商业评论范文

2022-08-23 来源：其他范文收藏下载本文

推荐第1篇：哈佛商业评论

哈佛商业评论

【中文摘要】

一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。本文作者，心理学家丹尼尔？戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：1.自我认知自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。2.自我调控自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。3.内驱力内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。4.同理心同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。5.社交技能社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。

推荐第2篇：哈佛商业评论

读过这篇文章之后，我们可以很直观的了解到，现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。

从这篇文章中，我们可以了解到，在美国和很多资本主义国家中，一生只从事一份工作的人几乎已经不存在了，大部分的人一生都会转换好几份工作。这是一种趋势，也是一种现实。但是，千万不要误以为频繁的转换工作就是值得提倡的。因为很多人频繁的转换工作是因为做了错误的职业生涯规划，没有正确的找到自己的定位。但是有一种比频繁的换工作意义更加重大的是转变职业，这些转变职业的人就是像作者所说的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳进不同的轨道、让策略浮现。体验不同的生活，不断的挑战自己，实现自己的不同价值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生换了很多的职业，在不同的领域实现自己的价值，在不断的探索中，找到自己的正确定位，找到真正适合自己的位置。其实，我们在自己的职业生涯中，如果发现现在的职业也许不是真正适合自己的，那么就应该及时的找出自己的问题，及时果断的转变自己的职业，这是对自己负责任的表现，这样才能更好的贡献自己的价值。就像以前看过一篇文章，是关于美国前国务卿赖斯。她的一生转变几次职业。她说，“我坚信，人不应沉湎于过去。无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。转变也许你会发现一个全新的，更加完美的自己。”

那么，如何转变呢？首先，必须确定志向，志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。俗话说：“志不立，天下无可成之事。”立志是人生的起跑点，反映著一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响著一个人的奋斗目标及成就的大小。所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是你的职业生涯规划中最重要的一点。其次，必须进行自我评估，你必须自己认识自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的兴趣所在，兴趣是最好的老师，有兴趣才能做好自己的工作，转变职业生涯也要以好好工作，实现自己的价值为基础。只有进行自我评估，才能对自己的职业做出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯规划路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。第三，职业选择是十分重要的，可能根据自己的能力和兴趣还有其他许多的因素，你会有很多的职业选择，但是，这个时候你就必须做出选择。职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80％的人在事业上是失败者。正如人们所说的“女怕嫁错郎，男怕选错行”。由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。第四，必须有强大的内心力量，有足够的信心和勇气，因为转换职业生涯不是一件简单的事情，要面临风险。因为，你毕竟不知道前行的路上到底是什么在等着你，你可能会成功，但失败的风险也是很大的。所以，强大的内心是必要的。其实，赖斯的经历也能给我们一些的启示，在她转变职业生涯时，她说，“我基本上是一个充满信心的人。这种信心源于充足的准备，一流的实力。我的信心还跟我小时候就总是身处必须表现自己的场合有关。钢琴比赛、钢琴独奏、滑冰，这些我原本都做得不大好，但我还是尽力尝试。还有一点可能也非常重要，我在事情还没有结束前不会去想失败的事，到事情结束后，我才会想，哎呀，这件事本可能会是怎样的一个糟糕结

果。不要过多地去想负面的东西，别老是想事情会变得如何如何糟糕。”所以，充满信心的去做就会加大成功的可能性。最后，对于职业生涯规划，我们必须做出评估和回馈，俗话说：“计划赶不上变化。”是的，影响职业生涯规划的因素诸多。有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。这样，最后，我们就能正确的找到自己的定位，更好的实现自己的价值。

推荐第3篇：哈佛商业评论

安在雨

美國《哈佛商業評論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進而進入中國市場。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對10萬上海人進行了市場調查。下麵是此次調查結果的簡要報告。

首先，《哈佛商業評論》在上海的知名度相當高，曾經聽說過該雜誌的被調查者有87%。而且，此次調查結果顯示上海市場存在著願意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調查者表示閱讀的意向。在雜誌內容方面，我們發現大多數的人想讀到國際經濟資訊以及美國經濟資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場領域，就是說中國缺乏一家能夠深入報導國際和美國經濟狀況的雜誌。至於從此如何發掘新市場，本人下麵深入討論。基於這些數據，我們能夠制定具體措施來進入上海市場。

一。由於上海讀者認識《哈佛商業評論》，該雜誌沒有必要進行大量的宣傳活動。這一點是較強的優點，因為其他雜誌若要進入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競爭對手包括著名的《股票報》、《市場報》等在大陸歷史悠久的報刊。據我們所知，這些雜誌對國內市場資訊的報導具有公信力，已經得到市場的認可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對國經濟資訊以及美國經濟資訊有更深入的瞭解。還有他們已經持有或計畫買進股票和共同基金。本公司認為在中文版裏開設專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產品會滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報紙。本公司認為這一點可以被當做機會來對待。比如，每月出版雙語版本會吸引對英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場。

推荐第4篇：哈佛商业评论

《哈佛商业评论》最经典的两篇时间管理文章：《能量管理，而非时间》和《猴子在哪儿？》来源：邬浩的日志

能量管理，而非时间

作者：托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）

时间，是职场中人最感稀缺的资源。很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。在过去5年里，作者所在的Energy Project公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务，通过一个名为\"能量管理计划\"的项目，帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯，科学地管理他们的能量，而非时间。最后的数据表明，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组，高能量能够创造出更高的绩效。

作者认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。相比之下，能量则不同。物理学将能量（Energy）定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从\"向员工索取更多\"转移到\"为员工付出更多\"，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。

能量管理计划首先从对体能的关注开始，因为一个好的身体能够产生更多能量。谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。作者和他的同事帮助经理人制定一些能够增强、恢复和补充体能的习惯，敦促他们规律饮食，按时作息，加强锻炼。很多参与这一计划的管理者都反映，随着体能的增强，他们的工作效率也有所提高。该计划的第二个关注点是情绪。作者认为不管外部压力有多大，人们只要控制好自己的情绪，就可以提高能量的质量。大多数人都发现，当自己情绪愉快的时候，往往就是绩效最高的时候。为做到这一点，除了注意工间休息，还应养成三个简单而有效的习惯--深呼吸放松自己，向他人表达赞赏，并且换一种积极的方式来讲述自己生活中发生的事件。事实证明，积极的情绪能够提高能量的质量水平。

该计划的第三个关注点是思想，思想必须集中。许多高管认为，如果有一大堆任务摆在面前，就必须同时着手处理，但实际上，这种做法会降低工作效率。作者建议高管们制定一些习惯来减少科技给生活带来的无情干扰。比如：只在固定时段接发电子邮件，开会时不接听电话，等等。集中注意力，使高管们的能量不致分散，他们就能在较短的时间内完成与过去相同的工作量。

该计划的第四个关注点是精神。作者认为，当人们的日常工作和活动与他们最为珍视的、能够赋予他们意义感和目的感的东西相一致时，他们的精神能量就会发挥作用。为此，人们需要理清优先事项，并以此为准在三个方面制定习惯：做自己最擅长和最喜欢的工作；有意识地为生活中最重要的领域分配时间和精力，认真工作，关心家庭、健康和他人；此外，还要在日常行为中奉行自己的核心价值观。管理时间：谁得到猴子？

Willam Oncken Jr.和 Donald L.

Wa文；Stephen R.Covey评

下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。

为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨―管理时间‖的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。

具体而言，我们将讨论三种管理时间：

受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。

受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为―自由支配时间‖。―自己的时间‖不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

经理应该通过尽量减少―自己的时间‖中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用―背上的猴子‖这个比喻来解释―受下属制约的时间‖是如何形成的，以及经理应怎样做。

William Oncken Jr.直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。

Donald L.Wa，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会（TEC）Dallas – Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。

本文首次发表在《哈佛商业评论》，1974年11-12月期上，并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。

为重刊此篇经典文章，《哈佛商业评论》邀请Stephen R.Covey点评。

猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，―早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……‖当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，―很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。‖然后他就和Jones各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前―猴子‖在谁的背上？下属的背上。两人走开

之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，―受下属制约的时间‖便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 —— 经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。

而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，―怎么样了？‖（这叫监督）。

或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，―好的。给我一份备忘录。‖

我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的―受下属制约的时间‖也会越来越重）。

或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，―需要帮助尽管告诉我。‖

我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢？Smith 意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理―知道‖。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，―我会草拟一个跟你讨论的大纲。‖

我们也来分析一下。下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。

为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

谁为谁工作？

设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将―受下属制约的时间‖花在搞定―优先事情‖上。

周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他―快作抉择‖。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：―真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。‖

最糟的是，经理无法作出任何―下一步的行动‖是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求

做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了（这是说得轻的）。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧？

这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末。（这是自由支配的时间的众多形式之一。）

周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术 —— ―猴子的照料和喂养‖。

经理也有了大量的自由支配时间来控制他的―受上司制约的时间‖和―受公司制约的时间‖的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

摆脱猴子

周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。

后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，―怎么样？‖（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：

―任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。

―这次面谈结束后，问题应该由你带出去 —— 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。

―在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。

经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。

转移主动性我们采用这个―背上的猴子‖的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说―再见‖。一切又将回到受―下属制约的时间‖。

同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说―老板，我们这儿有个问题‖时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的―管理主动性剖析‖。经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性

1、等着被叫去做（主动性的最低级）

2、问应该做什么

3、提出建议，然后采取最终行动

4、采取行动，但马上提出建议

5、自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级）

显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取

3、

4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握―完成的员工工作‖。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。

猴子的照料与喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导―猴子的照料与喂养‖管理艺术的5人严格规则。（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。

规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3 猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。

规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。

（记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。

规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。

―控制好工作的时间和内容‖是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除―受下属制约的时间‖来增加自已的―自由支配时间‖，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制―受老板制约的时间‖和―受公司制约的时间‖。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配―管理时间‖上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

为大猩猩创造时间

Stephen R.Covey评

当Bill Oncken于1974年写这篇文章时，经理们正面临困境。他们正苦苦寻求解放自己时间的办法，但又只能面对命令和控制的现实。经理们觉得他们不应授权下属作决定。那太危险，风险太大了。这就是Oncken的建议即将―猴子归还给正当的主人‖引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。

自从Oncken提出胆大建议后就出现了巨大变化，这样的说法实不为过。命令和控制作为一种管理哲学早已过时，而―授权‖是当今所有试图在竞争日益激烈的全球市场取得成功的公司必须掌握的关键。但是，命令和控制却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着。在过去的十年中，管理思想家和经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属，然后若无其事地继续自己的工作。给下属授权是一项艰辛而复杂的工作。

原因是：当你把问题还给下属让他们解决时，你必须确信他们有解决问题的愿望和能力。而所有管理人员都知道，事实并非如此。如果是一系列新的问题，授权通常意味着你必须培养员工，在最初时这本身就比自己解决问题要更费时。

同样重要的是，授权只有在整个公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它时才能奏效。经理需要因下放决定权和培养员工而受到奖励。否则，在一个公司真正授权的程度就要因不同经理的信仰和工作风格而异了。

在授权中最重要的也许是Oncken所主张的那种有效授权有赖于经理和下属相互信任的关系。Oncken的建议在当时也许是超前了，但仍然是一个独断的解决办法。他只是告诉老板们―把问题还回去‖。今天我们知道，这个方法本身就过于专制。要想有效地授权，管理人员需要与下属建立一种对话关系和合伙人关系。毕竟，如果下属害怕在老板面前出差错，他们会不断回来要求帮助，而不是真正地主动作决定。

Oncken的文章也没有谈及二十多年来我一直颇感兴趣的授权中的另一方面，即许多经理实际上非常急切地想背起下属的猴子。在与我谈过的经理中，几乎所有人认为他们的员工在现在的岗位没有人尽其才。但即使是其中几位非常成功，看上去无比自信的经理人都谈起过要放弃对下属的控制有多难。我已经将控制他人的渴望归因于这样一种根深蒂固，被广泛认同的观念：即生活中的回报是贫乏而脆弱的。无论他们是从家庭、学校还是运动中学到这种观念，许多人需要从与他人的比较中确立自己的身份。例如，当看见别人得到了权力、信息、金钱或认可，他们就会产生一种心理学家Abraham Maslow所说的―失落的感觉‖，一种自己的东西被人夺走的感觉。这使得他们难以为别人，即使是自己所爱的人的成功感到由衷的高兴。Qncken说经理可以很容易地归还或拒绝猴子，但许多经理也许会下意识地害怕工作积极主动的下属会使他们显得不够能干、比较脆弱。

那么，经理们应如何培养内心的安全感，即―丰富‖的心态来使自己放弃控制并寻求自己周围人的发展和成长呢？我在许多公司所做的工作表明：一个遵循以一定原则为基础的价值系统的正直经理最有可能维持一种授权式领导。

由于Oncken写文章时所处的时代，难怪他的建议会得到经理们的共鸣。但还要归功于Oncken讲故事能力的推动。我于70年代在演说家的圈子里认识了Oncken，那时候我就对他将自己的想法绘声绘色地细细道来的能力留有深刻印象。正如Dilbert的连环漫画，Oncken可以用一种挖苦的口吻触及最令经理沮丧的核心，让他们想重新控制自己的时间。而且背上的猴子也不仅仅是Oncken的隐喻，也是他个人形象代表。我有几次看见他背着塞得满满的猴子走过机场。

我对他的文章成为《哈佛商业评论》有史以来最畅销的两篇文章之一毫不惊讶。无论我们对授权的了解有多少，这篇文章的生动建议在今天比25年前更为重要。的确，Oncken的远见卓识成为我研究时间管理的基础，我在工作中就要求人们根据紧急和重要程度规划自己的活动。我一遍一遍地听经理人说他们有一半或更多的时间花在了紧急却不重要的事情上。他们陷入了不断为别人解决猴子问题的无止境的循环中，但他们却又不愿帮助下属发挥其主动性。结果是他们经常是太忙了，而无法将时间花在处理公司真正的猩猩上。Oncken的文章对于那些需要有效授权的经理人来说仍然是一个强有力的闹铃。

推荐第5篇：哈佛商业评论

哈佛商业评论简介

创刊于1922年的《哈佛商业评论》( Harvard Busine Review，简称 HBR )，是哈佛商学院的标志性杂志。《哈佛商业评论》的月发行量达到25万，它几乎没有新闻图片，也没有事实报道。

创刊80多年来，《哈佛商业评论》

始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时代共进特色

《商业评论》中文版的特色是：

1、中文版《哈佛商业评论》与英文版保持同步出版，使中国读者基本能与美国读者同步阅读到哈佛商业评论，分享世界最新的管理思想和管理经验。

2、拥有资深的杂志编辑，他们不仅拥有丰富的管理知识和经验，而且能贴近本土读者的语言要求对文章进行精到的翻译，用深入浅出的方式把哈佛优秀的管理思想清晰的表达出来，使国内的读者可以更快更方便的进行阅读。

3、哈佛《商业评论》70％的内容是来自于《哈佛商业评论》英文版，约有30%的内容是针对中国本土进行案例分析。

本土的内容将逐渐增加，对与中国

国情密切结合的，对高层管理精英比较关注的管理理念的问题进行一些探索。本土学者和企业管理专家将针对中国存在的管理问题提出实际的解决方案，从而使该杂志的内容更加丰富并更能满足中国读者的需要。

多元化战略

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。多元化战略的定义

企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。

所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不

仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。

多元化战略的模式

1，横向多样化

横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型：

（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。

（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；

（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。

这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。

2，多向多样化

这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型：

（1）技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。

（2）市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。

（3）资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。

3，复合多样化

这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型：

（1）资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。

（2）人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。

（3）信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。

（4）联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为

了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。

推荐第6篇：哈佛商业评论（推荐）

安在雨

美国《哈佛商业评论》打算在上海出版该杂志的中文版，进而进入中国市场。金桥受该杂志的委托于2011年1月份至12月份对10万上海人进行了市场调查。下面是此次调查结果的简要报告。首先，《哈佛商业评论》在上海的知名度相当高，曾经听说过该杂志的被调查者有87%。而且，此次调查结果显示上海市场存在着愿意订阅该杂志的潜在读者。超过一半的被调查者表示阅读的意向。在杂志内容方面，我们发现大多数的人想读到国际经济信息以及美国经济信息。这意味着上海存在着还没有得到满足的市场领域，就是说中国缺乏一家能够深入报道国际和美国经济状况的杂志。至于从此如何发掘新市场，本人下面深入讨论。

基于这些数据，我们能够制定具体措施来进入上海市场。

一。由于上海读者认识《哈佛商业评论》，该杂志没有必要进行大量的宣传活动。这一点是较强的优点，因为其他杂志若要进入此市场，必须得通过深入广泛的宣传工作，力求使广大读者对其有更进一步的了解。

二。该杂志的潜在竞争对手包括著名的《股票报》、《市场报》等在大陆历史悠久的报刊。据我们所知，这些杂志对国内市场信息的报道具有公信力，已经得到市场的认可。试图直接与它们竞争不见得是最理智的选择。

三。54%的潜在读者群想对国经济信息以及美国经济信息有更深入的了解。还有他们已经持有或计划买进股票和共同基金。本公司认为在中文版里开设专门覆盖在国际市场和美国市场上交易量较多的金融产品会满足许多读者的需求。

四。72%的读者对英文的掌握较弱，看不懂英文报纸。本公司认为这一点可以被当做机会来对待。比如，每月出版双语版本会吸引对英语有兴趣的读者群，有助于开辟新市场。

推荐第7篇：哈佛商业评论导读1130

北京建工*四建地产 2010年11月30日

为什么一定要读2010年第12期哈佛商业评论？

2010年11月30日 14:42

2010年12月的《哈佛商业评论》中文版，将介绍管理学百年历史上100个最有价值的管理理念，并将刊登中文版创刊以来最危险的一篇文章，和近年来最具学术气质的两篇文章。

12月正值《哈佛商业评论》中文版创刊100期，为纪念过去100期以来的历程，同时也为了回馈读者，12月份的杂志加量不加价，在正常刊物之外推出了88页的《百期管理经典》，集结了本刊编辑部评选出的创刊100期以来最具价值的100个管理理念”，以及“过去对中国企业影响最大的十大理念”和“中国企业未来必须关注的十大理念”两个榜单，并附有相关文献的索引。

