一个cfo辞职报告
推荐第1篇：CFO
CFO财务之外 另有角色
优秀的CFO是企业战略方向的发现者，是系统管理的执行者和设计者，同时也是企业预算体系的设计者和执行者。
“我觉得信息系统应该给财务提供强有力的支持，虽然有些跨国公司的IT和财务系统是分开的，但是在我们壳牌，CIO是向CFO汇报的。”壳牌主计长（Head of Controllers and Accounting）默顿（Morton）女士说道。
壳牌在145个国家有着11.9万名雇员，而默顿领导的财务团队只有300人，因为基本的财务处理职能已经外包了。现在，壳牌在印度、马来西亚、苏格兰都设有外包的会计中心，负责处理所在区域的日常性会计业务，而设在菲律宾马尼拉的会计中心则负责处理美国的会计业务。每天，他们都会观察各地的利率情况，以确定是否将一个区域的富余资金转到其他区域，从而降低公司总体的财务成本。如果没有强大的IT系统的支持，要实现这些职能根本是不可想像的。
信息主管
早在上个世纪60年代，美国会计学会就认定“会计是一个信息系统”。近年来，随着信息技术在企业中的广泛应用，特别是ERP等管理软件的普及，企业的财务系统已经和销售、采购、物流等完全联系在一起了，甚至已经形成了相互依赖，这其实对于广大的财务人员是一个很大的威胁。清华大学经济管理学院教授于增彪认为：与IT结合以后，会计系统的操作简化成了“傻瓜相机”，从而使得泛会计化趋势（非会计人员做的正是过去会计人员的工作）与非会计化趋势（会计人员做的工作不像会计）并存；同时，会计人才也会出现两极分化，操作性的工作也许中专毕业生就能够胜任，而CFO等高层的财务管理人员则需要同时具备IT和财务系统的丰富经验。
而且，具备了IT管理技能的CFO往往还能够更上一层楼。顺驰前财务总监汪浩就经历了这么一条上升曲线。在汪浩就任财务总监的时候，整个公司对于资金的管理还是相当粗放的，而当时顺驰的业务还局限于天津的一个城市，问题也不是特别明显。当2003年顺驰在全国四处拿地的时候，现金流的管理就成了一个大问题。通过采用IT技术，汪浩将公司的现金流从一月一报缩短到了一日一报，通过各分公司之间的余缺调剂，顺驰挺过了最难熬的时期，实现了全国的布局。而汪浩也步步高升，从财务总监、执行总裁到总裁，现在34岁的他已经成为顺驰的董事局主席。
而对于一些国内企业来说，CFO兼任CIO还有其特殊原因。虽然很多国内企业已经认识到了IT系统的重要性，但是由于原来的基础太薄弱，往往需要重新建立一套系统，而这会影响到很多人的位置，必然会遇到非常大的阻力。这个时候，就需要找出一个级别足够高、对IT足够精通的高层来强力推动。由于财务电算化往往是这些企业最早普及的一个IT系统，因此CFO往往就成了CIO的不二人选。
绩效主管
国内的大部分公司一般都把绩效管理当作是人力资源部的事情。对此，海波龙（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“绩效考核是要与实现公司的整体战略目标相联系的，这就需要CFO负很大的责任。因此，绩效考核一般应由人力资源部门和财务部门合作完成。当然，在我们公司，CFO是处于主导地位的。”
上海国家会计学院CFO研究中心副主任郑传州也有同感，“说到底，价值管理是CFO的核心职能。国内传统上把绩效管理放在人力资源上，但实际上应当由CFO起主导作用。”东软集团副总裁兼CFO王莉就有这方面的经历。1996年，东软还只有200人，现在已经扩展到6200人，即使在前几年软件业不太景气的时候，东软也招聘了2000多人。东软从事的是软件服务业，这个行业人员密集，而且知识层次较高，比制造企业更难管理。
王莉的办法就是把绩效考核和预算管理有效地结合起来。东软的绩效考核首先是从合同考核做起的，然后到回款、回款利润、可控利润，最后过渡到KPI和平衡计分卡。王莉为40多个分支机构和50多家二级公司建立了一套基于管理会计体系的“虚拟报表”，同时建立了一套评估体系。她将各公司按照业务板块进行细分，确定业务板块的系数，然后确定各公司在每一个业务板块的发展状况和系数，同时根据年度预算制定各业务板块的预计奖金额度，最后汇总各公司在所有业务板块的系数，得出每个公司总的奖金额度，由财务部实施控制。这套以业务为中心的绩效考核制度收到了很好的效果，东软的人员流失率在软件行业中一直处于较低的水平。“把每个人都当作一种资源来管理，我们老说数字化，首先要知道哪一个人怎么样，然后不断地来改进。”王莉说。
当然，一开始王莉在推动这套价值管理体系的时候也遇到了很大的困难──销售人员认为财务就是管记账的，怎么会管到他们的奖金头上了。为此，王莉没少在公司宣讲她的价值管理理论。在做集团2005年战略工作报告的时候，她给大家画了一幅画，把公司比作一个果园，管理者是农夫，资金和资源是肥料，员工是树，种树的目的是为了结果实。树开花了就好比是市场份额，但开花并不一定能够结果，有可能由于外面的暴风雨把这个果实吹掉了。因此，公司的管理必须围绕果实（结果）来进行。王莉简单明了的描述给大家留下了深刻的印象。
首席聚焦官
20世纪90年代建立的北京国家会计学院建院初期的目的是要成为“注册会计师”的培训中心，2000年以后，培训工作逐渐向CFO转变，目前40%的培训项目与CFO有关。这在某种程度上说明了财务人员的职能正在发生转变。作为公司的CFO，是现代公司里面最重要、最具有价值的顶尖的管理职位之一，是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色，毫无疑问，他们必须具备多方面的管理能力。
华硕CFO李祖尧曾经有过一段传奇经历。几年前他从台湾到内地出差，正赶上华硕苏州工厂的主管挂冠而去，一时派不出人的总部就让他暂时代理一下。谁知李祖尧拿出了做财务的那股劲头。虽然开始对工厂制造一窍不通，却事必躬亲，逐渐摸索。做财务的他很快发现：工厂最大的成本是外部采购，于是要求下面集中采购，同时货比三家，极力降低成本。这样“抠”了半年，不但成本减下来了，而且工厂秩序也井井有条。在李祖尧的领导下，苏州工厂从上千人的规模发展到了3万多人，占据了整个华硕生产量的2/3。
“我想把首席财务官改成首席聚焦官（Chief Focus Officer）。好的CFO应当推动企业时刻关注发展焦点”，华润集团的蒋伟总结道。他认为，“首席聚焦官”应该协助企业培育核心能力，建立独特优势，通过流程的建立，推动企业关注业绩评价体系、市场选择与定位和全球采购等业务焦点。
国外研究表明，当代财务总监要承担的角色首先是参与战略，其次是作为一个财务运转的体系，保证战略得以有效实现。这些关键的任务意味着：CFO的角色实际上已将其管理行为贯穿到整个企业的全过程。CFO在未来的作用将是商业策略、流程和信息的连接点，是将动态性更强的“随需应变”业务模型中的关键构件有机结合在一起的保证。IBM金融管理合伙人Suhas Bhide说，当代CFO是“企业全面系统管理的保证”。
推荐第2篇：CFO
cfo 求助编辑百科名片
CFO(Chief Financial Officer)财务总监，指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）灵魂人物。 目录
基本简介
首席财务官、总会计师与财务总监之差异 CFO的标准是什么 CFO职务描述 CFO工作责任 CFO制度
CFO与企业价值管理 CFO的职业道德建设
公司未来的设计师(精)/CFO译丛 我国CFO制度的历史 CFO手册
EG公司CFO的工作职责 CFO团队建设 CFO的法律责任 CFO的经营责任 CFO 杂志 CFO 之歌
优秀CFO的素质 CFO的权限
CFO对企业责任感
跨国公司CFO工作职责 CFO 对CEO的支持与配合 CFO的能力结构
基本简介
在一个大型公司运作中，CFO是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。担当CFO的人才大多是拥有多年在金融市场驰骋经验的人。在美国，优秀的CFO常常在华尔街做过成功的基金经理人。
公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等
自然都是CFO职责范围内的事。
首席财务官、总会计师与财务总监之差异
近年来，在我国企业的高级财务管理职位中，CFO（ChiefFinancialOfficer，首席财务官）、总会计师与财务总监这三种制度同时并存，经常有人混同对待，但实际上这三者不等同，并不是同义词，它们之间既有联系又有区别。它们不仅字面表述不同，而且各自的历史渊源、本质、在公司治理中的地位、职责定位等方面也存在差别。
CFO源自美国等一些西方国家的企业，最早出现于二十世纪七十年代。CFO是地位显赫的公司高级管理者，在公司治理中扮演着重要角色，他们同时进入董事决策层和经理执行层，以股东价值创造为基础，参与公司战略。CFO一般同时管辖CIO（ChiefInformationOfficer，首席信息官）、主计长（Controller）和司库（Treasurer）等。CFO的重要职责就是通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展，因此，CFO应该是企业战略的管理者，代表出资方实施企业外部资本控制，并向股东和董事会负责。
在美国发生了安然、世通等系列财务丑闻之后，美国新制度的有关法规规定，CFO应当分别向CEO和审计委员会汇报工作。美国企业的CFO在设计和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。由于美国公司的财务管理已经达到相当高的水平，已经没有降低成本的空间，因此，CFO的主要压力集中在为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上。相对而言，欧洲企业的CFO们仍然将成本控制列为首要任务。对我国来说，CFO是舶来品，在我国，较早采用“CFO”这一称谓主要是一些网络公司和高新技术企业，目前越来越多的国内公司采用“CFO”这一称谓。
“总会计师”的提法源自前苏联的计划经济体制，当时是一个既对国家负责，又对厂长（经理）负责的职位。进入市场经济之后，我国企业一般都是在“对总经理负责”这一含义上定位总会计师的职责。国务院1990年发布的《总会计师条例》对总会计师的定位是“总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，主要对单位主要行政领导负责。凡设置总会计师的单位，在单位行政领导成员中，不设与总会计师职权重叠的副职”。
我国《会计法》明确规定，国有独资和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师。总会计师制度是中国经济管理的重要制度。总会计师制度的建立是企业经营管理、经济核算的自然需要。随着企业的建立、经济核算工作的开展，就必然会有会计，会计的总管即总会计师。总会计师是总经理的理财助手、经营参谋，他由总经理提名，通过一定程序任命，与经营者利益完全一致。总会计师代表企业管理当局，是经理级财务管理人员，由总经理任命，对总经理负责。总会计师的职能是负责企业的日常管理，负责企业内部管理控制。总会计师侧重于财务管理和会计核算。在西方国家，“总会计师”更多地被称为“主计长”、“会计长”、会
计经理或会计负责人，这一职位的主要工作是主管企业会计工作，向财务总监汇报工作。
财务总监制度起源于西方国家，二战前后，西方国家的国有企业有了一定的发展，对国有企业的管理一般是由能代表国家的财政部门或主管部门在人才市场上选择总经理，由总经理代为管理，并授权总经理选择合适的总会计师等高级管理人员，组成经理层，负责管理生产经营。
由于所有权与经营权的分离，这些高级管理人员作为经理层，在目标、利益、行为等方面与所有者存在很大差异，当双方利益不一致时，经理层往往通过选择会计政策、会计方法、会计程序等来维护自身的利益，从而使所有者的利益受到损害。为了解决这个问题，西方国家通过建立财务总监制，监督总经理及经理层，以有效避免“内部人控制”保护所有者的利益，满足所有者对企业经营监控的要求。
在我国，“财务总监”的提法是在“总会计师”之后。与西方国家相同，我国“财务总监”制度源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，其工作内容涉及财务监督的主要方面，实质上是对国有大中型企业总会计师制度和企业内部审计制度关于财务工作组织运行和财务监督上的更高层次的发展与完善，它吸收和集中了总会计师和内部审计中的部分财务管理与监督职能，也弥补了总会计师在企业组织中地位和职责权限上的不足。它是经理层高级财务管理人员，主要承担内部受托责任。最初使用这一称谓的主要是上市公司和上海、深圳等一些国有企业及其他企业。基于良好的监督效果，财务总监制度逐渐得以推广。如今“财务总监”这一称谓已经很普遍，但是其定位在各个企业中的差异较大。有的企业的“财务总监”相当于国有企业对总经理负责的“总会计师”。有的“财务总监”则是指“财务部门负责人”。也有个别企业的“财务总监”相当于CFO。“财务总监”有的对董事会负责，有的对总经理负责，还有的是对监事会负责。
目前我国总会计师制度和财务总监制度存在着一些弊端，相当一部分企业要么没有按照《会计法》设置总会计师职位，要么即使设置了，也不让总会计师进入高管层面，而且绝大多数企业的总会计师和财务总监在经理班子中排在末位。另外，也有一些设置总会计师或财务总监职位的企业，不是把总会计师或财务总监设在董事决策层，而是设在经理执行层，只对总经理负责，不对董事会负责。
由于财务总监和总会计师各有不同的职责与作用，两者不能互相取代，因此，在实践中，有人提出财务总监制度与总会计师制度应同时运行，但是这并不能改变高级财务管理人员不能从真正意义上对企业财务管理的所有方面负责，因而在企业中处于没有地位的现状。
其实，要想建立起有效的财务管理体制，对于高级财务管理人员重要的是称谓并非最重要，真正重要的是财务管理体制的实质。笔者认为，由于CFO制度是完全不同于财务总监制度与总会计师制度的一种新型体制，
CFO在现代公司治理结构中，不仅是董事会成员，而且应作为执行董事参与公司决策，于是在我国的公司制企业中应该建立起真正的CFO制度，这样就可以改变目前总会计师和财务总监在公司中，无法真正参与企业管理决策和风险管理的现状，使得中国CFO发挥高级财务管理人员真正应该发挥的作用。
CFO的标准是什么
中国许多人及包括一些企业对CFO的理解其实并不准确，至少是不全面。美国只有上市公司才设CFO，很多CFO并不专门管财务，财务部只是他们负责的一个部门而已，是最基本的功课；其价值体现的关键是要在战略里起主导作用。
CFO的主要工作有三：
一是通过财务的手段进行战略层面的操作，如果工作出色，这带来的公司价值增值将比业务运营创造的价值更多；
二，就是像销售一样去„卖‟公司，把公司推销给投资者，真正决定上市公司命运的人是基金经理、大的机构投资者，因此投资者关系是CFO非常重要的问题；
第三个工作就是，通过兼并收购将公司的战略用最低成本实施出来。
由此可判断出一个优秀CFO的标准是:独立的判断，超强的商业意识，对业务的透彻了解，在资本市场游刃有余的运作以及战略性的眼光。
CFO职务描述
职务名称：首席财务官/财务总监/总会计师
直接上级：总经理（国内多数是这种情况）或董事会（国外多数是这种情况）
直接下级：财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、
库管部经理、首席财务官/财务总监/总会计师助理
本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作,风险防范与控制。
CFO工作责任
一、财务总监业务职责
1、了解在当前销售策略下的市场状况；
2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
3、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。
4、负责重要内审活动的组织与实施。
5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。
6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。
7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。
8、按规定审批从银行提现金的作业。
9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。
10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。
11、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。
12、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。
13、组织做好保密工作。
14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。
二、财务总监管理职责
1、组织建设
（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；
（2）、确定下级部门的组织结构；
（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
2、招聘及任免
A、用人需求
（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；
（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。
B、面试
（1）、进行直接下级岗位的初试；
（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；
（3）、组织参与面试的人员。
C、不合格员工处理
（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；
（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资
源部。
3、培训
（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；
（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。
4、绩效考评
（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；
（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；
（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。
5、工作沟通
（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；
（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；
（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。
6、激励
（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；
（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。
7、经费审核与控制
（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；
（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。
8、工作报告
（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。
9、表现领导能力
（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；
（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率；
（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
CFO制度
随着世界经济一体化进程的加快，企业及企业集团的竞争日益激烈，如何构建透明可信的资本环境与健康规范的公司治理，成为社会关注的焦点。作为价值和资源管理、资金和资本运作、评价与控制结合的CFO(首席财务官或财务总裁)制度逐渐受到重视并日益完善。本文对CFO制度进行简要分析，以期对发展中的中国CFO制度有所裨益。
一、国外CFO制度的发展演进及特征分析
20世纪70年代，为寻求适宜的公司控制机制和加大所有者控制力度，在美国等国家的公司治理结构中，出现了一种同时进入董事决策层和经理执行层、被称为“CFO”——“首席财务官或财务总裁”的重要职位。
随着其在欧洲和亚洲的发展，这种制度得到了广泛的推崇和运用，并出现了趋于统一的称谓和不同的职能倾向。在欧洲，德国CFO将成本控制列为自己的首要任务，较多地从事财务会计、管理控制及财务监督工作，侧重扮演着财务总监职能角色；英国CFO则倾向管理控制及财务运作，成为仅次于董事长和总经理的重要角色。在亚洲，日本CFO以财务管理为基础，参与经营管理，主要从事筹措并运用资金、企业兼并等工作，在提高公司效益方面发挥着主要作用，较多扮演着专业理财幕僚角色，成为位居CEO(首席执行官)和COO(首席运营官)之后公司的第三官员。
CFO制度发展到今天，在大型公司中发挥着“价值工程师”作用。在公司治理中，具有以下特征：
1．从地位方面看，CFO在决策与经营层面是董事会成员(财务正职)，对股东或董事会负责；在执行与管理层面是经理层成员(行政副职)，对CEO负责。
2．从责任方面看，CFO作为董事和监督者，承担着股东外部受托等法律责任；作为经营者和管理者，承担着对CEO负责的内部经营责任。
3．从协调方面看，CFO要处理好与股东、董事会及审计委员会、社会审计机构等的外部关系；同时，也要处理好与CEO、内部审计机构、财务总监、司库和首席信息官等的内部关系。
4．从职责方面看，承担着对战略的参与、支持、计划及管理，对资源的确认管理、价值创造以及在此基础上的利益协调，对流程的价值导向创造与控制提供支持性服务，对业绩评价创建激励机制，建立风险控制系统并进行管理等职责。
5．从保障方面看，在赋予CEO对董事会决策的统一执行权的同时，也应保证CFO与CEO的相应决策权和独立监督权。
6．从资质方面看，美日等国虽然没有出台强制性政策规定，但通过政府认可并且有法律支持的行业协会效应，鼓励CFO参加资格考试并加入协会，以提高其能力和财务管理水平，规范CFO制度建设。
二、CFO制度完善与CFO制度在中国
2001年秋以来，美国等大型公司爆发的一系列财务会计丑闻，对资本市场产生了剧烈冲击，引来了对CFO道德和责任的广泛责难和质疑。笔者认为，深层次原因应从制度层面寻找，认真解决“两个误区”和“一个争议”。
1．公司治理职责不清晰甚至出现偏差是重大误区。在公司治理结构中，董事会把资产经营责任托付给了CEO，CFO作为经理执行层成员，在
资产经营方面应对CEO负责，这是效率机制的要求。同时，董事会把财务监督和业绩评价的责任托付给了CFO，在此方面CFO不对CEO负责而应对董事会负责，这是监督制约机制的要求。从国内外大型公司的情况看，虽然CFO普遍由董事会任命，但由CFO统一负责执行董事会决策和实施财务监督并对董事会负责的情况却不普遍。现实中强调CFO对CEO负责有余，而强调CFO对董事会负责不足，出现内部人控制情况也就不足为怪了。
2．忽视财务传统职能和制约不足是又一重大误区。在公司经营过程中，一方面，过于强调CFO对CEO负责；另一方面，由于实施期权等激励制度，公司经营业绩与CEO、CFO自身利益直接相关，在内部人控制和制约不足的情况下，出现了忽视财务传统职能、片面追求其他职能效应甚至弄虚作假的现象，过半的非财务人士担任CFO职位即是明证。这些CFO一方面对财务会计业务、会计准则及相关法规知之不足，另一方面对自身利益追求有余，对会计政策使用的随意性大，导致会计信息质量难以保障。
3．出现了经理执行层与董事决策层的高级财务管理人员是否分设之争。在公司治理结构中，按《公司法》规范两类高级财务管理人员是必要的，但并不意味着这是两套完全分设的机构与系统。财务总监、首席信息官和司库在对CFO负责的同时，还承担着财务管理职能，并有权力、途径向CEO汇报和参与工作；CFO承担内部受托责任的同时，向董事会有关机构负责并接受董事会及外部的监督。因此，CFO在成为CEO与董事会之间的桥梁的同时，承担起“管家”的法律责任，对公司事务和业务出谋划策。
CFO与企业价值管理
对于现代企业而言，资本的筹集、资金的管理以及如何对经营业绩进行有效的评估等等围绕增加企业价值展开的活动，已越来越成为一门较深而复杂的专业领域。CFO居于股东和经营管理者之间的位置，他们熟悉企业的经营风险，了解用各种财务指标和非财务指标衡量下的经营业绩。在以价值管理贯穿整个企业的同时，CFO已成为企业内触角最广的人，成为新信息时代公司资源的管理者和价值管理者。
