华为培训心得体会总结

推荐第1篇：华为员工培训心得体会

华为员工培训心得体会（精选3篇）

当我们有一些感想时，往往会写一篇心得体会，这样有利于培养我们思考的习惯。很多人都十分头疼怎么写一篇精彩的心得体会，以下是小编收集整理的华为员工培训心得体会（精选3篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

华为员工培训心得体会1

公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下：

一、干部要起到表率作用

作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。

二、干部要有主动积极的工作作风

作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。

三、干部要把工作做到位

我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。

四、干部要勇于承担责任

在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。

五、干部要加强团队合作

中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。

总结，我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。

华为员工培训心得体会2

非常有幸能有这次机会学习到华为对于员工的要求和素养，一个成功的公司必定有它的企业文化和精神，而这些应该是每位员工都需要学习、认同与遵循的。

员工和企业的关系建立在相互尊重，相互理解，共同信任的基础上，才能愉快的共同奋斗。公司有领导是必然的，也是必要的，他们将要为整个公司的发展树明方向，需明确员工的工作目标，但是如果单单只注重领导的架子，摆起领导的威势，与员工一起一副高高在上的姿态，做事只要不符合自己的标准，不问青红皂白就是一顿训，这样只会让员工感到不甘心和不服气，有时再加上用词用语不恰当，很容易打击员工的工作积极性，造成抱怨。员工错，要让他知道错，建立在两个人共同认知下的批评才能被认可。

不论是领导还是员工之间，相互之间要听听对方的意见，这不代表你要全盘接受别人的想法，而只是要想想这些意见背后出于怎样的目的，鉴于怎样的事实情况，不能为了一味的维护自身的形象，保留自己的面子，而固执己见，一概否认别人的观点意见，尤其是多人有着同样的不同声音的时候，这种意见就尤其有理由提起重视，不管对错都需要有一个解释说明，团队的合作是相互开放的，相互的交流才能促进发展团结。

积极有效地既求助于他人，同时又给予他人支援。我们公司属于高新技术产业，应用到的工业技术非常之多，这样需要我们学习与使用的知识也就很多，那么这样的.方式就很有必要了。只有大家就问题能互相帮助，互相学习才能成长，不能在我有疑惑需要帮助的时候，满车间去找人，也不能在他人需要帮助的时候，我却因为某些规定或繁琐的流程不敢或不能给予帮助，这样浪费的是公司的整体效率，打击的也是团队合作积极性。

培训很重要。针对我们公司实际设备情况，这也显得必不可少。那么多的电气元器件的使用和安装，那么多总成的组装和拼接，那么多的工业软件使用与升级，都需要也值得我们去学习，去培训，我们不能只知道它的结果而不知道它的过程，所以分批分次的参加这类技术培训对于更好的解决问题是很有帮助的，而不能是固定的几个人参加培训辅导，然后我们只要有问题就去找他们解决。

华为文化的特征就是服务文化。这一点也很适合我们，因为我们也是面向的客户。我们必须认真地对待每一个用户，不论他是怎样的身份，他们的企业背景如何，我们身处何地都不应该影响到对客户的服务与支援。

以上有的想法可能还需要以后去认知去改变，不过能有这次的学习机会，觉得个人也是有了很大的思想提高。

华为员工培训心得体会3

短短三天的培训，我们学了许多的知识、领悟了很多道理。而一首《感恩的心》的手语舞蹈，更让我们学会了感恩。感谢酒店为我们组织了这次培训，没有高瞻远瞩的领导，就没有我们的这次学习机会。

说真的，在没有培训之前。我正处于迷茫之中，不明白怎样着手去开展工作。透过三天的培训，我学到了很多新的知识。懂得了许多做人的道理，也改变了原先的一些观念。使我找到了新的起跑点。

培训的前两天，由人事部周经理给我们授课，让我们了解了酒店的职业道德，酒店从业心理与心态，学习了有声微笑服务与酒店行体规范，酒店礼仪及酒店意识与服务意识，酒店员工手册和行为规范。而且保安部余经理还教了我们许多消防知识。许多都是我们终生受益的知识，既教会了我们做事，还教会我们如何做人，心态决定一切！我们应懂得“批评是金，表扬是银”。如果犯错，不可逃避，应正确对待，成年人要懂得为自我所做的事负责，不可消极对待。“人人为我，我为人人”。想想我们每一天为别人服务，同时也得到别人的服务，所以我们服务于人时，要换位思考，以心换心，主动、热情、耐心地对待我们的客人，服务周到。

培训的第三天，人事部周经理组织我们全体新员工去清水弯休闲山庄进行了一次搞笑的烧烤活动。同事们在一齐玩得很开心，透过这次烧烤活动让同事之间多了一次相互了解的机会，体会到团队协作潜力的重要性。不必总束缚在酒店的环境里，能够在新的环境中体会大家良好的关系。让大家真正有一种大家庭生活的感觉，感到多么的亲切，并且能够让同事们呼吸新鲜空气，又能够增进感情。期望我们全体同仁能够珍惜大家一齐工作的机会。

在我没有听这几天课之前，虽然我在工作中也很努力，但我却始终感受不到它们真正的含义，更体会不到服务给我带来多少快乐，两位老师的精彩授课，无一不感染着我们当时在座的每一位，让我受益非浅！

最能激起我们活力的是培训课间的游戏，它把我带回了校园时代，我爱这样的培训与游戏想结合的授课方式，它不仅仅仅是一次培训，更多的是一种分享，一种学习所带来的快乐，我明白这快乐而又短暂的三天注定是我以后走到哪里都不会忘记的愉快经历，我为自我能有这样的愉快经历而荣幸！这将是我一生中一笔宝贵的财富！我再次感谢酒店给予我这样的一次学习机会！

推荐第2篇：华为时间管理培训总结

时间管理培训总结

今天学习了一篇关于时间管理的课程，学习了时间管理的概念、误区及方法和技巧，现将其总结如下：

一、合理计划好自己的时间。消防员在处理火情前要做详细计划，要确保人员伤亡及公共财产损失最小。对于我们个人来说，如果不做计划，那么我们就是消极地应付工作，处于被摆布地位，反之，我们可以主动控制工作的发生过程，处于支配地位，工作中，做事要讲究轻重缓急，根据事件重要性、紧迫性合理安排先后处理顺序，当然，在计划实施过程中，会因客观环境的存在发生变化，这就需要我们去修正。

二、学会拒绝。人的精力是有限的，顾此失彼，当我们按照计划开展一天的工作时，遇到被人的请托，要学会分析和拒绝。如果是职务所系，当然要给予解决；若是不合时宜或是不合情理，无义务履行的请托，我们没有必要做到有求必应，学会量力拒绝，避免因此扰乱自己工作步伐。

三、目标导向，循序渐进。目标的设定要符合我们自己的价值观，找到适合自己的，坚持下去，定能成功。美国著名证券经纪人邓尼斯，从小就爱好业余无线电，于是他决定创业，成立邓特隆无线电公司，生产并销售“火腿”（指业余无线电爱好者）的设备1974年4月，邓尼斯辞去工作，卖掉车子当资金，以信用卡借款，开始在他的地下室生产业余无线电设备。邓特隆公司诞生了。他的许多朋友与亲戚都以忧伤和惊慌的眼光看着他，断定他发疯了。

1974年8月，邓特隆无线电公司成交了第一笔生意。1975年4月，公司搬到了俄亥俄州崔斯堡的厂房中。到1975年底，邓特隆的营业额超过了100万元。。今天，邓尼斯已是一家资产数百万元的工厂的股东与总裁。

四、制定规则，遵守纪律。给自己制定规则，并要求自己严格遵守，列出自己每天的时间使用清单，做好时间统计，半小时为单位，刚开始可能看了自己的时间清单后 并不会感到愉快，重在养成管理时间的好习惯，帮助我们更好地利用时间。

五、学会二八原理，提高工作效率。80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中……，所以我们要避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。所以，你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只需花20%的时间，即可取得80%的成效。

结束语：成功地将一个好主意付诸实践，比在家空想出一千个好主意要有价值得多。

推荐第3篇：华为公司员工培训总结

华为公司员工培训总结（精选4篇）

总结是把一定阶段内的有关情况分析研究，做出有指导性的经验方法以及结论的书面材料，它可以帮助我们总结以往思想，发扬成绩，因此我们需要回头归纳，写一份总结了。但是总结有什么要求呢？下面是小编为大家整理的华为公司员工培训总结，欢迎大家分享。

华为公司员工培训总结1

华为的两天培训确实让我们大开眼界，无论是陈老师的个人魅力还是华为的实力都让我极度震惊，一个企业发展到如此地步一定有他非常独到的地方，听了陈老师的培训之后发现，华为在个人能力、发展培养、企业理念、企业文化以及绩效管理等方面给了我很大的启发，下面我就其中的个人能力、发展培养和企业文化这三各方面阐述一下我个人的感受。

首先是个人能力方面，通过陈老师的介绍她的个人发展途径来看，个人能力始终是取得发展的第一步，华为的人才招聘极度苛刻，要经过六轮的面试，可想而知留下的都是能力很强的，假若能力欠缺是不能进华为的，这也奠定了华为发展的基石。网罗天下英才是华为的一个战略，把精英留下了企业能不发展吗?所以说要想有一个大的发展平台，自己的自身实力是必须的，一定要努力提升自己，让自己有匹配平台的实力。

其次是发展培养方面，华为花重金聘请IBM为自己量身打造了一套管理系统，管理是一个企业的根本，没有管理企业最终回成为一盘散沙，最终靠着这套管理系统华为走到了现在。华为还为自己招聘了很多的人才，其中也有很多的应届毕业生，没有任何工作经验，一般企业是会让他们从基层做起积攒工作经验，但是华为就敢让新人挑大梁，给他们一个巨大的舞台，一个充分展现自己实力的机会，培养属于自己的精英员工，这样的员工会有很高的忠诚度，甚至离职之后也会一直保有华为给与他们的各种精神财富，这个是一般企业无法比拟的。

最后是华为人引以为傲的狼性企业文化，狼是群居动物，每个狼群都有自己的领袖-头狼，头狼靠着自己的实力管理着狼群。狼群的捕猎是靠着头狼的指挥，严格有序分工明确，每个狼都拼尽全力履行自己的职责，华为也在头狼任正非的指挥之下有条不紊的前进着。华为的狼性文化是深入到每个华为人心底的，华为人发自内心的去践行狼性文化，这已经成为其生活工作的一部分，就算离开华为这种精神依旧存在，这个是最让人震惊佩服的。

所以说华为的成功并不是偶然的，是他们一点一点积累起来的必然的成功，他的管理、他们的狼性精神以及他们的方方面面都是需要我们去学习的。

华为公司员工培训总结2

公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下：

一、干部要起到表率作用

作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。

二、干部要有主动积极的工作作风

作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。

三、干部要把工作做到位

我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等;要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正;要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决;要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评;要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。

四、干部要勇于承担责任

在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。

五、干部要加强团队合作

中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。

总结

我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。

华为公司员工培训总结3

在短短十几年的时间里异军突起的华为,不但令跨国通讯巨头们头痛不已,更成为国内民族产业标杆性的存在。

毋庸置疑，华为作为一流企业，拥有一流的管理水平，很多企业争先恐后地学习华为。学习华为，已经成为了国内很多企业的管理突破的必修课。

“企业管理的核心是管事，管人，管思想。很多企业主要精力是管事，部分精力是管人，很少花费精力去管思想，从某种意义上来讲，管思想本质上是强化企业文化建设。从高层组织到基层组织，思想教育和学习是要与时俱进的，一个公司的企业文化建设直接影响全公司的战斗士气，拥有积极向上，拼搏努力的核心力，一支有着团结一致的队伍，才会促进企业的发展与壮大。”

作为公司人员最多的部门，除了正常的管事、管人以外，还要注重员工思想的管控，尤其要将公司的企业文化，像众域九品的`精髓，华为思想中有利于团队建设的内容贯穿至每名员工。让员工与公司的企业文化高度统一，心往一处想、劲往一处用。

我们要改变思路，“以人为本”的观念要给予适当修改，应该是“以奋斗者为本”。一个企业或者一个团队，会包括形形色色的人，懒人，怂人，小人是不能包括在内的，这是不能一概而论的，否则会挫伤奋斗者和勤奋者的积极性，要“以奋斗者为本”，既拥有奋斗目标又要拥有奋斗力。奋斗者可以激发企业的正能量，抑制负能量，向每一位为企业为自己奋斗的战士致敬，他们是企业的根基，更是企业的划桨者(助燃剂)，推动企业的每一次前行和飞跃。

工程技术中心的团队，要树立典型，谁努力、奋斗了，谁就会得到重用，谁就会拿到好的成绩，继而拿到高的薪酬，那些不努力、不奋斗的，没有上进心的将逐步被淘汰掉。

“打不打仗后方定，怎么打前方定”。强调了市场第一线的重要性，无论是公司领导还是部门主管，都应该深入前线，亲自到现场多了解一下一线的具体情况，多看一看市场的发展动向，多听一听一线工作人员的想法，站在一线工作人员的角度多为他们考虑一下。如果作为公司领导或部门主管不能清楚了解公司基层和一线的具体情况，坐在办公室里那叫“瞎指挥”，他所制定的方案也只能称为“纸上谈兵”。因此公司抓管理既要后方阵营团结稳定又要前方战线目标精准，一线的管理更是重中之重。

工程技术中心的员工基本都在现场一线，因此，作为工程技术中心的整个管理层，都要深入一线去管理，要遵循“走动式”管理的思路，将现场的问题在现场解决。要求所有工程技术中心管理层每周必须有三分之二的时间下现场。

华为公司员工培训总结4

非常有幸能有这次机会学习到华为对于员工的要求和素养，一个成功的公司必定有它的企业文化和精神，而这些应该是每位员工都需要学习、认同与遵循的。

员工和企业的关系建立在相互尊重，相互理解，共同信任的基础上，才能愉快的共同奋斗。公司有领导是必然的，也是必要的，他们将要为整个公司的发展树明方向，需明确员工的工作目标，但是如果单单只注重领导的架子，摆起领导的威势，与员工一起一副高高在上的姿态，做事只要不符合自己的标准，不问青红皂白就是一顿训，这样只会让员工感到不甘心和不服气，有时再加上用词用语不恰当，很容易打击员工的工作积极性，造成抱怨。员工错，要让他知道错，建立在两个人共同认知下的批评才能被认可。

不论是领导还是员工之间，相互之间要听听对方的意见，这不代表你要全盘接受别人的想法，而只是要想想这些意见背后出于怎样的目的，鉴于怎样的事实情况，不能为了一味的维护自身的形象，保留自己的面子，而固执己见，一概否认别人的观点意见，尤其是多人有着同样的不同声音的时候，这种意见就尤其有理由提起重视，不管对错都需要有一个解释说明，团队的合作是相互开放的，相互的交流才能促进发展团结。

积极有效地既求助于他人，同时又给予他人支援。我们公司属于高新技术产业，应用到的工业技术非常之多，这样需要我们学习与使用的知识也就很多，那么这样的方式就很有必要了。只有大家就问题能互相帮助，互相学习才能成长，不能在我有疑惑需要帮助的时候，满车间去找人，也不能在他人需要帮助的时候，我却因为某些规定或繁琐的流程不敢或不能给予帮助，这样浪费的是公司的整体效率，打击的也是团队合作积极性。

培训很重要。针对我们公司实际设备情况，这也显得必不可少。那么多的电气元器件的使用和安装，那么多总成的组装和拼接，那么多的工业软件使用与升级，都需要也值得我们去学习，去培训，我们不能只知道它的结果而不知道它的过程，所以分批分次的参加这类技术培训对于更好的解决问题是很有帮助的，而不能是固定的几个人参加培训辅导，然后我们只要有问题就去找他们解决。

华为文化的特征就是服务文化。这一点也很适合我们，因为我们也是面向的客户。我们必须认真地对待每一个用户，不论他是怎样的身份，他们的企业背景如何，我们身处何地都不应该影响到对客户的服务与支援。

以上有的想法可能还需要以后去认知去改变，不过能有这次的学习机会，觉得个人也是有了很大的思想提高。

推荐第4篇：华为培训

到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业象华为那样的神秘。华为象幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其好奇心有增无减。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。 “华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。

华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？下文就一一进行解剖。

华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。下文就进行一一分解。

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；

华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1（资料来源：华为公司中文网站）

17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。 团结

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

奉献

可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。 学习

在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多欲速则不达的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过17年的发展，基本成为一个学习型组织。

作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天，华为将注定失败。

华为公司推崇创新。17年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其

一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其

二、华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。

获益与公平

获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。 第二招：选择良才。

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

校园招聘第一步：校园推介会。

每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排

一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

校园招聘第二步：笔试

面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。

笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。

校园招聘第三步：面试

经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。

校园招聘第四步：公司考察和宴会

面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。

闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。

第三招：魔鬼培训

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化（见图2），有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

资料来源：华为公司中文网站

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1．上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

军事训练

其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。

企业文化培训

主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从基层做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。

企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。

车间实习和技术培训，

对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。

营销理论和市场演习

由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。

理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。

2．岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3．下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

第四招，制度化用人

经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。

有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。

完善的制度安排

国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。

创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。

《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。

1997年公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的，

华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障——华为的用人制度化了。

考核严格

制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支

1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

考核方式：《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的基本考核方式。

华为公司的绩效管理（见图3）强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。 日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

第五招：有效激励

华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

物质激励

华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样的设计是为了避免销售队员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。目前，以硕士为例（税前）：底薪6000～7000/m，津贴800/m，年终有奖金、分红。3个月后，底薪会增加，幅度由个人表现而定。另外那个退休基金我到现在还没明白到底是不是算在底薪里（约为15%×底薪），不过如果辞职的话，这些都可以提走。其他学位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

难人可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。在《华为公司的基本法》中规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。

在华为的老员工（96年以前来华为的），工资已经不是他们收入的主要部分，可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金，而华为的创始人据说只有华为5%的股份。

员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。

精神激励

华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。

客户分析与跟踪方法的高级训练

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：

一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 ——任正非 《华为的红旗到底能打多久》

作为狼型赢销营销人员职业系列训练的一部分，《客户分析及跟踪》重点提升营销人员对客户分析和跟踪能力，帮助销售人员从分析客户的决策过程出发，了解影响客户决策的真正原因，从而制定有针对性的销售策略；同时通过“销售过程管理”培训帮助销售人员建立一套规划的从无到有、从商机到成交、从一次成交到重复购买的销售过程管理方法，并结合国内的市场情况总结归纳出一套简易的销售过程“七步法”，并根据不同的人格类型的客户采取不同的行动方案，从而极大地提高销售效率。

这个训练模块可以帮助你和你的团队有效地解决以下问题：

 找不到新客户或不知道如何从老客户发现新的销售机会

 有机会但销售过程中存在丢单现象

 销售成功率低

 重复采购率低

我们将采用案例及角色扮演等集中培训与实际操练相结合的封闭式培训模式，为每个有意成为营销精英或希望能够将这套课程引入到企业的的学员提供练习和辅导的机会（提供学员自带案例现场教练），帮你迅速上位。

培训目的

狼型赢销系列培训重点训练营销人员职业化素质及技能，从职业心态、营销技能（方法）和行动力三个方面全方位提升营销人员的职业化水平。



讲师介绍：卞维林

“狼型赢销”销售人员职业化培训体系创办人，“漏斗法”客户营销管理体系国内联合推广人；曾任西门子公司华南区总经理、中国区方案营销经理。有十二年的一线销售经验，七年销售团队管理经理。益策学院讲师，清华大学MBA。

卞先生曾为广东电信、中兴通讯、美的集团、TCL集团、银河科技、长征电器等众多企业提供营销管理类培训，为中国民生银行、浦东发展银行、上海农信社等20多家银行及其分行提供了银行业务整合营销咨询和培训。《大客户营销与销售过程管理》训练营在深圳已举办三十多期，参加人数近两千人，学员纷纷表示受益非浅，该课程得到众多企业的好评。

课程大纲

导论：个人、营销与生活

正确理解本人与营销、营销与生活的关系，有助于帮助销售人员采用正确的态度面对营销工作，用正确的心态与客户发展合作关系„„

模块一：购买者分析——做一个“有嗅觉”的狼

了解影响购买者决策的真正原因，可以使销售人员更有效地掌握销售先机„„

模块二：销售过程管理——做一个“会跟踪”的狼

营销人员应该如何开拓市场？如何从无到有地建立自己的客户体系、如何从众多的客户中过滤出对某个新产品可能有需求的客户群，并根据不同类型的客户采用相应的销售方法有效地推进客户，从预约、开始访问、收集信息、销售展示直到邀约及售后服务、创造重复销售机会，有序地建立、发展和增进客户关系，就是这样一套可以帮助销售人员有序地计划地建立市场体系，并为新产品有序寻找可能客户的方法。

6月狼型营销（I）：狼型销售团队— 象狼一样销售；购买者分析—做一个“嗅觉敏锐”的狼

7月狼型营销（II）：建立信任—做一个“披着羊皮”的狼；提问销售法—做一个有“攻击力”的狼

8月狼型营销（III）：自我领导与团队协作—做一个“群狼” ；销售过程管理—做一个有“跟踪力 ”的狼

不成狼则成羊；欲成“狼”，进益策！！

与狼共舞，方显英雄本色！！！

推荐第5篇：华为时间管理培训

华为时间管理培训 程时数：3．5小时 授课方式： 讲演、案例分析、管理游戏、录象 必备条件：数字投影仪、便携 课程简介: 本课程通过对有效时间管理重要性的讲解，通过对人 们日常工作中在时间管理上存在的误区的分析及时间管理基本方法、技巧的讲解，帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效。 适合对象: 新员工

培训目标 学完本课程后，学员能够达到： 在今后的工作中减少浪费时间现象 学会正确的时间分配并充分 有效地利用时间 学会制定SMART的工作目标 掌握制定有效工作计划的方法和过程 课程要点 v 时间管理的概念和误区 v 时间管理的基本准则 ……目标原则 ……20/80原则 ……四象限原则 ……有序原则 ……对象原则 v 时间管理的方法和技巧

锡恩管理培训系列课程万历十五方法论是创新还是忽悠

推荐第6篇：华为时间管理培训

从事销售工作，必须具备“三心”

销售是一个漫长的交流过程，说白了是一个销售工程。销售的各种现象我在自己的博文里都有描述过。想想，这应该是属于职业影响吧，对于与客户合作，对于接订单这些看似简单，其实是难度高的事，我深有体会的。如何接到订单，如何与客户合作成功，我认为除了产品及品牌的相关因素外，还有人的因素，个人工作中表现出来的因素决定。这就是三心：耐心，

用心，诚心。

耐心。对于一个销售员来说，是非常重要的，做销售像一个“马拉松长跑”似的工程，没有耐心，就做不好销售；没有耐心，客户拉不到；没有耐心，订单做不成。销售员是第一个接触客户的窗口，一般情况下，客户要咨询产品和了解公司情况，首先要找的就是公司的业务员，销售员；因此，作为销售员，要耐心地与客户交流，解说产品及公司相关情况；有的客户会问的比较多，各种细节都会一一过问，遇到这种情况，一定要耐心，不能因为客户的哆嗦就置之不理，然后就表现出什么什么的。比如：我们的五星液晶产品，有的客户接触这种产品的时间少，对产品不了解，我们就会一个个细节地讲解，讲解其性能，如果使用，什么

区分好产品与次品。

用心。这方面无论从事哪一个行业，都必须具备。做销售员，用心必不可少。只有用心才能了解客户情况；只有用心，才能对客户尽职尽责；只有用心，才能及时发现客户提出的问题的详细情况，以至改进；只有用心，才能主动与客户保持联系。我们五星液晶产品，全国市场都统一做法：用心对待每一个客户，发现问题及时帮助处理；同时，用心与客户交流，及

时与客户互动，了解市场最新行情。

诚心。对于销售来说，与客户交流，客户最看重的是销售员说话及做事的态度，也就是诚心；做销售，最忌讳的是“忽悠”，如果有哪怕一次的忽悠客户，对方今后就会有防备心理，销售员也会在客户心中大打折扣的。诚心，就是要诚实，实在；说话做事一是一，二是二，不能说了没有做到，说的多做的少。如果是这样，这些都是对客户没有诚心，就是一种失败的销售。我们销售五星液晶产品，公司每个成员都是一样，诚心诚意，从我做起，严格要求自己，对待客户，说话做事，必须诚心。用诚心感动客户，用实际行动换取客户的支持与合作。

因此，我认为“三心”耐心、用心、诚心在销售工作中非常重要，销售工作是这样，为人处

事也是一样，对自己来说是百利而无一害的。朋友，你呢？

推荐第7篇：华为演讲培训

管理资源吧（www.daodoc.com），提供海量管理资料免费下载！ 华为演讲培训

课程时数：授课：3.5小时，演练：3小时

授课方式：讲演、小组研讨、演练

必备条件：授课：便携电脑、数投、普投、音响、秒表、白板

演练：普投、胶片、秒表、锣、教鞭、演练评鉴表

课程简介

本课程主要是为培养企业员工进行公司介绍及产品介绍的职业素质而开设的，分为授课和演练两部分。通过对听众的分析，真正做到了解听众所需，进而全面介绍演讲前的准备、演讲过程的控制及演讲后的总结，使学员学会如何消解心理的紧张感、如何按照客户所需进行演讲的准备、现场的控制、如何开头及结尾，即如何进行技术宣讲；之后，通过场景模拟演练，使每个学员切身感受面对客户演讲时如何准备，如何进行过程控制，更正在演讲中的不足，以更好适应将来的岗位。

