华为实习报告

推荐第1篇：华为参观报告

华为上海研究所参观报告

5130309655 张宇星

在数字电视原理与应用这门课程的学习中，老师安排了一次华为位于上海的研究所得参观，我们得而有幸参观了本学科内前沿的技术成果与展望。

早上尽管下着大雨，但同学们也都冒雨前来，在乘坐了近一小时大巴后我们来到了研究所的正门，不禁为这所公司的规模所赞叹。之后经过展厅的参观与公司员工的介绍，我们对于华为的产品业务，经营规模等有了大概的了解，也对自己本专业将来要从事的行业有了更深刻的认识。

华为是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，专注于通信域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。

华为发布“MBB 2020战略”，为未来五年的移动宽带发展勾勒新蓝图，联接所有未联接的人。到2020年，华为希望服务好67亿移动宽带联接，提供更好的业务体验，支持1Gbps的接入速率；让无处不在的网络联接万物，支持10亿蜂窝物联网联接。达成这三大目标需要进行技术创新、商业模式创新和跨行业协作。

随着智能手机的普及与爆炸式发展，未来智能终端形态将更智慧化、多样化，华为正围绕衣食住行，以消费者工作、娱乐、生活全场景的需求，构筑面向未来的能力。华为中高端旗舰手机不断突破，Mate 8深受欢迎，智能手机全球销量突破1亿台，在多个国家成功进入智能手机第一阵营。移动宽带与家庭产品线面向消费者转型，智能手表时尚跨界，车载、智能家居等各领域以创新解决方案为消费者提供易用、极致的产品体验与服务。

对于我们日常使用的无线通信，华为在业内率先提出4.5G理念，基于现有的4G网络设施，引入5G技术进行优化，不断提升网络速率、改善用户体验，助力运营商创造蓝海开拓更多新业务。华为积极参与标准组织，推动了4.5G标准LTEAdvanced Pro在3GPP协议的落实。目前华为同全球多个领先的运营商在挪威、德国、澳大利亚、科威特、沙特、阿联酋、中国、日本、加拿大以及新加坡等国家试商用了4.5G，应用成果良好。

随着ICT产业的高速发展，无处不在的联接正在改变人们感知世界的方式、革新企业组织的运作机制、更新城市和国家的管理系统。ICT已成为世界各国的基本国策，不断推动全球的创新发展。同时，用户对实时(Real-time)、按需(On-demand)、全在线(Allonline)、服务自助(DIY)和社交化(Social)的ROADS极致体验的需求日益上升，卓越体验成为全联接时代的基础核心竞争力，也是数字化转型的核心驱动力。

出了我们日常生活中可以感受到的这些消费者业务外，华为在运营商业务中也有不少成果，其中包括无线网络领域，固定网络领域，全球服务领域，电信软件领域，核心网领域，IT领域，网络能源领域等。咦华为为代表的通信技术，已经深刻影响了生活中方方面面的领域，诸如金融 交通，能源 教育，互联网，媒资，政务等。

即便如此，华为仍旧在不同的邻域一直致力于研究与开发新的技术，引领新的潮流。在无线网络领域， 华为率先提出4.5G概念与定义， 以Gbps速率、体验4.0、联接+为关键指标持续引领创新，构建速率更快、体验更佳、联接更为丰富的移动宽带网络。在固定网络领域，华为发布了UBB 2020超宽带发展战略，引领行业全方位进入千兆超宽带时代，推动以DC为中心的网络重构，更好地支撑4K/8K超高清视频和云服务的发展。在企业网络领域，坚持“让网络更敏捷地为业务服务”的愿景，基于敏捷网络架构持续创新，首次将SDN引入物联网推出敏捷物联解决方案，让万物智慧互联提高生产办公效率。在电信软件领域，聚焦软件平台战略，致力打造数字业务使能平台和数字运营使能平台。在核心网领域，华为聚焦为客户提供最佳实时音视频、全接入智能管道、全联接管理与控制等解决方案， 在NFV、IoT、EPC、VoLTE以及未来网络架构演进上持续构筑业界领先竞争力。在网络能源领域，华为针对电力电子技术提出了“硅进铜退”的创新理念，将领先的ICT技术与电力电子技术相结合，在电源技术的数字化、高频化方向上不断创新。此外在计算，大数据，存储，服务器未来数据中心，人工智能，电池邻域也都有不俗的研究。

这次参观结束后，令我赞叹的是华为公司拥有着广泛的业务范围，各领域内的技术都十分有竞争性。这和护卫管理层的理念是分不开的，首先，“生于忧患，死于安乐”的危机感意识，使华为人能正确认识成绩，不断追求创新，不断超越自己。也正是因为未雨绸缪的危机感，使华为人没有因骄人的业绩、众多的荣誉而陶醉，没有因当前企业发展的大好形势而停滞不前、沾沾自喜。其次，华为的眼光是面向世界、面向未来的，看明天、看世界，把握未来发展趋势专注于自己的特长-电信设备制造，不为外部多元化的风潮所动，多年来持续的高研发投入、不断追逐先进技术、坚持走专业化之路是华为能脱颖而出的又一保障。再者，为客户创造更多价值的理念，使华为走上一条可持续发展的共赢之路。紧贴市场，快速反应，以客户的需要为导向，提供超出客户需要标准的产品和方案，为客户降低成本，让客户选择自己，不断扩大市场份额，华为通过促使客户的成功赢得自身的成功。最后，以人为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。

此外我也感受到了行业内的前沿技术的进步，深感我们正处在一个发展极为迅速的时代，通信技术也是一门十分关键，且有发展前景的技术，我们就更应该把握当下，努力提高自己的能力与综合素质，谋求更高远的发展。

推荐第2篇：华为出差报告

华为出差报告

--- 华为工程师瑞典出差报告

1.引言

我于8月24日~10月22日在瑞典研究所出差，为期2个月，这里把工作情况做一下回顾和总结，以期对今后自己以及产品今后的工作和发展有一点作用。

2.任务完成情况

此次到瑞典研究所主要是进行XXX TR1/TR2阶段的工作，希望能够借助外籍专家和顾问的经验及能力来协助我们提高XXX产品的设计水平，提高我们XXX产品的竞争力，同时通过和外籍专家一起工作来学习他们良好的工作方法和工作习惯。

在瑞典期间，主要完成了如下工作：

1、XXX TR1/TR2阶段工作

（1）产品包需求（ offering requirement） （2）产品需求（ product requirement）

（3）PR-MR需求分解分配表（ product requirement partitioning table） （4）可行性分析报告（ feasibility study/case study） （5）产品设计规格书（ product design specification）

2、其它工作

参与瑞典所工程领域内部标准、规范、checklist制定小组成员的交流和检视。 完成了欧洲地区的电网调查报告

和外籍专家交流宏基站电源的设计规范

虽然我们和外籍专家存在语言交流、工作方式等差异，但通过整个项目组的努力，最终还是在计划时间内完成了我们XXX产品的TR1/TR2工作任务。

以前我们的产品设计OR需求是比较弱的，有些产品干脆就没有OR需求，或者也只是很简单5~6句话描述就了事了。此次，借助外籍专家以前写OR的经验，我们很全面也很系统的完成OR需求为我们今后新产品的OR需求分析提供很好的指导和借鉴作用，使我们能够清楚的知道新产品的OR应该重点关注哪些内容，也使marketing今后调研更具备针对性。

3.工作总结

1.语言

虽然在出差之前，我已经狠狠的背了十几天的《成功英语》，但刚到瑞典工作的第一周，英语交流上还是问题一堆，听力方面大概只能听懂一半，剩下一半就只能靠蒙和猜了。英语表达更参，简直就是语无伦次，语法就更别提了，老外只能对我不停说 pardon, pardon？

第三周开始情况终于大大好转，听力有了很大的提高，虽然不是每个单词都能听懂，但已经能够明白他们想要表达的意思。而语言表达方面，也已经可以一张口就知道自己要说英语，虽然语法仍然错误百出，但加上一些肢体语言，老外已经能够明白我们想表达的意思 .一个老外就常对我说 I didn’t understand you clear, but I know what you mean.到第二个月时，如果老外还听不懂我们说的英语时，我们就开玩笑说他们的英语水平太差了，连我们说的英语都听不懂。呵呵...对于这些瑞典专家来说，英语也不是他们的母语，有时候他们还信以为真了。

公司在向国际化发展，海外已经成为我们的重要市场，无论是市场人员还是开发人员，英语都是必须掌握的。这一两年感觉就特别明显，我们研发人员接到的市场标书基本上都是英文的，如果没有良好的英文水平，标书都看不懂，更别说写标书答复了。所以建议公司在这些方面可以做一些引导，多提供一些机会，还可以把短期的外语培训作为对优秀员工的一个奖励措施，这个激励作用比发同等的奖金效果应该会好很多。

2.工作方式/工作习惯

相比于语言问题，工作方式和习惯上的差异是我们和外籍专家一起工作中碰到的最大问题。老外做设计，很重视方法论和目标：输入是什么？输出是什么？采用什么模型？相关影响分析？投资收益分析是否值得？

老外对输入非常看重，一定要获取各方面的资料，弄清楚产品的应用场景，实际上这就是一个对需求理解的过程，然后他会根据确定的需求一步一步地来进行需求整理、功能分解、模块划分、逻辑与物理映射、平台搭建、模型验证等等。。。老外做的东西，很少有返工和白做的，他们输出的东西基本都可以作为后续工作的基础，不需要不断的来修改甚至推翻重来。也即进行下一阶段工作之前，要求必须完成前一阶段的工作并为下一阶段工作提供高质量的输入，以保证每一阶段的工作都是连续的、正确的，才能保证能够一次性把事情作好。

而我们常常是为了赶进度而应付了事，虽然我们在进度要求内提供了输出，但输出质量却很不理想，项目负责人也好像习以为常的认为就通过了，又开始匆忙的进行下一个阶段的工作，在工作上我们还很缺乏责任心；等我们把产品设计出来后才发现，我们设计的产品问题一大堆，只好又回过头去重新检查，修改，简单一句话，我们缺乏一次性把事情作好的工作方式和工作习惯。虽然我们设计的产品出样机的时间可能比老外要早，但要比产品稳定时间，我们设计出来的产品却比老外晚的多。就像盖房子，我们总是把房子盖到顶层之后才发现房子是斜的，只好要不全部推倒重建， 要不就得花费大量人力物力来想办法把房子整直了，何苦呢？

其实我们拥有很好的开发指导流程，只是我们相关人员还没有完全严格的按照流程要求自己。我想我们每个人都应该加深对流程的认识，严格按照流程规定操作而且要提高我们的责任心。不要总是认为按照流程操作太机械化、不灵活，国际化的大公司就应该机械化，机械化的工作方式能够使犯错误的概率降到最低。

另外，就是加强各阶段的评审和监控力度，保证每个阶段的输出质量。我们现在每个阶段的输出就像是一根快生锈的铁管，当我们把各个阶段的铁管搭成一个铁架时，我们会发现这个铁架子很不牢固，因为它已经锈迹斑斑。只好给这些生锈的铁管涂上油漆，可无论涂多厚的油漆，仍然无法避免它内部的锈化，也无法使它变的牢固。如果我们在每一个阶段的输出都严格把关，就明确的说，这个阶段您必须输出一根不锈钢管，输出铁管您就别想拿到工钱。只有我们每个阶段的输出都是不锈钢，我们最后做成的产品才可以牢固、不生锈。

3.标准、规范、指导书、checklist

我们公司各种各样的规范、指导书、checklist非常多，但没有形成一个完整体系，也没有很明确定义这些文档之间的关系以及它们的主要作用，各种规范指导书之间缺乏凝集力，就像一盘散沙，常常产品设计时是考虑了这个规范，却忘了另外一个规范要求，导致产品设计上缺乏系统性和全面性。后续我们要站在公司的整个高度去考虑和规划这些文档体系，使他们能够联系在一起，成为一个完成的体系。要对这些规范指导书等进行分类和详细定义，什么是标准，什么是规范，什么是指导书，什么是 checklist，我们又需要有什么样的标准和规范等，它们的作用分别是什么。

另外，补充一点，写标准的外籍专家认为checklist主要是用于审查系统的高层设计，比如系统设计上是否采取什么措施保证系统的EMI指标满足产品目标市场XXX标准要求等；而我们现在制定的checklist都是针对低层设计的，比如单板输入端是否设计有保险丝，高频滤波电容是否都布局在芯片的管脚端等。当然，这是公司的不同性质所造成的，他们以前工作过的公司工程师都很有经验，对于这种低层设计基本要求，他们根本不需要 checklist来指导；可我们公司新员工太多，虽然我们也有很多指导书和规范，但我们员工还没有看规范要求在工作的习惯，也只能通过低层 checklist来避免这种低层设计低级错误。不过从这个信息上来看，目前我们还缺乏高层设计系统级的checklist,后续希望能够有这个高层设计

checklist来指导和约束我们产品的系统设计。

4.敬业精神和职业道德

都说老外的工作轻松而且不用加班，其实不尽然。老外喜欢工作一两个小时之后，一群人坐下来喝喝咖啡，聊一会天，工作氛围很轻松，劳逸结合，有张有驰，基本不加班，但在必要时也加班很晚。在我们项目进行到最后阶段，为了满足我们产品开发进度要求，几个老外都非常自觉的加班。如果他们知道他们晚上有事需要下班后回家而不能加班，那他们早上到公司的工作时间就会非常早，和我们一起工作的系统工程师XXX有一天凌晨03：30就到办公室工作了，项目结束时，几个老外的眼眶都黑了。

5.可行性分析（Case study/feasibility study）

这是一项非常重要也非常好的工作，该工作主要在确定产品备选概念后到产品设计规格书写作之前完成，可行性分析的输出可以作为产品设计规格书写作的输入。可行性分析虽然是高层的系统分析，但该分析已经是非常具体化，分析内容含概所有的子系统和功能单元,以及不同专业领域。

老外和我们工作上一个主要差别就是在这点上，在写系统规格书之前，他们就已经很详细的对系统进行了分析，这种分析保证了产品的系统分析全面性，也保证了设计方案可行性。通过这个可行性分析，系统的规格已经非常清晰，写产品开发规格书就很容易了。而且这种分析能够尽可能的保证现有模块的共用性，因为分析的过程中，已经尽可能的考虑使用现有模块或部件。

我们以前只是对产品的备选方案进行简单的分析，而且大多数的分析并没有形成文档，分析不全面。这种不全面也不详细的分析导致后期工作存在很多不确定性，很可能会在后期推翻之前的结论，或者到后期才发现很多现成的部件或模块由于结构安装布局或供电等原因而无法使用，只能又要求新开发，这种工作方式大大降低了我们现有模块或部件的共享性。

以XXX为例子，case study基本分析内容可以总结如下：

5.1系统分析

（1）系统架构

（2）各单元模块外型尺寸/布局 （3）子系统划分

（4）共享单板/模块/部件 （5）新开发单板/模块/部件 （6）各子系统之间的接口关系

5.2系统功能分析 （1）冷启动 （2）热启动 （3）系统配置 （4）系统测试 （5）系统升级 （6）系统功能管理 （7）系统故障管理

5.3结构分析

（1）IP防护分析

（2）整机工程可安装性分析 （3）重量分析

（4）外型尺寸分析 （5）传输放置空间分析 （6）系统风道设计分析 （7）电池腔设计

（8）进出线空间和端口分析 （9）安装底座结构分析

5.4配线/布线分析

（1）电源配线/布线分析 （2）信号线配线/布线分析

（3）射频信号线配线/布线分析

5.5系统供电分析 （1）整机功率需求分析

（2）用户电源界面分析

（3）不同交流电制式输入分析 （4）电源系统输出功率分析

（5）内置蓄电池容量以及备电时间分析 （6）外置电池容量以及备电时间分析 （7）交流配电 （8）直流配电 （9）电池管理

（10）用户设备供电分析 （11）电源相关保护功能

5.6 EMC设计分析

（1）整机EMC设计分析（包括各区域EMC划分和屏蔽等级等） （2）模块EMI设计分析 （3）电缆EMI设计分析

5.7温控系统分析

（1）温控系统设计可行性分析 （2）噪声指标分析

5.8热设计分析

（1）整机热设计仿真和分析 （2）各插框/模块的散热设计

5.9可安装性/可维护性

（1）现场安装（如何安装，是否方便，占地面积多大等）

（2）前维护分析（可更换部件是否都支持前维护，维护是否方便等） （3）需要提供的维护接口

5.10防雷接地分析

（1）交流输入防雷设计

（2）直流输出防雷设计

（3）进出机柜的信号电缆和射频电缆防雷设计 （4）各模块/单元的防雷设计 （5）系统接地设计 （6）模块接地设计

4.感受

1、培养良好的工作方式和工作习惯

在瑞典和老外一起工作后，有一些感受。并不是说老外的专业技术水平比我们高多少，相反，如果大家坐下来一起进行专业知识考试，也许我们的考试成绩还要比他们高。但真正做产品时，我们和老外的差距就表现出来了，他们工作井然有序，做出来的产品系统性和全面性都要比我们好的多。为什么会这样，我想主要还是工作方法和习惯问题，他们已经形成了一套良好的工作方法，而且已经把这种良好的工作方法固化成为一种习惯，他们工作时只需要按照这个习惯去工作就可以。其实，我们每个人都知道什么样的工作方法是好方法，但我们没有严格要求自己，更没有把好的工作方法升级成为工作习惯。我们在这方面还需要多学习学习。

2、需求

关于需求我们已经讨论很多了，但很多问题仍然被不断地在不同的版本，不同的阶段反复提起，这个说明我们还是没有很好的解决办法或者是没有很好的落实好这些办法。当然这需要从上到下，齐心协力的来做。

到底什么是需求？需求的来源是什么？需求的目的是什么？需求可能会有哪些变化？

如何控制需求变化？如何应对需求变化？

到底哪些是客户的需求，哪些是我们的内部需求？ 如何从纷繁复杂的原始需求整理出产品需求？ 哪些是需求（ requirement），哪些是规格（ specification），哪些是实现（

implementation）？

何如区分需求、设计规格与实现？

哪些是客户的隐含需求？如何把用户的隐含需求发掘出来？ 如何保证需求的完整性和理解的准确性？

这些问题贯穿在我们需求分析的整个过程中，我们每个参与系统需求分析的人都要时时问一下自己这些问题，也是需要通过交流和探讨来解决的。

不仅仅是需求分析人员要考虑这些问题，我们的设计和实现人员也要考虑这些问题，多问几个为什么，尽量获取详尽的信息，减少信息传递的失真。

我觉得以下一些方面是值得我们考虑的：

（1）从客户中来，到客户中去，与相关利益群体的交流，做好收集、整理和理解客户需求的工作。研发人员也应该多到客户到生产中去，真正理解客户需求。闭门造车的结果必然是不能满足客户需求，我们现在有些系统分析人员连自己开发出来的产品实物是什么样子的都不知道，何谈经验总结和提高自我？ （2）形成需求基线。

无论系统大小，都可以分门别类地形成需求基线。例如：对于类似的产品可以形成产品的基线需求；对于一类产品，又可以形成可测试性、可维护性。。。多个方面的需求基线。这样我们每次的需求分析都是基于一定的基线的，一旦形成良性循环，既能提高效率，又能保证质量，这也是平台化的思想体现。

目前我们的确已经建立了这样的工程设计需求基线，但现在的需求基线指导作用还不大，而且这些基线需求没有形成闭环，基线需求没有专人进行维护和跟踪。

3、文档

所有的过程分析都要形成文档。我们现在有一个严重的问题是，大家好像不喜欢写文档，对于需要的实现方案，通常都是一个负责人在脑袋里想想该怎么实现，然后邮件或电话找几个相关人员讨论一下就算可以了，可能连个会议材料或会议纪要都没有。 而老外可不是这样的，他们非常非常重视文档，他们认为一个人在脑袋里想的东西是不清晰也不全面的，有时候心里想的认为很正确的方案实际上可能存在致命缺陷。他们要求必须把心里的想法形成文档才能有效的避免这种问题。写文档的过程中，可以更加有效的、更进一步去整理您原来心里的思路，很多问题在您写过文档的过程中您就能发现；另外，文档写作多使用图表，浪费口水的文字尽量少用，和我们一起工作的系统工程师在系统架构分析中就画了五六十张图，就算看不懂他写的英文，从图中我们就能够很清晰的指导整个产品的系统架构。

5.其它感受

1.交通

瑞典的交流规则真正做到了保护弱者的原则，市内的道路行人通行斑马线非常多，而且很多斑马线都没有红绿灯，但只要有行人要走斑马线穿过马路，车辆就减速或停下来等待行人优先过马路。另外一点，主路上的车辆有权优先通过，岔路上的车辆要等待直路车辆通过后才能拐到直路上。还有，瑞典的马路一般都是歪歪扭扭的，是因为他们土地有些是私人的，政府修建马路时为了不占用私人土地只好修的歪歪扭扭的。

2.超市

在瑞典没有菜市场，只有超市，而这里的超市也没有说进去要寄包什么的，只要您愿意，您可以提大麻袋进入超市也没人说您。

3.环境

斯德哥尔摩环境很好，基本没有农业，到处是树林和草地，割草机一剪就是一个天然的优良球场，难怪瑞典的人口虽然不多（ 850万），足球却比较发达。空气很好，下雨后经常可以看见彩虹。在这样的环境里，人也少了很多的浮躁。只是每到年底瑞典就缺少阳光，即说瑞典人每到这个时候就容易缺钙。

4.诚信

乘地铁没有人查票，马路上看不到警察也没有交警，更没有带红袖章的阿公阿婆，在超市里也没有一大帮老阿姨像便衣警察一样总盯着您。但这里的一切都那么井然有序，管理制度就象是静水潜流，让人感觉不到它的存在，而一切又都在掌握中，也许已经接近无为而治了吧。

所有的一切前提都是以人民的素质和诚信为基础的，在这里人人都把诚信放在第一位。

当然，如果您触犯了这种诚信制度，不仅会收到高额的罚款单，而且会影响到您今后生活。比如您在信用卡上失去信用，没有哪家银行会在给您申请信用卡。如果您盗取公司资料，没有哪家公司会在招聘您，下半辈子您除了在家打扫卫生，就只能逛马路。

推荐第3篇：阳光雨露深圳华为项目组实习报告

XXXX职业技术学院XXXX系

实习技术报告

阳光雨露信息技术服务（北京）有限公司深

圳华为项目组

保密

指导教师： 专业名称：保密

提交日期：2012年4月X日

二O一二年四月X日

摘要 阳光雨露信息技术服务(北京)有限公司（Sunny Information

Technology Service,Inc.）是联想集团有限公司全资子公司。（以下简称为\"阳光雨露\"）

阳光雨露主要致力于提供IT产品和系统设备的维修维护、信息系统的运营支持及IT外包服务，同时也提供定制服务项目和个性化的服务产品。为保障IT产品设备和信息系统的高效稳定运行，提供高品质，高效率的专业技术服务。

阳光雨露于1999年在业界率先通过了ISO9001国际质量管理体系认证，她拥有国际标准的服务质量管理体系，拥有以CRM为核心，Call Center为入口的维修业务信息系统，以及业界规模最大的备件运作体系，充分保证了服务的质量和效率。

阳光雨露拥有高水平的技术和管理队伍，她一如既往的实行服务人员全员职业技能认证制度，拥有2300多名认证服务工程师。现有的124家分布在全国各地的客户服务中心站,覆盖了国内大多数

一、二级城市。

阳光雨露始终追求卓越的服务品质，以保障客户的IT系统高效稳定运行为已任，愿以我们丰富的管理经验，标准化、信息化的管理系统，全面的服务网络，高效的备件系统和强大的技术队伍为中国各级企事业单位在信息化发展的道路上保驾护航。本文通过在华为基地进行毕业实习，能进一步加强学生所学的理论知识与实践的结合，了解信息技术的最新发展现状，提高学生的理论应用水平和解决实践问题的能力；同时也为学生毕业设计或毕业论文的撰写以及走出学校参加社会工作打下良好基础。

阳光雨露深圳华为项目组中文热线工程师

在实习期间，我一直从事阳光雨露公司深圳华为项目组中文热线工程师一职。刚入职的一个月里，是一个学习与适应的过程，我比在学校多倍的努力，利用已学的专业知识，去学习和适应公司要求的专业技术和环境。我接受公司培训了一个月后，对公司业务流程都有所熟悉了，公司才让我上线接电话。

首先要熟悉各种软件的操作及相关流程，并能很好处理或反映用户可能存在的问题。要按流程走，不能太乱，而且必须确认的信息不能漏掉。要有足够耐心，始终保持一个好心态去面对每一个用户。以及对于业务内容在介绍时不能用自己的口头语，语速要适中，不可太快以至于用户听不清。完整的核对用户的信息，不能有遗漏的。对于有些用户的无理取闹抱平和的态度去应对。在休息时候要多听听录音，取长补短，同时要找到自己的呼叫缺点，加以改正。同样地，呼叫不成功也不必懊恼，继续加油，保持好心态。通过训练耐苦耐挫能力、表达沟通能力、团队协作能力、应急应变能力，满足了我们锻炼的机会。

在实习中会遇到各种用户，面对不同的用户。无论用户态度如何，对待不同的用户我们仍需要注意礼貌用语，因为我的言语是代表公司的，因此，我们要始终对待用户文明有礼貌。而且，我们也应有将心比心的心态对待用户，要一切为了用户着想。要本着以服务于广大用户为宗旨。

通过四个月的实习，我学到了很多，面对以后的工作，需要我们有许多耐心，要有不动摇的毅力，在工作中，不断改善自己，也要仔细发现周围的问题，改变对自己不利的局面，化不利为有利，在苦难中将知识学以致用，活学活用，训练自己耐苦耐挫的能力。也不断改善自己表达沟通能力，要有团队协作能力,要培养自己能有时代进步对年轻一代的职业素养要求。

凡事要正面积极的面对，全力以赴。保持好心态，礼貌对待用户，全心全意为用户服务，持续提升服务质量和用户满意度。对待用户的问题应有针对性，对于无声电话或听不清楚的要礼貌挂机。要有一定的专业知识、有自信，精神饱满的面对每个用户。找到正确的解决方案，不断发现呼叫所遇到的问题。而且服务一定要做到位，提高工作效率，提高服务质量。关注重点客户，提升客户价值。

最后对于这次项目工作我还是总结一下，在需求分析中工具方法都只是辅助

项目成功的因素，真正的决定因素还是—一“与用户的沟通”。

这次实习使我对呼叫中心有了更清晰、深刻、全面地了解，呼叫中心这个体系太庞大了，它无处不在，几乎每个企业都有。同时它是充满传奇的行业，蕴涵着无限的商机！我国的信息产业还很落后，随着社会的发展及国家的支持，网络必是社会发展的趋势，计算机将来会无处不在！学计算机是很有前途的，不管自己精通哪一项技术，前途都会是光明的！通过这次实习我知道了其实计算机就业范围不仅局限在网络工程师，程序员等上面，其实是很广泛的，比如说中文热线工程师就是很有前途的职位，还有更多的大型企业成长起来必将带来无限的职位需求，将来的热门：人工智能、生物科技、无线局域，还有通信网与因特网的合并„无不关系到计算机，无不蕴涵着无数的机会，无不关系到我们学计算机和没学计算机的的每一个人！同时我们也有了更多的根据自己的兴趣选择的机会。我还了解到Office功能其实还很多，我们掌握的只有不足1%！使我意识到无论朝哪个方向发展，主要还是得扎实、深刻地学习，同时必须努力探索！ IT业的发展速度惊人，我们必须不断的学习，现在的社会不再是一劳永逸，其它行业也是如此，我们必须不断的拿知识来武装自己，不然就会落伍！现在就业难原因其实在于竞争的加剧，为了在竞争中得到成功，我们必须时时刻刻学习！还学到了很多做人做事的道理，不仅懂得了要想在计算机这一行立足必须具备扎实的技术理论知识，还必须有与人沟通、礼节„的能力！更懂得了尝试的重要性：很多事情不是听了说了就行的，只有去体验才会学会，即实践的重要性！上大学是在投资未来，大学生就业需要解决的问题：理论与操作，人际沟通，态度与心态，而且必须要有压力和自信！最重要的是要付出勤劳和汗水！ 在实习的那段时间，才发现作为学生，我们的工作很辛苦，生活真的很不容易，此刻，对父母有一种愧疚感。生活学习还在继续，理想和现实之间需要我用自己的努力脚踏实地的去走过，活着很累，但要坚强!

