集团全球战略范文

推荐第1篇：宝洁全球战略

宝洁在金融危机中，在雷富礼正式将CEO、董事会主席宝座让位于麦睿博的情况下，仍有着良好的表现。尽管宝洁全球净销售额(net sales)下降了3%，降至790亿美元。织物及家居护理产品的净销售额下降了2%，降至232亿美元。这是10年来的首次业绩下滑，看起来似乎结束了连续增长，正在进入下行轨道。

但如果我们分析其财务报告就会发现，其营运利润率(operating margin)与上一财年基本持平。2009财年，总利润下滑了80个基点，(毛利率Gro Margin)降至净销售额的50.8%，但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响。

而2008年底以来的全球性金融危机是宝洁业务有所下降的大环境，相对于一些跨国公司在危机中一泻千里的业绩表现，宝洁的表现已属优异。进一步的分析表明，宝洁在许多发展指标上都仍然继续发展了前十年优势。

在发展中市场中的比重持续增加，不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离，终止经营收益(Discontinued Operations)相比上一财年有大幅增长，由2008财年的2.77亿美元升至2009财年的21.43亿美元，这一部分收入多来自剥离出去的业务。这是净销售收入的下降核心因素，美丽产业比重持续增加，大品牌策略得到进一步贯彻。正如笔者在接受中国经营报的采访中认为，雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过时，仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引作用。

2009年开始，中国本土日化企业已涌现两个百亿巨头，尽管与宝洁、联合利华全球生意相比仍然力量弱小，但制定更为长期战略的举措需要提上日程。然而本土企业的中长期战略应当从何入手?该如何进行?笔者有幸在最早设立战略规划部门的本土日化企业中任职，在企业战略规划中承担着关键作用。经过长期的战略研究，笔者发现，本土企业走过的路宝洁们早已走过，本土企业将要走的路，宝洁们也已大多经历。只有研究宝洁们的成功之道，从中找出关键因素，才有可能找到一条持续的成功之路。

一、宝洁的全球战略

宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。

(一)宝洁战略架构

宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。

1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。

2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位。公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%~6%增长，每股盈利两位数增长。

3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式。集中于宝洁增长的四个核心业

务及其品牌;高增长、高利润、高回报战略;新兴市场及低收入人群战略。

4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务。宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系;资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。

5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构。全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务;用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。

6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏。创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。注重内部外创新相结合。

7、培养激励型领导力。遵循严格的培养方式。CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估 。培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。

8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化。创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化;真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革 ，预见和领导变革。

(二)宝洁战略主题

为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”，创新成为未来发展的主要因素。

随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。

业务单元方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业;此外，加重健康业务单元。宝洁进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰：将吉列并入美容单元，并分出健康护理，成立美尚业务单元;将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元;将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。

吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。

(三)宝洁增长战略

宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。

1、大品牌战略：2008年较之2001年，24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌;44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的90%。

2、大市场战略：2008年较之2001年，16个国家的销售量平均增长7%。

3、大客户战略：2008年较之2001年，前10名零售客户销售量增长8%。

4、高增长、高毛利、高回报战略：美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元；健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元；家居护理销售额翻倍，净利润三倍。

5、发展中国家及低收入人群战略：发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比。

6、相关多元化战略：主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸;或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料;当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。

(四)宝洁组织战略

1、矩阵化战略。雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。以GBU(Global Busine Units)和MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。

2、全球一体化战略。宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。

(五)宝洁人力资源战略

宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。因此宝洁制定了内部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一价值观，打造最具竞争力的人才梯队。

1、内部培养制度。宝洁一个名叫“内部培养”的领导计划。这个计划对每个管理者的表现进行微观分析，以便观察能否胜任下一职位。雷富礼表示，在宝洁，最高管理层的50个职位每个都有相应的三个候选人。

确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。宝洁极少雇佣外来军，都是从内部提拔，那才是其选才的第一选择。从实际结果来看，从宝洁内部提升的管理层人员都表现不错，但使用猎头的公司找到的人才其失败率达50%。

刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。宝洁发出招聘通告后，在往年，大约600000名求职者中，只有2700名可以进入宝洁。

如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营，宝洁将会给他提供尽可能大的发展空间。让

员工在不同的国家和部门得到锻炼，就培养了一个实力很强的潜在领导者。

宝洁有一个大型的人才数据库，里面综合了138,000名员工的信息，宝洁会根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。这期间，宝洁员工会一起谈论他们的职业目标，下一份理想的工作，以及为帮助其他员工所作的努力。如果出现一个职位空缺，会拉出一个可以立即补缺的员工名单，比如可以立即奔赴东欧的某个国家就职。

是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。因为宝洁认为一个不能培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。

2、全员、全程、全方位、针对性培训。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：

(1)全员。全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到宝洁的高层管理人员，宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

(2)全程。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。

(3)全方位。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，宝洁不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。

(4)针对性。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。

3、统一价值观。宝洁的价值观就是主人翁精神、积极热情、信息、诚实、领导能力。

面对新的世界环境，宝洁又建立了新的价值观和标准。宝洁认为，如果公司想胜出，其价值观必须与外部保持联结，而且要与现实和未来相符。在确立标准时，有两个问题必须要问：是否赢得了消费者?是否战胜了最强的对手?由于宝洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以内部为重，最近向年，宝洁认为应从外部的视角重新为公司的价值观定位。比如，“信任”曾一度被理解为员工相信公司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任。还有标准，宝洁也从外部视角进行了重新定义。公司开始衡量宝洁品牌在消费者家庭中的渗透度，还有消费者的忠诚度。

二、对本土企业战略规划的思考

(一)宝洁战略小结

宝洁是一个令人紧张的对手，同时也是一个值得尊敬的标杆。从上述分析与论述可以看出，宝洁的战略架构清晰，从宗旨与价值观出发，制定明确又正确的目标，又制定了实现目标的正确策略，确定了正确的主营业务规划。策略的实现需要体系性的支持，其中组织架构、各

种管理系统是有形性、硬性支持。而创新、领导力、文化则是无形性、软性支持。

在增长战略上，宝洁的“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”战略，更是值得我们学习。

在组织战略上，宝洁利用矩阵化、全球一体化改革，既保证了专业性、地区灵活性，又使得总部战略得到了一致性的支持。

在人力资源上，从内部培训、系统培训、价值观一统方面让我们认识到了优秀跨国公司人才是第一资本并不只是停留在口头上，而是深度运用到了实践中。

(二)本土企业战略规划存在的问题

排名前几名的本土企业大都有着简单而宏大的生意目标。但想真正实现目标并能与跨国公司长期共存，则不仅是完成生意目标这么简单，我们应当更加关注企业的可持续性、核心竞争力的打造。本文仅是对宝洁战略的管中窥豹之作，尽管宝洁认为其战略可以用一张纸来说明，但我们可以想象，这一张纸的背后是无数的研究资料，无数研究人员时间与资源的投入。我们不能仅仅看到宝洁这张纸，而忘记了这张纸背后的东西。

正因为如此，本土企业大都存在着系统性的战略问题需要我们加以认识与改善。

第一个问题是对内外部环境认识不深入。本企业过去成功的关键因素是什么?有着什么关键资源与关键能力?这种资源与能力在未来是否还能发挥关键作用?未来企业的经营领域中将发生什么变化?企业将塑造什么样的资源与能力加以适应?对于这些问题，本土企业大都没有深入思考与论证，不知彼也不知已，焉能成功?

