绩效考核管理办法范文
推荐第1篇：绩效考核管理办法
绩效考核管理办法
1.考核的目的
1.1 使领导层对各部门的工作内容、工作能力及当前的工作进度进行了解、分析，做出公正、客观的评价，做到各部门乃至各员工都各尽其职、人尽其才，调动各部门整体工作积极性，提高工作效率，完成企业发展目标；
1.2 绩效考核将作为各部门的奖励、处罚及各员工职务变动的依据，从而明确各部门乃至各员工的工作导向，保障公司各项工作的有效运行，形成积极、良性的绩效激励机制。
2.考核范围
JCC各部门。
3.考核原则
3.1 明确考核各方的职责，力求公平、公开、公正，不得存有偏见；
3.2 以考核规定的指标、程序为准绳，以客观事实为依据，提供相关数据并做出说明。
4.考核形式
考核形式分为年度考核、季度考核。根据年初制定的各部门年度KPI对各部门在同年底的完成情况及各季度的完成情况进行总结、考核，并形成相关奖惩办法。
5.职责
5.1 综合管理部负责绩效考核的组织工作，并组织各部门在JCC内部的满意度调查，收集相关数据，作为绩效考核的客观依据；
5.2 领导层及人力资源负责人、财务负责人成立绩效考核领导小组，对已归整的考核资料进行评价、打分，确定奖励办法；
5.3 各职能部门负责人负责对本部门的工作进行总结和自我考评，合理安排本部门的各项工作，明确本部门各岗位的工作职责，做到人尽其责，提高工作效率。
6.考核方法
KPI绩效考核方法。
KPI（Key Performance Indicator）：即关键业绩指标，是通过对组织某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
7.考核程序
7.1 综合管理部组织和控制绩效考核工作，各部门负责人积极主动配合；
7.2 各部门负责人结合本部门人员的工作总结对本部门的工作在考核期内进行总结和KPI自
我考评，并提供相关数据；
7.3 综合管理部针对各部门提供的自我考评及数据进行审核、归集，作为绩效考核领导小组评价、打分的依据；
7.4 绩效考核领导小组根据确认、归集后的自评结果及相关数据对各部门在考核期内的工作进行评价、打分，作为奖惩的依据。必要时召开工作总结会议，对各部门工作完成情况进行研讨，确定后续工作的具体安排。
7.5 总经理在评价、打分完毕后与各部门负责人进行绩效面谈，征询各部门负责人的意见，以保证绩效考核的客观性与公正性。
7.6 绩效考核一年进行五次，具体时间安排如下：
季度绩效考核时间为每季度结束后的第一个月，具体如下：
第一季度考核时间是4月1日—4月10日
第二季度考核时间是7月1日—7月10日
第三季度考核时间是10月1日—10月15日
第四季度考核时间是1月1日—1月10日
年度绩效考核时间为第二年的1月1日—1日20日
8.考核内容
8.1 KPI考核内容的确定：
8.1.1 KPI指标的确定时间为每年年初，各部门签订年度KPI；
8.1.2 KPI指标的确定应以企业战略目标为依据，即将企业年度的战略目标分解成若干支持性子目标，明确完成子目标的业务流程；
8.1.3 KPI指标的确定应基于各部门乃至各岗位的工作职责，以《岗位说明书》为基础，将子目标划分到各个业务流程，最终划归至各部门；
8.1.4 各部门确定本部门的KPI，并由主管副总经理及总经理签字确认。
8.2 KPI考核总结为四大维度：即财务目标、客户目标、内部经营管理目标和学习与发展目标。
8.2.1 财务目标考核：
财务目标考核，即考核部门财务目标的控制与费用控制的能力。
财务指标由年初根据各部门实际情况及上年度控制情况制定。
8.2.2 客户目标考核：
客户目标考核，即考核部门对外工作的完成能力与客户的满意程度。
客户指标由年初根据各部门实际情况及上年度的完成情况制定。
8.2.3 内部经营管理目标：
内部经营管理目标考核，即考核部门内部各项经营与管理工作的完成程度；
内部经营管理指标由年初根据各部的工作职责及上年度的完成情况制定。
8.2.4 学习与发展目标：
学习与发展目标考核，即考核部门内部成员对核心能力、通用能力及专业能力的提升程度；
学习与发展指标由年初根据市场发展趋势及部门实际情况制定。
9.考核评价、打分
9.1 由绩效考核领导小组对各部门的工作完成情况进行评价、打分。比照各部门目标责任书的工作完成程度给予相应的评价与分值；
9.2 财务目标、客户目标、内部经营与管理目标及学习与发展目标四大部分所占的权重比例根据各部门的情况划分，参见各部门年初制定的目标责任书。总分100分。
9.3 领导小组根据最终得分对各部门的工作完成情况进行排名，并形成对各部门的评价与整改意见。
9.3 年度绩效考核评分
根据各部门的年终总结与自我考评，由领导小组进行评价、打分，该项权重占年度考核成绩的20%；
全年各季度考核平均成绩的权重占年度考核成绩的80%。
10.考核结果与奖惩
10.1 绩效考核领导小组确定各部门的最终考核成绩排名；
10.2 公司根据考核期间的经营发展情况确定奖惩措施；
10.3 年度考核成绩与各部门的年终奖金挂钩。
推荐第2篇：绩效考核管理办法
绩效考核管理办法
绩效考核以海岸基金项目季度回款任务为考核依据；以各项目组或办事处为单位进行考核，绩效考核以季度为单位考核，奖金发放以年度为单位。
季度考核：
对于超额完成季度回款任务的项目组或办事处给予半年薪资考核加分奖励；对于完不成季度回款任务的项目组或办事处给予半年薪资考核扣分的处罚。奖励和扣罚的分数将根据任务完成情况酌情考虑。
年度绩效考核的发放办法：
对于能完成全年回款任务的项目组或办事处；奖金为：全年净回款额＊0.5%；
如完成整个海岸项目包的回款任务，则完成全部回款任务的项目组或办事处的奖金为：全部净回款额＊（0.5%＋0.5%）。
如全公司完成海岸基金要求的整包回款任务，则完成全部任务的项目组或办事处的提成比列提高至2%，即：项目组或办事处全部净回款额＊2%。
以上奖金提成不重复计算。
没有完成全年回款任务的项目组或办事处不享受绩效奖金分配。
项目组和各办事处内部工作人员奖金分配办法：
个人奖金（含税）分配由两部分组成：按照本项目组或办事处工作人员工资所占本部门工资总额比例的50%+上、下半年度考核综合考评平均得分的50%。
法务人员因在公司内部项目组或办事处工作调动，需由本人以及项目组或办事处负责人做出自我及工作评定，以备在年度绩效考核奖金分配之用，结合上述奖金分配办法，根据在相关部门工作月份累计计算奖金。
行政部工作人员奖金分配办法：
参加考核人员享受相同工资标准的法务人员的薪资考核奖金平均数。
考核时间：2009年3月1日至2010年3月1日
参加考核的工作人员按实际参加薪资考核的时间分配奖金，试用期期间不参加奖金分配，该部分奖金归项目负责人。
本绩效考核管理办法最终解释权归青岛北方联合投资咨询有限公司所有。
总经理：
2009-4-11
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绩效考核管理办法
一、总则
1、本管理办法的主导思想为建立一种以收入提成为主导的绩效考评机制。
2、该考评机制以客观指标与主观指标相结合，以客观指标为主的原则。
3、该考评机制以建立一只“稳定、团结、高效、奋进”的团队为目标。
二、绩效薪酬的计提方法
1、原则上按照业务收入的一定比例确定项目的总提成。对于预结算编制项目、全过程跟踪项目按照3%-8%的比例；审计项目基础收费按照5%比例提取，审减部分按照8-15%的比例提取。具体比例根据项目难易程度、市场情况、时间长短、背景等因素确定。
2、原则上计提比例在项目确定后，开始实质性工作前明确。
三、绩效薪酬的分配原则
绩效薪酬包括：部门管理提成、项目管理提成、业务执行提成、复核提成四部分组成。
1、部门管理提成按照部门收入1%记取，分配给部门经理。
2、管理提成按照总提成的10%计取，分配给项目经理。
3、业务提成按照总提成的85%计取，分配给业务执行人员。具体的分配方式由项目经理提出分配方案，经项目负责人和技术总监审批后执行。
4、交叉复核提成按照总提成的5%计取，分配给交叉复核人员。
5、绩效兑现方法
1、每季度兑现提成的50%，年底兑现提成的另外50%。
2、因个人原因在项目执行中途离职者，将不参加项目绩效考核。
6、执业质量考核
1、以各单位工程总造价为考核单元，偏差低于3%者为合格，偏差在3%-5%（含3%和5%）期间为不合格，偏差比例超过5%为严重不合格。
2、对于不合格的预结算，不纳入绩效核算；对于严重不合格的预结算，双倍扣除相应绩效提成；复核人员相应扣减复核提成。
7、附则
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绩效考核管理办法
第一章 总 则
第一条 为客观、公正地评价员工的工作情况，肯定和体现员工的价值，规范公司绩效管理体系，实现公司经营目标，特制定本办法。
第二条 坚持公平、公正、定量与定性相结合的绩效考核原则。 第三条 考核对象：各部门经理（正、副）；一般（主管、助理）员工。 第四条 考核目的：为员工轮岗、晋升、绩效工资分配、奖金发放提供依据。
第二章 绩效考核组织机构及职责
第五条 绩效考核小组
一、小组成员为：集团总裁，副总裁，总裁办主任，人力资源经理。
二、选任集团总裁为考核小组负责人。
三、考核小组职责：
1、绩效考核管理制度及相关制度的修订、审批。
2、绩效考核指标、考核结果的评议和审批。
3、员工绩效工资的调整和考核等级比例的确定。
4、员工考核申诉的最终处理。
第六条 集团人力资源部是公司绩效考核工作具体的组织部门，主要职责有：
1、负责绩效考核管理办法的编制、修改。
2、组织指导各部门负责人落实岗位绩效考核指标、目标值过程管理。
3、制定考核指标评分原则，并对考核过程进行监督与检查，收集考核意见并分类汇总。
4、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚，对考核情况进行通报。
5、为员工建立考核档案，作为薪酬分配、职级晋升、岗位调整、员工培训和荣誉评比的依据。
内蒙古万铭实业（集团）有限责任公司
第三章 考核体系
第七条 绩效考核周期
每半年为一个考核周期。（即：上半年1-6月，下半年7-12月） 第八条 绩效考核时间
考核时间由每年的6月20日和12月20日开始，考核打分时间共计10天，人力资源部在29日回收考核表并进行数据统计，最终结果在每年的7月10日和次年的1月10日前完成。 第九条 考核指标：
考核指标分为六项，即：部门内部考核指标、能力指标、工作品质指标、工作效率指标、行为准则指标和述职报告（一般员工为工作总结），满分合计为20分。 第十条 绩效考核计算方法
直接上级打分（20）*60%+绩效考核小组打分（20）*40%=绩效考核总分（20）
第四章 考核程序及办法
第十一条
一、考核主体
各部门经理（正、副）；一般（主管、助理）员工
二、考核程序
1、工作总结和述职报告在考核当月的20日前提交给直接上级领导；
2、直接上级领导依据绩效考核评价表，给予逐项打分；完成后交由人力资源部。
3、绩效考核小组依据绩效考核评价表，给予逐项打分；完成后交由人力资源部。
4、人力资源部将回收的考核表按照绩效考核计算方法核算，将最终的考核结果备案，作为员工轮岗、晋升、绩效工资分配、奖金发放提供依据。
第五章 考核结果的处理
第十二条
所有员工考核结果换算成百分比后直接与其绩效工资挂钩，为了使考核结果呈正态分布形态，本绩效考核采用强制分布的方式对考核结果进行强制分类，具体标准参照下表：
内蒙古万铭实业（集团）有限责任公司
S类（优）不超过被考核人数的10%，不足1人的可视为1人； A类（良）不超过被考核人数的50%； B类（中）不超过被考核人数的50%；
C类（差）不超过被考核人数的20%，不足1人的可视为1人。
第十三条 直接上级必须负责对C类员工进行面谈，人力资源部可对其面谈结果进行跟踪。
第十四条 各级根据考核结果，提出相应的整改措施。以便在下一绩效考核周期取得好成绩。
第六章 申诉与处理
第十五条 提交申诉
被考评人如对考评结果不认可或持有异议，可以采取书面形式向总裁办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第十六条 申诉受理机构
总裁办是考评工作的日常办事机构，一般申诉由总裁办负责调查协调，提出建议。绩效考核小组是员工考评申诉的最终机构。 第十七条
申述处理流程
申诉事件受理后，首先由总裁办对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，总裁办上报绩效考核领导小组处理。 第十八条 申诉处理时限
总裁办应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人。
第七章 附则
第十九条 集团人力资源部负责本办法的制定和解释，各分、子公司比照执行，最终解释权归集团人力资源部所有。 第二十条 本办法自发布之日起执行。
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绩效考核管理办法
一、目的：
为更好的激励和规范员工的行为，使员工绩效考核制度更进一步完善，对员工的日常工作与行为奖罚做到有法可依。
二、适用范围：
适用于公司管理层员工
三、考核方法：直接在月度绩效考核中体现
四、奖罚条款
1、罚：纪律、5S考核
1）上班迟到、早退、中途脱岗或请假未经同意擅自不到岗位等，视情节严重性，绩效扣除1~5分不等；
2）上班时间不遵守公司相关规定、不服从上级安排 ，视情节严重性，绩效扣除1~5分/次不等；
3）越级上报或散布谣言，影响正常工作秩序或部门声誉者，视情节严重性，绩效扣2~6分/次不等；
4）上班时间做与工作无关的事 (看小说、睡觉、玩游戏、聊天或开玩笑等)，视情节严重性，绩效扣2~6分/次不等；
5）5S执行不彻底者(如文件乱放、凳子未及时归位、报表记录等)，视情节严重绩效扣1~5分/次不等；
6）不爱护公共财产，使用工具未保管好，造成丢失或损坏，视情节严重性，绩效扣除2~6分/次不等；
7）有关专业知识培训，考核成绩倒数第三名者，绩效扣除5~10分/次不等；
工作考核
1）工作期间渎职，试情节轻重，绩效扣除5~10分；
2）工作期间如：事情追踪或执行不彻底、审核错误等，造成工作不到位，绩效扣除5~10 分不等；
3）未按相关技术文件等要求作业，造成批量性作业漏失，视情节严重，绩效扣除5~10分不等；
4）工作漏失或自己不能解决事项，未及时向上级反馈或隐瞒事实，造成不良后果者，经发现绩效扣除5~10分不等；
5）督导不周，信息传达不及时，造成品质问题，视情节严重，绩效扣除 5~10 分不等；
6）内审及客户稽核到的问题点，如属于明显常规问题：如与作业指导书不符、违反流程等，经内审及客户提出，出现一个问题点，绩效扣除2分；
7）制程出现重大品质异常时，而所负责本职工作的人员却不知情者 ，视实际状况，绩效扣除5~10分不等；
8）专案人员制作报告、报表出现错误或与事实不符造成相关单位人员抱怨、误解等，视实际状况绩效扣除5-10分不等；
2、奖: 纪律上及工作鼓励(当月纪律有出现缺点者，将不列入绩效奖励范围)
1）当月有重要任务，并能很好完成的，试重要程度，绩效考核加10-40分不等；
2）主动提出对同事进行教育训练者，或自己做出培训提纲，给同事进行培训的加10分；
3）对组织及工作上存在的不足之处，能提出个人看法和改善建议，并能有效实施的绩效加10分；
4）出现异常，据理力争，避免重大品质失误者，加10分；
5）多次能事先发现隐含性品质问题，提前反馈出来，对品质有作出贡献，视贡献程度给予10~20分奖励；
6）当月工作、纪律等表现突出，且其它考核无缺陷者，视情况给予5~10分奖励；
7）自己做好并能影响和带动其他人一起做好，具有团队精神，加5分。
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绩 效 考 核 管 理 办法
第一章、总则
第一条：为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核，发现人才，使用人才，为员工提供一个竞争有序，积极向上的工作氛围特制定的本办法。
第二章
第二条：本办法适用于公司全体员工。
第三章、考核原则
第三条：坚持公平、公开、公正的“三公“原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁，对事不对人。坚持定量与性相结合，建立科学的考核要素体系与考核标准。
第四条：坚持全方位考核的原则，采取代自我鉴定，上下级之间的考评、考核指导小组考核相结合的多层次考核办法，使所有层次员工均有机会参与公司管理和执行，使民主
权力。
第五条：坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条：坚持实行考核定期化，制度代的原则。
第四章、考核目的
第七条：考核目的 1．确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； 2．员工职务晋升，岗位调配的重要依据； 3．获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据； 4．鞭策后进、激励先进；
5．增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。
第五章、考核领导机构
第八条：公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组）。全面负责员工绩效考核组织管理工作。公司总经理任小组组长，副组长由董事长助理担任，小组成员公司相关领导相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理。
第九条：公司各项目同时成立（设）员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。
第六章、考核分类
第十条：员工绩效考核共分3类：即：高层管理者绩效考核，中层管理绩效考核，普通员工绩效考核。
第十一条：高层管理者是指公司领导班组成员； 第十二条：中层管理者是指公司各部门负责人； 第十三条：普通员工是指各部门一般员工。 第七章、考核时间
第十四条：定期考核分为月度考核、季度考核、年终考核和年度考核四种。
第十五条：根据工作需要公司可对专项事件（岗位）进行不定期考核。
第八章、考核形式和方法
第十六条：考核形式
1.、任期内工作任职（或工作总结）
2、上下级考评.、考核小组考评
3、考核小组考评 第十七条：考核办法
1、月考评的平均值；
2、记录、咨询法：重点查看员工任期内考勤档案和奖惩记录和当事人咨询办法；
3、任职报告评议法：由被考核对象向公司考核领导小组提交任期内任职报告（或工作总结），考核领导小组按照本办法对其任职报告（或工作总结）进行综合语言，作为考核打分的依据。
4、年度综合语言法。通过年度综合素质考核的三级评定，核定后，确定年度考核分数。 第九章、考核职责分工
第十八条：根据公司实际员工绩效考核职责分工如下：
1、高层管理者的绩效考核由公司考核领导小组负责考核；
2、中层管理者的绩效考核由分管领导和绩效考核小组且负责考核；
3、普通员工部门经理和绩效考核小组负责考核；
4、在涉及对考核领导小组成员的考核时，当事人应以回避；
5、公司考核领导小组有权对员工绩效考评结果进行复核。
第十章、考核内容
第十九条：根据公司管理实际和发展需要，并结合岗位职责，对不同层次员工分别确定考评要素、引进权重。一般每个要素按优劣程度分四个等级。每个等级对应一个考评分数（实行百分制）。
第二十条：考评重点从德、能、勤、绩四个一级考核要素入手，在此基础上结合工作数量多少，专业知识含量高低、完成工作的难度系数和工作环境优劣划分二级考核要素。
员工应严格遵守劳动纪律。不迟到、早退、旷工。从每月月初开始累计迟到（早退）按分钟计算，扣除当月工资，1分钟扣除1元，并处年终绩效考核扣一分的处罚。第一次迟到（早退）提醒注意，第二次迟到（早退）口头警告，第三次迟到（早退）写书面检查，并再加罚款50元。当月累计7次迟到（早退）的，给予警告处分，当月连续3次警告的，公司有权以劝退。
每次迟到（早退）30分钟以上的，按旷工半天处理，旷工一天扣除2倍的基本工资，并处年终绩效考核扣两分的处罚，当月累计旷工5天，连续旷工3天者，公司有权以劝退。
第21条：公司领导考核标准 《高层管理者考核表1-4）。
第22条：部门经理级管理员工考核标准，详见附件《中层管理者绩效考核表1-3》。
第23条：普通员工考核标准，详见
第十一章、考核结果评定
第二十四条：
1、考核最后得分为各种考核形式考核分数的平均分。
2、年终总考评成绩=12个月月度考评平均得分*70%+年度考核得分*30%。
3、各层次员工考核结果共分四个等级，即优秀（合计总分在95-100之间），良好（合计总分在85-94分之间），称职（合计总分在75-84分之间、）；基本称职（合计总分在60-74分之间）；不称职（合计总分在60分以下者）。
第十二章、考核程序
第二十五条：公司人力资源部根据当年员工绩效考核工作计划或工作需要，下发员工绩效考核通知，明确考核对象、时间、地点。
第十六条：被考核员工认真全面撰写任期内任职报告和年度总结，人力资源部负责准备公司考核领导小组所需相关文件资料以及数据的考核统计工作。
第十七条：公司考核领导小组或项目考核小组分别按照职责分工和本办法第六章考核形式和方法，对考核对象进行灵活的综合评价、考评。
第十八条：考核对象的任职报告、工作总结、月度考评汇总表、年度绩效评价表。公司领导考评意见、评语一并汇总公司人力资源部，考评意见、评语可不与考核对象见面。
第十九条：考核（领导）小组在汇总、考核对象的考评总分后，对不同意见的考核对象，可报公司领导小组最终确定。
第二十条：考核结束后，考核对象上级主管应及时与考核对象进行座谈，对其提出改进工作绩效办法。
第二十一条：考核结果一式三份，分别放于个人人事档案及所在部门，单位人力资源部。
第十三章、附则
第二十二条：本办法同时适用对同类、同级员工的聘任和离岗、离任考核；
第二十三条：本办法由公司人力资源部负责解释。
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文章标题：2007年绩效考核管理办法
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为进一步加强分局内部管理，充分调动各岗位的工作积极性，确保圆满完成各项工作任务，按照上级局
的有关要求，结合分局工作实际，特制定本办法。
一、组织领导分局成立了以局长为组长，科室负责人为成员的考核领导小组，负责考核的具体实施和考核结果的统计、汇总、奖惩以及考核工作的总结。
二、考核原则绩效考核坚持以事实为依据，本着客观公正、从严公开、激励促进的原则，客观、全面、公正地反映各岗位的工作实际情况，充分调动干部职工的积极性、主动性和创造性，形成积极向上、奋力争先的精神，促进各项工作任务的完成。主要注重以下三个原则：
1、注重工作数量考核的原则，解决干多干少一个样的问题；
2、注重工作质量和工作成果考核的原则，解决干好干孬一个样的问题；
3、注重日常工作规范的考核原则，解决内部管理制度落实不到位的问题。
三、考核分数设置绩效考核分数基础分为1000分，采取工作量考核、工作质量和工作成果考核以及日常工作规范考核相结合的办法进行。其中，工作量考核占30％，工作质量和工作成果考核占50％、日常工作规范考核占20％、综合奖惩依据市局得分来考核。
四、考核内容各岗位绩效考核的具体内容和标准按照《税收管理员绩效考核内容及标准》及《日常工作规范考核标准》执行。
五、考核程序
（一）工作量考核。包括各岗位一个月所做的所有工作，按照“工作量化计分标准”计算各岗位的得分情况，按月汇总，按季兑现。
（二）工作质量和工作成果考核。由考核小组负责对各岗位形成的各项涉税事宜按一定比例抽取进行考评。考评采用工作底稿制由考核小组根据日常考评情况，填制考评工作底稿，经被考核人和考核人签字认可后，按月汇总，按季兑现。
（三）综合奖惩（依据市局奖扣分来计算）。
（四）日常工作规范考核。包括日常考勤、卫生、政治业务学习、着装风纪、廉洁勤政、信息宣传等加（减）分项目由考核小组集体评议，认定有效后，予以加减分。
（五）考核得分计算
