战略策划书
推荐第1篇：企业经营战略策划书
企业经营战略策划书
一、当地社会环境
政治环境：中国正处于近两百年来最好的历史时期。目前，中国的政治环境是相对稳定的，法制化进程不断完善，市场经常初步形成并步入正轨。我们正处于一个非常好的宏观环境。社会安定，政治稳定。
经济环境：金融危机的发生给中国的经济发展带来了不同程度的影响。全球经济一片暗淡，对我国的企业特别是中小型企业形成较大冲击。面对金融危机带来的严峻挑战和极其复杂的国际国内形式，中国政府坚持宏观调控政策不动摇，坚持实施积极财政政策和适度宽松的货币政策。经济的全面复苏将面临一个曲折漫长的过程。
文化环境：当代中国文化体制的文化环境主要包括：中国特色社会主意文化、中国传统文化、个性大众文化。三种文化相互依存，形成了当代中国文化环境主题，满足了人民群众日益增长的精神文化。
二、企业内部
福建煤炭储量零星分散，“规模小、基础薄、欠账多、装备落后。” 福建煤矿开始发展的时候是“有水快流”的时代，起步比较早，但起点比较低，大多是些乡镇小煤矿。加强和完善内部控制,对提高经营管理水平和风险防控能力、促进煤矿企业可持续发展具有重大意义,近年来越来越多的国内外案例,不断张显出内部控制在企业管理中的地位。随着时间的推移,煤矿企业原有的内控制度与当前的生产经营环节已有不同程度的脱离,还有的企业不重视内控,缺乏相互监督,使内控制度流于形式。
1、煤矿企业内部控制存在的问题总体是内控制度与生产经营脱节,未形成一个全面的内控体系。
2、在资金活动中存在的主要问题
3、投资决策失误,引发盲目扩张或丧失发展机遇,导致资金使用效益低下。投资决策的失误是由于投资方案的可行性分析不充分,致使多个环节出现问题,比如原材料市场的不足;只顾眼前利益在生产技术水平上停滞不前;产品没有特色,销售市场萎缩。
4、资金调度不合理,导致企业陷入财务困境或资金冗余。企业应合理安排资金,做到资金收支在数量上和时间上相互协调。有的煤矿企业资金结构不合理,面子工程的过度装修和改造挤占生产资金;还有的企业资金预算不细致,与银行帐核对差距较大,导致资金冗余。
三、本地产业发展政策
产能调控增强
国家通过整合、淘汰中小煤矿落后产能，做大做强国有大型煤矿企业的方式来调整煤炭产业结构，进而提高产业集中度，有效抑制无序竞争。调控大型煤炭企业集团的产量，从而调节我国未来煤炭供需平衡状态，保证整个煤炭行业的有序、健康发展。
按国家的煤炭产能规划，“十一五”末，我国煤炭产量为26亿吨，其中：大型煤矿产量14.5亿吨，比重占56%；中型煤矿产量4.5亿吨，比重占17%；小型煤矿数量控制在1万处，产量控制在7亿吨以内，比重占27%。原煤入选13亿吨，入选率50%。“十一五”期间，小型煤矿整合改造为大中型煤矿，增加产能2亿吨；新开工(新建和改扩建)煤矿规模4.5亿吨，形成产能2亿吨。重点建设10个千万吨级现代化露天煤矿，10个千万吨级安全高效现代化矿井。
固定投资减速
国家加大
宏观调控力度，清理煤矿在建项目，控制新开工煤矿项目，一定程度上抑制了煤炭投资的过快增长，煤炭行业固定资产投资显著放慢。固定投资减速促进了行业向高端建设和产业链的深度发展，加大了行业的集中度，利于国有企业做大做强。
自2002年到2005年，煤炭产业投资年均增长50%。2006年煤炭开采及洗选业投资
1470.35亿元，比上年同期（1144亿元）增加326.35亿元，同比增长27.2%，投资增速回落38.8个百分点。2007年前五个月，我国煤炭开采及洗选业固定资产投资358亿元，同比增长13.5%，增速同比下降了50.4个百分点，环比下降1.4个百分点，比同期全国城镇固定资产投资增速低了近12.4个百分点。煤炭固定资产投资中除用于产能新建和技术改造之外，还有很大一部分用于新型煤
化工项目的建设。预计2007年下半年、2008年煤炭行业固定资产投资增速仍将保持下降趋势。
出口政策
国家从2006年9月15日开始取消了执行近10年的煤炭
出口退税政策，并从2006年11月1日起以暂定税率形式对炼焦煤、焦炭等产品加征5%出口关税，对煤炭的进口税率由3%～6%降低为0～3%。
据统计，2007年一季度我国煤炭出口1141万吨，下降31.9%；进口1430万吨，增长60.7%。进出口相抵，净进口289万吨，比同期净出口789万吨，多进少出1078万吨。我国开始成为煤炭净进口国的局面，未来较长时间里不会改变。
价格政策
2007年度煤炭产运需衔接电视电话会议于2006年12月27日在京召开，全国29个省市的分会场参加了电视电话会议。50年来一年一度的“赶集”式全国煤炭订货会结束，再度确认了煤价市场化的改革方向。政府需要煤炭资源价格变动这个市场化手段实现“节能减排”，达到实现和谐发展的目标。
目前，包括神华、中煤、兖矿等在内的大型煤炭企业正在试图通过资源整合，垄断局部区域范围内的煤炭资源。这种垄断趋势的加剧将直接导致煤炭价格话语权的集中。煤炭业整合不仅强化了企业对供求、价格的控制力，同时消除了一些曾经一度扰乱市场秩序的小煤炭企业。整合带来的行业集中度提高，还为煤炭价格长期趋稳提供了保障。大型煤炭企业在具备充分市场供应能力的情况下，会与用煤企业签订长期供货合同，以防止煤炭价格的大起大落。煤炭资源加大集中的同时也强化了煤炭行业的定价权。因此，煤炭价格将高位稳定运行。采矿权政策
按照国家煤炭资源有偿使用制度改革政策的要求，各省市自2006年10月起开始清算企业无偿占有属于国家出资探明的煤炭探矿权和无偿取得的采矿权，其中采矿权价款按企业可采储量定量，最多可分10年缴纳，探矿权作为煤炭资源价值，可按30年缴纳。
2007年5月，国土资源部对大同煤矿塔山矿采矿权问题作出批复，采矿权转资本金的方式得以通过。该项政策的实施，将消除母公司煤矿注入上市公司的政策障碍，预计一些上市公司的资产注入工作也将随之启动。
四、制定企业经营战略
转变企业经营管理机制
1、指导思想
企业改制应坚持“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的改革方向，改制后要以建立现代企业制度为目的。以产权制度改革为突破口，以盘活存量资产为重点，以优化结构、提高经济效益为目的，通过进一步深化企业改革，调动职工的积极性、主动性和创造性，增强企业活力。通过企业制度创新和转换经营机制，调整产品结构，增强企业实力，提高企业竞争力。从而使企业真正成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的法人实体，促进企业加快发展。
2、基本原则
一是坚持优化产品结构和确保国有资产保值增值相结合的原则；二是坚持处理好国家、
集体、个人三者之间的利益和保持社会稳定相结合的原则；三是坚持改善企业外部环境与强化企业内部管理相结合的原则；四是坚持国有企业改革同建立健全社会保障、转变政府职能、建立健全国有资产监管运营体系相结合的原则；五是坚持因地制宜、因企施政与多制并举、分类指导的原则。
3、发展思路和近期发展目标
（1）研究政策，学习政策，寻求政府支持。
市场经济条件下，企业发展主要依靠市场对资源的基础性配置作用，但在金融危机情况下，市场失灵，就要发挥政府这只“看得见的手”的作用。金融危机爆发以来，我国政府制定了包括财税、金融、社保、就业、进出口等多方面的扶持政策，通过传递积极信号、加大财政投入、扩大税费优惠、优化政府服务等措施，大力扶持中小企业平稳健康发展。既然政府已出台了这些政策，企业就应设法利用这些政策，哪怕抓住其中一项政策，就可能给企业赢得生机。
（2）实施创新战略，增强发展能力。
从现实情况看，受金融危机影响而倒闭的企业，大部分是贴牌生产、附加值低的企业。一些拥有品牌和核心技术的创新型中小企业， 受到的影响和冲击较小，有的甚至逆市而上。面对金融危机，创新是捕获商机的武器，也是变危为机的关键。一是营销创新。要逐步改变传统的营销模式，针对不同的客户端，充分利用现代网络技术和现代物流业，开辟网络营销、电子商务、加盟代理、快递转运等新的营销模式。二是技术创新。就是要淘汰落后生产设备、技术和产品，开展技术攻关，改进产品的品质和工艺，增加技术含量和附加值，扩大自主知识产权的占有比例，使产品成为消费者更欢迎的产品。三是资本创新。市场的低迷正是企业调整的大好时机，在控制风险的前提下，可以通过收购、兼并一些同类企业，调整优化资本结构，实现低成本扩张。四是管理创新。树立现代管理理念，打破传统组织结构，特别是改变企业原有的“小作坊式”的家族管理模式，建立高效化、扁平化的法人治理结构，建立现代企业制度；改善管理流程，消减繁琐臃肿的管理层级，提高生产效率。通过多种创新，在市场上获得先机、赢得优势，让企业走出困境。
（3）稳住现有市场，开拓新兴市场。
市场是企业的命根子，是企业赖以生存的基础。金融危机下，对企业直接影响最大的是市场。抓市场是应对金融危机的当务之急，要绝不放弃外需市场，重点开拓内需市场。
（4）加强内部管理，降低成本费用。
内部管理是企业永恒的主题，内部管理的目的是提高效率、降低成本。当金融危机的寒冬来临时，企业进入微利时代，内部管理就是这个冬天最好的“外套”。在内部管理中，降低费用是其核心，主要包括财务费用、人工费用、物料费用、采购费用和行政费用等。
（5）寻求合作，整合资源。
“独木难成林”。合作可以结成产业同盟、形成整体优势、减少恶性竞争、降低经营风险，产生“1+1>2”的效果。在金融危机中，合作才能共生共存，共同发展。
（6）强化风险意识，加强风险管理。
风险对于企业经营无处不在，无时不在。在金融危机时，外部风险急剧加大，风险意识差、抗风险能力弱的中小企业，更要特别注意加强内部风险防控。主要有以下几类：一是项目投资的风险，二是产品安全的风险。，三是安全生产的风险，四是资金的风险，五是经营者本身的安全。
（7）努力充实人力资本，建立一支过硬团队。
人力资本是企业生存的血液。日本三菱汽车公司在上次经济危机时并没有大量裁员，而是将研发的业务骨干安排到一线作销售，取得了很好的业绩，市场复苏后他们又重新回到岗位研发新产品，企业获得了重大的发展。借鉴三菱过去的经验，金融危机时，要特别注意不要轻
易裁员，使企业伤筋动骨，而要在强化员工队伍上下工夫，以保持企业良好的机能。一是加强企业诊断和员工培训；二是优化组合、优胜劣汰，减少不必要的部门和岗位；三是引进一些高层次人才，搭建新的创新团队。
推荐第2篇：校企战略合作策划书
校企战略合作策划书
三明学院市场营销协会将以12月25日举办的迎新晚会为起点，推广一套校企长期合作的战略。我们将把校企战略合作初步定为四个阶段，每个阶段都有定制阶段性目标，以协助贵企业得到阶段性的回报成果，也使市场营销协会在与贵企业的长期合作中不断地发展壮大。在以后的长期合作中，市场营销协会可以以贵企业校园办事点的名义，对贵企业在校园中进行长期的宣传及业务拓展工作。
第一阶段（宣传阶段）
1、目标：以经管系为出发点，将贵企业的产品在经管系大力宣传。以达到经管系人人都了解贵企业的目的。
2、途径：第一阶段主要是通过12月25日的迎新晚会来宣传贵企业。首先，贵企业可以获得本次晚会的冠名权，即“xxx之夜，迎新晚会”主持人在晚会穿串词中可以提到大力感谢贵企业的话语。贵企业的领导也可以出席本次晚会，然后在晚会上发言，表示祝贺本次晚会的成功举办，同时也可以进行一个有奖问答环节，间接地宣传贵企业的新产品。其次，贵企业可以派各个店铺营销经验丰富的店员入校进行产品的展卖，市场营销协会也会免费帮助贵企业悬挂横幅进行宣传。最后，贵企业也可以提供带有本企业标志，富于良好宣传效果的服装，届时由市场营销协会的会员统一穿着，与“xxx之夜，迎新晚会”这一主题相照应。（详细见迎新晚会策划书）
3、信息回馈：本次活动之后，市场营销协会会在第一时间做好总结工作。例如，调查好学生通过本次晚会是否对贵企业的产品进行认可，
学生能接受的产品价位是多少，学生喜欢那种款型的产品，以及学生的购物心理的是怎样的。等等.......这些信息我们也会在总结好之后反馈给贵企业，以达到贵企业在做活动的同时有所得的目的。
第二阶段（促销阶段）
1、目标：以经管系为跳板，向全院宣传产品，以达到全院人人了解贵企业的目的。
