七步法求职信
推荐第1篇：班前会“七步法”
班前会“七步法” （整个时间控制在20分钟以内） 可以概况为：一点名 二互查 三传达 四通报 五部署 六识危险 七宣誓
一、一点名——点到要迅速站立并答“到”，声音洪亮、铿锵有力，要让大家有精神为之一振的感觉，迅速让大家提起精气神来。（时间控制在1分钟之内）
二、二互查——参会员工相互之间检查，主要检查仪容仪表、精神状态，互查完答“正常”。（时间控制在2分钟之内）
三、三传达——传达公司、部门有关文件、会议精神等。要求做到简明扼要，重点突出。（根据实际情况，时间一般控制在2-3分钟以内）
四、四通报——通报上一班质量、安全工作开展过程中存在的问题以及整改措施、防范措施等。（时间控制在3分钟以内）
五、五部署——部署当班工作任务、要求并进行分工，要求布置工作时采取要点化的方式，重点强调当天工作中需要注意的安全问题以及需要采取的预防措施等。做到条理清晰，任务、责任明确，便于员工执行。（时间控制在5分钟）
六、六识危险——至少一名班员进行宣讲（岗位操作规程、白国周“六三”管理法、危险源辨识、规章制度、事故案例等），班组长点评。（时间控制在3分钟之内）
七、七宣誓——共同宣读安全誓言，排队上班。（时间控制在30秒钟之内）
推荐第2篇：班前会七步法例题
班前会七步法例题
一、班前点名
在班前会议室窗明II净、物品摆放整齐、会议室干净整洁、参加班前会的人员要穿戴（军装）整齐的前提下，对当班人员按顺序点外，被点到名的员工起立、立正、喊“到”。要求八点班班前会队长、班长同时参加，四点、零点班前会必须由队长主持。
二、精神状态确认
由当班会议主持人对当班出勤人员精神状态进行确认，及时排查出思想情绪不稳，精神状态不佳人员，严禁这些人员下井。（由班长起身巡视每位工人的精神状态）。
三、“三违”人员现身说法
由当班三违人员台向员工讲述自己“三违”的经过、受到的处罚、应该吸取教训和思想认识的提高，直到本班出现下一人“三违”方可停止。
四、班组长谈本班隐患整改情况
由当班班组长谈本班前一个班次隐患的整改落实情况以及本班应该注意的事项。
五、抽考安全知识
由会议主持人结合岗位特点，对一名员工进行安全基本知识、操作规程等抽考（内容为本队的每日一题），抽考结果纳入本人安全考核，由班组长在当班评分中落实。
六、安全讲评
由会议主持人总结前一天本班、上一班安全生产情况，对存在的问题进行深刻剖析。
七、当班工作安排
由会议主持人安排当班安全生产任务，并传达上级的安全会议精、各种指示、指令、要求、事故交通等；对当班安全生产工作进行分析，对重点安全工作、作业环境、设备设施完好状况、可能存在的隐患问题、隐患问题的解决方法和措施、需要特别注意的安全事顶进行讲解分析。对预知到的危险充分准备、超前安排；有针对性地学习贯彻作业堆积、安全措施；联点包队、跟班、带班人员强调当班安全注意事项。
八、宣誓，面对全家福照片大声喊出来。内容：
我宣誓 今天上班 坚决做到 遵章守纪 杜绝三违 服从管理 团结协作 为自已负责 为家人负责 为企业负责
九、全体起立合唱《安全之歌》。
队 列 教 学 法
军事训练动作要领
课目：单个军人的队列动作
目的：通过训练，使同志们学会立正、稍息及跨立动作要领，掌握本课组织训练的基本方法
内容：立正、稍息 时间：50分钟 地点：操场
方法：讲解示范，个人体会，分组练习要求：（略）
一、军事队列动作
军事队列动作是军人精神面貌与组织纪律的集中表现。进行队列动作训练可以培养良好的军姿。
第一节立正
一、讲解示范
立正是军人的基本姿势，是队列动作的基础。 口令：立正
要领：两脚跟靠拢并齐，两脚尖向外分开约60度；两腿挺直，小腹微收，自然挺胸，上体正直，微向前倾，两肩要平，稍向后张，两肩自然下垂，手指并拢，自然微曲，拇指贴于食指尖第二关节，中指贴于裤缝，头要正、颈要直、口要闭、下颚回收，两眼平视前方。
二、重点体会 立正时，精神振奋，姿势端正，表情严肃自然，作到“三挺一瞪，两收两平”。即挺腿、挺胸、挺腿、挺颈、瞪大眼睛；收腹、收下颚、两肩要平、两眼平视前方。用好“六股颈”，即脚的蹬劲，两腿向后的绷劲，小腹和臀的收颈，两肩向后的张颈，颈部的硬颈，头向上的顶颈。
第二节跨立（即跨步立正）
跨立用于军体操作、值勤和舰艇上站立等场合，可与立正互换。
一、讲解示范 口令：跨立
要领：左脚向左跨约一脚之长，两脚自然伸直，上体保持立正姿势，身体重点落于两脚之间，两手后背，左手握右手手腕，右手手指并拢，自然弯曲，手心向后。
二、重点体会
稍息时，上体要保持立正姿势、体重大部分落于右脚，两腿要自然挺直，做到“两快一准”。即出脚快、收脚快，动作准确。
第四节敬礼
敬礼表示军人之间相互团结友爱，表示部属与首长、下级与上级的互相尊重。敬礼分为举手礼、注目礼。
1、举手礼
口令：敬礼、礼毕。 （1）停止间徒手敬礼
要领：听到：敬礼“的口令，上体正直，右手取捷径迅速抬起，五指并拢，自然伸直，中指微接帽沿右角前约2厘米处（戴无沿帽或不戴寰帽时微接太阳穴，与眉同高）。手心向下，微向外张（约20度），手腕不得弯屈，右大臂略平，与两肩略成一线，同时注视受礼者。听到“礼毕”的口令，将手放下。
（2）行进间徒手敬礼
要领“在距受礼者5~7步处转头向受礼者行举手礼，并继续前进，待受礼者还礼后，将手放下。
2、注目礼
要领：携枪或未戴军帽等不便行举手礼时，面向受礼者成立正姿势，同时注视受礼者，并目迎目送（右、左转头不超过45度）。待受礼者还礼后礼毕（携手枪或背枪时行举手礼）。
第五节蹲下
一、讲解示范 口令：蹲下/起立
要领：蹲下午时，上体保持立正姿势，竖直下蹲，两臂严紧，自然沿两侧体下滑，贴于膝盖上；左脚全底着地，右脚脚尖着地时，左腿大腿与地面夹角约75度，右腿大腿保持与地面平行。起立时，身体向竖直方向起立，两臂自然上滑贴紧，右脚靠左脚脚跟，成立正姿势。
二、重点体会 蹲下时要做到“两正一准、一平一瞪”，即头要正、颈要正、手臂下滑时落于膝盖处要准，肩要平、眼睛要瞪。
第六节停止间转法
一、讲解示范
（一）向左（右）转 口令：向左（右）——转
要领：以左（右）腿跟为轴，左（右）脚跟和右脚掌前部同时用力，使身体和脚一致向左（右）转90度，体重落在左（右）脚，右（左）脚取捷径迅速靠拢左（右）脚，成立正姿势；转动和靠脚时，两腿挺直，上体保持立正姿势。
（二）向后转 口令：向后——转
要领：按向右转的要领向后转180度，
（三）半面向右（左）——转。口令：半面向右（左）——转。
要领：按向右（左）转要领半面向右（左）转45度。
二、重点体会
转体：转动时，上体应保持立正姿势，不得左右摇晃和前后倾仰，两臂轻贴身体并随身体自然转动，不得外张，两腿挺直，裆部要夹紧，后方脚脚跟要摆正，靠脚要快，两脚跟一次靠齐，动作迅速、节奏感强、有力度。做到“两快一稳”，即转体快，转向新方向后取捷径靠脚快，转动时身体要稳自始至终保持良好的军姿。
第七节行进
一、讲解示范
行进的基本步法为齐步、正步和跑步，辅导步法为便步、踏步和移步。
（一）齐步
齐步是军人行进的常用步法。 口令：齐步——走
要领：左脚向正前方迈出约75厘米，身全重心前移，右脚照此法动作，上体正直、微向前倾、手指并轻握拢，拇指尖贴于食指第二关节、两臂前后自然摆动。向前摆臂前，肘部弯曲，小臂自然向里合，手心向内稍向下，拇指根部对正扣线与最下方衣扣同高（着夏季作训服时，与第四衣扣同高；着冬季作训服时，与第五衣扣同高），离身体约25厘米，向后摆臂时，手臂自然伸直，手腕前侧距裤缝线约30厘米，行进速度每分钟116—112步。
（二）正步
正步主要用于分列式和其它礼节场合。
口令：左脚向正前方踢出约75厘米（腿要绷直、脚尖下压、脚掌与地面平行，离地面约25厘米），适当用力使全脚掌着地。同时，身体重心前移，右脚照此法动作。上体正直、微向前倾，手指轻轻握拢，拇指尖帖于食指第二关节，向前摆臂时，肘部弯曲、小臂略成水平、手心稍向下，手腕下沿摆到高于最下方衣扣约10厘米处（着夏季作训服时，约与第三衣扣同高）；向后摆臂时（左手续心向右，右手心向左），手腕前侧距裤缝线为30厘米。行进速度每分钟110—116步。
（三）跑步 跑步用于快速行进 口令：跑步——走
要领：听到预令，两手迅速握拳（四指蜷握，拇指帖在食指第一关节和中指手二关节上），提到腰带同高，拳心向内，肘部稍合，听到动令时，上体微向前倾，两腿微弯，同时前移，左脚照此法动作；两臂前后自然摆动，向前摆略直，肘部后摆臂时，拳贴于腰际。行进速度每分钟170—180步。
（四）立定 口令：立——定
要领：齐步和正步时，听到口令，左脚再向前大半步着地；两腿挺直，右脚取捷径迅速靠拢左脚成立正姿势。跑步时，听到口令时，再跑两步，然后左脚向前大半步（两拳收于腰际，停止摆动）着地，右脚靠拢左脚，同时，将手放下，成立正姿势（踏步时，听到口令，继续踏两步，在按上述要领进行）。
（五）踏步
踏步用于调整步伐和整齐。 停止间口令：踏步——走 行进间口令：踏步。 要领：两脚在原地上下起落（抬起时，脚尖自然下垂，离地面约15厘米；落下时，前脚掌先着地），上体保持正直，两臂按齐步或跑步摆臂的要领摆动。
踏步时，听到“前进”的口令，继续踏2步再换齐或跑步， 行进方向改变
行进方向改变，是队列在行进中改变行进方向的一种队列动作。
（一）横队和并列纵队方向改变
停止间口令：左（右）转弯，齐步——走，或左（右）后转弯，齐步——走。
行进间口令：左（右）转变（齐步走），或左（右）后转弯（齐步走）
第八节整齐、报数
1、整齐，是使列队人员按规定的间隔、距离，保持行、列齐整的一种队列动作。整齐分为向右（左）看齐和向中看齐。
①向右（左）看齐
口令：向右（左）看——齐。
报数：动作要领：基准兵不动，其他人员各右（左）转头，眼睛看右（左）邻人员的腮部，前四名能通视基准人员，自第五名起，以能通视到本人以右（左）为度。后列人员，先向前对正，再向右（左）看齐。
②向中看齐 口令；以XXX同志为准，向中看——齐。
动作要领：当班长或排长指定“以XXX同志为准（或者以第X名为准）”时，被指定为基准备兵的士兵应答“到”，同时左手握拳举起，大臂前伸与肩略平，小臂垂直上举，拳心向右。当听到“向中看——齐”的口令后，基准兵迅速将手放下，其他人员按照向右、左看齐的要领分别向右、左看齐。上述动作完成后，班长或排长便可下达“向前——看“的口令。列队人员听到口令后，迅速将头转正，成立正姿势。
2、报数是对列队人员进行清点的一种队列动作。口令：报数
动作要领：听到报数口令后，横队从右至左（纵队由前向后）依次以短促洪亮的声音报出自己在队列中的数目，报数时同时转头（纵队报数，头向左转），但队列中的最后一名只报数不转头。如为数列横队，最后一列的最后一位应按实际情况报“满伍”或“缺X名”。
推荐第3篇：作文教学七步法
作文教学七步法
广西岑溪市马路中心小学
龙珊
摘要：如何提高小学生作文的几种方法：观察生活，勤写日记，积累素材；博览群书，读记并举，充实素材，博览群书；读记并举，充实素材，注重平时课堂教学，激发学生的写作能力。
关键词：观察；积累；兴趣；效率
一提起作文，不少学生就喊头痛。一上作文课，多数学生就口咬笔头，眼望天花板，难于下笔；或是拿出作文书来东翻西找的。即使写了也是廖廖几句，没有章法实在难登大雅之堂。那么，怎样使学生有话可写，并能写出质量较高的作文来呢？在此，我凭总价多年的切身体会，谈几点粗浅的看法。
一、观察生活，勤写日记，积累素材
生活是写作的源泉。古往今来的成名作家，他们无一不游历社会留心观察生活，具有了丰富的社会阅历及感受后，才奋笔为文，使文章一经传诵就令人百读不厌。而观察是获取和积累第一手写作材料的重要方法，写作离不开观察，只要我们留心观察生活中，就能获得写作的素材。为此，我指导自己的学生从生活中观察事物，哪怕是一个细微的动作一种平凡的表情，一句不经意的话语或一个普通的物体，都要他们从中发现生活的内涵和蕴味。同事要他们平时做生活的有心人，对校园内的桩桩小事，家庭中的渐渐细举以及邻里之间的争执，街头巷尾的见闻杂谈，碰上了就记下来，写在日记本里，一旦作文，梢做回顾作文素材就会源源而来，并能写出浇灌真情富有生命力和感染力的好文章来。同学们这样做了以后，作文簿在吃力并有了浓厚兴趣，而且写作水平提高很快。
二、博览群书，读记并举，充实素材
作文要多方面的知识和材料，只读生活这部“无字书”是不够的。一个真正有知识有学问的人，不仅要观察周围的事物留心生活，同时还要博览群书。杜甫有句名言：“读书破万卷，下笔如有神。”还有所谓“熟读唐诗三百首，不会读来也会抄。”说的就是这个道理。多读书看报，是一条间接积累写作素材获取写作知识的有效途径。为此，我要自己的学生一有空就到图书馆看书看报，借阅报刊杂志并且规定一定的抄写任务，（每生每期不少与400字）并定期检查并督促完成。这种魏书生的教学方法很奏效。在我所教的学生中，有些人入学时写的文章百个字且狗屁不通的学生进过一两期的训练也能通顺地写出五六百字的文章来。
三、注重平时课堂教学，激发学生的写作能力
学生作文能力的培养与提高时学生的阅读能力、分析能力的培养结合在一起的，是渗透在语文的平时教学中的。
1.语文教学中简历课堂常规训练，注重积累写作素材。教师在每堂课45分钟的前5分钟可以建立让学生讲名言、谈体会、讲成语或名人故事的机制，丰富学生的知识，积累写作上的素材，这有利于写作水平的提高。
2.教师注重“讲”的艺术，引导学生独立思考，开展模仿写作。教师的教学艺术影响着学生对这门学科的兴趣，影响着知识的掌握程度、速度。语文教师注重教学艺术，可以开发学生独立思维能力，让他们自己去发现文章中我们要学习、借鉴的东西。例如：老师运用合适的教学方法，学生在学《我的伯父鲁迅先生》时就可以独立找出爸爸和伯父救助车夫的动词：“蹲、跪、拿、洗、敷、扎……”掌握本文“总—分—总”“前后呼应”的严谨结构，并把这些知识借鉴于自己的写作中，开展模仿作文，比如：写一篇《谁是我们最值得尊敬的人》等。
四、通过开展丰富多彩的语文活动，提高学生文作的写作水平1.创设语文活动基地。（1）利用黑板报，开设“习作园地”。（2）组织文学社或作文兴趣小组。（3）汇集班内优秀作文，开展“作文展览”。（4）创办校园广播站，学生编辑、广播。（5）开放图书室。
2.开展丰富的语文活动。如开展朗读、讲故事、作文比赛、开展赛诗会、妙文赏析课等。
五、重视作文启发和指导，激发学生写作热情和兴趣
写作文，就是让学生自己看到的、听到的有意义的内容用文字表达出来。但是，不会作文的同学明明心里知道嘴里说得出，但就是无法写出来。为此，老师要善于启发学生注意观察周围的一切，启发他们的回忆、思考、看到些什么？听到些什么?在什么时间。什么地方？这些内容各有什么特点？能说明什么问题，能表达什么思想并由此而产生什么感想？通过老师如此的循循善诱，学生在多看多读多写的情况下，写作水平迅速提高。如指导学生写《我做了一件有意义的事》这篇作文，首先告诉学生析题。文题是要求写事，什么事呢？当然是“益”事——就是对他人或某件事物有好处的事情。这样的事情要写几件呢？当然一件，如果写
二、三件就不合题意了。这件事是谁做的呢？当然我做的。其次告诉学生选材。“益”字选材很广，可以写助人为乐的事；可以写支援灾区、为建设四化出力的事；可以写在家孝敬父母做家务劳动等事。再次给学生讲讲布局谋篇。文章开头要先写明时间、地点、什么事、什么原因，重点部分（文章主体）要把事情的发展经过写清楚，在做这件事情的过程中遇到什么困难、发生什么矛盾、碰到什么阻力，你是怎样克服的重点地写出来。最后点明中心，指出事情“益”在哪里，对自己有何教育意义。怎样通过老师的启发和指导，学生思路顿开，真的下笔如有神，而且个个都表现出写作的快感来。
六、实施快速作文，提高作文效率，把学生作文的“潜力”逼出来
快速作文训练，需要学生有较好的写作功底，开阔敏捷的思路和丰富的情感，具备“源头活水涌，笔尖佳句流”的能力。因而许多写作基础较好的学生，表现出逞强好胜的一面。每次快速作文中都争当第一个或第一批交卷者，并且保质保量地完成（小学生40分钟600字）的文章，清秀的字体。为达到不居人后不最后交卷被人嘲笑的目的，人人都勤读书看报，勤摘抄勤写日记，在快速作文竞争环境中，同学们写作的效率和积极性体提高，潜力挖掘出来了，全班同学的作文水平也提高了。
七、指导学生评改作文，也会收到良好的效果
小学生独立自主意识强好表现自己。针对这一特点，我让学生充当小老师评改本班同学的作文，告诉他们怎样评改并注意哪些问题，充分发挥学生的主观能动性，结果，同学们的积极性很高，大多数同学评改得相当不错。同时通过互相修改，互相品评，学生在发现问题和解决问题的过程中，会享受到修改能力和写作水平提高的兴趣，由此他们阅读、写作、个性的兴趣得到激发并形成良性循环。