《哈佛商业评论》中文版的引进，对中国最大的贡献是，让中国经理人在第一时间用自己熟悉的母语在世界管理智库中遨游，不再有时间差。1979年，当年轻的哈佛商学院教师迈克尔·波特首次在《哈佛商业评论》上发表文章，阐述那些后来使他蜚声世界的竞争战略理论时，中国还没有市场意义上的企业，根本就不需要竞争战略。而到了21世纪，金炜灿教授在《哈佛商业评论》上逐步提出蓝海战略时，《哈佛商业评论》中文版的读者已经可以和全世界同行一起，同步阅读到蓝海理论的演变发展过程，亲眼见证一个理论从雏形到成熟的全过程。此次《百期管理经典》特刊耗费了编辑部很大精力，记录下管理学的发展脉络，值得书友珍藏。

那么，12月份的正刊介绍了国际管理界的哪些最新理念呢？

哈佛商学院的王牌教授克莱顿·克里斯滕森，在《财务工具何以 1 /

5成为创新杀手》一文中指出，折现现金流和净现值、固定成本和沉没成本、每股收益这三种财务指标，会导致企业在评估投资价值的过程中发生“系统性偏差”。这是一项很严重的指控。他还认为，经济学界流行一时的“委托-代理”理论已经过时了，完全不能反应现代商界的现实。我相信这篇文章不仅对企业界很有启发，更是为管理学术界开拓了一片可以写出很多论文的金矿。

康涅狄格大学商学院的库马尔教授发现，根据现有客户关系管理系统来预测客户的购买行为，只有60%的准确性，这只比抛硬币得出的50%准确性稍微好一点点。他以诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·麦克法登的研究为依据，用贝叶斯估计（Bayesian estimation）的数学统计方法，开发出一种新的模型，把预测准确率提高到了80%。他在《算出客户购买行为》中详细介绍了自己的方法。他的研究还发现，传播过度和传播不足，都会降低客户的购买意愿。这篇文章也是本刊近年来较为少见的学术型文章之一。

本期还集中了三篇关于“执行战略”的文章：

不仅在中国，在全世界，老板们都喜欢买一些“执行力”的书籍送给下属。言外之意就是，领导们精心制定的战略通常没问题，问题就在于执行不力。多伦多大学罗特曼管理学院的院长马丁在《别再割裂战略与执行》一文中讽刺地问道：“战略的目的就是要取得良好的成果，如果做不到这一点，还能说这个战略是卓越的吗？还有其他什么领域，人们付出了努力，而结果一败涂地，但人们还称这件事是卓越的？一出‘卓越’的百老汇音乐剧开演一周就收场了？一场‘卓越’

的竞选活动竟然让对手获胜了？” 马丁教授认为，企业应该放弃制定战略、执行战略的这种两阶段做法，改为他所推荐的“战略决策瀑布法”。这种方法的核心在于平等、信任、授权的企业文化。

《哈佛商业评论》英文版编辑部所做的一项调查《层级制度破坏战略执行》显示，在现在的层级制度下，大部分中层和基层员工都不了解高层制定的所谓战略。结果就是，“员工们会发明自己的战略”，各行其是。

在落实新战略的过程中，往往会遇到许多阻力。斯坦福商学院组织行为学教授杰弗里·普费弗为此撰写了《谋权，为了执行》。这是一篇极度危险的文章，赤裸裸地鼓吹权术操控，大肆介绍“顺我者昌、逆我者亡”、“先发制人”、“控制资源”、“拉拢对手”等11种权谋手段，甚至包括“趁对手度假时召开会议罢免其职位”、“给对手介绍一个好工作让其离职”、“局面不利时假装顺从”、“举起道义大旗”之类的招数，总而言之，本文堪称美国的厚黑学大全。

作者杰弗里·普费弗是斯坦福大学有着三十年教龄的老教授，他也是自己理念的忠实奉行者。为了扩大自己的权力（影响力），他在全世界四处奔波，从巴塞罗那到伦敦，从旧金山到新加坡，到处宣讲。他为土耳其杂志撰写专栏，在韩国电视节目上亮相。当你在google上搜索他的名字时，google会自动和“power”匹配。他的这篇文章在美国也受到了读者的猛烈炮轰。针对他在文中所说的“其实这世界上并没有公正可言”（所以你必须操控权力），美国读者们愤怒地反驳说，世界上当然有公平正义，并抨击这篇文章“愚蠢”、“乏味”。当然，也

有读者认为，文章只不过陈述了事实，只要目的正确，手段和技巧也是必须的。

同处在加州，另一位教授的文章则要讨好得多。现代管理学的先驱人物之一，沃伦·本尼斯是本刊的专栏作者。此人写过27本书，担任过美国四任总统的领导力顾问，被《华尔街日报》誉为管理学领域十大发言人之一；《福布斯》称其为“领导力领域所有大师们的领袖”；《商业周刊》杂志将他评为商界十大思想领袖。在本期的专栏文章《我的成功平淡无奇》中，沃伦·本尼斯回顾了自己的职业生涯，如何从美国最穷最笨的社会底层小子（他的家庭极其贫穷，他本人的数学很烂，读经济学时差点被老师赶出课堂），变成了世界顶级的学术巨擘。他总结说，“突然有一天，你发现你自己出名啦。而在此之前，你要做的就是勤奋工作、抓住好运、好好活着——还有，努力摆脱父辈的命运。”

微软公司前首席技术官米尔沃德离职后，创办了一家发明公司。他在《为发明建一个投资市场》一文中大声呼吁，像为创业企业提供风险资本市场一样，建立一个发明成果投资市场，推动应用研究成为一项有利可图的活动，从而吸引远超现有规模的私人投资，激增发明创造的数量。他认为，发明成果将继软件之后成为又一种高价值资产，为新的商业模式、流动性市场和投资策略奠定基础。

通用电气公司最近在中国市场上动作不断，本刊编辑采访了GE大中华区CEO罗邦民，在《本土的GE》这篇专访中，你将看到这位美国GE老兵对中国市场的看法。

沈阳的东软集团是本土企业中，国际化程度较早、较高、也较成熟的一家，在《东软西进路线图》一文中，董事长刘积仁对本刊编辑解释说，“东软的国际化，其实是为了打造未来的生存能力”。

本期前瞻思维栏目包括两篇小文章，《员工流失率太低的风险》提出，员工队伍很稳定的公司，一旦遭遇员工离职，社会资本就会大量流失。《别忘了写环保报告》指出，出色的环保报告可以给企业带来差异化优势，吸引更多人才、客户和投资者。

案例研究《他曾是传奇》讲述了一家唱片公司的人事问题：过去的销售明星赶不上新形势，业绩一落千丈，但是仍然很有影响力。该拿这样的员工怎么办？

英国歌手Annie Lennox四次获得格莱美奖，专辑销量超过八千万张，最近还担任了联合国防治艾滋病亲善大使。本期工作人生栏目将会谈谈她的音乐和人生。

本期的网络精华版刊登了一篇管理专栏文章《让员工眯会儿》，提倡午睡；一篇精英博客文章《中小企业的幸福在哪里》，认为法理情三者合一才能让中小企业家幸福起来。

这一期杂志的分量格外厚重，所以博文写得稍长，希望这顿智慧大餐能够陪伴你迎接新的一年。

那么，2011年，我们再见了~~~

推荐第8篇：哈佛《商业评论》案例大赛

哈佛《商业评论》案例大赛

早在1921年，哈佛商学院就开创了案例教学法，在各种生动的情景再现中，激发出更多创新思维，培养了全球身价最高的MBA毕业生，从此哈佛案例风靡世界。作为哈佛案例研究理念的华传播者，哈佛《商业评论》的“HBR案例”也因此备受中国读者青睐。

2003年哈佛《商业评论》开始在中国各大商学院中举办案例大赛，将HBR经典案例与精彩赛事完美结合，为理论与实战、商校与前沿经营者之间搭建了一个有效的沟通平台，也成为中国的优秀商业管理精英齐聚一堂、激荡脑力的年度盛典。

在往届的基础上，2006年案例大赛不仅在地域上有所扩展，在推广渠道方面也汇集了更多资源，吸引了全国顶级商学院及亚太地区著名商学院的踊跃参与，并得到众多著名企业、政府机构的大力支持。整个活动期间，除了哈佛《商业评论》中文杂志以及所有参赛院校的MBA联合会将进行大力宣传和推广，大赛实况还将在知名门户网站在线播放，全国各类主流媒体将全程报道赛事盛况。

2006年哈佛《商业评论》案例大赛分为两个阶段，第一阶段全国商学院校内比赛和第二阶段校际比赛。校内比赛在全国40所商学院内举行，各商校决出的优胜队将有机会参加第五届哈佛《商业评论》案例大赛。第二阶段校际比赛将邀请中国及亚太地区著名商学院参加比赛。

06年度哈佛《商业评论》案例大赛得到各级政府的大力支持，在静安区政府的支持下，本次大赛将“如何使静安南京路成为国际购物标志性地区之一”作为案例命题。

上海静安南京路始建于1862年，至今已有140多年的历史。这里有众多近代历史保护建筑见证着百年文化的脚步，有梅龙镇广场、中信泰富广场、恒隆广场组构的上海商业“金三角”，有近1200个著名品牌云集于此，更有各类新建与在建的地标建筑不断刷新着历史纪录。繁华动感而不失精致幽雅，是今日静安南京路的独特风采。然而，如何更好地规划静安南京路，这个曾经被誉为“西区十里洋场”、上海“黄金走廊”的百年大道，在不久的将来，是否将成为代言世界第六大时尚新都的城市标签？这个话题正在被越来越多的人们所关注。

从世界城市的发展规律来看，纽约、东京、伦敦、巴黎这些国际大都市的中心城区日益显现出功能复合化的趋势，这种集商务、购物、餐饮、休闲、文化娱乐于一体的城市中心，被称为Live-Work-Play模式。参照这种模式，静安南京路在规划布局上也将被划分为石门路、梅泰恒、展览中心、静安寺和协和城五个功能上既相互联系、又有所分工的地区，进行分版块的战略发展，至2010年，静安南京路地区将建成为上海国际购物中心的标志性地区之一。静安南京路商圈作为国内商圈建设的商业标杆，是一个颇具现实意义和参考价值的商业案例，大赛以此命题旨在探索、交流、总结都市核心商务商业圈的发展经验，并将本土案例与城市发展紧密结合，引发更多思考与启示。

推荐第9篇：哈佛商业评论中文 12月

哈佛商业评论

2010年12月

罗伯特·麦克纳马拉与现代管理的变革

——来自现代管理史上最具争议的管理者之一的启示

作者：菲尔·罗森茨维格

每一代的管理者都在与管理的目的这个问题角力。在20世纪50年代和60年代，成为一个优秀的管理者就是要做好四件事：计划，组织，指挥和控制。主流的商业思想者认为管理者就是能够通过透彻的分析来解决复杂问题的理性行为者。这种观念了塑造了此专业的发展，却也留下许多有待解答的问题。没错，计划和指挥是必要的，但是目的为何呢？组织和控制也的确重要，但受益者是谁呢？

在20世纪80年代和90年代之前，这样一种说法占据着当时的流行观念：管理的目的就在于使公司的拥有者更加富有。因为股东的价值创造易于被精确而客观地衡量——这也使得像罗伯特·郭思达，桑迪·威尔，和杰克·韦尔奇这样的CEO成为传奇人物。然而作为管理的使命，对财富追求却被证明是不能令人满意的。在过去的10年中，随着有证据显示市场远非高效和原来创造的企业财富的不断流失，关于管理的意义这一基本问题再一次浮出水面。如今，问题的焦点转向了管理如何能够的造福社会，维护环境的可持续性以及提高底层社会民众的生活水平。在一流的商学院中，管理的根本目的一直被争论，那里的学生们认为，专业誓言使得他们在管理中更多地追求职业目标而远非财务业绩。

对于那些决定以管理技术谋生的人来说，这并非一个学术讨论。他们面临的是我们每一个人都要面对的基本问题：我终身从事的工作到底有价值吗？在我们考虑管理者发挥他们才能的目的以及我们如何评判他们的贡献时，我们也许会通过审视这样一个人的一生来获得有价值的启示，因为他曾经用超过50年的时间来面对这些问题。

罗伯特·麦克纳马拉的职业生涯横跨学术界，私人企业，政府部门和慈善机构。在20世纪40年代前期，他成为哈佛商学院的教授。后来在福特汽车做了15年的管理者，并在20世纪60年代担任总裁。在肯尼迪和约翰逊任职总统的时期，他担任国防部长一职七年。而后担任世界银行行长13年。当然，在许多人眼中，麦克纳马拉的成就被越战的悲剧蒙上了厚厚的阴影。2009年，时年93岁的他去世时，纽约时报的讣告仅仅用“徒劳战争的工程师”这样的标题来描述他。因为这就是他扮演的角色，他被讽刺为精明却缺乏智慧，沉迷于狭隘的数据分析却缺乏人性理解力的人。围绕越战的争论始终复杂并将永远持续，但是我们不应因此忽略他非凡的职业生涯给我们带来的其他启示。也许在20世纪，管理领域再没有比麦克纳马拉更具象征性人物了。从他身上我们不仅能够看到现代管理的巨大成就，也能看到它巨大的缺陷。

善于分析的神童

麦克纳马拉于1916年出生于旧金山，那正是“经济大萧条”的时代。年轻的他目睹了造船厂的劳工*和巨大的失业率。高中毕业后，他进入加州大学伯克利分校主修经济学，因为他认为经济学是解决社会问题最有效的工具。最初，他把管理看作是能够给企业带来积极变化的手段，并非是为自己或公司拥有者增加财富的工具。

1937年，麦克纳马拉毕业之后进入哈佛商学院。根据杰弗里·克鲁克的学院历史，那个时代是管理领域伟大发展的开端。作为必修课之一的统计学，开始教授定量决策的方法。后来，这门课程的教授埃德蒙回忆道：“我们致力于培养责任重大的，利用统计事实做出判断和分析的人

才。我们希望培养他们基于数据的判断力，这将有益于明智地讨论和解决所遇到的问题。”同时，哈佛商学院的会计课程也做出了类似的调整。1936年，罗斯·沃克教授开设了一门名为“预算控制”的课程，针对的就是实践中的计划和决策。课程包含现代专业管理技术，成本会计，控制系统，管理信息方法和决策科学。麦克纳马拉是这种新方法的拥护者。1939年，在拿到工商管理学硕士学位后，麦克纳马拉回到了旧金山，又过了一年，24岁的他接受了哈佛商学院的邀请，成为了学院最年轻的助教。

二战期间，麦克纳马拉在空军统计学校授课，他申请了哈佛大学的无薪假期为军部提供统计控制方面的服务。尽管飞机在战争中扮演着越来越重要的角色，但是当时还没有系统能够追踪飞机和机组人员，监督备件和燃料的分配。现代军事仪器的复杂性使其难以被有效地管理。麦克纳马拉将统计分析的严密性带入到了战争领域，用以提高物流效率和规划任务。他的传记作家黛博拉·夏普利从那个时期的军方报告里找到了他当时具有影响力的证据：“这个系统的成功很大程度上得益于哈佛强调‘数据意义’的方法——即独立完成分析的能力。”

1946年，麦克纳马拉没有重回学术界，而是从统计控制领域进入福特公司，成为其精英团队的一员。他们被戏称为神童。年轻的公司总裁福特二世雇用他们彻查这个曾经辉煌而今混乱无序并亏损的公司。凭借着强调事实和数据，把理性分析带入福特公司错综的官僚主义，麦克纳马拉逐渐崭露头角。麦克纳马拉严肃刻板，总是戴着一副无框眼镜，头发整洁地向后梳着，这样的他让公司形成了一种不说废话的气氛。福特财政的转变非常显著，但是他并没有只关注于股东的回报，他有着强烈的社会责任感。和其他的汽车公司管理者不同，他是最先注重乘客安全的人。后来他回忆道：“当时汽车产业普遍的观点是，如果谈及安全性，就会吓到公众。”在麦克纳马拉的领导下，福特公司1965年的设计突出了带有缓冲垫的仪表盘和更安全的方向盘，并使安全带首次出现在汽车中。对手对此嗤之以鼻：“麦克纳马拉卖的是安全，雪佛兰卖的是汽车。”但是麦克纳马拉仍以自己对公众的责任感坚持着。

移动的专家

1961年1月，麦克纳马拉被肯尼迪总统选中成为国防部长，并前往华盛顿就职。他是美国世纪信心的缩影：他是摆脱了盲目意识的技术专家，专注于事实，用统计数据说话。商业周刊评论他是“美国工业的杰出人才——他既是商业管理科学的专家，也是各个领域的通才。”

麦克纳马拉为公众服务的意识仍然强烈，他曾是世界上收入最高的管理人之一，但是他放弃了福特高达四十一万美金的年薪和红利，转而成为了一名年薪只有两万五千美金的内阁成员。更值得注意的是，为了避嫌，他放弃了行使他在福特公司3万股，每股价值47美元的期权。

在五角大楼，他把他惯常的严厉手段运用到了庞大军事机构的管理中。在那之前，每个分支机构有自己的预算并购买各自偏好的武器，结果产生了巨大的低效率和可疑的有效性。麦克纳马拉决定完善国家武器库，用最有效的方式提供最强大的军事力量，个别部门的利益必须服从国家利益。此外，他彻底调整美国的军事战略，用灵活反击代替大规模毁灭性打击，坚持避免扩大战场。这些都令当时的国会印象深刻，共和党的成员巴里·高华德曾评价麦克纳马拉为“有史以来最杰出的国防部长之一，行走的IBM计算机”。

即使是在最艰难的越战时期（虽然这场战争最后毁了麦克纳马拉和林登·约翰逊总统），麦克纳马拉也没有忘记当初激励他的目标：致力于伟大的善行。1967年，在密西西比，密尔塞普斯学院的那场精彩演讲中，他描绘了管理学美好的愿景。他也谈到了国家贫富差距的扩大，国家与世界有着必然联系，而世界的趋势是消除这种差距。就像诺贝尔奖获得者，经济学家阿马蒂亚·森后来所讲道的一样，国家的富有才是真正的自由和民主，相反，没有经济发展的国家就没有自由可言。从五角大楼卸任后，麦克纳马拉成为了世界银行的行长，在1968到1981年间，麦克纳马拉树立了另一个标杆，他致力于扩大财政以谋求发展。他将银行的工作重点转移到消除贫困。这期间，世界银行对于健康，营养和教育等项目的财政支持大幅上升。麦克纳马拉再一次用实证的方法来管理这些民生事业并且向那些最具发展潜力的项目贷款。