2、途径：第二阶段主要是通过市场营销协会主办的“2010大学生创业平台活动”对贵企业的产品进行宣传。此次活动形式新颖，摆脱了以往“院里有活动，商家来摆摊”的形式。此次活动是以慈善的形式展开，贵企业可以赞助帐篷，提供实物商品。将以往的摊位费改为聘用学生的聘用费。然后由协会来组织有志愿或生活较为贫困的学生在校园对贵商家的产品进行代销，学生从中提取部分抽成。这样做的目的可以改变贵企业以往的形象，改为一个慈善形象。通过学生的代销活动，贵企业既培养了学生们大学实践能力，又为学生提供了平台，会在校园中获得广泛的好评。对学生而言，也能通过本次活动用自己的劳动赚取到部分抽成，内心也会对贵企业能提供本次机会十分感激。详细见（2010大学生创业平台活动策划书）
3、信息回馈：本次活动之后，参加本次活动的学生势必会有很多的心得体会。他们会了解到哪些产品哪些款式或是哪些价位的产品在校园中比较受欢迎。大学生本身就由很强的学习能力和总结能力。届时，市场营销协会将会统一召集参加活动的学生做总结报告会，协会也会将报告会的总结成果及时上交贵企业。
第三阶段（深入巩固阶段）
1、目标：通过前两次的活动，将贵企业的产品继续深入校园，以达到全院人人认可贵企业的目的。
2、途径：第三阶段主要是通过市场营销协会主办的“校园魔术大师邀请赛”其形式类似于各种晚会活动（详细见校园魔术大师邀请赛策划书）
3、信息回馈：可以通过本次活动进一步的宣传，贵商家可以制作学生优惠券，贵宾卡之类的活动卡通过本协会在校园中进行宣传。通过市场营销协会举办的三次活动，学生对贵商家的了解会进一步的加深，甚至达到了人人认可的程度。大学生买东西存在一定的依赖心理，认准了某个品牌就会成为品牌的长期客户，而且还会在无意识中对身边的人宣传贵企业的产品。
第四阶段（全面回馈阶段）
贵企业可以在我们协会举办完活动后，定期举办一个校园培训会。由市场营销协会提供富于营销理念的人员，贵企业提供关于贵企业产品的常识。这样一来，我们协会的人员也能深入的了解到贵企业的经营理念或是产品特点。之后，我们可以更加灵活的运用我们的专业知识并结合贵企业的特点继续长期展开校园工作。然后以我们三明学院为跳板，推广到社会层面。贵企业也可以充分的利用学校的资源（例如，贵企业在社会上要举办晚会进行促销活动，市场营销协会会以办事处的身份在校园联系艺术系，中文系等富于舞台性的人员） 总结：贵企业通过与市场营销协会的长期合作，将会走出一条具有
本企业自己特色的校园营销模式。经过不断地实践总结，可以推广到其他各大院校，以此提高企业的知名度。在新世纪，学生作为最广阔最前沿的消费群体，具有很大消费能力。如果抓住了学生这个消费市场，将会对贵企业的发展起到良好的推动工作！
三明学院市场营销协会2009年12月14日
推荐第3篇：联想CI策划书联想集团的战略设计
第一部分 序 言
一、目的
l树立联想卓越的企业形象；
2确立“联想”在国内外市场的优势地位；
3介绍“联想”的综合功能；
4宣传“联想”在弘扬联想高品质 >品质产品文化和促进电脑科技交流中的成就
二、原则
按国际化标准 >标准，以系统规范的CI设计和传播完成“联想”形象塑造。
1设计原则
(1)设计符号规范化；
(2)设计结构系统化；
(3)设计图案形象化；
(4)设计语言实用化。
2传播原则
(1)传播媒介与方式的多样性；
(2)传播过程的连续性；
(3)传播范围的广泛性；
(4)传播效果的立体化和持久性。
第二部分 设计和传播
根据以上目的和原则，本策划书以设计和传播作为主体。
一、CI工程基础设计
CI工程基础设计包括MI、BI、VI三大部分：
1.“联想”理念规范
(1)企业精神信条
求实、进取、创新
成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。
创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。
诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。
多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
(2)企业经营原则
“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
(3)企业标语口号
1) “求实进取”
“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。 “进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。
2) “客户至上，诚信为本”
联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。
一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释我们的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到直接客户。
二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。
除了上述两个方面外，我们在公司内部也一样倡导互为客户的意识，具体分两个方面：
三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。
四是上下级的关系方面：上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①上级对下级：比如说工作任务的布置、签字授权、对待下级提出的请求能否及时满足等。②下级对上级：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。
3) “认真”、“严格”、“主动”、“高效”
认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）
严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。
主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。 高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。
认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。
4) “联想之道——说到做到，尽心尽力”。
5) \"每一年，每一天，我们都在进步\"
6) \"联想就在你身边\"
推荐第4篇：东泰集团台州一套战略合作策划书
东泰集团台州一套战略合作策划书
东泰集团：
浙江东泰集团有限公司创办于1995年，经过十多年的滚动式发展，现已形成房产、旅游、投资、实业等产业，拥有十多家控股子公司，是一家以房地产开发为主业的综合性企业集团。
东泰集团始终坚持“共创理想生活”的经营理念，秉承“诚信、激情、认真”的企业价值观，以“快速反应，立即行动”的工作作风，专注于房地产系统问题解决方案的研究和公司专业化水平的全面提升，致力成为“中国一流房地产企业”。
十余年的成长过程中，东泰集团以诚信为商业宗旨，勇于创新，不断开拓，积累了一定的人才、资本和经验，进入了快速发展阶段。
台州一套：
台州广播电视总台电视新闻综合频道组建于2005年11月，与台州一样年轻且充满活力频道的前身为台州电视台，它既有台州电视台固有的优势，又有频道创新体制。频道的电视信号覆盖整个台州及相邻的宁波、温州、绍兴、金华地区，拥有一批可靠的收势群体，是台州市的强势新闻媒体.。
频道作为台州新闻的总汇，台州最高端的电视新闻传播平台，开设了《台州新闻》《大民讨说法》《天下百晓》《百姓说话》等栏目，全天播出20个小时。
一、战略合作目标：
集团通过与媒体在资源、文化上的结合，运用媒体的各种传播手段广告天下、新闻天下、美誉天下，扩大消费者对集团和产品的认知度、关注度，引导、说服消费者进行购买行为。同时，媒体也通过与集团的合作，借助集团强大的营销渠道和人、财资源，吸收结合集团先进的管理理念，使自身得到更大的发展和更强的影响力。
二、产品市场定位：
1）产品项目细分
1、万华城：地理位置优异，配套齐全。栖与高档住宅群之中，80-90㎡、100-115 1
㎡、120-140㎡中小户型，温馨甜蜜，发展潜力巨大。是业态复合程度高、商贸气氛
浓的商业综合体。
2、青春华庭：排屋加高层的有机结合，完美的地理位置、成熟的配套设施、优异的
人文环境，绿化程度高。集学校、商业、书城文化区于一体，建筑风格独特，是最理
想的家庭住宅区。
2）目标市场：
1、万华城：主要目标人群80后，年龄25-35岁，处在事业发展期，小有所成，拥
有少量积蓄和经济基础，未婚或结婚不久。
2、青春华庭：主要目标人群为36-45岁成熟稳定、事业有成，经济条件优越，已婚，孩子年龄在8-15岁之间
3）目标人群分析：
1、万华城：购房人群中年龄在25岁到35岁的年轻客户群体所占比例已经超过半数，在他们中有大部分是首次置业。从很多开发商处反馈回来的数据也显示，小户型项目
的主要客户群已经转为80后购房者，以两房为主；注重生活质量、休闲娱乐等的购
房特征。他们性情活跃，热情、激情也不失温情，他们渴望自由不收约束。
2、青春华庭：孩子是他们关心的核心，孩子的教育问题更是他们选取家庭环境的首
要因数。这部分人群经济状况优异，处在事业稳定期，他们关注房子的地理环境、配
套设施更多于房屋价格，他们疲惫于工作事业更急切需求一个温暖舒适的家。购房除
了满足自身需求外，有很多人是为了投资收益。
三、战略合作策略：
1）战略合作形式：冠名、主办、协办、投放广告、赞助等
2）战略合作的目标准则
抓住观众眼球：新奇、独特的宣传内容，配合多样的广告形式（创造性的新闻事件，专
题性的栏目）以受众为导向，以差异化为准则。
契合企业产品特点：分层次、针对性的对各个细分项目进行个性宣传，参照受众人群的
不同行为目的、性格、品味、购买力和产品自身的档次
整合媒体宣传：广告、新闻、栏目三点结合，多元化全方位的整体宣传
密切配合企业营销活动：在开盘前期、初期、营销中期进行分阶段的特定宣传（告知、
说服、提示、形象、促销）
3）战略合作目标实施：
1、广告宣传：
《台州新闻》时段：《台州新闻》是台州最大最权威的主流资讯平台，囊括区域时政新闻、本土民生新闻、国内外前沿资讯的城市台综合新闻栏目，以最全面的信
息打造台州电视第一新闻资讯门户。目标受众为：初中以上文化程度的人群，15岁
以上的人群，其中以政府公务人员，企事业单位主管、白领等一些消费实力较强的人
群为主。
《天下百晓》时段：《天下百晓》是我频道一档方言栏目，栏目内容涉及范围广，自开播以来收视率一直很高，是一档老少咸宜的栏目，深得观众厚爱。
《百姓说话》时段：《百姓说话》是一档舆论监督、社会问题分析、时事政策评说为主要内容的民生新闻栏目，是台州晚间时段开播最早的新闻栏目，栏目紧抓社会热点，时事政策中的贴近点，抓住社会问题的难点，抓住舆论监督的可看点。
《小丫将天气》时段：《小丫讲天气》是台州首档方言气象资讯栏目，播报风格清新可人，气象资讯贴近民生服务大众，自开播以来收视率节节攀升，稳居晚间收
视的高地。
项目广告主题：
万华城
“质量成就品牌·舒适改变生活”
“ 水、花、树、人、房”
绿色和谐、宁静致远、温馨甜蜜
休闲住宅生活、商业购物体验
青春华庭
“感受尊贵生活·品味非凡人生”
精致、精品、经典新古典风格 稳重优雅
学校 家庭 文化中心
地理位置、周边环境、配套设施、价值潜能
集团品牌建设：
东泰集团企业品牌建设专题片：诚信、激情、认真，共创理想生活，成为
中国一流房地产企业。
“为您打造一个温暖的家 是我们东泰人一生的追求”
2、新闻炒作报道：
发展创造对企业对房产本省有利的新闻
（例）台州第一高住宅楼即将奠基，届时将成为台州地区最高的住宅大楼
3、专栏栏目：
合作栏目一：“天天来看房”由东泰集团独家冠名
栏目针对台州以及周边地区的买房卖房、住房租房中的一些问题进行
刨根问底。同时也关注新楼盘的开盘，发售，新地产的开发进行跟踪报道。
合作栏目二：“台州电视台新闻综合频道新房团购节开始啦！”——本栏目
由东泰集团特约赞助。
“想要更低的折扣吗？
想要拥有更好的家吗?
