农行网点转型心得体会
推荐第1篇：农行网点转型的心得体会
自从中国加入世贸组织后，“机遇与挑战并存”这句话时刻提醒着我们。作为最后开放的中国金融市场，这句话明显表明中央对国内金融体制不健全、管理滞后的现状的考虑。经过一番改革调整之后，中国逐步开放金融市场，于是一轮又一轮的外资银行登陆热纷纷上演。中国的金融业面临越来越激烈的竞争，而作为四大国有银行的农业银行，在其余三家都已经上市很久的情况下，面临的严峻形势。时不待我，激烈的竞争已经把农行推到了改革的风口浪尖。对于一直成长与缺乏竞争环境的农行来说，与国外银行甚至国内银行相比，仍有不少差距。
为了顺应发展，我行开始了股份制改革，对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型，带来了农行销售渠道的功能转型进行改革，即网点的转型，其关系到我行服务价值的大小、战略转型的成败与核心竞争力的高低。网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。吕梁市农业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。网点改革成为我行发展的重要环节，我行的网点转型如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，使顾客可以享受更方便快捷的服务，减去长时间排队等候的烦恼。我行也在加强员工的业务技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。
通过网点改造，感受我行转型变化、感受客户需求、感受我行改
革成果，首先，是我农业银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展，金融活动日趋活跃，作为老百姓最受欢迎的银行之一，我认为以传统的存贷款盈利模式,农行的高速增长不可能持续。我农业银行本着与客户同发展的宗旨，切实践行以客户为中心的服务理念，大力推进网点转型。我经过的探索与实践，我认为应该科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，要得到广大客户的普遍认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。可以在全辖范围内开展业务知识测试，测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通过知识测试，促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高。举办座谈会，加深了全行员工对网点转型的认识,相互交流了网点转型过程中的先进经验，并对转型工作中存在的问题进行了积极探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力,通过典型案例，对员工的生理、心理、精神、行为等各个层面进行深入浅出地剖析，引导参训员工如何舒缓压力，调节情绪，营造快乐，进而提高服务技巧，达到超越自我，对网点转型从形转到神转起了促进作用。大厅布局、业务分区、排号机设置、大堂经理的微笑、大堂经理与个人业务顾问的热情交接等等，零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，
为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。二是衡量农行改革成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的服务。
最后，我们既要做好网点转型的统筹工作，又是做好管理上的财会内控、信贷投放风险控制和绩效考核机制，更要加强对防腐、纪检和员工队伍建设的力度。如果希望优质客户在竞争的市场中在选择农行，就需要我们每一位农行人的努力和加油！
推荐第2篇：吉林农行网点转型学习体会
吉林农行网点转型现场导入学习心得
通过这两周的现场导入学习，为全面进行网点转型，提高综合竞争力，改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应徽商银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变。下面是我这些天学习三点体会：
一、规范服务上得到改变，标准规范化服务水平得到提高，通过标准化的晨会，广大员工精神抖擞，士气高昂，口号响亮，服装整洁，动作整齐划一，显现出当代徽行人良好的精神面貌和职业素质。柜员七步曲的现场演练，开门迎客等，从员工的服务形象上，让客户感觉在变，笑相迎，双手接，快速办，提醒递，目相送。通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，包括行长参加网点晨会演练，与员工一起同演、同练、同体会，对全行文明标准服务导入工作起到了很好的推动作用。 通过推广发放“贵宾客户体验卡”，微笑服务，双手服务，进一步提升客户服务满意度。
二、巧推介和沟通技巧得到了提升，通过学习“十大沟通技巧心经”，个个都是平时工作中最佳的运用好方法，微笑、赞美（PMP/PMP/PMP）、提问、关心、聆听、
听对方核心需求，高效提问引导话术，向上营销，银行常见产品呈现技巧推介，如开卡送网银，以前我们在开展这项业务时，都是请客户开通网银和银信通，但是通过这次老师的指点，改变一下话术，用“送”这个字，客户很容易接受，渠道类产品开展这些天明显上升，又如上期销售理财产品时，通过电话邀约，一些沟通技巧，在三个工作日期间就销售更重要的是大家营销的积极性调动起来了，个个你追我赶，比业务量，比推介量，比服务，比微笑，这点难得可贵，给我留下深刻印象。
三．真正体现赢在大堂：支行位于人流密集的市区，加上近期网点改造，客户多样化，这对我大堂经理也是一种考验。大堂工作忙碌而繁琐，当客户走进银行办理业务，首先上前迎接的就是大堂经理。工作期间要在大堂里四处走动，随时为客户解决问题。在客户办理业务的过程中，大堂经理还要始终关注业务办理的情况和进程，及时发现客户新的需求，引导和帮助客户，缩短客户等候时间。虽然现在的网点在改造，不能用叫号机等，但老师用案例一个个现场演练，再进行点评，“客户识别的流程”、“引导分流流程”是本次导入工作的重要内容，，大堂经理通过询问，识别客户的需求，并引导其到不同功能区域办理业务。 “营销服务流程”
是对客户更深层次的服务，让其了解更多金融理财知识，使等候时间得到更加有效的利用。通过导入，业务流程的衔接更加紧密了。
规范化导入工作结束了，但是，我们将会把规范化服务一直贯彻下去，让这种服务理念扎根在我们的心灵深处，不断提高全员的规范意识和服务意识，着力提升大堂的识别和推介能力，提高与客户的沟通能力，为徽商银行网点全面转型贡献出自已最大力量！
推荐第3篇：网点转型心得体会
网点转型心得体会
XXX信用社
XX
网点转型导入工作在XXX信用社XXX分社已经开展一周多的时间，在一周的培训和学习中，工作方式转变了，服务客户流程规范了，个人职责明确了，营销话术精准了，在短短的一周多时间里，感受很深，收获很多。
网点转型问题，是一个新鲜又客观必然的话题。新鲜是因为对于银行工作者来说，我们留给客户的印象就是收收付付、存存贷贷，每天和钞票打交道，这个印象刻板又鲜明，说起转型，转成什么样，对我们来说确实很新鲜；客观必然是因为在如今的国内外金融形势已经发生了巨大的变化，银行网点必须主动适应这种新的变化，要主动转，要抢先转，不转型势必会被淘汰。
网点转型工作的导入，使我们的工作方式有了较大的转变，工作流程有了规范化、标准化和系统化的要求，比如 “柜面服务七步法”的操作规范；手机银行、网银等产品营销话术的统一，每天必须运用各种统计表格对工作情况进行总结等。改变之初，我们都感到些许不适应，有时候也会感到迷茫不知所措，不知道到底怎样才能真正做到规范有效。指导老师和内训师的全程陪伴，随时为我们解答疑问，提醒我们相关注意事项，让所有的不适应和迷茫都得到了有效解决，让我们切实感受到了网点转型对以后的工作的帮助和提升。
我觉得网点转型的最大特征是突出“服务”二字，把提高服务质量作为优化网点转型环境的首要措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。同时在硬件建设方面，实现现金业务区、非现金业务区和自助服务区三区分离标准，明确客户的服务分区，让客户在办理业务中享受到更专注的服务，也使我们能更快速、便捷的为客户提供优质服务。
在开展网点转型的这些日子里，我们已经体会到客户对网点转型的满意，在自主设备上办理业务，不用排队，节省时间；给客户推荐的网上银行、手机银行等业务，不仅给客户带来安全和便捷，还可以使客户足不出户就能办理业务。