20世纪80年代，麦克纳马拉风光不再。这并不仅仅是由于他在越战的溃败中扮演了不光彩的角色，因为与此同时，美国企业似乎也迷失了方向，麦克纳马拉所演示的管理方法一再地受到质疑。1980年，哈佛商业评论发表了标志性文章直指这是“使我们经济走向衰退的管理方式”。罗伯特·海耶斯和威廉·亚伯纳斯认为正是职业经理人们毁掉了美国经济。他们指责道：“当今的商业界与学术界一样，滋生了一种对于职业经理人们错误肤浅观念的盲目崇拜，相信这些在特定领域没有任何专业技术技能的‘伪专家’，仅仅依靠严厉的财务管理手段，成套的管理观念和以市场为导向的战略就能够进入一个他并不熟悉的领域并把公司管理好。”

然而运用管理逻辑的能力确实使得麦克纳马拉取得了内部员工无法取得，或者说没能取得的巨大成就。在福特公司，这个汽车产业的门外汉既能提供透彻的分析也能注意到乘客安全的重要性。在国防部，这个门外汉使得美国军事部门得到统一的管理，使各个部门都能为国家利益做出让步。麦克纳马拉的这种本事正是那些被内部人员管理得杂乱无章的组织所需要学习的。

显然，把经济衰退的责任都归咎于专业化管理是不公平的，还有更复杂的原因在其中。美国能够在世界上取得绝对领先的地位，现代管理做出了非常大的贡献。因为国家没能保持领先地位就指责管理学，这说明人们没有认识到其他国家的进步使它们与美国的差距正在缩小，也就是说，美国企业相对绩效减弱了。此外，如果当初依照麦克纳马拉的观点大力发展经济型汽车，也许美国的汽车制造商们早就在与国外厂商的竞争中取得绝对优势了。当年他曾提出一个在国外生产廉价车型的计划，但此事随着他离开公司去华盛顿就职而不了了之。

专注于不足

无论在福特还是在军部，在商界还是在做慈善事业，麦克纳马拉的领导逻辑始终没有改变：我们的目标是什么？什么在约束我们，是人力因素还是物质资源？如何能够最有效地获得资源以达成目标？在由导演埃罗尔·莫里斯执导的奥斯卡最佳纪录片《战争迷雾》中，麦克纳马拉这样总结他管理方法中的两大原则：“效率最大化”和“获取数据”。

然而，美国陷入越战泥潭揭示了麦克纳马拉强大实力的阴暗面。过分专注和强调对数据的理性分析导致他犯下了严重的错误。问题就出在那些难以被量化的数据被忽略了，比如像动机，希望，仇恨，勇气这些无形的东西就无法用数据衡量。过了很长一段时间，麦克纳马拉才认识到他的错误：“在没有前线战场的情况下很难预测战争结果，军方曾试图用数量分析方法来预测战争进程，”麦克纳马拉在回忆录中写到，“后来我们再一次失败了，我们没能认识到现代高科技武器的局限性和能高度激发人民运动的政策。”

坚持“数据至上”的原则同样错得离谱。有许多数据一开始就有缺陷。不同于收集汽车工厂制造现场的数据，所有的库存都摆在那里一目了然，能够被精确地计算出来。五角大楼的数据来源于无法核实并且实际上具有偏向性的信息。许多南越军队的官员只说他们认为美国人爱听的话，反过来你，美国人用这些信息给出了过于乐观的分析。如果说一开始将麦克纳马拉比作是电脑是一种褒奖的话，那后来这种比喻就成了不折不扣的讽刺。对于越战的觉醒使麦克纳马拉的冷酷和顽固受到嘲笑，这个所谓的聪明绝顶的人物因为傲慢将国家带入到了战争泥潭。

当然，麦克纳马拉也让我们从他的失败中见识到管理思想是如何决定组织的重要进程的。今天，我们终于认识到，人类并非是经济理论中一再谈到的理性生物，其实人类在做出判断时总是不可避免地带有主观偏向性。同样，我们也认识到组织进程是多样的——比如对于过失行为做出的扩大承诺，以及保留不同意见的倾向，这些最后都导致了组织做出错误的决定。

在反思中吸取教训

罗伯特·麦克纳马拉的职业生涯不仅向我们展示了现代管理的成功与失败，也说明管理者们应该学会反思并从失败中吸取教训。尤其是对于麦克纳马拉来说，反省和反思是十分必要的。

历史学家玛格丽特·麦克米伦曾经写道：“麦克纳马拉花了很长时间去正视美军在越战中失利的原因，他一直在寻找错误的根源，试图把他曾经坚守的美好愿望与战争造成的巨大浪费和悲剧性损失联系到一起。”

经过了对越战一事多年的沉默，麦克纳马拉出版了他的回忆录，他终于承认：“我们错了，彻底错了。”虽然对于许许多多被越战深深伤害的美国人来说，这句话太过简单也来的太迟，但是麦克纳马拉还是坚持把《自省》的副标题写为“越战的悲剧与教训”，因为他坚信如果能够吸取教训就可以避免日后类似悲剧的发生。事实上，愿意自我反省并从经验中获得教训是麦克纳马拉为管理学留下的最宝贵的遗产。在85岁那年，他对埃罗尔·莫里斯说：“我已经到了能够回头反思并总结自己一生的年龄了，我的原则就是：尽力去学习和了解，丰富我的经验然后把它传给后人。”

这正是麦克纳马拉在晚年的追求。他去古巴拜访了菲德尔·卡斯特罗，以便于更深入地了解1962年的导弹危机并且找到能够在未来避免核冲突的方法。他得到一个深刻的反思：那就是要学会站在对手的角度上看待问题。他把美国和平解决古巴导弹危机归功于美国外交家们准确地理解了赫鲁晓夫总理的态度和意图。但是他也承认，在越战中，他们没能正确认识到对手的动机和重心。马克纳马拉回忆道：“我们把越南战场当成是冷战的一部分，但是在对手眼中，这是一场内战。”“忽略了那个地区的历史，文化，政治特点，忽略了对方领导人的性格和习惯”是他们犯下的悲剧性错误。

然而这并非意味着马克纳马拉摒弃了他此前推崇的理性分析。的确，从全球变暖到水污染，从卫生保健到经济发展，所有当今我们所面对的巨大挑战都需要我们在为人类服务时避免受到逻辑分析的影响。在疾病防治控制中心与比尔和米兰达·盖茨基金会这两个并不相关的机构中，理想主义和理性分析都同样存在。在1995年的专访中，麦克纳马拉再次重申：“我不认为感性的内心与理性的头脑之间存在冲突，我们需要三思而后行。”

人们很容易认为当今我们遇到的问题与过去人类所面对的问题有着本质区别。诚然，如今我们的环境遭受着前所未有的威胁，全球化带来的压力更为严峻，今天我们使用的技术更是在以前根本无法想象的。但是许多有关管理的目的和意义的问题依旧存在，今天的管理者们也常陷入与前任们相同的困境。

2005年，在麦克纳马拉89岁生日前夕，他重回哈佛商学院给学习商业决策的学生们上课时强调：尽管理性有很大的力量，但是仅仅靠理性是无法挽救我们的。有时人们有美好的愿望却并非通晓一切。我们不应该妖魔化我们的敌人，而必须试着去了解他们，不仅要了解他们，还要验证我们的假设是否正确。

一个经常被指责没有同理心的人劝我们去了解对手。一个将自身理性引以为豪的人得出理性无法拯救人类的结论（因为任何人在做决定的时候都无法保证绝对的理性，运用这种方法就必须保证克制每一个人身上的不合理性）。也许，评价一个管理者的终极标准，不是巨大的财富或者信守什么誓言，而是其审视自身的意愿和对于智慧的探索。

推荐第10篇：商业资料电影评论专题

A thesis submitted to in partial fulfillment of the requirement for the degree of Master of Engineering

电影评论

电影评论，简称影评，是对一部电影的导演、演员、镜头语言、拍摄技术、剧情、线索、环境、色彩、光线等进行分析和批评，又称电影批评。评论目的

电影评论的目的在于分析、鉴定和评价蕴含在银幕中的审美价值、认识价值、社会意义、镜头语言等方面，达到拍摄影片的目的，解释影片中所体现出的道理，既能通过分析影片的成败得失，帮助导演开阔视野，提高创作水平，以促进电影艺术的繁荣和发展；还能通过分析和评价，影响观众对影片的理解和鉴赏，提高观众的欣赏水平，从而间接促进电影艺术的发展。评论内容

电影评论的内容是多样的。有着重评论影片的题材、主题、人物和它的社会意义的，也有专门论述不同片种、样式或影片的艺术风格、造型表现手段和电影语言的运用的；有对某一时期、某一流派的电影创作进行专题评论的，也有为著名的电影导演、演员等电影艺术家撰写评传的；既有在报刊上对当时上映的影片或某种创作问题写专栏评论的，也有对一定时期和范围内的影片进行评论的。由于读者和观众的层次不同，既需要供电影专业工作者研究用的专题论文，也需要有提高一般观众欣赏水平的影评文章。景别运用

特写：拍摄人像的面部、被摄对象的一个局部的镜头。它可使表现对象从周围环境中突现出来，造成清晰的视觉形象，得到强调的效果。特写镜头能表现人物细微的情绪变化，揭示人物心灵瞬间的动向，使观众在视觉和心理上受到强烈的感染。

近景：摄取人物胸部以上的电影画面。它能使观众看清人物的面部表情，或某种形体动作，有利于对人物的容貌、神态、衣着、仪表作细致的刻画。

中景：摄取人物膝盖以上部分的电影画面。它有利于显示人物的形体动作，有利于交代人与人之间的关系，可以加深画面的纵深感，表现出一定的环境、气氛，而且通过镜头的组接，还能把某一冲突的经过叙述得有条不紊，常用以叙述剧情。

全景：摄取人物全身或场景全貌的电影画面。它可以充分展示人物的整个动作和人物的相互关系。在全景中，人物与环境常常融为一体，能创造出有人有景的生动画面。

远景：是指表现广阔空间或者开阔场面的画面的景别，是所有景别中视距最远、表现空间范围最大的一种景别。在电视节目中常用于表现地理环境、自然风貌和开阔的场景和场面。

大远景：通常是从高角度拍摄的画面，用来做为定场镜头或提示宽广开阔的空间。声画应用

声音：包括人声、背景音乐、音响

人声：交代说明、推进剧情、推动人物性格

背景音乐：烘托气氛、渲染氛围、深化主题、善于抒情

音响：增加真实感、烘托环境气氛、抒情言志

画面：包括人物、景物、道具

人物：视觉的中心，意念的载体

景物：抒情言志、推动情节发展、深化主题

道具：刻画人物性格、串联故事情节、抒情言志

声画结合：包括声画对应、声画分离、声画对比

声画对应：有什么画面，就有什么声音

声画分离：声音与画面分别叙述，两者不具备明显冲突

声画对比：声音和画面在意义和情绪上形成强烈反差

色彩：塑造人物形象、营造环境氛围、构成创造思想

色调：分为冷色调和暖色调

冷色调：色环中蓝、绿一边的色相称为冷色，它能给人以阴凉、宁静、后退、深远的感觉。

暖色调：色环中红、橙一边的色相称为暖色，它能给人以温馨、亢奋、前进、和谐的感觉。

光线：造型作用、表意作用、外画人物形象镜头运用

长镜头：一段持续时间内连续摄取的、占用胶片较长的镜头，一般时长超过30秒。长镜头可以保持整体效果，保持剧情空间、时间的完整性和统一性；可以如实、完整地再现现实影像，增加影片的可信性、说服力和感染力；还可以渲染气氛、表现人物的心理活动。

空镜头：又称“景物镜头”。指影片中作自然景物或场面描写而不出现人物（主要指与剧情有关的人物）的镜头。常用以介绍环境背景、交代时间空间、抒发人物情绪、推进故事情节、表达作者态度，具有说明、暗示、象征、隐喻等功能，在影片中能够产生借物喻情、见景生情、情景交融、渲染意境、烘托气氛、引起联想等艺术效果，在银幕的时空转换和调节影片节奏方面也有独特作用。蒙太奇

蒙太奇原为建筑学术语，意为构成、装配。现在是影视专业术语，是一种剪辑技巧，一般包括画面剪辑和画面合成两方面。运用蒙太奇能丰富电影艺术的表现力，使表现内容主次分明，达到高度的概括和集中；还能够规范和引导观众的情绪和心理，启迪观众思考；还可以实现对时空的再造，形成独特的影视时空。评论方法总述

电影评论的可评之处，可以就其导演的独特构思、声音画面、蕴含的深刻道理、影片的时代意义、影视音乐、电影内容、电影灯光照明、电影的拍摄技巧、电影中的角色等都可以进行评论，评论过程通过结合影片具体内容和影片在构思、结构、技术、人物等方面最为闪亮之处摆出自己的观点，从而近一步论证。要点

要写好一片影评，首先应当认真观看电影，并记录影片中重要的人物、镜头等方面，找出影片中最为亮点以及最新颖之处。一篇影评能否吸引人就在其于有没有不同于别人的观点，写出别人一般想不到的内容，可以用两个字总结“新”“奇”。步骤

题目

题目是任何写作中的第一闪光点，影评也不例外。一个好的影评题目，关键在于他能否用于传递作者想要在影评中表达的信息。在看完电影后写影评时，首先要找一个好的切入点，当然，这个切入点就要从题目开始入手了。影评的题目注重创新、新颖，起到让别人一看见题目就像读下去的作用。此外，影评题目越短越好，6-7个字为宜。

开端

阅高考语文作文的老师们都有一个习惯阅卷方法，即题目-开头-（中间）-结尾，如果一位考生的中间部分写的再好，但开头却弄得很差劲，这样阅卷老师对这位考生的中间内容最多就会大体浏览一遍，有的甚至连看都不看，因此，开端无疑是很重要的一个部分。

在影评的开头，可以开门见山地一上来就介绍你所要写的影片最为亮点之处，或直接写影片的高潮结局，从而引起读者的兴趣；还可以运用“诗经六艺”中“兴”的手法，也就是说，由你想表达的内容联想到了什么其他东西可以代表你的如内容；也可以先插入一电影名家的名言，例如巴赞、爱森斯坦等，这样能为你的影评锦上添花。

中间

这一部分是影评的核心内容。其实写影评就是写一篇议论文，因此我们在写影评时应注意多分析、少叙述，以你想要表达的内容为中心，摆出论据，层层推演，但要注意不要跑题，也就是说，你在影评中分析的内容，都必须要围绕你的中心。

结尾

我们完成了影评的最主要内容之后不能就此结束，还应当有一个响亮的结尾。在结尾我们首先应该先对影评的主要内容进行一下总结，然后可以抒发自己的感想，表达一下自己对整个影片的理解；还可以引用名言、托物言志，让影评有一个好的收尾。存在问题

跑题、讲故事、面面俱到、没有观点、写成“豆腐块”、本末倒置、常识问题、没有细节。影评现状

目前，电影创作在发展，电影观念在变化，与电影评论密切有关的哲学、美学、社会学、艺术学等学科的不同学派，以其各自不同的观点和方法渗透到电影研究和评论领域中来，尤其是20世纪50～60年代以来，其他学科的专家学者对电影的研究和评论日益增多，而从事电影评论的工作者也对其他学科的方法论进行研究，并运用到电影评论中来，如结构主义、符号学以及系统论、信息论和控制论等。由此造成了电影评论方法的多样化。

在中国，电影评论通常考虑如下几个方面：①影片的倾向性和真实性是否统一；②人物的个性化和典型性如何；③影片从内容到形式对时代的反映是否有创新精神；④影片是不是有鲜明的民族风格和创作个性；⑤影片在电影观念和电影语言的运用上进行了哪些有价值的探索；⑥影片的观赏性及其社会效果如何。

电影创作受时代、政治及文化的影响，电影评论认真地研究评论的对象，了解影片创作生产的实际情况，了解创作者生活的时代和作品反映的时代；为了引导观众对影片的鉴赏，电影评论家须了解观众对影片的反映、他们的兴趣、他们的喜恶和愿望，听取他们的意见。在此基础上提出自己独到的见解和评价，以求对影片的创作者和观众有所启发和帮助。

对影片或其他创作现象的分析和评价存在不同的意见是经常发生的，对重大原则分歧更应展开讨论和争论。充分说理的讨论，对电影评论本身的检验和发展有利,对电影创作和观众鉴赏也有启发和裨益。

早期的电影评论开始出现于20世纪初。意大利诗人、电影先驱者R.卡努多在巴黎率先对电影进行评论，并于1912年发表了著名的《第七艺术宣言》。随着电影艺术的发展，电影评论越来越显示出它的作用。定期或不定期地举办国际电影节的评奖活动，也是国际上进行电影评论和文化交流的重要形式。如美国电影艺术与科学学院主办每年一次评选影片和创作者的奥斯卡金像奖和纽约影评人协会主办的纽约影评人奖等。

在中国，20年代初报刊上开始有影评文章。1932年中国共产党在电影界成立了以夏衍为首的电影小组，创办了左翼电影工作者的理论与批评的刊物《电影艺术》杂志。中华人民共和国成立以后，电影评论有了进一步的发展，在及时地分析、评论新的影片，肯定成就，批评缺点，讨论问题，总结经验及评介国际上各种电影和电影理论等方面都取得了新的成就，专业和业余的电影评论队伍成长和壮大了起来。1981年 1月24日，中国电影评论学会在北京成立，学会对新时期的影片、电影美学、电影语言和创作中的问题展开评论和探讨，并通过年会交流情况和思想。同时全国不少省、市、自治区相继成立电影评论学会，各地基层的群众影评组织和活动更是象雨后春笋般地建立和开展起来，许多工厂、学校也在开展多种形式的影评活动。广泛的群众性是中国电影评论的重要特点之一。在评奖方面，广播电影电视部、中国电影家协会和《大众电影》编辑部分别举办一年一度的“优秀影片奖”、“金鸡奖”和“百花奖”，从政府、专家、观众的不同角度，评价、表彰和奖励每年涌现出来的优秀影片和为电影艺术做出可贵贡献的电影工作者。

1.《公民凯恩》（Citizen Kane）

电影史上的里程碑之作，在任何一座褒奖电影成就的凯旋门上都占有显著的位置

[ u电影艺术的“开山之作”，现代电影与传统电影的历史转折点

出品：1941美国雷电华影片公司导演：奥逊·威尔斯

主演：奥逊·威尔斯/约瑟夫·哥顿/阿格尼丝·穆尔黑德荣誉：

第14届奥斯卡最佳原创剧本奖/1941年纽约影评人奖最佳电影/国家影评协会奖的最佳电影、最佳表演奖/在美国电影学会（American Film Institute, AFI）1977年评选出的“史上十大电影名单”里，《大国民》名列第一位/美国电影学会（AFI）1998年评选出的“史上最伟大的一百部美国电影”上，《大国民》名列第一位。/英国电影学会（British Film Institute）通过英国《光与影》杂志（Sight & Sound）从1952年起，每隔10年邀请全球各地的影评家评出“史上全球十部最佳影片”。《大国民》连续五次,（196

