公司发展战略范文
推荐第1篇：公司发展战略
专家团队、技术水平
我公司有自己的研发实验室——滨州金汇建筑节能与环保工程研究实验室，本实验室现有专业技术人员16人，并积极承担国家和省市重大基础研究以及新材料开发和节能减排战略过程中关键技术问题的研究任务，解决建筑新材料与建筑节能技术开发与应用过程中的共性科学问题，并致力于构建具有国内先进水平的开放性研究平台，打造在国内具有学术影响力的研究团队，同时将本工程技术研究中心建设成为市内建筑新材料与节能领域高级人才培养基地。
实验室自成立至今，共申请专利及软著12项，分别是实用新型专利7项，发明专利2项、软件著作权3项，其中实用新型专利5项已获得证书（建筑外墙保温结构、一种石墨聚苯板、一种多用途复合保温板、一种便于安装的保温板、新型外墙保温系统）；软件著作权3项也已全部授权（金汇钢丝架夹芯板插丝焊接机组控制系统V1.0，金汇钢网焊接机组控制系统V1.0，金汇节能材料工程一体化软件V1.0）；发表论文一篇—《改性纳米碳酸钙制备乳胶涂料研究》。
近两年实验室共有三项突出研究成果：
1、聚氨酯建筑外墙保温一体化技术研究及开发研究成果
聚氨酯外墙保温一体化技术是以大理石薄板和可发性硬泡聚氨酯，通过模具注射法将聚氨酯泡沫和大理石薄板有机的粘结复合在一起，施工过程中用粘结加锚固的施工工艺。其主要应用在现有的公用建筑、别墅、商用及高档住宅的外墙保温及装饰。
2、保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术 保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术，采用工厂化生产的超薄石材聚氨酯保温板在进行外墙施工时，用粘结加锚固的施工技术，来实现保温和装饰的一次性完成。期主要应用于工业和民用建筑外墙保温装饰。
3、IPS现浇混凝土剪力墙结构自保温体系研究成果 IPS现浇混凝土剪力墙结构自保温体系是以工厂制作的XPS单面钢丝网架板为保温层，两侧同时浇筑混凝土后而形成的结构自保温体系，钢丝网架板与混凝土剪力墙浇筑为一体，并通过连接件可靠连接，创新性设臵了预制挂式混凝土垫块，达到了建筑节能与结构一体化的技术要求，实现了建筑保温与墙体同寿命。
其中建筑外墙保温结构获得滨州市2011年度滨州市优秀节能成果奖，聚氨酯建筑外墙保温一体化技术研究及开发于2013年5月份通过了滨州市科学成果鉴定，并于2013年11月份获得滨州市科学技术进步二等奖；保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术于2014年5月份通过了滨州市科学成果鉴定，并于2015年2月份荣获滨州市科学技术进步奖三等奖。 同时我公司也一直注重与国内科研机构及大学研究机构的合作，先后跟同济大学、清华大学、青岛科技大学、山东建筑科学研究院等大学及科研机构建立了合作关系，共同研究新型节能保温材料。 公司发展战略
我国建筑不仅耗能高，而且能源利用效率很低，单位建筑能耗比同等气候条件下国家高出2-3倍。仅以建筑供暖为例，北京市在执行建筑节能设计标准前，一个采暖期的平均能耗为30.1瓦／平方米，执行节能标准后，一个采暖期的平均能耗为20.6瓦／平方米，而相同气候条件的瑞典、丹麦、芬兰等国家一个采暖期的平均能耗仅为11瓦／平方米。因建筑能耗高，仅北方采暖地区每年就多耗标准煤1800万吨，直接经济损失达70亿元。我国现阶段大力推进建筑节能处在关键时机。2001年，世界银行在《中国促进建筑节能的契机》的报告中提出，从2000-2015年是中国民用建筑发展鼎盛期的中后期，预测到2015年民用建筑保有量的一半是2000年以后新建的。据建设部科技司的分析，到2020年底，全国新增的300亿平方米房屋建筑面积中，城市新增130亿平方米。如果这些建筑全部在现有基础上实现50％的节能，则每年大约可节省1.6亿吨标准煤。在400多亿平方米的既有建筑中，城市建筑总面积约为138亿平方米左右，普遍存在着围护结构保温隔热性和气密性差供热空调系统效率低下等问题，节能潜力巨大。以占我国城市建筑总面积约60％的住宅建筑为例，采暖地区城镇住宅面积约有40亿平方米，2000年的采暖季平均能耗约为25公斤标煤／平方米，如果在现有基础上实现50％的节能，则每年大约可节省0.5亿吨标煤。空调是住宅能耗的另一个重要方面，我国住宅空调总量年增加约1100万台，空调电耗在建筑能耗中所占的比例迅速上升。根据预测，今后10年我国城镇建成并投入使用的民用建筑至少为每年8亿平方米，如果全部安装空调或采暖设备，则10年增加的用电设备负荷将超过1亿千瓦，约为我国2000年发电能力的1／3。如果我国大部分新建建筑按节能标准建造并对既有建筑进行节能改造，则可使空调负荷降低40％-70％，有些地区甚至不装空调也可保证夏季基本处于舒适范围。
公共建筑节能潜力也很大。目前全国公共建筑面积大约为45亿平方米左右，其中采用中央空调的大型商厦、办公楼、宾馆为5亿到6亿平方米。如果按节能50％的标准进行改造，总的节能潜力约为1.35亿吨标准煤。如果国家从现在起就下决心抓紧建筑节能工作，对新建建筑全面执行建筑节能设计标准，并对既有建筑有步骤地推行节能改造，则到2020年，我国建筑能耗可减少3.5亿吨标准煤，空调高峰负荷可减少约8000万千瓦（约相当于4.5个三峡电站的满负荷出力，减少电力投资6000亿元）。如果要求2020年建筑能耗达到发达国家20世纪末的水平，则节能效果将更为巨大，另据报道未来十五年内，我国每年新增建筑面积将达十八亿至二十亿平方米左右。中国经济发展，有两个基本动力，一个是工业化，一个是城市化。城镇化比例是一个国家经济繁荣的标志。在整个中国城镇化大发展背景下，房地产肯定是推动中国经济的最重要行业之一。建设部要求：要围绕利废量大、环境污染少、节能效果显著的生产技术，开发优质利废制品。一个中等城市，年建筑量在3000万平方米左右，则需外墙保温2100万平方米。相应的则需要504万立方米的保温材料；内墙保温则需要741万立方米。二者合计：1245万立方米,由此可见建筑节能市场前景广阔。公司下一步的总体战略规划为：
1）五年内形成国内五大产业基地，成为国内同行业龙头企业。
2）2017年挂牌新三板，精细布局各产业基地的市场（收购、并购等）
3）三年内将具有国际先进、国内领先的节能新材料投放市场，直接填补国内高端保温材料的空白。 4）实现利税3亿元。
（一）生产经营发展战略
我公司将确立以新型材料为发展主业，以外墙保温材料为主要特色，以外墙保温装饰一体化为发展方向，依托公司在高新技术开发和应用方面的优势，大力开发高效，低能耗的高新技术产品，进一步健全市场营销网络体系，增强销售，施工能力，使公司成为全国同业产品领先，技术领先，施工能力最强、市场占有率最高的大型的节能新材料企业之一。
（二）发展目标和规模
公司将引进国外先进的自动生产线，应用数控系统实行全工序智能化生产，使技术装备达到国际领先水平；并凭借自身所具备的研究、开发能力，研究气凝胶相关保温产品，不断拓展国内市场，开拓国外市场，在未来2年内，本公司将抓紧实施计划中的新生产基地建设，确保2016年省内网络布局，打好可复制基础和国内基础建设的可行性评估论证及建设方案，在2017年全面布局各生产基地的建设，同时以挂牌上市为锲机，投放一种新材料上市，以放大公司市值，打好以后发展壮大的基础，实现规模化、系列化生产。
（三）市场发展计划
我公司将努力塑造具有自身特色的经营理念和企业文化，树立公司良好形象，加大公司宣传力度，争取在未来2-3年内，使公司的品牌成为全国名牌产品。同时，加强市场调查研究，把握市场最新动态，保持并提高公司在国内该市场的龙头地位。在拓展海外市场上，力争在2017年内，打开国外市场，并与国外用户建立长期贸易合作伙伴关系，创造条件建立境外生产销售主体，提高出口创汇能力，使公司产品占有更广的市场和更大的市场份额。目前已全面编制了省内的销售网络体系，设立分公司7家、市级代理8家和县级分销16家。
（四）销售计划
我公司将立足国内五大生产基地在全国开发区域，同时拓展其他地域的销售，继续完善售前、售中和售后服务，加强营销信息反馈和推行行之有效的营销管理措施，通过改进和加强营销，延伸销售网络体系，使公司产品产销率始终保持在98%以上。为实现以上目标，一方面本公司大力加强营销队伍建设，大力推行销售代理制度和发展海外代理商，培养和引进一批高层次的营销人员，使公司销售人员扩充到100人以上，其中大专以上学历人员占60%以上。另一方面本公司将项目经理，销售经理共轨营销机制，使公司产品形成更严谨的销售链条，使产品在市场中有更大，更好的的品牌优势，创造更大的经济效益和社会效益。具体计划如下： 1）把握好青岛旧房改造的供料机会，完成一亿元销售额。 2）拓展烟台旧房改造市场和日照两市的全面改造任务打好开局。
3）以国家和省防火规范所带来的巨大机会全面布局省内IPS的销售，现已在布局备案。
4）以我公司和省建设发展研究院合作完成的《建筑装饰线条》省标为动力全面优势性的开展全国的线条销售。 5）利用多年来公司的网上优势展开电子商务销售，实现多种产品网上销售的突破。
（五）生产投资经营计划
公司在2016年在山东省投资6000万元人民币，确保订单供应，同时在省内兼并购买一些规模不大，经营管理不善的厂家为主，以达到整合闲置资源，节约固定资产的高额投入，扩张市场辐射面积，节约运输费用。到2017年底达到10条发泡自动生产线，5条保温装饰一体板生产线的生产能力，实现年生产1000万立方米保温板及新型保温材料的能力。
（六）经济效益和社会效益
上述投资生产经营计划的实现，可实现年销售收入6亿元，利税8000万元。可实现300-500人的直接就业，间接带动下游保温工程2000人以上施工人员的就业。墙体保温工程的大面积实施，不但可以有效的提高经经效益，带动大量闲散人员的就业，对节约能源消耗，环境保护也有着不可估量的作用。
（七）资金需求
如果实现上述计划，公司需要各种资金筹集方式或者各金融部门融资6000万元的支持。资金使用计划为增加流动资金5150万元，设备改造投入300万元，收购兼并厂家投入350万元，科研经费200万元。 确保公司未来战略的实施和完成
未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。
为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是： （1）全面导入精益运营，积极拓展旧房改造这个巨大的市场
（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。以中建集团、中南地产的合作模板合作更多同类地产商。
（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。更深层的与中建投开展业务合作。
（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。并由省内延伸到省外。
本公司战略实施的前提：
（1）组织上，应进行分公司制改革，并健全强化总部职能，向战略导向型转变。
（2）流程上，建立和优化战略计划、业绩管理和高层人员管理等管理流程，提高效率和管控能力。
（3）人员上，实施英才计划，加快人才引进和人才培养。
（4）文化上，确立核心价值观，导入优秀文化元素。 （5）管理上，实现系统化、流程化、标准化、信息化、差异化。
推荐第2篇：擎天公司发展战略
擎天公司2016-2020年发展规划
（初稿，2016年1月提出）
张掖市擎天建材公司经过20年的发展，具有了一定的规模和实力，在区域经济发展中有一定的知名度和影响力。但也遇到了发展的瓶颈，特别是在以互联网为特征的新时代背景下，怎么突破发展瓶颈，走出新的发展之路，是决策层从战略层面上认真思考的问题。
一、擎天公司原发展战略
公司初创时期百废待兴，至到2006年制定了第一部发展战略：以加气砌块为主业，根据市场需求，积极寻求发展机会，本着小步快跑的原则，利用1－3年的时间，稳定主业、逐步向其它行业延伸，最终创建一个具有竞争优势的集团公司。
原战略基于企业当时的经济实力、行业发展趋势而制定，虽然时间跨度短、线条粗，但确立了公司发展的总体思路和方向，经过公司全体员工的努力，大部分内容得到了实现。目前来看，原战略已经不适应公司的发展需求，需要进行调整，并制定详细的规划。
二、公司现状分析
经过20年的经营与发展，公司积累了一定的经济实力和产业规模，形成了墙材生产、研磨体铸造、中介服务、商贸流通四个板块。综合公司发展现状，SWOT分析如下：
优势（S）：
历练和培养出了一支具备经营能力、管理经验的企业管理队伍且运行严谨有力；
沉淀和培育了良好的企业文化，孕育了一批忠诚于企业的技术骨干和职工队伍；
吸引了和培养了一批学历高、素质好、视野宽的80/90后员工，完善了公司人才培养梯队。
公司财务状况良好，不良资产少，资产负债率在合理范围内，经营过程的固、流比合理，财务核算流程成熟、制度健全；
内部管理体制、制度和运营考核体系健全，在人才培养和员工素质提升方面，有切实可行的中、长期目标；
党支部、工会组织健全，在维护公司稳定、保障维护权益方面发挥了助手和推手作用。
劣势（W）：
主业加气砌块品种单
一、用途特定，又处于本地恶性竞争环境中，特别是在今后房地产市场逐年萎缩，新型墙材逐步替代，市场空间受到空前的打压，发展前景受限；
部分客户诚信不足，导致应收账款偏大；产品利润率低、资金回笼慢，严重影响了公司的发展；
加气生产线建设时间久、设备自动化程度不高且部分设备服役期渐满，设备更新成本高，转型通用性差，是后续经营的硬伤。
工艺装备自动化低、产品品质低劣、人力成本大，市场竞争力差。 恒盛金属铸件建设设施简陋、自动化水平低、工装模具不配套、劳动强度大，加之设备初期投入不足，流动资金匮乏，严重制约了产品质量的提高和产能的提升。 管理团队专业人才多、管理人才匮乏，思维观念与时代进步要求有差异，存在观念上的错层，延缓和阻碍了公司经营方略的实施和工作效率的提升；
个人境界的局限和区域经济环境的相对落后，制约了公司在更高层面上的发展和提升，使公司多年来没有走出经济拮据的怪圈。
机会（O）：
宏观政策发生巨大变化，国家淘汰落后产能、提升装备水平，经济新常态的长期性要求公司高管层研判要准确、透彻，对新常态下出现的新业态、新模式、新理念，我们要做好接纳、跟进、适应的心理准备。凤凰涅槃式的抉择是考验我们能力的关键时刻。
两个实体产业销售政策灵活、拓展方式得当，加上精进、敬业的经营队伍，横向衍生产品和服务、纵向精深发展和提升空间仍很大；中介服务、商贸流通符合国家产业政策，只要在业务的广度和深度上下功夫，将是公司新的强有力的经济支柱。
公司经营班子成熟且经验丰富，中层管理人员敬业且有活力，管理队伍年龄结构合理，工作阅历互补性强，管理队伍社会交际能力强；
公司社会形象良好，企业文化内容充实完整，劳资关系和谐，有一定的社会影响和感召力，吸纳和培养新型人才的能力较强；
公司注重内外部形象、社会诚信度高，具有一定融资能力，可以为正常经营和发展提供良好资金保障；
威胁（T）：
墙材市场在国民经济调控中处于不利，区域市场竞争达到白热化，国家提出“去产能、去杠杆、转型、换代、升级”政策，我们的产业属于“去产能”范畴。
公司处于发展中的二次重生过程，因资金周转和薪金水平较往年吃紧，关键岗位人员流失危险系数高；
三、公司2016－2020年发展规划
（一）总体思路
主动调整组织结构、产业结构、发展方向，适应经济发展新常态；认清现状、引领团队、顺势而为走出公司发展的低谷；依托加工业、支持服务业、做活流通业，本着小步快跑、稳健强实的原则，伺机而动、因势而进，向相关行业延伸，实现转型升级，最终创建一个具有竞争优势的擎天集团公司。（认清现状，依托加工业、支持服务业、做活流通业，本着小步快跑、顺势而进，向集团公司目标奋进。）
（二）预期目标
战略目标期间实现企业价值的最大化，在各年度经营期间实现利润的最大化。从2016年起，当年两个实体企业减亏，中介和流通公司盈利，总体实现利润持平。第二年两个实体企业利润持平，中介和流通利润增长20%。第三年全面盈利，恒盛利润率按10%递增，墙材公司利润率按5%递增，正元和鸿昊按20%递增。四到五年这几个公司利润率平均上升10-15%，综合利润超过百万。正元公司2016年晋升为乙级资质，增加技术服务内容，拓展经营范围开展与资质相符合的相关业务，取得环境监测资质， 2017年取得环境评价资质。同时在清洁生产、质量管理和安全标准标准化方面做取证准备工作。
（三）战略重点
1、经营管理：
墙材公司在市场低迷、竞争激烈的严峻形势中，充分利用现有的设备和原料，提升产品质量、拓展产品品种，积极开发新产品，顽强地维持生存和适时应对经济低迷。
恒盛公司在开拓市场、提升产量、增加品种上下功夫，利用现有工装设施寻找新的开发亮点。
正元公司：做精、做深第三方服务业务，升级考证、提升服务能力、扩大服务范围、拓展服务类别，多领域开展业务和提供生产性服务是发展壮大的路径之一。
鸿昊公司：在传统业务的基础上自创出路、富集思路，结合互联网、物联网普及带来的商机，走出一条既接地气的传统业务链、又具有一定科技含量、具有时代特征的新商贸经济圈。
2.股权结构：现有资产保值增值，伺机低成本扩张。现有股权允许出售、转让，增加现金流；创新项目鼓励吸收社会资金、支持股权结构多元化。
3.组织结构：经营方式多元化，管理体制扁平化，分配、核算体系透明规范化，财务集中管理、资金分户核算的内部银行运行方式。
4.投资管理：现有两个实体坚持可持续发展的方针，在前三年经济形势下滑的背景下，不鼓励增加新的固定资产投资，现有产品按照市场需求调整结构。
5.人才培养：加大人才培养力度，着力培养公司后备力量，将培养成熟的年青一代逐步进入公司高官层，接替实体职务。公司实施长期的人才梯级培养战略，不拘一格培养使用年轻化、知识化、学习上进、忠诚度高、协作性强的人才队伍。同时积极吸纳认同公司文化、有实战经验的有识之士加盟。