适合对象

华为技术与合资企业市场及技术支援新员工

培训目标

学完本课程后，学员能够达到：

掌握根据听众情况进行演讲准备的方法；

掌握基本演讲技巧；

学会面对听众进行有效的演讲。

课程要点

听众分析

企业演讲的概念

按听众分析进行演讲准备

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演讲中的技巧及注意事项

演讲技巧卡拉OK演练

前 言

一人之辩，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。

演讲是获取信息的好途径，扩大联系的好机会，求知学习的好渠道，锻炼口才的好方法。谁能离开演讲？群山之巅、江海之上、陵墓之前、讲坛之中谁能丢开演讲这一法宝？无论是滔滔雄辩，还是百家争鸣；无论是会议上的慷慨陈词，还是谈判桌边的惊人妙语；无论是沙场上战将的风采，还是讲台前充满智慧的口才。所有这些都说明：演讲是一种武器，运用它可以捍卫自己，取得竞争优势；演讲是一条途径，通过它可以培养能力，增强勇气；演讲是一种智慧，应用它可以机智果敢，幽默诙谐。人们听了演讲可以得到理性上的启迪，知识上的丰富，思想上的教育，情感上的愉悦。

朋友们，演讲具有如此巨大的魅力，就学好演讲吧，不但是在课堂上演练中，而且是在今后的工作中，你将会成为象古希腊哲学家、演讲家苏格拉底说的“最有才干的人，最能指导别人的人，见解最深刻的人。”

本课程，我们将通过如何分析听众、如何进行演讲的准备、如何掌握演讲中的技巧等几个方面系统介绍与我们今后工作息息相关的对听众演讲的方法，使我们能够掌握如何根据听众的况进行演讲的准备及学会面对听众进行有效的演讲，以更好地适应岗位。 第一章 什么是演讲

1.1 什么是演讲

演讲又称演说（Oration)，是一门综合性的艺术，是语言的一种高级表现形式，是艺术地表达出语言的基本意思，是一种有计划、有目的、有主题、有系统的视听两方面信息的传播。它可以使见解一致的听众更坚定其原有的信念，同时，力争不同见解的听众动摇、放弃、改变其原有的思想观点，心悦诚服地接受你的意见。

我们的听众有哪些，这就牵涉到我们的演讲是些什么性质的演讲？在什么时候应用？我们服务的是企业，我们进行演讲也服务于企业，我们每个人都是企业宝贵的财富，我们每个人素质和技能的提高都是企业竞争力增长的要素。

演讲有很多类型，这里我们所说的演讲主要指公司技术或理念的宣讲，听众大都是我们的各类客户或公司相关人员，而我们的演讲也将随着客户群的不同、客户需求的不同而采用不同的方式方法。

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1.2 演讲的作用：

说明：传达信息，阐明事理

说服：使人知，使人信

交往：交换意见，联络感情

激励：激发以产生行为的欲望

调适：心理、环境等调适，协调出稳定的秩序

„„

1.3 演讲的主要传达手段：

有声语言：指我们演讲的内容

态势语言：指我们演讲的方式，通过我们身体语言所传达的信息

主体形象：指在特定环境中我们的衣着、打扮及相关环境

1.4 演讲中的影响力以哪些渠道传递：

演讲的三个基本要素：演讲者、听众、环境

在一般的演讲中，由以上三个要素引发的三个方面在演讲中的重要程度如下：

看： 75%

听： 13%

闻、尝、触等： 12%

由此可知，在一次演讲中，与视觉效果有关的内容及表现都是我们应该给予高度重视的。

1.5 优秀宣讲者应具备的条件：

作为一名优秀宣讲者，应该具备下列条件：公司概况、专业技能、专业知识、人际技巧、解决问题能力。

第二章 听众分析

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我们都知道打仗要知已知彼，方能百战不贻。 任何一种演讲，其成功的关键在于使听众高兴及满意，因为他们才是这个场合的中心人物，而不是我们，因此澄清演讲需求是至为关键的，这就是要做好听众分析。

听众信息的来源我们可以从多方获得，可以从项目责任人、区域市场责任人处获取，也可以从客户信息文档处获取，还可以从办事处信息平台网络中获取，在我们获取了一手资料后，接下来是要对他们的基本资料进行分析，因为听众人数、年龄、性别、学历、社会地位、职务的不同都会影响演讲的效果，所以我们在准备时就要做到有的放矢：

—>听众人数的多少决定我们要选择什么样的场所，采用什么样的形式；

—>针对学历层次的不同，可以选择不同层次的内容及语言。

—>年龄较大的人易受经验影响，而年轻人易受潮流影响；

—>职务不同，会照成关注点不同，当这种不同很大时，即可考虑按不同的职务群选择不同的会场或时间分别进行宣讲......

所谓是要阳春白雪还是下里巴人要视不同对象而定。有些人做宣讲很容易犯一种毛病，只讲自己感兴趣的事，不考虑听众的需要。这样纵然你的材料很丰富，也无异于“对牛弹琴”。所以做完了听众分析，还要做需求分析，结合我们宣讲的目的，分析听众的个人目的和兴趣点，这是我们分析听众的最终目的。

最后一定要注意把握重要听众和决策性人物，以便在演讲过程中多关注他们，让他们能认同或注意到我们的优势。

大家都知道成功的关键在良好的准备。那么我们在演讲前应该做哪些准备呢

第一章 演讲前的准备

1.1 目的准备

我们已经知道了演讲的作用，也进行了听众分析，现在我们则要把它运用到我们的讲稿的准备中。那么，我们首先要知道我们技术演讲的主要目的是什么。

对客户的技术交流或讲座主要有以下四个目的：

—>传递信息：希望听众明白我们的意图、目的、产品、技术；

—>刺激思维：希望听众注意到我们的优势，比较与其它公司产品的不同

—>说服听众：希望听众赞同我们的优势，理解我们的不足，相信我们的承诺

—>诉诸行动：希望听众以实际行动支持我们的观点

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听众分析和目的准备是一直贯穿于演讲始终的，在演讲中我们的脑子里始终要有这样两根弦紧紧在绷着，有时在演讲中，需要我们根据听众的情况和现场的气氛对演讲的重点和方式进行适当的调整，我们的一切行动都是为了最终目的的达成。

1.2 搭建架构

任何一种形式的沟通，如报告、文章、信或是书等，都需要良好的架构，才能把自己想要传达的讯息成功地传递给对方。听众只有一次机会来了解我们所说的话，如果你让他们失掉了这个机会，即使再有类似的机会出现，他们也不愿意再听你发表了。因此你最好事先就搭建好架构。有了架构，再往上添加素材和内容就容易多了。有了良好的架构，就能吸引听众的注意力，帮助听众理解，同时让自己所传递的讯息能更深刻地铭记在听众的脑海中。在搭建架构中，一是要决定大纲、主要内容，二是要做好时间分配。例如，我们新员工培训中心的教师在做课程开发时，首先要做的一项工作就是填写一张教学设计表。在这张教学设计表中，有课程名称、目标、时间、对象，还有课程大纲、课程内容、教学方法和器材及每项内容的时间分配。有了这样的一张设计表，讲课的教师就会对授课胸有成竹了。你们做演讲，虽然不要求每个人都填写类似的表格。但演讲者必须也要有个提纲和初步的时间分配。

演讲架构有三种：逻辑架构、故事体架构及正式架构。逻辑架构一般适用于我们在法庭上向法官陈述某个案件。在公司做技术演讲我们常用的架构一般是正式架构，即三步曲，三个程序：

1、把自己想要说的话扼要地告诉听众；

2、详细地告诉听众内容；

3、把自己说过的主题再次告诉听众。此架构提供演讲的三个必要步骤：简介，传递主旨和结论。这样重复的诉说有助于听众对你说的话有所了解以及加强他们的记忆。三者所占的份量一般是简介10%，主旨85%，结论5%。

1.3 收集素材

在做了以上各项工作后，那我们就应该着手收集素材，组织材料了 。如何收集素材呢？

需要多少素材？我们首先要问，在搭建架构、理清思路后，我们就会清楚手边素材到底有多少已变得更明晰？只有这样我们才可以知道还需要增加些什么样的素材，才足以支持我们的演讲。

不要准备太多。我们不要因为害怕素材枯竭而呆立现场，就准备太多无法演讲的资料，最后造成延误自己太多的时间。

弹性。我们在素材准备上应给自己更大的弹性空间，把素材分为以下三类：

* 核心素材——演讲时所必须提出的素材

* 可任意处理的素材——如因演讲时间不足而加以省略的话，也不会对整个演讲造成伤害的那些素材

* 辅助素材——如果时间足够的话就不妨把这类素材发表出来，这样做一定是有益无害，或者是在回答别人问题时也不妨运用这些素材.

1.4 撰写讲稿

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收集完素材，我们开始撰写讲稿。一篇好的讲稿，是我们演讲系统性、完整性、有效性的必备要素。讲稿的撰写一定要具体，切忌过多的概念。前面我们也讲了要做听众分析，目的也就是为了我们的内容能迎合听众，做到有的放矢。这是要成为一名演讲高手的必要条件。我们一定要谨记这十六字原则：深入实际、内容具体、迎合听众、有的放矢。

建议采用5W2H的说明方式。

5W：WHEN、WHERE、WHO、WHAT、WHY；

2H：HOW TO DO、HOW MUCH。

案例：美国历史上最伟大的总统之一林肯非常重视演讲前的准备。我们在本教材最后的名篇赏析中选取了林肯在葛提斯堡国家烈士公墓落成典礼上的著名演说。在这次演讲前两周林肯接到邀请后，他在穿衣、刮脸、吃点心时都想着怎样演说，演说稿改了两次，他仍不满意。到了葬礼前一天晚上，还在做最后的修改，然后半夜找到他的同僚高声朗诵。走进会场时，他骑在马上仍把头低到胸前默想着演说词。那位埃弗雷特讲了近两个小时，在将近结束时，林肯不安地掏出旧式眼镜，又一次看他的讲稿。他的演说开始了，一位记者支上三角架准备拍摄照片，等一切就绪的时候，林肯已走下讲台。这段时间只有两分多钟，而掌声却持续了10分钟。后人给以极高评价的那份演说词，在今天译成中文，也不过不到500字。

第二章 教学媒体准备

2.1 辅助工具的作用

前面我们已经知道在演讲中“看”的作用占75%，视觉对听众的影响非常大，因此我们一定要精心制作胶片。在我们进行演讲时，使用胶片、道具、录像等辅助工具哪些益处呢？

* 可吸引听众的注意力。如果演讲时声音单调，那就立刻失去听众的注意力，即使演说者再说得如何天花乱坠也难以挽回败势。不过只要在胶片上加入一些生动形象的事物，就可以在瞬间唤起观众，并使其注意力集中到自己身上。就象一道原本无味的菜加进了合适的调味品，就立刻变得美味了。

* 可协助听众了解我们传递的信息。话语并不是最有效传递讯息的方式，如果我们能用图片或照片来加以传递的话，效果就会更佳。比如直方图所表现出来的统计数据将能很容易地让人掌握其所要表达的真正含义。

* 可加深听众记忆。对一般人而言，看到的事物比单单听到的事物更容易长驻心中，要是能做接触处理或是去操作使用的话，那就更容易在人们心中留下永不磨灭的记忆了。这就是我们常说的百闻不如一见。

* 可以带来欢乐和趣味。几乎每一个人都喜欢以图形或照片方式表达，经过良好设计的辅助工具可以带给我们不少欢乐与趣味，尤其当把色彩的运用发挥到极致时，这种效果则更为显著。

* 另外还可以做一些提示卡，以便在演讲时给自己以必要的提示。

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2.2 如何制作胶片：

辅助工具有很多，可以是胶片、录像带、VCD、图片、模型。下面我们主要讲一下如何制作能抓住听众目光的胶片？

* 主题突出、内容正确。胶片的内容一定要突出重点，因为胶片是辅助教学的，而不是发给听众的讲义。它起一个提纲挈领的作用。

* 内容和画面与主题契合。胶片要同时搭配各种非口语的材料，如图片、图形或照片等等，但一定要与主题相合。

* 文字简洁清晰、色彩鲜艳调和。 一张胶片不要挤入太多的字，一张胶片上顶多出现20到25个字。同一张胶片上出现的颜色最好不要超过三种，颜色不要过于抢眼，应注意色彩的配合，保持一种柔和度。

* 方法：可以使用列举、比较、图表、数字等方法。有句话说：文不如数，数不如表，表不如图。

* 胶片复印时应尽量做到美观清洁，使用一段时间后最好重新复印使用。在有了新的或更美观的胶片后，要及时更换旧胶片。

2.3 其它事项

# 环境分析：

* 场合是正式的，还是非正式的？是否适合演讲？技术交流等正式演讲最好不要放在卡拉OK厅这类的娱乐场所，以免听众的兴趣被其它事物所吸引。周围环境如何？有没有其它事物会影响到演讲？比如噪声。

* 有坐席、讲台、讲桌吗？我们的辅助工具如何放置？放置在哪里合适？

* 听众的坐位是如何安排的？是否有利于交流？例如我们要开一个40人的技术交流会，但我们订的是一个100人的会议室，那我们就应该把50张椅子撤掉，以免听众坐得太散，不易于听讲。

* 通风情形。室内太热或太闷，听众会心烦气燥；太冷的话，瑟缩不适。如果关上窗户是否会通风不良，但打开窗户是否会有窗外的噪声影响听众听讲。所以最好要求听众来决定到底是关窗还是开窗。

# 教学器材：

* 音响设备如何？麦克风是哪一种？有线麦克风的线有多长？音量由谁控制？效果好吗？

* 有没有视听设备？如果有35厘米投影设备的话，投影胶片如何更换？是否有专人负责更换？

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* 有没有白板？如果有，白板笔写出来是不是清晰？否则就丢弃，最好用全新的白板笔。

* 有没有指示棒？没有的话，用什么样的工具来起指示的作用？

提前备好笔记本和笔，以便在演讲中记录客户提出的问题。

* 练习正确使用和操作各种要用的教学辅助设备，并确保正常，否则发生故障会让你很紧张的。

第三章 预演

# 预演的好处：

* 使自己紧张不安降低；

* 改善绩效；

* 帮助我们判断时间是否会太长或太短；

* 使内容能更加强化。

案例：古希腊演说家德摩斯梯尼对事先演习抱着非常重视的看法。他把自己关在地下室书房长达三个月之久，学习演讲的技巧。为了保证自己不会在达不到目标之前出来，他把自己的头发剃光。等头发长出来，德摩期梯尼走出地下室，成为一个造诣颇深的演讲家。当然我们现在不要求这样去演练，也没有这样的演练条件。那我们该如何进行演练？

* 以严肃的态度面对

* 掌握及控制好时间。在演练时必须计算出它所占用的时间，再看看它是过长或过短。大部分演练都比正式发表时要快，正式发表的时间比演练要多出25%—50%。

* 部分演练。如果时间不够，就应该只针对一些重要部分进行演练，如开场白、结论、关键处或特别困难的地方。

* 要认真准备，多次演练。至少四次。

* 演练的听众。

最后一次演练的时间，越近越好。 第一章 精彩的开场

我们都知道好的开始是成功的一半。因此我们在开始时就要把听众的注意力吸引到自己的话题上，这就需要有个精彩的开场。在现代社会里时间很重要，因此我们不要在开始说更多免费下载，尽在管理资源吧（www.daodoc.com） 管理资源吧（www.daodoc.com），提供海量管理资料免费下载！

太多的废话，简单地表示问候、自我介绍之后，就直接进入主题，介绍本次演讲的大纲，并征求听众的意见从而能及时调整内容。总之开场一定要站在客户的角度。

开场时我们还要注意最前面30秒不用媒体辅助。我们不要一站上讲台，就急于打开投影仪。因为灯光一打开，就会把听众的目光都吸引到最亮的灯光上，而忽略了演讲者本身。因此上台后，不要急于打开投影仪，要一切都准备好，胶片放置正确后，开始用到胶片时再打开投影仪。

第二章 调适心理

演讲心理最重要的两个方面，其一是克服自身的恐惧心理；其二是引起听众兴趣。我们都有过第一次上台的经历，体验过紧张、不安、怯场。 就象以前首次做技术卡拉OK，有的学员紧张得将胶片都放斜了，明显看得出他的手一直在抖；有的学员紧张得一直低着头看胶片，好象“俯首认罪”；有的学员摸鼻子，有的学员语速过快，恨不得赶快结束；有的人颠三倒四，有的人声音发抖，有的人动作笨拙，有的人搔头摸耳，有的人卷衣角，有的人抹发梢，总之各种紧张的现象都有。恐惧心理产生了超常压力，从而抑制了身体机能的正常发挥。现在我们就一起来看看有什么样的降低上台压力的措施？

* 假想自己成功时的景象。有些运动员如长跑好手或是跳高选手等，在正式开始比赛前都会发挥自己的想像力，想像成功后会是一番什么样的境遇，籍以享受其中的甜蜜滋味以达到舒缓压力的目的。

* 此外我们可以想像对方是一般人物，这里有一个上台的密诀：就是把下面的人看成一堆白菜。自我暗示方法虽然简单，但运用得当，确实有效，能使演讲者立刻“热起来”，也能立刻“冷下去”，心理学上称为“短循环反应法”。我们可以对自己说：“我已做好充分的准备，不会出错的”、“潇洒在去表达吧，我能成功”等。

* 事前充分准备，要打有准备的仗。像以前学员技术卡拉OK之所以紧张，大部分是因为对内容不熟悉。要对演讲内容非常熟悉，这样演讲时才会不用担心不记得，担心自己中途卡壳，一担心就会影响自己的情绪，就会紧张。

* 早睡早起，保证有充沛的精神。

* 演讲前15分钟先做深呼吸，让自己镇定下来。

* 上台前摄入适是量饮料，但勿喝冰水等刺激性饮料，可以备一小杯白开水或淡茶水，吃几片梨子或苹果，但不要喝桔子汁等含糖量高的饮料。茶水、饮料、含酸的开胃食物，可使身心爽快、轻松。

* 提前到会场，把自己放在主动的位置。提前到会场可以做一些准备工作，检查一下仪器设备有没有问题，笔能不能写出来，麦克风音质好不好，器材有没有少，会场环境如何，或者还可以和提前来的观众交流，先营造一种易于演讲的气氛。如果赶着点来，你会发现自己很匆忙， 而且会很多顾虑，担心这担心那。

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* 大声开头。一开始我们演讲的时候一定要大声开头，让别人知道你很自信，也让自己感觉很自信。

* 目光扫瞄全场，微笑、定位。上台后，不要急于开始讲，容易给自己制造紧张情绪。先让自己完全镇定下来，慢慢看一遍全场的观众。

* 伸懒腰，祷告

* 精神歌曲。

* 自我安慰：“唉！刚好又开始紧张了。如果个人对于在众人面前亮相已经完全习以为常，没有什么感觉与反应，那就完了。幸好，今天还是会紧张，心跳不停，真是好极了。”

其实任何一个人上台都会有紧张的感觉，这种心理现象谁都会有，紧张是人类的通病。美国心理学家曾在三千人当中做过一次心理测验：你最担心的是什么？令人吃惊的是：约占40%的人认为最令人担心也是最痛苦的事是在大庭广众前讲话。而死亡排在第六位。我们都知道所谓的成功演讲家在他们刚开始时也象我们一样怯场，马克吐温第一次演讲时口中象塞满了棉花，脉博快得像争夺田径赛跑的奖杯；印度总理英迪拉.甘地初次演讲时“不是在讲话，而是在尖叫”；被誉为“世纪之演讲家”的英国首相温斯邱?吉尔开始演讲时心窝里似乎塞着一块厚九寸的冰疙瘩。我们可以看出成功演讲者就是在多拥有几次怯场的经验后使紧张的心态缩小到最低程度，不至于外露。

案例：美国某年轻议员在向一位年老而富有经验的议员请教时说：“我在演说之前，心里老扑通扑通地跳，这是否正常？”年老的议员则回答道：“那是因为你对于你要说的话进行着认真的考虑，这是必然的。即使你到了我这个年龄，也难免会出现如此情况。”

我们之所以会紧张是因为我们希望成功，想表现得出色，也证明我们的肾上腺功能正常。如果不紧张可能就是我们无心求胜，这样反而会带给我们更大的风险。再加上听众与我们有一段距离，他们不会看到、也不会听到我们急促的心跳。因此坦然、勇敢地上台吧！

案例：日本演说艺术界居于首位的“演说名人”德川梦声先生曾经讲过一段话“上台发表演说之前，无论任何人，都会感到紧张，都无法镇静下来。你也许会问：“‘唉！像你这样身经百战，见过了大大小小各种场面的职业演说家，还会紧张吗？’像这种问题，我不知被问了多少次了，但是，我可认告诉你们，无论是怎样熟练的老手，也无法完全不紧张，因为，不管演讲或座谈，总是得开口，这就必须认真地去做才行。”

第三章 声音言语的设计

演讲者的声音是他主要的武器，因此我们必须。最好能多加训练我们发声的技巧，达到“大弦嘈嘈如急语，小弦切切如丝语，嘈嘈切切错杂弹，大珠小珠落玉盘”的境界。

* 声音有力，要让在场的每位观众都听到。最好能有扩音设备，实在没有扩音设备，也要注意不要声嘶力竭，要拿好分寸，尽量要用胸腔说话，要抬头挺胸，不要只是用喉咙发声。尽量使用清晰的字音，同时放慢速度。

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* 说话自然。这一点看上去很简单，但要做好似乎就没有那么容易了。经常有学员一上台什么都忘了，就只顾着把内容讲完，像“放鞭炮式的噼里啪拉”，一个调子，一个速度。我们在演讲中要注意语速、语调和停顿，突出重点。我们应该在需要快的时候加快，需要慢的时候放慢。讲话快会给人一种热情及急切的感觉，不过太快的话也会令人生厌；慢可以强调重要性，但如果太慢的话则无法引起别人的注意力。因此我们掌握好语速，不疾不徐，快慢适中。此外还要做到“抑扬顿挫”，因为音调和语速的效果对演讲的影响是一样重要的。最后要适当运用停顿，特别是在要点前后，以提醒听众注意，并给他们一定思考的时间。这三种表达方式都不可千篇1律地维持不变，否则时间一长就会象催眠曲一样，把听众都哄入梦乡。刘邦的军师张良是颇懂得声音能感染人的，他用那没有语意的月夜箫声，勾起了楚军将士的思乡之情，从而使楚军军心涣散，无力再战。从这里我们可心看出声音的魅力所在。

* 适当运用方言、幽默、歇后语等。特别是我们做市场的可能要到全国各地，假如你到了某方言区，适当地运用方言会让你和听众之间的距离缩短，增加一种亲切感。 使用幽默、歇后语等又可增加语言的表达力，让听众感觉绘声绘色，维妙维肖。当然要有个度的问题。否则就成了搞笑比赛了。

* 演讲要引起听众注意，求得听众的共鸣，最重要的是语言要句句有力，但不能象机关炮，扫射得听众摸不着头脑，也不能言语拖沓，表达紊乱，让口头禅充斥全篇。很多人喜欢讲“那么、这个、嗯、也许、对不对、就是说”等。曾经有个老师口头禅是“这个”，学生一上这门课就在下面给老师数他又讲了多少个“这个”。可见口头禅会影响听众的情绪，削弱演讲的效果。因为口头禅就是个别语句反复出现，这样就破坏了语言的结构，使 语言前后不通，把演讲切割得支离破碎，给人一种断续、离散之感。有人把口头禅称为“语言的肿瘤”是很有道理的。克服口头禅可采用如下的方法：一是记住演讲稿，一字不差，形成语言定势；二是在语音停顿处用空拍去代替口头禅的出现；三是用录音机录下演讲内容，反复听，一出现口头禅就给自己一个刺激，让自己对口头禅充满厌恶感。

* “卡壳”的处理。人紧张的时候脑子会空白，什么都想不起来。 这时候又该怎么办呢？

* 假装倒水、喝水

* 让听众休息

* 把刚才的内容再做重复

* 稍作停顿

* 提问

第四章 形体动作

我们常说“只可意会，不可言传”，可见态势语言对于传递信息是非常重要的。演讲者一定要调动身体的各个部位来表达情感。我们看舞蹈，虽然演员一句话也不说，也没有解说，但观众却能从演员的动作上，领会其思想情感，虽然没有语言，同样也能表达出他想倾诉的含义。由此可见，内心的情感是可以通过“形于外”的态势语言表现出来的。

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4.1 目光接触

4.1.1 善用目光接触

很多学员上台来后就一直低着头讲，要不就一直背对着观众讲，盯住投影不放。这些都没有正确运用目光去与听众进行交流和接触。在演讲前准备工作都做完开始开口前，应该先与听众做目光交流，环视全场，让自己情绪稳定下来。 在演讲过程中要与全场听众有目光接触，特别是坐在后面和坐在前排两侧的听众。运用目光接触可以获得并掌握听众的注意力，建立相互的信任；另一方面又可以透过目光接触来回应听众，阅读听众的表情。目光接触也有个速度的问题，比如有的人在演讲时为了达到和全声听众的目光接触，目光便一直左右逡巡，飘忽不定。这样做会让听众觉得很不舒服。目光接触的速度要适中，要慢慢地环视，而非是扫视。目光接触时强调要进行全场接触，但我们不要忽略重要听众，对他们要多花点时间去和他们交流。因此事先花点时间研究听众是很必要的。 但对重要听众也不要紧抓不放，让人感觉如坐针毡。对一个人的目光关注不要超过两分钟。

4.1.2 目光接触的方法：

# 前视法。演讲者视线平直向前而弧形流转，以此听众席的中心线弧形照顾两边，直到视线落到最后的听众头顶。

# 环视法

# 侧视法

# 点视法

# 虚视法。即“眼中无听众，心中有听众”。初上场的演讲者可用来克服紧张。

4.2 表情

我们都知道演讲时间一长，听众的眼睛就会汇聚到演讲者的脸部。这不是因为演讲者的脸部漂亮，而是脸部是感情的晴雨表，听众可以从上面读懂演讲者的情感世界。美国总统罗斯福演讲时，全身好象一架表现感情的机器，满脸都是动人的感情。光眉毛就可以表达几十种表情。有眉飞色舞、眉开眼笑、双眉紧锁、横眉怒目、低眉顺眼、挤眉弄眼、扬眉吐气等。脸部表情一定要做到适时、适事、适情、适度。