2、197

2、198

2、199

2、2002）都获得第一名的殊荣影片概述

《公民凯恩》又名《大国民》，是一部内涵丰富、富于哲理的传记体影片，也是当时年仅25岁的电影大师奥逊·威尔斯自编、自导、自演的成名代表作。影片以一位报业大亨凯恩之死揭开了序幕，并通过他的人生经历和事业的兴衰史，见证了一桩资本主义神话下的复杂真相。无论从内容还是形式上，《公民凯恩》都体现了独特的新颖性，因而被看成是世界电影史上的一次重要实验和创新之作。精彩影评

《公民凯恩》的拍摄距今已有60多年，但依然被视做“电影史上十大影片”当之无愧的冠军和头号经典，它在英国权威性杂志《视与听》自1952年起、每隔10年由全球最顶级的导演和影评家参与的“世界电影十大佳作”评选中连续3届荣登榜首，其影响力可见一斑。然而，令人迷惑不解的是，《公民凯恩》也是一部票房与所获声誉极不相称的影片，在解释这种现象时，资深影评家说：“它并不是那种让人一望而知的情节片，而是一部对生活高度凝炼、对人性和社会的深刻理解以及对心理世界的理性体验的影片，它的意义深邃，需要反复咀嚼，它是一部纯粹的‘电影的诗’！”《公民凯恩》有一种挣脱时间羁绊的不朽性，它在每一个方面都上升到全新的高度，其中某些方面后来被人模仿到泛滥，但有些至今没人敢去突破。追随它的许多电影只是在某个层面或某个点上做了突破，便受到大家的强力追捧，而《公民凯恩》在每一个层面部大大突破了电影艺术原有的表现手法，有些几乎到了“后无来者”的高度。

——资深旅美影评家周黎明

好莱坞的财政家们（或许还包括世界各地的电影观众）能接受优美的散文，也能接受富于诗意的散文„„但在接受纯粹的诗、传说、寓言和神话时，在这里我指的是电影《公民凯恩》时，或许他们会颇感困难。

——法国著名导演弗印索瓦·特吕弗

奥逊·威尔斯和他的处女作《公民凯恩》是现代电影的奠基石。无论是谁，只要拥有一部像《公民凯恩》这样的电影，就只能给人一个感觉：高山仰止。这种成就足以让人碑睨天下，傲视群雄。因而奥逊·威尔斯应同他的《公民凯恩》一起永垂不朽，他应在任何一座褒奖电影历史功臣的凯旋门额上占有显著的位置。

——法国著名电影理论家安德列·巴赞

专家们的投票结果犹如一块试金石，它精确地反映了他们对全球电影的看法。在过去的40年里，

[ 转自铁血社区 http://bbs.tiexue.net/ 《公民凯恩》一直独树一帜，稳居榜首。奥逊·威尔斯简直就是现代电影界的莎士比亚! ——《视与听》主编尼克·詹姆斯

剧情介绍

1940年的一天，在佛罗里达州海滨的仙那度庄园里，76岁的报业巨头查尔斯·福斯特·凯恩病逝了，临死前，他除了喃喃地吐出“玫瑰花蕾”几个字外，没有留下任何遗言。各种报纸头版都通栏报道了这位被称为“美国忽必烈”的权势人物的死讯，青年记者汤姆逊对凯恩的临终遗言“玫瑰花蕾”很感兴趣，想知道它的真实含义，并想弄清凯恩到底是一个怎样的人。于是，他决定访问与凯恩接近的人、爱他的人和恨他的人。

第一个访问对象是凯恩的第二任妻子苏珊，但她断然拒绝接受采访，一声“滚出去”的逐客令将汤姆逊拒之门外。在费城的图书馆中，汤姆逊查阅了已故银行家撒切尔未经披露的回忆录手稿。得知凯恩在小时候，家中因矿产开发而发迹，后被母亲托给了撒切尔。凯恩成年获得财产权后，便自作主张买下第一家报社，出版《问事报》，并公然与撒切尔作对，撒切尔认为凯恩只不过是一个走运的流氓和没有责任感的无耻之徒。

此后，汤姆逊会见了当年同凯恩合作办报的总经理伯恩斯坦和凯恩的大学好友、后来当上戏剧专栏评论员的里兰，得知了关于凯恩的一些生活片断：他是因创办《问事报》涉足政界而成为风云人物。他曾两度结婚，两度离婚，一次是与总统的侄女爱米成婚，这使他青云直上，但由于这是一次政治联姻，其后可想而知；一次是与女歌星苏珊成婚，曾轰动一时，但这次一蹶不振。在经济大萧条之后，“凯恩帝国”迅速走向衰亡。汤姆逊再度访问了苏珊和凯恩的老管家雷蒙，了解到晚年的成在苏珊出走后，脾气变坏，且深居简出，孑然一身，直到病逝。但当汤姆逊向这些人问起“玫瑰花蕾”时，他们都不知措，有人认为那或许是一个他爱过的姑娘，或许是他失去的什么东西，甚至有人以他“脑子有些不正常”来搪塞。汤姆逊依次访问了5个人，得到个不同的故事，但始终无法解开“玫瑰花蕾”之谜。凯恩的珍贵物品将被拍卖，而其他一些杂物则被焚烧，在焚烧物品时，汤姆逊忽然发现一个带有“玫瑰花蕾”商标的滑雪板被投进炉火，火焰一口口将它吞吐噬，烟囱冒出黑烟„„

电影幕后奥逊·威尔斯和他的《公民凯恩》

1938年的一天，几百万美国人在收听现实主义广播剧《世界大战》时，惊人地得知地球已和火星人发生了战争，公众中发生了极大的恐慌。直到第二天，真相才告大白，原来人们都上了这档广播节目的当，用今天的话来说，这档节目实际上是在“做秀”。同时，有关这个广播节目的作者的一切也立即成了各大报纸争相报道的头条，这个人的名字就是——奥逊·威尔斯。

威尔斯自幼就以智慧的早熟引起过一些心理学家的注意，他在20岁时就担任“水星剧院”的戏剧兼导演，几年以后，雷华公司看中了威尔斯的出众才能，同他订立了聘约，同意给他以制片人兼导演的特殊权力。这位年轻的才子在欧洲战争爆发之际到了好莱坞，当他看到那另他不朽的摄影棚时，他高兴地欢呼道：“这是人们能给予一个孩子的最好的机械玩具！”威尔斯非常醉心于摄影棚这个“机械玩具”提供给他的可能性。他导演的第一部影片就是《公民凯恩》，它讲述了一个报界巨头的生平经历，但威尔斯由于受文学技巧和他自己的广播剧的影响，在通过几个见证人来叙述故事中常脱离了年代的顺序。同时他还在片中堆积了一些革新的技术，如明暗对比的摄影、装天花板的布景、长焦距镜头的系统应用、过度的移动摄影和对音响的研究，等等。这些效果大部分脱胎于经典作品中一些老的式样和手法加以融会贯通而成。强烈的造型感、形式上的大胆尝试、色调上的浓厚个性（虽然在风格上带有过多的表现主义色彩），在当时都可以说是超级前卫的。威尔斯从各方面加以披荆斩棘写的，自古巴战争开始到1940年为止的公民凯恩，与其说是一个报界巨头，不如说是一个极端的利己主义者。在影片推进中，剧情的发展渐变得扑朔迷离，但主题却越加凸显，那就是在一个物质社会中许多浮士德式的人物为得到整个世界的欲望而出卖自己的灵魂。影片所反映的整个物质世界的状态，是电影史上议论最多的一部影片。以现在的眼光看来，它改变了好莱坞过去传统的影片拍摄模式，并且还持续地影响着电影的发展，称得上是电影史最成功的作品之一，它在艺术上所表现出的力量、勇敢、粗犷、冲击、娱乐性及个人体验均达到了那个时代的巅峰。

文字与影像之间

[ 转自铁血社区 http://bbs.tiexue.net/ 《公民凯恩》用在1941年显得颇为现代的方式（长镜头、景深镜头、低照度等）讲述了“一个几乎失去了他所拥有的一切的人”故事。凯恩是一个被家庭抛弃到社会上的孩子，一个为了自己传媒事业的发展而不遗余力的中年人，一个获得了巨大的财富，却在政治和爱情上失意而最终在自己帝国般的庄园里孤独地走向人生尽头的老者。临终之前，他吐出了“玫瑰花蕾”的遗言，就是这个谜一般的符号，构成影片的内容。他当年的监护人撒切尔、部下伯恩斯坦和里兰、他的第二个妻子苏珊、他的仆人雷蒙德从自己的理解来阐释这个谜语般的短语，但没有一个人能切中要害。电影对人物性格的刻画是精确的，并且，在一个报业巨子身上集中表现人性魔方所固有的矛盾，在凯恩的人生历程中凝聚着对美国现代化后果的批判。《公民凯恩》完全可以被看做是美国的寓言故事，一个关于个人奋斗理念的叙述体。 “Mo,mo,mo„„”一个简单的单字重复，却道尽了繁华落尽的凄凉。这是“却原来姹紫嫣红开遍，似这般都付与断壁残垣”的寥落，却也是“画檐蛛网，曾为歌舞潮”的人生慨叹。物是人非，老年的凯恩最终只有终日孤影相吊，任生命走向尽头。到凯恩辞世的时刻，另一番滋味出现了，主观的情绪物化在一个蕴涵生命奥秘的水晶球上，太阳出来了，凯恩却要离去了，但是，谁能说这里没有生命的庄严和光辉呢？

玫瑰花蕾的秘密公民凯恩临终前跟全世界开了一个玩笑。所有人都相信“玫瑰花蕾”这个字眼背后一定掩埋着一段秘密。为了满足读者的窥视欲，记者汤姆逊走访了凯恩身边的每一位亲友，竭力要拉开一直掩盖着真相的帷幕。帷幕拉开了，凯恩的一生在每个人的心灵舞台上复活。每个人都那么苍老、疲惫，为生活奋斗挣扎了那么一大圈，最后都是空的。看到凯恩飘雪的童年，他的奋斗，他开创出崭新的报纸风格，结婚，生子，享受成功和财富。他野心勃勃，却在政治上猛栽了一个跟斗；两次婚姻都很失败，一个人就那么颓败了，像豪华的仙拿度庄园一样地颓败了。汤姆逊在不断的访谈中获得了有关凯恩的众多不同角度、不同视点的零散叙述和故事，但过于主观和情绪化的对象和观点，任凭如何努力还是不能堆砌成一个对凯恩的整体印象，甚至连原先对他的一鳞半爪的认知也趋向模糊。凯恩，一个奋斗了一生的人，从他垂死的嘴唇中，轻轻说出来的那个字眼，像是来不及开放的花朵，仍然紧裹着自己的秘密。

究竟什么是玫瑰花蕾？是一个女孩的名字？是初恋的定情信物？一件得不到的东西？还是一段无法抹去的记忆？当最终汤姆逊得出结论“什么也不是”之后，我们看到，在烈焰熊熊的壁炉中，凯恩童年时的滑雪板被扔了进去。火焰舔掉了滑雪板上的经年积尘，渐渐地露出了这4个字：“玫瑰花蕾。”

影片的叙事方式很特别，表面看来似乎奥逊·威尔斯在故弄玄虚、欲盖弥彰，而实际上，这是他通过艺术手法客观地反映现实世界和真实坎坷一生的报业大亨的客观评价！奥逊·威尔斯除了对当时尔虞我诈的疯狂世界和事实进行揭露外，对物欲社会中被广为推崇的非白即黑理论、刻意对名人美化修饰的虚伪和武断也表达出自己的不满和唾弃，并对人们盲目崇拜、缺乏审视观点的勇气等现象在一定程度上也进行了“玫瑰花蕾”原来仅仅是凯恩少年时用过的一块滑雪板！奥逊·威尔斯超人的洞察力和尖锐的批判精神跃然欲出。

第11篇：哈佛商业评论案例点评

职业经理人的晋阶修炼

汉彬洲咨询（NORTH HIGHLAND）大中华区CEO 张肇麟

刘畅受到了挫折（内在目标、期望与现实处境的反差以及自我感受）？刘畅的工作失败了（评价工作价值的角度）？刘畅失去了领导的信任（工作评价的过程与模式）？

有人也许会说“这是显而易见的事实”，有人也许会给出完全相反的答案，有人也许会觉得这一切还要看其它因素才能回答清楚。不过解开本案例所有谜团的钥匙就在于：探寻这个答案的不同思考过程中间。

案例揭示的问题究竟是什么？刘畅的处境到底怎么样？

面对这个局面有人会把一切问题归结为国有企业的体制，也必然有人把问题直接指向刘畅所采取的策略，也一定会有人把问题症结归因于某些个人品德或者职业精神，但这都无法解开谜团。也许有人会给刘畅出招，指出该当如何。但重要的是即使这个方法“有效”，但也未必适合刘畅。

我们需要找出刘畅的真正问题，这才是案例提供给我们的启示。

在给出案例总体诊断建议之前，我首先对案例的重要部分做点剖析。

首先是此案例中的两大严重失败，一个是组织的，一个是刘畅的。

招标结束后在福建项目所做的第二次（专项）招标是组织的重大失败，这反映了国有企业的体制弱点。这是以个人立场挑战制度权威，推翻招标结果的事件。

福建合资方的私人企业老板戴总，拒绝接受第一次招标结果，他挑战的不是某个过程的公平、公正也不是招标制度本身的缺陷，他挑战的是这项制度的权威（好比输了球就申请重赛），他蔑视的是组织的权威（尽管第一次招标结果并不具备对具体项目采购的绝对约束力，但对这项重大变革的配合也应当是各个项目领导的义务）。

捍卫招标结果的合法性当然不是刘畅的职责，也不是刘畅的权威可以担当的。面对来自这个基层合资企业领袖的挑战，集团却作出了妥协。这说明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我们知道国有集团与私人企业合资，不外乎是戴总搞定地方政府和土地，国有企业出钱出资源。离开戴总，集团根本搞不定地方事务。于是集团对戴总的控制力也就极其有限。再加上合作过程（可能）所具有的时下“常见的”不规范因素，戴总跋扈就有了更大空间。另外也许还有更为复杂的背景，早在合资谈判的时候就已经发生了。比如身份特殊的赵亨或更高级别人员与戴的关联也会使问题变得更为难解（戴总搞定实权人物也许就没有请刘畅吃饭喝酒这么简单）。在这样的背景下再思考一下，集团采购这项制度作为集团战略执行不力，有多少因素来自刘畅呢？

回答这个问题时，比照着刘畅杞人忧天的情绪，再看看另外两幅画面就形成了最大的讽刺：余健作为第一负责人婉拒参与福建的招标，这显示的是这位老手通过对集团体制的了解形成的对事态结局未卜先知的判断力（余健的做法以及余健对待组织行为的态度，折射出集团的文化）；赵副总裁接听戴总电话时刻轻而易举地作出了妥协退让（这让刘畅的角色完全变得多余）。透过个体的圆滑表现，这背后也同样显示了公司文化的特质和隐形的桎捁。

第二个失败则纯属是刘畅的咎由自取。在第一次招标结束后，顶头上司赵副总裁感到了“民怨沸腾”的压力，于是把压力转而泼向直接下属。其实这个局面的直接原因，一方面是戴总作为私营企业主对成本单一关注以及不顾大局的表现；另一个方面则是来自变革的正常反响。变革带来利益格局和操作习惯的改变自然会招致一些问题，但这需要（最高当局）足够的勇气、耐心、充分细致的准备、合适的节奏与技巧来管理，而无须大惊小怪、乱了阵脚甚至互相推诿责任。不过此时的刘畅却暴露了他的狭隘、见识浅薄、自作多情的一面。他此时

“举报”余健，试图来缓解压力，这十分愚蠢。暂且不管这个局面根本不是余健的“舞弊”直接带来的（即使是最低报价方中标，争议也会发生）；就算与此有关，你有足够证据证明余健舞弊么？就算你证明余健有舞弊的倾向结果又会怎样？刘畅此时的“正直”值得推敲。在组织很高的层级上，品德已经不再是一个简单的词汇，而是需要很高的智慧去把握的实在。在这个问题上刘畅只有两个选择：要么当面向余键提出质询，要么保持沉默。而没有第三种情况的空间。

但事情发生了，谁能保证那个曾向戴总妥协的赵总不会把这事（以各种形式）告诉余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，刘畅的处境不都会变得更为艰难么？分不清行为伦理与责任伦理的界限，缺乏基本的成熟历练，如何能够担当大任？

这两个错误，一是组织的，一是刘畅个体的，但都耐人寻味。

接下来我再剖析一下刘畅的感受，因为要破解刘畅所谓的处境就得从他的感受入手。

我要依据的社会心理学观点是，感受与处境在某种程度上是同源的。简单说，他的感受也就是他的处境，是由他的个人的认识问题的图式造成的。

第一个场景：对同学的遗憾。

从案例的过程我们可以肯定刘畅是品行端正的、技能专业的，但也是不成熟的。这从他始终抱着的对那位没有中标的同学的情感也可以看出。每当科翔出局他都深陷遗憾并内心油然而生对同学的歉意。但这纯属自作多情！

一个细节：他的同学在招标的关键时刻并没有与他沟通。这并不偶然！这在某种程度上也印证了我们的猜测：这位同学的根基并不一般。他能够在第一时间知晓（也许早在酝酿的时候就知道呢）集团保密级别很高的重大人事决策，说明他的业务并不需要发生在销售环节！至于这次为何内线神秘人物竟没有出现，那就更为耐人寻味了。也许这只是时机问题。这样量级的人物无需“顶风作案”，或者是在静待变革失败、重归原初时刻的到来，也许已经采取了举动但远不在刘畅的视野范围。再看看那位同学，城府就深得多了。他始终没有向刘畅这位好同学提供信息来源的任何机密，也没有与他进行更进一步哪怕通常意义上的起码公关。那么刘畅的歉意缘何而来呢？当然是错误的自我意象。他不切实际的扮演了一次有情义的包公，一个自以为在别人眼里举足轻重的人物。只有在这样的心理（人格）的视角，才会把这么复杂的问题体验为自身的尴尬和挫折。说得俗一点，他太把自己当人物了。