一个微笑，可以抚平客户烦躁的心；一句问候，可以给客户带去一丝温暖。只要我们服务到位了，相信客户会更愿意到我们分社来办理业务，让我们用心去感受客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。
做好网点转型工作，不仅仅是网点负责人的责任，也不仅仅是零售客户经理的责任，是需要我们XXX分社每一位成员的努力和奋斗，只要大家团结一心，有坚定工作的信心，有战胜困难的决心，有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目的。在网点转型的路上，我们将携手共进退。
推荐第4篇：网点转型心得体会
网点转型心得体会
中国加入世贸组织后，随着金融市场的不断开放，一波又不波的外资银行陆续登陆了中国大陆，银行同业之间的竞争越来越激烈。客户在选择余地加大的情况下，对银行也有了更高的要求，以及网点运营效率的低下等因素都迫切需要中国银行开展转型工作。网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，及至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
作为基层网点员工，在网点转型中我觉得我们应从以下几点出发，进行不断的完善。
一、营销意识
作为一名实习生，很多时候都会有一种逃避心态，躲避很多本已该做的事，认为反正有老员工在，且积极主动营销的意识也不强。网点转型过后，我从根本上改变了这种观念。客户办业务时我会利用间隙时间与客户交流，通过沟通发现需求，诱发需求，为其推荐适合的产品。当自己用心在做时，才明白其实很多人都是有需求的，只是要看你善不善于去发现。过去由于对本银行产品的不熟悉，也未主动从客户的需求角度出发，不能很好的为客户推荐其适合的产品，错失了很多机会。在营销过程中，我们需从客户的角度出发，让其真正感觉到我们是在为他着想，而不是单纯的在营销，真正做到把产品营销给需要的客户。如今，在每天的晨会中，我们都会有产品学习，营销技巧学习的时间，并总结昨天的成果布置今天的任务，让大家都有一种紧迫感，从而鞭笞自己，让自己不断地学习、总结、再学习、再总结，进而得到不断的完善。在网点的转型过程中，我发现自己也有了很大的提升，学会了如何更好的与客户沟通并发现需求，也学会了如何更好的营销。
二、服务意识
良好和服务态度是营销工作的开始，一旦客户对我们的柜员产生了好感，那么对我们接下来工作的开展将起到推波助澜和作用。为客户提供更好的服务是网点转型的基点，银行其实归根结底是服务性行业，员工的服务意识不强往往会将银行放置于不利的位置，服务是银行永恒的主题。经过几天的培训，我们的大多数员工都已明白，作为银行的员工每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需求，客户满意是衡量服务好坏的标准。对客户来说，能否为客户提供最好的银行服务是衡量改革成败的关键；对员工来说，只有满意的员工才会有满意的服务。服务是为了销售产品，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的最好武器。在工作中，我们为客户提供真诚的服务，我们的客户也一定能够感知的到，只有为客户提供更加满意周到的服务才能留住更多的客户。在平时的业务操作中，我往往会用一个手指指引客户需要在哪些地方签名，其实这是一种很不好的习惯，通过几天的自我提醒与督促，我也慢慢改掉了这一坏习惯。相信在接下来的工作中，我会做的更好。
三、协作意识
在转型工作的开展过程中我也深深的体会到，大家的团队协作精神更加高涨了。所谓“金无足赤，人无完人”，单靠个人的力量是很难处理各种错综复杂的
问题并切实采取高效的行为。团队成员只有相互信任、团队协作，取长补短，充分发挥各自的长处，才能共同成长。
过去大家只是顾好自己，自己强则强，而很多不擅长营销的伙伴往往没有工作积极性。现在变为大家各司其职，专人做专事，不擅长营销的员工积极做业务、转推荐，不仅提高了工作效率也使客户的满意度得到了很大的提升。在具体的工作实施过程中，我们更加需要用“团队协作”这条线，把一粒粒零散的珍珠串连起来，共同串成一条精美的项链。如若没有这条线，珍珠再大再多也只是一盘散沙。在银行的工作中，协作是十分必须的。
通过为期三天的网点转型培训，我在老师的指导与帮助下，对网点转型有了更深刻的认识，也使我更清晰的认识到此次网点转型的积极作用与行重要意义。过去我总是为了营销而营销，盲目的向客户推销产品，并未意识到营销需从客户的需求出发，针对不同的客户为其推荐不同的产品，做到因人制宜，从真实的需求出发，找到需求点才是最为关键的因素之一。
在网点转型的过程中，我应该努力的自查自省，在做好本职工作的同时，积极思考，发现问题，解决问题，为我行的转型工作献计献策，贡献自己最大的力量。
推荐第5篇：网点转型心得体会
网点转型心得体会
作为一名农行员工，我全程经历了崇信县支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。
以\"客户为中心\"不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。 为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。
对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉” 希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。
通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客户所认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。
看到我们崇信县支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务！
农行崇信县支行
朱红娥
2016年10月21日
推荐第6篇：网点转型心得体会
网点转型心得体会
作为一名农行员工，我全程经历了杨园支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。
以\"客户为中心\"不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。
为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。
对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉” 希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。
通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客户所认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。
看到我们杨园支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转型成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务！
杨园支行
顾君华
推荐第7篇：网点转型心得体会2
通过这次组织的学习,我受益匪浅,.通过观看视频和内训师的讲解,触动着我的每一根神经,内心总在充斥着”服务就是银行的最大竞争力.”
网点文明标准服务工作是靠全体员工每个人的力量凝集在一起来完成的,整齐统一的着装,端庄的仪表让人耳目一新,优雅的姿态,亲切的微笑,温馨的话语,热情的接待,专业的服务,赢得了前来办理业务的客户的称赞.虽然只有几天的时间,前来办理业务的客户普遍反映,我们的服务完全不一样了,于是与我们的沟通也多了,距离一下子拉近了,客户的信任肯定,也更增强了我们对提高服务的信心.网点文明标准服务导入”让我感受到了,服务就如同照镜子,我们对客户的微笑,对客户的尊重,真正受惠的是我们自已,客户的满意能让我们快乐的工作,每天都有一份好心情.同时,通过学习,更能激发我们不断地完善自我,超越自我,使自已的服务更标准,更规范,更专业,这也是我们在为自已创造一笔人生的财富,还有我们何其幸运,又何其幸福,就现今的就业环境,我们的工作也会令许多人羡慕的,我们是否更应该珍惜目前我们所有的一切,做一个懂得感恩的员工,努力工作,才能真正对得起给你恩惠的人.人的一生何其短暂,当我们老了的时候,回顾起自已的工作历程,希望工作给我们留下的不仅仅是冷冰冰的存款数字,还会有如同朋友般的客户,如同家人般的同事让我们感觉温暖.