当价值管理成为企业财务管理的主流思想后，CFO的角色定位发生了本质的变化。如今，衡量CFO的工作，很重要的方面在于看他能在何种程度上使企业转变成一个优秀的价值管理公司，使股票价值上升。
对于现代企业而言，经营战略与财务战略之间存在着密切的内在联系。企业战略的目标就是在公司控制权市场和资金市场上确定优势，而CFO则根据企业的发展战略提出符合公司实际的、表达清楚的辅助性财务战略。如果CFO无法了解企业在每个阶段的经营发展措施，那么企业的现金流计
划、投资计划、融资计划将无法做出，而这就相应影响了公司价值的实现。所以，CFO应将企业战略和财务责任融为一体，成为沟通战略经营中心与企业投资者财务要求的桥梁。同时，CFO应当全过程地参与公司价值创造战略的制定，具有与CEO一起全方位培养企业价值管理的能力。
CFO的职业道德建设
CFO作为企业高层的财务监督及决策人员，必然要求有较高的专业素质和道德素养，CFO的职业经理人性质及其在公司治理结构和公司内部组织结构中的地位和作用，决定了其职业道德的特殊内涵。CFO应该无条件地忠于资本运作的规律和原则，不仅对董事会负责，而且要延伸至对公司所有利益关联方、直至社会公众负责。因此，CFO的职业道德要高于普通会计人员，要体现“公众利益第一”和“社会责任优先”的从业原则。
（一） CFO职业道德建设应该坚持四项基本原则
CFO职业道德的基本原则，是CFO在履行职责的活动范围内，调整和处理各种财务关系的根本准则，具体包括独立性原则、社会利益原则、会计信息质量原则和职业谨慎原则。这些原则是CFO在职业过程中必须监守的道德底线。这个问题主要有以下几点：
1.独立性原则。这是确保CFO制度可持续发展的一个根本原则。坚持这个原则，需要做到以下三个方面：
第一， 人事隶属关系上的独立性。CFO应该向发达市场经济国家那样，由股东委派或董事会聘任，在人事关系上，独立于企业经营者之外，总经理、厂长等内部管理人员无权对CFO进行任免，也不允许兼任CFO一职。
第二， 经济利益关系的独立性。CFO由股东或董事会支付薪酬，不允许以任何形式从公司获取公司利益，也不能兼职公司管理层的其他职务。
第三，责任与权利独立，CFO具有独立的理财权利和责任，在财务管理上是独立行使这些权利和责任的，其职权不与总经理相重叠。
2.社会利益原则。这是CFO调节和处理职业关系的根本原则。在市场经济条件下，企业是众多相关者组成的利益集合体，从企业的理财目标——企业价值最大化出发，包括国家在内的投资者、债权人以及社会公共利益的总称，统称为社会利益。CFO在进行财务管理决策时，必须保护社会利益，必须把社会利益和单位利益、个人利益有机地结合起来，统筹兼顾，使企业的资金发挥更大的效率。
3.会计信息质量原则。这是保证会计信息质量、不做假账的基本原则。会计信息质量由诸多标准组成，而会计信息真实可靠、公开透明是会计信息质量的核心。CFO的职业活动就是通过领导，监督会计人员提供相关和可靠的会计信息，以便为各相关利益集团服务。保证财会信
息质量，CFO应该从提高信息的透明度入手，不断追求会计信息的真实可靠，不断调整和纠正影响会计信息真实性的种种错误行为，是CFO维系和保证会计公允性的核心原则。
4.职业谨慎原则。这是指对CFO在覆行职责过程中，应该具有严谨的职业精神和保持慎重的态度。由于CFO的职业活动性质，决定了CFO随时面临着各种财务风险和经营风险。因此，必须勇敢面对风险，并能对风险做出合理的估计，充分发挥理财人员的专业才能，进行正确的职业判断和审视，始终坚持职业谨慎原则，决不作无谓的冒险决策。
（二）CFO的职业道德建设应该建立道德自律机制
职业道德自律机制，是指CFO在职业活动中，在履行财务会计管理义务的过程中形成的财会职业道德意识。这种自律机制体现在履行CFO职业中的一种强烈的职业道德责任感，又是CFO职业群体依据会计职业道德准则进行自我评价的能力。CFO必须首先有自律，然后才能他律。如果不能自律，将外在约束转化为内在约束，CFO的职业道德则无从谈起。而建立CFO的道德自律机制，主要应从以下方面做起：
1.树立以职业道德、社会责任为内容的共同价值观，并以此为核心逐步形成CFO职业的潜规则，或者说是形成一种文化氛围，为CFO的职业道德营造出良好的社会氛围。廉政之风是CFO效仿的榜样，因此必须首先从廉政做起。
2.建立CFO行业协会。制定出职业行为规范和道德榜样，定期对会员进行职业道德方面的培训和教育，并使之制度化。
3.根据中国的实际情况，制定出CFO守则，将CFO的敬业守信等内容制定在守则之内，使其接受国家及社会公众的监督。凡在年度内受到人们向行业协会或法律部门举报的CFO，必须立案调查，确有违规行为的根据违规行为轻重，提请有关部门撤销其职务或追究其法律责任。
4.加大CFO的违规成本，一旦发现有违规行为，即使没有触犯法律责任，也要取消会计相关专业的职业资格十年。
5.加大立法力度，由财政部门发布CFO职业法，以立法的形式把CFO的权利和责任制定下来，并且要把权利和责任与薪酬相挂钩，制定出CFO的最低工资标准，以此来提高CFO的社会地位，使CFO成为受人尊敬的遵纪守法的职业。
社会舆论和CFO自身的职业道德水平是相互影响的，对于职业道德高尚、敬业诚信的CFO给与奖励，通过新闻媒体大力表彰，也是提高我国CFO职业道德的好办法。
综上所述，对CFO的职业道德要求不等同于普通会计人员，应该作为一个专门的课题进行研究。CFO的职业道德建设，关系到我国资本市场的健康发展，关系到企业的生死存亡，应引起全社会的高度关注。
EG公司CFO的工作职责
工作概念
CFO是首席执行官和部门主管在主要战略和经营方面的主要顾问，负责管理公司的财务和计划工作，其职责范围包括：
（1） 公司战略；（2）财务战略；（3）预算和管理控制；（4）财务管理
公司战略
CFO应在协调制定价值最大化全面战略方面起主导作用：
（1） 确保编制的计划能从现有的业务出发，为EG公司创造最大价值。
1，不断地评估计划的价值创造潜力。
2，确保计划对主要问题的针对性。为此，应对经营变化的各种假定和理由进行反复考证，并为价值创造机遇提供外部参考信息（如某些业务对于其他可能所有者的价值）。
3，就重大提案向首席执行官和部门主管提供专家意见。
4，制定财务衡量标准，建立目标完成情况监督系统。
（2） 协助制定公司扩张战略，创造更大的股东价值。
1， 对与目前业务密切相关的市场机遇提出意见。
2， 评估公司利用机遇的能力和资产条件，并针对欠缺的能力提出弥补方案。
3， 对具体的提案进行业务和财务评估。
财务战略
CFO应负责制定、建议和实施全面的财务战略，为公司的经营战略提供支持，为股东创造最大价值：
（1）提出机遇价值创造的资本和红利政策建议。
（2）设计并管理向投资者和金融界阐述EG公司计划要点和经营状况的策略。
（3）洽谈并履行所有重大金融交易，包括借贷、股票发行、股票回购。
预算和管理控制
CFO应制定并执行一定的程序，以确保EG公司的管理者取得正确信息，用以确定目标、做出决策、监督经营：
（1）协调编制短期预算。
（2）确定每个业务单元的主要绩效标准。
（3）确保业务单元有充分的管理控制权。
（4）与首席执行官和部门主管一起评估业务单元的绩效。
财务管理
CFO应确保对公司财务业务进行有效的管理：
（1）确保所有对外报告的完成和对外义务的履行。
（2）建立控制制度，确保公司财产的安全。
（3）确保现金管理、应收款管理和应付款管理的完整和高效率。
（4）履行所有的报税和纳税义务。
（5）寻求降低公司税务负担的机遇。
（6）与公司开户银行保持密切的日常关系。
（7）管理公司养老基金。
（8）管理公司的风险管理方案。
如果CFO做到了以下这些，就算取得了成功：
（1） 从现在起一年内：
1、制定明确的公司战略，并完成本阶段的工作。
2，制定明确的财务战略，并开始实施。
3、部门主管和主要管理者从股东价值的创造出发，编制计划，评估提案。
4，财务管理职能得以顺利履行。
5，证券分析家理解EG公司的战略，把EG公司定位实力强大的公司，而不是被拆卖的对象。
（2）从现在起三年内：
1，EG公司向股东提供丰厚的收益。
2，EG公司开始几个价值创造扩张项目（很有可能是通过内部投资）。
3，证券分析家把EG公司看成一家具有领先优势的价值管理公司。
主要资源
CFO的工作班子包括财务部、会计部、计划部和税务部。另外，各业务单元的财务人员在一定程度上对他或她负责。他或她在人事组织方面有很大的自主权。
主要组织关系
为保证CFO切实履行总体职责，要求EG公司所有的主要经理应与之保持紧密的工作关系：
（1）首席执行官。CFO就所有重大事务向首席执行官提供建议和分析意见，并执行首席执行官作出的财务决策。
（2）业务单元主管。CFO应与业务单元主管紧密合作，确保计划、报告和控制制度的顺利实施，解决公司和业务单元在优先顺序的确定方面发生的各种冲突，在与财务相关的事务方面向业务单元主管提供咨询，协助他们进行特定项目的分析。
CFO及其工作班子应负责管理重要的外部群体关系，包括：
1， 金融机构（银行和投资银行）。
2， 外部审计师。
3， 监管机构和税务机关。
4， CFO岗位的主要能力要求
5， CFO应具有广博的商务知识，并具有下列素质：
（1），久经考验的商务判断力和卓越的分析能力，尤其是在战略经营和财务分析方面。
（2），独立思考的能力，能对首席执行官和业务经理的观点提出质疑，但保持他们的尊严和自信。
（3），随时与金融界进行沟通的能力。
（4），领导、协调重大交易谈判的能力。
（5），出色的行政管理和人事管理能力。
另外，战略和财务执行副总裁还应熟悉以下领域：金融市场、财务会计和管理会计、财务业务，以及税务。
上述CFO职责与能力要求清单，希望能给中国的CFO和准CFO们传递一些个人的能力和素质塑造及重新认识自身工作目标的信息。
CFO团队建设
随着外部竞争环境的变化,财务部门在企业创造价值过程中扮演的角色日益重要。在财务团队由过去纯粹的成本中心,转化为组织价值贡献者的过程中,如何锻造一个高效和谐的CFO财务团队,从而应对市场变化和企业发展的需求是每个CFO首要解决的问题。
德才兼备
领导者自身的素质和风格往往对团队“气质”的塑造起决定性的作用。而领导力通常由“硬件”和“软件”两部分组成。今天的CFO工作职责越来越大,工作范围越来越广,“硬件”要求已经发生了巨大变化。除了包含传统的财务管理范畴外,还需涉及业务伙伴、投资者关系、公司法与上市公司监管等诸多专业领域,周旋于投资人、监管机构、律师行和会计师行等诸多社会团体之中。因此,成功的CFO财务团队领袖,不仅要有财务专业领域丰富的知识和经验,他还必须要有远见,良好的商业触觉和很强的分析、判断能力。因为他常常需要“看到数字之外的东西”。
相比“硬件标准”,受访的CFO们更强调“软素质”的重要性。高尚的职业道德和诚信的执业操守是他们共同强调的。此外,由于每个财务领导者的出身和背景各异,个性和特点各不相同。会计师行业背景的往往偏向专业财务,严谨、原则性强,注重流程制度和内部控制;投行背景的人往往偏向投融资管理和投资者关系,沟通能力强,性格外向。一个好的CFO应该一专多能,在具备全面财务管理能力的同时突出自己的特点,CFO作用发挥的大小关键是看企业处在什么阶段,以及自身条件与企业的切合度。
“组团”是考验每个CFO财务领导者领导力的重要一环。受访的CFO们表示,理想的团队成员应该具备可以组合互补的知识和技能。而这些成员之间应该是在任何时候都值得信赖的和积极主动的,彼此是可以顺畅合作的,甚至是能„玩‟到一起的。
一个有效的CFO财务团队应该是专业的、职业的和敬业的。专业,指的是一个优秀的CFO财务团队应该有良好的专业素质,对所在国家和国际会计准则有深刻的理解,熟悉本地和对中国有影响的主要国家和地区资本市场(美国、香港等)的监管条例和公司法,对企业会计实务有丰富的经验;职业,指的是优秀财务团队应该具备可信赖的职业操守,除了履行财务职能的职责,还应监督企业履行企业的公民责任,保护投资人权益;敬业,指的是爱岗敬业、认真负责的团队文化。
人本文化
培养良好的文化是建立一个强大财务团队的基石。CFO首先需要有一个明确的目标或者使命来指引团队。CFO要明确自己的角色并制订一个行动计划。用头脑风暴的方式产生团队成员的标准可以对团队成员里的每个人产生积极效应。同时,可以在公司内部的实时通讯里公布财务团队的任务、角色及要达成的目标。以人为本,鼓励员工间的相互信任和创新的思维,并创造不惩罚探索过程中所犯错误的宽松氛围。
然而,高效的财务团队文化并不是朝夕之间一撮而就的,而是需要团队领导者倾注心血逐步构建的。财务负责人要做到公平、公正,另外,提拔比自己更优秀的人,能雇用比自己更优秀的人,能做到这几点,好的团队文化自然可以产生。
但几乎所有受访CFO都表示,文化变革可不是件容易的事。很多时候,在建设良好的团队文化过程中涉及到要转变员工的思维定势的问题。因此要营造良好的团队文化需要极大的耐心、毅力和勇气。文化的认同最好从招募阶段开始做,尽量寻找与企业文化契合的候选人。
“沟通”的非凡作用是CFO们反复强调的。任何方法都无法取代经常与员工交流的作用,经常沟通可以最大限度地减少误传和误解。
此外,除了正规的周、月、季度、年度工作沟通和面谈外,和员工一起进行团队活动,比如聚餐、野游、打球等也是加强沟通的有效途径。人在放松的环境下沟通会更加深入、顺畅。
CFO的法律责任
在现代公司治理和法律法规对CFO职责的规定中，CF0是直接对股东和外部投资者负责的，即CFO具有外部受托责任。CFO有责任监督企业的重大经营决策和财务信息的生产过程、有责任确保企业财务会计信息披露的真实性和可信性。随着会计丑闻的不断发生和对社会经济造成的不良影响，法律责任的重要性似乎上升到了一个更高的层次。2002年美国已经实行新的相关约束法案，要求达到一定规模的大公司的CEO和CFO必须对公司定期报告（年报和季报）进行个人书面认证。这就要求现在公司的CE0和CF0们不仅要签字担保所在公司财务报告的真实性，还要保证公司拥有完善的内部控制系统，能够及时发现并阻止公司欺诈及其他不当行为。由
此看出，公司的CFO与CEO不仅在所披露信息的准确性、可靠性和完整性方面承担了同样的会计责任，在建立健全企业内部控制制度方面也承担了同样的管理责任。这表明CF0的法律责任进一步上升，CFO对报表的真实性和内部控制系统具有不可推卸的责任。我国财务总监委派制中的财务总监与总经理联签事项说明，在我国，财务管理人员对财务信息也具有法律责任。
CFO的经营责任
CFO是企业的最高财务管理负责人，统领企业的财务管理工作，掌管企业的财务信息流程，为财务经营决策提出建议和意见，这就是我们说的记账人（BookKeeper）。目前，发生了全世界范围内的CF0职责转变，CF0将其关注的焦点由交易的过程和控制，转向提供决策支持和更深入地参与制定全球战略。普华国际会计公司的一项主题为“财务总裁2000年展望”的调查显示，全球领先的前300家跨国公司的CFO均肯定了这一变革趋势；其中34%的被调查者认为，在过去3年里提供决策支持已经成为他们的首要任务，74%的人认为在未来的3年里提供决策支持将成为其工作中首选的任务。这些都说明CF0已经跨越了传统的财务管理角色，向CE0的战略合作伙伴角色转变，这是CFO的经营责任的发展变化。在我国企业中，最高财务管理负责人的地位也正在逐步提高，而且称谓和机制也正在向CF0体制靠近。
非常值得注意的是，CFO的经营责任具有复杂性。随着企业的发展和环境的变化，公司的决策不仅影响股东的利益，而且影响到其他利益相关者的利益。CFO作为企业的经营者，不仅要考虑股东的权益，还要考虑债权人、金融投资机构的权益，雇员的权益，客户、供应商、销售商的权益，因为每个利益主体都要影响公司的决策。财务决策会直接影响各方的利益，公司业绩会影响股票价格，公司的并购分立活动与机构投资者和银行的关系，重大投资融资决策等，都会影响利益方的利益和制衡关系的变化，由这点也可以看出CFO经营责任的复杂性。
优秀CFO的素质
第一要承担责任，就是敢于对企业的经营表现承担责任；
第二是改革创新，就是要追求新理念；
第三要推动变革，我们要主力推动企业的变革，从容接受文化转变；
第四，我们必须是一个优秀的沟通桥梁，对内让员工清晰企业的财务目标，对外宣传企业的战略、产品和未来。良好的内部沟通，可以使企业内部的员工知道自己提升的目标。
第五是能够支撑CEO的战略决策。
第六是管理风险，对重要的决策提出风险评估意见。
第七是专业化的管理，具有丰富的专业经验，它既包括财务的经验、会计的经验，还有包括战略、对业务的认识、对市场分析。
最后，作为一个优秀的CFO，要知错改错，敢于承认错误，满怀欣喜、灵活应对。
CFO的权限
CFO的权限是由其在董事会中的地位和其在经营管理层中的作用所决定的，CFO是代表董事会对管理层实施财务监控，他一般是企业董事会中相关委员会的主任或主要成员，如审计委员会、预算委员会、薪酬委员会、投资委员会、股东委员会、发展委员会、执行委员会等。行使这些委员会的权力，同时CFO又是企业经营管理中的重要一员，在很多情况下，他仅次于CEO是企业的“第二把手”，参与企业的日常经营管理，肩负着对企业财务工作的领导和监控工作，对于CFO这样的高层领导，由于其责任重大，相应的权力(权限)也相当大，可以说是其责任，也就是其权限。
CFO对企业责任感
CFO对的企业的高度责任感主要涉及下面三个方面内容：
1、要维护社会公众利益
职业道德要求CFO在考虑企业利益时，首先保证社会公众利益。CFO为了维持其社会形象、保证职业声誉，很重要的—点就是把公众利益放在首位。虽然企业往往是与CFO直接发生利益关系的—方，但是如果企业的利益有悖于社会公众的利益，CFO应当义无反顾地坚持这项职业道德。
2、履约
CFO应当按照约定履行对企业的责任。从本质上讲，—旦CFO接受企业委托，从事财务管理工作，他与企业间就建立起一种合约关系，这种关系和其他合约合同一样受到法律保护。同时按时、按质地完成自己任期内的工作，履行合同，是CFO职业道德的体现，也是法律的要求。
3、商业机密
商业机密是职业道德中的一个重要话题。由于CFO了解大量与企业经营相关的信息，其中包罗了企业经营战略、成本、内部控制在内的商业机密，一旦披露将会使企业丧失原有在竞争中的地位，这无论是对企业管理者、债权人、还是对投资者来说都是极其不利的；CFO在掌握这些涉及商业机密的信息时就必须许诺不向外界披露这些信息。这也就是CFO应当对财务管理过程中知晓的商业机密
保密．并不得利用其为自己或他人谋取利益(下称保密原则)。
跨国公司CFO工作职责
跨国公司CFO履行其职责的工作要点可以概括为：
●资产负债结构管理。包括：资产负债滚动运作的效率、资产风险和风险防范、负债经营的成本和风险、在经济环境变化中的资产负债成本和风险管理(如通
贷膨胀、通货紧缩等)
●盈利水平管理：包括：现金流量和利润水平比例、运作稳健和风险之间的平衡。
●危机管理：主要是提高企业财务体系．以应对突发事件和大环境变化等危机事件。
●远期管理：抓好企业发展与健康的资本结构之间这一永恒的矛盾关系。
CFO 对CEO的支持与配合
1、为CEO的决策做好参谋
由于财务部门是一个综合性强、联系方面和信息反馈较为灵敏的部门，财务指标、资金占用量和资金周转速度等等，反映了企业生产经营活动的主要内容。所以，CFO应该从尽可能地降低耗费，用好资金、提高效益的要求出发，从财务角度对各项经营方案进行分析、研究和评价，为CEO最终作出决策提供依据、当好参谋。
2、为决策项目实施提出资金支持
CFO要为CEO的经营决策提供依据，一旦决策实施，CFO的任务就转变成为方案实施筹措资金，在筹资过程中，CFO还要比较各种筹资方案的筹资成本，选择经济合理的筹资组合，从时间上、数量上保证资金的供应。CFO还要管好、用好资金，减少和避免资金使用中不合理的浪费，提高资金的使用率。对于资金运用中出现的问题应及时发现解决，以加速资金周转，提高资金的利用效果，为CFO实现企业目标提供财务保证。
3、利用会计资料
充分利用会计资料，经常分析产品成本水平，通过建立、健全成本费用管理制度，严格控制生产耗费，不断降低产品成本，也是CFO配合、支持CEO实现企业目标的重要内容。
4、实行财务监督，保障资金安全
CFO对经营成果负有保全责任，CFO应该利用价值形态对企业的经济活动进行控制和监督，对企业开展全方位的、综合的、连续的分析，全面评价企业的经营绩效，肯定成绩，找出问题，分析考核企业财务
收支情况，加强对企业生产经营活动的控制、指导和调节，有效、合理地利用资金，保障资金安全，协助CEO进行保全资产及经营成果的任务。
5、提供解决之道，而非只提出问题
CFO随时注意本公司在财务方面的困难问题，在问题演变为“大灾难”之前，及时地发现危险信号，但是，发现火情只是成功了一半，更重要的是要及时“灭火”。作为有创意、有能力的部属，应该能为上司减轻负担，解决问题而不是制造问题。不妨采取这样一种方式，向CEO说明问题，并告诉他你将如何解决这些问题。然后将解决的办法列出来，这是你的责任。并且，这样做会使你成为一个独立的个人，一个有能力解决问题的CFO。你会从解决问题中受益，并获得CEO的器重与赏识，使你与CFO之间的合作更加愉快。
CFO的能力结构
能力是指能做某事的素质，或尚未发挥的天资或潜质，能以致用。 CFO的能力应包括：
1、CFO的决策能力：即根据公司目标和经济规律，针对公司重大的战略问题，进行选择和优化的能力，主要包括进行财务决策的能力和参与并为公司其他战略提供信息支持的能力。
2、战略规划能力：是指CFO应从公司的全局和长远发展观察、思考和处理问题的能力，主要包括制定公司的财务目标，财务战略以及规划财务远景的能力。
3、CFO的分析能力：是指为了实现公司的目标，CFO应通过各种途径为决策、控制、考核等提供财务信息支持的能力。主要包括进行财务分析的能力和为各种决策提供支持的能力。
4、CFO的领导能力：是指CFO要建立财务人员的工作团队，并且组织整个团队高效的完成各项工作，主要包括通过招聘和筛选建立一个财务团队，组织这个团队建立高效会计核算系统和财务流程的能力。
5、CFO的协作能力：是指CFO通过传递影响他人，并且协调各种关系使工作和任务顺利完成，主要包括交流沟通能力，维护和联系的能力，以及与其他高层管理人员、业务部门形成业务伙伴关系的能力。
6、CFO的控制能力：是指为了保障企业运作的安全与高效使用，CFO应该采取必须管理措施的能力，主要包括以内部控制制度控制交易流程的能力，以及运用预算管理、成本管理、风险管理等。
7、CFO的资源管理能力：是指为了保障企业资产的安全和高效使用，CFO应该采取必要管理措施的能力，主要包括信息资源的管理，现金管理和资产管理等。
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CFO我的梦
财务总监作为一个越来越耀眼的职业群体，在当今社会中扮演着多重角色。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，而且还应该对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督。在实行监督职能的同时也具有一定的管理职能。因此，财务总监,又称首席财务官,简称CFO。是现代企业管理中重要的高级管理职位,是站在股东和经营管理者之间的一个不可或缺的角色,是公司重要的战略决策制定和执行者之一。他们最清楚企业的风险、成本和价值,是公司资源的管理者和价值管理者。
财务总监一般是企业董事会中相关委员会的主任或主要成员,如财务委员会、预算委员会、审计委员会、薪酬委员会等,同时又是企业经营层中重要的一员,其基本职责主要是领导企业财务人员实现企业财务目标,并参与企业战略领导,使股东财富最大化,概括为财务管理和财务监督两个方面。财务总监的主要职责，首先是组织和监控企业日常的财务会计活动。就是要参与企业日常的经营活动和财务会计活动。通过这些活动，搜集各方面的数据信息，进行整理分析，从中发现问题，加以纠正，以提高企业营利的能力。不具有组织的职权，就不可能进行管理，就不能掌握第一手资料，就无法行使监控的职权。其次是把握组织和监控之间的关系，组织是监控的工作基础；监控是组织的最终目的。财务总监工作的重点是加强财务监控。通过建立总经理和财务总监联签制度，使财务总监增强事前控制能力，规范企业财务行为；通过对财务会计活动的监督控制，促使企业完成董事会制定的经营目标。再次，财务总监所处的地位和具有的财务专业知识，使他能在更大的范围内对企业经营活动各方面进行财务分析和财务判断，有利于企业规避经营风险，提高理财能力，减少财产损失，增加经济效益。财务总监应当在企业日常财务会计活动中发挥监控作用，提高企业的财务会计管理水平，并要积极参与重大经营决策，增强把握机遇、提高盈利的能力。此外,财务总监还必须根据年度和任期工作目标,在年度和任期结束后必须向委派机构和董事会述职,前者对财务总监进行年度和任期考核,考核结果作为续聘、解聘和奖惩的重要依据。
为了能够胜任这一职务,拥有扎实的专业知识是首要条件,但是仅仅拥有过硬的知识是不够的,它只是一个必要条件,同时我还必须加强其他方面的能力,比如沟通能力,沟通能力是人们用以使他人随时掌握重要信息、充分而正确地与他人交流信息的能力。分析性思维能力,总是能透过事物的表面看到潜在问题,能从具体事件中总结和抽象出一般的规律和原则,以系统的逻辑思维去分析解决问题。 我相信通过自己的努力,目标一定能够实现,因为我的未来不是梦.