他这份不必要的情感产生于不切实际的自我意象。

第二个场景：对组织的遗憾。

当集团采购制度遭遇了一些非议，当集团赵副总裁表现了焦虑，刘畅都感受了深切的压力。呈现出一付“士为知己者死”的气概和杀身成仁的悲壮（而与此形成鲜明比照的是余键，应付了一会就离开了）。其实作为刘畅，该做的都做了；做了的，基本都到位了。他现在所能做和应做的，一是与同事一道分析形势，找出问题的真正症结，调整策略，继续推进制度的落实；一是从容淡定，积极化解团队（赵副总、余键）中的消极气氛。

刘畅不过是集团采购战略中的一个部将，他的责任是负责起草科学有效的制度（报集团审批），在部门正职余键的协调、指导下整合外部专家研究、细化、论证，然后提交集团决策层审批。接下来他的职责是参与招标流程，他只需承担维护这个流程的职责。

现在可以看出，他的那份情怀，仍然还是出于错误的信念。他缺乏大局观，他想不到变革的复杂性，不理解集团作为系统运作的真正机理，他对制度的效力抱有不切实际的期望。此时的处境即使算得上是一些挫折，也远非是招标制度和招标过程的管理的缺陷造成的。错误的认知，错误的情感，错误的处境。

第三个场景：自我的遗憾。

刘畅的自我意象，在福建的招标过程中遭遇了彻底的打击，他实实在在地体验了一次被玩弄、嘲讽、遗弃的味道。晚宴中的“钦差大臣”，冲突（电话）求援时刻被赵副总晾在一边的“小角色”，里外不是人的最终“倒霉蛋”结果。刘畅快要崩溃了。

如果说上面第一个场景是缘于他错误的自我意象，第二个场景是缘于他缺乏系统观和大画面思维能力，那么第三个场景则还牵涉到一些人性的弱点：不恰当的自尊诉求。

刘畅本该明白自己作为专业经理人士，他履行职责代表的是组织，制度的权威来自组织，而任何对抗都不是针对刘畅个人，而是针对的组织和制度。如果他能有这份境界，他的情感应该发生在对制度尊严的维护以及对践踏制度的人的蔑视。他会由此则会变得淡定、平实而勇敢。但他没有这样的境界，同时他还沉浸在一丝不恰当的职位骄矜之中。

世上本无事，庸人自扰之。刘畅的处境来自他的境界局限。

最后，我谈谈破解这个案例所需要五个方面的见地。借以谈一谈刘畅们所需要知晓的晋阶修炼的路径：

（一）组织文化制约：刘畅需要理解国有企业体制下管理行为和运营效率的内在限度

理解管理目标与体制背景的关系，把握体制（文化的组织基础）对管理所形成的内在制约，确立合理的目标和心理期望。做积极的现实主义者，不做理想主义的书生。

国有企业的干部管理体制（党的组织部门）和高层人力资源（不可能完全解开裙带）与业绩管理方式（国资委），以及重大决策与公司治理模式（党委和董事会），决定了国有企业组织职能（战略导向）的部分缺失。在国有企业当中不仅在理论上难以建立完全的企业家精神，在实际运行中也难以实现精益目标。但这不意味着国有企业毫无希望，国有企业的战略应该集中在资源优势，在大的方面把握住正确战略方向，并靠不断完善制度、改进运行取得持续发展的动力。有经验的管理者应该明白，在国有企业中制度的精确完善与执行的瑕疵可以并存。但这里你需要的智慧在于：这个瑕疵并非来自执行层面的不负责任，而是系统本身。作为执行经理一方面要发挥专业技能、恪尽职守，同时要理解组织的限度。这似乎是一个矛盾的心态，但道理就是如此。组织的行为能力决定于它的DNA，无视它的文化背景而指望它输出理想化的、教科书式的理想表现是不现实的。在国有企业中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各种力量之间，而高层经理人在专业精神之外则需要一定的“辩证的韧劲”。

（二）克服初级经理人和技术专家心态：刘畅个人局限对问题的影响

对制度效力的绝对迷信；对任务、岗位职责、工作边界的理解还停留在低级管理者的心态。对组织以及人际复杂性缺乏经验准备，导致了简单化的思维与心理模式。

刘畅出身于技术岗位和较低管理层级，他还无法胜任如此复杂的局面。这里最突出的困境并非一定来自外部现实，而是他的内心情感。对制度效力的不现实的信念，对工作的简单化认知（“内心假设”），对自我意象（角色和力量）的不成熟概念，导致了在残酷现实面前的手足无措和悲观挫折。如果他对后来的一切能有一个比较贴近现实的预期，他的情商表现和应对能力就会大大改观。而这一切除了悟性，还需要慢慢的锤炼。

（三）境由心造：案例作者的立场

案例本身所体现的视角、高度以及情感都是“刘畅的”，这很容易给读者的心理嵌入一个默认的假设、前提（案例作者对我文章开头问题作了无声的回答），然而破掉这些主观，洞察案例的“真实”过程才是获得真知灼见的起点。

我谈到这一点是想要说明，案例所呈现的画面是属于作者的，而这个作者选择的是刘畅的角

度。对案例的破解需要超越这个角度。字里行间渗透着情感（价值观倾向），案例所描绘的画面毫无疑问也只是“这个眼睛”的所见。而我们需要站在更高层面来审视这个现实。认识现实要力争摆脱价值倾向和贴标签的习惯。对于资历不深的经理人应当修炼：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云误导），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的层面去洞察真实）。

（四）刘畅应该采取的明智策略

首先这是一个领导力发展问题，不是一个点子就可以解决的。但是通过行动建议，仍然可以促进刘畅对自身局限的反思：明确自身的职责范围与工作标准（起草制度并担当执行流程）、忠于职守（但不僭越）、客观反馈并与各相关方保持沟通。

刘畅的挫折感是完全不必要的。人们对招标结果的报怨并非是针对刘畅的，也不是针对标书的缺陷，而是对变革的反弹。赵副总裁还能对他——这个部门副手给予怎样的更高期望呢？刘畅完全可以淡定下来。其次，他也没有得罪戴总。戴作为私人老板只关心省钱，他挑战的是招标结果而非一个无权无势的部门副手。闹一通也就过去了。

刘畅所应该关注的：认真领会集团采购的意义，在执行的过程中不断修缮招标制度，保证制度本身的专业和严谨；恪尽职守、不谋私利，在招标流程中尽力贯彻公正、公平的原则；学会与同事发展建设性的合作关系，做好副手。既坚持原则又要站对位置。

（五）超越策略：经理人的修练的阶次

回答文章开头的问题：刘畅的挫折感是完全不必要的，这是由于他对现实缺乏理解以及错误的绩效期望导致的；刘畅的工作充分实现了制度目标（由于制度的生效，即使次优中标方案也已经大大降低了成本），但他对此缺乏理解；刘畅应该补课，做到站在更高的境界上管理与上级、同僚、相关人士的关系。跨越单纯技术背景和较低层级的思维模式，尽快适应当前岗位需要，这对他事业的发展极为紧迫！

但这一切都需要自我超越的修炼。人力资源规划在某个层面是有效的管理手段，但对个人的成长是不全面的，也是肤浅的。个人的成长是一个历练的过程（经验、失败、再奋进），也是修炼过程（不断反思自我，不断提升认识的境界）。

以上建议的第一点，关于组织文化的题目，是主人公刘畅必须具备的知识。作为高层管理者，刘畅需要了解组织文化对管理所形成的内在限度。文化没有好与坏、对与错，但文化制约着管理手段的有效性与管理目标是否合理。身为高层管理者对企业内部环境的各种特质必须具备基本的了解。否则将陷入理想主义的心态。

第二、三点谈到的是“自我”的限度。组织行为学和心灵心理学的研究成果告诉我们，简单地把问题对象化的思维方式是有缺陷的。“自我”也是问题的组成部分，“自我”的局限造成问题并使问题复杂化。如果刘畅具备足够的经验、丰富的知识和更高的角度，这些问题也许会轻易化解。简单、直接地说，当前问题是组织的问题也是刘畅的问题。

第四、五点指出的是刘畅在这个岗位应该采取的“合适的”行为模式，这可以避免庸人自扰并且取得职场上的顺利。同时最重要的是，这个行为模式并非策略那么简单，这背后作为基础的其实是境界的历练和发展。

一句话，我对职场新人的建议归结为：知识积累、自我觉醒、淡定坚持、不断超越。

第12篇：案例分析—哈佛商业评论案例分析

Leading Management Creating Li Yanqiu

论案例分析、

这么做是否只是想让部门内的新员工高兴？他是否应该在没有额外资金的情况下尝试实施他的提议？问题或者，管理层中的其他人员是否有些目光短浅？December 25 2012 filenamelocation Page 4December 25 2012 filenamelocation Page 5 本案例解析思路界定分析阐明给出提出问题问题观点理由建议问题综述有效沟通December 25 2012 filenamelocation Page 6 我们认为本案例实质性问题是：企业发展过程中的问题解析产品导向战略和营销导向战略之间的冲突。December 25 2012 filenamelocation Page 7December 25 2012 filenamelocation Page 8 MV1投入市场后热销，顾客主动上门购买，为公司带来巨大收益。公司需开发的新产品很多，现有20个开发项目因缺工程师而无法展开。增加工程师是当务之急。新产品推出，与之相配套的生持此种观点的理由产能力短时间无法满足市场的需求。如果销售预算不能通过销售新产品所增加的收入弥补，公司的收益会下降，进而影响股市对公司的信心。December 25 2012 filenamelocation Page 9 这是典型的产品观念，与现代营销观念以市场和顾客为中心的观念相悖。产品观念会导致“营销近视症”。影响企业长期发展战对此观点的评价略外部环境已经变化，但销售思想未能从产品观念上升为营销理念。December 25 2012 filenamelocation Page 10 理由一：五力分析替代产品供应商购买者企业同行业竞争者潜在竞争者December 25 2012 filenamelocation Page 11 理由二：竞争周期市场份额能力份额生产成本溢价唯一的竞争市场份商品退供应者渗透额稳定竞争出December 25 2012 filenamelocation Page 12 理由三：波士顿矩阵市场增明星幼童长率％ MV2.0 10 金牛瘦狗 MV1.0 0 10 相对市场份额 0.1 对于一个成熟的公司，更具长期竞争力的产品组合是：卖着“金牛”、推着“幼童”、搂着“明星”。December 25 2012 filenamelocation Page 13 理由四：三层面论利润第三层面：第二层面：开创未来的发展新业务事业机会第一层面：拓展并确保核心事业运作时间December 25 2012 14 一个好的防御方法，就是发动一场有效的进攻。孙子曰：故善战者，求之与势不责于人，故能择人而任势。保持市场领先者优势，须在三条战线上努力：

1、扩大总市场

2、保护市场份额。

3、扩大相对市场份额。December 25 2012 filenamelocation Page 15December 25 2012 filenamelocation Page 16 在相当一段时间，茅台酒厂认为不需打广告、不需努力做市场，只卖给省市糖酒公司，仍供不应求。但是上世纪九十年代中期各地的市县糖酒公司纷纷倒闭，随着市场网络的断裂，一些地方出事例1：现“假茅台”，败坏了茅台的名茅台酒根深蒂固的誉。直到1998年，茅台集团才着产品战略思想手在全国发展经销商，组建营销网络，而此时五粮液已风靡全国。茅台似乎总要“慢”一点，其表现距离现代企业仍有不小的距离December 25 2012 filenamelocation 。 Page 17 英特尔是芯片市场的领袖。以最快速度开发最具竞争力的产品是英特尔成功的重要砝码。说到它的成功，必须提到，英特尔营销专家丹尼斯卡特提出的品牌战略，并得到高层安迪格罗夫大力支持。之前，很少人把品牌建设作为战略的重点，所以丹尼斯卡特的这次„创新” 可谓是一次伟大的革命。在预算为1亿美元的“Intel Inside” 计划启动之初，公司内部争议很大：有人主张这笔资金投入研发；更多的人对英特尔的品牌建设策略产生质疑。但是不久之后，丹尼斯卡特便向世人证明他的这项计划非常成功，在我们的身边，”Intel Inside”的标志无处不在。虽然英特尔在品牌建设方面的投入已达10亿之多，但是这也使英特尔在市场上处于长期的统治地位。

第13篇：哈佛商业评论时间管理案例

《哈佛商业评论》

时间管理案例—谁背上了猴子？

为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。具体而言，我们将讨论三种管理时间：

受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。

受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。第一部分：猴子在哪儿？

让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”。当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再

通知你。”然后他就和Jones各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位臵上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。

或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。”我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重）。

或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。”我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢？Smith意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。

是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”我们也来分析一下。下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他做出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的

就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

第二部分：谁为谁工作？

设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。”

最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了（这是说得轻的）。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？

于是他像躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末（这是自由支配的时间的众多形式之一。）周日晚上他享受一次长达10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。

这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

第三部分：摆脱猴子

周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样？”（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”“这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。”

转移主动性

我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时

间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。

同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。

经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性：

1）等着被叫去做（主动性的最低级）

2）问应该做什么

3）提出建议，然后采取最终行动

4）采取行动，但马上提出建议

5）自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级）

3、

4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。

第四部分：猴子的照料与喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。

规则1：猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地

尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3：猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。规则4：猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。

（记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。

规则5：应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。

“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

第14篇：KM 人力管理哈佛商业评论)

人力管理（哈佛商業評論精選）11/20出版導讀

提高競爭力的來源

台灣是一個自然資源非常缺乏的地區，因此它的經濟發展有賴於優良的人力資源。在台灣過去50年的經濟發展過程中，政府非常重視人力資源的開發，投入了大量的經費於各級學校，快速提升了我國勞動人口的教育程度。但相反地，台灣的企業卻很少投資員工的在職訓練及人力資源制度的建立上。

近年來，由於國際化、自由化、全球化的趨勢，台灣的產業結構被迫很快地由勞動密集與低技術為主的產業，轉變到以高技術與知識密集為主的產業。在全球化的經濟裡，企業發現他們不能再利用降低勞動成本的方法來提升產品在國際市場上的競爭力，而是要從產品的創新、生產程序的創新、顧客的創新與市場的創新來提升企業的競爭力。然而這些創新的主要來源是員工，因此台灣的企業在近年來開始重視人力資源的管理與開發問題。學校中有關人力資源管理的課程，亦日漸普遍；有關人力資源管理的書籍，也開始在各大書店中出現。

但是，人力資源管理的重視必頇由高層主管開始，高層主管如果對人力資源管理與開發不重視，則再能幹的人力資源管理部門也沒有辦法發揮功能。因此，向高階層主管介紹有關人力資源管理的概念與知識的書本非常重要。很遺憾的是，在眾多中文的人力資源管理書籍中，並沒有一本是針對高階層主管介紹人力資源管理基本理念的書，而這一本中譯本的《哈佛商業評論》的《人力管理》論文集，正好填補了部份的需求。

本論文集蒐集了《哈佛商業評論》歷年來有關人力資源管理的八篇文章，這些文章都是重印次數最多，影響力最大的經典著作。雖然這些論文是美國學者以美國企業為主要對象所寫的論文，但是對台灣的企業主管而言，這些文章並不因時空、文化、社會背景的不同而減少了其參考價值，因為這些文章所討論的，都是一些放諸四海皆準的基本管理原則。

在本論文集的第一篇文章中，作者指出在當今企業購併與企業再造盛行之

際，企業如何維繫其經營體系？如何維繫員工共同為企業打拼？他認為企業文化是凝聚現代化企業的重要工具。他指出企業文化依社交性質與團結性質的不同組合可分成四類，即網路型、片斷型、公社型與重利型。四種文化各有優、缺點，作者分別指出此四種企業文化的優、劣點及適用的情況。最後作者亦提出一些改造企業文化的方法。

台灣的一般企業都不太重視企業文化的塑造，但成功的企業無不重視企業文化。在1980年代後期，台灣有所謂「政治學台北，管理學中鋼」的說法，而當時中鋼的董事長趙耀東先生曾花費二年多的時間建立中鋼的企業文化。台積電的董事長張忠謀先生目前亦在努力建立其公司的企業文化。沒有建立最適企業文化的公司，是沒有辦法凝聚公司員工，共同為企業的前途打拼，這是今日台灣的企業應該注意的事

項。

一般主管大都不會想到，他們日常的態度對員工的士氣與生產力有非常大的影響，因而經常維持對員工一種正面與高期望的態度。在本論文集的第二篇文章中，作者即引用希臘神話塞浦路斯一個國王派格馬連的故事來說明此點。傳說派格馬連國王喜愛上一尊象牙雕刻的少女像，他日夜期盼少女能夠顯身，最後他如願以償。作者也舉例說明在「窈窕淑女」電影中，一個英語教授如何將一位賣花女變成窈窕淑女。換言之，當主管對他的員工有高度的期望時，員工自然會有高度的表現，此即所謂「派格馬連效應」。

作者在論文中，以美國大都會人壽保險公司的一位負責人歐伯蘭德為例，他曾將公司中六位最好的保險經紀人交給一位很能幹的經理管理，此經理對這些員工有非常高度的期望，該主管又把一些業績平平的經紀人給另外一位平凡的經理去管理，結果前者業績大增，成為公司的超級團隊，而後者的業績反而低落。此後大都會人壽保險公司一直以此標準來對經紀人予以編組，使他們公司的業績有25％至30％的成長。

但這並不表示任何主管只要對員工有高度的期望，便可以發生派格馬連效應，要使派格馬連效應成功地發揮，主管必頇要具備下列幾個原則：

1、不出現沈默，不表態的態度。沈默與不表態通常被員工解釋為主管不滿意他們工作的表徵。

2、積極地，正面地表達出主管對員工高度的期望，否則會發生相反的效果。比如上述大都會人壽保險公司另一單位的主管，也將其部下作歐伯蘭德的分組，但是他沒有把分組的目的以及他對優異經紀人的期望表達出來，經紀人被他重新編組的動作弄糊塗，因而發生相反的效果。

3、主管的期望必頇是可行的。過高的期望反而會發生相反的效果，因為員工反而會以為自己的能力不佳，因此產生自卑感，表現更差。

4、主管必頇要有自信。

5、期望效果在年青員工身上較易奏效。

6、不斷提供員工訓練的機會，以提升他們接受更具挑戰性工作的能力。

7、慎選新進員工，務使他們具有主管期望的能力。

此種不花任何成本，卻可以大幅度提升員工生產力與企業績效的方法，是否應為所有主管採用。無怪乎這篇論文是過去?數年來哈佛商業評論各文章中重印最多，影響最大的一篇好文章。此篇也是台灣企業界每一位主管都必頇要細讀的好文章。