推荐第8篇：银行网点转型心得体会
银行网点转型心得体会
对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。
在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面：
一、服务管理：1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升
二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分
三、现场管理：1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围
南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。 转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。
零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。
推荐第9篇：银行网点转型心得体会
银行网点转型心得体会
随着银行竞争的加剧和客户需求的变化（详见《银行业客户消费需求变化》一文），金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。
国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。
国内银行业的网点转型从20002年开始就已经有银行进行了局部的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。
在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。
销售型银行中营业网点的新定位
网点一直以来是银行为客户提供交易服务的场所，“速度快、服务好、少出错”是其管理的目标。基于这个定位，网点的建设规划重点在于安全高效。
在资本市场火爆的2007和2008年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的服务能力，各家银行为了提高网点的服务质量和服务速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的计划。
客户太多成了银行网点的麻烦！而且这几乎成了银行同业的公认！
可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了麻烦呢？ 麻烦就出在银行管理者对这种现象的认识和处理，出在银行对营业网点的错误定位！
当网点作为服务处理的窗口时，在服务资源有限的前提下，自然是希望来的客户越少越好！而且服务是被动投入，网点投入越多，成本越高，客户的需求和银行的投入成为一对矛盾！
可当网点成为银行销售的阵地时，客户不再成为服务的压力，而成为可能的销售机会，客户越多，销售的机会越多，实现利润的可能性越高。增加网点人员和设备投入从成本压力变成为利润创造的动力，客户的需求和银行的投入不再是矛盾！近十多年网络技术的发展和银行电子化建设，网上银行、电话银行和手机银行等现代手希成为银行重要的服务和销售渠道，很多的银行经营管理者对传统网点的看法
发生了很大的变化，甚至将其当作银行经营的负担，事实上，随着电子技术的发展，传统网点的作用不但不能弱化，还需要大力度的强化。
IBM公司前不久在电子技术最发达的美国进行大规模调查发现，仍有超过85%的银行客户希望通过传统网点获得服务和购买产品！
销售型银行中营业网点设计的六项基本原则
现有的银行网点如何转型为销售型网点，需要从人员的理念、销售型组织管理、人员技能、销售模式等若干方面进行转型（详见《银行业销售化转型的六个关键》一文），而营业厅的转变无疑是其中一个重要的环节。
由于我现仍担任某银行的营销顾问，因涉及商业机密，还不能将最新的销售型网点的设计规划模型在这做太多的讲解，但一些销售型网点设计规划的原则却是共通的，整理出来供正在考虑网点销售化转型的银行管理人员和设计人员参考。
下面的原则从市场营销原理入手，充分考虑银行业务消费者的内在需求分析、行为学分析和消费心理分析，并结合了中国银行业的现状。我和我的专家团队近几年调查分析了国内20多个城市的500多个营业网点，并在全国30多个城市进行了样板网点的跟踪测试，总结出以下销售型网点规划设计的基本原则。
规则一：网点氛围温馨化
很多银行的网点为了强化销售，在产品展示方面花了大量的心思，设计了很多吸引眼球的产品展架、易拉宝、POP广告等，这些措施的采取无非是想加大对客户的刺激，创造销售机会。这种刺激类的营销方法往往只有在客户存在即刻需求才真正有效，如在2007年资本市场火爆时，只在网点门口拉一个销售基金的横幅就能吸引客户购买。
但在正常的市场形势下，营销者应该做的不应只是激发客户的购买行为，而要更多关注影响客户购买行为发生的内在心态。
调查发现当客户在消费带有风险性的理财类产品时，其感受到的安全性将发生巨大的作用。当客户感受到所处的银行网点太多充满侵略性的产品展示，网点的灯光、颜色、布局形成的氛围对其产生很大压力时，客户可能产生不安感，这种不安感将会直接其购买行为。只有当客户处在安全的温馨氛围中时，才会更容易地接受外界的各种形式的“推荐”（包括人员介绍、广告、产品展架等）。
网点在装修设计时，温馨氛围的营造是最基本也是最重要的原则。
规则二：总体布局流程化
传统网点的布局大多根据安全管理和快速服务的要求进行设计，简单地将网点分为柜内柜外两大区域，而且几乎所有的网点均呈现面向入口横向布置一长串柜台的设计。一方面管理比较方便，银行安全性也可得到很好地保证；另一方面，客户一到
网点也很容易获得服务。
销售型的网点在充分考虑到安全和便捷性的前提下，更关注客户需求的激发和产品销售。而客户来网点主要是办理交易的，并没有多少浮出水面的即刻需求，需要营业厅人员进行多层次激发，有效地挖掘客户的潜在需求，这就需要网点在设计建设时，结合销售的原理，根据“客户分流、交易处理、需求激发、销售实施”等层次设计规划，将客户的需求激发和产品销售流程在网点建设中固化下来。
销售型网点一般从入口处往里，一般逐层分布以下区域：
1、引导台
根据客户的需求和等级将客户引向相应的区域，在该区域设立引导员，由引导员根据网点各区域资源的忙闲程度将客户向各区域分流。
2、自助服务区和网银体验区
根据调查发现，来营业办理交易业务的客户，超过70%的交易可以通过设备完成。为了有效发挥人员的销售作用，在网点入口处附近设立自助服务区和网银体验区，可以有效地分流客户的小额现金交易和查询、转帐和简单理财产品购买等交易。
3、交易柜台（建议分为快速交易柜和综合交易柜）
将传统柜面服务根据客户对业务响应速度的不同分为快速业务和普通业务。在高柜中专门设立1-2节快速业务柜，满足部分客户对响应要求较高的交易需求，如2-5万存取款、转帐、信用卡还款等。
4、等候区
客户办理业务的等候区域。与服务型网点不同，销售型网点的客户等候区将增设刺激客户购买欲的产品宣传等措施。并在座椅空间上也进行适当调整，以便于大堂服务销售人员与客户交流。
5、低柜理财区
这是银行大堂专业的理财销售区，是大堂销售的实施者。
6、贵宾服务区
高端客户的专属服务区域，也是银行高端服务的展示区域。该区域位置设计合理，可以起到吸引大堂客户自我提升的欲望。
规则三：功能分区个性化
网点的功能分区除了根据上述流程化要求由网点入口向内由交易向销售、由低端向
高端层次化规划设计外，更重要的是网点功能分区的资源配置及风格规划设计应坚持客户导向，即根据本网点的存量客户结构和网点有效覆盖半径内的商圈调查和客户群消费特征进行规划设计。
1、分区资源配置客户化。各功能区的资源配置应根据对网点未来可能的业务（量）分布进行规划。根据网点的客户群结构分析，大致可以将网点分为交易型、理财型和综合型等三种类型。交易型网点的客户群以流动类人口为主，以提供传统交易为主要特征，此类网点的自助银行和高柜为资源配置重点；理财型网点的客户群以社会中上阶层为主，以提供理财服务为主要特征，此类网点的贵宾区（客户经理）和理财低柜区（理财经理）为资源配置重点；综合型则兼顾上二类网点的特征，资源配置相对均衡。
2、网点分区规划应针对网点主打客户群进行个性化设计。如在高校附近的网点应体现年青客户群的时尚诉求、高档社区附近的网点应体现高中高端客户群的休闲访求等。
规则四：服务细节人性化
与传统交易型网点强调安全、服务速度不同，销售型网点在保证安全高效地前提下，还特别重视客户体验。在现代服务业中，客户体验直接影响到客户的归属感和忠诚度，进而影响客户的消费欲。
网点设计规划中应充分考虑到各类可能影响客户体验的服务细节。如婴儿车、老花镜等便民措施，如儿童娱乐区、客户愉悦区等。
规则五：引导标识明确化
网点建设时，设计人员、建设人员和网点工作人员对各功能区的位置和分工一定十分清楚，但客户清楚吗？
如何让客户一进入网点，就能清楚知道办什么业务应该去哪个区域？
1、功能区域标识明确化。网点各区域应有明确的引导标识，让客户可以轻松区分各区的功能分工。
2、标识入口可视性。各功能区的标识应能做到客户站在网点入口就能看得见，标识的位置、悬挂方式和悬挂方向都要精心设计。
规则六：设计风格品质化
网点装修不一定非要采用高档材料，关键在于设计风格的品质感，设计风格要做到
简洁大方。品质的装修风格会直接影响网点厅堂的氛围营造，进而影响到营业厅中服务人员和客户的心态、行为。
网点，作为银行服务客户的主要渠道，也是为客户提供交易服务的主要场合，更是创造销售机会的主阵地，网点的规划设计至关重要！
以上只是笔者在指导网点规划设计时的一些粗浅体会，仅供读者参考。
推荐第10篇：农行支行内训师网点转型工作心得体会