最后，感谢阳光雨露信息技术服务（北京）有限公司和学校给了我这样一个实习的机会，让我增长了见识，开拓了视野，在我的人生中立下了一个重要的里程碑，是我人生中不可多得的宝贵财富，感谢我的实习指导老师，在实习期间耐心细致的解答我一个又一个的疑惑，真心感谢所有帮助过我的人，感谢你们！

推荐第4篇：华为企业战略分析报告

华为公司企业战略分析

目录

一、公司简介

一、公司简介

二、宏观环境分析

三、华为内部环境

四、SWOT分析

五、基本竞争战略

六、华为今后应该制定什么战略

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。

二、宏观环境分析

1、政治法律环境

政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。

法律方面:我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境。

2、经济环境

进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。 十二五规划下的国内经济环境

十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展”，改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢，未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。 全球以及我国通信业未来几年发展趋势预测。

进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。

3、社会文化环境分析

在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。

我国工信部在拉动内需的基础上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机，通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力，提升信息化服务水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局，调动自主创新积极性，对电信运营业、电信服务业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。

4、技术环境

随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷，促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长，大多是由科技进步推动的。随着商业竞争的加剧，企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成败。

1．光纤通信

2．数据通信

3．移动通信

4．智能网（IN）技术

从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时，随着信息技术的不断迅猛发展，数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。

三、华为内部环境

1、企业资源华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2、企业能力华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、营销能力公司重视营销，营销和服务人员比重达33%，国内营销网络健全。33个办事

处，35个用户服务中心，营销人员人海战术明显，营销成本高。

4、生产能力 现代化生产基地，产能有保障，按订单生产模式生产，积压少，但对管理要求较高，生产人员比重低，约占总比重21%。

5、管理能力 生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。

四、SWOT分析

Strength

1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2、产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

5、华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。Weakne

1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信 Opportunity

1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

2、中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

4、中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。

Threats

1、来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。

2、来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

3、来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

4、来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。

五、基本竞争战略

低成本战略

华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。

一、拥有较长时间的成本价格优势

二、较低成本运营优势

三、外购资源投入成本较低

四、技术的进步,进一步减低生产成本

五、进行流程再造1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率降低了生产成本和运营成本。

差异化战略

华为通过提供优质的服务差别化售后服务优势快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。 1997年华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美没没有任何优势可言。经研究发现北电网络的技术研发全部设在国外所有的设备都是从国外直接进口客户的设备出现问题或者需要服务的时候技术专家很难及时赶到因此其在方面给的印象是反应速度慢不提供优质服务。因此华为决定抓住北电的这些问题发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势部署客户战略优势在客户有需求的时候第一时间给客户解决问题。 混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵只卖最好 ，华为选择的这个战略有自己的优势，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neu的青睐。除了在价格优势上差异化产品华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。

集中化战略

集中性战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市场通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。

六、华为今后应该制定什么战略

1·走上市之路

私人公司成华为国际化发展瓶颈，虽然华为目前还未上市，还是一个股权不透明的私人公司，作为中国最大的民营企业之一，华为和中国政府之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉，而这很可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点，对于华为来说，明显增加了进入这些国家的障碍，这也就限制华为的发展进程。遇到类似问题的还有收购IBM PC后的联想集团。

相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易一些，那就是选择在发达国家的股票市场上市，让公司透明化

2·华为从高度的中央集权走向分权制衡

2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源„„我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”

这透露出了华为的一个重大动向—改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。

3·继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力

华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉”，就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年”，而且还要加上国外不断冒出各种各样的“天才少年

需要资本的积累 和先进的技术 4·进一步拓展发达国家市场

虽然华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。

Thank you

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推荐第5篇：华为调研报告（推荐）

最近有太多关于华为的新闻，华为获得中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”，华为向苹果收取专利费，华为起诉三星，华为老总任正非机场打出租车，参加全国科技创新大会并发表关于“茫然”的讲话......。不但是华为的产品在改变世界，华为的思想也在不断的渗透和影响着身边每一个人。借用莎士比亚的名言“There are a thousand Hamlets in a thousand people\'s eyes.”有一千个人或许就有一千个喜欢华为的理由。在这个对华为的称赞铺天盖地的时期，还是希望用个人的角度尽可能客观的介绍我眼中的华为，希望能给与大家不同的观察方向和理解。

2016年5月27日上午，我们一行人乘坐大巴来到位于深圳市龙岗区坂田的华为基地，这是我们此次深圳游学的第三站，也是最后一站。

华为技术有限公司（以下简称华为公司）是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年。产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2015年华为销售收入达到3950亿元，净利润369亿元。华为总部占地１.３平方公里，由培训中心、研发中心、中试中心、行政中心、生产中心、数据中心、机加中心及百草园员工公寓等建筑群组成，总部为建设累计投入的资金已近１００亿元。华为的总裁是1944年10月生人的任正非。

一、参观篇

我们的大巴在进入华为基地之后，经过约4分钟车程来到位于基地内部的一处湖景，深圳特有的淅淅沥沥的小雨打在碧绿色的湖面上，泛起浅浅的波纹，湖的对面是颜色鲜明的绿植，透过绿植可以看到灰色屋顶粉色墙面的房子，湖内时见快速游动的各色鲤鱼，远处湖面还有成双成对的鸭子，整个湖景就是一副美丽的风景画，空气中弥漫着雨后绿植特有的芳香，沁人心脾。有个同学半开玩笑，要是能在这样的美丽环境里每天走一走，即使加班多也值了。

在湖边合影留念之后，我们又登上了大巴前往下一站，路过的各类建筑根据其功能各具特色，深刻的感受就是基地很大，绿植覆盖很多，三两个挂着胸牌的华为员工徜徉其间，确实是典型的园林式企业总部。又经过几分钟车程，我们来到华为的行业解决方案中心，宽敞明亮的大厅，简约时尚的装饰风格，处处体现华为作为高科技企业的特点。在进入电梯间的一侧，一个牌子吸引了我们一行人的眼球。走进一看是华为员工着装规范，华为对于男女员工在工作场合着装有着明确的要求，形成了规范的管理制度，这也是华为管理文化的一部分。

之后，我们来到其中的一间会议室，开展与前华为党委副书记朱士礼的交流。交流部分将在第二章交流篇会具体介绍，这里不赘述。

交流结束已近中午，我们乘坐大巴来到华为的员工餐厅就餐。餐厅内部有不同的餐系，如日餐、西餐等，可见餐厅墙上也满是华为各种活动的宣传比赛的招贴画以及员工作品。我们就餐的地方叫第四kitchen cafeteria。类似于华为的相对高档的自助餐厅，进入餐厅右手一侧是一系列热餐和各类主食，各类面食、小点心、各种高汤、牛排、炒菜一应俱全。餐厅进门的中间位置是一个圆形的桌台，主要是各种鲜冷食品，有大虾、生蚝、三文鱼等等，还有各类自搭配凉菜。餐厅的左手边是一个提供西式小点心和冰淇淋的小吧台。大家在餐厅吃了近1个小时，以至于后续行程不得不缩短，确实菜肴味道是很不错的，用料也很讲究。据说这种自助餐还是属于华为餐厅中比较高档的，每位188元。

就餐后，我们来到华为的系列展厅参观。由专业讲解员为我们进行介绍。首先带我们来到华为的专利墙和合作伙伴墙，墙上均匀布满华为获得的专利证书，截至目前华为已经有5万多件专利，之后我们在墙上看到了华为的几百个各类合作伙伴。

展厅主要是华为的产品和系统，首先介绍是华为的移动办公的系统，企业内部系统，融合通信，视频会议可用于不同地方召开会议，使用高清摄像头，可以很简单的将需要开会的人员拖进系统里来；显示器既可以做桌面显示器，也可以做视频会议显示，汇报材料可以轻松上传；融合通信技术将视频与音频相结合，并且通信效果很好，不会出现断线和卡等问题。再往下走我们看到80寸的4K屏幕，显示效果极为清晰，纤毫毕现，显示效果明显好于1028分辨率。华为有压缩技术，视频传输占用带宽相对较小。

来到平安城市解决方案的展台，我们观看了一个通过远程监控视频，排查炸弹，迅速追凶的案例，令人震撼。其中印象较深的是其中的图像识别技术，可以自动扫描长期监控视频段中关键的移动生物，可以检索规定的不同颜色，可以实时锁定移动物体，从而大大减少排查时间，提升效率，拨打电话就可以即时定位，不用再告知位置，每个警察使用的终端可以迅速看到报警者的位置，迅速奔赴现场，如果拆弹专家不能及时赶过来，可以通过远程视频指导，一步一步指导现场操作。

在参观中我们看到了华为的桌面云产品，华为可以提供不同类型的盒子以实现不同的接口和功能，办公系统维护效率大大提高。我们还看到了超融合基础设施，包括机械臂和各类高密度服务器、开放架构的小型机。大型互联网公司需要大量服务器，部署需要很多时间与空间，华为为这些公司开发了这样的服务器，可以节省50%空间，热控做了特殊的设计。华为的昆仑9032服务器是高端服务器，是全球首台32路X86服务器，稳定性和性能都非常好，同时也是开放架构的，可以在多个不同平台来跑，可用于企业核心业务的平台，昆仑象征着高端性。服务器在过去12年中投入了20亿美金，目前已经做到了全球第一。未来随着大数据的发展，会有更多的需求，缓存就是500多GB。华为的存储设备中看到了34.6PB的存储设备。人社部人口数据、银行金融、外汇局都用了华为的服务器。

又看到一台100PB的服务器，据说可以存储下全美所有图书馆50倍，高清蓝光电影存储5000万部！这台可以存储非结构化数据。模块化数据中心，既可以节能，PUD可以低到1.2。集装箱快速组合方案可以用于快速需要的解决方案，从定制到实现只需要十几周，比自己建设时间少很多。

我们还参观了一个华为的会议室，会议室一侧就是高清的巨大屏幕，异地视频会议的感觉和现场会议几乎没有区别，连声音的远近都可以感受得到，打瞌睡肯定会被马上发现。

之后我们又来到通信展厅，主要是华为针对通信的科技。华为做的很多，希望将人人、人物、物物相连。云管端，服务器存储在云，通过网络给到手机、笔记本，汽车和无人机也有通信模块，华为在俄罗斯成立数学研究中心，人工智能核心是数学算法。华为在法国巴黎成立了美学研究中心，华为发现光拼像素和待机时间没有意思，美学是可以提升附加值的。华为做信息相关的一切事情。

三大块市场。三大运营商，企业包括高校政府，消费者针对大众。移动宽带，一秒可以下载10GB，高清电影可以在1秒下载3部，比如VR眼睛等新的应用是需要消耗流量的，高速传输可以为这些提供服务，另外网络延迟，如果是车联网、远程手术就对延迟时间有要求，也需要高速。目前的网络不能支撑未来需求，100平米未来要链接100个设备，万物互联，目前是3个。很多插座的公司都在做联网。手机目前只是三件事，打电话，上网，看视频，电表水表视频监控、眼镜都会有应用。5G,过去基站很大，华为对基站进行了微小型化，可以简单挂在墙上和路灯上，很方便，就是一个小盒子。目前已经在王府井应用，可以做大数据分析，可以实现高速信号全覆盖，信号辐射很小。

航拍直播需要高速支持，华为提出了4.5G,这里我们看到华为的虚拟现实眼镜，是滑雪的场景，通过控制头部方向来在虚拟场景中滑行。华为公司也在数据中心方面做出了很多工作，为很多公司建立数据中心。4K视频，是普通高清视频的4倍清晰度，人物的细节全部呈现，颜色饱和度也非常高（看来以后对演员的皮肤要求更高了）。最后，我们来打手机展厅，最新的P9可以实现单反级水平的摄影，现场照相的效果确实很好。当然，我们也看到了华为最近刚刚发布的笔记本的样机。

二、交流篇

在上午的会议交流环节，为我们主讲的是华为公司前党委副书记朱士尧，他为我们主讲的题目是《华为文化的内核》。

他首先提到中国人民大学是国内知名的文科大学，是令人尊敬的大学，是文科中国第一的大学。朱书记今年73岁（确实看不出来），每天仍会演讲6个小时，现在仍充满激情，一样嗓子不会哑。大学是半个世纪前上的，党也是半个世纪前入的，是中国科技大学核物理学教授。在中科院最后的7年（53岁）开始做管理，是中科大研究生院的院长，管教学。在华为副书记工作了十一年，现在还在深圳的投资集团担任高级顾问。

华为现在是中国企业的标杆，华为是在国际上得到认可和尊敬的企业。尽管大家都知道华为，但是每个人对华为的认识可能都有偏差。由于华为低调，加上信息太多且来自不同渠道，每个人只能通过自己的渠道资源去勾勒出华为，大家脑中的华为可能不是真正的华为。今天就给大家分享我十年华为的感悟，了解一个真实的华为，了解一个真正的奇迹，意义非凡。

更有意义的是，希望了解了不起的背后，什么样的人，通过什么战略、流程、方法、体系获得了今天的成就，华为的很多东西值得思考。

他从两个数字变化看华为的发展奇迹。第一个数字就是 6，就是在1988 年，华为当时在深圳注册的时候，有 6 个人。也就是说有 6 个人注册的民营企业。这 6 个普通老百姓全是草根，按现在的说法就是屌丝。普通老百姓要成功创业很不容易，华为就是很好的借鉴和标杆。企业成功需要资源、技术、人脉，华为当时是一无所有，但是现在已经是17万人的企业了，6-17万是翻天覆地的变化，更重要的是背后内涵的变化，人的来源变化，什么样的人有变化。华为开始的前十年都非常优秀，发展很好，但其实仍是中国本土企业，比如说产品覆盖范围，只在国内市场，但是也是很不容易的，从倒卖很快开始做研发，做的是通信设备交换机，当时很少人知道华为，所以当时是非常艰苦的，城市里没人要，就去农村里，华为的销售员骑着自行车或是搭着驴车去卖交换机和投影仪。用了十年时间，实现了农村包围城市，占领了国内市场。之后十年占领了全球。第十年（十八年前）任正非讲了很重要的一句话：全球化是华为未来发展的必由之路。第一个关键词是全球化，不是国际化，这个目标很高。第二个词是必由之路，华为必须走这条路。走出去，第一件把产品卖到国外去，寻找发现当地的优秀人才，产品销售到177个国家。目前17万中有4万多外籍员工，国外子公司有122个，在国外有75%以上外籍员工，比较高的有90%，例如印度有4000多人，中国员工只有300人，是软件研究所，是华为第一个建立的国外研究所。华为的软件很厉害，华为年年是软件中国第一（工信部公布）。十五年前成立的印度软件研究所，三年前去的时候，3000个软件工程师，大陆工程师有50。印度尼西亚的销售收入是十三亿美金，5000人，中国只有200人。华为已经做到了全球化公司，本地化运营。华为的4万多员工来自150多个国家，目前华为已经成为全球化公司。

第二是21000，这个是28年前成立的时候的注册资金。这在当时这就是很多的钱了。当时我们的人均收入排名是130多名。28年前任正非正处于人生低谷，之前是非常辉煌的，被中央均为授予技术尖兵，参加了第十二届代表大会，阴差阳错被专业，成了国企小单位干部，一笔生意被骗200万，被迫出去创业，当年45岁。1987年深圳市发布支持创业的文件(18号文），成立企业条件是不能少于五个人，注册资金不能低于20000元。所以任正非和其他五个人共同筹资成立了华为。华为成立之初就是蚂蚁，就是靠独特的理念，独特方法才能存活下来。华为不是靠政府扶持和照顾，就是靠自己的奋斗。2015年华为的销售收入已经达到了3950亿元，华为不看产值。到2016年将近翻了5000万倍。

华为2014年销售收入是2882亿元，2015年华为收入增加37%，纯利润369亿，科研投入数百亿元。华为的基数很大，快速成长很不易，一年增加了1150亿的收入（江苏省去年营业收入达到1000亿的只有5家，创造一个千亿收入的企业概率是百万分之一）。这个成绩也是在国际金融危机的背景下创造的，更显不容易。2008年经济危机，到现在世界经济都在泥潭里，美国道琼斯指数17000-18000点，这是很厉害的。经济学家提出咱们国家过去三十年改革经济发展的六个引擎都熄火了，华为做实业尤为不易。华为的世界第一是把对手远远甩在后面，今年超过思科，是爱立信的两倍（爱立信是世界级的通信设备公司，有悠久140年历史，管理先进，有很好的创新能力）。电信产业原有四家，阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子，这几家的实力水平是相近的。

2005年并购风潮风起云涌，并购往往被夸大，风险很大。华为从来没有做过资本运作，从来不做并购，从来不做弯道超车，按照交通法弯道是要减速的（玩笑）。华为是一步一个脚印走过来，从没有跨越式发展，这样走的是稳固的。华为现在的利润和收入基本是同行业对手的总和。从世界500强企业排名看，华为2009年排名395,去年是228，六年中每年中上升20多名。没有跨越式，一步一个脚印。今年7月份公布应该会是100多名了。

权威机构每年发布世界品牌的100名，2014年开始终于出现中国企业，就是华为，这个是有历史原因的。近300年西方世界发展进入快车道，在政治、经济、科学上都是突飞猛进，中国则经历了多灾多难的一段历史，经济曾遭受了毁灭性的打击，新中国成立后这几十年才开始奋起直追，工业化起步很晚，很局限。而品牌其实是需要积累的。在座的各位年龄基本是我的一半，大家不要抱怨太多，因为如果给你们放在中国近300年的历史中，你们可能是最幸福的一代，近300年中哪个时期有30年连续不打仗的。好在经过这35年来的稳步发展，出了一个华为，其它品牌在前面的都是美国的企业，企业强则国家强。2014年华为品牌是44.3亿，而苹果在去年的品牌价值是1000亿美元，我们知道还有很远的路要走。2015年华为用了苹果90个专利，苹果用了我们 780多个专利，这个是扬眉吐气的。华为在2015年品牌价值48亿，2015年是苹果是1700亿美元。也许我们的手机销量未来可以超过苹果，但是我们还是在很多方面落后的，苹果是一个伟大的公司，乔布斯是个天才，就是乔布斯推出的苹果系列（三个系列），把曾经风光无限的日本电子品牌彻底打败，到现在还是起不来。苹果的产品哪个细节是乔布斯创造的，不是，他是可以综合世界最先进的技术再和美术相结合，这点与其他人不一样的。

古人说天时地利人和，这个是国学的精华，是高度的总结概括。任何企业成功的都是这三个。华为的历史也是依靠天时地利人和。这次我讲竞争力，其实就是生命力，其实就是创新。华为就是三创新，一是技术创新，二是管理创新，三是文化创新。

最近新华社采访了华为总裁任正非，用了3个小时，实际有10000字，公开发表7000字，大家都在看华为和学习华为。其实关于物美价廉的这个方向是错误的，因为好质量就需要大投入，华为对产品投入的是巨大的。追求价格低，最终只能带来质量品质下降。华为在创新上是实在投入的，咱们国家十个字讲了十八年，就是：创新驱动，转变发展模式。说明这句话的重要性，也说明问题没有根本解决。任正非说华为一直是个“傻”企业，傻傻的创新发展，要认认真真的做工作。有一个很重要的问题，创新本身搞什么驱动，创新本身也是需要被驱动的，需要尊重常识，按照常识办事，华为用十年时间，用了十几亿才做明白，高级知识分子有研发幼稚病，这里华为发现就是客户驱动。创新是需要投入的，华为每年华为几百亿研发费用，超过10%，2015是600亿，十年达到2400亿，网络上都是对华为的盛赞，全国2800个上市公司有研发能力的400个，研发投入加在一起也不如华为一个公司。其中每年有10%以上投入是在5年以后的前瞻性研究中。有人有钱还需要有团队，高级知识分子都是单打独斗，需要管理先进，管理体制要好。华为建立了强大的创新平台，全球建立16个研发中心，36个联合创新中心，建立了大规模共享平台的研发机制。华为建立了先进的科研管理体制，就是集成产品开发流程（IPD)。

华为的技术创新世界领先。在专利与标准方面，华为累积申请专利83514件，发明专利95%，授权52825件。2014年、2015年PCT（国际专利）申请量居全球第一，14年3500，15年是3800，第二是2500项，远远超过第

二、第三名。以产品生存的是三流，品牌生存的是二流，靠标准生存的是一流，华为加入了全球300个行业标准组织、产业联盟，是OMA、IEEE、ATIS、WiMAX论坛等权威组织的董事会成员，担任280个领导职位（主席、副主席、理事长、副理事长），2014年提交提案超过4800件。华为的创新步入了良性循环阶段。