叶圣陶先生说过：“作文源于生活。”因此教师经常举办一些活动，让学生亲身感受丰富多彩的生活，自然也能丰富学生的写作素材，生活是写作之源，离开了生活写作就成了无源之水、无本之木，因此教师应有计划、有目的、精心的设计各种活动，拓宽学生的视野，丰富学生的写作素材。如常带学生去郊游，或举行故事会、辩论会、主题班会、演讲比赛、文艺晚会等，让学生亲身经历多姿多彩的生活，使学生体验到生活的丰富，这样作文时学生就有话可说了，从而也提高了学生写作的积极性。例如我曾带一班初中一年级的学生，在刚开学时中秋节来临之际，我组织了一场迎接中秋的文艺晚会，由于学生来之四面八方，刚进入一个班级，学生开始还比较害羞不敢大胆的展示自己，由于事先作好了充分准备，同学们越来越大胆，真可谓是八仙过海，各显神通，孩子们充分发挥自己的特长，尽情地表演，晚会搞得丰富多彩，激情满怀，第二天，我让同学们写一篇题为《难忘的中秋之夜》的作文，结果大多数同学写得非常精彩、感人。 文学作品来源于生活又高于生活，虽然这是对作家而言，但对学生也同样具有启发作用，只有引导学生走向社会，走向大自然去观察、思考、体验，才能真正写出属于自己的文章，才能解决“无米之炊”的难题，例如，为了让学生增加对人民生活水平在不断提高的感性认识，在农忙的时候，我曾带领学生走进田间地头，看收割机如何收割麦子，看拖拉机如何耕种土地，如何播洒化肥和种子，农民种地，机械化已代替了劳力，通过实践不仅让学生丰富了写作素材，还让学生提高了思想认识，不好好学习，种地也种不好。我还带领学生走向农贸市场，商品琳琅满目，应有尽有，人民群众购买力强，市场繁荣，大家发现昔日面朝黄土背朝天的农民，现在已西装革履，腰挂手机，甚至还开上了私家车。这些都说明农民的生活水平确实得到了提高，通过社会实践，同学们真切地感受到农村真的大变样了，之后，我让学生写《家乡的巨变》、《市场一瞥》等文章，学生自然能写出内容充实、质量较高的好文章。 古人说：“熟读唐诗三百首，不会写诗也会吟”，为拓展学生的知识面，就应该加强对学生课外阅读的指导，《全日制中学语文课程标准》明确规定：课外阅读是语文教学的重要组成部分，课外阅读是课内阅读教学的延伸和发展，广泛的课外阅读不仅能有效地提高学生的语文能力，而且对写作有巨大的促进作用。常言道：“好记性不如烂笔头”，因此阅读时，教师应指导学生做摘抄、写提要、写心得等，课文中有从中外名著中选出来的，凡是此类文章，我要求学生读原著，如学习《香菱学诗》时可以读《红楼梦》，学习《智取生辰纲》时，让学生读《水浒传》，实践证明，课内学习与课外阅读是相辅相成的，广泛的课外涉猎可以扩展知识领域，作为语文教师，还应指导学生精读与博览相结合，选择文质兼美的作品精读，扩大知识领域的博览，还应要求学生作定向定量的阅读，这样让自觉性不高，阅读兴趣不浓的学生也有所收获。 以上种种方法，犹如源头活水，只要学生不断地积累，实践，就不愁作文没有写作素材。
总之，要想使作文课上得轻松，学生写起作文来不感到吃力和困难并表现出浓厚的兴趣，写作水平很快地提高，我觉得以上几个方面的训练时较为重要也可取的，希望能给人有所启示和帮助。
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体验营销七步法
体验营销七步法包括如下七步： 1.销售准备 2.客户类型判断
3.客户需求引导及卖点推介 4.“终端引领”产品推介 5.示范、体验销售 6.促成成交 7.客户关怀
体验营销七步法具体内容如下：
一、销售准备
（一）氛围营造：要求营业环境干净整洁，宣传布臵能迅速抓住客户眼球，重点突出业务、网络卖点（健康、安全、畅通）宣传以及促销信息展示。
（二）物料准备：体验卡、终端、卡号资源、宣传单页、销售政策卡片、资费卡片、名片、书籍等。
（三）终端上柜、摆放：按照“品牌散放”的原则，突出3G 终端摆放、布臵；充分利用终端价签，突出产品卖点宣传，吸引用户眼球。
（四）人员准备：要求销售人员了解店员激励政策；熟练掌握终端卖点并能熟练操作；深刻理解营销政策，熟知增值业务、典型应用等内容；了解店员激励政策，树立积极心态，力求100%首推天翼终端和业务。
二、客户类型判断：
客户进门后，要主动与客户打招呼，询问客户需求（购买手机、办理业务、或是下载应用等），以“拉家常”的方式与客户交流和沟通，主动引发兴趣，如闲谈（天气、“头一次来”、老顾客打招呼等），赞美（服饰、妆容、健康等），引发好奇心（新品、新技术、惊爆价、优惠活动等），在与客户交流过程中，应根据客户年龄、穿着、谈吐等信息，对客户类型进行大致判断、归类，如年轻时尚型、大众经济型、商务人士型，摸清用户的关注点和兴趣点，为接下来体验销售以及终端推介打好基础。
三、客户需求引导及卖点推介：
引导客户至终端销售区域，询问客户对终端使用的需求，如手机价位、手机功能、主要用途等等，边讲解、边演示、边体验、边推介，引导、发现客户需求，并针对性推介终端及业务。
（一）目标客户特征及分析： 1.学生：
特征：购买力有限，但乐于接受新生事物，追求时尚、个性，对终端的性价比、3G 资费的关注度较高， 对三家运营商业务、资费研究较多，对号码依赖性不强；利用课余时间频繁进行手机上网（如午饭后、晚自习后以及周末），需求旺盛。
应用：即时通讯（如手机QQ、米聊）、手机搜索、音乐下载、游戏、电子阅读、人人网等较为青睐。
终端：对手机性价比较为关注，喜欢智能型（安卓系统）、时尚型（外观新潮、流行），支撑MP3 听音乐等，主要选择
500-1500 元价位手机，包括入门级3G 终端和千元智能手机，如酷派S180 +、三星E
329、华为C5730、中兴R
518、华为C8650等。
套餐：学生对语音需求一般，但对短信、流量需求较大，可针对性推介校园套餐，包含短信赠送、流量赠送等，并应叠加推介长途包、定向漫游包等产品。
渠道：校园直销团队，校园厅，拓展学校周边手机卖场、零售店等。
2.白领：
特征：购买力较强，对移动互联网的接受程度相对较高，对终端功能档次关注高；号码依赖度较高；包括公司职员、律师、专业技术人员、医生、政府公务员等。主要利用下班晚饭后业余时间上网。考虑针对此时段制定流量优惠政策，拉动用户流量消费。
应用：对即时通讯、手机微博、手机搜索、社交类应用、航班时刻、手机炒股、手机邮件、天翼空间、安卓市场、手机阅读等较为青睐。
终端：关注终端档次，喜欢智能型、时尚型、商务型知名品牌手机，对手机照相、存储容量有较高要求，2000-4000 元智能手机，主推中档智能3G 手机，如三星I58
9、HTC710d 等。
套餐：主推乐享套餐，突出语音长市一个价，大流量赠送，随心上网卖点等
渠道：主要购机场所为大型手机卖场、自有营业厅，利用电子渠道，如网络购物等新型渠道成为购机趋势。
宣传：可在写字楼、酒吧、机场、休闲娱乐场所等开展“三要”宣传，突出高速上网，低辐射，软件下载方便等特性。
3.蓝领：
特征：购买力一般，对终端性价比、资费优惠较为关注，对号码依赖性不强，主要包括服务行业打工者、工人、个体户、自由职业者等。由于工作时间存在不确定性，且手机互联网较PC 互联网方便，可随时随地手机上网，故利用闲时进行手机上网，需求较大。
应用：对即时通讯（如手机QQ 等）、手机浏览、游戏、音乐下载、手机阅读等应用较多。
终端：对终端性价比较为关注，弱化品牌需求，主要选购1000-2000 元手机，喜欢时尚、个性智能手机。千元智能手机，如易峰、英之讯、MOTO xt30
1、华为C8650 等。
套餐：对语音资费、短信较为敏感，主推畅聊套餐+流量包；大众套餐+流量包。
渠道：主要购机场所为大型手机卖场、手机零售店、自有营业厅等。
4.农村青年及外出务工流动群体：
特征：购买力一般，对终端性价比、流量、资费较为关注，由于PC 互联网受限较多，固越来越热衷于手机随时随地上网，获取信息，娱乐消遣，与家人、朋友联系沟通。
应用：对手机即时通信如QQ、手机浏览、游戏、音乐下载、手机阅读等较为青睐。
终端：关注终端 性价比，喜欢音量大、待机长、结实耐用的终端，对品牌无特殊要求，选购500-1500 元手机，入门级3G终端+千元智能手机，如优思、易峰展业、海尔或山寨机。
套餐：对语音、短信资费较为敏感，主推大众套餐+短信包+流量包；畅聊套餐+短信包+流量包等。
渠道：县城手机卖场、手机零售店，利用乡镇赶集、庙会开展户外行销，深入城市务工市场、城中村等开展现场摆台促销等，县乡利用墙体广告宣传网络盖好，终端产品优惠，惠农利民等卖点，注重易于客户理解，感知好。
5.党政领导、企业管理者等： 特征：购买力强，对终端档次较为关注，对号码有很强的依赖性，由于对PC 互联网需求一般，利用闲暇时间随时随地手机上网，进行信息搜索，手机浏览等。
应用：主要对手机浏览（新闻、手机报等）、天气预报、健康养生类的应用关注度较高。
终端：3000 元以上手机，高端商务机、明星手机，如三星w899，MOTO-ME811 等。
套餐：对语音、短信、流量资费不敏感，推介乐享套餐。 渠道：主要靠客户经理上门点对点营销。 宣传：主要突出低辐射、保密、健康等特性。
（二）卖点推介：
根据客户大致分类，结合与客户交流情况，快速掌握客户的兴趣点，包括终端、产品以及网络方面的诉求，并进行针对性推介。
1.终端卖点：
针对年轻时尚型客户：主推3G 千元智能手机，推介卖点“安卓智能操作系统是时下最流行的智能操作系统，免费、海量的应用软件，资源丰富，操作便捷，用户界面人性化。
2.网络卖点：
低辐射：核心概念“选择手机，远离辐射是常识”；可以例举CDMA 手机与GSM 手机实例，如电视、电脑闪屏，辐射对人身体的影响等。此卖点可应针对所有客户进行宣传，特别是对健康尤其关注的人士，告知客户“要健康，用天翼”。
实例：手机来电时，电脑显示屏会剧烈抖动、收音机会发出“沙沙”的声音、麦克风也会“滋滋”作响；手机通话时间较长时，电池会发热，耳朵和面部也会发烫，甚至会产生头痛等。这些都是手机辐射造成的，长期接受辐射还可能引起身体的其它病变，如智力下降、生育能力降低、脑瘤等” 保密安全：核心概念“用军事技术保卫通信安全”，与其它手机不同，电信天翼技术源于军事技术，能防止信息在空中泄密，真正做到抗干扰、防窃听。可以例举GSM 手机被监听实例，美国、日本、韩国民众，特别是军方通信均采用CDMA 制式的移动通信。此卖点可应针对所有客户进行宣传，特别是对商务人士、政府公务员等，告知客户“要安全，用天翼”。
实例：2007 年12 月6 日，CCTV-2《经济半小时》节目《揭秘手机变手雷的四大病毒》，向人们揭示出一个惊天的秘密：我们通过手机说的话、发送的短信、储存的通讯录，都有可能被人“偷”去。
在我们日常生活中，个人银行账号余额、交易信息等，家人活动的信息，特别是办理了家校互通后孩子活动的信息，一般都通过手机语音、短信的方式传递，如果手机不保密，这些信息都有可能被别有用心者截获，很容易给我们造成人身、财产的损失。
网络畅通：核心概念“天翼精品网络，承载精彩生活”，可以举例，天翼网络是目前国内覆盖最广的3G 网络，覆盖全国近400 个大中城市及所有县城和20000 多个乡镇，连接电信高速互联网。可以举例，汶川地震、阳曲地震等天翼手机的卓越表现。使用天翼互联网手机上网快，聊天、下载音乐极速体验。此卖点可应针对所有客户进行宣传，特别是针对移动互联网有较大需求商旅人士、年轻人群等，告知客户“要畅通，用天翼”。
实例：在玉树地震中，天翼手机信号一刻也没中断，它像脊梁一样挺立在灾区前线，传递着生命的信号。青海电视台记者赵莉现场连线报道：“......我们只能通过天翼手机和当地的记者进行联系”。
2010年6月太原阳曲地震，只有电信天翼手机能为急切的人们传递平安的消息！
太原到北京高速行进的动车上，天翼手机的通话平稳、清晰！
写字楼、小区的地下停车场，天翼手机的表现同样卓越！ 3.产品卖点：
增值应用：丰富多彩的3G 业务；189 邮箱收发邮件、天翼阅读、天翼空间随意下载、天翼视讯看视频、爱游戏、爱音乐等业务；海量的3G 应用可满足娱乐（手机电视、愤怒的小鸟、开心听等）、工作（有道词典、名片全能王、小米便签）、生活（墨迹天气、365 健康医生、航班管家）、社交（手机QQ、新浪微博、安卓市场、人人网）等方方面面，购机优惠：只要购买天翼手机、使用天翼业务就能享受多种优惠，最高可享受“0 元购机”，超值话费赠送等。满足客户个性化需求，各类套餐随意选，让客户消费最少、实惠最多。
四、“终端引领”产品推介：
（一）终端推介：
销售人员结合渠道终端备货情况，按照用户需求，针对性终端推介：
针对商旅人士推介机型建议：2000 元以上，触屏或翻盖，摄像头500w 以上，主推安卓系统，3.5 寸屏以上智能手机。如三星i90
9、MOTO800+、HTC710d 等。
针对时尚型年轻群体推介机型建议：1000 元左右，触屏、直板、滑盖等，摄像头300w 以上，主推安卓系统，3.0 寸屏以上。如华为C8650、中兴N760、三星i559 等。
针对经济型客户推介机型建议：500 元左右，直板、滑盖，摄像头200w 及以下，3.0 寸屏以下。如华为C5730、中兴R518，酷派S180+等。
（二）销售政策推介：
终端补贴卖点：了解用户每月消费情况，根据消费档次就近选择月承诺消费，对应终端补贴额度，强调用户预存话费购机可得到的优惠额度，每月均有话费返还，用户只需缴纳少量话费即可实现正常通信；不限定使用套餐，可根据自身需要选择使用合适的套餐。
定额话费补贴卖点：了解用户每月消费情况，根据消费档次就近选择月承诺消费，对应话费赠送额度，强调用户购买手机即可获赠话费，每月均有话费赠送，用户“只需”（注意：不是“还要”）缴纳少量话费即可保证正常通信；不限定使用套餐，可根据自身需要选择使用合适的套餐。
定比话费补贴卖点：主要卖点为购手机送话费，无月承诺消费限制，打的越多，赠送越多。
（三）资费推介：
针对商旅人士推介乐享套餐，突出全国接听免费，长市漫一个价，以及手机上网流量超值赠送。针对时尚年轻群体主推年轻群体套餐，突出流量超值赠送卖点。针对经济型客户主推畅聊套餐、大众套餐，突出低门槛，语音优惠，以及流量赠送。另外，应根据用户需求推介短信包、长途包、流量包等产品，满足用户个性化需求。
五、示范、体验销售：
通过与用户交流，迅速摸清用户需求点，针对性进行典型应用软件示范，并让用户亲身体验。
针对对高档商务机感兴趣的商旅人士演示体验手机炒股、微博、导航、航班管家、手机邮箱等应用；针对对中档千元智能3G 手机感兴趣的时尚年轻人群演示体验手机QQ、微博、全曲下载、游戏等应用；针对对入门级3G 入门级手机感兴趣的经济型客户演示体验UC 浏览器、手机QQ、游戏等应用。
六、促成成交：
引导客户至业务受理区，与客户交流过程中应注意倾听客户的声音，让客户感受到对其的尊重，要从客户的角度出发帮助选择产品，让用户切切实实感受到得到的优惠，以及物超所值。
当客户有异议时，要对客户的观点表示理解和认同，并进行耐心、合理的解释，努力促成成功销售，帮助客户办理各项业务。
要做好“五个一”，即帮助用户将其号卡装入手机内，试打一个电话，听一下音质、音量；对选定的终端，安装并演示一项用户感兴趣3G 应用；推介一项典型增值应用，介绍业务功能、资费、使用方法等；填写一张卡片，终端保修联系卡，告知客户终端质保约定和终端维修地点及注意事项；发放一本手册，为用户发放3G 应用、网厅业务宣传单页或3G应用宝典。
七、客户关怀：
帮助用户办理业务后，要开展客户关怀，嘱咐客户使用的注意事项（客服热线、天翼互联网手机专家服务销售热线371000
8、营业厅联系电话等等），进一步跟进客户其它潜在需求，并诚恳的感谢客户。
推荐第5篇：课程开发七步法
课程开发7步法
课程开发的形式有自主式开发、合作式开发与外包式开发，其中合作式开发形式较多采用，自主式开发对培训人员专业要求较高，不仅需要多年培训管理经验的积累，同时更需要对理论知识的掌握和实践经验的沉淀。合作式开发因选择合作方进行课程开发，培训部门主要是负责项目管理及过程监控工作。
在开发过程中，作为企业培训部门如何就关键点进行把控，对于项目成果及培训效果起着至关重要的作用。根据项目经验，可总结出以下七个步骤（见图表1）：
第一步：制定项目计划
根据选定课程，提出课程开发立项申请，其中包括课程开发目的及可行性分析。待确认后，制定项目计划，其中包括课程开发组织结构、开发阶段及进度安排等（见图表
2、3）。
第二步：分析
根据具体课程，与项目组人员就具体细节进行分析，形成课程开发任务书，其中包括开发课题、培训对象、培训时长、培训目的，并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法（见图表4）。
第三步：培训需求调研
从该阶段开始进入课程开发执行阶段。培训需求调研是其中最重要的一个环节，培训对象的选取和调研过程的把控都会影响需求调研的效果。
培训需求调研一般采取访谈法、问卷法、观察法等方式，其中访谈法根据访谈规模又分为一对一访谈与小组访谈两种类型。培训需求调研的方法和步骤一般包括：
确定调研内容和调查对象
在正式调研开始前确定调研内容，根据掌握的资料信息以及疑问点，确定要调研的内容，完成访谈纲要。根据调研内容和职责分工，确定被调查对象。为准确全面的获取信息，可以采取360度访谈法，即访谈培训对象及其上、平、下级。
样本量的确定是一个难点，一方面没有理论的依据，具体选取多少百分比的样本量较合适，另外，不能够得到相关部门的配合，样本量的确定只能尽力而为，往往不能满足需求。
