管理活动的目的和行为又都是为了保持集团的协调、维护集团的利益、充分发挥集团的力量。家族主义精神要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。 1,1,3以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容

无论是终身雇佣制、年功序列制，还是企业工会，日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧团绕着人这个中心的，三者相互联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。

2、本田的企业文化

2．1本田的两大基本理念

1.“人间尊重”理念

日本企业文化的主要特点之一是以人为本。本田公司的“人间尊重”理念即尊重每一个人。本田文化的核心就是尊重人，积极倡导以人为本的经营理念，从而激发员工对工作的满腔热情。

2“三喜理念

三喜理念即购买之喜悦、销售之喜悦、创造之喜悦三大理念。通过企业的各种活动，使购买商品的人感受到购买之喜悦，从事商品销售的人感受到销售之喜悦，从事开发新产品及一系列企业活动的人感受到创造之喜悦。这三大理念体现的就是让顾客满意、高兴。与此同时，也让企业员工把工作当作一件快乐的事去做，使每位员工的能力得到最大限度的发挥，真正做到人尽其才。

2.2本田的有效激励机制

一、建立合理化建议制度

经营者是靠人来进行，所以经营者要信任员工，实践“新的人道”。本田公司自1953年起就制定了合理化建议制度，凡优秀的合理化建议，本田公司不仅在精神上得到鼓励，还给予免费出国旅游的物质奖励。

二、设立员工设想工作室

本田公司鼓励员工可以“异想天开”，而给予员工一定的自由创造环境，其中员工设想工

作室就是给普通员工提供了一个把设想具体化的平台。员工在不违背公司基本原则的前提下，可以按照自己的想法去开发、创新，并且在一定的范围内也许员工犯错。

三、培养具有创新意识和创新能力的优秀团队

现代化社会最需要的人才是既有创新意识又有创新能力的人才。为了发挥员工最大限度能力，公司不仅给创新员工提供资源和技术支持，还为创新员工提供必要的人手，同心协力共同去开拓创新。

本田倡导“为社会服务，为社会做贡献”的社会活动理念，让员工在思想上精神上感受挑战梦想的最高境界。

2.3本田企业文化的借鉴意义

俗话说：有竞争才会有压力，有压力才能挖掘潜力，发挥潜力才有了高效率和高回报。本田公司取得成功的关键之一就是把忧患意识和创新意识注入于企业的竞争机制之中，使本田人自觉地勤奋学习，不断开拓创新，全身心投入到工作之中。

本田文化一直强调“喜悦”，本田文化赋予个人的是更多的职责和信心，这种方式有助于本田公司保持年轻和富有活力。同时在全球战略、产品概念以及可持续使用的资源等方面本田公司坚持走自己特色的道路，取得了令人瞩目的成功。

3.从日本本田等企业文化中得到的启示

改革、开放以来，中国一直在加快有中国特色的社会主义经济建设。特别是近几年来，有一些中国企业已进军国际市场。但是相比之下，由于中国企业特别是中小型企业起步较晚，在企业文化定位和经营策略等方面还十分模糊，大部分企业在企业文化理论根据和规范实证方面缺乏必要的研究。员工还缺乏一定的自主学习、自主创新意识与自主创新能力以及综合运用与实践的能力，因此还不能完全适应现代化发展的需要。

加入WTO之后，中国面临着前所未有的挑战和竞争，企业生存、要发展一定要靠先进的经营理念和内涵丰富的企业文化，所以中国企业借鉴优秀企业的文化的意义十分重大。

1．要根据自身的条件和环境创造出适合于自己的企业文化同时，在合理界定社会责任的基础上，积极塑造企业良好的社会形象，建立良好的公共关系，优化企业员工的创造环境，全面促进企业和谐发展。管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个员工始终保持不断进取的精神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。一个企业要培养一大批具有创新意识和创新能力的人才，就应该努力把企业建成学习型组织，让组织中的每个成员都把学习当作是工作的一个重要部分，并在实践中不断学习和检验新的知识和新的技能；此外，还应该通过有效的激励机制和规范来加强组织中每个成员的合作意识，以便充分调动每个人的创新欲，形成提高企业核心竞争力的强大合力，尽可能把员工培养成一专多能的、适合于当今社会需要的复合型、应用型人才。

2．要营造适合于人才潜能发挥的环境和企业文化。良好的工作环境是人才潜能发挥的润滑剂。经营者要为员工创造一个相互理解、精诚合作的良好和谐关系，从而使每个员工都能满腔热情地投入工作岗位上。也只有这样，才有利于员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，不断开拓创新。 要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权或放权，让员工在宽松、和谐环境中成长锻炼。这样不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和处理事物的各种应变能力。

总之，企业文化是企业成长与发展的灵魂，企业文化必须让全体员工时时处处都感受到不学则落后的忧患意识，不断努力提高自身的创造力和价值，同时还要让员工清楚地认识到所承担的社会责任，这样既能为企业和社会创造财富，又能使自身在物质和精神层面上得到充实合提高。

第16篇：企业文化论文

企业文化课程论文

全球经济危机背景下中国公司跨国并购与企业文化整合

引言

企业并购是企业兼并与收购的总称，是实现企业快速扩张的外延式成长路径。在过去的一百年中，全球已经经历了五次大的并购浪潮。随着我国产业结构的升级调整以及经济全球化的日益高涨，近年来我国企业的跨国并购行为也愈发活跃。然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。

在2008年美国次贷危机引起全球“金融海啸”，进而导致实体经济衰退的经济危机期间，中国企业跨国并购高潮不断，涌现了一批颇具影响力的事例，如电力行业华能集团以42.35亿新元（约合210亿元人民币）的巨资成功收购新加坡大士能源100％股权，从而获得了新加坡约1/4的电力市场份额，以及世界第三大炼油中心——新加坡裕廊岛登布苏工业区的热电多联产项目开发权；能源资源领域兖州煤业收购澳大利亚Felix公司100%股权，总收购代价约为33.33亿澳元，按当时汇率折算约为人民币189.51亿元；汽车产业领域四川腾中重工和通用汽车共同宣布就悍马车业务的出售签署最终协议，备受关注的吉利与福特就收购沃尔沃达成一致；矿产领域广东顺德日新收购智利特大铁矿，中国铁建与铜陵有色联合收购厄瓜多尔铜矿等，据估算，过去的2009年中国企业海外并购创下历史纪录，交易金额或高出2008年3倍多。

从全球经济危机这一背景出发，立足经济学基本概念，应用企业并购理论，对中国企业跨国并购的简况、由之带来的机遇、需要注意的问题、风险规避等相关问题开展研究，得出了自己的思路和看法，并就汽车业腾中收购悍马的热门案例做出了深入分析。