魏巍 6120110271
企业管理
推荐第4篇：CFO报告
转眼沙盘模拟课已经接近尾声，从上课之前的一无所知，到现在，所学到的东西真的有很多。没有进行沙盘实训前，我甚至不清楚ERP是什么，只知道是一个类似大富翁的游戏。
我在此次实训中担任的是D组的财务总监，在刚开始选择角色的时候，其实我自己是抱着试一试，锻炼自己的目的去的。在我的印象中，财务无非是就只是管钱，今年花了多少钱，明年打算花多少钱，记下就是了。简单粗暴的想法无疑让公司发展的脚步变慢了。
我们D组在第一年的时候做得非常风生水起，参考网上的攻略以及学姐传授的经验，第一年我们花巨资投入广告，一出手就是大手笔。第一年就通过大量的广告占领市场,不给对手一点机会,试图用产品市场占有率来稳定优势地位，成为行业老大。
本来的计划是很好的，但是在第一年期末的时候，我们发现因为巨额广告费，盲目开发市场，总额高但是产品账期过长，第二年年初的广告费这四个问题让我们的账面非常不好看，利润为负。
面对库存现金不够充裕的局面，我们改“土豪”路线为节约路线，减少广告投入，企图通过缩减广告开支来控制总成本。想法是美好的，无奈现实是残酷的。我认为对于我这个财务总监也是又很大的责任的。没有进行年度预算。导致亏损严重的现象。虽然说我们后面几年也是在尽力在弥补这个损失。但是空亏太多，无法继续进行下去。在大家的讨论下，我们决定走勤俭持家的路线。
眼看广告费投入一点一点变少，其他组的广告费不断增加，更新生产线，积累大量库存，有能力应对加急订单，甚至获得第二轮选单权。而我们只能投机取巧，在所有的本地市场，国际市场投入1个，也就是最少的广告，试图捡漏。
然而，屋漏偏否连夜雨。在进行到第四年的时候，我们都被告知由于上一年忘记下单，导致没有足够的库存交付产品，于是一遍一遍的演算，试图力挽狂澜，无奈还是交付了巨额的违约金，变卖厂房，来还贷款。
就我个人而言，我带领的财务这个团队就学到了不少东西。财务报表是一项艰巨的复杂工夫。一个细节出错将导致整个结果出错。我们的平时的习惯就能看出我们个人的粗心大意。在做财务报表的利润表时我们的数据统计老是出错，由于不能一下就找出错误，就可能导致我们晚交报表，而拿不到老师给我们奖励的一百万。说实在的，财务报表的一个小错误，将会导致一个公司的失衡。正常盈利也将会遭到阻挠。
我觉得过程不是最重要的，失败或是成功也没有定论，重要的是在于自己的感悟。那作为我的话我在这样的比赛中学到不少，首先你作为一个领导，要充分认识到自己角色的重要性，组织好各个成员，同时做决策的时候也要果断，有计划。这是我所欠缺的，所以我很珍惜有这样的一个机会。其次，我们在进行比赛的时候，有些规则都不是很明确，一开始就自乱阵脚，做帐时也漏洞百出，不过还好这在最后的几年中未发生类似的情况。最后，在拿定单的时候太仓促了，要结合自己的生产力拿单，否则就会出现交不了单的状况
凡事做之前都要有个计划，有个预算，也许在比赛的时候会出现意想不到的情况，但切记一点就是要和你的原计划大差不差，否则临时再去想，那肯定就不行了，不要操之过急，我们跳离出想要争第一的想法，稳中求胜就一定会成功的。我预祝那些进入决赛的朋友们在最后能取得自己想要的成果，但我们也不气馁，
上次如果凭的是运气的话，那这次我们就凭实力，遇强则强，坚持到底就是胜利。 在这一个礼拜里，我学到了很多在书本里学不到的知识，同时也让我能够把多年来学到的知识真真正正的得到踏入社会前的操练。这次实训让我了解了一个公司的大致运营程序，每个部门之间如何的密切联系。涉及财务分析预测，和银行的借款申请，甚至与其他公司的私下款项交易，是互动性很强的一个职位。在财务方面，预算，控制资金的流出。并且登记现金的收入支出，流动资金的筹集。市场部门的关于广告效应的计算，广告费用的投放，市场的调查，有时是需要做间谍去了解其他公司的运营进程，广告费的投放。在这次模拟中，我学到了很多。我觉得在整个运营过程中，团队精神很重要，所以也更体现团队合作的意义。在众说纷纭的情况下，在各执己见的情况下，各个总监怎样迅速作出分析决策，并且说服其他人。或者提供数据报表，接受他人意见和建议。这是一个难度，怎样坚守住自己的阵地而又不做错，这很需要一个决策者进行调解。现实中离不开团队合作，没有合作精神的个人是会被当今社会所抛弃的。其中，我还深深感受到个人性格对于职业角色的影响。我忽然觉得，其实我还是满喜欢和别人合作，进行组间交易的。也就是涉外交流和谈判。 收获是，深刻体会到生产制造型企业的运转流程。营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了各个模块的过程。要时刻计算现金的流动。在财务方面，终于不再是从字面上感受短期贷款，应付帐款，帐期，贴现，等等了。
我作为一个财务总监在做好登记现金流量、填制报表和协助财务总监进行财务的核算之余,在营销方面的产品研发,市场开拓,广告费投放,ISO9000和14000的体系认证上也有大致了解，,甚至对我们公司的生产,界面常识都能给予一些意见和帮助。其实,很多时候，我们公司成员都是互相帮助，一起考虑问题，共同解决问题。
感谢老师在这五天来给于的关怀及帮助，使我们明白了：先进的科学技术和经营管理是推动现代化经济和企业高速发展的两个年轮，二者缺一不可。没有先进的管理水平，先进的科学技术无法推广，也不能充分发挥它的作用。同样团队合作的重要性。希望在今后的生活学习与工作中充分发挥自己的作用将所学到的知识运用到生活实践中为企业做出自己的贡献。
沙盘如战场。我们一起的八个团队相互之间的竞争相当的激烈。通过模拟企业经营，我们直面了许多在平时看来有可能是理所应当，或者从未正视的问题。从开始投广告，制定一年的经营策略，到何时还贷等等。不仅体验与其他部门的协作，作到边学边练，学用结合。更是对每个人，每个组是否有合理长远规划的考验。
推荐第5篇：CFO岗位职责
财务总监工作职责
1、在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。
2、建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制。
3、贯彻执行总经理办公会议决议。在总经理的领导下，负责分管部门的日常工作。
4、组织领导公司财务管理，成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计、存货控制等方面工作，努力降低成本、增收节支、提高效益。
5、组织执行国家有关财经法律，法规、方针、政策，监督公司遵守国家财经法令、纪律以及董事会决议，保障公司合法经营，维护股东权益。
6、利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定。
7、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作,参与重大经济合同或协议的研究、审查,参与重要经济问题的分析和决策。
8、负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。
9、对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式。
10、筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向;
11、制定和管理税收政策方案及程序，协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益。
12、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。
13、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，并及时向总经理报告工作。
14、主持制定公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计、库管工作的规章制度及工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。
15、负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准；制定财务系统年度、月度工作目标和工作计划，经批准后执行。
16、加强财务人员的培训和考核工作，提高财务系统人员的政治业务素质。
17、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。
18、审核财务报表，提交财务管理工作报告。
19、完成总经理临时交办的其他任务。篇二：cfo的职责
财务总监岗位职责
1.在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。 2.负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。 3.制定和管理税收政策方案及程序。 4.建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。
5.组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。
6.监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。
财务总监岗位职责
职务名称：财务总监直接上级: 总经理直接下级：财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、库管部经理、财务总监助理本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作
工作责任：
一、业务职责
1、了解在当前销售策略下的市场状况；
2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
3、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。
4、负责重要内审活动的组织与实施。
5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。
6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。
7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。
8、按规定审批从银行提现金的作业。
9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、
成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。
10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。1
1、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。
12、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。
13、组织做好保密工作。
14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。
二、管理职责
1、组织建设（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；（2）、确定下级部门的组织结构；（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
2、招聘及任免 a、用人需求（1）提出直接下级岗位的用人需求，、并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。 b、面试（1）、进行直接下级岗位的初试；（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；（3）、组织参与面试的人员。 c、不合格员工处理（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。
3、培训（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；（2） 、确认直接下级提出
的培训计划，提交人力资源部。
4、绩效考评 （1） 、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；
（2） 根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效 、考评方法； （3） 对直接下级进行考评， 、并进行考评沟通。 将考评结果提交人力资源部。
5、工作沟通 （1） 、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直 接下级； （2） 、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给 直接下级； （3） 、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。
6、激励 （1） 、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；（2）
根据总经理确认的激励原则， 、与人力资源部经理商讨并确定激励方法。
7、经费审核与控制 （1） 、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性； （2） 、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。
8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。
9、表现领导能力 （1） 、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2） 、有办法提升下级的工作效果和工作效率；
（3） 、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
企业财务总监职责什么是财务总监：财务总监（cfo——chief financial officer）又称公司首席财政官、首席财务官，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。作为一名成功的 cfo 需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力 的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务企业的冲击等自然都是 cfo 范围之内的事。财务总监职务描述：职务名称：财务总监直接上级：总经理直接下级：财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、库管部经理、财务总监助理本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作财务总监工作责任：
一、财务总监业务职责
1、了解在当前销售策略下的市场状况；
2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
3、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。
4、负责重要内审活动的组织与实施。
5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。
6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。
7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。
8、按规定审批从银行提现金的作业。
9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。
10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。
11、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作
效能，增强团队精神。
12、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。
13、组织做好保密工作。
14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。
二、财务总监管理职责
1、组织建设（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；（2）、确定下级部门的组织结构；（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
2、招聘及任免 a、用人需求（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经 理确认；
（2） 、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格） ，并提交总经理确认。 b、面试 （1） 、进行直接下级岗位的初试； （2） 、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； （3） 、组织参与面试的人员。 c、不合格员工处理 （1） 、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； （2） 、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。
3、培训 （1） 、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； （2） 、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。
4、绩效考评
（1） 、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； （2） 、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法； （3） 、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。
5、工作沟通 （1） 、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级； （2） 、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；篇三：财务总监岗位职责
财务总监岗位职责
职务名称：财务总监
直接上级: 总经理
直接下级：财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、
库管部经理、财务总监助理
本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作
工作责任：
一、业务职责
1、了解在当前销售策略下的市场状况；
2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
3、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。
4、负责重要内审活动的组织与实施。
5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。
6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。
7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。
8、按规定审批从银行提现金的作业。
9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。
10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。
11、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。
12、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。
13、组织做好保密工作。
14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。
二、管理职责
1、组织建设
（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；
（2）、确定下级部门的组织结构；
（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
2、招聘及任免 a、用人需求
（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；
（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。 b、面试
（1）、进行直接下级岗位的初试；
（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；
（3）、组织参与面试的人员。 c、不合格员工处理
（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；
（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。
3、培训
（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；
（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。
4、绩效考评
（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；
（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；
（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。
5、工作沟通
（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；
（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；
（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。
6、激励
（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；
（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。
7、经费审核与控制
（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；
（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。
8、工作报告
（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。
9、表现领导能力
（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；
（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率；
（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。篇四：集团公司财务总监岗位职责 xx集团公司 财务总监岗位说明书 任职者签字： 签字日期： 年 月 日篇五：财务总监岗位职责 财务总监岗位职责
1．严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度，认真履行其工作职责。 2．组织编制公司成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划。定期检查、监督、考核计划的执行情况，结合经营实际，及时调整和控制计划的实施。 3．负责制定公司财务、会计核算管理制度。建立健全公司财务管理、会计核算、稽核审计等有关制度，督促各项制度的实施和执行。 4．负责按规定进行成本核算。定期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好年度会计决算工作。
5．负责编写财务分析及经济活动分析报告。全同生产部、营销部等有关部门，组织经济行动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问题，提出改进意见和建议。同时，提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向。 6．有权参加各类经营会议，参与公司生产经营决策。 7．负责固定资产及专项基金的管理。会同经营、技术、行政后勤等管理部门，办理固定资产的构建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点，做到账、卡、物三相符。 8．负责流动资金的管理。会同营销、仓库等部门，定期组织清查盘点，做到账卡物相符。同时，区别不同部门和经营部门，层层分解资金占用额，合理地有计划地调度占用资金。 9．负责对公司低值易耗品盘点核对。会同办公室、行政后勤、技术等有关部门做好盘点清查工作，并提出日常采购、领用、保管等工作建议和要求，杜绝浪费。 10．负责公司产品成本的核算工作。制订规范的成本核算方法，正确分摊成本费用。制定适合公司特点和管理要求的核算方法，逐步推行公司内部二级或三级经济核算方式，指导各部门正确进行成本费用及内部经济核算工作，力争做到成本核算标准化、费用控制合理化。 11．负责公司资金缴、拨、按时上交税款。办理现金收支和银行结算业务。及时登记现金和银行存款日记账，保管库存现金，保管好有关印章、空白收据、空白支票。 12．负责公司财务审计和会计稽核工作。加强会计监督和审计监督，加强会计档案的管理工作，根据有关规定，对公司财务收支进行严格监督和检查。 13．负责进销物资货款把关。对进销物资预付款要严格审核，采购货款支付除按计划执行外，还需经分管副总经理、董事长审核签字同意，方可支付。 14．认真完成领导交办的其它工作任务。
1、负责编制公司安全生产、环境保护工作规划、计划并监督执行。
2、组织制定、完善公司安全环保管理制度并监督实施。
3、组织安全环保教育培训。
4、负责培训考核特殊作业人员。
5、负责公司安全环保工作和清洁生产管理、监督工作。
6、组织安全生产、环境保护方面的检查活动，定期做出评价。
7、参与公司新建、技改项目的审核和外事联络，做好安环评价。
8、其他相关职责。
1、执行国际、国家的行业标准，制定本公司各项产品、成品的质量检验标准，确保产成品的产品质量
2、生产过程中质量的检查与记录；
3、成品入库抽检与记录；
4、外购半成品、成品入库前的抽检与记录；
5、测量设备的管理、分发、记录及检验；
6、a类供货商的资格评定及资源管理。
7、过程异常单的开启，结果起因单位处理和效果验证；
8、全权处理质量投诉事故并转达给销售；
9、每月品质总结、质量分析，以书面报告形式向生产部、生产副总、常务副总汇报工作
10、负责质量管理体系的维护、组织及认证；
11、其他相关职责。
1、贯彻执行质量体系文件及设备管理制度，保证设备系统科学运行。
2、制定设备的购置、租赁、使用、保养、维修及核算等规章制度，按程序报批，并组织实施与考核。
3、建立机械设备的台帐，掌握各套设备的使用状态和技术状况。
4、定期检查设备的使用保养情况，做出改进方案，控制成本费用，并按规定督导设备成本核算。
5、建立机械设备的使用、保养、维修技术档案，做好原始记录，按规定向上级有关部门报送各类报表。
6、编制机械设备的购置、租赁、维修、保养、配件和油料的计划，报项目部审批后监督实施，随时提供设备的备品、备件的库存，避免重复采购，减少积压。
7、做好各类设备的清点、验收、调拨及报废等工作，做好竣工后设备的维修、保养及退场工作。
8、新设备到场后，按有关规定验收，并将设备的性能、操作规程及保养规程等对操作和检修人员技术交底，组织技术培训和安全教育，管好设备的技术档案（包括使用说明书、配件目录、维修手册等）
9、负责向有关部门交纳设备使用的各种费用，并负责办理设备使用中的投保。
10、进行设备市场调查，负责联系租用外单位设备和本单位设备。
11、负责办理车辆的年审工作。
12、完成领导交办的工作任务。
基建工程部岗位职责 1．遵守公司各项管理制度，认真行使给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生。 2．负责拟订公司工程项目的工作计划。 3．负责实施项目扩初图、施工图设计，并组织有关会审工作。 4．工程预决算的编制及审核，组织实施项目招标的具体工作。 5．负责土地征用、地质勘察、平面测量、工程的坐标定标、土地清理平整，并组织有关部门做好项目的前期准备工作。 6．签订施工合同，办理施工执照和项目开工的有关工作。 7．负责工程的进度、质量、安全的监督和现场管理，组织进行质量的检验和评定，竣工验收及交付使用。 8．组织项目进度、质量、安全的考核，编制提出项目进度计划，提出用款计划（草案）等工作。
9．组织召集项目有关会审、评审、验收等各类会议，并协调与规划设计等部门的关系。 10．收集整理征地、施工图、设计变更、竣工图等有关资料，并做好资料存档工作。 11．拟定工程基建用料计划，并组织验收、核对保管工作。 12．负责建筑物的日常维修保养工作，并编制维修计划。 13．负责对人员检查、监督、考核、评比。 14．完成公司临时交办的其他工作。
推荐第6篇：一个公务员辞职报告【推荐】
一个公务员辞职报告【推荐】
公务员的辞职报告应该怎样写才比较容易通过呢下面是小编为大家精心收集的一个公务员辞职报告，欢迎大家参考借鉴，希望可以帮助到大家!
公务员辞职报告范文(一) 尊敬的领导：
你好。
首先，我向各位领导提出辞职的请求表示深深的歉意。
从20**年3月份来到种子站工作以来，至今有近一年时间，在这近一年的工作当中，有过面对困难时的彷徨和苦累，也有过成功后的甘甜，是单位把我从一个还未迈出大学校门、不谙世事的学生培养成为一名综合素质较强的机关工作人员。在种子站工作的近一年来，我得到了各位领导无微不至的关怀和同事的热情帮助，度过了一段愉快、充实的时间。
4月份以来，由于自己家中突遭变故，父亲没有自理能力，家中还有62亩的耕地，母亲身体多病，家中无人照料，无劳动力。因此，我希望可以尽我所能料理好家中事务，今后如果有机会可以在离家较近的乌鲁木齐工作。经过近段时间的慎重考虑之后，我决定辞去现在的工作，争取先把家中的事情处理好。
在此，我感谢种子站的领导曾经提供给我一年多来的学习和成长时期，感谢站领导和其他同事对我在请假期间的体谅。在各位领导的关心和同事们的指导帮助下，我学会了很多做人、做事的道理，这将是我一生受用不尽的宝贵财富，在此我表示衷心的感谢。 最后，我为我的辞职给单位带来的诸多不便深感抱歉，并请各位领导谅解我的处境，再一次致谢。
此致
敬礼
申请人：fwdq
申请期：xx年x月x日
公务员辞职报告范文(二) 尊敬的领导：
您好!