那就赶快加入新闻综合频道新房团购成员吧！”
（主要协助企业宣传开盘，拉动引导消费，在短时间内完成销售目标）
合作栏目三：“验房师带回家” ——本栏目由东泰集团特约赞助。
新房交付时您对房子质量有把握吗？
装修完工时您能看到装饰漏洞吗？
专业验房师为您解密！
四、组织实施：
1）品牌建设：2010年11月-----2010年12月
栏目整合宣传配合东泰集团品牌广告片在《百姓说话》《台州新闻》《天下百晓》
《小丫讲天气》间插播，提升知名度、关注度，为后面的开盘预售和后期的宣传促销
打下坚实群众基础。
2）项目针对性宣传：2011年1月------2011年3月
各楼盘主题广告投放。完成售楼前的各项准备工作，为楼盘正式公开销售做好必
要和详尽的准备。进行入市前的信息预告，内部认购信息同期发布，形象推广和概念
炒作计划启动，争夺市场的眼球。预热市场，制造局部供不应求的情形，展示一个成
熟、稳健和专业的发展商形象和楼盘形象。
3）促销团购期：2011年3月------2011年5月
电视（户外）广告、新闻事件、栏目报道、人员推销、销售推广多点立体型营销
策略。团购活动火热开展，各种户外促销展会同期开办，户外广告、电视宣传、新闻
炒作为楼盘开盘创造火辣辣的市场氛围。
五、宣传效果预测
从合作的经济效应看，通过双方长期的战略合作组合广告宣传和诱导，自然会吸
引一部分消费群体，获得一定的市场份额，给东泰集团带来一定的利润。更重要的是
稳定了大部分潜在消费者，从而达到战略合作的最基本、最重要的效果——经济效应。
从合作的社会效应看，本次战略合作的重点是以打造东泰这个品牌为主，消费者
会在广告宣传的过程中知晓并了解东泰的产品技术和先进理念。加深企业和媒体之间
紧密的伙伴关系，更好的提升了东泰集团的品牌价值，从而给企业带来更多的经济效
应。
从合作的心理效应看，通过双方的战略合作及广告轰炸，拉近了消费者与企业和
产品的距离，培养了消费者对东泰的信任和好感，树立了良好的品牌形象和企业形象。
推荐第5篇：营销战略
营销战略
为实现计划目标可采用如下营销方法：
1.产品策略：好产品永远是第一位的。
正如许多企业\"产品质量高于一切\"、\"好产品远比售后服务重要\"等营销观念一样，设计制造出质量优越、外观精美的产品，是在市场上获得成功的最佳方法。买家购买产品最终还是要看产品的性能，大力组建科研部门，研究制造出更安全、更高效、更节能的等离子灯，会是本公司的核心前提。
2.价格策略：价格是决定公司市场份额和盈利率的最重要因素之一。
介于初期为了扩大市场占有份额并推广本产品，因而采取渗透定价策略（本产品的价格应低于竞争者的价格）。随着企业扩大、技术成熟和规模化生产，采取满意定价策略（君子定价，温和定价），价格进入稳定期。对于数量大的交易能有一定的折扣。不以善小而不为，不以交易量小而不做，数量小的订单一样予以重视。
3.促销策略：广告是打开市场大门的黄金钥匙。
本产品主要用于广场、运动场等大型场所，所以面对的客户多为单位、企业、商户。因此可利用网站媒体、宣传单、杂志、人员促销宣传本产品，并且可为客户提供免费试用服务。待公司规模扩大，有一定的知名度后，找知名人士做代言宣传公司产品。
4.分销策略：一个好的分销网络应该又好又快的将产品送到消费者手中。随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，分销渠道就越显得重要，著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。因此，渠道管理构建的主要思路要以顾客需求为起点来指导整个营销流程。以往渠道中的成员合作方式多为交易型，我们要向“关系型”、“伙伴型”靠拢，采取垂直型营销系统，最终实现双赢。
推荐第6篇：战略财务管理
摘要： 由现代企业财务活动的内容分析企业战略财务管理的主要内容，即战略营运资金管理、战略财务风险管理、战略融资管理、战略投资管理、全面预算管理等。
关键词： 战略财务管理
战略财务管理的主要内容
由现代企业财务活动的内容分析企业战略财务管理的主要内容，即战略营运资金管理、战略财务风险管理、战略融资管理、战略投资管理、全面预算管理等。
1.战略营运资金管理
营运资金即循环资本，其指的是企业维持日常经营所需的资金，并通常意义上表现为流动资产减去流动负债后的差额。营运资金周转的过程即企业营运资金开始于现金投入生产经营阶段，终止于转化为现金的过程，在战略思想导向下，企业营运资金循环周转管理十分重要，其不仅能在有效管理时降低资金成本，还会在管理失误时将企业推入财务困境中。
战略营运资金管理包括现金管理、存货管理、应收账款管理等，它以灵活多变、动态调整、高效务实、创新性强、种类较多的管理方法，以及战略目标的导向，致力于战略管理目标。即提高企业获利能力及偿债能力，追求营运资金占用最小、风险最小、效率最高、收益最大、总成本最低的目标。在对该项管理进行业绩评价时，须首先明确上述战略管理目标，并选取基于目标的关键指标，并将评价标准与关键指标相互联系，建立一套有效的营运资金管理绩效评价体系。
推荐第7篇：战略演讲稿
1．谭木匠把传统手工艺技术(多样的梳体造型)与现代制造技术(抛光与插齿)糅合，推出了梳齿圆滑、手感舒适，而艺术、工艺、观赏、实用等特性皆有的木梳。每把梳子都要经过36道手工工序的精心打磨。而且大多取材于上等的黄杨木、桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加压等特殊工艺处理而成。比如草木染工艺，利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，才能够完成。在开发概念上，由牡丹、翠竹组成的“花开富贵，竹报平安”，以及“凤求凰”系列，引入传统文化因素，体现了它与众不同的文化特色。此外，还聘请优秀设计团队、举办设计大赛等。
2．谭木匠剔除了批发、超市、便利店、商场分销等成本高昂的传统销售渠道，而是全国统一采用直营和加盟店的形式，避免了传统渠道商场的亏损或故意欠款可能造成的呆坏账，减少了销售成本的同时，又加快了货款回收。
3．统一店面形象，对连锁品牌而言，除产品之外，品牌形象主要是通过连锁专卖店的整体形象展现给公众。坚守并维护专卖店整齐划一的品牌形象，是谭木匠品牌的又一重要管控系统。店面设计古朴、典雅，充满个性和传统文化气息，充分展示了“谭木匠、手工造”的悠久韵味，大大提升了谭木匠梳子的品牌文化含量。善于讲创业和品牌故事：烧木梳、换商标和招聘银行，这三个并不相干的事件让谭木匠的个性更加真实而鲜活起来。此外，还有家史、创业史等故事以及企业文化、公司内部刊物等。“加盟连锁体系是一个大的家庭共同体，其中任何个体做了让公司形象掉价的事情，都会影响到所有的加盟商，影响到顾客对谭木匠的整体印象。”谭传华深信，只有让每个加盟商都表现出诚实守信的契约精神，才能维系住连锁品牌的整体凝聚力和号召力，品牌才不至于被稀释。“我们靠品牌的一致性、标准化管理模式的复制，从而淡化了经营者本身的能力。
5、差异化的信息传递之广告。谭木匠几乎不在媒体上投资做广告，主要依靠独具特色的店面装修以及顾客的口碑相传，水到渠成地扩大知名度和影响力。“谭木匠”的形象传播并不依靠传统的大众媒体广告轰炸，而是把有限的广告经费用于礼品广告、店面广告等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。我们可以看到，这种定位方法可以极大地降低品牌传播的障碍和干扰度，避免了与其他竞争品牌的信息肉搏战，而是以巧妙的方式轻易占据有利位置，水到渠成地扩大知名度和影响力。这对缺少巨额资金来做形象广告，又有志于品牌建设的中小企业来说，是很有借鉴意义的。
6、包装和服务差异化。谭木匠赋予木梳这一传统小商品传统古典文化气息，通过古朴的购物环境、造型精致而独特的小梳、精心设计的包装袋，给予消费者一种文化上的认同，让梳子作为人们生活中长期使用的小物品，同时又充满浓重的人情味：既有其优质的顺发功能。同时也承载着人们对梳理愁绪的联想。谭木匠的服务好，专卖店的店员会不厌其烦地给你讲解产品，而且，店员会根据顾客的需求和喜好以及承受能力，对顾客需要的产品进行分析，当顾客自己挑选了一把昂贵的梳子后。店员总是给你推荐一把便宜但可能更适合顾客的梳子，最后还会叮嘱顾客应该从哪些方面进行保养。
7、注入木梳文化元素。谭木匠用千姿百态的小木梳传递出中国传统的文化底蕴，给予消费者一种工业社会中难得的文化和情感认同，使人们的归属感得到了满足。谭木匠的价值创新在于基于木梳的行业本质，用先进的工艺技术提高实用功能，并依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入产品。“谭木匠”以其独特的文化品位树立了品牌形象，在策略上是成功的，迅速形成了一定程度上的定位，但这种形象需要深入而持久的挖掘和维护，才能保持丰满。
8、差异化优势的持续改进——创新文化，尤其是合理化建议。谭传华说：“我们就是依靠层出不穷地推出新品，以速度制胜，让竞争对手即使模仿都追不上来!”重庆谭木匠品牌总监李平认为：“谭木匠的成功秘诀就是创新和独特性!这是我们为自己做的一块大蛋糕。”结合案例材料中的公司合理化建议表(表4)，并示例《谭木匠》某月内部刊物中所刊的公司合理化建议的具体内容及其产生的效果。
中小户型样板房趋势及80.90年轻消费群的兴起带动小风格的发展，小清新文艺范儿的定位，小资情调的外溢，满足了他们对高品味个性化生活的追求。而适度的定价，也能够让不少刚刚步入社会的年轻人用相对较低的成本，搭建属于自己的家居梦。 “清逸起于浮世，纷扰止于内心”。现今，摆脱羁绊、重获自由成为人们崇尚的最高生活品质，实质与自然，物质与审美趋向平衡。简约、质朴的设计风格是众多人群所喜爱的，人们渴望温暖的物事，太过尖锐的造型以及冰冷的材质或暗沉色调、深色涂装不适宜大范围出现，营造一种静心、深思、顿悟的栖居氛围。
对部分观念守旧人群及不少60、70 后消费群来说，“实木、对称、大气、饱满...”的中国式审美意识根深蒂固，为了抓住这一部分主力消费群，不少实木转型企业尝试结合“中国式审美”需求，将其与现代实木风格相结合，着力于设计适合中国人使用的具有东方韵味的现代经典美式家具，并逐步形成较强的市场生命力。
不再一味地膜拜、复制西方历史上那些经典的设计元素,而是更深层次的融合，通过对经典原型的提炼和转化，来表达对传统的尊重。
推荐第8篇：营销战略
三、无印良品的营销策略
（一）“四位一体”的产品开发模式
在无印良品看来，现代商品有两种趋势：一种是采用新奇的素材，拥有夺目的造型，与之伴随的是消费实力较为雄厚的顾客群体；另一种是尽量压低成本，采用最便宜的材质，极度简化生产流程，在劳动力最便宜的国家生产商品。但是无印良品走的是中间道路。他们一方面倾向于“无设计的设计”，使用最合适的素材和做工，实现“素”而有意趣的设计；另一方面不以低价为目标，取而代之的是丰富的加工技术和细致入微的设计风格，寻找真正合适的性价比。同时，无印良品不只是一间贩卖服饰、杂货、文具等的一般商店，它更是“生活型态提案店”。消费者到无印良品购物，不再只是购买商品本身，而是品牌背后传递的一种简约、自然、基本的生活型态。当消费者会发现原来看似简单的商品，也可以兼具质感与美感，并由这些商品来实现内心深处对简约生活的向往。
早晨，你可以穿着“无印良品”的睡袍，在“无印良品”的床上醒来，然后用“无印良品”的牙刷刷牙，喝“无印良品”咖啡机煮出来的咖啡，吃着“无印良品”的食品，坐在“无印良品”的沙发上，听“无印良品”的音响送出音乐„„
为了能持续不断开发出满足消费者需求的，让人耳目一新的产品，无印良品采用了“四位一体”的产品开模式：
1、网友集思广益，让顾客参与设计
从2001年起，无印良品开始透过网络与消费者沟通，共同激发创意。企画人员首先订出一个主题，如“床边照明”，接着在无印良品网站的社群中，公开募集意见，以了解网友们心中最理想的商品为何。统计整理后挑出几个方案让网友投票选出最想要的商品。接下来，负责人员会根据得票数最高的点子画出设计蓝图，再次举行投票，做出样品，并利用网络进行满意度调查和意见征询，进一步修正结果。在决定好规格与价格后，便开始接受顾客的预订。一旦订单达到最小生产量，便开始正式进行商品化。无印良品通过这种手法开发出了不少热门商品。如“懒骨头沙发”就造成抢购热潮，卖出8万个，创下10亿日元的惊人业绩。他们也在网站上募集“梦想计划”，网友可以将自己的创意告诉MUJI，只要在18天内得到300名网友的联署，MUJI就将它商品化。并在产品说明书上列上这300名网友的名字，以示感谢。让消费者参与产品设计是很多企业的理想，但是能真正做到的却很少，无印良品运用网络社区的做法值得参考。
2、对生活彻底观察，以生活细节为师
“观察”法。由负责人员直接登门拜访消费者，观察消费者的日常生活情形，并站在生活者的角度来思考消费者的需求。