市场之大需要大智慧，战略之远需要远谋略。不失其所者久，死而不亡者寿。公司发展扬长避短，优势富集，擎天同仁只要始终保持自强不息的上进心，我们会成功！
推荐第3篇：南方电网公司中长期发展战略
南方电网公司中长期发展战略
公司宗旨：对中央负责，为五省区服务
公司使命：主动承担社会责任，全力做好电力供应 公司核心价值观：万家灯火，南网情深
一个目标：成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业 两个转变：电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业
管理向精益化方向转变
三步走：第一步：从2011年至2012年，公司全面推进一体化、规范
化管理
第二步：从2013年至2015年，公司整体达到国内领先，广州、深圳供电局等单位达到国际先进水平
第三步：2016年至2020年，公司在安全、可靠、客户满意和绿色环保等方面达到国际先进水平
四个战略：服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理 五个核心能力：客户服务能力、电网运营能力、电网发展能力、价值创造能力、发展支持能力
推荐第4篇：校园物流公司发展战略
第四章 公司战略
一、公司概述
XX校园物流有限责任公司（XX Compus Logistics Corporation）是一家主要经营校园物流业务的有限责任制公司，于2011年成立于武汉市黄家湖大学城，总部也在此设立，公司注册资金为10万元。公司主要合作伙伴为圆通、申通、中通、汇通以及韵达（以下简称“四通一达”）这五家快递公司，主要服务群体为在校的大学生以及教职工，为他们提供便捷、迅速、安全的上门收发件服务。
公司秉承“以优质的服务让广大师生满意，以安全的派送让广大师生放心，以奉献的精神赢得广大师生认可”的经营理念，坚持以满意的态度和优质的服务以及发展的眼光来满足顾客需求的同时来满足自身发展需求。
二、公司文化
（一）公司的经营理念
以优质的服务让广大师生满意，以安全的派送让广大师生放心，以奉献的精神赢得广大师生认可
（二）公司的核心价值观
（三）公司的使命
（四）公司的LOGO
三、外部支持
经营顾问：
系统维护顾问：
财务顾问：
四、公司发展战略
推荐第5篇：中国保险经纪公司发展战略
阅读目的：了解保险经纪公司发展前景 阅读材料一：
中国保险经纪公司发展战略初探 来源：《中国保险报》 作者：戴晓斌
公司发展战略，通常简称为公司战略，是公司根据其外部环境及公司内部资源和能力状况，为求得公司生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对公司发展目标达成目标的途径和手段的总体谋划。
著名管理学家德鲁克认为，公司战略回答的是两个最基本的问题：我们的公司是什么？它应该是什么？ 保险经纪公司既有通常公司的共性，又有其独有性质特点。《中华人民共和国保险法》第123条规定：保险经纪人是指保险经纪人与投保人签订委托合同，基于投保人或被保险人的利益，为投保人与保险人订立保险合同提供中介服务并按约定收取中介费的单位。中国的《保险法》已明确说明了保险经纪公司应该是为客户提供有价值的增值服务的公司。从当前中国保险经纪公司发展的现状观察，大部分的保险经纪公司更多的只是担当了保险公司的销售系统，提供有价值的风险技术服务还有一个艰苦的积累发展过程。
创造出有优势的公司是保险经纪公司制定发展战略的目的所在。一个没有任何优势的公司想要在市场竞争的环境中生存几乎不可能。因为没有生存优势而退出市场、被兼并的保险经纪公司在中国已经发生。各家公司制定发展战略必须将本公司自身置于激烈竞争的全球保险经纪市场体系中去；同时又对公司内部进行分析、寻找出各种资源因素，并充分利用和组织好各种资源，去形成一个整体优势，发展创造出有本公司特色，区别于其他竞争对手的比较优势，这是制定公司发展战略的立足点和出发点，更应是公司战略发展的目的所在——创造出有优势的保险经纪公司。
保险经纪创造有优势的保险经纪公司要有惟一目标——就是超强持续赢利能力，就是要盯住利润。如果保险经纪公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧途。不管公司的目标会使公司陷入麻烦之中。因此，如果不赢利，公司的战略就没有必要存在。中国保险经纪公司初创发展时期，尤其要重视成本控制和产出成果的比例关系，因为保险经纪公司不能输、输不起，要盯住利润，时刻从这个角度分析公司战略是否有效，经过这个艰苦过程的累积，将来一定会创造出有优势的中国保险经纪公司。
创造出有优势的保险经纪公司去赢得利润，目标是一致的，但各个公司的创造优势的战略发展模式却是不同的。各个公司依据又是多维的，没有统一的固定模式。不同保险经纪公司起点不同、经营背景不同、掌握的基本资源种类不同，并不存在最好的处方，放之四海而皆准的战略并不存在，适合于所有公司的创优战略发展最佳模式并不存在。当前有如下主要几个模式：
股东优势型的发展模式
许多保险经纪公司成立创始的股东，其本身就有大量保险经纪服务的需求，保险经纪公司利用其掌握的大量股东资源优势取得了保险经纪业务的发展优势方向。如目前国内保险经纪业务量排在第一位的长安保险经纪公司及联合、航联、华信、竞胜等保险经纪公司。长安就是依托电力行业股东资源优势，快速分割占领市场，较短时间内迅速完成公司原始积累，在业内树立了长安品牌的相对优势。我国实行的是公有制为主体，多种所有制共同发展的基本经济制度，国有及少数民营的大公司拥有相当庞大的资产，是保险经纪市场的重要业务资源。保险经纪公司要创造、更要利用好与股东之间的天然联系，使两者实现人才、技术、信息等方面的资源共享，这对于国内创立、成长阶段的经纪公司可以迅速获得业务规模、技术、人才、经验等重要而宝贵的资源，为公司更好、更长远发展奠定了坚实的优势。
市场优势型的发展模式
中国保险经纪公司定位在走市场优势型的发展模式道路的相对较多，大中小型公司都有，而相对具代表性的有江泰保险经纪公司及长城、木易保险经纪公司等。经过七年的艰苦实践，江泰形成了独特的市场定位，即：高科技、高风险、高效益；大企业、大项目、大机构（三高三大），逐步形成了八个方面的市场，即：全国性大客户市场、各省市自治区分支机构市场、各行业风险部门市场、特殊风险市场、责任保险市场、职工补充保险、农业保险、再保险经纪市场。有的已经形成规模，展现了良好的市场发展优势。
人才资源优势型的发展模式
保险经纪公司的性质是一个知识密集型公司，需要为客户提供有价值的风险技术的增值服务，而提供服务的人才又更是首要因素。选择好人才、使用好人才、留住人才，对处于创业和高速发展期的中国保险经纪公司来说是创造出公司优势的一个重大战略决策。在对人才资源的开发使用方面，外资、中外合资的保险经纪公司相对要好些，如：达信、中怡、韦莱等公司，主要是此类公司的历史、文化背景、资本实力、用人观念等综合因素所致。中国保险经纪公司在培育并做好人才资源工作方面，相对突出的有华泰、五洲、盛安国际等保险经纪公司。华泰经纪努力研究用“事业留人、感情留人、待遇留人”的切实措施，并借鉴使用了国外的薪酬体系，公司的业务、品牌在同行中处于领先地位。五洲经纪公司坚持走国际化道路，立足国际市场，建专业化、国际化的人才团队，因为人才优势的发挥，公司仅利用四年时间就迅速发展，已跻身于中国保险经纪排名前十位。
推荐第6篇：2公司发展战略试题
供电所长培训—公司发展战略试题
一、填空题（30道）
1.企业文化“五统一”指统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌。
2.统一价值理念要求坚持以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念，全面加强企业伦理道德建设，将公司使命、宗旨、愿景、企业精神和核心价值观，贯穿于公司各层级、各单位，形成共同的思想认识和一致的价值取向。
3.统一发展战略要求在全公司推行统一的战略目标、战略途径、工作思路和工作方针，自上而下保持战略的高度一致性和协同性，保证战略的有效落实。
4.统一企业标准要求在公司各层级、各业务领域实行统一的管理标准、技术标准、工作标准，做到凡事都有章可循、有标准可依。
5.统一行为规范要求全面落实公司员工守则、基本礼仪规范和“三个十条”等规章制度，培养良好的职业道德和行为习惯，做到遵纪守法、言行一致，自觉维护国家利益和企业利益。
6.统一公司品牌要求塑造统一的“国家电网”品牌，构建公司内外基于价值认同的信任关系，将优秀的企业品质转化为强大的社会影响力和感召力。
7.公司使命是奉献清洁能源、建设和谐社会。
8.公司宗旨是服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展（简称“四个服务”）。
9.公司愿景是建设世界一流电网、建设国际一流企业（简称“两个一流”）。
10.公司的企业精神是努力超越、追求卓越（简称“两越”精神）。
11.公司的核心价值观是诚信、责任、创新、奉献 。
12.公司科学发展的战略目标是建设电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀（简称“一强三优”）的现代公司。
13.公司科学发展的战略途径是转变电网发展方式、转变公司发展方式（简称“两个转变”）。
14.“三集五大”的基本内涵是实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销管理体系。
15.公司科学发展的战略保障是党的建设、企业文化建设、队伍建设（简称“三个建设”）。
16.公司科学发展的基本工作思路是抓发展、抓管理、抓队伍、创一流（简称“三抓一创”）。
17.公司科学发展的工作方针是集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（简称“四化”）。
18.品牌建设“三个统一”的原则是统一品牌战略、统一品牌传播、统一品牌管理。
19.企业文化“三大工程”是传播工程、落地工程、评价工程。
20.人力资源集约化管理中的“三定”是指定编、定员、定岗、“三考”是指考勤、考绩、考试。
21.国家电网公司二届二次职代会提出，公司发展必须做到的四个坚持，即：必须坚持 “两个转变” 不动摇、必须坚持 改革创新 不停滞、必须坚持 依法治企 不懈怠、必须坚持企业文化建设 不放松。
22.国家电网公司的品牌传播口号是你用电、我用心。
23.“三个建设”指党的建设、企业文化建设、队伍建设。
24.国家电网公司“三集五大”体系建设的原则是总体设计、效率优先、安全稳定、与时俱进。
25.省公司“安全年”活动主题是安全第
一、稳定至上、服务为本。
26.管理标准是对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。
27.技术标准是对企业标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准
28.工作标准是对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。
29.．国家电网公司奋斗目标：力争到“十二五”末，初步建成世界一流电网、国际一流企业。
30.．国家电网公司企业宗旨：“四个服务”，包括服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展。
二、单项选择题 （20道）
1、企业发展、事业进步的根本动力是C。
A、诚信 B、责任 C、创新 D、奉献
2、企业立业、员工立身的道德基石是A。
A、诚信 B、责任 C、创新 D、奉献
3、员工爱国爱企、爱岗敬业的自觉行动是D。
A、诚信 B、责任 C、创新 D、奉献
4、员工勇挑重担、尽职尽责的工作态度是B。
A、诚信 B、责任 C、创新 D、奉献
5、“努力超越、追求卓越”的本质是B。
A、创新B、与时俱进、开拓创新、科学发展
C、以人为本、共同发展D、奉献
6、国家电网公司发展的总战略是D。
A、建设具有科学发展理念、持续创新活力、优秀企业文化、强烈社会责任
感和国际一流竞争力的现代企业。
B、与时俱进、开拓创新、科学发展
C、建设“一强三优”现代公司
D、以“三个建设”为保证，全面推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司
7、国家电网公司的战略目标是C。
A、建设世界一流电网
B、建设国际一流企业
C、建设“一强三优”现代公司
D、建设国内一流企业
8、国家电网公司提出公司力争2020年C。
A、初步建成 “一强三优”现代公司
B、基本建成 “一强三优”现代公司
C、全面建成 “一强三优”现代公司
9、国家电网公司的战略途径是C。
A、三集五大B、两个转变
C、建设“一强三优”现代公司
D、三抓一创
10、国家电网公司的战略保障是D。
A、三抓一创
B、统一的优秀企业文化
C、科技创新D、三个建设
11、国家电网公司提出公司发展方式转变的“四化”指A。
A、集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设
B、集团化发展、集约化运作、精益化管理、标准化建设
C、集团化运作、集约化发展、精益化建设、标准化管理
D、集团化运作、集约化管理、精益化发展、标准化建设
12、“四化”是实现公司发展战略目标的基本方针，其中A是核心。
A、集团化运作B、集约化发展
C、精益化管理D、标准化建设
13、国家电网公司坚持局部利益服从全局利益，把D作为检验工作成效和企业业绩的根本标准。
A、服务社会经济发展B、深化优质服务
C、推动科学发展D、维护党和国家的利益
14、“三抓一创”是指A。
A、抓创新、抓管理、抓队伍，创一流
B、抓发展、抓管理、抓创新，创一流
C、抓发展、抓管理、抓队伍，创一流
D、抓发展、抓安全、抓稳定，创一流
15、国家电网公司电网发展战略提出要坚持“一特四大”，推进坚强智能电网建设，“一特四大”是指特高压、大煤电、大水电、大核电、A。
A、大型可再生能源基地B、太阳能发电C、大风电
16、国家电网公司经营管理战略提出要贯彻B的方针，持续提升公司经营管理水平和资产运营效率。
A、自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来
B、依法经营企业、严格管理企业、勤俭办企业
C、体制、机制和管理创新“三个创新”
D、统一领导、统一规划、统一标准、统一组织实施
17、国家电网公司科学发展战略提出要把B作为提升公司可持续发展能力的关键。
A、电网建设B、队伍建设C、党的建设D、科技创新
18、国家电网公司科学发展战略提出要把C作为推进“两个转变”、增强公司核心竞争力的重要驱动力。
A、体制机制创B、智能电网建设
C、信息化D、人才强企战略
19、国家电网公司产业支撑战略提出要按照B的发展方向，拓展直属单位业务领域，延伸产业链，形成规模经营优势和核心竞争力，做优做强做大直属产业。
A、支撑发展、引领未来
B、上规模、上水平、集约化
C、集团化、集约化、精益化、标准化
20、“四统一”为基础的优秀企业文化中的“四统一”是指：C。
A、统一的价值观、统一的发展目标、统一的企业精神、统一的管理标准
B、统一的价值观、统一的管理理念、统一的品牌战略、统一的企业标准
C、统一的价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准
D、统一的价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的服务标准
三、多项选择题（10道）
1在新形势下，国家电网公司面临的严峻挑战主要表现在几个方面ABCDEF
A、加快特高压电网发展面临紧迫艰巨的任务B、新能源迅猛发展
C、用电需求多样化D、自主创新能力不足E、市场环境变化
2、国家电网公司提出推进公司和电网发展要处理好的关系有ABCD
A、既要完成繁重的电网规划和发展任务，又要协调推进管理体制机制变革
B、既要全力破解发展中遇到的新课题，又要妥善解决好各种历史遗留问题
C、既要努力提高公司的整体效益，又要协调推进公司各单位平衡发展
D、既要致力于提高公司自身的创新能力和可持续发展能力，又要积极营造有利于企业发展的良好外部环境
3、国家电网公司提出解决制约“两个转变”的突出问题、加强执行力建设，需要采取哪些有利措施？ABCD
A、切实提高思想认识B、全面整改突出问题
C、建立健全管理制度D、强化执行监督检查
E、要严格自我约束
4、国家电网公司2010年第二季度工作会议要求领导干部如何发挥带头作用？ABC
A、牢固树立全局观B、切实增强执行力
C、严格自我约束D、强化协调沟通
5、国家电网公司提出公司科技发展战略中“一流四大”中的“四大”是指 ABCD
A、实施大科研B、创造大成果C、培育大产业
D、实现大发展E、建设大队伍
6、国家电网公司在内质外形建设中提出哪些方面素质ABCEF
A、安全素质B、质量素质C、效益素质D、业务素质E、科技素质F、队伍素质
7、国家电网公司在内质外形建设中提出外塑哪些方面形象？ABCDE
A、认真负责的办企形象B、真诚规范的服务形象
C、严格高效的管理形象D、公平诚信的市场形象
E、团结进取的团队形象
8、国家电网公司的战略重点包括ABCE
A、电网发展战略B、经营管理战略
C、信息化战略D、农电发展战略
E、科技发展战略F、安全生产战略
9、业扩报装“三指定”是为客户指定ABC
A、设计单位B、施工单位C、供货单位D、维修单位