第二个问题就是一切经营活动围绕生意目标，而不是围绕企业的愿景、使命、价值观。生意目标仅是短期的、经济活动量化的一个表现，而培养一个能持续带来良好经济表现的能力，才是关键。

第三个问题是战略体系性不足。目前，本土企业不能说没有战略，但往往存在战略目标不明或不全的问题，存在着各种硬性与软性支持体系规划不足的问题。我们是否需要建立常设性的战略规划与战略管控体系?我们是否需要改善我们的企业治理结构?我们是否需要改善我们的组织体系?我们是否需要建立完善的信息化体系?我们是否需要建立完善的风险管理体系?我们是否需要建立服务于战略的人力资源体系及各种职能体系?答案当然是肯定的。

第四个问题是战略与执行两张皮，缺少常规性的战略管理。缺少从战略到战术的一体化实施方案。本土企业的战略往往没有形成文本，大都只存在于决策者的思维当中。因此，一般的员工并不十分清楚，即使清楚一部分，也不成体系。而在执行过程中，当然也就很少会自觉地按照战略的要求制定战术。如果我们仔细地分析一下近几年本土企业出台的一系列策略就会发现，其的策略是极其缺乏连贯性、稳定性的。本土企业应当竞争的反应很快，但却没有围绕自己的战略，这样下去的结果就是会被竞争对手的战略牵着鼻子走，在别人实施战略的过程中失去自己的战略。

此外没有处理好战略与流程的关系，没有处理好战略与组织架构的关系，没有处理好战略与业绩管理的关系，往往导致战术偏离战略，战略失去战术的有力支持。

总而言之，战略是一项根本性、全局性、长远性的问题，它涉及企业的深层次问题，细节决定完美，战略才会决定成败。所有企业的失败最终最可以在战略上找到失败的答案。

(三)本土企业战略设计关键点

企业战略规划是统御全局的经营方案，显然在这一篇文章当中当然不可能一一给予解答，但我们只要在设计战略时应注意到以下几个关键点,战略规划成功的可能性就大很多:

1、是否有深入分析的内外部环境?

2、是否有梳理清晰集团的愿景、使命、价值观?

3、是否有制定更为明确、合理、系统化的目标?

4、是否有制定合理的主营业务规划?

5、是否有制定合理的增长规划?

6、是否有有制定合理的投融资规划?

7、是否已完善企业治理结构?

8、是否有制定合理的组织架构?

9、是否有制定合理的信息化体系?

10、是否有制定合理的风险管理体系?

11、是否有制定合理的各种职能战略目标，以支持总体战略?

所有这些设计目标的实现，都必须有一定资源的支持的，企业的战略部门必须取得董事层\\高管层的支持，加强战略知识在中高层中的培训，完善战略部门的职能规划、人员编制、人才培养、体系建设，建立一套从战略出发流程保障体系，从战略出发的业绩管理体系，打造战略与战术的一体化的战略管理系统。

推荐第2篇：华为的全球战略

华为的全球化战略

华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。 在2006财年中，华为技术有限公司的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。

任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖” 。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。

一、华为的早年历史

任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。 华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为： 外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。

华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。

上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。 随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。公司员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标――华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。

为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。

任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可以拥有公司股份。 任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者，他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳。在创业不久，任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商，他将此看作是一种使命感和信念。任正非说：

我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神⋯⋯华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。

尽管实现这一目标并不容易，但任正非认为，所有要完成的事情都有困难，找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。

任正非对毛泽东有着深厚情感，他曾是部队“学习毛主席著作标兵”。在上个世纪90年代，任正非在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式 。我们从当时任正非在华为内部刊发的一些文章名称中可见一斑。例如1995年12月26日在市场部整训大会上发表的《目前的形势与我们的任务》，1998年的《华为的红旗究竟能打多久》、《希望寄托在你们身上》等。

二、改造华为

华为在1998年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展是空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”任正非说，“现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。”

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑与权衡之后对华为提出的一系列改造计划。

研究表明，这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。

1、改造管理

任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了方方面面。他甚至强调，“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”

一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。任正非曾指出： 一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断的自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。

在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素――技术、人才和资本――的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而才能成为世界级企业。在向自己的目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非较为欣赏IBM公司，他会经常提及郭士纳领导IBM公司在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：

IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。

华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。

2、改造流程

华为与IBM的合作项目――“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个项目。

在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：1）华为的订单及时交货率只有50%，行业领先跨国公司的平均水平为94%；2）华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3）华为的订单履行周期长达20~25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。

华为供应链管理效率的低下反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。

事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业能够关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高“端对端的整合力”，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。

华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。 IPD在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反映速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固化，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。

当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现在华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游和下游的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事OEM生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。

3、改造企业文化 在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。

任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体、西学为用”思维方式在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。

不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体、西学为用”一样，都不是也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，这即使他哲学思维的体现，也是华为文化变革方向的概述：

灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中各种矛盾和悖论。

华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。

任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。

在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂――人的职业化。

2000年起任正非有意识的减少表面“运动量”并逐渐淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。“公司正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。”

任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。

我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。

华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。

为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也做出了修正。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想： 和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。

所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。

三、实现全球运营

1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。

在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》的讲话中，任正非说：

华为正面临着一种机会与危机⋯⋯我们经历了10年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统

一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度⋯⋯的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。

2001年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的3－5倍，津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销3次往返机票。如果家属愿意，还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工，可一次性获得15万元的安家费。

1、在欧洲市场的拓展

在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。 华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”，他指出：

我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericon⋯⋯那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。 这段“痛苦的进化过程”更多情况下被看作是对思维方式的挑战，这不仅仅指东西方之间的思维差别，还包括华为一直致力于打造的“以客户为导向”的思维方式。任正非强调超越“体用之争”，这是一个系统地学习全球化商业规则、语言，甚至思维方式的过程。

华为在21世纪初的几年内持续优化自己的管理，这包括建立起执行管理团队、针对全球50大运营商建立一对一的全球系统部、整合产品线以提供更为完整的解决方案⋯⋯华为2005年起还在欧美主流商业杂志上投放广告，如《Economist》、《Busine Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。华为通过商业广告推广自己的理念――“技术恒变，沟通永存”，广告语为“We hear you.”，据了解，华为的管理层会拿出70%的时间来倾听全球客户的“声音”。

华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。

华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团签订了全球采购框架协议。在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。

2、“全球合资”战略

美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。

思科在2002年开始对美国市场中的华为数据产品进行全面围剿。2003年1月22日，思科向美国德克萨斯州州马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控华为在专利、版权、不正当竞争、商业秘密等方面的21项罪名。

2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司――华为3Com通信技术有限公司，3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。

一些观点认为，与3Com成立合资公司是华为危机处理的一种权宜之计。不过，更为准确的时间表是早在2002年，华为与3Com就已商议成立合资公司一事。与华为的合资被是3Com重回高端市场的重要战略行动。3Com公司总裁布鲁斯•克勒夫林认为，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心，华为的价格合理、性能卓越的产品以及训练有素的设备安装和技术维修队伍也使他相信将会帮助3Com 重新赢得用户的信任。 任正非也相信，与3Com建立全球合资公司对华为具有同样的战略价值，他指出： 3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。

华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商，但这曾一度引起3Com公司总裁布鲁斯的不悦。因为按照华为-3Com的协议，中国和日本以外的全球市场应该交给3Com来运作。 华为说服3Com的方法是：“华为-3Com合资公司每赚100美元中就有3Com的49美元，这100美元如果通过西门子则更容易赚到，为什么非要你们自己去做呢？”很快，通过西门子渠道的销售量超过了3Com，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。