一开始，是由一名美术大学的学生到友人家访问，将其房间的每一个角落，甚至连皮包里的东西，全都拍照下来。之后改成了在网络上募集自愿受访者，并由一名无印良品的员工进行访问。访问所得的照片便被分送到各企划设计室，让相关人员由各种角度进行讨论，从中挖掘出新需求，进行企划设计。例如，浴室里的洗发精、润发素等用品容器的大小都不同，而且多为圆筒型，很难放置于浴室的墙上或浴缸边缘，倘若有方形容器，就能整理得有条不紊，于是无印良品便赶紧推出这项商品，满足顾客需求。
又例如，他们观察到一般人睡前阅读最后一个动作是摘下眼镜、关掉床头灯，隔天早上第一个动作是用手摸索着找眼镜。所以开发出底座往中央凹陷的床头灯，让眼镜顺势靠在灯杆上便于拿取。无印良品的设计目标只有一个：符合生活的需要。这很简单，可是也非常困难。
3、与大师合作，提升品牌品味
“World MUJI”的全新商品开发法——请到多位世界各地知名设计师，以大师的眼光，帮忙改造商品，将早已在日常生活中根深柢固的东西重新编辑，替换成符合无印良品形象的商品。无印良品的服饰商品一度面临销售困境，因为其它大卖场有更多款式、价格更便宜的选择（如优衣库）。此外，还有所谓“毕业现象”：无印良品的顾客以二十多岁的年轻顾客为主，但这些顾客大学毕业之后，就会转而投向其它品牌的怀抱。为了提高顾客年龄层，2006年无印良品与日本知名设计师山本耀司合作，以强化服饰商品的设计力。在这一点上，无印良品和平民时尚品牌H&M、Zara的做法如出一辙。在开发新产品时，无印良品会召开“商品战略委员会”，除了一般员工之外，包括原研哉、深泽直人等知名设计师都会介入，通过各自观点的碰撞，达成共识后将创意试做出样品，并举行展示会，让更多不同领域的人提意见。
4、全球化的视野，发掘各地精华
通过销售“Found MUJI”——集合了世界各地经过长时间发展出来的“生活必备品”，从全球实用的日常用品中学习，通过向世界收集材料与元素，再融合本地需求进行产品改造，以全球视野将产品开发提升到更高的层次。将那些地域性的素材，进行最大限度的利用，改造成为能够纳入无印良品系列中的商品。在无印良品的商品标签上，顾客常常会发现有“埃及棉”、“印度棉手织”等标注，标注那些编织技术名称，实际上是让购买者联想手工艺生产的过程。
无印良品还定期举办国际设计大赛，如第二届大赛的主题定为\"RE\"（Re-think、
Re-design、Re-use、Re-fuse）。大赛面向全球招募创意作品，重新发现日常生活中熟悉的事物并且重新加以概念化，这同样也为无印良品的商品开发提供了源源不断的创意来源。
（二）“御繁以简”的风格理念
无印良品没有太多鲜明的个性，也没有多么夸张的色彩。也正是它的平淡无奇打动了那些关心环境，热爱自然，反对奢华的消费者。越是简单的东西越不容易过时，也避免了过于时尚的产品对带来的巨大库存压力。对于像无印良品这样的经营如此多品类的企业来讲，库存控制会决定企业成败。
服装是新商品开发的主战场，每年大约有70%的商品要更新，周转相当快。无印良品把易受行情与季节变化影响的衣物分为三类规划开发。即：季节性商品（销售期为60天）、平季商品（销售期为90天）、年度商品（销售期为半年至一年）。其中，盛夏和严冬的特定时期服装为主要季节性商品，由于销售时间短，商品规划的失败会直接带来营业亏损。为抑制库存，无印良品的商品开发始终如一地贯彻了“统一理念”的原则，有关商品的设计、原材料、价格都规定了必须遵守的条件。例如服装类严格遵守无花纹、格纹、条纹等设计原则，颜色上只使用黑白相间、褐色、蓝色等规定的颜色。无论当年的流行色是多么受欢迎，也决不超出设计原则去开发商品。设计风格也是力求简单质朴，完全看不到繁复的装饰。当然，这个设计原则实际上也是以血的代价获得的。九十年代末期，面对同样是诉求低价位、天然材料的强大竞争者的出现，无印良品自乱了阵脚，做了许多原先不会设计生产的有鲜艳颜色的服装商品，以致出现大量库存，严重影响到了企业的后续经营。2001年松井忠三临危受命出任社长，只好一把火就把所有服装存货烧光，直接损失达三十八亿日元。无印良品酷爱素包装，主张不装饰，保持东西本来的色彩和形状，坚决反对过剩包装。例如一般日式零食的包装，通常是精美且多层次；但无印良品的原料虽是处处精选，用的却是简单透明的包装，以符合其简约、自然的基调。透明、半透明的包装非但没有让人们失去兴趣，反而增加了信任和一种朦胧的美感。无印良品还在全部商品上标有详细具体的文字说明，向消费者传递商品生产的理由。
（三）“产品驱动型”的促销推广模式
品牌创始人木内正夫说：“到目前为止，我们没有进行过任何商业促销活动。我们在产品设计上吸取了顶尖设计师的想法以及前卫的概念，这就起到了优秀广告的作用。我们生产的食品和文具被不同的消费群体所接受，这也为我们起到了宣传作用。”最有效的促销是让产品促销产品，最有效的传播是让消费者传播给消费者。
当顾客买了一件无印良品的产品，会发现其他东西和它放在一起很不协调，于是就会再次购买更多的无印良品的产品去搭配。最简单的例子就是无印良品为自家米色的再生纸品提供了配套的米色涂改液。本来只要买笔的顾客，可能接下去购买笔记本、衣服、零食、甚至家具等。
无印良品没有代言人，“良品精神”就在为其代言。日本杂志《Casa Brutus》曾制作了一整本特刊介绍无印良品成功的秘诀：无印良品从不主动强调，连平面广告也未见“王婆卖瓜”的宣传字样，它宁愿多花点力气，找到让生活更便利、更有味道的方法。
2003年开始，无印良品每年在新年伊始时制作一套宣传用海报，这些图片加上只有无印良品四个字之后，仿佛无印良品的形象代言。这组海报分别是：“无印良品的未来”、“地球规模的无印良品”、“无印良品之家”、“茶室和无印良品”。无印良品不断通过商品图录和网页联络顾客，无论是网页还是图录，商品拍摄的角度都非常端正，那是试图引导购买者和阅读者观察商品的角度。而那些免费的商品图录甚至都成了无印爱好者珍贵的收藏。
（四）“触角多元化”的渠道组合模式
现在的无印良品不只是生活杂货店，已将经营范围延伸到很广。从“视觉”与“触觉”为主的生活杂货用品，延伸到“嗅觉”与“味觉”的花店、咖啡店与食品。
无印良品开在东京最大的旗舰店 “无印良品有乐町”中甚至还开办了料理教室，这个不仅教授料理技术，还告诉人们关于“食”的知识和哲学。此外，还有强调健康、手工制作的餐饮“Meal MUJI”与咖啡店“Cafe MUJI”。
结合移动通讯而开设的花店“花良”（Flower MUJI），让顾客可用手机上网订购，并在下单后十三小时内，即可产地直送。如果不知道该送什么花给对方，只要输入生日，无印良品的行动服务就能马上提供“花提案”，以及相关配套商品的信息（将花卉与生活杂货结合的礼品）。
无印良品甚至进一步将顾客从室内的店面带到阳光绿地去露营，经营起“无印良品露营场”。以“保护自然”与“家族同乐”为诉求，在风光明媚的郊区都有设场。此举不仅大大拓展了的客源，对老顾客也有巩固、加深感情的作用。
针对与顾客不同的生活接触点，无印良品开发触了相对应的多元化的渠道组合模式。
四、无印良品的中国之路
无印良品最初在中国大陆的发展并非一帆风顺。1995年一家香港公司（J.B.I）在中国内地对25种服装和鞋类产品抢注了“MujirushiRy-ohin”和“Muji”两个商标，“MujirushiRy
- ohin”即无印良品，而“Muji”为无印良品在海外市场用的商标，这使日本无印良品在中国不能合法地销售这25种商品。由于无印良品在其他国家和地区的服装销售额一般占其专卖店总销售的40%左右，商标权的问题使得无印良品在中国发展受到很大影响，自从2005年7月1日在上海开出在中国的第一家店以来，迟迟难有进展。直到2007年12月，无印良品在北京与这家香港公司进行的无印良品商标权诉讼最终获得胜诉，这才扫清了无印良品在中国内地开店的障碍。08年1月10日，无印良品上海正大广场店开业，面积达800平方米，销售的产品种类达到2400余种；2008年3月7日，无印良品北京首家专门店于北京西单大悦城开业，占地面积为372平方米。2008年6月20日，北京华贸的中国旗舰店开业。自此，无印良品进入了在中国市场的快速发展期。
显然，和许多国际一线品牌一样，无印良品进入中国大陆市场采取的是典型的辐射式布点策略，先占领京沪这两个中国南北市场制高点，在此基础上，形成对周边市场的强力辐射和影响。相信无印良品一旦在北京和上海站稳脚跟，下一步的目标将是对周边二线发达城市。近年来，日本服装企业纷纷把中国市场列为重点开发目标，积极拓展中国市场。但目前总体情况来看，日系服装品牌在中国经营状况并不乐观，市场表现远不及一些欧美品牌。许多日本时装品牌在中国市场依然处于痛苦的市场培育期。
在解决了商标权的问题之后，无印良品在中国市场依然面临着一些问题，首当其冲的问题就是价格偏高。
为了有效降低制造成本，无印良品中畅销的编织品100%在中国生产、服装类70%产自中国，还有20%在日本生产，其余10%由亚洲及其他各国生产。在中国服装类的生产均采取OEM方式，既保持了经营的高度灵活性，又减少了投资成本。
无印良品在日本本土采取的是低价策略，可是到了中国市场后，却面临价格偏高的难题。虽然无印良品的许多原材料和加工都在中国，但是协议规定所有生产的东西必须全部出关，上海店的价格甚至比日本还高出25-30％。再考虑到中日两国的人均GDP的巨大差距，中国的消费者对价格的接受存在一定困难。通过对大众点评网（上海站）统计，前100位无印良品的顾客对该品牌的评价显示：对产品存在好感的顾客高达86%，而认为价格偏高或性价比偏低的顾客却也同时占60%，这一方面反应出产品在中国市场受到普遍欢迎，另一方面也反应出价格偏高。
此外，中国商业地产租赁成本的逐年攀升，对于无印良品这样的中低价经营的品牌来说，除非有效提高销量，否则高房租是绕不过去的一道坎，1998年无印良品退出香港市场的最大原因也正是因为租金过高，也成为制约无印良品拓展速度的瓶颈因素之一。高昂的经营成本和中低售价成了无印良品需要平衡的难题。
仿冒者的困扰。由于无印良品服装的设计、工艺和材质都相对简单，客观上为仿制提供了便利，淘宝网上的无印良品仿制品价格基本上是同款服装日本价格的一半左右，目前淘宝网上是销售情况异常火爆。看来，在现实的中国市场环境中，无印良品不仅要面对其他品牌的竞争，还必须面对大量的低价仿冒品的竞争。
更为重要的是，目前在中国市场，无印良品的顾客更多的是将其作为一个时尚的品牌来进行消费。很多选择简单生活的人，是为了寻求另一种身份的标识，未必真正领悟简单生活的涵义，仅仅是另一种从众心态。加之国内环保消费意识尚未完全成熟，禅的品牌理念在中国能否得大众消费群的真正认同尚有待观察。但无论如何，无印良品的品牌理念和运作模式依然非常值得国内品牌学习借鉴。
长期以来，中国服装品牌一直在奉行“模仿是最好的学习方式”的观念，去临摹西方或日本大牌，现实却是中国品牌“模仿能力”远高于创新能力。创新除了技术、设计层面之外，更重要的是观念的创新，因为观念创新常常是技术创新的源动力。中国品牌在亦步亦趋地模仿西方品牌“术”的同时，更应该学习的是品牌表象之后的营销之“道”和创新之“道”。
推荐第9篇：市场营销市场营销战略
康佳集团的市场战略规划分析
市场概况:
中国是一个地域广阔和国家，国土面积为960万平方公里，居世界第二位；中国还是人口最多的国家，居世界第一位，这是所有的中国企业成长所处的国家环境。由此决定，中国企业理应高度重视跨地区经营战略并组织实施。中国彩电工业经过近二十年的发展，由于市场的开放、竞争，企业的自强不息，已经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起“入世”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化，市场变化又灵敏反应为价格信号，价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的“杀伤性武器”。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾，彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。 集团概况:
康佳集团成立于1980年5月21日，前身是“广东光明华侨电子工业公司”，是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，初始投资4300万港元。1991年，康佳集团改组为中外公众股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市，现有总资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本12.04亿股，华侨城集团为第一大股东。康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中国领先的电子信息企业。
市场定位:
初次定位:
收录机市场；康佳的前身——广东省光明华侨电子工业有限公司是1979年12月成
立的中港合资企业，注册资本中港方占有49％，当时生产的收录机产
品全部出口。1980—1983年，康佳主要生产收录机产品，产品均通过
合资外方香港华港华电子公司的销售渠道销往海外。
重新定位:
电视机市场；1984年康佳开始生产彩色电视机，但由于未获得内销许可证，至1987
年底康佳彩电全部通过外方出口。其后，康佳开始进人中国国内市场，
但彩电出口量仍然很大。1990年康佳彩电出口占全国的20％；其中大
型机占63.2％，创汇1.45亿美元，居全国电子业榜首。
回避定位:长虹一直坚持专业化经营，一直稳居中国彩电“龙头老大”位置，康佳
集团在进入市场后回避长虹比较强势的几个市场。专做几款小型的电视
及电视机配件。
总体竞争战略:
集中化战略：90年代，康佳基本是专业化经营，虽然有过多元化构想，但并没有太大
的实际行动。但是，康佳从本地区生产走向跨地区经营；在全国范围内布
署生产基地，并以此为基础对外直接投资进行跨国经营，是中国彩电业唯
一的实例；
差异化战略：从2000年之后，康佳集团除了从事彩色电视机的生产，还专注于手机、
白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，以及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，继而成为中国领先的电子信息企业。
低成本战略：
1.康佳集团降低自身成本主要来自于规模的扩大：康佳的跨地区经营是明确战略指导
下的产物；1993年北上牡丹江，1995年西进陕西省，1997年南移安徽省，每两年一次跨地区经营，表现出康佳集团进入一个地区就要经营成功的稳健作风。
2.还来自于良好的融资渠道：康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的
黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8 000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。这为新产品的研发提供了一个有力的保障。
3.技术领先也是使成本降低的一个重要保障：康佳集团始终坚持“科技兴企”的发展
思路，致力于成为国际化的高科技企业，全面推行集成化产品研发管理体制，建立了研究院——开发中心——专业设计所的三级研发体系，拥有国家认定企业技术中心和博士后科研工作站，产品研发水平达到世界先进水平。
4.康佳集团拥有覆盖面广、服务完善的营销服务网络，在国内建立了50多个营销分
公司、数百个销售经营部及3000多个维修服务网点，海外业务也已拓展到世界100多个国家和地区。康佳彩电国内零售市场占有率连续六年位居第一，手机也进入国产品牌三甲行列，“KONKA康佳”商标被国家认定为“中国驰名商标”，并入选“中国最有价值品牌”，品牌价值达150多亿元。
5.康佳建立了一流的质量测试系统和环保控制体系，在全国彩电行业中首家获得
ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证，康佳彩电多次被评为“中国名牌产品”，彩电和冰箱也被国家质量技术监督局列为首批免检产品，并荣获了2006年度深圳市市长质量奖。
产品市场开发战略：产品开发：
目前，康佳集团的生产基地共有5个：两个在华南地区（深圳和东莞），一个在东北地区（牡丹江），一个在西北地区（陕西省），一个在华东地区（滁州市）。从全国范围来看，康佳集团的生产力布局是一种合理的战略布局，有利于康佳集团以大区域划分为竞争场所，并兴建了大量实验室对新产品惊醒研发。2000年初康佳集团就看准了数字电视的市场，各实验室通力合作最终攻克难关。
在大力实施技术创新的同时，康佳重点推进创新与知识产权管理相结合、专利与标准相结合的管理机制，在彩电和手机技术领域申请专利超过2000项，其中2007年的专利申请数量480多项，2008年达580项，同比增长23％。康佳还与联想、长城等国内企业成功发布了“闪联”标准，并陆续推出基于“闪联”标准的相关产品，使家电、计算机、通信等个人信息终端实现智能互联、资源共享和协同服务。康佳先后获得深圳市、广东省“知识产权优势企业”等称号，康佳艺术电视专利获
得了全国外观专利大赛特等奖，“阴极射线管投影电视的屏幕匀亮场校正方法”还荣获“中国专利优秀奖”，是唯一获得“中国专利奖”的彩电企业。
同时企业注重换代产品和改进产品的生产和研究，是早期致力于平板电视，背投电视，等离子电视开发的几家企业之一。
一体化战略：
纵向一体化：康佳注重供应商，经销商与企业的关系，每逢佳节都会组织晚会，形
成了一个良好的供应链条：供应商---企业---经销商---消费者。
横向一体化：康佳注重同行业竞争者之间的关系，并作出了分析：
长虹一直坚持专业化经营，在其稳居中国彩电“龙头老大”位置后，于
1997年开始向市场推出空调器、VCD机等，1998年又进军电池生产，已成为多元化经营企业
康佳至今仍基本是专业化经营，虽然有过多元化构想，但并没有太大的实
际行动。但是，康佳从本地区生产走向跨地区经营；在全国范围内布署生产基地，并以此为基础对外直接投资进行跨国经营，是中国彩电业唯一的案例
TCL是从电话机行业进人彩电业的，在它进入彩电业时已是多元化经营企
业，现在TCL又进人电脑市场，其多元化战略并未改变。
市场开发战略：
不仅关注国内市场还放眼国际。
到1995年，康佳产品几乎全部采取外方代理出口的方式，而自1996年开始，康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、美国、香港、南非、中东等国设立自己的销售机构，产品通过这些海外消售机构出口，销往当地市场。
产品出口和对外直接投资是国际化经营的两种方式和两个阶段。1997年以前，康佳的国际化主要方式是产品出口、引进外资和技术合作。1997年11月，康佳在美国进行了第一次对外直接投资，注册成立了美康公司，并投入巨资在硅谷设立了实验室，按照美国高清晰度数字联盟（ASTC）的标准，从事高清晰数字电视的研究与开发。1999年1月10日，全球消费电子产品展在美国拉斯维加斯落下帷幕。康佳美国实验开发研制的高清晰度数字电视（HDTV）首次登上世界舞台亮相，取得了巨大的成功。利用美国子公司的技术和中国总部的生产能力，康佳集团正在奔向一个新的竞争平台。
1998年4月康佳开始在印尼销售彩电，现已与印尼当地企业签定合资协论：共同投资在印尼生产康佳彩电，计划将于下半年投产，这是康佳第一次海外生产型直接投资，它将使康佳从中国国内跨地区经营走向跨国经营。不仅如此，康佳正积极在印度考察，计划1999年在印度建立其第二个生产工厂。
参考文献：
（企业介绍，技术革新）
康佳集团的市场战略规划分析
班级: 姓名: 学号:
工商管理2班
柳高洁
2220090291
推荐第10篇：五位一体战略
怎么理解十八大提出的五位一体的战略布局。（要搞清楚五位一体是哪五个，中央提出五位一体有什么深远考虑）
一、内涵：“五位一体”的总布局，是贯彻落实科学发展观的新部署
党的十八大明确提出全面建成小康社会目标的新要求，对推进经济、政治、文化、社会以及生态文明建设作出一系列新的重大战略部署，在十八大报告中明确提出“建设中国特色社会主义，总依据是社会主义初级阶段，总布局是五位一体，总任务是实现社会主义现代化和中华民族伟大复兴”。十八大报告对全面落实经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设五位一体总体布局具体内涵作出了清晰诠释：经济建设要加快完善社会主义市场经济体制，加快转变经济发展方式，把经济发展活力和竞争力提高到新的水平；政治建设要坚持走中国特色社会主义政治发展道路，推进政治体制改革，使我国社会主义民主政治展现出更加旺盛的生命力；文化建设要加强社会主义核心价值体系建设，全面提高公民道德素质，丰富人民精神文化生活，增强文化整体实力和竞争力，向社会主义文化强国目标前进；社会建设要努力办好人民满意的教育，推动实现更高质量的就业，千方百计增加居民收入，统筹推进城乡社会保障体系建设，提高人民健康水平，加强和创新社会管理，开创社会和谐人人有责、和谐社会人人共享的生动局面；生态文明建设要优化国土空间开发格局，全面促进资源节约，加大自然生态系统和环境保护力度，加强生态文明制度建设，努力走向社会主义生态文明新时代。五位一体中经济建设是中心，政治建设是保障，文化建设是灵魂，社会建设是基础，生态建设是条件。“五位一体”总布局，是一种辩证的思想体系，五个方面相互影响、相互作用、相互依存、相得益彰。
意义：“五位一体”的总布局，是中国特色社会主义建设理论的新发展 在社会主义建设事业如何进行总体布局这一重大战略问题上，中国共产党人进行了长期不懈的探索。从“三位一体”到“四位一体”再到“五位一体”的发展历程，是我们党对社会主义建设实践经验的科学总结，是对中国特色社会主义理论体系的进一步完善，是科学发展观在我们党执政实践中的不断深化与拓展，是中国共产党执政为民理念丰富发展的具体体现，全面适应了新世纪新阶段我国改革开放和社会主义现代化建设进入关键时期的客观要求，充分体现了广大人民群众的根本利益和共同愿望，深刻反映了中国共产党对社会主义建设规律的新认识。
十八大对他们的要求
经济建设：物质基础是根本
只有经济发展，才能筑牢民富国强的物质基础，才能奠定全面小康社会的物质前提。十八大要求做好以下五个方面的工作：一是全面深化经济体制改革，完善市场经济体制。二是实施创新驱动发展战略，着力增强创新驱动发展新动力。三是推进经济结构战略性调整，建立扩大消费需求长效机制。四是推动城乡发展一体化，着力解决“三农”问题。五是全面提高开放型经济水平，增强国际竞争力。 政治建设：人民民主是旗帜
人民民主是中国特色社会主义政治发展的根本道路和正确方向。不断扩大人民民主是全面建成小康社会宏伟目标的新要求，为此，十八大要求做好以下七个方面的工作：一是支持和保证人民通过人民代表大会行使国家权力。二是健全协商民主制度。三是完善基层民主制度。四是全面推进依法治国。五是深化行政体制改革。六是健全权力运行制约和监督体系。七是巩固和发展最广泛的爱国统一战线。 文化建设:
是中国特色社会主义事业总布局的重要方面，显著增强文化软实力是全面建成小康社会的重要目标，要按照十八大的部署扎实做好以下四个方面的工作：一是加强社会主义核心价值体系建设。二是全面提高公民道德素质。三是丰富人民精神文化生活。四是增强文化整体实力和竞争力。
社会建设：民生改善是重点
在五位一体总布局中，社会建设是重中之重，任务最艰巨，困难最多，风险最大，但这是人民愿望最强烈、期盼最殷切、利益最直接的伟大事业。按照十八大的部署，富有成效地开展以下六个方面的工作：一是努力办好人民满意的教育。二是推动实现更高质量的就业。三是千方百计增加居民收入。四是统筹城乡社会保障体系建设。五是提高人民健康水平。六是加强和创新社会管理。
生态建设：美丽中国是愿景
十八大把生态文明建设纳入了中国特色社会主义事业总布局，更加突出了生态文明建设的重要地位。在今后一个时期，要抓紧抓好以下四个方面的工作：一是优化国土空间开发格局。二是全面促进资源节约。三是加大自然生态系统和环境保护力度。尊重自然规律、科学规律，充分考虑人文因素，实施重大生态修复工程，提高自然生产力等。四是加强生态文明制度建设。
第11篇：TCL战略
［编者按］“鹰之重生”是T C L 集团总裁李东生当年在收购汤姆逊与阿尔卡特之后，公司面临巨亏，个人职业生涯危机时刻发表在公司内部论坛上的系列反思文章。他对T C L 遭受国际化挫折的深刻检讨，得到董事会和投资者的理解，李东生本人的企业家形象也得以“涅槃重生”。
Ⅰ 一个关于鹰的故事
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70 岁。要活那么长的寿命，它在40 岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150 天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5 个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30 年的岁月！
这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。经过20 多年的发展，TCL 已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但过往一些支撑我们成功的因素今天却成为阻碍我们继续发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营已成为我们最大的瓶颈。其实在2002 年我已经非常强烈地意识到这个问题，所以在当年7 月15 日企业文化变