一、全球经济危机的特点及在其背景下的跨国并购简况

（一）全球经济危机概况

2007年初开始的美国次贷危机是当前国际金融危机的导火索。2007年8月起美国大量次级抵押贷款机构破产，2008年9月15日，以世界金融行业著名的雷曼兄弟公司申请破产保护为标志，国际金融危机全面爆发，全球经济经历了上世纪30年代以来最为严重的衰退。金融危机导致信贷急剧紧缩、流动性不足、市场信心迅速恶化，进而严重影响到实体经济运营，各国经济都出现不同程度的放缓或衰退，失业率明显上升，危机逐渐转变为全球性经济危机。根据国际货币基金组织（IMF）于09年4月发表的报告估计，在这轮席卷全球的金融危机中，全球各国损失预计将达到4.1万亿美元。其中美国成为损失最大的国家，预计损失将超过2.7万亿美元。

（二）跨国并购角度下全球经济危机特点

国际金融危机爆发以来，便成为经济学领域专家学者的研究热点问题，从不同角度作出了大量分析和评论。笔者结合各类分析资料，从跨国并购涉及的金融、产业等角度总结了如下几项突出的特点：

1、危机导致大规模金融资产缩水 危机发生期间，美国道琼斯工业股票平均价格指数最低收于6440点，在短短一年半时间内市值缩水过半。中国上证指数从6000多点的大关最低跌下2000点大关。美国大量中小型银行不断倒闭，美国国际保险集团（AIG）接受美国政府大量注资才得以幸免。

2、危机导致实体经济行业严重衰退

危机带来的影响已从金融领域扩散到实体经济，造成实体经济的严重损失。根据美国加州大学伯克利分校Barry Eichengreen教授等的估计，本次金融危机爆发12个月之后全球工业产出下滑了14%，危机爆发至今全球贸易萎缩高达20%左右，幅度均超过1929年金融危机。以汽车业为例，著名企业克莱斯勒在危机中宣告破产，大众和保时捷为抵御危机宣布合并，而以拥有百年历史的美国通用汽车公司09年6月1日破产，成为美国工业企业史上最大的破产案就是一个危机导致实体经济行业严重衰退典型的例子。

3、救市措施隐藏着未来通货膨胀的隐患

各国为了抵御危机采取的救市政策大多为政府财政大幅支出与大规模注入货币流动性。如中国政府在危机期间，高调宣布实施总额4万亿人民币的经济刺激措施，用于基础设施建设和增加银行信贷等。金融危机爆发后，已公布的全球救市财政开支总额就超过了13万亿美元，而全球货币扩张也超过了5万亿美元。仅美联储的货币扩张就超过了2.5万亿美元，导致其资产负债表急剧膨胀。这样的救市措施带来了资产泡沫，未来通货膨胀和美元大幅贬值的隐患。

二、全球经济危机的背景下中国企业跨国并购的机遇

危机期间，人民日报发表过评论员文章，提出观点：“金融危机危中有机事在人为”，根据以上对危机特点的分析，笔者提出以下中国企业跨国并购的机遇分析：

1、危机中并购目标企业和资源价格大幅降低

世界经济在危机中持续低迷，众多的国际金融机构陷入流动性危机，资产价值大幅下跌，国外的企业价值往往被低估，甚至许多企业的市值比净资产还低，经营效益下降的企业希望外来资本介入，提升其商业价值。据国际著名咨询企业埃森哲（Ａｃｃｅｎｔｕｒｅ）发布的一份报告显示，世界企业资产价格和估值比过去２０年来的任何时候都要低，中国企业的其他国际竞争对手或不如从前，或更加小心谨慎，中国企业若利用这一有利时机，采用并购方式，可以非常快捷地获取对方的技术、人力，以及外资在并购国打开的销售网络。

2、危机中经营困境的高端企业为中国企业提供进人通道

通过并购欧美等国危机中经营困境的高端企业,为中国企业提供进人其领域的机遇，如上文提到的通用汽车等部分世界级企业成为可以投资或并购的对象。中国企业应该通过优质资源整合创造共赢，通过深化国际间的合作，将外部资源融入到运行和发展中来，带动国内企业经营行为向著名跨国企业全球化经营管理经验学习，提升自身的水平，中国优秀企业的成长将推动全球并购的健康发展，促进技术和知识的流动，研发投入和效益的跨越式提升。

3、我国充裕的外汇储备为跨国兼并提供资金基础

我国09年上半年底外汇储备已达2.1万亿美元，据估计至少65%的外汇储备中是美元资产，其中大部分购买了美国国债。为应对金融危机造成的负面影响，美国采取了宽松的货币政策，巨额财政赤字和弱势美元的汇率政策，这极大危及了我国外汇储备资产的安全。温家宝总理就在2009年两会上表示：“我们把巨额资金借给美国，当然关心我们资产的安全。我确实有些担心。”金融危机发生后，市场预期美元大幅贬值，这对我国巨额外汇储备未来的价值构成了巨大风险。通过跨国并购获取优良资产，对有效利用我国充裕的外汇储备，应对未来的通胀预期具有重要意义。

三、中国企业跨国并购应注意的问题

笔者在客观分析联想并购IBM、中海油竞购美国优尼科石油公司、腾中收购悍马、上汽控股韩国双龙汽车等典型中国企业跨国并购案例后，结合自身电力行业国外投资并购的实践，得出了中国企业跨国并购应注意的问题：

1、政治风险

由于中国政治体制的独特性和国家发展速度，导致很多国家的政府和民众对中国企业在其国内的并购持疑虑甚至抵制态度，当中国企业进行跨国并购时，政治阻碍也就随之产生了，使得原本“简单”的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素，典型案例如2005年中国海洋石油总公司竞购美国优尼科石油(Unocal)公司，最终在美国国会以国家安全为由阻挠下，中国海洋石油总公司185亿美元的报价未能收购成功，而美国的雪佛兰石油公司以170亿美元低价收购成功。

2、经验缺乏

埃森哲公司在分析２００８年中国企业决策者戒于采取大胆并购行动的原因时提到，随着很多中国企业的海外并购案陷入困境，中国企业高管也变得更加务实，他们逐渐意识到在确定合适的并购目标及制定成功的并购整合策略方面经验不足，管理能力尚有欠缺，他们更多地认识到文化差异带来的挑战，也了解到新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。虽然我国经过了二十多年的快速发展，但目前仍然属于发展中国家，缺乏参与世界经济事务的经验，导致跨国并购中出现了很多问题，因此著名经济学家樊纲表示，“中国企业正逐渐走到世界经济的前沿，一部分中国企业正在转变为跨国公司，”“在这样的情况下，我们的企业应该提前做好准备，提前积累走出去所需要的各种知识。”