在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。北电网络拥有百年历史，在北美市场拥有较大影响力，与Verizon、Qwest等北美大型电信运营商保持着良好合作关系。2001年网络泡沫破灭后一直处于简单调整期，2004年曾假账问题险被纽约证券交易所摘牌。华为在2005年的销售收入已达到82亿美元，与北电网络差距不大，且保持了良好的赢利性。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。 在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看到，“培养一个贵族需要三代时间”。在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。

现在，华为建立起了一对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。

华为在2005年11月以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com公司，后者以51%股份获得合资公司控制权。华为所得到的承诺是，原来由3Com负责的20多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。2006年11月，华为将在合资公司中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。3Com关闭了美国本土路由器和交换机研发队伍，将相关研发任务外包给华为，自身专注于原“华为-3Com”合资公司的运营。

3、华为的全球架构

截至2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。 华为产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。 华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP

2、OMA、ETSI和IETF等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。

华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。 华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年6月底，华为累计申请专利30,569件，包括中国专利申请22719件、国际专利申请4362件、国外专利申请3488件。

推荐第3篇：大众全球战略报告

大众全球战略报告

德国大众集团目前是德国最大企业，2011年打败日本丰田，美国GM成为世界最大汽车公司。大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。 大众集团将自己在全世界的业务分为四个责任地区，即：欧洲地区、北美地区、南美和南部非洲地区以及亚太地区。亚太地区所辖范围除本地区的各国外，还将包括前三个责任地区所不包括的那些国家。大众集团进行这样的责任地域划分，目的是要明确职能，进一步加强和扩大集团产品在全世界的市场占有率。

1.多品牌战略

大众集团的竞争优势之一在于多品牌战略（10大品牌，从极低油耗到功率的豪华车）、跨越几乎所有级别的全系列车型（240多种车型，微型车到50 t卡车）、覆盖全球所有主要地区的销售（欧洲、中国、美市场名列第一）。大众集团将乘用车品牌分为两组以保持品牌的格，经典系列包括大众、斯柯达、宾利、布加迪，运动系列包括奥迪、亚特、兰博基尼。

2 .平台战略和模块化战略

平台战略和模块化战略是贯穿乘用车产品的核心战略，是保证车型系列经济性的最关键因素。

平台是指所有与汽车外在模样无关的东西，通常根据轴距区分不同平台。平台战略不是大众汽车的发明，但大众比其他公司对这个概念理解得更全面，运用得更好一些。简单的平台概念出现在早期有多个品牌的美国汽车公司，他们不同款式的汽车采用了很多相同的部件。大众的平台战略要追溯到80年代末奥迪80和奥迪100及后续A4和A6等产品上，不同的车型之间从部分零部件共用，到具有共同的基本特性，之后从1997年开始形成以第4代高尔夫为代表的涵盖多个品牌车型的A平台[2]。多年来大众集团的产品群建立在不同级别的平台上，同一平台可以有不同品牌的产品，如A0级平台PQ24有波罗、法比亚，A级平台PQ35有高尔夫、途安、明锐等。

3.动力系统战略

能源和动力总成技术的发展包括两方面：通过实施发动机小型化战略，采用包括TSI、TDI和DSG以及大众汽车Blue Motion和斯柯达Greenline等先进的技术组合，最大限度提高内燃机的燃油经济性和传动效率。同时，积极开发面向未来的动力技术，如混合动力、Twin Drive和电驱动技术，逐步替代传统内燃机技术。

大众TDI柴油机节能环保，在欧洲应用广泛。DSG变速器在上世纪80年代曾用在奥迪赛车上，大众公司2002年开始在量产车上推出。相比新能源、混合动力等技术方案，大众集团通过TDI和TSI发动机配合DSG变速器来减少油耗和排放的技术更加成熟，成本也更经济，从而具有更强的市场竞争力。

至2011年底，大众集团现有产品中已有26款车型CO2排放低于100g/km，第3代普锐斯混合动力的CO2排放为89g/km，而波罗Blue Motion可以做到87g/km，显然波罗的性价比更高。

4专利战略

大众集团同其他公司一样，也非常重视专利布局，在德国专利排行榜一直位列前10名以内。2011年，在全球共申请3182件专利，其中1418件德国专利，1764件在其他国家和地区。主要技术领域涉及信息、驾驶辅助系统、电驱技术、轻量化设计等。

虽然专利申请总量不及丰田和通用汽车，大众集团的专利布局同样与集团的战略相适应。实际上，专利数量与竞争力不是绝对的正比关系-，例如微软公司的专利远多于苹果公司，苹果公司甚至有很多外观设计专利，但是苹果公司当前的创新竞争力更为强大。

5.本地化研发

大众集团重视新兴市场的本地化研发，在中国、巴西、印度都有研发机构。大众汽车与中国的合作已经成功地延续了30年，是中国汽车业的开拓者之一。中国市场连续3年产销量全球第一，大众集团占据20%的份额，占据市场先机，领先于其他跨国企业。中国市场也是大众集团多个品牌的最大单一市场。

合资企业上海大众早在1992年就开始桑塔纳2000的开发，1997年上海大众技术中心得到上海市认定。通过技术引进和消化吸收、联合开发和自主开发，上海大众已经形成自主创新能力。2007年大众汽车集团与上海大众汽车公司共同签署声明，联合开发基于大众汽车集团新一代B级平台，面向全球市场的全新技术先进轿车，将上海大众纳入其全球研发体系。本土化的研发力量结合大众集团的先进技术使合资企业的产品更适合本地用户的需求，成为市场标杆，例如朗逸、新帕萨特上市后即成为畅销车型，是本地化研发的成功范例。2009年，大众集团在中国开始实施“2018战略计划”，更为看重中国市场。从2012-2016年将在中国新增投资140亿欧元，用于发展新技术、开发和引进新车、扩充产能及推广全系品牌。

6.广泛的联合研发

德国强大的工业体系和零部件研发能力，为大众集团技术创新提供了保障，既有Robert Bosch、Continental、ZF、Hella等世界级的汽车零部件厂商，也有IAV等大型汽车工程技术公司。与外部研发力量的合作节省了研发时间，形成了良好的研发生态系统。

大众集团的对外合作也包括与竞争对手的合作。10年前，大众与丰田曾在低耗油的直喷型发动机领域开展合作，丰田将自己开发的汽油直喷发动机的所有专利转让给大众公司，大众公司则把自己的柴油直喷发动机提供给丰田，用于丰田在欧洲市场的高级轿车上。双方通过“强强联合”的方式增强竞争力。

推荐第4篇：蒙牛奶不断整合布局“全球战略”

蒙牛奶不断整合布局“全球战略”

在蒙牛奶不断练好内功的同时，孙伊萍也开始雄心勃勃地布局蒙牛奶的“全球战略”。在资本和并购市场上连续打出一套强而有力的“组合拳”。

去年4月，丹麦乳品巨头爱氏晨曦Arla Foods以22亿港元入股牛奶，获5.9%股份，并将参与蒙牛奶的实际运营，覆盖从前端奶源管理到生产质量控制等关键领域。今年5月，蒙牛奶以31.75亿港元增持奶源供应商现代牧业股份至28%，成为后者单一大股东，对上游奶源控制进一步加紧。5月底，蒙牛奶又与法国达能设立合资公司，合并了达能中国和蒙牛奶双方的酸奶业务。6月18日，蒙牛奶发布了收购雅士利至少75.3%股份的公告，完成了中国乳业迄今为止最大规模的并购。