首先，非常感谢您这近一年来对我的信任和关照。
我因为诸多个人原因，经过深刻冷静的思考后，决定在局里电视台工作不是很忙的时候(之后，之前)，郑重的向局领导提出辞职要求。
来到广电局也快一年了，有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。单位平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。
这段时间，我认真回顾了这一年来的工作情况，觉得在这里工作是我的幸运，我一直非常珍惜这份工作，它让我开阔了眼界，增长了阅历。同时这份工作也是我踏入社会认识社会的第一步，是我从学校走向社会的桥梁和纽带。这近一年来领导对我的关心和教导，同事们对我的帮助让我感激不尽!
在这工作的这段时间，我学到很多东西，无论是从自己所学专业还是做人方面都有了很大的提高，特别是播音主持工作更加重视实践的运用，让我慢慢的把在学校里所学的理论知识转化运用到了实际播音工作中。感谢领导对我的关心和培养，对于我此刻的离开我只能表示深深的歉意。非常感激单位给予了我这样的工作和锻炼机会。但同时，我发觉自己在从属事业单位的广电局工作，使我对播音主持工作的兴趣也减退了，因为不能按照自己的实际想法去实践工作，去创新工作，不能按照自己的看法去播讲给观众。使自己的工作变的非常被动，成为一个没有任何思想的“喊话筒”。我不希望自己带着这种情绪工作，感觉对不起这份神圣的“新闻人”工作也对不起我自己。我决定要改行了，刚好此时有个机会，所以我决定辞职，请您支持。3300元，并且单位也没有食堂和提供任何宿舍，做节目上镜时的服装还要自己花钱买，再加上本地消费也偏高，常常使我的钱花的“月月光”，还要常常信用卡提前透支消费。想想自己跑这么远的地方来工作却没有什么积蓄，生活也难以保证，所以决定辞职。
请您谅解我做出的决定，也原谅我采取的暂别方式，我会在上交辞职报告后12周后离开单位，以便完成工作交接。
同样在短短的近一年时间我们广电局在您的领导下发生了巨大可喜的变化，我很遗憾不能为单位辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿单位的明天更加美好!领导及各位同事工作顺利!
此致
敬礼
申请人：
申请期： fwdq xx年x月x日
推荐第7篇：作为一个国际化企业的CFO主要职责是什么
中公财经培训网：http://www.daodoc.com/
ACCA持证者发展到后期很可能会成为CFO。那么CFO到底是干什么的呢?中公财经小编在这里就给大家详细的介绍一下; “我觉得一个CFO最重要的职责不是做财务，CFO负责提供给我们了解所有商业上的意见，来领导这家公司，”邓本桐说，“我在国内也看到很多企业，很多CFO的概念只是一个高级财务经理，比如在税务上能不能安排得好一点。
但以我的概念来说，这仅仅是一个高级财务经理要去做的事情。事实上，一个真正的CFO应该去领导这家公司，确定公司在未来两年三年的方向;其次，为现行的公司战略提供充足的资源，做好前方战斗的后备分配。CFO下面应该有一个非常重要的部门叫财务策划部。这个部门帮公司研究整个市场，这不仅仅是一个做市场的部门，而是要看我们的竞争对手怎么走，我们是否可以超越它，现有的资源能否把我们提升得更高。这个部门会在市场上收集材料跟所有管理层分享。”
在邓本桐的财务部门设置中有两条线：一条是正常的财务规划、财务管理;另一条就是策划部。而大型的策划部门又包括两部分，一个是策划研究部门，一个是投资部门。“比如说我真的需要收购，财务部只是需要管理。这部分在策划后怎么样去落实、谈判? 你和别人谈判有两个最重要的部分：第一部分，我们收购这家公司后，如何把他们融合到一个大家庭里面，这由商业部分的总经理去管。第二部分，收购过程中有很多数字需要谈判，除了策划财务部以外，投资部拿出公司现有数字并代表公司谈判。除了现有数据，还做一些财务上的分析。比如说我要买一家公司，我是不是要拿10块钱来买，还是拿20块来买，法律上是不是要草拟一些东西，这都由投资部门来做。正规的东西通常由这两个部门在做。”而在奥美集团，邓本桐认为今后要做的是确定在市场规划上的定位。
从一个普通财务人员晋升到财务总监，邓本桐认为最重要的是正直诚实和对公司的热情。“我们不是说上午9点上班，下午6点下班回家看孩子这种工作方式是错的，但如果每个人都这样，这个世界上没有一个CFO。”邓本桐要让员工觉得，这份工作会让他们一路升级，只要有热情在工作里就有自我增值。他对员工说：“如果只是做完工作回家，不向前看一点，没有策划和周详考虑就很难升级。所以，向前看。”
推荐第8篇：一个安全管理人员的辞职报告
尊敬的领导：
1994年从学校毕业来到公司，在工程科测量组担任测工，本身就是测量专业出身很快就成为测量组主力，参与测量的工程有600吨混铁炉工程、西炼钢工程、5号高炉大修工程等。
1995年被调到工程科工作。工程科当时人才济济，我负责小的工号比如冷凝器工程、制氧工程、75吨蒸汽锅炉工程等。因为时间较短没有什么成绩但也没有错误。
1996年由于公司定岗定编，工程科编制已满，许多人走了，都下到了车间工作，我那时因为公安科缺人，就去了公安科，在公安科一干就干到现在，因为现在我们部门也有保卫职能。公安科是个特殊部门，初来乍到并不适应，业务不熟，那时我就负责内勤、消防、户籍、综治、武装，因为公安科人少加我总共4人。从那时起开始写材料。因为还负责消防安全工作，所以也经常到施工现场检查。
2003年终于迎来第二次高炉大修，那是在10月份，因为有了上次的教训，工作更加小心谨慎，心里想着从这里跌倒从这里站起来，拼了全部精力，不光检查防火、防盗后来还协助质检检查水冷管漏点。功夫不负有心人，这次大修终于受到领导的好评，取得了年度先进生产者荣誉，我深深知道这荣誉真的来之不易，这是多少汗水换来的。
2004年开始公司走向改制，2005年改制第一年，这是新的开始也预示着一些东西的结束。公安科与安全科合并，这真是史无前例的创举!公安科每天要值班、安全科每天要下现场，真是最累、最苦的两个部门合并到一起，工资待遇并没有增加，反而奖金比以前少了。以前没接触安全工作，现在合并才知道安全工作是如此，合并后部门5个人，安全科有两人从事安全工作多年，公安科三人没有什么经验，不知从哪下手，就这样边学边干。04年开始工伤事故突然多起来，04年 05年06年07年08年每年都有死亡事故。短短几年时间，死亡事故xx起，重伤轻伤就不用说了，触目惊心!有许多事故我是亲自到事故现场勘察、甚至目睹着伤者从抢救到死亡全过程，多少家庭瞬间解体，企业和职工也蒙受巨大损失。是的，我不否认我是个感性的人，当我看到死亡的工友从我身边象抬东西似的用破被包裹着抬走，我简直崩溃了，我抑制不了激动地情绪，我是多么不希望看到这一切啊!我付出的努力换来的就是这样结果吗?虽然这些死亡的工友素不相识，都是农民工，安全意识极度缺乏，但是他们的死亡难道一点都与我无关吗?监管不力、培训不力的管理责任是推脱不了的。我从心里感到愧疚，事故越多愧疚越深。所以近两年更是加倍努力决心要把工作做好，编写制度、起草文件、狠抓现场、开展培训，一心扑在工作上，不惜牺牲休息时间和家人团聚机会，每年值夜班70多个，双休日值白班30多个，比普通职工多上100个工作日以上。但是安全工作不是想象那样凭一己之力就能干好。说它大，无所不包含，可以说一切日常活动都涵盖在安全工作之中;说它小，小到一个工具、一台设备、一个违章行为，甚至一个螺丝、一个烟头。近年来国家、省、市不断加大安全工作治理力度，不断出台新政策、文件、法规、标准，其目的是让企业不敢出事故、出不起事故，因为事故会给企业带来巨额处罚甚至追究责任者刑事责任，可以说对待安全工作我每天都战战兢兢，生怕有纰漏，时间长了对救护车、消防车都产生恐惧感，当救护车、消防车从身边呼啸而过，头嗡的一声，很怕奔向单位方向。回想这么多年，上对不起父母，没有时常回老家看看，下对不起妻儿，没有时间多陪陪，十多年来没有成绩、无所建树，本以为竭尽全力可还是事故频出，所以本人深感心力憔悴，决心不再从事安全管理工作，请领导体谅。
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推荐第9篇：财务经理到CFO
你也许是个非常老道的财务经理，但是任何公司留给CFO的位子只有一个。几乎所有公司的老板们都认为大多数的财务经理欠缺良多。
一、数字工作者。财务经理如果没有经营经验 无论其具备如何高超的财务技巧 仍然无法官居高位。CFO始终应该是个战略家。数字工作者太过专注于损益表而忽略了日常的重要指标 比如现金流。CFO绝不是信息输导线．而应该是一名信息过滤者和分析家。让企业明白信息背后要传达的决策选择。
二、自负的头脑。很多聪明的经理都有骄傲的尾巴 他们自负而顽固 往往忽略他们认为不重要的细节。正是这种自我膨胀拖了很多具有发展前途的财务经理的后腿。因为自我膨胀总是导致错误的结论或错过大好的机会 因为那些他们忽略的细节最终可能证明是影响全局的。过于自信和固执也让你丧失了认识错误、承认错误和改正错误的能力和勇气。处于CFO的位置．错误的一意孤行最终将导致企业和个人的失败。
三、在压力下容易丧失原则。在一定程度上CFO的职责就是拉紧CEO的缰绳。这需要勇气和信心。只有这种勇气和信心才能让CFO们坚持其诚实的原则直到最后。而这样的CFO即使被某个短视的CEO强迫离开公司，其他更多有远见的CEO会在公司门口迎接他们。
四、无法很好地处理各方关系。任何一家公司都有很多能干的财务管理人员为成为CFO而相互竞争，胜出者往往就是商场中的政治家，他们拥有并善于表现其管理才能，并将各方有可能影响人选的关系处理妥当。这些关系包括CEO 部门经理 市场分析家 银行家以及自己所在的财务部门!玄机就在于这些方面的势力都不得不依赖CFO的表现。其实很多CEO并不喜欢仅对其表现出敬意的CFO。那些敢于在发表企业战略的意见时冲撞CEO的CFO其实是CE0们心目中理想的人选。
五、太安于现状。满足于现状绝不是成功的CFO候选人具备的特征。发挥主观能动性向来都是CFO候选者褪去财务工作人员角色迈向经营决策者的关键性素质。主动挑战现状是扭转局势的策略。也只有在花气力迎接挑战时你才会发现自己原来能够胜任这个一直以来你认为不过是幻想的工作和职位。
六、不够关心企业的经营。首席财务官必须深入基层了解企业的工厂和设备，并时常出席行业会议和走访客户，这样，CFO才能了解数字背后的内容。要想成为真正的企业顾问(CFO就是这样的角色定位)，别无他法。合格的CFO人选不会把财务看作是独立的部门，他们会回看过去的和斟酌现在的数字来探求如何让财务帮助企业前进。
七、安静的性格。如果你不敢站在众人面前大声说出你的观点，那你一定成为不了CFO．至少不会成为好的CFO。言语的高超表达对于有思想又渴望付诸实现的人来说是必不可少的。富于感染力的演讲当然会为你的竞选发言加分，而面对你的上级CEO大声说出你的想法更会让你赚足人气。
八、总是独来独往。拥有各种关系网—法律界 银行界 新闻界以及政府机构和市场，如果你都有交情不错的朋友，那么正处于竞争白热化的候选阶段的你肯定手握胜算。利用关系网帮助企业度过难关。近年来华尔街股价下跌贷款合约减少的公司并非全部是经营危机造成信用评级下降，其中不乏经营情况良好但受累于市场的企业。如果这时你能动用储备的关系，成为不受失火城门殃及的池鱼不是不可能。
九、忽视首席信息官。在信息技术大行其道的今天甚至未来，如果你不能理解信息或公司信息技术部门正在做些什么，你就必须重视首席信息官(CIO)存在和意义。这时了解CIO并努 成为他或她的朋友也许是你的补救方法。但是对于那些IT部门在公司内是举足轻重的部门的企业来说，具备基本甚至良好的IT素质仍然是CFO的努力方向。因为这些公司的CFO不可能永远花费大量的的金钱和精力向顾问们去询问CIO是否正在明智地决策。
十、不具备领导才能。领导才能是一种无形的财富，它能够让组织的整体发挥出大于各部分简单加总的能量。很多有抱负的CFO可能会败倒在这一要求面前。 领导素质可能包括强大的说服本领、天才的评价能力、人才的甄选能力、团队精神的建设素质、顺畅组织的设计能力以及上述能力的时机把握能力。CFO在企业中的领导与决策地位决定了他必须是具备上述能力的人。
推荐第10篇：如何做好CFO
怎样做好CFO
“为了做账而做账”是大多数从事财务工作的人都经历过的，例如当一项业务结果既成事实后，财务主管发现问题时，只能无奈地抱怨，“都是业务部门惹的祸，最后让我们来补救！”处理这种情况不但要花时间和代价去疏通关系，还要时刻提防检查人员的质疑和盘问。周而复始，在这种状态下工作的人既紧张、又没效率，更谈不上为企业创造价值。
挣脱束缚 转变角色
要想成为创新型、价值型CFO，首先不能将思维“裹”在数字里面。必须走出财务部门，从企业运营的全流程，多角度地思考问题。即看重过程、流程、方案、资源、分配、筹划，不只是想到问题之所在，更要随时在思考和策划采用何种创新的管理手段和技术预防此类问题的发生，确保业务流程畅通、高率。因此，CFO的角色必须由事后分析和判断，向事前参与、设计、规划和运筹转变，随时应对运营部门和CEO提出的关于企业经营和商业方案的任何问题，而且必须为这些方案的实施提供最经济和最有效率的实施方案。
要完成这一系列的转变，财务主管无论是在工作时间的分配、业务态度、看问题的角度、交流和沟通上都需要做出相应的调整和适应。例如：时间分配比例：
大多时间需要花在“非财务”上，思考和筹划企业资源、考虑商业新思路、业务方案，与企业相关不同利益人交流和沟通。
对待会计准则和规则的态度：
不拘泥于政策和法规，多视野考虑和分析政策。在此基础上设计有公司特点的公司管理程序和规则。
执行的原则：
从整个公司创造价值的方式，企业赢利模式出发，考虑现有公司流程和法规对公司价值和企业资源的影响，向管理层提交流程和企业资源分配报告，提高公司效益。
“外向型”的沟通界面：
积极主动地同各公司利益人接触，尤其是同投资人的交流和沟通。了解不同利益人所关心的企业问题和需要。获得他人对公司的理解和支持。基于上述分析，价值型CFO必须具备以下能力。
定位 财务管理 价值取向
价值型财务官首先需要考虑的是如何准确定位企业财务管理的方向和价值取向。在此基础上规划财务管理的重心、尤其是判断和规划企业资源的流向时应以是否符合企业现有赢利模式、价值创造方式为决策因素。
因为，企业自身的赢利模式、价值创造方式、竞争优势和战略等将会影响和决定企业财务管理方向的定位。传统财务管理模式不太思考和定位财务管理价值方向，一味地认为财务是对业务行为实施监控，这样做的后果是财务管理中大量的工作都消耗在事务性上，导致财务针对企业资源的流向和投资方向的把握、判断上没有方向性。财务管理价值的定位是围绕这一时期内企业的核心战略、赢利模式和价值创造方式，集中企业有限的资源为核心业务提供资源保障。 不同的赢利模式，财务管理的价值取向也不同。
定位企业的财务管理价值方向是财务官引导企业资源向企业核心价值创造模式和战略投资方向倾斜，制订符合企业创造价值模式、企业投资战略的财务管
理体系，并为之伴随财务技术上的创新和构建新型财务管理团队，提升企业价值的创造能力和企业资源的有效利用。
创新财务技术、信息化体系
财务技术上的创新，尤其是快速处理财务信息（相关： 证券、财经）的能力是一切财务价值型工作的基础和前提。如果信息流不畅通、或会计信息不能客观反映企业业务特点时，不但会计记录的客观性、相关性受到挑战，而且在同外部 审计师、税务官的交涉过程中也非常被动。
建立符合企业特点的核算准则和科目
会计科目是商业语言，也是体现会计核算客观性、真实性和相关性的基础。各国在制定会计准则、尤其是会计科目的文字描述上都是从普遍性和一般性出发，制定广义范畴的原理和准则。
尽管现在国际间会计准则正日渐趋同，但是很多跨国公司在制定公司会计核算科目和核算程序时，也是本者在会计准则、税法、商业法规的框架下，设计和制定符合企业运营、产品特点、生产方式的会计科目和核算程序。笔者经历过的三家欧美企业，每个企业的会计科目明细都有各自的特点：例如笔者工作过的OTIS电梯公司资产类科目中有预开票；而LOI -THERMPROCESS 公司资产类科目中则有未完工合同成本的项目。
关注企业管理重心
资金流、物流、费用的会计处理和记录上要实现信息上的对称、相关、真实。例如一家生产大型装备的企业是按“项目管理”，采用项目独立预算考核，涉及到资金的使用、物料、人工的消耗、项目运营费用等。该公司CFO 在设计公司会计科目时就是要将项目作为核算科目的最基础单元定义在财务系统中。会计人员录入信息时，就对信息的归属和最终的去向定义在独立的项目名下。信息只需要输入一次就能从财务报告中得到项目运行的状态和结果。例如各独立项目现金流量、材料消耗、利润水平等关键性指标。
灵活处理会计准则
中国新会计准则中较以往变化最大的一点就是增加了企业自身对业务的判断和解释，在财务技术上对 CFO有了更高的要求。针对这类会计信息的处理，中外会计准则和审计程序共同的特点就是会计记录要符合客观性和特殊性。同时，时间上要求CFO处理信息时要一致和统一。例如考虑未来要发生成本和预计提取的服务、维修和预计亏损准备金时，CFO要根据企业成本和风险承受力设计按销售百分比做设备质量保证金，并巧妙地将时间选择在企业依然享受减免所得税优惠期内。随后该科目下每年都有按固定比例提取发生额、借转净额，不但将后期发生的成本在第一时间内消化在损益中、更为后期运营成本压力、风险控制提供了保证和储备。
整合信息技术与业务战略
CFO要担当企业信息化建设的推动者和方案的设计与策划人，实现信息流同业务流之间的对接和转化。构建有前瞻性的企业信息化平台，不仅仅是收集更多的数据，整合上下游供应商和客户资源，更是延伸企业业务链、控制和分配更多的企业资源，提升企业价值创造能力的重要手段。例如一家原有多家工厂的装备供应商，几年前公司战略有了重大的调整，保留设计、产品开发、市场和监理等核心领域，将多余的工厂关闭。制造转移到低成本地区，制造模式改变了以往自行建厂的方式而是采用对外分包的方式。 伴随着企业战略的转移，公司财务管理重心从工厂制造成本监控转为对主要分包商实施定额化管理，将公司信息化系
统同主要加工商实现联网和信息对接。按此模式，该公司的业绩和承揽的合同额超过以往数倍。
关注外部资源 提升财务管理效率和转化货币资源能力
CFO 需要时刻关注外部金融服务机构推向市场的服务新品种，尝试银企之间新的合作方式，提高企业财务管理效率和转化货币资源的能力。近几年，新型上市商业银行就提供了承揽部分企业财务业务的服务。例如母公司账户同各下属子公司间货款的转移、备用金的支付、分公司账户核定金额的监控和管理可以通过银行网络实现总公司、分公司间资金链的管理和监控。
多元管理 发掘企业运营潜力
现代财务管理的内涵已经延伸到企业运营和对决策的支持上， 风险控制和防范也已经不单是检查数据。
组建多元的财务管理团队
新型财务管理团队的构成应该在专业、兴趣、文化、技能、经历上表现出多样性，成员之间的专业背景、经历差异越大， 越能在思维和判断上互补，将思维活跃的非财务专业人士充实到财务管理团队中，可以帮助团队形成将业务和财务结合起来的思考问题模式，从企业运营部门中物色合适人选是个不错的选择。例如选择一名从事过采购助理 或材料管理的人员，负责应付系统客户管理或存货管理时， 他们对商品的熟悉程度远超过科班财务人员。
财务管理“前移”
现实中财务解决问题所需要支付的成本高低，在很大程度上取决于介入的时间和跟进的速度。为应对新的商业竞争环境，CFO 需要带领整个财务团队将工作时间“向前移动”，将财务人员的商业观点和智慧融入到企业运营中，能够有效防范和化解企业风险。
当资源、业务对象相同时，融入财务思考的不同商业理解和不同商业路径的选择将对企业最终可实现的净收益产生巨大影响。
勇于试“新”
商场中的CFO面对的变化中的商业环境、组织结构的重塑、业务模式和企业战略的转行时，需要不失时机地调整财务管理结构支持、激活新商业模式运营。因此没有必要将思维禁锢在已有的管理模式中，如垂直管理、扁平管理等。管理并无“定法”，选择管理模式的原则是将财务管理的重心和价值取向倾斜到价值创造上。例如借助先进的商业信息系统将各子公司、分公司内部核定为各自独立的“利润中心”，并为其配备相关的资源和业务操作权限，实行业务考核。总部财务职能将在内部控制上实施创新型手段，对“各利润中心”进行风险评估、价值创造指数审计、营运业绩审计、企业资源使用审计等，可以有效激活下属创造价值的潜力。
创造力从何而来
花时间思考
点子大多是在非工作状态下想出的。思考未必正襟危坐，放松状态下往往 “才思泉涌”。例如上、下班时选择步行，进办公室前，保持兴奋状态和身体活力。进入工作状态前清晰一下思路和回忆发生过的事情，说不定差异性的思维就在其 中产 生。
换环境
人在办公室的时候往往思维最麻木。适时选择离开办公室一段时间，换一个地方重新思考该问题。例如选择离公司不远的一家BAR，听听音乐，放松一下紧
张的神经，再看文件，重新审视老问题时新思路或对原问题不一样的看法可能会奇迹般的出现。待思考成熟后，重新回到办公室布置具体方案。
扩大交流界面
财务的特点之一是“张力”非常大，从其他领域中得到某种启发往往激活CFO的思路。多同其他领域，如销售、IT技术、市场策划、管理 咨询、商业传媒等交流，可以有效提高CFO的知识结构、知晓最新的商业信息和趋势，助推财务创意。
触类旁通
财务中使用的语言是最枯燥、最缺乏想像力、相对生硬和刻板的，而培养人对事物的感性认识，从非专业领域获得远比从专业领域中获得要更直接和更有效果。例如人在旅游中得到的信息远比从书本中得到的信息要形象和生动得多，这正符合中国传统文化中的“行万里路”，往往会收到“无心插柳”的效果。例如在德国等部分北欧国家旅游时，只要细心就会发现这些国家的工业元素同该国的气候有相似之处，冷色调的工业品占主流。相反在南欧国家，如法国、意大利等国，暖色调的消费品、奢侈品是商业主流。这些看似无意中的发现和体会能提升CFO 们从不同角度思考、感觉到差异化的跨国商业文化、人文文化的存在。当面对跨国财务管理时就能从这些差异中找到新的答案。
第11篇：CFO的职责
财务总监岗位职责
1.在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。
2.负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。
3.制定和管理税收政策方案及程序。
4.建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。
5.组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。
6.监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。
财务总监岗位职责
职务名称：财务总监直接上级: 总经理直接下级：财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、库管部经理、财务总监助理本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作