4.3 肢体

我们常说站如松，坐如钟，就是对肢体的要求。演讲中肢体语言能表达出各种含义，光手势就有30种。因此在演讲中我们注意到肢体语言，有恰当的站姿、站相和手势。

* 首先站的位置就很有讲究。要站在每位听众都可看到你的位置上，又能便于自己参考自己的笔记，还要便于自己控制教学媒体。如果有麦克风，还要便于麦克风的使用。我们也不要一直躲在讲台后不出来，偶尔也要走出来让听众看到你的全身，这样还可拉近彼此的距离。

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* 第二要站直，挺胸收腹。很多人一上来，人就站得歪歪斜斜的，感觉不精神。站直后，就不要左右或前后摇晃。也有些人一紧张就左右不停地换脚，或频繁地来回踱步。有些人还喜欢抖脚。这些不良的站姿在今后演讲中我们都应注意要有意识地克服。站姿一般有前进式、稍息式、丁字式、立正式、自然式等。不论何种站姿都要做到稳健潇洒。

* 在演讲中，手放哪里很让我们头疼。如果你在讲台后面，你可以双手自然放在讲台两侧。如果没有的话，双手自然垂在身体两侧，也可以用手来操作教学媒体、握住提示卡、笔、教鞭或是做手势等，无论在什么情况下，都不该把双手置于裤子口袋内，或是不自然地手臂交叉。如果我们手里拿着教鞭，就应该正确使用。但有些学员拿着教鞭就天马行空一般乱划，要不就让教鞭朝下；有的人甚至拿教鞭去指人或点投影仪上的胶片。教鞭是起指示的作用，用于引导学员注意力。因此不能张牙舞爪。

* 手势的运用。请某人起来发言时，要手指并拢手心朝上做抬起状请起，相反请坐时要手指并拢手心朝下做下压状。千万不可用手指或教鞭等教具指点。

* 注意我们不要对着媒体说话。很多学员喜欢对着屏幕讲，这是不良动作。我们可以看投影仪上的胶片，但不能对着屏幕讲，把后背留给观众，这是非常不礼貌的。同时也给观众一种信息：我不自信，准备不充分。

4.4 着装打扮

人要衣装，演讲更要注意衣着。我们知道演讲有正式的和非正式的，正式的演讲作为演讲者一定要穿得正规，男士西装领带；女士则穿职业套装。非正式演讲对服装的要求不是很高，但一要做到整洁、干净、得体。另外衣着也要适当，不易过冷过热，否则容易给自己制造紧张情绪。女孩子的化妆要自然，不要浓妆艳抹，一方面体现对听众的尊敬，另一方面又让听众感到愉悦。上台演讲时最好不要穿全新的衣物，因为会给我们自己制造紧张感，最好穿8成新的衣物，会让自己感到更舒适。鞋则最好穿让自己很舒服的那双，鞋底不要过硬或过软。最后就是要轻装上阵，女士戴手表或首饰要精简，建议摘下那些叮叮当当的手镯之类的东西，影响听众视线。男士的手表一般戴得比较宽松，演讲中由于手势的运用，可能会上下移动。假如不幸你的手表在你激动发挥时，突然松了，那么你自己会很尴尬，下面的听众比你更紧张，无心听你讲些什么，而一直在担心你的手表会不会脱手而出，什么时候脱手而出。手表也可能会碰到我们演讲中的教学设备，发出一些刺耳的声音，影响演讲效果。

4.5 空间的把握

在演讲中我们和听众的距离也不是一成不变的。空间的把握要根据演讲内容、地点、人员等适时调整。比如我们在一个很小的教室，里面坐了很从的听众，讲台离听众很近，就会给演讲者造成一种压力感；如果我们在一个有高高讲台的类似舞台的场所，我们就与听众的距离很远，不利于交流。

第五章 正确使用教学媒体

* 所有的观众都能看到，特别是前边两侧和后边的观众

* 站立时不要挡住屏幕、白板

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* 用胶片时，要先打出胶片，再念

* 说的和胶片内容要一致

* 写板书时人要站在一边

第六章 有力的结束

演讲的结束也很重要，最好能做到苏东坡所说的“言有尽而意无穷”。那些平淡的结尾，往往有可能使千尺之仞，功亏一篑，就如有句成语所说的“虎头蛇尾”。有人这样结束：“„„上面的就是我对这件事的看法，现在完了。”这是非常典型的失败的结尾，不能给人一点思考的余地，太唐突了。我们结尾要干脆，但不是唐突，唐突就成了不管问题讲得清不清楚，也不注意结尾要给人留下一个什么样的总体印象，不作强调，不作必要的概括，也没有高潮，就突然说完了。这好比一位朋友谈兴正浓时突然站立告辞。当然，结尾不能有废话。据说有一个民族，有个古老的风俗，全体集会时，发言者只准用一只脚站着讲，不管讲没讲完，站不下去就算结尾，倒不失为一种高明的方法。

作为代表公司的演讲最好能对本次演讲的要点做一个总结，一是强调，二是提醒。也就是撒得开，收得拢。此外还可赞赏观众的表现、表达对观众单位的祝福或征求观众的意见。总之结尾要干脆利落，不要拖泥带水。

第七章 注意事项

* 事前与客户交流，交换名片

* 不要与客户争执

* 不要就某个问题喋喋不休

* 要用笔记下客户问题

* 问题一定要答复

* 不要拖延时间

很多人以为演讲结束了，就没事了，会忽略演讲结束后的工作。其实不然，演讲结束的工作对演讲者同样作用。

# 听众信息收集

我们技术讲座时每位与会者都 要填签到表，这对公司来说就是一种客户信息库。另外我们的客户即使想与我们合作，也不会直接说“我们要买你产品”。他们可能说“我们局对你们华为的什么产品挺感兴趣的”，那演讲者就应该把这种信息反馈给办事处，让办事处进行项目跟进。另外前面提到的对客户的问题进行答复，也是一种信息收集。

# 项目跟进

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在技术演讲中，听众提到华为的产品在他们局里的问题，有些时候是我们产品开发中的问题，那作为演讲者就应该将这些问题记录下来反馈到相关部部门以待改进，这也是种项目跟进。

# 总结

演讲结束后，作为演讲者，我们要不断改进，就需要每次演讲后能听取一些听众的意见，不断改进。

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推荐第8篇：华为执行力心得体会

华为执行力心得体会范文（精选3篇）

当我们有一些感想时，将其记录在心得体会里，让自己铭记于心，这样有利于我们不断提升自我。你想好怎么写心得体会了吗？下面是小编为大家整理的华为执行力心得体会，希望对大家有所帮助。

华为执行力心得体会1

华为执行力，到底是什么？也许因为任正非的低调，真正的华为在大众眼中的形象总是像雾里看花，朦朦胧胧。不纠结于作者字里行间对华为的感情色彩、与华为的关系如何，不去揣度作者的写作目的，为谁而歌最起码的，透过纷乱的表象，我们可以从作者絮絮叨叨的字里行间去细细琢磨，华为，这家来自中国的世界五百强企业的深埋在健硕躯体下的强大基因。

商场，总是富有无尽的机遇，但凶险的商战也总是瞬息万变，企业间每时每刻都面临着竞争，不可不谓是一场没有硝烟的战争。华为，能面对2000年互联网泡沫以及历次内部集体辞职面对大众声讨的声浪中，盎然屹立，面对内外交困的环境下在世界范围内崛起，比肩硅谷众科技巨头，其内部机制必有过人之处。

狼性文化、床垫文化这些都是表象，作者在书中讲华为制定目标也好，员工如何注重总结也好，这些都是些外在的现象，而我们琢磨一下这些现象，就会想得更深一点。华为厉害之处就在于其能将一套行之有效的激励制度和高效简洁的工作方法一以贯之地执行下去。天下大事，必作于细。天下难事，必作于易。华为提倡工作以结果导向，再复杂的事情也可以分解开，再解决掉。这样再难的事也可以变得容易。简化分解的思想在书中重复出现。精益求精的思维方式也无数次在作者的字里行间出现，无论是一次性把事情做到位，还是文档管理科学化，亦或者是计划留足预留期，无一不是精益思想的在企业行为上的表现。客观直接的思维是西方式的思想，经营企业要求精准客观，而中国讲求中庸文化，无论人与人之间的日常沟通或者书本上的诗书文章，总是喜欢绕，这恰恰与西方的客观直接式的思维相反。华为的开放式的沟通方式，提倡下属积极向上级进行工作汇报的风气，以及对各种细节处的孜孜不倦，对应着的思想几乎都是客观直接。整体性思维也是作者介绍的重要内容，无论是做一项计划，还是具体完成一项工作，都应该把眼界放在整体的大格局之上，综合考虑。

其它很多内容，像亲情化管理、工作的平常心、同事间的相互尊重等等种种内容可以归结为心态，为了营造企业相对积极的心理状态的具体举措。一个人每时每刻都处于某种情绪中，在某种心理状态之下，当我们做事的时候自然要受某种心态的影响。组织是一群人的集合，也一样，具有某种情绪或者心态，个人做事受心态影响，组织亦然。

什么是华为执行力，以我的理解，总的说来，就是公司上下或者公开或者潜移默化而坚持的简化分解、精益求精、客观直接、整体性等等这一系列的思维，配合一些形成强大而健康心态具体举措，和一套富有激励性的薪资制度合在一起最终就铸造了华为强大的执行力。

反观我们个人的成长，如果能逐渐从思维上去完善自己，在心态上可以战胜自己，不放过任何一个自我总结的机会，一个个体就能可以发挥自己的目前的水平，并且获得渐进的进步。而一个组织、一个团队如果能由一群具有相似思维的人一起搭伙，一群配合，相互激励，也许可以形成比华为更强大的执行力。

华为执行力心得体会2

纵观国内大多数企业的发展历程，除了经历过改革开放30多年的浮躁的市场拓展和粗放式的发展之外，真正用来打磨自己，修炼品质的企业很少。所以很多曾经的500强，今天早也没了身影。

而今天，中国制造依然是加工厂和低端产品的代名词，不用觉得偏激，也不用刺激我们那脆弱的民族自尊心，这就是现实。当我们看到很多国外的产品Madein China，也不要沾沾自喜，那仅仅是因为国内劳动力廉价。今天中国的大多数企业，仍很难经受起风雨，在目前经济转型升级，调结构，促优化的市场发展大浪淘沙之下，企业必须通过改革粗放式的管理模式，寻求关键资源和关键业务上价值的最大化产出，以全面管理的视野来经营企业，才能带领企业在新的经济大潮下安度彼岸。

以前我们认为成本基础上的质量控制是第一要务，而如今，质量+成本+创新三位一体的产品经营模式才最具竞争力。在这多元、多变的时期，把管理中心放在任何一个管理要素上都是不可取的。市场定位、竞争优势、竞争维度、应对变化的思路和能力、业务流程科学性、人才价值的.深度挖掘、创新能力建设这些关键要素需要系统的整合起来，优化组合，用全面管理为企业赋予健康成长的体魄。

说得有点业余了，打住。小水在大的上市公司感受过，如今供职一个初创型的企业，有幸的参与到目前公司的战略发展规划制定，不断对比和思考，对于企业发展中的管理要素只能说有些感触，实在业余，所以这本《华为执行力》看了都快半年了，前几章都反复看了好几遍仍没有看完，但是仍然给我带来很多启发和感悟，华为一贯行事低调，但是其高速的发展势头仍然让人为之瞩目，短短20年，华为从一个小作坊式的团队走到全球最大通信设备供应商的宝座，华为凭什么？《华为执行力》给了我答案。

是的，执行力，和万达王健林一样，华为掌门人任正非也是军人出身，深刻的理解团队执行力能带来的巨大的能量。执行力，是华为人的重要品质，是华为成功的秘诀之一。执行力也是华为发展中的基础要素，从2017年华为CEO郭平的新年致辞中可见一斑，把握方向，实现大平台支撑精兵作战的变革。继续进行5—10年的让听得到炮声的人能呼唤到炮火的变革，逐步开展指挥权和管理权的分离。通过建设大平台，支持前线实现精兵作战，提高单兵战斗力，一种高效执行的军队气息将华为团队的执行力文化彰显无遗。

华为执行力心得体会3

习惯了使用电子产品快速的浏览新闻，却很少静下心来认真的阅读一本好书，走进书店，琳琅满目的图书，却不知如何选择。此时，单位组织的《品味经典阅读人生—岗位学雷锋争做好职工》读书系列活动，又激发了我想认真看完一本好书的主观能动性。趁着五一小长假，我读完《华为执行力》这本书，一开始觉得这本书更适合企业管理者阅读，后面越发觉得这是一本不可多得的好书，作者孙科柳先生有着多年的管理实践工作经历，他从丝丝入扣地剖析了华为高效执行的管理细节和精神内核，使我体会颇深。

本书通过十一章节详细介绍了作为世界500强的中国杰出企业—华为技术有限公司，面对目前中国经济下行，处于深化改革和产业调整的艰难时期，如何能够以惊人的效率取得优异的成绩，为中国企业树立标杆。正如华为掌门人任正非先生所说"华为没用成功，只是在成长"，想要成为像其他国家那些优秀的企业，需要真正的锻炼内力、修炼品质。

在外界的眼中，华为的"狼性管理"难免有些苛刻，然而华为人正是因为有这种野性般的拼搏精神，才创造了华为的今天。读完这本书，给我感触最深的是华为科学的管理、规范的流程、奖惩激励以及每一个华为人的责任与担当。作为一名普通员工，我想这本书中有以下几点是值得我们仔细思考并努力践行的。

首先是忠于自己的岗位，脚踏实地的工作。

书中提到华为的海外某地区区域经理在负责该区域的站点的整改和验收工作时，该区域爆发大规模的埃博拉疫情，卫生条件极差，但他仍然选择在原地坚守岗位。在严重缺水、电力供应不足、甚至连新鲜蔬菜都吃不上的情况下，区域经理带领大家团结一致，相互鼓励，经过3个月的艰苦工作，圆满的完成任务。我能想象，在整改和验收成功通过的时候，那些坚守在自己岗位的人是怎样的兴奋和激动。每一个员工，不管你在哪个部门哪个岗位，华为人这种"人在阵地在"的工作态度，忠于职守、认真敬业的精神是值得我们敬佩和学习的。同样，我们不仅要忠于职守，更要在自己的岗位上脚踏实地的做事、做好事、做成事。每一个年轻人，从迈出校门，踏入社会开始，就怀揣着一份梦想，想成就一番大事业，这固然是好事，有干劲有冲劲是工作中必不可少的，但是光有这些也是不行的。我们必须一步一个脚印，从小事做事，把小事做好，认真务实，才能不断的总结教训、积累经验，才能出色的完成本职工作，取得佳绩。

其次要注重细节，不仅要做而且要做好。

伟大的建筑师密斯。凡。德罗在谈到他的成功奥妙时曾反复的强调："细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。"俗话说细节决定成败，每一项工作都是有无数的细节组合起来的，要想把工作完成好，就必须不遗漏每一个细节。这要求我们做事不能马虎，不能只做认为重要的，忽视认为不重要的。就像我们做一份报表、写一份方案，如果不仔细，那么数据可能有误，得出的结论可能完全相反，方案可能空洞无力，实施困难。如果我们仔细核对每一个数据，那么报表数据就真实准确；如果我们在落笔之前，做好事先的调研评估，那么我们的方案就有血有肉，实际可行，这样才能既做了，又做好了。

再次要合理安排时间，提升工作效率。

要在有限的时间内高效的完成工作，需要事先做好统筹和规划。很多人总是会抱怨自己时间太少，手上工作太多，却很少仔细思考为什么会没有时间。事实上，当我们在抱怨没有时间的时候，已经不知不觉让时间悄悄的溜走了。我们在工作中也难免会遇到精力不集中或者被打扰的情况，日本的专业数据统计显示每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按照8小时工作制算，这就占据了工作时间的68.7%，那么如果避免或减少这些时间损失呢？华为提出了自己的时间管理法则—韵律原则。确认自己的韵律，把握工作节奏，可以有效减少外来干扰，集中精力完成工作。同样也要学会分轻重缓急，优先处理最重要的事情，这样才能提升工作效率。

成功不是一朝一夕的事情，单位的发展也不是一蹴而就的，只有每个人都在自己的岗位上兢兢业业，在工作中点滴积累，才能厚积薄发，才能有力的推动单位不断向前发展。

推荐第9篇：华为面试总结

Oracle面试：

数据仓库都了解多少？ 数据库建模懂不懂？

以前项目中是怎么样设计数据库的？ Oracle笔试：

同第一次的面试一样的题。

JAVA面试题：

使用三层框架开发时的开发流程，数据是怎么传送的？ 介绍最近的一个项目。 JSP内置对象？ 加班有没有问题？

推荐第10篇：华为HCDA总结

一：OSI 7层参考模型

物理层 数据链路层 网络层 传输层 会话层 表示层 应用层 TCP/IP 协议栈

网络接口层 网络层 传输层 应用层 二：IP地址： 32BIT 采用点分十进制

分类：A 1-126 网络位 8位 B 128-191 网络位 16位 C 192-223 网络位 24位 D 224-239 组播地址 E 240-255 科研

特殊IP 127.0.0.1 本地回环地址

1.所有网络

255.255.255.255 广播IP 主机位全为0 代表本网段

主机位全为1 本网段广播

IP技术 VLSM 变长子网掩码 掩码比主类大 172.16.1.0/24 CIDR 无类域间路由 掩码比主类小 192.168.0.0/16 路由聚合 用一条条目代表若干条 作用：减少路由表大小 节约流量 传输层：TCP UDP TCP :面向连接 可靠传输 ：3次握手机制 重传机制 UDP:非面向连接 不可靠传输 三：路由分类

范围：同个AS: IGP---RIP OSPF ISIS 不同AS: EGP—BGP 算法：DV---RIP BGP LS:OSPF ISIS 路由来源：1.直连 2.静态 3.动态

静态路由：可以是出接口 也可以是下一条IP 默认路由 0.0.0.0 0.0.0.0 作为出口 网关上

动态路由：RIP ---DV 30S 周期更新 触发更新 最大跳数：15 RIPV1 ---广播更新 255.255.255.255 不支持VLSM 认证 手动汇总 有类路由协议

RIPV2—组播更新 224.0.0.9 支持VLSM 认证 手动汇总 无类路由 RIP报文：1.request 请求包 2.response 应答包 （路由表） OSPF----LS 组播更新 224.0.0.5 224.0.0.6 OSPF 报文：

1.HELLO 建立 维持邻居 2.DD 数据库描述

3.LSR 链路状态请求（请求明细路由） 4.LSU 链路状态更新（所请求的路由） 5.LSACK 确认

OSPF 三张表 ：1.邻居表 2.LSDB 3.路由表 四：端口聚合 ：增加带宽 加大转发效率

把多条线路（最大8条）逻辑捆绑成1条线路 （带宽为总和）

端口镜像：监控 监控某一设备/端口/数据流

VLAN技术 ：隔离广播域 （不同VLAN 在L2 交换机不能互访） TRUNK技术：一条线路由传递所有VLAN流量。（ 接口模式：1.ACCESS 用于连接终端

2.TRUNK交换机之间 交换机-路由器 3.hybrid 默认端口

VLAN间路由：通过3层设备 使得不同VLAN间能够互访。

可以是路由器（单臂路由） L3 交换机 （VLANIF） STP: 在做冗余的同时，避免环路。

根桥：桥ID –1.优先级 32768 2.MAC地址 比小 交换机端口角色：1.根端口 2.指定端口 3.阻塞端口 端口状态：1.LISTENING 15S 2.LERNING 15S 3.FORWARDING 4.BLOCKING VRRP: 多网关冗余协议 避免单链路故障 虚IP 虚MAC 选举MASTER : 1.优先级100 2.IP 默认一个组里只有MASTER 转发PC流量 负载：启用多组 组号：0-255 五：广域网连接方式：1.点到点专线 2.电路交换 3.分组交换 广域网接口封装协议：1.HDLC 2.PPP 3.FR PPP:对比HDLC ： PPP支持多协议 支持 认证 PPP组件：LCP : 链路建立 测试 认证 NCP ：协商上层协议 PPP报文：

1.CONFIG-REQUEST ---被认证方发送相关参数 2.CONFIG-ACK----------认证方认证通过 3.CONFIG-NAK----------参数不匹配 4.CONFIG-REJECT-----不能识别 FR帧中继 模拟专线 虚电路 DTE 客户 DCE 运营商

LMI 类型： ANSI Q933A 帧中继映射：1.动态映射 in-ARP 2.静态映射 FR MAP IP X.X.X.X DLCI 帧中继水平分割问题：解决方案：使用子接口 六：防火墙：硬件+软件+控制策略

防火墙类型：1.包过滤防火墙 2.代理防火墙 3.状态检测防火墙 防火墙工作模式：1.路由模式 2.透明模式 3.混合模式 防火墙区域：共16区域 1.预定义区域 5个 2.自定义 11个 预定义区域：

1.LOCAL 100 2.TRUST 85 3.DMZ 50 4.UNTRUST 5.VZONE 0 流量方向：OUTBOUND 高往低优先级 INBOUND 低往高优先级 ACL:过滤DATE 或路由

基本ACL 2000-2999 控制源IP 高级ACL 3000-3999 控制源IP 目的IP 源端口 目的端口 协议号 NAT: SERVER NAT 一对一转换 外网访问内网 （SERVER） NAPT（复用）：多对一转换 内网访问外网

NAT：高级功能 端口映射 （一个公有IP 提供多个内网IP访问

第11篇：华为OSPF总结

华为OSPF总结

1 OSPF基本概念

1.1 拓扑和路由器类型

OSPF整体拓扑

 OSPF把自治系统划分成逻辑意义上的一个或多个区域,所有其他区域必须与区域0相连。 路由器类型

 区域内路由器（Internal Router）：该类设备的所有接口都属于同一个OSPF区域。

 区域边界路由器ABR（Area Border Router）：该类路由器可以同时属于两个以上的区域，但其中一个接口必须在骨干区域。ABR用来连接骨干区域和非骨干区域，它与骨干区域之间既可以是物理连接，也可以是逻辑上的连接。

 骨干路由器（Backbone Router）：该类路由器至少有一个接口属于骨干区域。所有的ABR和位于Area0的内部路由器都是骨干路由器。  自治系统边界路由器ASBR（AS Boundary Router）：与其他AS交换路由信息的路由器称为ASBR。ASBR并不一定位于AS的边界，它可能是区域内路由器，也可能是ABR。只要一台OSPF路由器引入了外部路由的信息，它就成为ASBR。

拓扑所体现的IS-IS与OSPF不同点

 在OSPF中，每个链路只属于一个区域；而在IS-IS中，每个链路可以属于不同的区域；  在IS-IS中，单个区域没有骨干与非骨干区域的概念；而在OSPF中，Area0被定义为骨干区域；

 在IS-IS中，Level-1和Level-2级别的路由都采用SPF算法，分别生成最短路径树SPT而在OSPF中，只有在同一个区域内才使用SPF算法，区域之间的路由发布还是距离矢量算法，区域之间的路由需要通过骨干区域来转发。

1.2 OSPF网络类型，DR，BDR介绍

OSPF支持的网络类型

 点到点P2P类型：当链路层协议是PPP、HDLC时，缺省情况下，OSPF认为网络类型是P2P。在该类型的网络中，以组播形式（224.0.0.5）发送协议报文（Hello报文、DD报文、LSR报文、LSU报文、LSAck报文）。  点到多点P2MP 类型（Point-to-Multipoint）：没有一种链路层协议会被缺省的认为是Point-to-Multipoint 类型。点到多点必须是由其他的网络类型强制更改的。常用做法是将非全连通的NBMA改为点到多点的网络。在该类型的网络中以组播形式（224.0.0.5）发送Hello报文，以单播形式发送其他协议报文（DD报文、LSR报文、LSU报文、LSAck报文）。  NBMA类型（Non-broadcast multiple acce）：当链路层协议是ATM时，缺省情况下，OSPF认为网络类型是NBMA。在该类型的网络中，以单播形式发送协议报文（Hello报文、DD报文、LSR报文、LSU报文、LSAck报文）。  广播类型（Broadcast）：当链路层协议是Ethernet、FDDI时，缺省情况下，OSPF认为网络类型是Broadcast。在该类型的网络中，通常以组播形式发送Hello报文、LSU报文和LSAck报文。其中，224.0.0.5的组播地址为OSPF路由器的预留IP组播地址；224.0.0.6的组播地址为OSPF DR的预留IP组播地址。以单播形式发送DD报文和LSR报文。

在至少含有两个路由器的广播型网络和NBMA网络都有一个指定路由器（DR）和一个备份指定路由器（BDR） DR/BDR的作用  减少邻居关系的数量，从而减少链路状态信息和路由信息的次数。Drother只与DR/BDR建立完全邻接关系。DR与BDR之间建立完全邻接关系。  DR产生网络LSA来描述NBMA网段或者广播网段信息。 DR/BDR选举规则

 DR/BDR由OSPF的Hello协议选举，选举是根据端口的路由器优先级（Router Priority）进行的。

 如果Router Priority被设置为0，那么该路由器将不允许被选举成DR或者BDR。

 Router Priority越大越优先。如果相同，Router ID大者优先。

 DR/BDR不能抢占。

 如果当前DR故障，当前BDR自动成为新的DR，网络中重新选举BDR；如果当前BDR故障，则DR不变，重新选举BDR。 ISIS DIS与OSPF DR/BDR的不同点