10、公司品牌建设的三个阶段是ABD
A、品牌塑造B、品牌引领C、品牌传播D、品牌提升
四、判断题（15道）
1、国家电网公司提出建设统一的优秀企业文化的核心是、推行公司的核心价值观（×） 。
2、国家电网公司内质外形建设成果的集中体现是“国家电网”品牌。（√）
3、“三个建设”的首要任务是各级领导班子建设（×）
4、“三个建设”的根本着力点是提高全员素质。（√）
5、公司对员工服务行为规定的底线、不能逾越的“红线”是《国家电网公司员工守则》。（×）
6、《“三公”调度“十项措施”》要求，建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在10个工作日内予以答复。（√）
11、《“三公”调度“十项措施”》要求完善网厂联系制度，每年至少召开四次网厂联席会议。（×）
12、《供电服务“十项承诺”》承诺，城市地区供电可靠率不低于99.90%，居民客户端电压合格率不低于96% 。（√）
13、《供电服务“十项承诺”》承诺，供电营业场所要做到的“三公开”是公开、公平、公正（×）
14《供电服务“十项承诺”》承诺，提供24小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现场的时间一般不超过：特殊边远地区2小时。（√）
A、1小时B、90分钟C、2小时D、3小时
15、客户欠电费需依法采取停电措施的，提前7天送达停电通知书。（√）
推荐第7篇：按照公司总体发展战略
按照公司总体发展战略，协助总裁制定集团发展战略规划、经营计划，并负责组织、实施日常运营及管理；
统筹公司投资业务、资本运作工作的开展。负责产品市场分析、策划；负责公司业绩指标的完成；
指导投资项目主管工作，把控投资项目行业研究、筛选、尽职调研、投资策略、趋势研判等环节；
监控投行业务及有关管理计划和措施的情况，及时调整和改进；
主导或参与公司重大业务的决策和谈判等，处理重大突发事件；
推进集团内部管理的制度化、规范化，审定集团组织结构和管理体系；
监督检查集团各项规划和计划的实施；
承担上级指派的其他工作和职责。协助总裁对集团运作与各职能部门进行管理；协助总裁推进集团企业文化的建设工作。
严格遵守国家法律，行政法规和国家有关基金法、公司法的规定。
组织指挥公司的日常管理工作，在董事会授权范围内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。
抓好内部管理，协调各部门之间的关系，遵照公司制定的规章制度，执行公司的纪律和规定。健全财务管理，严格财务纪律，搞好增收节支和开源节流工作，确保现有资金的保值和增殖。搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设，充分发挥员工的积极性和创造性
推荐第8篇：南方电网公司中长期发展战略
南方电网公司中长期发展战略
南方电网公司未来发展的战略选择是
——集中精力做强做优主业。 ——坚持以客户为中心。 ——转变公司发展方式。 ——实施经营型管控。 ——加大科技创新力度。 ——合理延伸产业链。
中长期发展战略
公司战略体系由发展战略体系、战略支持体系和战略执行体系三大板块构成。发展战略体系明确了公司的使命、核心价值观以及战略目标；战略支持体系由管控、组织、制度流程体系和绩效管理体系构成；战略执行体系由职能战略、子战略和实施规划构成。
（一）使命：主动承担社会责任，全力做好电力供应
使命是企业存在的根本原因。
主动承担社会责任——公司作为关系国民经济命脉的重要行业和关键领域的中央企业，必须坚定不移地服务党和国家的工作大局，承担维护公众利益的责任和电力普遍服务的义务，在重大灾害面前，责任在先，在构建和谐社会中做表率。
全力做好电力供应——公司作为电网企业，要协调好发电企业与电力客户，优化电力资源配置，提供安全、可靠、高效、环保的电力供应，服务经济社会发展。
（二）核心价值观：万家灯火 南网情深 核心价值观是企业持久和根本的信仰。
“万家灯火 南网情深”是公司核心价值观的形象化表述，是公司形象宣传的标志语。
“万家灯火 南网情深”聚焦于“情”，其内涵是：
——服务客户之情，以客户为中心，以提高供电可靠性为根本； ——关爱员工之情，以员工为本，员工与企业共同成长，建设幸福南网； ——回报社会之情，承担社会责任，打造绿色电网；
——以南网人的真情，点亮万家灯火，给社会带来光明和幸福。
（三）战略目标：成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业
服务好——在保障安全、可靠供电的基础上，持续提升优质服务水平，让客户满意、利益相关方满意、社会满意。
管理好——公司核心价值观深入人心，基础管理过硬，制度完备有效，流程清晰流畅，机制科学配套，现代化手段先进适用，价值创造能力和经济效益不断提升，经营合法合规，管控高效。
形象好——建立与政府、社会和公众长久和谐的公共关系，树立安全、可靠、诚信、负责的企业形象，持续提升“万家灯火、南网情深”的品牌。
国际先进电网企业——在安全、可靠、客户满意和绿色环保等方面成为国际先进的电网企业。
（四）战略路径：推进“两型两化”，实施“两个转变”
两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。 服务型定位：公司业务具有基础产业和公用事业特性，公司本质上是服务型企业。
经营型管控：公司采用经营型的管控模式，对公司的经营运作实行统一管理，对影响公司经营的关键要素实施集中控制，对下属单位的经营结果实施考核评估。 集团化运作：在总部统筹下，通过资源共享和优化配置，实现资源集约化管理，实现公司整体效率和效益最优。
一体化管理：着力建设一个战略、一个品牌、一套模式、一套制度，通过制定和实施统一的组织体系、流程体系、制度体系、标准体系、指标体系，实现横向到边、纵向到底的统
一、规范管理。
两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。
电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变：以“四提高、一促进”为目标（提高电力系统安全稳定运行水平，提高系统和资产利用效率，提高用户侧的能效管理和优质服务水平，提高资源优化配置和高效利用能力，促进资源集约型、环境友好型社会的建设和发展），运用先进的计算机技术、通信技术、控制技术，建设一个覆盖城乡的智能、高效、可靠、绿色的电网。
企业管理向精益化方向转变：以提高公司综合效益为目标，对核心业务的全过程实行精细控制，更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，使公司的经营管理活动始终处于受控状态。提高管理的成本意识，讲求管理效益，靠管理控成本，向管理要效益，达到经济效益与社会效益、当前效益和长远效益的综合最优。
（五）战略实施载体：创建国际先进水平企业
创建国际先进水平企业（简称“创先”）是以国际先进企业为目标，建立完善符合自身实际的管理体系，通过探索实践、总结提炼、全面推广的过程，实现一体化、规范化管理，最终实现管理精益化，提高公司整体管理水平，提升公司综合效率和效益。创先是一个不断改善、不断实现自我提升和超越的长期过程和系统工程，是公司在几年实践中探索出的推动公司科学发展的有效方法，是推进公司战略实施和落地的主要载体。 继续强化创先的载体作用，以推进一体化管理为创先工作的主线，在总结提炼成功经验和做法的基础上，形成统一的管理范本，在全系统推广应用，形成总部主导、各单位共同参与、自上而下的公司整体创先。继续发挥创先试点单位先导作用，先行先试，继续探索和引领管理创新。在典型探路—总结提炼—范本操作—持续改进的进程中，始终瞄准国际先进水平，不断提升公司整体素质和能力。实施战略管理，注重规划、计划、预算与战略的衔接，及时监控和调整，加强业绩考核，实现战略落地。
（六）核心能力
按照资产全生命周期管理、客户全方位服务、资源集约化管理的经营理念，着力构建公司核心能力。
1、客户服务能力
掌握客户需求的能力，把握电力市场宏观趋势，采集客户市场信息和数据，对客户动态进行分析处理的能力。
满足客户需求的能力，按不同客户的需求和预期，分类提供电力产品与服务，提供可靠用电保障，提供满意的客户体验。
引导客户需求的能力，发挥电网企业的引导作用，促进全社会节约使用、合理高效利用能源，推进可再生能源和新能源发展，推动能源生产、消费结构转变和升级，在提供优质的电力产品和服务基础上，逐步为客户提供最优的综合能源利用方案。
2、电网运营能力
能源高效利用能力，科学合理调配网内各类发电资源，实现经济、高效、节能、环保运行。
安全风险控制能力，超前、科学地分析电力系统安全风险，采取有关调控措施，最大限度保证电网安全稳定运行。提高交直流复杂电网的运行能力。对自然灾害、突发事件导致的电力中断快速、科学有序恢复。 高效管理设备能力，通过对电力设备进行有效地监测、诊断和故障分析评估，及时掌握设备状态，实施有效、经济的设备维护，实现设备可靠、高效运行。
3、电网发展能力
规划能力，正确把握国家宏观经济政策及发展趋势，准确预测电力需求发展和能源结构变化，使电网规划更具科学性、前瞻性、指导性，并对电源规划发挥引导作用。
投资能力，根据电网规划，筹措足够资金投资电网建设。在满足电力需求发展、电网安全运行、保证供电质量和服务水平的前提下，合理控制投资，提高投资效益。
建设能力，遵循国家有关法律法规及企业基建管理制度，在确保工程安全、质量前提下，完成电网建设任务；推动基建技术进步，不断提高电网建设能力和管理水平；合理控制工程造价，提高电网建设管理综合效益。
4、价值创造能力
盈利能力，在保障供电的前提下，充分挖潜增效，提高经济效益和股东回报，确保国有资产保值增值，探索公司资本运作空间和运营经验，加快融入资本市场步伐，形成资金来源多渠道、融资方式多元化的新型投融资模式。清理整合存量资本，优化配置增量资本，深挖金融平台发展潜力，提升集团整体效益。
资产管理能力，以价值管理为核心，对电网资产的规划设计、采购、建设、运营、维护、检修和更新、退役这一全生命周期进行综合管理，以实现资产的全生命周期成本、可靠性、使用效率和使用寿命的综合最优，提升价值创造能力。
经营风险管控能力，对影响公司战略目标和经营目标的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险，特别是购售电合同的法律风险实施有效管控，加强内部控制建设，确保公司持续、健康、稳定发展。
5、发展支持能力
人才支持能力，通过人才工作创新，造就一支与公司发展相适应的人才队伍，培养人才、吸引人才、开发人才、用好人才，为支撑公司科学发展提供坚实的人才保证和智力支持。
技术支撑能力，通过对电力技术及相关前沿科技的研究，解决电网发展和运行中的技术难题，提升技术水平和技术储备，推动新技术、新设备应用，引领行业技术发展。
财务支撑能力，通过有效的财务管理，增强企业经营实力，为电网持续发展和可靠运营提供财务和资金保障。
政策影响能力，通过对政策、经济、行业趋势等问题的研究，把握行业发展先机，与政府及监管机构保持有效沟通，为行业发展出谋划策，支持企业长远发展。
公共关系能力，与国家有关部委、五省区党委政府、国内外同行、媒体、学术界等社会各界建立良好的互动协作关系，提高公司社会影响力，营造良好的企业外部环境。
品牌及文化影响能力，进一步扩大“万家灯火，南网情深”的企业品牌效应，提高企业美誉度，形成与公司发展相适应、硬实力相匹配、世界500强企业地位相符合的企业文化软实力，提升公司凝聚力。
推荐第9篇：公司发展战略构想[优秀]
杭州合创物业服务有限公司发展构想
企业生存和发展的关键是企业核心团队的领导能力和竞争能力。生存和发展的基础是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去，更谈不上发展。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州合创有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，项目管理人才匮乏，市场开拓较被动等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对合创公司今后发展的几点构想：
一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
第一阶段：深化企业内功1-3个月（2013.8-10）：建立企业内部管理网
1 络体系，采用适合我公司物业服务管理的软件（如：极致、思源物业管理软件等），加强公司各小区、各部门的工作衔接及配合，完善各工种的工作职责及工作流程，制定公司发展详细方案；
第二阶段3-12个月（2013.11-2014.7）：加强内部管理优化（企业文化、加大人力资源储备、员工培训机制、收费奖励制度）；有计划的推进市场营销；
第三阶段1-3年（2014.7-2016.7）：积极开拓杭州本地物业服务项目业务，完成公司资质升级为二级，研究及开发公司新的利润点产业；
第四阶段3-5年（2016.7-2018.7）：稳固杭州本地市场，在杭州市各区拥有公司管理项目并能做到长期有利有口碑。逐步开发浙江省内的物业服务项目管理市场，并大力推广公司新型产业链，打造出合创社区生活网的全新模式；
第五阶段5-10年（2018.7-2023.7）：完成公司资质升级为一级，成为杭州市乃至浙江省十大物业管理公司之一。大力宣传与推广公司新的管理模式及合创理念，进一步加强公司内部管理升级和组织优化，并制定下一个五到十年规划。
鉴于此，我公司应编制公司10年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、突出主业，多业并举，向多元化发展
目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，新增楼盘和小区较多，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到房地产业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出物业管理和
2 公司发展的第二产业（参考：家政服务、互联网社区等）这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：
1、一是公司要拓展物业服务边沿产业，经济效益好的产业，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平的提高，对物业服务的延伸越来越注重，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的延伸服务，提高企业收益。扩大影响，提高知名度，将之形成为公司主要的经济增长亮点。
2、加大人力资源储备，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。
3、合创品牌的意义：在员工甚至业主、业委会自愿的情况下，加入到合创这一品牌企业中来，以参股形式或其它入资形式。从而创立合创品牌这一企业核心文化，为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。
三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。
（一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”。公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来员工的培养力度，做好人才储备。
1、人才来源
3 1）制定措施，广拓渠道：互联网、中介公司、人才市场、劳动保障局、平面媒体、员工推荐、外地学校或中介合作等。最大限度地为我公司所用，满足我公司近期人才需求以及未来人力资源的储备。
2）招贤纳才，网罗公司发展专业人才。根据企业发展战略，我们适时调整用人政策，为我公司技术负责人以及其他专业人才做好人力资源储备。
3）立足岗位，加强培养。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。同时也是为有潜力有能力的员工提供一个上升的机会空间。
2、人才管理
1）建立人才激励机制，使人能尽其才。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造；让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地
4 方。做到公司与员工在利益上的双赢。
2）鼓励学习，不断提高。随着行业内各种管理法规的不断完善，对人才的要求越来越高，公司要建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。
3）待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定职责，定编定岗。在工作中鼓励竞争，对公司缺少认同感，出工不出力的人员，调离现有岗位或给予辞退。通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、物业管理、房地产等专业能力强、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于优秀人才的健康成长。
（二）完善建章立制，实行公司规范化管理
公司现已建立和完善各种管理和奖惩制度进行完善，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作：
