哈佛商业评论 中文 12月
2020-03-01 17:33:07 来源：范文大全收藏下载本文
哈佛商业评论
2010年12月
罗伯特·麦克纳马拉与现代管理的变革
——来自现代管理史上最具争议的管理者之一的启示
作者：菲尔·罗森茨维格
每一代的管理者都在与管理的目的这个问题角力。在20世纪50年代和60年代，成为一个优秀的管理者就是要做好四件事：计划，组织，指挥和控制。主流的商业思想者认为管理者就是能够通过透彻的分析来解决复杂问题的理性行为者。这种观念了塑造了此专业的发展，却也留下许多有待解答的问题。没错，计划和指挥是必要的，但是目的为何呢？组织和控制也的确重要，但受益者是谁呢？
在20世纪80年代和90年代之前，这样一种说法占据着当时的流行观念：管理的目的就在于使公司的拥有者更加富有。因为股东的价值创造易于被精确而客观地衡量——这也使得像罗伯特·郭思达，桑迪·威尔，和杰克·韦尔奇这样的CEO成为传奇人物。然而作为管理的使命，对财富追求却被证明是不能令人满意的。在过去的10年中，随着有证据显示市场远非高效和原来创造的企业财富的不断流失，关于管理的意义这一基本问题再一次浮出水面。如今，问题的焦点转向了管理如何能够的造福社会，维护环境的可持续性以及提高底层社会民众的生活水平。在一流的商学院中，管理的根本目的一直被争论，那里的学生们认为，专业誓言使得他们在管理中更多地追求职业目标而远非财务业绩。
对于那些决定以管理技术谋生的人来说，这并非一个学术讨论。他们面临的是我们每一个人都要面对的基本问题：我终身从事的工作到底有价值吗？在我们考虑管理者发挥他们才能的目的以及我们如何评判他们的贡献时，我们也许会通过审视这样一个人的一生来获得有价值的启示，因为他曾经用超过50年的时间来面对这些问题。
罗伯特·麦克纳马拉的职业生涯横跨学术界，私人企业，政府部门和慈善机构。在20世纪40年代前期，他成为哈佛商学院的教授。后来在福特汽车做了15年的管理者，并在20世纪60年代担任总裁。在肯尼迪和约翰逊任职总统的时期，他担任国防部长一职七年。而后担任世界银行行长13年。当然，在许多人眼中，麦克纳马拉的成就被越战的悲剧蒙上了厚厚的阴影。2009年，时年93岁的他去世时，纽约时报的讣告仅仅用“徒劳战争的工程师”这样的标题来描述他。因为这就是他扮演的角色，他被讽刺为精明却缺乏智慧，沉迷于狭隘的数据分析却缺乏人性理解力的人。围绕越战的争论始终复杂并将永远持续，但是我们不应因此忽略他非凡的职业生涯给我们带来的其他启示。也许在20世纪，管理领域再没有比麦克纳马拉更具象征性人物了。从他身上我们不仅能够看到现代管理的巨大成就，也能看到它巨大的缺陷。
善于分析的神童
麦克纳马拉于1916年出生于旧金山，那正是“经济大萧条”的时代。年轻的他目睹了造船厂的劳工*和巨大的失业率。高中毕业后，他进入加州大学伯克利分校主修经济学，因为他认为经济学是解决社会问题最有效的工具。最初，他把管理看作是能够给企业带来积极变化的手段，并非是为自己或公司拥有者增加财富的工具。
1937年，麦克纳马拉毕业之后进入哈佛商学院。根据杰弗里·克鲁克的学院历史，那个时代是管理领域伟大发展的开端。作为必修课之一的统计学，开始教授定量决策的方法。后来，这门课程的教授埃德蒙回忆道：“我们致力于培养责任重大的，利用统计事实做出判断和分析的人