3、整合被兼并企业的问题

中国企业海外并购首先就是如何协调和融合东西方企业文化及管理体制差异的问题。如何吸收西方企业文化和管理体制的积极方面，保留本土企业的文化和管理体制优势，成为了中国企业跨国并购的难题。解决不好这个问题，企业就会失去凝聚力和竞争力，就会出现人才的流失。像上汽控股的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工就是一个典型的例子。

四、跨国并购中文化整合的重要性 导致并购失败的原因是方方面面的，主要包括行业局限、并购计划不当、缺乏经验、文化冲突等等。其中文化整合是至关重要的。

（一）什么是文化整合

企业文化是指一个企业的主流观念（理念或价值观）以及主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。跨国企业的并购中，涉及到不同国家、不同民族、不同企业原有文化的碰撞，初期的冲突是无法避免的。这些文化冲突会体现为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突。相应于四个层次的文化冲突，文化整合也包括了以下四个层次：

1、物质文化整合

物质文化包括员工服饰、企业标志、工作环境等。物质文化相当直观，但能帮助员工加深对企业文化内涵的理解，帮助员工形成团队意识，并对并购后新企业有认同感。

2、行为文化整合

行为文化能积极引导员工尽快熟悉企业的生产经营方式和学习娱乐方式，营造和谐的人际交往关系，有助于员工具有新企业的精神面貌和价值理念。是企业精神文化和制度文化的外在反应。

3、制度文化整合

新企业的制度变动涉及个人和团体利益的调整，因此要以谨慎的态度推进制度调整，并考虑到各方合理的利益需求。

4、精神文化整合

精神文化包括企业精神、企业道德、领导观念和思维方式等。是并购后企业文化整合的核心部分。

（二）文化整合的重要性

科尔尼咨询公司的一项研究表明：在并购失败的决定因素中，文化差异居于首位。美国经济咨商会（Conference Board）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，文化因素对实现企业并购后的成功至关重要！美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper & Lybrand）曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查，结果如下表：（括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比）

Cooper & Lybrand 并购的成功贡献因素和失败决定因素调查结果

从结果可以显见，企业文化的整合对并购成功有很大贡献；相反，管理风格和文化的差异所引发的冲突将是致命的。许多企业过分看重兼并过程中资本、财务、市场、项目控制等指标，却忽略了最本质最核心的要素——原有双方员工是否心悦诚服地认同新的统一的价值观和企业文化。

五、跨国并购风险规避

针对以上问题，笔者给出了风险规避的几点建议：

1、发挥政府政治层面的影响

中国企业跨国并购应在在经济方面与政治方面并行，政府应该发挥自身外交职能，加强国际合作，推行积极的经济外交政策，为中国企业跨国并购创造良好的国际环境；积极与其他国家订立双边或多边条约，或在互惠的基础上保护本国的国外投资，减少投资的政治风险，以期在更大的范围内有效实施跨国投资保证制度。

2、发挥中介机构的专业作用

跨国并购是一种复杂的投资活动，涉及方方面面的专业知识。因此，利用好专业的投资银行、律师事务所、会计师事务所等中介机构提供服务是并购成功的重要保障。同时可以与国外成熟的投资基金合作，尤其是专注于buy－out/buy－in（即并购基金）的PE合作，利用其机构投资者的身份和管理人经验丰富、承受和管理风险能力比较强的特点，淡化中国企业的国资色彩和政治色彩，降低并购相关方拒绝被购和政策延迟批准的可能性，增加交易的成功性。

3、培育企业的核心竞争力

中国企业跨国并购成功后都必须进行资源和业务整合，企业需要在这过程中虚心学习，熟知当地商业操作、政策法规和社会体制，尊重并了解当地的社会习俗，减少与被购企业的文化冲突，尽可能地利用当地的环境和人脉，构建和提升企业的竞争力。

六、腾中收购悍马案例分析 腾中收购悍马案例可谓是一石激起千层浪，在汽车行业一直闹得沸沸扬扬，受到中美两国上至美国总统奥巴马下至中国民众的关注。四川腾中重工机械有限公司总经理杨毅表示：“这是一个低资本、高可变成本、零债务的交易。”然而大多数人质疑，一个在中国重工行业名不见经传的民营企业准备并购世界顶级品牌悍马，是否具有“蛇吞象”的能力。笔者应用企业兼并理论对这一案例做了以下分析。

（一） 当前汽车产业的发展概况

1885年第一辆真正意义上的汽车问世，标志着汽车时代的到来。经过120多年的发展，汽车工业已成为规模庞大的全球化产业，形成了以通用、戴姆勒—克莱斯勒、福特、大众、丰田、雷诺六大跨国集团和宝马、本田、标志雪铁龙、现代等四家独立的汽车公司为主导的世界汽车产业格局。

汽车行业发展状况是一个国家和地区综合实力、综合竞争力、科技水平的直接体现，在20世纪全球化浪潮中，汽车业发展面临着新的形势，一方面，汽车企业生产能力普遍过剩，各国对安全、排放、节能法规的日趋严格，另一方面，以知识经济提出的虚拟经济、外包、敏捷制造等理念指导下和全球金融资本大规模运作环境中，汽车工业调整发展明显加快。我国汽车行业通过近年来的高速发展，己经成为国民经济重要支柱力量，但与汽车行业发达国家相比，目前我国汽车行业发展水平还有很大差距，通过海外并购优质企业，形成跨国公司，调整影响全球行业市场结构，并将海外先进的技术和管理理念带入中国，提高国内市场绩效和行业竞争力，应成为我国汽车行业发展的重要战略指导思想。

（二） 腾中收购悍马概况

2009年6月2日，通用汽车宣布出售其越野品牌悍马事宜，并与中国四川的民企腾中重工达成谅解备忘录。收购协议包括将获得悍马品牌的使用权、长期组装合同、主要零部件供应和主要的管理团队等。其中，长期组装合同将持续到2012年。但是不包括悍马的生产线和设备，也不包括任何债务。同时，悍马正在研发的混合动力汽车、双模汽车项目，也包括在收购合同中。

2009年10月10日，通用汽车与腾中重工宣布，双方就通用旗下高端全路面悍马车业务的出售签署最终协议。腾中重工将获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，同时，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。买方还将承接悍马与现有经销商签订的经销协议。腾中重工拟设立一家投资公司来完成收购，并拥有该投资公司80%的股权。交易的最终完成还需中国和美国政府主管部门的审批。