1、成立劳务输出或家政服务公司，或与之建立长期合作关系，并尽快加强专业人力资源的管理和培训，加大人力资源储备。
2、加强管理队伍建设，加大对管理体系的投入（公司内部管理软件）。这样能更有效的上传下达，信息及时反馈，减少管理上出现的漏洞。培养和锻炼公司自己的项目管理人才，提高公司的项目控制和盈利能力，打造一支公司自己拉得出，打得响的物业管理及服务队伍，是企业创口碑宣传的必要保证。
3、充分利用我公司具有物业管理公司三级资质的优势，继续发挥合创这一品牌效应，让员工和业主都能积极参与到物业项目的管理及业务开拓中
5 来。不继完善公司现有的物业服务项目管理模式，争取在2015年内完成公司的二级资质升级。
（四）树立品牌意识，建设公司网站（合创社区网）
公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是应建设公司网站，与别的网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些项目和内容，提高网站的游览量，从而达到宣传自己的目的。同时，进一步确立“服务一个小区，树立一块口碑”的精品意识，以物业服务及其它延伸服务的实绩和诚信的践约，做好最具信服力的宣传。
四、结束语
总之，要充分利用我公司具有的优势，抓住物业服务行业蓬勃发展的历史机遇，遵循站稳杭州、立足浙江的五到十年规划方针、走向全国的企业十年目标，在全国范围内开展业务。既要看到公司发展中有利的一面，同时还有清晰的危机感，以高度的使命感、责任感一如既往的为客户、业主和社会提供满意的服务，将规模做大，将公司做强，创造新的业绩，展现合创这一企业文化的强大！
杭州合创物业有限公司办公室
章威
2013-7-29
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长江财险东湖新技术开发区中心支公司（筹）培训材料
公司发展战略及规划
一、长江财险的成立背景
在湖北省政府推进武汉区域性金融中心建设和中国国电集团等国有企业充实扩大金融板块的重要背景下，经由湖北省人民政府和中国国电集团公司合力推动筹建，中国国电集团作为主发起人联合武汉钢铁（集团）公司、中国电力工程顾问集团公司、湖北能源集团股份有限公司、国电资本控股有限公司、湖北联合发展投资集团有限公司等大型国有企业共同设立，注册资本金12亿元。作为总部在湖北省的第一家全国性法人财产保险公司，长江财险的成立得到了省委书记李鸿忠、省长王国生、副省长赵斌等领导的高度重视与坚强领导，得到了中国保监会前任主席吴定富、现任主席项俊波的特殊关心与大力支持，得到了中国国电集团朱永芃总经理、乔保平书记的积极关怀与具体指导。
二、长江财险的发展战略
保险是一个国家或地区经济社会发展到一定阶段必需的一种经济形式。例如，现代社会几乎所有的人都不可能长期呆在家中，而出行就面临乘车、乘船、乘机的风险。保险作为一种社会化安排，把面临风险的人们通过保险公司组织起来，从而使单个风险得以转移、分散，体现了 “人人为我，我为人人”的社会文明。
保险是保护国家富强、民族兴旺的关键产业。从事保险工作和购买保险均体现了人间友爱，“利已利人”，“积善积德”。财产保险，用到的时候是一份保障，所有的人都在帮你；财产保险，用不到的时候是一份爱心，你在帮助所有的人。财产保险是人们生活中的一把保护伞，财产保险是化解社会矛盾纠纷的润滑剂，财产保险是社会生活的保护神。
长江财产保险公司的发展愿景是：秉承“诚信、合规、互助、共赢”的价值理念，本着对社会负责、对客户负责、对监管部门负责、对股东负责、对员工负责的精神，摒弃粗放经营的模式，坚持科学发展，坚持差异化发展，树立自己的品牌，将公司逐步发展成为一家覆盖全国的最讲诚信、最依法合规、最注重风险控制、治理结构最完善、经济效益相当好的一流财险公司，成为一家为企业、单位、家庭送去和谐与安详的保险服务商。
根据长江财险董事会通过的战略规划，2012年、2013年，长江财险完成在湖北省市县两级的机构铺设，实现保费收入近5亿元，承担各类风险金额8000多亿；2014年开始在全国设立省级分公司，实现保费收入10亿元，承担各类风险金额近1.6万亿；在公司成立6年的时候，实现保费收入近50亿元，承担各类风险金额接近8万亿，职工近5000人，税收3个亿以上；在公司成立10年的时候，预计实现保费收入100亿以上，纳税10亿元以上，保障国家和人民群众近600万亿的财产安全，树立品牌，造福社会。
三、湖北分公司成立开业情况
（一）成立湖北分公司意义重大、深远
湖北是我国中部地区的经济大省，具有承东启西、连南接北的独特区位优势，近年来湖北经济社会发展保持了良好的势头，2011年湖北GDP在全国的排名由2010年的第11位上升至第10位，超过原排名第9位的上海市。湖北省委、省政府历来高度重视金融工作，着力推进金融功能区建设，营造促进金融发展的良好环境，金融要素市场进一步积聚，金融业得到快速稳康发展，这些都为财产保险业的发展提供了宽广舞台和巨大商机。
近年来，湖北财险市场整体发展态势良好，保费收入快速增长，经营效益稳步提升，行业监管不断加强，市场秩序明显优于全国平均水平。2011年湖北财产保险的保险深度为0.59%，保险密度为199元/人，低于全国2011年财产保险深度0.98%、保险密度343元/人的水平。而在2006年世界财产保险的保险深度已达到3%、保险密度更是达到224.2美元/人。按财产险保险深度3%计算，未来湖北省财产保险市场有392亿元的潜力，按财产险保险深度1400元/人计算，未来湖北省财产保险市场将有800亿元的潜力。 以上数据表明，湖北财险市场发展潜力巨大，作为第一家也是目前唯一一家总部设立在湖北的财险公司，我们将大有可为。湖北分公司作为长江财产保险成立后随即成立的首家省级分公司，2年内将是公司唯一的经营主体，肩负着公司夯实基础、打造标杆、谋划全国的重要使命。
早在长江财产保险股份有限公司创立大会暨第一次股东大会上，李亚华董事长就提出深耕湖北区域，筹建湖北分公司，力争成为湖北省财产保险市场的重要主体的规划。
在2012年工作会议上，邵国勇总裁将“建立标杆分支机构湖北分公司”作为公司2012年的主要目标之一，在分公司筹建过程中，邵总多次对标杆分公司的含义进行了阐述，要求湖北分公司必须从高素质员工队伍的建设、高效合规的内控管理体系、超常规的业务发展速度和优质的业务等多个方面成为今后分公司的典型。
根据公司发展规划，长江财险湖北分公司在成立两年内完成在湖北省市县两级的机构铺设，3-5年市场份额达到20%，成为湖北省财产保险市场的重要主体。
（二）齐心协力，攻坚克难，高质高效完成分公司筹建和开业
一是筹建高质量。在总公司的坚强领导下，分公司全体人员齐心协力、攻坚克难，在时间紧、任务重、人员缺、经验少的条件下，高标准、高质量完成筹备、筹建到开业的各项工作，获得湖北保监局现场验收组的高度肯定，并成为2012年上半年唯一获得保监局开业批复的省级分公司。
二是筹建高效率。今年下半年开业的国泰财险湖北分公司从2月20日获批到9月12日获准开业，共205天；去年在湖北省共成立了5家省级财险分公司，从获批筹到开业平均200天，最短的信达财险也花了166天；而我司从3月30日取得保监会筹建批复，到6月21日取得保监局开业批复及《经营保险业务许可证》，共54天，筹建速度是业内的近4倍。
（三）夯实基础，广纳贤才，顺利实现高标准起步 自2012年6月22日开始，分公司正式步入开业运行轨道。细化制度，梳理流程，夯实基础管理。湖北分公司根据总公司各项规章制度、经营规划和合规管理要求，结合分公司的实际，拟定各项后援和业务条线基础管理规定，按承保、客服、后援三条线梳理分公司各项流程，夯实基础管理工作，坚持依法合规经营。初步形成一支实干高效的人才队伍。湖北分公司已有管理类人员56人（含下辖机构筹备人员18人），本科及以上学历的人员共39人（其中硕士4人），具备中高级职称12人，党员20人；业务条线方面，分公司共组建6个营业部，9个直属营业部，已经完成67名销售人员的入司手续，销售队伍初见雏形。全力拓展市场业务，为高起点发展奠定坚实基础。分公司以全员营销活动的业务竞赛活动为抓手，以省委、省政府主要领导及省交通厅等政府部门支持长江财险发展批示为契机，全力拓展业务。截止12月18日，分公司已完成签单保费约1357万元，年化保费收入达3000万元，年化保费收入在近几年新成立省级分公司中处于上等水平。加大客服支持力度。分公司积极贯彻监管部门保护保险消费者权益要求，加大客服投入，积极推进市内、省内和全国的客服查勘网络建设工作。快速加入行业协会布局的市内十家快赔中心，根据中心城区布局建立了5家拆检定损中心，通过与公估公司签订合作协议，理赔查勘服务覆盖全省各行政县。我公司的理赔服务，在行业协会进行的保险业内突击检查、抽查工作中获得通报表扬。积极稳妥推进机构建设。分公司分支机构建设已得到保监局大力支持，左绪文局长对长江财险在全省设立分支机构明确指出：“长江财险准备到什么程度，我们就支持到什么程度。”武昌友谊大道营销服务部（新车保险超市）于2012年12月5日获得保监局的开业批复、12月7日正式出单。于2012年12月21日收到湖北保监局《关于长江财产保险股份有限公司湖北分公司筹建十堰中心支公司等八家中心支公司的批复》（鄂保监字„2012‟490号）。
第11篇：公司发展战略词语解读
公司发展战略中相关名词解释
1、“三个四”战略构想：
一是四个资源区域。放眼全球，按照有效利用两个市场、两种资源的要求，确定了全球化资源开发的布局，形成了大澳区、美洲区、欧非区和中亚区四个全球区域性资源开发框架，分区域深入推进海外资源战略，使公司的资源控制能力进一步增强。
二是四个中心。立足金川，形成以金川为经营决策管理生产中心、以兰州为技术研发中心、以上海为贸易中心、以北京为资本运营中心，点面结合、协同配套、整体推进的战略布局，强化中枢管理、壮大研发实力、逼近前沿市场、夯实资本基础，逐步走向沿海和国外，实现同步发展。
三是四个板块。按照“统筹规划、分块上市、稳步推进、可持续发展”的原则，推进金川股份、金川实业、金川科技、金川海外四个板块分块运作的资本运营战略。
2、“552”目标：
2009年公司确定的主要生产经营指标：实观有色金属产品总量过50万吨，营业收入500亿元，利润20亿元，简称“552”。
3、“实施跨国经营，建设百年金川”：
2000年3月24日，时任中共中央政治局委员、国务院副总理吴邦国到金川视察调研，题词：“加快发展，再创镍都辉煌”。2009年11月12日，中共中央政治局常委、全国人大常委会委员长吴邦国再
次来公司兰州金川科技园视察，并欣然题词，勉励金川公司 “实施跨国经营，建设百年金川”，对金川人提出了新希望和新目标。
4、对标管理：
一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，从而找出差距，并不断改进，不断追赶先进、超越自己，追求卓越，以便取得更好的绩效。对标管理又称标杆管理 (Benchmarking)、基准管理。
5、知识管理：
指通过对企业知识资源的分享、推广、开发和有效利用，提高企业创新能力，从而提高企业创造价值能力的管理活动。
6、“五阶段梯进式”安全管控模式：
是指通过综合的安全管理方法和手段，使厂（矿）、车间 （工区）安全管理水平和员工安全素质得到进步和发展，实现厂（矿）、车间 （工区）的安全管控模式由无规则管理阶段(粗放型、松散型管理阶段）→强制执行阶段（要我管理、要我遵章守纪阶段）→依赖引领阶段（我要管理、我要遵章守纪阶段） →自我管控阶段（能管、会管阶段） →行为养成阶段(文化形成阶段)的梯进式转化，进而提高厂（矿）、车间 （工区）的整体安全绩效和事故预控能力，实现“零伤害”目标。
第12篇：中小寿险公司发展战略
中小寿险公司发展战略2009-12-22清华领导力培训西祠胡同
寿险公司发展战略目标应是：要迈上一个台阶，进人中大型寿险公司的行列。这是非常有挑战性的目标，压力很大这是三年后对外资保险公司竞争的需要。公司发展战略要点是：不平均使力，不撒胡椒面，在考虑全国性战略布局的同时，集中优势力量打好局部战役。
全国寿险保费总收人为1424亿元人民币。根据今年上半年的形势预估，2002年全国寿险保费同比增长可达 60％一90％，总收人为2300亿至2700忆保守估计也会上2000亿，最可能约在2500亿，同比增长达80％。今年上半年，中国人寿保费收入为733亿，比去年平均半年保费收入增长了约80％新华人寿保费收入为25.89亿，比去年平均半年保费收入增长了约125％。有人预测，未来十年，中国寿险市场保费累计总收入可达五万亿人民币。对于公司发展战略来讲，这是一个人人觊觎的巨大市场。
中国寿险市场基本状况
全国性的大型寿险公司目前为一家，中国人寿保险公司，属于当之无愧的第一集团。
去年全年保费收人为812.36亿，占全国寿险保费总收入的56.7％，同比增长24.66％。国寿历史悠久，营业网覆盖面不仅很广而且很深，机构到了县一级，代理点到乡镇。县以上机构有4800多个，城乡代理网点达到52500多个，保险代理人更有45万之多。对于人寿的公司发展战略来说，管理体系健全，干部相对充足，有当地政府关系及稳定的客户。缺点为国有独资大型企业，机构臃肿，历史负担沉重，机制不够灵活，人才竞争中缺乏足够的吸引力。
全国性的中大型寿险公司一家为中国平安保险股份有限公司全国性的中型寿险公司一家为中国太平洋人寿保险股份有限公司，太平洋人寿的公司发展战略，可划为第二集团。
平安保险，去年全年保费收入为401.22亿，占全国寿险保费总收入的约28％，同比增长78％，保险代理人有25万。
太平洋人寿股份制，去年全年保费收入约145亿，占全国寿险保费总收入的约 10％，同比增长约70％。分支机构有456家，营业职场有2400多个，员工有10000人，保险代理人有14万。
全国性的中小型寿险公司主要有两家。一家为新华人寿保险股份有限公司；另一家为泰康人寿保险股份有限公司，均属第三集团。
在新华保险的公司发展战略下，，1996年8月成立，性质为股份制，总资产为56.7亿(到今年6月增到76.5亿)，净资产为14.2亿，总部设在北京。去年全年保费收人为22.98亿，占全国寿险保费总收入约1.63％，同比增长 52.6％，个人业务新契约保费收入7.19亿，同比增长166％。保险代理人有4万。
泰康人寿的公司发展战略下，1996年8月成立，性质为股份制，总资产为53亿，总部设在北京。去年全年保费收入约16.4亿，占全国寿险保费总收入的约11.16％，同比增长约 128％，增长速度名列前茅，保险代理人有近2万。属第三集团全国性的小型寿险公司。还有，(1)太平人寿保险有限公司，总部在上海；前身成立于1929年的太平人寿保险公司，于1955年停止国内业务， 恢复国内业务。至12月，除了上海营业总部，北京分公司，广州分公司，成都分公司也相继开业(2)信诚人寿保险有限公司，总部在广州，由中信与英国保诚保险公司合资成立(3)中意人寿保险有限公司，总部在广州；(4)民生人寿保险股份有限公司，为全国工商联发起成立，总部在北京；(5)最早进入中国保险业市场的外资保险公司，美国友邦保险公司，总部在上海，广州，北京有分公司。
寿险天下谁人称雄
目前还是三分天下。中国人寿，平安和太平洋三家公司就占了全国寿险市场的约95％，其余公司加起来只占了 5％，说明第三集团无论整体还是个体都还很小很弱。
中国人寿从1996年起发展加快，保费收入保持着32.75％的年平均增长速度。平安、太平洋、新华和泰康等发展就更快了，尤其是平安。目前，平安和太平洋已经有了一定的实力，分别占28％和 10％的市场份额，排名为第二和第三；并且公司发展战略上升势头强劲，特别是平安，比第三集团整体加起来都要大很多，将近五倍。在不远的未来将进入到第一集团。
在第二集团和第三集团各公司发展战略下的增长速度都远远超过了中国人寿，国寿的市场份额在逐年下降。
为了迎接即将到来的公司发展战略全面竞争，第三集团的主力，如新华人寿和泰康人寿等，应迅速扩大市场份额，向第二集团中的太平洋人寿接近，组成新的第二集团。即要在三年内迅速跻身于第二集团，市场份额应不低于5％，最好在8％-10％，在外资全面进入前，扎稳脚根布好局，这是一个对公司发展战略很大的挑战。然后，再面对五至十年硝烟弥漫的全面激烈竞争，优胜劣汰。
从2005年起的五至十年将进入新的一轮大洗牌，进入到中国保险业公司发展战略的战国时代，而外资保险公司发展战略的涌人和兼并重组将成为那时的主轴。对中国中小型寿险企业的机遇和挑战可以概括描述为三年内的一个机遇，及面对三年后开始的五至十年的公司
发展战略生死挑战。现在预言鹿死谁手，还为时尚早。
第三集团公司发展战略的优与劣
第三集团的公司发展战略，营业网覆盖面不够广，更不够深，
能到少部分地级市已经不错了，严重缺少建网络所需的大量干部。目前中小型寿险企业分支机构的全国性战略布局才开始，人才储备已显严重不足；随着这种布局的全面推进，矛盾将更加突出，已经成为制约这些企业快速发展的瓶颈问题。这种人才短缺的矛盾主要表现在以下三个方面一方面是未开业机构(这里目前主要指二级分公司和少量核心地级市中心支公司，还不包括大量的地级市和更大量的县级机构)人才储备不足，另一方面是已开业机构存在无人可换的问题，三是总部核心职位专业职位既有部分缺人，同时也面临后备干部短缺的矛盾。按新华人寿董事长关国亮先生的话说：\"高端人才、专业人才严重短缺，后备队伍捉襟见肘。\"这是第三集团企业普遍遇到的问题；
缺乏本地化的政府关系及客户来源。
国寿及其前身在全国各地已有几十年的历史，已经根深蒂固，有深厚的地方政府关系，并长期积累了丰富的客户资源平安也比新华和泰康早八年起步，太平洋比他们早五年而第三集团各地分支机构均为新组建，需要时间建立政府关系及各户资源；