在本論文的第三篇論文中，作者指出薪資政策中最常見的六種錯誤迷思。這六種迷思包括單位勞動成本與工資率混為一談、削減工資可以降低勞動成本、勞動成本佔總成本相當的比例、降低勞動成本是提升企業競爭力的利器、個別員工的獎勵可以提升他們的績效，以及員工工作唯一的目的是賺錢。這些觀點並不正確，因為工資率是總工資與工作時間的比率，而單位勞動成本是工資與勞動生產力的比率。比如德國工人的時薪是30美元，印尼工人的時薪是3美元，但是德國工人每小時生產2張椅子，印尼工人要10小時才生產一張椅子。如此德國生產的椅子，單位勞動成本是15美元，而印尼是30美元，印尼的勞動成本比德國貴。換言之，決定勞動成本的是員工的生產力，而不是工資率。

我國有不少的企業主在政府修改勞工法令，提升員工福利時，都會採取反對的態度，他們認為這些福利政策會增加他們的勞動成本，削弱產品在國際市場上的競爭力。他們看了本篇文章後，應該試著想想如何提升員工的生產力與創意，以提升產品的競爭力，而不是靠如何削減員工的薪資或福利來提升競爭力。我國的高科技企業為了要吸引一流人才，留住優秀的員工，都不惜給予他們天價的股票，但是成果卻不是很理想。他們看了這篇文章後，是否也可以思考非金錢方面的東西來吸引員工或留住員工。

授權是國內主管常提及但很少切實做到的事，中鋼前董事長趙耀東先生，在其任內非常強調的便是授權。他認為授權做的好，是中鋼管理成功的一大祕訣，他常對中鋼的主管說「你忙是你錯，因為你沒有把分層負責的工作做好。假如你的部屬無法分擔你的工作，那是你訓練的工作沒有做好。」因此他提倡Duty+α的概念，主管除了本身的事務要做好外，尚要訓練部下。本論文集第四篇的作者指出為什麼一般授權的工作總是無法做好，甚至得到相反的效果，其原因是授權要取得員工的承諾，而承諾有兩種，一種是內部承諾，一種是外部承諾。內部承諾的工作，授權會增加效

率，外部承諾的工作則不需要授權。如果主管沒有把二種工作內容搞清楚，而把需要外部承諾的工作加以授權，當然會把事情愈弄愈糟。此外，很多主管在授權時，並沒有真正地把管理權、控制權交給部下，他們只是要求部下，依他們的方式去完成主管指定的工作，這並不是真正的授權。此外，在主管授權前，必頇明瞭授權是有極限

的，主管要先確定員工的能力才能決定授權的範圍。授權得宜不但會增加企業的效率，更會提升企業的創新能力，因此這篇文章是我國企業主管在學習有效授權時必讀的文章。

國內尌業人口的組成在近年來有相當幅度的變化，這些變化除了女性勞動人口的大量增加以外，外籍人士也在增加之列。此外，年長與年輕員工間價值觀的差別愈來愈大，彼此間的摩擦亦愈來愈多。企業主如何處理他們之間的衝突？該如何將他們負面的衝突轉變成正面的、創新的力量？這是今日台灣企業所必頇思考的問題。本論文集的第五篇論文，即在探討主管如何將不同背景員工間的衝突轉變成正面性的貢獻，比如協助企業提出創意性的企業經營策略。作者在文中指出要達成此種境界，企業的主管必頇清楚地知道不同性別、種族、宗教信仰與年齡層的員工，雖然對工作場所的各項政策有不同的認知與看法，但是它正好提供了員工互相學習的機會。透過

他們的互動可以發出火花，因而擬訂與眾不同、具有創新性的政策。此外，企業亦必頇具有容忍不同意見，鼓勵員工向上發展與讓每一位員工均有表現自己高績效機會的企業文化。企業亦必頇有一個為員工所清楚、明瞭的使命，一個平等而不具官僚氣息的組織結構。

在今日國際化、全球化以及電子資訊產業極端發達的趨勢下，很多企業開始嘗試新的非傳統的工作場所（Alternative Workplace）。所謂非傳統的工作場所是指

不按照傳統的工作習慣、地點與工作型式的工作場所。非傳統工作場所有很多種，如數位員工共用一張辦公桌或辦公室；企業內部開放型的辦公室，員工可以在不同時間，按工作的需要，在不同的地方辦公；以網路相聯繫，而不在同一幢辦公大樓的衛星辦公室，以便工作場所更接近員工的居住場所或顧客。非傳統工作場所也可以採取電子通勤或家庭辦公室的方式，企業設立這些非傳統工作場所的主要目的，是節省大城市辦公大樓的租金、員工的舟車往返時間，或使員工更接近顧客與增加管理彈性等。根據 AT&T及IBM的經驗，此種非傳統辦公室的安排，可以節省近30％公司建購辦公室的費用。但是非傳統辦公場所並不是適用所有的企業。在本論文集的第六篇論文中，作者提供了考慮採用這些不同類型非傳統辦公場所的條件，比如企業是否要改變其作業的方式，企業是否屬資訊性的企業？是否有開放性的企業文化？主管是否屬於積極與主動型？員工的工作內容是否可以透過電子通訊而進行？員工是否會抗拒或害怕孤獨的工作環境？外在的環境有無限制等。除此之外，企業又需要考慮設立非傳統工作場所的經濟與非經濟效益，在決定開辦非傳統工作場所後，又有那些因素需要考慮？台灣近日因為台北地價高昂以及經營國際化，亦有不少企業在中國大陸、東南亞、美國等地設立非傳統的工作場所，以接近顧客或運用特殊的員工，如菲律賓及印度員工的英語能力，及大陸的低勞動成本與地價。台北市也有一些大樓專門設計讓辦公室與住家在一起，以提供企業推行非傳統工作場所的機會。在決定設立非傳統辦公室之前，或者對目前非傳統辦公室的安排不滿意，這是一篇非常值得一讀的文章。

本論文集的第七篇是討論「導致失敗症後群」。此症後群是指當一位主管發覺他的部下表現不佳時，通常不會檢討自己是否有什麼事沒有做好（如指示不清），以致造成員工表現不佳。他通常的結論都是員工態度不佳、不夠努力、能力不足等，於是給予員工很多指示、勸告、緊密的監督，希望透過這些行動來改善員工的表現。但是通常主管會發現，他愈是緊密監督，愈是給很多的意見，則員工的表現反而愈來愈差。因為員工覺得自己能力不足或是為了要過份討好主管，而答應主管他達不到的目標。最後，此位員工不是自動辭職，便是被解僱。換言之，當主管一開始發現部下表現不佳時，他所採取的一切責怪員工的行動都將導致失敗，員工的表現只會惡化而不會改善。

「導致失敗症後群」的發生，對主管的傷害很大，因為它會造成主管與員工關係不睦，主管需要花費很大的精力來處理這些事務，而且會被其他員工或其他部門的主管視為管理不當，能力不佳。「導致失敗症後群」又會傷害到團隊精神，因為主管會將表現不佳員工的部分工作交由表現良好的員工執行，造成工作分配不均。表現不佳的員工會對其他同事訴苦，爭取同情，因而浪費大家的工作時間。表現不佳的員工如果有部下，會把不滿的情緒向部下發洩。因此「導致失敗症後群」的發生，對

主管與整個企業都會造成很大的傷害，應極力避免。

「導致失敗症後群」為什麼會發生？作者根據他的研究指出，這是因為主管在企業內將員工劃分成不同的圈圈，有圈內的核心員工，有圈外的非核心員工。主管對圈內人士刻意栽培，充分授權，對圈外人士予以冷落。作者在文中建議數種處理「導致失敗症後群」的方法，但是更重要的是，沒有那一種方法是絕對有效的，最有效的方法是防範此種現象的發生。

台灣有不少主管會有意地或無意地在企業內劃分小圈圈。有所謂主流派與非主流派之分，主管對主流派人士萬分信賴，一切都很順眼，非主流派的員工再好也是「表現不佳」、「尚頇努力」。圈外人士為爭取進入圈內，於是黑函與謠言滿天飛，內鬥風氣旺盛。其結果是主管疲於奔命應付黑函，而無時間處理公務，團隊精神更是完全無法建立，業務無法推展。這篇文章實在是台灣很多高層主管的暮鼓晨鐘，切忌在企業內劃分小圈圈，分黨分派。

本論文集第八篇文章是討論「說服的藝術」。作者在此文章中，列舉說服能力的四大要點：（1）互信的建立、（2）共同利益點的尋求、（3）有力證據的提供、

（4）情緒的體認與自我情緒的控制。今日台灣已發展到不但具政治民主，也開始有產業民主，過去那種對員工「叫、罵、甚至體罰」的威權時代早已過去。在今日產業民主時代，主管必頇要說服員工以進行某些工作、執行某些任務。而有說服力的主管必頇要使員工對你有信賴感，主管的信賴度建立在他的專業能力與他與員工間彼此的關係上，要使員工從事某一方面的工作，必頇要使他知道利益在哪裡。此外，主管在說明的過程中，必頇要學會使用客觀的數字，更重要的是使用生動的故事，鮮活的例子。在進行說服時，主管要注意對方的情緒，清楚知道對方的真意。主管亦要控制自己的情緒，以免破壞進行中的說服工作，相互關係的培養。對今日民主時代的主管來說，這篇是必讀的文章。

總而言之，這八篇文章都是高層主管在今日21世紀處理人力資源時所必頇具備的知識與管理工具，這些都只是觀念上的一念之差，也不是百萬、千萬元設備的投資，但是卻可以得到百萬元，千萬元的良好效果。因此本書不但應列為強力推薦之書，也是今日台灣高層主管必讀之書。

第15篇：《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感

《决策》

《哈佛商业评论》精粹译丛读书笔记

诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。

管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。

在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时俱进。《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和前瞻性，影响并推动着全球管理实践的发展。本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。出发点不尽相同，但前后呼应。本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。

第一个层次的重点是理解决策。

彼得·F·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·S·哈蒙德、拉尔夫·L·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。

《适应性决策》的作者是阿米塔伊·爱兹奥尼。他在文中提到传统的决策模式已经不能够满足当今信息爆炸和时间紧迫的社会。作为新的决策模式之一，渐进式不要求重新变动整体方案，只需作尽可能小范围的部位变动。现在还出现了一种新模式，即混合扫描决策模式，或称适应性（或谦逊）决策模式。这种新模

式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应性。另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。

《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。

第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。

克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。

在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。

第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。

《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。

一本书读下来，不仅使我体会到了阅读的愉快和乐趣，更使我有了思想上的启迪。无论对组织还是对个人，决策都是管理的灵魂。对于一个组织而言，决策的质量是成败的关键。对于决策者个人而言，决策的高质量也是有效管理的标志之一。在深层次理解决策的价值、要素和可取模式的前提下，运用系统的分析方法，规避决策障碍和壁垒，结合直觉判断，做出最有效的决策。

第16篇：李家祥对话《哈佛商业评论》

李家祥对话《哈佛商业评论》

纵谈企业管理制胜之道

■本报记者许晓泓

7月重新亮相的《哈佛商业评论》中文版，第一期即首度发布“中国上市公司卓越表现50人”榜单，曾经担任国航股份董事长的现任中国民用航空局局长李家祥荣登榜首。近日，《财经》执行主编、《哈佛商业评论》中文版主编何刚与李家祥以“展翅高飞：中国国航的制胜之道”为题在京进行深度对话，长期关注国航发展的中欧国际工商学院副教务长许定波、麦肯锡公司全球董事余进参与对话并作了精彩点评。

上任伊始凝聚人心共渡难关

在回答上任伊始，国航是一家怎样的公司的提问时，李家祥说，2000年11月，他从部队被调至国航担任党委书记。全新岗位迎接他和新班子的，是企业人心涣散、经营发展陷入困境的局面：1998年～2000年，原国航连续3年共亏损20多亿元人民币，企业负债率一度接近98%，其间还发生了个别财务人员贪污巨款达2600万元人民币等恶性违法案件。

作为党委书记,李家祥一上任，就带领党委一班人抓凝聚人心的工作。他说，任何一名管理者，在走上新的岗位后，都要通过周密的调研、摸底，在发现矛盾、化解矛盾当中逐步形成企业发展的路子。

上任第三天，李家祥就前往国航核心部门飞行总队，连续调研21天，对国航员工反映的国外航站需自带餐食等一系列工作、生活上的问题，在最短的时间内予以处理。经过调研，国航新班子对解决国航当时面临的各种问题提出的目标和采取的主要措施是：“加强管理，增强凝聚力”——首先解决了干部职工关注的大量“小金库”、住房、奖金分配等实际问题，凝聚了人心。“惩处违法乱纪者，树立正气”——仅用一年的时间，清理案件5起，判刑9人（其中死刑2人），处理违纪者28人，开除党籍12人，挽回经济损失4200万元，弘扬了正气。

李家祥还把配给自己的高级车卖掉，解决公司中离休老红军的用车问题；向职工公布自己的电话，让群众及时反映情况；深入基层蹲点，解决群众的实际问题。他的电话簿里有300多位机长和群众的联系电话。国航干部员工就此树立起背水一战、迎难而上、共渡难关的信念，企业也重新焕发了活力。

企业经营思路正确打胜仗

李家祥在对话中指出，企业作为经济组织，承担各种使命和责任，但最重要的一是创造国民财富，二是吸纳国民就业，三是提高创新能力。要做到这三条，就必须以提高盈利能力为核心，筹划各项工作，这是企业履行各种使命责任、实现各种功能价值的基本前提。

2002年10月，按照民航体制改革方案，国航与原西南航、中航浙江公司完成重组成立中国航空集团公司后，李家祥担任中国航空集团公司党组书记、副总经理兼中国国际航空公司总裁；2004年8月，他又被任命为中航集团总经理、党组副书记，兼任国航董事长。

在国航担任总裁、董事长期间，李家祥提出，做企业短期追求盈利的数量，但从长远看，企业追求的根本不是盈利数字，而是盈利能力。在李家祥的领导下，国航强调经营业绩考核评价体系要突出收益率指标，能全面反映投入产出效果；同时既看年度盈利数量，更要评价盈利能力，并以此作为评价经营效果的根本标准。他重视把考核结果与任期责任、奖惩、任免挂起钩来，引导企业谋划长远的经营战略问题。坚持以提高盈利能力为核心，还要突出强调“降本增效”。李家祥回忆说，2006年10月底，他观察到世界油价

受美国中期选举影响，回落到56美元一桶的低点。于是他建议国航当时负责油料套期保值的副总经理抓住这一难得的时机。果然，美国中期选举刚一结束，世界油价迅速回升至64美元一桶，国航从这一笔交易中就节约了数亿元人民币的成本。

在李家祥看来，企业运营第一位的是要有正确的经营管理思路。他常说：“思路正确打胜仗，思路错误打败仗，没有思路打乱仗。”在总结国航长期以来发展战略方面的得失，并借鉴国际上一些航空公司的经验和教训后，李家祥进一步明确了国航的经营发展思路，坚持国内外并举，实施枢纽战略。

2001年，国航即调整机队结构，卖掉两架波音747客机，置换适合国内市场的波音737客机。国航宽体机与窄体机的比例由64改为46，完成了内外并举，以国内市场支撑国际市场，以国际市场带动国内市场的布局。

在枢纽建设方面，国航从2004年起，陆续从各分公司抽调飞机支援北京枢纽建设，大力开发中转联程旅客市场。从2004年开始，经过3年的努力，国航北京枢纽的市场份额已达到45%左右，形成了4个明显的航班波。2007年，国航联程收入占其总收入的27%（2004年仅为4.11%），北京枢纽航线利润增量占客机整体利润增量的86%。下转6版》

第17篇：哈佛商业评论海底捞_530903373

哈佛商业评论：“海底捞”的管理智慧——物质与精神，个性化与工业化的完美结合

乌石：

几年前，在做管理顾问时期，我曾经带领自己的团队去北京的海底捞体验，回来做成专项的案例讲给顾问，讲给客户。海底捞的现象绝非昙花一现，其做法值得借鉴。

接触点式的客户价值背后，是洞察时代趋势与人性领导力的力量。

海底捞，网龙，南方李锦记这些中国企业的一线实践，也许能够成为中国企业在后美国时代的学习典范，是物质与精神，个性化与工业化的完美结合。

“海底捞”的管理智慧

黄铁鹰

梁钧平

潘洋

作者：2009-04-02

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。转自哈佛商业评论

第二篇：海底捞的商业模式

《IT经理世界》

李瑛

下午不到5点，海底捞北京望京店里，已经有好几桌客人在吃饭，等候区里也有几位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务，另外，海底捞还免费提供代客泊车等服务，每个门店的服务人员数量因此比同等的其他火锅店多近1/3。

海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校„„

如果你是海底捞的股东，是否会有点担心，这么经营能挣多少钱，有能力扩张吗？

追求满意度

“店长不对门店的营业额负责。”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”他所说的张总，是海底捞的创始人张勇。工人出身的张勇以1万元起家，今天已经开设了30家分店，年营业额近3亿元。与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起，把服务做得更好些就成了他的立身之本。

与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项指标也没有量化的标准，“北京和上海的店，就是我说了算，我到店里转10分钟基本上就会有个判断。”袁华强说。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。袁华强从1999年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。像他这样内部培养起来的干部，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。

成本后移

与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。以蔬菜为例，头天下午从协议农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验，保证合格后会按照各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库，在当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。如此严格完整的后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单，就是把收到的菜品拆箱，除个别菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照规定的标准分量称量后装盘上桌。

海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。下一步，海底捞的目标是完全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保鲜气体的参数，以保证完全加工好的菜品在最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。

配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。

除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。

最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。

将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑，是什么支撑这些逻辑得以实行呢？

信任与平等

海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。在大家彼此都熟悉的环境里，无论好的或是坏的，都容易蔓延和生长。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观。在接受采访的当天，袁华强刚刚召开了一个会议，起因是一些门店发现酒水的管理不够完善，晚上盘点时发现时多时少。有人提议应该加大对相关员工的惩罚力度。袁华强觉得这事可能是客人要酒，服务员太忙，忘了；后来客人再要的时候，服务员为了避免客人不满，就来不及在系统里下单，直接从吧台提酒了。如果不问原因，一律加大惩罚力度，那么对员工来说，很简单，为了不被惩罚，就照章办事，让客人等着呗。“不要因为这点小事情把员工的积极性给挫伤了，一个服务员的积极性比一瓶五粮液值钱多了！”袁华强相信，这种事大多是员工偶然疏忽造成的。最后确定的处理办法还是具体事情要具体分析处理。基于一切以为客户服务为重和对员工的信任，海底捞给一线服务员的授权很大，包括可以为客户免单的权力。每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。