才。我们希望培养他们基于数据的判断力，这将有益于明智地讨论和解决所遇到的问题。”同时，哈佛商学院的会计课程也做出了类似的调整。1936年，罗斯·沃克教授开设了一门名为“预算控制”的课程，针对的就是实践中的计划和决策。课程包含现代专业管理技术，成本会计，控制系统，管理信息方法和决策科学。麦克纳马拉是这种新方法的拥护者。1939年，在拿到工商管理学硕士学位后，麦克纳马拉回到了旧金山，又过了一年，24岁的他接受了哈佛商学院的邀请，成为了学院最年轻的助教。
二战期间，麦克纳马拉在空军统计学校授课，他申请了哈佛大学的无薪假期为军部提供统计控制方面的服务。尽管飞机在战争中扮演着越来越重要的角色，但是当时还没有系统能够追踪飞机和机组人员，监督备件和燃料的分配。现代军事仪器的复杂性使其难以被有效地管理。麦克纳马拉将统计分析的严密性带入到了战争领域，用以提高物流效率和规划任务。他的传记作家黛博拉·夏普利从那个时期的军方报告里找到了他当时具有影响力的证据：“这个系统的成功很大程度上得益于哈佛强调‘数据意义’的方法——即独立完成分析的能力。”
1946年，麦克纳马拉没有重回学术界，而是从统计控制领域进入福特公司，成为其精英团队的一员。他们被戏称为神童。年轻的公司总裁福特二世雇用他们彻查这个曾经辉煌而今混乱无序并亏损的公司。凭借着强调事实和数据，把理性分析带入福特公司错综的官僚主义，麦克纳马拉逐渐崭露头角。麦克纳马拉严肃刻板，总是戴着一副无框眼镜，头发整洁地向后梳着，这样的他让公司形成了一种不说废话的气氛。福特财政的转变非常显著，但是他并没有只关注于股东的回报，他有着强烈的社会责任感。和其他的汽车公司管理者不同，他是最先注重乘客安全的人。后来他回忆道：“当时汽车产业普遍的观点是，如果谈及安全性，就会吓到公众。”在麦克纳马拉的领导下，福特公司1965年的设计突出了带有缓冲垫的仪表盘和更安全的方向盘，并使安全带首次出现在汽车中。对手对此嗤之以鼻：“麦克纳马拉卖的是安全，雪佛兰卖的是汽车。”但是麦克纳马拉仍以自己对公众的责任感坚持着。
移动的专家
1961年1月，麦克纳马拉被肯尼迪总统选中成为国防部长，并前往华盛顿就职。他是美国世纪信心的缩影：他是摆脱了盲目意识的技术专家，专注于事实，用统计数据说话。商业周刊评论他是“美国工业的杰出人才——他既是商业管理科学的专家，也是各个领域的通才。”
麦克纳马拉为公众服务的意识仍然强烈，他曾是世界上收入最高的管理人之一，但是他放弃了福特高达四十一万美金的年薪和红利，转而成为了一名年薪只有两万五千美金的内阁成员。更值得注意的是，为了避嫌，他放弃了行使他在福特公司3万股，每股价值47美元的期权。
在五角大楼，他把他惯常的严厉手段运用到了庞大军事机构的管理中。在那之前，每个分支机构有自己的预算并购买各自偏好的武器，结果产生了巨大的低效率和可疑的有效性。麦克纳马拉决定完善国家武器库，用最有效的方式提供最强大的军事力量，个别部门的利益必须服从国家利益。此外，他彻底调整美国的军事战略，用灵活反击代替大规模毁灭性打击，坚持避免扩大战场。这些都令当时的国会印象深刻，共和党的成员巴里·高华德曾评价麦克纳马拉为“有史以来最杰出的国防部长之一，行走的IBM计算机”。
即使是在最艰难的越战时期（虽然这场战争最后毁了麦克纳马拉和林登·约翰逊总统），麦克纳马拉也没有忘记当初激励他的目标：致力于伟大的善行。1967年，在密西西比，密尔塞普斯学院的那场精彩演讲中，他描绘了管理学美好的愿景。他也谈到了国家贫富差距的扩大，国家与世界有着必然联系，而世界的趋势是消除这种差距。就像诺贝尔奖获得者，经济学家阿马蒂亚·森后来所讲道的一样，国家的富有才是真正的自由和民主，相反，没有经济发展的国家就没有自由可言。从五角大楼卸任后，麦克纳马拉成为了世界银行的行长，在1968到1981年间，麦克纳马拉树立了另一个标杆，他致力于扩大财政以谋求发展。他将银行的工作重点转移到消除贫困。这期间，世界银行对于健康，营养和教育等项目的财政支持大幅上升。麦克纳马拉再一次用实证的方法来管理这些民生事业并且向那些最具发展潜力的项目贷款。