资金实力也不足以支撑遍地开花所需的前期庞大的投入。
国寿目前有资产 2000多个亿，是新华人寿和泰康人寿的约40倍，平安(含财险)是他们的约17倍，太平洋是他们的五倍多。第三集团无论整体还是个体的资本实力都还很弱小快速发展过程中带来的管理问题和文化问题，随着机构的扩张，公司人员急剧膨胀，也必然带进各种文化和价值观。是公司文化同化了他们，还是他们引起公司文化的变形，要看双方力量的对比与消涨。同时，管理幅度大大增宽，管理深度大大力口深，也必然带来管理力度能否到底的问题。
第三集团亦有明显的优势：没有沉重的负担，有年轻有冲劲的基本队伍，有良好的机制，要发挥吸纳入才的优势。
寿险市场谁主沉浮
目前在第二集团中的平安保险大概会在2005年赶上，甚至超过中国人寿，进入第一集团，市场份额上升到32％-38％，而中国人寿市场份额会降低到约30％-36％但保费收入的绝对值都有大幅提升，而第二集团中的太平洋人寿还维持在约8％-11%的市场份额。
第三集团中，包括新华人寿，泰康人寿，友邦保险，信诚人寿，中意人寿，民生人寿，太平人寿等公司(还有未列到或未成立的公司)，将有三至五家公司市场份额上升到5％左右。
但即或如此，也还不足以抗衡外资保险公司的大举进入，应在2004年一2005年根据市场规则及优势互补的原则，重组成若干(3-5个)市场份额至少在10％以上，最好在20％一30％的大型特大型寿险公司，以利于与外资保险公司抗争。做大做强的战略战术
第13篇：海尔公司国际化发展战略
海尔公司国际化发展战略
有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。
市场进入战略.目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。
当地化战略.实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。
对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。
第14篇：围绕公司十年发展战略（整理）
围绕公司十年发展战略
调整思路统一思想改革创新
确保江铜持续稳定健康发展
2001 年工作回顾 2001 年 , 公司生产、经营、基建等各项工作进展顺利 , 在消化铜价下跌减利因素后 , 全年实现汇总利润 6500 万元 ( 预计 ); 法人治理结构得以完善、内部管理得到加强、改革收效显著、科技攻关成果喜人、生活环境得到改善 ; 围绕公司十年发展战略的各项工作正有序推进。 现就主要工作回顾如下 :
( 一 ) 主产品产量全面提高、经营业绩好于上年 各单位以达产达标为目标 , 精心组织生产 , 提高工作效率和设备利用率 , 完善工艺 , 共有 16 项技术经济指标创历史最好水平, 产品产量普遍较去年有明显的增长。 德兴铜矿已基本实现达产达标、武山铜矿接近达产达标 , 两矿铜精矿含铜量分别比上年增加 10.44% 和 7.9% ; 贵冶二期工程已全面达产达标 , 贵溪冶炼厂全年阴极铜、阳极铜、硫酸、电金、电银产量分别比 上年增加 17.66%、18.60%、7.29%、22.20%、61.78%; 永平铜矿、东乡铜矿、银山铅锌矿的产品产量均有所增长。 2001 年 ,平均铜价约为 16100 元 /t, 为了规避价格风险 , 发掘商机 , 公司各部门通力合作 , 成功地打了一场市场攻坚战。 面对铜价一跌再跌、金价涨跌无常、硫酸、硫精矿、钯、铂变幻莫测的市场环境 , 公司销运处、期货部、财务部、董事会秘书室、材料设备公司、金瑞期货公司等部门密切关注国内外市场变化 , 抓住价格变动的蛛丝马迹 , 对大量的信息进行归纳、整理、分析 , 及时向公司决策层传递 , 为经营决策提供了有力支持 , 从而使黄金、钯、铂等均在最好价位实现了销售。深入开展学泗选 活动 , 提升了公司各单位的标准化管理 , 有力地推动了公司的发展。近年来各单位在学泗选 过程中 , 广泛调动员工的积极性 , 创新管理 , 创 新降成本的思路 , 公司连续开展了创建无泄漏工厂、安全环保标准化工厂、现场管理标准化工厂 等活动 , 在以人为本 , 规范管理 , 务实创新 , 不懈追求 的泗选 精神带动下 ,2001 年又有 6 个主流程单位通过了安全环保标准化工厂 和 4 个主流程单位通过了现场管理标准化工厂 的验收 , 促进了管理的全面提升和成本的不断降低。通过以上工作的开展 , 全公司的生产、经营等各项指标完成良好。
( 二 ) 实施发展战略 , 各项工作有序推进 通过各方面的努力 , 贵冶三期工程在前期准备工作的基础上 , 获得了国务院的批准 , 去年 7 月 正式全面开工 , 各项工作均按进度计划要求顺利推进 , 已完成投资约 2 亿元 , 今年底将全面完工 ,2003 年可使公司年综合产铜能力达到 35 万 t 。 A 股在经历数次不可预计政策变化的波折、方案经过多次修改与调整后 , 成功发行 , 净筹资约 5.1 亿元 ;A 股的成功上市 , 进一步完善了公司的法人治理结构 , 实现了产权多元化 , 开拓了境内筹资渠道。多年没有解决的富家坞问题在省委省政府的支持下 , 现已 按资产运作模式完成收购 , 公司将增加 250 多万 t 的铜资源储备 , 对延长德兴铜矿的服务年限起到了至关重要的作用。城门山铜矿克服种种困难 , 全年完成采剥总量 , 顺利完成 + 2m、∃ ∃ ∃ ∃ 万元 ( 详见表 1): 以上目标是以铜价为 15000 元 /t 测算的 , 公司的奋斗目标是 : 实现汇总利润 ∃ 亿元。多种经营企业实现销售收入 20 亿元 , 实现利润总额 ∃ ∃ ∃ ∃ 万元 , 成本进一步降低。 2、基本建设目标 建设好贵冶三期工程。 贵冶三期工程在抓好质量、确保工期的同时 , 做好与二期的衔接 , 并严格控制预算 , 严禁超预算 , 确保三期工程如期投产 , 提升公司主业的竞争实力。 表 1实现利润汇总表项目 单位 计划额 汇总利润 万元 - ∃ ∃ ∃ ∃ 其中 : 股份公司利润 万元 ∃ ∃ ∃ ∃ ∃ 冶炼阴极铜加工成本 元 /t 1862.24阳极铜 万 t 22.12阴极铜 万 t 21.8铜精矿含铜量 万 t 14.56电金 kg ∃ ∃ ∃ ∃电银 t ∃ ∃ ∃ 硫酸 万 t 68 硫精矿 万 t 97.5
做好富家坞开发的前期准备工作 , 探索富家坞大矿开发的新模式。城门山铜矿必须按计划要求 , 做好生产安排 , 除生产出合格的铜精矿外 , 同时要创新思路 , 做好大矿开发的前期准备工作 , 探索大矿开发的有效模式。抓好 12 万 t/a 的无氧铜杆工程建设 , 尽快占领市场、增加收益。 3、改变高风险经营的现状 , 全面完成今年的生产经营目 标 , 促成江铜的持续发展近年来 , 公司主业生产规模快速增长 , 但一直处于高风险的经营状况之中 , 主要表现为 : 铜价大起大落 , 铜在销售 收入中所占的比 重过大 , 超过 70% 。为改变这种高风险的经营状况 , 公司上下必须做好以下各项工作 : 加强投资管理 , 调整产品结构除按发展战略目标提高金、银的产量 , 降低铜的销售比重外 , 投资上要坚决按效益优先 的指导思想 , 集中财力扶持一些投资少、见效快、收益高、市场前景好的项目。要积极寻求合作 , 除一般性的铜加工之外 , 要抓紧对技术含量高的铜加工产品开发 ; 要做大、做强一批有效益和市场前景好的多种经营企业 ; 引进国内外资金或技术 ( 或自 身投入 ) 开发非铜项目。% 拓展资本运作方式 , 增加盈利能力期货交易是资产运作的一种形式 , 是世界矿业公司防止高风险经营的一种有效手段。 江铜参与其操作已有 8 年多的历史 , 虽然无大的失误 , 但时好时坏 , 不稳定 , 我们要认真总结经验 , 以发挥公司资金充足、有实货作保证和有一支经过考验的队伍的优势。 实际运作中除了注重收集、分析市场行情外 , 关键
时刻领导要亲临现场 , 减轻操作人员的心理压力 , 实现按照目标价位保足量 , 做好多、空的转换。充分利用好H 股和A 股两种筹资渠道 , 开展筹资活动 , 为公司进一步发展募集资金 ; 探索多种形式的投资理财方式 , 如设备租赁和回租等 , 以拓宽资产运作渠道 , 盘活存量资产 ; 加强市场分析研究 , 加大证券、期货投资力度 , 按照市场规则和 ∀ 公司法 # 的要求 , 在充分掌握信息和科学论证的基础上 , 规范地实施兼并、重组、收购等活动 , 积极寻求新的经济增长点。 % 强化市场调研 , 做好市场的培育与开发在从计划经济体制向市场经济体制转换的过程中 , 市场开发能力弱是公司存在的主要问题之一 , 如不改变这种状况 , 势必影响公司今后的进一步发展。 因此 , 各单位、营销部门、多经企业、各驻外办必须主动出击 , 以积极的态度研究、开发市场 , 要大胆探索 , 敢于面对失误 , 不断从失误中总结经验 , 并不断再进行探索 , 以建立江铜特色的市场开发和营销模式。 必须转变观念树立市场竞争意识 , 打破地域限制树立全球市场意识 , 改变计划观念下的不良作风树立现代商业意识。 为此 , 要求营销部门、进出口公司主动与国内外的矿山、供应商联系 , 建立稳定的原料供应渠道 , 确保 40 万 t 规模形成后的原料供应。 % 加快技术创新步伐继续推进提高铜精矿品位、提高回 收率和堆浸产业化等科技攻关 ; 积极跟踪、引进国外先进可靠的采、选、冶、加技术 , 以保持江铜的技术先进性 , 发掘生产潜力 ; 采取自 身努力与对外合作相结合 , 开发或引进新技术 , 进一步做好环保治理 , 重点是德兴铜矿的废水治理 ; 以市场为导向 , 做好市场调研 , 加大对新产品研发的投入 , 开发出适应市场需求的 新产品 , 增 强公司的竞争力 ; 按江铜信息化建设规划 # 推进信息化进程 , 建设江铜信息平台 , 实现信息资源共享。 % 深化改革吴邦国副总理在全国经济工作会上指出 : 今年兼并破产仍然是国有企业改革的一项重要工作 , 要重点解决军工、有色和煤炭的问题 , 并稳步推进。 我们要抓住机遇 , 进一步加快东乡、银山的破产重组步伐 , 要发挥矿山与公司两级积极性 , 一方面尽快做好准备工作 , 如银行债权分割、破产方案及重组方案制定等 , 另一方面要主动与江西省和国家两级企业关破领导小组进行沟通 , 尽早争取关破政策到位 , 同时要与当地政府加强协调 , 确保关破政策到位后能顺利实施。改革劳动用工制度 , 打破企业员工身份终身制、打破干部工人界限 , 引入用工竞争机制和推广管理人员公开竞聘机制 , 企业所需人才公开在人才市场招聘 ; 成立劳务中心 , 充分利用公司内部人力资源 ; 完善经济责任制考核 , 进一步加大对成本、费用、资金占用、重大责任事故的考核力度 , 注重成本的真实性审核 , 以引导员工不断提高管理水平、降低成本 ; 改革福利政策 , 取消工资以外的暗补费用 ; 压缩各种费用 , 制定并完善各种费用的管理办法。% 规范多经企业的管理近几年铜价较低 , 多经企业销售收入已占公司总销售收入的三分之一 , 多经企业取得很大发展 , 我们必须按公司调整发展思路的要求 , 规范多经企业的管理 , 各单位要有雄心壮志把多经企业做大、做强、做好 , 以实现再造一个江铜的目标 , 这也是公司结构调整的重要内容 , 对公司发展起着至关重要的作用。 从今年起公司将按产权关系和资产收益的原则 , 集中管理多经企业的资产收益及自 有资金 , 加上公司的再投入 , 把能集中的资金用于多经企业的发展、补充流动资金或解决历史遗留问题 , 促使多经企业的发展壮大。 今后多经企业的主要任务有 :
一、加强成本管理 , 降成本仍有很大空间。 成本管理要象主业一样 , 分解到班组、机台、个人。
二、加强市场开发。目 前 , 部份多经企业开工不足 , 资产没有盘活 , 或者新产品研制出来没有市场 , 其原因是外部市场开发能力太弱。 信江公司、南方公司等已在这方面做出了表率 , 各多经企业只要真正转变观念、转换机制 , 结合自 身的实际情况 , 按照他们的做法加大市场开发与营销力量 , 多经企业的发展就一定会有一个新天地。
三、多经企业的体制、机制可以进一步放活。改制筹资 , 分配机制、用人机制等可以按市场要求去办。 这些我们都取得了成功的经验 , 只要加强领导 , 进一步推广 , 都能促进多经企业的发展。 多经企业中确有一批可以做大、做强的企业 , 但也有少数长期经营不善、扭亏无望的企业 , 按照有进有退和市场化原则 , 对多经企业实行重组 , 从各方面支持可以做大做强的企业 , 对少数长期经营不善、扭亏无望的企业可以适时进行关、停、并、转。% 继续推进学泗选活动,提升管理,降低成本、费用,增加效益国内外同行近年来高度评价泗选的管理理念及取得的管理成果,公司要求各单位要弘扬以人为本,规范管理,务实创新,不懈追求的泗选精神,继续推进学泗选活动,深化现场标准化管理,提升企业内部管理水平,提高设备利用率 , 减少物耗 , 杜绝一切浪费。 今年各单位、部门要通过学泗选 , 完成公司 下达的任务或目 标 , 重点是 : 各单位要认真总结管理中存在的
薄弱环节 , 加强管理 , 深挖内潜 , 降低成本。 德兴、永平、贵冶三个分公司要加大减亏力度 , 限亏额度 分别为 4000 万元、1000 万元和盈亏平衡 ( 比 2001 年减亏 6000 万元 ) 。 武山铜矿要进一步抓好达产达标 , 控制成本 , 全面实现公司下达的各项指标。 城门山铜矿要尽快解决一切制约生产的瓶颈 , 控制成本 , 完成公司下达的限亏指标。 东乡铜矿、银山铅锌矿要抓住破产重组的机会 , 以独立法人的姿态 , 发挥主观能动性 , 亏损额度必须控制在计划之内。财务处、财务部、进出口 公司等要充分利用美元利率低的特点 , 加强与国内外银行联系 , 抓住时机 , 节省财务费用。全公司要压缩材料、备件库存 1.5 亿元 , 减少资金占用 , 降低财务费用 , 盘活资产 , 这项工作不仅是关系到材料设备公司 , 也是公司各单位本身的需要 , 各方面要在公司的领导下全面完成此项工作。 永平铜矿硫精矿库存降低 40 万 t, 降低成品库存 2000 万元 , 达到降低财务费用 500 万元的目标。4、初步建立集团公司管理体制计划经济体制下形成的一级法人管理体制 , 在江铜的改革与发展历程中发挥了积极作用 , 做出了不可磨灭的历史功绩。 在新的形势下 , 根据江西省人民政府 ∀ 关于同意江西铜业公司管理体制方案的批复 # 和 ∀ 公司法 # 的要求 , 今年上半年要完成管理体制的调整 , 按集团公司的建制组建江西铜业 ( 集团 ) 公司的管理体制 , 并不断加以完善 , 形成与世界一流矿业公司相匹配的管理框架。 集团公司管理体制的核心是要以产权为纽带 , 各单位的经营管理者由集团公司选择 , 资产收益及分配由集团公司统5、充分做好 2003 年的生产经营准备 2003 年 , 公司铜综合生产能力将达到 35 万 t, 同时不断推进达产达标 , 最终实现 40 万 t 规模 ; 为实现产品结构调整 , 金、银产量不断扩大。 面对新的形势 , 各单位、各部门都要尽早做好原料平衡、人力配备、技术支撑、原料和产品运输等各项准备工作 , 对存在的薄弱环节要组织专门力量进行攻关 , 以确保 2003 年公司实现协调、均衡、高效的生产。球范围内重构价值链。 如江铜资金投向应作什么样的调整 ? 产业结构如何安排 ? 冶炼规模究竟多大才适度 ? 矿山采选流程是否可作 大的调整 ? 采矿方法、选矿方法能不能有大的突破 ? 如何提高湿法冶炼水平? 现行的采选设备 , 尤其是大型设备配置是否合理 ? 主要备件、材燃料有没有替代品 ? 公司如何解决进口 铜精矿原料 ? 如何改善供应渠道 ? 等等 , 并用战略的方法来推动成本管理。 另一方面 , 从成本的角度来审视企业战略 , 使降成本与企业战略有机地结合起来 , 通过实施低成本战略来保持公司长期成本竞争优势 , 确保企业整体战略目标的实现。
3.2.3关于 C ( 资本 )要素的重构。坚持实业资本运营、金融资本运营、产业资本运营和无形资本运营并举 , 抓住我国加入 WTO 的发展机遇 , 立足江西铜业 股票在香港上市和在上海上市以及金瑞期货经纪公司 的平台 , 利用金融工具和金融衍生工具 , 进一步拓展资本运营的空间 , 加大资 本运营的力度。对公司分公司和内部多种经营企业要通过资产重组和资本运营 , 敢于自灭自 新 , 实现优胜劣汰和脱胎换骨 , 以形成集团公司下上市公司、分公司、三产 三乘并进的格局。 从而实现跨跃式发展 , 大幅度提升公司的有形资产和无形资产价值。
3.2.4关于 I( 信息 ) 要素的重构。 会计信息系统的主要职能是采集、处理与报告各种会计数据 , 为管理者制定经营决策和实施管理控制提供信息 , 在多层次、多体系的企业管理控制系统中 , 企业会计系统处于基础地位 , 为公司理财、成本管理、资本运作、预算管理、业绩计量与评价、报酬与激励等提供技术性服务。 因此 , 江铜必须提高现行会计信息系统的产出效率与质量 , 完善决策支持系统 , 改变非黑即白的信息模式 , 实现由现行主要提供历史的、事后的、内部的、单元的 财会信息向提供历 史与未来、事先与事后、财会与非财会、内部与外部多元信息的转变 ; 充分发挥佛莱信 财务软件和新中大 会计软件的现有功能模块的作用 , 并努力开发新的功能 , 逐步实现由单纯账务处理向以账务处理为基础、财务管理为重点的转变 ; 充分发挥信息对企业重大决策的辅助与支持作用。通过上述重构与整合 , 我们相信 , 江铜财务管理系统的内在耦合力、外在张力以及对环境的适应力都将得到改善与提高 , 并进而实现公司财务与公司战略、资源配置、人力资 源管理等领域的全方位融合 , 迅速提升江铜整体的理财水平, 为创建国际一流矿业公司作出积极的贡献 !