（三） 腾中收购悍马的机遇与问题分析 机遇：

1、有利于快速获取汽车业发展资源

分析现有资料，四川腾中重工机械有限公司是一家涉足特种车辆、道桥构件、建筑机械、新能源、石化设备产业的现代重工企业。腾中没有制造汽车的经验，也不在国家发改委整车制造目录里。腾中重工收购“悍马”后有利于快速获取汽车业发展资源，进入汽车领域，从而成功实施多元化扩展战略。

2、有利于快速获取高新技术

技术不足，使中国企业在全球竞争中基本处于产业链的下游或末端，从事低附加值的生产。开发拥有自主知识产权的技术具有不确定性大、周期长、费用高等问题，还会使企业丧失最佳市场时机。因此，通过海外并购，在快速进入行业核心圈的同时，获取行业的核心技术，有利于四川腾中在短期内迅速形成较强的技术应用能力、开发能力和自主创新能力。

3、有利于实施资本运作

从现有资料分析，腾中重工大股东四川“华通投资控股”通过近年在资本市场运作发展良好，腾中重工先后收购四川长电电力公司、广元建筑机械集团、新津筑路机械厂以及甘肃兰通机械厂，使其成为了拥有40余年生产建筑工程机械历史的机械制造企业。通过收购活动，有利于实施其资本运作的优势，获取快速扩张的业绩。

问题：

1、运作风险。

笔者认为能否成功运作悍马的风险是腾中重工面临的最大问题。悍马耗油量极大，要把悍马的大排量产品转变为符合我国节能减排产业政策的产品，需要过硬的技术，同时经营和维护悍马品牌要在国内组建对应团队，包括产品研发、工艺和管理等方面，需要大量的人才，这对汽车生产领域尚属空白的腾中重工无异于再次创业。

2、财务风险。

本次收购的财务信息还处于保密状态，对悍马给出合理的定价，从而通过资本市场或银行顺利融资实现收购，同时如何保证在日后的经营中有着畅通的融资渠道和偿债利润，具备足额稳定的现金流，对腾中重工来说也是个必须考虑的财务风险。本次收购的财务不确定性，笔者担心腾中重工日后可能因不能偿还到期本息而濒临破产。

第17篇：企业文化论文

企业文化论文

姓名：班级：学号：

--企业文化与招聘

李道远

人力1002班 2010011966

企业文化与招聘

本文分为四部分，第一部分为企业文化与人员招聘两者之间的界定；第二部分为企业文化和人员招聘的相互影响；第三部分为企业文化与人员招聘的相互融合；第四部分为企业文化在招聘中的具体应用。

一：企业文化与人员招聘的界定

优秀的企业文化可以引导人、凝聚人、激励人、留住人，但优秀企业文化也要有合适的人才来贯彻和执行，才能发挥应有的作用。招聘作为企业获得合格人才的手段．与企业文化有着相互联系和相互制约的关系。理清企业文化与人才招聘之间的关系，并将二者有效融合，将有助于企业吸引合格人才。降低在职员工离职率。但要了解企业文化与人才招聘的交互效应，首先应该对二者的内涵有清晰的认识。

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。目前我国理论界普遍认同的观点是企业文化包涵三个层次。最内层为“观念层”，观念层就好比一个人的世界观，即你对事物的认识、看法以及评价标准。对于企业，就是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。观念层是企业文化的核心和灵魂，是形成符号层和制度/行为层的基础和原因。具体包括企业最高目标，企业哲学，核心价值观，企业精神，企业风气，企业道德和企业宗旨。中间层次为制度/行为层，主要是指对企业组织和和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的符号层和观念层对员工和企业组织行为的要求。包括一般制度，特殊制度和企业风俗三个方面。最表层为符号层，是企业创造的物质文化，是形成企业文化观念层和制度/行为层的条件。具体包括企业名称，企业外貌，企业造型和纪念性建筑等方面。【1】以上三个层次相互有机联系就构成了企业文化。

人员招聘是指企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出合适的人员予以录用的过程。【2】人才招聘是人力资源管理的入口，一般来讲，企业招聘流程图如下：

从图中我们可以看出，企业的招聘活动一直到延伸到试用期的结束，新员工只有经过试用期且考核合格被任用后，招聘工作才算真正完成。

二：企业文化与人员招聘的相互影响

1、企业文化对人才招聘的影响【3】

(1)企业文化不同，招聘的途径和方式不同

企业在招聘时究竟采用哪种招聘方式，要视其具体情况而定。仅就企业招聘的来源看，大多数企业实行内部招聘和外部招聘并举。对于这两种招聘方式存在着谁为主，谁为次的问题。这就需要根据企业文化来做出抉择。只有选择和企业文化相适宜的招聘方式，才能在更好的发挥出内部招聘和外部招聘的优势的同时，规避其劣势。不同的企业文化，使得企业即使选择相同的招聘方式，也会选择不同的招聘途径。这样，企业可以更加细化地挑选适合自己的人才，减少招聘中的“沉没成本”。一般而言，保守、沉稳，并且有着几十年计划经济传统的国有企业更多的选择主管推荐这一途径。而相对灵活和开放的民营企业可能选择职务公开招募和竞争上岗的方式招聘员工。

(2)企业文化不同，招聘的对象不同

有什么样的企业文化，直接决定了企业需要招聘什么样的人才。进入企业的新员工，总是需要有一段磨合时间，才能逐步适应企业的内外环境和条件。如果新员工自身就具有与企业文化相一致的特质，就可以较快的了解和适应新的工作环境和岗位。反之，新员工需要很长一段时间来适应这种环境和氛围，而且如果不能成功，他们就会感到处处受压抑，受排挤，最后的结果要么消极怠工，要么选择离开，这将会给企业带来极大的损失。因此企业在招聘的时候，要选择和企业文化相匹配的员工。

(3)企业文化不同，招聘的策略不同

随着各种竞争压力接踵而至，采用何种招聘策略对许多企业来说至关重要。企业无论规模大小，在招聘之前都必须做出以下的策略决定：企业招聘员工的人数，企业要设计的劳动力市场，企业应当采用的雇佣方式，企业需要员工的知识、技能、能力和经历等。作为企业文化,它可以直接影响企业将采用或者侧重哪些招聘策略组合。合乎企业文化的招聘策略组合,可以更大程度地发挥出企业招聘的作用,达到企业找寻合适的人填补岗位空缺的目的,同时还能大大降低招聘成本;而只注重形式、不合企业文化的招聘策略不但费时费力,最终还难以找到合适的人选。