20世纪80年代，麦克纳马拉风光不再。这并不仅仅是由于他在越战的溃败中扮演了不光彩的角色，因为与此同时，美国企业似乎也迷失了方向，麦克纳马拉所演示的管理方法一再地受到质疑。1980年，哈佛商业评论发表了标志性文章直指这是“使我们经济走向衰退的管理方式”。罗伯特·海耶斯和威廉·亚伯纳斯认为正是职业经理人们毁掉了美国经济。他们指责道：“当今的商业界与学术界一样，滋生了一种对于职业经理人们错误肤浅观念的盲目崇拜，相信这些在特定领域没有任何专业技术技能的‘伪专家’，仅仅依靠严厉的财务管理手段，成套的管理观念和以市场为导向的战略就能够进入一个他并不熟悉的领域并把公司管理好。”
然而运用管理逻辑的能力确实使得麦克纳马拉取得了内部员工无法取得，或者说没能取得的巨大成就。在福特公司，这个汽车产业的门外汉既能提供透彻的分析也能注意到乘客安全的重要性。在国防部，这个门外汉使得美国军事部门得到统一的管理，使各个部门都能为国家利益做出让步。麦克纳马拉的这种本事正是那些被内部人员管理得杂乱无章的组织所需要学习的。
显然，把经济衰退的责任都归咎于专业化管理是不公平的，还有更复杂的原因在其中。美国能够在世界上取得绝对领先的地位，现代管理做出了非常大的贡献。因为国家没能保持领先地位就指责管理学，这说明人们没有认识到其他国家的进步使它们与美国的差距正在缩小，也就是说，美国企业相对绩效减弱了。此外，如果当初依照麦克纳马拉的观点大力发展经济型汽车，也许美国的汽车制造商们早就在与国外厂商的竞争中取得绝对优势了。当年他曾提出一个在国外生产廉价车型的计划，但此事随着他离开公司去华盛顿就职而不了了之。
专注于不足
无论在福特还是在军部，在商界还是在做慈善事业，麦克纳马拉的领导逻辑始终没有改变：我们的目标是什么？什么在约束我们，是人力因素还是物质资源？如何能够最有效地获得资源以达成目标？在由导演埃罗尔·莫里斯执导的奥斯卡最佳纪录片《战争迷雾》中，麦克纳马拉这样总结他管理方法中的两大原则：“效率最大化”和“获取数据”。
然而，美国陷入越战泥潭揭示了麦克纳马拉强大实力的阴暗面。过分专注和强调对数据的理性分析导致他犯下了严重的错误。问题就出在那些难以被量化的数据被忽略了，比如像动机，希望，仇恨，勇气这些无形的东西就无法用数据衡量。过了很长一段时间，麦克纳马拉才认识到他的错误：“在没有前线战场的情况下很难预测战争结果，军方曾试图用数量分析方法来预测战争进程，”麦克纳马拉在回忆录中写到，“后来我们再一次失败了，我们没能认识到现代高科技武器的局限性和能高度激发人民运动的政策。”
坚持“数据至上”的原则同样错得离谱。有许多数据一开始就有缺陷。不同于收集汽车工厂制造现场的数据，所有的库存都摆在那里一目了然，能够被精确地计算出来。五角大楼的数据来源于无法核实并且实际上具有偏向性的信息。许多南越军队的官员只说他们认为美国人爱听的话，反过来你，美国人用这些信息给出了过于乐观的分析。如果说一开始将麦克纳马拉比作是电脑是一种褒奖的话，那后来这种比喻就成了不折不扣的讽刺。对于越战的觉醒使麦克纳马拉的冷酷和顽固受到嘲笑，这个所谓的聪明绝顶的人物因为傲慢将国家带入到了战争泥潭。