 在IS-IS广播网中，优先级为0的路由器也参与DIS的选举，而在OSPF中优先级为0的路由器则不参与DR 的选举。

 在IS-IS广播网中，当有新的路由器加入，并符合成为DIS的条件时，这个路由器会被选中成为新的DIS，原有的伪节点被删除。此更改会引起一组新的LSP 泛洪。而在OSPF中，当一台新路由器加入后，即使它的DR 优先级值最大，也不会立即成为该网段中的DR。

 在IS-IS广播网中，同一网段上的同一级别的路由器之间都会形成邻接关系，包括所有的非DIS路由器。

1.3 OSPF报文类型

Hello报文：用于建立和维持邻居关系

DD报文：描述本地LSDB的摘要信息，用于两台路由器进行数据库同步

LSR报文：用于向对方请求所需的LSA路由器只有在OSPF邻居双方成功交换DD报文后才会向对方发出LSR报文

LSU报文：用于向对方发送其所需要的LSA LSAck报文：用来对收到的LSA进行确认 OSPF报文概述

 OSPF报文直接运行于IP之上，IP协议字段号为89。OSPF有五种报文类型，但是OSPF报文头部格式都是相同的。

 除Hello报文外，其它的OSPF报文都携带LSA信息。 1.3.1 OSPF报文头部信息

所有的OSPF报文使用相同的OSPF报文头部         Version ：OSPF协议号，应当被设置成2。 Type：OSPF报文类型，OSPF共有五种报文。

Packet length：OSPF报文总长度，包括报文头部。单位是字节。 Router ID：生成此报文的路由器的Router ID。 Area ID：此报文需要被通告到的区域。

Checksum：是指一个对整个数据包(包括包头)的标准IP校验和。 AuType：验证此报文所应当使用的验证方法。

Authentication：验证此报文时所需要的密码等信息。

1.3.2 Hello报文格式

        Network Mask：发送Hello报文的接口的网络掩码。 HelloInterval：发送Hello报文的时间间隔。单位为秒。

Options：标识发送此报文的OSPF路由器所支持的可选功能。

Router Priority：发送Hello报文的接口的Router Priority，用于选举DR和BDR。

RouterDeadInterval：宣告邻居路由器不继续在该网段上运行OSPF的时间间隔，单位为秒，通常为四倍HelloInterval。 Designated Router：发送Hello报文的路由器所选举出的DR的IP地址。如果设置为0.0.0.0，表示未选举DR路由器。

Backup Designated Router：发送Hello报文的路由器所选举出的BDR的IP地址。如果设置为0.0.0.0，表示未选举BDR路由器。

Active Neighbor：邻居路由器的Router ID列表。表示本路由器已经从该邻居收到合法的Hello报文。

1.3.3 DD报文格式

 接口MTU：是指在数据包不分段的情况下，始发路由器接口可以发送的最大IP数据包大小。当在虚连接时，该在段为0x0000。  Option：同hello报文。

 I位：当发送的是一系列DD报文中的第一个数据包时，该为置位为1。后续的DD报文将该位置位0。

 M位：当发送的数据包还不是一个系列DD报文中的最后一个数据包时，该值置为1。如果是最后一个DD报文，则将该为置为0。

 MS位：在数据库同步中，主要用来确认协商过程中的序列号。  DD Sequence Number:DD的序列号报文，4byte  LSA头部信息。

1.3.4 LSR报文格式

 Link State Type：用来指明LSA标识是一个路由器LSA、一个网络LSA还是其他类型的LSA。

 Link State ID：不同类型LSA该字段意义不同。

 Advertising Router：始发LSA通告的路由器的路由器ID。

1.3.5 LSU报文格式

 Number of LSA：指出这个数据包中包含的LSA的数量。  LSA：明细LSA信息

1.3.6 LSAck报文格式

 Header of LSA：LSA头部信息。

1.3.7 LSA头部信息

除Hello报文外，其它的OSPF报文都携带LSA信息。

 LS age：此字段表示LSA已经生存的时间，单位是秒。

 Option：该字段指出了部分OSPF域中LSA能够支持的可选性能

 LS type：此字段标识了LSA的格式和功能。常用的LSA类型有五种。  Link State ID：根据LSA的不用而不同。

 Advertising Router：始发LSA的路由器的ID。

 Sequence Number：当LSA每次新的实例产生时，这个序列号就会增加。这个更新可以帮助其他路由器识别最新的LSA实例。

 Checksum：关于LSA的全部信息的校验和。因为Age字段，所以校验和会随着老化时间的增大而每次都需要重新进行计算。  Length：是一个包含LSA头部在内的LSA的长度。

1.4 LSA类型和区域内路由计算与描述

Router-LSA（Type1）

 路由器产生，描述了路由器的链路状态和开销，本区域内传播

Network-LSA（Type2）

 DR产生，描述本网段的链路状态，本区域内传播

Network-summary-LSA（Type3）

 ABR产生，描述区域内某个网段的路由，区域间传播（除特殊区域）

ASBR-summary-LSA（Type4）

 ABR产生，描述到ASBR的路由，OSPF域内传播（除特殊区域）

AS-external-LSA（Type5）

 ASBR产生，描述到AS外部的路由，OSPF域内传播（除特殊区域）

NSSA LSA（Type7）

 由ASBR产生，描述到AS外部的路由，仅在NSSA区域内传播。

区域内路由的计算只涉及到router-lsa和network-lsa 也只有router-lsa和network-lsa参与ospf路由计算

1.4.1 描述拓扑结构

1.4.2 Router-LSA Router-LSA必须描述始发路由器所有接口或链路。 区域内路由计算用到router-lsa [Q5]display ospf lsdb router self-originate

OSPF Proce 1 with Router ID 5.5.5.5 Area: 0.0.0.1 Link State Database Type : Router Ls id : 5.5.5.5 Adv rtr : 5.5.5.5 Ls age : 194 Len : 48 Options : ASBR E seq# : 80000007 chksum : 0xacb8 Link count: 2 * Link ID: 4.4.4.4 Data : 45.0.0.5 Link Type: P-2-P Metric : 1562 * Link ID: 45.0.0.0 Data : 255.255.255.0 Link Type: StubNet Metric : 1562 Priority : Low

 Link State ID：是指始发路由器的路由器ID。

 V：设置为1时，说明始发路由器是一条或者多条具有完全邻接关系的虚链路的一个端点。

 E：当始发路由器是一个ASBR路由器时，该为置为1。  B：当始发路由器是一个ABR路由器时，该为置为1。  Link count：表明一个LSA所描述的路由器链路数量。

 Link Type：置为1表示点到点连接一台设备；置为2表示连接一个transit网络，可以理解为广播网络；置为3表示连接subnet网络，一般该地址为环回口地址；置为4表示虚链路。

 Link ID：Link Type置为1表示邻居路由器的路由器ID；Link Type置为2表示DR路由器的接口的IP地址；Link Type置为3表示IP网络或子网地址；Link Type置为4邻居路由器的路由器ID。

 Link Data：Link Type置为1表示和网络相连的始发路由器接口的IP地址；Link Type置为2表示和网络相连的始发路由器接口的IP地址；Link Type置为3网络的IP地址或子网掩码。  P2P链路：描述到邻居连接  Transit链路：描述到DR的连接

 Stub链路：描述子网，没有邻居（loopback或者只有一个以太网链路）  V-link链路：描述虚链路点到点链路  ToS，暂不支持。

 Metric：是指一条链路或接口的代价。

1.4.3 Network-LSA

DR产生，BDR不会产生Network-LSA [Q2]display ospf lsdb network self-originate

OSPF Proce 1 with Router ID 2.2.2.2 Area: 0.0.0.0 Link State Database Type : Network Ls id : 10.0.0.2 Adv rtr : 2.2.2.2 Ls age : 393 Len : 36 Options : E seq# : 80000006 chksum : 0x9088 Net mask : 255.255.255.0 Priority : Low Attached Router 2.2.2.2 Attached Router 3.3.3.3 Attached Router 4.4.4.4

 Link State ID：是指DR路由器接口上的地址。

 Network Mask：指定这个网络上使用的地址或者子网的掩码。

 Attached router：列出该多路访问网络上与DR形成完全邻接关系且包括DR本身的所有路由器的路由器ID。

1.4.4 Network-summary-LSA（ABR产生）

[Q4]display ospf lsdb summary Type : Sum-Net Ls id : 45.0.0.0 Adv rtr : 4.4.4.4 Ls age : 425 Len : 28 Options : E seq# : 80000003 chksum : 0xde1f Net mask : 255.255.255.0 Tos 0 metric: 1562

Priority : Low

 Link State ID：对于3类LSA来说，表示所通告的网络或子网的IP地址。对于4类LSA来说表示所通告的ASBR路由器的路由器ID。

 Network Mask：对于3类LSA来说，表示所通告的网络的子网掩码或者地址。对于4类LSA来说，该字段没有实际意义，一般置为0.0.0.0。  Metric：直到目的地址的路由的代价。

Network-summary-LSA 在区域间传递，区域间路由是矢量的，那么矢量的路由需要防止环路

防止环路方法如下： （1）ABR不能从非骨干区域接收类型3LSA （2）Downbit防环

1.4.

5ASBR-summary-LSA (ABR产生) 1.4.6 AS-external-LSA （ASBR产生）

[Q4]display ospf lsdb ase OSPF Proce 1 with Router ID 4.4.4.4 Link State Database Type : External Ls id : 55.55.55.0 Adv rtr : 5.5.5.5 Ls age : 2341 Len : 36 Options : E seq# : 80000002 chksum : 0xa273 Net mask : 255.255.255.0 TOS 0 Metric: 1 E type : 2 Forwarding Addre : 0.0.0.0 Tag : 1 Priority : Low

 Link State ID：目的地的IP地址。

 Network Mask:指所通告的目的地的子网掩码或地址。

 E type：用来指定这条路由使用的外部度量的类型。如果该E bit设置为1,那么度量类型就是E2;如果该E bit设置为0,那么度量类型就是E1。  Metric：指路由的代价。由ASBR设定。  Forwarding Addre：是指到达所通告的目的地的数据包应该被转发到的地址。如果转发地址是0.0.0.0,那么数据包将被转发到始发ASBR上。  External Route Tag:标记外部路由。 1.4.7 NSSA LSA （ ASBR产生）

[Q5]display ospf lsdb na self-originate

Type : NSSA Ls id : 55.55.55.0 //目的网段的网络地址 Adv rtr : 55.55.55.55 Ls age : 66 Len : 36 Options : NP seq# : 80000001 chksum : 0x8390 Net mask : 255.255.255.0 TOS 0 Metric: 1 E type : 2 Forwarding Addre : 45.0.0.5 Tag : 1 Priority : Low

 Forwarding Addre：如果网络一台NSSA ASBR路由器和邻接的自治系统之间是作为一条内部路由通告的，那么这个FA就是这个网络的下一跳地址。如果网络不是作为一个条内部路由通告的，那么这个FA地址将是NSSA ASBR路由器的路由器ID。

1.4.8 区域内路由计算SPF过程

1.5

Option字段

 Option可选字段出现在每一个Hello数据包、DD和每个LSA中的。  Option字段允许路由器和其他路由器进行一些可选性能的通信。

Option字段解释：

 DN：用来避免在MPLS VPN中出现环路。当3类、5类和7类LSA中设置了DN位之后，接收路由器就不恩能够在它的OSPF路由计算中使用该LSA。  O：该字段指出始发路由器支持Opaque LSA（类型

9、类型10和类型11）。 DC位：当始发路由器支持按需链路上的OSPF的能力时，该位将被设置。  EA：当始发路由器具有接收和转发外部属性LSA的能力时，该位被置位。  N位：只在Hello数据包中。N=1表明路由器支持7类LSA。N=0表明该路由器将不接收和发送NSSA LSA。

 P位：只用在NSSA LSA。该位将告诉一个非纯末节区域中的ABR路由器将7类LSA转换为5类LSA。  MC位：支持MOSPF。

 E位：当始发路由器具有接收OSPF域外部LSA的能力时，该位置位。在所有5类LSA和始发于骨干区域以及非末节区域的LSA中，该位置为1。而始发与末节区域的LSA中，该位置为0。如果Hello报文中该位表明一个接口具有接收和发送5类LSA的能力。  MT位：表示始发路由器支持多拓扑OSPF。

2 OSPF邻居和邻接关系

2.1 邻居关系建立

邻居状态建立：

 Down：这是邻居的初始状态，表示没有从邻居收到任何信息。

 Init：在此状态下，路由器已经从邻居收到了Hello报文，但是自己不在所收到的Hello报文的邻居列表中，表示尚未与邻居建立双向通信关系。在此状态下的邻居要被包含在自己所发送的Hello报文的邻居列表中。  2-Way：在此状态下，双向通信已经建立，但是没有与邻居建立邻接关系。这是建立邻接关系以前的最高级状态。如果网络为广播网络或者NBMA网络则选举DR/BDR。

在形成邻居关系过程中，需要对Hello报文携带的参数进行协商：  如果接收端口的网络类型是广播型，点到多点或者NBMA，所接收的Hello报文中Network Mask字段必须和接收端口的网络掩码一致，如果接收端口的网络类型为点到点类型或者是虚连接，则不检查Network Mask字段；  所接收的Hello报文中的Hello和Dead字段必须和接收端口的配置保持一

致；

 所接收的Hello报文中的认证字段需要一致；

 所接收的Hello报文中的Options字段中的E-bit（表示是否接收外部路由信息）必须和相关区域的配置保持一致。  所接收的Hello报文中的区域字段必须一致。

2.2 邻接关系建立

邻接状态建立：

 邻居状态机变为ExStart以后，R1向R2发送第一个DD报文，在这个报文中，DD序列号被设置为552A（假设），Initial比特为1表示这是第一个DD报文，More比特为1表示后续还有DD报文要发送，Master比特为1表示R1宣告自己为主路由器。

 邻居状态机变为ExStart以后，R2向R1发送第一个DD报文，在这个报文中，DD序列号被设置为5528（假设）。由于R2的Router ID比R1的大，所以R2应当为主路由器，Router ID的比较结束后，R1会产生一个NegotiationDone的事件，所以R1将状态机从ExStart改变为Exchange。  邻居状态机变为Exchange以后，R1发送一个新的DD报文，在这个新的报文中包含LSDB的摘要信息，序列号设置为R2在第二步里使用的序列号，More比特为0表示不需要另外的DD报文描述LSDB，Master比特为0表示R1宣告自己为从路由器。收到这样一个报文以后，R2会产生一个NegotiationDone的事件，因此R2将邻居状态改变为Exchange。

 邻居状态变为Exchange以后，R2发送一个新的DD报文，该报文中包含





 LSDB的描述信息，DD序列号设为5529（上次使用的序列号加1）。

即使R1不需要新的DD报文描述自己的LSDB，但是做为从路由器，R1需要对主路由器R2发送的每一个DD报文进行确认。所以，R1向R2发送一个新的DD报文，序列号为5529，该报文内容为空。

邻居状态变为Loading之后，R1开始向R2发送LS request报文，请求那些在Exchange状态下通过DD报文发现的，而且在本地LSDB中没有的链路状态信息。

R2收到LS Request报文之后，向R1发送LS Update报文，在LS Update报文中，包含了那些被请求的链路状态的详细信息。R1收到LS Update报文之后，将邻居状态从Loading改变成Full。

R1向R2发送LS Ack报文，确保信息传输的可靠性。LS Ack报文用于泛洪对已接收LSA的确认。

2.3 邻居关系状态机

2.4 邻接关系状态机

2.5 总结OSPF邻接建立状态变换和用途

1.5.1 Init状态

当路由器收到邻居发送来的hello报文就将状态变换成init状态，Init状态也说明路由器是可以收到邻居的hello消息的，也说明路由器和邻居之间至少二层是互通的。 1.5.2 TwoWay状态

a，检查如下参数是否一致, 在p2p与MA之间有什么不同  如果接收端口的网络类型是广播型，点到多点或者NBMA，所接收的Hello报文中Network Mask字段必须和接收端口的网络掩码一致，如果接收端口的网络类型为点到点类型或者是虚连接，则不检查Network Mask字段；  所接收的Hello报文中的Hello和Dead字段必须和接收端口的配置保持一致；

 所接收的Hello报文中的认证字段需要一致；

 所接收的Hello报文中的Options字段中的E-bit（表示是否接收外部路由信息）必须和相关区域的配置保持一致。  所接收的Hello报文中的区域字段必须一致。 P2P不需要建立邻接，MA需要建立邻接

b，用途？

当路由器和邻居之间建立双向通信就变成TwoWay状态，或者说当路由器收到邻居发送过来的hello报文发现自己在对方的邻居列表中就变成TwoWay状态。

c，DR选举和抢占，wait计时器就是dead time计时器，在这个时间里面，如果路由器接收到的hello报文中有DR和BDR就不进行DR选举

1.5.3 Exstart状态

通过检查router-id，DBD主从选举，router-id大的成为主，小的成为从 1.5.4 Exchange状态

检查ls age和sequence，同步DBD 1.5.5 Loading状态

发送LSR请求 1.5.6 FULL状态

发出的LSR全部收到应答

检查DBD完全一样 已经同步了LSDB

3 OSPF中DR，BDR选举

4 OSPF特殊区域和外部路由

Ospf特殊区域为stub和na 引入外部路由不建议引入直连的路由而采用network+silent方式引入直连路由。

4.1 Stub区域

OSPF可以将特定区域配置为Stub和Totally Stub区域。Stub区域是一些特定的区域，Stub区域的ABR不传播它们接收到的自治系统外部路由，在这些区域中路由器的路由表规模以及路由信息传递的数量都会大大减少。Stub区域是一种可选的配置属性，但并不是每个区域都符合配置的条件。通常来说，Stub区域位于自治系统的边界，是那些只有一个ABR的非骨干区域。为保证到自治系统外的路由依旧可达，该区域的ABR将生成一条缺省路由，并发布给Stub区域中的其他非ABR路由器。 Stub区域  骨干区域不能配置成Stub区域。

 如果要将一个区域配置成Stub区域，则该区域中的所有路由器都要配置Stub区域属性。

 Stub区域内不能存在ASBR，即自治系统外部的路由不能在本区域内传播。  虚连接不能穿过Stub区域。

 Stub区域不允许自治系统外部的路由（Type5 LSA）在区域内传播。  区域内的路由器必须通过ABR学到自治系统外部的路由。实现方法是ABR会自动产生一条缺省的Summary LSA（Type3 LSA）通告到整个Stub区域内。这样，到达自治系统的外部路由就可以通过ABR到达。 Totally Stub区域

 Totally Stub区域既不允许自治系统外部的路由（Type5 LSA）在区域内传播，也不允许区域间路由（Type3 LSA）在区域内传播。

 区域内的路由器必须通过ABR学到自治系统外部和其他区域的路由。  ABR会自动产生一条缺省的Summary LSA（Type3 LSA）通告到整个Stub区域内。

 Stub区域的E-bit被置位

实例

Q1和Q2所在的area 2为stub或者是stub totally

4.2 NSSA区域

 NSSA区域能够将外部路由引入并传播到整个OSPF自治域中，同时又不会学习来自OSPF网络其它区域的5类LSA  包括NSSA和Totally NSSA OSPF规定Stub区域是不能引入外部路由的，这样可以避免大量外部路由对Stub区域路由器带宽和存储资源的消耗。对于既需要引入外部路由又要避免外部路由带来的资源消耗的场景，Stub区域就不再满足需求了。因此Stub区域的变形——NSSA区域就产生了。 7类LSA  7类LSA是为了支持NSSA区域而新增的一种LSA类型，用于描述引入的外部路由信息。

 7类LSA由NSSA区域的自治域边界路由器（ASBR）产生，其扩散范围仅限于边界路由器所在的NSSA区域。

 NSSA区域的区域边界路由器（ABR）收到7类LSA时，会有选择地将其转化为5类LSA，以便将外部路由信息通告到OSPF网络的其它区域。  缺省路由也可以通过7类LSA来表示，用于指导流量流向其它自治域。 为了将NSSA区域引入的外部路由发布到其它区域，需要把Type-7 LSA转化为Type-5 LSA以便在整个OSPF网络中通告。

 option字段P用于告知转化路由器该条7类LSA是否需要转化。  进行转化的是NSSA区域中Router ID最大的区域边界路由器（ABR）。  只有P置位并且Forwarding Addre不为0的Type-7 LSA才能转化为Type-5 LSA。Forwarding Addre用来表示发送的某个目的地址的报文将被转发到Forwarding Addre所指定的地址。

 满足以上条件的缺省7类LSA也可以被转化。

 区域边界路由器ABR产生的7类LSA不会置位P-bit。 注意事项

 在NSSA区域中，可能同时存在多个边界路由器。为了防止路由环路产生，边界路由器之间不计算对方发布的缺省路由。

NSSA和Totally NSSA  NSSA区域允许引入少量通过本区域的ASBR到达的外部路由，但不允许其他区域的外部路由ASE LSA（Type5 LSA）在区域内传播。即到达自治系统外部的路由只能通过本区域的ASBR到达。

 Totally NSSA区域既不允许其他区域的外部路由ASE LSA（Type5 LSA）在区域内传播，也不允许区域间路由（Type3 LSA）在区域内传播。 实例

Area 1为na区域

引入外部路由55.55.55.0/24

[Q4] ospf 1 router-id 4.4.4.4 area 0.0.0.0 network 10.0.0.0 0.0.0.255 area 0.0.0.1 network 45.0.0.0 0.0.0.255 na default-route-advertise no-summary [Q4]display ospf lsdb Area: 0.0.0.1 Type LinkState ID AdvRouter Age Len Sequence Metric Router 4.4.4.4 4.4.4.4 25 48 80000004 1562 Router 55.55.55.55 55.55.55.55 2207 48 80000003 1562 Router 5.5.5.5 5.5.5.5 28 48 80000005 1562 Sum-Net 0.0.0.0 4.4.4.4 30 28 80000001 1 NSSA 0.0.0.0 4.4.4.4 27 36 80000003 1 NSSA 55.55.55.0 55.55.55.55 2228 36 80000001 1 NSSA 55.55.55.0 5.5.5.5 1209 36 80000001 1 NSSA 45.0.0.4 55.55.55.55 2228 36 80000001 1 NSSA 45.0.0.0 55.55.55.55 2228 36 80000002 1 //Q4为NSSA的ABR，向na区域通告一条3类lsa的默认路由和一条NSSA的默认路由，这是因为有参数default-route-advertise和 no-summary [Q5] ospf 1 router-id 5.5.5.5 import-route direct route-policy 1111 area 0.0.0.1 network 45.0.0.0 0.0.0.255 na

[Q5]display ospf lsdb Area: 0.0.0.1 Type LinkState ID AdvRouter Age Len Sequence Metric Router 4.4.4.4 4.4.4.4 229 48 80000004 1562 Router 55.55.55.55 55.55.55.55 2409 48 80000003 1562 Router 5.5.5.5 5.5.5.5 230 48 80000005 1562 Sum-Net 0.0.0.0 4.4.4.4 234 28 80000001 1 NSSA 55.55.55.0 5.5.5.5 1411 36 80000001 1 NSSA 0.0.0.0 4.4.4.4 231 36 80000003 1 NSSA 55.55.55.0 55.55.55.55 2430 36 80000001 1 NSSA 45.0.0.4 55.55.55.55 2430 36 80000001 1 NSSA 45.0.0.0 55.55.55.55 2430 36 80000002 1

[Q4]display ospf lsdb ase self-originate Type : External Ls id : 55.55.55.0 //Q4将NSSA lsa装换成external lsa发布 Adv rtr : 4.4.4.4 Ls age : 752 Len : 36 Options : E seq# : 80000001 chksum : 0xf9ee Net mask : 255.255.255.0 TOS 0 Metric: 1 E type : 2 Forwarding Addre : 45.0.0.5 Tag : 1 Priority : Low

4.3 外部路由和forwarding addre Forwarding Addre用来表示发送的某个目的地址的报文将被转发到Forwarding Addre所指定的地址。

R1和R9连接在一起属于区域area 1，R8属于ospf外部路由器，R1上引入一条静态的路由，这条静态的路由指向R8连接的网段8.8.8.0/24，由于在R1上引入的外部路由会通告给AREA 1中的R9，那么也就是告诉R9去往网段8.8.8.0/24的路径要经过R1（图中蓝线的路径箭头），然而R9和R8之间是通过交换机直连的，R9直接通过交换机去8.8.8.0/24网段（图中红线的路径箭头）要比ospf通告的要优先一些，那么这时就造成了次优路径。

解决这种次优路径的方法就是引入forwarding addre，直接告诉R9去往8.8.8.0/24网段的下一条是R8的接口g0/0/0。

开启forwarding addre功能时要满足如下条件

（1） 引入的外部路由，其对应的出接口开启了ospf（network命令） （2） 引入的外部路由，其对应的出接口没有开启了silent-interface （3） 引入的外部路由，其对应的出接口是网络类型broadcast或者nbma 如下为R1，R8，R9的配置和测试

R1上的配置：

[R1]interface GigabitEthernet0/0/1 ip addre 19.0.0.1 255.255.255.0 # interface GigabitEthernet1/0/0 ip addre 100.0.0.1 255.255.255.0 # ospf 1 router-id 10.0.1.1 import-route static area 0.0.0.0 authentication-mode simple plain huawei network 10.0.1.1 0.0.0.0 network 10.0.123.1 0.0.0.0 area 0.0.0.1 network 19.0.0.0 0.0.0.255 network 100.0.0.0 0.0.0.255 //要将出接口宣告进ospf # ip route-static 8.8.8.0 255.255.255.0 GigabitEthernet1/0/0 100.0.0.8