工作责任：
一、业务职责
1、了解在当前销售策略下的市场状况；
2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
3、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。
4、负责重要内审活动的组织与实施。
5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。
6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。
7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。
8、按规定审批从银行提现金的作业。
9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、
成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。
10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。1
1、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。
12、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。
13、组织做好保密工作。
14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。
二、管理职责
1、组织建设（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；（2）、确定下级部门的组织结构；（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
2、招聘及任免 A、用人需求（1）提出直接下级岗位的用人需求，、并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。 B、面试（1）、进行直接下级岗位的初试；（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；（3）、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。
3、培训（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；（2）、确认直接下级提出
的培训计划，提交人力资源部。
4、绩效考评 （1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；
（2） 根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效、考评方法； （3） 对直接下级进行考评，、并进行考评沟通。 将考评结果提交人力资源部。
5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直 接下级； （2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给 直接下级； （3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。
6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； （2） 根据总经理确认的激励原则，、与人力资源部经理商讨并确定激励方法。
7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性； （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。
8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。
9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率；
（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
企业财务总监职责什么是财务总监：财务总监（CFO——Chief financial Officer）又称公司首席财政官、首席财务官，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。作为一名成功的 CFO 需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力
的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务企业的冲击等自然都是 CFO 范围之内的事。财务总监职务描述：职务名称：财务总监直接上级：总经理直接下级：财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、库管部经理、财务总监助理本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作财务总监工作责任：
一、财务总监业务职责
1、了解在当前销售策略下的市场状况；
2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
3、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。
4、负责重要内审活动的组织与实施。
5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。
6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。
7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。
8、按规定审批从银行提现金的作业。
9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。
10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。
11、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作
效能，增强团队精神。
12、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。
13、组织做好保密工作。
14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。
二、财务总监管理职责
1、组织建设（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；（2）、确定下级部门的组织结构；（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
2、招聘及任免 A、用人需求（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经 理确认；
（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格） ，并提交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试； （2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； （3）、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。
3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。
4、绩效考评
（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法； （3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。
5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级； （2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；
（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。
6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。
7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性； （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。
8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。
9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率； （3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
第12篇：解密cfo观后感
首席执行官，换成英文就是Chief Executive Officer，再简单一点就是CEO。我们对于这个名词来说应该是很熟悉了，世界上有很多知名的CEO，例如美国苹果公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）,杰克·韦尔奇（Jack Welch）、沃伦·巴菲特（Warren Buffett）、拉里·埃里森（Larry Ellison）和微软的比尔·盖茨（Bill Gates）。当然，在中国也是有许许多多耳熟能详的名字，海尔集团的张瑞敏，TCL集团有限公司的李东生，腾讯公司的马化腾。
如果这个CEO少了一横，就变成了CFO，那么它的含义又是什么呢。CFO就是首席财务官，意指首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则，在瞬息万变的市场环境中做出及时准确的财务决策。
CEO与CFO两者之间是相辅相成的关系，只有两者协调工作，才能让公司蒸蒸日上。在节目中，中国神华能源股份有限公司财务总监张克慧说，一个企业比如说就好比一艘这个航船，那么实际上首席执行官就是那个舵手，那么首席财务官其实就是领航者，或者他就是那个仪表板。两者当然也有意见不统一的时候，这个时候，CFO就像一个仪表板，而CEO是个驾驶员，驾驶员在开车的时候，仪表盘告诉他说，你有三条路可以到目的地。第一条路最近可能会堵车，第二条路可能绕远走高速，可能绕远，那么还有一条是个什么情况，是吧。仪表盘告诉驾驶员了，这是仪表盘在尽本分，那么驾驶员决策的时候，他就觉得，我今天打赌，今天不堵，是吧，我就想抄近路走，那驾驶员就选择了。这特别像导航仪，它告诉你说请向左转，请向左转，你往右转他就不说话了。只有一件事情是不能走，这条路往前走，就要掉悬崖了，那CFO一定要拽住CEO，一定不要让他掉，但他实在要掉下去，CFO也没辙，但是你要拽住他。
当CFO要达成CEO所定下的目标时，有可能会把自己的分析注入到了公司的战略层面，此时他要影响到的部门就会越来越多了，不光是他自己手下的这些人。那么会不会有人觉得首席财务官现在在公司当中有可能会越位呢。在尹大庆进吉利两年的时候李书福说了这样一番话，他说人才分两类，一类是管理人才，像尹总你就是非常优秀的管理人才。他说另外一类就是决策人才，像我书福就是最优秀的管理人才。尹大庆就说，对。然后他就问了一下李书福，他说，如果你没有参与管理，你怎么决策？如果我没有参与决策，我怎么管理，是吧？尹大庆的这一句话可以说让李书福明白了一个道理，首席财务官也是要参与决策的。
首席财务官的价值的变化与我们国家的改革开放的历程应该是一致的，过去我们是计划经济时代，当然它是在企业发挥不了多大作用的，随着改革开放以后，我们这个企业逐渐建立了现代企业制度，必然呼唤总会计师应该有这样的地位，应该发挥这样的作用，也应该有这样的职能。总的来说，首席财务官应该在以下几个方面有重要的作用：信息管理，战略制定，风险管理，预警职责，投资者关系，融资管理。
现在首席财务官越来越多地进入到人们的视野，人们会记住为很多为股东、为客户、为企业发现价值，创造价值的首席财务官。当然与此同时，我们可能还会记住下面的这些人：林中山，是中航油的前首席财务官，他因为蓄意隐瞒亏损的信息和首席执行官陈久霖一起被判入狱。姜源，科龙的前首席财务官，他和总裁顾雏军一起被捕。李若山先生说了一句非常有趣的话，他说，我们78届的同学是学财务的，聚会的时候，突然间发现我们很多原来的同学都是已故了，那为什么已故了呢？都是被拉出去枪毙了。所以，作为一个首席财务官也是应该遵法守法的，并且给我们普通市民起模范作用。
套用主持人的一句话来作为这篇文章的结尾：这是一个最好的职位，这是一个最坏的职位；这是一个慷慨到可以一掷千金的职位，这是一个吝啬到可能一毛不拔的职位；它可以把企业带向天堂，它可以把企业拉向深渊；它可能走在开满鲜花的康庄大道上，它可能走在刀光剑影的悬崖陡峭的旁边。其实不管如何，对首席财务官而言，在今天这样的一个转型发展的道路上，他们一定会执著、坚定而谨慎地走下去，这是我们对他们的期盼。
第13篇：CFO职务描述
CFO职务描述
职务名称：首席财务官/财务总监/总会计师
直接上级：总经理
直接下级：财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、
库管部经理、首席财务官/财务总监/总会计师助理
本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作,风险防范与控制。 CFO工作责任
一、财务总监业务职责
1、了解在当前销售策略下的市场状况；
2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
3、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。
4、负责重要内审活动的组织与实施。
5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。
6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。
7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。
8、按规定审批从银行提现金的作业。
9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。
10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。
11、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。
12、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。
13、组织做好保密工作。
14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。
二、财务总监管理职责
1、组织建设
（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；
（2）、确定下级部门的组织结构；
（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
2、招聘及任免
A、用人需求
（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；
（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。
B、面试
（1）、进行直接下级岗位的初试；
（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；
（3）、组织参与面试的人员。
C、不合格员工处理
（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；
（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。
3、培训
（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；
（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。
4、绩效考评
（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；
（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；
（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。
5、工作沟通
（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；
（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；
（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。
6、激励
（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；
（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。
7、经费审核与控制
（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；
（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。
8、工作报告
（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。
9、表现领导能力
（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；
（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率；
（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
CFO制度随着世界经济一体化进程的加快，企业及企业集团的竞争日益激烈，如何构建透明可信的资本环境与健康规范的公司治理，成为社会关注的焦点。作为价值和资源管理、资金和资本运作、评价与控制结合的CFO(首席财务官或财务总裁)制度逐渐受到重视并日益完善。本文对CFO制度进行简要分析，以期对发展中的中国CFO制度有所裨益。
一、国外CFO制度的发展演进及特征分析
20世纪70年代，为寻求适宜的公司控制机制和加大所有者控制力度，在美国等国家的公司治理结构中，出现了一种同时进入董事决策层和经理执行层、被称为“CFO”——“首席财务官或财务总裁”的重要职位。CFO作为企业高层的财务监督及决策人员，必然要求有较高的专业素质和道德素养，CFO的职业经理人性质及其在公司治理结构和公司内部组织结构中的地位和作用，决定了其职业道德的特殊内涵。CFO应该无条件地忠于资本运作的规律和原则，不仅对董事会负责，而且要延伸至对公司所有利益关联方、直至社会公众负责。因此，CFO的职业道德要高于普通会计人员，要体现“公众利益第一”和“社会责任优先”的从业原则。
（一）CFO职业道德建设应该坚持四项基本原则
CFO职业道德的基本原则，是CFO在履行职责的活动范围内，调整和处理各种财务关系的根本准则，具体包括独立性原则、社会利益原则、会计信息质量原则和职业谨慎原则。这些原则是CFO在职业过程中必须监守的道德底线。这个问题主要有以下几点：
1.独立性原则。这是确保CFO制度可持续发展的一个根本原则。坚持这个原则，需要做到以下三个方面：
第一，人事隶属关系上的独立性。CFO应该向发达市场经济国家那样，由股东委派或董事会聘任，在人事关系上，独立于企业经营者之外，总经理、厂长等内部管理人员无权对CFO进行任免，也不允许兼任CFO一职。
第二，经济利益关系的独立性。CFO由股东或董事会支付薪酬，不允许以任何形式从公司获取公司利益，也不能兼职公司管理层的其他职务。
第三，责任与权利独立，CFO具有独立的理财权利和责任，在财务管理上是独立行使这些权利和责任的，其职权不与总经理相重叠。
2.社会利益原则。这是CFO调节和处理职业关系的根本原则。在市场经济条件下，企业是众多相关者组成的利益集合体，从企业的理财目标——企业价值最大化出发，包括国家在内的投资者、债权人以及社会公共利益的总称，统称为社会利益。CFO在进行财务管理决策时，必须保护社会利益，必须把社会利益和单位利益、个人利益有机地结合起来，统筹兼顾，使企业的资金发挥更大的效率。
3.会计信息质量原则。这是保证会计信息质量、不做假账的基本原则。会计信息质量由诸多标准组成，而会计信息真实可靠、公开透明是会计信息质量的核心。CFO的职业活动就是通过领导，监督会计人员提供相关和可靠的会计信息，以便为各相关利益集团服务。保证财会信息质量，CFO应该从提高信息的透明度入手，不断追求会计信息的真实可靠，不断调整和纠正影响会计信息真实性的种种错误行为，是CFO维系和保证会计公允性的核心原则。
4.职业谨慎原则。这是指对CFO在覆行职责过程中，应该具有严谨的职业精神和保持慎重的态度。由于CFO的职业活动性质，决定了CFO随时面临着各种财务风险和经营风险。因此，必须勇敢面对风险，并能对风险做出合理的估计，充分发挥理财人员的专业才能，进行正确的职业判断和审视，始终坚持职业谨慎原则，决不作无谓的冒险决策。
（二）CFO的职业道德建设应该建立道德自律机制
职业道德自律机制，是指CFO在职业活动中，在履行财务会计管理义务的过程中形成的财会职业道德意识。这种自律机制体现在履行CFO职业中的一种强烈的职业道德责任感，又是CFO职业群体依据会计职业道德准则进行自我评价的能力。CFO必须首先有自律，然后才能他律。如果不能自律，将外在约束转化为内在约束，CFO的职业道德则无从谈起。而建立CFO的道德自律机制，主要应从以下方面做起：