设计调研方法
根据不同的调研内容和被调查对象特点，选择合适的调研方法，针对高层及重点调研对象采用一对一访谈，其他调研对象可采用小组访谈。另外，问卷调研可作为辅助调研方法，因问卷调研不好掌控，通常会受到被调研对象配合和重视程度的影响，很难准确地收集信息，所以这种调研方法可以作为辅助方法为访谈法提供进一步的补充和支持，问卷调研可以广撒网争取多捕鱼。若课程开发项目团队对培训对象的工作内容不熟悉，需利用现场观察，现场观察法较耗时，但可以从专家角度发现培训对象工作中亟待解决的问题，确定培训重点。
调研进度安排
在正式调研前，与调查对象、培训委托人就调查方法和进度进行充分沟通，得到他们的确认和支持后，方可进行调研。
调研实施
为保证调研效果和有效记录，一般调研都是采取一个主调研人和一个助手搭配进行，主调研人负责提出问题、深入挖掘问题、分析确认回答等。而助手主要负责记录，保证调研信息结果的完整。
调研一般在相对安静、不被打扰的环境中进行，尤其是访谈式调研，要保证调研过程不会被打扰。访谈式调研由主调研人组织和控制整个调研进程，把握好进度，控制节奏。
在调研过程中，一定要保持记录的完整性，因为在调研结束后唯一能够全面体现调研成果的只有记录。
调研总结
调研结束后，需要对调研记录进行整理与加工。通过对调研记录的分析，确定课程内容设计方向，并从中提取课程所需案例。同时，根据调研结果应当输出调研报告，输入到课程开发过程中。
鉴于目前企业内部培训工作人员缺乏自主开发能力，主要借取于外部力量，但在此过程中应有意识的提升自主开发能力，例如：要求合作方提供访谈原始资料并提供案例编写辅导，或请合作方提供访谈方法集、案例编写集等方法论以帮助内部员工提升。
第四步：课程内容设计
课程内容设计
课程要素包括：课程目标、课程内容、课程模块、课程策略
课程目标：根据环境的需求而定，提供了学习的方向和要达到的标准。课程目标的书写可以引用ABCD法：Audience 培训对象、Behavior 行为、Condition 环境、Degree 标准，即“在什么样的环境下做什么样的行为可以达到什么样的水平”（这项标准不仅可以用于书写目标，而且可以用于验证“真假课”）。
此外，课程方案的设计可以依据课程内容、课程模块、课程策略展开，其中课程内容包括范围（即内容在水平方向上的安排）和顺序（即内容在垂直方向上的组织）；课程模块是指学习活动的安排和教学方法的选择，促进认知发展和行为变化；课程策略：也就是教学策略，作为学习活动的一个内在部分，与学习活动有同样的目的（见图表5）。
课程设计的原则
相关性：与企业生产经营实践结合，符合经营发展趋势；
有效性：既满足学员需求，又反映培训的需求；
价值性：避免“习惯导向”、“领导导向”、“员工导向”，与生产经营相结合是判断的关键。
设计成果
一般而言，此部分工作需要产出几项成果：学员手册、授课PPT、案例集、讲师手册（可在示范课后着手做）。
其中，讲师手册是讲师讲解课程的参考手册，主要内容包括：授课目的、培训对象、课程大纲、授课时间安排、教学方法与技巧、解决学员问题的技巧、案例的引用和分析等，用于指导讲师将教学内容和学员情况有效结合，高效完成教学任务。讲师手册一定要做到“傻瓜化”，图文并茂，便于讲师据此操作。
审核
企业培训负责人对于学员手册和授课PPT要严格审核，主要关注内容设计的逻辑性、与公司情况相结合。
第五步：试讲及优化
在内容初步设计完成后，开展示范课教学，征集学员意见以优化课程。示范课后组织学员召开课程研讨会，引导学员反馈对课程的意见。同时，如果在前期访谈中未搜集到较充分的案例，也可通过示范课再次搜集。
为保证课程开发项目顺利完成内化转移，在此环节建议邀请内训师加入，一方面使内训师了解课程内容设置并提出修改意见，同时，观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑。
试讲的次数需要根据培训对象、外请讲师的水平来定。通过前期调研，已经对培训对象进行了基本分析，根据培训对象的工作领域、能力现状或学历层次等划分类别，针对不同类别分别开展示范教学，以全面了解学员意见。同时，外请讲师的水平在很大程度上影响学员对于课程的反应，因较多学员从主观角度评价课程，而讲师授课效果直接影响到学员对于课程的感受，容易将对课程内容的意见与对讲师的意见混为一谈，所以选择合适的讲师更有利于项目负责人准确把握课程优化的方向。
示范课程后，根据课程内容设计的原则，选择性考虑学员的意见，并同时考虑组织对培训的要求对课程内容进行适当调整。在此阶段对于课程模板不作调整，主要是在课程深度、顺序和时间安排方面做调整。另外，案例是经常会被学员提到的，指出案例需要补充或不具代表性。
第六步：定版及转移
课程定版后，如何能够顺利转移是需要考虑的问题，但转移的工作不可能一蹴而就，所以不能仅限于在此环节进行，是应该贯穿于课程开发的全过程。
我们在实践中摸索出内训师培养“七步法”，经过多次项目实践，证明是非常行之有效的课程内化和转移方式。
讲师选拔
随着项目启动，就需要开始讲师选拔工作，让内训师介入到整体课程开发项目中，参与课程设计、优化等，有助于深入了解课程内容。
示范课试听
待课程设计完毕，进入试讲环节，应邀请内训师参与，使内训师了解课程内容设置并提出修改意见。同时，通过观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑，从讲师的角度去观察，了解授课基本套路。
培训师培训
无庸置疑，培训师培训被众多公司采用，被看作是内训师培养的关键环节，但该环节不仅仅是两天培训课程如此简单，仍然需要分层分级去执行。建议主要通过三方面去操作：通用培训技巧培训、课程逻辑拆解培训和实战模拟。通过通用培训技巧课程，使内训师了解并掌握基础培训技巧。在此基础上，进一步讲解本次开发的课程的设计逻辑，帮助内训师了解课程设计思路，更好的掌握课程内容。为巩固培训效果，在训后需跟进实战模拟，请内训师就某一部分展开讲解，同时请外请专家点评指导，内训师在这一阶段感觉到的进步最为明显。
教研组活动
因内训师多为所在部门骨干力量，本职工作繁忙，没有时间备课，培训部门可定期组织教研组活动，一方面，帮助内训师进一步熟悉课程，完善授课技巧，另一方面，可通过组织培训技术工作坊，使讲师了解课程开发、案例教学等方面知识，有效补充专业知识。
标准课试听
很多有经验的培训讲师说：“要想快速实现上台讲课，最简单的办法就是„模仿‟”，反复看视频，模仿成熟讲师的每一句话确实是非常有效的一种方法。所以在内训师培养中，也要借鉴这一成功经验，在了解课程的设计思路后，组织讲师参加标准课试听，反思自身，向外请讲师学习。
集体备课
集体备课是内训师上台的最后一重保障。在开课前组织集体备课，能进一步提升自信，并可相互切磋交流心得。
登上讲台
通过一系列培训和辅导活动，帮助内训师成功登台，顺利完成授课任务。
第七步：修订
随着企业内外部环境变化，对课程进行修订是必须的，一般是规定一年修订一次，或者根据组织要求和培训对象变化等情况适时对课程进行修订，以适应形势所需。
推荐第6篇：书写“自荐信”的七步法
书写“自荐信”的七步法：
第一步：介绍消息来源；
第二步：表明求职心愿；
第三步：介绍个人简历；
第四步：摆出求职优势；
第五步：提出获职打算；
第六步：请求答复联系；
第七步：表明感激之情。
推荐第7篇：安全检查七步法（优秀）
安全检查七步法
怎样加强安全检查工作，提高检查效果?把所学理论与监察执法工作相结合，总结了七步检查法。
一、明确目的
每次检查，要检查什么，通过检查要达到什么目的，产生什么样的效果，作为检查人员，应该先做到胸中有数。在安全检查中，常有这样一种情况，检查者和被检查者，只知道要检查的大概内容，对参与的那次检查的目的、意义并不什么清楚;这样的结果是，时间久了，检查的次数多了，检查者习惯了，被检查者松懈了、麻痹了、厌倦了。因此，每次检查之前，应采用开短会和现场动员会等方式，结合实际向检查者和被检查者，讲明检查的目的意义，让每个参与者目的明确。
二、确定内容
检查企业的安全生产防范保护管理是否贯彻了安全生产方针和法律法规制度;是否建立健全了安全生产机构和安全生产责任制;是否将职工的安全与健康放在工作首位;检查企业生产作业现场环境及设备、物质的状态，及查企业作业环境及劳动条件、生产设备及相应的安全防护设施是否符合安全的标准要求;检查企业作业职工是否有不安全行为和不安全操作等。
三、突出重点
一般情况下，安全检查的时间和过程都比较短，如果泛泛而检，势必走马观花，一至漏检和误检。因此，对安全检查应当点和面结合，突出重点。检查中应结合工作实际，主要应当突出人的行为，物的状态和安全工作的“软件”、“硬件”两个基本基础点。具体来说对有关安全生产和劳动保护法律、法规的宣传、学习和贯彻情况。对领导和部门对安全生产工作的重要指示、要求的贯彻落实和执行情况。认真开展全员的安全知识教育培训，重点组织干部、职工对安全义务知识的学习、讨论、运用和推广情况。认真加强安全工作的日常管理，重点治“三违”，反蛮干，定期开展安全生产日常检查和专项检查。坚持安全工作关口前移，重点针对安全生产隐患的排查、防范和治理、整顿落实情况。加强各类设备设施的保管和养护，重点对生产劳动现场设备设施的管理、使用情况。认真做好安全工作“软件”建设，重点对各项规章制度的制定、修改、执行情况。协调资金，重点加大安全资金投入，更新设备设施和对维检、技改资金的计划、统筹、安排、使用情况。
四、讲究方法
安全检查主要要克服形式主义，安全生产中的形式主义有多种表现，有的满足于一般化要求，一般化号召，以文件来贯彻文件，以会议来落实会议，安全检查工作没有针对性;有的习惯与大轰大嗡，口号不断，花样不少，表面看声势很大，但不解决实际问题;有的甚至弄虚作假，为赢得上级满意，对查出的安全隐患，说假话，报喜不报忧。安全生产中的形式主义危害很大，它不仅使规章制度难以落实，安全管理流于形式，养病遗患。那种“一问、二看、三谈、四查”的习惯做法，已很不适应实际工作的需要。
五、发现问题
从软件方面查找或发现问题。找出被检查单位安全规章制度、标准化建设、规范化管理等方面存在的与上级的规定和实际工作不相适应的地方及问题。
从劳动岗位上发现问题。找出被查单位或个人在劳动纪律、到岗到位、执行制定等方面存在的不足或问题。
从设施设备上发现问题，通过被查单位现有设备维修、保养现状，找出设备设施方面存在的隐患或问题。
从生产组织上发现问题。找出在工艺布置、人员安排、劳力使用、资源利用、环境保护和生产组织等一系列方面存在的不足或问题。
从劳动现场及管理上查找或发现问题。通过对正在作业的现场抽查，查找或发现现场管理上存在的隐患或问题。
从综合的调查分析中发现问题。对被检查单位的生产安全、管理措施等方面问题的综合调查，从而分析该单位在某些方面存在的隐患或问题，并科学地掌握致险原因，危险程度，可能危害和应对措施。
要从科学的检测上查找或发现问题。另外运用既有的科学检测手段，对作业现场的全方位的检测和解析，发现或判定某个系统存在的隐患或问题。从细心的观察和日积月累的工作经验中查找或发现问题。
六、提出意见
对查找或发现的隐患，检查人员应及时向被查单位、个人或业主提出正确的处置意见。主要是：首先要有预防意见，对一般问题或可能出现的隐患的预防措施、方案;其次是整改意见。对事故隐患或已经可能发生、出现的问题的整改措施;另外巩固意见，为确保已整改的隐患不再发生而提出的保证措施;还有是发展意见。向被查单位提出的通过隐患整治而促进安全工作向前发展的方法、措施、重点;最后综合意见，向被查单位提出劳力安排、生产组织、现场管理、资金投入、设备更新、科技运用、持续发展等方面的意见或建议。
七、采取措施
1.一般防范措施。对事故的隐患及可能发生的灾害所采取的防范措施。
2.特殊防范措施。针对事故的现状、成因所采取诸如停产整顿、全面检查、布局调整等标本兼治的措施。
3.限期整改措施。针对已查明的隐患状况缓急程度，要求被查单位定时间、定人员，在规定时间内必须对隐患加以处理、整改的措施。
推荐第8篇：纠正措施的七步法
纠正措施的七步法：
1.作为系统问题识别不符合
2.应对审核证据中被审核识别的问题采取遏制措施
3.在审核员识别出问题的系统中，找出问题的根本原因
问题分析方法应使用，如因果分析图，5WHY，5W2H, 3P
如果识别为操作员错误/问题时，不太可能导致系统的纠正措施, 下面区域应被考虑：
（1） 支持失效；（2）标准失效；（3）训练失效；（4）领导失效；（
4.决定被组织实施的纠正措施
识别的措施处理了系统变更，而不是特定的员工，机器等；
请注意以下定义，
纠正：为消除发现的不合格采取的措施；
纠正措施：是为消除发现不合格的原因采取的措施
5.评审和不符合相关的过程策划文件，特别是FMEA （D/P）
FEMA: 频度/探测镀等级需要更新吗？FMEA作为动态文件处理了吗？
6.评审与过程操作有关的文件，如控制计划，作业指导书，检验指导书等
组织已检查而且修订相关文件以帮助防止不符合再发生吗？ 已发放/传达到所有区域吗？
7.提供证据以使审核组验证实施的纠正措施。
如 （1）纠正措施计划，包括应用于其它过程/区域的预防措施 （2）提出问题改正的文件化证据 （纠正的实施证据） （3）预防对顾客的风险的措施 （纠正措施的实施证据） （4）内部审核报告确认消除所有相关过程中不符合项的情况 （5）过程绩效结果
5）个别失效
推荐第9篇：薪酬设计七步法 (四)
薪酬设计七步法
（四）
第四讲薪酬战略澄清(上)
一.国际流行企业的薪酬制度分析
从国际流行趋势来看，日本的企业强调资历，强调稳定性，但是它的薪酬管理模式近几年也有所转变。日本在第二轮和欧美的经济对抗当中处于劣势，它也发现自己的这种薪酬的管理模式已经不能够支撑全球市场的扩张，所以，很多的日资企业也在逐步的调整自己的薪酬模式，以能力为基准这种薪酬管理模式，开始逐步的转变到以职位为中心。
外资企业进来的时候，大部分都是以职位为中心的开始发展能力薪酬管理的模式。两种薪酬管理的模式在全球的企业当中开始不断的交叉融合。所以，未来的薪酬模式的发展，将会是以能力为核心的薪酬管理模式与以职位为核心的薪酬管理模式相互补充，共同发展，单一的薪酬管理模式将会被复合的薪酬管理模式所取代。
二.七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容
如果我们自己来操作设计薪酬战略，应当怎么去做呢？
（一）薪酬战略的现状扫描
也就是要对企业原有的薪酬战略在这方面的一些表现进行相应的分析。战略管理的模式往往有两种：
第一种管理模式叫隐式的战略管理模式
所谓隐式的战略管理模式指的是没有把他写在纸面上，但是在操作的过程当中，以隐式的方式，通过职能部门来进行推进。
第二种管理模式就是把它写出来
没有写出来不代表企业没有战略。
所以要对上述的几个问题进行扫描、进行诊断。
1．分析薪酬战略的定义
就是对于薪酬战略的定义要进行分析，未来设计的这个薪酬战略各个框架的内容应该是什么样的。
2．描述薪酬战略
经过分析以后，要描述薪酬战略。
三.某企业薪酬战略案例展示
{案例4-1}„„
有三个科研院所合并成一个上市公司，用他们自己的话讲叫改制没改彻底，是由事业单位往国有企业上改，当时是出于国家军工保密的需要。
它的薪酬战略是如何进行设计的？
1．薪酬战略的现状扫描分析
首先回答的薪酬策略的第一个问题：内部的公平性
对于企业薪酬管理内部的公平性，企业有六个不同的主流的认识，不同的人有不同的想法。
第一种观点：
“和我一道进某某集团公司的，某某人现在工资拿的比我高”，这是第一种观点，他认为不公平，也就是把薪酬内部的相对公平性建立在一个比资历、比工龄上面，这种观点在国有企业是常见的。比资历，有句俗话叫“新出的眉毛不如后长的胡子”，这种观点的假设前提是将薪酬的公平性建立在进科研院所时间的基础之上，显然有所偏颇。
虽然我们需要承认和培育员工的这种忠诚度，很多企业设年终工资也好，或者根据员工的这种工龄来设定他的福利体系也好，实际上是为了体现一种薪酬文化，就是企业对老员工的这种认同。但是它不是唯一的一个要素。
第二种观点：
“我现在的工作又脏又累，但是工资比别人低.”有很多基层员工这样反应工作岗位。工作岗位的脏与累确实是要考虑的重要因素，但不是唯一的标准。在做岗位价值评估的时候，选择的因素中，这不是一个唯一的标准。国外的一些职位评估工具，劳动环境这个要素，很多企业逐步把它剥离出去了，不在岗位价值评估所考虑的范围，而是在特殊津贴里去考虑。
第三种观点：
“我以前是某某级的干部，现在领导不带我玩了，所以我的工资就降了。”
也就是比资历，比个人历史地位，这个时代已经一去不复返了。资历无法实现内部的公平性，已经是一个公认的道理。
第四种观点：
“我是高级工程师”，将一个证书作为内部公平性的标准并不合适，尤其是在证书泛滥的环境之下，国家任职资格体系里，除了两个任职资格标准比较严格，一个是医疗一个是会计，其他的都不严格要求，尤其是搞经济类的。在企业里面做任职资格体系时，证书只是作为一个参考性的因素，而不是一个决定性的要素。