R9配置：

[R9]interface Ethernet0/0/1 ip addre 100.0.0.9 255.255.255.0 # interface GigabitEthernet0/0/0 ip addre 19.0.0.9 255.255.255.0 # ospf 1 router-id 9.9.9.9 area 0.0.0.1 network 19.0.0.0 0.0.0.255 network 100.0.0.0 0.0.0.255 //要将出接口宣告进ospf R8配置

[R8]interface GigabitEthernet0/0/0 ip addre 100.0.0.8 255.255.255.0 # interface LoopBack0 ip addre 8.8.8.8 255.255.255.0 # ip route-static 0.0.0.0 0.0.0.0 GigabitEthernet0/0/0 100.0.0.1 #

R1上的外部路由通告

[R1]display ospf lsdb ase self-originate

OSPF Proce 1 with Router ID 10.0.1.1 Link State Database Type : External Ls id : 8.8.8.0 Adv rtr : 10.0.1.1 Ls age : 1588 Len : 36 Options : E seq# : 80000001 chksum : 0x3709 Net mask : 255.255.255.0 TOS 0 Metric: 1 E type : 2 Forwarding Addre : 100.0.0.8 //告诉其他的路由器的去往8.8.8.0/24的下一跳是100.0.0.8 Tag : 1 Priority : Low

R9上正好下一条是100.0.0.8 [R9]display ip routing-table Destination/Mask Proto Pre Cost Flags NextHop Interface

8.8.8.0/24 O_ASE 150 1 D 100.0.0.8 Ethernet0/0/1

4.4 NSSA和forwarding addre NSSA中Forwarding Addre的处理

对于NSSA区域中ASBR产生的7类LSA，如果需要转换为5类LSA发布到其他OSPF区域，那么FA必须要填写非零的IP地址

对于7类LSA中FA的填写分为两种情况：

1.如果发布该7类LSA的ASBR满足上文提到的非零FA填写规则，那么就按照该 规则填写。

2.如果发布该7类LSA的ASBR不满足上述条件，那么需要从该路由器上启用OSPF 协议的接口中选择一个进行填写。

对于情况2虽然RFC3101对FA的填写进行了要求，但是并未明确如何填写该FA。在某些组网环境中由于该FA地址的填写不当，有可能会产生次优路由。 考虑如下组网：

Router A、Router B、Router C形成NSSA区域，Router A引入外部路由Route a，

通过7类LSA通告给Router B和Router C，因为RFC并未明确要求这种情况下该7类LSA中的FA如何填写，Router A可能会选择Int 1的IP地址填写FA，那么对于Router C来讲，到达Int 1有两条路径，一条是通过RouterA到达路径 Cost为100，另一条是通过Router B到达路径Cost为80，因此Router C将选择通过Router B的路径，很明显它实际上选择了一条次优路径。

如果在填写FA时，使用Loopback接口地址进行填写，可以解决上述问题。

实例：

Q5引入外部路由之后由router-id最大的ABR将Type 7类型的lsa转换成外部路由Type 5,这本例中Q4的router-id比Q3大，所以由Q4将Type 7类型的lsa转换成外部路由Type 5。

Q5产生type 7外部路由forwarding addre为5.5.5.5

4.5 外部路由选路规则和forwarding addre

5 OSPF如何维护LSDB 5.1 LSA的新旧比较

（1）当网络拓扑发生变化时，lsa的序列号会+1，比较序列号，序列号越大越优先

（2）序列号相同，比较老化时间，越小越优先 采取的措施是泛红，回馈，丢弃。

5.2 checksum校验和 5.3 计时器

60分钟刷新删除陈旧的LSA 30分钟泛红自己的LSA 5.4 更改lsa规则

自己更改自己，别人不能更改，否则lsa破坏风暴。 6 OSPF选路规则

7 OSPF路由聚合

8 OSPF扩展特性

8.1 virtual-link详解

8.2 认证

认证分类

接口认证 区域认证

认证方式

Null Simple MD5 HMAC-MD5 当两种验证方式都存在时，优先使用接口验证方式。

8.3 Database Overflow 数据库超限

限制非缺省外部路由数量，避免数据库超限

通过设置路由器上非缺省外部路由数量的上限，来避免数据库超限。OSPF网络中所有路由器都必须配置相同的上限值。这样，只要路由器上外部路由的数量达到该上限，路由器就进入Overflow状态，并同时启动超限状态定时器（默认超时时间为5秒），路由器在定时器超过5秒后自动退出超限状态。 OSPF Database Overflow过程

 进入Overflow状态时，路由器删除所有自己产生的非缺省外部路由。  处于Overflow状态中，路由器不产生非缺省外部路由，丢弃新收到的非缺省外部路由且不回复确认报文，当超限状态定时器超时，检查外部路由数量是否仍然超过上限，如果超限则重启定时器，如果没有则退出超限状态。

 退出Overflow状态时，删除超限状态定时器，产生非缺省外部路由，接收新收到的非缺省外部路由，回复确认报文，准备下一次进入超限状态。

8.4 Demand circuit （DC按需链路）

9 缺省路由

普通区域

ASBR上手动配置产生缺省5类LSA，通告到整个OSPF自治域（特殊区域）

Stub区域

ABR自动产生一条缺省3类LSA，通告到整个Stub区域内

Totally Stub区域

ABR自动产生一条缺省3类LSA，通告到整个Stub区域内

NSSA区域

在ABR手动配置产生一条缺省7类LSA，通告到整个NSSA区域内 在ASBR手动配置产生一条缺省7类LSA，通告到整个NSSA区域内

Totally NSSA区域

ABR自动产生一条缺省3类LSA，通告到整个NSSA区域内

OSPF缺省路由通常应用于下面两种情况  由ABR发布缺省3类LSA，用来指导区域内路由器进行区域之间报文的转发。

 由ASBR发布缺省5类LSA，或者缺省7类LSA，用来指导自治系统（AS）内路由器进行自治系统外报文的转发。 注意事项

 当路由器无精确匹配的路由时，就可以通过缺省路由进行报文转发。由于OSPF路由的分级管理，3类缺省路由的优先级高于5和7类缺省路由。  如果OSPF路由器已经发布了缺省路由LSA，那么不再学习其它路由器发布的相同类型缺省路由。即路由计算时不再计算其它路由器发布的相同类型的缺省路由LSA，但数据库中存有对应LSA。  外部缺省路由的发布如果要依赖于其它路由，那么被依赖的路由不能是本OSPF路由域内的路由，即不是本进程OSPF学习到的路由。因为外部缺省路由的作用是用于指导报文的域外转发，而本OSPF路由域的路由的下一跳都指向了域内，不能满足指导报文域外转发的要求。 不同区域的缺省路由发布原则  普通区域

• 缺省情况下，普通OSPF区域内的OSPF路由器是不会产生缺省路由的，即使它有缺省路由。

 NSSA区域

• 如果希望到达自治系统外部的路由通过该区域的ASBR到达，而其它外部路由通过其它区域出去。则必须在ABR上手动通过命令进行配置，使ABR产生一条缺省的7类LSA，通告到整个NSSA区域内。这样，除了某少部分路由通过NSSA的ASBR到达，其它路由都可以通过NSSA的ABR到达其它区域的ASBR出去。

• 如果希望所有的外部路由只通过本区域NSSA的ASBR到达。则必须在ASBR上手动通过命令进行配置，使ASBR产生一条缺省7类LSA，通告到整个NSSA区域内。这样，所有的外部路由就只能通过本区域NSSA的ASBR到达。

• 上面两种情况使用相同的命令在不同的视图下进行配置，区别是在ABR上无论路由表中是否存在路由0.0.0.0，都会产生7类LSA缺省路由，而在ASBR上只有当路由表中存在路由0.0.0.0时，才会产生7类LSA缺省路由。

• 7类LSA缺省路由不会在ABR上转换成Type5 LSA缺省路由泛洪到整个OSPF域。

 Totally NSSA区域

• 区域内的路由器必须通过ABR学到其他区域的路由。

一、OSPF缺省路由通常应用于下面两种情况：

1.由区域边界路由器（ABR）发布（三类缺省SUMMARY LSA）, 用来指导区域内路由器进行区域之间报文的转发。

2.由自治系统边界路由器（ASBR）发布（五类外部缺省ASE LSA，或者七类外部缺省NSSA LSA），用来指导OSPF路由域内路由器进行域外报文的转发。

当路由器无精确匹配的路由时，就可以通过缺省路由进行报文转发。由于OSPF路由的分级管理，三类缺省路由的优先级要高于五/七类路由。

(注：不同的OSPF进程认为属于不同的OSPF路由域)

(注：VRP V3具体区分五/七类路由OSPF-ASE、OSPF-NSSA，VRP V5对五/七类LSA都生成OSPF-ASE路由)

二、OSPF缺省路由的几个基本原则：

1．如果OSPF路由器已经发布了缺省路由LSA，那么不再学习其它路由器发布的相同类型缺省路由（即路由计算时不再计算其它路由器发布的相同类型缺省路由LSA）。

原因主要有以下两点：

a 本路由器自身已经具有对外的出口，所以不需要学习其它路由器发布的缺省路由。

b 如果学习其它路由器发布的缺省路由，就会形成缺省路由的下一条相互指向，造成路由环路。

2．OSPF路由器只有具有对外的出口时，才能够发布缺省路由LSA。

a 因此对于区域边界路由器（ABR），一旦失去跟骨干区域的连接（骨干区域没有FULL邻居），那么就要停止发布缺省路由。这主要用于解决当区域存在多个出口的ABR时，此时可以通过别的ABR出口继续转发报文。

b 因此对于自治系统边界路由器（ASBR），一旦失去对外的连接（例如依赖的外部路由消失），那么就要停止发布缺省路由。这主要用于解决当OSPF路由域存在多个出口的ASBR时，可以通过别的ASBR出口继续转发报文。

3．外部缺省路由的发布如果依赖于其它的路由，那么被依赖的路由不能是本OSPF路由域内的路由（即不是本进程OSPF学习到的路由）。

因为，外部缺省路由要用于指导报文的域外转发，而本OSPF路由域的路由下一条都指向了域内。

三、OSPF各种缺省路由情况具体分析

a外部缺省路由不能通过引入或者转换产生，是由命令指定产生的。

b路由器一旦发布外部缺省路由，就是ASBR路由器。

c只有区域边界路由器（ABR）才能发布三类缺省路由。

1． STUB AREA的TYPE3 缺省路由

ABR路由器发布，传播范围为本STUB区域。

根据基本原则

1、2：

a 当存在骨干区域的FULL邻居时，需要发布缺省路由。同时不学习其它路由器发布的三类缺省路由LSA（此时，根据RFC2328路由计算使用骨干区域SUMMARY LSA，所以不会学习到其它路由器发布到STUB区域的三类缺省路由LSA）。

b当不存在骨干区域的邻居或者骨干区域邻居DOWN时，需要取消发布缺省路由。同时学习其它路由器发布的三类缺省路由LSA（此时，路由计算使用各个非骨干区域SUMMARY LSA）。

对于PE路由器，不需要判断骨干区域是否有FULL邻居。始终发布缺省路由，同时不学习其它PE路由器发布的缺省路由LSA(通过DN比特实现)。

（注：PE路由器，VRP V3会生成骨干区域，VRP V5不生成骨干区域）

2． NSSA AREA的TYPE3 缺省路由

ABR路由器配置NO-SUMMARY后发布，传播范围为本NSSA区域。

其它规格同STUB AREA的TYPE3 缺省路由。

3． DEFAULT-ROUTE-ADVERTISE SUMMARY的TYPE3 缺省路由

只有是PE路由器时才发布缺省路由。同时不学习其它路由器发布的缺省路由LSA(需要通过DN比特实现)。

(注：此命令只存在于VRP V5 OSPF。)

4． DEFAULT-ROUTE-ADVERTISE ALWAYS的TYPE5 缺省路由

始终发布缺省路由，同时不学习其它路由器发布的缺省路由LSA。

不能根据外部连接的变化动态调节缺省路由的发布和删除，实际应用不太灵活。

5． DEFAULT-ROUTE-ADVERTISE的TYPE5 缺省路由

只有路由表中存在活跃的缺省路由时（不是本OSPF进程学习到的路由），才会发布缺省路由LSA。

如果OSPF路由器已经发布了五类外部缺省路由LSA，那么不再学习其它路由器发布的五类外部缺省路由。（这点VRP V3也没有实现）

6． DEFAULT-ROUTE-ADVERTISE ROUTE-POLICY的TYPE5 缺省路由

只有ROUTE-POLICY匹配时，才会发布缺省路由LSA。

如果OSPF路由器已经发布了五类外部缺省路由LSA，那么不再学习其它路由器发布的五类外部缺省路由。

7． NSSA AREA DEFAULT-ROUTE-ADVERTISE的TYPE7 缺省路由

当是区域边界路由器（ABR）（且存在骨干区域的FULL邻居）时，发布七类外部缺省路由（P标志设0）。同时不学习其它路由器发布的七类外部缺省路由 LSA。这条缺省路由的作用是指导NSSA区域的报文通过骨干区域向外转发（由于NSSA区域不学习ASE LSA）。

当不是区域边界路由器 时，只有路由表中存在活跃的缺省路由时（不是本OSPF进程学习到的路由），才会发布缺省路由LSA（P标志设1）。同时不学习其它路由器发布的七类外部 缺省路由LSA。这条缺省路由的作用是指导NSSA区域的报文通过本ASBR路由器直接向外转发（这种情况在实际应用中并不多见）。

第12篇：华为RIP总结

华为RIP总结

1 RIPv1 RIP是Routing Information Protocol（路由信息协议）的简称。

RIP是一种基于距离矢量（Distance-Vector）算法、简单的内部网关协议。

RIP主要应用于规模较小的、可靠性要求较低的网络。对于环境复杂的大型网络，一般不使用RIP协议。

1.1 RIPv1报文结构

Command：表示的是RIP报文类型，RIPv1中只有两种取值request和response

Request表示请求路由条目，路由器启动或者RIP进程重启的时候就发送路由请求，请求所有的路由条目（似乎好像不能请求明细路由）。

response则是应答发送路由条目。

Version：RIPv1中版本为1。

Addre family identifier：RIPv1中为2，表示使用IPv4协议。

IP addre：发送路由的网络号或者是主网络号，环回接口默认主网汇总，物理接口默认不主网汇总。

Metric：度量值，每次发送路由的时候都会加+1，最大值16 如下RIPv1的response报文

1.2 RIPv1特点

（1）有类别的路由协议

（2）广播更新，广播地址255.255.255.255 （3） 基于UDP协议，源目端口号520 1.3 RIPv1发送和接受路由规则

RIPv1接受规则：

（1）收到一条路由之后，发现如果前缀（response报文中ip addre）是主类网络号（例如10.0.0.0），直接加入路由表中, 掩码是8/16/24。那么路由条目就是10.0.0.0/8。（这一点和cisco不一样）

（2）如果发现前缀不是主网络号（例如response报文中ip addre是10.1.1.0），检查是否和接受接口IP地址在同一主网，如果不在同一主网就生成有类的主网路由，放入路由表，掩码是8/16/24。那么路由条目就是10.0.0.0/8.（3）如果前缀不是主网络号，但是和接受接口IP地址在同一主网，那么就会用接口的掩码检查是网段地址还是主机地址

如果是网段地址，生成路由，掩码是等于接收接口的掩码，放入路由表

如果是主机地址，生成32位的主机路由

路由器A发送的RIP应答报文

路由器B接受的路由

RIPv1发送规则

发送的路由没有掩码，将要发送的路由前缀和出接口网段进行匹配

如果不在同一主网，则为主网边界，将自动汇总成有类网络号，发送前缀到出接口 如果在同一主网，检查要发送的路由的前缀是否是32位掩码 如果是32位的掩码，就发送32位前缀路由到出接口 如果不是32位的掩码，检查前缀和出接口掩码是否相同

如果不同，抑制发送或者汇总为主网络号

如果相同，不会边界自动汇总，发送正确路由到出接口

2 RIPv2 2.1

RIPv2报文结构

Command：报文类型。Request和response，有时候也叫update Version：版本号2 Addre family identifier：如果是2就表示传递的是ipv4路由，如果是0xffff，那么就表示这

是个口令验证的实体不是ipv4的路由条目，这就是为什么RIPv2没有认证字段可以支持认证。

Route Tag：路由标示，一般用于引入外部路由的时候，给外部路由打标，标示路由的起源 IP addre：网络地址

Subnet mask：网络掩码，ripv1中没有这个字段。 Next hop：下一跳

Metric：这个和ripv1是一样的

2.2 RIPv2特点

（1）无类别路由协议

（2）组播更新，组播地址224.0.0.9 （3）基于UDP，端口号为520 （4）支持外部路由Tag； 支持路由聚合和CIDR；支持指定下一跳；支持认证

3 定时器

RIP主要使用三个定时器（华为路由器没有抑制计时器，这个和cisco不一样） 更新定时器 老化定时器 垃圾收集定时器 三个定时器之间的关系

路由器每30s发送一次路由应答或者更新

如果收到了对应的路由，老化计时器就会复位180s。如果路由器180s没有收到路由更新或者是收到metric是16的路由更新时就会将路由的metric值置为16，这条路由从路由表（display ip routing-table ）中清除，但是不会从RIP的数据库（display rip 1 database）中清除，因为路由器还要告诉其他相邻的路由器这条路由是不可达的。，否则就会发生环路。

老化计时器记录的路由超时，在rip数据库表中metric为16跳的路由，这种路由发给其它路由器只要是为了防止环路，由于rip是不可靠的UDP传输的协议，所以 路由器并不是发送一次就把16跳的路由删除，而是会保持120s（相当于发送4次），120s过后就会从database中删除这条16跳的路由。

4 水平分割

水平分割指的是RIP从某个接口学到的路由，不会从该接口再发回给邻居设备。在帧中继和X.25等NBMA网络中，水平分割功能缺省为禁止状态。

RIP采用水平分割不但减少了带宽消耗，还可以防止路由环路。 实现情况

如拓扑所示，R2从某一接口学习到路由10.0.0.0/8，不会再通过该接口发送回给R1。如果没有水平分割，R2将从R1收到的10.0.0.0/8的路由在发送会给R1，那么R1会将该路由再次发送给R2，这样该路由条目10.0.0.0/8就会在R1和R2之间不停的转发直至度量值到达16。 特殊情况

在NMBA网络中，水平分割缺省是禁用的。

5 毒性逆转

毒性逆转指的是RIP从某个接口学到路由后，将该路由的开销设置为16（即指明该路由不可达），并从原接口发回邻居设备。

如果同时配置了毒性逆转和水平分割，则只使用毒性逆转功能。 毒性逆转的作用

利用毒性逆转，可以清除对方路由表中的无用路由。 实现情况

配置毒性逆转后，R2在接收到从R1发来的路由10.0.0.0/8后，向R1发送一个这条路由不可达的消息（将该路由的开销设置为16），这样R1就不会再利用从R2学到的路由10.0.0.0/8，因此就可以避免路由环路的产生。 现实情况

缺省情况下不使能毒性逆转。一般情况下，在华为设备中均使能水平分割（除NBMA网络外）而禁用毒性逆转。

水平分割和毒性逆转的差别

水平分割和毒性逆转都是为了防止RIP中的路由环路而设计的，但是水平分割是不将收到路由条目再按“原路返回”来避免环路，而毒性逆转遵循“坏消息比没消息好”的原则，即将路由条目按“原路返回”，但是该路由条目被标记为不可达（度量值为16）。

6 触法更新

触发更新是指路由信息发生变化时，立即向邻居设备发送触发更新报文，通知变化的路由信息。

触发更新不会触发接收路由器重置自己的更新定时器 下一跳地址不可达，不会触发触发更新。

将图中红色的接口g0/0/0关闭之后,路由器B就会触发更新，触发更新时会将从此接口收到的路由的metric置为16发送给路由器C （注意：华为路由器发送触发更新的时候会发送全部不可达更新，这个和cisco是一样的，但是在发送response之前，华为会先发送路由条目metric为16的request报文）

7 路由聚合

同一个自然网段内的不同子网的路由在向外（其它网段）发送时聚合成一个网段的路由发送。

仅RIPv2支持路由聚合。

包括基于RIPv2进程的有类聚合和基于接口的聚合。 聚合时会使用最小的metric值 路由聚合

 RIPv2支持路由聚合，因为RIPv2报文携带掩码位，所以支持子网划分。在RIPv2中进行路由聚合可提高大型网络的可扩展性和效率，缩减路由表。  基于RIPv2进程的有类聚合即实现自动聚合。  基于接口的聚合即实现手动聚合。

 如果被聚合路由携带了Tag，那么路由聚合发生之后，Tag信息将被清除。

7.1 接口路由汇总

[R1-GigabitEthernet0/0/0]rip summary-addre 10.0.0.0 255.0.0.0 R2收到R1发送的汇总的路由条目

7.2 进程路由汇总（summary默认自动汇总）

[R1-rip-1]summary R1进程汇总summary之后不会发送汇总路由，这是因为R1接口开启了水平分割（至于为什么华为这么设计，不清楚）

如果关闭R1的水平分割就会生成汇总路由，进程下汇总路由会汇聚所有的路由 [R1-GigabitEthernet0/0/0]undo rip split-horizon R1发送汇总路由的时候就会把所有明细路由毒性化发给邻居路由器 此种情况下，直连的发送接口（g0/0/0）路由也会汇总，会发送

7.3进程路由汇总（summary always）

[R1-rip-1]summary always

在进程中直接“总是汇总”的话就不需要关闭R1接口g0/0/0的水平分割功能，就可以直接发送汇总路由

此种情况下，直连的发送接口（g0/0/0）路由也会汇总，但是不发送

7.4 关闭自动汇总

当开启了自动汇总之后，关闭自动汇总，这是华为路由器会将汇总了的路由毒性化。 [R1-rip-1]undo summary

7.5路由聚合实例

现公司A修改了自己的网络，并提出了一些需求：

对网络10.0.X.0/24的网络进行有类聚合，在R1上操作； 对网络172.16.X.0/24的网络进行最优聚合，R3和R4禁止从接口G0/0/1学习到该聚合路由，在R3和R4上操作。

为减少路由条目，公司A决定进行路由聚合配置。RIPv2聚合分为两类，一类是基于主类网络的自动聚合，一类是手工聚合。我们可以在R1采用手工聚合的方法，在R3和R4上使用自动聚合的方法。

命令含义

 summary [ always ]：在未使能水平分割的基础上使能RIPv2自动路由聚合，则不用配置参数always；不论水平分割是否使能，都使能RIPv2自动路由聚合，则需要配置参数always。如果配置了水平分割或毒性反转，有类聚合将失效。因此在向自然网段边界外发送聚合路由时，相关视图下的水平分割和毒性反转功能都应关闭。

 rip summary-addre ip-addre mask [ avoid-feedback ]：用来设置一个RIP路由器发布一个聚合的本地IP地址。通过指定avoid-feedback关键字，本接口将不再学习到和已发布的聚合IP地址相同的聚合路由，从而可以起到防止产生路由环路的作用。 具体用法

 命令summary [ always ] 为RIP视图命令。

 rip summary-addre ip-addre mask [ avoid-feedback ]接口视图命令。

参数意义

 summary [ always ]

always：如果不配置always参数，在配置水平分割或毒性反转的情况下，有类聚合将失效。因此在向自然网段边界外发送聚合路由时，相关视图下的水平分割和

毒性反转功能都应关闭。  rip summary-addre ip-addre mask [ avoid-feedback ]接口视图命令

ip-prefix-name：需要聚合的网络IP地址。

mask：网络掩码。

avoid-feedback：禁止从此接口学习到相同的聚合路由。

RIP状态机

9 配置RIP的路由属性

假如你是公司A网络管理员，公司A网络如下图所示。现公司A要求：

 R3优选R2到达网络10.0.0.0/24，需在R1上进行配置；

 R3上到达网络172.16.0.0/24的度量值调整为3，需在R3上操作。

案例描述

 本案例中，R

1、R2和R3所在网段为192.168.1.0/24；R

3、R4和R5所在网段为192.168.2.0/24。所有路由器均运行RIPv2，通告互联接口地址。对案例分析，可以得出要想左右R3的路由选择，一般情况下，我们可以通过修改度量值来实现。

部分说明

 注意该路由表项为缩减的路由表项，只是摘取了相关信息。路由表象中的Flags字段R表示该路由是迭代路由，D表示该路由下发到FIB表。 

“下一跳”不能直接匹配到该设备的出接口时，可以通过一次或几次路由替换找到转发的出接口，该路由则成为迭代路由。

 FIB即路由转发表，由路由表生成，可以通过命令display fib命令用来查看转发信息表。

命令含义

 rip metricin用于在接收到路由后，给其增加一个附加度量值，再加入路由表中，使得路由表中的度量值发生变化。运行该命令会影响到本地设备和其他设备的路由选择。

 rip metricout用于自身路由的发布，发布时增加一个附加的度量值，但路由表中的度量值不会发生变化。运行该命令不会影响本地设备的路由选择，但是会影响其他设备的路由选择。

具体用法

 rip metricin/metricout均为接口视图命令。 参数意义

 rip metricout { value | { acl-number | acl-name acl-name | ip-prefix ip-prefix-name } value1 }，设置接口在发布路由时增加的度量值。

value：对发送的路由增加的度量值。取值范围是1～15。缺省值为1。 acl-number：指定基本ACL的编号。取值范围是2000～2999。 acl-name acl-name：指定访问控制列表名称。区分大小写。

ip-prefix ip-prefix-name：指定IP地址前缀列表的名称。该名称必须唯一。 Value1：对通过ACL或ip-prefix方式过滤的路由增加度量值。 注意事项

 当用ACL或ip-prefix方式来设置接口发送RIP路由增加的度量值时，指定value1为通过过滤策略的RIP路由增加的度量值，没有通过过滤的RIP路由增加的度量值为1。  运用rip metricin/metricout会影响其他设备的路由选择。