农行支行内训师网点转型工作心得
体会
农行支行内训师网点转型工作心得体会
软转型心得体会 ----县支行
随着银行业竞争日趋加剧和各网点转型的不断深入，我行既面临着重大机遇，也接受着严峻挑战。网点转型是为了提升网点的软实力，进而有效提升我行网点的核心竞争力与可持续发展能力，在这个前提下，农行大力推进软转型既有必要，又有巨大的现实意义。通过两次参加网点转型我有不一样的体会，此次作为内训师参加了泸水县支行的网点转型，本人有如下一些心得体会：
一、明确网点转型的目的和意义。
网点软转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力的法宝。所以我们内训师在对每个网点转型的过程中，都对转型的内容、步骤、目标要求等前期工作通过多渠道了解都尽力做到心中有数。并通过对每位员工进行访问，了解大家的想法，以便接下来导入工作的顺利进行。
二、牢固树立以客户为中心的理念。“以客户为中心”不是空洞的口号，而是要成为实实在在的行动，体现在转型的细微方面。作为内训师，我们对前台流程梳理主要以员工前期各自为阵单纯办理业务的情况，现在通过岗位之间的联动营销来实现新的流程的运转，以网点主任、个人客户经理、低柜为营销核心，其余员工推荐为主要目的，把一些可能实现营销、难营销的客户推荐出来，让专职客户经理来维护营销的手段，最终
提高网点业绩。制定了泸水县支行协同营销分配方案，现场导入对于计价考核以及绩效考核办法的新转变，实现前台流程的真正体现，最终业绩取得了显著的提高，从单一营销向岗位间协同营销、综合营销、交叉营销转变，形成以客户为中心的营销模式，以客户需求为驱动，提高主动营销意识，提高可持续发展能力，从而使客户的满意度得到大幅提升。
三、紧紧围绕6s，努力提高工作效率，保证工作质量。6s现场管理模式是经实践证明为一种先进、实用性强的现场管理系统方法，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个部分，主要功能是为网点解决用好的空间、用足空间、保持环境清洁、形成良好习惯、重视安全等问题。成功的导入6s，可以改善和提高企业形象，促进工作效率提高，缩短作业时间，切实保障安全，是一件可以提高社会效益和经济效益的大好事。刚到网点时，各种办公用品摆放的都不是很整齐，有些办公用品，书籍资料与
私人用品都摆在一起，没有进行整理和划分，这样一来，严重影响了大家的工作效率。经过整理后，不但空间得到了解放，而且对各种物品进行了划分，贴上了标签，一目了然，让大家工作时的心情都舒畅多了，提高了大家的工作积极性。在学习实践6s当中，大家应该开动大脑，积极提出创意和建议，努力解决面临的问题
同时，我也深深体会到网点导入和6s的管理最重要的还是后期的固化工作，如果仅仅只是导入的这个月大家为配合我们的工作而这么做，我们离开后又开始慢慢恢复原样的话是完全没有意义的，在没有参加内训师团队之前，其实一年来县支行导入后的一年在6s方面已经开始慢慢松散，经过这次有幸参加泸水县支行导入还是以内训师的身份也让我意识到很多之前没有注意的问题也让自身得到一个小小的提升。今后，我需要在工作中自省自查，在做好本职工作的同时，努力思考问题，解决问题，为
我行的转型战略献计献策，把顾客满意作为重要抓手，使各项工作在上一个新台阶。
第11篇：对基层农行网点转型的心得
对基层农行网点转型的心得
目前，农行股份制改造步伐进一步加快，作为农行基层网点，如何完善服务方式，推进业务发展及增加竞争优势，使网点从交易核算型向营销服务型转变，成为全行经营转型的首要环节。近日，我对我工作的营业部进行了一次调研，通过近两年营业部在转型中变化，浅淡基层网点在转型中的发展心得
两年前 ，由于营业部所处市场环境、客户资源、内部人财物投入资源等客观因素，经营发展水功能定位仍然以交易核算型为主，即主要时间花在从事不产生或较少产生价值的存取款服务、简单收付等工作上，网点作为客户关系经营维护、复杂金融产品销售的渠道作用、通路功能，并没有得到充分发挥，具体来看，营业部经营管理存在以下问题：
（一）低价值客户排挤高价值客户。对银行服务不满的客户中90%以上是因为办理业务等候时间过长引起的。不少客户反映，在业务繁忙时，办理业务的平均等候时间超过30分钟，而在排队客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力，网点燃业务流程普遍以条线管理，大量的授权业务不仅占用了大量时间、人力，也占用了客户的等候时间，从而不能给客户提供现代化、人性化的服务体验，影响优质客户的忠诚度，也引起了员工的较多抱怨，影响了工作积极性。
（二）网点员工主动营销意识不强。作为与客户直接接触的一线柜员，在识别客户、营销产品方面往往比理财经理更具优势，柜员是否善于识别高价客户，是否善于挖掘客户的理财需求，对于提升网点业务水平意义重大。当时大部分柜员仍然以核算职能为主，主动营销的意识不强，并且由于柜面业务较繁忙，在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。总的来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配具有较高需求的优质客户。
（三）网点客户服务无差异特性。受传统服务理念“客户是上帝，只有客户选择银行，没有银行选择客户”的影响，网点客户服务无差异特性。然而，优质客户群由于偏低偏弱的服务体验，感受不到银行对其的关注，影响了其对银行的评价，而且这也违反了经济效率原则，高成本的网点柜台人工服务成本没有得到合理的配置。
（四）与客户的信息交流受阻。网点基于传统安全保卫等因素考虑，均建立了严格的隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔阂，更隔离了两者之间面对面的信息沟通。由于信息沟通受阻，造成柜台员工完全处于被动的服务状态，员工只能应付客户要求，无法对客户进行业务分流和主动营销，不仅丧失了很好的产品营销机会，同时也无法给客户提供良好的互动式服务。
在内外经济形势的巨大变化下要求网点转型，客户需求的不断增长。2008年六月对营业部进行网点改造，大量配置ATM等自助设备。内外机构调整，使网点销售拓展更加贴近客户需求，网点客户服务更加亲和友好，网点人员配置更加合理良好，网点业务流程更加高效便捷，网点绩效管理更加精益合理，总的来看，将使网点功能定位更加清晰有序有利于经营管理、有利于价值创造、有利于贡献提升。针对经营管理问题，我们营业部以下几点为转型目标：
（一）网点销售转型。以产品为中心转向以客户为中心。客户资源是网点经营管理的根本，各行业的服务营销经验普遍表明，维护好存量客户(即客户重复购买和推荐购买)，所获得的投入产出回报，要远远高于拓展新客户所获得的投入产出回报。为此，要有效运客户关系管理系统，在实施客户细分的基础上，依托一线销售人员来开展多产品交叉销售、理财顾问咨询，特别是针对目标客户深耕细作，不断丰富单一客户持有农行产品的种类数，不断提高客户在农行的钱包份额。在此过程中，推动网点销售由产品驱动变为客户驱动，从满足于单一产品的销售达成，转向依托多产品销售，实现客户在农行价值的长期最大化，与此同时推动网点自身完成产品为中心向客户为中心的蜕变。在具体工作中，也要辩证处理好“经营产品”和“经营客户”的关系，网点产品销售结构的优化与同一产品销售量的提高，是网点经营客户的具体体现。反过来，网点经营好了客户关系，特别是优质客户关系，才能推动产品销售，并通过产品销售来提高客户对银行的贡献度。要综合运用培训、管理与考核等手段，高度重视网点零售业务，加大个人网银、贷记卡、基金保险等产品的推广力度，在此过程中，推动网点以产品为纽带，切入对目标客户的拓展维护，循环往复，持续提升网点作为基本经营渠道的作用，并使之逐步演变成银行零售业务超市。
（二）网点服务转型。从无差异服务转向差异化服务。区分客户的差异服务，是符合当前价值取向。服务提供给客户的是一种互动式的体验，服务质量的高低，客户对服务的满意度，并不完全取决于服务者，一个满意的客户和一个不满意的服务者在一起，或一个不满意的客户和一个满意的服务者在一起，都不可能产生满意的服务，良好有力的服务体验，才能提高客户的回头率与忠诚度。而传统的不分产品不分客户流水作业型客户服务，已经不能适应当前客户需要，也蕴含着极大的服务成本、管理成本的浪费。为此，客户服务要紧紧围绕有利于促进销售，有利于提升优质客户服务体验，逐步走向分产品分客户，有利于产品销售、客户关系管理提升的营销型服务；要从不计成本不分对象的无差异服务，走向分级服务，即为大众客户提供标准化服务，为中高端客户提供个性化服务和增值服务；要从不加筛选不加过滤的高成本柜台服务，走向分渠道服务，即简单业务通过电子渠道服务，非现金复杂业务通过开放式柜台服务，现金复杂业务通过封闭式柜台服务，专业理财咨询通过理财室理财中心服务，从而在整体上，使服务资源得到更加合理高效的优化配置。
（三）网点人力资源转型。从技能操作型转向专业营销型。专业的金融理财是对个人和家庭的综合金融服务，是对个人财富规划的全面解决方案，需要顺畅私密的充分交流，更加依赖于柜台的服务与营销。因此，在实行业务分区后，原始的人力资源配备方式必须随之进行调整，更加突出金融理财服务以及新业务产品的推广，从而实现主动营销的目的。在咨询导服区，要配备专职大堂经理坐班服务，和简单业务的营销；在自助服务区，配备专职指导人员，为客户进行业务指导，分流柜面人工业务，日常简单交易客户可以通过自助服务完成；在理财服务区，则要配备更多的理财经理为客户提供一对一的服务；而每位柜员也应该掌握基础的理财知识，利用自己与客户直接接触的优势，承担起发现、营销和维护个人高端客户的职能，对客户的一些特殊需求及时向上级反映并一同研究解决方案，从而提高农行在个人高端客户市场和金融产品创新中的竞争力。