1.树立以职业道德、社会责任为内容的共同价值观，并以此为核心逐步形成CFO职业的潜规则，或者说是形成一种文化氛围，为CFO的职业道德营造出良好的社会氛围。廉政之风是CFO效仿的榜样，因此必须首先从廉政做起。
2.建立CFO行业协会。制定出职业行为规范和道德榜样，定期对会员进行职业道德方面的培训和教育，并使之制度化。
3.根据中国的实际情况，制定出CFO守则，将CFO的敬业守信等内容制定在守则之内，使其接受国家及社会公众的监督。凡在年度内受到人们向行业协会或法律部门举报的CFO，必须立案调查，确有违规行为的根据违规行为轻重，提请有关部门撤销其职务或追究其法律责任。
4.加大CFO的违规成本，一旦发现有违规行为，即使没有触犯法律责任，也要取消会计相关专业的职业资格十年。
5.加大立法力度，由财政部门发布CFO职业法，以立法的形式把CFO的权利和责任制定下来，并且要把权利和责任与薪酬相挂钩，制定出CFO的最低工资标准，以此来提高CFO的社会地位，使CFO成为受人尊敬的遵纪守法的职业。
社会舆论和CFO自身的职业道德水平是相互影响的，对于职业道德高尚、敬业诚信的CFO给与奖励，通过新闻媒体大力表彰，也是提高我国CFO职业道德的好办法。
综上所述，对CFO的职业道德要求不等同于普通会计人员，应该作为一个专门的课题进行研究。CFO的职业道德建设，关系到我国资本市场的健康发展，关系到企业的生死存亡，应引起全社会的高度关注。
CFO团队建设
随着外部竞争环境的变化,财务部门在企业创造价值过程中扮演的角色日益重要。在财务团队由过去纯粹的成本中心,转化为组织价值贡献者的过程中,如何锻造一个高效和谐的CFO财务团队,从而应对市场变化和企业发展的需求是每个CFO首要解决的问题。
德才兼备
领导者自身的素质和风格往往对团队“气质”的塑造起决定性的作用。而领导力通常由“硬件”和“软件”两部分组成。今天的CFO工作职责越来越大,工作范围越来越广,“硬件”要求已经发生了巨大变化。除了包含传统的财务管理范畴外,还需涉及业务伙伴、投资者关系、公司法与上市公司监管等诸多专业领域,周旋于投资人、监管机构、律师行和会计师行等诸多社会团体之中。因此,成功的CFO财务团队领袖,不仅要有财务专业领域丰富的知识和经验,他还必须要有远见,良好的商业触觉和很强的分析、判断能力。因为他常常需要“看到数字之外的东西”。
相比“硬件标准”,受访的CFO们更强调“软素质”的重要性。高尚的职业道德和诚信的执业操守是他们共同强调的。此外,由于每个财务领导者的出身和背景各异,个性和特点各不相同。会计师行业背景的往往偏向专业财务,严谨、原则性强,注重流程制度和内部控制;投行背景的人往往偏向投融资管理和投资者关系,沟通能力强,性格外向。一个好的CFO应该一专多能,在具备全面财务管理能力的同时突出自己的特点,CFO作用发挥的大小关键是看企业处在什么阶段,以及自身条件与企业的切合度。 “组团”是考验每个CFO财务领导者领导力的重要一环。受访的CFO们表示,理想的团队成员应该具备可以组合互补的知识和技能。而这些成员之间应该是在任何时候都值得信赖的和积极主动的,彼此是可以顺畅合作的,甚至是能‘玩’到一起的。
一个有效的CFO财务团队应该是专业的、职业的和敬业的。专业,指的是一个优秀的CFO财务团队应该有良好的专业素质,对所在国家和国际会计准则有深刻的理解,熟悉本地和对中国有影响的主要国家和地区资本市场(美国、香港等)的监管条例和公司法,对企业会计实务有丰富的经验;职业,指的是优秀财务团队应该具备可信赖的职业操守,除了履行财务职能的职责,还应监督企业履行企业的公民责任,保护投资人权益;敬业,指的是爱岗敬业、认真负责的团队文化。
人本文化
培养良好的文化是建立一个强大财务团队的基石。CFO首先需要有一个明确的目标或者使命来指引团队。CFO要明确自己的角色并制订一个行动计划。用头脑风暴的方式产生团队成员的标准可以对团队成员里的每个人产生积极效应。同时,可以在公司内部的实时通讯里公布财务团队的任务、角色及要达成的目标。以人为本,鼓励员工间的相互信任和创新的思维,并创造不惩罚探索过程中所犯错误的宽松氛围。
然而,高效的财务团队文化并不是朝夕之间一撮而就的,而是需要团队领导者倾注心血逐步构建的。财务负责人要做到公平、公正,另外,提拔比自己更优秀的人,能雇用比自己更优秀的人,能做到这几点,好的团队文化自然可以产生。
但几乎所有受访CFO都表示,文化变革可不是件容易的事。很多时候,在建设良好的团队文化过程中涉及到要转变员工的思维定势的问题。因此要营造良好的团队文化需要极大的耐心、毅力和勇气。文化的认同最好从招募阶段开始做,尽量寻找与企业文化契合的候选人。
“沟通”的非凡作用是CFO们反复强调的。任何方法都无法取代经常与员工交流的作用,经常沟通可以最大限度地减少误传和误解。
此外,除了正规的周、月、季度、年度工作沟通和面谈外,和员工一起进行团队活动,比如聚餐、野游、打球等也是加强沟通的有效途径。人在放松的环境下沟通会更加深入、顺畅。
“激励”也是提高团队凝聚力的有效手段。财务工作通常被认为是非常“枯燥的”,特别是那些从事程序化的,重复的和操作性工作任务的低职级员工尤其需要“认同鼓励”。无论成功大小都应该给予庆祝和认可是非常重要的。偶尔用头脑风暴的方法来改进工作程序,并奖励提供有用思想的贡献者对构建积极的团队文化非常有益。
“留才”是目前行业跳槽率居高不下时团队管理者随时要面临的难题,企业处于低迷时期“留才”的工作更重要。一个财务部门的领导对于公司在低迷的时候留住人才所能做的工作其实是非常有限的。有很多其他重要的因素对员工的去留产生着影响。你很难“就事论事”的解决问题,而在团队里培养相互信任和相互理解的氛围对于人才的保留会有很大的帮助。如果能与招募过程相结合,找到真正与组织契合的人,员工的留用性将加强。此外,拥有良好和公平文化的公司和团队,即使在困难时期也能吸引并留住优秀人才。
在团队中培养信任和凝聚力,创造好的工作环境对留住员工非常有益,但文化之外,首先要给核心员工合理的待遇;其次,给与他充分的重视和认可,对其工作表现要及时给与肯定。
能不能在任何时候都成为受团队“拥戴”的领导者,很大程度上取决于他对待团队成员的“态度”。CFO财务团队的领导者需要具备高情商,绝对不能忽视团队成员的个人感受,要充分尊重团队里的每一个人。因为他们是‘有血有肉有情感’的人,而不是机器上一个没有生命的零部件。
在强调合作共赢的当下,“没有成功的个人,只有成功的团队”是许多成功企业推崇的团队文化精神。只有高效的CFO财务团队才能提高财务部门的价值,从而促进整个企业价值的提升。
第14篇：成为胜任的CFO
《成为胜任的CFO——中国CFO能力框架》
该课题提出，我国公司财务会计的最高行政负责人应当承担的责任和应当具备的能力要求包括：
8项核心职能（业绩管理、决策技术、财务战略、财务服务供应、会计核算与控制、财务信息提供、相关关系维护、经管责任）。
7项核心胜任能力（决策能力、战略规划能力、分析能力、领导能力、协作能力、控制能力、资源管理能力）。
3类能力要素（职业价值观、核心知识、核心技能）。
17个知识模块（战略管理、公司治理、价值管理、购并重组、财务分析、财务战略、风险管理、审计内控、成本管理、税收筹划、财务呈报、信息系统、资产管理、职业道德、领导团队、沟通协调、系统思维）。
第15篇：CFO的工作职责
CFO的工作职责
价值评估大师汤姆.科普兰（Tom Copeland）在其饮誉国际的《价值评估》一书中，介绍了EG公司CFO的工作职责。这或许对中国的CEO与CFO有用，特辑录于下：
EG公司CFO的工作职责
工作概念
CFO是首席执行官和部门主管在主要战略和经营方面的主要顾问，负责管理公司的财务和计划工作，其职责范围包括：（1）公司战略；（2）财务战略；（3）预算和管理控制；
（4）财务管理
公司战略
CFO应在协调制定价值最大化全面战略方面起主导作用：
（1）确保编制的计划能从现有的业务出发，为EG公司创造最大价值。
1，不断地评估计划的价值创造潜力。
2，确保计划对主要问题的针对性。为此，应对经营变化的各种假定和理由进行反复考证，并为价值创造机遇提供外部参考信息（如某些业务对于其他可能所有者的价值）。
3，就重大提案向首席执行官和部门主管提供专家意见。
4，制定财务衡量标准，建立目标完成情况监督系统。
（2）协助制定公司扩张战略，创造更大的股东价值。
1，对与目前业务密切相关的市场机遇提出意见。
2，评估公司利用机遇的能力和资产条件，并针对欠缺的能力提出弥补方案。
3，对具体的提案进行业务和财务评估。
财务战略
CFO应负责制定、建议和实施全面的财务战略，为公司的经营战略提供支持，为股东创造最大价值：
（1）提出机遇价值创造的资本和红利政策建议。
（2）设计并管理向投资者和金融界阐述EG公司计划要点和经营状况的策略。
（3）洽谈并履行所有重大金融交易，包括借贷、股票发行、股票回购。
预算和管理控制
CFO应制定并执行一定的程序，以确保EG公司的管理者取得正确信息，用以确定目标、做出决策、监督经营：
（1）协调编制短期预算。
（2）确定每个业务单元的主要绩效标准。
（3）确保业务单元有充分的管理控制权。
（4）与首席执行官和部门主管一起评估业务单元的绩效。
财务管理
CFO应确保对公司财务业务进行有效的管理：
（1）确保所有对外报告的完成和对外义务的履行。
（2）建立控制制度，确保公司财产的安全。
（3）确保现金管理、应收款管理和应付款管理的完整和高效率。
（4）履行所有的报税和纳税义务。
（5）寻求降低公司税务负担的机遇。
（6）与公司开户银行保持密切的日常关系。
（7）管理公司养老基金。
（8）管理公司的风险管理方案。
如果CFO做到了以下这些，就算取得了成功：
（1）从现在起一年内：
1，制定明确的公司战略，并完成本阶段的工作。
2，制定明确的财务战略，并开始实施。
3，部门主管和主要管理者从股东价值的创造出发，编制计划，评估提案。
4，财务管理职能得以顺利履行。
5，证券分析家理解EG公司的战略，把EG公司定位实力强大的公司，而不是被拆卖的对象。
（2）从现在起三年内：
1，EG公司向股东提供丰厚的收益。
2，EG公司开始几个价值创造扩张项目（很有可能是通过内部投资）。
3，证券分析家把EG公司看成一家具有领先优势的价值管理公司。
主要资源
CFO的工作班子包括财务部、会计部、计划部和税务部。另外，各业务单元的财务人员在一定程度上对他或她负责。他或她在人事组织方面有很大的自主权。
主要组织关系
为保证CFO切实履行总体职责，要求EG公司所有的主要经理应与之保持紧密的工作关系：
（1）首席执行官。CFO就所有重大事务向首席执行官提供建议和分析意见，并执行首席执行官作出的财务决策。
（2）业务单元主管。CFO应与业务单元主管紧密合作，确保计划、报告和控制制度的顺利实施，解决公司和业务单元在优先顺序的确定方面发生的各种冲突，在与财务相关的事务方面向业务单元主管提供咨询，协助他们进行特定项目的分析。
CFO及其工作班子应负责管理重要的外部群体关系，包括：
1，金融机构（银行和投资银行）。
2，外部审计师。
3，监管机构和税务机关。
CFO岗位的主要能力要求
CFO应具有广博的商务知识，并具有下列素质：
（1），久经考验的商务判断力和卓越的分析能力，尤其是在战略经营和财务分析方面。
（2），独立思考的能力，能对首席执行官和业务经理的观点提出质疑，但保持他们的尊严和自信。
（3），随时与金融界进行沟通的能力。
（4），领导、协调重大交易谈判的能力。
（5），出色的行政管理和人事管理能力。
另外，战略和财务执行副总裁还应熟悉以下领域：金融市场、财务会计和管理会计、财务业务，以及税务。
上述CFO职责与能力要求清单，希望能给中国的CFO和准CFO们传递一些个人的能力和素质塑造及重新认识自身工作目标的信息。
第16篇：阿里巴巴CFO人间往事
1 1999年5月，马云正在为刚成立不久的阿里巴巴发展寻找投资，当时，瑞典InvestorAB风险投资正准备同马云谈合作，顺理成章，InvestorAB总部也就委派了公司亚洲区域投资的负责人去同马云进行商谈，这个人名叫蔡崇信。 见面以后，马云约这位同龄人在西湖上划船，二人聊了很久，不过说来说去，马云一直在谈论伟大的愿景，并没有去说明商业模式、盈利或者其他业务上的东西。 这让蔡崇信感到意外，据他所知，眼前的马云已经有了三次创业失败的经历，但是却仍然在他身上能看到一种创业的激情，这对一个屡败屡战的企业家来说非常难得。正式这种激情吸引了蔡崇信的兴趣，他顺势提出想要看看马云的创业团队，于是马云就把他领到了湖畔花园别墅，一开门，蔡崇信有些呆住了。 他看到了什么呢?屋里黑压压坐着20多人，地上满是床单，一群着了魔一样的年轻人在那里工作着，欢笑着。蔡崇信生在台湾，不知道当时的他知不知道在大陆有一种组织叫传销，眼前这种景象如果让一个当时大陆的投资方看见了，估计会掉头就走。不过蔡崇信留了下来，相反蔡崇信很喜欢这种氛围，并且由衷佩服马云从中展示的领袖魅力。
之后InvestorAB否决了对马云的投资，不过蔡崇信这时却动了心思，几天后他又来到杭州找到马云，见面之后，蔡崇信开门见山：“那边我不干了，我要加入阿里巴巴”! 2 这下轮到马云吃惊了!虽然当时的马老师和现在还不能相提并论，但无论如何也是创业过三次的人，也算是见过世面，为什么一个同龄人要加入他创业的行业会让他吃惊不已呢?这还得从蔡崇信这个人说起。
蔡崇信，出身法律世家;其祖父蔡六乘在民国时期的上海曾为杜月笙做过法律咨询，1949年到台湾后，在台北市执业律师;父亲蔡中曾，拥有美国耶鲁大学法学博士学位，是台湾地区取得耶鲁大学法学博士的第一人，国际法方面的专家;蔡崇信本人13岁时移民美国，于耶鲁大学取得经济学士与法学博士学位;1990年，自耶鲁大学法学院毕业后，进入华尔街知名的商务律师事务所Sullivan & Cromwell担任税务律师;1995年，蔡崇信迁居香港，担任瑞典Investor AB投资公司副总裁及高级投资经理，负责亚太区业务，当时的年薪是70万美元 吃惊过后的马云对蔡崇信说：“你到我这儿来，我养得起你吗?我这每个月可就500元人民币的工资，你还是再考虑考虑吧。”马云这话绝对不是谦虚，在他看来以蔡崇信当时的收入简直可以“买下几十个阿里巴巴”，放着这种工作不要跟着自己一起“打游击”，马云多少还是有些想不通，可他看了看蔡崇信坚定的眼神，他明白眼前这个家伙绝对是认真。
当时蔡崇信的妻子已经有了身孕，得知蔡崇信的这个想法后第一反应就是“自己老公疯了”，后来蔡崇信逐步说服了自己的妻子，他说：“一个创业者要找到几个合伙人并不难，可马云竟然能说服10几个人同自己一道创业，这种激情、说服力已经散发出的领袖魅力让我看到了无限的可能”，后来蔡崇信的妻子对马云说：“如果我不同意他加入阿里巴巴，他一辈子都不会原谅我的。”就这样，蔡崇信“撸起胳膊，挽起袖子”走进了马云的湖畔别墅。 3 如果仅以阿里巴巴公司诞生来定义阿里诞生的话，那说阿里是蔡崇信创立的也不为过。1999年6月，刚刚加入的蔡崇信就任公司CFO，开始着手帮助马云注册公司，若以现在资本市场的标准看，当时阿里恐怕只能用“一片荒芜”来形容，连最简单的公司登记都没有。
蔡崇信问马云哪些人将成为股东，马云给了他一个名单，几乎小屋里所有人都是股东，马云将很大一部分公司股权让给了创业团队，这让蔡崇信很惊讶。一般，企业家会说：“我想尽可能多持有股份，掌控公司。” 马云开放的胸怀，让蔡崇信觉得自己跟对了人
公司注册完成后，蔡崇信把阿里员工集合在一起，在杭州湿热的夏夜里，拿着一块小黑板，挥汗如雨地从最基本的“股份”、“股东权益”、“期权”开始教起，接着又帮创始的“十八罗汉”，准备了18份完全符合国际惯例的英文合同，上面明确了每个人的股权和义务，合同做的滴水不漏，从这一刻开始，阿里巴巴这家“公司”，才有了最粗略的雏形。
就这样蔡崇信可以说是凭借着一己之力搭建了一个公司清晰的利益分配形式，这一点十分重要，因为创业者往往不会分配股权，往往有许多创业公司在这一点上做得不好让公司全军覆没。
完成了公司注册，明晰了股权之后，蔡崇信开始了他接下来的重要工作，简单概括就是两个字：找钱! 4 蔡崇信本人既精通法律又精通财务，且熟知国际惯例的蔡崇信为阿里巴巴与国际化大公司的合作提供了很大的方便，同时也增强了风险投资对阿里巴巴的信任度。可以说正是因为蔡崇信的存在，帮助了马云搞定了阿里早期最为重要的两次投资。
阿里巴巴在1999年10月第一次融资成功之前，曾前前后后拒绝了38家投资机构。马云挑剔风险投资的程度甚至高于风险投资挑剔项目的程度，与此同时投资机构对于阿里巴巴的模式也并不看好。
后来，通过蔡崇信一名高盛老朋友的引荐，阿里拿到了高盛以及富达投资(Fidelity Capital)、新加坡政府科技发展基金，以及蔡崇信老东家Investor AB等投资方500万美元的融资。虽然500万美元在今天看来并不多，但是这笔钱正好帮助阿里度过了创业初期的寒冬，更为重要的是：高盛的加入让阿里有了一个非常好的故事：全世界最好的投资银行看好阿里巴巴这家成立刚刚不到一年的公司，这是一种巨大的背书。
果然，1999年10月31日的时候，马云第一次与投资人孙正义会面。当时马云仅仅介绍了六七分钟自己的业务之后，孙正义就决定投资阿里巴巴。孙正义的第一次出价是4000万美元，要求占股49%。
当时马云听完以后心潮澎湃，但是蔡崇信却说了“No”，因为让出49%的股份实在太多，对以后团队的增长也不利;于是孙正义还了一个3000万美元的价，最后调整到2000万美元;这让出来的20%多的股份，也为后面阿里的发展奠定了重要的基础。2000年1月，软银联合富达、汇亚资本、日本亚洲投资、瑞典投资、TDF等6家机构，共同向阿里巴巴投资2500万美元，领投的软银自己砸下了2000万美金。
其实，许多成功的互联网公司中都会有着类似于蔡崇信这样的一个二把手。比如说腾讯有Martin(刘炽平)，早期的携程有沈南鹏;原因无他，当一个企业的CEO带领兄弟们攻城拔寨的时候，需要有一个人为这个CEO守好后院，让公司在资金上少走弯路，同时要进行风险管控，保证公司在财务上平稳运行;更为重要的是，这个二把手也是一个资源调配者，他需要站在和创始人一样的高度去审视这家公司，为企业的战略执行提供资源，这才是最难的。
汉高祖刘邦打下天下之后，第一功臣不是运筹帷幄的张良，也不是多多益善的韩信，而是那位“镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道”的萧何;无独有偶，明太祖朱元璋打下天下之后第一功臣是谁呢?李善长，他是做什么的呢?恰恰就是在朱元璋征伐天下时负责后勤和政务办理;所以你看，但凡能成事儿的一把手，这心里都是有数的。
上市之前，阿里巴巴四个董事席位，雅虎一席、软银一席，另外两席，一位是马云，另一位就是蔡崇信。在阿里巴巴的合伙人制度中，有两个人是永久合伙人，一个是马云，另一个是蔡崇信。不管阿里巴巴发生怎样的人事变动，蔡崇信都还是那个蔡崇信，二把手的位置依旧很稳(董事局执行副主席)。
2018年4月9日，阿里巴巴董事局主席马云向员工发出了一封内部信宣布，蚂蚁金服CEO井贤栋将兼任董事长一职;2018年9月10日，马云公布了他的传承计划：一年后的阿里巴巴20周年之际，即2019年9月10日，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。有趣的是，这两位接班人都是CFO出身。马云曾说：“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。”不知道马老师对CFO出身的人拥有这样的迷之信心是不是来自于蔡崇信。
第17篇：做有创造力的CFO
做有创造力的CFO 如果将财务工作的结构比做是一颗“洋葱”，那么拨开洋葱的过程就是对财务工作由浅入深的理解过程。最外层是外界都能看得到的财务信息和报表数据；往里是企业财务管理职能；最内层是准确定位企业财务管理价值取向、创新财务技术、融入财务理念，支持和激活企业的运营和决策，提升企业价值的能力。这才是CFO财务工作的真谛。也是在财务人职业生涯中逐步提升自我的目标，即由传统“判断型”、“分析型”普通财务从业者向“创新型”、“价值型”CFO蜕变的过程。
挣脱束缚转变角色
要想成为创新型、价值型CFO，首先不能将思维“裹”在数字里面。必须走出财务部门，从企业运营的全流程，多角度地思考问题。即看重过程、流程、方案、资源、分配、筹划，不只是想到问题之所在，更要随时在思考和策划采用何种创新的管理手段和技术预防此类问题的发生，确保业务流程畅通、高率。因此，CFO的角色必须由事后分析和判断，向事前参与、设计、规划和运筹转变，随时应对运营部门和CEO提出的关于企业经营和商业方案的任何问题，而且必须为这些方案的实施提供最经济和最有效率的实施方案。
基于上述分析，价值型CFO必须具备以下能力。 定位财务管理价值取向
价值型财务官首先需要考虑的是如何准确定位企业财务管理的方向和价值取向。在此基础上规划财务管理的重心、尤其是判断和规划企业资源的流向时应以是否符合企业现有赢利模式、价值创造方式为决策因素。
因为，企业自身的赢利模式、价值创造方式、竞争优势和战略等将会影响和决定企业财务管理方向的定位。传统财务管理模式不太思考和定位财务管理价值方向，一味地认为财务是对业务行为实施监控，这样做的后果是财务管理中大量的工作都消耗在事务性上，导致财务针对企业资源的流向和投资方向的把握、判断上没有方向性。财务管理价值的定位是围绕这一时期内企业的核心战略、赢利模式和价值创造方式，集中企业有限的资源为核心业务提供资源保障。
整合信息技术与业务战略
CFO要担当企业信息化建设的推动者和方案的设计与策划人，实现信息流同业务流之间的对接和转化。构建有前瞻性的企业信息化平台，不仅仅是收集更多的数据，整合上下游供应商和客户资源，更是延伸企业业务链、控制和分配更多的企业资源，提升企业价值创造能力的重要手段。例如一家原有多家工厂的装备供应商，几年前公司战略有了重大的调整，保留设计、产品开发、市场和监理等核心领域，将多余的工厂关闭。制造转移到低成本地区，制造模式改变了以往自行建厂的方式而是采用对外分包的方式。伴随着企业战略的转移，公司财务管理重心从工厂制造成本监控转为对主要分包商实施定额化管理，将公司信息化系统同主要加工商实现联网和信息对接。按此模式，该公司的业绩和承揽的合同额超过以往数倍。
关注外部资源提升财务管理效率和转化货币资源能力
CFO需要时刻关注外部金融服务机构推向市场的服务新品种，尝试银企之间新的合作方式，提高企业财务管理效率和转化货币资源的能力。近几年，新型上市商业银行就提供了承揽部分企业财务业务的服务。例如母公司账户同各下属子公司间货款的转移、备用金的支付、分公司账户核定金额的监控和管理可以通过银行网络实现总公司、分公司间资金链的管理和监控。
现代财务管理的内涵已经延伸到企业运营和对决策的支持上，风险控制和防范也已经不单是检查数据。
现实中财务解决问题所需要支付的成本高低,在很大程度上取决于介入的时间和跟进的速度。为应对新的商业竞争环境，CFO需要带领整个财务团队将工作时间“向前移动”，将财务人员的商业观点和智慧融入到企业运营中，能够有效防范和化解企业风险。
当资源、业务对象相同时，融入财务思考的不同商业理解和不同商业路径的选择将对企业最终可实现的净收益产生巨大影响。