一管理 , 以做到既集中统一又充分调动各单位的积极性。
第15篇：可口可乐公司的发展战略分析
《企业战略管理》课程论文
可口可乐公司的发展战略分析
【摘要】提到饮料行业，可口可乐公司无疑是饮料行业的老大，它凭借着独特的秘方，悠久的历史，严谨的作风在全球的市场上占有较大的市场份额，可口可乐公司是成功的，它的发展是永久的，经久不衰的。
【关键词】可口可乐 ；战略管理；SWOT分析
一、公司简介
可口可乐公司于1892年成立，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率，可口可乐公司在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，也是全国最大的果汁饮料经销商，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。
二、可口可乐公司旗下的产品
碳酸饮料：可口可乐、健怡可口、雪碧、醒目、芬达
果汁饮料：美之源、酷儿
草本饮料：健康工房
茶饮料：茶研工坊
饮用水：水森活、冰露
维他命饮料：酷乐仕
三、可口可乐公司的经营宗旨
（一）持续提高产品的质量
如果产品的质量达不到消费者的满意程度，那么产品最终会被市场淘汰，被消费者所抛弃，那么可口可乐公司为什么能够长久的不衰，那主要的原因就是可口可乐公司非常重视产品的质量。目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS系统，就充分的体现了这种理念。
（二）技术的不断改进
上个世纪90年代一直到现在，他的包装不断的提高，越来越吸引消费者的眼球。
（三）优质的售后服务
在炎炎夏日，每个人都希望能够喝到冰凉爽口的饮料，可口可乐公司充分做到了这点，他给每个销售点都配置了冰箱，能够让消费者喝的凉爽。
四、可口可乐的公司策略
（一）从3A到4P
3A：“以客为尊”是可口可乐公司经营的基本策略，其具体的的市场原则有3条，即3A策略——要让顾客“买的到”;“买的起”；”乐意买’。市场
上处处都有可口可乐公司的产品，消费者随处都可以买的到，价格便宜，如果
顾客买不起，公司就无法生存，消费者喜欢喝可口可乐公司的产品，喝了之后
还想喝。
4P：即“大红广告“，随处可见的大红可乐招牌，吸引着消费者的眼
光；”渴望产品“，让消费者满足他们的欲望；”尊荣形象“，品牌形象的维
护，让可口可乐公司长久以来的营销活动受到消费者的肯定；”物超所值“，
人人都消费的起，人人都能享受到可口可乐所带来的超值快感。
（二）市场策略——出奇制胜
当减肥成为全世界一种流行时尚，无论在哪个国家，哪种肤色，无论胖
瘦，女性们都高喊减肥的口号，高糖、高热量的可乐自然被她们拒之门外，而
不管可口可乐的味道多么吸引人，于是可口可乐抓住女人的这种心理，可发了
一种新型可乐——低卡可口可乐，在试饮料的活动中，其口感、健美功能都被
证明是一流的。同时为了赢得男性市场，可口可乐公司在宣传上双管齐下，制
作了一系列一，以男性为主要对象的广告，广告以“百闻不如一尝“为口号，
主题在于宣传他的口味，而不 是其所含热量。广告收到了巨大的成效，低卡可口可乐凭借着独特的风味、特殊的功效，一上市就抢占了大部分市场。
（三）角色营销——酷儿风暴
角色营销的指建立在关系营销的新观念基础上，运用新的营销媒体、组
织，以满足角色需求和创造新的角色市场为中心的一种营销理论。它在本质上
是关系营销的一种延伸和深化，同时又有效的融合了网络营销和绿色营销。
酷儿果汁饮料的细分的目标群锁定在6~14岁的儿童，有香橙和苹果等多种
风味。可口可乐公司还通过理性诉求强调功效；果汁里添加丰富的维生素C及
钙，这给注重孩子健康的父母吃了定心丸，使酷儿赢得家长的信任。
成功的角色营销使酷儿获得了巨大的成功，2001年酷儿旋风席卷亚洲。同
年酷儿成了日本排名第一的果汁饮料品牌。在2002年的果汁饮料大战中，表现最抢眼的品牌非“酷儿“莫属。”酷儿“在众多竞争者中胜出。
（四）通路策略——随处可得
1．通路策略。可口可乐认为，有人的地方就会口渴，那么，自然而然的就
需要他们的饮料。他们的终极目标是让可口可乐像自来水那样，也就是说：当
你扭开水龙头的时候，汩汩流出的竟然是冒着泡沫的棕红色液体——可口可
乐！
2．全国销售。可口可乐公司选择了本土化策略：仅仅提供可口可乐的原
浆，其余的全部在当地调配，当地瓶装，当地销售，通过实现本土化和专门经
营，可口可乐产品在全球遍地开花，其销售网几乎是无处不在。
3．网络魅力。要实现随处可见，当然也不能忽视网络的巨大威力。它打破
了国界的限制，延伸到世界额每一个角落。要将可口可乐的信息快速地，成本
低廉地传至到世界各地，网络是最佳的选择。
4.势不可挡的广告效应。可口可乐公司要求其广告和品牌保持高度一致
性，因此其广告宣传和品牌定位一般都是由其位于亚特兰大的总部统一遥控，
有着非常严格的限制。可口可乐公司非常重视广告的魅力，它无处不在，无时
不在的广告宣传。
5.声势浩大的赞助活动——可口可乐公司的奥运情结。可口可乐公司投入
巨资赞助奥林匹克运动会不仅在于它的规模宏大，是世界级的体育赛事，而且
奥运会的理念和可口可乐公司的品牌精神是相吻合的，奥运会的理念是“更
快、更高、更强”，而可口可乐在全球范围内一直宣传的品牌核心价值观是
“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”，这与奥运会的精神是恰好吻合的。
这一点是非常重要的。历年的奥运会上都会有为数众多的赞助商和他们乏善可
陈的奥运主题广告。这些广告并没有取得任何辉煌的成效，没有几家品牌是因
为奥运而在消费者心目中留下多少深刻的印象。可口可乐公司的历次奥运之行
都取得了极大的成功，而每一届的奥运会也都成了可口可乐公司诠释其品牌的
最佳时机。
五、可口可乐公司的SWOT分析
（一）优势
可口可乐的优势包含了：品牌悠久、良好的质量、模仿困难度高、具有创
新的精神、强大的营销策略等。
1．品牌悠久，可口可乐的历史悠久，1892年艾萨坎德勒以美金2300元取
得可口可乐配方及所有权，1919年欧尼斯伍德瑞夫财团以2500万美元买下了
可口可乐，运用了许多的营销手法，让可口可乐公司扬名国际，1892至今也已
一百多年的历史，创造了不朽的成就。可口可乐公司的作业流程标准化，市场
占有率高,产品更是市场的领导品牌。这使得可口可乐成为全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力。
2．良好的质量，1987年可口可乐公司正是在台湾高雄厂完工。在1991年
获得经济部工业局GMP认証，之后也兴建了桃园新厂，于1996年得到优良厂商的GMP认证，1997年得到ISO 9002认证，1999年获得ISO 14001认证。不仅
如此，可口可乐也有一套良好的危机处理办法，让消费者信赖可口可乐的质
量。
3．模仿困难度高，可口可乐的有着他们不公开的可乐“秘方”，特殊风味
与口感是在当今市场尚未看见的。虽然饮料业容易制造，但可口可乐的高市场
占有率以及他的饮料传奇，是其他公司所难以模仿的。可口可乐饮料的核心产
品之神秘配方处於极度保密,使其流行100年後而不衰。
可口可乐公司的产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘配方)及价格公
道等特色。产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚。其通路布建相当完整
(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路。
4．有创新的精神，可口可乐在行销饮料之余，也经营了许许多多的周边商
品，这些产品为可口可乐带来极大的商机，也为可口可乐的知名度扎下了良好
的基础。其具有强势行销能力,体系及企业广告。可口可乐的品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分。可口可乐公司极具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,一上市即造成风潮。可口可乐不断在外包装做创新，
例如：北京奥运期间，我在北京的机场买到了印有鸟巢图案的可口可乐罐装饮料。
（二）劣势
可口可乐公司的劣势有组织庞大难以控制不易，产品营养价值不高，原料的运送成本高等。
1．组织庞大，控制不易，可口可乐公司的组织极其庞大,控制不易。可口可乐公司是跨国企业，其经营范围广泛，组织结构及其复杂，公司人员数量庞大，分工细密，这给可口可乐公司的有效管理带来一定的困难。
2.产品营养价值不高，可口可乐是高糖的碳酸饮料，对人体几乎没有好处，这种刻板印象对于消费者不易消除。在消费者眼里，可乐就代表不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题，这种印象根深蒂固，不易转变。
可口可乐在体育和音乐会上的广告宣传主要是吸引青少年。如果在年轻人中树立了信誉，那就获得了长期的消费市场。1894年，可口可乐的明信片上印着三个身穿海军制服的五岁男孩，口里叫着：“我们要喝可口可乐。”1911年可口可乐公司遭到政府的起诉，其部分原因是由于可口可乐中含有使儿童成瘾的咖啡因。从那以后，公司撤销了所有对12岁以下儿童所做的广告。但这既未能使分销商停止发送带有可口可乐标志的便笺簿和直尺等学习用具，也未能阻止公司在三十年代用圣诞老人来推销它的产品。
可口可乐的主要消费族群(年轻族群)对其产品认同感,略逊于百事可乐。桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用的产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形)。
3．原料的运送成本高，可口可乐为确保其原料的秘密性，在总公司将饮料浓缩之后运送至世界各地，所以运送成本也相对提高。
（三）机会
一般软性饮料业进入障碍低,然要做到跨国行销则高。碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者的商机颇高。饮料品牌形象影响销售状况很深。美国的速食文化与碳酸饮料十分契合。
1．独特的吸引力，一般软性饮料业进入障碍低,然要做到跨国行销则高。碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者的商机颇高。饮料品牌形象影响销售状况很深。美国的速食文化与碳酸饮料十分契合。
2．市场占有率高，的市场占有率具有50％，他们不断挺进世界各国。中国地大人多，当然新兴的中国市场也是不容小觑的，不仅如此，可口可乐更进军美国电影市场，为彼此打广告。
3．参加世界与公益活动，奥运是全世界的活动，可口可乐赞助奥运，使自己的品牌得以名扬国际，成功的广告再次为可口可乐加分，除此之外有着更多的周边商品。世界杯足球赛的同时，可口可乐更是当时热门的电视广告。
（四）威胁
非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)——百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前的情形,而百事可乐却是持续在成长当中。因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素,对美国经济造成冲击。在爆发一连串企业会计丑闻后,投资者逐渐失去信心,要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨。
1．健康意识的抬头，在这个健康意识抬头的时代，可口可乐几乎可以说是垃圾食品。消费者追求健康意识抬头,势必将减少对碳酸饮料的饮用。
2．同业与替代品的威胁，百事可乐是以“打败可口可乐”为该公司的愿景，可口可乐虽有广大的市场占有率，但百事可乐在碳酸饮料当中是可口可乐最大的竞争对手，可口可乐必须要向前推进，以免被其他同业所取代。除了可口可乐的碳酸饮料以外，市场上许多茶品与咖啡等的需求也相对瓜分了饮料在世界上的市场，有鉴于此，虽然可口可乐公司也推出了一系列的非碳酸饮料，但许多替代饮料也在为饮料市场这块大饼虎视眈眈。
3．全球经济不景气，全球景气不佳当然影响了饮料的销售业绩，如何在如此恶劣的环境下继续生存并成长，可口可乐公司必须有着良好的应对方式。
4．增加回收成本，在87年政府法令，一般物品及容器回收清除处理费，再加上铝罐、保特瓶、PVC塑胶瓶，且费率上升，加重了营运成本。
六、总结
我们觉得可口可乐真的是一家非常成功的企业，它具有强大的品牌优势和良好的企业形象，极强的研发能力以及行销能力，而且也是该产业的优先进入者，其产品拥有的神秘配方，市场占有率高。
在追求健康的时代次时代潮流中，该公司必须运用强大的研发能力适度改良产品成分，除保留可乐原味（神秘配方）外，应剔除会影响健康的成分（或以其他成分代替），强调健康产品。运用现有品牌优势，开发新种产品，再次创造另一风潮。可以透过合并或搜狗在其他国家拥有独特企鹅畅销产品的他种饮料厂商，使其在该国的产品线更加完备（诸如在台湾信喜实业生产的开喜乌龙茶）。透过强势广告，加强年轻族群的产品认同感，以争取目前比较喜欢百事可乐的年轻消费者阶层。
我们可以在大大小小的商品中发现可口可乐的踪迹。我们藉由对于可口可乐的SWOT分析，了解企业背后的优势、劣势、机会和威胁，更进一步对于可口可乐的营运有更深的了解。我们应该要截取它的优点，并以它的缺失做为借镜，以此作为我们日后决策的经验。
参考文献：
[ 1]全球饮料龙头：可口可乐/杨春伟，徐苑琳编著.—上海：上海财经大学出版社，2007.4
[ 2]可口可乐官网：http：//.tw/brands/coke.aspx
第16篇：根据公司有关经营发展战略
1、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理。
2、负责根据销售部各时期的租售计划，制订相应的推广策划方案，配合销售部招商工作的开展。
3、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。
4、深入了解项目的经营特色和经营情况，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施。
6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。
7、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。
一、工程管理中心
1、向总经办负责。
2、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工
图纸设计并审核，参与工程预结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。
3、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项
工作计划及资金计划。
4、参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。
5、加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。
6、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。
1、起草、制订有关项目公司物业发展的各项策划方案，呈报主管副总经理。
2、协助制定有关公司的物业管理发展战略。
3、负责协助对本项目公司所有物业维护保养项目可行性研究工作。
4、协调所属各部门的工作关系以及与政府相关职能部门的公共关系。
5、协助主管副总经理审核本项目公司物业的维护保养项目的预算案。
6、协助主管副总经理适时主持例会及对外接待事宜。
7、协助主管副总经理做好年度、季度、月度物业维护保养报表及费用支出预算的审核与控制。
8、协助主管总经理处理各种突发及投诉事件。
1、负责处理和解决各项工程技术问题。
2、参与工程项目的设计方案的讨论和审核工作。