（四）网点业务流程转型。从高消耗低效率转向低消耗高效率。 网点转型是一个系统工程，涉及到多部门、多层次协调配合，而业务流程是客户业务办理过程中的核心和具体内容，只有实现业务流程优化，才能达到真正意义上的网点转型。一是通过科技手段减少管理耗时。业务内控管理不断增加，体现在业务流程不断升级，增加了业务办理环节，造成办理时间过长。网点业务流程转型过程中应该通过科技手段的运用，实现风险控制与方便客户、营销客户相统一。一是增加和完善自助机具功能。要充分利用ATM、多功能交易机、电话银行、网上银行和大堂经理制，来积极引导柜台简单业务向低成本的电子化渠道迁移，一方面帮助降低柜员交易处理性劳动负荷，降低网点柜台业务成本消耗，明显提高网点业务处理效率与节奏，另一方面也使业务流程的客户端界面更加友好，减少客户等候时间，减少对客户时间与耐心的消耗，进而使客户满意度、忠诚度提高。二是扩大低柜业务受理范围。实现小额现金业务或开卡业务通过低柜办理，实现高低柜分离，实现业务分层，客户分流，减轻柜面压力。
第12篇：农行网点转型详情及方案分析
农行网点转型详情及方案分析
近期农行网点转型工作正式展开，头一个月，我们发现农行的这次转型非常成功，为其本身提升不少的竞争力等优势。 农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动-近期农行网点转型工作正式展开，头一个月，我们发现农行的这次转型非常成功，为其本身提升不少的竞争力等优势。
农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。
一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会有待深入，进而对此项工作重要性、意义和好处的普及宣传有待加强。
二是推动网点转型的分支行联动机制、分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位。网点转型工作千头万绪，牵一发而动全身，由于种种原因，尽管转型工作己经开展了，但有关管理协调机制、管理协作机制仍然缺位虚位，这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制，这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效。 三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。
四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。这方面有总分行资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。网点转型的下一步努力方向
优化建立网点转型的全行性管理协调沟通机制。为进一步强化对网点转型的管理推动，促进此项工作早见成效、快见成效，各级行要成立以行长为主任的“网点转型领导委员会”，并就此建立前中后台网点管理协调机制，并积极理清不同部门在网点转型中的职能定位和职责分工。
摸索推进网点分类管理，为板块化管理做准备。依托网点KPI考评结果，结合本行实际，推进网点分类工作的细化，包括研究细化不同类别网点的资源配置标准和绩效评价标准等，特别是网点人力资源配置的标准化，如近期可从摸索规范网点人员排班入手，通过优化员工劳动组合，提高网点在服务营销工作上的时间分配等。
进一步抓好网点人员的思想转型的问题。人的思想转型是网点转型的先决条件，进一步抓好网点主任的思想转型，讲清讲透网点转型的利害关系，并要求网点主任言传身教，将认识的转变传导给员工，落实到具体工作。其次是要做好网点员工的思想转型，要从员工的发展、员工与农行的命运出发，指导协助网点主任做好网点员工思想转型工作。
第13篇：网点转型
1随着经济新常态的出现，整个金融行业进入“冷冬”时节，同时互联网金融给传统金融行业带来的冲击越来越大，同业之间的竞争也愈加激烈，加快新形势下零售网点的经营转型成了扭转银行经营局面的重要措施。农行河口支行积极响应上级行政策，抢抓转型发展的机遇，各网点出现经营发展的新气象。
积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。
一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。
二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。
三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。
四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。
五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。
2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。
面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。
为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6S管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。
此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体POS机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。
3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。
为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；高柜区域主要办理现金业务；低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。
为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。
该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。
为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。
为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。
加强学习，提高全员认识
在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。
压高增低，调整岗位配置
在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。
熟户认领，落实分户到人
进入分户阶段时，由于网点共管户3000余户，工作量较大，为保证切实做到分户到人、有效管户，11月
27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在CCRM系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。
加强对系统、超级柜台的学习与应用
12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的CFE系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。
扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。
5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。
为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。
按照网点转型实施方案，该行分步实施，部分工作齐头并进。一是向市行申请增加自助设备并铺设线路，计划在辖内10个网点增设超级柜台22台，并于近期对已到货的设备着手进行安装。二是完善网点硬件设施配备，向市行申请定制黄金展示柜、文化墙等，在网点进行集中摆放，对产品进行全景展示；为较大的网点配备了6S便民服务台，更好的体现网点的人文关怀；对网点的公告栏、宣传栏及小型物品标件进行了统一更换；对低柜区叫号功能进行重点改造。三是开展人员定岗定责及缺职竞聘工作，根据“压高增低”劳动组合优化标准，对各网点逐一进行分类，对网点人员进行定岗定责。按照《关于进一步优化网点人力资源配置的方案》要求，全面整合摆布网点的人力资源，力争达到满负荷、高效率、低风险的工作模式。通过竞聘选拔的方式，把部分优秀人员充实到大堂主任、客户经理的队伍中，增强营业网点的客户服务和产品销售能力。转型是当前工作中的重中之重。为了集全行之力，该行提出了“一切为转型工作让路”的理念，并赋予网点转型领导小组办公室可调度全行的所有资源的职责权利。全行群策群力，围绕网点转型做工作、下工夫。综合管理部参与人力资源的配置、做好网点转型设施改造工作；财会运营部实施运营流程改造，安装调试电子设备；其他部室参与挂包网点的转型试点工作。组织开展学习培训，通过员工大会、行长授课等形式，组织员工集中学习《转型文件汇编》，使全行员工充分认识到网点转型的重大意义，熟悉网点转型的流程和要求，为深化网点转型试点工作顺利开展奠定了坚实的基础。
第14篇：网点转型
网点转型内容