CFO:快乐的沉默
其实CFO的良好状态也可以是一种“快乐的沉默”。当公司的现金流已经被未雨绸缪而安枕无忧；当公司的利润表上漂亮地展现出预算的实现；当公司的长期计划令人踏实地憧憬的时候，CFO就可以沉默并快乐着。
尽管水是我们每天生活都不可或缺的，但市民并不会对水务公司有特别的印象，除非当你遇到不明缘故的停水或其他状况时。“对于公众服务行业来说，被遗忘并非坏事——这意味着公司提供的服务没有给用户带来任何困扰。”威立雅把这看成是一种“快乐的沉默”。
威立雅水务集团(原通用水务——威望迪水务集团)成立于1853年，是全球最大的水服务集团，为全球的市政客户和工业客户提供低成本、高效能的城市供水和污水处理服务，为世界64个国家和地区的1.17亿居民提供着高质量的服务，2009年集团的营业收入为130亿欧元。
2004年4月，马骞加入威立雅水务，担任中国北方区CFO一职。 优化城市血管 中国经济的快速发展以及伴随而来的城市化进程，为水务市场的发展提供了基础。近年来，中国公用事业市场化改革的加深，以及对水资源和环境保护的日益重视，又在机制和政策层面保证了水务行业的可持续发展。威立雅水务在20世纪80年代初即通过其工程分公司OTV-KRUGER向中国客户提供技术设备及土建服务而涉足中国。自1997年6月威立雅水务与天津市供水部门签订了中国第一个特许授权合同以来，威立雅的在华投资大幅增长。
目前威立雅水务在中国20多个城市运作有29个项目，1.3万名员工，服务人口3800万人。随着中国市场准入和管理体制的日益完善，供水和污水处理行业的投资机会大为增加。从建设部等权威部门发布的资料分析，整个水务市场年增长率将保持在15%左右。值得一提的是，威立雅水务与合作方共同创立了上海浦东威立雅自来水有限公司以对浦东的水服务进行运营和维护，这是外资的私营水务运营商第一次全面参与到中国水务公司的全方位管理中。与此同时，威立雅水务及其合作者建立了北京卢南污水运营有限公司，为北京市丰台区卢沟桥地区提供污水处理的运营及维护服务，这是北京市政府授予水务行业外资企业的第一个长期外包合同。威立雅试图用其全球经验和技术优势在优化中国城市供水系统的毛细血管。
从财务部到“创富部”
在通常情况下，财务部扮演着支持性部门的角色，对信息进行收集、整理、分析和汇报。给人们的一般印象是，财务部远离“利润创造”单元，多表现为“辅助”的功能。然而，在马骞的领导下，威立雅水务的财务部已经超越了这个“传统印象”，直接对公司利润做出巨大贡献。在公司的融资、税务筹划和运营成本节约等诸多方面直接“给力”于利润表的净利润、创造出现金流量表的净现金流入。
威立雅水务的项目都有融资的需求，需要得到银行的资金支持。如果融资不成功、现金流没有及时充足的到位，就会直接影响到项目的建设进度，乃至成败。在融资的开始的阶段，银行对威立雅的项目表现出了极大的兴趣，可以用“趋之若鹜”来形容。然而，银行在知道了马骞对融资条件的苛刻要求后，态度就发生了逆转，出现了“门可罗雀”的被动局面。马骞的融资条件是：“长贷款期限，长宽限期，低利率，低保证形式。”承载着如此苛刻的条件，融资的艰难程度是可想而知的。面对一个接一个的闭门羹，有一个北京的项目前前后后接触的银行多达16家。要想绝处逢生，威立雅的融资团队必须通过对项目合同的全面深入把握，对项目财务模型的准确分析和表达，对项目风险的全面阐释，并且要加上坚韧不拔的执着精神，才可以获得银行的最终理解和全面支持。功夫不负有心人，最终马骞领导的三个融资项目全部达到了以上提到的近乎完美的优厚融资条件。创富的效果是令人欣慰的，三个项目融资总额达到5亿元，参考市场可比的利率水平，每年节约财务费用290万元，整个贷款期节省了逾千万元。
在税务筹划和节税方面，马骞领导的团队的“创富”贡献一样是可圈可点。无论是所得税优惠政策(两免三减、西部大开发优惠政策)上的获得，还是流转税减免(VAT免除)的争取，以及其他税种的筹划(房产税的大幅合理避税)，财务部在税费节约上所创造的效益是非常可观的。在2008年和2009年的国产设备增值税退税的运作中，马骞把握住了政策变更的最后时机，克服了税务局对政策理解含糊、执行被动等消极因素，成功退税2500万元，直接获得现金净流入。“税务筹划是财务管理中的重要环节，也是能给公司带来巨大效益的方面，要在这方面做出成绩，除了要对税务政策、行业性质、区域特点等方面有深入的了解之外，和地方上办税人员的充分沟通、协助他们了解并认可我们的业务和税法政策的相关程度，也是不容忽略的一个重要环节。”马骞如是说。
向管理要效益，不做简单的CostKiller(成本杀手)，而是要做出理性的、特别是“可持续性”的成本节约，这是财务部在成本节约上的定位。由财务部牵头，由总经理、技术部主要参与的安娜伯龙“ENABLOW”计划：以“可持续性成本节约”为目标，通过技术进步和生产效率提高来获取效益，取得了富有成效的结果。在2009年，一个项目打造国际化团队
“我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”杰克·韦尔奇认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。
七年前，当马骞加入威立雅的时候，中国区总部财务部只有三名员工，仅管理着一个项目公司。七年后的今天，财务总部管理团队达到九人，领导管理着八个项目公司的财务部，财务部总人数近80人。
马骞领导下的财务总部，是一支国际化的管理团队，其中有来自法国的副财务总监，有拥有近20年跨国公司财务管理经验的财务经理，有海外留学归来的项目负责人。
在财务部不断发展壮大的过程中，马骞在引才、育才和留才方面多有建树。引才，用伯乐的远光发现有潜质、价值观趋同的候选人并邀请他们加入财务团队。育才，马骞着实扮演着一个“教练式领导者”的角色。在威立雅的亚太培训中心，马骞是最受欢迎的培训师，他主持的财务课程备受高管的追崇。在财务部内部，“学习、分享与成长“是这个团队的特色标签。在马骞的主持下，团队经常开展LunchSharing(午餐分享会)、团队分享会议等活动。分享的主题，从新会计准则到沟通技巧，从记忆术到如何运用脑图有效的思维和决策，从英语技能到GTD的运用„„整个团队在不断的学习中体会到了成长和进步的快乐。
在马骞的脑海里，有一幅员工发展的蓝图，勾画着每一位员工职业发展计划。事实最有说服力，其他都是注脚。多年以来，马骞带领的团队成员，每个人在业务上、职位上都发生了长足的进步。有多名财务人员成长起来，通过Mobility(内部流动)担任起项目公司的财务骨干。最近的一个典型的例子：一位三年前加入威立雅，从出纳开始做起的财务人员，现已经被委以重任，担当起某项目公司的主要财务负责人。还有一个鲜活的例子，两年前加入财务部的一名海归年轻人，通过两年的时间，经历了从出纳到会计、内控、成本控制、保险等几乎所有的财务职能工作，成长历程可谓扎实而迅速。 “铂金”信息链 财务工作的主要产品是信息。财务部收集、整理和加工传递的信息是公司决策的基础和依据。马骞喻称的“铂金”信息的标准是：及时、准确、全面、可比和决策支持性强。看似简单、容易的标准，在现实中并不容易达到。在刚刚进入威立雅之初，财务信息质量不高、被动获得，而且信息标准不统
一、不可比、决策参考度差。
当记者问到如何在七年的时间里，逐步打造出来如此高质量的信息链时，马骞提出了一套系统建设方案：
1.ISP,Information Sharing Platform,建立共享信息平台； 2.FM,File Management,建立文档管理和编号系统； 3.SAC,Standard Account Chart，建立会计科目的标准化； 4.ARS,Automatic Reporting System，建立自动报告体系； 5.RS,Rating System，建立报告质量评分系统； 6.MA,Monthly Analysis，建立统一的深度分析报告； 7.RR,Reportfor Report，保证报告的及时性；
8.CL,Check List Method,建立SOX内控实施的有效工具；
9.SP,SummaryPrinciple，通过例行的总结制度不断改善和提高报告质量。以上每个体系的设想、建立和实施都是一个有实践效果的案例。以最近的RS为例，可见信息质量打造的功力。RS的全称是RatingSystem，即报告质量评分系统。北京财务总部对各个项目公司的财务报告质量进行监督、控制并打分。评分标准是依据数据的准确性、报告的及时性、预算执行程度以及报告分析的透彻性等指标。RS项目首先得到了总裁罗荣汉先生(Mr.Jean-FrancoisROHARD)的有力支持。马骞确定了方案和进度计划，成立项目推进小组。经过多层面的沟通工作，各个项目公司从最初的不理解到后来的积极主动配合，RS推动得很成功，达到了预期的效果：提高了财务部门的话语权，信息的准确性得到了进一步保证。在马骞看来，逆向思维是必要的，财务了解业务是必须的，同时也要让业务部门能够多多地了解财务。
的运营成本和管理费用的节约就达900万元。 心如止水
面前的马骞，淡定从容、有条不紊、思维活跃且清晰缜密。当记者好奇于他是如何从容地面对外企的快节奏、处理每天雪片一样的邮件、参加一个接一个的会议、马不停蹄的奔波于一个个项目的时候，马骞给出了清晰的答案，并欣然地分享了这一强大的武器——GTD。 GTD，即GettingThingsDone,是一套世界上先进的时间管理、项目管理方法，是一种将繁重、超负荷的工作生活方式转变成无压力、高效的行为方式的系统管理工具。世界上以GTD为核心理念编制的软件有上千种之多。马骞也正是GTD的推崇者和受益者，GTD已经成为他的一种生活方式。
GTD中有一些重要的理念。首先要清空大脑，将大脑里的焦虑事件、工作任务和承诺通通交给一个信赖的系统，放入工作篮(Inbox)；第二，专注(Focus)，如同沙漏般，每次只流下一粒沙，一次只做一件事，这样才能更有效率也更快乐的做事；还有一个重要的概念就是：下一步(NextStep)，如果永远知道在目标指引下的下一步在哪里，便会从容、坚定而不慌乱。马骞说，GTD的最高境界是心如止水的状态。当记者建议有关GTD和思维决策等相关工具的分享时，马骞也是如数家珍般的毫无保留： ·GTDPC端，Task Angel ·GTDiPhone端，Personal Informant ·GTD云端，Toodledo ·思维决策，Mindjet ·专注力，灵感收集，Atnotes ·知识管理，ListPro ·文档管理，Evernote、SugarSync、Dropbox 作为高效的思维模式和决策工具，思维导图(MindMap)也是马骞平时最常使用的另外一个管理工具。“我们用最天然、最自然的方式进行思考，思维缜密并有逻辑性，这样决策相对精准。”
谈到威立雅水务的“快乐的沉默”，马骞笑道，其实CFO的良好状态也可以是一种“快乐的沉默”。经过CFO一番努力之后，当公司的现金流已经被未雨绸缪而安枕无忧；当公司的利润表上漂亮地展现出预算的实现；当公司的长期计划令人踏实地憧憬的时候，CFO就可以保持沉默并快乐着。
2011年3月16日，东北制药发布了2010年年报。年报显示，东北制药去年实现营业收入48.28亿元，净利润为5344.4万元。尽管受累于VC价格下滑，营收同比下降5.23%，净利润同比大降88.78%，但相比2005年营收18.33亿元、净利润只有区区1335万元的惨淡业绩，早已不可同日而语。
“按照做大制剂、做精原料、做强医药商业的战略，继续发力制剂和原料药市场。我们的目标是到‘十二五’末期，营业收入再翻一番，盈利能力得到显著增强。”东药集团主管财务的副总经理张正伟在坐落于沈阳经济技术开发区的东药集团新厂区内接受《首席财务官》杂志专访时信心十足地表示。 定位调整
成立于1990年的东药集团，是中国医药化工产品的重要生产基地之一。其旗下最著名的东北制药总厂创建于1946年，是计划经济时期国家重要的化学原料药生产基地。因此东药集团一直是东北老国企的标志性企业。
2003年10月，国内开始实施东北地区等老工业基地振兴战略，东北三省经济增速开始加快，逐步缩小了与全国的发展差距。2008年东北三省地区生产总值占全国的比重升至8.62%，比2007年高出0.14个百分点，这也是进入新世纪后东北三省地区生产总值占全国的比重首次止跌回升。
2005年3月，东药集团新任管理团队提出了做大制剂、做精原料、打造百亿集团的发展战略，开始对整个产品结构、营销体系进行大幅度调整，将制剂业务作为首要发展对象，并着手向营销型企业转型。同时开始启动始于财务体系的信息化建设。
其背后的原因是多方面的。多年来东药集团的主要产品仍以原料药为主，其价格的涨跌极大地左右着东药集团的盈利能力。基于此东药集团进行了以制剂搬迁为契机进行整体异地搬迁改造、深度管理升级、流程再造。一期工程2007年4月破土动工，已于2009年10月建成投产，目前已成为全国最大的单体制剂生产基地。年生产能力超过100亿支/瓶/丸/粒/片。二期改造工程拟打造国内先进的原料药及医药中间体生产基地。随着产品线和生产实力的完善，东药集团也渐渐完成了从生产主导到营销主导的战略转型。东药集团的战略转型在2007年已取得了巨大的经济效益，据悉当年收入一超往年，实现了25%的增长。
张正伟表示，此次全面搬迁是一次前所未有的历史机遇。从市场竞争的角度而言，质量好成本低的产品更受欢迎。传统的原料药由于价格波动性大，对东药的收入及盈利影响较大。相比之下，制剂的发展比较平稳，新的制剂生产基地为做大制剂打下了坚实的基础。“尽管在搬迁过程中，对土地、房产及部分固定资产造成了一定损失，但引进了高技术含量的生产线和设备，实现了产业升级。 通过一系列的定位调整和新战略的实施，东药集团的规模和效益逐步进入国内医药行业前列，2010年集团收入规模已突破百亿元大关，呈现三年翻一番的跨越式发展态势。 信息化的突破口
”如果没有强有力的内部管理基础，那么大规模的扩张必然是低质量和不可持续的。“在张正伟看来，对于东药集团这样的老国企的管理再造，信息化是非常好的突破口。 事实上，东药集团很早就开始了信息化建设，甚至早在1992年就曾花费几百万元购买IBM的高端软硬件设备。然而这些东鳞西爪式的动作很难使信息化真正渗透到管理和业务流程中去。
”东药集团真正意义上的信息化建设是2004年开始以财务起家的，随后五年陆续做了仓储、物流、生产成本、全面预算和内控五个系统。我们用了五年时间将ERP的基本体系像拼图一样搭建起来，每年上一个板块，这与那些其他一步到位的企业不太一样。原因在于，作为老的制药国企，管理流程上有很多历史上的沉淀，如果一次从ERP的角度全盘推翻的话，难度较大。“因此，依托企业实际情况扎实推进是东药信息化成功转型的关键。
作为东药信息化的核心供应商，参与其中的金蝶集团助理总裁兼风控事业部总经理赵亮对于东药集团这五年的信息化成果给予了很高评价，”东药集团信息化的一期工程，从数据的采集、费用分配、成本计算，到结转式的成本还原，每一步都走得非常扎实，首先在制造环节把成本管理的信息化做深做实。第二步才是成本应用和管理的提升。“
通过第一阶段的信息化建设，财务、物流、成本等业务线处理平台全部搭建起来，东药集团各价值链主要环节实现信息充分共享，工作效率大幅提高，业绩连续三年以20%的速度增长。
在成本系统的实施大获成功之后，东药集团紧接着开始考虑借助信息化工具做更为深入的全面预算管理。
2008年9月东药集团正式启动全面预算项目建设，由财务、企划、生产、价格等主要部门的业务骨干共同成立全面预算实施小组。全面预算的本质即计划与控制，如何实现费用控制，理顺业务流程是其关键。
”其实早在2000年东药集团就开始实行全面预算，不过仅限于资金收支，尽管也做一些预算差异分析工作，但在执行过程中，最大的不足还是对业务掌控比较弱。“通过成本管理系统打开局面的张正伟此次希望通过全面预算管理把信息化推进得更为彻底，”全面预算体系以销售为起点，推导出药品的生产量、采购量，再到仓存管理、资金收支，整个系统各环节控制点设置超过600个，各业务环节的连续性和审核的严密性得到了有效控制，强化了预算的控制力度。“ 当然，生产成本管理、预算管理等系统的落地最为关键。对东药集团而言，实施内控系统最根本的目的就是要提高管理效率、降低成本和防范风险。
对此张正伟非常清楚ERP的局限性，”ERP系统不可能全部实现事前控制，因此我们又开发了三个平台，纠偏、预警和穿行测试，以达到事中后掌握风险，如即将过期的存货、即将到期的银行借款、结账前数据匹配等。“
目前，东药集团ERP内控一期已经上线，也收到了较好的效果。成本管理各个环节都能轻易掌控，既能预见风险还可以找到如预算超支等问题的原因。在张正伟看来，”全面预算管理真正做到了管理横向到边纵向到底，可以较好的达到预算控制的目的。“ 班子里的年轻人
伴随着东药集团信息化建设逐步升级，管理效率逐步提升，主管财务、信息化和采购的张正伟也一步步地进入到管理决策团队的核心。事实上，除了出生于1970年的东药集团总经理汲涌之外，35岁的张正伟是管理团队中最年轻的一位。 ”大学毕业的时候，我的很多同学都选择了银行、政府、证券等机构，当时看是很好的选择，不过这么多年走下来，很多人职业的上升空间并不是很理想。其实在东药这样的国企中，为你提供了很好的发展平台，只要想做事、会做事就一定能走出自己的一片天空。“行事风格极为踏实的张正伟其实更相信坚守和努力会带来更好的职业发展。
一直参与信息化全过程的张正伟更愿意把它叫做”内控型的ERP“。”这是一个不同的角度，从内控来看业务流程的视角是完全不一样的。我们在系统中增加了一个不相容权限的平台，是一个外挂的平台。现有的一部分内控职能是放在ERP当中的，还有一部分利用外挂来实现。比如ERP已经有了一定的审批权限，有时候我们从财务和内控的角度会觉得这个审批还是不够细，这样就外设一个自动监控平台或者叫规则管理器，ERP的所有流程都要查权限，这些规则完全是按照内控的要求和标准来做的。“
回忆五年多信息化建设之路，张正伟坦言对生产成本、全面预算、内控一期的效果比较满意，基本实现了平台转换和精细化管理，杜绝了很多管理漏洞，同时将绩效考核与预算指标挂钩，提高了管理的效率，但信息化平台上线并不等于管理水平提升，信息化之路无止境，必须将信息化平台与企业管理体系相融合才能真正发挥信息化的作用。”我的体会是，国企的信息化必须稳扎稳打，企业必须根据内在需求去循序渐进地完善管理，不可以急于求成，必须一步一个脚印地做，才能收到预期效果。“
张正伟有着纯正的财务科班出身，1999年从东北财经大学财务管理专业毕业后加入到东药集团从最基础的会计做起，之所以能在短短的12年间成为企业管理的中坚力量，信息化项目的成功改变了其原本按部就班从事传统意义上的财务管理的职业曲线。而这期间，一直被视为最传统东北老国企典型代表的东药集团，也在整体搬迁的历史机遇面前，正力图用信息化的工具将管理体系夯实，为连续的爆发性增长储备势能，走出新一轮的上升曲线。
打好“铁算盘” 当好“内当家”
财务管理工作，直接关系到单位的凝聚力、战斗力和工作效率。从财务部门和财务人员的角度来分析，我认为：学习和实践科学发展观，必须从四个方面努力抓好落实： 一是强化服务保障意识。财务部门作为集团一个重要的后勤部门，担负着繁重的工作任务，应该以服务为宗旨，全心全意为各部门、为基层单位做好服务保障工作。作为财务人员，在日常工作中必须充分领会和体现老板的总意图，与各部门、各基层单位多交流，让大家明白财务工作的主要内容、有关制度和工作流程，树立强烈的时间观念、效率观念、质量观念，今天能办的事不拖到明天，以热忱饱满的精神状态，及时有效地提供经费保障。加强财务核算工作，认真处理每一笔账务，准确无误地出具各类会计报表；加强银企关系，加强税企关系；建立内审制度，加强财务审计工作；制定财产盘点制度，加强财产管理；统计工作稳步展开等等。还要运用科学的财务分析方法，为领导在全局管理上提供正确的财务决策信息。要化大气力扎实做好财务基础工作，重点做好财产清查、债权债务确认、内部往来核对、资产质量核实、损益及时结转等各项工作，严格按照《会计法》进行记账、报账、明确工作规范，切实做到手续完备、内容真实、数据准确、账目清晰。
二是建立高效管理机制。落实科学发展观，必须肩负起创新的使命。创新是高效管理财务的动力之源。我们要努力追求管理创新，使财务管理机制有质的跨越。作为财务工作者，必须要认真学习，全面掌握国家财政政策的精神，突破以往已经习惯的财务管理思维和模式，不断创新工作方式，提高财务管理工作水平。要完善公司财务管理体制，合理分工，实施有效的财务监督，加强财务工作的细致性和透明度，开源节流，合理地控制公司财务的分配，以节约实效为原则，减少公司资金的浪费。财务管理是整个行政单位管理重要组成部分，需要同经费管理、基建管理、资产管理等和谐的融合在一起，才能凸现管理整体水平。要树立成本意识和责任意识，强调各部门在行政管理中的权利与责任的同时，确定清晰的多边业务关系，以制度界定责任，树立“让别人了解你的工作，我要了解别人的工作”的全局意识，形成和谐的财务管理内部环境。要强化预算管理功能，转变预算观念，把预算管理与业务管理的有机结合，提高预算执行的刚性；充分把握财经政策，丰富财务管理的内容，确立经费保障跟踪评价机制；建立资金集中管理与监控机制，进行资金集约化管理。要十分重视推动内部控制制度建设，优化资金使用，积极防范财务风险。
三是提高专业知识水平。做好财务工作，从员的素质上要求，德与才应两者应该兼备，不可缺一。有德有才是正品，有德无才是次品，无德无才是废品，无德有才是毒品。有德，始终是第一位的。但作为财务人员，必须具备一定的专业知识。有才，这是真本事。财务中心，女同志比较多，应该成为“才女”。这个才，包括三个内容：一是才学，即博学，博学才能多才。会计是一部社会科学，它来不得半点的虚伪和骄傲，会计人员不仅要注备专业技术知识，同时也要根据工作要求和行业特点，有目的、有重点、有计划地学习、了解单位相关部门行业知识，适应工作岗位，更新知识结构，拓宽知识面，在会计业内真正成为拿得起放得下的行家理手，工作起来也才会如鱼得水，一帆风顺。二是才智，即智慧。智是谋的基础，多智才能多谋，足智才能善谋。会计人员要充分发挥自己的才学、智慧，在部门的经济活动和财务管理过程中，为单位领导出谋划策、献计进言，要通过效益评估和财务分析活动，揭示出部门资金管理、使用中的薄弱环节，为发挥财政资金的效益最大化，提出好的建议，使会计人员在真正成为“智囊、参谋、铁算盘、内当家”。这一方面，我们有不少差距。三是才能，即工作能力。会计人员不仅要记帐、算帐、报帐，也要参与预测、决策和控制，不仅是生财、聚财、理财的行家理手，也应该是能写作、懂电脑、会交际、善谋划的现代多面手。因此，我们的会计人员不仅要有职称、文凭，更重要的是要加强能力的培养和锻炼，要将学到的知识运用到具体工作实际中去，在工作中大显身手。掌握新的业务知识，提高会计核算能力，这是每一个财务人员都必须做到的。我们组织财务人员参加财政局主办的继续再教育学习，参加纳税人俱乐部，还利用业余时间学习新的法律法规，聘请财务顾问等等。还多方面、多渠道地接触几家证券公司和中介机构，学习企业上市知识，整理集团公司的详细资料，这些为造就一支作风正派、专业知识能力强的队伍都打下了良好的基础。