1、分项得分：（1）工作量得分＝(个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×30％×人数);（2）工作质量和工作成果得分＝（个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×50％×人数);（3）综合奖惩（依据市局奖扣分来计算）；（4）工作规范得分＝（个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×20％×人数);
2、汇总考核得分汇总考核得分＝工作量得分＋工作质量和工作成果得分±综合奖惩±日常工作规范得分
（六）酬金兑现分值＝分局考核兑现酬金总额/∑全体人员汇总考核得分酬金计算＝分值×个人汇总考核得分
（七）年度终了后，根据全年的考核评价成绩，将各岗位排出名次，排名的先后，作为年度考核结果和年终公务员考核、评先树优等工作的直接依据。考核倒数最后一名的，取消评先树优的资格。本办法适用期2007年1月1日至2007年12月31日。本办法由分局绩效考核小组负责解释。
《2007年绩效考核管理办法》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读2007年绩效考核管理办法。
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绩效考核管理办法
第一条 目的：为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率。
第二条使用范围：本办法适用于工业产品事业部副总经理（含）以下正式聘用员工。
第三条各成员公司应成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人力资源管理部门（以下人力资源管理部门均指综合管理部）为配合执行部门。
第四条考核内容： 1 工作绩效；
2 工作态度及综合素质。；
3 考勤；
4 加班；
5 帮助他人解决问题；
6 新产品新客户开发绩效（针对销售人员）；
7 工作岗位不同，考核项目所占权重各不相同。销售人员以销售额为主要考核指标。
第五条考核办法：
1 对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 2 考核采用直接上级考核与间接上级考核相结合的方式，部门总经理及。 3 自我鉴定，职工对自己进行评价，评价应本着客观公正的原则。 4 考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91－100分；良好81－90分；称职71－80分；基本称职60－70分；不称职59分以下（含59分）。
5 考核中有10分加分，分别分配在加班与帮他人解决问题两项上。 6 销售相关人员另设新客户开发、新产品开发及新产品引进考核项，此考核根据首批合同开始后第一年内发生的销售额计提奖金。具体计提办法见第十三条。
（1）新产品（全新品牌产品）引进：
对于新产品引进者，引进产品销售平均利润大于20%以上，引进者提当年销售额的0.5%；平均利润大于25%以上，引进者提当年销售额的0.6%；平均利润大于30%以上，引进者提当年销售额的0.8%；平均利润大于35%以上，引进者提当年销售额的1% 。
（2）对于新产品推进者，引进产品销售平均利润大于20%以上，推进者提当年销售额的0.6%；平均利润大于25%以上，推进者提当年销售额的0.8%；平均利润大于30%以上，推进者提当年销售额的1.0%；平均利润大于35%以上，推进者提当年销售额的1.2% 。推进者有时需按团队计算，如果出现此情况，推进者的奖金由团队负责人负责分配。老品牌的新产品推进算作新产品推进，但如果发生推进是为了替代原有老产品不算做新产品推进，不做奖金计提。 （3）新客户开发：
开发新客户销售人员，新客户产品销售平均利润大于20%以上，推进者提当年销售额的0.6%；平均利润大于25%以上，推进者提当年销售额的0.8%；平均利润大于30%以上，推进者提当年销售额的1.0%；平均利润大于35%以上，推进者提当年销售额的1.2% 。推进者有时需按团队计算，如果出现此情况，推进者的奖金由团队负责人分配。 （4）以上规定计提奖金比例均以新产品的第一年销售额为基数，次年销售额将列为年销售考核任务，不再做新产品、新客户计提。日期以第一笔业务发生日期为起始计提日期。长客以外客户须按公司规定周期回款，超期回款，每超过7天扣掉奖金的10%，直至扣完该产品或客户计提奖金为止。
第六条对于部门部门经理级别以上员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
第七条销售人员及部门主管（含）以上管理人员应有周工作计划及上周计划完成情况，并且计划应细化。工作完成的结果和及时性作为考核其工作的主要依据。周工作总结计划需在每周一9：00分前报送事业部总经理处，如因特殊情况不能发送邮件，需在上述规定时间内以口头形式报送周工作计划，未按时报送的每次扣责任人人绩效考核分0.1分/次。
第八条在考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；对公司级领导安排的工作不执行经确认后扣除5分，拖延执行扣3分。
第九条工作期间，每违反公司“下发文件”规定中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的网站者，每违反一次扣1分；打架滋事每次扣10分；迟到、早退每次扣0.1分。
第十条工作期间每加班一天（经公司提前允许并确认的加班）销售岗位加分0.5分，销售以外岗位加1分，最高加分5分。每帮助他人完成一次重要工作加1分，最高加5分。当被加分人员加分达到满分后在相关加分项目上出现消极工作时将进行扣分，发现一次扣0.5分，直至将相关项所得分数扣完为止。
第十一条 考核流程：
1 每半年的最后一个星期，综合管理部将各职位的《员工考核表》发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。
2 员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在次月2日前将《员工考核表》报送直接主管处。
3 直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，根据《员工考核表》进行考核，于5日前交总经理处。总经理做考评总结后于10日前交综合管理部。
4 综合管理部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，根据考评结果计算出员工奖金。
5 综合管理部将经总经理核批的考核结果于15日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。
第十二条 员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经总经理审核同意。
第十三条 公司绩效奖金结合岗位工资发放，计算办法为：
1 岗位绩效奖金=(绩效总分%)×岗位奖金基数×事业部奖金总额 + 新产品绩效奖金（销售人员）
例如：某位员工A基数为0.1，该员工上半年绩效评分为90分，其上半年新产品绩效奖金10000元。公司上半年公司考核部门后给部门的总奖金额为10万元，那么该员工应得奖金为： 90%×0.1×100000 + 10000=19000元 “绩效总分”可以超过100分。 2 新产品、新客户开发绩效奖金 （1）新产品（全新品牌产品）引进：
对于新产品引进者，引进产品销售平均利润大于20%以上，引进者提当年销售额的0.5%；平均利润大于25%以上，引进者提当年销售额的0.6%；平均利润大于30%以上，引进者提当年销售额的0.8%；平均利润大于35%以上，引进者提当年销售额的1% 。
（2）对于新产品推进者，引进产品销售平均利润大于20%以上，推进者提当年销售额的0.6%；平均利润大于25%以上，推进者提当年销售额的0.8%；平均利润大于30%以上，推进者提当年销售额的1.0%；平均利润大于35%以上，推进者提当年销售额的1.2% 。推进者有时需按团队计算，如果出现此情况，推进者的奖金由团队负责人负责分配。老品牌的新产品推进算作新产品推进，但如果发生推进是为了替代原有老产品不算做新产品推进，不做奖金计提。 （3）新客户开发：
开发新客户销售人员，新客户产品销售平均利润大于20%以上，推进者提当年销售额的0.6%；平均利润大于25%以上，推进者提当年销售额的0.8%；平均利润大于30%以上，推进者提当年销售额的1.0%；平均利润大于35%以上，推进者提当年销售额的1.2% 。推进者有时需按团队计算，如果出现此情况，推进者的奖金由团队负责人分配。
（4） 以上规定计提奖金比例均以新产品的第一年销售额为基数，次年销售额将列为年销售考核任务，不再做新产品、新客户计提。日期以第一笔业务发生日期为起始计提日期。长客以外客户须按公司规定周期回款，超期回款，每超过7天扣掉奖金的10%，直至扣完该产品或客户计提奖金为止。
3 库存积压产品销售绩效奖金
库存积压产品指被公司定性为死库存的产品。在销售此部分产品是，当产品利润>20%时，销售者按销售额的50%计提；利润>10%按销售额的40%计提；利润>0%按销售额30%计提；利润>-20%按销售额25%计提；利润
4 造成库存积压产品责任人奖金扣除办法
库存积压产品指被公司定性为死库存的产品。公司将对相关责任人进行奖金扣除，当相关销售人员所进产品被公司定义为死库存后，公司给责任人6个月时间处理该产品，产品可以按进价销售，在6个月内如果能够正常处理掉，公司将不扣除奖金，但将对其绩效分数扣除5分，如果折价销售，公司将按折价部分的50%扣除其当期奖金。如果在6个月内仍然不能处理掉改产品，公司将按产品进价的50%扣除其当期奖金。奖金扣除总额不超过其当期应得奖金总和。如有特殊原因造成的死库存，由部门总经理报公司董事长，经公司领导层商议后，按公司意见执行。 以上所有绩效均计入个人绩效奖金，每半年考核一次。
第十四条 如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部奖金外，将视损失大小追究其赔偿责任。
第十五条 员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人力资源管理部门提出申诉。
第十六条 如考核结果调整，本次仍将按原考核结果发放奖金，在下次发放奖金时再予以调整。 第十七条 员工自评和部门主管在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当绩效考核分2分/人.次。
第十八条 综合管理部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。
第十九条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理： 1 一个考核年度内二次考核均被评为不称职的；
2 一个考核年度内, 连续二次考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；
3 每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度的考核辞退率的比例由总经理确定。公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。（此条暂不执行）
第十九条 本办法解释权归工业产品事业部。
第二十条 本规定自发文之日起生效，原颁布的绩效考核规定同时废止。
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第一章 总则
1．1绩效考评意义
第一条 绩效考评目的
绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质
绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率
第二条 绩效考评用途
了解员工对组织的业绩贡献
为员工的薪酬决策提供依据
提高员工对公司管理制度的满意度
了解员工和部门对培训工作的需要
为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
为人力资源规划提供基础信息
1．2绩效考评原则
第三条 绩效考评原则
公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的
客观性原则：用事实说话，切忌主观
反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释
公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作
时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩
1．3绩效考评周期
第四条 绩效考评时间安排
公司绩效考评包括月度绩效考评和年度绩效考评月度考评一年开展12次，考评时间是每个月的最后一周
年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年1月10日
1．4绩效考评者
第五条 绩效考评者
基层岗位员工的绩效考评者是部门经理。
部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。
办公室组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考
总经理是公司各岗位员工的评估最终人。
对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。
1．5被考评者
第六条 被考评者
这一制度适用于华方计算机科技发展有限公司转正后的正式员工，但下列员工除外：
年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评
第二章 绩效考评内容
2．1绩效考评体系
第七条 绩效考评体系定义
绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素
考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考评体系的基本单位
第八条 绩效考评体系的结构
我公司绩效考评体系包括以下方面：
业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩
能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力
态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风
2．2绩效考评标准
第九条 绩效考评标准
绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。
我们取～年
1、
3、
4、
5、
11、12月份的各个部门的净利润平均值以及各部门的工作计划作为我们考核的标准。（具体标准见附表）由于培训中心和特种车辆维修中心主要面对市场开放，在这段时间内效益为负值，对这两个部门的考核将主要依据其工作计划来制定浮动工资。
对于培训中心以及特种车辆维修中心：考核的标准是在～年6月前实现盈亏平衡，～年6月以后，将实行浮动工资制，月度浮动工资比例为月净利润的1.5%。
第十条 绩效考评标准制定流程
由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组
由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划
对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准
由办公室初审，再征求相关领域专家的意见
绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准
第十一条 绩效考评标准制定原则：
客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据
明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求
可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致
可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求
相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改
第三章 绩效考评实施
3．1绩效考评领导小组
第一条 绩效考评领导小组
成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作
组长：总经理
执行副组长：办公室主任
其它小组成员：财务主管、运营主管、特种车维修主管、培训主管
组长负责提出年度绩效考评总体要求，
执行副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，并负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评
办公室负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统一备案
小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展
绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程
3．2绩效考评者训练
第二条考评者培训的目的
通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题
第三条 绩效考评体系对考评者的要求
要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解
要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。
要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流
第四条 绩效考评者培训内容
办公室根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：
绩效考评标准内容
绩效考评流程
绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题
3．4绩效考评实施过程
3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整
第五条 绩效考评内容调整
在年度绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下年度工作具体情况对该员工下年度绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见年度绩效考评流程）
本年度该员工绩效考评中业绩指标内容、考评标准、考评流程
本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配
3．4．2月度绩效考评工作实施
第六条 月度绩效考评内容
月度绩效考评以工作业绩考评为主，即月度工作计划完成考评
第七条 月度绩效考评流程：
月度绩效考评的启动：月度末月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本月度绩效考评计划，并监督计划完成情况
收集数据：下月度1日到4日，被考评人在3个工作日内提供月度工作报告，考评人收集相应评价数据
考评业绩：下月度4日到8日，绩效考评人在听取被考评人本月度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工月度计划完成情况评分，并将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见
提交考评表格：下月度9日，绩效考评人将业绩评分提交总经理审阅并签字
整理考评资料：下月度10日，办公室将各部门考评结果整理归类
公布考评结果：下月度12日，办公室向员工通知绩效考评结果
核算薪酬：下月度13日，办公室根据员工月度考评得分确定该员工月度业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月15日统一发放
在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由办公室经理进行调整
第八条 月度考评注意事项
公司所有员工岗位业绩考评周期为月度
月度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，办公室才会召开评估会议，对考评结果进行讨论
执行副组长根据小组成员在考评初制定的本月度绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长会视情况给予处罚
月度考评成绩主要目的是为了确定该岗位月度业绩奖金
3．4．3年度绩效考评工作实施
第九条 年度绩效考评
年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。
第十条 年度绩效考评流程：
年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度绩效考评指标调整议案
数据收集：1月2日到1月5日，被考评人向考评人提供最后月度工作报告
计划完成情况沟通：1月5日到1月6日，绩效考评人就被考评人上交的月度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本月度工作自我评价后，综合各方面因素对员工最后月度计划完成情况评分
绩效综合考评：1月6日到1月8日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人最后月度所属工作业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分
绩效评估会：1月9日到1月10日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通
考评表格提交：1月11日，部门主管负责将本系统绩效考评结果提交办公室。
考评资料收集整理：办公室在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月11日前将各部门考评结果统一收集整理
计算年度工作业绩考评成绩：1月12日，办公室通过计算本年度12个月度业绩考评成绩平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩
进行岗位任职资格评定工作：1月13日，办公室根据绩效考评结果统一进行岗位任职资格评定工作
制定晋升与发展方案：1月14日，办公室需要根据考评结果与考评人共同确定被考评人晋升与发展方案；办公室与各部门经理协商安排与部分被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导审批
考评资料备案：1月15日前办公室需要完成所有考评资料的整理归档工作
考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由办公室经理进行调整
执行副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长将视情况给予处罚 第十一条 年度考评注意事项
年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该员工晋升与发展、培训方案
年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年四个月度工作业绩考评成绩的平均值
3．5绩效考评偏差的避免
第一条 如何避免考评偏差：
提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰
绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开
考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧
第四章 绩效考评结果运用
4．1员工薪酬调整
第二条 员工薪酬调整
公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续6个月绩效考评达到优秀标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于连续3个月度或年度绩效考评末位的员工应降低员工薪酬级别
办公室应在年度绩效考评结束二周内向总经理提交员工调薪提案
公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度
办公室需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部
员工薪酬调整详细内容见《薪酬管理手册》
4．2员工晋升
第三条 员工晋升
年度绩效考评结果是办公室决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工, 办公室通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理
公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单
办公室以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者
4．3员工培训
第四条 员工培训
办公室需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批
总经理批准全体员工年度培训计划后，办公室应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案
每月度办公室需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的
4．4特殊情况处理
第五条 纪律处分
纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据
第六条 工作调动
年度绩效考评使被考评人与办公室充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施
第七条 辞退
根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同
部门经理向办公室主任提交《员工辞退报告》，经办公室主任审核，总经理批准后由办公室负责签发《员工辞退通知》
辞退工作应在年度考评结束后30天内完成
第五章 绩效考评制度修订
5．1绩效考评制度修订委员会
第八条 绩效考评制度修订委员会成立目的
绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩
绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力
委员会由办公室主任、计算机机房主管、财务主管、超市主管等组成
总经理任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度
办公室主任负责处理委员会考评制度修订实施组织工作
5．2绩效考评内容修订
7．2申诉形式
第十七条 申诉形式
员工向办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，办公室负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交办公室主任
7．3申诉处理
第十八条 申诉处理
办公室主任与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理
总经理根据办公室提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、办公室主任组成的申诉评审会
如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩
申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施
如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向办公室提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审
通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、办公室主任和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。
一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由总经理决定
对于二次评审结果以总裁最终决定的评审意见为准
7．4申诉反馈
第十九条 申诉反馈
办公室在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向办公室提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人接受申诉评审会考评结果
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绩效考核管理办法第一章 总则
1．1绩效考评意义
第一条 绩效考评目的
绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质
绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率
第二条 绩效考评用途
了解员工对组织的业绩贡献
为员工的薪酬决策提供依据
提高员工对公司管理制度的满意度
了解员工和部门对培训工作的需要
为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
为人力资源规划提供基础信息
1．2绩效考评原则
第三条 绩效考评原则
公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的
客观性原则：用事实说话，切忌主观
反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释
公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作
时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩
1．3绩效考评周期
第四条 绩效考评时间安排
公司绩效考评包括月度绩效考评和年度绩效考评月度考评一年开展12次，考评时间是每个月的最后一周
年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年1月10日
1．4绩效考评者
第五条 绩效考评者
基层岗位员工的绩效考评者是部门经理。
部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。
办公室组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考
总经理是公司各岗位员工的评估最终人。
对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。
1．5被考评者
第六条 被考评者
这一制度适用于华方计算机科技发展有限公司转正后的正式员工，但下列员工除外：
年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评
第二章 绩效考评内容
2．1绩效考评体系
第七条 绩效考评体系定义
绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素
考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考评体系的基本单位
第八条 绩效考评体系的结构
我公司绩效考评体系包括以下方面：
业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩
能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力
态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风
2．2绩效考评标准
第九条 绩效考评标准
绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。
我们取XX年
1、
3、
4、
5、
11、12月份的各个部门的净利润平均值以及各部门的工作计划作为我们考核的标准。（具体标准见附表）由于培训中心和特种车辆维修中心主要面对市场开放，在这段时间内效益为负值，对这两个部门的考核将主要依据其工作计划来制定浮动工资。
对于培训中心以及特种车辆维修中心：考核的标准是在XX年6月前实现盈亏平衡，XX年6月以后，将实行浮动工资制，月度浮动工资比例为月净利润的1.5%。
第十条 绩效考评标准制定流程
由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组
由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划
对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准
由办
公室初审，再征求相关领域专家的意见
绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准
第十一条 绩效考评标准制定原则：
客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据
明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求
可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致
可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求
相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改
第三章 绩效考评实施
3．1绩效考评领导小组
第一条 绩效考评领导小组
成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作
组长：总经理
执行副组长：办公室主任
其它小组成员：财务主管、运营主管、特种车维修主管、培训主管
组长负责提出年度绩效考评总体要求，
执行副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，并负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评
办公室负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统一备案
小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展
绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程
3．2绩效考评者训练
第二条考评者培训的目的
通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题
第三条 绩效考评体系对考评者的要求
要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解
要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。
要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流
第四条 绩效考评者培训内容
办公室根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：
绩效考评标准内容
绩效考评流程
绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题
3．4绩效考评实施过程
3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整
第五条 绩效考评内容调整
在年度绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下年度工作具体情况对该员工下年度绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见年度绩效考评流程）
本年度该员工绩效考评中业绩指标内容、考评标准、考评流程
本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配
3．4．2月度绩效考评工作实施
第六条 月度绩效考评内容
月度绩效考评以工作业绩考评为主，即月度工作计划完成考评
第七条 月度绩效考评流程：
月度绩效考评的启动：月度末月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本月度绩效考评计划，并监督计划完成情况
收集数据：下月度1日到4日，被考评人在3个工作日内提供月度工作报告，考评人收集相应评价数据
考评业绩：下月度4日到8日，绩效考评人在听取被考评人本月度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工月度计划完成情况评分，并将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见
提交考评表格：下月度9日，绩效考评人将业绩评分提交总经理审阅并签字
整理考评资料：下月度10日，办公室将各部门考评结果整理归类
公布考评结果：下月度12日，办公室向员工通知绩效考评结果
核算薪酬：下月度13日，办公室根据员工月度考评得分确定该员工月度业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月15日统一发放
在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由办公室经理进行调整
第八条 月度考评注意事项
公司所有员工岗位业绩考评周期为月度
月度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，办公室才会召开评估会议，对考评结果进行讨论
&
nbsp; 执行副组长根据小组成员在考评初制定的本月度绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长会视情况给予处罚
月度考评成绩主要目的是为了确定该岗位月度业绩奖金
3．4．3年度绩效考评工作实施
第九条 年度绩效考评
年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。
第十条 年度绩效考评流程：
年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度绩效考评指标调整议案
数据收集：1月2日到1月5日，被考评人向考评人提供最后月度工作报告
计划完成情况沟通：1月5日到1月6日，绩效考评人就被考评人上交的月度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本月度工作自我评价后，综合各方面因素对员工最后月度计划完成情况评分
绩效综合考评：1月6日到1月8日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人最后月度所属工作业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分
绩效评估会：1月9日到1月10日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通
考评表格提交：1月11日，部门主管负责将本系统绩效考评结果提交办公室。
考评资料收集整理：办公室在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月11日前将各部门考评结果统一收集整理
第六条 工作调动
年度绩效考评使被考评人与办公室充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施
第七条 辞退
根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同
部门经理向办公室主任提交《员工辞退报告》，经办公室主任审核，总经理批准后由办公室负责签发《员工辞退通知》
辞退工作应在年度考评结束后30天内完成
第五章 绩效考评制度修订
5．1绩效考评制度修订委员会
第八条 绩效考评制度修订委员会成立目的
绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩
绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力
委员会由办公室主任、计算机机房主管、财务主管、超市主管等组成
总经理任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度
办公室主任负责处理委员会考评制度修订实施组织工作
5．2绩效考评内容修订
第九条 修订议案的提出
任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员
第十条 修订议案的受理
不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，办公室需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。
定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由办公室集中转交委员会，办公室针对修订提议收集基础资料；办公室主任将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定
第十一条 制度修订过程
在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，办公室负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由总经理签发后生效
第六章 绩效考评文件使用与保存
6．1绩效考评文件保存格式
第十二条 考评文件保存格式
员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内月度考评文件再时间顺序排列
各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列
6．2绩效考评文件分类编号
第十三条 绩效考评文件编号方法
绩效考评袋是指用于存放员工月度和年度绩效考评表的档案袋，办公室以员工编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号维一
考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号月度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文a代表月度考评，英文b代表年度考评，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为a001的员工XX年第一月度考评资料编号为a001/01a1，同年第二月度考评资料编号为a001/01a2，XX年度考评资料编号为a001/01b1，依此类推。
6．3绩效考评文件保存方法
第十四条 绩效考评文件保存方法
由办公室统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁
在月度绩效考评完成后10天内，办公室必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作
在年度绩效考评完成后20天内，办公室必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整
理并完成统一编号工作。
办公室需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅
6．4绩效考评文件查阅权限
第十五条 绩效考评文件查阅权限
为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，办公室必须制定查阅或复印考评文件都需要签字的制度。
各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅
为了解下属员工历年绩效考评情况，
在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。
部门主管有权查阅本系统员工绩效考评文件
总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件
总经理有权复印全体员工绩效考评文件，办公室主任在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件
第七章 绩效考评申诉
7．1申诉条件
第十六条 申诉条件
在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向办公室申诉
7．2申诉形式
第十七条 申诉形式
员工向办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，办公室负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交办公室主任
7．3申诉处理
第十八条 申诉处理
办公室主任与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理
总经理根据办公室提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、办公室主任组成的申诉评审会
如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩
申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施
如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向办公室提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审
通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、办公室主任和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。
一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由总经理决定
对于二次评审结果以总裁最终决定的评审意见为准
7．4申诉反馈
第十九条 申诉反馈
办公室在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向办公室提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人接受申诉评审会考评结果.