作为中国乳业首屈一指的“巨头”，蒙牛奶的调整步伐一直在持续加大，国际化的方向始终如一。

推荐第5篇：饮食、身体活动与健康全球战略

饮食、身体活动与健康全球战略

40 第五十七届世界卫生大会

WHA57.17 饮食、身体活动与健康全球战略

第五十七届世界卫生大会，忆及关于预防和控制非传染病的 WHA51.18 和WHA53.17 号决议以及关于饮食、体力活动和健康的WHA55.23 号决议；

忆及《2002 年世界卫生报告》1，报告表明主要非传染病引起的死亡、发病和残疾目前约占所有死亡的60%和全球疾病负担的47%，并且预计到2020 年这些数字将分别上升至73%和60%；

注意到由非传染病造成的死亡中有 66%发生在发展中国家，那里受影响的人在平均年龄方面比发达国家中受影响的人更为年轻；

对作为人口和生活方式方面不断演变趋势的一个后果的这些上升数字，包括与饮食和身体活动有关的趋势表示忧虑；

确认存在着大量广泛的知识和公共卫生潜力，需要降低对不健康饮食和缺乏身体活动造成的主要危险接触的程度，而且随之发生的疾病在很大程度上是可预防的；

还注意到，正如在若干会员国中已显示的，通过实施一致的重要公共卫生行动，这些主要行为和环境危险因素可发生改变；

确认营养不良，包括营养不足和营养缺乏症，仍然是世界许多地区、尤其是发展中国家的一个主要死亡和发病原因，并且这项战略补充了世界卫生组织及其会员国在整个营养领域的重要工作；

认识到国家、社区和个人相互依赖，而且政府与其它利益相关方面合作，在创造环境推动和鼓励个人、家庭和社会就健康饮食和身体活动作出强化生命的积极决策方面具有核心作用；

认识到在非传染病综合预防和控制范围内一项饮食、身体活动与健康全球战略的重要性，包括支持健康的生活方式，促进更健康的环境，提供公共信息和卫生服务以及在改进生活方式及个人和社区健康方面卫生和有关专业以及致力于减少非传染病危险的一切有关利益相关方面和部门

1 的大力参与；

认识到为实施这项全球战略，应通过国际合作促进能力建设以及财政和技术支持以加强发展中国家的国家努力；

决议和决定：

认识到传统饮食和身体活动习俗，包括土著人民的饮食和身体活动习俗的社会经济重要性和潜在健康效益；

重申本战略中的内容不应被看作是采取限制贸易措施或扭曲贸易行径的正当理由; 重申应以可得的最佳科学证据为基础并作为会员国政策和规划的一部分，按照国家饮食和身体活动准则确定能量、营养素和食物，包括游离糖、盐、脂肪、水果、蔬菜、

豆类、整粒谷物和果仁的适当摄入水平，同时考虑到文化传统以及国家饮食习俗；

确信现在正是各国政府、民间社会和包括私立部门在内的国际社会重申其承诺的时候，以鼓励健康的饮食和身体活动模式；

注意到 WHA56.23 号决议敦促会员国充分利用食品法典委员会标准，在整个食品链中保护人类健康，包括帮助就营养和饮食作出健康的选择。

1.认可在此所附的饮食、身体活动与健康全球战略；2.敦促会员国：

(1) 酌情结合国家情况并作为其总体政策和规划的一部分，制定、实施和评价战略中建议的行动，通过健康饮食和身体活动促进个人和社区健康，并减少非传染病的危险和发病率；

(2) 促进包括健康饮食和身体活动并促成能量平衡的生活方式； (3) 加强现有结构或建立新的结构，通过卫生和其它有关部门实施战略，以监测和评价其有效性并指导资源投资和管理，从而减少非传染病的患病率及与不健康饮食和缺乏身体活动有关的危险；

(4) 为此目的，根据国家情况确定： (a) 国家宗旨和目标

(b) 实现这些宗旨和目标的切实可行时间表 (c) 国家饮食和身体活动准则

2 (d) 可衡量的过程和产出指标，使能准确监测和评价所采取的行动和对查明的需求作出迅速反应

(e) 保持和促进传统食品和身体活动的措施；

(5) 鼓励动员所有有关的社会和经济团体，包括科学、专业、非政府、自愿、私立部门、民间社会和工业协会，并使它们积极而又恰当地参与实施战略以及实现其目的和目标；

(6) 鼓励和培养有利于个人通过采纳包括健康饮食和身体活动的生活方式履行其健康责任的环境；

(7) 确保在实施这项战略的范围内通过的公共政策符合其各自在国际和多边协定、包括贸易和其它相关协定中的承诺，以避免限制或扭曲贸易的影响；

(8) 在实施战略时考虑对脆弱人群和特定产品非故意影响的风险； 3.吁请其它国际组织和机构在其各自职权和规划内优先重视并请包括捐助界在内的公共和私立利益相关方面与各国政府合作促进健康的饮食和身体活动以改善健康结果；

4.要求食品法典委员会继续在其业务职权的框架内充分考虑它可采取的以依据为基础的行动，按照战略的目的和目标改进食品的卫生标准；

5． 要求总干事：

(1) 与会员国合作，继续和加强致力于营养不足和微量营养素缺乏方面的工作和继续向会员国报告在营养方面取得的进展（WHA48.8、WHA49.

13、WHA52.24 和WHA54.2 号决议）；

(2) 应要求在全球和区域级向会员国提供技术意见和调动支持，以实施战略及监测和评价实施情况；

(3) 持续地监测与饮食、身体活动和健康相关的国际科学发展和研究情况，包括关于构成各别国家饮食相当大部分或重要部分的农产品饮食效益的断言，以便让会员国能够使其规划适应最新知识；

(4) 继续编制和传播技术信息、准则、研究、评价以及宣传和培训材料，以使会员国在处理日益增加的非传染病全球负担时，更好地了解健康饮食和身体活动的成本/效益和贡献；

(5) 加强与联合国系统其它组织和双边机构在促进终生健康的饮食

3 和身体活动方面开展国际合作；

(6) 与民间社会及致力于减少非传染病危险的公共和私立利益相关方面合作，实施战略并促进健康的饮食和身体活动，同时确保避免潜在的利益冲突；

(7) 与联合国系统其它专门机构和政府间机构一起致力于评价和监测这项战略及其实施的卫生问题、社会经济影响和性别方面，并向第五十九届世界卫生大会简要介绍进展情况；

(8) 向第五十九届世界卫生大会报告战略的实施情况。 附 件

饮食、身体活动与健康全球战略草案

1.会员国认识到非传染病日益增加的沉重负担，要求总干事通过广泛的协商过程制定一项饮食、身体活动与健康全球战略1。为确定全球战略草案的内容，与会员国举行了六次区域协商会并与联合国系统各组织、其它政府间机构以及民间社会和私立部门代表开展了协商。一个由来自世界卫生组织六个区域的饮食和身体活动方面独立国际专家组成的咨商小组也提供了建议。

2.战略针对两项主要的非传染病危险因素，即饮食和身体活动，同时还补充了世界卫生组织和国家在包括营养不足、微量营养素缺乏和婴幼儿喂养等其它与营养相关领域内开展的长期确立和持续的工作。

挑战

3.许多发达国家在死亡和疾病主要原因的平衡方面已发生了深刻的转变，许多发展中国家也正在出现这种转变。就全球而言，非传染病负担已迅速增加。在2001 年，非传染病约占每年5600 万例死亡的60%和全球疾病负担的47%。鉴于这些数字及在疾病负担方面预测的今后增加，非传染病的预防对全球公共卫生提出了一项重大的挑战。