2．招聘对企业文化的影响

(1)招聘是宣传企业文化的工具之一。

招聘过程中有意识的宣传，可让潜在的员工了解企业文化．达到招聘和宣传的双重目的。企业可以通过招聘广告和举办大型招聘会等一系列招聘活动增强企业的社会影响。在这些活

动中,招聘到合适的员工是主要目标,而宣传自己的企业文化,提高企业的知名度也是重要目标。许多大型公司在校园招聘中都要举行专场招聘会,邀请全校应届大学生参加。事实上,他们能够录用的人数非常少,一般只有几个到十几个,但他们通过这样的方式,既扩大了可筛选人员数量,又为自己的企业文化做了一次绝好的广告,可谓一箭双雕。

(2)招聘是执行企业文化的战略手段。

现代企业管理中人力资源管理和企业文化建设息息相关，企业可以通过有效的人力资源管理形成和建设有自身特色的企业文化。招聘是人力资源管理的入口。理所当然成为执行企业文化的第一步，对可能承载企业理念的应聘者有着筛选大权，并对企业文化的整合带来深远的影响。

(3)招聘是更新企业文化的必然选择。

企业文化需要随企业的发展与时俱进，以适应外部环境的变化。基于企业文化的人才招聘能给企业文化带来新鲜血液，促进企业的阶梯式发展。

三：企业文化与人才招聘的融合

从前文的分析中，我们可以得出，企业文化与招聘既相互联系又相互制约。如果招聘到的人才的价值观与企业文化取得了一致，则会让企业如虎添翼，反之，则使企业寸步难行。因此有必要将企业文化与人才招聘相融合，具体可以从以下几个方面出发： 1．以企业文化主导招聘【4】

企业文化具有影响和规范内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式。达到组织发展的战略目标。员工的价值标准与公司的企业文化相符，就能为企业带来新的动力和高绩效，否则就会阻碍企业的健康发展。因此，在招聘之前，要确定一个大的原则：以企业文化主导招聘

2．在招聘过程中宣传企业文化

招聘可以为企业选拔合格的员工，同时也是宣传企业文化的良机。企业在招聘过程中应树立宣传企业文化的观念，并将其落到实处。首先，招聘者要具备企业文化特质。其次，招聘过程中融进企业文化的宣传培训。再次，善待落选者。

3．注重心理契约的建立

心理契约是员工与企业间的隐性契约，其核心是员工满意度。人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提高到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现；同时将招聘职位在企业中的现状及未来几年的发展情况传递给应聘人员，使其建立一个合理的预期．既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞。选择认可、接受和适合企业文化的人才。

四：企业文化在招聘中的具体运用

1、宝洁公司的“胜任力模型”

宝洁公司认为，招聘不是简单的技术问题，而要体现企业的文化理念，即“宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。”【5】

宝洁追求的是，不论新员工从事什么工作，都要认同、接受、实践宝洁的五大贺核心价值观，与公司保持一致。为了保证招聘的大学生符合自己的标准。宝洁建立了一个“胜任模型”和一套科学的选拔程序 。宝洁的笔试主要有三部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。题目巧妙设计，主要考核申请者是否符合“胜任模型”的要求。 笔试过后，还有两轮面试。按照既定的8个问题提问，要求应试者对所提问题作出实例分析，实例必须是自己经历过的。这8个题由宝洁的高级人力资源专家设计，无论应聘者如实或编造回答，都能反映出某一方面的能力。宝洁看来，招聘并不仅是要招到合适的人才，也是基于企业的人力资源策略，基于企业的文化诉求。“把申请者当成既是一个所需要的人才，又是消费者，像对待顾客一样真诚地对待大学生”，这是宝洁校园招聘的一个特点。

2、IBM的中国“实习计划”【6】

IBM公司的价值理念是：成就客户，创新为要，诚信负责。公司对应聘的员工要求具备逻辑分析能力，适应环境的能力，协作和创新的能力。为了招聘到符合公司价值观的毕业生精英，IBM推出了每年一期的蓝色之路学生实习计划。该计划面向全国各大高校，主要针对211工程的大学。以2007年为例，全国共有5OO余名大学生参加了此项实习计划，而他们是从2．3万名申请实习的大学生中遴选出来的。2个月的蓝色之路学生实习计划主要包括六个方面内容：由部门经理安排的日常工作；参加实际业务项目(ACT项目)；暑期课堂集中培训；IBM软件产品认证；自修课程；集体活动和经验分享。

ACT项目重点考察应聘者的综合素质。它为实习生提供了化创想为行动的平台，也为IBM能科学、客观地评价应聘者的技能、领导力、创造力、合作能力等构筑了良好的基础。在这个项目中，来自不同部门的实习生组成一个团队，在辅导员的指导下，完成项目赞助人提出的业务问题。ACT项目所涉及的内容十分丰富，例如有电信市场销售潜力分析、营销数据优化、IBM资产管理清算、IBM办公环境优化计划等。蓝色之路学生实习计划的实习岗位涵盖了软硬件研发测试、咨询、销售、服务等各部门。实习过程中，IBM人力资源部门对实习生进行考核，并与业务部门沟通了解他们在实习阶段的表现．最终进行综合评定和筛选。因此，从众多应聘者中脱颖而出的实习生，再经过层层选拔，有很多人会成为正式员工。数据显示，2OO6年的实习生聘用率达到了70％，在过去的几年里，蓝色之路实习计划已经成为人才快速成长的孵化器．成功地为IBM寻找到了合适的新员工。 企业文化是企业的灵魂与核心，在企业中受到了前所未有的重视。企业文化要求有与之相适应的人才来执行和贯彻，而招聘是企业获得合格人才的渠道。因此，企业应在招聘过程中融入企业文化，真正从人力资源的入口就开始贯彻企业文化，才能为企业招到合适的人才，降低员工流失率。

参考文献：

【1】张德，潘文君.企业文化.清华大学出版社.2007.02.01 【2】苏进，刘建华.人员选拔与招聘管理.中国人民大学出版社.2007.02.05 【3】陶莉，郎涛.经济体制改革.2004.02.20 【4】李端俊.招聘中的企业文化.人力资源.2007.06.01 【5】来源于保洁中国官网

【6】来源于哈尔滨工业大学校内综合信息网

第18篇：企业文化论文

浅析日本松下企业文化建设

摘要：在外部环境竞争日趋剧烈和企业内部面临发展与选择的今天，如何确保企业可持续发展和基业长青是许多企业面临的重大课题，而恰好企业文化可以把无形化为有形，把被动化为主动，把保障化为推动，把无为化为有为，渗透到企业各个层面、各个环节，从而发挥导向、激励、凝聚、”辐射、纽带和约束的作用，推动企业的可持续发展和跨越式发展。本文就日本松下公司为例，对企业文化建设的作用进行剖析。