第二是管理创新。按照任老板理念，管理第一。管理如果落后，效率会很低。华为开始十年的管理好就是靠朴素的感情和想法，拼命干。就是对客户无限好，让客户觉得不好意思，还有就是对员工好，不断发钱和涨工资。一个员工早年毕业就月收3600元，年底涨到了6000元，很多钱寄回老家。华为的工资历来是同行业的两倍以上，不断把工资水平往上推。为什么国内IT工资高，华为是第一贡献者。华为对人才重视，一是舍得花钱，二是人才垄断。国内最好的IT专业院校学生包圆，西安电信学院，南京东南大学信息系，华为公司两个大巴全都包了，直接把学生运到华为。但是这种土八路做法一定时期管用，是有天花板的，以后不一定合适，要及时转型。华为是有清醒认识的，华为第一个里程碑式在成立十年不到时起草了华为基本法，归纳总结经验，把办企业的办法写进基本法；第二个里程碑是想世界先进学习、向西方管理学习，不同阶段如何解决管理病，先两句话：第一是企业管理中第一不变是变化，第二是管理的变化不是乱变，而是根据企业发展阶段，根据主要矛盾来变化和解决。后三句话：一是过去的成功不是历来成功的向导，二是过去成功可能是未来成功的障碍，三是过去成功可能成为未来成功的陷阱。第一个阶段，管理转变，员工转变，实现了角色转换。华为要完成转换梳理五个问题，花了3年时间，IBM派出了40个专家，1小时1000美元，华为2005年进入国际化阶段，成为国内第一个国际化企业，进入全新的阶段。对管理各方面提出了新的要求，同样逻辑，要放眼世界，又花了3年时间和十几亿学费，达到了更新标准，华为HR向西方学习学了十二年。把HR体系建立的完美科学。2009年进入新的阶段，全球化阶段，以冷静头脑，理性思考，梳理了三个问题，其实这三个问题是用来预防大企业病的，贴近客户，面向解决方案，LTC端到端执行。华为是第一个邀请IBM做咨询的国内企业，也确实是学到手了，华为内部坚决执行了新的方案。

通过连续十七八年的学习创新，华为构建了很强的硬实力（技术、管理），当然还有软实力。文化很重要，不重视的企业已经不多了，但很多企业没有搞清楚文化。企业文化就是凝聚人心这四个字，文化来管人和的事情，为什么重要？什么是民营企业家呢？就是国家有一批人有远大理想，有能力，但是光靠自己实现不了，必须借用别人的智慧，问题就是要借用的这些人怎么发自内心的把自己的智慧贡献给你呢?就需要文化，这个词也许不好听（洗脑，此处举了共产党开展革命，打败国民党的例子），但是管用。因此，必须要在企业内部统一认识，这个就是文化的事，共同认识，共同使命感，共同价值观。冰山模型，企业硬实力是冰山上面的部分，文化是冰山下面部分。冰山模型展示了软实力的作用，全面解读了“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为文化内涵。他指出，核心价值观是企业文化的基石，是所有成功企业的文化基因。企业能持续生存和发展，一个共同特点是信守核心价值观，渗透在企业经营发展全过程中，并内化为员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规划、制度和机制，从而形成企业的核心竞争力。一部分笔杆子做了归纳华为文化的事，出了很多书，但是质量参差不齐。这里推荐了一本书叫做《下一个倒下的会不会是华为》，写书的作者拿了草稿给华为高管看，华为前三的大老板，书的原名叫卓越与孤独，高管不统一把华为成为卓越，因此后来改为这个名字。书的作者一个是田涛，另一个就是人民大学的吴春波教授，十八年前华为请人大六个教授起草基本法，相处过程中任正非相中两个教授，一个是黄卫伟，另一个叫吴春波。华为当年就聘请了两个教授为高级顾问，两年前任正非把黄卫伟聘为华为首席管理科学家。两个教授用了三年时间写了这本书，并且征求了任正非的意见，任正非为了让他们写得尽量靠谱，允许他们查阅华为的所有文件资料。所以这本华为的书是肯定靠谱的，也推荐给大家。华为没有明确承认外界说的狼文化，但是任总曾提过华为的狼性。总有一部分的新创业公司能够存活，华为有一句话，就是鲜花必须插在牛粪上的，老的企业死掉新的企业就可以开花了。红颜是稀缺资源，丰富了人民文化生活，红颜祸水是错的。为了维护好稀缺资源，鲜花必须插在牛粪上，这个就是华为的认识。比如演艺界的明星，那些自觉插在牛粪上过的都不错。已有的企业都不愿意做牛粪，人家不愿意死，你硬要活，就需要一个字“抢”，抢怎么做呢？一个是你的基因，另一个就需要你的磨练，这个不是修炼，修炼是关起门来闭上眼睛，磨练是放到恶劣环境生存，锻炼自己生存能力至关重要。我们每一个人要主动锻炼与磨练。狼有三条值得我们学习，这里提出三条：一是要求敏锐的嗅觉，敏锐的发现机会，一定要走出去，以坚韧不拔毅力咬住，第一是咬咽喉，第二是快速，迅速判断市场关键要素，别人中标了，很多企业会叹气，谈下次再说，哪有那么多下一次？企业早就死掉了，华为呢？你还没咽下去把，那我就有机会，迅速调动资源抢过来马上咽下去，第三条要去学习狼的团队精神，一支狼不算什么，团队厉害了，有两条底线，法律底线和道德底线，其他都可以尝试突破。这三条要求华为搞市场的人要做到。不是所有的岗位都适用。研发、采购、物流、运输、财务不需要这种狼性。

华为文化是“以客户为中心，以奋斗者为本”，就是要搞定客户和员工。华为是如何搞定客户的？四个理念：一是为客户服务提升到至关重要的地位，第二是宗教的信仰和敬畏把客户的需求做到极致，第三为客户创造价值、为客户分忧，第四不追求利益最大化，留一部分给客户，追求社会的尊敬。企业是细胞，是社会的一部分，是有专业分工的，每个细胞做好自己的事，没有逻辑再去做别的事。有几类人，一类是奋斗者，二是普通劳动者，奇迹是奋斗者创造的，第三是出工不出力的，第四就是刁民，游手好闲，爱占便宜。奋斗者为本就是满足奋斗者的需求，发挥最大效用。企业只能满足两类，一类是更多的钱，一个是更高的职务。一个是薪酬政策、另一个是干部政策。奋斗不是加班，而是需要创造价值。华为海外员工能拼，在伊拉克、阿富汗的故事令人催人泪下，也给与了更高的待遇。

华为如何做到让奋斗者全心付出呢？需要制度保证。长期激励的机制，工资是十六字：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。股票是亮点：虚拟股票并且受限，没有投票权，只有分红权；二是不是无限长的，激励不上股票不加；短期激励是年终奖，机关想要更多的钱，需要一线说了算，差异化；有总裁奖，不能拔毛，干活的人才能拿。非物质奖励也很多，设立员工金牌奖，有代表可以和任正非照相。关怀员工方面也做得很好。例如华为食堂非常好，饭菜水平与当地国家最高水平的中餐馆一样，可以带家属去。华为增加了对艰苦地区的补助，艰苦补贴，现在是100美元一天不交税，奖金多股票多，激励了很多年轻人海外磨练。

三、感受

（一）与之前调研的平安和万科相似，华为也是在不同的发展阶段快速学习的西方先进的管理方式，迅速复制借鉴并强调执行，形成了华为特有的管理模式。

（二）创新能力是企业的核心竞争力，是保证企业持续高速发展的根本，需要进一步做好企业的技术创新、管理创新、文化创新。创新需要被驱动，客户是驱动创新的源头，不是别的。研发体系建设应该以客户需求为中心。

（三）大道至简，企业要做好的就是关注两种人，一是客户，而是员工，都要尽可能做到极致，两种人好的，企业差不了。在我们建立研发体系的同时，需要真正建立关注研发人才的文化，给与研发人才更好的工作体验，给与更及时的激励，激发研发奋斗者的工作激情。

（四）基于核心人才的分红权机制值得尽快探索和试行。华为、万科和平安都有各自的中长期激励机制，是最好的稳定人才留住人才且提升产品与服务质量的方式。

（五）狼性文化不适用于所有岗位，适用于市场类。需要更狠、更准、更好的协同。

（六）企业文化是一个企业的软实力，其实就是告诉如何让大家心往一处想，劲往一处使。文化不是写出来的，是干出来的，华为骨子里的价值观是在这近三十年的市场中拼出来的，是不断向先进管理学习而来的，是通过制度、流程、激励机制、培训、行为规范等手段内化于心、外化于行的。

（七）品牌建设需要时间的积累，而不是一朝一夕的，企业本身的稳定快速发展尤为重要。

（八）加大研发投入，重视研发人才引进与培养，提升产品与服务的迭代响应速度，是确保企业基业长青的有效方法；企业的专利数、核心论文、所参加的行业协会数、在行业协会论坛扮演的角色与地位、参与行业标准制定的能力、甚至是被知识产权诉讼的次数都反映了一个企业的核心技术能力和行业地位。

最后，作为深圳游学三部曲的最后一部，想用深圳登机回京前吃的一碗机场牛肉面总结一下。此次深圳企业游学之行营养丰富，有肉有菜，高汤味美，面条劲道，收获很大，只觉匆匆两天时间不够用，没能对几家企业有更深刻的了解。希望能用我的调研报告给您带来一定帮助与启迪，那将是我的最大的荣幸。此外，感谢人民大学商学院提供的宝贵学习名额，感谢孙鹏超部长，感谢公司领导的理解与大力支持，感谢叩之问的辛勤协调付出。当然，短短几天时间也认识了很多CLO班的同学，希望能继续与各位同好一起学习交流合作，把我们的人力资源管理和人才培养工作做得更好，为我们的企业的发展提供更好支撑和服务。如果有一天我们同学中的一些企业能够如此次游学优秀企业一样取得世界级的成绩，那将是我们职业中最大的骄傲！

共勉之！

吴邦晶晶

2016年6月5日

推荐第6篇：华为公司治理报告

公司治理架构

公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。

股东

华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。

公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。

股东会和持股员工代表会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。

董事会及其专业委员会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

董事会的主要职责为：

         对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见； 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措； 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； 建立公司的监控机制并进行监督； 建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

2013年，董事会共举行了12次现场会议，就中长期发展规划、年度业务计划与预算、公司章程修改、各专业委员会运作情况、组织建设与问责及其它人力资源、财经重要政策与活动等进行了审议和决策；组织了1次董事培训，董事与外部专家就培训主题进行了深入研讨。

2013年12月27日，由持股员工代表投票选举增加4名董事，公司董事会成员从13人增至17人。目前，董事会成员为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。

2013年，各董事出席董事会会议情况如下：

董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。

2013年，董事会常务委员会共举行了21次会议。

人力资源委员会

人力资源委员会是华为组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者。在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各级部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。

人力资源委员会主要职责包括：

     在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理； 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理； 组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理； 各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导； 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；   员工健康与安全的政策和日常管理指导；

人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。

人力资源委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年，人力资源委员会共举行了12次会议，根据公司多业务、全球化业务发展和多元人员结构的管理需求以及董事会相关要求，持续进行人力资源管理的战略规划工作；围绕基于人才金字塔和解决方案的架构，开展管理岗位及专业岗位管理体系建设；针对激励管理的实际问题和需求，优化了薪酬激励结构并落实执行；适应业务发展，优化和调整了相关组织，持续夯实与业务相关联的人力预算弹性管控机制；继续开展员工纪律遵从规范管理等重点工作；在人力资源管理要素的框架建设、政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。为促进各层级主管对公司近年来人力资源重大政策的理解，组织召开2013年度公司干部工作会议，就公司发展愿景、人才管理、激励管理方面的重大导向和政策进行深入研讨，达成重要共识，有力地促使了后续政策在公司各级组织中的有效落实。

人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、田峰、彭博、李山林。

财经委员会

财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。

财经委员会主要职责包括：

        对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配；

对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏； 对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；

评审公司年度全面预算方案，审批各责任中心年度预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理； 审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议； 审议公司关键财经政策、年度财务报表和对外披露事宜；

审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果； 审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。

财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。2013年，财经委员会共举行了13次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和年度预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。

财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、方惟

一、邹志磊、CT Johnson、谯能东、姚福海、熊乐宁。

战略与发展委员会

战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。

战略与发展委员会主要职责包括：

        公司中长期战略规划(SP)、关键举措和年度重要目标的管理； 公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理； 公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理； 公司业务组合管理和范围管理；

公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；

公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理； 公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理； 对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。

战略与发展委员会2013年共举行了12次例行会议，并于9月份召开了为期4天的公司战略研讨会议，围绕业务方向、定位的明确和投资聚焦形成了28个决议。在董事会确定的定位和职责指导下，战略与发展委员会聚焦公司战略制定和方向牵引，基于管道战略和产业发展趋势，指引各业务单元继续沿着“聚焦、创新、差异化、领先”的发展道路面向未来构筑核心竞争力，并管理业务布局和产业投资组合的聚焦。在此基础上，进一步完善和固化战略管理的流程和方法论，系统分析ICT产业未来发展诸多不确定性的情景，持续推进全球化、SoftCOM、5G等关键战略专题，支撑公司面向未来的长期可持续发展。

战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、査钧、邓飚、王盛青、张顺茂。

审计委员会

审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。

审计委员会主要职责包括：

    审批本年度内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果； 审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况； 审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性；

审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性；   监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；

审计委员会每年年初批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。

审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年审计委员会共举行5次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动相关主题，审议并批准了年度内审计划、全球流程内控建设年度规划，听取了内控成熟度趋势、半年度控制评估、全球流程责任人内控改进、内控框架与责任体系评估等专题报告，通过重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。

审计委员会成员共8名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为彭智平、任树录、田峰、李杰、彭志军、惠椿、周代琪。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。

2013年，监事会共举行了4次会议，审议通过了监事会运作相关规定，并制定了未来三年工作规划，从董事和高管履职监督、公司财务监督、监事会自身建设等三个方面进一步加强监事会运作；审视和评估公司财务状况，并听取了公司相关监督平台部门的汇报。监事会成员列席了12次董事会会议，对公司财务状况、董事高管履职情况、董事会运作规范性进行监督。自2013年起，监事会开始对董事进行年度履职评价。 独立审计师

审计师负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师。

业务构架

公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本。集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

2014年，公司将逐步对组织结构进行调整。

公司管理体系建设

华为建立了全球管理体系，确保企业文化的传承和业务的有效管理，以实现：

   以客户为中心，成就客户 风险可控，保证业务连续性

承担企业社会责任，促进社会可持续发展

华为基于ISO9001（质量管理体系国际标准）和TL9000（电信业质量管理体系国际标准）构建管理体系，并以此为基础，不断演进，使得公司能够不断进行自我评估和改进，持续满足客户和利益相关方的需求和期望。

在公司战略指引下，华为在公司范围内推行并有效落实管理体系要求，不断强化以客户为中心、基于业务流程集成的管理体系建设，有效支撑业务的发展和持续改进；同时，基于各业务的优秀实践，华为构建了包括运营流程、使能流程和支撑流程在内的完整流程体系，通过流程确保质量、内控、环境、健康、员工安全、网络安全、企业社会责任等要求融入到市场、研发、供应链、采购、交付和服务等各领域业务中，并实现全流程端到端贯通；推行六西格玛，提升全员改进能力，通过质量度量、审核评估，参照行业最佳实践，推动持续改进。

华为的管理体系通过了一系列独立的第三方认证，确保为客户提供有效的、可靠的产品和服务。公司目前获得了ISO 9001/TL 9000（质量）认证，ISO14001（环境）认证，OHSAS 18001（健康与安全）认证，ISO 27001（信息安全）认证，并在终端领域获得了SA8000（企业社会责任）认证。

华为成功地通过全球Top50运营商中的33家以及企业、行业客户的全面认证和持续的例行评估、审核，范围覆盖了如财务稳定性、质量管理、交付、供应链管理、知识管理、项目管理、信息安全和网络安全、风险管理、环境健康安全(EHS)、企业社会责任、业务连续性管理等方面。华为在这些核心领域均赢得客户广泛充分的认可，并被客户视为战略合作伙伴。

华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施客户满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别TOP问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。

战略到执行

华为建设了“开发战略到执行(DSTE)”的战略管理体系，以战略驱动业务计划预算和绩效考核，保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地，使各业务单元协调一致，实现公司投资的有效管理，支撑公司战略与业务目标的实现。

在公司年度业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。 管理变革

2013年，华为致力于强化流程架构集成、保障主业务流畅通、加大一线流程授权、推动组织和流程匹配、完善流程绩效运营等方面的工作，并在流程管理体系中融入内控要素设计。通过一系列的变革项目落地，确保客户需求的快速响应和端到端闭环，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球化战略目标和可持续发展。

 深化落实客户关系管理(CRM)变革，构建以客户为中心的营销、销售及服务的流程化组织运作，确保华为聚焦客户期望与需求，提高效率，降低风险和成本，为客户创造最大价值，成就客户，从而成就华为；现已经完成线索到回款(LTC)流程建设和IT系统建设，并根据区域实际情况进一步优化。管理客户关系(MCR)流程在全球14个地区部和10个大T实现客户关系管理和客户满意度管理的有效运营。

 持续进行管理客户问题变革，问题到解决(ITR)流程体系的完整发布及使用，使得流程在覆盖原客户技术问题基础上，扩展到非技术、投诉等客户所有问题，确保按照契约及时、高效地解决问题，支撑客户设备和网络的业务连续性和网络安全，驱动公司产品和管理改进，提升客户满意度。

 继续推行集成财经服务(IFS)变革，构建全球化财经管理体系，对公司增长进行精细化管理，促进公司可持续、可盈利增长；在已基本实现了交易层面财务与业务的流程和数据拉通的基础上，致力于开展面向经营、面向决策的财经综合能力建设。

 持续优化集成产品开发(IPD)流程，部署One Track开发模式，通过产品全生命周期管理(PLM)作业系统部署，实现流程集成、数据贯通，集成了从产品需求、设计、实现、验证、版本构建到发布的研发全流程作业系统和自动化的工业体系基本建成，提升了研发效率和产品质量，并在产品研发过程中构建起网络安全及产品合规要求。在流程架构上完善创新管理，在流程和管理体系中构筑华为创新的DNA，持续进行服务IPD和终端IPD建设，支撑新产业的发展。

 持续开展项目管理和知识管理。推动建立以项目经营为基础的管理文化，继续对相关流程、组织、资源分配机制、考核机制等进行调整，使每个项目成为自主经营的个体，推行功能部门和项目间的资源“买卖机制”，提升组织效率；加大知识管理、文档管理和知识社区推行，加强知识和经验分享，提升员工效率。

组织能力

财经、人力资源、流程与IT、销售支持、服务交付、行政等职能部门已广泛应用共享服务模式来整合资源，支撑公司业务能力和运营效率提升。在全球16个国家设立40多个能力中心，侧重能力补齐与共享，通过整合全球专业人才，实现关键技术的突破和专业经验共享，提升业务能力。同时，在全球设立了30多个共享服务中心，其中财经、合同履行等成熟共享中心正从区域整合向全球整合演进，投标、IT、HR和供应链物流等共享中心已逐步建成并转向运营。能力中心和共享中心的运作，更好地为3个BG和区域组织提供优质、高效的支持服务，使他们更加聚焦于客户。

内部控制体系建设

华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”)体系，发布的内控框架及内控管理制度适用于公司所有业务流程及财务流程和子公司及业务单元。该内控体系基于COSO模型，分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。

控制环境

控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则，对员工行为和公司行为进行规范，并例行组织全员培训与签署，使每位华为员工均掌握并承诺遵守有关行为准则。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以互相监控和制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。

风险评估

华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理、监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能有效管理重大风险。

控制活动

华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织及实施针对关键控制点的月度遵从性测试以持续监督内控的有效性，并发布测试报告；围绕经营痛点，通过流程和内控优化，提升运营效率和效益，帮助业务目标达成。全球流程责任人每半年均会进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。

信息与沟通

公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策能有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。

监督

公司设立了内部投诉渠道、调查机制与问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。华为建立了对全球流程责任人、区域管理者的内控考核、问责及弹劾机制，并实际运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计划与执行进展的汇报。审计委员会和公司CFO有权要求内控状况不满意的全球流程责任人和业务单元最高管理者说明原因并提出改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议或弹劾动议。

推荐第7篇：华为行业趋势报告

华为行业趋势报告：

用数字赢未来，数字化重构新商业

人类社会和人类文明发展的历史也是一部科学技术发展的历史。半个多世纪以来，精彩纷呈的ICT技术，汇聚成了波澜壮阔的互联网，突破了时间和空间的限制，把人类社会和人类文明带入到前所未有的高度。今天，人类社会已经步入网络时代和信息时代，但，这仅仅是一个起点，我们正在迎来信息社会的下一波浪潮。信息社会不可阻挡。

“Internet+”驱动数字世界和物理世界的融合，引领下一波信息化浪潮

今天，我们已经处在无处不在的网络连接中，也处于各种各样信息的包围中，但，数字世界与物理世界基本上还是平行的，或者说耦合得还不够紧密。信息时代，对任何传统企业和传统产业，“Internet+”都会成为创新焦点，或者说传统企业和传统产业要借助Internet来实现重构，驱动数字世界和物理世界的深度融合，呈现出新的发展趋势。

互联网不仅仅是基础设施，更是全新的思维模式。

互联网的核心是“突破时间和空间的连接”，成为电力一样的基础设施，极大地提高了效率和降低了成本。但是，互联网的价值远不止于此，更大的变革和深远影响来自思维方式的改变和变革，是一种全新的思维模式，其核心是以“全连接和零距离”来重构我们的思维模式，人和人之间、企业和客户之间、商业伙伴之间，都是全连接和零距离的。

因此，企业的思维模式、商业模式、营销模式、研发模式、运营模式、服务模式等，都必须以互联网的时代特征为出发点进行重构，不是仅仅把互联网作为工具叠加在传统模式之上，其中，思维模式的重构是第一位的，因为思维模式是行动的指南。

从价值传递环节向价值创造环节渗透，互联网将深度改造传统产业。

商业过程纷繁复杂，概括起来包括价值创造和价值传递两大环节。在价值传递环节，主要是我们常说的信息流、资金流和物流，而电子商务的蓬勃发展，则打通了物流、信息流和资金流。互联网已经全面渗透并改造了价值传递环节，实现了数字世界和物理世界的融合，减少甚至消灭了中间环节，重构了商业链条。

当前，互联网开始向价值创造环节进行渗透，特别是向产品研发和制造等领域渗透。而且这种渗透是全方位的，包括技术的渗透，如特斯拉用信息技术和互联网重新定义汽车；也包括研发模式的改变，如用户参与的研发、众包模式的研发等等。制造领域也在发生同样的事情，继蒸汽机、电力、IT技术之后，互联网技术和先进制造技术结合，互联网正在引领工业4.0的发展，实现大规模制造的高效率和手工作坊个性化的融合，这将是又一次工业革命。互联网和ICT技术向价值创造领域的渗透，就是数字世界和物理世界的深度融合。信息技术改造传统产业才刚刚开始。

信息和数据经营成为核心竞争力，互联网将形成更高层次的信息垄断和不对称。

互联网使得信息的传播和获取非常便捷，打破了传统企业垄断知识和信息的局面，靠垄断信息获得高价值的企业和产业，将难以为继。但，这只是硬币的一面，硬币的另一面是又在更高层次上形成了新的垄断和不对称，互联网巨头通过汇集海量的用户信息和交易信息，借助大数据分析等技术，充分发掘用户的行为信息，形成了新的信息垄断，对其他的企业和服务商形成新的不对称，从而形成了新的、更高层次的垄断。信息社会，信息成为比基础设施更为重要的基础设施，信息和数据的经营已经并将继续成为更加强大的核心竞争力。

权力向用户转移，用户的全流程参与，汇集用户的智慧构建新的制高点。

互联网打破信息不对称，使得信息更加透明化，用户获得更大的话语权。在新的形势下，要求企业在更高层面上来实现“以客户为中心”，不是简单地听取客户需求、解决客户的问题，更重要的是让客户参与到商业链条的每一个环节，从需求收集、产品构思到产品设计、研发、测试、生产、营销和服务等，汇集用户的智慧，企业才能和用户共同赢得未来。

可以毫不夸张地说，互联网思维的核心就是用户思维，产品设计、极致用户体验和口碑传播等，都离不开用户的参与。但用户参与并不是简单的建设社区和论坛，而需要整个企业的管理模式、研发模式、技术架构等都适应这种新的模式。

借助ICT技术实现颠覆性创新，重新定义市场，ICT成为企业的核心竞争力。

在信息时代，企业ICT系统已经不仅仅是提升效率和降低成本的支撑系统，更是面向客户的业务系统、生产系统，从“管理数字化、IT资产化”向“产品数字化、数据资产化”的方向发展。借助ICT系统实现颠覆性创新，从而重新定义市场，ICT正在成为企业业务发展的引擎和核心竞争力。这样的例子很多，大到汽车制造，小到路边快餐店，都可以借助ICT技术和互联网重新定义市场。未来的企业，无论从事的什么行业，也无论企业的规模大小，首先是一个“高科技企业”，不能充分利用信息技术实现业务升华和改造的企业，在信息时代是没有生存空间的，如同今天用马车和高铁来竞争一样。