革创新的千人大会上我大声疾呼推
进企业文化创新，在当年的9 月28 日发表了“变革创新宣言书”，在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。
今年，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么以变革创新的见长的TCL——在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变，以至今天我们面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再次进行的改革给企业和员工造成的损害比当时更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责
任的时候，我没有果断进行调整。
另一方面，从2003 年8 月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，以及以后运作过程中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！我自己反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：
1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气并不能予以克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。
久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我
们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。
我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展新一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业存亡的头
等大事！
《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们的发
展目标，我们必须要经历这场历练！
Ⅱ 组织流程再造
这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观；重新梳理经营战略、品牌和产品战略；
要经历一次企业组织流程的再造过程
《鹰之重生Ⅰ》一文发表之后，员工反响热烈，大都认同我对企业目前困难和状况的分析，认同我们必须要通过变革创新开拓一个新的局面。许多员工也在论坛上发表了自己的感受，也有一些员工直接给我发来邮件，这些员工发自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我确实能感觉到，大家倾注在企业的感情，对企业文化创新活动的认同和支持，都在努力寻找能够真正改变企业、让企业重生的凤凰涅之路。这些意见令我感动，也让我在思考如何更有效地推动企业文化变革创新时受到许多启发。
就像鹰的蜕变一样，为了能重新飞翔，她必须通过击打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，这是一个非常痛苦的重生过程！若不经过这场痛苦的蜕变，她就面临着死亡的威胁。我们企业也是一样，经过多年的发展，过往我们许多赖以生存的机能、支持我们成功的因素，已经变得不再有竞争力——曾经令我们引以自豪的品牌和市场销售组织，不再有持续的创新和突破；我们的产品和研发不再有技术、功能和外观设计的领先优势；我们的供应链和制造组织不再是最有效率和成本竞争优势的体系；我们整个企业的组织结构变得臃肿而庞大，使我们的经营成本不断提高，而相应的竞争力却没有同步增长；我们对市场和顾客的要求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。
这次变革，最重要的任务就是要客观地重新审视和提高我们企业的这些竞争要素，寻找有效的途径尽快增强企业的核心能力。这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观；重新梳理经营战略、品牌和产品战略；要经历一次企业组织流程的再造过程。在企业组织和流程的再造过程中，不可避免地会有组织结构和岗位的调整及裁减。我很同意很多员工提的建议，我们不应该简单地为了降低成本而裁员，更不应该主观地设定裁员的指标或比例，重要的是要根据产业竞争环境的变化以及我们自身的经营战略来构建最有效的组织和流程。在这一过程中，要减少那些不能为公司业务创造价值的环节和岗位，要以简化环节，缩短流程，提高效率和速度为目标，特别要注重简化管理环节和岗位，要加强我们一线业务组织的能
力。
同时，我更希望这次组织流程重组不但可以建立起能够支撑我们企业发展的、最有效的组织体系和业务流程，而且能在这个过程中发现和选拔一大批有才能、愿意承担责任的优秀员工充实各级管理岗位。
近期一些员工反映在组织调整和裁员过程中，内部缺乏良好的沟通，存在不公平、不合理的现象，有些主管不能让员工信服地、公正地处理组织调整和裁员工作，以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气。在此，我呼吁：请广大员工参与企业组织流程重组的过程，大家的参与和监督不但能够使变革少走弯路，也能够防止变革中出现违反企业利益和价值观的行为。
只要我们共同努力，携手度过这场痛苦的蜕变过程，我们一定能够踏上充满希望的新历程！
Ⅲ 管理者必须为变革承担责任
在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员工，反省和改进自己过往那些不符合企业价值观言行的勇气
在《鹰之重生》这篇文章中，我坦率地剖析了这几年的心路历程，这也是经历了许多困难和挫败，特别是我们一直不能突破发展的瓶颈之时，我发自内心地反省和感悟。TCL 是我的第一份工作，也几乎是我惟一的工作。20 多年来，我和大家一起，付出了无数的努力和心血，成就我们共同的事业——TCL，在这
个过程中，也形成了我们的企业文化。
大家都看到，这几年企业文化被扭曲，滋生了许多不良观念和行为，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员
工，反省和改进自己过往那些
不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我
超越；才有可能承担带领企业持续发展的重任。
最近我和一些员工座谈，听取意见，也看到了许多员工在论坛上发表的意见和给集团写的建议。很多员工反映，我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误，员工感觉不到企业的变革，对一些主管也失去了信任和尊敬。同时这次变革创新活动，要改善集团企业文化和组织氛围。长期以来，我们内部组织封闭、缺乏互相协作的精神，企业之间、企业内部各部门之间资源共享困难、内耗严重，只关注小团队或局部利益，而没有为事业的整体成功承担责任。我们要认识到，产生这些问题的根源主要在企业各级主管。“团队协作、整体至上”一直是我们倡导的管理信条，但我们一些主管在实践中并没有真正落实到言行，自己都没有这种观念，怎能要求员工做好呢？
在2002 年7 月15 日企业文化创新的报告中我提到：“要解决好变革中的这些问题，各级主管是关键。能否将企业价值观推行下去，首先你自己是不是能接受企业价值观？文化创新活动中，我们各级领导首先要审视一下自己，如果你是问题的一部分，就需要首先解决自己的问题，否则你就失去别人对你的信任。”我认为这个分析在今天仍然是恰当的，各级管理者要为变革承担责任，从自己做起，身体力行！
Ⅳ 员工的参与是企业文化变革创新的动力
每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望地离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题：“我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反。”
我强调，我们的管理者尤其是高层管理人员要为变革承担责任，要身先士卒地带动企业变革创新。与此同时，我们不能忽略，企业的文化变革创新的主体是广大员工，员工的参与是企业文化变革创新成功的
基础。
从企业文化的本质上来说，企业文化是存在于一个企业里的共同信仰、价值观和行为规范。也正因为这样，我们能否成功地对企业文化进行变革创新，取决于我们的每一位员工能在多大程度上认同我们要弘扬的信仰、价值观和行为规范。也正因为这样，要改变一个企业的文化是最难的——难在企业战略的重新定位和组织流程的再造——因为文化的载体是每一位员工，只有每一位员工积极地适应变化，参与变革，
才有可能让整个企业的文化之风有所转变！
回顾中国近代史，戊戌变法之所以失败，是因为它仅仅是几位君子在金字塔的塔尖做着试图推动整个金字塔的努力；而孙中山革命之所以成功，是因为他得到了来自草根群众的支持和参与。我们不止一次地说企业的竞争归根到底是人的竞争，员工的积极性是企业进步的发动机。所以，如何发挥每一位员工的主观能动性，如何让员工积极地参与到企业的文化创新中来，是每个企业都必须认真回答和实践的问题。能
很好解决这个问题的企业才能基业常青。
在TCL 多年秉持的价值理念中有一重要的使命就是要“为员工创造机会”，我相信不断实践这一使命是TCL 获得员工尊敬的基础，TCL 应该而且必须通过自身的发展为员工提供一个发展的良好平台。
但最近几年我们企业在尊重员工、为员工创造机会方面做得不尽人意。每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望地离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题：“我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反。”我始终相信，我们企业最重要的资产是员工团队。人的潜能巨大，我们要开发好企业内部人力资源这个金矿，我们要多给有激情、有抱负和有才能的年轻人更
多机会！
在我们倡导的核心价值观中有一条叫“公平公正”，这也反映了员工的基本要求，也是企业组织氛围的最低标准。我们要通过良好的企业文化，建立起员工对企业的信任和忠诚。而就目前的状况来看，从我们的内部论坛上，我了解到的现状令人堪忧，我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。论坛上许多员工不敢用实名发表言论和看法，甚至有人担心即使用了“guest”这样的匿名发表，是否还会被从技术角度予以
追踪真实身份，而遭到打击报复的后果。
因此，我们的首要任务是解决整个组织的信任危机问题，有了信任才有忠诚。在这里，我向所有员工保证，对于那些敢于发表真知灼见的员工，不论你是否留下了真实身份，我们都将平等而客观地对待每一位员工。我已经责成有关部门指派专人对员工的建议及意见进行处理和督导整改，并为当事人保密。而同时，我也恳请大家本着实事求是的态度，本着对事、对流程负责的职业和专业精神，为T C L 的发展献计献策，而不仅仅停留在发牢骚的层面。当你们的建议被采纳并产生实际价值时企业会得到奖励，我也考虑适当的时候将员工的意见和建议选编结成文化变革创新的册子——《变革之芯》。我相信，有了每一位员工的积极参与和每一位员工自身的积极转变，企业的变革绝非难事！
Ⅴ 国际化是中国企业发展的必由之路
曾经有许多人问我，如果给我再做一次选择，我会不会做TTE 和TCT 这两个国际并购重组项目，我的回答是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我们会比现在做得更好！
雄鹰能够翱翔万里，搏击长空，赢得赞叹，是因为它勇敢、坚毅的精神！是因为它能够在广阔的天空尽情展现它的力量，能够在那个舞台让同类敬畏！在现实的市场竞争中，企业也是一样的。我们要实现“受人尊敬的最具创新能力的全球领先企业”的愿景，不仅要求我们具有正确的经营战略和优秀的企业文化，具有技术创新、品质、服务、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本领先优势，同时，我们还需要在国际
化全球经营的大舞台来实现我们的经营战略。