10 控制RIP路由信息的发布

下面是公司A的网络，假设公司A邀请你进行网络改造，现公司A对网络的要求如下：

 R4的所有接口只能接收更新，需在R4上进行配置；  R2的接口G0/0/0不能发送RIP报文，需在R2上操作。

为了实现公司A的需求，即不发送或者更更新，我们一般情况通过配置抑制接口或undo rip input/output来实现。模拟器在做这个实验时候可能会出现现象不一致的情况，所以要把模拟器重启下

注意事项

 当配置所有接口为抑制状态后，不能再激活其中的一个接口，即silent-interface all命令的优先级高。本案例中由于R4抑制了所有接口，所以R4不能激活本身的其他接口。

实验现象

 我们通过查看R3的路由表项可以看出，R3由于不能通过R4收到关于网络172.16.0.0/24的更新，所以只能选用从R5收到的关于网络172.16.0.0/24的更新；同时，由于R3不能收到R2收到关于网络10.0.0.0/24的更新，只能选用从R1收到关于网络10.0.0.0/24的更新。

命令含义

 silent-interface命令用来抑制接口，使其只接收报文，用来更新自己的路由表，而不发送RIP报文。如果一个接口被抑制，该接口所在网段的直连路由仍然可以发布给其它接口。该命令与peer (RIP)命令协同使用，可向指定设备发布路由。  undo rip output/input命令用来允许接口发送/接收RIP报文。 具体用法

 silent-interface为RIP视图命令。

 undo rip output/input为接口视图命令。 参数意义

 silent-interface { all | interface-type interface-number }

all：抑制所有接口。

11 控制RIP路由信息的接收

公司A网络拓扑如图所示。现公司A对网络具体需求如下：

 R3不能接收R4发送的路由，在R3上进行操作。

 为了实现公司A的需求，即接收特定邻居发送的路由，我们可以考虑命令filter-policy gateway。

命令含义

命令filter-policy { acl-number | acl-name acl-name } import，基于ACL过滤学到的路由信息。 命令filter-policy gateway ip-prefix-name import，基于目的地址前缀过滤邻居发布的路由信息。 具体用法

命令filter-policy { acl-number | acl-name acl-name } import为RIP视图命令。 命令filter-policy gateway ip-prefix-name import为RIP视图命令 参数意义

命令filter-policy { acl-number | acl-name acl-name } import

acl-number：用于过滤路由信息目的地址的基本ACL编号。

acl-name acl-name：指定访问控制列表名称。区分大小写，开头第一个字符必须是英文字母。

ip-prefix：使用IP地址前缀列表过滤路由。

ip-prefix-name：用于过滤路由信息目的地址的地址前缀列表名。 命令filter-policy gateway ip-prefix-name import

gateway：基于发布网关过滤路由。

ip-prefix-name：用于过滤路由信息目的地址的地址前缀列表名。 实验现象

我们通过命令filter-policy gateway来指定邻居过滤。这里我们在R3上指定不从R4接收路由信息。

12 调整优化RIP网络

现公司A需要对网络进行优化，需求如下：

 调整Update和Age定时器分别为10秒和60秒，Garbage-collect请自行决定；  RIP路由信息在接口up/down之后，容易产生信息不同步的情况，请使用相关命令解决该问题。 R1和R2通过网段192.168.1.0/24进行互联。R1左侧连接网段10.0.0.0/24，R2右侧连接网段172.16.0.0/24。全网运行基本的RIPv2，并通过各自所在的网段。仅给出R1的display信息，且该信息只是截取与本案例相关的信息。

命令含义：

 命令timers rip update age garbage-collect：命令用来调整定时器。

 命令rip authentication-mode md5 nonstandard paword-key key-id，配置RIP-2使用MD5密文的验证方式，验证报文使用非标准报文格式。nonstandard 指定MD5密文验证报文使用非标准报文格式（IETF标准）。

 命令rip replay-protect [ window-range ]，使能replay-protect功能。window-range指定面向连接的收发缓冲区大小，缺省window-range为50。

具体用法

 命令timers rip update age garbage-collect为RIP视图命令。

 命令rip authentication-mode md5 nonstandard paword-key key-id为接口视图命令  命令rip replay-protect [ window-range ]为接口视图命令。 参数意义

 命令timers rip update age garbage-collect

update：路由更新报文的发送间隔。

age：路由老化时间。

garbage-collect：路由被从路由表中删除的时间（标准中定义的garbage收集时间）。 注意事

 如果这三个定时器的值如果配置不当，会引起路由不稳定。它们的配置值关系是：update

假设运行RIP的接口状态变为Down之前发送的最后的RIP报文的Identification（该字段为IP头部中的字段）为X，该接口状态变为Up后，再次发送RIP报文的Identification会变为0。如果对方没有收到这个Identification为0的RIP报文，那么后续的RIP报文都将被丢弃，直到收到Identification为X＋1的RIP报文。这样就会导致双方的RIP路由信息不同步、丢失。通过使能Replay-protect功能，可以得到接口Down之前所发送RIP报文的Identification，再次发送RIP报文的Identification会顺次加一，从而避免了上述情况的发生。

13 RIP故障诊断

在故障排除之前，需要考虑正常通信的过程

用户10.0.0.2和用户172.16.0.2相互ping通的过程如下： 10.0.0.2主机配置了正确的IP地址、掩码和网关IP地址， 10.0.0.2发现目标地址与自己的IP在不同的网段 通过ARP获得网关10.0.0.1的MAC地址 10.0.0.2封装数据包成数据帧，发送给网关

网关R1查找路由，确认下一跳的IP地址，通过ARP查找下一跳的MAC地址

 由于R1的入接口和出接口未配置访问控制信息，R1转发数据到R2  R2查找路由表，确认目标网络与自己直连，通过ARP获取目标主机的MAC地址

 封装数据，发送给目标主机，数据包返程过程略

Rip排查步骤

1.确认ARP是否正常 2.确认接口是否up 3.检查接口是否在RIP中使能：使用命令display current-configuration configuration rip可以看到当前使能RIP的网段信息，检查接口是否在其中。network命令使能的网络地址，必须是自然网段的地址。

4.检查对方发送版本号和本地接口接收的版本号是否匹配：缺省情况下，接口只发送RIPv1报文，但可以接收RIPv1和RIPv2报文。当入接口与收到的RIP报文使用不同的版本号时，有可能造成RIP路由不能被正确的接收。

5.检查在RIP中是否配置了策略，过滤掉收到的RIP路由：如果被路由策略过滤掉，则需修改路由策略。

6.RIP使用的端口520是否被禁用

7.检查接口是否配置了undo rip input/output或者rip metricin设置度量值多大 8.检查接口是否配置了抑制接口 9.检查路由度量值是否大于16 10.检查链路两端的接口认证方式是否匹配：如果报文认证失败，则需正确配置

    

14 案例1 公司B网络部分拓扑如下图所示。需要进行部分改造，且只能对R1进行操作，现提出需求如下：

 不能删除现有配置，可以添加必要配置；

 R1只有接口S0/0/0运行RIP，R1通过单播发送更新报文；

 R1只接收172.16.0.0/

24、172.16.1.0/

24、172.16.2.0/24和172.16.3.0/24这四条路由；

 R1已将网络10.X.X.0/24引入RIP，但是向R2仅发送一条10.0.0.0/16汇总路由，请用最少配置命令,确保该聚合不能再通过接口S0/0/0学到。

分析过程

 R1和R2上的预配中，帧中继的配置是支持组播的。

 R1向R2发送更新时组播和单播发送更新的，主要是由于peer命令即发送组播的更新，又发送单播的更新。

 R1和R2能相互学到对方的路由。

14.1 案例1—需求1 R1只有接口S0/0/0运行RIP，R1通过单播发送更新报文

通常情况下，peer命令会造成对端同时收到同一报文的组播（或广播）和单播两种形式报文。因此建议在配置该命令的同时，将相关接口改为被动（silent）模式。这样，发送的报文只有单播报文。

14.2 案例1—需求2 R1只接收172.16.0.0/

24、172.16.1.0/

24、172.16.2.0/24和172.16.3.0/24这四条路由 结果说明

 display rip route命令用来显示所有从其它路由器学来的RIP路由信息，以及与每条路由相关的不同定时器的值。其中Tag区分内部RIP路由和外部路由的标识，Tag=0表示该RIP路由为内部路由，Tag=1表示该RIP路由为外部路由。Flags为RA表示该RIP路由条目为激活路由，Flags为RG表示该RIP路由条目为非激活路由，并且已经启动了垃圾超时定时器。

14.3案例1—需求3 R1已将网络10.X.X.0/24引入RIP，但是向R2仅发送一条10.0.0.0/16汇总路由，请用最少配置命令,确保该聚合不能再通过接口S0/0/0学到。

结果说明

 通过指定avoid-feedback关键字，本接口将不再学习到和已发布的聚合IP地址相同的聚合路由，从而可以起到防止产生路由环路的作用。

 filter-policy export 命令用来配置全局、协议、接口的出口过滤策略，只有通过过滤的路由才能被加入其路由表中，并通过更新报文发布出去。

15 案例2 公司C网络运行RIPv2,拓扑如下图所示。现公司C对网络有具体需求，需求如下：

 不能删除现有配置，可以添加必要配置；

 要求全网配置较强的华为特有认证模式，密码为Huawei，以保证网络的安全；

 R1只接收172.16.X.0/24网段地址中第24位为1的网络，禁止使用前缀列表，且最少命令；

 全网路由发送RIP广播更新

15.1 案例2-需求1 要求全网配置较强的华为特有认证模式，密码为Huawei，以保证网络的安全

15.2 案例2-需求2 R1只接收172.16.X.0/24网段地址中第24位为1的网络，禁止使用前缀列表，且最少命令

15.3 案例2-需求3 全网路由发送RIP广播更新

第13篇：华为员工培训体系

华为员工培训体系介绍

华为员工培训体系介绍 ...................................................................................................................1 新员工培训.......................................................................................................................................2

一、开发流程培训 ..................................................................................................................2

二、编程基础培训 ..................................................................................................................2

三、业务知识培训 ..................................................................................................................3

四、答辩考核 ..........................................................................................................................4 普通员工培训 ...................................................................................................................................5

一、经典案例库 ......................................................................................................................5

二、培训讲师制 ......................................................................................................................5

三、技术等级划分 ..................................................................................................................6

四、培训的组织形式 ..............................................................................................................6

新员工培训

华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。

一、开发流程培训

新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。

这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。

二、编程基础培训

新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。

1．编程基础考试

根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。

内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。

考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。

新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。

2 2．编程规范考试

编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择（单选、多选）/判断，考试以“编程规范”为依据出题。

统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。

部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。

三、业务知识培训

业务知识是指与项目相关的知识，主要培训责任人为导师（新员工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干）。培训主要有三项：1 熟悉项目；3 学习经典案例；2 修改bug。

1．熟悉项目

新员工由导师负责熟悉项目的整体知识，学习项目组的培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。新员工定期（二周或一个月）输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。

部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。

2．学习经典案例

公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug中积累的典型经验教训，通过经典案例学习可以有效的吸收经验，避免或减少重复错误。

3．修改bug 3 业务知识的培训主要通过修改bug，新员工刚开始一般做项目维护，一周内就会安排修改bug。修改bug的过程实际是在有压力条件下，有目的地学习过程，新员工解决了一个bug后，往往更有成就感，能够激发学习的欲望。

实际过程中发现，通过修改bug熟悉项目整体、深入理解模块是很有效的，我所在的项目组经历过5名新员工，无论基础好坏，通过修改bug的培训，基本上2个月后都能独立修改一个模块的问题。

四、答辩考核

新员工在三个月试用期满，编程基础考试通过后，准备答辩胶片，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。考核内容包括公司文化，编程技术，业务知识，答辩成绩分为A、B、C、D四等，A为优秀，占5%左右，B为良好，占40%，C为合格，占50%，D为不合格，3%~5%，D被淘汰。

普通员工培训

在华为近三年里，我印象深刻的是项目开发中好像从来没有搞不定的事情，并且最厉害的是任何事情可以分配给任何人，开始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我经历的项目有两次在将要完成开发转测试的时候，有人离职了，并且模块比较复杂，找了一个新员工，最后都搞定了。我后来想老大为什么那么自信？其实主要原因是他有靠山，关键时候如果真搞不定，他可以向上请求援助，甚至是跨部门协助，公司有那么一批人确实经验丰富，真是老将出马一个顶俩，其实好多时候他们不用出马，指点一下就好了，我做通信的时候就向一些老家伙求助过。

我觉得公司人才积累主要是靠日常培训体系，华为一直重视员工培训，有一成套的制度，总结一下，大的方面主要有四个：1 经典案例库；2 培训讲师制；3技术等级制；4培训组织形式。

一、经典案例库

软件开发过程中错误是不可避免的，避免重复错误是关键，一个团队避免重复错误的能力决定他的软件开发质量和开发能力。华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。华为公司有很庞大的经典案例库，记录着各个项目各个时间犯过的典型错误以及开发过程中典型问题的解决方法。

经典案例库的建设是通过强制+鼓励的方式，公司要求每个部门每个月都要提交经典案例，由公司进行筛选，通过的会对提交人进行奖励。

各个项目组一般也有经典案例库，这些案例就是自己项目开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法。

二、培训讲师制

经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线，因此在他离开开发一线前，要最大程度的让他的经验得到传承。公司构建培训讲师资源池，由技术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了鼓励培训，培训讲师有培训课酬。

三、技术等级划分

刚从大学毕业的新员工，由于不懂得东西多，再加上对项目开发比较好奇，是学习主动性最强的一年，也是编程技术提高较快的一年。之后项目进入维护期或增量开发期，已经掌握的知识就能够满足项目开发的需求，学习主动性下降。

实际上，对于软件开发，能够完成和能够做好有非常大的差别，软件质量的高低依赖于开发人员的技能，熟悉内存管理机制、对象模型、设计模式的开发人员能够使代码有更好的稳定性、效率和可维护性。

为了激发员工提高技能的主动性，华为实行了技术等级制，从4个方面来正向牵引： 1.技术级别初级到七级，每一级都制定了详细的可参照的标准，包含两大部分：1） 绩效指标；2） 业务能力；3） 技术能力；级别越高对技术要求越深入，越强调设计能力，例如1级具有独立的模块设计能力，2级要求具有架构设计能力；

2.强调培训输出，高级别的员工必须输出培训课程，为部门内低一级的员工进行培训，并作为升级的条件；

3.为所有员工建立培训档案，申请升级的员工必须完成本级别规定课程的培训，并通过考试，培训课程由公司设计，有网课，也有讲座课程；

4.升3级以上的员工必须有申请的专利。

华为公司的工作机是不能连接外网的，编程过程中遇到问题不能去google、或百度，只能通过公司的技术论坛发帖，不过几乎所有的问题都能很快得到解决，这就反映出公司的人才培训是相当有效果的。

四、培训的组织形式

公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经理、培训接口人来保证培训的正常运作。

每个产品线设立技术委员会，有4级以上技术专家组成，统筹产品线的技术规划研究和技术培训、技术考核。各个部门设立技术人才资源池，成员为各个项目组骨干，由各部门的系统分析组重点培养，目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家，资源池保证每月至少 6 有一次技术交流。

每个部门设培训经理和项目组培训接口人，培训经理：一般为兼职，根据各项目组的需求，安排培训，包括协调培训老师，安排培训时间地点，培训效果跟踪，为培训老师申请课酬，以及培训资料归档。

项目组培训接口人：一般为兼职，负责在每个月收集培训需求，报给培训经理。部门内培训向项目组传达，督促大家参加培训。项目组在工作中有新技能需求的时候都可以报培训经理。

产品线每个季度会组织培训满意度调查，并进行排名，督促各个部门的培训。

第14篇：华为员工培训管理制度

华为员工培训管理制度

员工培训管理制度 1.目的作用

企业组织要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，在竞争中保持人力资源的优势，需要加强对员工的知识提升，通过培训、学习，使员工的素质得到提高，确保其价值观念正确、工作态度端正、工作行为适当，在自己现岗位或拟任岗位上创造出更大的价值。为此，企业必须重视对员工的培训工作。为了系统地对该项工作规划，加强领导力度，提高培训质量，规范培训行为，特制定本管理制度。

2.管理职责

公司人力资源部培训科为公司员工培训归口管理责任部门，据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素，分析和预测员工职业培训的需求，制定培训计划，加强培训实施的管理，做好每次培训的效果评估，不断总结经验，使公司人力资源工作不断优化，做出特色和成效。

3.员工培训工作的管理原则

3.1必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合的原则

对员工进行专业技能的培训，技能提高了，工作效率、工作质量就能得到保障，这是非常必要的，但决不能忽略了思想教育这一方面。员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来。 3.2必须坚持理论联系实际的原则

培训工作不能搞“花架子”或装装门面的走过场。必须要明确学是为了用，是为了提高企业的基础能力，提高员工在生产经营中解决具体问题的能力。因此培训的组织者要针对企业经营管理的需要来策划培训的内容和方式、方法，使培

训对企业的经营活动产生实质性的效果。 3.3必须坚持目前需求与长远需求相结合的原则

培训组织者除了要注意企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做到为经营服务之外，还应当有超前意识，考虑到企业的发展和未来的需求，变被动的培训为主动的培训，这对企业的发展将会产生积极作用。通过培训使员工提高技术创新和革新的能力，随时迎接未来的挑战。

3.4必须坚持培训与工作相兼顾的原则

公司在安排员工培训时要注意安排好日常的生产和经营管理工作，不得因培训影响经营活动的正常运转。在时间上要避开生产经营的高峰期，在培训项目的安排上，也要根据公司的能力作出妥善的安排。一个公司常常有多种培训项目，但各个培训项目不必要也不可能同时进行，要从公司整体出发，综合考虑公司的培训任务及相关因素，做到统筹兼顾，分清轻重缓急，使培训工作与正常经营两不误。

3.5必须坚持勤俭办培训的原则

正常情况下员工培训的经费投入与效果成正比，即投入越多成效也就越大。但企业一般不可能拿出很多的钱来办培训，这就需要培训的组织者要根据不同的培训项目对培训资金作出合理的安排。一方面培训费用支出要量力而行，另一方面应让每项培训都能有较好的收效，使所耗用的经费投入值得。

4.员工培训计划

4.1每年年初各部门根据本部门年度工作目标的要求，结合本部门员工的能力水平及员工职业生涯设计的需要，由部门主管制定部门员工全年培训计划，于元月中旬集中上报到人力资源部。

4.2人力资源部应根据公司全年工作目标和经营发展的方向，结合各部门的年度培训计划及各部门运行状况的分析，制定公司年度员工培训计划及分阶段实施进度表，并于元月底上报总经理，经审批同意后执行。

4.3 公司年度员工培训计划的内容

4.3.1培训的目标。指希望达到的结果，在制定出总体目标后，还应将该总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定若干个相应的培训项目，使员工培训的总目标分段化、具体化。

4.3.2培训的形式。这要根据培训的项目和对象来具体决定。例如哪些项目适宜全员培训、哪些项目只需相关人员培训；又如哪些人员进行在职培训、哪些人员脱产培训等。

4.3.3具体的方法。这要包括各培训项目的时间、地点安排，以及培训的教材和培训的方法和方案。

4.3.4经费的预算。要根据培训的种类、内容、形式、方法等各方面的因素加以考虑，并按各不同的项目列出预算表。 4.4编制培训计划的调研工作内容：

4.4.1要做好企业员工素质方面的普查，切实掌握员工思想与行为表现情况，以及文化、技术和管理等方面的现有水平。

4.4.2应对公司短、中期内的生产和技术发展情况进行了解或进行预测。

4.4.3应对公司在短、中期计划期内对各种人员的需要数量进行预测。4.4.4要了解员工个人对培训与发展的要求。

4.4.5要了解公司在培训方面的条件和能力。包括师资、培训资料和教材、培训设备及经费等。

4.5计划的综合平衡

4.5.1 应当做好员工培训事业的发展与师资来源的平衡。 4.5.2 应当做好员工培训与公司生产经营正常运转的平衡。 4.5.3 应当做好组织的要求与受培训人要求的协调平衡。 4.5.4 应当做好员工培训事业的发展与培训投资的平衡。 5.培训的类别和内容 5.1入司培训

这是针对引进或新聘进入公司的新员工所组织的培训，也叫适应性培训，所进行的培训时间应根据员工素质条件决定，一般2－5天。

5.1.1入司培训内容

a．公司概况、发展历史及公司发展愿景；

b．公司的管理模式、组织结构、高层领导人员及情况介绍； c．企业文化、公司章程、团队精神、理念、各种规章制度、工作程序、纪律要求；

d．公司的产品生产情况、市场情况、业务方面的相关知识等。 5.1.2培训方式 a．举办专题报告会；

b．播放有关的音像视听资料；

c．提供有关制度文本、有关文件资料，由各人自行阅读； d．组织到公司办公、生产、生活等区域参观；

e．组织有关活动训练，纪律、制度等方面的知识考试检查。 5.1.3需注意的方法

应根据培训的对象来决定培训的内容、重点和方法。如应届毕业生及没有工作经历的人员应重点放在基础知识方面；对于有一定经历和工作经验者，则重点放在本公司的企业文化、工作程序等方面，消除其在以往工作经历中消极的经验影响；如果是进入公司将担任重要岗位的人才，应重点放在工作方法上，而且培训工作应尽量由公司高层管理者来进行。

5.2岗位技能培训

这是对已经上岗工作的员工，根据其所从事的工作专业所进行的经常性培训，也称在职培训，目的是不断提高员工与具体工作的相融性，提高工作绩效。 5.2.1岗位技能培训内容要因人而异，首先可通过绩效评价分析，找出员工个人工作绩效不佳的技术性因素，包括知识、技能不足，对工作程序、方法、指令的误解等，进而确定培训的具体内容。

5.2.2岗位技能培训的方式，可根据企业的条件采取多种方式，如专题讲座、实例研讨、学术交流、示范教学等。

5.2.3岗位技能培训是经常性的工作，只要企业经营活动在运行，这种培训高培训的效率。

5.4.3主动式转岗培训由于在时间上有提前期，可采取脱产、半脱产或不脱产用业余时间进行培训；被动式转岗培训，由于时间有限，只能将培训强度加大，最好采用全脱产方式进行。

6.培训的组织工作

6.1应加强培训工作的领导力度

总经理应亲自过问培训情况并给予工作上的支持。培训过程需要有组织的约束力，决不允许出现故意以现场工作太忙为理由而不参加培训，尤其是中高层的管理者应带头做好。

6.2要选择合格的培训师资

要根据每个培训项目的具体内容、目的、要求切实选择好培训师。既具有某方面对口的专业知识、又具有丰富实践经验的培训师，是搞好培训的关键。培训师可以从本公司内部选择，也可以从公司外部去选聘，培训师应对每个培训项目制定出教学纲要，确保培训质量。对“师带徒”式的教学，师傅同样要落实好“带”的计划。

6.3教材准备要充分、合理 教材一般由培训师来确定，教材来源一般有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师自编的教材。不论何种材料，均要符合培训的目标要求，同时还应考虑到受培训人员的文化档次与接受能力。

6.4要做好培训前的宣传引导工作

要使培训活动取得好的成效，还必须对受训者进行引导，使他们对培训产生积极性，成为自发的要求和自觉的行动。在每次培训活动之初，应使受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体的内容和进行的程序，只有这样，才能使培训的目的和要求得以实现。

6.5 要选择合适的培训方法

公司可以采用的培训方法很多，如案例分析法、讲授法、读书法、工作指导

法、游戏训练法、模拟训练法、示范教学法，等等。在实践中具体选用何种方法，培训组织者应科学、合理地把握。总之，培训的方法一定要能调动培训对象有学习积极性，要有助于公司目标、培训目标的实现，要能使学员所获得的知识、技能能迅速运用到实际中去。

6.6 要加强对培训过程的监控管理

在教学过程中，培训管理者还要行使好监控职能，要紧紧抓住培训目标的大方向。要注意观察、善于观察，发现问题及时纠偏。要与培训师进行沟通，包括了解实际教学内容、教学进度与培训方案是否相符。同时，还应与受训者及时交流，了解真实的反应，以确保教学的质量。

6.7 要加强对培训过程的事务管理 要保证培训活动顺利而有效地进行，应抓好以下事务工作： 6.7.1培训地点的选择、布置方面的工作； 6.7.2每次培训时间上的具体安排与通知联络事项； 6.7.3根据经费预算，对每次培训过程实际花费的控制把握； 6.7.4做好完整的培训工作记录； 6.7.5提供临时需要的教学手段和用具；

6.7.6处理培训过程发生的各种矛盾，协调与有关方面的关系；6.7.7管理好培训的各种文件、教材、资料及各种工具、用具、设施等。

6.8要加强培训过程中的人员管理

6.8.1应做好受训人员的考勤管理(指脱产集中培训人员)；6.8.2要尽力帮助受训者克服培训中遇到的困难，尤其是文化、能力相对低的人员；

6.8.3要了解培训对象的思想状态，树立他们的自信心；

6.8.4尽量照顾不同层次受训者的实际能力，进行综合考虑，合理设计课程，进度要适当，学习时间要充足；

6.8.5培训的内容应尽量与受训者已有的知识、技能相联系；6.8.6尽量安排水平相近的员工一起参加培训。

6.8.7员工在学习过程中有失误，培训人员要有耐心，不要过分斥责，注意工作方法；

6.8.8抓好培训期间的劳动纪律管理；7.员工职业培训的策划 员工培训的策划工作，除了公司有特殊培训项目的安排，以及全员均需进行的内容，如公司精神、经营理念、制度文化等方面之外，在专业技术知识，专业工作技能方面要视不同的培训对象进行不同的策划。