数字社会将迎来新一波发展浪潮，这个浪潮的标志是互联网从商业的价值传递环节向价值创造环节渗透，数字社会和物理社会走向更加深入的融合，“Internet+”成为传统行业创新的焦点，也是传统产业数字化重构的起点。

数字化重构，用趋势建立优势，赢得信息时代的未来

面对不可阻挡的信息社会，顺应行业的大势，以互联网思维，借助先进的ICT技术，以“Internet+传统产业”进行数字化重构，用未来的趋势建立现在和未来的竞争优势，成为适应信息时代的必然选择。而且，这种重构是全面的、深刻的变革，并不是简单地把互联网作为工具使用。

思维重构：以互联网时代的全连接、零距离等为出发点，建立新的商业思维。

当互联网随处可得时，互联网化就成为了最根本的商业思维。因此，互联网必须是一种内生的商业思维，以互联网的全连接和零距离的基本特征为起点，重构商业模式、营销模式、服务模式等外在形态，并以此驱动管理模式、研发模式、运作模式等内在形态的重构，从而重构整个企业的观念、组织和流程。

思维模式的转变，对于处在新旧时代转换过程中的行业和企业管理者是极其痛苦的，但恐怕别无选择，因为当新时代来临时，生存状况与生存质量往往不取决于是否转变，而是取决于转变得有多快。

业务重构：没有云服务就没有未来，云服务是企业在信息时代的基本经营模式；借助云计算商业模式的变革，抓住ICT走向云服务的战略机遇，再造一个电信业。

云服务首先是一种商业模式和商业思维，不同企业的业务范围不同，云服务的表现形式也不同，有的是提供产品销售，有的提供售后服务，有的提供在线的信息服务，有的提供在线游戏，有的提供电子商务和网络银行……；但是，云服务的根本是超越产品经营本身，在更高层面上经营用户以及用户的数据，这是云服务的本质。没有云服务，就失去了经营用户的基础，无论是什么企业、生产什么产品，云服务都是未来的基础，耐克的例子已经充分说明了这一点。

这样的趋势，给电信业带来了巨大战略机遇，因为企业云服务所需要的ICT基础设施，也自然就成为了最基础的云服务。回顾100年前，1900-1930年是企业拆除自己发电机、购买电厂的电力的30年，同时，企业开始建立打孔机和制表机等IT系统的前身。我们判断，未来的30年，是企业拆除自己数据中心、购买ICT云服务的30年，历史总是惊人地相似。借助云计算的商业模式变革，企业ICT走向公有云，给电信业带来了数以万亿美元的战略机遇，是再造一个电信业的基础。

运营重构：互联网化运营，实现All Online，On-Demand的自动化和智能化，从内部管控模式转变成外部用户服务的模式。

互联网的全连接和零距离，打破了时间和空间的限制，打破了信息不对称，使权力向用户转移，这是不可逆转的趋势。企业的运营必须要适应时代的要求，实现互联网化的运营。首先是给用户以自由，让用户基于On-Demand的方式获得服务，自由是用户最高也是最基本的需求；其次，支撑用户On-Demand的基础是企业走向Online模式，但是，Online不仅仅只是客户界面的Online，更重要的是以面向客户的Online牵引企业内部运作的所有环节走向All Online，以及建立在All Online基础上的智能化和自动化。

因此，面向互联网时代的运营重构，并不是简单地提供一个在线客服和在线销售，而是面向用户On-Demand需求的整个流程再造，其根本的变革是从内部管控的流程模式转变成外部用户服务的流程模式。

ICT基础设施重构：建立以数据中心为中心的ICT基础架构，适应信息时代的发展要求，发掘“数字石油”的价值。

无论是电信运营商还是其他企业，ICT基础设施都是支撑业务转型和数字化重构的基础。在信息时代，信息和数据的经营成为企业核心竞争力之一。数据分析能力成为关键，为企业带来新的智能和智慧。基于大数据分析，企业可以做到深入的洞察客户、精确的产品研发、精准的市场营销、精确的企业管理、科学的管理决策、节能环保等等。企业数据成为新时期的石油，即数字石油，而数据挖掘和数据治理能力则成为企业的核心竞争力。

企业的所有商业活动都将数字化，而信息的存储、处理和交换，业务的处理和商业的交易等都是发生在数据中心内，因此，数据中心成为ICT基础设施的核心，成为“数字时代的电话交换机”。构建以数据中心为中心的网络架构和ICT基础架构，是信息时代的基本要求。

技术重构：软件定义和Scale Out计算模式，重新定义IT和网络的架构，引领下一波技术变革的潮流。

风光无限的商业创新的背后是技术创新的默默奉献，商业和技术的双轮驱动成就了互联网。图灵奖获得者Jim Gray提出新摩尔定理：网络环境下每18个月产生的数据量等于有史以来数据量之和。面对海量的信息和流量，并且流量的突发性和不可预测性越来越强，更为敏捷和可扩展性是ICT基础的基本需求。传统以硬件为主导的产品架构、基于预先规划的建设模式，已经难以适应未来业务发展的要求，需要新的技术理念来支撑新的业务模式。

软件定义和Scale Out计算模式成为主要的趋势，在硬件可编程的基础上，通过软件实现更加灵活的产品架构。软件定义不仅仅表现在IT领域，如软件定义存储、软件定义数据中心等等，也进一步扩展到网络领域，如软件定义网络、网络功能虚拟化等等。Scale Out计算模式更是渗透到每一个领域，克服Scale up模式的材料和工艺的制约，成为构建超大容量和超低成本系统的基础。从最底层的众核的芯片设计到分布式存储、并行计算、全分布式的网络架构，都是在Scale Out设计理念指导下的实践。软件定义和Scale Out计算模式将重新定义IT和网络的架构，引领新的技术变革的潮流。

信息社会不可阻挡。顺应行业大势，以互联网思维、借助先进ICT技术和解决方案，实现数字化重构，用趋势建立优势，是每一个企业和行业赢得未来的必然选择。未来不仅属于建立在虚拟原则上的网络公司，更属于深深植根于现实世界的产业。华为聚焦以ICT基础设施为核心的管道战略，制定融汇最新理念和技术的SoftCOM网络架构发展战略，开放合作，与业界共同努力，支撑传统产业完成数字化重构，推动信息社会上升到新高度！

推荐第8篇：华为

华为成功之道

在华为全球技术服务部副总裁雷战奎看来，如果运营商服务业务按照目前增长速度发展下去，不出几年，将有望会成为华为运营商BG第一大产品线。2015年，雷战奎领导的运营商服务业务保持强劲增长，销售收入达120.6亿美金，近五年复合增长率达19%，占华为运营商业务总收入的33%。从2010年52亿到2014年100亿，2015年突破了120.06亿，可以说，5年来运营商服务业务连级跳。华为刚刚发布的年报显示，2015年运营商业务收入是358亿美元（2,323亿元人民币），同比增长21%。更为关键的是，运营商服务业务不仅增速强劲，而且未来市场可期。“运营商处于发展新业务和全面转型的关键时期，视频、云服务、IoT等新业务步入快车道，对网络和运营提出全新的需求，软件定义、云化、敏捷运营等驱动新一轮网络转型和运营转型”。这让雷战奎对未来发展信心满满。

创收120.6亿美金，毫无疑问，运营商服务业务团队2015年给公司交出了一份满意的答卷。其实运营商服务业务团自组建以来，一直是华为的优等生。

雷战奎在华为2016华为分析师大会接受采访时表示，2015年华为营商服务业务在客户体验管理、精品网、管理服务和ICT基础设施转型等领域取得了重大突破和发展。

用数字说话是体现成绩的最直接方式。截至2015年底，HUAWEI SmartCare® CEM在全球建立或辅助运营30多个业务运营中心，为TOP30运营商中的14家提供服务。精品网方案帮助客户提升品牌口碑、提供差异化业务体验、提升热点区域及重大事件的体验；已为全球75个国家120家运营商的 40000多个热点提供室内全联接解决方案。华为与运营商联合创新的基础设施使能系统催化剂项目“运用未来运营模式架构（FMO）建立模型驱动的Hybrid业务编排”，荣获 TMF “Best Adoption of Frameworx”奖项。为255个云数据中心提供集成服务，帮助运营商平滑实现跨大洋、超大规模数据中心整合迁移。NFV/SDN集成服务在全球部署70多个NFV和SDN商用项目。管理服务助力运营商快速向ICT融合运维转型，实现价值创造。通过生态圈合作和Open ROADS Community运作，孵化ICT转型最佳实践，推动产业发展。

为何华为运营商服务业务取得这么大的突破。雷战奎认为有四点原因。

1、内部的危机意识

华为的危机意识是有目共睹的，而华为所谓的狼性管理也是危机意识的一种表现，据悉，在华为内部专门有一只所谓的“蓝军”对华为的弱点进行模拟攻击，逼各部门改进，这也是华为这么大公司能够时刻引起警觉并不断变革的原因之一。

2、强大的研发投入 在智能手机时代，华为之所以能够在取得这么好的成绩，强大的研发投入是必不可少的，当然，多年的技术积累也使得华为厚积薄发，在4G时代弯道超车。

3、海思的成功

华为手机搭载的海思芯片虽然在早期因为兼容性被诟病不少，但随着麒麟系列的发布，海思不但没有拖累华为手机的品牌形象，反而因为其信号、功耗、续航等优点获得了用户的好评，甚至成了华为的一个优势。

4、荣耀：最先转型互联网品牌

在过去功能机时代，华为的主要渠道是运营商，甚至到了智能手机发展初期，华为的业务大部分还是以运营商为主。不过随着小米等新生互联网品牌的迅猛崛起，华为是最早意识到移动互联网的发展机遇，华为内部在初期对互联网的玩法也是半知半解，不过，华为强大的学习能力还是很厉害的，荣耀初期的模式，包括营销、推广等模仿小米的成分比较多一些，这也使得荣耀迅速成为华为最有力的互联网力量。

作为一个行业的领导者，参与行业标准制定是其标志之一。华为近年来持续深度参与CEM行业标准化进程，在TM Forum参与制定531项针对客户体验的KQI指标，在QuEST Forum中参与指标的基线值设定。Quest Forum 接受华为在管理服务领域的两个KPI指标申请，重新定义管理服务质量标准。2014年12月，ABI发表行业报告” Network Managed Services Analysis Report”，确定华为在管理服务领域的领导者地位。华为在Openstack（黄金会员）、ETSI等开源组织的贡献度不断提升，并作为白金会员加入OPNFV，共同推动NFV标准以及技术的完善。Current Analysis调研显示，华为连续两年被全球主流电信运营商评为最佳NFV&SDN解决方案提供商，76%的电信运营商将华为列为首选厂家。

雷战奎之所以有信心在未来几年内，带领服务业务团队成为华为运营商BG的“一哥”，是他看到了“大势所趋”。

在数字时代，全面互联网化成为全球运营商面临的主要问题。但要实现成功转型，雷战奎认为，运营商必须实现ROADS体验以保持竞争力，即：实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、自助服务（DIY）和社交化（Social）。

雷战奎说，运营商商业转型过程中，最主要的困难是观念和运营模式的改变，如要持续获得成功，运营商必须具备全面的客户体验观。当前，运营商与领先互联网公司所提供的体验仍有很大差距。体验已成为新业务增长的驱动，运营商在体验层面的关注点，也必须从只关注网络转变为关注最终用户和业务。为了满足最终用户的ROADS体验需求，运营商应当从以网络为中心的运营模式向以用户为中心的运营模式转变。

而帮助运营完成这种转变，正好是华为运营商服务的拿手好戏。“我们的目标就是帮助运营商实现转型，成就商业价值。”雷战奎说。

为了达到这一目标，华为服务将持续加大能力中心和开放实验室的投资建设，目前已建立NFV、云数据中心等5大开放实验室，华为还将在未来三年投资超过3.5亿美元的服务研发费用，在行业标准、生态系统、商业模式、流程方法及工具平台等，夯实咨询与系统集成服务能力，将运营商数字商业蓝图转化为可交付可实施的解决方案。

已成为全球运营商服务市场领域“一哥”的华为运营商服务，正努力成为运营商实现运营转型和商业成功的战略合作伙伴。

推荐第9篇：华为

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。 2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。

以“服务创造价值·合作共赢未来”为主题的2014华为中国企业业务服务合作伙伴大会于10月17日在苏州正式拉开帷幕。

2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中，这也是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单的企业公司。[3] 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造和谐商业环境以实现自身的稳固成长。

华为公司的核心理念：

一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

发展战略

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整。华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。

企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。

总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。 运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的\"魂\"，推动着华为管理改进与提高。 管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。

企业的管理制度和规范不可能千篇1律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。

因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。 各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。

当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中 强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业\"魂\"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。

薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视！华为公司从一个注册资金仅有 ２ 万元的小公司发展到现在销售额 ２２０ 亿元、利润 ３０ 亿元的电子百强企业，１０ 年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司 Ｃ Ｅ Ｏ 钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。 华为的成功也引来了企业家、”学者从不同的角度、切入点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。

华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，１ ９ ８ ８ 年由几名技术成员集资 ２ 万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了 １００ 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 １００ 多个国家，以及 ３１ 个全球前 ５０ 强的运营商，服务全球超过 １０ 亿用户。

（一）华为薪酬战略的发展阶段

根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，（参见《华为的人力资源管理》，笔者认为华为的薪酬战略经历）了三个阶段：

１、１９８８ 年到 １９９６ 年：企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用该阶段为华为初步涉入通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师１９ 岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第 ７天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在 １９９０ 年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在２００２年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。

２、１９９７ 年到 ２００２ 年：企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实施领先薪酬战略１９９７年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、ＧＳＭ 等通讯领域的主导产品。 随着进入快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约 ３０００ 人。此时华为主要是采用“压力 ＋ 补助 ＋加班费 ＋ 奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。

华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为：员工薪酬 ＝ 基本工资 ＋ 股票 ＋ 福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如

“应届生：２００年华为本科起薪 ４０００，硕士 ５０００；社会招聘进入公司３个月左右有一次加薪，２００到３０００ 不等”。这个水平比深圳一般公司高出 １５－２０％ 左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。

华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为入职满一年后，拥有内部职工股。股票以１元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。

华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资 １ ５ ％ 的退休基金。

华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的 ２５％。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。

３、２００５ 年底至今：企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化。华为 ２ ０ ０ ５ 年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，３ Ｇ 产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制：奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。

推荐第10篇：华为

公司成立之初 ? 直线制： 总经理 业务员 业务员 业务员 公司发展中期 ? 直线职能制 总经理 研发部门 财务部门 销售部门 人力资源部门 车间主任 车间主任 生产科 技术科 质检科 成为大型公司后：事业部制 董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门 营销部门组织结构 营销部门 国内营销部 国外营销部 区域 管理部 产品行销部 客户管理部 市场部 关于华为组织结构的分析 ? 公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。 ? 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。 ? 渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张， 市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出： 没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能 力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代 者；部门之间协调性差。 Page ?6 ? 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新， 先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无 二的组织管理体系 ? 按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略划分的地区 公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区 公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。 ? 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选 举董事/监事等重大事项作出决策。 ? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体 业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的 重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委 员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事 会运作。 ? 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董 事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进 行监督。 ? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对 公司生存发展负责。 ? 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审 计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报 表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建 立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分 满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。 ? 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司。 ? 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由 于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理， 自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积 极性、主动性。 ? 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。 ? 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。 企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。 华为的公司治理架构全球化公司股东会和持股员工代表会 ? 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。 ? 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策 。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权 利。 ? 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期 五年。 ? 2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。 关于董事会 ? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监 督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 ? 董事会的主要职责为： ? 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； ? 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、大危机，向管理层提 供综合的建议及咨询意见； ? 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变 革的举措； ? 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； ? 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； ? 建立公司的监控机制并进行监督； ? 建立公司高层治理结构，组织优化实施； ? 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； ? 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。 华为的董事会 监事会 ? 按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查 公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和 董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。 ? 监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。监事会成员包括 ：监事会主席梁华，监事彭智平、任树录、田峰、邓飚。 轮值CEO ? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为 公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 ? 轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。 ? 轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。 2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下： 独立审计师 ? 审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务 报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审 计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外， 独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况， 与审计委员会共同商讨。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。 ? 毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工， 并且在全球超过140个 国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。 全球化的组织结构 ? 海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。 ? 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究 所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产 品一上市，技术就与全球同步。 ? 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推 行员工的本地化。 华为公司未来组织结构的预测 ? 华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构， 同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。 在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。 用乌龟精神，追上龙飞船 华为2013年年报-CEO致辞 ?

一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守 的。否则不需要努力成为大公司。 ?

二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结 构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实 现灵活机动的战略战术。 ?

三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。事业部 事业部 事业部 事业部 区域组织 区域组织 区域组织 区域组织 金字塔形结构 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角铁三角铁三角铁三角 铁三角 铁三角

第11篇：华为

定义

供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。

供应链合作伙伴关系在经历了传统关系阶段和自由竞争阶段后建立于20世纪80年代中期， 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是基于物流成本、信息搜集成本和库存成本的总成本太高，产品质量无法保证，目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

（一）合作伙伴的主因素分析

合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。 二）选择合作伙伴的标准

选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上。另外，利润的分配是否合理，文化和管理的兼容性，财务的稳定性，合作伙伴的能力和定位也是不容忽视的，这将影响到与合作方的长期合作，而供应链合作伙伴关系强调的就是建立长期稳定互信的合作伙伴关系，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。

基于供应链风险管理的战略性供应商选择研究认为选取有代表性的指标对战略性供应商的抵御风险性进行评估，建立了供应商综合评价指标体系，并运用灰色关联度结合AHP的评价方法对于战略性供应商进行评价。 基于动态联盟的研究。动态联盟的概念20世纪90年代初期,美国利海大学(Lehigh)艾科卡研究所的专家和教授,首次提出了敏捷制造(Agile Manufactur-ing)的概念。敏捷制造技术将“工厂集成”概念发展为动态联盟的概念,通过动态联盟,制造企业能够获得急需而又不能在短时间内具备的资源,来增进制造企业的柔性。

华为供应链

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。 秉承主动关注客户需求，实现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作,确保合同完美交付的愿景, 华为建设了一条快速,可靠,集成,绿色,协同,面向客户的主动供应链,在全球的15个地区部实现140+的国家的完美交付。

为做到及时、准确、优质、低成本交付，华为采取主动的供应链策略：主动与市场、客户协同，与客户PTP流程对接，与客户需求计划匹配，项目早期介入，以及资源准备并制定成套的交付解决方案。同时，主动与研发协同，从交付场景和产品维度，制定差异化的成套供应解决方案。

高效的质量管理团队,快速响应的质量管理体系保障了华为供应链对产品来料到产品交付全过程进行控制。华为等于质量,以质量成就客户。

参照SCOR模型，构建以ERP/APS为主的全球供应链管理系统，建立上下游伙伴信息共享平台CNC/SNC，实现与关键客户和战略供应商（包括EMS,LSP）的流程和IT系统对接，支撑多track的灵活的可配置架构，提高业务效率。 本着“共赢”的原则，华为目前在全球已经和千余公司结成战略合作伙伴，进行了认证、培训、和绩效考核等一系列良好的互动和合作。华为将持续构建供应链核心能力，关注供应链各专业领域的能力建设，提供一流的供应链平台，积极发展与客户和供应商的伙伴关系，协调好内部的研发、市场等部门，提升核心能力，打造交期更短，柔性更强，质量更好，成本更低，服务更满意的供应链。 华为合作伙伴举例

用友

随着企业信息化水平的不断提高，企业应用系统数量和规模都呈现出几何式增长，然而在硬件系统性能快速提升的同时，软硬件系统之间的矛盾却越发突出。主要表现为硬件资源没有得到有效利用，造成资源浪费；软件系统功能未能全面发挥，造成业务体验差甚至不稳定；软硬件独立交付及维护，造成客户部署和管理维护成本浪费。因此，在业界针对企业信息化应用系统的软硬件全面一体化解决方案正被客户广泛接受，并表现出明显的价值优势。 用友一直倡导信息化企业从U8 ALL-in-One开始，华为也在业界提倡“精简IT，敏捷商道”，用友华为U8一体机解决方案经过双方全面的软硬件系统调优及测试，与现有系统相比，综合性能大幅提升，最繁忙的月末场景效率最大能提升85%。

用友-华为U8一体机解决方案

用友-华为U8一体机解决方案采用华为最先进的Tecal RH2285服务器平台，集成华为自研的ES系列高性能加速卡，资源灵活配置，可适应客户多种场景及不同业务规模需要；预配置用友U8 ERP系统及操作系统、数据库系统和杀毒软件，进行了专项的性能、安全及可靠性优化，是为中、小企业客户量身打造的高性价比、可快速部署的ERP系统一站式解决方案。

我们以华为公司为例，分析华为公司的供应链模型。

ISC流程是IBM公司为华为量身定做的，ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，无论是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，来提高供应链运作效率和经济效益。

第12篇：华为

【华为未来战略公布押宝云计算智能终端】 7月18日,华为2013全球分析师大会在深圳召开。期间公布华为在未来5年战略规划,其中,云计算、智能终端将成华为新的战略高地,也是其未来增长的新空间。

【华为云】

华为云服务成立于2011年，隶属于华为公司。华为云服务在北京、深圳、南京、美国等多地设立有研发和运营机构，贯彻华为公司“云、管、端”的战略方针，汇集海内外优秀技术人才，专注于云计算中公有云领域的技术研究与生态拓展，致力于为用户提供一站式云计算基础设施服务，目标成为中国最大的公有云服务与解决方案供应商。华为云服务立足于互联网领域，依托于华为公司雄厚的资本和强大的云计算研发实力，面向互联网增值服务运营商、大中小型企业、政府、科研院所等广大企事业用户提供包括云主机、云托管、云存储等基础云服务、超算、内容分发与加速、视频托管与发布、企业IT、云电脑、云会议、游戏托管、应用托管等服务和解决方案。

华为云服务通过基于浏览器的云管理平台，以互联网线上自助服务的方式，为用户提供云计算IT基础设施服务。云计算的最大优势在于IT基础设施资源能够随用户业务的实际变化而弹性伸缩，用户需要多少资源就用多少资源，使用多少资源就付多少钱，通过这种弹性计算的能力和按需计费的方式有效帮助用户降低运维成本。传统模式下，业务上线前，企业对业务量需要有预估，然而这种预估往往很难准确，业务上线时会出现资源预估过盛或者不足，从而影响业务正常运转，这也是大多数企业所面临的困惑，而弹性云计算的出现，刚好能够帮助企业解决这一难题。有了云计算，企业再也不用提前预估并支付大量资金给不确定的IT基础设施资源，取而代之，企业能够在数分钟内开启成百上千的云计算资源，也能随时快速地缩减掉资源，资源真正地高效灵活配置。

【华为的战略】

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。

【华为的软肋：（来自知乎）】

1.全球通信市场竞争激烈，利润连年下滑。近年来，无论是运营商（移动、联通），还是设备商（华为、中兴）的利润率也逐渐下降；

注：李庭煜提醒，华为自06-10年利率是上升，但已到天花板。表述应为：通信行业利率下降。

2.全球通信市场趋于饱和，而利润最丰厚的北美市场不得其门而入。设备商的世界版图基本瓜分完毕，受美国政府的阻挠，华为在全球最重要的美国市场颗粒无收，在美的连番投资、收购受阻，而最强劲的竞争对手爱立信则吞北电夺诺西，收获北美版图，获得喘息之机； 3.进入陌生的企业网与消费市场，机会与挑战并存。华为从2010年开始战略转型，提出“云算端”的云计算方案：重塑 ICT、进军企业网、重视终端（手机、数据卡等）消费市场，从2011年大规模招聘。一是看准云计算的大趋势，抢占先机，二是在传统通信领域外另辟战场。其机会在此，风险也在此：华为原来面对的是全球百多个标准的运营商巨头，将来面对数以万计的企业客户，及千差百异的消费者，其成功经验无法复制。 4.股权激励的融资方式受阻。华为通过虚拟股权让员工持股，一方面解决企业融资难题，一方面又通过高额分红激励员工。但2011年下半年起，国家宏调，政府认为这种方式有风险，银行停止向华为员工贷款购买虚拟股票。而华为股权关系复杂，上市不易。 5.接班人。2010年的逼走孙亚芳的谣言（？），公司内外震荡，凸现华为群龙无首的局面。李一男暂回就走，洪天峰下课，1944年出生的任正非已近七十，并自称受疾病困扰，他还能坚持多久？

第13篇：华为公司分析报告（优秀）

华 为 技 术 有 限 公 司 分 析 报 告

CONTENTS 一．公司概况............................................................................................................3 二．企业文化............................................................................................................3

1】核心价值观........................................................................................................3

2】品牌标志............................................................................................................4

3】愿景使命............................................................................................................5 三．组织管理............................................................................................................5

1】基本政策............................................................................................................5

2】组织结构............................................................................................................5