诚然，目前我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关，但是客观冷静地分析就会发现，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业内部一直存在着，企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来，而这些问题在我们企业的发展中迟早是必须解决的。最近，我们对TTE 的现状做了全面地分析，虽然业务亏损主要来自欧美业务，但要改善问题，有80% 需要我们提升自身的系统核心能力。我们是能够通过国际化经营来提高竞争力的，例如TCT 国内业务一直很艰难，但通过并购阿尔卡特的手机业务，TCT 的海外业务从今年一季度起就实现扭亏为盈，并通过并购重组获得的技术、管理和渠道客户资源，使我们成为国内最大的GSM产品出口的品牌企业，国际业务增长成为企业成长的主要动力。所以， 国际化不应该成为我们业绩达不到目标的借口，相反是促进我们竞争力提高、团队管理能力提高的压力和动力！从这个意义来说，我们要通过国际化的进程解决企业内部存在的问题，改善我们的竞争力，改善我们的组织结构和业务流程，建立全球业务的经营系统和竞争能力，并在这个过程中，培养和锻炼我们的队伍，形
成能够支持企业成为中国的世界级企业的文化！
有许多人问我，如果给我再做一次选择，我会不会做TTE 和TCT 这两个国际并购重组项目，我的回答是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我会比现在做得更好！我们选择的国际化战略是正确的，但缺乏国际化经营的经验，我们对业务并购的风险和困难分析不足，对欧美市场的经营环境和规则以及当地员工的文化观念和习惯都不了解，我们可以为国际化的困难和挫折找出许多理由，但这丝毫没有意义。就像鹰每次的搏击要抓到猎物一样，我们要通过总结和反思，改善和提高我们的组织能力，实现国际化经营的目标。同时，在国际化过程中我们要继续巩固我们的国内市场，要保持和发场中国企业固有的一些竞争优势，我们要通过国际化让我们的企业、让我们的产品和品牌在中国市场有更强的竞争力和更好的市场地
位！
有这样一种理论：每个人都有自己的职业生涯周期，而他所从事的产业也有自己的生命周期。如果人的职业生涯周期的黄金阶段与所从事产业生命周期的黄金阶段能够重合，他会有机会取得更大的事业成就。我们正处在中国走向世界，中国经济全球化的重要发展阶段，而我们这一代人的职业生涯黄金周期正赶上中国产业国际化发展的黄金周期，我们应该把握这个良机，承担起我们的责任，为TCL 的国际化，为中国建立起自己的世界级企业，通过实业强国实现民族复兴而努力。
第12篇：自主知识产权战略
自主知识产权战略
作者：金德万
制定和实施知识产权战略，乃是落实科学发展观、转变经济增长方式、提升国家核心竞争力的重要举措。一个地区，一个城市制定和实施知识产权战略，是落实科教振兴主战略、提升综合竞争力、实现经济社会全面协调可持续发展的重要保障。应该进一步增强对实施知识产权战略重要性的理解和认识，不断增强紧迫感、危机感，尽快把实施战略化为各方面的实际行动。在知识经济和经济全球化大潮中，知识产权已成为多数国家发展和博弈的重要手段，成为关系国家核心竞争能力培育和国民经济长远发展的关键，成为我国当前已经面临和今后将要面临的最严峻挑战之一。制定和实施国家知识产权战略，是应对知识产权国际国内挑战的当务之急，也是我国走新型工业化道路，实现技术跨越式发展的必然选择，更是提升我国核心竞争能力，促进国民经济全面、协调和可持续发展，确保中华民族屹立于世界民族之林的一项根本举措。推进实施知识产权战略，要抓住重点、形成体系。要紧紧抓住知识产权的创造、保护、运用和人才培养四个重点环节，逐步形成以人才高地为支撑的知识产权创新体系、行政司法并行运作的知识产权保护体系、社会共享的知识产权公共服务体系以及科学有效的知识产权管理体系，从而形成创新活力强劲、转化渠道通畅、运作体制完善。
实施知识产权战略的核心是要大力推进自主创新。自主创新包括自主知识产权和版权、专利、标准、商标，还有观念更新、体制创新等。大力推进自主创新，实现攀登、提升、超越，政府要发挥主导作用，履行建设平台、打通瓶颈、营造环境等主要职责，充分调动企业作为自主创新主体的积极性，着力培育一批具有核心竞争力的产业群和产业琏，集聚一批具有科技产业成果的高端人才和团队，创造一批具有自主知识产权的核心技术。要通过项目实施，将科技创新、知识产权有机结合起来，发挥知识产权的激励作用和对创新成果的保护作用，大力培育具有自主知识产权的核心技术。
实施知识产权战略的关键是形成合力。实施这一战略涉及到方方面面，是一项结合性长期任务。要不断增强全社会知识产权意识，确立企业主体地位，营造良好氛围和环境。
第13篇：战略管理
战略管理
1、战略管理普遍存在的问题
缺乏清晰的发展战略和竞争战略，缺乏长远发展规划，战略不坚定，战略变化频繁；
战略管理的观念淡薄，决策层陷于战术事务；
大量企业实行多元化扩张战略，企业资源不足，能力不够，多元业务开展不力，反过来影响了主业发展；
企业决策过分依赖企业家的直觉与个人经验，过分依赖过去成功经验；
机会主义导向严重，盲目追求投资热点，资源过度分散；
战略规划没有经过对外部环境、内部资源与能力的系统思考，缺乏对竞争环境、竞争对手的全面客观的定性定量析；
战略规划流于文字形式，做给别人看，对外可讲，对内不可用；
缺乏科学有效的决策机制，重大决策的主观性、随意性大；
企业战略难以得到中高层的一致认同和有力支持；
战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；
战略目标没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，导致无法操作；
战略和组织脱节，新战略的制定没有组织机构调整作为保障；
战略缺乏有效的执行手段和措施保障，既定战略得不到良好的执行，形同虚定；
核心竞争力不足，难以支撑战略的实施，新战略也缺乏对构建企业核心竞争力的考虑；
战略管理不规范，观念不到位，缺乏相应的组织与财务保障；
制定的战略没有在企业内部充分宣传和宣贯，战略缺乏管理变革所需要的力量和热情。
2、理实对中国企业战略的理解
中国兼具新兴市场和转轨经济的双重特点，使西方成熟市场发展起来的传统战略管理思想不能完全适合中国企业实际的战略规划过程；
中国企业正处于一个战略和管理转型期，更多的企业开始追求持续发展，战略管理未来将成为中国企业在世界级企业的致胜武器；
中国不同行业的开放和成熟程度差异巨大，竞争手段更应该结合本行业的实际情况；
1 政府在社会经济的很多领域仍然处于主导地位，这种情况战略分析的重点和判断不完全遵循市场经济下的原则；
中国企业家不缺乏机会眼光，但缺少真正长远的战略眼光以及战略操作工具和方法层面上的“望远镜”；
中国的职业经理人阶层还没有完全形成，战略的推动缺乏一个有力的实施推动阶层。
3、理实提供的功能咨询
—— 战略规划
利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析；
对竞争对手进行详细调查，分析其优劣势，总结行业成功经验和失败教训，避免重蹈覆辙；
对行业内外优秀企业进行标杆分析；
对行业进行关键成功要素分析，发现行业关键变化驱动因素；
分析企业内部优势、劣势、机会和威胁，确定企业核心资源和核心能力；
冷静反思公司存在的宗旨和意义，找到公司持久发展的内在动力；
确定公司的使命、远景和价值观，在此基础上确定业务范围和地域范围，明确公司发展方向，确定公司的业务组合；
根据业务协同效应，分析多元化的可行性，确定多元化和专业化战略决策；
制定可供选择的发展战略及目标，确定进入或退出部分市场及其具体方案；
详细规划公司业务战略、职能战略，形成公司战略决策体系；
制订详细的战略实施计划和监督控制方法；
进行战略风险分析，并提出防范 建议
—— 战略质询
针对中高层管理人员举办发展战略研讨会和战略培训，提高战略管理的认识和能力；
辅导客户对公司级战略进行分解，在充分理解公司战略的基础上，完成各二级单位和相关职能部门的战略规划；
2 根据公司和部门战略规划制定二级单位和职能部门的财务预算，并制定下一年的指标和具体的实施计划；
设计相应的KPI（关键绩效指标）确保战略方案有效执行；
帮助客户召开战略质询会，对总公司和下属公司的战略规划进行质询，包括会议筹备、会议材料准备、会议现场组织、会后跟踪检查；
通过战略质询会，帮助客户建立战略管理体系，包括战略规划流程和相关制度、战略执行流程和制度等，形成战略管理的完整循环
战略梳理与总部定位
1、存在的主要问题：
A、集团总部总体战略缺失，盈利模式不清晰，导致集团角色“尴尬”，成为子公司眼里的“元老院”；
B、集团总部的功能定位不清、角色“错位”， 导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥。
C、组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。
D、分、子公司与母公司之间存在战略难统一，根本不能形成战略协同；
E、……
2、包括三个方面的内容
A、明确集团未来发展定位
B、明确未来发展目标
4 C、明确未来发展的核心竞争力
第14篇：战略发展规划
2012-2014年战略发展规划
文件编号：
发布日期：2012-01-01执行日期：2012-01-0
1长春安耐汽车技术股份公司受 控 号： 版次/修改：A/0
纲要
1． 企业方向
1．1 企业类型
1．2 企业规模
1．3 经营管理模式
2． 产品及市场方向
2．1 客户定位
2．2 战略布局
2．3 市场策略
2．4 产品方向
3． 投资规划
3．1 厂房/场地
3．2 装备设施
4． 企业文化及人力资源
4．1 企业文化建设规划
4．2 人力资源规划
5． 主要经营指标
5．1 销售额目标
5．2 赢利目标
5．3 质量目标
5．4 质量体系各过程绩效指标
1.企业方向
1、1企业类型
长春市红旗磁性材料厂成立于1995年，2011年更名为长春市宝磁科技有限公司。
坐落于长春市高新开发区创业园。是一家生产塑磁材料和器件的技术型私营企业。
1、2 企业规模
公司（工厂）成立十几年来，一直专注于塑磁领域，今后也将始终如一坚持这
一经营方向，发展理念：追求稳定长久、专业专注。
2009年至2011年，公司的平均年销售额为1200万元RMB，员工人数为65人，厂房面积为4200平方米。计划3年后，随着在开发国际市场上加大力度，在现
有厂房情况下，员工人数增加到75人左右，销售额增加到2000万元RMB以
上。成为一家规模不大、以技术和产品品质见长、管理先进规范、受到客户和
同行尊重的专业塑磁公司。
1、3 经营管理模式
从2012年开始，用3年的时间做好下面2件事：
1、组建外贸部，加大国外市场的开发推广力度，使满足国际上有影响的高端客户的需求成为我司全面提升管理水平和产品水准的动力和引擎。
2、全面导入TS16949和环境14000的管理体系，推行现场的精益生产模式和6S管理，贯彻到每个岗位、每个员工，持续培训、持续改进。把以上管理模式细
化到管理软件中，通过ERP、BOM、APS、SPC等软件的配套使用，达到生
产经营规范有序、产品有可追溯性、最佳的工艺经验能有效保留、提升效率、
降低成本。
2.产品及市场方向
2、1 客户定位
国外市场：欧、美、日本、韩国、港台，汽车电子电机和微特电机行业知名资
深的厂商，以及资深的磁性材料贸易商。
国内市场：汽车仪表、汽车传感器、汽车电机、微特电机，细分行业排名前三
强以及外资企业。
2、2 战略布局
1、在宁波成立外贸办事处，依托宁波交通、外贸人才方面的优势，形成一个对外联络展示的平台和窗口。
2、加强宁波工厂的模具加工能力和水平。
3、恢复宁波工厂的生产供货功能，通过长春工厂派驻和当地招聘，组建管理框架，引入长春工厂的管理模式和管理经验，满足客户就近供货的需求。
4、在欧洲伺机寻找一家外贸代理商，以方便快捷的开展当地的销售及售后服务。
2.、3市场策略
主要以互联网宣传推广和行业展会展示为主。
2012年，在百度、环球资源国际网的基础上，再增加面向国外的谷歌搜索和阿里巴巴国际网。
2012年6月参展柏林线圈展，11月参展上海国际小电机及磁性材料展。 2013-2014年，计划每年参加2个国外展，1个国内展。
2、3 产品方向
从产品特性角度而言，有选择性的重点开发微小、精密、特殊、取向的塑磁产品；
从产品的市场应用角度而言，重点瞄准汽车电子行业的汽车仪表、传感器、汽车电机及高档数码产品和家用电器产品上的微特电机。
3.投资规划
3、1 厂房、场地
长春工厂暂不增加。
宁波工厂将根据发展进度的需要，扩大厂房面积至1000平方米，重新租赁厂房。
3、2 装备、设施
增加造粒机组1套，注塑机2台，三座标测量仪（或二次元）1台，共需投资50万元。
改善办公条件（办公桌椅柜、会议设施、电脑、大屏幕等）投入15万元。 库房设施。
生产现场环境，地面颜色分区、标示牌。
4.企业文化及人力资源
4、1 企业文化建设规划