（一）推进网点硬件设施转型。包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面：
一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。
二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并；要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、
大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。
（二）推进业务经营管理转型。与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。是网点转型的核心和重点。
一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、
客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。
二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。
三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。
四是塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。
（三）实现各大网点转型目标。不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变： 一是网点定位向零售业务转变， 二是网点重心向经营客户转变， 三是网点功能向产品营销转变， 四是网点服务向理财差异化转变， 五是网点文化向以员工为中心转变， 六是网点分流向电子渠道转变， 七是网点环境向标准化管理转变， 八是网点角色向关注大堂转变。 这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”
。或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展；由服务低端客户转为服务中高端客户；由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。
第15篇：网点转型
网点转型
什么是网点转型？
网点转型是指网点的运营模式由交易核算型向服务营销型的转变。具体来说就是通过重新定位网点功能，以客户为中心，用统一的标准、流程和工具来规范网点的服务和销售活动，提升网点的综合竞争实力，最终向现代化商业银行转变。 目的和意义：是我行适应新的形势向现代化商业银行转变的需要
是邮储银行建设大型零售商业银行的需要
是邮储银行提高单点产能、缩小同业差距的需要 是邮储银行长期可持续发展的需要 网点转型的几大措施？
岗位设臵、员工管理、大堂管理、销售流程、外部营销、高端客户服务、网点环境 岗位设臵？
七个岗位：支行长、销售主管、营业主管、理财经理、客户经理、柜员、信贷员 一个角色：大堂经理
各岗位职责及开关门三件事？ 1.支行长 职责：
负责相关文件和会议精神的上传下达 负责本支行风险防控工作 组织开展本支行的营销活动
组织做好日常营业及服务工作
指导员工做好本职工作，展现网点精神
对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核 上级行交办的其他工作
开门三件事：
检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。 审阅营业轧账单等报表。 召开晨会。 关门三件事：
召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。
审阅销售主管上报的《员工产品销售行为日统计表》和《员工销售行为日统计表》 日终安防检查。 2.销售主管
职责：
协助支行长组织各类营销活动。 指导员工做好各项产品的营销工作。 完成支行长交代的其他工作。 开门三件事：
更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。 检查销售人员的《日程表》。
督促销售人员落实当天营销计划。 关门三件事：
听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。
汇总《员工产品销售日统计表》和《员工销售行为日统计表》，总结当日支行营销情况。 向支行长汇报当天网点销售情况。 3.理财经理 职责：
负责个人客户的拓展和营销。
充分利用网点客户资源，发展和维护VIP客户。 担当大堂经理。
受理部分个人非现金业务，防范业务操作风险。 规范服务操作，展现网点精神。 完成支行长交代的其他工作。 开门三件事：
检查个人非现金服务区环境是否整洁，检查终端、刷卡器等设备工作是否正常，检查凭条、名片、宣传资料等是否充足。 查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。 关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。 初步制定次日工作目标或计划。 向销售主管汇报当日工作。 4.客户经理 职责：
通过驻点和外出营销，拓展中高端潜在客户群体，挖掘潜在中高端客户的金融需求，积极营销公司类产品和商易通等个人类产品。
结合客户潜在需求，协助理财经理、信贷员进行销售推荐。 协助销售主管开展各类主题营销活动。
利用销售工作建立客户档案，制定和实施客户联系计划。
使用标准服务语言及规范服务行为，在销售和服务过程中展现网点精神。 完成支行长交代的其他工作。 开门三件事： 查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。 准备当天营销资料。
关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。 初步制定次日工作目标或计划。 向销售主管汇报当日工作。 5.营业主管 职责：
防范业务风险。
开展对柜员的指导。
加强支行风险合规管理。
指导理财经理办理个人非现金业务。 完成支行长交代的其他工作。 开门三件事：
检查营业区域环境卫生是否整洁，安防设施、自助设备是否正常工作。 指导柜员做好营业前准备。
参加晨会，点评柜员上日表现。 关门三件事：
指导和督促柜员做好轧账和签退，整理审核当日业务凭条。 向支行长汇报营业团队当日工作情况。 检查并督促做好自助设备的加钞工作。 6.个人业务柜员： 职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理柜面业务交易。 执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。 使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。 开门三件事：
整理营业区域环境是否卫生，检查终端设备、叫号器等设备是否工作正常，检查宣传资料等是否充足。 参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。 关门三件事：
轧账并整理凭条后上交营业主管。
与相关销售人员确定成功的销售推荐。 妥善保管业务章戳和重要空白凭证。 7.公司业务柜员
职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理业务交易及其账务处理。 执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。 利用为客户办理公司业务的时机，充分挖掘客户的对公产品需求，推荐企业网上银行等公司业务产品。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。 使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
整理公司业务营业区域环境是否卫生，检查终端设备是否工作正常，检查印鉴卡、单证章是否齐备。
参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。 关门三件事：
轧账并整理单证章后上交营业主管。 与相关销售人员确定成功的销售推荐。 妥善保管业务章戳和重要空白凭证。
8.大堂经理：
职责：
引导分流与指导客户。
通过巧妙问题，发现销售机会，做好销售推荐。
提示柜员操作及服务中不规范、不合理之处，并予以纠正。
随时处理突发事件、紧急事件及客户投诉，及时做好等候区焦虑客户的安抚工作，提升客户满意度。
巡视与网点资源管理。随时巡视大堂，确保大堂的有效覆盖管理。在大堂经理繁忙或临时外出时，及时启用后备大堂经理。 开门三件事：
检查大厅及网点外环境是否整洁并组织打扫。 检查LED显示屏、液晶电视等设备是否工作正常。 查看移动柜员夹内物品是否配臵齐全。 关门三件事：
检查客户填单台凭条是否充足，大厅内产品宣传折页是否充足并摆放有序。
检查自助设备区各设施是否工作正常，灯箱等是否可以正常开启，卫生是否整洁。 与相关人员确定销售推荐情况。 网点精神？
真诚、团结、专业、进步。
排班的原则？
提高窗口资源的利用效率。（根据客流规律确定客流高峰期和低谷期，在高峰期适当增开窗口，在低谷期适当减少窗口） 保证基本营业要求。（中午时段和节假日必须保证高柜内两人同时在岗、有人担当支行长和营业主管的权限、保证大堂经理100%在岗） 指导的方法？
及时指导、在晨会时指导、季度谈话时指导。 指导的流程？
赞赏性指导： 开始、阐明、分享、赞同、结束 建设性指导： 开始、阐明、指正、鼓励、结束 各岗位及时指导的内容？