4.《2002 年世界卫生报告》2详细描述少数主要危险因素如何在大多数国家引起大量发病和死亡。就非传染病而言，最重要的危险包括高血压、血液中胆固醇浓度高、水果和蔬菜摄入量不足、体重过重或肥胖、缺乏身体活动和使用烟草。这些危险因素中有5个与饮食和身体活动密切有关。

5.因此，不健康饮食和缺乏身体活动属于主要非传染病包括心血管

4 疾病、2 型糖尿病和某些种类癌症的最主要原因，并且在很大程度上造成全球疾病负担、死亡和残疾。与饮食和缺乏身体活动有关的其它疾病，如龋齿和骨质疏松，是普遍的发病原因。

6.由非传染病造成的死亡、发病和残疾负担目前在发展中国家最为沉重并正在继续增长，那里的受影响者平均年龄比发达国家中受影响者年轻，而且66%的死亡发生在那里。

饮食以及身体活动模式方面的迅速变化正进一步导致这些比率升高。吸烟也增加患这些疾病的危险，但主要通过独立的机理发生作用。

7.在非传染病占国家疾病负担主导地位的某些发达国家，分年龄死亡率和发病率一直在缓慢下降。在降低由冠状动脉病、脑血管病及某些与烟草有关的癌症造成的早死率方面正在取得进展。但是，总的负担和病人数量仍然是高的，并且体重过重和肥胖成人和儿童数量以及密切相关的2 型糖尿病病例数在许多发达国家正在不断增加。

8.非传染病及其危险因素最初主要局限于中低收入国家中经济上成功的人群。但最近的证据显示，经过一段时间之后，不健康的行为模式及与之相关的非传染病集中出现在贫穷社区并促成社会和经济方面的不公平现象。

9.在最贫穷的国家，即使传染病和营养不足占其目前疾病负担的显著地位，慢性病的主要危险因素也正在扩散。在发展中国家，甚至在较富裕国家的低收入阶层，体重过重和肥胖的发生率正在上升。对不健康饮食的原因及身体活动量的日益减少采取综合措施

可有助于减轻未来的非传染病负担。

10.对具备数据的所有国家而言，非传染病的基本决定因素大体上是相同的。增加非传染病危险的因素包括能量密度高、营养素贫乏的高脂、高糖和高盐食物消耗量增加；在家中、在学校、在工作场所以及娱乐和交通方面身体活动量减少；以及使用烟草。在人群层次危险程度及相关健康结果方面的差异部分在于国家和全球级经济、人口和社会变化在时间和强度方面的可变性。特别关注的是，儿童和青少年的饮食不健康、身体活动不够和能量失衡。

11.怀孕之前和怀孕期间的孕产妇健康和营养以及早期婴儿营养对

5 于在整个生命历程中预防非传染病至关重要。6 个月纯母乳喂养及适宜补充喂养有助于最佳身体成长和精神发育。在产前并可能在产后遭受发育阻碍的婴儿在成年期患非传染病的危险似乎较高。

12.大多数老年人生活在发展中国家，并且人群的老龄化对发病率和死亡率模式产生有力的影响。因此，在传染病负担持续的同时，许多发展中国家将面对增加的非传染病负担。除了人性方面，保持越来越多老年人口的健康和功能能力对于减少对卫生服务的需求和卫生服务的费用是一个关键因素。

13.饮食和身体活动既单独又联合影响健康。虽然饮食和身体活动对健康的影响通常互相作用，特别在肥胖方面，但是身体活动有着独立于营养和饮食的额外健康效益,而且存在着与肥胖无关的重要营养危险。身体活动是改善个人身体和精神健康的一个基本手段。

14.政府与其它利益相关方面合作，在创造环境推动和鼓励个人、家庭和社区的行为变化以便就健康饮食和身体活动模式作出加强生命的积极决定方面具有核心作用。

15.非传染病迫使已经紧张的卫生系统承受沉重的经济负担，并使社会遭受巨大的损失。卫生是发展的一个主要决定因素和经济增长的先兆。世界卫生组织宏观经济与卫生委员会已显示疾病对发展的破坏性作用以及卫生投资对经济发展的重要性。旨在促进健康饮食和身体活动以预防疾病的规划是实现发展目标的主要政策手段。

16.存在独特的机会制定和实施一项有效战略，通过改善饮食和促进身体活动在全世界大量减少死亡和疾病。关于这些健康行为与以后患病和健康不良之间联系的证据是强有力的。可设计和实施有效的干预措施以使人们享有更长的寿命和更健康的生活，减少不平等现象和增进发展。通过动员主要利益相关方面的充分潜力，这一理想可变成各国全体人民的现实。

目的和目标

17.饮食、身体活动与健康全球战略总的目的是通过指导发展个人、社区、国家和全球各级可持续行动的实施环境，促进和保护健康。这些行动联合起来，将导致减少与不健康饮食和缺乏身体活动有关的发病率和死

6 亡率。这些行动支持联合国千年发展目标，并且具有在全世界实现公共卫生成果的巨大潜力。

18.全球战略有四个主要目标：

(1) 依靠基本公共卫生行动及促进健康和预防疾病的措施，减少由不健康饮食和缺乏身体活动造成的非传染病危险因素；

(2) 加强全面认识和理解饮食和身体活动对健康的影响及预防性干预措施的积极作用；

(3) 鼓励制定、加强和实施全球、区域、国家和社区政策和行动计划以改善饮食和增加身体活动，这些政策和行动计划是可持续的、综合的，并使包括民间社会、私立部门和媒体在内的所有部门积极参与；

(4) 监测关于饮食和身体活动的科学数据和主要影响；支持一系列广泛相关领域的研究，包括评价干预措施；以及加强在这一领域增进和保持健康所需的人力资源。

行动证据

19.证据显示，当其它健康危害得到处理时，人们通过包括健康饮食、经常和充分的身体活动和避免使用烟草等一系列促进健康的行为，可在达到70、80 和90 岁之后继续保持健康。最近的研究有助于了解健康饮食、身体活动、个人行动和以群体为基础的公共卫生干预措施的效益。虽然需要更多研究，但是目前的知识证明有必要采取紧急公共卫生行动。

20.非传染病危险因素通常共存和互相影响。随着危险因素总体水平增高，更多的人处于危险之中。因此，预防战略应努力在整个人群中减少危险。即使仅有限地减少危险，也将累积产生可持续的效益，并将超过仅限于高危个人的干预措施的影响。健康饮食和身体活动与烟草控制相结合，将构成遏制非传染病增长威胁的有效战略。

21.国际和国家专家的报告和对当前科学证据的审评为预防主要非传染病建议了营养素摄入和身体活动目标。在制定国家政策和饮食准则时，必须根据当地状况考虑这些建议。

22.关于饮食，对人群和个体的建议应包括如下方面： 实现能量平衡和健康的体重

限制来自总脂肪量的能量摄入，将脂肪消费从饱和脂肪转向不饱和脂

7 肪并逐步消除转脂肪酸

增加消费水果和蔬菜以及豆类、未加工的谷物和果仁 限制摄入游离糖

限制所有来源的盐（钠）消费和确保食盐碘化。

23.身体活动是能量消耗的一个主要决定因素，因而对于能量平衡和体重控制至为基本。身体活动可减少心血管病和糖尿病的危险并对多种疾病（不只是与肥胖相关的疾病）有极大的好处。身体活动对代谢综合征的有益影响通过超越控制过重体重的机制予以促成。例如，身体活动可降低血压，改善高密度脂蛋白胆固醇水平，改善控制体重过重者的血糖（甚至在没有显著减轻体重的情况下），并减少结肠癌和妇女中乳腺癌的危险。