第11篇：某公司绩效考核管理办法
企业制度设计实习
课题：
专 业 工商管理 学 生 姓 名 冯银伟 班 级 工商112 学 号 1110407226 指 导 教 师 蔡建华 专业系主任 蔡建华
某公司绩效考核管理制度
完 成 日 期 2014年12月
某公司绩效考核管理制度
一、考核目的
为规范公司的绩效考核管理，建立科学有效的激励机制，根据《国盛证券有限责任公司人事管理制度》要求，特制定本制度。
本制度旨在对部门及员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反馈，为公司发展策略、部门绩效改进及人力资源管理决策提供依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题。
二、考核原则
1、公开、公平、公正性原则。
2、全员考核、层级管理原则。
3、定量与定性、总结与指导相结合原则。
4、部门考核与个人考核相结合原则。
三、考核的组织管理
1、每年进行两次考核，分别为年中考核及年度考核。年中考核区间为本年一月初至六月末，一般在每年的七月初进行；年度考核区间为本年一月初至十二月末，在次年初进行。
2、公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、财务管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组成；日常事务由人力资源总部办理。
3、考核领导小组职责： （1）确定公司考核实施办法；
（2）组织、指导、监督公司的考核工作；
（3）审定考核意见及决定考核结果； （4）裁决考核结果的复核申请。
4、人力资源总部具体负责对本办法拟订（修订），并具体组织实施考核工作。
5、考核领导小组成员应严格按规定实事求是地进行考核，对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须严肃处理。
1
四、考核实施
考核由公司考核领导小组统一布置，根据层级管理原则分层实施，归口管理。
（一）部门考核
部门考核是对各部门在考核区间工作情况的一个评定，它既是部门工作业绩的综合反映，也将影响员工个人考核成绩。各部门在本部门工作总结的基础上，由公司领导评分和部门互评，考核领导小组评定。
（二）员工考核：
1、各部门员工由本部门总经理（含主持工作的副总经理，下同）进行考核；
2、各部门总经理由公司领导进行考核；同时兼任证券管理总部和营业部总经理的，将证券管理总部工作纳入营业部总经理的考核中；
3、营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考核；
4、营业部其他员工的考核由各营业部自行组织实施，考核结果须报考核领导小组审核。
五、考核内容
1、部门考核是基于本部门在考核区间工作情况及各项指标得分情况进行评定。包括计划完成情况、费用与成本控制、部门协作满意度、风险控制、公司文化认可度及内部管理等各项指标内容，根据部门性质不同，设定标准及考核标准不同。
2、员工考核是对员工个人工作表现及业绩情况的评定，包括基本素质及工作态度、工作能力、工作业绩三个方面内容，根据岗位及职别的不同，设定不同的考核标准。
部门考核结果对员工考核的最终结果有一定影响。
六、考核的方法及基本程序
1、部门考核由部门总经理对本部门工作进行总结，各项指标情况由相关部门提供，由公司领导评分及部门互评共同完成。
2、员工考核由两部分组成：第一部分是部门考核结果对员工考核的影响权重；第二部分由员工所在部门相关人员对其进行个人评分，评分结果占另一部分权重。
第二部分采取工作写实、自然观察及量表评定相结合的考核方法。工作写实为员工对自己在考核区间的工作行为进行举证及小结；自然观察法是指在日常工作中对员工进行直接观察了解，对员工进行考核描述的一种方式；量表评定法是指根据
2
岗位的不同制定不同的考核细则，用表格形式表现出来，并结合自然观察法对员工的态度、能力、业绩进行综合考核的方法。
3、一般员工及二级部门经理（副经理，下同）、总经理助理（主任助理，下同）、副总经理（副主任，下同）的考核均由其直接主管负责。一般员工的直接主管为二级部门经理或总经理助理或副总经理；总经理助理、副总经理的直接上级主管为部门总经理。
（1）被考核人提交考核区间工作写实并进行自评；
（2）根据被考核人工作写实及自评情况，采用自然观察法及量表评定法，依据《职位说明书》职责履行情况，分别填写《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门普通员工）》、《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门普通员工）》，进行他评；他评包括互评、直接主管及部门总经理评定；员工间互评采取无记名评定；
（3）直接主管根据被考核人的工作写实及自评，在日常自然观察的基础上写出评述；
部门总经理根据直接主管对被考核人的评述，和《国盛证券员工考核个人评分表》得分，确定被考核人的个人评分部分的考核结果，并对被考核人进行综合评述；
部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。
（4）各部门填写《国盛证券员工考核评定总结表》，并得出员工的最终考核结果；
（5）提交考核领导小组审核；
（6）考核领导小组将考核结果委托相关人员通知被考核人。
4、部门总经理由公司有关领导进行考核。（1）部门总经理提交述职报告、部门年度总结；
（2）采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行情况，由公司有关领导填写《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理）》、《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理）》，进行上级评述；
（3）公司分管领导根据被考核人的述职报告、部门工作总结，以及《国盛证券员工考核个人表》得分情况，进行书面评述；
（4）填写《国盛证券员工考核评定总结表》； （5）提交考核领导小组，确定最终考核结果；
3
（6）考核领导小组委托相关人员将考核结果通知被考核人。
七、考核评分
1、考核结果分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、基本合格（D）、不合格（E）五个等次。
2、部门考核、员工考核结果的等次划分：考评总分90分（含）以上为优秀（A）、80分（含）至90分为良好（B）、70分（含）至80分为合格（C）、60分（含）至70分为基本合格（D）、60分以下为不合格（E）。
3、员工考核优秀（A）的比例不得超过10%。
八、考核结果与反馈
被考核部门或个人如果对考核结果有异议，可在得到考核结果之日向考核领导小组申请复核，考核领导小组在三日内给出回复意见。
上级主管对下级被考核部门及个人有解释、沟通考核结果的义务，同时要针对考核结果与被考核相关人员进行面谈，帮助被考核部门及相关人员提出目标步聚、改进工作的建议。对部门员工的沟通面谈由该部门总经理实施；对部门总经理的沟通面谈工作由公司分管领导负责实施。
九、考核结果的使用
1、部门考核结果作为年终绩效薪酬分配的依据，对绩效表现出色的部门进行褒奖以鼓励进步，对表现欠佳的部门进行指导改进。
2、根据员工的考核结果确定被考核员工年终绩效薪酬，并作为晋升、降职、调职、离职等异动情况的依据。
（1）被考核人被评定为优秀的，具有优先晋升职务（技术序列等级）的资格； （2）被考核人被评定为合格以上等次的，方可推荐参加各类专业培训或学习进修；
（3）被考核人被评定为基本合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分配，并于下一年度予以调整岗位；
（4）被考核人被评定为不合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分配，并于下一年度予以降职、调整岗位或解聘；
（5）若被考核人连续两年被评为基本合格的，以不合格者处理。
4
十、考核保密及档案管理
1、考核结果只对同部门考核者、被考核者公开。
2、任何人不得将考核结果告诉无关人员。
3、考核结果按档案管理程序由人力资源总部统一管理，并将个人的考核结果存入员工个人档案。
4、营业部考核结果档案由营业部统一管理，考核结果报人力资源总部备案。十一 本制度由人力资源总部负责解释，自发布之日起生效。
第一章、总 则
一、制定目的
为准确衡量各单位、部门工作业绩，科学评价员工岗位效能，进一步激发员工的工作积极性和创造性，促进公司快速健康发展，特制定本办法。
二、绩效考核与管理原则
1、客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分的评价。
2、注重工作实绩原则。在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。
3民主公开的原则。公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。
4、全面考核、综合评定的原则。采取被考核单位（部门）自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。
5、与薪酬分配挂钩原则。考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。
三、考核依据
以被考核单位的岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。
四、适用范围
本办法适用公司所有单位、部门和全体员工。
5
第二章 绩效考核组织形式
一、公司成立考核委员会，由公司高层管理人员组成。
其主要职责为：负责根据公司年度整体经营战略规划，审定公司年度绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决、仲裁考核中的一些重大问题，审定公司季度、年度考核结果。
二、考核委员会下设质量管理办公室 其主要职责：
1、负责公司质量管理体系的建立、实施；
2、制定公司考核计划和方案；
3、负责考核前的培训工作；
4、指导各单位（部门）的绩效考核工作；
5、仲裁考核中的一般问题；
6、协调与督察各单位的考核工作。
三、组织形式及考核方式
公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：
（一）单位（部门）的考核
质量管理办公室负责按季度对各单位（部门）进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合KPI指标进行考核，部门的绩效就是部门（单位）负责人的绩效。
（二）员工的考核
即各单位（部门）负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。其考核方案和考核结果由质量管理办公室负责监督。
（三）考核方式
考核实行机关部门和基层单位互动式检查，由质量管理办公室组织考核专班对各基层单位进行检查考核，并组织基层单位有关人员对机关部门进行检查考核。
四、考核权限设定
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（一）考核准备
质量管理办公室在每次考核之前，确定考核具体时间，准备考核所需要的考核评价表格，收集、整理考核所需信息，并组织、跟踪整个考核过程。
（二）考核权限设定
1、对单位（部门）的考核：由公司质量管理办公室依据绩效考核指标进行考核，并根据绩效状况，确定下一阶段的改善措施。
2、对单位（部门）负责人的考核：由公司考核委员会依据所属单位（部门）绩效考核结果进行考核，研究决定最后考核结果。
3、对员工的考核：员工考核分初步核、复核：员工的所属单位（部门）对其进行初步考核，并给出考核结果；质量管理办公室负责对考核结果进行复核。员工考核标准、考核形式由单位（部门）自行制定，报质量管理办公室审定。
五、绩效考核的周期
（一）月度考核
每月进行一次员工业绩考核，其考核时间为：每月1～4日为对上月业绩考核时间，并确定员工下月考核指标；每月5日为考核结果的上报时间（节假日顺延）。
（二）季度考核
每季度进行一次单位（部门）业绩考核，其考核时间为：下一季度第一个月7号以前为上季度业绩考核时间，下一季度第一个月10日前为考核结果上报时间。
（三）年度考核
每个年度进行一次综合考核，包括业绩、态度和能力考核，其考核时间为：
1、每年度12月25日至下年度1月14日为考核时间，并确定下年度工作目标和考核指标；
2、每年1月15日为上年度综合考核结果的上报时间；
3、每年1月16日至20日为年度考评统计分析与结果运用时间。
第三章 绩效考核等级
一、考核等级
月度、季度考核：实行百分制考核。
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1、单位（部门）季度考核分为A、B、C三档，其中单位A档4名，B档6名，C档4名；部门A档3名，B档3名，C档2名。
2、考核中凡有下列情况之一者，单位（部门）不能定为A档：
（1）单位（部门）员工发生严重违法违纪行为，给公司利益和声誉造成影响或损失的；
（2）因发生重大安全责任事故造成较大损失的； （3）因发生计划外生育或其它重大事项的。
二、考评程序
（一）单位（部门）季度考评程序
1、质量管理办公室主要以日常抽查形式对各单位进行检查，建立考核档案；并组织各单位人员对各部门进行集中检查，汇总检查考核情况；
2、单位（部门）每季度末向质量管理办公室提交自查报告；
3、质量管理办公室审议单位（部门）自查报告，并汇总考核档案收集的信息，出具考核结果；
4、公司考核委员会负责对质量管理办公室出具的考核结果进行审定；
5、公布考核结果。
（二）员工月度考评程序
单位（部门）负责制定对员工进行考核的程序，考核结束后将考评结果汇总到公司质量管理办公室。
三、考核办法
查询记录法、书面报告法、重大事件法、平时抽查法等。 第四章 考评结果与激励政策
一、绩效工资
根据绩效考核分数，确定部门（单位）和个人绩效工资，具体计算方法按公司薪酬管理制度执行。
二、其他激励
主要适用于年终考评，方式有：
（一）发放奖金
8
连续四个季度被评为A档的单位（部门）年底作为先进集体进行表彰，并一次性发放奖金；年终被评为A级的员工，公司一次性给予奖金奖励。
（二）培训
根据考评结果对各单位（部门）员工培训方案进行调整；
（三）晋升
连续四个季度被评为A档的单位（部门）负责人和年终被评为A级的员工，公司在职务晋升方面给予优先考虑。
三、惩处
对连续四个季度被评为C档的单位（部门），其主要负责人将给予一年内降半级薪酬处理，并由考核委员会决定是否继续在原岗位上予以留用。 第五章 考评管理