“公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干。”2007年7月通过猎头公司进入海底捞的现任物流中心副总的高岩峰，这样谈出自己的体会。刚进入公司一个月，他就参加了公司安排的西交大MBA为期1年的学习，每次上课来回的飞机票和其他费用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比较核心的技术部门交给过去并无经验的他来管理，对于他这个“外人”而言，“实在是没想到”。高岩峰在公司里被大家称为“高老师”，因为有些员工拜他为师，学习采购和物流管理。

经朋友介绍，小厉进入公司才一个多月，脸上的笑容很由衷，“生活上没什么好担心的，只要好好干就行了。”年轻的她已经听到公司里很多从普通的服务人员升到领班甚至店经理的例子。一位顾客想再要一个火锅小料，开玩笑地问她：“能送吗？”迅速地思考了一下，小厉爽快地说，“能，我去给您拿！”鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。因为这项工作，诞生了诸如“鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具，这些已被公司广泛推广。

比扩张更重要的

海底捞员工的入职培训很简单，只有3天。主要讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。真正的培训是在进入门店之后的实习中，每个新员工都会有一个师傅传帮带。“新员工要达到海底捞优秀员工的水平，一般需要两到三个月的时间”。袁华强解释。体会海底捞的价值观和人性化的服务理念，学会处理不同问题的方法，比起那些固定的服务动作规范困难多了。

为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培养后续储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。海底捞现在包括袁华强在内的7人核心管理团队，都是跟了张勇近10年的人。也因此，海底捞的扩张根本不可能快。现在新开店的核心人员，至少要在老店里有三五年的经验。而一般的服务员工，也会保证有80％是从老店里调来的。海底捞这几个月集中开了7家新店，新店开张大量抽调了老店的员工，新员工数量增多，管理层已明显感觉到顾客满意度的下滑。虽然公司做好了必要时候全民皆兵，把熟悉业务的配菜员、传菜员等二线人员调往一线的准备，但客户满意度的提升还是需要一个过程。

在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞已经婉拒过几家著名的想要投资的风投，张勇对此的解释是：扩张得太快，海底捞就不是海底捞了。对一个公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工和社会的责任，甚至理想放在了更高的位置。随着新开店面不断增加，如何保障根本的理念能够始终如

一、不打折扣地坚持下去，恐怕是海底捞在成长过程中的最大变数。

第三篇：“海底捞”的成功密码

作者：郑彦

海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。

尽管海底捞三千平米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的客人休息，但大多数时候仍然座无虚席。在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞则一直牢牢占据着几大城市 “服务最佳”榜单的前列。

显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。2006年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。

从四川街头的麻辣小摊，到今天全国的二十多家店，海底捞用了十五年的时间。作为海底捞的创办人，张勇常被邀请去为知名的企业和学校作演讲，好奇的学生对教育程度并不高的他如何提升员工的热情充满兴趣：因为以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋发现，海底捞服务员对职业的认同感，远远高于她所带的MBA班学生。

也许，一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出乎意料，被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”

为服务疯狂

擦皮鞋、美甲；发圈、眼镜布„„众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。

作为海底捞的常客，小Y用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用餐的感受。

通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却反其道而行之。小Y说，当她在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即为她送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外，还提醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想不到的是，在这里可以享受免费修指甲的服务。更多带给她的感动还在后面，“任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光。”小Y说，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布。“很难想象”，她说，这些小细节都是如何创造出来的？”

“如果要说吸引我来这里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。”

像小Y这样的老顾客，已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。

把功夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位。15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窃不通，按照他的话来说，“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”

这个经历让海底捞获益非浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。

把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。

很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的？

袁华强给出的答案发人深思：无法培训，只需要提供他们想要的。

海底捞的平等主义

员工是品牌的代言人、尊重员工„„这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上，而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。

作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。”

在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师，洗碗工„„至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上，员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好？”袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。

“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面。但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到二十四小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。一位住在精装公寓的白领女士不久前惊讶地发现，住在她隔壁的是海底捞的普通员工。

在很多人眼中，餐饮业的普通员工总是被人认为缺乏素养，但如果企业只是让他们住在地下室里，每日为工作辛苦奔波，同最下层的人打交道，他们如何才能够培养起自己的自信，更好去生活？袁华强认为，要想让员工在工作中充满激情和自信去面对顾客,首先要给他们提供良好的生活环境。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。在刚刚过去的2007年春节，海底捞北京地区的两千多名员工坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区享受温泉浴。

这让海底捞的运营成本相对较高。袁华强给记者算了一笔帐，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费五十万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天翻台的次数是七次，而最差的不会小于四次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的。“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”

“按照这么高强度的工作量，我们给员工所提供的仍然是不够的”，在他看来，员工和企业之间这种相辅相存的关系，可以让员工感觉到物有所值。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。

在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。他也因此谢绝了向他抛来橄榄枝的几家风投。“以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润”，但他不愿意为了资金改变自己的节奏：“储备足够的管理人才，等到合适的时机。”

开放平台

鼓励创新，允许犯错，给员工成长的平台„„

但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。

海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。“因为相对于高层管理人员,每天与顾客直接打交道的只能是普通员工。顾客愿意来海底捞,并不是因为创始人，也不是我，而是和他们面对面接触的那些员工”，袁华强说，这样做的优点还在于，避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈、眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。

当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。 “如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。”

除了发放推广奖金和以命名的方式带给员工自豪感外，海底捞也在根据时间的变化关注推广的后续情况。“如果在使用的过程中发现效果更好，我们会给员工发奖金，希望给员工制造一个创新的氛围。”目前海底捞的创新机制并没有具体的评定标准，对袁华强来说，只要是能够为顾客带来方便的，或者可以改善工作的建议，都在这个创新的范围之内。

海底捞这种开放的平台还体现在培养员工的兴趣爱好上。一名员工在和外国顾客交流时，说起了流利的英语，随后公司为此举行了一次英语竞赛，并为优胜者请来了外语老师。“让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值”。

“在这里我很踏实”，来自四川的小伙子说这句话的时候，笑容单纯。今年十九岁的他在海底捞生活了将近一年的时间，现在他已经是另外两个年轻男孩子的“师傅”。服务的闲暇时，他也会向徒弟们分享他的经验，讨论如何让顾客获得更好的体验。

管理挑战

“跟着感觉走”为海底捞创造了一个理想王国,未来它需要从“摸着石头过河”过渡到清晰规划的阶段。

但是，海底捞的成长和扩张，也为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。张勇曾经表示，“海底捞的企业目标一共有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，第三个目标才是把海底捞开到全国。”到今天为止，海底捞全国的店面加起来也不过二十多家，每年的扩张不超过五家，这离张勇理想中的“把海底捞开到全国去“的愿望还很远。

这种稳打稳扎式的扩张速度很大一部分出自于张勇所说的时机未到。在他看来，没能拥有足够满足扩张需要的合格员工之前，拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。

储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是海底捞目前必须面对的一大难题。现在的海底捞有四千名员工，最常采用的培训方式是核心员工的言传身教。很难想象，当员工人数增加到四万名后，海底捞还能采用这样的方式而不走样。海底捞显然认识到了问题的严重性，为此，海底捞特别成立了一个培训学校。在培训学校里，袁华强们请来教授把自己的多年经验变成统一的教材，避免了培训内容不一致的情况，在此基础上对优秀员工进行培训。这种新的尝试能否达到预期目标，还有待观察。

同时，在个性化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，也渐渐显露出来一些隐忧。一位在海底捞用过餐的客人在论坛上说，他承认海底捞的确有着非常周到的服务，但他其实更想拥有自己的空间，“屡次被服务生插话和打扰的感觉并不好”。能感受到这个问题的不仅是顾客。在海底捞最近一期的内刊上，一位员工以锐利的笔墨指出了海底捞面临的问题。他这样发问：有些老员工尽和客人高谈阔论、争辩，手舞足蹈，言谈举止更胜一位演说家„„我们并不是反对服务员跟客人打成一片，而是做什么事情都应该适中，把握好一个度。

将海底捞这种独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比较合适的方式。“海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化，制定相应的规章反而会扼杀他的热情。”袁华强说，“因为员工服务的本意是好的。”但海底捞毕竟是一个连锁企业，标准化是一个绕不过的坎，何去何从，海底捞仍在摸索之中。

不可否认，在感性摸索中成长起来的海底捞仍然不失为理想主义的典范，但它未来也不得不调整自己来面对这个多变和复杂的世界。

本文来源：《销售与管理》

第18篇：哈佛商业评论决赛营销困境

小鸭制定了愿景目标——做中国婴幼儿食品的领军人——之后，看起来并没有对具体怎么实现进行规划，而是简单地把营销费用增加，然后一分为二，把问题推到销售部和市场部负责人身上，这样做是不够科学的。

在这件事情上， CEO马永明应该带领市场部和销售部，就公司愿景目标的实现进行具体的规划，先在内部取得发展规划和预算上的一致意见，再进行具体操作。

到底是向上走还是向下走，这不是最根本的问题。重要的是，怎么样走最有利于实现企业利润的最大化，有利于实现股东利益的最大化。

调整经营方向站在维护股东利益的立场上，马永明应该首先做一个简单的市场调查，既可以做正规的市场调研，也可以通过走访市场、客户来“找感觉”，以便摸清楚小鸭的市场空间到底在哪里：是在外资品牌充斥的一二线市场，还是在自己已经取得领先地位的三四线市场？

占领一二线市场可能带来更高的利润额。但要实现更高的利润，企业也需要进行更大的投入。所以，小鸭需要冷静地分析一下，要攻下一二线市场，以小鸭的实力需要几年的时间。

如果小鸭的融资能力很强，当然应该是天上、地下同时开花，市场和销售都投入巨大资源，确保占领一二线市场。这个时候，可以考虑采用品牌延伸的方法，在三四线城市继续沿用旧有品牌，在一二线市场则推出更高端的产品占领市场。当然，这样做必须有一个前提，就是小鸭系列的产品，无论是高端、中端还是低端，都有质量的保证。如果小鸭的资金实力有限，就应该考虑分期逐步占领这个市场。

我想特别指出的是，即使一二线市场有机会，小鸭也不应该为了新市场而放弃旧市场。毕竟，占领新市场比留住旧市场要难得多，成本也要大得多。如果小鸭为了赢得一二线市场，损失了自己已经取得领先地位的三四线市场的市场份额，那就得不偿失了。想通了这个问题，马永明就不会为营销费用到底是向销售部倾斜还是市场部倾斜伤脑筋了。

在市场部和销售部的矛盾面前，马永明需要有这样一个指导思想：渠道和广告是相辅相成的，谁多谁少不是问题，配置得当才是关键。在这个案例中，如果目前以资金实力保住现有市场的渠道都感吃力，在新市场打广告就显得有点超前了。

调整组织方向很明显，作为小鸭的领导人，马永明没有担负起一个组织者的角色，没有理顺这个组织在内忧外患之时应该怎么做。马永明应做好整体规划的领导工作，组织市场、销售、财务、人事各部门共同参与公司发展的规划。

在规划过程中，马永明可以是一个业务导向型的领导者。也就是说，他作为一个业务专家，给出具体的方案，比如安排市场部和销售部的人员做调研，然后分析调研报告，最终得出小鸭该何去何从的决断。

马永明可以是启发型的领导者。他需要做的是明确小鸭的发展方向和目标，至于如何做则放手下属。最后，在下属给出的选择里面，马永明做出判断。

马永明也可以是问责型的领导者。这个时候，他关心的只是“我的投资能得到多少回报”。

当然，不同类型的领导者需要不同组合的团队。但不管是哪一类型的领导者，马永明都必须把握小鸭的发展方向，最终做出决断，而不是像案例所表现的那样，做“甩手掌柜”。

练好营销基本功接下来，小鸭要做的，就是通过分析消费者、竞争品牌、渠道状况及自身的情况，找出业务发展的关键增长点，以及实现这些增长所需要的成本。基于上述的分析确定合理的增长点，并落实到三年财务计划。

有了预算，也有了工作计划，小鸭的各个部门就会非常清楚：自己要做什么样的产品，需要什么样的渠道，进行什么样的宣传，招聘什么样的人才。这样一来，即使在操作过程中有什么变化，也只需要进行小的调整，而不会出现两个部门为了费用而打架的局面。

作为企业的领军人物，马永明根本就不应该把营销预算分配这样重大的决策问题下放到市场部和销售部。相反，他应该自己做出判断，做出决策，下属要做好的，只是执行好CEO的决策。

发挥强势领导人的作用一位强势领导人是一个好企业的灵魂，在企业规模还不太大的情况下尤其如此。强势领导人依靠的是什么？就是他丰富的商业实践经验和敏锐的商业直觉。

在我看来，小鸭在目前内外交困的情况下，最缺的就是一位头脑清醒的商业领袖。在这个时候，小鸭CEO马永明应该冷静下来，认真地分析一下：消费者不愿意买小鸭产品，销售额上不去，问题到底出在什么地方？

如果问题出在产品本身上，那就要弄清是产品质量有问题，还是产品包装有问题，或者是产品的概念有问题。

如果问题出在公司的销售渠道上，那就应该考虑一下产品的零售商和经销商是否有利可图。假使卖你的产品不能给他们带来利润，人家当然不会努力推销你的产品。他还应该考虑销售渠道和产品是否匹配。举个简单的例子，高档化妆品与水和饮料的销售渠道就大不相同，前者要依赖大型百货商场，后者则要依靠分布甚广的零售商。

将市场部、销售部合二为一小鸭的另外一个重大问题，就是部门设置过多。像小鸭这种年销售额只有5亿元人民币的企业，应该减少部门层级，只有这样才能提升企业效率。

在现阶段，我建议马永明取消市场部的设置，将市场部、销售部合二为一。这样一来，市场人员能够更加接近市场，从而摸准卖点，摸准消费者心理。娃哈哈目前已经是一个年营业收入高达百亿元的企业，但仍然实行总经理负责制，下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。部门经理对总经理负责；属于部门职责、权力范围内的事，部

门经理说了算；涉及企业长远决策、内部分配等大事，由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发，从研制到投入市场，平均周期仅一个月。

事实上，小鸭现阶段的营销工作，仅凭销售部的人员也能做好。比如，他们可以制定合理的价差，吸引消费者购买性价比高的小鸭产品。他们也可以做大量的卖场广告，通过人工促销的方式直接面对消费者，把自己的产品“推”向消费者。

从案例来看，小鸭的消费者忠诚度比较高。对于质量有保证的产品，也可考虑以免费赠送的方式，通过口碑相传来促销。

进行差异化竞争看见竞争对手大量做广告，自己就跟上硬拼，这时如果竞争对手的实力比你强，你就肯定会失败。当初娃哈哈做“非常可乐”，就避开了对手的强势市场，最终走出了“农村包围城市”的格局。

即使竞争对手和你旗鼓相当，你也要运用一些“差异化”的竞争手段。比如娃哈哈当时和乐百氏竞争，我们就有一些好的点子。同样是卖6瓶一盒，娃哈哈推出了一盒6种口味。同样是卖果奶，娃哈哈推出了AD概念。在市场宣传上，我们也通过了国际营养学会的认证，从而在广告宣传上大占优势。当然，不管你做什么样的差异化，归根到底还是消费者愿意购买你的产品。

就目前小鸭的实力来看，想一口吃下全国市场，显然是不现实的。娃哈哈一开始就是以杭州作为大本营，然后辐射长江三角洲。这是因为娃哈哈从做保健品起家，长江三角洲的经济实力比较强，居民的保健意识也比较高，有消费氛围。中国的企业家，不应该轻视地域市场的威力，要知道，我们的一个省可能就相当于人家的一个国家。做好一个市场，做透一个市场，会让你吃到很多甜头。

第19篇：四川联通哈佛商业评论A短信业务

哈佛商业评论A短信业务

一、业务介绍：

1、哈佛《商业评论》中文杂志是中国权威的商业管理类杂志。

2、在《哈佛商业》评论中衍生出三个栏目：

1）《哈佛商业评论A》：

2）《商业前沿观点A》：

3）《精英论谈A》：经典论谈集锦，汇集销售精英成功的终极秘诀。

二、适用对象

四川联通手机用户

三、产品使用方法

1、《哈佛商业评论A》

用户注册：编辑短信SYT发送到106285869。

用户退订：编辑短信QSYT发送到106285869。

用户使用：用户注册成功后就会按时提供内容，无需再重复操作。

2、《商业前沿观点A》

用户注册：编辑短信QYT发送到106285869。

用户退订：编辑短信QQYT发送到106285869。

用户使用：用户注册成功后就会按时提供内容，无需再重复操作。

3、《精英论谈A》

用户注册：编辑短信JYT发送到106285869。

用户退订：编辑短信QJYT发送到106285869。

用户使用：用户注册成功后就会按时提供内容，无需再重复操作。

第20篇：如何想在顾客之前(哈佛商业评论)

如何想在顾客之前

作者:托马斯 • 达文波特（Thomas H.Davenport）莱安德罗 • 达勒 • 穆莱（Leandro Dalle

Mule）约翰 • 勒克（John Lucker）发表于:2012-01-0

4过去，消费者会依赖熟悉的售货员（或街坊小店的店主）帮助自己找到想要的东西。而这位售货员会根据自己对顾客的了解，或者能够迅速推断出的顾客信息，准确找出正合顾客心意的产品，而且经常建议顾客购买一些他们没想到的其他商品。不过，这已是陈年旧景。如今的顾客，被纷繁的信息和多样的选择弄得心烦意乱，很难找到最符合自身需求的产品或服务。许多零售场所一线销售员经常人手不足，且所知有限，不可能再现以前人情味十足的购物氛围。至于网上购物，顾客仍然主要靠自己来甄别商品。

这种令人遗憾的状况正在改变。信息技术、数据搜集和分析学方面的进展，使得公司能够为顾客提供类似于甚至优于店主推荐的购物建议。各公司开始利用日益精细化的数据——从详细的人口统计特征到消费心态，再到消费者网上点击量——创建高度定制化的购物建议，在合适的时刻以合适的价格，通过合适的渠道，引导顾客购买“合适”的商品或服务。这些建议被称为“下一个最佳购物建议”（next best offer，NBO）。让我们看一下微软公司（Microsoft）是如何通过电子邮件成功推销其搜索引擎“必应”（Bing）的。这些电子邮件在打开的一刹那根据其接收者度身定制。在0.2秒之内（接收者无法察觉这一延时），高级分析软件基于接收者的实时信息，包括地址、年龄、性别、历史在线活动和即将进行的在线活动数据，以及其他顾客的最新反应，综合处理后提出一个购物建议。这些电子邮件广告将用户转化率提高了70%之多，这一比率要远远高于非定制化的类似营销手段。