24.关于身体活动，建议个人在整个生命历程中从事适量身体活动。不同的健康结果需要不同形式和不同量的身体活动：大多数日子里至少30 分钟经常的、强度适中的身体活动可减少发生心血管病和糖尿病、结肠癌和乳腺癌的危险。加强肌肉和平衡训练可在老年人中间减少摔倒和增进功能状况。体重控制可能需要更多的活动。

25.与预防和控制烟草使用的有效措施一起，在导致区域和国家行动计划的全球战略中将这些建议转变为事实将需要持续的政治承诺和许多利益相关方面的合作。这一战略将为非传染病的有效预防做出贡献。

行动原则

26.《2002 年世界卫生报告》强调了通过减少非传染病危险因素的广泛存在（最主要是不健康饮食加上缺乏身体活动）的措施改善公众健康的潜力。下列原则指导起草世界卫生组织全球战略，建议也将其用于制定国家和区域战略与行动计划。

27.战略必须以最佳可得的科学研究和证据为基础；是综合的，结合政策和行动并联合处理非传染病的所有主要原因；是多部门的，采取长期观点并使社会的所有阶层参与；是多学科和参与式的，与渥太华健康促进宪章包含并经关于健康促进的随后数次会议确认的原则相一致并认识到个人选择、社会规范以及经济和环境因素之间复杂的相互作用。

28.终生观点对预防和控制非传染病至关重要。这种措施始于孕产妇健康和产前营养、怀孕结果、6个月纯母乳喂养及儿童和青少年健康，延

8 伸到学校的儿童、工作场所和其它环境中的成人以及老年人，并鼓励从小到老实施健康饮食和经常性身体活动。

29.减少非传染病的战略应当是更广泛、综合和协调的公共卫生努力的一部分。所有伙伴，尤其是政府，必须同时处理若干问题。在饮食方面，这包括营养的所有方面（如营养过度及营养不足、微量营养素缺乏和过量消耗某些营养素），粮食保障（健康食品的可及性、可用性和可负担性），食品安全，以及支持和促进6个月纯母乳喂养。身体活动问题包括工作、家庭和学校生活中身体活动的要求，日益城市化，以及城市计划、交通运输、休闲期间身体活动的安全和利用等各个方面。

30.应重视在最贫穷人群和社区中产生积极影响的活动。这些活动将普遍需要以社区为基础的行动及强有力的政府干预和监督。

31.所有伙伴必须在制定政策和实施规划以有效地减少可预防的健康危险方面负责。评价、监控和监测是此类行动的基本组成部分。

32.与饮食和身体活动有关的非传染病患病率可在男女之间有巨大差别。身体活动模式和饮食因性别、文化和年龄而异。关于食品和营养的决定通常是由妇女做出的，并且以文化和传统饮食为基础。因此，国家战略和行动计划应对此类差异有敏感认识。

33.饮食习惯以及身体活动模式通常植根于地方和区域传统。因此，国家战略应是在文化方面适宜的，并且随着时间推移能向文化影响提出挑战并对变化做出反应。

行动责任

34.实现饮食习惯和身体活动模式改变将需要许多公立和私立利益相关方面几十年的联合努力。在全球、区域、国家和地方级需要正确和有效行动的结合，以及密切监测和评价它们的影响。下列段落描述由协商过程对各参与方面产生的责任并提供建议。

会员国

35.全球战略将鼓励制定并促进国家政策、战略和行动计划以改善饮食和鼓励身体活动。制定此类文书时的重点将取决于国情。由于不同国家内和不同国家之间的巨大差别，区域机构应合作制定可对国家实施其国家计划提供相当大支持的区域战略。为了尽量提高有效性，国家应采用尽可

9 能全面的行动计划。

36.政府的作用对于在公众健康方面实现持久改变至关重要。政府在发起和制定战略方面具有主要的指导和管理作用，确保战略的实施和长期监测其影响。

37.鼓励政府利用早已处理饮食、营养和身体活动某些方面的现有结构和程序。在许多国家，可利用现有国家战略和行动计划实施本战略；而在其它国家，它们可构成推进非传染病控制的基础。鼓励政府制定一个国家协调机制，在非传染病预防和健康促进综合计划的范畴内处理饮食和身体活动。应使地方当局密切参与。还应建立多部门和多学科的专家咨询委员会，其中应包括技术专家和政府机构代表，以及一名独立的主席以确保在没有任何利益冲突的情况下解释科学证据。

38.卫生部对协调和促进其它部委和政府机构的贡献负有极其重要的责任。其贡献应得到协调的机构包括负责食品、农业、青年、娱乐、体育、教育、商业和工业、财政、交通运输、媒体和传播、社会事务以及环境和城市计划方面政策的部委和政府机构。

39.国家战略、政策和行动计划需要广泛的支持。应通过有效法规、适宜基础设施、实施规划、充足资金、监测和评价以及持续的研究提供支持。

(1) 国家饮食和身体活动战略。国家战略描述了对疾病预防和健康促进至关重要的健康饮食和身体活动促进措施，其中包括处理营养不足和营养过度在内的不平衡饮食所有方面的措施。国家战略应包括与本战略所概述的那些相类似的特定目的、目标和行动。特别重要的是实施行动计划所必需的要素，其中包括查明必要资源和国家联络点（主要国家研究所）；卫生部门与诸如农业、教育、城市计划、交通运输和通讯等其它主要部门之间的合作；以及监测和后续行动。

(2) 国家饮食准则。鼓励政府考虑国家和国际来源的证据，制定国家饮食准则。此类准则指导国家营养政策、营养教育工作、其它公共卫生干预措施和部门间合作。

这些准则可根据饮食和疾病模式方面的变化以及演化的科学知识定期予以更新。

10 (3) 国家身体活动准则。应根据战略的目的和目标以及专家建议为增进健康的身体活动制定国家准则。

40.政府应提供准确和平衡的信息。政府必须考虑促成为消费者提供平衡信息的行动，使消费者容易做出健康的选择，并确保提供适当的健康促进和教育规划。特别是，给消费者的信息应对文化水平、传播障碍和地方文化具有敏感性，并且为人群的所有阶层所理解。在一些国家，促进健康的规划预定针对这些方面的考虑发挥作用，并应用以传播关于饮食和身体活动的信息。一些政府已有法定义务确保消费者能获得事实材料，使他们能就可影响其健康的问题做出完全知情的选择。在另一些情况中，行动可视政府的政策而定。政府根据其国家能力和流行病学概况，应选择行动的最佳组合。各国情况将各不相同。

(1) 教育、传播和公众认识。公众在饮食、身体活动与健康之间关系，能量摄入和消耗，健康选择食品种类，以及足以产生大量健康效益的身体活动量和质方面的知识和了解提供了可靠的行动基础。政府专家、非政府和基层组织及有关工业界应制定和传递连贯一致的简单明确的信息。应通过若干渠道并以适合地方文化、年龄和性别的形式传播这些信息。尤其可在学校、工作场所及教育和宗教机构，并由非政府组织、社区领导人以及大众媒体，对行为造成影响。会员国应组成联盟以便广泛地传播关于健康饮食和身体活动的适宜有效信息。从小学开始的营养和身体活动教育及媒体素养培养对于促进健康饮食及抵御食品时尚和误导的饮食建议至关重要。在考虑到地方文化和社会经济情况的同时对提高健康素养水平的行动也应提供支持。应定期对宣传运动进行评价。