7.1对新进员工的职业培训

对新进公司的员工，特别是从学校进入社会没有工作阅历的人员，职业培训时间要长些，一般要一年左右，才能逐步使其进入角色，对他们的职业培训一般要经过以下几个阶段：

7.1.1入司教育。2～5天，熟悉企业环境，了解公司规章制度及各方面基本情况。

7.1.2业务教育。一周左右，熟悉各生产要素知识、逐步融入组织之中，学会工作程序、安全技术知识，适应劳动条件与环境。

7.1.3专门训练。1个月左右(视技术难度而定)对各个岗位工作的专业知识、生产技能、实际操作方面进行入门训练与学习。

7.1.4现场实习。在师傅带领或内行人员指导下，进入实际的生产经营活动时间直到能够脱离师傅可以独立操作为止。

新员工的职业培训除以上基本内容外，还应重视集体生活训练、耐力、负重、团队、协作、礼仪等方面的训练。

7.2 对一般从业人员的职业培训

一般从业人员的范围大、人员层次多、专业门类复杂，要根据各岗位业务的技术难度、岗位作业人员的素质情况以及公司长期目标的需要来细心策划培训的内容与方式方法。决不可为了图省事采用“一锅煮”的做法，在时间安排上也可长可短，要灵活掌握。策划时要注意以下方面： 7.2.1职业培训内容为提高工作能力和水平所需强化的知识、技能及本岗位

的新知识、新技能等。

7.2.2培训部门应建立各人的文化、技术、能力方面的档案资料卡，培训要从长计议，根据各人实际情况，设立培训目标，要系统地、分阶段地逐步实施培训。

7.2.3可实行集中培训与自学相结合的方式。集中培训应分高级、中级、初级的不同层次教学培训班。采用自学方式时，可由公司统一编制教材，发到员工手中。自学完成后由公司组织考核，检查自学效果。

7.2.4尽量采用与工作业务相关联的案例进行教学，以提高培训的实用性。

7.2.5特殊要求的工种(一般指需执证上岗者)公司如果培训条件不具备，可委托有专业培训条件的单位代为培训。

7.3 对技术人员的职业培训

这主要是对从学校毕业不久，工作实践经验有待充实和丰富的技术人员所进行的培训活动。培训方法主要有：

7.3.1对新录用的技术员职称的人员，一般应先到生产第一线或产品销售点去接受锻炼以增加实际知识，并接受一系列指导和帮助，定期进行一些研讨活动。

7.3.2对于取得助理工程师资格的技术人员，应分配具体的技术工作，在实践中积累知识和经验。以自学为主，可在公司高工的帮助下，安排一些技术开发项目，培养创新能力，并进行考核与评价。 7.3.3取得工程师以上资格的技术人员，是公司科学技术工作的骨干力量，他们将担负公司技术攻关、开发、创新等项目的重任，应根据各人所承担的任务难度，有针对性地进行一些深造学习，如出国考察、留学深造、国内进修等，使其精通专业技术，扩大知识，提高创新能力。

7.4对中层管理人员的职业培训

公司各部门主管一级的中层负责人员，如科长、室主任、车间主任等，他们是连接公司高层与基层之间的纽带，是公司经营思想、方针、政策和经营计划的推行者。中层管理干部的素质高低，是企业计划能否实现的重要条件。因此培训重点放在素质提升和工作方法方面，具体如下：8.1.2 培训的考核成绩好、中、差的比例； 8.1.3 培训所导致的工作行为是否发生变化；

8.1.4 培训后所产生的与生产和工作等有关的行为后果，如效率、效益是否得到了提高等。

8.2影响培训效果的因素分析

8.2.1 教材内容与受训者接受能力之间的适合度； 8.2.2 培训师的传授能力与受训者的领悟能力之间的差异； 8.2.3 组织者对培训的方式、方法选择是否正确；

8.2.4 教学的进度(速度)与受训者需要消化的时间是否协调； 8.2.5 受训者对培训活动的参与态度、学习态度如何。

如果培训的效果达不到培训的目标，应从以上各因素中去找出问题的症结，采取措施，尽可能让员工培训达到理想的效果。

9.附件 附件一——员工培训管理工作流程图 附件二——员工培训记录卡 附件三——年度员工培训计划表 附件四——培训授课内容效果调查表 附件五——员工培训个人总结报告书 附件六——培训管理工作反馈表

附件一：

员工培训管理工作流程图 附件二： 员工培训记录卡 附件三：

年度员工培训计划表 年度：

制表： 审核： 批准： 附件五：

员工个人培训总结报告书 附件六：

培训管理工作反馈表

培训主管： 人力资源部长： 年 月 日

第15篇：华为培训管理规定

华为公司员工培训规定

第一章 总则

第一条 宗旨

为贯彻公司人力资本的不断增值优先于财务资本增值的指导思想，建立持续、系统的人力资源开发体系和学习型组织，贯彻公司战略导向，推动管理进步，培养适应业务与组织发展需要的各级管理领导人才，提升全员职业技能与专业素质，同时为规范和促进公司各项培训工作的开展，特制定本规定。 第二条 适用范围

本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的员工培训管理。 华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。 第三条 基本原则

（一） 紧密结合并支持公司业务发展和组织发展战略

根据公司战略目标、阶段性业务重点及人力资源发展战略对组织和员工现在与未来的要求，确定公司培训的战略、目标和规划。

（二） 基于岗位胜任，分层分级开展培训

员工培训目标的设置须基于员工所承担岗位对其技能与素质的任职要求，针对性不同岗位、不同层级的主管和员工建设分层分级的课程体系并开展培训。员工在转正、晋升及任职资格评定前，须完成公司要求的相关培训。

（三） 实战导向

培训须围绕业务开展，重在实效。不断总结业务实践经验并转化成培训课程，原则上培训案例应有1/3当地业务实践案例，师资队伍70%以上应由具有一线成功经验的各级干部和员工组成。案例学习、导师辅导、岗位实践等是行之有效的员工培养方式。

（四）培训和自我学习相结合

员工能力的提升是各级主管的责任，更是员工自己的责任。公司提倡员工自我学习、团体学习、持续学习。除课堂集中培训和网络培训外，公司鼓励多种形式的学习与提高，鼓励员工利用业余时间参加与工作相关的、业界具有较高认可度的专业资格认证的学习，推进学习型组织的建立。

（五）向艰苦地区和一线倾斜

（六）法律遵从

培训应保护公司知识产权，不侵犯他人知识产权，同时须遵从所在国家或区域的相关法律、法规，尊重当地文化习俗和宗教传统。

第二章培训类型 第四条培训类型

公司提供和鼓励员工组织、积极参与多种形式的知识共享和学习活动。公司开展的培训主要有如下四类：

（一）根据不同的培训对象，划分为新员工、在职员工和管理者培训。新员工培训：包括新员工入职引导培训与上岗培训。入职引导培训由华为大学或其授权机构负责实施，内容须包含公司企业文化、公司基本知识、工作基本常识等。课程统一由华为大学与人力资源管理部联合审定，统一发布。上岗培训由各业务部门负责实施，内容包括岗位必要的工作常识、技能培训以及在导师指导下的上岗实习。新员工入职一年内必须完成入职引导培训与上岗培训。

在职员工培训：包括岗位任职要求和组织业务要求的培训。员工获得相应的任职资格须完成相应任职要求的培训。部门主管结合部门业务发展需求、员工岗位胜任状况与个人绩效，安排员工参加相应的培训和考试。 管理者培训：包括干部后备队培训与在岗管理者培训，旨在提高各级管理费用者的管理能力、组织能力和团队领导力。

（二）根据培训内容所属业领域的不同，可以划分为：通用技能培训、管理技能培训、公司知识培训（包括企业文化、组织与制度、常识、流程）、产品知识培训及专业技能培训五种类型。各业务部门主要负责相应产品知识及专业技能的培训；华为大学主要负责管理技能、通用技能及公司知识的培训。

（三）根据培训实施的方式不同，可以划分为：课堂讲授、课堂辅导、网络学习（包括网络远程同步教学、网络远程非实时辅导、网络自学与考试等）、无网络学习（包括光盘学习、音像资料学习、印刷品资料学习等）、导师辅导和项目实践等。各部门和员工应在保障学习效果的前提下选择成本较低的培训方式。

（四）根据培训资源提供方的不同，分为内部培训（由公司提供课程及内部讲师）、外购培训（购买外部课程或请外部讲师前来授课）和外派培训（派员工参加外部机构的培训）。在培训资源选择上，原则上应优先选择内部的培训方式。

第三章培训管理 第五条培训规划与计划

（一）培训规划是公司培训工作开展的基础。培训规划的制定须基于业务战略、组织发展与员工绩效的分析，识别出关键人群的关键技能差距，确定本年度的培训目标、策略、工作重点、资源投入。华为大学每年组织制定公司年度培训规划，各部门制定本部门的年度培训规划。各部门的年度培训规划要承接上级业务部门的培训规划，并须经部门管理团队审核后发布。

（二）培训计划是培训具体工作开展的依据。全体员工应根据培训规划、本部门组织发展需要与个人岗位任职要求、绩效改进方向，并与直接主管沟通后提出培训需求。人力资源管理部授权部门根据培训规划和员工培训需求调查结果，制订各级部门的年度培训计划。

（三）在制定培训规划与计划时，应确保全公司年人均培训学时达到40小时。

第六条培训日常管理

华为大学和人力资源管理部门要对其组织的各类培训进行管理，包括制定月度滚动计划、组织实施、开展效果评估与反馈、档案维护等。

（一）在年度规划与计划的基础上，结合业务开展情况，进行滚动刷新，制定月度计划。

（二）通过员工个人申请与部门安排相结合的方式报名参加培训。各主管有义务在业务允许情况下尽可能安排员工参加培训。员工在参加培训期间必须遵守培训纪律。

（三）须对培训的效果进行相应的评估和跟踪，促进培训效果转化和培训质量不断改进。原则上须根据培训内容的要求结合岗位制定切实可行的员工行为转变计划。

（四）凡各级部门有组织开展的各类培训，其相关记录须录入公司培训档案管理信息系统，确保完整性、及时性和准确性，华为大学和人力资源部授权部门应提供渠道使员工能查阅本人的培训档案。

第七条培训资源建设与管理

培训资源建设与管理包括培训预算、课程、讲师、教学设施和培训管理信息系统的管理，是培训正常开展和培训流程实施质量的重要保障。

（一）华为大学负责统一规划培训管理信息系统等等管理平台，同时对公司培训场地进行统一分配与管理。原则上各部门不得自行开发培训管理信息系统，各部门的培训IT需求须经华为大学评审通过后方可开发，确保IT平台在全球共享。

（二）各部门每年须制定培训预算，培训预算要求占本部门本年度总工资额预算的一定比例，具体比例由各部门根据实际情况确定。

（三）华为大学和人力资源管理部授权部门根据员工职位所要求的知识与技能，建设分层分类的、具有实战导向的培训课程体系。课程建设根据培训需求、质量标准和资源可获得性等情况，可采取内部的开发、外购、合作开发等模式进行。开发课程的责任部门须对课程开发质量和培训效果负责。课件在符合信息安全原则下须在全公司范围共享。

（四）培训讲师是保障培训质量的关键要素。公司培训讲师以内部兼职为主，公司各级管理干部和优秀业务骨干有责任承担公司兼职讲师工作。原则上讲师授课之前必须经过相应的评审并符合授课质量要求，对于不符合授课质量要求的讲师，不予安排授课。

第八条培训审批

（一）各部门培训规划和预算的制定及变更须经相应的管理团队审批。培训计划的制定及变更、经费的使用以及信息系统申请须相应的人力资源管理部授权部门审批。重大的变更须报华为大学备案，华为大学有责任对各部门的计划、预算和经费的执行情况进行审计与监督。

（二）员工参加培训须经本部门直接主管同意。涉及需国内跨区域或海外跨国参加的内部培训，须经本部门或本区域领导在与培训组织部门达成共识并审批同意后方可参加。

（三）涉及外购培训和外派培训的申请，须经华为大学或人力资源管理部授权部门审批同意后方可进行。

第九条培训奖惩

（一）对学员的奖惩：对参加培训过程中表现突出的优秀学员，对时给予相应的的表扬和奖励。对无故不服从于相应岗位培训安排，在培训、研讨等活动中违反纪律的学员，参照培训纪律规定进行相应违纪处理。

（二）对培训工作人员的奖惩：对培训活动中（包括培训组织与实施、担任讲师、课程开发与评审、案例写作与评审等等）表现突出、积极配合的部门或个人，及时给予相应的表扬和奖励；对违反培训制度、操作流程，影响员工培训的部门或个人，参照赱纪律规定进行相应违纪处理。

（三）培训奖惩的记录及应用：对学员和培训工作人员的奖惩记录须记入员工档案，并作为其转正、晋升、任职资格认证、进入上一级后备队的重要参考依据。

第四章职责分工

第十条人力资源管理委员会、华为大学、人力资源管理部授权部门职责

（一）公司人力资源管理委员会根据业务和组织发展战略提出公司对人员发展和培养的要求；负责评审和审批公司培训战略、政策、规划。

（二）华为大学是华为公司培训的行业管理机构，推动和组织公司培训体系和培训平台的建设；负责培训规划、政策、流程、制度的制定、推动落实与审计；负责管理技能培训、通用技能培训、公司知识培训及公司级重大培训项目的规划、建设、培训实施和档案维护。

（三）公司人力资源管理费用部授权部门负责建立各业务部门员工培训体系和培训平台；根据各业务员部门情况，对公司培训制度、流程进行细化并执行；负责各业务部门专业技能培训、产品知识培训及部门级培训项目的规划、建设、培训实施和档案维护；配合华为大学培训的课程建设及师资培养，并组织员工积极参加。

第十一条各级主管职责

（一）各一级部门主管是本部门培训工作的第一责任人。公司各级主管是本部门干部和员工培养工作的责任主体，须主动将对下属的言传身教和培训培养工作纳入到日常工作中。公司各级管理干部每年参加员工培训培养工作的量化分值应达到年度达标分值。

（二）华为大学及人力资源管理部授权部门指导下，分析部门和员工的绩效差距，提出部门培训和培养需求，组织制定部门培训预算以开展本部门培训工作，并根据计划安排员工参加培训和培养。员工参加培训后须要求员工在工作中运用培训所学。

（三）负责推荐本部门优秀的管理者和员工承担课程开发、案例编写和课程教授活动、担任导师或辅导员。

（四）负责将培训档案中的培训记录与奖惩记录应用于员工的转正、晋升、任职资格评定及上一级后备队的选拔。

第十二条员工的职责

（一）员工是公司各类工作的承担者，学习、掌握各自岗位的必备技能是每位员工的权力和义务。

（二）根据法律规定和公司规定参加相关培训。

（三）根据培训规划、本部门组织发展需要与个人岗位任职要求和绩效改进方向，向直接主管提出培训需求。

（四）在参加培训过程中，要自觉遵守公司培训管理的各项规定。

（五）参加培训后须在工作中积极运用培训所学。

（六）善于持续学习与分享，除积极参与有利于公司及个人发展的各类培训活动外，要组织、积极参与各种知识共享与经验传承活动。

第五章附则

第十三条本规定是公司培训管理暂行规定，由公司人力资源管理部和华为大学负责解释。各业务部门根据需要可以在本规定基础上制订相关操作细则，细则不得与本规定冲突，报公司人力资源管理部备案。

第十四条本规定的中文和英文版本在解释上有歧义或不同理解时，以中文版本为准。

第十五条公司人力资源管理部和华为大学对酊规定享有最终解释权。 第十六条本规定自签发之日起执行。

0807 小飞

济南婚纱摄影http://www.daodoc.com

人力资源管理部

华为大学

第16篇：华为入职培训

第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3-7天）

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8-30天）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等； 2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。

3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力； 4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；

5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31-60天）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求； 2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短； 3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切；

第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61-90天）

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；

第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91-120天）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；

2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们； 4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理；

第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121-179天）

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换； 3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；

5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位；

第7阶段：总结，制定发展计划（180天）

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）； 3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；

6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；

第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）

度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；

3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。(来源：华为生活)

关联阅读：

看华为如何接地气的培训新员工？

最近对华为的新员工培训体系做了一些了解，觉得华为的新员工培训有了一些新的变化，比过去更加务实，也更有针对性。

主要表现在四个方面：

一是把实践作为提升能力的重要手段，

二是将培训提至入职以前，

三是将导师作用发挥到位，

四是任职资格与利益紧密挂钩。

这些做法，值得其他民企学习。

明确“721”培训法则

多年来，华为对自己的培训体系不断进行优化，尤其近几年来，华为取消了过去的授课式培训和网络化授课方式，在培训指导思想上进行了较大的调整， 明确提出了“721”培训法则，

即70％的能力提升来自于实践， 20％的能力来自于导师帮助， 10％的能力来自于课堂学习。

这一培训法则的确立，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间安排，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子实干。华为的这一观点，也反映了华为的务实态度，值得有些民企思考。

“三个阶段”环环相扣

华为对新员工的培训，可以划分为三个阶段：

入职前的引导培训，

入职时的集中培训，

入职后的实践培训。

实践培训是三个阶段的重点。

华为的校园招聘一般安排在每年的11月份，对拟录用的人员，华为会将他们安排到各个业务部门，并提前安排每人的导师。为防止拟录用人员在毕业前这个阶段的变化，华为要求导师每月必须给他们打一次电话，通过电话进行沟通，了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文进展、毕业离校安排等，并对他们进行未来岗位情况的介绍，提出岗位知识学习要求等等，让他们顺利走向岗位做好思想上的准备。

新员工入职后，华为要对他们进行为期一周的集中培训，要全部到深圳总部进行。这个阶段的培训时间已经比过去大大压缩，培训的内容侧重华为有关政策制度和企业文化两个方面。也就是说，作为一个新人，应该对华为了解些什么，应该清楚公司的政策制度为什么这样规定，应该清楚自己作为华为一员的基本行为规范，等等。

在集中培训结束后，华为会针对新员工的工作岗位安排，进行有针对性的实践培训。

对国外营销类员工，会安排在国内实习半年到一年，让他们掌握运行流程、工作方法等。

对技术类员工，会首先带他们参观生产线，让他们对接产品，了解生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品。

研发类员工在上岗前，安排做很多模拟项目，以便快速掌握一门工具或工作流程。

新员工全部在导师的带领下，在一线进行实践，在实战中掌握知识、提高自己。

以上三个阶段的培训，相信很多民企除了第一阶段没做之外，其他两两个阶段都在做。第一阶段借鉴华为做法并不难，第二阶段的培训尽量缩短时间，难的可能是第三个阶段的培训，可根据自己企业情况进行斟酌。

导师作用发挥到位

华为是国内最早实行“导师制”的企业，实施的效果也非常好，主要是必须制定相应的保证措施。

华为对导师的确定必须符合两个条件：一是绩效必须好，二是充分认可华为文化，这样的人才有资格单位导师。同时规定，导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。

华为对导师有相应的激励政策：

一是晋升限制，规定凡是没有担任过导师的人，不能得到提拔；

二是给予导师补贴； 三是开展年度“优秀导师”评选活动，以及导师和新员工的“一对红”评选活动，在公司年会上进行隆重表彰。

这些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性，和带好新员工的责任感。

华为还规定，导师除了对新员工进行工作上指导、岗位知识传授外，还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。

华为的导师制，和过去国企推行的“师徒制”有相似的地方，但又有很大的不同，华为对导师和徒弟都有非常明确的责任要求，并和个人发展紧密挂钩，保证了导师制能够落地，发挥积极作用。这也是一些民企推行类似的制度不能见到成效的原因。

任职资格与利益挂钩

如何才能让新员工主动学习、提高自己呢？华为采取的办法是推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。

譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级，九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来之后，如何向更高级别发展，怎么知道差距？华为有明确的规定，比如一级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准进行自检。

任职资格制度的实施，较好地发挥了四个方面的作用：

一是镜子的作用，照出自己的问题；

二是尺子的作用，量出与标准的差距；

三是梯子的作用，知道自己该往什么方向发展和努力；

四是驾照的作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。

除了任职资格制度之外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。即使考核结果仅仅相差一个档次，可能收入差别就是十万二十万甚至更多，所以在华为不存在“大锅饭”的问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。

第17篇：168 华为演讲培训

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华为演讲培训

课程时数：授课：3.5小时，演练：3小时

授课方式：讲演、小组研讨、演练

必备条件：授课：便携电脑、数投、普投、音响、秒表、白板

演练：普投、胶片、秒表、锣、教鞭、演练评鉴表

课程简介

本课程主要是为培养企业员工进行公司介绍及产品介绍的职业素质而开设的，分为授课和演练两部分。通过对听众的分析，真正做到了解听众所需，进而全面介绍演讲前的准备、演讲过程的控制及演讲后的总结，使学员学会如何消解心理的紧张感、如何按照客户所需进行演讲的准备、现场的控制、如何开头及结尾，即如何进行技术宣讲；之后，通过场景模拟演练，使每个学员切身感受面对客户演讲时如何准备，如何进行过程控制，更正在演讲中的不足，以更好适应将来的岗位。

适合对象

华为技术与合资企业市场及技术支援新员工

培训目标

学完本课程后，学员能够达到：

掌握根据听众情况进行演讲准备的方法；

掌握基本演讲技巧；

学会面对听众进行有效的演讲。

课程要点

听众分析

企业演讲的概念

按听众分析进行演讲准备

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演讲中的技巧及注意事项

演讲技巧卡拉OK演练

前 言

一人之辩，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。

演讲是获取信息的好途径，扩大联系的好机会，求知学习的好渠道，锻炼口才的好方法。谁能离开演讲？群山之巅、江海之上、陵墓之前、讲坛之中谁能丢开演讲这一法宝？无论是滔滔雄辩，还是百家争鸣；无论是会议上的慷慨陈词，还是谈判桌边的惊人妙语；无论是沙场上战将的风采，还是讲台前充满智慧的口才。所有这些都说明：演讲是一种武器，运用它可以捍卫自己，取得竞争优势；演讲是一条途径，通过它可以培养能力，增强勇气；演讲是一种智慧，应用它可以机智果敢，幽默诙谐。人们听了演讲可以得到理性上的启迪，知识上的丰富，思想上的教育，情感上的愉悦。

朋友们，演讲具有如此巨大的魅力，就学好演讲吧，不但是在课堂上演练中，而且是在今后的工作中，你将会成为象古希腊哲学家、演讲家苏格拉底说的“最有才干的人，最能指导别人的人，见解最深刻的人。”

本课程，我们将通过如何分析听众、如何进行演讲的准备、如何掌握演讲中的技巧等几个方面系统介绍与我们今后工作息息相关的对听众演讲的方法，使我们能够掌握如何根据听众的况进行演讲的准备及学会面对听众进行有效的演讲，以更好地适应岗位。 点亮网http://www.daodoc.com 提供100000份企业管理资料免费下载，100余件特价管理光盘，天天更新！

演讲有很多类型，这里我们所说的演讲主要指公司技术或理念的宣讲，听众大都是我们的各类客户或公司相关人员，而我们的演讲也将随着客户群的不同、客户需求的不同而采用不同的方式方法。

1.2 演讲的作用：

说明：传达信息，阐明事理

说服：使人知，使人信

交往：交换意见，联络感情

激励：激发以产生行为的欲望

调适：心理、环境等调适，协调出稳定的秩序

„„

1.3 演讲的主要传达手段：

有声语言：指我们演讲的内容

态势语言：指我们演讲的方式，通过我们身体语言所传达的信息

主体形象：指在特定环境中我们的衣着、打扮及相关环境

1.4 演讲中的影响力以哪些渠道传递：

演讲的三个基本要素：演讲者、听众、环境

在一般的演讲中，由以上三个要素引发的三个方面在演讲中的重要程度如下：

看： 75%

听： 13%

闻、尝、触等： 12%

由此可知，在一次演讲中，与视觉效果有关的内容及表现都是我们应该给予高度重视的。

1.5 优秀宣讲者应具备的条件：

作为一名优秀宣讲者，应该具备下列条件：公司概况、专业技能、专业知识、人际技巧、解决问题能力。

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—>诉诸行动：希望听众以实际行动支持我们的观点

听众分析和目的准备是一直贯穿于演讲始终的，在演讲中我们的脑子里始终要有这样两根弦紧紧在绷着，有时在演讲中，需要我们根据听众的情况和现场的气氛对演讲的重点和方式进行适当的调整，我们的一切行动都是为了最终目的的达成。

1.2 搭建架构

任何一种形式的沟通，如报告、文章、信或是书等，都需要良好的架构，才能把自己想要传达的讯息成功地传递给对方。听众只有一次机会来了解我们所说的话，如果你让他们失掉了这个机会，即使再有类似的机会出现，他们也不愿意再听你发表了。因此你最好事先就搭建好架构。有了架构，再往上添加素材和内容就容易多了。有了良好的架构，就能吸引听众的注意力，帮助听众理解，同时让自己所传递的讯息能更深刻地铭记在听众的脑海中。在搭建架构中，一是要决定大纲、主要内容，二是要做好时间分配。例如，我们新员工培训中心的教师在做课程开发时，首先要做的一项工作就是填写一张教学设计表。在这张教学设计表中，有课程名称、目标、时间、对象，还有课程大纲、课程内容、教学方法和器材及每项内容的时间分配。有了这样的一张设计表，讲课的教师就会对授课胸有成竹了。你们做演讲，虽然不要求每个人都填写类似的表格。但演讲者必须也要有个提纲和初步的时间分配。

演讲架构有三种：逻辑架构、故事体架构及正式架构。逻辑架构一般适用于我们在法庭上向法官陈述某个案件。在公司做技术演讲我们常用的架构一般是正式架构，即三步曲，三个程序：

1、把自己想要说的话扼要地告诉听众；

2、详细地告诉听众内容；

3、把自己说过的主题再次告诉听众。此架构提供演讲的三个必要步骤：简介，传递主旨和结论。这样重复的诉说有助于听众对你说的话有所了解以及加强他们的记忆。三者所占的份量一般是简介10%，主旨85%，结论5%。

1.3 收集素材

在做了以上各项工作后，那我们就应该着手收集素材，组织材料了 。如何收集素材呢？

需要多少素材？我们首先要问，在搭建架构、理清思路后，我们就会清楚手边素材到底有多少已变得更明晰？只有这样我们才可以知道还需要增加些什么样的素材，才足以支持我们的演讲。

不要准备太多。我们不要因为害怕素材枯竭而呆立现场，就准备太多无法演讲的资料，最后造成延误自己太多的时间。

弹性。我们在素材准备上应给自己更大的弹性空间，把素材分为以下三类：

* 核心素材——演讲时所必须提出的素材

* 可任意处理的素材——如因演讲时间不足而加以省略的话，也不会对整个演讲造成伤害的那些素材

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* 辅助素材——如果时间足够的话就不妨把这类素材发表出来，这样做一定是有益无害，或者是在回答别人问题时也不妨运用这些素材.