每年组织1-2次文体活动（文体比赛）
每年组织1次义务植树活动
每年组织1次野外旅游活动
组织扶贫慈善救助
组织安全教育（讲座）
组织环保教育（讲座）
对经济困难员工大病、子女上学给与资助
4、2 人力资源规划
招聘
外贸专员2名
生产部长1名
注塑工程师1名
模具工程师1名
项目工程师1名
质量工程师1名
行政部长1名
质检员2名
关键岗位操作工 2名
商务部内勤1名
每个重要岗位，老带新、有现职有辅选、缺岗有人顶，培养年轻后备员工， 给新入厂员工以成长机会和空间。
5.5、1 主要经营指标 销售额目标
2012年1200万元RMB
2013年 1500万元RMB
2014年 2000万元RMB
5、2 赢利目标
2012年150万元RMB
2013年180万元RMB
2014年200万元RMB
5、
35、4
质量目标 质量体系各过程绩效指标
第15篇：科教兴国战略
科教兴国战略
1、科教兴国战略的主要内容是：在科学技术是第一生产力思想的指导下，坚持教育为本，把科技和教育摆在经济、社会发展的重要位置，增强国家的科技实力及向现实生产力转化的能力，提高全民族的科技文化素质，把经济建设转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，加速实现国家的繁荣昌盛。
2、确立时间：1995年5月，江泽民同志在全国科技大会上的讲话中提出了实施科教兴国的战略，确立科技和教育是兴国的手段和基础的方针。
3、实施方针：深化科技和教育体制改革，促进科技、教育同经济的结合；增强自我创新能力；必须尊重知识、尊重人才。
4、意义：
（1）科学技术是第一生产力，科技发展是经济发展的决定性因素，社会主义的根本任务是解放和发展生产力。实施科教兴国战略，有助于实现两个根本性转变，调整、优化产业结构，培育新的经济增长点，提高企业经济效益，开拓新的市场空间，极大地促进生产力的发展。 （2）我国政府实施科教兴国战略，是行使组织和领导社会主义经济建设、精神文明建设等职能的表现。国家实施这些职能，有利于促进经济的发展和社会的全面进步，提高人民的物质文化生活水平，实现社会主义的目的、目标;有利于巩固和发展社会主义制度，实现国家和社会的稳定;有利于增强我国的综合国力，提高我国的国际地位。
人才强国战略
第16篇：科教兴国战略
科教兴国战略
“科教兴国”是党中央、国务院按照邓小平理论和党的基本路线，科学分析和总结世界近代以来特别是当代经济、社会、科技发展趋势和经验，并充分估计未来科学技术特别是高技术发展对综合国力、社会经济结构、人民生活和现代化进程的巨大影响，根据我国国情，为实现社会主义现代化建设三步走的宏伟目标而提出的发展战略。
“科教兴国”是指全面落实科学技术是第一生产力的思想，坚持教育为本，把科技和教育摆在经济、社会发展的重要位置，增强国家的科技实力及向现实生产力转化的能力，提高全民族的科技文化素质，把经济建设转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，加速实现国家的繁荣强盛。
(1)什么是科教兴国战略？
答：指全面落实科学技术是第一生产力的思想，坚持以教育为本，把科技教育摆在经济和社会发展的战备地位，增强国家科技实力，提高全民族和科学文化素质，把经济建设转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，加速我国实现国家繁荣昌盛。
（2）什么是人才强国战略？
人才强国战略指的是：努力造就数以亿计的高素质劳动者，数以千万计的专门人才和一大批的拔尖创新人才，建设规模宏大，结构合理、素质较高的人才队伍，充分发挥各类人才的积极性，主动性的创造性，开创人才辈出、人尽其才的新局面，大力提升国家核心竞争力和综合国力，为全面建设小康社会和实现中华民族的伟大复兴提供重要保证。人才强国战略的核心是“人才兴国”。
第17篇：人才战略
人才是公司发展的第一要素！咏谦国际实施以人为本的战略，不断吸引和发展优秀人才，以职业化和专业化为特点的高素质人才队伍为公司的销售、管理、研发和生产提供强大的支持和后盾。
（一）用人制度：公司建立了科学人才选聘机制，知人善用、人尽其才，营造尊重知识，尊重人才，有利于优秀人才脱颖而出的优良环境。
（二）培训体系：公司培训体系有效地提高了员工队伍整体素质和经营管理水平。高效、精干的知识型员工队伍，为公司的快速发展提供了可靠的人才保证。
（三）关注员工精神生活：公司兴建了大型运动场地、添置文娱设施、搭建文化娱乐平台、开办员工活动中心，丰富了员工业余精神文化生活。
倡导学习和沟通，关注员工的需求和发展，不断提高和更新员工的知识和技能，为员工职业发展提供各种机会，通过人力资源实践，构建出公司的人力资源竞争优势。
第18篇：营销战略
营销战略
根据科特勒的定义，营销战略就是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛的原则。营销战略的内容主要由三部分构成，包括目标市场战略，营销组合战略，以及营销费用预算。从营销管理过程的角度来度，营销战略管理可以区分为三个阶段，即营销战略计划，营销战略执行和营销战略控制。其中，营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。
市场细分
市场细分是根据用户或购买者的类型和需求的差异，将整体市场区分为若干个子市场，目的是针对不同子市场的特殊但又相对同质的需求和偏好，有针对性地采取一定的营销组合策略和营销工具，使消费者获得购买和消费的满足。对不同类型的市场进行细分，往往需要采用不同的细分标准。例如，对消费者市场细分的标准包括地理、人口、心理、行为等变量。对工业者市场细分包括用户规模、产品用途、使用状况等变量。企业可以根据其中的一个或多个变量进行市场细分。
市场细分
目标市场策略
目标市场策略是企业在目标市场的选择和针对目标市场的营销上所采取的策略。一般有三种基本的目标市场策略，包括：无差异性市场营销策略，差异性市场营销策略，及集中化市场营销策略。这与美国哈佛大学商学院波特教授在他的《竞争战略》一书中提出的三种基本竞争战略，即总成本领先、差异化和集中化战略是一致的。
定位
定位这个词是里斯和屈劳特于1972年在《广告时代》发表的一系列名为“定位时代”的文章中提出来的。他们认为，“定位始于一件产品。一种商品，一次服务，一家公司，一个机构，或者甚至一个人„„。然而，定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在有可能成为顾客的人的心目中做些什么。这也就是说，你得给产品在有可能成为顾客的人的心目中确定一个适当的位置。”在里斯和屈劳特看来，定位主要是沟通问题，它专注于使产品在顾客心中留下某种印象，而和产品本身几乎没有什么关系。并且在名称、价格或包装上的改变都不过是修饰上的变化，其目的是确保产品在顾客心目中的地位。因此，有人称这种定位为“沟通定位”。现在，人们对定位的理解已不再局限在“沟通定位”上。事实上，市场营销组合的其他因素，包括产品、价格、分销渠道、沟通以外的其他促销因素，以及营销的过程都会影响特定的产品或服务在顾客心目中的地位。而且定位也不局限于产品定位，即“把产品定位在未来潜在顾客的心中”（里斯和屈劳特）。现代市场营销中，定位除了针对某一特定产品或服务的个别定位外，还可以是行业定位——就整个行业来定位；组织定位——把某个组织作为一个整体来定位；产品组合定位——把组织提供的一组相关产品或服务作为一个整体来定位。因此，科特勒认为，定位是为了适应消费者心目中的某一特定地位而设计公司产品和营销组合的行为。
第19篇：营销战略
“好宝贝”营销战略分析
营销战略
营销战略分别为：市场战略、网络营销战略及公关战略。
我们的营销主题：是初为父母爱更浓。
市场战略
1以市场状况分析得出“好宝贝”应以快速的专卖扩散形式普及中国婴幼儿市场并占领可占领的优势，并诚邀其他企业加盟，建立属于“好宝贝”品牌的专卖加盟系统。
2销售对象是中国地区家庭0至6岁婴幼儿的妈咪们。
网络营销战略
通过互联网平台让顾客更好的了解好宝贝产品。
1在网上建立属于“好宝贝” 网站，以品牌型网络营销目标，在网上建立“好宝贝”品牌形象，加强与顾客的联系、沟通。
2让顾客参与，提高顾客的忠诚度与报纸和杂志出版商协调定版面宣传“好宝贝”，把网站地址提供出，方便顾客登陆我们。通过”好宝贝“的网页来促进顾客的参与。我们的网页设置了顾客能根据自己的兴趣形成一些有共同话题的“网络社区”，同时也提供了在线联系与顾客增加交流的机会。
公关战略
在推出专卖及品牌形象广告前期，举办与好宝贝品牌定位相符的大型公关渲染活动为专卖店的开展打一个先锋队，举办“好宝贝”活动，口号“宝贝，Go Go Go” 1前提 举办“宝贝，Go Go Go”此次活动，展开宝贝比赛，并以此为契机借助本次活动正式向社会公开亮相。
2举办此次活动目的利用有限的广告费用创造最优势的宣传手段，我们可以调动社会力量与媒介力量，来提高“好宝贝”品牌的知名度、美誉度。
3形式 以好宝贝产品宣传为主线，贯穿整体活动内容，以大的舞台、大影响为宗旨举办本次活动直到圆满成功。
地点：市中心
活动时长：初步定为两小时
活动对象：在各个幼儿园找些比赛选手，现场可自愿参加，通过小朋友的年龄的不同，同龄一组进行比赛，这样的目的持公平、公正的原则。奖品：参赛选手都有礼品相送
4现场穿插有关好宝贝的趣味性问答、讲解及猜测奖活动，并颁发奖品（“好宝贝”用品）
第20篇：市场策划战略
市场策划战略
一、策划第一步：组建招生团队
每一场战争要想决胜于千里，都离不开精锐的军队和将军，培训机构也是如此，没有一个综合实力较强的招生团队，即使拥有在好的招生计划和战略目标，也是无法完成和执行的，所以要想成为第一品牌，必须有精锐的团队，把市场和品牌推至极限，所有的计划和战略其实都是有团队来执行才能得以运行和启动，没有人才的辅助团队的向心力不明确，其实是一盘散沙的杂牌军，这样的军队如何取胜哪？在拥有精锐团队的前提就是:必须明确全团的实力，并不是一个只会靠体力付出的成员就适合团队的发展，这是错误的观念也是影响团队发展的一大阻力，所以组建团队固然重要，但是重要的前提就是：不能病急乱投医，需要的是：慢慢的组建，不可操之过急。
二、招生策划第二步：区域市场调研
已经具备精锐部队了，就需要对敌人的了解（知己知彼，才能百战百胜）这里所指的敌人不是（同行竞争）而是 只市场的详细资料，因为我们必须了解生源集中的地方，还要划分哪些学员是我们的招生目标，市场调研做的越准确越详细，对我们招生越是有利，可以为我们节省很多时间，防止我们浪费宝贵的时间去做无效的宣传及招生，首先划分每一个招生团队所负责的区域，根据所负责的区域做一次详细的市场调研如（一共有多少所大学、一所大学有多少教学楼、一所大学有多少宿舍楼、每个宿舍楼有多少间、每间有多少人、哪些学生是我们针对的主要对象、哪些是次要的）等等做一次详细的市场调研、这样可以起到针对性的宣传节省了人力和物力，大幅度的提高了业绩和节省了时间，去做更有意义的宣传及开发新大陆。
三、策划第三步：咨询报名点的设立
具备综合实力超强的招生团队又具备对市场的了解，接下来就应该选择报名咨询点了，针对大学城的高校市场，每一所大学建立一个报名点，势必会造成资金的浪费和人力的负荷，所以我个人主张在资金不是很充足的情况下：可以选择区域设咨询报名点，可以把区域划分为三个或是五个小分段，每一个分段建立一个报名咨询点，这样可以节省部分资金投入到宣传上又可以把人力全部集中在一起而不是把人员分开，（如果资金力量雄厚最好是每个高校设立一个报名点）需要注意的一点就是：不能在走老路，在食堂、或是随意的租个报名点：设想一下有人愿意在很吵闹的情况下咨询报名吗？你愿意在环境看上去那么狭隘的空间里咨询吗？感觉像骗子公司，所以关于建立咨询报名点我设立了两种方案可供参考。
四、策划第四步：宣传提高人及口碑
当一切准备就绪就可以放手去宣传了，这样招生团队就可以更容易的去操作开拓市场了，宣传方式如下
1、赛选出主要的宣传的目标，首先以传单海报的古老形式，增加生源的印象，传单发放到宿舍及食堂，海报除了宣传栏外，最好在校内设立宣传展板，防止海报被撕毁覆盖，保存的时间较长可以达到长期存在的效果，达到计划之中的战略目标。
2、一方面宣传学校的课程一方面招聘校园代理，两者皆可一起运作，招生代理产生的效果往往不容小视，一个招生代理带来的效果和业绩往往是超乎想象的，新财富语言学校在华美的一个学生会代理，一个人招了五十个学员，只有了两个月的时间，所以我们要吸取好的经验，吸取百家之长。
3、经过一段时间的宣传和招生接下来就需要提高宣传力度：考研讲座，讲座面向的是直接学员，学员可以直接的对学校师资有所了解，现场报名还有更多的优惠，考验让哪些犹豫不决的学员立刻报名，一场成功的讲座会让学校的品牌在生源及学员的脑海中根深蒂固，大大的提高了宣传效果和学校的品牌知名度，为下一期招生打下坚实的基础和发展前景。