四是塑造财务人员形象。作为一名财务人员，要热爱财务工作。要干一行、爱一行；专一行、成一行。要牢记职业宗旨、践行职业道德、提高职业技能，做“有德、有才、有胆、有识”的财务人员。有德，即道德品质。最主要的是：爱岗敬业，乐于奉献。这是会计职业道德的根基，也是做好财会工作思想基础。只有埋头苦干和乐于奉献的精神，才能把工作的情趣、志向和人生幸福紧紧地与自己的职业连在一起。热爱才会追求，追求才会勤奋，勤奋才会出成果。德，也包含严格的自律意识，与账目、现金打交道，必须按照会计人员组织纪律、工作权限的要求，身体力行，干净干事，做到“两袖清风，一尘不染”、“常在河边走，就是不湿鞋”。有才，即业务才能。上面已经讲到，这是真本事。有胆：即工作胆量。要结合单位工作中的实际情况，在老板确定的框架内大胆工作，不做“呆会计”、“老好人”，要勇于提出有关会计工作改革的方案。在贯彻落实财政工作的过程中，结合部门的实际情况，认真分析思考，及时提出建议、措施，加强财经法规、财务制度的宣传工作，坚持原则，敢于顶真，维护集团的合法的、正当的利益。有识：即正确的思想意识。新形势下，会计人员要有敏捷的思维，开阔的视野，要有超前的意识和公关的理念，要识大体，顾大局，要能正确识别“真善美、丑与恶”，要紧跟时代的步伐，紧贴集团财政实际开展工作，不能只闭目塞听、坐井观天，不能只埋头拉车、不抬头看路。当前，要以“科学发展观”和“三个代表”的思想武装自己，防止工作的盲目性和随意性，要以“效能建设”为契机，改进工作作风，提高服务效率。总之，做到热心干事、耐心干事，细心干事、精心干事，出色地完成财务工作任务。
总之，我们财务部门有决心在学习实践科学发展观中，进一步理清工作思路，明确今后努力方向。做到：以发展的视角，制定切实可行的财务规划；以创新的思维，构建高效科学的财务管理机制；以人本的思想，打造一流的财务专业人员队伍；以和谐的理念，营造一个良好的财务内外环境。努力提高集团财务管理工作新水平。
第18篇：沙盘模拟cfo心得体会
沙盘模拟cfo心得体会
沙盘模拟cfo心得体会一：ERP沙盘模拟CFO心得体会
两周的ERP沙盘模拟课程很快就结束了，但我却觉得犹然未尽。ERP这门课给我一种新的学习冲击，让我们在实践中探究各种经营理念和方法，并且深刻体会到了团队协作的重要积极性。
在我们这个团队中，我担任的角色是财务总监。在模拟经营公司六年的时间里，我学到了很多东西，但也认识到了自己的许多不足之处。首先，我认识到财务总监不仅仅是只管理公司的资金运作，记录财务报表等简单工作，而且还要对公司进行战略规划，进行分析，给予财政预计支持，好要掌握好公司的长短期贷款业务等等。
但在公司经营的同时，我也遇到了不少问题，首先在预算上的错误，导致公司资金匮乏，运营不顺畅；其次，由于缺乏经验和信心，记录账目不认真，导致在年末总帐时，总会出现收支不平衡的现象。总体上看来，我们对自己的模拟经营还算满意，公司最后的成绩并不重要，重要的是我们大家都动手参与了经营，都进到了自己的责任。
以下是我个人对财务总监的心得体会：
1、在经营初期，资金肯定不能够支持公司正常运营，因此，我们一开始就要根据权益借全部的长期贷款，让公司正常运营，到后面几年资金不能周转的时候，再根据权益适当的借短贷，只要让资金得到充分利用，公司的收益会比支出的利息丰厚得多。
2、对每项费用都必须做出准确的预算，避免在生产期间出现资金匮乏现象，进而发生贴现。而且在获得订单后，要及时的将本年度的利润计算出来，并进一步调整决策，以获得最大利润。
3、在公司经营的同时，我们也要分析对手的经营状况，了解竞争对手当年的订货总额、盈利状况及所有者权益，以便进行比较分析。
在经营公司的时候，我们还要注意以下几点：
1、对企业要有全面、整体的调控，有效控制权益的使用，合理借长短期贷款。
2、投资新生产线和研发新产品要同步完成，这样可以避免生产线搁置，也可以更合理的利用资金。在研发产品和开拓市场的同时，要注意生产线的引进、生产能力的跟进，使之相匹配。也只有生产能力与开拓的市场相匹配时，企业才能获取最大的利润
3、做好市场预测，根据市场的需求决定资金的投入，有效的占用市场，而且在生产前要合理规划到每个季度。
4、在公司运营时，要沉着冷静，切不可急躁，假如公司运营出了问题，切不可相互推卸责任，要保持团结，充分发挥团队精神，组员发挥各自才能，解决问题。注重团队协作，团队精神。每一个角色都要各负其责，才能使整体得到最大的发挥。我们共同经营一个公司，要彼此配合互相体谅，才能让我们的公司走的更远发展的更好；
5、具体的职业定位，做好每个职务都很不容易，最重要的，就是交流，沟通。在意见有分歧时，要互相沟通，不可固执己见，最终听从CEO的决定。
实验课结束了，我们组排名虽然不是很理想，但相比结果我们更享受过程。在这次实验中我们收获了太多太多，大家由一开始的激烈争执到最后的默契，企业由一开始的濒临破产到扭转乾坤，里面凝聚了我们的快乐与焦虑，凝聚了我们每个成员的思考与努力。我相信经过这次企业资源计划模拟比赛，我们每个人都会端正态度，认真走好人生的每一步路。因为实验中出错可以重来，人生却没有彩排。
>沙盘模拟cfo心得体会二：沙盘模拟心得——CFO>>（3239字） 刚刚结束了为期五天的手工沙盘模拟，这段时间看似不长，实际上却过得很慢，想起ERP实战的三天真是让人感慨万千，这三天时间似乎没有一点点的浪费，从每天早上8点开始准备，一直到中午11点半甚至12点，即使账提前很多做完了，剩下的时间还要和组内的同学们商量下午的规划，进行预算和清点。我中午一般都不睡觉，下午提前去实验室，把能提前做好的账都做好，防止真正做的时候手忙脚乱。短短的三天，让我在脑海中形成了企业经营的实际概念，明白一个优秀企业所须付出的努力，一个失败的企业所犯的错误，明白“商场如战场”的真正含义。三天，六年，每一年都过得很漫长，存在着太多的两难选择，每走一步都有风险，每一步都要格外小心。过去，我的脑海里总有这么几个观念：搞企业只要有钱就行，贷了大量贷款的企业不是好企业，贷了高利贷是没有希望的，好的企业应该一开始就盈利。沙盘模拟以后，我发现这些想法格外幼稚，首先开展企业经营绝不是只要有钱就行，一方面有了钱还要有正确的预测和决策，还要有得力的管理团队，过硬的经营能力和精准的预算，另一方面，没钱是可以借的，靠借来的钱发展企业也是合理的，也是可以成功的；其次，不管借来的钱有多少，不管要还的利息有多少，只要这些钱对企业未来的发展能产生巨大作用，这些钱就实现了其价值；再次，高利贷是一种正常的用以缓解资金周转紧张的有效办法；最后，很多好的企业都经历过多年的亏损，而这也是经营中正常现象。
在本次沙盘模拟中，我加入L组并担任该公司财务总监（CFO），我很喜欢这个角色，因为这个岗位不仅可以强化我们会计学专业学生的专业素质，提高实践能力，而且可以体会身为公司财务最高领导者的魅力和职责所在。身为财务总监，我的主要职责经过不断探索，被我总结为：
1、协助CEO和其他部门进行经营决策，在不同情况下提供财务数据，保证企业能有足够的资金运转，控制测算所有者权益；
2、全面执行会计工作，指导企业生产，在账上精准记录经营数据，填写利润表和资产负债表，保证账实相符，为经营过程提供资金，保管现金和应收款，进行贷还款预测和操作；
3、确保企业经营快速有序进行；
4、为老师提供准确经营数据。CFO是仅次于CEO的重要位置，我们的团队是出于对我的信任才让我担任财务总监一职，我希望我所做的没有让他们失望。
下面我对我们公司7年（含第零年）的经营状况进行略述和简要分析：
第零年由于是老师带着大家一起做，因此在经营数据上与其他组一模一样，关键在于我们组在这一年进行了6年规划，确定了一个并不清晰的路线。我们决定走扩张型路线，首先去做本地市场老大，意味着我们要在第一年投放的广告费上与其他组一决雌雄，然后抢销售额最大的订单，并一直保持下去。但是由于讨论得不够充分，再加上没有经验，我们错估了其他组对市场老大的态度，冒进地确定了2100万元的广告费用和年初6000万的短期贷款、年末的8000万长期贷款，年初的6000万用于扩张投资生产和研发，年末的8000万用于偿还6000万的短贷。我们只看到我们要压倒其他对手，让他们卖不出货，却没有想到我们自己在未来所要面临的困难，没有看到广告费真正的价值，没有认识到第一年扩张的有限性，没有想到长贷的巨大价值（具体表现为
1、长贷要用来还短贷，
2、第一年难以进行有效开发，生产线被全部占用，6000万无用武之地，
3、第二年要支付巨额利息，所以长贷几乎等于没借，但是之后每年的还息压力依旧异常之大，再无资金可用，再无贷款可贷），没有做出详细的生产预算和计划，没有得出第二年的营销策略。不仅如此，我们还提出了后面看来及其讽刺的错误思想“人有多大胆。地有多大产”。另外，CEO在最初的规划中认为我们应该直接研发P3产品，直接开拓国内和亚洲市场，这实际上与保住本地市场老大的基本目标是相悖的，但这一切我们都没有察觉，还都沉浸在实战即将到来的兴奋中。
第一年我们按照之前确定的战略进行经营，到第一年年末，我们年初的9个P1全部卖出，新增半自动生产线和全自动生产线各一条，开始开拓国内市场，研发P3产品，累计负债1亿8千万（40M+60M+80M），虽然现金很多但是下一年年初就要还6000万的短期贷款，因此一切都还算正常,但不乐观。
第一年结束时，我们根本没有进行下一年的预算，根本不知道第二年能生产多少产品，每季度该怎样下原料订单，到期末还剩多少钱，年初该怎样选订单。结果我们凭借想象力在第二年年初只选了一个订单，6个P1，不仅导致销售额太少，而且也因此丢掉了本地市场老大的地位（未估计生产能力，因此没有敢抢P3订单，其他组于是在组合销售额上超过了我们，抢走了老大地位），之后还贷，资金迅速缩水，再无能力进行生产线的更新和产品的研发。而且由于综合费用、财务费用和折旧额很高，我们的所有者权益急剧缩水，仅能借小额短期。失去了市场老大后，我们乱了阵脚，2100万的广告费打了水漂，我们也无力在其他市场上抢大订单，我们十分迷茫，加上没有生产预算和足够的信息，我们第二年连原材料该采购多少都不知道。最终的事实也证明我们第二年是最困难的一年，也是对我们后面几年影响最大的一年。这一年，我们的所有者权益为六年最低，仅为15M，比第一年下降28M；财务费用为六年最高，为15M；销售额最低仅为26M，比第一年低16M，比第三年低53M；净利润最低为-28M。手里仅存的17M现金用来投下一年广告费和原材料费都略显紧张。我们痛定思痛，决定挽回颓势，坚强生存，在星期二晚上向以前搞过沙盘模拟的同学认真请教，努力学习预算、决策和营销方法，确定了一个十分精确的预算，虽然我们没有对第三年抱有太大幻想，不过我们都有信心挺过这一年。
第三年是个转折点，我们虽没有明显的触底反弹，但绝对是触底了，我们严格按照规划来做，选单时选短账期低需求数量多的单，始终维持现金不断流，平稳度过了这一年。第四年我们仍按照第三年的经营策略进行，继续苦撑待变，生产线始终没有更新，在年末为了维持，借了一笔20M的高利贷，这一年我们忘记开发区域市场，这是个失误。第五六年我们的订单选的不好，我们的生产状况始终不乐观，第五年末我们全部转产P3，但销售不好，年末有库存，第六年销售还是上不去，我们又果断将三条手工生产线转回生产P1以方便组间交易，终于在第六年年末还清了第一年所贷8000万元长贷、上一年的4000万短贷和2000万高利贷，最后实现了111M的销售额，57M的所有者权益和19M的净利润。
我们最终拥有本地、区域和国内三个市场，研发了P1P2P3三种产品，拥有一项ISO9000的认证，有一条全自动、一条半自动、三条手工生产线，值得庆幸的是我们没有破产而且还有了起色，这归功于全体“高管”的团结协作和不懈努力，但教训是深刻的，这让我难以忘怀。
作为财务总监，在做账方面我不比别的组差，我一向是一次平账，从来没有算不平，虽然有两次因为不熟悉记账规则被要求修改，但账始终是平的。唯一的遗憾是我并没有夺得过做账第一，最好的一次是第四，这其中包含我自己的原因，也包含我们决策不清的问题。我在前面两年因为缺少意识和经验，不懂得如何进行财务预算，在第一年又冒进申请了巨额贷款，这是我的问题，我会改正，以后一定根据数字说话，精确计算，认真分析，为其他决策者提供有效的信息。另外，我的不足之处还在于我对会计工作过分专一，对其他工作缺少能力，如营销和生产预算，我在这些领域帮不上忙，这让我自己一直很恼火，以后会多请教别人，多在不同岗位锻炼自己。
本次沙盘模拟已经结束了，我们组的成绩虽然不太好，但我相信我们比别的组收获了更多教训和经验，让我们对企业经营有更深的理解，身处绝境又锻炼了我们临危不乱的勇气和意志，这次的沙盘模拟真正体现了实践在工商管理中的重大意义，让我明白一个好的企业需要紧密的团队协作，每一笔交易的背后都是精准的计算数字，每一个优秀管理者都是能力、创意、意志、勇气的结合体，我会锻炼自己多方面的能力，为今后的实际管理工作打好过硬的基础。
>沙盘模拟cfo心得体会三：沙盘模拟cfo心得体会>>（883字）
我们的erp沙盘模拟，首先所有人分成几个公司，然后确定公司名以及每一个个担任的角色或分工，然后给股东以承诺，承诺我们这几年中要做到什么程度。第一年，就教大家如何做财务，如何做报表。这个报表做的时候，国家给了一个名字，叫做编制报表。为什么不叫做报表，不叫制报表，不叫记录报表而非要用编制这个词呢？我想大家都应该明白。因为这个财务报表就是根本做不出或者说记不清楚的。在正常的企业经营中，会涉及到太多的费用，尤其是长达一年的时间，一个企业所产生的费用会方方面面各种各样，根本不可能全部算清，没有一点差别。而即使在沙盘中，涉及到的财务数就只有有限的那么几个，也不能全部算清，所以，只能进行编制。
团队分好工以后，会有一个专门负责财务的人，叫做财务总监。这任务就开始重了起来。首先，要让财务总监承诺，在沙盘模拟的过程中必须做真帐，一定做真帐，不可以做假帐。这个时候出现了一个怪事情，就是，几位专业是学财务管理的，在自己的企业中就是财务管理总监的伙伴不太确定自己是否能够做真帐，反而没有做过的人认为自己一定不会瞎编，一定按照事实做帐。
做到第一年，所有的队伍都会做成真帐，而且做的还不错，做到第二年也差不多，但是到了第三年，就不一样了。有的团队的伙伴很细心，每一笔帐都算的非常清楚，也做了详细的记录，但是就是不能保证帐表的收支平衡。真是奇了怪了。有的时候差几十，有的时候差几个，这个时候，几位专业的财管人员就会发挥自己的特长，几下子就把帐做平了，给其它学员一看，那真是滴水不漏啊。但是，那是因为他们不知道税务局是如何查帐的。如果知道的话就不会这么觉得了。比如我们的李*老师，稍一分析，就能够看出来哪里是假的了。但是这也是不可避免的，没有办法，也就可以放他一马了。
简言之，编制报表是一个细活，同时也是个麻烦活。但是各位公司的领导，股东，管理人员，你可以不会做你公司的复杂的财务报表，但是你要是有了这个一起编制报表的过程，知道每一个数据怎么来的，回去以后就可以看懂你自己企业的财务报表了。这就叫做：非财务管理人员的财务管理知识。在沙盘的体验中，这种技能是每个人必须学会也肯定会学会的。
第19篇：工业模拟总结——CFO
工业模拟总结
20课时的工业沙盘模拟在大家深呼一口气之后结束。各个虚拟企业的经营状况陆续地用数据体现出来了。在7年的沙盘模拟经营中，各个公司都各有经历、各有收获。在这7年中，我们公司的所有成员充分合作，各尽所能，合力完成了艰辛的为期7年的经营任务，体会到了企业经营中的复杂与艰辛。最后我们公司的经营业绩在排名中并不理想，但恰恰是因为不理想，所以我们比别人感受得更多、体会得更多。也正因为这不理想，所以我们必须总结出教训，总结出经验，希望能借此发现自己的不足，提高自己的实践能力。
一、企业战略及实际执行状况
简单概括一下我们公司的情况。我们公司名为shine，取宝石璀璨夺目之意。在起始年初，我们的市场定位就是做专业化的少数产品，多开发营销渠道。整个运作流程以保守为主，坚持稳扎稳打。
在起始年老师的统一指导下，我们与其他小组都处于摸索阶段,。自第一年运营开始，我们就采取了稳健的营运方式。但是在五年的营运中由于前瞻性眼光的不足，债台高筑，我们公司持续亏损，一度濒临抵押房产。在第六年，由于大胆果断的砍断跛脚生产线，采取积极营销模式，我们最终在第七年结束时，完成了对前段亏损的弥补，以及最终所有者权益的提高。虽然在最终的排名上并没有拔得头筹，但是我们还是在峰回路转的运营中收获了很多。
二、公司及职务简要介绍
我们公司主要有6名成员组成：CEO主持战略、CFO管理财务、COO负责广告销售、CMO管理采购、研发总监负责产品研发认证、企划员搜集各公司运营情况材料。
我在我们小组里担任CFO，即财务总监。财务总监的工作范围很难明确的界定，它既是CEO的得力助手，在日常业务中与CEO并肩作战，及时监督企业的运作状况，必要时给予企业一个合理的建议；又要与研发总监进行有效的沟通，听取关于生产的规划方案，审核企业新项目投资的可行性，并给予最有利的支持；还要合理安排并支付生产总监拟订的采购计划；同时，每年年初还要给营销总监最大的财政支持用于广告费用，支付企业的各项费用，并及时地核对帐目；规划企业的贷款业务；总体平衡企业的各项指标；年终作出企业年度利润表、现金流量表、资产负债表；并对下年度的总资金额、各项支出进行评估和预算。总之，财务总监的每件工作，都是别人无法替代的。并且有些事情是无法授权给他人的。也许是抱着以后也许会从事会计工作的好奇心，我第一个申请了这职位。虽然在接下这个职位时已经做好了面对困难的心理准备，但是说实话，刚开始的毫无头绪、措手不及早就超出了我的预期，庆幸在老师的指导下，我在第二年时就能够较好的完成各项工作。
三、总结经验教训
现就我的职务CFO，对本小组的运营做简要总结。
首先，我在工作中的不足：第
一、前四年由于没有经验，在各年年初的资金的评估和预算中缺乏长远的眼光；虽然后三年有所改善，但前期亏损以造成，失去了很好的发展机会。第
二、对于产品的研发方面，我并没有很好的利用需求预测表对企业利润点做出最正确的预测，导致之后的耗时耗力耗财的整改。第
三、在融资方面，由于我思想比较保守，在企业有能力向银行借60M短期贷款的时候，我只决定借20M，导致企业在中期的经营中，资金紧缺，因所有者权益不足而无法再向银行借长期贷款和短期贷款，企业面临出售厂房、借高利贷、将应收账款贴现等损失。
其次，作为财务总监我也有可取之处：第
一、除第一年业务不熟，报表问题多多外，经老师指导，我从第二年开始都能够又快又准的做出平衡的财务报表。第
二、积极研究各公司发展情况，对产品线把握灵活，果断开发与退出。第
三、积极与其他公司进行磋商，以实现共赢。第
四、对于营销总监的广告方案能够提出财务方面的有效意见，促使我公司广告投放回收率一直保持较高水平。第
五、积极参与公司的各项运营中，上至生产采购计划的制定，下到销售的渠道把握等，并对公司战略研究提出有效建议，真正做到从总体上协助CEO，把握企业脉搏。
再则，我的经验总结：结束了“7年”的经营，课程也结束了，我们仍然觉得意犹未尽，看着桌面上经历了“7年”拼搏之后的企业的现状，我们突然有点不舍，也很感慨。从一家曾经濒临破产的企业，到现在可谓是一家相当有实力、有潜力的企业，这一路经营下来，我们坚信，我们的企业才刚步入成熟期，以后的发展肯定会越来越好的。“7年”的辛苦经营将使每个团队的经营潜力得到发挥，在这里看到激烈的市场竞争、部门间的密切协作、掌握的经营理念的迅速应用、团队的高度团结！在模拟过程中，胜利者自会有诸多经验和感叹，而失败者更会在遗憾中体悟和总结。可谓经营成败事尽在沙盘中啊：
1.在虚拟的公司里面，可以看到企业的现金流量、应收账款、工资费用、折旧费、生产线、市场认证、市场推广等运营指标，怎样让企业走向更美好的明天，不仅需要全体团结协作，还要有精明能干的CEO，指定一个整体的运营规划；精打细算的财务总监，编制预算表等资金控制表；纵观市场的营销总监，提高产品的市场占有率和收益率；熟练生产规则的生产总监，调整和控制生产能力；精确材料的企划总监，在控制成本的情况下保证原料的供应。 2.应根据环境、战略与能力三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，当战略改变了，企业的能力也必须随着变化，从而使企业的能力能够符合战略的要求，保证战略的实现。
3.具体的职业定位，做好每个职务都很不容易，最重要的，我想是要具有良好的职业素养，以及与人合作的精神，还有就是坚持原则。
4.注重团队协作，团队精神。整个实验中，CEO是舵手、财务总监是保驾护航、营销总监冲锋陷阵„„，他们是一环扣一环的，每一个角色都要各负其责，才能使整体得到最大的发挥。
5.融资渠道的正确应用是至关重要的，向银行贷款其实是有利于企业的资金周转的，对企业起到的作用是不可忽视的，一定程度的负债对于企业来说并非不是件好事，它可以起到杠杆的作用。
6.对企业要有全面、整体的调控，在研发产品和开拓市场的同时，要注意生产线的引进、生产能力的跟进，使之相匹配。也只有生产能力与开拓的市场相匹配时，企业才能获取最大的利润。
7.遇到困境时要有乐观积极的态度，要对自己、对企业充满信心。暂时的困境或许可以给我们更多的思考、启发，让我们有更深刻的体会，也让我们学会如何调整好自己的心态，如何面对危机，如何处理危机。
8.游戏规则很重要，同样在商场上，应遵循的法律、法规，经营之道也是不可忽视的。
9.市场竞争是残酷的，这种残酷性体现在资金的筹集、运用中，更体现在企业运营过程中的方方面面。
10.共赢互利的思想很重要，市场并不是独赢、双赢，而是共赢如果一味想到的是压倒竞争对手的话，自己的利益也不会得到保障，追求双赢，争取把蛋糕做大。
总之，工业沙盘模拟课让我们在快乐中进行体验，在参与中得到学习，在实践中进行反思，在实战中得到提升！
物流二班 第一组 财务总监：**
年 月 日
第20篇：财务总监CFO(拟上市)
财务总监CFO(拟上市)
岗位基本信息：
工作年限：八年以上
语言要求：英语熟练
学历：本科
薪水范围：30000-49999
岗位职责
1、全面负责公司的财务管理工作，制订财务规划、年度计划；
2、负责建立、健全公司财务政策、内控体系和财务管理制度，并组织执行；
3、负责组织编制和落实财务预算，对资金、会计、税务等进行管理，控制财务风险；
4、负责组织成本核算和成本管理；
5、负责按IPO要求，进行上市前期的财务规范和梳理；
6、参与公司的投、融资工作；
7、负责财务系统内部的组织管理工作，进行财务团队的建设；
8、负责与银行、税务、中介机构、证券监管部门等外部的联系协调。
任职要求
1、32-48岁，本科及以上学历，财务类相关专业；
2、8年以上财务工作经验，3年以上大中型企业财务全盘管理经验；
3、具有组织或参与公司上市/IPO全程工作经验优先，制造行业财务管理背景优先；
4、熟悉公司上市的财务规范和要求，精通财务会计制度及各项财税法规，熟悉现代企业财务管理模式和操作规则；
5、具备良好的组织能力，优秀的统筹计划和组织管理能力；
6、具备良好的财务内控、预算管理、成本管理、资金管理、财务分析、风险防范、投融资的实战能力；
7、对企业具有高度责任感、忠诚度及主动性，具有良好的团队精神。