支行长
对销售主管和营业主管的工作情况进行指导。
在巡视网点过程中对各岗位员工的行为及工作进行指导。
销售主管
及时指导的重点是 理财经理、客户经理及信贷员。 对其工作安排进行指导，达成一致的目标和任务。 对其销售工具的使用情况进行指导。 对其在销售过程中的行为及语言进行指导。 营业主管
及时指导的重点是 柜员。
注意观察柜员的行为是否展现了网点精神以及是否遵守规章制度和操作流程。 大堂经理
根据客流量及业务量的变化，随时调配网点资源。 及时指导柜员和理财经理是否展现网点精神。
亮点时刻卡的使用方法？
网点内员工都可以发放亮点时刻卡，须经支行长签字方为有效。 颁发情况包括但不限于： 员工获得客户表扬
员工积极践行网点精神
服务高效规范，有利于我行形象提升 实现了较好的销售业绩
每日晨会包括哪几部分？
晨会前的准备、晨会流程、晨会记录表。 晨会的准备工作？
业绩汇总、员工表现汇总、明确工作目标、填写亮点时刻卡、其他准备工作。 晨会的内容？
昨日总结、鼓励与指导、今日工作计划、晨会总结及提升士气。 晨会记录表的使用方法？
必须手工填写。支行长要在每日晨会召开前写好晨会记录表，按晨会记录表所列各项内容召开晨会。在晨会召开过程中遇员工反映的新问题、新的营销目标等增加的内容会后再补充到晨会记录表中。 进行季度谈话的时间？
支行长与员工一对一的谈话。每季度初月15日内。每个员工的谈话控制在2小时以内。 谈话之前的准备？
员工上季度亮点时刻卡的获得情况。
员工上季度销售业绩汇总、引见约见情况。
员工服务明星获选情况、95580表扬、客户表扬信、客户之声、投诉记录。 支行长或其他员工观察到的谈话员工的表现情况。 谈话的内容？
回顾员工上季度的总体表现情况。 对员工进行鼓励和指正。 明确下一步工作方向和目标。 激发员工的工作积极性。 谈话应注意的事项？
对于表现优秀的员工，谈话内容以赞赏激励为主。 对于表现需改进的员工，要帮其找出差距所在并分析原因，积极提出改进措施并对员工进行鼓励。
在谈话过程中要注意气氛的把握，树立员工的团队意识。
谈话要有互动性，支行长要注意认真倾听员工的心声。
根据谈话内容，支行长要注意做好后续跟进工作，指导员工达成既定目标。 精神墙张贴的内容？
亮点时刻卡、员工活动照片、员工服务明星照片、员工经验交流及心得体会、员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表、网点销售情况日统计表、网点业绩柱状图。 服务明星评选的时间？
月度服务明星，次月5日前选出。 季度服务明星，下季度初月10日前选出。 年度服务明星，次年1月15日前选出。 由谁实施力量时刻？
二级分行及以上行领导。
力量时刻的收集方式？ 年终收集、不定期收集。 力量时刻的评选参考依据？
亮点时刻卡、客户表扬、服务明星、销售业绩、媒体报道。 销售统计的工具分类？
网点销售统计工具：网点产品销售日统计表、网点业绩柱状图 员工销售统计工具：员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表 销售统计的工具的使用方法？
分析产品销售情况，对照每日、每周、每月、每季的目标计划改进网点下一步销售计划，并向员工提出指导性意见。
对销售进度缓慢的产品，要重点分析，组织员工寻找解决困难的途径，查找产品营销过程中的瓶颈并提出改进措施。
对业绩出色的员工，要树立典型，分享成功经验，取得共同进步。
分析业务淡旺季及业务高峰、低谷期，便于更科学的制定网点及员工的目标，业绩考核更具说服力。
网点经营分析会召开的时间及参会人员？
每月10日前。上级行行领导、各部门人员及所辖网点支行长。 大堂管理的各项措施？ 一种行为：巡视大堂
三个流程:规范的客户服务流程
规范的销售推荐流程 规范的投诉受理流程
两个工具：利用排队机实现网点内的有序排队
大堂经理管理工具（移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客
户之声）
巡视大堂的意义？
保持良好的大堂秩序和整洁的大堂环境
及时了解大堂情况，协调网点资源为客户提供优质服务 第一时间了解客户需求，挖掘销售机会 管理等候区，缓解客户焦虑，提高客户满意度 巡视大堂的内容？
启用后备大堂经理、管理客户等候区（7条）、营业中网点情况检查（4条） 启用后备大堂的情况？ 业务高峰期
当班大堂经理需要处理其他事务 处理客户投诉
启用后备大堂的流程？
当班大堂首先处理完毕手头上的工作。
告知后备人员准备担当大堂经理。
后备人员处理完毕手头上的工作，携带移动柜员夹来到大堂，开始担当大堂经理。 后备人员尽快登记《大堂经理工作日志》，填写工作时段。 各大堂经理做好值班的交接、记录、沟通工作。 规范的客户服务流程？
问候客户
识别客户(是否VIP、是否能在自助设备、是否有潜在需求) 引导分流客户（引导使用排队机、引导VIP、引导使用自助设备、指导客户填单、引导客户至贵宾区） 礼貌送别客户
实施规范的服务流程的意义？
能给客户热情周道的服务体验，提高客户满意度。 与客户交流过中发现客户潜在需求，提高产品销售量。 规范的销售推荐流程？
识别销售线索，使用销售话术，发掘销售机会。
（销售线索：能够反映客户潜在金融需求的一系列客观存在的客户信息。通过四个方面识别：举止表情、交通工具、主动翻看宣传折页，帐户历史交易明细）
（销售机会：销售人员通过对销售线索的分析，识别出的客户对某一产品的潜在需求及销售的可能性。） 征求客户同意后，引导至相关服务区。 与销售人员进行热情交接。
投诉受理的流程? 倾听、记录、分析（最为重要的环节）、上报、答复、总结。 移动柜员夹内放臵的物品？ 笔 名片
客户推荐表 意向客户表
重点产品宣传资料 产品资费表
客户投诉记录表
其他与大堂管理有关的物品，如便笺纸、利率表。
大堂经理工作日志填写要求？
每日当班大堂经理必须认真进行记录和填写。 未发生交接班时，后备大堂无需填写。但第一大堂在岗情况下，如支行长担任后备大堂，则必须填写日志。
只要有交接班发生，当班大堂经理必须填写本人的当班时间段，且时间段要连续，并亲笔签名确认。
当班大堂需要将当班段内的特殊情况在“需要记录的内容”中进行记录。 大堂经理管理工具包括哪些？
移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客户之声 销售流程包括哪些？
寻找客户、约见客户、与客户面谈、后续跟进、销售主管参与、销售工具 寻找客户的途径？
大堂揽客、引见、存量客户挖掘、外部营销 外部伙伴的范围？
现有客户、圈内中心人物 约见客户的情形？
开展内部引见但对应的销售人员没有时间接待客户时
客户有兴趣办理业务，但当时当地无法立即实现时 外部伙伴引见不在场的新客户时
销售人员人现在客户资源中发掘机会，需要预约时 约见客户的步骤？
问候与自我介绍、价值陈述、制造紧迫感、确定时间 与客户面谈包括哪些内容？
面谈前的准备、调查客户需求、提供解决方案
面谈前的准备？
明确面谈对象、收集客户信息、确定面谈目标、制定面谈议程 提供解决方案包括哪些内容？ 提出建议、处理反对意见、销售或引见 后续跟进的法则？
10-6-3法则
10天 抓住在开立账户时错失的销售机会 6周 抓住交叉销售的机会 3个月 进一步深化关系
销售主管参与的情形？ 销售工具包括哪些？
客户推荐表、意向客户表、个人客户信息表、中小企业客户信息表、日程表、销售表和产品组合桌垫、理财经理销售话术
第16篇：农行网点负责人培训心得体会
农行某网点负责人培训心得体会
在上级领导的关怀下，我有幸于6月12日至18日到进行了7天学习，学习了《当前宏观经济形势分析》、《基层党组织的工作创新》、《商业银行客户开发与维护》、《商业银行信贷风险预警与风险防范》、《管理沟通》、《员工绩效管理》、《从财务报表看企业竞争力》等课程。我十分珍惜这次学习机会，做到严于律己，努力学习，掌握知识。课上，天梯金融的老师妙语层出，带领着我们在知识的海洋里纵横捭阖，短暂的7天学习，对我开拓视野、提升思维、优化理念、充实经历、提高综合素质与工作能力帮助很大，深感受益匪浅。作为一名农行基层网点负责人，通过这次学习，我要尽心尽力履行好自己的岗位职责，促进网点经营业务发展，取得良好成绩。
一、大力发展业务
大力发展业务对基层网点来说永远是第一位任务，我要以价值创造为目标，积极开拓市场，强化营销，全面提升综合竞争能力。要采取各项有效措施，充分调动网点员工的工作积极性，提高工作效率和工作质量，确保各项存款额持续上升，各类银行卡业务发展数量、额度提高，努力取得中间业务新进展，以优异的经营业绩为农行发展作贡献。
二、加强内部管理
管理是金融行业的生命，严管理才能真正出效益，严管理才能防范和化解金融风险。我下一步会进一步加强网点内部管理，进一步健全完善经营机制，理顺和完善市场拓展机制，为完成各项目标工作任务夯实经营管理机制基础。我要开展经营管理自查自纠工作，对存在的问题，逐项进行纠正，及时落实整改措施，确保各项工作合法合规。通过加强内部管理，确保业务发展，经营安全无事故。
三、加强服务水平
服务是银行永远的主题，我要始终把服务品质的提升作为树立品牌形象、提升核心竞争力的重要工作来抓。要多开展与服务有关的主题活动，从明确客户服务的工作重点，深入挖掘客户服务工作的内涵，细致了解客户的服务需求入手，进一步提高服务质量，为广大客户提供更加细致、体贴的金融服务。
四、加强队伍建设
我要加强员工行为建设，提高员工政治思想觉悟与道德情操，强化员工“一人一扇窗，人人重形象”的责任意识，形成自觉遵守行为规范的浓厚氛围；要加强制度文化建设，组织员工认真学习农行制定的各项规章制度，树立“制度至上、执行完美”的理念，提高员工的制度执行力；要加强专业文化建设，组织员工认真学习、宣传农行制定的专业文化理念，要求员工牢记本专业文化理念，强化员工对专业文化理念的认知度和理解力，结合工作实际和专业特点，积极培育具有专业特色、符合现代银行要求的客户服务文化，切实做好本职工作。