3】组织创新............................................................................................................6 四．人力资源管理...................................................................................................7

1】管理体系............................................................................................................7

2】管理特色............................................................................................................9

3】管理评价..........................................................................................................11 五．公司战略..........................................................................................................11

1】客户中心战略..................................................................................................11

2】全球化经营战略..............................................................................................12

3】研究开发战略..................................................................................................12

4】公司体系战略..................................................................................................12 六．领导风格..........................................................................................................13

1】任正非眼中扁平时代的领导力......................................................................13

2】任正非在华为的狼威信..................................................................................14 七．华为之困..........................................................................................................15

1】接班人之困......................................................................................................15

2】文化之困..........................................................................................................16

3】激励之困..........................................................................................................17

一．公司概况

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。华为每年将不少于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。 从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集成产品开发( IPD )、集成供应链( ISC )、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 Hay Group、PWC、FHG 等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。

二．企业文化

1】核心价值观

华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企 3

业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：

成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为 发展的原动力。

艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

2】品牌标志

（新） （旧）

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：

* 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

* 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

* 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

* 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

3】愿景使命

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

追求：华为在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

三．组织管理

1】基本政策

华为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

2】组织结构

华为的基本组织结构是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。实际是前后台型主体结构。

（1）华为对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按职能专业化原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。事业部的划分原则采用以下两种原则之一：即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。

（2）地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

3】组织创新

华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，具体表现如下：

（1）先进的信息技术使华为的运作效率更高。 以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。

（2）便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。

企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。

（3）中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。

以华为公司的客户档案管理为例。客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销，战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如一个工程师在外面作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的数据库，及时录入有关的信息，数据的录入者由于对数据非常了解，其出错的可能性比交由专门的管理员来录入大为减少，数据的可靠性得到提高。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效。

（4）网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间。

在网络上人们可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是匿名的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思

考潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。传统的交流如正式的会议虽然有其不可替代的优点，却受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用远没有网络来的方便广泛、可以随时随地进行。网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。

（5）网络的使用还使组织内采用许多新型的工作方式成为可能。

a．员工培训工作可以更加灵活有效。

网络提供了非常灵活有效的培训的方式。一个成功的开发案例，一项工程的失败教训，可以及时在网上传播，相关的人员在不同的岗位工作的时候，就可以加以学习，并可以通过网络与当事人进行互动交流。学习、评价、考核都可以在线上进行，学习的时间可以灵活地安排，比较传统的集中培训，省去了许多舟车劳顿以参加专门组织的培训所消耗的时间、精力、金钱。

b．可以有效地调动全体员工的智慧来解决问题。

例如，一个开发上遇到的难题，可以通过求助网络公开寻求帮助，全企业的人员都可以为其出谋划策，即使不能直接提供技术上的帮助，但其他部门的人或许可以提供思路上的启发而使问题的解决茅塞顿开。一个维护人员在遇上的疑难杂症时公司不必象先前那样组织一个专家小组来解决，因为通过网络，处在异地的专家也可以及时提供帮助，而且，参与贡献智力的人员不再限定在专家小组之内，其参加者可以遍及整个组织。

c．并行地进行工作、虚拟团队的工作成为可能。

围绕一个项目，有关人员不必要集中在一起来工作，通过网络会议、电子邮件等功能，人们即使不再同一个地方也可以同时开展工作。 总之，网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且对于改变员工的观念也起着很大的作用。在一个高效创新的组织之内，员工的关系要重新定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须改变。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个员工都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化。

四．人力资源管理

华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为其发展提供公平的机会与条件。那么华为是如何对一群具有高学历的知识型人才进行有效的管理？

1】管理体系

1）选才：

a.多地点选择：北京、上海、南京、深圳。

b.多岗位选择：生产、研发、中试、营销、管理。 c.广阔的国内、外市场发展前景提供个人机会 。 d.以人为本，尊重个人兴趣与个性特点 。 e.尊重知识、尊重人才但不迁就有功者 。

f.机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品再牵引机会，良性循环！

g.以科学的招聘程序与工具：\"慧眼识英雄，广招天下才\"。

2）育才：

a.人才为第一资源，推行集体奋斗。

b.联合培养博士生、硕士生，建立博士后流动站。

c.与TI（美国德州仪器公司）和Motorola 分别联合成立实验室 。 d.与著名国际国内科研机构建立长期广泛的交流与合作 。

e.国外顾问与国内专家不间断对公司员工进行相关辅导与培训。

f.向国家教委捐资2500万设\"华为寒窗学子基金\"。

g.岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训，培训伴随职业资格提升用才。 h.根据个人特点、合理选择工作、发展个人职业技能。

i.倡导内部流动、实现个人企业双增值，内部人员流动率15% （注：15%为公开数据，实际流动率接近20%）。 j.内部劳动力市场的建立。

3）留才：

a.奉行\"知本主义\"，知识可以转化为资本。

b.确认劳动、知识、企业家和资本共同创造公司价值。

c.倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。

d.机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式 。

e.员工与公司之间建立命运共同体。

f.报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度。

g.坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才：

--对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比具有社会竞争力 。 --对内公平：不同工作员工根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策 。 --员工公平：同性质员工依据绩效考核与资格认证确定合理差别化。

4）绩效管理：

a.绩效管理促进绩效改进 。

b.绩效评价基于工作目标的管理。

c.工作目标设置与员工充分沟通 。

d.目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导。

e.资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系。

f.鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 。

g.倡导从小事做起、做实事；小改进大奖励，小进步造就大进步。

h.绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 。

i.营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效。

2】管理特色

1）公正、合理的价值评价体系与价值分配体系

《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。

华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。2）有效的激励机制

在华为这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下是公司实现高效的、持续的创新的重要方面。公司面对的是一个竞争激烈、快速变化的复杂的环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强高度，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能够有效地应付这种超强的工作要求，这是短期的激励；要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持其竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。在华为公司里，其员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，并取得了许多华为特色的有效的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。

激烈措施有物质和精神两个方面: 在物质方面，华为提出“不让雷锋吃亏”。谁做了贡献，谁就会得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益的回报。公司实行职能工资制，各类人员的工资不仅与其业绩挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩。他提出“部门和员工的绩效考核的重点是绩效的改进”，这使员工受到长期的激励，促使员工在做好分内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。华为的员工普遍有持股的机会。每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股数的评定以责任心，敬业精神，发展潜力，做出的贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司的剩余价值的索取权控制者。知识被转化为资本，成为华为这个以知识为其生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。员工持股的激励作用既是短期的也是长期的。一方面，他根本改变了企业和员工的关系，员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作就更有责任心、有热情，工作的态度由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”，

效果不可同日而语。另一方面，华为公司所面对的市场的特点，需要公司充满危机感，勇于自我超越，锐意创新，员工的持股，则使公司的危机感传递到每一个持股者，员工会更加注重公司的长期利益，行为会更有长期性的特征，达到一个创新型的企业需要员工不断学习和积累知识的要求。

在精神方面，华为强调“人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标”，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如：公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而成长。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司释放的资源。这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。以人为本，充分尊重人是华为基本的价值观，也是员工受到激励的最为基本的出发点。华为公司规定：“华为公司全体的员工无论职位的高低，在人格上都是平等的。”在这种思想的指导下，华为公司内的每一个人都得到尊重。对于知识型员工，感到受尊重使他们更愿意贡献自己的才智。相互尊重还使员工之间形成了良好的工作关系和私人关系，同伴的期望、赞许、认可成了员工认真干好工作的重要动力来源。在与华为的员工的接触中我发现，在员工为了一件紧要的任务而心甘情愿地加班，觉得同伴的工作与自己的工作有直接相关。特别是在一个工作团队中，大家的工作更是息息相关，自己应该在这关键的时候给同伴以支持。在任务完成时与同事共同举杯庆贺，交流彼此的感情，会心地一笑则是对他们最大的奖励。

其实在这种环境下，员工也能得到心理上的安全感，他们觉得若自己的工作遇到难关时，自己也不是孤独的，能够得到相关的支持；他们也容易通过共同完成一项工作获得成就感和价值实现感。这些为员工的工作提供了充分的动力。增加工作的满意程度，也是对知识工作者高效、努力工作的激励因素之一。在华为公司，良好的氛围是其宝贵的财富。在良好的氛围中工作，其本身就是一种奖励，

有员工就表示，这正是华为吸引他们的最大的因素。在工作中，给予员工工作的自主权、目标具有挑战性、领导不对工作的过多加以干涉，只在需要时给予必要的指导和帮助，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题，他们就容易获得工作过程的满足感。在成果出来之后，他们也会容易觉得那里充满自己的智力贡献，自己已不再是上级操纵之下的“流水线”上的作业者，因此也容易获得成就感。

3）实行导师制

华为认为，最大的浪费是经验的浪费。为了使经验能够积累下来，华为开发了一种有效的方式：导师制就是让一个员工在有经验的导师的带领下迅速成长。该员工的成长情况也是导师重要的考核指标。导师和其学员一起制定培训计划，主动询问学员的情况，定期一起沟通；导师在公司文化、技术、技能、甚至生活方面都要对他进行帮助；在工作的流程和方法、经验等方面加以引导。采取的方式不是师徒式的，而是朋友式的，他们用轻松活泼的方式，如：一起吃饭、聊天、一起参加各种体育活动等来建立彼此良好的关系，因而收到非常好的效果。

实践证明，导师制达到了意想中的作用。员工在导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验，特别是一些难以言传的知识得以扩散和利用。例如，一个团队中的新手在其导师的带领下工作几个月以后，工作技能得以大幅提高，一些如对于公司的行事风格应如何才能有效地进行工作交往，如何影响、引导团队等微妙

的知识也掌握得得心应手，他们以后迅速成为其他工作团队的骨干。这样，一个成功的团队就衍生出了大面积的成功。

3】管理评价

华为人力资源管理从总体上来说是好的，但是存在着流动率过大（达20%），队伍不稳定；效率低，员工招聘、调动时手续过多的问题。我们认为华为人力资源管理还存在着人力资源部没有起到应有的作用，特别在员工的招聘过程中，具体来说：与应聘人沟通交流少，谈理想和抱负的则更少，不论是应届生，还是社招人员，一般来说，每一位应聘人员的面试时间不会超过半个小时，甚至只有十几分钟 ，这短短的时间里，招聘人与应聘人之间的沟通能有多深?就这么多短的时间，又能得到多大的效果?这也就是可想而知的事了。“来华为应聘的人员大都抱着来赚钱的目的，而不是胸怀干事业的雄心壮志。”现在，这一点已成为不争的事实。为什么会出现这种现象呢?其中当然有社会大气候的原因，但是也存在华为招聘人员方面的问题。

我们认为:华为公司招聘人员目的性太强，平时很少会来学校和学生进行形式轻松的交流，只是临近毕业时才来学校招聘;而且在短短的交流时间中，与学生强调的也是华为能为他们提供与国外大公司一样的高薪，与学生很少谈理想和抱负，很少谈为民族电信业中国人应该联合起来，把外国公司赶出中国的奋斗目标。招聘人员况且如此，又怎能要求应聘人员胸怀“干事业”之志呢? 招聘流程与目前应聘人员数量的矛盾。对于社招人员，目前招聘流程是应聘人员先在人力资源部进行资格审查，合格后再推荐至部门面试。这样的流程对于日聘量较少时比较适用，但目前应聘人员日平均量50人左右。应聘者时常等待多时才能给予面试。5月份最高一天就有140名应聘者，人力资源部几乎倾巢出动，也疲于奔命。如果与一个面试者平均交谈15分钟，一天按8小时工作时计算，一个资格审查人接连不断地工作一天也只能面试32人，一方面15分钟时间能否真正发现应聘者的真实素质呢?另一方面判断力在连续面试的强度下能否准确也是值得怀疑。对于应届生，在学校招聘时，大都已经确定用人部门;但是在新员工培训过程中，各部门各施其法宣传自己，想尽办法吸引培训学员来本部门。这样造成在培训大队各部门展开人才争夺战，把本来有序的人员分配又重新调配，我们认为这是一种重复劳动、资源耗费，也影响用人部门的人力资源计划。对新员工来说，刚进入公司就告诉他们可以在公司内部跳槽并可能立即得以实现，对他们也不是一个正确的引导。

五．公司战略

1】客户中心战略

* 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

* 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。

* 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

* 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

2】全球化经营的战略

产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2006年，65%的销售额都来自海外市场。

华为目前在海外设立了8个地区部，100多个分支机构。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

3】研究开发战略

华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

40000名员工中的48%从事研发工作，截至2005年年底已累计申请专利超过12500件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。

华为技术有限公司还加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。2006年，华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CAG Board成员等职位。

4】公司体系战略

同IBM、Hay Group、PwC和FHG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。

（1）流程重整

华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践， 并建设了支撑这种运作的完整IT架构。

（2）组织变革

从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业

务规划的决策支撑能力。同时，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

（3）质量控制和生产工艺

华为聘请德国FHG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

（4）财务管理

建立了与公司业务基本适应的财经服务与监控体系,实施统一了财务管理制度、流程、编码，实施统一监控,开始实现公司全球化的财务监控和管理。

（5）供应链

华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。

（6）合作

与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。

在过去的几年中，启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。与西门子成立了合资公司，专注于TD －SCDMA的研发、生产、销售和服务，共同推动TD－SCDMA的进一步发展。与摩托罗拉在上海成立了UMTS联合研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案 （HSPA）。

六．领导风格

1】任正非眼中扁平时代的领导力

 在新时代下，华为要求领导者具备一系列的能力与素质

包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热忱等。一个领导要做的事情，是要对在组织中所扮演的角色负责，要作为榜样，帮助公司改变。一个领导是不是好的领导者，核心的部分在于他的行为中有没有显示出公司的价值观，因为一家公司的价值观到最后并不是大家怎样讲，而是看他

们领导的行为和他们做决定的方式和思维就可以知道了。  对于跨国公司来讲，需要成功地对四种领导角色进行管理。

业务主管要制定业务战略，合理分配资源，规避风险，实现全球规模的高效率和竞争力；国家和区域主管要与业务主管合作，根据区域特性制定区域战略，整合资源，贴近客户与市场、快速反应；职能主管要成为公司专业领域内的知识中心，发现并推动跨地区的经验积累与共享；总部主管要成为伯乐与教练，发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管，并协调各个角色间的互动。  作为跨国公司，我们面临的挑战都很大。

华为要做的是在全球一盘棋的思想下，实行更高效率的、更有竞争力的管理，但同时还要考虑怎样才能在每一个国家、每一个地区有更灵活、更快速的反应。另外，怎么建立跨地区的经验分享与积累的能力，如何利用现有资源、规模、经验做到与贴近各地区客户/市场的创新和快速反映之间的平衡与最优化，也是全球化背景下领导者们所面临的课题。

2】任正非的在华为的狼威信

 华为以狼性文化著称，他属于有“狼威”的领导。

任正非最强势的是他的商业狼性嗅觉，这是一种对环境变化的认知能力。 他在战略上真的是军事家的眼光，在大的战略上，比如对行业形势的判断，对竞争对手的判断，任正非具有强的战略性眼光。华为原来的主要客户是电信客户，后来转向企业市场客户，这个战略判断很及时。任正非的国际化是两种走法：一种是有点儿像海尔的直营模式；另一种是靠收购，但是他的收购模式不一样，是先卖后买，基本上赚了大概50%，而且是跟基金合作。显然他已经吸收了其他公司的教训，比如中海油的教训，这也是一种战略性的举措。

 视野即价值。超乎常人的狼性视野，铸造了华为超乎寻常的武器。

动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会  任正非肯定是一个伟大的战略家，但是局部战略上也存在失误。

任正非是成也战略，误也战略。华为在2000年之后，有两次徘徊期，就是营业额持平或者略有下降，主要的问题就是这两个战略失误。最近，华为又出现广受关注的“辞职门”，任正非作为一个企业家，当外部的法律环境发生变化以后，他会快速反应以保护企业的利益这是正确的。只不过他的做法不够高明而已。不 14

高明在哪里呢？他做得比较强势，这跟他的文化有关系，如果这个事情放在柳传志那里，肯定比他做得更加温和一些。

 任正非的领导强势是在内部贯彻客户导向型的价值观和理念。

从市场营销能力、产品生产能力、技术研发能力和资本运营能力这四个层面来看，拿围棋的段位来做比喻，，华位现在的营销能力是九段水平、产品生产能力是八段水平、技术研发能力是七段水平、资本运营能力是六段水平。

七．华为之困

任正非与狼文化为华为注入了不可思议的力量，使之迅速崛起，创下了一个个神话。无论是看营业规模、成长速度，还是创新能力、国际化程度，华为都堪称改革开放之后发展起来的中国民营企业甚至中国企业的领袖。但由于狼文化作为华为的企业文化本身具有自己的局限性，在发展的过程中遇到了许多迫切解决的问题与危机，华为在这些困境中举步艰难。总结起来有接班人的困境，文化的困境，激励制度的困境等三个困境。

1】接班人之困

早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛，接班人的问题深深困扰着华为。

按照《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和

各级干部中自然产生的领袖。”所以华为的每一个员工都有机会成为接班人。但问题在于，其一，华为受“集体奋斗”的文化影响，创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。其二，尽管华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工，占全员70%以上，但是大部分是技术市场人员，具有远大的战略眼光和出色管理能力的管理人才却不多见。

最重要的问题是，华为既没有高于利润之上的目标和价值理念可以感召员工，又无法从管理和文化上凝聚员工，所以员工的归属感非常低，很多人都把华为当成跳板，干一段时间学足了本领，就跳槽走了。频繁的人员流动与缺乏归属感的员工，很难深深地接受与发扬华为的信念。只要任正非在，华为还可以继续采用狼文化去取得胜利；但是将来任正非退休之后，继任者未必能理解任正非的生存焦虑，任正非的个人经历无法传递给别人，只有他的信念可以传递。而他传递的这种信念，能不能被继任者认同和接受就是另外一回事了。任正非之后，华为还会面临一种新的焦虑：我是谁？我为何而生存 ？生存之后又为了什么？接班人的问题是华为急需要解决的问题。

2】文化之困

其实华为的接班人困惑，最深层的原因是华为独特的企业文化所为。

华为文化的真正核心，其实就是任正非的意志。在《华为基本法》中，字里行间都渗透着任正非极具侵略性的凶悍性格。在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则。实际上，华为这些著名的“土狼文化”、“不穿红舞鞋”、“垫子文化”，仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是军队出生的任正非的决策。华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。

正是在群狼紧逼之下，华为员工精神高度紧张，华为更像一个军事化组织，是一个充满危机感和防范心理的企业，各个员工小心翼翼地维护自己仅有的那点优势，好像任何一点口风都会引来杀身之祸。高度紧张的环境，脆弱的神经一旦崩溃，“张立国跳楼事件”也自然而然地发生。

任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。华为的文化形成很大程度上就是老板权力独裁的结果，对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，显然华为的文化是令人困惑的，这也是任正非接班人最大的困惑。 华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。1999年，被华为无视的无线市话技术，后来被电信发展成小灵通网高速发展，同城对手中兴通讯也在这个市场分了一杯羹。显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。任正非认为，每年招进的人都受过高等教育，都有独自的思考能力，最后难免进入分歧。所以华为会对新人进行“洗脑”，用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

3】激励之困

“华为基本法”的出现奠定了华为“狼”文化的企业基础，也确立了华为引以为豪的激励制度。在精神激励方面，洗脑式的精神激励让他们相信华为总有一天会成为一个世界一流的企业，所以员工们都为此坚持不懈激情洋溢地工作，经常加班，也没有时间去多想什么。在物质激励方面，员工持股是华为最为关键的物质激励办法。当时公司本身没有上市，企业向员工许诺三年内上市，当时的企业已经在飞速发展了，这些企业内股票一旦上市对于员工的好处自然不言而喻，每个员工都在攒足了劲地为公司发展作贡献。

这些激励制度随着企业的飞速发展，逐渐褪色，露出它的弊端。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力。狂热总有冷却的时候，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。所以员工逐渐失去了原本的主动性，陷入了被动的，被驱动着觅食的恶性循环中，在残酷的竞争制度中苦苦挣扎。

大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。原因在于他退股的时候，公司以令他不可接受的结算方案分配资产给他。这种兑现方式不仅伤害了刘平，也伤害了很多创业元老，其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。他们开始质疑与不信任，严重影响着企业生产运作的效率，降低了效益。为了留 17

住骨干，抵抗受到强烈冲击的激励机制，华为又酝酿了一个新员工持股计划。但这个新的计划似乎也遇到了严重的阻滞。如何建立一个新的激励制度，重新挽回员工的激情与主动性，是华为急需要解决的问题。

第14篇：华为薪酬调察报告

华为薪酬体系

调 查 报 告

小组成员：赵剑峰吕佳佳肖俊东徐绵旺

2016年12月

1 华为薪酬体系

目录

1.华为集团的薪酬管理体系理念

1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 1.2建立了员工与公司之间的命运共同体

1.3坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 1.4，华为集团始终关注报酬的三个公平性

2.华为集团薪酬体系的内容

2.1基本工资

2.2福利（补贴、社保基金） 2.3加班费 2.4年终奖 2.5内部股票分红

3华为集团薪酬体系制定的特点

3.1以岗位价值为向导

3.2公平的考核制度是薪酬管理的基础 3.3市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式 3.4薪酬管理制度的外向性

2 华为薪酬体系

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。商，全球第二大电信基站设备供应商。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。华为之所以能够做的如此优秀，除了他的产品之外，在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。

1.华为集团的薪酬管理体系理念

1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。

华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。

1.2建立了员工与公司之间的命运共同体。

华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。

1.3坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。

在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。

1.4，华为集团始终关注报酬的三个公平性：

1.4.1对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；

1.4.2对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；1.4.3员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

2.华为集团薪酬体系的内容

华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，薪酬构成如下：

2.1基本工资

基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作1～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20％。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。

2.2福利（补贴、社保基金）

首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20％的个人所得税。出差

3 华为薪酬体系

补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。

其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资15％的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20％个人所得税。

2.3加班费

加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。

2.4年终奖

年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万～3万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。

2.5内部股票分红

华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。

员工在入职1～2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达70％，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。

随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资。

3华为集团薪酬体系制定的特点

3.1以岗位价值为向导

1998年时“华为”建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即按照知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）三个要素进行评估。

经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。

3.2公平的考核制度是薪酬管理的基础

绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。集团绝不因为考核的程序增加了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密之一。

在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的信念是：“决不让雷锋吃亏”。“华为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报和彰显。

另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被吃掉！

3.3市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式

华为集团在上个世纪的90年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为集团也处于飞速发展期。采用领先薪酬策略主要基于以下

4 华为薪酬体系

几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。

调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。华为集团在工资水平处于行业领先的基础上，通过股票、福利、奖金等方式激励员工，挖掘其工作潜力及积极性。

华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，并且还会根据薪酬政策，每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

3.4薪酬管理制度的外向性

华为集团通过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系，使华为集团的管理更富有效率。在这个过程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更让华为加速了成长和发展的步伐。华为集团在不同阶段，不同领域引进了先进的思想和管理办法，通过外部的专家促进了华为集团的变革。

在薪酬方面，华为集团通过与香港等地区的咨询公司的合作，建立了以岗位价值评价为导向的薪酬体系、员工能力素质模型等；而为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为集团人力资源部与咨询公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。

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第15篇：华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告

作者：王新博

李林骏 罗忠平导师：顾雷雷

系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务

完成日期：2016年11月23日

中央财经大学信息学院

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目录

一、公司简介 ...........................................................................................................................4

二、企业使命 ...........................................................................................................................4

三、企业外部环境分析 ...........................................................................................................5

（一） 宏观环境分析——PESTL ..................................................................................5

1、政治环境 .....................................................5

2、经济环境 .....................................................5

3、社会文化环境..................................................6

4、科技环境 .....................................................6

5、环保因素 .....................................................6

6、法律环境 .....................................................6

（二） 微观环境分析 .......................................................................................................6

1、产业的寿命周期 ................................................6

2、行业分析——波特五力模型 ......................................7

四、企业内部环境分析 ...........................................................................................................8

(一) 企业资源分析 ...........................................................................................................8

1、人力资源分析..................................................8

2、物力资源分析..................................................9

3、财力资源分析.................................................10

4、技术资源分析.................................................11

5、信息资源分析.................................................13

五、综合分析——SWOT分析 ................................................................................................13

1、S—优势 .....................................................13

2、W—劣势 .....................................................14

3、O-机会 ......................................................14

4、T-威胁 ......................................................14

六、公司战略建议 .................................................................................................................15

1、公司层战略——多业务优势战略 .............................................................................15

2、业务层战略——差别化战略 .....................................................................................15

3、产品战略——开发新产品战略 .................................................................................15

4、人力资源战略——研发销售股权战略 .....................................................................16

七、参考文献 .........................................................................................................................16