(2) 成人扫盲和教育规划。成人教育规划中应纳入健康素养。这些规划为卫生专业人员和服务提供者加强关于饮食、身体活动和非传染病预防的知识并帮助边缘人群提供了机会。

(3) 市场营销、广告、赞助和促销。食品广告影响食品选择和饮食习惯。食品和饮料广告不应利用儿童的缺乏经验或轻信。应劝阻鼓励不健康饮食方法或身体不活动的信息，并且应鼓励积极健康的信息。政府应与消费者团体和私立部门（包括广告部门）一起工作以形成适宜的多部门措施处理对儿童的食品市场营销并处理诸如赞助、促销和广告等问题。

11 (4) 标签。消费者需要关于食品种类成份的准确、标准化和综合信息，以便作出健康的选择。政府可按法典营养标签准则1中的建议，要求提供主要营养方面的信息。

(5) 健康声称。随着消费者更多关心健康和越来越注意食品的健康问题，生产者越来越多地使用与健康有关的词语。此类词语必须在营养效益或危险方面不误导公众。

41.国家食品和农业政策应与保护和促进公众健康一致。在需要的地方，政府应考虑促进采用健康饮食的政策。食品和营养政策还应包括食品安全和可持续的食品保障。应鼓励政府审查食品和农业政策对食品供应在卫生方面的潜在影响。

(1) 促进与健康饮食一致的食品。由于消费者更加关心健康和政府更多认识到健康

营养的好处，一些政府已采取措施，包括市场刺激，以促进开发、生产和营销形成健康饮食并与国家或国际饮食建议一致的食品。政府可考虑采取补充措施，鼓励减少加工食品中的含盐量、减少使用氢化油以及减少饮料和快餐中的含糖量。

(2) 财政政策。价格影响消费选择。公共政策可通过税收、补贴或直接定价以鼓励健康饮食和终生身体活动的方式影响价格。若干国家采用财政措施（包括收税）影响各种食物的可及性、获取和消费；还有些国家使用公共资金和补贴在贫穷社区中促进利用娱乐和运动设施。对这些措施进行的评价，应包括对脆弱人群非故意影响的危险。

(3) 食品规划。许多国家有规划向具有特殊需求的人群提供食物或给家庭拨款以便改善其食品购买。此类规划通常涉及儿童、有儿童的家庭、穷人以及艾滋病毒/艾滋病和其它疾病患者。应特别注意食品的质量和营养教育，作为这些规划的一个主要组成部分，以便分发给这些家庭或由这些家庭购买的食品不仅提供能量，而且有助于健康饮食。食品和现金分配规划应强调增强能力以及开发、地方生产和可持续性。

(4) 农业政策，农业政策和生产通常对国民饮食产生巨大影响。政府可通过许多政策措施影响农业生产。随着进一步强调健康和消费模式的改变，会员国必须在其农业政策中考虑健康的营养。

12 42.需要促进身体活动的多部门政策。应制定促进身体活动的国家政策，把若干部门的变化作为目标。政府应审查现有政策以确保它们与增加身体活动的全人群范围做法最佳实践相一致。

(1) 制定和审查公共政策。国家和地方政府应制定政策和提供奖励以确保步行、骑自行车和其它方式的身体活动既容易又安全；交通运输政策包括非机动车运输方式；劳动和工作场所政策鼓励身体活动；而且体育运动和娱乐设施体现人人运动的概念。公共政策和法规，例如交通运输、城市计划、教育、劳动、社会包容以及与身体活动有关的卫生保健资助方面的政策，对身体活动的机会产生影响。

(2) 社区参与和有利的环境。战略应促进改变社会规范及增加社区了解和接受将身体活动纳入日常生活的必要性。应促进便利身体活动的环境，并建立支持性基础设施以增加获得和利用适当的设施。

(3) 伙伴关系。卫生部应带头与主要机构以及公立和私立部门利益相关方面结成伙伴关系，以便联合制定旨在促进身体活动的共同议程和工作计划。

4) 明确的公众信息。关于足以提供大量健康效益的身体活动的量和质，需要传播简明和直接的信息。

43.学校政策和规划应支持采纳健康饮食和身体活动。在所有国家，学校影响大多数儿童的生活。它们应通过提供卫生信息、提高健康素养以及促进健康饮食、身体活动及其它健康行为保护儿童的健康。鼓励学校每天为学生提供体育教育并配备适当设施和设备。鼓励政府采取政策支持在校健康饮食和限制获取高盐、高糖和高脂产品。学校应与家长及其它负责当局一起考虑与地方粮食种植者签订学校午餐合同以确保地方健康食品市场。

44.鼓励政府与利益相关方面开展政策协商。公众广泛讨论和参与制定政策可有利于政策获得接受和有效。会员国应建立机制以促进非政府组织、民间社会、社区、私立部门和媒体参加与饮食、身体活动和健康有关的活动。卫生部应负责与其它有关部委和机构合作建立这些机制，目的在于加强国家、省和地方各级的部门间合作。这些机制应鼓励社区参与，并应成为社区级计划过程的一部分。

13 45.预防是卫生服务的一项关键内容。与卫生服务工作人员的日常接触应包括就健康饮食和增加身体活动量的好处向病人和家庭提供实用建议，并结合向病人提供支持以帮助他们开始和维持健康行为。政府应考虑奖励以鼓励此类预防性服务和在现有临床服务内明确预防机会，包括改进资助结构以鼓励并促使卫生专业人员把更多的时间用于预防工作。

(1) 卫生和其它服务。卫生保健提供者（尤其是初级卫生保健提供者，但也包括社会服务等其它服务提供者）在预防工作中可发挥重要的作用。关于主要饮食习惯和身体活动的常规询问与改变行为的简明信息和技能建设相结合并采取贯穿整个生命历程的措施，可普及到大部分人口并且是具成本效益的干预措施。应注意世界卫生组织婴儿和学龄前儿童生长标准。标准拓展了健康的定义，超越没有明显的疾病以包括采纳健康做法和行为。测定主要生物危险因素，如血压、血清胆固醇和体重，以及与教育人群和支持病人相结合，有助于促进必要的变化。查明特定高危群体及对他们的需求作出反应的措施，包括可能的药理学干预，是重要的组成部分。培训卫生人员、传播有关准则以及提供奖励是实施这些干预措施的主要基本因素。

(2) 使卫生专业机构和消费者团体参与。争取专业人员、消费者和社区的有力支持是提高公众对政府政策的认识和增强其有效性的经济有效的方式。

46.政府应在监测、研究和评价方面进行投资。长期持续地监测主要危险因素是至关重要的。随着时间的推移，此类数据还将为分析危险因素的变化提供基础，而这些变化可归因于政策和战略方面的变化。政府也许可依靠在国家或地区级已有的系统。最初应将重点放在整个科学界公认作为身体活动有效衡量的标准指标、选定的饮食成份以及体重，以便编制全球级的对照数据。提供对国家内模式和变化有深刻了解的数据对于指导社区行动是有益的。在可能的地方，应使用其它数据来源；例如，来自教育、交通运输、农业以及其它部门的数据。

(1) 监控和监测。监控和监测是实施国家健康饮食和身体活动战略的基本手段。监控饮食习惯、身体活动模式及两者之间的相互作用；与营养有关的生物危险因素和食品成份；以及将所获得信息传递给公众，是实施

14 工作的重要组成部分。特别重要的是要利用标准化数据收集程序和一套有效、可衡量和可使用的共同的最低指标制定方法和程序。

(2) 研究和评价。应促进应用研究，尤其在以社区为基础的示范项目方面和在评价不同政策和干预措施方面。此类研究（如缺乏身体活动和饮食不良的原因，以及有效干预规划的主要决定因素）与行为科学家更多的参与相结合，将导致政策更加合理并确保在国家和地方级建立一支专长核心队伍。同样重要的是需要建立有效机制以评价国家疾病预防规划的有效性和成本效益以及其它部门的政策对健康的影响。