一、公司质量管理办公室制定和下达有关考核计划及跟踪考核进度。
二、各单位（部门）负责人负责员工月度和年度考核工作。
三、考核职责
1、考核委员会负责对质量办公室提交的考核结果进行审核，确定最终考核结果；
2、质量管理办公室组织、指导、监督公司各项考核工作；
3、各单位（部门）依据有关规定制定本单位（部门）员工绩效考核方案，组织实施绩效考核，提出考核结果意见，制定绩效改进措施。
第12篇：物资部绩效考核管理办法
物资部绩效考核管理办法
以前在计划经济时代，采购曾是工厂管理的重要职能。因为物资的普遍短缺，采购供应部门的工作不力，工厂就可能没米下锅。因而采购工作在工厂倍受重视，负责采购的人员一般是企业中比较有能力、有关系的一批人。但尽管如此，当时的采购人员的工作并不好做。因为物资贫乏，有时哪怕是计划分配下来的物资，也要四处求爷爷告奶奶才能最后搞到手。所以那时是采购人员满天飞。而手里有“物”的人却是一批“特权”人物，批一张“条子”会换来大笔好处，甚至粮店里卖米、菜店里卖菜，都成了人人羡慕的好工作。如今的采购管理已完全不同于计划经济时期。改革开放以来，我国经济迅速发展，商品开始呈现极大丰富的局面。目前我国从生产资料到消费资料，大多数商品已属于供大于求的买方市场，这使得销售人员与采购人员的地位完全倒了过来，销售成了最辛苦的工作，采购人员则由“孙子”变成了“爷爷”，他们几乎用不着去四处奔波，就有人送货上门甚至送礼到家，他们手里的“钱”使他们成了新的“特权”人物。因此也出现了吃回扣，拿好处，损公肥私等现象。
要干好采购工作，如果说过去应该是最有“能”的一批人的话，现在的采购人员却必须是最有“德”的一批人了。我们应该注意到，卖方市场时掌握卖权的人容易走歪路，买方市场时掌握买权的人容易出问题。但是，很长一个时期以来，采购管理并没有得到足够的重视。在企业界和管理学界，人们谈论最多的是市场营销管理，而不是采购管理。在已往的管理学文献中，涉及采购管理的内容很少，不外乎库存管理、ABC管理法、物流管理等几项内容，只是在最近，才开始增加了包括在MRP、MRPⅡ或ERP中的供应链管理等内容。
采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。别看企业中销售部门热热闹闹，采购部门悄无声息，但企业内的肥水和漏洞大部分集中在这里，企业巨大的潜力也集中在这里，正所谓“此处无声胜有声”。企业内部的采购人员支配着占总成本60%-80%的采购费用（对于制造类企业来说），他们的绩效提高10%（成本降低10%），往往意味着企业的绩效提高6%-8%，利润增加这样多，通过管理压缩的空间是很大的——对比一下，生产制造环节改善管理增加1%的利润就不错了，我们就知道忽视采购绩效管理是多么大的错误。我们认为，强化企业的采购管理在市场经济的新形势下，有其特别重要的意义。
而强化采购管理的第一步，就是制定好采购部门以及人员的考核标准。
我们在对一个企业进行管理咨询诊断的时候，需要考察一下采购环节：是否存在不按照采购计划规定的数量采购、盲目大批量购进、造成资金积压、增加储存费用？采购人员是否对市场价格未作调查、不了解市场价格而使进价增加？不少公司对于采购订单无法进行控制，当财务能够对库存的数量、单价及金额进行统计时，采购业务已完成，变成了事后统计与监督，对于企业采购计划的控制较薄弱。或者因为没有使用ERP系统管理，当生产的产品种类较多、并缺乏历史采购数据与横向市场数据比较的时候，对采购价格监控力度更弱。 采购的考核指标
采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。根据台湾采购专家的经验，具体可以把采购部门及人员的考核指标划分为以下5大类。
一、质量绩效
采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。
进料验收指标=合格（或拒收）数量/检验数量
在制品验收指标=可用（或拒收）数量/使用数量
若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。
二、数量绩效
当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。 1．储存费用指标
现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。 2．呆料、废料处理损失指标
处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。
存货积压的利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。
三、时间绩效
这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。 1．紧急采购费用指标。
紧急运输方式（如空运）的费用与正常运输方式的差额。 2．停工断料损失指标。
停工其间作业人员薪资损失。
除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如经常停工断料，造成顾客定单流失，员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整（包括温度、压力等）；紧急采购会使购入的价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内。
一汽大众采用SAP公司的ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。
由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。
四、价格绩效
价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常有下列数种：
1．实际价格与标准成本的差额
2．实际价格与过去移动平均价格的差额
3．比较使用时的价格与采购时的价格之间的差额
4．将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较
俗话说：“买的不如卖的精”。不过只要实行物资采购比价管理，就可以取得明显的经济效益。江苏镇纺集团有限责任公司是一家拥有2亿元资产的国有棉纺企业，每年要花1亿3千多万元采购品种原团料，1998年亏损298.68万元，是江苏省的脱困重点户，为加快脱困进程，他们首先从采购环节入手，年初，他们仅花2000元在当地报纸《京江晚报》上发布的招标采购估息，一下子引来了80多个供货厂商，经过竞价， 这个企业今年的原材料质量普遍提高了，而价格却下降了5--15%，基中编织袋价格更是下降了26%。 江苏镇纺织集团董事长说：“一年下来，我们的原材料成本由原来的占总成本的70%下降60%，一年降下成本600万元。”到目前为止，镇纺集团已盈利300万元，企业管理也步上了良性循环的发展轨道。在江苏省，像镇纺集团这样严格执行比价采购管理的企业已达到国有工业企业的91.9%以上，其中大型国有企业占95.8%。
五、采购效率（活动）指标
以上质量、数量、时间及价格绩效是就采购人员的工作效果（Effectivene）来衡量，另可就采购效率来衡量。
1．采购金额
2．采购金额占销售收入的百分比
3．订购单的件数
4．采购人员的人数
5．采购部门的费用
6．新供应商开发个数
7．采购完成率
8．错误采购次数
9．定单处理的时间
由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力和能力；这对于改善或调整采购部门之组织和人员，将有很大的参考价值。
ＧＥ公司的出色表现，关键是得益于ＧＥ公司典型的哑铃型经营策略，即两头的研究开发能力和采购销售网络非常强大，而中间的生产制造环节的规模相对小一些。以ＧＥ医疗系统某种型号的Ｘ光机产品为例，ＧＥ医疗系统的这种Ｘ光机的整机系统集成是在北京做的。目前，这种产品需要从中国内地采购１１７个配件，从韩国和中国的台湾采购４个，从欧洲国家采购４个，北美是１８个；在印度ＧＥ的工厂中采购１个配件，为了做这个配件，ＧＥ印度的这家工厂又需要在当地的企业采购１１２个零件，并且要从东欧、北非、中国采购“第二级”配件。为了生产这种Ｘ光机，ＧＥ在墨西哥又有另外一个工厂专门生产适合Ｘ光机的悬挂系统，这家当地企业又需在墨西哥本地采购３００多个配件，从美国和加拿大还要采购４８个配件。为了集成一台Ｘ光机整机，所需的７１９个配件要从全球７６个公司采购，这就是一个全球链。ＧＥ各个不同事业集团的所有具体大类、型号产品都拥有这样一个个完整的供应链。ＧＥ各产品的零部件都不是整机厂直接生产的，全部通过外包，而且都是外包到全世界的。ＧＥ认为，全球化的含义是利润空间的全球化，哪儿的产品或配件最便宜、哪儿的服务最好，就要到那里采购——对比一下我们的企业坐等供应商上门，难怪企业要亏损。ＧＥ没有国家界线、民族差别，以ＧＥ照明集团的采购为例，有时甚至会排除掉ＧＥ照明系统自己工厂生产的某种产品。任何一家公司的采购都是通过供应商尽量提高产品的附加值，它包括建立一个能以最低成本生产主要材料或服务的供应商群，某种程度上是把供应商作为一个延伸公司供应链不可或缺的一部分。“在全球采购链条上，只有一个规则———成本最低，利润最大。” 采购绩效评估的标准
有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：
以往绩效：选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当有效的做法。但公司采购部门，无论组织、职责或人员等，均应在没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准
预算或标准绩效：若过去的绩效难以取得或采购业务变化很大，则可以预算或以标准绩效作为衡量基础。标准绩效的设定，有以下三种原则：
1．固定的标准。标准一旦建立，则不再更动。
2．理想的标准。指在完美的工作条件下，应有的绩效。
3．可达成的标准。在现状下，应该可以做到的水平，通常依据当前的绩效加以考量设定。
同行业平均绩效：若其他同行业公司在采购组织、职责和人员等方面，均与公司相似，则可以与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。
目标绩效：预算或标准绩效是代表在现状下，应该可以达成的工作；而目标则是在现状下，非经过一番特别努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的期望值。这一目标绩效，常以同业最佳绩效水准为标竿。 绩效评估的人员和方式 评估人员
1．采购部门主管。由采购主管负责评估，注意采购人员的个别表现，并兼收监督与训练的效果。
2．会计部门和财务部门。采购金额占公司总支出的比例甚高，采购成本对公司的利润影响很大，会计和财务部门不但掌握公司产销成本数据，对资金的取得与付出亦做全盘控制，故对采购部门的工作绩效，可以参与评估。
3．工程部门或生产控制部门。若采购项目的质量与数量，对企业的最终产出影响很大时，有时可以有工程或生产控制人员评估采购部门的绩效。
4．供应商。公司通过正式或非正式渠道，想供应商探询其对于采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。
5．外界的专家或管理顾问。为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。
ＧＥ公司早在１９９９年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管ＧＥ采购非常强势，但整个供应链系统的“链主”还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。GE逐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，GE采用一种新的方式，常常自问“我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？”不存在只有ＧＥ杀价的情形：在全球的供应链条上，ＧＥ大多时候只是其中一个环节，当ＧＥ塑料集团成为联想电脑、苹果电脑、摩托罗拉手机、佳能打印机等厂商的供应商时，一样要面对他们的杀价；而最终消费者是一定要“杀”整机厂的价格。整个杀价的链条是完整的，所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。自从ＧＥ在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，ＧＥ从供货商那里得到的报价当年就下降了８５％，扣除与协作商约定的共同分享部分，ＧＥ的成本约降低３０％～５０％，有的项目竟达到了６０％。
联想投资3000万采用SAP公司的ERP软件后，在2000年初基本实现了ERP。在联想的ERP管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为，所有采购人员在供应经理那里都是透明鱼，除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得起财务监管备案的阳光。
评估方式
采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式和不定期方式。
1、定期方式
定期的方式是以人的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度为考核内容。对采购人员的激励及工作绩效的提升并无太大作用，若能以目标管理的方式，即从各项工作绩效指标中，当选年度重要性比较高的项目中若干个定为目标，年终按实际达成程度加以考核，则能提升个人或部门的采购绩效，并且因为对事不对人为考核重点，比较客观公正。
2、定期方式
不定期的绩效评估，常以专案方式进行。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定限期一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并以此给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对于采购人员的士气有相当大的提升作用，特别适用于新产品的开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。
第13篇：员工绩效考核管理办法
云南星长征投资开发控股集团
有限公司员工绩效考核管理办法
第一章总则