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摘要

通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。

华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。

首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。

最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。

关键词: 华为 优势环境 乐观战略

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一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

二、企业使命

为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和 敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。

推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案4.3万篇。华为的面向云计算、NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。

促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经济增长，提升人们的生活质量 11引自华为2014年年度报表

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与福祉。

促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟；在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，华为深知灾难面前通信的重要性，他们选择了坚守；他们在全球开展“未来种子”项目，为各国青年学生提供来中国培训实习的机会。

为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。

三、企业外部环境分析

（一） 宏观环境分析——PESTL

1、政治环境

国家政策支持民族企业的发展，并且对出口企业也有不少的优惠，这对于华为与外国企业竞争来说是不小的优势。但是国家也大力鼓励创业，并积极扶持中小微型企业的发展，这对于行业内的竞争对手和潜在的竞争者来说也是有力的优势，对于华为的发展有所威胁。

2、经济环境

我国经济近年来得到了长足的发展，坚持以经济发展为核心一直是我们的基本国策，国家也已定下目标在2020年实现全面建成小康社会。国民收入普遍增长，人们的购买力增强，有利于华为的发展。

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3、社会文化环境

随着中国国力的逐渐增强，人民的爱国情感日益高涨，这对国货来说是一种优势。同时，人们的审美也开始追求简洁，并且高技术的产品。而华为一直在这些方面做得不错。

4、科技环境

在电子行业科技发展的速度一直很快，各种新材料和新技术不断涌现，华为在科技这一方面一直处于领头羊的地位，还需要继续保持。

5、环保因素

华为的产品中部分有毒物质的含量超过了国家的标准，需要对废弃物妥善地处理。

6、法律环境

我国企业的发展已经有较为悠久的历史，有关企业的法律法规也已经较为完善，所以在我国华为的发展是较为有力的。但是在外国由于政策的不透明，许多的法律法规存在着不公正的现象，这对于华为的发展来说又是一种挑战。

（二） 微观环境分析

1、产业的寿命周期

目前智能手机产业寿命周期所处的阶段是处于成长阶段，市场发展迅速，市场结构是竞争对手增多，产品种类繁多，无标准化。财务上能够带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源。

智能手机产业是华为的重要现金来源。在技术研发方面，华为相比其

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他智能手机公司，更加注重技术的创新，并在这上面投入大量精力。重复购买是顾客行为的重要特征，华为面临的风险较小。

2、行业分析——波特五力模型 (1) 潜在进入者的进入威胁小

a．进入障碍非常大

结构障碍非常大，第一智能手机产业的规模经济很显著，华为企业相对于新的进入者而言有成本优势。华为企业拥有众多的专利和专有技术，并且在2015年国际专利注册数量蝉联第一。在市场优势方面，华为的品牌优势非常明显。这是华为智能手机产品差异化的结果。 b.行为性障碍较大

虽然华为的手机普遍价位比较高，但小米的智能手机价位比较低。相比于小米，在没有产品差异化的情况下，进入者的利润非常少。

(2) 退出障碍较高

固定资产的专用性程度较高，退出产本较高，内部战略联系小，情感障碍一般，政府和社会约束小等因素导致智能机产业退出成本高，推出障碍大。

（2) 替代品的替代威胁小

直接产品替代和其他品牌的产品替代能力较小，间接产品替代基本上不存在。

（3）购买者的议价能力较弱。

购买者的议价能力一般。智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手

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机行业而言其进货量很小，经销商基本上无向后一体化。智能手机的标准化程度低，差异性明显。购买者对智能手机的市场价格和需求了解较多，但对手机成本了解较少。

（4）供应者的议价能力一般。

智能手机部件分为核心和非核心部分。前者供应商数量较多，议价能力较差。虽然核心部分的垄断情况比较严重，但华为公司巨大的销售量可以在一定程度上抵消供应商的垄断优势。并且在最新发布的华为Mate9使用的是自己生产的麒麟960芯片，使得供应商的议价能力进一步减低。

（5）产业内现有竞争者的竞争

在智能手机产业拥有众多的厂商：华为，小米，魅族，oppo,苹果，步步高，三星，酷派等，数量众多且实力比较均衡，但华为相比其他公司实力上升比较明显。智能手机产业发展迅速，2015年中国智能手机出货量达到4.3亿，而全球的手机出货量达到14.3亿。大部分手机在产品差异化方面很成功，在质量,功能等方面各有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机偏高，转换成本比较高。在库存成本方面，因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。

四、企业内部环境分析 (一) 企业资源分析

1、人力资源分析

目前， 华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地

22数据来自华为2015年年度报表

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区，服务全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程师、管理者、市场销售等等。同时，华为用开放的心胸，引进各行业、各专业、各事情类别的精英人才。

华为形成以任正非、郭平、孙正芳等为代表的公司高层管理团队，他们通过科学的管理，保证了公司战略的正确性和有效性。 华为坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。

（图1-华为管理体系）

2、物力资源分析

华为拥有先进自动化生产线及有效封装的核心工艺能力，保障了华为产品高质量、高品质， 支撑华为制造过程达到了 5.99西格玛的质量控制水平。

华为目前已在全球设立大量的研发中心及联合创新中心，她在全球范围内部署了大量的基础设施，不断巩固着其全球化成果。

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华为还通过全球16个研究院/所、36个联合创新中心，在全球范围内开展创新合作，通过共享对ICT技术发展的洞察，推动技术进步以更好地建设全联接世界。

3、财力资源分析

（图2-华为五年财务概要）

华为五年销售收入、营业利润持续增长和总资产表明华为公司不断增强的经济实力，充裕的现金流保证了公司的正常运营与发展，同时也为其加大研发投入，实施差异化战略提供经济保障。

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（图3-华为合并财务状况表）

4、技术资源分析

华为智能手机市场占有率目前居全球第三，仅次于苹果和三星，服务遍布全球。

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在运营商业务领域，华为通过实施产品与服务双驱动战略，支撑着全球1,500多张网络的运营，覆盖了170多个国家，服务全球超过三分之一的人口。

（图2—华为业务分布情况） 在企业业务领域，华为践行业务驱动ICT基础架构(BDII)行动纲领，引领企业IT向云架构和企业网络向SDN转型。

(图3-华为业务的地域分布情况)

2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司.另外，华为在无线网络领域、固定网络领域、核心网领域、企业网络领域、网络能源领域、电信软件领域、云计算领域、服务 器领域、大数据领域、存储领域、下一代移动通信领域、未来数据中心领

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域、人工智能领域、电池领域、视频领域等高新技术领域均有重大技术创新，独创的技术帮助华为实现差异化战略。

5、信息资源分析

华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施了对运营商客户、行业客户、消费者的满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别Top问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。

在公司年度业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标 转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运 用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。为公司财务审计提供有力保障。

五、综合分析——SWOT分析

1、S—优势

产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。

高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。 以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的

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服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。

2、W—劣势

财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。

宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。

3、O-机会

过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。

4、T-威胁

a.战略风险

ICT产业发展迅速且复杂多变，电信业新技术概念层出不穷IT产业云服 务的商业模式正在飞速发展，跨行业竞争正在发生。在ICT产业的变革中，技术、商业、交易模式的不确定性大大增加。 b.外部风险

宏观环境：全球经济复苏之路依然挑战重重，金融和地缘政治风险在加剧,华为所面临的内外部风险将可能增加。

法律风险：在一些业务所在地区，由于法律环境的复杂性，可能存在各种难以预见的风险。

贸易壁垒：全球贸易增速放缓，发展本地经济就业为各国政策首选。随着华为业务持续增长，面临更多更复杂的贸易方面的挑战。

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自然灾害：地震、水灾、疫病等自然灾害可能影响华为某一业务环节的正常运作。

特定国家风险：华为目前在世界上170多个国家开展业务，由于国际经济及政治形势纷繁复杂，在不同国家开展业务会涉及一定的特有风险，例如内乱、经济和政治不稳定、货币汇率急剧波动、外汇管制、主权债务危机、经 营权监管、劳工问题等。

业务连续性：在当今高度国际化的社会分工背景下，华为的制造、物流及服务等业务都不可避免地依赖于第三方厂商或专业机构，他们的业务中断将直接或间接对华为的业务和运营结果造成不利影响。 C.财务风险

包括流动性风险、汇率风险、利率风险、信用风险和销售融资风险，这些风险是公司运营过程中时刻可能出现的。

六、公司战略建议

1、公司层战略——多业务优势战略

在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

2、业务层战略——差别化战略

大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。

3、产品战略——开发新产品战略

开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。

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4、人力资源战略——研发销售股权战略

沿用用华为倒三角人才结构。如2013年华为人才结构：研究和开发人员占46%，营销、市场和服务人员占 33%，生产人员只占到12%，管理及其他人员占9%。

同时，继续使用全员利益共同体的股权结构。华为86%的员工拥有公司98%的分红权（虚拟受限股），任正非只占到了华为股权的1.24% 左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力。

七、参考文献

1.赵丽芬.管理理论与实务.北京:清华大学出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通纳，爱德华·弗里曼，丹尼尔·小吉尔伯特.管理学教程.北京华夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企业战略----谋取长期竞争优势.上海：复旦大学出版社，2005.11 4.苟敏，“基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析”，《现代企业文化》，2013年15期

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第16篇：华为企业社会责任报告

华为企业社会责任报告

关于华为

华为是全球领先的电信解决方案供应商。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供端到端的客户化产品、解决方案和服务，全力帮助客户商业成功，并通过我们的共同努力，不断丰富人们的沟通和生活。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的36家。

公司管理团队致辞

一百多年前，电话的出现，让天各一方的人们有机会告别“鸿雁传书”的传统方式，以便捷的语音交流方式进行沟通；今天，电信网络已成为改善人们沟通、提升生活质量、提高社会效率的关键驱动力量之一；不久的未来，在一个网络化世界里，人人可以创建、获取、使用和分享信息及知识，从而帮助每一个人发挥无限潜力，推动社会不断进步。

沟通是人类的基本需求，满足人们沟通需求、推动社会可持续发展是整个电信行业的使命所在。作为全球领先的电信解决方案供应商，华为以“丰富人们的沟通和生活”作为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟，创造最佳的社会、经济和环境效益。

绿色环保是我们重点关注的工作之一。我们成立了专职的节能减排工作团队，确保节能减排贯彻到产品与解决方案的规划、设计、研发、制造、交付和服务全生命周期中。一方面，通过开发更多的创新电信业务，我们帮助人们削减不必要的差旅、物流，减少社会的碳排放；另一方面，持续提高产品能源利用效率和推动可持续能源方案的应用，协助运营商实现节能减排、降低运营成本的目标。

一直以来，我们以实际行动积极为所在国家和社区做出贡献。无论是汶川地震，华南冰灾，还是阿尔及利亚洪灾，我们都在第一时间帮助当地运营商恢复通信，帮助灾区人民抗击自然灾害。我们还在非洲、亚洲等地区捐助教育网、资助当地大学教育，促进当地通信技术水平提升与经济发展。

作为联合国“全球盟约”成员，我们将“全球盟约”倡导的企业公民权利与义务融入公司文化与商业活动之中。经过全体员工讨论，大家一致认同“至诚守信”是我们的核心价值观之一，我们还发布了《华为员工商业行为准则》，要求所有员工在处理华为业务活动与业务关系时诚实守信、恪尽职守；我们设置了首席员工健康与安全官，进一步完善了员工保障与职业健康计划；我们通过建立供应商社会责任认证体系，引导价值链上的合作伙伴与我们一同履行企业责任。

企业自身的可持续发展是更好履行社会责任的前提。自华为成立以来，我们坚持稳健经营的理念。2008年公司保持了持续增长，合同销售额达到233亿美元，经营运作状况良好。截至2008年12月底，我们累计向国家纳税525亿人民币。

2008年，我们在全球开展了系列企业社会责任主题活动。本报告系统地介绍了这些活动，以及我们在消除数字鸿沟、绿色环保等领域的最新进展。我们诚挚地邀请您了解并对我们所作的努力提出意见。我们期待着和您一起，为行业以及社会的可持续发展作出更大的贡献，不断丰富人们的沟通和生活！

华为技术有限公司

2008活动聚焦

过去的一年，我们在全球开展了系列主题活动，以实际行动履行一个负责任企业公民的承诺。

全力以赴 抗震救灾

2008年5月12日，中国四川汶川发生特大地震。华为第一时间全力投入到抗震救灾、通信抢通恢复和保障工作中。同时，为帮助灾区人民重建家园，华为公司及员工向灾区捐款现金2630万元和价值5800万元的应急通信设备。

播种通信行业未来

2008年，华为启动“播种通信行业未来”计划，该计划覆盖了英国、阿联酋、泰国、摩洛哥在内的十余个国家。华为通过与当地教育机构合作，展开包括“华为日”在内的系列活动，为当地学生提供了深入了解通信行业新技术、新趋势的平台。

优秀学子奖学金计划

2008年，华为启动了优秀学子奖学金计划，在越南、印度、南非等国家和当地机构一起，设立奖学金，以帮助当地的工程类大学通信专业的优秀学生更好地完成学业。

新能源利用

华为积极推动可持续能源在通信行业的应用。我们的新能源解决方案已广泛应用于中国、非洲和中东地区的基站建设中。

2008年，我们在非洲地区多个国家部署200多个太阳能供电站点。

保障北京奥运通信

在北京奥运会期间，华为为运营商提供优质的网络和量身定做的服务。我们帮助中国移动在海拔5200米和6500米的珠峰成功部署基站，为奥运圣火传递保驾护航。帮助中国网通成功实施“宽带奥运”的战略；同时，华为助力北京市政府实施应急指挥通信保障，以及北京电力、道路交通等的通信保障。

促进非洲信息化建设

我们通过创新的解决方案帮助非洲运营商进行网络覆盖，向加纳等国捐赠数据通信设备、教育网络设备等，帮助非洲人民接入信息社会，让非洲走向世界，让世界更了解非洲的美丽。

依法纳税 实践企业公民责任

多年来华为一直名列电子信息百强企业纳税第一名。2008年，华为向国家缴纳各项税款(包括增值 税、所得税等)120亿人民币。截至2008年年底，华为共向国家缴纳各项税款累计达到525亿人民币。

消除数字鸿沟

近年来，电信行业的快速发展对全球尤其是发达地区的经济发展做出了卓越的贡献；然而在欠发达地区，受经济发展水平和自然环境制约，众多的人们无法享用基本的通信服务；不同地区和不同群体之间的数字鸿沟正日益加深。

利用在通信领域的专业技术和经验，我们致力于消除数字鸿沟。一方面，我们提供客户化的通信解决方案，使不同收入、不同地区的人们均能便捷地接入信息社会；另一方面，我们积极帮助欠发达地区发展通信教育事业，培养通信人才，提高当地通信技术水平，从而促进通信的普及。

偏远地区的通信覆盖

在一些欠发达地区，基础设施较差，同时ARPU值也远低于发达国家水平，这给运营商在当地建网并持续运营带来了极大的挑战。华为为运营商量身定制的低ARPU值解决方案，能保障运营商在快速建网的同时，获得可持续经营的商业收益，从而帮助这些地区的人们平等地接入到信息社会，借助现代通信手段提升生活质量，甚至改变自己的命运。

经济的接入解决方案服务非洲马里

几年前的马里，是一个互联网普及率不到0.4%的国度，人们大多像小女孩希塔一样，认为互联网只是“遥不可及”的奢侈品。尽管很理解女儿对于互联网的渴望，希塔的爸爸妈妈无能为力，因为当地高昂的上网资费让他们望而却步。

“现在，合理的上网价格让我们家也能够享受到互联网带来的乐趣。有了互联网，希塔的视野开阔了很多。”看着飞快敲打着键盘的女儿，希塔的爸爸欣慰地说。

正是因为华为提供的低TCO、成熟的ADSL技术，帮助运营商普及马里的互联网接入服务，超过6000个家庭开始享受到互联网的便利性和先进性，运营商也因此而倍受用户好评。

“乡村连接方案”为巴基斯坦乡村搭起通信沟通桥梁

在巴基斯坦南部，有一个名叫Theri Mirwah的村庄。常年来，由于地理位置偏僻，以及传统基站覆盖的高运营成本，当地网络覆盖密度低，很多地方网络质量较差。

2008年，华为充分利用当地日照充足的优势，为Theri Mirwah量身定做了一套使用太阳能基站的“乡村连接方案”。我们耗时2个月，克服

60摄氏度高温等困难，终于建设完成了巴基斯坦第一个太阳能基站，不仅大大降低了运营成本，还显著改善了网络覆盖质量。 “你们的设备让我们打电话了，能为你们做些小事，我们很开心” Ali和Faisal是Theri Mirwah的两位村民。他们邀请华为员工到站点附近的小学教室，打开电扇，又打来满桶的井水让大家休息消暑。他们感激地说：“你们的设备让我们可以方便地联系城里的亲戚了。能够为你们做些小事，我们也感到很开心。”

在“象牙海岸”助运营商开展农村普遍服务

科特迪瓦，在法语中是“象牙海岸”的意思。这个地处几内亚湾畔的国家资源丰富，是整个西非的贸易、金融和航运中心。

在科特迪瓦的广大农村地区，地广人稀、地形复杂、施工困难，如果采用传统的固定电话模式将耗资巨大。为支持科特迪瓦政府提出的普遍服务项目，改善当地村民的通信状况，华为提出了高可靠性、大容量和低运营成本的CDMA WLL无线接入解决方案。

目前，该解决方案帮助科特迪瓦广大农村近200万用户享受到电信服务，这为当地经济发展注入了新的活力。同时，华为在100个重点村庄分别建设多媒体中心，通过该中心，村民可以享受打电话、收发传真和浏览Internet等服务。村民及时获取到最新信息，进一步缩短了和外界的距离，生活质量得以改善。

看着非洲小男孩有生第一次通过我们的无线网络与外部世界通话时脸上欢快而惊奇的表情，我们心头洋溢着无限的自豪与喜悦。

促进当地通信技术水平提升

为促进当地通信技术水平的提升，华为在全球设立了29个培训中心，为当地培养大量优秀通信技术人才。此外，华为通过向加纳、委内瑞拉在内的多个国家捐赠教育网络及设备等方式，让当地青少年能够更好地通过互联网接受教育，了解外部的世界。

优秀学子奖学金计划

在越南，华为赞助15万美元设立华为奖学金，作为企业在南非通信部、南非TELKOM和华为一起组建的“英才培社会责任活动的一部分。此项奖学金计划是越南信息与训中心”，学生们正在接受电信知识的培训。表现突出的通讯部和华为共同设立，旨在对来自贫困家庭的电信专学生将获得华为赞助的奖学金。

保护环境 节能减排

自然环境恶化、气候变暖加速，已经成为影响人类未来生存的世界性问题。从全局的角度来看，电信业务的发展减少了全社会的能耗和二氧化碳排放，比如电话、会议电视等沟通手段减少了企业所需的旅行次数，手机、互联网减少了人与人之间交往需要的纸制媒介。但与此同时，电信行业自身的节能环保问题也不容忽视。据统计，目前全球ICT(信息与通讯技术)设备每年的二氧化碳排放高达8.6亿吨，基本和航空业相当。节能减排成为整个电信行业义不容辞的责任。

我们把节能减排作为公司创新最重要的要素之一，贯彻到规划、设计、研发和制造中。我们分析了自身商业活动对环境的影响，并对电信产品的生命周期能耗和排放进行了评估，确定了我们所需要采取的重点措施。包括积极推动节能减排标准的研究和落实；通过技术创新最大限度降低设备能耗和排放；积极开发新能源方案和推动可持续能源的使用，减少社会碳排放；推出更多方便使用的通信业务，帮助企业减少不必要的差旅、物流；在供应链环节实现闭环管理，控制设备制造、运输等环节对环境的影响；同时，在公司内部大力推行节能减排，逐年降低人均资源消耗和排放量。我们希望通过持续努力，实现“绿色华为，绿色通信，绿色世界”的目标。

节能产品设计

产品生命周期评估

从通信产品生命周期碳排放的角度出发，华为对自产设备做了生命周期评估(LCA)，重点是在应用数量最多的移动网络基站产品和固定网络的宽带接入产品。我们发现：对于一个典型的基站设备，碳排放最大的阶段在于运营阶段，该阶段碳排放约占整体生命周期的60％。

从能源消耗的角度出发，华为根据多个客户的现网数据进行了能耗重点分析，发现运营商消耗能源的主要形式为电能。而电的消耗主体是在接入网部分，包括无线站点和宽/窄带接入站点，多家移动运营商的无线站点能源消耗为70％以上，固定运营商在接入部分的能耗相比移动稍低，但普遍也在40％以上。

根据LCA的分析结果，我们重点针对接入网，同时兼顾端到端网络产品进行了全面的产品能耗和排放指标优化。目前，我们的全部产品，相比业界传统的方案，要节省30%以上的能源消耗。

接入网节能

降低基站设备能耗

通过一系列创新的技术，如提高功放效率、采用智能关断技术、提高基站工作温度从而取消空调、采用分布式基站和一体化机房等，显著减低了基站的能源消耗和排放。

减少无线网络和站点

华为SingleRAN解决方案是业界首个通过网络融合、简化节点实现全网络节能的商用方案。该方案有效减少了网络而非仅仅站点，至少可以实现减排60%。

固定接入站点节能

基于“低热、散热、耐热”三重绿色设计，百万节点级绿色宽带网络每年省电2亿多度，约相当于25万个中国家庭一年的用电量。

减少网络节点和机房设备

通过全IP、服务器资源池和分布式用户数据中心等新软件架构实现节能。据实际统计，全IP比传统的架构能降低大约20％的投资运营成本，而其中20％来自于能耗(电费)的下降。

降低设备能耗

通过应用更先进的服务器架构和更低功耗的CPU和储存设备，实现整体设备的大幅度降耗。在我们一个客户的实际替代应用中，效果是：在处理能力提升40％的情况下，总功耗比原有服务器下降40％。不仅如此，替换的结果还使得占地面积也减少了50％。

减少网络节点和机房设备

智能光网络(ASON)引入后，通过变换网络拓扑和合理业务配置，能将带宽有效利用率从33.6%左右提升到75%，从而带来能效的大幅提升。

包括ASIC基础工艺升级、芯片集成度提升、软件节能控制开关、动态电源管理、电压/电流/频率优化等技术降低设备能耗。根据节能模型

估算，新一代宽带网的全网单位带宽功耗能够降低40％以上。

地源散热机柜

对于地域分布广泛的接入网设备，冷却同样是一个很重要的课题，成千上万的空调运转给运营带来巨大的排放和能耗压力。对于新的接入节点，理想方式是自然散热，如室外型直通风机柜在空气质量合格、气温满足条件的情况下，使用直通风机柜可以减少几乎全部的冷却能耗。

地源散热机柜也是自然散热的一种方式，经过我们在客户网络的实测验证，地源散热机柜的 COP(能效比)值达108，是比较有效的散热方式，效果明显好于现网对比测试的直通风机柜(COP=60)。

机房热管理

核心机房或数据中心的冷却功耗占整体功耗高达45%50％。因此，应用机房热管理来提高现有机房的冷却效率，是机房节能的重要环节。

我们的机房热管理方案包括：

分布式温区管理

根据机房设备温度适应范围，通过机房合理分区并相应提高环境温度来减少机房能耗。

精确送风

针对机房设备功耗“按需分配”冷量，工程可实施性强，设备适应范围广，节能效果达到20%以上。

精确回风

冷热气流隔离，避免冷热气流混合。

新风节能

通过引入处理过的室外新风，冷却室内的设备，从而减少空调的使用。

我们和中国移动在机房热管理方面展开深入合作，通过精确送风、新风系统等技术手段，实现节约制冷能耗20％－40％，并与中国移动集团合作发布了《核心机房精确送风技术规范》。

全球电子可持续发展推进协会(GeSI)

为确保产品满足环保要求，华为坚持执行R o H S (电机电子设备限用有害物质指令)、WEEE(废电机电子设备指令)、EuP(耗能产品环保设计的指令)等标准。2008年，华为正式加入全球ICT行业最有影响力的环保行业组织GeSI。作为唯一的亚洲会员，加入GeSI组织后，华为将与其他通信产业同行一起，讨论影响全球ICT行业发展的环保策略、实施方法、技术标准、公共政策等，在战略层面发挥更大作用。

可持续能源利用

包括太阳能、风能和生物能源等在内的新能源的引入，是减少碳排放最直接的方法。选择无排放能源、低排放能源是企业减少碳排放的最有效途径。

随着主设备功率逐年下降，使用新能源供电成为可能。华为新能源解决方案聚焦节能减排需求，将全方位的绿色环保理念和持续降低运营成本的要求融入站点产品的设计之中，并可根据客户的个性化需求及当地的自然条件进行量身定制。