五、加强风险防范
我要加强金融风险防范，把合规管理、合规经营、合规操作落到工作实处，使内控意识和内控文化渗透到每一位员工思想深处，使内控成为每位员工的自觉行为，深化对合规操作的认识，学习和理解规章制度，增强执行制度的能力和自觉性，形成事事都符合守法合规的工作标准，理解和掌握内控要点，及时发现并消除存在的金融风险，通过合规守法，保证银行资产平安，实现最大效益。
六、加强党建工作
我要加强网点党建工作，既充分发挥党组织的政治核心作用和战斗堡垒作用，更发挥党员的先锋模范作用。要求每个党员切实增强党员意识，牢记党员身份，做到党员标准不能降低，先锋模范作用不能忘记，党的形象不能损害，做遵纪守法的标兵，学习的模范，工作的先锋，在急、难、险、重的紧要关头，发挥党员的模范带头作用。
短暂的7天学习结束了，但是学习永无止境，我还要继续学习，要践行自己终身学习的承诺。7天学习所掌握的的思想观念、思维方式、理论知识与工作方法将使我终身受益，我在增长知识的同时，也增强了为农行金融事业更好更快发展做出更大贡献的信心和决心。在今后的工作中，我将以此为动力，全身心投入到自己的工作中去，努力取得优异成绩，为农行发展做出更大的贡献。
第17篇：农行转型
农业银行推动网点转型项目推广工作
4月23日，农业银行召开网点转型项目推广工作会议，拉开网点转型项目推广工作序幕。
农业银行副行长蔡华相表示，网点转型项目推广是农行打造“国内一流零售银行”的内在要求，是夯实零售业务发展基础的必然选择，是全面提升网点核心竞争力的现实需要。农业银行将切实加强上下联动与部门协作，积极培训打造转型团队，将网点转型工作推向深入、进行到底，确保在2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广，全面有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力、核心竞争能力与可持续发展能力。
据悉，农业银行自2009年初开始全面实施零售业务战略转型。聘请国际知名的IBM公司，开展了网点转型咨询项目，通过诊断分析、分类设计、试点推广三个阶段的工作，制定了符合农业银行实际、具有一定前瞻性的网点转型方案。以网点转型为抓手，系统推进了网点标准化建设、文明标准服务导入、营销体系建设、业务流程优化和产品创新，极大地释放了零售业务发展的活力，该行零售业务走上了快速发展的轨道。
2009年至2011年，农业银行全面完成了“46112”重点城市行、241个二级城市行和110个重点县支行的网点布局规划，13334个网点实现了标准化功能分区，20567个网点完成了门牌标识更换。构建了集私人银行、财富管理中心、理财中心、贵宾理财室于一体的贵宾客户营销服务平台。全面整合了网点、网上银行、自助机具、电话银行等营销服务渠道，零售业务硬转工作成效显著。完成了全部网点的文明标准服务导入和18395个网点的营销技能提升导入，构建了“1+1+N”的客户关系营销管理体系和“3+3”一体化客户服务中心，实现了零售业务综合联动营销，有效提升了零售业务服务营销能力。各项业务得到了较快发展，零售业务综合贡献度明显提升，圆满完成了零售业务转型第一阶段的任务目标。
第18篇：靖江农行网点
靖江农行网点及离行式自助服务区详细地址如下：
网点名称 地址
中国农业银行股份有限公司靖江市支行 靖江市中洲路5号
中国农业银行股份有限公司靖江八圩支行 靖江市八圩通江路37号
中国农业银行股份有限公司靖江金马支行
中国农业银行股份有限公司靖江城南支行
中国农业银行股份有限公司靖江渔婆桥支行
中国农业银行股份有限公司靖江江平路支行
中国农业银行股份有限公司靖江东郊支行
中国农业银行股份有限公司靖江骥江支行
中国农业银行股份有限公司靖江新区支行
中国农业银行股份有限公司幸福路支行
中国农业银行股份有限公司靖江西来支行
中国农业银行股份有限公司靖江斜桥支行
中国农业银行股份有限公司靖江季市支行
中国农业银行股份有限公司靖江东兴支行
中国农业银行股份有限公司靖江新桥支行
中国农业银行股份有限公司靖江靖城支行 3-6
东环花苑自助银行
南环花苑自助银行
长强钢铁自助银行 靖江市江平路230号 靖江市城南公所桥街30号 靖江市新西北路73号 靖江市江平路331号 靖江市江平路10号 靖江市骥江路224号 靖江市人民中路144-3 靖江市骥江东路63号 靖江市西来镇江平路51号 靖江市斜桥镇中街 靖江市季市镇西路2号 靖江市东兴镇振兴西路4号 靖江市新桥镇新桥中路88号 靖江市人民北路尚城一品3-
5、东环花苑小区南门东侧 南环花苑小区东门南侧 长强钢铁公司宿舍区西门北侧
新扬子造船自助银行 新扬子船厂生活区
华菱锡钢自助银行 锡钢办公大楼
新荣修造自助银行 新荣修造生活区东门南侧
万林木业自助银行 万林木业办公大楼
烈帝庙自助银行
骥江西路自助银行
靖城街道新建路196号 靖江市靖城街道骥江西路336号
第19篇：银行网点转型心得体会3
在当前银行业务高速发展，行业竞争日益激烈的大环境下、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求我们银行业对现有网点进行转型。在此基础上，农商银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，开展规范化服务，推行温馨家园建设，实施网格化营销等一系列措施，逐步拓展新业务提高经济效益，已经取得了一定的成绩。我们也曾经为自己付出的努力和取得的收获而兴奋、认同过。然而道无止尽，为了更高更远的目标，上级部门又通过“问道江南”，学习兄弟单位的优秀经验，以期望我们金乡农商银行可以百尺竿头，更进一步。
通过此次学习，我对过去满足于现有成绩的思想感到愧疚。和其他专业银行相比，我们有许多不足，而与兄弟单位相比，我们也还有很大的差距。路漫漫而修远，目标更远大，我们需要做的努力，也更多，更具体。
通过回来反复阅读宣讲稿，根据队伍的现状，结合营业部内勤工作实际，我认为我需要做的核心工作是，一：确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进现金农商银行的经营理念、管理理念。二：改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应农商银行的发展需要。三：充分利用营业部现有优势，提高服务水平，提高网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变。具体的措施为：
1.认清网点转型的必要性。
号召全部门员工学习此次会议精神，真正认识到网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力。
2.多种渠道切实提高服务。结合自身实际，全面梳理规范化流程，抓细节，找漏洞，建标准，力争将服务水平提高一个新的台阶。（1）三人行必有我师，我部今后将通过组织学习全国千家文明示范网点、请专业礼仪老师指导等多种形式的活动，认真学习他行长处，寻找自身不足，在有的放矢的自省、改进中，总结出一系列具有本部门特色，适合本部门发展的规范化服务流程、礼貌用语，礼仪手势等，确保每一位员工在面对客户时，有礼貌、讲亲和， 树立良好的农商银行新形象。（2）利用好晨会时间，开展员工交换扮演服务人员和客户角色更好的体会客户的感受，将服务提到更高的层次。俗话说“将心比心才知心。”在服务流程中通过换位思考，更好的理解客户需求和心理感受，把微笑服务，耐心服务，延伸服务做的更真诚，更深入。 3.完善硬件措施。
我部将通过全面梳理现有的硬件设施，采取优先之处继续发扬，落后之处积极改进的原则，将联合科技部门并上报领导批准，添置部分自助开卡机、自助填单机等高科技设备，全面推广智慧型、自助型银行，把现代化科技融入到现有的服务中去，给客户更快捷，更方便的心里感受。
第20篇：银行网点转型心得体会1
银行网点转型心得体会--转型之我见
农商银行自开展转型工作以来，作为一名基层员工，我悉数目睹了它给我行带来的日新月异的巨变。
转型以来，本着我行的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个农商行由此象工业 化的流水线般整齐划一，自此一个金乡一流的金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。
职工的精神面貌有了质的飞跃。转型工作中，我感受最深的就是对“人”的重视。转型后，我行将“以人为本”四个字提升到了我行的使命的高度，明确提出：员工是银行最宝贵的资源，是赢得客 户、拓展市场、永续发展的关键。要拓宽员工职业发展通道；要建立科学有效的薪酬、奖励、荣誉制度；要创建尊重、关心、培育员工的人文环境。三句话直接要解决的就是职工最关心的三件事：个人的进步、丰厚的福利、舒心的环境。如果由此具体联系到我们身边的人和事很容易就可以发现我行的巨变:个人业务能力强的员 工在持续的被充实到各级领导岗位或不断的被高调宣扬和表彰；各级员工尤其是一线员工的工资、福利逐年增加甚至倍增；各种展现员工特长、活跃员工业余生活、促进员工学业务强能力的活动多彩纷呈。而这些举措带给我行员工最直观的变化就是：严谨认真的多了，松松垮垮的少了；踏实工作的多了，勾心斗角的少了；积极 营销的多了，消极旁观的少了； 朝气蓬勃的多了，萎靡颓废的少了；爱学习的多了，混日子的少了„„人只有充实才会快乐，因为迷茫才会颓废，既然已经看到了自 己的希望，试想，又有几个人会心甘情愿的去浪费自己的希望和生命？所以，我感觉本次转型受益最大的正是我们这些员工，因为我们从中看到了自己的机会和希望。