要对他的能力素质进行评估，到底是不是一个高级工程师，是不是一个教授级高工，你的能力有没有达到？因为证书已经失真了。
第五种观点：
“我的能力很强，工资比别人低”，能力作为薪资的发放标准，有一定的失真范围。比如在岗位为基准的薪酬，在带宽的位置上，可以考虑员工的能力，但是它有一定适应范围。
同时，能力的高低应当是由企业来进行评价，而不是个人来进行评价。
第六种观点：
“我们现在是国有企业，都是企业的主人，凭什么我的工资有这么大的差距？”企业的主人是国家，员工不是企业的主人，集体并不能够代表国家，国有企业的性质也不能够违反经济的规律，薪资的公平性并不意味着分配中的平均主义。平均了就公平了吗？
分配中的平均主义才是最大的不公平，因为忽视了价值的创造，忽视了对于国有资产的价值的创造。
这是这个企业六个主流的观点，我们来进行相应的分析。
3．实现薪酬管理的外部的竞争性，有四个方面要考虑：区域、定位、时效性和结构。
（1）首先在竞争区域范围之内，这个企业的人力资源管理及其部分的员工，大部分将薪酬对比的范围限定在总部所在地南京市。但对于一个全国性的企业，北京有子公司、苏
州有子公司、上海子公司、广州有子公司，从发展的维度来看，薪酬的竞争力的对比范围和企业未来的区域扩张而引起的人才获取的范围是直接相关的。
也就是说，在界定竞争区域的时候，不能够仅仅的考虑到现在，更要去考虑将来所聚焦的那个范围如何去协同企业的战略，所以，范围应该是在全国人才市场，而不是在区域人才市场。
（2）薪资的定位
目前采取简单的职位对比，不只是同岗位的对比，这个跟岗位的价值是有关的，同样叫人力资源部的经理，职责的内涵可能有很大差异，或者是研发部的经理，或者是销售部的经理，同样的岗位名称，他的职责内涵往往是有很大差异的。如果从岗位价值的角度来看，职责的差异不能够进行简单的对比。
比如，某人虽然是人力资源部的经理，实际上他行使人力资源副总的权限，高层对他的授权，他在人力资源的政策的制定、未来人力资源战略的确定方面具有很大的决策权限，而另外一个人力资源部的经理是什么样的一个角色呢？只是一个操作性质的岗位，比如招招人，管管档案，对人力资源的一些政策没有太多的决策权限。
那么，这两种岗位的薪资进行简单的对比就没有意义。所以，在进行数据对比的时候，还要有职等的概念，处于多少职等的人力资源部经理的这种对比才是有意义的。
（3）企业没有明确薪资的时效性，也就是没有明确下一阶段的薪资的调整计划，也就是对薪资战略进行调整的在什么时间段，这个薪资战略到底是在三年有效，还是几年有效？
定位在市场50分位的薪资标准，随着企业的不断调整和城市居民生活转换指数的不断提高，这种薪酬的竞争力可能是在逐步下降的，所以要确定薪资的时效性。
这个企业没有确定薪资时效性，薪资结构也没有确定时效性。
（4）薪资结构
固定收入的比重过小，从而影响了人才的吸引，人力资源部到人才市场招不到人。 薪酬的固定收入和变动收入的这种比重也不是随意选择的，是跟人力资源战略有关的，如果重点是保留，有可能固定收入可以稍微低一点，如果是吸引的，未来的业务扩张需要吸引大量的人才的话，固定收入的比重就应该提高。
同时，这个企业在管理上有一定的重薪资轻福利的现象。所谓的重薪资轻福利是什么呢？福利它也是吸引人才和保留人才的一种重要手段。
在外资企业第一波进入中国的时候进行人才对抗，很多人喜欢去外企，是因为外企有很好的福利，虽然他的薪酬、他的定位有可能接近于国有和民营企业，或者是略高于国有和民营企业，或者是特定职等以上的员工高于国有企业的话，那么它的福利往往是做的非常好的，福利的项目非常多，有的企业还推出菜单式福利，吸引了很多员工。
4．薪酬文化
（1）体现在如何对待业绩突出者
{案例4-2}„„
某企业叫ABC集团公司，它没有建立起一套与薪资配套的绩效管理系统，主要是对事业部的高管，或者个别事业部在中层经理之间对经济型目标就是财务目标进行了简单的分
解，变动收入主要是以财务目标实现为奖励业绩突出者的主要依据，在业绩价值的认可上出现了叫重事业部、轻职能部门的情况。这个企业有一种观点，认为职能部门是不值钱的，不是一个直接价值的创造部门，人力资源部门也不是一个直接价值创造部门，所以人力资源经理的工资应该低于其他部门经理工资，它的这种观点所带来的问题是，这种薪酬管理观点对人力资源已经产生了不良的影响，制约了企业人力资源的发展，带来的问题是事业部及职能部门之间人力资源发展的不平衡。也就是说，企业在规模很小的时候，职能管理可能不是最重要的，有可能一些部门的设置，尤其是职能部门设置相对比较简单。
但是随着企业规模的扩大，总部对于分子机构的管控能力要求提高以后，职能部门的重要性就会越来越重要。如果在企业发展的过程当中对职能部门人才的培养没有前瞻性和预见性的话，一定时期这个矛盾就会爆发出来。
很多企业遇到了这种情况。人才是一种资源，市场经济条件下，企业占用了这种资源就要付出代价。
有一位老板说，他设计薪酬的时候，思路很简单，企业的效益好，员工的工资就高，企业的效益不好，员工的工资拿的就低。咨询顾问告诉他：企业效益不好，不代表就可以免费用人，就像在与供应商进行谈判的时候，人家不会因为企业效益不好就把价格压低一点。企业化市场运作以后，人才开始市场化了，企业占用了人力资源，就要付出同等的代价，否则人才就会流失。
（2）薪酬文化的整体文化是什么
在这个企业中，多年事业单位分配的价值观占据着薪酬文化的主流，历史所形成的不良文化导致这个企业强调分配中的平均主义。
只有高层意识到企业发展才是硬道理的观点，将薪酬与企业的战略相结合，才是对股东负责，才是对国有资产负责，对国家负责。坚持不懈的进行企业文化的引导，是咨询公司对企业薪酬文化诊断的结果。而且薪酬模式采用等级工资制，这在国有企事业单位是常见的，其实这种观点已经不倡导了。
咨询顾问给出了建议：
采取两种薪酬模式，对于技术序列及产业技术工人，采取的是能力薪酬管理模式，因为这个企业是科研院所转型的，产业工人的培养很重要，而对于其他人员采取职位薪酬管理模式，进行岗位价值评估，对于技术人员进行职层排序。
（二）薪酬战略的定义分析
这里有一张表叫薪酬目标的界定表，如何确定我们的薪酬战略呢？这张表在纵栏里列出人力资源战略的描述，往往是对吸引人才、保留人才和激励人才这些内容的描述，这个企业比如说需要吸引高级的管理人才和产业技术工人，保留技术人才，保留技术研发工程师，要激励全体员工，这是它的人力资源总体的战略目标。
那么，薪酬战略的描述是什么呢？
这里有一个描述技巧，起始一个动词，再加上目的，目的分为两种：一种叫子目的，一个叫最终目的。是这么描述的：确保高级管理人才与技术产业工人的吸引，保留优秀的技术人才，并激励全体员工以提高劳动生产力。
这是薪酬战略的一个描述薪酬目标的规则，也就是要提高每一元薪资成本支出的回报率。
在薪酬策略这里，我们要界定什么呢？为了实现这些目标，它有哪些具体的行动计划，就是在薪酬策略的关键战略决策。
1．竞争力定位
根据未来业务发展战略的需要，选择在全国的人力资源市场做了区域分析。
目标的薪资定位：在公司业绩实现目标利润的情况之下，总体定位与全国国内企业市场的内资企业的75分位以上。
随着职等的上升，适度的提高市场竞争地位。
最后在设计方案的时候，它的薪资曲线是什么呢？
它是这样的一个薪资曲线：纵坐标表示薪资水平，横坐标表示职位等级，就是职等，假设这是国内75分位的薪资值，它的薪资呢是这样设置的，也就是假设十等以上的员工是超过市场75分位的，十等以下的员工是低于市场75分位的，也就是说企业的资源尽量向核心人才去倾斜。
该定位时效性，“在三年之内保持不变，福利体系与国家的法律相适应，同时制定补充计划确保核心人才维持与市场接近的固定收入比重。”
根据经验，在职等里十四等以上，一般是50%和50%的这种概念，当然营销有所不同，到下面一般是80%到20%的比重，就是固定收入和变动收入的比重。
它的整个定位就是采取职位和能力两种薪酬模式。通过分析以后，就确定了它的关键战略举措。
2．内部的公平性是如何实现的呢？
职位为基准的薪酬，是建立在薪酬基础之上，经过职位评估确定职等的与薪职的带宽，以能力为基准的薪资，建立在任职资格体系设计基础之上，通过评估确定就是任职资格评估，来确定技术人员和技工序列的各技术层级的职等与薪职期间。通过这样一种方式来实现企业内部的公平性。经过前期的分析以后，需要对薪酬目标与战略进行描述，进行整合描述。最后写在薪酬制度里面。
薪酬管理制度有一个结构叫薪酬战略定义，包括对于薪酬目标、薪酬策略，外部的竞争力和内部的公平性、以及薪资结构、薪酬模式等几个方面进行描述。
推荐第10篇：呼叫中心建设七步法
呼叫中心建设七步法
呼叫中心（Call Center），又称客户服务中心，是指综合利用先进的通信及计算机技术，对信息和物资流程优化处理和管理，集中实现沟通、服务和生产指挥的系统。传统意义上的呼叫中心是指以电话接入为主的呼叫响应中心，为客户提供各种电话响应服务。现阶段呼叫中心的概念已经扩展为通过电话、传真、互联网访问、E-mail、视频等多种媒体渠道进行综合访问，同时提供主动外拨服务，应用业务种类非常丰富的客户综合服务及营销中心。
从类型上分，呼叫中心建设可以分为三种: 以呼入为主，即建立以语音为主的呼入平台，以提高服务质量；以呼出为主，即建立新型的电话营销平台，不仅提供信息服务，还可以作为电话营销平台；综合呼入、呼出功能，即将呼入坐席与呼出坐席合并，缩减整体坐席投入，既作为客户服务中心，又是电话营销中心，真正使呼叫中心从单纯的成本中心转化为利润中心。
呼叫中心作为企业直接与客户联系和沟通的前端，自上世纪90年代初引入国内后, 经过10多年的长足发展，已先后经历了概念期、导入期、推广期, 特别是度过了2001年以来IT业的大萧条后，呼叫中心正以超乎寻常的速度在国内得到普及与应用。
然而，企业在呼叫中心的普及过程中也暴露出不少问题，如何来建立一个适合企业所在行业特点、符合企业所在阶段的卓越的呼叫中心，这个问题困扰着不少的企业决策者。有人认为重要的是技术，也有人认为技术不重要而运营管理很重要。有没有一个科学的方法来建立起卓越的呼叫中心呢？本文作者结合自己的体会提出建立一个从优秀到卓越的呼叫中心最重要的是对呼叫中心战略、客服组织架构、客服流程和客服绩效等方面进行整体规划，同时通过科学合理的建设思路来建设客服系统。为了进一步阐明这个问题，文章分规划篇、建设篇和成功案例等三部分来分别详细介绍如何建立一个卓越的呼叫中心系统。
（一） 规划篇
呼叫中心的整体规划思路
一个卓越的呼叫中心，不是靠技术领先建起来的，而是靠周密细致地规划出来的。可以说没有好的规划和合适的策略，就没有合适的呼叫中心。下面笔者以HOLLYCRM（合力金桥软件）公司咨询部创建的呼叫中心规划方法论为例，来介绍呼叫中心整体规划的策略重点。
1．呼叫中心战略制定。呼叫中心的战略规划是一个复杂的规划过程，需要全面分析企业所处行业的特点和竞争对手对呼叫中心的采用和运作情况，以及企业内部整体经营战略、客户服务部门与其他部门的关系等来综合确定呼叫中心的使命和目标。具体来讲，呼叫中心战略涉及客户战略、业务规划等和技术规划三个层面。
客户战略，这是进行呼叫中心的前提。有些企业建立呼叫中心，往往把工作中心放在关注呼叫中心的技术和设备上，一开始就受到非常大的局限。其实，建立呼叫中心，首先应该关注的是企业客户战略，只有具备了清晰的客户战略，才能清楚地找准呼叫中心的战略定位。
要实行客户战略，先要分析客户的特点和企业所在行业的特点，逐步建立起“以客户为中心”的企业理念，确定如何建立市场营销体系，如何细分客户群，如何为不同的客户群提供差异化的策略，客户关系建立与发展规划，以及客服中心定位（成本中心/利润中心）与目标、客服中心制度和文化、客服中心管理和运营模式等。
业务规划，这是进行呼叫中心规划的根本。业务规划主要是定位呼叫中心提供的业务类型，如只是咨询和信息服务型（主要为客户提供产品咨询和信息服务），还是售后服务型（主要提供售后支持和服务），或电话营销型（主要做产品市场推广、商机挖掘和电话销售），或外包型（将自己的业务外包给专业的呼叫中心）。
不同的业务规划，将会形成不同的系统建设需求重点，如售后服务型主要是解决大量呼入和知识库的建设等，电话营销型的重点则是外拨和调查问卷管理、商机管理等，外包型则主要是考虑如何选择合适的服务提供商及如何协调相互的关系等。
技术规划，这是进行呼叫中心规划的灵魂。技术规划是根据客户战略和业务规划，考虑相应的技术实现策略，如接入方式规划（是否考虑综合需要电话、传真、短信、Web接入、E-mail接入、视频接入等全部或部分接入方式），是需要自动外拨还是有人工外拨，是否需要Internet呼叫中心，是集中建设还是分散建设等。
2．客服组织架构设计。确定了呼叫中心的战略以后，就可以设计客服的组织架构，将战略落实到行动了。不同的呼叫中心战略会有不同的组织结构设计原则。企业呼叫中心采用什么样的组织结构取决于企业所在的行业特点、市场特点、企业特点、策略目标、呼叫中心自身的特性、管理幅度、业务流程、产品及客户情况等。另外，也涉及到组织架构设计的通用原则如统一指挥原则、责权对等原则、管理幅度原则、执行和监督分设原则等。
另一个重点就是岗位及人员的设立。从运营角度讲，通常可以设置客服中心经理、主管、班组长、客服代表等，通过结合企业的产品线、服务类型、及客户分类标准等来确定呼叫中心计划采用的客户服务代表技能组。在规模很大或者业务很复杂时，还可设立一些专门的技能组和部门，如二线支持组、高端客户组、专家组等、培训组、技术维护组等。
此外，还跟客服中心提供的服务地域有关，如是提供一个地区还是全国范围的服务。如果是全国范围，是根据客户群的比例实行各地分布坐席还是全国集中，是采取业务和地域的矩阵式还是直线职能式。如果是外包商业呼叫中心，则还需要专门设置业务拓展部门等。
3．客服流程规划。在确定了呼叫中心战略和组织结构以后，规划的中心就是设计各类客服流程。这里涉及客服服务人员的一些如上下班、现场管理、接打电话和请假等制度和规定，也涉及大量工作流程和系统操作流程。具体来说，呼叫中心一般有客户咨询流程、客户投诉流程、客户业务受理流程、外拨作业流程、二线客服业务回复流程、客服后续作业处理与回复流程、新业务作业流程、人力资源相关流程、现场管理流程等。 客服流程的规划是一个呼叫中心的生命线，它是客户服务中心内部和与其他部门沟通和配合的依据，将对客户满意度产生重要影响。当然，为了确证业务流程的执行，在规划客服流程时应注重具体流程的可操作性，并能根据业务规划不断改进和优化。
4．客服绩效考评设计。呼叫中心的质量控制和绩效考评极其重要，它是一种防止呼叫中心运作效率低下和共同提高的工具，可对一些KPI指标进行监控和预警，及时发现相关问题并采取相应措施。客服绩效考评设计包括设定各级人员的考核标准，加强各级人员考评间的交流，对各级人员职业生涯的规划等都大有好处。
另外还要设定一系列针对呼叫中心整体的数字化管理标准，监控呼叫中心的运行效率和效果，如平均交谈时间(秒)、平均事后处理时间(秒)、平均通话时间(秒)、实际工作率(%)、每小时呼叫数(次)等。
（二） 建设篇
建立呼叫中心的“七步法”
在规划了呼叫中心战略、客服组织架构、客服流程与客服绩效考评之后，呼叫中心系统的建设就有了战略层面的规划和运营管理层面的指导，而对战略管理和运营管理方面的支持则有赖于客服系统的建立。在战略管理和运营管理指导下的客服系统如何具体建立呢？下面分七个步骤来分别说明：
步骤一：
结合规划，明确系统需求
呼叫中心经过战略层面的规划和运营管理层面的指导，可以迅速地明确系统需求。考虑呼叫中心的需求一般可从如下四个部分着手思考：
1．接入及交换处理系统。此部分重点考虑用户的呼叫接入和呼出、呼叫转接处理需求，分析提供电话、传真、信函、Web、E-mail、WAP、短信、视频等方式的接入选择。考虑分析用户呼叫要求和数据，将该数据传递给业务处理和业务管理系统，同时接收业务处理和业务管理系统的交换请求，对各种电话交换资源、语音资源、传真资源、坐席资源等进行统一管理和调度分配，进行呼叫的排队和交换。它包括PBX/ACD (自动呼叫分配)、IVR（交互语音应答）、CTI、传真系统、短信平台、坐席软电话、录音、呼出系统、ICC（Internet呼叫中心）等子系统。
2．业务处理及业务管理系统 。此部分重点考虑应用业务逻辑的处理和调度需求，考虑向客服系统的使用者提供所有业务层面的应用功能，并通过通信服务代理与数据库和外部系统打交道。它包括坐席桌面应用子系统、业务逻辑处理子系统、运营管理子系统和通信服务子系统，分别实现坐席桌面应用、业务逻辑处理、应用管理和通信等需求。
3．数据存储处理及数据分析系统。此部分重点考虑系统中的大部分重要数据存储的需求，并对这些数据进行数据库层的处理。同时利用DM（数据挖掘）和DW（数据仓库）技术提供OLAP数据分析处理、数据挖掘等操作的需求。它一般包括数据存储处理子系统、数据分析中心子系统两个部分。