关键字：日本松下 企业文化建设 企业文化作用

正文：

一、企业文化的概况

1、企业文化的含义

企业文化是指企业在发展过程中形成的具有本企业特色的价值观念、思想作风、道德规范、规章制度及行为方式等各种精神因素的总和。现代管理理论认为，人不仅是企业管理的中心，更是企业管理的主体。而主体行为的管理，主要依靠自我控制。因此，现代企业管理强调，企业成员行为的控制通过人们共同拥有的价值观念、道德和行为规范等进行自我控制，即人们按照共同的价值观念、道德和行为规范等调整自己的日常行为，使个体行为与群体行为相一致，齐心协力实现企业目标。

2、企业文化的构成

企业文化构成层次的划分有两种常见的方法：按物质、制度、精神三层分类和按物质、行为、制度、精神四层分类。这二种分类方法没有本质的区别，目前普遍认可的是按物质、制度、精神划分的三层分类法。

a、物质文化层

这一层主要通过物质形态表现出来，是看得见、摸得着的企业文化。主要包括企业形象、产品形象、员工形象。企业形象包含企业建筑、企业广告、厂区环境、生产环境、设施、机器设备、企业标识、厂歌、文化传播网络等；产品形象包含：产品、服务、产品包装与设计等；员工形象包含：工作服、员工的精神面

貌等。广大公众对企业的名称、徽标、口号的熟知度可以判断企业文化的成功与否。所以，建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳，是构建企业文化的重要外在因素。

B、制度文化层

这一层主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面，涵盖了企业组织结构中的各项规章制度以及生产方式，企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的各种理念，它是企业精神、企业价值观的折射。企业领导体制的产生、发展和变化是企业经营发展的必然结果，也是文化进步的产物；企业组织结构是企业文化的载体，包括正式组织结构和非正式组织；企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。

C、精神文化层

这一层主要体现出了企业的价值观、企业伦理、企业道德、企业哲学和企业精神等，表现出的是精神形态。具体表现在企业价值观的取向，经营哲学指导，企业的精神，即企业目标的追求。企业价值观念是企业文化的核心部分，即使企业中成员不断更新，这些价值观也会得到延续和保持。在这个层面上，企业文化变革的难度极大。

二、日本文化和松下企业文化

1、日本文化的特点

(1)日本文化基础：等级基础。日本人一贯相信秩序和等级制度，喜欢用等级的观点看待问题，等级制度成为日本文化的基础。严格的阶级对立和世袭的等级身份制度(卡斯特体制)贯穿日本整个民族历史的始终，这种等级制度成为日本文化的根基。20世纪50年代以后，日本的社会结构发生了很大变化，经济日趋繁荣，原先的卡斯特等次变得模糊了。尽管如此，等级制度的观点和习惯，在日本文化中仍然根深蒂固。

(2)日本民族精神：民族主义。民族主义是日本民族精神的核心，是日本大和民族赖以生存、发展的精神支柱。大化革新完成了对中国儒家文化的吸收和消化，产生了一种完全不同于中国的民族精神。民族主义精神促进了传统政策的保留，成为大和民族的民族精神重要组成部分。

(3)“忠德优先’’的价值取向。与中国传统文化以“孝”为核心的伦理价值取向相异，日本传统文化的伦理价值取向是“忠德优先\"。“忠”是涵盖一切伦理标准的最高美德。明治维新的政治家们进一步神话了天皇，这种努力的结果，是将“忠\"归属与天皇一个人，在日本民族中产生了高度凝聚力和向心力。第二次世界大战之后，日本人的“忠\"的伦理价值取向迅速转移到了个人所属的“社会集团\"或“企业集团\"上，形成了他国文化中少见的“孝忠所属集团”的伦理价值取向。世人皆知的日本人“企业精神\"、“集团主义\"很大程度上就是基于这种“忠”的伦理价值取向。日本人对集体效忠的伦理价值取向，反映了日本人以群体为本位的价值意识。

2、日本松下企业文化特点

正是因为日本具有独特的文化，才滋生了当今独具特色的日本企业文化。

(1)具有追求经济效益和报效国家的双重价值目标。日本企业作为独立自主的经济实体与社会组织，与国家、政府的关系，不仅是纳税与收税的关系，而且存在着政治、思想和社会文化等各方面的直接联系。自明治维新以来，日本企业就形成了一种风气一重视国家利益和集体利益。同欧美国家相比较，日本人和日本企业之所以形成较强的国家观念，主要是因为在两次世界大战中，日本扮演了侵略角色，有民族耻辱感，以及日本自然资源短缺，企业必须依靠国家。这就使日本企业的价值目标有明显的双重趋势，一是追求经济效益，而是追求社会效益，并经由企业文化把二者有机地结合起来。著名的松下“七精神”中第一条就是“产业报国精神\"。日本企业这种双重的价值目标体现在经营管理活动的各个方面。

(2)信奉家族主义和资历主义。日本管理学界至今尚未提出关于人性的系统观点，但日本企业文化普遍认为职工的本质是善良、勤劳、忠诚的。他们认为，懒惰、欺骗和叛逆不是职工的天性，而是恶劣环境造成的。因此，不断向职工灌输以企业为家的思想。企业领导人也特别重视“感情投资使整个企业洋溢着大家庭和谐的气氛\"。

日本企业对职工实现终身雇佣制。对职工的晋升，也遵循资历主义原则，资历深、工龄长的职工晋升的机会较多。日本企业不轻易解雇职工，职工也不轻易向外企业流动。“忠心不二”、“报德\"是日本职工的信条，所以日本企业具有人人关心企业发展，事事处处从长计议的文化基础。

(3)富有集体主义、团队精神。与美国企业“个人主义”相对立的集体主义，构成了日本企业经营管理思想的主要内容。集体主义这一概念，在日本有着广泛的含义。日本的社会是集体的社会，一个企业可以被看成是一个大集体，企业内的事务部、科室等也都是大小不等的小集体。在企业外部，无数个集体又构成了日本民族这个总集体。所谓集体主义管理，指管理活动的目的和行为都是为了保持集体的协调，维护集体的利益，充分发挥团队的力量。但是，日本企业集体主义并不完全排斥个人主义，只是日本人比西方人更多地把他的个人主义从属于集体，与此同时，在其他方面却保持着很强的个性。正因为如此，日本企业职工才保持着很强的进取心和创造精神。