3、参与工程建设成本的分析和控制工作。
4、参与工程的建筑材料的选用及材料进场的验收工作。
5、参与工程招、投标及工程队伍的选择工作。
6、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。
7、审批各工程项目施工、组织设计方案。
8、收编并保管工程项目的全部技术档案。
1、负责公司战略发展方向及企业形象的包装；
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
9、负责项目选址的前期调研与可行性研究；能够从市场需求的角度对公司产品的规划设计（包括：总体布局、单体立面、户型平面、环境景观、弱电工程、建材品牌、物业管理等）提出合理的方案意见； 制订并实施系统的楼盘推广计划； 经济、有效的完成各项广告计划的实施，保持与各大媒体的良好关系； 洞悉市场变化，及时、准确的调整销售策略； 把握项目推广节奏、现场销售气氛； 计划并完成各种促销活动的实施； 负责与楼盘销售相关的一切工作（包括客户接待、洽谈、跟踪，签约、建挡、办理入住、手
续审办等），并将销售信息及时反馈；
10、负责与各相关合作单位的对接和对其业务能力考察等相关工作；
协助、配合其他部门的日常工作；
11、
第17篇：公司现状分析及发展战略
一、企业现状分析
1、制造能力
⑴主机产品制造能力
内燃机车：制造东风
4、东风
5、东风10系列和CK（出口）系列、GK（工矿）系列机车。其中东风4D型客、货运机车为主导产品。还制造了“神州号”“金轮号”“普天号”内燃动车组，具有年产300台的能力。
电力机车：韶山J3型货运、韶山4G型货运、韶山7E型客运、韶山3B型客运机车，具有年产100台的能力。
铁路车辆：C64K型等敞车，具有年产2000辆的能力。 机车修理：东风4D型为主的多种内燃机车，具有年修理150台的能力。
⑵关键部件制造能力
柴油机：具有年产360台的能力。
转向架：具有年产400台的能力。
车体钢结构：具有年产400台的能力。
2、产品结构调整
近年来，公司根据中国铁路“高速重载”和电气化趋势的上升以及城市轨道交通的发展，及时进行了产品结构调整，迅速形成了多元经营的新格局。2000年试制成功韶山4改型货运电力机车；2002年研制出韶山7E型客运电力机车；2003年研制出铁路提速重载急需的韶山J3型大功率货运电力机车。截至当前总
产量已达108台。2002年研制出城市轨道车辆。目前，公司经过产品结构调整已形成了内燃机车、电力机车和城市轨道车辆三大支柱产业。
3、国内外市场
国内市场：建国以来公司机车产品产量一直居于全国同行业的第一位，累计生产机车6600余台，干线内燃机车市场占有率达50％。同时，公司还大力拓展路外市场，先后有多种型号机车开拓出电力、冶金、化工、油田、港口、矿山等大型企业和地方铁路市场。
国际市场：公司继1992年首次向缅甸出口内燃机车以后，近两年又连续向伊拉克、巴基斯坦、哈萨克斯坦和马来西亚出口机车。目前公司已向10个国家出口机车或签订出口合同达377台，占我国内燃机车出口总量的80%以上。
二、企业发展规划、目标及措施
国家振兴东北老工业基地，铁路实施跨越式发展对公司来说是两大难得的历史发展机遇，国家、辽宁省和大连都明确提出将机车车辆作为装备制造业重点企业予以扶持，这些为我们机车车辆工业提供了全新的发展平台。公司通过对国内外产品市场深入分析，瞄准“三个一流”（世界一流的技术、世界一流的产品、世界一流的基地）的目标，加快结构调整，加速产业升级，深化企业改革，力争到2010年，主要产品的技术性能和耐久可靠性
全面与世界先进水平接轨，公司跻身于世界铁路机车车辆和城轨车辆知名企业的行列。为此我们确定了“一个中心、两个加快、三大基地”的未来发展思路。
一个中心：就是要围绕生产经营以提高企业经济效益为中心。
两个加快：一是要千方百计加快改革，把一个历史包袱沉重，企业办社会问题较多的百年老厂改革成为按照现代企业制度规范的、充满活力的开放型企业。
二是要千方百计加快发展，在做强做精“两条铁轨”的同时，开拓柴油机市场，实现产品扩张，把企业做大。
三大基地：一是国内机车制造基地（含柴油机制造）；二是出口机车制造基地；三是城轨车辆制造基地。
为实现上述发展规划，公司主要采取以下四项措施：
1、全力做好铁道部技贸结合，技术引进工作
铁道部为实现铁路跨越式发展战略，正在加紧进行技贸结合，技术引进工作。公司已被铁道部列为六家重点扶持的企业之一，目前正在抓紧配合铁道部积极与美国GE公司和GM公司进行技术谈判和商务谈判，按照“技术引进、消化吸收与自主创新相结合”的原则，全力做好项目的分析论证，争取尽快取得谈判成功，从而使公司获得世界先进的设计技术和制造技术。
2、积极筹建新厂区，全力打造出口机车制造基地和城轨车辆制造基地
公司计划用3～5年时间打造具有世界先进水平的出口机车制造基地和城轨车辆制造基地，加上现有厂区国内机车制造基地，形成三大基地为主的机车车辆产业。新厂区面积约110平方米，预算总投资约10亿元，设立出口机车和城轨车辆两大项目。将新建厂房20万平方米；新建动态试验线3.5公里，新增制造设备86台（套）。整个项目完成后，将建成全国最大的出口内燃机车生产基地，可使公司出口机车技术性能和质量档次达到世界先进水平，具有更强的国际市场竞争能力。将建成全国城轨车辆的重要生产基地，可使公司生产的城轨车辆工艺制造水平达到世界先进水平。具备年生产内燃机车100台、电力机车150台、城轨车辆250辆的生产能力。
3、发挥大连市柴油机产业的区域优势，拓展柴油机产业大连市作为我国柴油机的制造基地，有着高、中、低速完整的柴油机产品，基本形成了产业集聚优势，这就为打开整个柴油机产业广阔的市场奠定了坚实的基础。
公司的柴油机经过40年余的开发研制，重要指标已达到或接近世界先进水平，已经成为具有自主知识产权的核心技术， 240系列柴油机已经形成4缸、6缸、8缸、12缸和16缸等不同缸数、不同功率等级的产品系列，运用功率可在1000马力到5000马力之间选择，成为我国大功率中速柴油机的代表。
为此，公司将充分依靠大连市柴油机产业的集聚优势，全力拓展柴油机市场领域。我们要继续强化柴油机的合资合作，快速
提高开发设计、制造工艺和质量水平，合作开发大功率、高性能、高可靠性、适应未来环保要求的世界先进水平的柴油机，实现借梯登高。按照这一原则，公司正在积极寻找世界级水平的合作伙伴，已经与多个世界知名公司进行了谈判。
这个项目建成之后，将成为我国最先进的中速大功率柴油机生产基地，产品不仅用于铁路内燃机车，而且可以逐步拓展到矿山、油田、工业发电以及军、民用船舶动力等市场，培育新的经济增长点。
4、加快企业改革，依靠体制创新使企业轻装上阵
公司作为老国企，历史包袱沉重，发展困难，改革任重道远。在振兴东北老工业基地过程中，我们感到加快老企业改革，解决多年计划经济遗留问题，减轻企业负担，实现企业体制和机制创新是企业发展的重中之重。目前公司正加紧落实中央11号文件精神，结合贯彻国经贸企改[2002]859号文件，加快企业改革步伐，积极推进机制创新、体制创新和管理创新。
公司于去年11月完成了内部组织机构调整重组，今年1月1日正式挂牌成立了大连机车车辆有限公司。完成了电子器件厂的小企业改制方案，完成了生活服务中心改制方案，两个方案已报国家有关部委审批。今年年内还要再完成1-2个辅助后勤小企业改制。厂办大集体问题是公司改革的重点也是难点，公司现有7个厂办集体企业，总人数达5000多人，其中国有职工355人；净资产只有4000多万元，其中租用公司资产的净值1000多万元，
总负债已高达1.3亿多元，公司准备今年年内完成1-2个集体企业改制。
第18篇：饲料公司发展战略浅析[版]
惠丰饲料公司正确的经营策略
————饲料公司发展战略浅析
我们不缺意见和牢骚，缺的是建议和方法
饲料公司从无到有、从小到大，曾经有过过去的辉煌和骄傲；但是，当历史的车轮走到新世纪的今天时，我们却惊奇的发现：惠丰饲料公司已经远远地落后于我们的时代，甚至落后于当年名不见经传的厂家。就如同我们国家当年的发展史：
我国五十年代就提出目标：赶英超美，当八十年代打开国门时却惊呼千万不要被泰国落下；
究竟是什么原因导致今天的结果，我们今后的路应该如何走？每一个真正的惠丰人、每一个关心后羿的人都在心头思索。
仁者见仁、智者见智：有人说是管理问题、营销问题、人员问题，有人说是技术问题、品质问题、是没有试验基地等问题；试想一下：
当年创立饲料公司时没有技术没有人员的情况下，为什么没有技术和品质问题，至少不像现在这么突出；
当年我们管理人员（包括吴总）新手上路，为什么就没有管理上的问题，至少没有现在明显；
当年我们的营销人员匮乏和素质底下，至少不如现在；为什么管理落后的问题和人员素质底下、营销人员匮乏的问题就没有阻碍惠丰成为河南饲料行业的龙头企业之一？
最本质的问题：价值观、文化、人
1、价值观问题
价值观问题说白了就是我们这个企业鼓励什么、反对什么；倡导什么、摈弃什么；热爱什么、讨厌什么。
价值观问题还是企业管理层有没有将核心价值观变成公司相应的规章制度和规范；
价值观的核心就是把核心价值观嫁接到全体员工的大脑里，变成他们自觉的行为和行动。 创业时，我们说先发展起来再说；
几年前，我们把“全心全意为人民服务”作为我们的企业宗旨，本身是非常好的一件事，但是我们为什么就没有再远走几步，公司从上到下有几个人可以把她真正的内涵说明白？
如今，我们现在却在思考招聘一个高层管理人员，解决所有的管理问题，招聘一个有经验的销售人员，解决所有市场和销售问题，招聘业务员，考虑大包销售，以降低销售费用增加利润；这是我们追求的目标吗，是我们的核心价值观吗？
我们目前是不是开始走向一个急功近利的可怕的价值倾向的极端：利益至上，不择手段？ 我们究竟需要什么样的价值观？
招聘一个人才，就能解决所有的问题吗？
我们究竟需要什么？是一个可以使饲料公司摆脱困境的总经理吗？
2、价值观基础上的文化沉淀问题
基于价值观基础上的文化沉淀问题浮出水面：
为什么公司建厂近十年没有解决产品质量问题？ 为什么公司十年来没有一套成熟的市场开发方案，没有解决营销管理、激励体系、薪资待遇问题？难道十年时间还不足以验证出一套有效的营销管理方案吗？
为什么公司十年来留下的骨干屈指可数，难道十年时间不足以检验一个骨干带给公司的价值并设法使其安心留下来吗？ 为什么公司自建厂到现在始终在琢磨饲料配方如何调整，难道十年时间还不足以解决任何技术难题，还需要通过建立自己的试验基地来完成饲料配方的二次创业？
如果当年定下一套政策制度、修订一个配方，后来我们的规章制度是在一定的条件下去补充和完善，我们的配方是在不断的工艺改良和质量提高，我们的文化是在不断的丰富和给予新的内涵，我们还会用集团高层三天宝贵的时间来修改饲料公司业务人员的薪资制度和品质管理这一小儿科的问题吗？
质量就是生命：严格执行，会不会有今天的质量问题
客户就是上帝：坚决贯彻，还会不会有今天客户的大量流失
如果柏样认为中国最精粹的文化是酱缸文化的话，那我们不难发现我们后羿的文化沉淀：有可能走向：先凑合、走着说着、摸着石头过河？
总结以上两点，我们似乎与邓小平的理论比较接近：一块石头、两个猫、三个利。
3、制度基础上的人治还是法制的问题——执行
如果吴总还在饲料公司办公，饲料公司现状将会怎样？我们有理由相信，至少应该不会走到今天的地步！
我们公司几乎所有的人都有资格说：我对吴总负责、对吴总忠诚，只有新招聘来的经理人是一个例外：因为这样的人没有多少背景、不是企业旧部，不是吴总家将，没有雄厚的资本证明自己的忠诚！ 目前员工普遍的心态：明哲保身、不求有功、但求无过
我们究竟需要的是：对人负责任还是对结果负责任、对事件负责任？
4、“执行”问题上人的问题——人力资源问题
十年五任总经理、结果一朝天子一朝臣、一个将军一支令 如果张锐敏离开海尔、如果柳传志离开联想 远期利益和近期利益的问题：
牧业公司动保部如果利润考核，今年上半年结果将会如何？ 执行力问题：
惠丰牧业换个经理人管，舒总去主抓饲料公司，惠丰动保会不会还是今天这样辉煌？ 有人反映：为什么舒经理在时，销售好一些？吴总在时更好？ 招什么样的人、留什么样的人、如何留人、值得思考 人的远景规划和个人归属问题如何解决 ？
5、企业体制的问题
运作体制：生产中心——营销中心 营销体制：至少专人负责
可否考虑股份制试点（岗位股份制、部门股份制）
小结：冰冻三尺，非一日之寒。饲料公司走到今天，很难用哪一个人的功过去评价，如果一定要这样去说，那只有一个人去承担所有的是非功过，那就是吴总。
问题的解决，不会也绝不是换一个或几个总经理就可以解决的，否则，为什么连续换了五任，亏损却越来越多了？如果仍然在一个总经理就解决所有问题的观念上越走越远，我认为就算再换十任总经理仍然于事无补？除非是一个韦尔奇式的天才领导或者是一个富可敌国的职业全才经理人、如果是，吴总最合适？也未可知？
一、企业定位及战略？
1、百年老店还是昙花一现
2、销量还是利润
3、预混料还是浓缩料
4、猪料、禽料还是鱼料
二、饲料公司基本发展思路
1、从零开始、二次创业
从上到下，一免到底、全部下岗
2、重新定位、体制创新 从上到下，层层聘用、职位招标
生产工人10人、财务1人、技术员1人、内勤1人、品管1人、厂长1人、营销人员15—20人，月销量200吨，利润
重点做预混料、还是只做预混料 多层次、多品牌、复式市场开发
3、大胆改革、利益均占、利益共享
岗位股份制、部门股份制
4、减负增效
饲料公司财务帐面负担20万元/月？——200吨预混料/月
5、两个部门
一个副总、5位大区经理、26个业务代表
一个新公司、一个新品牌、一支新队伍
6、“一个中心，两个基本点”
即以有效的经营（合理利润，顾客满意）为中心，两个基本点就是抓好“有效的采购”和“有效的销售”。
7、“两手抓，两手都要硬”
1）.在经管管理中，“一手抓降低成本，一手抓提高收入”，
2）.在销售中，“一手攻击，一手防守，攻守结合”，一手抓住老客户，另一手积极去开发、抢夺新客户”；
3）.在采购管理中，“一手抓行情，一手抓货源”； 4）.在生产管理中，“一手抓成本，一手抓效率”； 5）.在品质管理中，“一手抓品质，一手抓研发”；
6）.在财务管理中，“一手抓降低财务费用，另一手抓应收款控制”； 7）.在人事管理中，“一手抓培训人才，一手抓用好人才”。
8、生产管理、重在责任和执行
简单的事情重复一万遍地做好，就是不简单？责任心
三、销售管理
1、积极的销售观念
消极的竞争观念——分食市场大饼——满足需求 积极的竞争观念——扩大市场大饼创造需求。
面对成熟的市场，想瓜分市场的行销人员是从其他公司争夺瓜分市场，而创造市场的行销人员却能从迅速变化的市场环境中开创出一张更大的大饼。因此，积极的竞争观念为：比竞争者更能扩大新的需求，比竞争者更能满足未被满足的需求，比竞争者更快满足客户的需求。扩大新的需求，扩大客户的选择范围，以达到扩大市场、维持企业持续增长的目标。
2、杜绝赊销
提高经营管理质量，力避走入经营陷阱——“一手不断放帐，另一手不断贷款”的恶性循环。
3、正确处理饲料销售量与质的关系
销售的质——产品结构和毛利率、销售回款率。
我们往往过分重视销量的多少，而忽视客户群的变化分析。大多数人一味只强调如何想方设法增加销量，常常忽视兼顾产品结构、销售回款率、产品毛利率等指标，有时为了销量甚至牺牲这些指标，这样做尽管达成了销量目标，但其销售的质量是较差的。只透过销量达成率分析销量增减的原因是不全面的，只有进一步对客户群的变化进行分析才能充分看到成功的原因和潜在的危机，才能发现：
老客户是否丢失，销量是否减少，原因何在？ 新客户是否增加？
整个客户群的质量如何？稳定性如何？销量增长潜力如何？
四、采购管理
1、买比卖更重要
原料是饲料公司的生命，饲料原料成本在饲料生产成本中所占比例达到80％～90％。因此影响饲料成本的最重要因素是原料成本，而原料成本的高低直接决定了原料配方成本的高低，它决定着饲料公司在市场竞争的成本优势，也决定着企业迎接价格战的耐受力。
2、建立采购委员会制度
做浓缩料必须的措施
所谓采购委员会，就是以品管、生产、销售、财务、储运部的业务主管所组成委员会，审查采购部提出采购计划价格和进货时间，以提高采购的透明度。通过集思广益，以提高采购工作的决策水平。
3、开发新的原料资源更重要
开发新的廉价原料资源替代昂贵的资源，从而降低成本。