4．网络及安全管理系统。此部分重点考虑进行网络性能管理、网络配置管理、系统安全防范、数据备份与恢复、系统容灾管理等需求。它一般包括网络管理子系统、安全防范子系统、数据备份子系统、容灾子系统。具体应用功能可参考以下内容选择：
步骤二：
结合需求，选定组网方式
根据前面规划中提到的客户战略和服务战略，考虑呼叫中心所服务客户的地域范围分布情况，结合具体的系统需求分析，可相应地从多种组网模式中选择适合自己的组网方式。组网方式将直接实现系统需求，同时也影响系统的配置和产品选型等后面的步骤，所以需要在此环节确定系统的组网方式。
单点组网模式，系统的所有硬件资源、服务资源以及坐席代表等都集中在一个建筑物内，整个系统组成一个高速局域网，用户的电话/Web呼叫等统一接入到这个单点的呼叫中心系统中，由呼叫中心的各种资源为用户提供服务。
远端坐席组网模式，系统在PBX一侧提供多种连接远端坐席的方式，可以根据远端坐席设置的数量规模，配置性能价格比非常合理的产品，可以采用PBX远端模块方式，也可以采用IP的方式使远端语音与数据在一条物理链路上同时传输，实现传输介质与带宽共享。
分布式组网模式，采用分布式CTI及分布式数据处理技术的虚拟呼叫中心系统，可以将在地理位置上分散的多个呼叫中心（Site A/B/C）连接在一起，每个节点都可以根据需要配置坐席群、IVR、传真资源以及服务器群组，这些分布式的节点通过PBX及CTI中间件内嵌的分布式处理功能在整体上形成一个逻辑上统一的呼叫中心，不同呼叫中心之间的业务代表和自动语音、自动传真资源可以实现均衡分配，从而使得呼叫中心的处理资源达到统一分配、负载均衡。
若企业规模比较大，准备采用虚拟分布式呼叫中心的组网方式，还需要进一步明确以下问题（参见图3）：
1．单点统一接入还是多点分散接入。单点统一接入系统只支持在一个节点（例如Site C）建立与PSTN的话路接口，所有呼叫从C节点统一接入，然后呼叫在全网统一分配处理；多点分散接入系统支持多点分布式接入，用户呼叫分别从多个节点分散接入，然后CTI中间件指定网中任一节点的坐席及IVR资源对呼叫在全网统一分配处理。
2．统一排队、智能路由。无论是单点接入的呼叫还是多点接入的呼叫，CTI中间件都会对这些呼叫进行统一排队控制，根据呼入客户的身份级别、业务请求，同时结合网内所有坐席的业务技能，分配网内最合适的坐席服务用户，实现呼叫在全网内的智能路由处理，达到负载均衡、统一路由分配的目的。
3．统一坐席调用。在CTI中间件的统一控制下，网内所有坐席在逻辑上是“一套”人工服务资源，对于任意一个用户呼叫，CTI会在全网内寻找合适坐席资源服务用户，从而实现坐席资源的全网统一调用。
4．统一IVR/IFR资源调用。在CTI中间件的统一控制下，网内所有IVR/IFR在逻辑上是“一套”自动服务资源，对于任意一个用户呼叫，CTI会在全网内寻找并分配空闲的自动服务资源服务用户，从而实现IVR/IFR资源的全网统一调用。
步骤三：系统配置计算
根据系统用户数、业务种类和系统组网模式等因素和行业应用经验值，可以计算PBX/ACD资源配置、数据库和应用服务器主机配置、存储空间等。为了详细说明配置计算的方法，下面以HOLLYCRM公司人工呼入服务需要中继数为例说明计算方法。按类似的方法可计算出人工呼出占用中继数、自动服务中继线、传真服务占用中继线路数，最后可算出PBX/ACD资源配置。
数据库和应用服务器主机配置、存储空间等的计算这里不再一一说明了。要注意的是这些计算值将直接指导相关产品的选型。
步骤四：
产品选型和系统集成商选定
根据需求和系统配置计算结果，可以结合应用系统的需求，来进行产品选型。建设呼叫中心涉及的主要产品有：
前置接入交换平台，根据业务需求和处理能力要求，前置接入交换平台可以选择PBX/ACD（交换机、排队机）、可编程交换机、一体化呼叫中心平台等作为呼叫中心与公众电话网（PSTN）的接口，以提供电话接入的功能，并进行呼叫的排队，同时为业务代表提供会议、转接等多种功能。目前市场上流行的品牌交换机主要有Avaya Definity/Multivantage系列、北电Meridian1系列、Siemens Hicom、Alcatel OmniPCX 4400等多种。
CTI服务器 CTI服务器装载呼叫中心CTI中间件，呼叫中心网络上的计算机都将通过呼叫中心CTI中间件与PBX交换机通信。CTI服务器是连接通信系统和数据系统的桥梁，是交换机和计算机的联系纽带。同时，呼叫中心CTI中间件不仅提供通信系统到计算机系统的通道，还要进行CTI应用的底层管理，实现包括标准应用接口、智能话务路由、话务管理、系统监控等功能。通信和计算机技术的发展使呼叫中心应用层出不穷，为满足用户今后向社会提供各种增值服务，要求呼叫中心CTI中间件不仅有良好的可靠性及安全性，而且需要有清晰的结构及公开的编程接口。国外优秀的CTI中间件产品有Genesys、Cisco ICM、AvayaInteraction Center、Intel CT-Connect等多种。HOLLYCRM也有自己成熟、稳定的CTI中间件产品—HollyContact呼叫中心中间件。HollyContact是HOLLYCRM公司多年技术经验的结晶，完全符合电信级应用标准，具有成熟稳定、高性能、符合标准、可二次开发等特性。
交互式语音应答及传真系统(IVR/IFR) IVR（Interactive Voice Response，交互式语音应答）以及IFR（Interactive Fax Response，交互式传真应答）应用软件主要完成系统语音引导、语音交互式语音应答、收发传真等功能。IVR的使用节省了人工接续时间，使呼叫中心效率大幅度提高，大大降低了运营成本。在IVR/IFR这方面的产品，HOLLYCRM有HollyIVR。HollyIVR是成熟的电信级IVR/IFR应用软件产品，可以实现自动语音引导、语音交互式语音应答、收发传真、图形化流程开发、系统监控管理、自动外拨、TTS/ASR等功能，在电信级和企业级等数几十个不同规模的呼叫中心系统中被广泛使用 。 坐席录音平台 Recorder Server（录音服务器）主要完成对坐席的同步录音功能，提供录音原始文档，对坐席人员进行绩效管理，解决服务纠纷等功能。目前在呼叫中心系统建设中，使用较多的坐席同步录音产品包括FDS、Nice、Tgnortel、InterVoice、宇高Vc-log等多种，在呼叫中心系统建设中，可以根据规模的大小和功能需求，选择切合实际、高性价比的同步录音产品。
坐席工作站 Agent(坐席)工作站主要由坐席PC机及坐席客户端软件构成，是坐席业务代表进行客户服务的终端平台。在呼叫中心解决方案中，系统一般都提供软电话的功能，包括签入、签出、置忙、置闲、应答、挂断、保持、呼叫转接、三方通话（会议）、拨号、咨询、呼叫等待指示、坐席业务量实时统计、屏幕弹出等功能。
数据库/应用服务器，DB/APP Server（数据库/应用服务器）是呼叫中心的信息数据中心，用来存放呼叫中心的话务员配置信息、客户档案信息、业务受理信息、业务查询信息以及各种配置统计等数据，为客户提供业务咨询、综合查询、业务受理、投诉建议、系统管理等业务处理逻辑。在项目建设中，可以根据系统规模大小和功能需求选择合适的产品进行集成开发。
管理工作站，主要负责系统的综合管理，例如系统配置、系统监控、统计报表等。
通信网关，主要负责与其他系统之间的通信，它作为一个综合的消息传递平台，将所有其他平台发送过来的消息统一提交给呼叫中心其他后台系统，同时将呼叫中心的所有外发消息统一通过此平台分发给其他外部系统。
网络平台，网络平台是整个呼叫中心系统的网络支撑，所有主机等作为一个个的节点利用网络来互相通信。
对于系统集成商的选定，一般可先形成招标文件，再通过自己企业的招投标流程，综合比较各系统集成商的方案和价格等因素，就可完成本步骤的工作。此环节各企业都有比较成熟的操作流程，这里不再赘述。
步骤五：项目实施
根据产品选型的结果和选定的系统集成商，由甲乙双方人员组成项目组，对项目进行实施。此阶段最容易出现各种问题，如果处理不好，很可能导致呼叫中心的建设失败。这个环节很重要的一点就是系统集成商是否有成熟的实施方法论来指导项目的实施，降低项目实施中的风险，确保项目能顺利实施。图4是HOLLYCRM公司项目实施方法论的一个概貌，可供大家参考。
实施方法论对呼叫中心的顺利建设是非常必要的，具有重要的意义。它是项目实施“标杆”，是可以明确的项目范围和目标，用以保证建设具有周密的项目计划和阶段成果，使得建设的甲乙双方具有共同的 “语言” 和行为准则，有严格的风险控制和质量保证体系，最终确保客户满意、项目成功。
步骤六：上线运行
通过项目实施中的系统测试、试运行后，系统即转入正式的上线运行阶段。此阶段是验证呼叫中心规划与系统建设的最好时机。通过一段时间的磨合，逐步建立以客户为中心（Customer-Centric）的企业战略和企业文化，并将呼叫中心的人力资源（People）、业务流程（Proce）与技术（Technology）进行有效的整合，发挥系统的最大功效。
步骤七：评价与改进
在经历一段时间的系统运行以后，还应该定期考评呼叫中心的绩效，并进一步评估系统与呼叫中心战略、客服组织架构和客服流程的适宜性和有效性，对呼叫中心的规划与运行情况进行评价，对不足之处提出改进思路。只有不断地进行持续改善，才能建立一个规划合理、运行高效的卓越的呼叫中心。
（三） 案例篇
网通北京通信10060客服系统分析
北京市通信公司（简称北京通信）隶属中国网络通信集团公司，经营除移动通信、寻呼通信以外的所有电信和信息业务，是北京地区实力雄厚、品牌强劲的基础电信运营商。北京通信公司原有客户服务系统由多个专业系统构成，主要包括:
189客户服务中心。该中心通过电话、传真和计算机网络等三种接入方式，向北京通信公司的广大客户提供电信业务咨询、话费查询、用户投诉受理和业务受理等综合业务服务。
176长途客户服务中心。该中心主要为用户提供长途业务的各种咨询、查询及对长途服务的申告，同时也负责卡类业务的查询与投诉。
223数据客户服务中心。为用户提供数据业务的咨询和技术支持，主要处理用户对使用Internet网时遇到的障碍和数据业务费用纠纷等投诉。
在日趋激烈的市场竞争环境下，北京通信的客户服务系统逐渐暴露出一些急需解决的问题，主要有接入号码分散，服务资源不统一; 业务处理流程不统一；管理部门无法掌握全局数据等等。为了提加客户服务质量，为管理层提供更全面的管理、分析功能，改善现有客户服务中心问题，统一现有的18
9、2
23、176等系统，为用户提供单一的接入号码，北京市通信公司计划建设北京通信10060综合客户服务系统。
解决方案
合力金桥软件公司承建了北京通信10060综合客服系统工程整体设计。新建设的综合客服系统工程在保留原有系统的基础上（西客站机房），新增一个设备机房（东四机房），并安装新增的交换机、CTI系统、IVR系统，形成一个新的呼叫接入点。在新机房不设置受理坐席，所有坐席均采用远端坐席方式。原机房经过改造保留本地坐席，同时也连接一定数量的远端坐席。 下面是本系统的设备选型情况：
交换机
交换机是客服中心与公众电话网（PSTN）的接口，提供了电话接入的功能，并进行呼叫的排队，同时为业务代表提供会议、转接等多种功能。交换机的性能决定了呼叫中心的接入能力和扩展能力。本系统采用在呼叫中心领域中有较多应用的Nortel公司Meridian 1Option 81C交换机，该交换机支持IP phone和iRemoto两种坐席方式。
北京通信综合客服系统的远端座席采用的是iRemote远端模块以及IP SoftPhone相结合的方式。在IP SoftPhone方式中，来自PSTN网的语音呼叫在接入到Meridian交换机之后，通过该Meridian 集成的IP电话网关(ITG)转换为IP语音包，再通过IP网传输到远端。远端坐席处利用Nortel提供的IP SoftPhone软件安装在多媒体电脑上，对IP语音包进行转换，使远程坐席可以利用声卡、耳机和麦克风和用户进行通话。
在iRemote远端坐席实现方式中，系统采用的远端语音模块iRemote9150由安装在M1内的MIG RLC卡板和远端单元iRemote9150组成。MIG RLC卡板通过10BASE-T以太网接口与路由器相连。iRemote单元既可通过10BASE-T以太网接口与路由器相连，也可以以ISDN BRI方式与PSTN相连，每个远端单元最多提供4个BRI接口，32个数字话机接口，一个用于传真的模拟端口。每块MIG RLC卡板有一DSP模块，可同时处理8路语音，通过在MIGLC板上增加3块DSP模块，最多可同时处理32路话音。IP网上的话音符合UDP/IP协议，话机状态控制信号符合TCP/IP协议。同一远端单元间的两用户通话无需占用M1带宽。
CTI中间件 CTI中间件选择Genesys公司的产品。Genesys公司是世界领先的CTI中间件提供商，Genesys中间件软件是客户服务中心的核心控制部件。它具有统一的应用程序接口链接库，提供连接多台交换装置的完全整合和智能。也支持重点客服中心，并提供多种监控电话客服中心活动和报表功能。
交互式语音/传真应答系统HollyIVR是合力金桥软件公司独立开发的交互式语音应答产品软件， HollyIVR 能为用户提供更专业而灵活的交互语音应答服务，它可以提供7×24小时的不间断服务，能够随时应答用户的呼叫并提供相应服务。同时，在夜间无坐席工作、呼叫无应答或长时间排队等待的时候，它可以请求用户留下电话号码，以便服务人员及时电话回复，避免了大量的呼叫丢失；它能够重复执行客户服务中心中大量相同的操作（如：账单查询、电话交易等），从而减轻服务人员的工作量，提高客户服务中心的工作质量，以便更好为用户提供服务；它提供的身份验证功能充分体现了呼叫中心系统对用户私人信息的尊重。当用户需要个人身份验证时，他可以通过电话按键输入自己的个人信息（密码等），而不需要告诉坐席台，从而保证了用户信息的安全。本系统共采用了12台HollyIVR服务器，单机配置为3 E1的语音接口。
录音系统 通过录音系统，客服中心能够记录客户与业务代表之间的所有交流情况，可以作为市场调查、纠纷解决的重要依据, 同时，录音系统也提供了对业务代表工作的监控和统计功能，是客服中心评价业务代表的重要手段。本系统采用Nice公司的录音产品，通过会议式录音方式对坐席进行录音。由于本次工程的大部分坐席均是远端坐席，因此无法通过并线式的录音方式进行坐席电话录音。这种情况下，选择会议录音方式就能够解决这些问题。
通话话音信号通过Nortel的2616监听分机卡及专门的电缆输入到Nicelog语音记录仪，而与此相关的所有系统呼叫、录音信息存入NiceCLS呼叫数据管理系统。根据系统能力要求，为两台交换机各配置一套录音系统，分别为168通道、120通道。Nicelog、NiceCLS的数据可以通过API客户化编程，实现与用户现有数据库的有机地结合，实现无缝联接，成为一个整体。
主机系统
系统建设充分利用了原有系统的硬件设备，以保护用户原有投资。同时新增一台HP RP7400(N4000)服务器与原有的一台HP V2200服务器组成双机热备系统，共同作为数据库主机系统, RP7400和V2200可同时运行软件， 数据安在共享磁盘阵列上。设备将放置在新机房。新增1台HP L3000-RP5470服务器作为中间件应用服务器，同系统中原有的1台K系列服务器组成双机系统。而Web应用服务器，利用现有的2个L2000组成双机系统。已有的HP NNM 4.1继续作为网管平台使用。
网络设备
本系统的两个分机房配置基本相同，骨干交换机采用Cisco公司的4006设备，提供骨干设备的千兆接入，路由器采用Cisco公司的3620设备，出口带宽为100M，实现语音和内部数据的传输。而远端坐席点的交换机采用2950，路由器采用3620。
应用软件分析
合力金桥软件公司结合长期建设电信级大型客服中心的实践经验，将电信客服中心的许多应用进行了模块化和功能化，以快速定制业务应用软件。北京通信100060客服中心的软件系统包括基于浏览器的业务坐席端应用软件和基于GUI的系统管理应用软件，系统采用了B/S与C/S相结合的方式，建立在J2EE的架构之上。 应用软件的功能模块包括：
1．基本业务模块
基本业务模块实现各种业务的人工方式的受理、处理和回复功能。它将所含业务按服务类型分为咨询业务、投诉建议、业务受理等几大模块。该模块辅助客服中心坐席人员完成全部的客户受理、处理和规范过程。全过程受工作流管理模块的监视和控制，实现闭环的工作流管理，提高服务的质量、速度。基本业务 模块包括咨询业务子模块、投诉建议子模块、业务子受理等三个子功能模块。
2．工作流管理模块
系统可对整个工单流转进行监控和管理，提供工单的状态监控、超时告警、自动上报等功能。同时工作流模块提供了对工单的检索、查询等功能。
3．客户信息查询模块
客户信息查询模块主要用于支持坐席为用户提供服务时的支持，包括用户基本信息、用户业务信息（账户信息）、用户历史信息等，系统设计了与营账、九