(4)“经营即教育”观念深入人心。日本企业家认为，企业的发展在于人才一造物先树人，只有培养出优秀的职工，才能生产出优质产品，企业的教育训练投资产出系数最大，是最合算的投资，职工能力的提高与企业利润的增长呈几何级数的关系。因此，在经营中自始至终地开展教育，提高职工素质，成为日本企业文化建设的一个重要组成部分。最早系统地提出把“经营即教育\"作为企业文化重要内容的是被誉为“日本经营之父\"的松下幸之助先生。他自1918年创办松下电器公司以来，一直把教育作为其经营理念的核心，正是松下幸之助把“经营即教育\"的思想贯彻于企业经营实践，才使松下公司发展成为世界闻名的大公司之一。可以说松下公司发展的历史，就是一部开展经营教育、创造优秀企业文化的历史。

三、企业文化建设的作用

1、导向作用：企业提倡什么，崇尚什么，这些都可以通过良好的企业文化加以表达，从而把员工的注意力引到既定的企业目标上来。这比用强迫命令的形式更有效。

2、规范作用：企业文化一旦形成，就对员工的行为起规范作用。例如，杭州著名药店胡庆余堂的信条是“戒欺”，这种职业道德信念就规范着该店的行为。

3、约束作用：前面已谈到企业文化的内容包括规章制度，而规章制度就是一种约束，使员工不致于出“规”。但这仅仅是一种约束，企业文化更注重的是内在约束，一种由内心心理约束而起作用的对行为的自我管制。人本集团的“依

法治企”就决定了企业一切的行为规范要符合企业的规章制度。

4、凝聚作用：管理实践证明，共同的价值观和共同的信念能凝聚全体员工的意志和力量，形成一个在工作中协调同步、高效率的生产群体。

5、有助于树立企业形象：在市场竞争13趋激烈的今天，企业要在竞争中立于不败之地，就必须注重塑造自己的形象。产品、质量、利润等等构成了企业形象的骨骼，而每个员工则构成了有血有肉、活生生的企业形象。

参考文献：

【1】徐新跃.企业文化的发展对企业经济的促进作用.轴承.2010（10）

【2】徐静.浅谈企业管理中的企业文化建设.中国商贸.2011（15）

【3】裴利云.唐山松下产业机器公司企业文化建设研究.南开大学.2007

第19篇：企业文化论文

摘要：不同国家的文化差异、民族文化差异、经济和技术发展水平都会影响各国企业文化的形成。日本企业受东西方文化影响，形成了自己独特的企业文化，极大推动了公司的发展。

关键词：企业文化；日本；团队建设

1 引言：企业文化包括三层内涵：居于的核心位置的是各种经营理念、价值观、哲学思想等精神意识，中间层是制度及企业人员的行为，最外层是产品、技术、物质。产品技术物质只不过是企业的理念精神等意识形态经过制度下企业人员的行为而外化的表现形式。在整个企业文化中，起决定作用的是核心部份——即理念精神等意识形态。

2日本企业文化形成原因

2.1自然环境的影响

日本是一个狭长的岛国，国土资源匮乏；地震、台风等自然灾害频发；以村落为单位的农耕社会里对集体有严重的依赖传统。因此，不论是古代还是现代，要想获得生存，单靠个体的力量是远远不够，必须借助集体的力量。这是日本企业文化中重视集体作用、团队合作的重要原因。

2.2儒家思想影响

日本很早就接受了儒家思想，受其影响，重视“家”、“忠”、“仁”等概念。“家”是日本文化的基质。日本传统的整体结构是“家”的联合，其顶端是皇室。日本人很讲究“忠”和“孝”。日本人的“忠”与“孝”与中国人的理解不相一致。日本人的基本假设前提是每个男女生来负有“恩情债”。有债就需要报恩，报恩的主要形式是“忠”。日本人的“企业精神”、“集体主义”，很大程度上是建立在“忠”的价值基础上。

3日本企业文化主要特点

3.1 日本企业培养人才、重用人才、以人为本

松下公司的松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。所以，他注重培养人才、集思广益。按照松下的哲学，企业经营问题归根到底是人的问题，人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的宝石，要从平凡人身上发觉不平凡的品质。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导不可推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”因此，松下不仅是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。公司内部有完善的培训机制。公司关注员工个人利益，满足员工要求，推行弹性工作制，举行公司聚会等。由此可见，日本企业文化强调人才的作用，注重以人为本，照顾雇员利益。

3.2 日本企业信奉家族主义

日本的家文化与中国人明显不同，它注重的是财产“家”文化，而不是血缘“家”文化。因此，日本人家族主义更具有社会意义，推行家族主义的管理方法容易得到企业员工的认同；而员工在这个“家”中取得自己的地位不是靠血缘关系，而是靠忠心和能力。日本企业的凝聚力亦由此而来。松下强调友好合作的精神、团结一致精神、礼貌谦让精神。公司实行终身雇佣制度。这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，是发扬公司传统的可靠力量。在家的氛围下，员工能有良好和睦的工作环境，能更好的沟通，对公司产生感情上的依赖，从而对公司忠心耿耿，发挥自己的最大潜能。

3.3 日本企业重视团队合作，个人主义和集体主义处理较好

日本民族生存在一个四周环海、面积不大、多山的狭长岛国里，可耕地只占全国面积的百分之十五，矿产资源又贫乏，且饱受地震、台风、海啸等的威协。这种不利于民族生存发展的自然环境，剥夺了日本民族向大自然索取的权利，若说造物主对日本人还有一丝怜悯的话，那就是给了它辽阔的渔场，然而在当时的生产力条件下，海洋捕捞是一件风险极大的艰难之事。面对这样的外部环境，个

人的力量是微不足道的，只有依靠集体的智慧和力量，个人才能获得得生存、发展的条件。因此，这种不利生存和发展的外部环境必然造就了日本民族的团队精神和创造性。这是日本民族生存和发展的必然选择。

3.4 日本企业关注顾客利益，强调服务质量

3.5 日本企业注重对员工进行企业文化的灌输，增强员工认同感

松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练。例如要求员工反复诵读和领会松下精神。每天上午8时，松下遍布日本的员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。松下还有一个全球有名的“入社”教育。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。这样强调企业文化在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，从而使松下精神持久的发扬下去。

3.6 积极倡导企业使命与社会责任相统一，为企业发展培育和谐的文化环境和氛围。

日本企业在履行社会责任时突出强调五点：一是企业履行社会责任的最主要内容就是切实实现股东和员工的利益。二是企业履行社会责任的直接外在表现就是为社会公众提供最好的商品和服务。三是在可能的条件下最大限度地促进所在地区和国家的社会繁荣。四是遵守法律法规，做到及时向社会公布企业信息，保证经营活动的公开和透明。五是把企业发展同造福人类、保护环境、建立循环型社会统一起来。