第一条为了规范员工绩效考核行为，科学评价员工工作绩效，充分调动员工工作的积极性和主动性，不断提高员工工作的质量和效率，促进集团目标任务实现，促进员工职业生涯发展，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》以及集团《员工守则》相关规定，结合集团实际，制定本办法。
第二条员工绩效考核，坚持“公开、公平、公正”，坚持责、权、利三者相结合，坚持定量考核与定性考核相结合，坚持定期考核与不定期考核相结合，坚持全方位考核，坚持以客户为中心、以市场为导向，力求全面准确地评价员工绩效。
第二章考核对象
第三条考核对象为集团全体正式员工，包括一线基层员工、业务主管人员、中层管理人员和高层管理人员。
第四条因请假或其他原因，1个月内参加考核时间少于7天（含7天）的员工，不参加本月度绩效考核；1年内参加考核时间少于3个月（含3个月）的员工，不参加本年度绩效考核；1年内参加考核时间在3个月以上的员工，可参加本年度绩效考核，但年度绩效工资按参加考核的实际月数计发。
第三章考核时间
第五条员工绩效考核实行月度和年度定期考核，每月10日以前完成上月度员工绩效考核工作并上报考核结果，每年1月10日以前完成上年度员工绩效考核工作并上报考核结果。
第六条集团或集团下属子公司主要领导临时提出的员工重大事件个案绩效考核，根据实际情况临时确定考核时间。
第四章考核内容
第七条员工绩效考核，主要考核员工履行岗位职责、完成目标任务、遵守《员工守则》特别是执行一日工作管理制度、坚守职业道德等情况。
集团各职能部门、事业部和各级子公司应当根据目标责任书分解到月度的目标任务，结合本部门（子公司）职责，确定本部门（子公司）的绩效考核指标。
各部门（子公司）应当根据目标责任书分解到本部门（子公司）的关键指标，结合员工岗位职责，确定员工的绩效考核指标。
第八条根据各项考核指标的重要程度，合理确定各项考核指标的权重，力求绩效考核结果客观真实。
第五章考核方法
第九条员工绩效考核，分为以下两个层次组织实施：
（一）对集团领导班子成员、集团职能部门和事业部主要负责人、各级子公司主要负责人的绩效考核，由集团人力资源管控中心按照《云南星长征投资开发控股集团有限公司高管薪酬绩效考核管理办法》组织实施；
（二）对集团职能部门、事业部和各级子公司所属人员的绩效考核，由集团职能部门、事业部和各级子公司组织实施。
第十条员工绩效考核，主要采取上级考评、自我评价、群众评价等方式进行。
第十一条员工月度绩效考核按以下程序办理：
（一）考核对象根据月度目标任务完成情况以及遵守《员工守则》特别是执行一日工作管理制度、坚守职业道德等情况进行自我评价打分，并填写《员工绩效考核表》；
（二）各级管理人员根据绩效考核指标体系，对所属考核对象进行量化考评打分，并与考核对象进行绩效沟通；
（三）集团各职能部门、事业部和各级子公司分别对所属人员绩效考核结果进行反馈，并在每月10日以前将员工绩效考核结果汇总上报集团人力资源管控中心审核；
（四）由集团人力资源管控中心汇总员工绩效考核情况，起草员工绩效考核情况分析报告，并提交集团绩效考核委员会审议。
（五）将员工绩效考核结果统计表交由各考核单位计发绩效工资；
（六）将员工绩效考核结果存入员工人事档案。
员工年度绩效考核，可参照本条规定的程序办理。
第十二条根据集团或各级子公司主要领导提议，对承担重大工作任务的员工进行员工重大事件个案绩效考核，由员工所在部门（子公司）主要负责人牵头，会同人力资源和财务管理部门组织实施，对员工承担的重大工作任务做出绩效评价，提出奖励或处罚意见。
第十三条集团各职能部门、事业部和各级子公司应当根据本办法制定相应的绩效考核办法，并报集团人力资源管控中心审核后组织实施。
第六章考核结果
第十四条将员工绩效考核结果作为确定员工绩效工资与年度奖金、福利待遇、奖励与处罚、职务升降与岗位调配、续聘与辞退
以及参加专业（技能）培训的重要依据。
第十五条员工绩效考核采用100分制，考核结果分为四档，90分以上为优秀，90分以下、80分以上为良好，80分以下、70分以上为称职，70分以下为不称职。
第十六条考核结果报集团人力资源管控中心审核后，应当及时在部门（子公司）例会上予以通报。各级考核责任人应当通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核人，并与被考核人共同针对不足之处进行分析，指明今后努力方向，为被考核人实施绩效改进计划提供帮助。
第十七条被考核人对绩效考核结果有异议的，可向考核人提请解释或复议；对考核人的解释或复议结果仍有异议的，可以书面形式向所在单位绩效考核管理部门申诉，所在单位绩效考核管理部门收到被考核人申诉后，应当组织专门人员就该被考核人申诉的问题进行调查核实，并将调查核实的结果以书面形式反馈给该被考核人。
第十八条员工的月（年）度绩效工资，按员工月（年）度绩效考核结果和目标责任书规定的绩效工资计发标准和比例计发。
第十九条对因中途离职未参加年度绩效考核的员工，不计发年度绩效工资。
第七章组织领导
第二十条集团绩效考核管理委员会全面领导集团员工绩效考核工作。集团人力资源管控中心在集团绩效考核管理委员会的直接领导下，负责承办集团高管薪酬绩效考核工作，指导和督促集团各职能部门、事业部和各级子公司做好员工绩效考核工作。
第二十一条集团各职能部门、事业部主要负责人为本部门员工绩效考核工作的责任人；各级子公司主要负责人为本公司员工绩效考核工作的责任人，各级子公司人力资源管理部门为本公司员工绩效考核工作的承办部门。
第二十二条集团总裁为集团员工绩效考核结果的最终评定人和最终审核人。
第八章考核纪律
第二十三条各级考核责任人必须认真履行职责，严格按照本办法组织实施员工绩效考核工作。因重视不够、履职不力而导致员工绩效考核工作不落实的，追究其领导责任。
第二十四条各级考核责任人必须以公心做好员工绩效考核工作，对所属员工做出客观公正的绩效评价。利用职务之便对员工绩效做出不公正评价的，按照《员工守则》有关规定给予处罚。
第二十五条被考核人必须积极配合考核责任人做好绩效考核工作，客观评价本人工作业绩，如实填报《员工绩效考核表》。对绩效考核敷衍应付或在绩效考核中弄虚作假的，停发当月绩效工资，并按照《员工守则》有关规定给予处罚。
第九章附则
第二十六条本办法的解释权归集团人力资源管控中心。本办法未尽事宜，参照《实施〈云南星长征投资开发控股集团有限公司员工绩效考核管理办法〉若干规定》办理。
第二十七条本办法自2012年5月28日起施行。
第14篇：员工绩效考核管理办法
员工绩效考核管理办法
1.目的：规范同工的聘用，以利于人力资源的开发。
2.范围：公司内所有员工的聘用。
3.内容：
3.1 本公司员工分正式员工和临时聘用员工。
3.1.1 正式员工是本公司系统员工队伍的主体，享受公司制度中所规定的各种福利待遇。
3.1.2 短期聘用员工指不超过三个月聘用期的临时工，其享受待遇由聘用合同书中规定。
3.1.3 短期聘用员工聘期满后，若愿意继续受聘，经公司同意后可与本公司续签聘用合同。
3.1.4 正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同。
3.2 本公司各级管理人员不许将自己亲属介绍、安排到公司里工作。需统一参加公司的面试，必特殊情况的，需由总经理批准，且介绍人必须立下保证书。
3.3 本公司各部门和各下属企业必须制定人员编制，编制的制定和修改权限见人事责权划分表，各部门各企业用人应控制在编制范围内，超编需总经理批准。
3.4 本公司需增聘员工时，公开从社会上求职人员中择优录用，内部员工引荐的也需参加面试，但同等条件下优先录取，内部引荐人员获准聘用后，引荐人必须立下保证书。
3.5 从事中层以上管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述
条件：
3.5.1 大专以上学历。
3.5.2 两年以上相关工作经历。
3.5.3 年龄一般在25~35岁，特殊情况不超过45岁。
3.5.4 外贸人员还必须至少精通一门外语。
3.5.5 无不良行为记录。
3.6 特殊情况人员，经总经理批准后可适当放宽有关条件。
3.7 所有应聘人员队总经理特批可免予试用或缩短试用期外，一般都必须经过三个月的试用期后才可考虑聘为正式员工。普工试用期一般为一个月。
3.8 试用人员必须呈交下述材料。
3.8.1 由公司统一发给并填写《员工基本资料卡》。
3.8.2 学历、职称证明。
3.8.3 近期一寸相片2张。
3.8.4 身份证复印件。
3.8.5 体检表。
3.8.6 面试或笔试记录。（普工免）
3.8.7 员工引荐保证书（由公司视需要而定）。
3.9 试用人员一般不宜担任经济要害部门的工作，也不宜安排具有重要经济责任的工作。
3.10 试用人员在试用期内工资标准另文规定。
3.11 试用人员经试用考核合格后，可转为正式员工，并根据其工
作能力和岗位享受正式员工的各种待遇。
3.12 试用不合格者，可处长其试用期或决定不予聘用，对于不予聘用者，不发任何补偿费，试用人员不得提出任何异议。
第15篇：医疗机构绩效考核管理办法
和静县医疗机构绩效考核管理办法
（试行）
第一章总则
第一条为推进医院的建设与发展，充分发挥医疗优势特色的作用，建立科学、有效的评估和补偿机制，结合我县医疗机构的实际情况，特制定本办法。
第二条和静县医疗机构绩效考核工作，坚持客观、公正、公开、科学、规范、可操作原则；坚持公益性，社会效益和经济效益并重原则；坚持多方参与，内部评价与外部评价相结合原则；坚持奖惩结合原则。
第三条和静县医疗机构绩效考核工作，运用年度考核和日常考核相结合、定性考核和定量考核相结合、第三方评估和专家指导相结合的方法。
第四条和静县医疗机构绩效考核工作，以县属公立性医院为主体，由和静县卫生局、财政局制定《和静县医疗机构绩效考核评价指标》并负责组织管理。
第二章考核内容
第五条 和静县医疗机构绩效考核的内容主要分为医疗机构基础建设、设备与后勤保障管理、医疗质量管理、医疗技术管理、医院财务管理、医疗服务管理等内容。
第六条基础建设。医疗机构的设置合理，基础设施达到《医疗机构的建设标准》，药房建设达到《医疗机构药房建设标准》。
第七条设备与后勤保障管理。医院建筑布局应当体现“以病人为中心”的服务理念，满足医疗服务流程需要。对设备实行科学管理，购置大型设备必须经过严格的可行性论证。属于《大型医用设备配置与使用管理办法》规定的甲、乙类品目的大型医用设备，按照规定申请配置许可。建立健全医疗设备采购、保养、维修与更新制度，设备处于完好状态。
第八条 财务管理。按照《预算法》和财政部门关于预算管理的有关规定，科学、合理、真实、完整的编制医院收支预算，并严格执行预算。建立医院内部财务管理和内部稽核、控制制度。加强医院成本核算，降低运行成本。建立规范的经济活动决策机制和程序，重大项目集体讨论后按规定程序报批。实行重大经济事项领导负责制和责任追究制，责任到人。加强国有资产管理，每年在医疗收入中以不低于20%的资金用于医疗设备购置、基础设施建设的更新和维修。依法组织收入，强化成控制，节约支出，严格控制“三公”经费开支，厉行节约，实现零增长，提高资金使用效益。
第九条医疗质量管理。院长作为医院医疗质量管理第一责任人，领导医疗质量管理工作。医院医疗质量管理职能部门行使指导、检查、考核、评价和监督职能。科室主任全面负责本科室医疗质量管理工作。医疗质量管理实行责任追究制。
第十条医疗技术管理。建立健全并贯彻落实医疗技术准入、应用、监督、评价制度。提高特色病种的诊断与鉴
别诊断水平，提高检查与治疗的适宜性以及药物使用的安全性、合理性。建立新开展的医疗技术档案，建立医疗技术风险预警机制，并组织实施。健全完善相适应的技术力量、设备与设施，以及确保患者安全的方案。制定继承与发扬中医药传统疗法的方案或规划。发挥重点中医专科的特色优势，积极研发能显著提高临床疗效的医疗机构中药制剂。
第十一条医疗服务管理。坚持“以病人为中心”，树立良好的服务理念和意识，加强职业道德和医德医风建设，充分体现尊重患者、关爱患者、方便患者、服务患者的人文精神。要不断改善服务态度，转变服务作风，做到服务形式多样化和规范化，服务流程合理、便捷，医疗收费合理、透明，并持续改进。尊重和维护患者的合法权益，构建和谐的医患关系，不断满足患者的医疗服务需求。
第三章组织实施
第十二条 和静县医疗机构绩效考核工作，由卫生局、财政局负责统一部署和安排。和静县卫生局会同和静县财政局，依据本办法和《和静县结合医院绩效考核指标》（以下简称考核指标）分别制定本辖区和静县医疗机构绩效考核实施细则，并分别负责同级医疗机构绩效考核工作的指导、监督、检查和实施。
第十三条 和静县医疗机构绩效考核工作采取日常考核与年度考核相结合的方式。各医疗机构应按照本办法规定不定期开展自查工作，对发现的问题及时整改，并配合主管部门做好年度绩效考核工作。
第十四条和静县医疗机构绩效考核中的年度考核，可由主管部门组织专家或委托具有相应资质的行业机构，采取听取汇报、查阅资料、实地考察、问卷调查等多种形式进行。
第四章年度考核评价时间和程序
第十五条年度考核程序主要包括制定考核计划、考核实施、考核结果的确认、考核结果的公示和考核结果的反馈等。
第十六条和静县卫生局应分别于每年度5月底前制定当年考核计划，并于11月下旬组织专家组或邀请州卫生局委派检查组对医疗机构进行年度绩效考核。
第十七条考核实施结束后，和静县卫生局应根据医疗机构日常考核情况，于12月底前完成向同级财政部门提交医疗机构绩效考核评估报告，作为考核结果应用的依据。
第五章考核结果应用
第十八条 和静县医疗机构绩效考核结果应用是行业主管部门加强对本县医疗机构监管和医疗机构加强内部管理的有效手段，是完善政府对医疗机构服务补偿机制的重要举措。
第十九条 医疗机构年度绩效考核结果将在县政府网站公示，并作为县财政部门编制单位下年度经费预算的依据。
第二十条考核结果经公示无异议的，由财政部门按照考核结果确定得分等级，对各医疗机构编制内在职人员基本工资、国家规定范围内津贴在下年度部门预算中进行分级补助。具体是：
（1）考核成绩85分以上，按100%比例负担人员基本工
资、国家规定范围内的津贴。
（2）考核成绩70分—85分，按80%比例负担人员基本工资、国家规定范围内的津贴。
（3）考核成绩60分—70分，按70%比例负担人员基本工资、国家规定范围内的津贴。
（4）考核成绩60分以下，按50%比例负担人员基本工资、国家规定范围内的津贴。
第二十一条医院绩效考核的日常考核结果，可作为医院职能部门、责任人、职工年度业绩考核依据之一，可作为续聘、解聘或调整岗位，以及调整职工绩效工资分配的依据。
第六章考核监督管理
第二十二条考核纪律。考核工作必须严格执行考核规定和程序，遵守考核规则。考核人员必须客观公正，秉公办事，实事求是，对自己承担考核工作的考核结果负责。
第二十三条考核监督。财政、卫生、审计、监察等部门按相关职责对和静县医疗机构绩效考核工作进行监督检查。绩效考核工作中要充分发挥社区居民、街道（乡镇）、居（村）委会以及人大、政协、新闻媒体等社会监督部门的监管评价作用，确保公示制度落实。
第16篇：仓管员绩效考核管理办法
干货仓管员绩效考核管理
第一章 总则