七、收费、小灵通等系统的接口。
4．坐席信息查询模块
坐席信息查询模块主要用于坐席本身的信息查询，包括了对坐席工作状态、工作成果等信息的查询。坐席可以利用该模块对自己一天（或者定义一个时间段）的工作量进行查询，也可以对具体某个业务受理进行查询，获取该业务受理过程的详细信息。
5．坐席管理模块
坐席管理是客服中心良好运转的重要因素之一。应用软件的坐席管理模块提供了完善的坐席管理功能。利用坐席管理模块可以对每个坐席进行分组。分组的依据可以是业务、技能、服务种类等多种条件。每个坐席可以对应多个技能组、业务组、服务种类。CTI中间件可以根据坐席的分组进行呼叫的路由。
6．综合采编模块
综合采编包括了参数维护、简单代码维护、业务资料采编、常用词模板采编等功能。
7．质检录音
应用软件结合录音服务器提供了对受理坐席的录音、质检功能。管理者可以根据时间、用户代码、坐席工号等多种条件对录音文件进行查询。利用该功能，管理者可以对每个坐席的通话进行录音回放，进行工作态度、服务质量的评定。同时，该功能还能够提供管理者对用户申诉（对客服中心的投诉）的处理依据。在接受到用户的申诉后，管理者可以方便地调出该用户与被投诉坐席之间的录音信息，从而确定问题之所在。
8．业务通知模块
应用软件为客服中心的管理者提供了业务通知模块，以方便信息的下发。管理者可以在业务通知模块中填写通知内容，并选择需要通知的坐席、坐席组。在提交该通知后，相应被通知的坐席就会收到该通知信息。利用这一功能，管理者可以方便地将各种信息发送到不同的坐席处，减少了工作量，提高了其工作效率。
9．坐席监控模块
应用软件提供了直观的坐席监控界面，以方便对客服中心坐席的管理。平面图方式通过小图标的形式直观地显示出了每个坐席的工作情况。如果管理者对某个坐席的工作比较关注，则可以点击该图标以获取该坐席的具体状态。
10．外拨调查模块
为收集客户对北京通信业务部门、综合客服中心服务的建议和满意程度，综合客服中心需要对客户进行满意度调查。整个外拨调查功能主要有：问题采编、试卷生成、制定调查任务、开始调查。业务人员可以通过以上功能进行制定多种调查任务。
11．小灵通业务模块
系统针对北京通信新推出的小灵通业务，开发了适合小灵通的客服服务模块，为北京通信发展新用户及提供及时的服务提供了便利的工具。
12．统计分析模块
应用软件提供了强大的统计分析功能。该功能综合了话务数据、业务数量、员工工作数据等信息，能够对每一个呼叫的全过程，以及对这个呼叫的处理结果等信息进行综合的统计和分析，帮助业务主管对客服中心进行管理。 运行现状
北京通信10060综合客服系统，这个国内最大的虚拟分布式呼叫中心，目前已经上线运行，而且一直稳定运行，得到了北京通信公司领导、管理人员、业务人员的认可。该系统将17
6、2
23、189等系统的服务功能完全融合在一个平台上，并能根据实际情况为用户提供相应的增值服务，达到了系统建设的目标。目前北京通信综合客户服务系统不仅成为企业最重要的用户服务中心，同时亦成为企业重要的新业务发展推广中心，成为企业真正的服务、竞争、赢利最重要平台与手段。真正发挥了北京通信综合客户服务系统在服务、营销、新业务推广、增值服务等方
面的效用。
第11篇：“七步法”为企业保驾护航
“七步法”为企业保驾护航
面对公司基层单位存在的诸多热点、难点问题，仅有1名人员的监察室，充分利用有限的人力，聚焦部门内部节能降耗控制亏损，解决当面对严峻的形势后分析问题。公司以“七步法”分步引导实施，创新性地开展部门效能监察工作，为企业的良性发展保驾护航。
效能监察现状分析
公司党群工作部与纪检监察室合署办公，设臵主任一名、副主任一名（兼综合管理部副主任）、专职纪检监察员一名，承担分公司党务工作和纪检监察工作。2006年底前，公司监察室人员为2人； 2008年元月至今为3人。
工作职责范围：受理信访举报、案件检查，协助公司党委和领导抓行业不正之风，加强宣传教育、落实党风廉政建设责任制，进行调查研究，开展效能监察，为领导决策提供第一手资料。
效能监察实施情况：为改善管理，提高效能，促进依法工作，保证政令畅通，2005年以来，公司先后自行立项并积极配合集团公司开展了“ 管理”等效能监察项目 个，并对所有实施的项目进行了规范性评估和有效性评估。
2007年2季度，公司在认真完成统一立项的效能监察项目的基础上，把 立项进行效能监察，项目组成员深入生产一线 解情况，与基层员工一起找差距，想对策，破难题，共找出 个 和 方面的问题，提出了 条有针对性的建议，并下发了效能监察建议书，各相关部门积极进行整改，取得了明显成效。通过开展效能监察, 得到有效控制， 。
对已实施的效能监察进行成效评估：公司采取了“效能监察”回头看这一举措，对已实施的效能监察进行规范性评估和有效性评估，旨在防止反弹，进一步完善内控体系，建章立制，优化流程，堵塞漏洞，促进内控制度的有效执行，实现有效益地经营。
2007年至2008年，公司先后对已开展的“ 管理”等 项效能监察实施了回头看。在公司组织的两次效能监察成果评选中， 款和 管理效能监察项目获得 奖， 和 管理效能监察项目获得 等奖。
2007～2008年1～9月份节约或挽回直接经济损失示意图：
效能监察中存在的问题
一是监察室人员少，其他事务性工作较多，对公司人财物管理及各专业业务流程了解不够，对一些关键控制点查找不深入。二是个别监察项目选题过大，立项不准，造成效能监察在实施过程中难以落实，如2007年该公司立项开展的“ 成本管理”效能监察。三是个别部门负责人没有把效能监察看作是矫错纠偏、规范行为的重要手段，导致效能监察的作用和地位被淡化。四是个别部门我行我素，对效能监察建议书、整改通知书不执行、假执行或浅执行，导致效能监察大打折扣。五是个别被监察对象思想认识不到位，认为效能监察是“找麻烦”、“惹是非”、“捅娄子”，担心管理上存在的问题通过监察暴露出来，会影响个人形象和政绩，害怕监督。
分步实施“七步法”
面对层部门单位内部存在的诸多热点、难点问题，如何以提高经济效益为中心，把职工普遍关注的热点、管理工作的难点和经济效益的流失点作为效能监察的重点？监察室人员经过深思熟虑，向公司领导提出了一个大胆的建议：尝试推进“部门”效能监察，以“七步法”分步引导实施。
一是敢于揭短，查找各部门存在问题的症结。2008年，公司通过对人、财、物、工程项目、物资采购等 个部门开展专项整治自查自纠工作，有针对性地对 项工作进行逐项排查，共发现不足 处，及时整改 处。
二是尝试探索，找出部门效能监察的新路子。2009年2月，公司出台了《部门效能监察暂行办法》，明确了奖惩办法，实行“部门负责人挂帅、公司监察室指导协调、相关部门配合、各部门的兼职纪检监察联络员具体负责组织实施、员工积极参与”的领导体制和工作机制。
明确监察的目的：加强部门内部管理和监督，保证政令畅通，强化员工的凝聚力、向心力和工作责任感，进一步提高部门的工作效率和经济效益；明确监察的对象：前端、后端、管控、公司各部门内部管理工作；班组长及以上管理人员。明确监察的内容：部门内部生产经营、科研攻关、技和扩建、环保治理等工作中的热点、难点问题，责任事故以及不良风气等。
三是加强宣传，大力营造效能监察的工作氛围。通过各种途径，加大宣传力度，使更多的人了解效能监察，为开展效能监察创造良好的环境。
四是强化培训，提高部门对效能监察的正确认识。加强部门领导和兼职纪检监察联络员对效能监察知识的学习，让其理解和接受效能监察“管理中的再管理，监督中的再监督”的作用，提高对效能监察的正确认识，把效能监察当作提升部门自身管理水平的有效手段。
五是实战阅兵，让事实来检阅自身的管理水平。2008年5月，公司尝试在安定镍矿和甘庄精炼厂创新开展部门效能监察，从选题立项、制定方案、下发通知、组织实施、诊断分析、全面整改、跟踪反馈、分析评估、总结上报到立卷归档等，监察室人员全过程给予指导协调。
公司立项“ 管理效能监察”，从中找出 个方面的不足。公司通过诊断分析，及时下发了 条建议，并积极进行整改，进一步完善了 管理办法，优化了管理流程。 立项“ 管理效能监察”，从中找出 个方面的问题，下发了 条建议，完善了 管理办法，制定了管理流程。
通过实施部门效能监察，2个部门从自身内部找出了诸多方面的不足，以自身整改为主，建章立制，补缺纳优，优化流程。通过开展效能监察，部门负责人、兼职纪检监察联络员以及部门内部员工的认识均有较大的提高，达到了预期效果。
2008年，通过对2个部门效能监察工作“回头看”，各项工作均得到进一步规范，特别是公司立项“ 管理效能监察”，堵塞了跑冒滴漏现象的发生，在提升服务、做好维护工作的同时，2008年上半年 消耗比上年同期下降 ％以上，大大节约了可控成本，取得了显著成效。
六是放大效果， 效应引导效能监察良性拓展。2个部门效能监察的成功开展，极大地调动了各部门的积极性。各部门由原来抵制监督变为主动要求监督，从部门内部主动查找“ ”，并找到监察室要求开展效能监察。
七是找准支点，形成部门效能监察的长效机制。公司重点在“三个支撑点”上下工夫，使部门效能监察成为企业纪检监察与经营管理工作的最佳契合点。
1．抓住“切入点”，注重部门效能监察工作的针对性和程序性，明确选题的着眼点。以提高经济效益为中心，把职工普遍关注的热点、管理工作的难点和经济效益的流失点作为效能监察的重点。
2．抓住“关键点、重点”，增强部门效能监察工作的规范性和稳定性，制定切实可行的实施方案，确保每一步工作都能规范运作，真抓实查。
3．抓住“伸展点”，确保效能监察工作的连续性和有序性。实施部门效能监察是一项专业性、理论性和系统性较强的工作，不能简单地认为经过检查阶段、实施了必要的奖惩、提出了整改建议，整个工作就可以结束了。要真正体现在参与中监督、在监督中服务，在服务中管理，确保该项工作形成“长效机制”。
纪检监察工作是一项长期、艰巨且复杂的系统性工程。当效能监察工作开展到无力解决所有问题的“极点”时，必须另辟蹊径。面对基层管理的问题，创新性地开展部门效能监察是唯一的出路。有效缓解纪检监察人员力量不足的压力、积极引导基层部门运用效能监察手段和方法，通过查找热点、难点问题，达到整改纠偏的效果，提高基层整体管理水平。
第12篇：项目经理成功汇报“七步法”
项目经理成功汇报“七步法”
作为项目经理，你最怕什么？无法按期交付？客户变幻莫测的需求？难搞的团队？捉襟见肘的资金？对于很多资深项目经理其实这些问题都不是问题，而往往最令他们头痛的是各种汇报。很多时候，一次项目汇报就相当于一个单独的小项目一样。会议准备、人员协调、会场安排，事事操心。好不容易到了汇报那天，又要防止各种意外。原本就觉得准备的不够充分，突然面对这么多领导和客户，紧张和忐忑像一对幽灵一样难以摆脱。整个过程虽然时间不长，却极耗精力。其实，不仅是项目经理，对于很多朋友而言，当众汇报都像一道难以逾越的坎。在我自己的职业生涯中，也是经历了很多年的历练，才逐渐克服了当众汇报带来的焦虑和压力。而我们的压力来自哪里呢？从心理学角度说，人的压力往往来源于未知和变化导致的焦虑。因此，把一次汇报按照某种有条不紊的方式和步骤准备和策划，将会有效降低我们内心的焦虑，减少未知，就像做一件自己早已熟悉的事情一样。汇报准备七步法确认参会人
确认将有哪些人参会不仅是组织汇报的需要，也是准备汇报内容的关键。在之前写的关于如何编制汇报用PPT的文章中（详见我的个人微信公众号engineeringpm），也提到过很多次。“参会人”是造成汇报焦虑的最重要因素。相信很多朋友都有这种经验。一方面，当参会人的规格越高，越正式就意味着需要越精细的准备；另一方面，当不明确参会人时，汇报内容和形式的设计将会有极大的盲目性。项目汇报并非总是大而全的，听众的需求和项目经理本身的诉求都需要兼顾。就像拍电影一样，导演通过对原著重新筛选和展示，在满足观众的需求，也要表达自己的态度和观点。提醒和确认对于很多例行的汇报或由项目主动发起的汇报，项目经理需要在会议之前就让主要参会人了解会议的主要内容和目标。当我们需要组织支持和决策时，这一步由其重要。没有人会对和自己无关的会议保持兴趣或设定优先。预先提醒参会人，让会议进入他们的工作议程是确保重要干系人参会的关键。否则花费了大量精力，精心准备，可能由于某些领导没有参加而大打折扣。提醒参会并非只是群发邮件就完事了。为什么直到时间临近时才发现有些人没收到邮件、没看到邮件、甚至压根就忘了这件事？因此，每个人都需要通知和确认两个步骤才算完整的会前提醒。
如果被邀请在某个会上进行汇报，那么确认自己的日程就很必要。确保有充足的时间准备和参会，避免匆忙准备或无法参会的局面。建议至少提前一周通知参会人会议信息。越重要的领导，工作日程安排的越早。我曾经的领导，每年会做两-三次工作计划，每次工作计划会涵盖至少3个月的日程安排。我们***的行程，很多半年至一年前可能就安排好了。因此，越晚通知，调整的难度就越大。场地和模版 对于项目发起的汇报，场地情况也是需要提前确认的。这和参会的人数、会议的规格、希望达到的效果都有关系。提前踩点，确认座位的数量、现场的设施条件、是否可以提供会务服务等等，这是风险管理的重要环节。另外，项目经理提前熟悉环境，也可以很好地缓解焦虑的心情。在确定了场地情况和参会人信息后，我们就需要选择合适的会议模版了。现在关于PPT技巧的文章和课程很多，大家可以根据需要自己学习。不过，个人认为学习太多眼花缭乱的PPT技巧，对项目经理甚至很多职场人而言其实并没有太大的意义，除非您本身从事的就是平面设计或广告传媒类工作。项目经理选择模版要考虑场地的情况，小会议室和大会场的PPT设计是不相同的（以后详谈）。另外，如果会场比较大，那么一定要确保离屏幕最远的人也可以看得清。这里有一个技巧，把我们做好的一页PPT用A4纸打印出来，放在地上。如果可以站着看的很清楚的话，那么字体大小就是合适的。我自己很喜欢做PPT，因此也保存了很多PPT模版，字体、图标、动画等（如下图）。需要的朋友可以在我的微信公众号（engineeringpm）后台给我发暗号（PPT）哦。 就像讲故事很多朋友都听过TED演讲。精彩的演讲其实就是一个引人入胜的故事。汇报也是一样。内容的严肃和形式的灵活并不矛盾。对于一个有点冗长的汇报而言，如何让听众保持注意力也是很有挑战的事情。最近比较火的一张图片：北京瘫。其实，对于一个不太有趣的汇报，到最后各种瘫可能都会出现。那怎么才能讲好一个故事呢？其实就是通过内容结构化来实现。当然也要依靠汇报着本身的声音、节奏、手势等表演技巧共同实现。二战历史上，擅长演讲的领导人有很多，你觉得最好的是谁呢？丘吉尔？罗斯福？个人觉得，最好的是希特勒。无论政治上多么错误，演讲的技巧绝对杠杠的！汇报内容的结构化在我之前写的微信公众号文章《看完百度总监刘超的PPT，你打算怎么做自己的》中有非常详细的描述。其中给了16种流程架构，大家可以根据具体的汇报需求选择。 事先练习
无论你是否已经对汇报驾轻就熟，我们都建议在正式汇报前先进行练习。找一个相对较长的空闲时间和一个安静的房间，练习几遍，或者找一些同事，做一次仿真的彩排。熟悉内容的同时，梳理思路，并通过听众的反馈完善汇报内容。另外，通过练习可以尽早地熟悉这种汇报的状态，而最终目的还是让汇报成为一件”熟悉“的事情。这样就能很好地降低真实汇报时的焦虑情绪。B计划
当万事俱备时，没有什么比汇报当天投影仪坏了这种事情更扫兴的了。即便提前调试过所有的系统，仍然很难保证不会出现任何意外。因此，做好备用计划，为顺利的汇报保驾护航。项目经理对于风险管理一定都不陌生。那么，列出一个风险清单，并对应地写出应对策略是很好的方法。根据应对策略，提前做好应对准备，比如多准备一个投影仪、多打印几份材料、如果某领导不能到场，是否可以通过电话连线参加呢？风险的应对不光是项目经理的工作。项目经理需要与所有相关人员进行沟通并分派任务。大家各司其职，才能确保关键时刻不掉链子。询问反馈
很多汇报结束后领导都会做出点评和指示。而有些时候，我们需要在汇报结束后主动询问听众反馈，或进行问题答疑。这种询问可以当场开展，也可以在汇报结束后一两天沟通。询问反馈可以关于汇报内容也可以关于汇报表现。内容的反馈可以弥补汇报人和听众之间理解的偏差，同时有利于更准确地开展未来的工作。而关于汇报表现的询问，则可以搜集到很多改进的建议。下一次再汇报，如果还有这些人参加，那么成功的概率一定更高。除了反馈建议的采纳所带来的实实在在的提高外，主动询问本身其实就是一个加分项。因为，询问反馈是对听众的一种尊重，其实会给人很好的印象（一般人我不告诉他）。（我的个人微信公众号engineeringpm）
第13篇：中国银联培训中心 教学设计七步法
中国银联培训中心 教学设计七步法
2012年11月15日 14:11 文/ 朱蕾
培训杂志
目前，成立于2002年的中国“银联”已成为全球第三大银行卡品牌，打破了全球银行卡市场寡头垄断格局。作为银联和银行卡产业的培训基地，中国银联培训中心的定位是既服务和支撑企业的战略，又为银行卡产业各方搭建学习、营销和交流的平台。