1.4 撰写讲稿

收集完素材，我们开始撰写讲稿。一篇好的讲稿，是我们演讲系统性、完整性、有效性的必备要素。讲稿的撰写一定要具体，切忌过多的概念。前面我们也讲了要做听众分析，目的也就是为了我们的内容能迎合听众，做到有的放矢。这是要成为一名演讲高手的必要条件。我们一定要谨记这十六字原则：深入实际、内容具体、迎合听众、有的放矢。

建议采用5W2H的说明方式。

5W：WHEN、WHERE、WHO、WHAT、WHY；

2H：HOW TO DO、HOW MUCH。

案例：美国历史上最伟大的总统之一林肯非常重视演讲前的准备。我们在本教材最后的名篇赏析中选取了林肯在葛提斯堡国家烈士公墓落成典礼上的著名演说。在这次演讲前两周林肯接到邀请后，他在穿衣、刮脸、吃点心时都想着怎样演说，演说稿改了两次，他仍不满意。到了葬礼前一天晚上，还在做最后的修改，然后半夜找到他的同僚高声朗诵。走进会场时，他骑在马上仍把头低到胸前默想着演说词。那位埃弗雷特讲了近两个小时，在将近结束时，林肯不安地掏出旧式眼镜，又一次看他的讲稿。他的演说开始了，一位记者支上三角架准备拍摄照片，等一切就绪的时候，林肯已走下讲台。这段时间只有两分多钟，而掌声却持续了10分钟。后人给以极高评价的那份演说词，在今天译成中文，也不过不到500字。

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* 可以带来欢乐和趣味。几乎每一个人都喜欢以图形或照片方式表达，经过良好设计的辅助工具可以带给我们不少欢乐与趣味，尤其当把色彩的运用发挥到极致时，这种效果则更为显著。

* 另外还可以做一些提示卡，以便在演讲时给自己以必要的提示。

2.2 如何制作胶片：

辅助工具有很多，可以是胶片、录像带、VCD、图片、模型。下面我们主要讲一下如何制作能抓住听众目光的胶片？

* 主题突出、内容正确。胶片的内容一定要突出重点，因为胶片是辅助教学的，而不是发给听众的讲义。它起一个提纲挈领的作用。

* 内容和画面与主题契合。胶片要同时搭配各种非口语的材料，如图片、图形或照片等等，但一定要与主题相合。

* 文字简洁清晰、色彩鲜艳调和。 一张胶片不要挤入太多的字，一张胶片上顶多出现20到25个字。同一张胶片上出现的颜色最好不要超过三种，颜色不要过于抢眼，应注意色彩的配合，保持一种柔和度。

* 方法：可以使用列举、比较、图表、数字等方法。有句话说：文不如数，数不如表，表不如图。

* 胶片复印时应尽量做到美观清洁，使用一段时间后最好重新复印使用。在有了新的或更美观的胶片后，要及时更换旧胶片。

2.3 其它事项

# 环境分析：

* 场合是正式的，还是非正式的？是否适合演讲？技术交流等正式演讲最好不要放在卡拉OK厅这类的娱乐场所，以免听众的兴趣被其它事物所吸引。周围环境如何？有没有其它事物会影响到演讲？比如噪声。

* 有坐席、讲台、讲桌吗？我们的辅助工具如何放置？放置在哪里合适？

* 听众的坐位是如何安排的？是否有利于交流？例如我们要开一个40人的技术交流会，但我们订的是一个100人的会议室，那我们就应该把50张椅子撤掉，以免听众坐得太散，不易于听讲。

* 通风情形。室内太热或太闷，听众会心烦气燥；太冷的话，瑟缩不适。如果关上窗户是否会通风不良，但打开窗户是否会有窗外的噪声影响听众听讲。所以最好要求听众来决定到底是关窗还是开窗。

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# 教学器材：

* 音响设备如何？麦克风是哪一种？有线麦克风的线有多长？音量由谁控制？效果好吗？

* 有没有视听设备？如果有35厘米投影设备的话，投影胶片如何更换？是否有专人负责更换？

* 有没有白板？如果有，白板笔写出来是不是清晰？否则就丢弃，最好用全新的白板笔。

* 有没有指示棒？没有的话，用什么样的工具来起指示的作用？

提前备好笔记本和笔，以便在演讲中记录客户提出的问题。

* 练习正确使用和操作各种要用的教学辅助设备，并确保正常，否则发生故障会让你很紧张的。

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* 演练的听众。

最后一次演练的时间，越近越好。 点亮网http://www.daodoc.com 提供100000份企业管理资料免费下载，100余件特价管理光盘，天天更新！

* 上台前摄入适是量饮料，但勿喝冰水等刺激性饮料，可以备一小杯白开水或淡茶水，吃几片梨子或苹果，但不要喝桔子汁等含糖量高的饮料。茶水、饮料、含酸的开胃食物，可使身心爽快、轻松。

* 提前到会场，把自己放在主动的位置。提前到会场可以做一些准备工作，检查一下仪器设备有没有问题，笔能不能写出来，麦克风音质好不好，器材有没有少，会场环境如何，或者还可以和提前来的观众交流，先营造一种易于演讲的气氛。如果赶着点来，你会发现自己很匆忙， 而且会很多顾虑，担心这担心那。

* 大声开头。一开始我们演讲的时候一定要大声开头，让别人知道你很自信，也让自己感觉很自信。

* 目光扫瞄全场，微笑、定位。上台后，不要急于开始讲，容易给自己制造紧张情绪。先让自己完全镇定下来，慢慢看一遍全场的观众。

* 伸懒腰，祷告

* 精神歌曲。

* 自我安慰：“唉！刚好又开始紧张了。如果个人对于在众人面前亮相已经完全习以为常，没有什么感觉与反应，那就完了。幸好，今天还是会紧张，心跳不停，真是好极了。”

其实任何一个人上台都会有紧张的感觉，这种心理现象谁都会有，紧张是人类的通病。美国心理学家曾在三千人当中做过一次心理测验：你最担心的是什么？令人吃惊的是：约占40%的人认为最令人担心也是最痛苦的事是在大庭广众前讲话。而死亡排在 点亮网http://www.daodoc.com 提供100000份企业管理资料免费下载，100余件特价管理光盘，天天更新！

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* 提问

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4.3 肢体

我们常说站如松，坐如钟，就是对肢体的要求。演讲中肢体语言能表达出各种含义，光手势就有30种。因此在演讲中我们注意到肢体语言，有恰当的站姿、站相和手势。

* 首先站的位置就很有讲究。要站在每位听众都可看到你的位置上，又能便于自己参考自己的笔记，还要便于自己控制教学媒体。如果有麦克风，还要便于麦克风的使用。我们也不要一直躲在讲台后不出来，偶尔也要走出来让听众看到你的全身，这样还可拉近彼此的距离。

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在演讲中我们和听众的距离也不是一成不变的。空间的把握要根据演讲内容、地点、人员等适时调整。比如我们在一个很小的教室，里面坐了很从的听众，讲台离听众很近，就会给演讲者造成一种压力感；如果我们在一个有高高讲台的类似舞台的场所，我们就与听众的距离很远，不利于交流。

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很多人以为演讲结束了，就没事了，会忽略演讲结束后的工作。其实不然，演讲结束的工作对演讲者同样作用。

# 听众信息收集

我们技术讲座时每位与会者都 要填签到表，这对公司来说就是一种客户信息库。另外我们的客户即使想与我们合作，也不会直接说“我们要买你产品”。他们可能说“我们局对你们华为的什么产品挺感兴趣的”，那演讲者就应该把这种信息反馈给办事处，让办事处进行项目跟进。另外前面提到的对客户的问题进行答复，也是一种信息收集。

# 项目跟进

在技术演讲中，听众提到华为的产品在他们局里的问题，有些时候是我们产品开发中的问题，那作为演讲者就应该将这些问题记录下来反馈到相关部部门以待改进，这也是种项目跟进。

# 总结

演讲结束后，作为演讲者，我们要不断改进，就需要每次演讲后能听取一些听众的意见，不断改进。

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第18篇：华为大学培训感想

华为大学培训感想

在华为大学一周的培训让我受益匪浅。第一天报道入住在非常漂亮的百草园单身公寓，4人间，室友们都非常友好和团结。第二天在人力资源部带领和解说人员带领下，参观了华为的多功能展厅，对华为深圳总部进行概貌性了解。解说员结合华为的发展道路，展示了华为现有的产品和未来的技术发展道路。如华为未来面向城乡、家庭的Single-RAN网络解决方案，视讯会议演示系统，3D电视传输系统，智能终端产品等等。在华为大学培训中心，外面是曲径通幽的环境，里面则是如火如荼的学习和培训。班上有259人，分别来自全国各大城市，有北京、上海、杭州、成都、西安、武汉、青岛、黑龙江，云南等等，还有一位来自非洲的国际友人；有海归的学子，有来自国内知名学府的硕士博士，有工作十几年的职场精英，有带着几十人团队加入的高管，有刚毕业的职场新鲜人，培训后都将奔向全球不同的岗位，真是人才济济。涉及岗位有全球技术支持，研发，销售，财经，法律，采购，制造，管理等。涉及通信，无线，互联网，云计算，视讯，新能源，终端等行业。每天有团队晨练，白天老师授课，晚上自习，看电影。班主任非常认真负责，也很幽默。班干部也很乐于为大家服务，整个过程非常欢快友好。培训期间主要讲授了以下内容： 1.华为公司介绍 2.华为核心价值观 3.团队体验活动

4.看电影《那人那山那狗》 5.人力资源制度

6.职业责任与商业行为准则 7.优秀员工座谈 8.领导座谈

9.学习总结与反馈

10.签劳动合同，发工资卡

华为的核心价值观如下：

1.成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

2.艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

3.自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

4.开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

5.至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

6.团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。这二十四字核心方针是华为能走到今天的制胜法宝。

谈一点我自己学习的心得体会： 1.任总说：物质终会枯竭，唯有文化才能生生不息。信息产业是一个从无到有的过程，要想企业发展，保持基业常青，唯有靠文化，靠制度，靠创造。如果没有这些东西作为保障，不可能走得长远。前些年叱咤风云的企业，像波导，UT斯达康，柯达，在激烈的市场竞争中，慢慢的落后消失了。他们不能说没有企业文化，但可能更加缺乏的是一种凝聚力，一种前瞻性的眼光吧。

2.欲速则不达。现代社会是一个瞬息万变的社会，通信高度发达，交通便利，但有些东西不能太快。如一味的追求高速度，不兼顾质量就会带来问题。中国高铁7.23事件就是典型的案例。为了追求高速，不顾质量不顾安全，搞大跃进式的建设，是对人民的极度不负责任。大到国家的自强，企业的发展，小到个人的进步，都要循序渐进，遵循事物发展的自然规律。华为产品走的路线是小交换机-局端交换机-万门交换机-核心网，软交换等，走的是逐步积累，循序渐进的发展道路，市场的开拓也是从农村到城市，再到海外。可以说华为的成功不是偶然的，靠的是步步为营，领导层的运筹帷幄，员工的团结一致和持续的艰苦奋斗才有今天的成就。

3.对客户的高度负责。为了按时按质量给客户交付高质量的产品，一代又一代华为人付出了艰苦的努力，有的常年在海外与亲人得不到团聚，研发人员则是日以继夜的赶时间，加快进度，牺牲了大量的业余时间，透支了体力。正是由于有这种对客户的高度负责的态度，才能在国际通信巨头激烈竞争的情况下赢得巨大的市场份额。 当然华为的核心价值观也有许多让人困惑的地方，如他是以奋斗者为本，不是以人为本，成就客户和开放创新有矛盾。正如人无完人，也没有完美的企业。华为能走到今天，与他的持续的管理变革（每年投入销售的3%，2011年为60亿），强大的研发投入（目前14万人有46%从事研发工作），领导的影响力（任总的魅力），强大的执行力，不断开拓进度，不断自我批判，顺应时代的发展和能吸纳全球许多优秀的人才是分不开的。公司对员工提倡三个一，有一项爱好，做一项运动，交一个朋友，再加上读一些好书。优秀员工的座谈上让我看到一个普通的员工是如何成长起来的，他的低调，务实，坚持，开放的心态，积极进取的精神，勇于承担责任，是我将来在工作学习中必须学习的。他送给我们一句话，大意是：永远把生命中的喜怒哀乐看作是生命中的一种礼赞。因为只有经历过喜怒哀乐的人生才是丰富的。郭平副总的座谈，让我看到领导的平和，大气，将领的风范。任总说，当一个人老的时候有往事可回首时，他就是幸福的。

短短的一周学习，让我在思想上成长了很多，也结识了很多优秀的朋友。祝愿自己在华为这个优秀的企业里，可以做的更加优秀，开创属于自己的事业和未来。

百草园

杨维先

2012年2月19日星期日

食堂饭菜

华为大学课堂

工卡

第19篇：华为培训体系分析

华为员工培训体系

1久负盛誉的华为培训体系华为素有IT界的“黄埔军校”的盛誉，华为培养出来的员工在为华为创造出“爆炸式”高速成长奇迹的同时，也成为了通信业各大企业争相追逐的对象。工作1~2年的华为员工，大多数人都接到过猎头公司的电话。中国人民大学教授、著名人力资源管理与管理咨询专家彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。

2华为培训体系简析《华为基本法》第九条写到：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 ”第七十三条写到：“我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。 ”为达到这样的目标和规范，华为建立了完善的员工培训体系，为员工创造了丰富的学习机会和良好的知识共享氛围。总结起来，华为的培训体系具有这样的几个特点：

(1)培训规模大、系统完善。华为建立了一个全球性的培训中心网络，对全球数万名员工进行培训。目前，华为的海外培训中心已达31个，覆盖拉美、亚太、中东北非、独联体等地区。在国内，除了位于深圳的培训总部外，华为在北京、广州、南京、昆明、杭州和重庆等地都建立了区域培训中心。 2014年，仅华为总部培训中心就对71 848人次的员工 进 行 了 培 训，总 培 训 时 间 达 到104 915.6天(1天以7小时计)。华为培训体系是一个“分类分层、系统完善”的体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。

(2)培训方法和手段多样化。华为培训包括在职培训和脱产培训。包括华为大学在内的华为全球培训中心为员工提供了众多培训课程，培训广泛采用了课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习、多媒体培训、小-电-影演示培训等教学手段，并逐步发展基于Internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到公司系统化、规范化的培训。华为还建立了一套有效的导师制度，每位新员工到岗后，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作生活等方面为其提供帮助和指导，以助新员工尽快适应华为。在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责。同时，华为建立了3MS内部共享平台，该平台包含丰富的业务资料信息、案例、社区栏目和WIKI知识共享栏目等，为公司员工提供了便捷的在线知识共享和合作平台。此外，华为还以座谈会、老专家沟通与访谈的方式促进员工学习发展。

(3)培训内容广而专。华为的培训内容涉及众多领域。以岗前培训为例，为了帮助新员工尽快融入华为，华为大学对新员工进行企业文化、组织流程、产品知识、营销技巧等多方面培训。此外，华为为不同的职业资格、级别及类别的在职在岗员工制定了不同的培训计划，有针对性地对员工进行技术、管理培训，为每个员工的事业发展提代写论文供有力的帮助。为适应国际化发展战略，公司要求广大员工学英语、懂英语。各体系、各部门根据自身业务状况，推出了相应举措和办法，包括联系外语培训机构开展集中培训、开办英语角、引进托业考试、开发专业英语学习小册子、开展海内外员工轮换交流活动等等。

(4)培训质量有保证。华为培训体系聚集了一流的教师队伍、教学技术和教学环境，拥有专、兼职培训教师千余名。这些教师都经过了严格的程序评估和筛选。他们中间既有资深的培训师，也有经验丰富的华为专家和工程师，这是员工通过培训获得工作相关知识技能的保障。此外，华为还定期特邀业内权威专家及知名大学资深教授前来授课，以保证公司总处在最新技术、业务及管理科学发展的前沿。为使广大员工以更好的心态面对工作和生活，华为还聘用了一批德高望重的退休专家和教授来华为工作，他们拥有丰富的人生经验和科学的研究方法，通过思想交流和情绪疏导，他们能有效地帮助员工树立正确观念、掌握科学方法，促进员工成长、发展。

http://www.daodoc.com/ 3华为员工培训体系带来的启示3.1培训服务于企业发展战略行之有效的员工培训体系应该是以企业发展战略为基础的。而企业在制定发展战略目标时，通常都是机会导向的，主要按照市场竞争的要求和压力来设定战略目标，这就使得这种未来战略要求总是与企业现有的人力资源存在差距。解决这种矛盾主要有两种形式：一是按战略要求，引进“短缺人才”;二是按战略要求，依靠强大的培训开发系统企业自行培养所需人才。对此，华为是两者并用。在华为中文网站上可以看到：基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。为了实现这一战略，华为投入了巨大的财力、物力、人力。如华为投入43 600多名员工(占总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。华为采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使公司产品一上市，技术就与全球同步。而这些机构、员工能顺利完成华为战略目标的任务要求，是与华为强大的培训体系支持分不开的。例如，华为按照战略目标要求，通过对组织研发能力分析，对各研发团队需要具备的基础知识技能、专业知识技能分析，使每位研发人员能够清楚认识自己已具备的技能及欠缺技能，据此确定提升目标，然后参与组织培训活动，以提升其研发能力。

华为实施全球化经营战略，并且已成长为一个全球化公司。目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场成为了华为销售的主要来源。华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，为支持这些分支机构工作的开展，华为在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员。在中国以外的地区，华为大力推行员工的本地化，并对本地化员工加强培训，以确保本地员工能深入了解企业战略、文化、产品等等，从而更好地为当地顾客服务。随着公司国际化成熟度的提高，不单是公司与外部客户会实现无缝隙英文连接，公司内部员工之间也会实现无缝隙英文连接，特别表现在中方员工与本地员工的融合，双方知识、业务的共享上。因此，可以看出华为重视和加强了对中国员工的英语培训。

3.2培训寻求对员工职业生涯发展需要的满足

企业培训如果不能切实考虑员工的职业生涯发展需要，或两者关系不大，则会失去员工的参与和支持，这样就无法真正发挥培训在实现企业战略及经营目标中的作用。实际上，企业培训可以为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现。华为公司建立了一套任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供了制度上的保障。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。华为明确建立任职资格体系的目的：规范人才的培养和选拔;树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展，激励员工不断提高其职位胜任能力。华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工顺利成长为某个专业业务领域的专家，这为员工的职业成长提供了广阔的空间。比如，公司在研发人员内部推行职业训练与职业牵引，通过设计专门针对研发人员的培训体系，牵引其系统全面地提高技术能力。研发培训课程包括适应性培训与提高性培训，适应性培训促进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三部分;提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。在培训管理上，华为的研发人员每人都拥有自己的培训档案，以记录员工在不同阶段接受的不同培训。达到一定的工作期限会有一个任职资格提升培训，把任职资格的要求融入到平常的工作中，根据业绩进行提升。总之，员工从加入公司到职位不断提升的过程中，每个阶段都借助培训来实现顺利过渡。

3.3培训紧密联系企业文化建设《华为基本法》第六条讲到：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。„„要坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„ ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 《华为基本法》第四条写到：责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓。第五十五条写到：华为的可持续成长从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。正因为华为对企业文化如此重视，公司将企业文化建设渗透到了经营管理的方方面面，自然也彰显在企业员工培训当中，实际上员工培训也成为了企业文化建设的重要手段。

。华为的企业文化是千方百计满足客户需求的文化。 “天底下惟一向华为给钱的，只有客户。从根本上看，企业要活下去就得有利润，而利润只能从客户那里来。 „„”华为这种经过“活下去”的市场磨砺总结出的生存准则，在公司已具体地落实于以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理中。基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在人力资源及干部管理的整个过程，当然也体现在其培训开发中，以此来强化对服务贡献的关注。如华为在培训中，使用诸如《优秀客户经理模型》等自己编写的教材及提供一些优质客户服务的故事，从实际案例中提炼出思想，以传递以客户需求为导向的企业文化。

本文来源于人事资料网（http://www.daodoc.com/），转载请保留此标记，谢谢！ 华为有着浓厚的军事文化，这在培训当中彰显无疑。如华为素有“魔鬼训练”之称的岗前培训，华为招聘的大学生到华为报到后，立即就进入1个月的军事训练在内的5个月严格封闭式培训，负责训练的主教官是中-央-警-卫-团的退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校，经过几轮筛选幸存下来的员工才能正式进入华为，很多员工总结这段漫长的培训过程用的都是这几个字：苦、累、考试多。最后生存下来的人都有获得“新生”的感觉，此时华为的军事文化已渗入了他们的血液。军队文化还渗透于华为的日常工作生活中，比如公司号召员工齐唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲，这种战斗激-情的灌输对员工影响很大。组织性、纪律性和集体主义意识明显增强;增强了工作责任心;形成了不怕吃苦，迎难而上的精神。

华为的学习型文化也同样体现在员工培训中，并得到员工培训的支持。在无时无刻都处于激烈竞争的通讯行业里，如果没有强大的学习能力，就一定会惨遭淘汰。对此，华为CEO任正非看得非常清楚，他一再强调，所有的员工都必须不断学习。而培训是学习型企业的必备要素，华为为各类员工设计的培训针对性强，体系健全。另外，华为还以岗位轮换的方式，促进员工的相互学习交流。通过这些方式各异的培训和引导，华为内部形成了独特的学习型文化：学习成为了一种习惯，坚持持续学习、系统化学习。

4结语华为完善的培训体系既为员工提供了快速成长的通道，又为企业的发展创造和保持了竞争优势。华为的成功经验表明，培训和学习是企业的主要源动力。对现在的知识型经济而言，一个企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为满足顾客需求的行动的能力，只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工，不断更新和完善企业人才的知识和能力结构，才能应对经济社会层出不穷的挑战。

第20篇：华为公司员工培训体系

华为公司员工培训体系

将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系

将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。

华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。

华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（Technologies Based Training）辅助教学等多种教学手段的需要。 培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。

华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用Multimedia CD-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。 新员工培训系统

华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。

管理培训系统

管理培训系统是面向公司各级管理者进行的管理实务培训，其课程体系是在围绕公司对管理者任职资格标准要求的基础上设计和开发的，运用\"学习--练习--行动\"的培训模式，采用案例研讨、角色扮演、管理游戏等多种教学方法，使参培人员迅速有效的接受并理解培训内容，养成有效的管理行为习惯，逐步走上职业化管理的道路。

技术培训系统

技术培训系统的宗旨是响应公司\"人力资本的增值优于财务资本增值\"的企业价值观，站在全流程培养的高度，基于系统化培训与例行化指导培养相结合的工作思路，对每一种角色从任职要求与职业发展两方面进行规划并提供系统化的培训培养措施，从而使人才成长与公司发展相互促进，培养职业化的工程师与职业化的经理人。

技术培训系统为每一个技术角色与管理角色提供职业发展过程中从低到高的系统化的培训课程与培养手段。

培训包括适应性培训与提高性培训两大类，适应性培训促进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三个部分；提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。技术培训系统在角色课程基础上形成角色工作手册，努力创造学习型氛围，推动例行化指导与\"干中学\"，为更快、更多地培育职业化工程师、经理人创造一个良好的环境与支撑条件。

营销培训系统

营销培训系统包括营销上岗培训、提高培训和专项业务培训三大类，分别对应营销专业任职资格。此系统既满足公司对各级营销干部任职资格的要求，又满足营销人员的个人职业发展需要。营销培训整合了公司内、外部资源，聘请最优秀的教师开发课程和进行教学。经过多年探索和实践，为广大学员提供了科学的学习方法并倡导学习的意识，达到从人的知识、素质、技能等方面发展营销人员的综合能力的目的。

专业培训系统

专业培训系统涵盖人力资源、IT、计划、流程管理、采购等专业的培训，培训课程是按专业职位任职要求和员工专业发展进行设计和开发的 ，为员工业务提高、职业发展提供有计划的系统培训。致力于为公司培养人力资源管理专家、IT网络专家、计划专家、流程管理专家和采购专家。

生产培训系统

生产培训系统针对各个岗位之间学历重心及技能难度要求均有较大跨度的特点，实行\"集中管理，分层实施\"的培训管理体制，即根据各个不同的岗位自身特点分别组织业务培训和岗位技能培训，并在此基础上，就多个岗位共同需求的知识技能组织统一培训。培训内容紧密结合公司岗位任职资格要求，以达到在本岗位的任职能力要求并不断提升为目的，分别设置了上岗培训课程和岗位提高课程。培训形式多样，既有课堂式的脱岗培训，又有大量\"手把手，从做中学\"的在岗培训，确保了学员有足够的操作机会和深入思考的时间，较大程度上满足了生产系统广大员工学习和发展的需要。

《华为培训心得体会总结.doc》

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