第一条 为加强员工自我管理,激发员工的工作积极性和主动性、创新意识,提高商品周转速度和仓储面积的有效利用，努力降低经营成本，使绩效考核与工资发放挂勾，特制定本考核方案。
第二条 本方案适用仓库主管和仓管员的绩效考评工作。
第二章 职责
每三条 职责界定
（一）考核的统筹规划以及制度指标的设定由中心经理负责。
（二）仓库主管协助收集相关指标的考评数据。
（三）中心经理对各项指标进行考评，并对考核结果的有效性以及考评的公正、公平负责。
第三章 考核体系的规划、考核指标的设置
第四条 考评项目权重的分布，总体100分，权重如下：
（一）库存准确率30%
（二）商品出入库准确性20%
（三）商品库存货损率10%
（四）日常制度规章遵守情况10%
（五）安全库存管理的有效率10%
（六）仓储环境的良好率10%
（七）仓储设施完好情况10% 第五条 各项指标的设置
（一） 库存准确率（30分）
考核方法：每月考核2次，月中以财务部抽查的数据为依据，月末以盘点数据为依据，分别检查实物商品与数据库数据的一致性，并统计出库存准确率，目标值≥98%。
计算方法：准确率=抽查正确个数/抽查总个数；准确率小于目标值1个百分点扣5分,实得分=35%*[100-5*100（98%-准确率）] ,库存准确率达98%以上的每超1个百分点此项加2分; 数据来源：财务部、仓库
（二） 工作质量考核指标（35分）
1．收发货业务检查（20分）
考查方法：内部检查（每月至少2次）和外部（门店反馈）；检查每月在存卡登记及时性、入库及时性、物料入仓抽查、物料保管状态和流程制度执行规范性等方面的情况。
计算方法：每发现1笔不合格项扣5分，实得分=15%*（100-5*不合格项） 数据来源：内部日常检查和外部门反馈。 2．先进先出管理（10分）
考查方法：内部检查（每月至少2次）和外部（车间、品保部门反馈）；检查物料执行先进先出和物料保管期限管理办法（要求根据仓库主管每周发出的库龄分析对超期限保管的物料填写复检通知单报来料检复检）的执行情况。 计算方法：每发现1笔合格项扣5分，实得分=10%*（100-5*不合格项） 数据来源：内部日常检查和外部门反馈。 3．料废清退及时性（5分）
考查方法：内部检查（每月至少2次）和外部（车间、采购部门反馈）；检查不合格品的清退及时性（供应商送货到仓必须及时将不合格品退回,供应商不愿清退的必须通知采购员协助处理,具体要求按不良物料管理规定执行） 计算方法：不及时清退的每项扣5分；实得分=5%*（100-5*不合格项） 数据来源：内部日常检查和外部门反馈。 4．工作态度（5分）
考查方法：内部日常考勤和外部反馈；检查仓管员在日常纪律、服务意识、个案性工作完成情况等方面的执行情况。
计算方法：发生一项不合格扣10分，实得分=5%*（100-10*不合格项） 数据来源：内部日常检查和外部门反馈。 5．创新意识（加分项） 考查方法： 自已申报。
计算方法：合格化建议经采纳加1分/项；创新项目突出，给公司或部门带来较大利益的加5分/项。 数据来源：被考核人反馈。
（三）6S管理考核指标（20分）
考查方法：仓库内部和项目部组织6S检查发现问题点的每项扣2分； 计算方法：实得分=20%*（100-2*不合格项） 数据来源：仓库和项目部6S检查小组。
第四章 考评管理
第六条
每月的5日前由仓库主管将上月各项考评数据进行汇总及综合考评。 第七条 考评的结果同员工的任职资格、年终绩效挂勾。
第八条 本制度由物控部经理负责制定、修改和解释。本制度从2011年4月10日起实施。
2011-4-10
第17篇：医药公司绩效考核管理办法
医药公司绩效考核管理办法
一、目的
为不断提高员工岗位技能及素质，并使公司劳动关系管理有所依循，特制订本办法。
二、适用范围 2.1内容
各级人员绩效管理职责、考核指标设定原则、考核办法、考核结果应用、考核异议处理。 2.2适用人员
本办法适用于全体员工。
三、权责部门 综合管理部。
四、内容
4.1各级人员绩效管理职责：
4.1.1公司总经理职责：负责考核制度化；提出绩效考核总体要求；确定直接下属的考核指标；对公司考核方案进行审批。
4.1.2综合管理部职责：按规定组织实施公司考核工作并进行考核结果的汇总分析。4.1.3公司财务部职责：负责对公司考核项目中涉及的业务数据进行收集、汇总、核算。 4.1.4各级考核者职责：制修订被考核者的《岗位职责》和《KPI考核表》；落实所辖范围绩效考核；与每位直接下属进行绩效面谈；在考核指标及评价标准变更时，须与被考核者进行充分沟通，使被考核者明确考核指标及评价标准。 4.2考核指标的设定
4.2.1员工考核指标由各岗位直接负责人制定，隔级管理者审批。4.2.2各级员工考核指标应设4-6项，需选自《岗位职责》。
4.2.3各部门新增岗位或岗位工作内容调整时于30天内制订或修订《岗位职责》、《KPI考核表》，报公司综合管理部备案。
4.2.4公司总经理年度考核指标由上级管理中心根据企业发展要求并结合实际情况进行确定。
4.3考核办法
4.3.1销售人员考核办法
销售经理负责制定《销售人员考核方案》，实施季度考核。每年年初或方案修订时须报公司综合管理部审核备案。
4.3.2公司职能部门人员、业务内勤人员考核办法 由直接上级制修订属下各岗考核项目及评价标准，报综合管理部审核备案，实施年度考核。考核表内容变化时须报综合管理部备案。 4.3.3各级业务经理（销售、学术） 由公司总经理负责制订考核指标，实施季度考核。考核成绩挂钩所辖区域经营指标完成率或目标市场开发率；学术业务考核成绩挂钩公司整体业务指标完成率。 4.3.4公司总经理
管理中心负责制订考核指标并实施年度考核。 4.4考核成绩及对应等级
各级员工年度考核成绩=∑各期指标得分+加分-扣分/年度考核周期数 A优秀:95.00分以上；B良好:94.99-85.00分；C称职:84.99-75.00分；D 关注:74.99-60.00分以下。E：不称职:59.99分以下。 4.5考核成绩应用 4.5.1员工考核成绩挂钩绩效薪酬。按照公司薪酬管理规定，业务人员依据考核成绩兑现绩效薪酬；在公司完成年度利润指标前提下,职能部门员工和业务内勤员工年底加薪与考核成绩挂钩（年底平均加薪一个月，按照考核成绩,称职以上可分三档，加薪0.5月-1.5月之间）。 4.5.2岗位能力提升培训。公司综合管理部负责对绩效考核不称职员工安排能力提升培训一次。
4.5.3职业发展与工作调整。员工考核不称职，公司可调整工作岗位执行岗变薪变。经过培训或调整工作岗位，员工考核结果仍为不称职，公司可单方解除劳动合同。
4.6考核异议处理：
被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过与考核人沟通方式解决，解决不了时，有权向隔级领导申诉；如果被考核者对二次考核结果仍存有异议，可以向更上一级管理者提出申诉。如果员工申诉内容属实，上一级管理者应组织有关人员对其重新进行考核，并向申诉者答复考核结果。
如果申诉人对上一级管理者处理结果仍不满意，在得到反馈结果2日内，可向公司绩效委员会再次提交书面报告，由绩效委员会合议确定该员工最终成绩。考核委员会的合议裁决为最终考核结果。公司绩效委员会成员由公司总经理、各部门负责人组成。 4.7考核资料管理
每一考核周期考核完成后30天内，综合管理部须将考核资料收集整理并完成录入存档.
五、本办法解释及修订权属综合管理部，自生效之日起正式实施。
第18篇：工程部绩效考核管理办法
2010-03 编号：HR—JX—001 版本 深圳市乐的美光电有限公司 文件名：工程部人员绩效考核管理页码 第1页共4页 办法 编制 李云城 审核 批准 生效日期 工程部人员绩效考核管理办法 制定部门 人力资源部 生效日期
2010-04-02 制定 审核 核准 李云城
2010-03 编号：HR—JX—001 版本 深圳市乐的美光电有限公司 文件名：工程部人员绩效考核管理页码 第2页共4页 办法 李云城 审核 批准 生效日期 1.绩效目的 为全面了解、评估在职员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，达到奖优罚 劣,保证各项管理工作有序开展，特制定本办法; 2.适用范围 工程部全体人员（不含工程部经理）。 3.权责范围 3.1工程部经理：按照标准对所属部门人员考核的实施； 3.2人力资源部: a、对各部门考核公平、公正情况进行调查和审核; b、本管理规定文件的解释、说明和补充； 3.3总经理：核准经人力资源部审核完毕的部门考核表；
3.4 工程部：对被核准的考核结果输入薪资系统.4.定义释义 绩效考核：也就是工作评价,即依据一定的标准对自身工作进行的综合测评.5.作业内容 5.1 考核原则 5.1.1通过考核，全面评价在职员工的各项工作表现，使各员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力.5.1.2 考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配.5.1.3 以岗位职责和工作项目为主要依据，坚持效率与品质结合、责任感与综合素质结合,定
性与定量考核相结合.5.2 考核目的 5.2.1 获得晋升、调动岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核；
5.2.2 获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；
5.2.3 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核.5.3 考核时间 5.3.1 一般为每月考核一次，工程部经理应将当月考核成绩于次月5日前汇至人力资源部.
2010-03 编号：HR—JX—001 版本 深圳市乐的美光电有限公司 文件名：工程部人员绩效考核管理页码 第3页共4页 办法 李云城 审核 批准 生效日期
5.3.2每月工资类别标准按当月考核结果作为基数。 5.3.3年度考核奖金（年终奖）的发放按每月考核的结果作为参考基数。 5.3.4公司为特别事件可以举行不定期专项考核.5.4考核形式 5.4.1考核的形式主要是直属两级上司评议，兼顾自我鉴定、人力资源部评议，具体考核主办者是部门经理.5.4.2绩效考核表仅限于每一位被考核对象月度或一段时间内的综合表现;涉及到考核对象 日考核“”的由相关部门按照上述表中内容作出详细统计; 5.5考核标准 5.5.1考核对象准备自我评价，其他有关的考核者(相关经理)准备考评意见.(试用期第一个月内员工不计入考核).5.5.2 考核者(工程部经理)依绩效考核表评分标准使用考评标准量化打分，填写考核表统计出考评对象的总分.5.5.3考核以百分制计算，上限为100分,下限为0分，标准分为60分。 5.5.4 连续6个月绩效考核均在60分以上，且有两次绩效在80分以上或一次绩效在90分以上，方有向公司申请加薪或晋升资格（周期不重复计算）。 5.5.5年度考核公式：年终奖＝（标准奖金×全年工作月度考核平均值×1%-应扣金额）×工作年数系数×其他系数 5.5.6 工作年数系数标准：未满两个月的为0.1，满两个月至半年为0.5；满半年至一年为1；满两年为1.05；满三年为1.1；满三年为1.15；满四年为1.2；满五年为1.25；以此类推，按每满一年增加0.05计算；最高不超过1.5 5.5.7 在年前（即农历十二月初一至春节假期首日）请事假或年后（即春节假期结束后一个自然月内）请事假，均计入当年年终考核奖金系数；请假5天内，系数为0.9；请假5-7天，系数为0.8；请假7-10天，系数为0.7；请假11-15天，系数为0.6；请假16-30天，系数为0.5；请假30天以上，则按放弃年终奖处理；请假天数按实际请假天数累计计算。 2010-03 编号：HR—JX—001 版本 深圳市乐的美光电有限公司 文件名：工程部人员绩效考核管理页码 第4页共4页 办法
第19篇：班组绩效考核管理办法
班组绩效考核管理办法
（试 行）
一、工作量考核50分
1、以系数确定岗位
1.1 班长、副班长（技术员）、组长（技术员助理）、主检修工、检修工、辅助检修工岗位系数分别为1.3、1.
2、1.1、1.0、0.
9、0.8，原则是每岗级差0.1系数。
1.2 无岗（试岗）人员岗位系数为0.5。岗变系数变，并与岗位工资同步进行。
2、作业量50分（工时考核） 2.1 个人工时分数的计算方式
个人工时分数=（职工本人工时数/当月本班最高工时数得主的工时数）*50 2.2 个人工时的计算方法
2.2.1 每日正常工作按8个工时计算。分为出勤2小时，工作6小时；若工作需要延长工时，按实际发生工时累计相加。
2.2.2 工作工时内容。
A、计划性检修工作工时按标准项目劳动定额标准执行； B、非标准项目工时按实际发生工时计算； C、设备缺陷处理工时按实际发生工时计算；
D、节假日加班、夜间缺陷处理工时按其他时间工时考核计算； E、临时性工作可酌情给予工时，灵活掌握。
二、工作质考核 20分
1、设备检修5分
1.1 修后设备，班组、分公司及厂验收发现问题(含启动中发现的缺陷 ) 班组验收不合格每点成员每人次扣1分，工作负责人扣2分；分公司验收不合格每点成员每人次扣2分，工作负责人扣4分，关联班组验收人3分；厂验收不合格每点，成员每人次扣3分，工作负责人扣5分，关联验收人4分。
1.2 修后设备在考核期内，发生有较大影响的缺陷
设备大、小修后90天内无临检。发生设备缺陷，成员每人次扣2分，工作负责人扣3分；发生检修质量缺陷，成员每人次扣3分，工作负责人扣5分，重大缺陷导致停机、停炉或线路停电，成员每人次扣5分，工作负责人扣8分。
1.3 同一缺陷7天内重复发生或发生返修，成员每人次扣3分，工作负责人扣5分。
1.4 违反>，质量不符合检修>的
检修、试验项目丢项，检修质量、试验标准不符合检修规程要求或检验工艺纪律的，班组验收发现问题，成员每人次扣1分，工作负责人扣2分；分公司验收发现问题，成员每人次扣2分，工作负责人扣3分，关联验收人2分；厂验收发现问题，成员每人次扣3分，工作负责人扣5分 1.5 对所辖的设备、系统管理的好，班内比较突出，加1—3分。
1.6 由于检修、试验准备工作不充分，或者延长工期，影响设备、系统操作延误停、送电的，成员每人次扣2分，工作负责人扣3分。
1.7 检修、试验工作中不使用标准工器具，责任人每人次扣2分，工作负责人扣3分。
1.8 严格执行检修标准化作业“十个三”的相关规定，检查一处不合格，每项工作负责人扣2分，每项工作组成员扣1分。
1.9 试验或测量未按要求使用标准仪器、仪表，造成记录不准确的，成员每人次扣1分，工作负责人扣2分；试验接线错误造成误整定，误加压的，成员每人次扣2分，工作负责人扣3分；造成仪器、仪表损坏的，责任人扣3分
2、
设备维护5分
2.1 所辖设备标志应齐全、规范、醒目、清洁。未达到标准每处扣设备专责人3分。