新能源解决方案

华为已经在中国和中东地区的基站建设中广泛应用新能源解决方案。2008年华为又在非洲地区多个国家赢得包括200个太阳能供电站点在内

的商务合同，是08年获得太阳能站点最多的无线系统解决方案供应商之一。

太阳能解决方案

完全利用太阳光能转化成的电能，使用过程中几乎没有任何污染物排放，也几乎不需要维护，故障率低，可靠性高，能有效降低站点运 营费用。

风光互补解决方案

根据站点的实际环境，利用当地太阳能、风能在白天和夜晚、晴天和阴雨天的互补性，为站点提供可靠的能源供应，对环境影响也极小。

光油互补解决方案

在太阳能资源丰富，但连续阴雨天数较长，各月太阳能峰值日照波动较大的区域，可利用一台油机作为太阳能方案的备份，解决少数时间太阳能供应不足的问题，大部分时间由太阳能供电，二氧化碳排放极少，系统可靠性也得到了提高。

“风光互补”解决方案成就绿色青海

中国的青海省地处青藏高原东北部，光照充足、资源丰富。得益于得天独厚的气候条件，以及华为低能耗的接入设备，青海移动能够采用华为“风光互补”解决方案，充分利用当地的太阳能和风能等绿色能源，不仅节省大量电能，而且在太阳能组件和风力机的寿命范围内，几乎不需要进行维护。

包装运输降耗

在通信设备多次运输过程中，包装消耗了大量木材资源。为降低木材消耗，我们全面推广可再生包装材料的应用，实现资源的循环利用；同时，通过轻量化、小型化降低包装材料消耗，持续追求适度包装，通过建立和完善有效回收系统，延长包装制品的生命周期。我们将这些归纳为

6个R理念，即：合理设计(Right)，减少耗材(Reduce)，可回收(Returnable)，可重用(Reuse)，可复原(Recovery)，可再生(Recycle)。

“周转架+透明包装”包装及运输是一种典型的可重复循环使用的包装运输方案。该解决方案采用可循环再生利用的代木材料，应用可视化包装技术，推行拼装化、标准化和适度设计。结合通用的物流平台建设，减少了包装物流对森林等自然资源的消耗，推动资源节约型和环境友好型的包装物流产业的可持续发展。

传统纸包装

在我们客户网络中的实践证明，该解决方案与现有通信设备的木箱包装、纸箱包装解决方案相比，实现木材使用量节约90％以上，减少包装重量22％，提升操作效率达82％。

随着该解决方案的推广应用，及关键技术的持续改进，华为每年将减少森林木材消耗1.114万立方米，节约电能

消耗76.869万度，减少CO2排放2.09万吨。

社会贡献

我们始终坚持回报所在国家和地区的理念，以实际行动为当地社会经济发展、科教卫生事业、抗灾赈灾等做出贡献。2008年，无论是中国南方冰灾、汶川地震，还是缅甸台风灾害、阿尔及利亚洪灾，我们都在第一时间响应，帮助当地人民抗击自然灾害、帮助当地运营商恢复通信。我们还在欧洲、非洲和亚洲等地开展公益活动，帮助当地提升教育和通信技术水平，资助弱势群体，同时，我们坚持本地化经营，在全球范围内实践企业公民的责任。

赈灾救灾 恢复通信

华为全力以赴 抗震救灾保障通信

2008年5月12日，中国四川汶川发生特大地震，震区遭到严重破坏，通信中断，很多灾情严重的县、镇、乡成为“信息孤岛”。在这场与死神的比赛中，通信网络的恢复是至关重要的一棒。

灾情就是命令，抢通就是抢救生命。华为公司全体员工，第一时间想到的就是救灾和恢复通信，并全力投入到四川汶川抗震救灾的通信抢通恢复和保障工作中，抢通通信成了公司的第一要务。

华为组成数百人的专家队伍，从全国各地迅速汇聚到救灾前线，全力投入通信抢通恢复工作，为灾区搭起一条震不垮的通信生命线。

奋战在抢通一线的华为人不畏艰险，冒着余震、泥石流的威胁，克服天气恶劣、道路毁损、地形艰险等重重困难，连续作战，以最快的速度让重灾区人民打通了灾后第一个报平安电话。全体华为人心系灾区，用爱心浇灌灾区人民重建的希望。

同时，为帮助灾区人民重建家园，华为公司及员工向灾区捐款现金2630万元和价值5800万元的应急通信设备。此外，各海外机构也纷纷通过驻外使馆和当地爱心机构进行了捐款。

12小时

经过12个小时，克服难以想象的困难，华为工程师罗涛最终配合运营商成功完成了中国移动汶川灾区首个应急站点的开通！

3000立方米

截至5月20日，生产、调集近3000立方米(约合720吨)设备送达灾区。

900个

截至5月底，抢通、新建基站近900个及其他大量通信设备。

6次

在都江堰紫坪坝和龙池镇，华为员工冒着坍塌危险，6次往返漏水隧道。

向缅甸因“纳尔吉斯”台风受灾地区捐赠通信设备

08年5月，我们向缅甸因“纳尔吉斯”台风受灾地区捐赠了300万美元的通信设备，协助缅甸政府和人民度过自然灾害难关，挽救了无数人的生命。

第一时间投入南方雪灾抢通工作

08年初，中国南方遭受雪灾。华为第一时间投入相关地区的通信网络抢通工作中，并向灾区捐赠现金近300万元。

向越南因洪水受灾地区赠送通信设备

07年12月，华为为越南中部因洪水受灾地区赠送价值10万美元的通信设备，包括电脑、数据卡以及用于升级网络的设备。

积极参与阿尔及利亚灾后抢通

08年10月，阿尔及利亚西南部城市A i n To r k i，Ghardaia镇发生严重洪灾，破坏严重。在灾难发生的第一时间，华为给灾区送去应急通信车、临时小基站等通信设备。成千上万受灾群众得以通过电话获得救助。

医疗卫生捐助

2008年，向肯尼亚红十字协会捐赠粮食，用于援助流离失所的难民

2008年，参加Beacon of Hope组织，救助艾滋病妇女

2008年，华为员工向肯尼亚儿童捐助食品、物资，让他们度过一个丰盛的圣诞节

2007年，向几内亚、科摩罗赠医疗物资及药品

2007年，向赞比亚第一夫人基金会捐资

华为向意大利红十字会捐赠医疗救护车

“我们高兴地看到华为这样的捐赠，这辆新车对我们而言将是无价的。因为它能帮助那些最需要它进行例行挂号和治疗预约运输的人们。我非常希望更多的公司能以华为为榜样，为我们的社会带来更大的利益。”——米兰意大利红十字会会长Luca Bottero

华为持续支持澳大利亚Nelune基金会和HeartKids基金会

华为从2007年起，与运营商Optus一道赞助Nelune基金会，以期帮助与癌症斗争的人们。同时，华为资助了HeartKids基金会，关注那些小孩不幸罹患心脏病的家庭。

爱心协会

华为员工通过各种方式，积极为创建可持续发展及和谐环境贡献力量，建立了一个叫做“爱心协会”的员工组织，鼓励员工在休闲时间参与当地社区服务活动。

教育捐助

向英国Westwood Farm聋哑儿童学校提供助听设备，赞助当地机构的活动并把收入捐献给当地慈善机构。

参加英国“挑战500项目”

华为参加了由王子信托基金发起的挑战500项目。员工们计划并实施自己的筹款方案来资助王子信托。

王子信托是英国主要的青年慈善机构。它帮助青年人超越障碍实现人生。通过包括培训，辅导和经济资助在内的实践支持，王子信托帮助

14至30岁的青年人实现自我潜能，甚至是完全改变他们的人生。

赞助一个学校一个电脑实验室

(OSOL)计划

一个学校一个电脑实验室(OSOL)计划是印度尼西亚通信与信息技术部，国家教育部和宗教事务部联合进行的一项计划。其目的在于为所有印尼学校提供电脑实验室。这个计划将使农村地区学校电脑的使用社会化。华为为此计划捐赠 6千万卢比(6000美元)，作为印尼 CSR计划的一部分。

2006年—2008年，在肯尼亚连续三年赞助马拉松比赛，该活动筹款将用于保护野生动物和偏远地区孩子教育。为提高肯尼亚女子学校St.Alphonsus的计算机实验室技术水平，华为向学校捐赠包括19台台式电脑、2台笔记本电脑、打印机等设备。

在中国陕西省安塞县和甘肃省永静县等地区，华为捐助了多所希望中学和希望小学，帮助贫困孩子上学受教育。

华为印度设立“企业社会责任活动基金”2008年8月，华为宣布在印度新的企业社会责任倡议。印度华为已经设立基金，将用于印度各种企业社会责任(CSR)相关活动。此倡议下启动的第一个项目就是100万卢布赞助支持Deepalaya以帮助残疾儿童的持续发展。此项目旨在大规模引发人们对于残疾，其产生原因与预防的认识，并通过为残疾儿童提供职业培训与个性生活技能培训帮助他们发挥潜能与创造力，实现尊严的人生。华为了解这些特殊孩子们的需要，并且了解需要将他们培养成能够自给自足的人。

本地化经营

华为坚持本地化策略，包括管理本地化、员工本地化、合作伙伴本地化和研发本地化等。在海外，华为的本地员工比例已占到57%。

目前，华为在全球设立了22个地区部和100多个分支机构。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了14个研究所。

在欧洲，我们在所有主要国家都建立了分支机构，员工数量超过2000名。越来越多的本地员工成长为当地的管理与技术骨干，发挥越来越大的作用。

当你加入到华为中，每个人都可能成为你的老师，并教给你很多新的有趣的而且有用的知识，无论他们在哪个部门或者产品线。这个团队里的每一个人都随时准备着帮助你或者和你分享自己的经验。这就是我们称华为为‘我们的家’的原因。——Nadejda Nikulina， 乌兹别克斯坦代表处

扎根非洲服务非洲

我们坚持扎根非洲、服务非洲，在非洲40多个国家建立了分支机构，并在当地持续投资，设立销售与服务机构、培训中心、技术支持中心以及工厂，并聘请本地员工。这不仅加深了我们对本地市场的了解，而且还提高了当地就业率，促进了当地经济的发展。目前，华为在非洲的本地员工比例超过60％。

商业行为规范

华为于2004年成为“联合国全球盟约”成员，并将其倡导的基本原则融入公司文化与商业活动之中。在进行商业活动时，我们恪守“至诚守信”的原则，严格遵守所在国家和地区的法律规定，同时，也要求所有员工在业务活动中遵守相关的法律规定和道德规范。

发布《华为员工商业行为准则》

华为认为每位员工在公司商业行为中遵守法律规定和道德规范，是公司能够长期发展的重要保障之一。2008年，华为发布了《华为员工商业行为准则》，要求所有员工应该诚实守信、遵守商业行为准则，诚实劳动、恪尽职守、严禁欺诈。

对员工的基本要求包括：第一，处理所有华为业务活动与业务关系时，要诚实、守信；第二，遵守适用的、与华为业务经营活动相关的法律和法规；第三，保护并正当使用华为资产，尊重他人知识产权；第四，维护公司利益，正确处理公、私利益关系；第五，尊重差异，对来自全世界客户、供应商、业务伙伴以及员工的文化、宗教信仰，应予以尊重和公正对待。另外，该准则从对内业务行为、尊重他人知识产权、馈赠与款待、遵守法律、避免利益冲突、个人行为约束等共计十八个方面进行了详细的阐释和要求。

严格遵守中国及国际出口管制法律法规

严格执行中国和国际相关的出口管制法律法规是华为公司的一项基本政策。

华为建立了符合业界标准的出口管制内部控制机制(ICP)，由公司总裁签字发布了的《关于遵从出口管制法规的声明》，设立了由首席法务官负责的贸易合规委员会和贸易合规办公室，建立了出口审查的标准流程，凡是涉及出口控制的项目都要求填写出口控制审查表，进行客户审查、最终用途审查、危险因素调查等，排除问题项目，从政策、组织、流程、执行等各个方面，做到遵从相关法律法规。

员工

全力以赴、积极进取的员工是华为最重要的财富。公司在成长机会、薪酬待遇等方面向这些员工倾斜，使奋斗者们得到及时、合理的回报。我们建立了双重任职资格体系，员工可从管理、专业两个方面获得个人的职业发展通道。同时，我们为员工提供适合工作需要的培训，并为人才成长创造大量机会。此外，我们提供完善的员工保障，高度重视员工的身心健康和内部组织氛围的和谐，使员工获得认同和认可，在组织成功的同时，实现员工自己的价值。

员工成长

华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长 的员工通过自己的努力顺利成长为某个业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。

培训

为了帮助新员工尽快适应工作岗位要求，华为大学对新员工进行企业文化、产品知识、营销技巧等多方面培训。每一位新员工到岗后，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作生活等方面进行帮助和指导，帮助他们克服刚接手工作时可能出现的困难。我们还拥有完善的在职培训计划，包括管理和技术、专业等方面，为员工的职业成长提供有力的帮助。

员工保障

我们建立了完善的员工保障体系，为员工购买了当地法律规定的各类保险，以及包括人身意外伤害险、商业重大疾病险在内的商业保险。我们发布了《员工保障管理规定》、《员工医疗保障管理规定》等系列文件，并建立了员工健康与安全的预防体系，包括年度体检以及24小时的心理医生指导等。

2008年，我们设立了首席员工健康与安全官，统一领导员工健康与保障工作。

职业健康与安全

在员工健康与安全方面，我们通过了国际标准的环境、健康和安全(EHS)管理体系的认证，以及OHSAS18001:2007的认证。

华为EHS主要包括作业环境管理、特种设备管理、职业健康管理、事故管理、应急和响应管理、宣传与培训、管理评审与持续改进等，通过这些措施，可以最大限度减少伤害、事故、污染物等，保证员工职业健康与安全。

我们还专门成立了健康指导中心，规范员工餐饮、饮水、办公等健康标准和疾病预防工作，提供健康与心理咨询服务等。

通畅的内部沟通渠道

华为公司的各业务单位和部门，实践出了很多正式和非正式的沟通渠道，建立起公司和员工之间的桥梁：

基于员工成长的沟通：新员工大会、新员工座谈、绩效辅导与考评沟通、调薪沟通、任职资格沟通等；

基于管理改进的沟通：经理开放日OPENDAY、工作外露会WORKOUT、民主生活会等；

基于氛围建设的沟通：年终晚会、家庭日FAMILY DAY等。

丰富的员工业余活动

华为拨付专门款项用于员工开展丰富多彩业余文体活动，我们也鼓励和引导员工自助开展各类有益身心的活动，公司目前有包括篮球、羽毛球、足球、书画、舞蹈、摄影在内的数十个员工文体协会。“交一个朋友，参加一个活动，培养一种兴趣”，我们鼓励和倡导员工在工作之余，健康生活，快乐生活。

《2008年华为健康报告》

华为发布了《2008年华为健康报告》，依据2008年度员工体检结果，总结了华为员工高发的病症，并详细介绍了这些疾病的诱因、危害以

及如何预防及治疗，积极引导员工拥有一个健康的体魄和生活。

14年

华为每位员工在生日时都能够收到公司赠送的生日礼物和同事的生日祝福，这一关爱活动已经持续了14年。

供应链

华为一直重视全球供应商及合作伙伴的社会责任形象，实施道德采购、进行供应链 CSR管理，以期实现两个战略目标：

.提升华为及其供应链社会责任的认知和能力，推动产业链可持续发展

.与供应商紧密联系，共同加强供应链社会责任的持续改善和管理，确保用符合社会责任的方式生产产品。

发布社会责任采购指南

从2003年开始，我们根据客户和业界发展要求，基于SA8000、ISO1400

1、OHSAS18001等国际标准以及节能环保新要求等社会责任理念，制定并发布了社会责任采购指南(Sourcing with social accountability)，从供应商CSR战略、组织、流程、技能要求、执行等方面，引导和推动供应商达到社会责任体系的要求。明确在规定期限内没有达到华为社会责任采购指南要求的供应商，华为公司将终止与其的合作关系。

CSR管理系统

2003年开始，我们根据华为社会责任采购的要求，修改了供应商认证与管理的流程，同时将CSR纳入了供应商认证、选择与管理的流程中并制定了相应的制度和模板。

6年来，我们与全球知名运营商和业界进行了广泛交流和合作，充分吸收客户意见和业界经验逐步优化我们的供应链CSR管理系统。

07年开始，我们建立了供应商CSR风险评估系统，并根据供应商CSR风险等级对供应商CSR进行分层分级管理。

CSR认证与管理

2004年至2008年，我们共对417家关键供应商进行了CSR审核和改善推动工作。2008年我们重点对83家供应商进行了审核和改善跟踪，其中

48家为供应商CSR稽查、问题跟踪回访，35家为新供应商的CSR认证。在华为的影响和推动下，通过SCAR跟踪管理系统，08年累计有77家供应商的CSR问题得到改善，CSR风险明显降低。

07—08年我们与沃达丰合作的“供应商CSR管理联合提升项目”中，运用CSR风险工具对300家供应商的CSR风险进行了评估，通过对评估出来

10家CSR风险较高的供应商的联合审核、改善跟踪，200个不符合项改善完成了190个，改善完成率达到95％。

08年我们与中国深圳市环保局签订了企业绿色采购合作协议，通过华为在绿色采购领域作出的业绩和贡献，影响和带动更多的企业向绿色环保方向努力。

CSR培训和能力提升

04—08年我们邀请第三方和自行组织了6次CSR审核员培训，目前我们已经有140个工程师获得CSR内审员资格，有12人获得CSR高级审核员资格。大大提升了我们对供应商CSR的认证和管理能力。

无担保声明

本手册中的内容均“如是”提供，除非适用法要求，华为技术有限公司对本手册中的所有内容不提供任何明示或暗示的保证，包括但不限于适销性或者适用于某一特定目的的保证。在法律允许的范围内，华为技术有限公司在任何情况下，都不对因使用本手册相关内容而产生的任何特殊的、附带的、间接的、继发性的损害进行赔偿，也不对任何利润、数据、商誉或预期节约的损失进行赔偿。

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第17篇：华为销售的分析报告

药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 华为智能手机的市场营销策略

智能手机是近年来在中国普及速度最快、竞争日趋激烈的高科技电子消费类产品。中国进过近年来的高速发展，已经成为全球第一大手机市场。华为公司专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，华为的惊人成功体现在多方面的协调发展，其中占主要地位的是市场营销。本文研究的目的就是对华为进入市场初期的营销战略以及相应的策略进行研究分析，以便为华为成功进入手机市场提供有益的参考。

一、华为公司的概况

华为技术有限公司是一家于1987年在中国深圳正式注册成立的民营企业。经过20多年拼搏奋斗，已经成为全球架构的国际化企业，被认为是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

2005年，华为获得了在中国生产和销售手机的许可。从此，智能手机业务后来居上，快速发展。2010年华为C8500手机在百日内的零售销量突破100万台，至2010年底，华为制造的天翼手机发货量已经超过2000万部。2011年推出荣耀手机和华为原件手机，智能手机销售量达到2000万部；2012年，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机，成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机产商；同年正式发布EmotionUI系统，这是华为整合自身产品，探索研发独立操作系统的第一次勇敢尝试。当年推出的AscendP

1、AscendD1四核、荣耀等高中端旗舰产品在发达国家热销。2013年智能手机业务又获得历史性突破，进入全球TOP3。

华为是一家民营企业，但已经建立起比较规范和透明化的公司治理结构。同时，华为已经成为一个具有全球化架构的国家公司。华为在智能手机上的成功，

1 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 不光是因为其过硬的核心技术，还得益于它完美的营销策略

二、华为智能手机现行的营销策略

（一）产品策略

华为手机是公司产品集中多元化战略的产物。为了实现业务结构转型，华为利用自身在通讯领域的市场地位和品牌优势，大力拓展企业信息化市场和消费者市场。手机是进入通讯消费者市场的最佳产品。

从更大范围来看，华为生产和销售手机还是市场渗透战略的产物。手机和通讯设备都属于通信产业的产品。华为生产和销售手机是扩大现有通信产业圈内的市场，能提高产品在整个通信产业的市场影响力，进一步扩大通信产品的竞争优势。

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，重根体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为讲更加国际化、职业化，冯家聚焦客户，和客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

1.商务型产品定位

商务型的消费者需要处理的信息量相对是比较大的，手机性能得比较强，所以华为公司既注重手机的功能设计也注重产品的造型和外观。根据手机消费者行为分析，消费者购买手机时最关注的三个因素分别是功能、价格和外观。商务型的消费者虽然消费能力比较强，但高端的手机动不动就5000以上，使得这些客户同样关注价格的表现，特别是对一些中端商务手机的客户来说，价格的影响还是非常大的。所以华为手机在商务型消费市场的定价要考虑功能、价格和外观这三个

2 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 方面。以商务型手机的性价比和时尚性为出发点，可以准确的给这些消费者定位。

在性价比上，摩托罗拉、诺基亚商务手机追求高功能、高价格，但是性价比一般。三星手机非常时尚，但是性价比也是偏低。

通过上述分析，可以看出，华为手机在不断技术创新的同时，还要注重对手机消费者时尚观念的把握，扬长避短，不断努力，准确定位客户群，在手机的实用功能上创新和时尚性上进行把握。根据消费者的购买心理，将一些极具竞争力的国外品牌产品的优点与华为自身的技术型企业的优势相结合，并采取专业化商务功能的设计、质量高、价格好、外观时尚的产品定位，填补三星和其他几个国外品牌手机巨头之间的空白产品市场。

2.学生型产品定位

一般学生在选择手机时，主要考虑因素是外观时尚大方、个性化的功能以及品牌效应。由于经济来源比较狭窄，往往购买手机的决定因素在很大程度上就只是价格了，所以学生通常会把眼光放在具有中低价位并且时尚的国外品牌手机上。

总而言之，国外品牌的低端手机还是受到广大学生的青睐。其实这些地关手机的技术含量并不高，同相同价位的国产品牌相比，他们最大的优点就只剩下造型时尚了，并强调一些简单的娱乐功能，实际上性价比很低。单从性价比来讲，一些中低端国产品牌手机要明显优于国外的品牌手机，但是一些国产品牌手机的认可度在大学生心目中较为偏低，使得大多数的国产品牌手机的认可度在大学生当中一届一届地传播下去，并且会深入人心。

针对广大学生型的消费特点国外品牌的优势和国产品牌手机的劣势，华为手机仔细思考，准确定位，为学生这一特殊的群体设计了多款功能强、质量好、价格好、外观时尚的手机。

3 药学四班

（二）价格策略

赵昕昱 学号：201304010113 华为AscendD系列是华为智能手机的旗舰系列，华为AscendD系列作为华为最高端的手机，在各个方面都要做到当年的顶尖水准，双核与四核之间能够覆盖更大的价格2900-3999元。

AscendP系列主打高端时尚手机，价格2200-2900元。每年出一部，新机发布旧款降价。

AscendG系列属于高性价比中端机，价格900-1700元。 AscendY系列主打入门级智能手机，价格800元以下。

荣耀系列主打高性能中端机，价格1500-2500元，每年出一部，新机发布旧款降价。

华为的智能手机进入欧美发达国家市场时，采取低价策略，迅速地赢得了一些低收入家庭的认可，让他们体验到了智能手机可以上网的众多好处，为其赢得了很多市场份额，也提升了自身的品牌形象，增加了品牌的宣传。

（三）渠道策略。

华为在发展初期的很长一段时间内都将直销作为企业唯一的营销渠道。随着企业国际化进程的不断发展，直销已经不能够满足华为企业发展的需求了。因此，华为开始寻找新的营销渠道，最终经过不断的发展与完善之后建立了全面的营销平台，结合了销售、服务与培训为一体，主要包括分销线与行产线两大模块。当前，华为的营销渠道正从扁平结构向着立体化方向不断转变。

（四）促销策略

在促销方面，华为公司的促销手段单一，最为常见的操作手法是“买手机送礼品”，而社会渠道操作方法还有店员奖励、店长奖励、积分兑换以及各种竞赛活

4 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 动等，方式多样，但华为在此方面还需要改善。

除此之外，华为以前在对产品的宣传和广告投放上比较保守，而在智能手机产品上促销比较积极。除了广告投放之外，主要是通过邀请目标客户以及参加各种展览会来梳理和改善产品形象。

三、华为智能手机销售手段的缺点

1.品牌建成比较慢

我们从David Aaker的品牌权益模型中可以知道，五种元素共同构成一个品牌的权益，品牌在市场中被人们知道的程度即为品牌知名度；品牌在市场中消费者的赞美就是品牌美誉度；消费者对品牌的信任，再次或者多次购买本公司产品为品牌忠诚度；品牌通过制造积极的心态和感觉来增加消费者购买的欲望就是品牌联想度；商品的标志以及专利权构成了专有品牌资产，持有使用品牌的特有权利，拥有零售商人脉网和批发商，拥有品牌的联想与经营的动力。虽然华为公司的美誉度不高，但其品牌的知名度很高，忠诚度评为中性是因为市场的时间关系，不能明显得出消费者再次购买的次数。与外国的大企业相比，在品牌联想度以及其他转悠品牌资产方面还相差甚远。整体评分表明，华为公司品牌的建设还处于起步阶段，尤其是和三星、苹果这样知名度很高的品牌比，华为公司被人们熟知的程度偏低，这些知名度很高的品牌对我国的影响远远大于华为公司。