五、生产管理
对策和建议 ——执行
我们不缺制度，缺执行，对管理制度不折不扣的无条件执行！ 我们不缺执行，缺有执行力的人，缺有胆量执行敢于执行的人 执行
开源节流、节能降耗、减少浪费
控制制粒机无功耗电，控制设备无效空转时间，最长空转时间不超过10min； 杜绝常明灯，加强照明用电控制。通过光继电器自动控制厂区照明的开关时间；
合理节约生产用汽和生活用水。油炉工（锅炉工）随时了解制粒机工作状态，做好供汽、保温或停炉的安排，并按规定时间开放洗澡间。将耗煤、耗水与锅炉工的绩效工资挂钩。
提高出品率
改进车间设备密封，经常检查机器密封情况，及时清理现场； 散落原料要及时分级和清理，并尽量利用；
改进车间设备密封，减少粉尘损耗，减少跑冒滴漏的损耗； 加强投料后包装袋内残留物的管理，袋袋要翻出倒净；
控制成品包重，本着“既不亏待客户，又不使公司受损”的目标，将包净重控制在所标净重的范围之内；
回机料的控制
生产部生产计划严格按行销部定单执行，另外生产部也要主动向行销部通报库存情，加强相互沟通，尽量避免饲料超期；
严格执行先产先出的发货原则，杜绝因发货不分先后而发生的饲料超期； 严格控制回制料的产生，控制在2％以内； 严格按规定上料，查仓，配料，投料；
严格生产制程，保证配料正确无误，强化投料和查仓的管理，保证原料入仓的正确性； 各环节在投料、配料、日常巡视保养作业上严格按照标准化作业，加强规范化管理； 根据出库情况随时调整生产计划，小品种饲料按行销部定单生产。
六、品质管理
稳定的品质是抓住客户最有效的利器，是企业竞争制胜的关键。要获得稳定的品质，一方面要有健全的品质控制，另一方面要创新。
1、建议
良好的品质管理首要是企业高层的承诺与参与，重视制度，实施标准化，重视不断的改善。品质管制在于三个层次①品质开发；②品质维持；③品质突破。用标准化维持品质，用不断的改善来突破品质，以达到高品质、高效率、低成本的目标。
重视教育训练品质管制之成败根植于品质意识、危机意识。品管人员及全体人员应经常有计划接受品管训练，这样推行品管方易奏效。
重视产品品质的一致性及领先地位还在于组织结构设计上，产品品质控制（原料）及品质保证（成品）部门应是独立于采购和生产的平行部门，设置品管部，并保证其“一票否决权”,从始至终实施全过程品质管理，健全质量保证体系。原料采购实行100％取样进行全面化验分析，不符合标准的原料不采购。每一批畜禽饲料每阶段都要有饲料品管部检查和监督，以确保符合标准，同时加强生产过程的产品质量管理和产品质量控制，不合格产品严禁出厂。
2、具体措施
在不影响生产的前提下,坚持原料质量标准,不因原料供应紧张而降低标准。
为保持库存原料的新鲜，尽力做到少进勤进，防止因储存时间过长而降低品质。
严格监视库存原料的品质状况，每周至少清查一次，发现高温、漏雨、受潮情况，由品管部协同生产部共同处理。
每天对颗粒料、半成品(粉料)进行水分测定，便于制粒时控制蒸汽水分，确保夏季颗粒水分在12.5％～13％，冬季不超过13.8％。
对合格成品严格执行先产先出的原则，超过10天回制，超过1周及时通知销售部抓紧销售。 加强原料进厂质量验收管理，严把采购样品质量鉴定关，从而达到不合格原料不采购，不合格原料不入厂。在保证不影响生产的前提下，不因原料供应紧张而降低原料质量标准。
坚持每批原料化验制度。不同营养含量的原料单存、单放使用，防止营养过剩和不足，从而保证产品质量的稳定。
七、财务管理 ——充足的血液供应
资财管理是高度影响企业利润底线的要素，稳健资财管理是企业降低经营风险的关键。它包括健全的财务制度和高效率周转库存和帐务管理。
企业经营是薄利多销好，还是高利润好？事实上并无绝对的好坏，关键在于周转速度与效率高低是否能够优于其他同行。只要企业存有呆滞的人和物，就要付出成本，资产要折旧、人员要发薪水，凡此种种，表面上看来无关紧要，其实已在悄悄地侵蚀企业的竞争力了。一般而言，企业最严重的资金积压，就属放帐和库存。因此，要提高资金的运用效率，必须从这两个方面下手。
八、未完的话
难道这些只是饲料公司的问题和出路吗？ 难道只有这些问题吗？
谁能保证：饲料公司的今天不会变成集团内其他公司的明天？我们今天研讨的问题不久的将来变成各位老总新的需要解决的难题？
九、总结
综上所述， 饲料公司的问题是多方面的，根本问题在于价值观、文化和人；问题的解决也是全方位的，最好的解决办法在一切打破常规！准确定位！从零开始！从头再来！
倘如此，某人不才，愿意以房产和张某人从今后再不做饲料行业做担保、做抵押和赌注；如果董事会批准，我愿意担负饲料公司扭亏为盈的重担！
因为，我坚信：没有一个有职业道德的总经理会故意使公司亏损，没有一个有良知的人会做不负责任的决策！
2004˙7˙8
第19篇：发展战略
1．负责发展战略管理工作的机构是（战略委员会）。
股东会监事会战略委员会经理层
2．企业缺乏明确的发展战略或发展战略实施不当可能导致的风险是（盲目发展）。
企业过度扩张经营失败资源浪费盲目发展
3．企业发展战略因主观原因频繁变动可能导致的风险是（资源浪费）。
企业过度扩张资源浪费丧失发展机遇盲目发展
4．企业的发展战略方案的批准机构是（股东会）。
股东会监事会战略委员会经理层
5．企业制定并实施的长远发展目标与战略规划是（发展战略）。
发展战略愿景企业使命发展计划
6．战略委员会提交的发展战略方案的审议机构是（董事会）。
董事会监事会经理层股东会
7．战略委员会的发展战略方案的调整机构是（战略委员会）。
股东会监事会战略委员会经理层
8．企业发展战略过于偏激容易导致的风险是（企业过度扩张）。
企业过度扩张丧失发展机遇盲目发展资源浪费
1．董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当对方案作出调整。（错误）
正确错误
2．企业应当根据战略规划制定发展目标。错误
错误正确
3．企业应当在董事会下设立审计委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。（错误） 正确错误
4．战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。正确
正确错误
5．企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算。（正确）
正确 错误
6．战略委员会可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。（正确）
错误正确
7．发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上指定的。（正确） 正确错误
8．企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。（正确）
正确错误
9．企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、行业及竞争对手状况、自身优势与劣势等影响因素。（正确）
错误正确
第20篇：发展战略
德阳“1358”战略解读
为了实现，争当四川科学发展排头兵，努力把德阳建设成为中国西部经济文化强市的发展目标，经过冷静和科学分析后，今年4月29日，德阳市委在中心组扩大学习会上明确提出了“1358”的发展战略。这是德阳市“十二五”发展基本思路和重大战略。本报特增设《新战略》栏目，对其相关情况进行解读和报道。
一城：就是把中心城市加快建成区域中心大城市。到2015年，德阳市的城市发展目标按照“建成区面积80平方公里、常住人口80万人”来安排，在工作上要按照“建成区面积100平方公里、常住人口100万人”来努力，不断增强城市综合实力和可持续发展能力，加快建设四川重要的区域中心城市和山水宜居城市。
三区：一是加快建设四川统筹城乡发展示范区。抓住德阳市被列为全省统筹城乡发展试点市的契机，树立“城乡兼容”的发展观，大胆探索，先行先试，构建“城市率先崛起、农村整体推进、城乡协调互动”的新型城乡关系，加快城乡一体化进程。二是加快建设四川特色文化旅游区。要挖掘三国文化、古蜀文化、红色文化等特色文化资源，依托三星堆、地震遗址等精品景区，弘扬抗震救灾精神、东汽等时代精神，实现文化旅游互动发展，促进形成传统文化与时代精神相互融合、人文景观与自然景观交相辉映、旅游产业与文化产业相得益彰的发展格局，努力把德阳建成旅游市场兴旺、文化产业繁荣的特色文化旅游区。三是加快建设全国社会管理创新示范区。抓住德阳列为全国社会管理创新试点市的机遇，把试点建成示范，在全省率先建成与社会主义市场经济、民主政治、先进文化建设相适应的社会管理体系，为推动经济发展营造良好社会环境。五基地：一是打造具有国际竞争力的重大技术装备制造业基地。要按照加强研发、分工协作、促进集聚、提升水平的原则，依托龙头企业，突出优势产品，延伸产业链条，提高国内外市场占有率，努力把德阳建成集中度更高、聚集力更强、配套性更优的重大技术装备制造业基地；二是打造国内一流的战略性新兴产业示范基地。立足德阳市产业基础，大力培育和发展高端装备制造、新材料、新能源、节能环保、生物医药等产业，加快建设战略性新兴产业示范基地；三是打造西部新型化工基地。要立足现有产业基础，通过大企业带动、上下游互动，提升工艺设备水平，延伸产业链条，调整产品结构，推进传统化工产业向清洁化、精细化和高附加值方向发展；四是打造西部特色农产品深加工基地。要按照原料基地化、加工现代化、生产标准化的要求，大力拓展延伸优质白酒、软饮料、烟草、肉食品、粮油制品和果蔬六大重点产业链条，加快建设西部特色农产品深加工基地；五是打造四川现代服务业基地。要利用区位交通优势，突破发展短板，改造提升传统服务业，大力发展现代物流、金融保险、商务会展、信息服务、文化创意、科技服务、服务外包等现代服务业，努力把德阳建成四川重要的区域性现代服务业基地。
八大突破：
一、在做强产业上实现新突破。按照“一产增效、二产升级、三产突破”的要求，推动产业发展上水平上台阶。坚持走新型工业化道路，抓住产业、企业、产品三个关键，培育大企业大集团，打造知名品牌，加快构建现代产业体系。要重视加强农业基础地位，稳定发展粮食生产，大力发展现代农业，推进农业产业化经营。要大力发展战略性新兴产业，以发展节能环保、低碳经济为方向，力争在最具优势的领域率先取
得突破。要把服务业作为产业结构调整的重点，大力发展生活性服务业，突破发展生产性服务业，促进现代制造业和现代服务业融合发展。要着力做强旅游经济，围绕文化体验游、生态休闲游、特色工业游、地震遗址游等重点，打造精品线路，培育旅游品牌。要把项目建设作为产业发展的关键举措来抓，迅速掀起新上项目、大上项目、上大项目的热潮，抓紧谋划引进建设一批带动力强、辐射面广、产业关联度大的重大产业项目。加快产业园区建设，提高承载能力，培育产业集群，着力把园区建设成为产业集聚的新高地、城市发展的新组团。按照“一产增效、二产升级、三产突破”的要求，推动产业发展上水平上台阶。
二、在做大城市上实现新突破。我国最雄厚的内需潜力在城镇化。要把提高城镇化水平作为德阳市“十二五”发展的重大任务，拓展德阳市持续发展空间。要按照“规划高起点、建设大手笔、管理严标准”的要求，加大建设投入，拓展城市空间，完善城市功能，提升城市品味，加快把中心城市建成区域中心大城市。要加快推进东山片区、北城新区开发，抓紧实施东一环路建设、国道108线市区过境段改线等重点工程，争取启动成绵高速公路城区段改线工作，尽快构建大城市框架。要按城市标准规划县城和重点镇建设，提高辐射带动能力，进一步完善城镇体系。要加大保障性安居工程建设力度，加快棚户区和城中村改造，大力发展公共租赁住房。要认真落实房地产调控政策，遏制房价过快上涨，促进房地产业健康发展。
三、在做牢基础上实现新突破。新一轮西部大开发，国家仍然把基础设施建设作为支持重点。要抓住这个机遇，着力把基础做牢，以交通、水利为重点打好基础设施建设攻坚战。要加快推进成兰铁路、成绵乐城际铁路和成什绵、遂德阿、成德南、成都第二绕城高速公路等过境段建设。要加快推进旌江大道、天星大道建设，力争开工中（江）金（堂）快速干线，与成都共同打造组合型主枢纽城市，进一步提升德阳在四川的交通区位和地位。要加快推进华强沟水库等重点水利工程，抓好农村饮水安全和农村小微型水利设施建设，增强水资源保障能力。要加大电网建设和改造力度，加强重大输变电设施建设。要加强信息基础设施建设，加快宽带网络、物联网、通信等建设，推进“三网融合”发展。
四、在做富县域上实现新突破。县域经济是提升区域竞争力的重要基础和支撑，县域经济活则全市活，县域经济强则全市强。各级各部门要牢固树立“全市一盘棋”的思想，心往一处想、劲往一处使，形成齐心协力抓发展、和衷共济谋跨越的良好局面。市上要加强领导、指导和服务力度，尊重基层创新创造，鼓励县乡干部大胆探索，努力营造良好环境，推动县域经济超常规发展。各县（市、区）要树立背水一战、提速升位的决心和斗志，根据本地的资源禀赋、区位环境和发展条件，坚持差异竞争、错位发展，扬长避短、各展所长，找准比较优势，培育特色经济，走符合当地实际的特色发展之路。要通过努力，使德阳市更多的县（市、区）进入西部、四川强县行列。
五、在做美农村上实现新突破。我国全面建设小康社会的重点难点在农村，没有农村的小康，就没有全社会的小康。要坚持统筹城乡发展基本方略，按照总体规划、分类推进、分步实施的原则，按照全域、全程、全面小康的要求，以县为单位制定新农村建设规划，连片推进新村建设，加快产业发展，加强基础设施，完善公共服务，扎实推进社会主义新农村建设。要加强农村环境综合整治，大力发展以沼气为重点的农村清洁能源，加强农村面源污染治理。要总结灾区重建新村建设成功经验，在具备条件的地方开
展试点，探索建设社会主义新农村综合体，形成人口聚集适度、产业支撑有力、功能设施齐全、环境优美和谐、管理科学民主的农村新型社区。要坚持工业反哺农业、城市支持农村，推进城乡经济社会一体化发展。
六、在做活开放上实现新突破。扩大开放是经济社会发展的动力所在、活力所在。要坚定不移地实施充分的开放合作战略，树立更加开明开放的理念，努力在招商引资、承接产业转移上取得更大突破。要按照“融入成都、面向沿海、辐射西部”的思路，继续参与区域经济合作，构建更大范围、更宽领域、更高层次的对外开放新格局。特别要按照功能对接、资源共享、产业互补、协调发展的原则，竞争性融入成都发展，拓展我市发展空间。要继续加大招大引强力度，不断提高招商引资的质量和水平。要降低市场准入门槛，大力发展民营经济，鼓励引导全民创业。要坚持“三外”联动，提高外向型经济发展水平。要通过几年坚持不懈的努力，把德阳建设成为内陆开放的前沿和高地。
七、在做优科教上实现新突破。未来几年，德阳市加快调整产业结构、转变发展方式，需要有坚实的科技支撑和人才保障，推动经济增长由投资驱动向创新驱动转变。要坚持科技服务经济发展的导向，大力加强自主创新，促进科技成果向现实生产力转化，提高科技对经济发展的贡献率。要适应经济社会发展和科技创新的需要，推进教育创新发展，强化提高自主创新能力的人才基础。特别要把职业教育摆在更加突出的位置，深入开展职业教育攻坚，完善现代职业教育体系，建设一批高素质的产业工人队伍。要统筹推进各类人才队伍建设，着力培育、引进和使用“塔尖”人才，以科教和人才优势提升德阳市产业竞争优势和区域发展核心竞争力。
八、在做实民生上实现新突破。改善民生是发展的根本出发点和落脚点。要把民生事业发展摆在更加突出的位置，使发展成果更好地惠及全体人民。要加大民生投入，深入实施民生工程，大力改善群众生产生活条件。要实施更加积极的就业政策，做好灾区就业工作，重视城镇就业困难人员、高校毕业生、退役军人等重点群体就业。要多渠道增加群众收入，完善社会保障体系，努力实现居民收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步。要加快公共卫生和基层医疗卫生服务体系建设，巩固扩大基本医疗保障制度覆盖面，积极稳妥推进公立医院改革。要大力发展文化事业，做大做强文化产业，满足人民群众精神文化需求。要大力推进灾区发展振兴，做好发展产业、扩大就业、扶贫帮困和地质灾害治理等工作，增强持续发展能力。要把握新形势下做好维稳工作的特点与规律，切实转变维稳工作的思路，实现从“保稳定”向“创稳定、促和谐”的转变。