结合银联的特殊行业地位及银行卡产业的特色，经过不断实践，银联培训中心探索出了一条以ADDIE模型为原型，以课程开发人员担任方法论专家，以业务专家担任课程开发人员，结合课程开发、讲师培养、培训组织、培训评估的教学设计方法。
这套方法很好地匹配了银联教学设计的纲领——承接战略、紧贴业务、推动绩效、任务导向。具体来看，它分为分析、设计、开发、实施、评估五个阶段，包括了战略决策落地、明确任务需求、规划培训项目、设计开发课程、培养种子讲师、培训项目实施、持续循环改进七个步骤（见图表1）。
分析阶段：战略落地与明确任务
在分析阶段，包括战略分析、任务分析两大内容，就是要根据公司战略重点确定课题，根据业务发展现状确定课程开发的方向、目标。
战略决策落地
银联教学设计的起点是分析战略目标。银联所处的行业特色要求公司不断根据市场变化对战略做出调整。每年银联会召开两次工作会议，对公司的战略重点、业务发展状况以及管理现状进行综合探讨及研究。会后，一方面，银联培训中心对会议上提出的重点任务、重点业务、重点问题进行梳理和分析，并与相关业务部门进行深入交流和接洽，共同探讨培训在战略落地中的作用。另一方面，一些战略重点部门会在合作经验基础上，主动提出培训支持需求。通过走出去、引进来两种方式，保证培训主题对核心战略目标的承接性，为教学设计起到引航作用。
从阶段产出来看，这个环节可以确立项目意向，与战略重点部门达成合作意向。
明确任务需求
一旦明确战略重点，即进入任务分析阶段。也就意味着要与业务部门共同组建项目组，并召开项目启动会。
其中，项目组成员包括：
项目负责人——由业务部门负责人担任，负责统筹安排各方资源；
项目经理——由培训中心课程开发专家担任，负责掌控培训课程开发方法及项目进度；
项目组成员——由业务专家担任，负责开发课程及授课。
项目启动会的流程如下：
首先，由项目负责人介绍开展项目对战略目标实现的意义；
其次，由项目经理介绍项目整体逻辑及总体安排；
最后，由项目经理带领项目组成员共同从战略目标出发，以任务为出发点，探讨任务的所处阶段，项目希望达成的目标及人员分工等内容。
从阶段产出看，这个环节明确了战略任务所处的发展阶段、项目实施的目标以及人员分工等。
设计阶段：规划培训项目
在培训项目的设计阶段，根据项目目标的不同，银联培训中心分成两类规划模式：
一是人才发展类，目标是提升某一岗位员工胜任任务的能力。通过挖掘核心任务、分解任务流程、定义胜任能力、规划学习路径四个步骤，最终规划出该岗位的胜任模型。
二是业务发展类，目标是达成业务在某一阶段的发展要求。这种分析方式，通过定位业务发展阶段、分析干系人任务、分解任务挑战、找出解决方案等步骤，找到某一业务发展中遇到的瓶颈及解决方案。对解决方案系统整理后即形成业务发展类的培训项目。
以上两种模式，一个从岗位角度着眼，一个从业务角度入手，但核心都是以任务为导向，以胜任任务为最终目标，培训内容即工作内容，培训目标即工作指标，从而规划出针对固定人群、确切培训目标的培训内容。采纳的培训形式包括面授课程、e-Leanring课程、自学书籍、行动计划、考评形式等。
从阶段产出看，通过这个环节可以形成项目课程体系，设计出有针对明确目标学员和特定培训目标的培训计划，包括课程、行动计划、辅助教学材料等。
开发阶段：开发课程与培养讲师
设计开发课程
通过前期的培训项目课程体系规划，明确了要开发的课程内容，随后就进入设计与开发课程的阶段。在这一阶段，银联培训中心通过实施“课程开发工作坊”的方式，融入“培训+辅导+认证”的方式，保障了课程开发质量。
1.课程开发培训
由课程开发专家担任讲师，以课程开发任务作为培训目标，对业务专家进行“课程设计与开发”培训，为期2天。课程开发培训的内容包括学员分析、任务分析、规划教学事件、设计教学活动、呈现知识类型、制作开发教材等内容。在2天的培训期间，学员要能开发出课程目标、课程大纲、课程效果图等内容，并具备独立完成后续教材编写的能力。
2.PPT制作与演示培训
由PPT制作专家担任讲师，对业务专家进行PPT制作与演示培训，为期半天。该培训结束时，学员须设计出PPT的主体框架，且具备完成教学PPT的技能。
3.TTT培训
可参考“培养种子讲师”部分内容。该培训使学员具备开发讲师手册的能力。
4.开发实施
由封闭开发3天、工作中在岗开发10天组成。开发内容为课程六件套。
5.课程评审
组织专业人员对课程六件套进行评审。如果课程评审获通过，将对开发人员进行物质及精神奖励。
从阶段产出看，这个环节将产出课程六件套，即课程大纲、讲师手册、学员手册、PPT、考试题目、知识点。
培养种子讲师
在开发阶段，每一位课程开发者同时还要担任课程的种子讲师，因此，在开发好学员手册和PPT后，将安排为期1天的初级TTT课程。由于银联的课程多数为业务课程，所以讲师首先是业务专家，其次才是兼职讲师。银联培训中心对业务讲师的培训目标定位是：站在讲台上不紧张、表述条理清晰、按照规定时间完成课程、运用恰当的姿势辅助表述课程内容等。也就是说，课堂现场演练内容即为课程内容。培训后一周内，完成讲师手册。
银联培训中心还会对所有受训过的备选业务讲师安排两轮试讲，由培训专家担任评委。业务专家必须通过讲师评审方可获得讲师资格，才能讲授该课程。这样，每门课程的种子讲师就孕育而出。
实施阶段：培训项目实施
作为实现培训目标最关键的步骤，培训项目实施阶段是教学设计的重要环节。但在传统的课程开发认识中，ADDIE模型的“实施”环节仅仅是停留在试讲上的实施和试讲后的评价与修正，较少把真实培训项目作为“实施”环节的组成部分。
经过研究发现，由于环境、学员、授课过程等方面的差异，试讲环节的实施和真实的授课过程会产生较大偏差。因此，在培训项目实施过程中，银联培训中心通过在培训项目中营造学习动力圈和学习氛围圈（见图表2）来辅助教学，推动培训目标的达成。
例如，针对课程教学中常见的讨论、练习等互动教学事件，如果老师授课经验不足，很难调动现场气氛，让学员充分参与到教学活动中。这种情况下，在培训组织过程中，可以采用一些奖惩机制来促使学员参与团队学习、参与教学活动。同时，还可实行项目经理负责制。在项目实施过程中，通过对讲师授课录像、讲师呈现记录、知识点考核结果、课程目标偏离度、后续学员落实情况等指标进行全方位记录，方便后续评估工作的开展。
从阶段成果看，这个环节将产出讲师授课反馈表、授课录像、授课改进建议、课程修订建议等。
评价阶段：持续循环改进
持续循环改进是教学设计的最后一环。一般在项目实施后一周内，召开复盘会。由项目负责人担任会议召集人，项目经理担任会议主持人，对该次培训进行整体分析。主要探讨培训目标是否达成、课程内容是否具备针对性、讲师是否准确传达培训内容等方面内容。
评价的主要依据包括学员满意度、课程的四级评估、讲师的授课视频、课程观察员的授课改进建议和课程修订建议等。会议中，还将制定课程修订计划。一般于课程结束后的一个月内对课程修订完毕。
培训总结、培训项目实施的改进意见、课程的修订版、讲师授课能力的提升等，是这一阶段的产出。
第14篇：胜任能力模型开发七步法
胜任能力模型开发七步法
2009-4-27 14:48:13人力资源管理2007年第11期 李付鑫字体：小 中 大
案例背景：
A通信公司1996年12月成立，从一家代理中低端通讯产品的贸易公司起步，经过近10年的发展，公司业务规模迅速壮大、管理水平不断提高，现已成为中国最大规模、最具影响力的移动通信产品分销商之一。目前，该公司在包括北京、上海、广州、深圳、西安等特大城市以及全国几乎所有省会及区域性中心城市建立了30多家分公司与135个办事处，形成了覆盖全国、精细稳定的销售网络，年销售收入近200亿元。
随着公司业务的快速发展，员工队伍也在不断壮大：目前公司员工超过5000人，平均年龄29岁，且超过90%的员工学历为大专以上，为公司持续快速发展提供了充足力量源泉的同时也给人力资源管理带来巨大挑战：市场形势变幻莫测，公司组织结构和岗位不断调整；职业生涯发展通道单一，员工纷纷抱怨没有前途，人员流动率越来越高；公司业务发展迅猛，迫切需要更多独挡一面的人才，而公司在招人和用人的过程中经常因缺乏明确的标准而倍感困惑……这都表明基于职位的传统人力资源管理已经无法满足A通信公司持续发展的需要，为此，公司决策层要求人力资源部加强人力资源能力建设，尽快由基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源转变。胜任能力模型是基于能力的人力资源管理体系的基石，因此，公司人力资源部的首要任务便是联合咨询公司共同开发胜任能力模型。
案例解析：
需要开发什么样的胜任能力模型？
胜任力是员工履行岗位职责并能产生高绩效所需具备的一系列能力的组合。胜任力是知识与技能的整合，而不是简单组合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。胜任力与素质不能混为一谈，素质是指能驱使员工产生高绩效的一系列知识、经验、技能、个性、动机、内驱力、态度以及社会认知的组合，既包括冰山之上的知识和技能，也涵盖冰山之下的个性、内驱力等（见图一），而胜任力则更多地体现在冰山之上知识与技能的整合，直接表现为一系列看得见摸得着的行为。根据A公司的实际需求，项目组确定需开发的胜任能力模型是将员工胜任岗位工作职责所需要具备的核心能力提取出来形成的集合体，其基本结构包括能力及其定义、评价等级及相应的行为表现。
如何开发胜任能力模型？
通过初步访谈和沟通，结合胜任能力模型构建的标准流程和公司的具体情况，初步确立以下八个开发步骤：成立胜任能力模型开发项目组；职位梳理，划分职类职种；深度访谈，收集数据；数据编码、归类、分析，提炼岗位胜任能力；开发胜任能力框架；开发胜任能力手册；能力匹配，开发岗位胜任能力模型。
第一步：成立胜任能力模型开发项目组
项目总监由主管人力资源部的助理总裁担任，项目经理由人力资源部总监担任，项目组成员除咨询公司和人力资源部相关人员外，还有来自相关业务部的相关员工。第二步：职位梳理，划分职类职种
职位是公司战略、管理模式和组织结构落实执行的基本单元，同时又是人力资源管理的基础，项目组首先从三个方面（职位管理、职位设置、职位分析及结果应用）对公司的职位
体系进行梳理，并对公司的职位进行职类职种划分。职类是指根据公司战略要求与业务模式而形成的各种相关职种的集合，同一职类要求任职者具备的能力种类、履行的功能相同或相似。职种是指由同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者具备的能力类别相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。根据公司业务系统的不同，我们将其职位划分为管理类和专业类两大职类。根据管理类员工的功能定位和承担的职责的不同，考虑经营人才对公司的重要价值，将管理类划分为经营管理和职能管理两个职种；根据公司的价值链及职能域的不同，将专业类划分为人力资源、财务金融、市场、销售、供应链管理、行政管理、信息管理等七个职种。
第三步：深度访谈，收集数据
通过职位梳理和职类职种划分，初步确定以市场、销售和供应链管理三个职种为基础建立公司岗位胜任能力模型。数据收集可采用行为事件访谈（BEI）、主题专家会议、问卷调查、深度访谈与文献分析等方法，其中BEI法是开发胜任能力模型最科学的方法和工具。虽然BEI法的信度和效度上明显优于其他方法，但综合考虑时间和成本等因素，项目组决定直接采用深度访谈法与主题专家会议法相结合进行胜任能力数据的收集，先后对公司总部、深圳分公司、北区、CDMA事业部、北京分公司、西区、成都分公司进行了深入访谈，访谈主要围绕工作职责和绩效考核指标展开，共访谈112名员工并形成详细的访谈记录。第四步：数据编码、归类、分析，提炼岗位胜任能力
访谈结束后，项目组对访谈所获取的数据进行了编码、归类和分析，形成《A通信公司能力频度表〉
第五步：开发胜任能力框架
以胜任能力频度表为基础，结合咨询公司数据库和标杆企业的能力模型，历经五次主题专家会议，最后确定《A通信公司胜任能力框架》。通信公司胜任能力分为4种核心价值观、9种通用能力、17种管理能力和23种专业能力，其中核心价值观是指公司本质的和持久的一整套原则，深深根植于企业内部，它规定了员工的基本思维模式和行为模式；通用能力是全体员工需要具备的基本素质和技能；管理能力是公司员工需要具备的管理技能，包括战略管理、推动执行和人员管理三部分；专业能力是成功履行岗位职责所需掌握的专业知识与技能，三个职种又细分为市场、销售、供应链管理、财务管理和人力资源管理五部分。第六步：开发胜任能力手册
胜任能力框架确定后便开始进行胜任能力手册的开发，即对每一项能力进行定义、分级并对每一级别进行行为界定。首先确定分多少级以及如何分级。结合公司的实际情况及标杆企业的操作实践，项目组决定分为4级，并研究确定了分级的基本原则：
1级（初级）：具有最基本的、有限的能力；在部门负责人的充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项；能够描述基本的与该能力相关的概念。
2级（中级）：能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项；能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会；能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验。
3级（高级）：能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项；能够指导小范围的团队展现该方面的能力。
4级（专家级）：能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整；能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
分级原则确定后便开始对每一项能力的4级进行行为界定。行为界定以访谈的相关数据为基础，结合工作职责进行梳理。行为界定必须基于能力本身而不是基于职位。行为界定主要有三种形式：一是单纯的行为描述；二是用事例说明；三是二者结合使用。根据公司的实际情况，以单纯的行为描述为主。示例如下：
第七步：能力匹配，构建岗位胜任能力模型
能力匹配主要分为两个阶段：能力匹配和定级。能力匹配可采用层次分析法、两两比较法和主题专家会议法。能力匹配完成之后，经与相关业务部门沟通反馈，确定每个职位所需要的能力。依此为基础，项目组对每个职位所需的能力进行定级，最后形成《A通信公司岗位胜任能力模型》。
中国人民大学劳动人事学院
第15篇：制定小学生学习计划七步法
制定小学生学习计划七步法
一份好的学习计划可以使学生的学习更加顺畅，学习动力充足，可是应怎样制定小学生学习计划?要想制订好小学生学习计划，一般要考虑以下七方面：
一、计划要尽量全面。
学习计划是指学习的具体安排。要想真正完成好学习计划，在考虑计划的时候，一定要对自己的学习生活做出全面的安排。只有这样，在学习时间内才可能精力充沛地学习。
二、安排好学习时间。
学习时间可以分为两部分：一是常规学习时间，主要用来完成当天老师布置的学习任务，消化当天所学的知识。二是自由学习时间，是指完成了老师布置的学习任务后所剩下的时间。这部分时间一般可以用来补课或提高深造。
三、长计划和短安排。
长计划是指在一个比较长的时间内，应有个大致的计划。由于实际的学习生活往往无法预测，所以，长计划不可能太具体，不可能把每天干什么都列出来。但是，在学习上计划要解决哪些问题，心中应当有数。应把一个在短期内无法完成的学习任务分到每周、每天去。有了具体的短安排计划，长计划中的任务才可以逐步得到实现;有了长计划，就可以在完成具体学习任务时具有明确的学习目的。
四、从实际出发来制订计划。
在订计划的时候，不要脱离了自己的知识和能力、学习上的缺欠和漏洞等学习实际情况。同时还要注意不要平均用力，要抓住重点。
五、计划要留有余地。
计划终归不是现实，而只是一种可能性。要想把计划完成现实，还要经过一段很长的努力过程，在这个过程中自己的思想会发生变化，学习的各种条件也会发生变化。所以，为了保证计划的实现，订计划时就不要太满、太死、太紧，要留出机动时间。
六、提高时间的利用率。
早晨和晚上，或者说一天学习的开头和结尾部分的时间，可以安排着重看记忆的科目，如外语等;当心情比较愉快，注意力比较集中，时间又比较长，这时候可安排比较枯燥，或自己又不太喜欢的科目;零星的时间。除此以外，还要注意学习时间和体育活动要交替安排，文科和理科要交替安排，等等。这样安排，在同样多的时间内，由于安排了合适的内容，就会收到较好的效果。
七、注重效果，不断调整。
在计划执行到一个阶段之后，就应当检查一下效果如何，如效果不好，应找到原因，及时调整。
制定好科学、实际的个人学习计划，只要学生们都认真去执行，必将促进你的学习，培养你的意志，增强你的信心。以上小学生学习计划七步法，现在不妨去试一下吧!