2.2 对出现的设备缺陷未能及时提出安排消缺处理的，扣设备专责人3分，班长未及时安排的，关联扣罚班长2分。
2.3 未按规定时间、设备专责、巡视路线要求巡视检查设备，巡视不到位、巡检不认真、发现问题不报告，不及时填写巡检记录的，每项扣罚设备专责人每人次2分；应发现的问题因巡检不到位而造成异常及以下后果的，扣设备专责人5分，同组巡视人扣3分。
2.4 巡视检查设备到位、认真,及时发现设备隐患，每人次奖励5分。 2.5 设备维护不及时。设备专责人发现缺陷未及时安排处理的，设备专责人每人次扣1分，运行人员发现缺陷未及时安排处理的，设备专责人每人次扣2分，班长未及时安排的，扣班长3分。造成设备停运或损坏的，设备专责人每人次扣5分，扣班长7分。
2.6 未按规定进行定期工作，扣班长2分，定期工作漏项，成员每人次扣1分，工作负责人扣2分；操作中出现问题或造成不良影响的，成员每人次扣2分，工作负责人扣3分。定期工作认真，及时发现问题的，成员每人次奖2分，工作负责人奖3分。
2.7 在调整维护设备工作中，为图省事，采取不正当方式、方法的，工作组成员每人次扣1分，工作负责人扣2分；造成异常及以下后果的，成员每人次扣3分，工作负责人扣5分。
2.8 修后交代工作结论不明确有责任问题的，扣工作负责人或交代人3分。 2.9 不积极联系处理缺陷的，设备专责人每次扣2分，扣班长3分。 2.10 缺陷处理后，未及时在缺陷记录本消除缺陷记录的，扣工作负责人2分，扣班长或技术员3分。
2.11 文明生产被班组、分公司、厂检查考核
班组检查发现每一不合格点，成员每人次扣1分，工作负责人扣2分；分公司检查发现每一不合格点，成员每人次扣2分，工作负责人扣3分；厂检查发现每一不合格点，成员每人次扣3分，工作负责人扣4分。
3 安全与效率10分
3.1 违反习惯性违章有关内容的。一类违章扣罚当事人10分，二类违章扣罚当事人5分，三类违章扣罚当事人3分。
3.2 工作中认真执行安全工作规程，关心施工安全，提醒注意事项，制止违章行为，视情节和安全程度加3—10分。 3.3 发生设备障碍，设备专责人扣10分，关联班长扣3分
3.4 出现人为责任障碍，责任人扣20分，关联班长扣5分，工作负责人扣5分，工作组成员扣3分。
3.5 出现人为责任异常，责任人扣10分，关联班长扣3分，工作负责人扣3分，工作组成员扣1分。
3.6 工作中造成破皮流血（未构成轻伤），责任人扣5分，关联班长扣2分，工作负责人扣2分，工作组成员扣1分。
3.7 不熟悉本岗位设备状况，存在问题未及时发现，春、秋安全大检查漏项，造成所辖设备发生有影响的安全生产事件，扣设备专责人5分。
3.8 设备专责人对所辖设备防寒、防汛工作落实不到位、漏项的，设备专责人扣3分，未及时安排工作的，班长扣3分。
3.9 工作票、动火证、措施票不合格的，每一处错误扣工作负责人5分；未使用微机进行开票的，工作负责人扣3分。
3.10 不列队开工，不进行工作票宣读，不交待安全技术措施，不交待临近带电设备，不进行危险点交底，工作组成员不签字的，工作组成员变动不在工作票上注明的，每项工作负责人扣2分，每项工作组成员扣1分。
3.11 工作班成员不清楚工作任务分工，检修工作无序，工作负责人扣3分，工作组成员扣1分。
3.12 工作措施票形同虚设，不及时记录有关措施和数据的，工作负责人扣2分，工作组成员扣1分。
3.13 工作中监护不到位，不关心施工安全，检修人员超出工作地点进行工作，工作中有违章行为未及时制止的，工作负责人扣3分，工作组成员扣2分；
3.14 收工不检查工作现场，整理施工现场卫生的，工作负责人扣2分，工作组成员扣1分。
3.15 检修、试验工作结束，未及时上交检修工作总结和试验报告的（小修三天，大修五天），工作负责人扣2分。
3.16 每周四未经主任批准无故不参加安全活动的，未参加者扣5分；安全活动不认真者，打盹的每人次扣2分，睡觉的每人次扣3分；讨论时不发言的每人次扣2分。
3.17 消防设备未定期更换，清扫的，每次扣设备专责人2分；
3.18 由于个人原因未按时完成上级交办的工作任务，工作负责人扣3分，工作组成员扣2分；
三、工作态度考核20分
1、
出勤率5分
1.1 迟到、早退每小时扣当事人1分； 1.2 病假每天扣当事人2分； 1.3 事假每天扣当事人4分；
1.4 串休不与班长打招呼的，每人次扣罚3分
1.5 工作时间外出不履行请假手续的，每人次扣罚5分。
2、
工作主动性3分
2.1 能提高工作质量、完善设备性能、利于安全生产的合理化建议，被厂采纳的，每条建议对建议者加3分；
2.2 技术改进项目被厂采纳者，每项对建议者加4分； 2.3 工作拖拉造成后果的，每人次扣罚3分，工作中懒散、出工不出力者，每人次扣罚2分。
3、
工作纪律5分
3.1 违反厂安全生产劳动纪律检查办法的有关内容的，视情节扣罚当事人1—5分；（0—20元扣1分，21—50元扣2分，51—100元扣3分，101—200元扣3分，201—300元扣4分，超过300元扣5分） 3.2 被厂查出的“双违”人员每人次扣罚5--10分。 3.3 工作时间干私活的，每人次扣罚5分。
3.4 同志间在工作场合发生不团结现象，殴斗、吵架造成不良影响的，每人次扣罚5分，
4、责任感2分
4.1 工作认真负责，有强烈的责任感，事例具体突出，视情节给当事人及工作组加1—2分，
4.2 发生问题，不承担责任，寻找借口推卸者，视情节给当事人扣1—2分，
5、服从安排3分
5.1 服从上级和整体利益，听从统一指挥，积极完成本职工作，视情节加1-2分；
5.2 工作不服从领导合理安排，给工作造成影响的，每人次扣罚5分； 5.3 负责人安排工作不执行的，每人次扣罚3分；
6、成本意识2分
6.1 工作中节约材料，注意修旧利废，有具体事例突出，视情节给当事人加1—2分，
6.2 工作中对材料造成浪费的，视情节给当事人扣2分， 6.3 工作中对所修设备造成损坏的，视情节给当事人扣4分，
6.4 工作中将工具、仪表、仪器造成损坏的，视情节给当事人扣3分。
四、工作能力10分
1、培训与专业知识5分 1.1 不按时完成技术问答者，扣当事人2分；由他人替答完成技术问答者，扣当事人1分；未能答出技术问答内容者,扣当事人2分。
1.2 无故不参加培训的，扣当事人3分；培训不认真者,发现打盹、串岗、不记笔记的，每项扣当事人2分；
1.3 培训讲课不备教案，培训质量不符合要求的。扣培训主讲人2分； 1.4 各类考试（安全规程、培训月考、冬训验收、岗位复审等）中发现违规违纪的，如无故不参加考试的，扣当事人5分；由他人代替考试的，扣当事人4分；不遵守考场纪律的，扣当事人3分；与监考人员顶撞的，扣当事人5分；
1.5 在分公司及以上级别考试中，考试成绩取得第一名，加5分；第二名，加4分；第三名，加3分。考试成绩后数第一名，扣5分；后数第二名，扣4分；后数第三名，扣3分。
1.6 在厂及以上级别竞赛中取得优异成绩的（如能手、状元、专家），视竞赛级别，（厂级、省级、东电级、国家级）分别加5分、10分、15分、20分。
2、工作经验与作业能力
2.1 工作经验丰富，传、帮、带作用发挥的好，促进他人技术提高，事迹突出者，视情节给当事人加1—2分；
2.2 生产工作中，能解决班组公认的生产技术难题，每解决一项加3分； 2.3 本人设备专责发生缺陷不能独立处理，设备专责人扣3分；主要设备发生缺陷不能独立处理，当事人扣2分；新应用的设备（高科技含量）发生缺陷不能独立处理，当事人扣1分；
2.4 业务技能熟练，检修、调试方法有创新，工作有技巧，视情节给当事人加1—2分；
2.5 本职责范围内的工作，需要他人的帮助和指导，给当事人扣2分。
3、判断应变能力2分
3.1 对本专责设备出现的缺陷能做出正确的分析和处理，视情节给当事人加1—2分；
3.2 未能做好事故预见性，工作危险点考虑不周，防范措施不全，发生不安全事件的，视情节给当事人扣2—4分；
3.3 能在出现问题时，准确判断故障原因，并提出正确处理意见的，给当事人加2分；
2.4 能积极查找并处理设备缺陷的，工作时间处理每次加1分，夜间处理每次加2分；
3.5 对突发事件能及时做出准确判断，并有预见性的做出调整，每次加2分；
4、组织协调能力2分
4.1 能正确组织协调各项作业，促进班组工作开展，任务完成的好，视情节给当事人加1—2分，
4.2 主动协助分公司、班组做有益工作的，每人次奖励1分，做好人好事的，每人次奖励3分，积极参加党、政、工、团组织的各项活动的，每人次奖励 1分。
4.3 缺乏团队精神，工作缺少主动性，给当事人扣1分，
4.4 班组间工作中有互相协作项目，不进行配合的，每人次扣罚2分；
电气检修分公司
2005.02.03
第20篇：员工绩效考核管理办法
员工绩效考核管理办法
目 的
1、尽量以量化形式，对员工“德、能、勤、绩”客观考核；
2、调动一切积极因素，激励先进，鞭策后进；
3、建立完善和有效的监督机制，推动公司业务健康发展。
适用范围
本办法适用于xx物业管理有限公司全体员工。
考核形式
1、分季度和年度两种；
2、层级考核制，即员工由部门主管考核；部门主管由部门经理考核；部门经理由总经理考核，总经理由总裁考核；
3、实事求是，以公平、公正、公开、透明为原则，考核工作由办公室统筹。
内容及标准（各部门按工作性质考核和公共考核两大部分）
一、办公室考核部分
1、立卷办文、上传下达准确无误，每月差错在1项以下为“优”；2项为“良”；3项为“中”；4项以上为“差”。
2、按议事日程分工督导工作，每月督导工作遗留在1项以下为“优”；2项为“良”；3项为“中”；4项以上为“差”。
3、责任心强，对上级下达各种临时任务按时按质按量完成（实事求是，凭感性考核）。
4、每月组织及配合例检工作，无任何缺席现象，每次牵头组织时间缓慢在5分钟以下为“优”；5分钟以上10分钟以下为“良”；10分钟以上20分钟以下为“中”；20分钟以上30分钟以下为“差”。
5、严格遵守保密制度，不得泄露公司机密（实事求是，凭感性考核）。
二、财务部考核部分
1、工作准确无误，每月收款或帐务审核差错在1宗以下为“优”；2宗为“良”；3宗为“中”；4宗以上为“差”。
2、在极少监督下完成工作，每月遗忘完成工作在1项以下为“优”；2项为“良”；3项为“良”；3项为“中”；4项以上为“差”。
3、按议事日程要求及时提交各种工作计划及财务报表，推延半天以下为“优”；半天以上1天以下为“良”；1天以上2天以下为“中”；3天以上为“差”。
4、
5、对上级或经理（主管）下达任务按时按质按量完成（实事求是，凭感性考核）。严格遵守保密制度，不得泄露公司任何机密（实事求是，凭感性考核）。
三、客户中心考核部分
1、
2、服务态度热情，沟通技巧良好（实事求是，凭感性考核）。
前台记录、工作单及联络单填写准确，每月错漏在1单以下为“优”；2单为“良”；3单为“中”；4单以上为“差”。
3、责任心强，严格按议事日程要求完成物业检查各项跟踪工作，跟踪遗留在1项以下为“优”；2项为“良”；3项为“中”；4项以上为“差”。
4、
5、对上级或经理（主管）下达任务按时按质按量完成（实事求是，凭感性考核）。遵守保密制度，不得泄露业主任何机密资料，不得对顾客品头品足（实事求是，凭感性考核）。
四、维修服务部考核部分
1、
2、服务态度热情，沟通技巧良好（实事求是，凭感性考核）。
讲求工作效率，每月下达维修任务及时率达98%以上为“优”，98%以下95%以上为“良”；95%以下85%以上为“中”；85%以下为“差”。
3、注重工作质量，每月下达维修任务合格率在98%以上为“优”；98%以下95%以上为“良”；95%以下85%以上为“中”；85%以下为“差”。
4、在极少监督下完成工作，每月遗忘完成工作在1项以下为“优”；2项为“良”；3项为“中”；4项以上为“差”。
5、
五、公共管理部（保安）考核部分
1、
2、服务态度热情、沟通技巧良好（实事求是，凭感性考核）。
严格按岗位描述履行工作，每月工作差错在1宗以下为“优”；2宗为“良”；
按上司要求做好公共设备设施检查和养护工作（实事求是，凭感性考核）。 3宗为“中”；4宗以上为“差”。
3、按巡逻工作要求及时完成相应检查、反馈及跟踪工作，每月疏忽或遗忘1项以下为“优”；2项为“良”；3项为“中”；4项以下为“差”。
4、
5、
六、公共管理部（清洁）考核部分
1、
2、服务态度热情，沟通技巧良好（实事求是，凭感性考核）。
按清洁量化标准完好卫生责任区工作，被部门评核达标率在98%以上为“优”；98%以下95%以上为“良”；95%以下85%以上为“中”；85%以下为“差”。
3、工作仔细认真，每月未按时完成好的卫生死角在1宗以下为“优”；2宗为“良”；3宗为“中”；4宗以上为“差”。
4、
5、熟悉清洁用品用途、熟悉工作程序及器械操作（实事求是，凭感性考核）。维护公司利益、节约各种用料用品，无各种浪费现象，每月浪费金额在5元以下为“优”；5元以上10元以下为“良”；10元以上15元以下为“中”；15元以上为“差”。
七、公共考核部分（包括出勤、纪律及团队合作方面）
1、
敬业爱岗，每月无任何事假或病假现象为“优”；每月事假或病假1次为“良”；
2次为“中”；3次以下为“差”。
2、
时间观念强，每月迟到（早退）次数及时间等在总公司规定标准以下为“优”[即每月迟到（早退）累计在30分钟以下，上下班忘记打卡在3次以内]；每月迟到（早退）累计在30分钟以上40分钟以下，上下班忘记打卡在3次以内为“良”；每月迟到（早退）累计在40分钟以上50分钟以下，上下班忘记打卡在4次以上5次以下为“中”；每月迟到（早退）在50分钟以上60分钟以下，上下班忘记打卡在5次以上为“差”。
3、
公司组织各种会议、培训或例检工作，每月无任何缺席现象为“优”；缺席1 次为“良”；2次为“中”；3次以上为“差”。
4、
注意个人形象，自觉自律，仪表仪容仪态端庄，每月工作差错达口头警告程
度在1次以下为“优”；口头警告程度达1次以上2次以下为“良”；口头警熟悉小区管理范围，熟悉各项应急措施（实事求是，凭感性考核）。 安全意识高，处事注意方式方法、判断准确（实事求是，凭感性考核）。
告达3次或书面处罚案例1至2次为“中”；口头警告超过3次或书面处罚案例达3次以上为“差”。
5、
团队合作精神高，在合理情况下对工作协调产生的矛盾在1宗以下为“优”；2宗为“良”；3宗为“中”；4宗以上为“差”。
八、附 则
若员工对公司有以下特殊业绩或贡献的，经公司核实认可后，可获晋升或奖励。
1、
为推动公司业务发展提供可行性建议或管理办法，经采纳而有效的。
2、
为公司节省经营成本，业绩显著者。
3、
为公司挽回即将发生巨大的经济损失者（金额在1万元以上）。
4、
为公司利益敢于牺牲个人利益，事迹典型者。
5、
为公司提供创意创新的经营理念，给公司带来良好的经济效益者。
以上内容标准为xx物业管理有限公司各部门《员工绩效考核标准表》的指导性文件，本办法从20xx年1月1日起试行。
——完——
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