当然，麦克纳马拉也让我们从他的失败中见识到管理思想是如何决定组织的重要进程的。今天，我们终于认识到，人类并非是经济理论中一再谈到的理性生物，其实人类在做出判断时总是不可避免地带有主观偏向性。同样，我们也认识到组织进程是多样的——比如对于过失行为做出的扩大承诺，以及保留不同意见的倾向，这些最后都导致了组织做出错误的决定。
在反思中吸取教训
罗伯特·麦克纳马拉的职业生涯不仅向我们展示了现代管理的成功与失败，也说明管理者们应该学会反思并从失败中吸取教训。尤其是对于麦克纳马拉来说，反省和反思是十分必要的。
历史学家玛格丽特·麦克米伦曾经写道：“麦克纳马拉花了很长时间去正视美军在越战中失利的原因，他一直在寻找错误的根源，试图把他曾经坚守的美好愿望与战争造成的巨大浪费和悲剧性损失联系到一起。”
经过了对越战一事多年的沉默，麦克纳马拉出版了他的回忆录，他终于承认：“我们错了，彻底错了。”虽然对于许许多多被越战深深伤害的美国人来说，这句话太过简单也来的太迟，但是麦克纳马拉还是坚持把《自省》的副标题写为“越战的悲剧与教训”，因为他坚信如果能够吸取教训就可以避免日后类似悲剧的发生。事实上，愿意自我反省并从经验中获得教训是麦克纳马拉为管理学留下的最宝贵的遗产。在85岁那年，他对埃罗尔·莫里斯说：“我已经到了能够回头反思并总结自己一生的年龄了，我的原则就是：尽力去学习和了解，丰富我的经验然后把它传给后人。”
这正是麦克纳马拉在晚年的追求。他去古巴拜访了菲德尔·卡斯特罗，以便于更深入地了解1962年的导弹危机并且找到能够在未来避免核冲突的方法。他得到一个深刻的反思：那就是要学会站在对手的角度上看待问题。他把美国和平解决古巴导弹危机归功于美国外交家们准确地理解了赫鲁晓夫总理的态度和意图。但是他也承认，在越战中，他们没能正确认识到对手的动机和重心。马克纳马拉回忆道：“我们把越南战场当成是冷战的一部分，但是在对手眼中，这是一场内战。”“忽略了那个地区的历史，文化，政治特点，忽略了对方领导人的性格和习惯”是他们犯下的悲剧性错误。
然而这并非意味着马克纳马拉摒弃了他此前推崇的理性分析。的确，从全球变暖到水污染，从卫生保健到经济发展，所有当今我们所面对的巨大挑战都需要我们在为人类服务时避免受到逻辑分析的影响。在疾病防治控制中心与比尔和米兰达·盖茨基金会这两个并不相关的机构中，理想主义和理性分析都同样存在。在1995年的专访中，麦克纳马拉再次重申：“我不认为感性的内心与理性的头脑之间存在冲突，我们需要三思而后行。”
人们很容易认为当今我们遇到的问题与过去人类所面对的问题有着本质区别。诚然，如今我们的环境遭受着前所未有的威胁，全球化带来的压力更为严峻，今天我们使用的技术更是在以前根本无法想象的。但是许多有关管理的目的和意义的问题依旧存在，今天的管理者们也常陷入与前任们相同的困境。
2005年，在麦克纳马拉89岁生日前夕，他重回哈佛商学院给学习商业决策的学生们上课时强调：尽管理性有很大的力量，但是仅仅靠理性是无法挽救我们的。有时人们有美好的愿望却并非通晓一切。我们不应该妖魔化我们的敌人，而必须试着去了解他们，不仅要了解他们，还要验证我们的假设是否正确。
一个经常被指责没有同理心的人劝我们去了解对手。一个将自身理性引以为豪的人得出理性无法拯救人类的结论（因为任何人在做决定的时候都无法保证绝对的理性，运用这种方法就必须保证克制每一个人身上的不合理性）。也许，评价一个管理者的终极标准，不是巨大的财富或者信守什么誓言，而是其审视自身的意愿和对于智慧的探索。
人人范文网 m.inrrp.com.cn 手机版