第16篇：防错管理技术七步法
防错管理技术七步法
防错技术是实践性很强的改进方法，主要依靠现场工作人员的经验来发现和实施。这在很大程度上妨碍了防错技术的技术的推广实施。 第0步：心理准备
1.通过持续过程改善和防错， 零缺陷是可以实现的； 2.防错并不需要大量的资源投入或很高的技术水平； 3.所有发生错误的场所和过程都可以使用防错； 第1步：识别和描述
1.详细识别和描述缺陷/红牌条件。出现缺陷后，考察缺陷的历史。为明确责任，指派一位团队队员跟踪缺陷/红牌条件；
2.用FEMA （潜在失效模式分析） 的方法对过程进行分析，找出可能发生失误的地方；
3.SPC数据、客户投诉、日常生产问题；4.确定产品/ 服务缺陷并收集数据； 5.追溯缺陷的发现工序和产生工序； 6.确认缺陷产生工序的作业指导书； 7.确认实际作业过程与作业指导书之间的差异； 8.确认工序是否存在问题： 第2步：缺陷分析，确定根本原因
进行因果图分析以评估根本原因。确定根本原因对应用防错技术以消除缺陷/红旗是至关重要的。找出缺陷发生的源头，用质量管理七工具和“五个为什么”方法找出根本原因，找出失误和缺陷之间的联系。 第3步：提出防错方案
1.脑力风暴是一种可以激发小组成员产生大量的有创意的点子的方法。2.利用防错装置数据库检索相关的防错装置。
3.用四种防错方法（信息加强法、接触法、计数法和动作顺序控制法）确定所需用到的防错技术、标准及装置。第4步：评估选择可行方案
对方案进行成本/ 效益分析，评审行动方案，选择最优方案，在此基础上提出实施计划。然后确定工序上的更改，选择合适的防错装置，制定责任及时间表，分配所需的资源。需特别注意的是改进团队要与每一位相关的人员进行交流，使他们了解项目的目的。 第5步：方案实施 尽可能快地实施防错计划。不要苛求防错方案可以100% 的解决问题，如果有50%的有效性就值得尝试。 第6步：运行和评估
1.收集数据并与实施前相比较：
2.操作工是距生产线最近的人，最适合观察记录的工作。3.工业工程师进行实地评测 4.质量工程师跟踪产品质量的变化。
5.不要急于结束改进小组的工作，改进小组还要定时召开会议，将收集数据并与实施前相比较，检查缺陷是否已经消除并没有新的问题产生。
6.防错装置的验证：使用新的防错装置时，必须进行功能准确率的验证，预防差错率。只有通过PPAP（生产件批准程序）方式的验证，方可使用。 第7步：标准化和推广
对防错过程进行评审，前面的过程和结果进行总结、归档并补充数据库，探讨方案能否复制、推广其它类似设备或和生产厂。特别要强调的是改进工作的标准化。 为了更好地普及防错技术，一方面需要不断积累已有的应用案例，另外一方面还要考虑提供一个一般性的改进实施流程，帮助大家发现和解决问题，避免走弯路。
第17篇：晨会七步法教学手稿
晨会七步法教学手稿 楼层经理：“各位红星的伙伴们，大家早上好！” 集体回应：“好，很好，非常好，红星有我会更好！” 楼层经理：“今天的营业即将开始，让我们用美好的心情开始新的一天！” 楼层经理：“现在开始服务准备第一步，请大家检查自己的仪容仪表，双腿并拢、收腹、挺胸.”
楼层经理：“相互检查我们的妆容，我们的妆容美不美？” 集体回应：“美” 楼层经理：“相互检查我们的发型，我们的发型美不美？” 集体回应：“美” 楼层经理：“相互检查我们的工牌，我们的工牌有没有？” 集体回应：“有” 楼层经理：“相互检查我们的着装，我们的着装美不美？” 集体回应：“美” 楼层经理：“服务准备第二步，顾客接待演练，你好，欢迎光临！” 集体回应：“你好，欢迎光临。” 楼层经理：“集体30度鞠躬说两遍，请慢走，欢迎下次光临！” 集体回应：“请慢走，欢迎下次光临” 楼层经理：“最后，我们的服务用语有：请、谢谢、对不起、让您久等了、再见” 集体回应：“请、谢谢、对不起、让您久等了、再见。” 楼层经理：“服务准备第三部，微笑联系，让我们起来，愉快笑出来，请大家跟我一起念：哆„„来„„咪„„” 集体回应：“哆„„来„„咪„„（重复两遍）” 楼层经理向营业员竖起大拇指：“请大家向对方竖起大拇指，并告诉对方，你是最美的，你是最优秀的！”
集体微笑向对方说：“你是最美的，你是最优秀的！” 楼层经理：“服务准备第四步，指引方向，请大家伸出右手，您好，请这边走” 集体回应：“您好，请这边走。” 同样方式换左手 楼层经理：“服务准备第五步，熟悉服务承诺及便民服务。”
楼层经理：“服务准备第六步，现在对今天的重点工作进行部署” 楼层经理：“服务准备第七步，请大家一起喊出我们的服务口号。我们的服务口号是：” 集体回应：“服务处处用心，口碑步步前行！加油！加油！加油！”
第18篇：继续学习：时间计划七步法
如果工作不在生产线上，你大有混水摸鱼的机会；不管在哪一行，你都可以工作得过且过 这是社会和公司的损失，而损失最大的其实是你自己--浪费时间的人，永远不会赢。
有什么绝窍或方法可以帮你最快达到目标?为什么你不学习这个方法?\"我没有时间\"是最普遍的借口。试想你若拥有这套方法，会是怎么样的情况。然后形成一项自我教导，改变你的日常作息，节省时间。每天少浪费几分钟就大有可观。
1一年有十三个月
假如你认为一天省下半小时算不了什么，算算看：除去圣诞节，一天三十分钟，一年就一百八十二小时。以一天工作八小时，一周五天来算，每天省半小时等于一年多出一个月的工作天。这对目标的实现有举足轻重的影响。但勿操之过急!开始时间每天半小时，二十一天后，你会有惊人的成果。然后，再试着多节省半小时。 那些似乎有三头六臂的人物，之所以能做那么多事，就是因为他们的一年比\"常人\"多出好几个月!
2拟定时间计划的好处
我们都不愿浪费时间，但却很少计较花掉的时光。换句话说，当事业蒸蒸日上，我们对时间的利用，却没有相对提高。要改善这种情况，必须拟定时间计划。它之所以重要有几点原因：
(1)时间计划可以防患未然。
人都有某一程度的预感。但总是事到临头了才感到事态严重。因为我们不能洞察时机，忽略潜藏的危机，以致一蹶不振。你会有不知要做什么的时候吗?其实你有好多预备工作，等着你做呢!而你应该把它们列入时间计划。
(2)时间计划可以驱除罪恶感。
做事时心不在焉，常是罪恶感的原因之一。荒废时间的感觉令人不安。你的内心里有一丝细微的声音在说：\"你是行尸走肉，你是社会的寄生虫，你在世上白占一块空间。\"如果你的工作不是在工厂的生产线上，你大有混水摸鱼的机会!不管在哪一行，你都可以工作得得过且过。这是社会和公司的损失，而损失最大的其实是你自己。浪费时间的人永远不会嬴。每天一早你妆扮齐整，准备开始一天有效率地工作。你习惯性地批文件、打电话、开会， 似乎很有效率的样子，但你真的赚到钱了吗?如果你是属于业务方面的工作，只有在别人对你的报价点头时，你才真正在赚钱，其他一切难活儿，都只是准备工作而已。这也就是说，在这一行，坐办公室不算工作，你的工作是出去和新客户接触。接触的人愈多，收入也愈高。
(3)时间计划可以改善家居生活。
和家人相处有两种情况：剌激或冷漠。为自己订立太多目标，将使你和家人相处的时间减少。你要和家人相处在剌激的气氛中，或只是冷漠地住在一个屋檐下? 先给剌激和冷漠下个明确定义。前者是你经过计划，空出一段与家人一块儿讨论分享彼此喜怒哀乐的时间；后者是你满面倦容地和家人在一起。和家人剌激地多接近些；也许只是在一起做做运动或散步、游泳之类的活动。每天借着体能活动，来消除心理上的压力。在回到家之前，准备好足够的精神和家人在一起。也许会有人对你急于和家人相处不以为然。许多标准丈夫每天准时回家，周末甚至更早。他们的太太反而希望他们有点别的事做做。但这些标准丈夫并非没有目标，他们的目标就是：能每天小酌、看看足球赛、早早下班回家。这些就令他们满足快乐了。这些也就是他们应做 的。重点在于：只要自己高兴就行了，不要因为和别人的目标不一样而耿耿于怀。
(4)时间计划是一种自我训练。
计划时间使生活有板有眼。如果不努力工作，我们都会消磨时间。下面几项最容易消磨时间。
①电视！电视真是个奇妙的发明。但它和巧克力、威士忌一样必须有所节制。十七岁以下的青少年，花在电视机前的时间，比做其他任何活动都长，多多注意他们。
②重复！算算看一件事做两次会花多少时间。第一次没完全做好，要花更多的时间讨论、修改，再做一次，这实在浪费时间。投下双倍的资源，只完成一件事实在不划算。不分轻重缓急。做事没有轻重缓急之分，过一天混一天，没有计划的日子，是一种时间上的浪费。
③拖延！有人从来不订计划，因为他们知道自己绝不会照表进行。他们对自己该做的事，毫无兴趣，每当想起该做而未做的事，就产生罪恶感。不写下计划只是不愿面对现实，逃避该做的事。但到头来依然自食其果。与其拖延，不如好好地计划并实行它，你才能成功。每天早上照照镜子，看看镜中人是不是自己想要的样子。不要抱怨家人、公司、朋友、市场现况和经济情势。是谁造成这些情况的?
④消极、负面的想法。所有抱怨、憎恨的言语，都只是一种浪费。害怕、愤怒、嫉妒于你有害无益。此时此刻专心于有利的事，就是走在成功的大道上了。
积极做法：
1.明天最重要的六件事每晚写上六件明天最重要的事情。就是这么容易，简单得难以令人相信!但这方法会帮你赚大钱。 抓起手边的任何白纸，告诉自己：\"我要开始了，明天最重要的事是第一……第二……。\"这种方法立竿见影。而且让你花一些心思集中在明天，因为你经常太忙，以致无法为明天做计划。这个方法为流水般的光荫筑起一道墙。每晚选择这六件事时，就是为未来作抉择。未来就在你的掌握之中。几乎没有人会每晚计划明天；而借此方法，你可以成为所有追求成功者中的皎皎者。摘记下所有可以想到的事，开始问自己：\"昨天该做而没做的是什么?\"然后再问：\"哪些事今天应做而未做?\"继续问：\"明天该做的最重要的事是什么?\"这张表可能长得不可思义，但不必为此烦恼。修改到剩下六件事为止。使用这套方法三星期之后，你会豁然开通--你发现到自己在工作时，就在寻找这六件事，晚上你很快就能想出明天的工作和需要有哪些。你会像这样对自己说：\"北新公司的情况危急，明天得去看看。还要去见史密斯，但我们的提案还没准备好，先去找卡尔森好了。不过，下星期去的话，还可以顺道看威廉。噢!我得先通知玻斯一件坏消息。好吧!明天先打电话给他--先做不愉快的事。\"
2.排列先后顺序 排列时从最难的开始，排到最简单的事，如果你如此循序进行，就会达到最高办事效率排好后，不要再想明天的事，一切等到明天再说。你会发现自己能更清楚地构想出明天如何有效率地一一完成工作，而不是面对六件难事。现在把这六件事照顺序解决。从第一项开始。尽量避免干扰，若无法避免，要赶快解决，然后回到第一件事，迅速完成，做完以后就从表上划掉，继续做第二项。以此类推。对于工作要坚持圆满完成的态度。如此进行三星期之后，你会发现比以前没头没绪的做法，多出许多时间。也许一天你只划掉二件事，甚至一件事而已，但你已把当天最重要的事完成了。有很多人从来没有完成最重要的事。倘使你每天紧扣在这六件事上，绝不会出差错。一个月你做完三十件最重要的事，你还会失败吗?如果一天能完成六件事，一个月共一百八十件，一年二千一百九十件，你整个人生将为之改观。
3.每晚一次 每晚列一张新表，今天没完成的放在明天的第一项。你睡前的目标是选出明天六件事。 只要决定好、写下来，就是很好的准备了。你的心会在睡眠时帮你工作。你可有过这种经验?在重要会议的前一晚，你会想着明天开会时，我要\"让他们看--，告诉他们--，也许他们会问--，我要回答--\"。此刻，这些答案可能会浮现脑海，但并不如你想要的那么令人信服第二天早上，当你面对客户时，强而有力的说词竟脱口而出，让你自己都吓一跳，你有过这种经验吗?你也不知道怎么会有这样反应。它来自你的潜意识，来自心智对外来刺激的一种反应；当前一晚躺在床上做心理准备时，正是在刺激你的心志。但是在床上并不是做心理准备最好的时机。有些人可能喜欢在寂静的小房间里思考。你不妨实验，看看哪种方式最适合自己。
4.广泛运用这种方法 人生不只是做生意赚钱，个人生活也是重要范畴。六件事中应同时包括这两项领域。记下一些重要的私人事物：孩子的生日、结婚周年纪念日，这不都很重要吗?你可能有一年忘了它，这还没关系，但若每年如此，似乎就是你有意要忘掉它了。写下这些私人事物；如果你要对朋友生日有所表示，就排在这每日计划中。对成功的热切追求，常易使你忘了这些人情世故，直到你失去朋友、家人，才恍然大悟。许多向成功努力迈进的人，都发生这种情形，他们就像镜子，一面反映出璀璨事业，但背后却是晦暗无聊的私生活。再走近看，你会发现镜子的背后正迅速的腐蚀，辉煌的事业又能维持多久呢?如果孩子要你三星期后去参加他的运动会，你答应了，就把这件事列在那天的表上。我们总是记得很多业务上的事情，却老把孩子的要求忘了；而这些小要求，对孩子而言是很重要的。现在的小孩都很懂事，如果他们两三个星期前就和你预约了，千万别忘记赴约，若你已经有其他约会，就直截了当告诉他们，你为什么不能去，不要搪塞。
5.中止松散的自我意象你的成就和你的需要成正比。要成就得多做，就得凡事排优先次序。很多人有松散的自我意象，不顾条理；他们常受情绪影响而不照搬计划。凡事按难易排列，听起来好像是自我管束，所以他们每天漫无目的地工作，不知道从何开始，不久就发现毫无效率，日子倏然即逝，却一事无成。成功的影子消失无踪。因为你未来的形象，完全取决于你的自我意象。
6.做这六件事 每天完成六件事，会有惊人的发现。放下这本书，写下明天最优先做的六件事。如此实行三周，若你真的想成功，你的生活将不复以往。
7.只要二十一天只要求三星期，这三个星期你每晚写下明天最重要的前六件大事。三星期之后你会发现生活变得有组织，比你过去完成的事增加了三倍!二十一天就可以得到证明。参加研习会的人中，总有人坐在哪儿说：\"听来不错哦!\"但回家后就忘得一干二净。
拿张纸，马上开始吧!如此持续二十一天，你会发现日后不会这样有组织而且有效率。此刻起，就可以步上成功之路。
第19篇：5S的自主维修七步法
在5S的基礎上推行下列自主維修七步法：
(1)初始清潔清灰，潤滑，鎖緊，固定。
(2)制定對策防灰、防污，改進難以清理部位，減少清潔困難，依正常使用標準操作。
(3)建立清潔潤滑標準逐台設備、逐點建立合理的清潔潤滑標準。
(4)總檢查組長按照制定檢查手冊檢查設備狀況。組長引導組員學會各種檢查項目、標準。
(5)自檢建立自檢標準，按照自檢表進行檢查，並與維修部門的檢查結果進行對照，逐步改進小組的自檢標準，樹立新的目標。維修部門要劃清不同檢查範疇的界限，避免重疊和責任不明。
(6)整頓和整理要做到每個工作場所的控制範圍標準化。要有清潔潤滑標準、現場清潔標準、資料記錄標準、工具部件保養標準等。
(7)全自動、自主維修工人更自覺、更純熟、更有自信心地進行自主維修。
第20篇：英文求职信[参考七]
Dear Sir,
Application for Temporary Secretary
I am writing in response to your advertisement in the 30 April 2000 iue of Jobspower.com for a temporary secretary.
A graduate of City Commercial College, I am well trained and experienced in the duties of a profeional secretary.I have taken a Higher Certificate in Secretarial Studies with Languages, I am fairly fluent in English and Mandarin.Having work as a secretary for senior executives in XX Trading Company for three years, and in the international manufacturing company for two years before that, I believe that I have developed practical skills that would be useful to your company.
My past experience has given me a in-depth knowledge and thorough understanding of import-export trading busine.In the last five years, I have also learnt the importance of being efficient and time management in my work.I am confident that these skills are required in being senior and profeional secretarial staff.
I enclose my curriculum vitae for your consideration.If my qualifications interest you, I should be glad to come for an interview at any time convenient to you.
Yours sincerely
Enc.