4日本企业文化对中国企业的影响

日本和中国属于人文文化。中日文化差异在于：中国文化功效胜于日本，但其中糟粕对其影响较大，中国的人情社会尚缺乏市场经济的良性环境,尚未建立良好的现代管理制度。而日本对文化的功利主义胜于中国，注重实际矛盾的解决，这也是日本企业发展明显高于中国企业的所在。日本企业文化中值得我们借鉴的有：

4.1 强调社会责任、历史使命

日本企业文化中强调经济利益和报效祖国、社会责任相结合。我国国内公司尚未真正把民族使命、社会使命作为公司使命的重要方面。若单纯追求短期经济利益，必然不能实现可持续的长远的发展。所以，企业在发展之处，就应肩负社会责任，兼顾经济利益和社会利益。在这一点上中国海尔公司比较成功。它的愿景是创中国的世界名牌，为民族争光，突出了公司的民族责任、历史使命。

4.2 加强人才的吸引、培训与任用，坚持以人为本的思想；留住人才，培养员工忠心

日本企业文化强调人才的作用，强调员工对企业的忠诚。我国企业对人才重视不够。即使引进了人才，也没有合理的机制留住人才，人才流失现象严重。公司应建立配套的合理的培训机制、奖励机制、晋升机制，做到人尽其才。同时，要注意从精神上、物质上培养员工的忠心。具体措施如合理授权；改革人事管理制度；拉大薪酬差距激励员工；注重员工精神利益；多组织公司聚会、旅游等活动等。

4.3 加强团队建设

日本企业往往比较重视集体的力量，强调团队合作。我国公司在这方面做的远远不够。高效的工作团队是巨大的生产力，能有效促进企业发展。因此，公司在发展过程中应发挥集体的作用，集思广益。同时，企业要合理授权，注意挖掘个体的潜力，同时加强员工之间的沟通，合理搭配人才，打造高效工作团队。

4.4 加强对企业文化的重视。

日本企业非常注重培养员工对企业文化的认同感。我国企业文化建设多流于表面，未真正渗入每个员工心中。所以无法形成认同感、归属感，无法用企业精神指导人的行动。企业要想得到长远发展，必须要形成独特的企业文化，并通过制定相应的规章制度，使其渗入到每个员工心中并指导其行为。

5对中国企业文化建设的几点启示

5.1 把企业文化建设看成是企业发展的首要任务，提高企业文化建设的自觉性。企业文化是除人、财、物之外的第四种重要资源，中国企业要把企业文化建设作为促进企业资产保值增值的重要内容，提高建设先进企业文化的自觉性。

5.2把构建和谐的企业文化氛围与树立科学发展观、构建和谐社会结合起来考虑。日本是高度发达的资本主义国家，经济总量居世界第二位，但贫富差距控制在一个合理的范围内，社会矛盾并不突出。日本企业通过强化共同体意识、积极倡导履行社会责任等，为企业发展创造了和谐的社会环境和文化氛围。这对当代中国企业的企业文化建设具有深刻的启迪意义。当前，中国企业面临构建企业与员工、员工与员工、企业与企业、企业与社区（社会）、企业与环境、员工身体与心理之间的“六种和谐关系”的难题，频繁的矿难、紧张的 能源、环境的污染等都说明和谐的企业文化理念还未建立起来。因此，中国企业应更加重视树立良好的社会形象，加强企业的文化建设，不断优化企业内外发展环境，促进企业和员工身心的和谐发展。

参考文献

[1]罗长海.陈小明.企业文化建设个案评析[M].北京：清华大学出版社，2006.

[2]张德.潘文君.企业文化[M].北京：清华大学出版社，2007.

[3]华瑶.企业文化与评价[M].长春：吉林人民出版社，2007.

[4]王东.现代美日企业制度[M].长沙：湖南科学技术出版社，2005.

[5]李智.日本企业文化对我国企业文化创新的几点启示[J].清华同方数据库.

第20篇：企业文化论文

以青岛海尔集团砸劣质冰箱为例子，谈一谈企业的质量管理

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了164所希望小学和1所希望中学。海尔能有这样的成就和他的质量管理是分不开的。

产品质量是创造名牌的基石。海尔为了抓好产品质量管理，制订了一套易操作的以“价值券”为中心的量化质量考核体系，行使“质量否决权”。简单他说，如果干一件得一分钱的活，干坏了一件则罚一元钱，即干坏一件等于白干了100件，并即时兑现。“质量否决权”的管理方式在每一位员工心里深植了“质量第一”的观念。生产中，职工把每一道工序都想象成用户，产品依次流转，质量层层把关，环环扣紧，保证了出厂的都是全优的产品。即使是在电视机、电冰箱、洗衣机等极为抢手的第一次家电消费浪潮中，不少企业日夜加班向市场倾销产品，“萝卜快了不洗泥”。而海尔集团总裁张瑞敏却领着工人砸了76台质量有问题的冰箱。

“第一是质量，第二是质量，第三还是质量”——海尔质量管理经验总结。正是以优良的质量，完善的服务，海尔一步一步的做大做强，成为国内知名品牌；进而挺进国际市场，成为国际知名品牌。海尔的成功不是运气，而是脚踏实地地走过来的。

以最美司机吴斌为例子，谈一下责任心的培养

平凡的职业，生命的伟岸。危急关头，强忍剧痛。你用生命的最后一分十六秒完美的诠释了作为一名普通司机的责任与担当，你用生命为我们树立了坚守岗位、舍己为人的光辉榜样。吴斌——你是当之无愧的平民英雄。

在企业里，每个职工都有不同的工作岗位，担负着不同的责任。如果你是一名服务员，你就有责任去做好服务工作，使顾客满意；如果你是一名企业管理人员，那么你就要做好管理工作，认真做好自己所分管的工作；如果你是一名企业领导者，你就有责任带领职工把经济效益搞上去，提高职工福利待遇。一个人承担了相应的职务时就要对相应的事情负责。显然，责任心就是一个人对自己的所作所为负责，对他人、集体、社会承担责任和履行义务的自觉态度。从某种程度上来说，对角色饰演的最大成功就是对责任心的完成。在这个世界上，每个人都扮演着不同的角色，每一种角色又承担着不同的责任，凡此种种归根到底都是一个“责任。”可见责任心不仅是一种习惯，一种素质，更是一个优秀的人所必备的品质。

我们所有的人都有自己的工作、任务，不管你是国家领导还是普通工人，甚至只是一个自由的种地老百姓，大家每天的重要生活都是从完成使命、尽好自己的一份责任开始的，就连学校开水房里的那个大婶也不例外。责任不分轻重，责任不容折扣，责任关系着你自己更影响着你身边很多很多的人！请时时看重自己担负的责任，做好自己的本份，努力成为一个受大家尊重的人！

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