2.高素质销售人才紧缺

华为公司的销售人才大多数是由技术出身，都是从各下属公司以及其他单位进行挑选的，对销售策略的一些方法和技巧不熟悉。而是从正在以迅雷不及掩耳之势发展，又要求华为市场营销团队需要有经验的高端销售人才及时的加入到这个团体中来，“从内部培养”是华为公司长期以来自己形成的用人体系，而这种体

5 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 系显然已经落后。尽管在一些方面市场营销中，高端人才已经被华为公司重视应用，但就现在来说完整的系统建设还处于起步阶段。并且，及时华为公司在启用大量销售人才的时候，由于本公司具有严重的本土文化和气息，最终会出现和公司文化结合的问题，这样的问题就不能停留在销售部门了，是华为在发展人才道路上一定要重视和解决的大问题。

3.直销为主的形式下销售成本居高不上

在以上的研究中表明，快速、直接是华为公司直销形式的特征，但是其中一个一定要重视的问题那就是销售成本始终在增长。华为在全球的销售宣传里销售利润的数字一直都是只字不提，销售收入倒是表现出来的较多，这是一个不容忽视的事实。还有一个问题急需解决那就是怎样形成庞大的销售网络，才能使成本降低，尤其是市场正在精耕细作的阶段发展，华为的销售成本也在不断增加。

四、稳固华为智能手机销售的战略与意见

1． 品牌建设要加强

自身品牌的定位要确定。这在市场上有着深远的意义尤其是成熟的市场上。可以从多方面对品牌定位下手，例如产品自身、产品使用人、服务等。华为在很多方面都是有优势的，特别是产品的质良价廉能满足客户的需要。现在重中之重就是将这种优势进一步的宣传。质量优秀，服务态度好评率高，运营成本少，始终把满足客户的心态放在首位，提升客户竞争力和盈利能力是华为公司领导人最初定下的目标。再者，在品牌利益上，在华为知名度的基础上扩大美誉度和忠诚度，将服务号消费者作为首要任务。分析客户以后需要，提升忠诚度放在第一位。笔者认为，华为可以从营销方面中非常多的优秀的技术实现知名度这一目标。

2． 分销政策

6 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 华为商务手机第一次在中国市面上销售时的主要销售策略就是运营商直销。华为和移动运营商进行了长久的合作，在通信和增值业务方方面。由于和中国移动的顺利合作，最后也促使了与联通运营商的共同合作。同时，中移鼎讯股份有限公司是由中国移动和5家公司合作生产手机定制销售的公司，在2004年的时候，华为参与了其公司的股份，和运营商形成了利润一体化不仅为能够可以使华为借助运营商的网络将华为手机放在各个市场上销售而且也提供了华为公司低成本高效率的销售渠道。另外，在城市中不仅有大型市场分销，而且一些小的分销商也是整体销售组成的一部分他们的市场份额总体来看是不容忽视的。华为可以从这个小的分销商中选择自己比较熟悉的作为商品代理商，让他们将华为手机放在城市的各个市场。这些代理商甚至可以代替公司向一些其他小的代理商直接供货，保证了销售网络的便利性。

3． 强化人才团队建设

华为公司日益强大但是却缺少丰富管理经验的人这一现象明显跟不上公司发展的节奏，而专业知识丰富、注重国际品牌建设又有经验丰富的人才在现在华为公司的内部并不多见。但是华为一贯的内部培养又解决不了这个问题的本质。同样，现在华为面临的首要问题就是在国内市场销售中，招聘综合素质高，专业知识好的人才，来促进公司又好又快的发展。

五、结语

巨大的新增市场以及手机的更新换代带来的市场需求吸引着国内外企业不断地进入中国手机市场，使得本已激烈的市场竞争将变得更为惨烈。伴随着移动通信的发展，手机的技术含量越来越高、功能也越来越多。无论是市场的竞争还是技术的飞速发展，都对所有的手机企业提出了严峻的挑战。现代企业的内外部环

7 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 境的变化越来越快，这就要求华为针对市场的变化制定新营销战略以及调整相应的策略，才能够在国内市场中取得更大的成效。

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第18篇：华为暑期实习面试题—数字芯片岗

面试官一般都很和蔼，题目都是手写的，而且都很简单。

1、写出4位数-2和4的原码、反码、补码；

2、用波形或者语句描述实现时钟的3分频；

3、从一个I/O口串行读入数据，假如缓冲器为4位。当出现“1011”状态时，认为该状态

有效，要求输出信号1提示。用状态机实现该过程。

4、always@(posedge clk or negedge rst_n)always@(A or B or C)

beginbegin

………..

endend

问上述两个语句，分别是什么电路（时序逻辑电路、组合逻辑电路），为什么？（有木有觉得简单？）

5、描述一下建立时间和保持时间的概念。

面试官问我的时候还让我回答一下为什么有这样一个概念，我一时答不上来，想了想，我说这跟触发器的电路结构有关系，从时钟沿的到来到触发器输出的翻转需要一个时间段……等等，反正答的不是很好。。。基础知识啊。。。唉。

6、什么是亚稳态？怎样消除解决亚稳态的方法？

这道题，俺刚好看过这方面的资料，作过总结。。。网上有很多论文。一看就知道了。

7、有四部电话ABCD，只有一部电话是坏的，要求用两步找到坏的那一部（很简单的逻辑推理题）

第19篇：感受华为

我毕业就进华为了，说实话，当时口语好的话，也想去外企什么的，不过在华为工作2年还算比较顺心的，网上有很多关于华为的讨论，有些属实，有些歪曲，我想写点自己的客观体会，大家可以参考：

1、华为现在门槛不高，公司正值高速发展，需要很多人，但牛人又少，要价又高，只能自己招些基础比较好的自己培养。现在大多数只招慧通，一般只有应届硕士和本科工作3年才能直接进华为。起薪确实不如以前了，也不如IBM、摩托等大外企。

2、我觉得入职培训谈不上洗脑，20多年养成的性格、观念不可能在半个月被洗掉，只是介绍了公司文化、制度等，我想这是每个公司都会介绍给新员工的。有些人不认同公司文化就离开了，其实这只是心动化为行动而已，有很多员工也是不认同公司的某些做法，包括我，但大家都不太在意这些，更看重学习和发展机会，有得必有失。所以，没有哪个公司可以改变员工，而是员工能否适应这个公司。

3、至少有4种人是不适合在华为的：急于求成浮躁的、疾世厌俗愤青的、目光短浅只看眼前的、好逸恶劳图享受的。说白了，公司就是需要“简单”的人，这个简单不是说好欺负、懦弱，而是踏踏实实肯干的。我参与了几次华为的招聘活动，就是要找出这样的人。

4、公司的信息安全制度很严格，说苍蝇也飞出不来是夸张，但也差不多了，以前不这样，都是几次严重的泄密事件给闹的，自己的知识产权当然要保护。对于普通员工来说，这些制度一般不会影响到自己的正常工作。有些事会觉得不爽，但别太计较就行了，哪个公司都有这不好那不好的地方。按照社会上“人性化”的理解，客观的说，华为真的算不上。

5、华为累，确实不假，但分地区，分部门，分领导，深圳总部累些，外研所稍好一些，但身体是自己的，一般人都不会为工作拼命吧，只要尽职尽责就好。有人说，在华为不加班就没人重用你，不完全是这样的，也要看能力，也就是绩效，任何一个公司和领导都会重结果轻过程的： 能力强＋工作出色肯付出＝很快会被提拔为骨干，并作为培养项目经理人选能力强＋只把自己的活干好＝会受重用，成为业务骨干能力弱＋肯付出和学习＝能在公司干下去，成为骨干和领导需要较长时间能力弱＋不肯付出和学习＝混日子型，离职只是时间问题能力弱＋不能自己的活干好＝哪个公司愿意留这样的人？

6、有人说，能力强的人也很累，因为领导看你能力强，就多安排活给你干，直到你也和别人一样累为止。其实，领导不会白用人的，你和别人一起进的公司，你干的活多，你得到的怎么会和别人一样，慢慢你就会发现，很多荣誉和机会都会随之而来。另一方面，你可以和领导谈，你能力强你怕什么。我做项目经理的时候有时候市场人员把进度压的很紧张，那我们就用数据说话，根据市场的需求找专家评审一下工作量，根据公司的代码生产率算一下，就可以估算出需要的人力和时间。人力、进度、功能、质量，这四个因素相互制约，质量是第一位的，那么人力少，进度紧，只能削减功能，分二期开发。一般在这种情况下，市场会削减一些功能，把客户最需要的功能先完成。假如进度紧、功能又多、质量要求又高，但就是人力不够，这时候只能笑着说：我干不了这事情，因为不想把兄弟们都累死：）。在华为有句话，不会讨价还价的项目经理不是好项目经理。所以，任何人在任何公司都不能埋头苦干，毫无怨言的干，这与踏踏实实不矛盾，任何时候都要学会与周边的人沟通，与领导沟通，把想说的话说出来。

7、我的领导比较开明，每天的工作量基本上都安排在7个小时，晚上一般不会安排开会，除了培训等，你也可以不去听。但如果要是有紧急情况，比如出现了严重的网上事故，需要尽快处理，领导是会要求你晚上加班的，但更多时候是因为自己负责的模块出了事故，自发干到很晚的。要知道，也许就是由于你的失误，导致世界上几百万人打不了电话、上不了网，自己的良心也过不去啊，曾经由于一个员工的一行错误代码让公司和运营商损失上亿元。相比之下，在除夕之夜还在边疆坚守岗位的战士，还在为保护人民生命财产值勤的警察，我觉得自己真是算不上什么。

8、可以客观的说，如果你能力强，又肯干，那么在华为一定会发展很快，加薪提拔都会有，当然这样的人去其他企业也同样会有成就，也许干的更好。也许我运气不错，所以以上仅代表自己观点，祝大家都能在自己个岗位上做出成绩！

转眼间，已经在华为公司工作一个月了，回头看这一个月，感觉还是很充实，也相当有收获的。由于自己大学毕业就一直在武汉某通信企业工作，与华为公司属于同一个行业，所以华为这个名字在我过去工作的三年中一直在耳边萦绕。由于我有一些同学、朋友以及同事在华为，所以有时候聊天，我就很喜欢和他们聊华为，听他们谈谈对华为的看法，以及他们自己的亲身体会，由于大家都是年轻人，他们都不约而同地跟我提到了几点，那就是

1、在华为，让他们的能力都提升得很快，使自己在华为这个平台上有了长足的进步，自己有了一个快速的成长。

2、华为良好的氛围，积极的工作态度，每个人都很有拼劲。我觉得年轻人就应该这样，充分发挥自己的能力，为公司做出自己的贡献。

3、每个人都很有激情。工作中的年轻人就应该把自己的激情用在工作上。总之，他们都对华为做出了肯定。觉得自己到华为工作是值得的，是比较开心的，更重要的是，自己的付出也都得到了回报。由于在原来单位经常需要把自己的产品拿着和华为的同类产品做对比，发现华为产品的质量非常好，故障率非常低，而且自己经常关注通信新闻。

收到华为录取通知之后，从那一刻起，我就开始告诉自己，张威，该紧张起来了，你应该加倍努力。调整好心态，之前我就知道华为工作比较辛苦，我已经调整好心态了，为即将到来的辛苦工作做好了心理准备，而且，我认为年轻就应该多工作，年轻不奋斗，何时奋斗？在没有到公司之前，我每天都在调整自己，例如锻炼身体，巩固自己的专业知识以及业务技能，目的就是为了入职之后能够迅速融入到团队中去。因为自己已经不是毕业生，而是一个有了三年通信企业工作经历的人了，就理所应当地快速融入进去。回头看这一个月的工作，觉得自己还是做到了快速融入团队的，由于自己对通信企业研发产品开发流程比较熟悉，因此对于版本控制、质量控制、源代码管理都不太陌生。当高博把我带到实验室的时候，我看到大家都在积极地忙碌着，快节奏而充满激情，我心里暗暗说道：我终于也可以在华为充满激情地工作了！希望能够为华为贡献出自己的一份力量，同时也实现自己的价值。

二十一世纪什么最贵——质量

质量控制

对于公司的工作流程比较熟悉，源代码管理，版本控制cvs，问题跟踪系统mantis，对公司的企业文化也非常认可，因为华为还年轻，还很稚嫩，面对思科、爱立信、阿朗这些通信老店，就应该付出的比他们多，才可能在市场上胜出。因此，这就需要我们付出更多，年轻人就应该有股冲劲，我就应该奋斗，这样我才能感觉到自己在成长，自己有收获。这是我看中的。

迅速对sig产品有一个大概的认识。由于自己原来是做VOIP的，所以通过这个比较熟悉的点去了解SIG的功能以及

看代码，然后解决一些问题单

参加很多培训，感觉自己的知识范围得到了拓宽。虚心像技术牛人，专家请教问题。 活动很多、培训，球赛，年会，所有的人都有一颗年轻的心，当看到杨总弹吉他给员工伴奏，刘总廷永唱隐形的翅膀，看到了华为领导层的风范，没有太多领导的架子，和员工之间的距离走得很近，和员工就像朋友一样。并没有工作紧张，而把其他一些活动忽略掉，例如拜年DV，年会。

我适合奋斗，我喜欢奋斗

年会很让人振奋！只有通过自己的好好工作，保质保量完成工作任务，产品才能顺利，公司业绩才会很好，这样，自己才会收获更多！

华为的工作氛围很好，大家都很热心的帮助其他人解决问题，从不推脱，即使自己不会，也会告诉你，哪个人会，总之，你肯定能够找到能够解答你问题的人。有了高人的指点，这样，解决问题就会快很多。

强调自己在这一个月一来的工作收获以及感受

第20篇：华为工作法

华为工作法培训资料

目录

前言 ................................................................................................................................................第一章 华为的工作目标管理法......................................................................................................1.永远不能“先干起来再说” .........................................................................................................2.写下最初的梦想 .............................................................................................................................3.跳起来摘果子，而不是摘星星 .....................................................................................................5.对钱感兴趣，才能挣钱 ...............................................................................................................6.事前要开好务虚会 ........................................................................................................................7.清晰的方向是在混沌中产生的 ....................................................................................................第二章 高效的执行力才是最终的生产力 .....................................................................................1.上层作势，基层做实 ...................................................................................................................2.借口只会摧毁你 ...........................................................................................................................3.你要做的就是服从 ........................................................................................................................4.做过并不意味着做好 ...................................................................................................................5.立即去做该做的事 .......................................................................................................................6.在老板发现问题之前就解决它 ...................................................................................................7.高效执行力离不开专注的精神 ...................................................................................................8.保持良好的纪律 ...........................................................................................................................9.执行时不能追求太多 ...................................................................................................................第三章 华为中的每个人既是工作者，也是管理者 ......................................................................1.更聪明的进行工作 .......................................................................................................................2.关注并调动身边的资源 ...............................................................................................................

3、做好自己的时间规划 .................................................................................................................4.不要忽视了自己的决策能力 .......................................................................................................5.及时做好自我反省 .......................................................................................................................6.对自己的工作岗位负责 ...............................................................................................................7.改变工作中的习惯性动作 ...........................................................................................................第四章 科学合理的华为工作原则 ................................................................................................1.先解决容易解决的问题 ...............................................................................................................2.先做那些重要的事 .......................................................................................................................3.集中处理那些琐碎的事情 ...........................................................................................................4.按流程进行工作很重要 ...............................................................................................................5.把工作变得简单一些 ...................................................................................................................6.用正确的方法去做对的事 ...........................................................................................................7.逆向思维总是不可或缺的 ...........................................................................................................8.把握工作的韵律 ...........................................................................................................................9.压强原则 .......................................................................................................................................10.整体产品的营销思维 .................................................................................................................第五章 态度有时候比能力更加重要 ............................................................................................1.机遇偏爱于踏踏实实的工作者 ...................................................................................................2.时刻做好艰苦的准备 ...................................................................................................................3.在工作中倾尽全力 .......................................................................................................................4.板凳要坐十年冷 ...........................................................................................................................华为工作法培训资料

5.只有不过分顾及面子的人，才能获得成功 ...............................................................................6.尽心与尽力是两回事 ...................................................................................................................7.工作要专注于实践 .......................................................................................................................8.细节才是关键 ...............................................................................................................................9.不要太崇拜技术 ...........................................................................................................................10.最好的防御就是进攻 .................................................................................................................第六章 华为的成功不是一个人的 ................................................................................................1.胜则举杯相庆，败则拼死相救 ...................................................................................................2.你的贡献就是做好分内工作 .......................................................................................................3.个人英雄主义要不得 ...................................................................................................................4.独裁管理是对效率最大的破坏 ...................................................................................................5.首先是华为人，然后才是自己 .................................................................................................6.保持开放和分享的姿态 .............................................................................................................7.团结一切可以团结的人 .............................................................................................................第七章 沟通与交流是一门技术..................................................................................................1.懂得向别人说不 .........................................................................................................................2.领导并不都是顽固的 .................................................................................................................3.向上级汇报的基本原则 .............................................................................................................4.不可轻言我明白了 .....................................................................................................................5.提出小建议，而不是写好万言书 .............................................................................................6.与同事的双向沟通 .....................................................................................................................7.做好与客户之间的沟通 .............................................................................................................第八章 自我提升的华为人 .........................................................................................................1.华为的知本主义 .........................................................................................................................2.精益求精才能够不断进步 .........................................................................................................3.永远不要忘了多问几个为什么 .................................................................................................4.做得多不如做得好 .....................................................................................................................5.每天进步一点点 .........................................................................................................................6.末位淘汰制下的危机意识 .........................................................................................................7.再创新中走出自己的道路 .........................................................................................................8.木桶理论 .....................................................................................................................................9.挫折中更需要坚守 .....................................................................................................................10.先僵化，后优化，再固化 .......................................................................................................第九章 更快乐地工作 ................................................................................................................1.享受生活同样很重要 .................................................................................................................2.员工不能把钱太当一回事 .........................................................................................................3.找最合适的工作才最重要 .........................................................................................................4.冬天总会过去，春天一定来到 .................................................................................................5.只要你想快乐，一定会快乐 .....................................................................................................6.事业不等同于干大事 .................................................................................................................7.正确地认识自己价值 .................................................................................................................8.绝对的公平是没有的 .................................................................................................................9.不要盲目攀比 .............................................................................................................................华为工作法培训资料

前言

华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一，在国际上也是声名显赫。在短短二十几年的时间里，华为从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司；从一个当初以2万元的资本起家的小公司，变成了年营业额约为3000亿元的超级公司。

这样的扩张速度令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼“狼来了”。世界通信巨头思科公司的总裁钱伯斯也对华为刮目相看，认为此前思科从未将华为放在眼里的做法是大错特错的。虽然钱伯斯对华为一直抱有敌视态度，但他仍旧警觉地提醒公司里的所有人“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为”。美国政府为了保护国内的相关产业，竟然以危害政治安全为由数次将华为拒之门外，而这种做法只不过更加显示出了华为超强的生存能力与竞争能力。

一方面华为不断扩张，另一方面华为保持神秘与低调，以至于外界并不真正了解华为公司的情况，这也是为什么美国政府始终抓着这个把柄将华为排斥在外的原因。当然，实际上很多人，包括华为的拥趸以及竞争者，也都在想办法了解华为，不过他们更想弄清楚的是华为成功的秘诀，并从华为的成功中汲取经验。

由于保持着神秘性，外界对华为常常会产生一些误解，比如很多人认为华为是一个依靠人数优势和加班文化来实现发展的公司，实际上这样的看法仍然停留在20世纪90年代人们对华为的印象上。这些印象在某种程度上加深了外界的疑惑和不解，因为在那之后，有一大批企业试图追随华为的发展模式，但收效甚微，相比之下，很多人都不免产生了一些疑问。

事实上，经过十几年、二十几年的发展，华为早就脱胎换骨，当初的一些方法和体系也得到了完善，而且引入了新的管理体系和流程，而它的成功在于能够完美地将这些体系融入自己的工作当中，并且细化成各种工作方法，这样员工就可以在战术层面更好地理解和执行这些政策、理论。

因此，无论是对于企业还是个人来说，想要学习华为，想要从华为那里真正获取有意义、有价值的东西，那么所学习的不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因为这些是华为运作模式的精华。而且企业或个人的发展最终要依靠具体的工作，这些工作能否产生更高的效率，员工能否拥有更好的表现，很大程度上依赖于工作方法和态度。

为什么华为公司的工作效率很高？为什么华为员工的执行力处于业内一流水平？为什么华为公司要比其他公司更具竞争力？华为的核心竞争力是什么？它依靠什么来获得发展？为什么自己努力却收效甚微？为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？为什么工作中的错误总是越做越多？为什么公司的业绩始终不见起色？为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？通过对华为工作法的深层次挖掘和了解，我们就能够解决工作中的这些疑惑。

很多企业家渴望打造一个华为式的公司，希望拥有华为公司那样的员工；很多上班族也想要像华为人一样工作，想要像华为人一样做出出色的成绩。那么，华为人究竟是怎样工作的呢？

本书立足于华为公司的实际情况，从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，然后通过相关理论的解读与分析来进行扩展，从而帮助读者更好地理解和掌握华为人的工作方式以及工作态度，并且使他们从中获取工作的经验。

作为描写华为工作方法和法则的书籍，本书列举了大量的华为案例，但在理论解读时，本书避免了填鸭式的理论说教，而是尽量做到简单化、通俗化，并在理论说明时提供一些符合实际情况的建议，这样就更能够贴近现实的工作需求，也能够帮助读者更好地将华为工作法与自身的工作方法结合起来，从而获得相对轻松的阅读体验。

华为工作法培训资料

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第一章 华为的工作目标管理法

无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。

1.永远不能“先干起来再说”

以远大的目标规划产品的战略发展。

——任正非

很多人都有这样的经历，每天一大早坐到办公室后，就开始埋头苦干。虽然这样的工作状态总能够让老板感到满意，但实际上员工心里却常常处于盲目而混乱的状态，不清楚自己该做些什么，不清楚自己工作的目的是什么，也不清楚自己应该做到什么样的程度。

这是一个通病，大多数上班族在工作中会出现这种固化思维，他们通常不愿意去考虑自己工作的目标与意义，不愿意去花时间思考一下自己为什么要这样做。“既然老板让我这么做，那么我照做就是了。”这样的想法几乎成了上班族的工作理念之一，最终会影响个人的工作状态和工作效率。而对于老板来说，他们也无法容忍这种非常被动的、死气沉沉的工作方式。

华为公司目前虽然是国内最出色的企业之一，不过在发展初期也遭遇了很多问题，其中比较突出的就是员工们的业绩总是达不到预期目标，有时候工作结果与预期的目标相差甚远，这种情况给公司的发展带来了很大的危机。

实际上，当时华为员工都非常努力工作，加班加点是常事，可以说大家是真的为公司的发展付出了努力，正是因为这样，公司的管理者才对努力后的结果感到非常意外，他们不得不进行深入调查。他们很快就发现了问题所在，那就是大部分华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间来思考一下自己工作的目标，因此他们根本不知道自己最适合何时执行任务，不清楚自己该如何更合理地操作，也搞不清楚自己应该做到何种程度。

这种毫无目的性的工作方式无疑造成了工作的混乱，有的员工最终选择了错误的工作方法，有的员工则在混乱中擅自改变了目标，有的员工完成工作后才发现自己做的都是无用功。面对这种情况，任正非决定召开座谈会，让全体员工进行自我反省，同时也强化他们的工作意识，帮助他们建立和完善自己的工作目标，每个人在工作前都必须提供明确的工作目标以及完整的工作计划。通过工作方法的改革，员工的业绩很快得到了提升，而且公司的发展也逐步走上正轨，并按照预期的目标不断前进。

目标的缺失或者混乱，无论对于企业还是个人来说，往往是致命的。任何一个公司，都不希望招聘那些只知道一味埋头苦干的员工，毕竟脱离目标的员工同时也是脱离体系的，他们不仅不能真正为公司创造更大的价值，还会打乱公司原有的规划与部署。而对于员工个人而言，无目的的工作只会造成个人工作状态的混乱，会严重影响个人的工作效率，以及自己存在于工作中的价值。

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2.借口只会摧毁你

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3.你要做的就是服从

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4.做过并不意味着做好

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5.立即去做该做的事

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6.在老板发现问题之前就解决它

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《华为实习报告.doc》

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