构建NBO的技术与战略在不断发展，但迟迟不在这方面采取行动的公司会发现，自己的顾客已转投先行一步的竞争对手。微软只是其中一例，其他公司也展现出了精心设计的NBO所具备的商业潜力。然而，根据我们对几十家零售、软件、金融服务和其他公司NBO策略所做的研究，包括与15家先锋企业的高管进行的访谈，我们发现，即使有公司在做NBO，往往也是做得相当糟糕。大多数NBO搞一刀切或选错对象，比如，向那些早已购买此项产品或服务的顾客推销。一家零售银行就发现，自己的NBO更可能让顾客反感，而不是增加销售。

公司可以运用顾客分析来实现各种期望目标，但无论从潜在投资回报率（ROI）还是从竞争力的提升来看，NBO项目提供的价值可能都是最大的。在本文中，我们提供了一个构建NBO的框架。或许你不能马上实施所有这些步骤，但是要想改进你的购物建议，你必须分阶段推进每一个步骤。

确定目标

许多公司在NBO行动上栽了大跟头，不是由于缺乏分析能力，而是由于缺乏清晰的目标。因此，第一个问题是：你想达到什么目的？增加收入？提高顾客忠诚度？扩大钱包份额（share of wallet）？还是吸引新顾客？

总部位于英国的零售企业Tesco，将NBO策略的目标定为：通过会员卡项目发送定制优惠券，增加对常客的销售额，提高其忠诚度。如罗兰· 拉斯特（Roland Rust）及其同事所述（参见本刊2010年2月号《再思营销》一文），Tesco通过会员卡跟踪顾客光临了哪家门店，买了什么

东西，如何付款。这让公司能够根据当地偏好调整商品，并在从超级市场到街坊小店的各种门店形式中，为顾客提供个人定制化选项。例如，拥有会员卡的顾客第一次在Tesco购买尿不湿后，不仅会收到婴儿湿纸巾和玩具的优惠券，还会收到啤酒优惠券，因为有数据显示，初为人父者由于泡吧时间减少，会购买更多的啤酒。最近，Tesco尝试了抢购活动，结果使某些会员卡优惠券的兑换价值达到原来的三倍之多，实质上也就使选定顾客能得到更多更好的优惠。倒计时机制显示了促销活动还有多长时间会结束，产品多快会销售一空，造成了紧张感，推动顾客做出响应。结果，某些产品90分钟内就全部售完。

Tesco的NBO策略力求扩大顾客的采购范围，但它也针对常客经常购买的产品推出优惠活动。正是由于精心设计并创造性地实施了NBO，Tesco公司达到了8% ～ 14%的优惠券兑换率

（redemption rate），远远高于百货行业一般公司1% ～ 2%的优惠券兑换率。微软公司对“必应”搜索引擎的NBO则制定了一套不同的目标：让新顾客试用这项服务，将它下载到智能手机中，在浏览器中安装必应搜索工具栏，将它设置为默认搜索引擎。

一开始就明确目标非常关键，必要时修正目标也同样重要。低成本DVD租赁公司Redbox一开始用电子邮件和优惠券网站让消费者熟悉他们的自助租片机。自助租片机是一种新型零售概念，但人们很快就开始习惯了自动化的影碟租赁服务。随着业务的增长，Redbox的高管们意识到，要想在保持低成本模式的同时增加利润，他们需要说服消费者一次租借多盒DVD。因此，他们改变了NBO策略，从吸引新顾客变为给租借多盒DVD的顾客打折。

采集数据

为创建有效的NBO，你必须采集和整合关于顾客、产品和购物背景的详细数据。

了解顾客对定制NBO有帮助的信息可以是一些比较容易获得或推演出来的基本信息，比如年龄、性别、子女数目、住址、收入或资产、与消费心态有关的生活方式、行为数据等。历史购买记录经常是推测消费者下一次购买行为的最好指南，但这一信息可能较难获得，尤其是对于线下购买。像Tesco所采用的会员卡项目，可以成为追踪消费者购买模式的强大工具。

一方面，公司努力（有时是费尽心机）搜寻常见类型的消费者数据；另一方面，社交本地化移动信息（SoLoMo）越来越容易获得，这当中有大量的新型数据可以挖掘。公司开始根据顾客某个时刻的所在地点、其社交媒体帖子上所提及的兴趣，甚至其朋友们在网上正购买或讨论的东西，来构想适合这位顾客的产品。

手机社交服务网站Foursquare公司就是一个例子，它根据消费者光顾某一零售门店的次数来提供定制化产品。另一个例子是沃尔玛（Walmart），它收购了新创社交媒体技术公司Kosmix，将其并入自己新成立的数字战略部门@WalmartLabs，以利用消费者的SoLoMo数据提供最合适的产品。该部门有一个项目是根据购物者的社交媒体兴趣，预测其在沃尔玛网站上的购物活动。沃尔玛还在研究基于位置的技术，帮助顾客在沃尔玛的巨大门店内找到自己想要的产品。服饰零售商H&M公司与网络游戏公司MyTown合作，收集并利用顾客的位置信息。假如潜在顾客在H&M门店附近用移动设备玩游戏并且进店签到，H&M会奖励他们积分和虚拟服装；如果他们扫描店内的促销产品，就可获得抽奖机会。早期结果显示，在线登记的70万名顾客中，有30万人进店扫描了商品。

许多零售商关注如何实时利用顾客的位置信息：顾客曾经去过哪些地方，也能透露出关于他们的很多信息。仅在美国，移动设备每天就向电信供应商发回多达6，000亿条带有地理位置标示的数据。软件分析公司Sense Networks 开发的一款应用软件，可以将某位消费者的动向与

数十亿个关于其他人动向和特征的数据点进行比较。利用这一位置的历史资料，它可以估计消费者的年龄、旅行方式、财富水平和下一步可能前往的地点等。这些信息对于创建高度定制化的NBO很有帮助。

了解产品除非公司有关于自己的产品或服务的详细信息，否则它很难确定哪种产品或服务对消费者最有吸引力。对某些产品，比如电影，第三方数据库会提供产品特性，租赁或出售影碟的公司可以据此猜测，如果你喜欢一部有特定演员或某类情节的影片，你也可能喜欢另一部。但在其他零售行业，比如服饰或百货，要归纳产品特性就困难得多。例如，同一件毛衣，各生产商不会一致把它归为“前卫类”或“传统类”。它们甚至也没有清晰、标准化的颜色分类。因此，零售商必须花大量的时间和精力自己归纳产品特性。Zappos公司有三个部门共同协作，对顾客搜索进行最优化处理，提供最有效的鞋款选项。即使当特性被缩小为产品类型、风格、颜色、品牌和价格时，一款鞋子还是会有超过40种材质样式—— 有珠光的（pearlized）、拼缀型的（patchwork）、鹅卵石花纹的（pebbled）、细条纹的在网上正购买或讨论的东西，来构想适合这位顾客的产品。

许多零售商关注如何实时利用顾客的位置信息：顾客曾经去过哪些地方，也能透露出关于他们的很多信息。仅在美国，移动设备每天就向电信供应商发回多达6，000亿条带有地理位置标示的数据。软件分析公司Sense Networks 开发的一款应用软件，可以将某位消费者的动向与数十亿个关于其他人动向和特征的数据点进行比较。利用这一位置的历史资料，它可以估计消费者的年龄、旅行方式、财富水平和下一步可能前往的地点等。这些信息对于创建高度定制化的NBO很有帮助。

了解产品除非公司有关于自己的产品或服务的详细信息，否则它很难确定哪种产品或服务对消费者最有吸引力。对某些产品，比如电影，第三方数据库会提供产品特性，租赁或出售影碟的公司可以据此猜测，如果你喜欢一部有特定演员或某类情节的影片，你也可能喜欢另一部。但在其他零售行业，比如服饰或百货，要归纳产品特性就困难得多。例如，同一件毛衣，各生产商不会一致把它归为“前卫类”或“传统类”。它们甚至也没有清晰、标准化的颜色分类。因此，零售商必须花大量的时间和精力自己归纳产品特性。Zappos公司有三个部门共同协作，对顾客搜索进行最优化处理，提供最有效的鞋款选项。即使当特性被缩小为产品类型、风格、颜色、品牌和价格时，一款鞋子还是会有超过40种材质样式—— 有珠光的（pearlized）、拼缀型的（patchwork）、鹅卵石花纹的（pebbled）、细条纹的（pinstripe）、螺旋花纹的（paisley）、圆点花样的（polka dot）、格子状的（plaid）等等，以上还仅是以字母p 开头的一些式样。

如果没有一个对产品特性进行详细分类的系统，Zappos公司就不可能知道某位顾客过去经常购买螺旋花纹的鞋子，因此也就不可能明白，它应当把螺旋花纹的鞋子纳入给这位顾客的NBO当中。

同样，没有良好的分类系统，百货商们就不能轻易确定哪些产品会吸引富有冒险精神的顾客，哪些产品会吸引具有健康意识的顾客，哪些产品会吸引一分钱想掰成两半花的顾客。当Tesco想确定哪些产品能吸引爱冒险尝试的顾客时，通常会先推出一款在某个国家被公认为大胆选择的产品——比如说在英国，或许就是泰国绿咖喱——然后分析做出这一大胆选择的顾客所选购的其他产品。如果购买绿咖喱的顾客也频繁购买鱿鱼或芝麻菜，这些产品就具有很高的相关系数。

了解购买背景最后，NBO还必须考虑下列因素：顾客接触业务的渠道（面对面、电话、电子邮件、网络）、接触的原因及环境，甚至能反映出顾客心情是平静还是难过的音量和语调。对最后一个因素，情感探测软件很有用。美国银行（Bank ofAmerica）了解到，当顾客使用ATM机时，向他们推荐抵押贷款产品效果不佳，因为顾客既没时间也没意愿了解这些产品，而当顾客步入银行时，他们可能更乐于接纳这些产品。同样地，来电向客服投诉的顾客对你推荐的产品不大可能有什么回应，但他们在别的时间收到推荐产品的电子邮件又可能会欢迎这一建议。

其他可能影响NBO设计以及顾客对此反应的背景因素还包括天气、一天中的哪一时段或一周中的哪一天，以及顾客是孤身一人还是结伴同行，等等。虽然点击量和最近的在线购买数据能够为制定在线NBO策略提供指导，但在某些情况下，比如机票定价方面，时段和星期几很重要：航空公司可以在周日晚上提高票价，因为那一时间搜索的人比平常多。我们研究的一家中国鞋类零售商在测试针对主要购物者同伴的产品。当一位女士和她的丈夫走进鞋店时，通常这位女士是主要购买者，零售商的NBO策略通常是为她的丈夫推荐一款相对便宜的鞋子。之所以做出这样的推荐，是因为公司洞察到，陪伴妻子购物而自己购物积极性不高的丈夫，要比独自寻找特定产品的丈夫，对价格更敏感。

当然，除此之外还有无数其他的背景因素，这取决于业务和顾客的性质。

分析与实施

最早的预测性NBO策略是由亚马逊公司（Amazon）和其他网络公司创建的，它们基于相对简单的交叉购物关系，开发了“购买这一物品的人还购买了哪一物品”的提示条。但这些提示并不是基于对顾客或产品特性的深入了解，因此是一个比较笨拙的工具。更有针对性的购物建议应当是基于顾客本人的历史购买行为，但即便是这样的建议，也是出了名的不分青红皂白。比方说，你帮一位欣赏口味跟你不同的朋友买了一本书或一盘CD，那么你以后收到的推荐清单就完全不是你想要的了。

有些公司系统地搜集有关顾客、产品特性和购买背景等信息，它们就能够提供更加精微也更加有效的购物建议。统计分析和预测模型能根据这些原始的信息源创造出一个综合数据宝藏，比方说，它们能够估测顾客回应其移动设备上收到的交叉销售折扣信息的可能性。公司依据消费行为细分和其他高级的数据分析手段，综合考虑顾客的人口统计特征、消费态度、购买模式和相关因素，就可以分辨出那些最有可能流失的顾客。掌握了这些信息和顾客的预期终生价值，公司就能够确定对顾客的NBO是会促使还是防止顾客流失。本文不对营销数据分析做深入探讨，但加里· 利连（Gary L.Lilien）和阿尔温德· 兰加斯瓦米（Arvind Rangaswamy）于2002年出版的Marketing Engineering 一书对主要的分析、定量和计算机建模技术提供了完整的综述。

尽管此类分析会产生大量可能有效的购物建议，但接下来甄选建议这一步就必须由商业规则来主导。当分析显示顾客购买几款产品中任何一款的概率相同时，就应该根据商业规则来确定该推荐哪一款产品。假如分析表明太多接触会降低顾客回应率的话，那么就应该根据商业规

则限制对顾客的总体接触频率。这些规则往往超越了预测模型的逻辑，为更广泛的战略目标服务，比如将提高顾客忠诚度置于销售最大化的目的之上。

一个精心设计的NBO是否良好，递交方式很重要。换句话说，一份精彩的电子邮件NBO假如从未被打开，那就跟没存在过一样。NBO应当面对面地提供给顾客吗？还是放在店内的服务终端上？发送到移动设备上？打印在收银条上？答案往往很简单：与顾客接触的渠道，就是递交NBO的合适渠道。例如，CVS连锁药店的顾客只要在店内的服务终端上刷ExtraCare积分卡，立刻就能获得定制化的优惠券。

然而，有时候应当区分吸引式渠道（inbound channel）和推出式渠道（outboundchannel）＊。复杂的建议不应通过简单的渠道递交。回顾此前提到的美国银行在提供抵押贷款产品建议方面的经验：人们很快就发现，ATM机这个吸引式渠道其实是一个糟糕的推出式渠道，因为抵押贷款产品对那一环境而言实在过于复杂。同样，许多客户服务中心的销售代表对顾客需求和产品细节了解不够充分，因而无法提出有效的购物建议——如果销售代表的主要目的只是完成简单的销售或服务交易，这一点就尤为突出。

公司经常通过多种渠道对购物建议进行测试以确定最有效的渠道。在CVS连锁药店，

ExtraCare卡的购物建议不仅通过服务终端，也通过收银条、电子邮件和定向传单送达，最近还通过直接发到顾客手机上的优惠券方式递交。墨西哥快餐连锁店Qdoba Mexican Grill为了拓展其顾客忠诚度计划，在一天或一周中特定时刻向顾客的智能手机发送优惠券，以增加销售额，并让需求量保持平稳。它在大学附近开展深夜促销活动，使优惠券的兑换率达到了40%，而Qdoba整个项目的优惠券兑换率平均为16%。星巴克公司（Starbucks）用了至少10种网上渠道来递送有针对性的购物建议，衡量顾客的满意度和反应，开发相应产品，并加强品牌的号召力。例如，它推出了智能手机应用程序，让顾客能收到基于SoLoMo信息的定制化食品、饮料和商品促销广告。

诺思通百货公司（Nordstrom）等高端零售商，以及拥有富裕客户的金融服务公司，投入巨资帮助销售人员掌握产品知识，培养他们理解顾客需求和建立关系的能力。对这些公司而言，人是提供购物建议的最佳渠道。许多公司设计了多种购物建议，并根据预测模型对它们进行分类整理。这些预测模型会根据历史购买记录或其他数据，对顾客接受这些建议的倾向性进行排序。销售人员或客服代表则根据同客户的对话、客户对某一建议表现出的兴趣，甚至客户与销售人员之间的自在程度，实时地从这些建议中进行甄选。将人为判断与预测模型相结合，比起单纯依靠模型的推荐更加有效。例如，坚持让客服代表每次都提供具体的购物建议，实际上不但会降低客户接受购物建议的可能性，而且会降低他们购买后的满意度。投资公司T.Rowe Price 让呼叫中心客服代表向特定顾客群提供购物建议，但公司得出的结论是，如果客服代表在超过50%的互动活动中提供了购物建议，他很可能就没有真正贴合顾客需求。

学习与发展

创建NBO是一门不算精确但在持续改进的科学。像任何科学一样，它需要实验。有些建议的效果要优于其他建议。公司必须衡量每个购物建议的表现，吸取经验教训。正如CVS连锁药店的一位高管所说，“把每个建议都想象成一项测试”。

公司可以根据其NBO的表现总结经验法则，以指导未来购物建议的设计，直到新数据显示这些法则需要重新修正为止。经验法则因公司而异。我们在研究中发现了领先公司所采用的一些法则：

运动鞋公司Footlocker ：通过社交媒体只推销前卫的鞋子。

连锁药店CVS ：对顾客先前购买过的产品提供折扣。

山姆俱乐部（Sam„s Club）：对顾客还没有购买过的产品类别提供相关建议，并增加顾客忠诚度积分。

诺思通百货公司：通过售货员与顾客面对面活动来提供购物建议。

经验法则应当通过基于数据和事实的分析获得，而不是根据常规或传言。上述规则已经过测试，但随着时间的推移，它们需要接受挑战和重新测试，以确保持续有效。

同时，随着顾客数据的收集与使用日益复杂，与NBO策略相关的法律、伦理和监管问题也在快速发展。当公司热衷于NBO实验时，应谨防跨越法律或伦理界限。

任何一家公司要把每种可能的顾客、产品和背景变量都纳入NBO模型中是相当困难的，但没有一家零售商可以不用搜集人口统计特征、消费心态和历史购买记录等基本数据。对大多数零售商而言，它们的顾客到目前为止，并没有对购物建议的质量和价值留下深刻印象，因此零售商应加快这一方面的工作。如今，变量和建议递交渠道的数量只会不断增加。那些不能迅速改进购物建议的公司，只会被对手远远甩在身后。

翻译：唐海东

作者简介：托马斯· 达文波特，百森学院（BabsonCollege）信息技术和管理学教授，杰出教授校长奖获得者，德勤分析公司（Deloitte Analytics）高级顾问，国际数据分析研究所（International Institutefor Analytics）研究主任。莱安德罗· 达勒· 穆莱，花旗银行（Citibank）全球分析主任。约翰· 勒克，德勤咨询公司（Deloitte Consulting LLP）董事，主管德勤分析公司美国分公司业务，同时负责全球高级分析与建模业务。

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