需要更多信息，尤其关于发展中国家状况的信息。需要对在那里促进健康饮食和身体活动的规划进行评价并将其纳入更广泛的发展和减贫规划。

47.机构能力。在卫生部下面，国家公共卫生、营养和身体活动机构在实施国家饮食和身体活动规划方面起到重要作用。它们能提供必要的专长，监测发展情况，帮助协调活动，参与国际级的合作并向决策人员提供建议。

48.向国家规划提供资金。应查明除国家预算外的各种资助来源，以协助战略的实施。联合国千年宣言（2000 年9 月）确认，除非人民身体健康，否则经济增长是有限的。控制非传染病流行的最具成本效益的干预是预防和以与这些疾病有关的危险因素为重点。

因此，应将旨在促进健康饮食和身体活动的规划视作发展需要并应吸引国家发展计划的政策和财政支持。

世界卫生组织

49.世界卫生组织与联合国系统其它组织合作，将为国际行动提供领导、以证据为基础的建议和宣传，以便根据全球战略包含的指导原则和特定建议改进饮食习惯和加强身体活动。

50.世界卫生组织将与跨国食品工业和私立部门的其它部分开展讨论，以支持本战略的目标和在各国实施建议。

51.世界卫生组织将应会员国的要求为实施规划提供支持，并将注重于如下互相关连的广泛领域：

促进制定、加强和更新区域和国家饮食和身体活动政策以综合预防非

15 传染病; 与国家机构合作并利用全球知识和经验，促进起草、更新和实施国家以食物为主的饮食和身体活动准则; 就制定与全球战略目标相一致的准则、规范、标准和其它与政策有关的措施向会员国提供指导; 就国家和社区最佳确定身体活动量和促进健康饮食方面有效的以证据为基础的干预措施、政策和结构查明和传播信息; 提供适宜技术支持以建设国家在计划和实施国家战略以及使战略适合地方情况方面的能力; 提供典型和方法，使关于饮食和身体活动的干预措施构成卫生保健的一个不可缺少的组成部分; 在现有规划或专门讲习班中促进和支持卫生专业人员在健康饮食和积极生活方面的培训，将其作为课程的必要组成部分; 利用标准化监测方法和快速评估手段（如世界卫生组织对监测非传染病危险因素的阶梯式方法），向会员国提供建议和支持，以衡量危险的分布—包括饮食、营养和身体活动模式—方面的变化，并评价目前状况、趋势和干预措施的影响。

世界卫生组织与粮农组织合作，将支持会员国建立国家营养监测系统，使之与食品种类成分的数据相联系。

就使有关工业界建设性参与的办法向会员国提供建议。

52.世界卫生组织与联合国系统其它组织和其它政府间机构（粮农组织、教科文组织、儿童基金会、联合国大学和其它机构）、研究所和其它伙伴密切合作，将促进和支持重点领域的研究以推进规划实施和评价。这可包括就对有效国家行动至关重要的实用研究课题委托编写科学论文，开展分析和举行技术会议。应改进利用证据，包括健康影响评估、成本效益分析、国家疾病负担研究、以证据为基础的干预模型、科学咨询以及传播良好规范，使决策过程了解情况。

53.世界卫生组织将与粮农组织及联合国系统其它组织、世界银行以及研究机构一起开展工作，评价战略对其它部门的影响。

54.本组织将继续与世界卫生组织合作中心一起工作以建立研究和

16 培训能力建设网络，动员非政府组织和民间社会作出贡献，以及促进与发展中国家在实施本战略方面的需求有关的协调一致的合作研究。

国际伙伴

55.国际伙伴的作用在实现全球战略的目的和目标方面，尤其对于跨国性质的问题或在单一国家行动不够时极端重要。需要联合国系统各组织、政府间机构、非政府组织、专业协会、研究机构和私立部门实体之间协调一致的工作。

56.制定战略的过程导致与粮农组织和儿童基金会等联合国系统其它组织以及与包括世界银行在内的其它伙伴更密切的交往。在实施战略方面，世界卫生组织将发展其与粮农组织的长期合作。在这方面，粮农组织对制定农业政策做出的贡献可发挥关键性的作用。对适当的农业政策以及食品供应、获取、加工和消费开展更多研究将是必要的。

57.还计划与联合国经济及社会理事会、劳工组织、教科文组织、世界贸易组织、区域开发银行和联合国大学等机构合作。按照战略的目的和目标，世界卫生组织将发展和加强伙伴关系，包括通过建立和协调全球和区域网络，以便传播信息，交流经验并向区域和国家行动提供支持。世界卫生组织建议建立联合国系统内伙伴的特设委员会以确保持续的政策一致性和利用各组织的独特优势。伙伴们可在以宣传、筹资、能力建设和合作研究等领域为目标的全球网络内发挥重要作用。

58.国际伙伴可通过如下方面参与实施战略：

对改善饮食和身体活动的综合性部门间战略做出贡献，例如包括在减贫规划中促进健康饮食；

制定预防营养缺乏症的准则，以便统一今后预定预防和控制非传染病的饮食和政策建议；

与国家机构合作，促进起草国家饮食和身体活动准则; 合作发展、检验和传播社区参与的典范，包括地方食品生产、营养和身体活动教育以及提高消费者认识; 促进将与饮食和身体活动有关的非传染病预防和健康促进政策纳入发展政策和规划; 促进以奖励为基础的办法，以鼓励慢性病预防和控制。

17 59.国际标准。通过采用国际规范和标准，特别是由食品法典委员会制定的规范和标准，可加强公共卫生努力。进一步发展的领域可包括：加贴标签以便消费者能更加了解食物的益处和成份；采取措施尽可能减少市场营销对不健康饮食模式的影响；增加关于健康消费模式的信息，包括采取措施增加水果和蔬菜的消费；以及关于产品营养质量和安全性的生产和加工标准。按照法典的规定，应鼓励政府和非政府组织的参与。

民间社会和非政府组织

60.民间社会和非政府组织在影响涉及健康饮食和身体活动的个人行为及组织和机构方面可发挥重要作用。它们可帮助确保消费者要求政府为健康的生活方式提供支持，并要求食品工业界提供健康的产品。非政府组织如与国家和国际伙伴合作，可有效地支持战略。民间社会和非政府组织尤其可：

领导基层动员和提倡将健康饮食和身体活动列入公共议程; 支持广泛传播关于通过平衡健康的饮食和身体活动预防非传染病的信息; 组成网络和行动团体以促进健康食品的可及性和身体活动的可能性，并提倡和支持促进健康的规划和卫生教育运动; 组织激励行动的运动和活动; 强调政府在促进公众健康、健康饮食和身体活动方面的作用；监测实现目标方面的进展；以及监测私立部门实体等其它利益相关方面并与它们一起开展工作; 在促进实施全球战略方面发挥积极的作用; 做出贡献，将知识和证据付诸实施。 私立部门

61.私立部门可以是促进健康饮食和身体活动方面的一个重要行动者。食品工业界、零售商、饮食公司、体育用品生产商、广告和娱乐界、保险和银行集团、制药公司和媒体均可作为负责任的雇主和健康生活方式的倡导者发挥重要作用。在实施旨在传播积极一致信息以促进综合努力并使之能鼓励健康饮食和身体活动的措施方面，它们都可成为与政府和非政府组织合作的伙伴。由于许多公司在全球运作，国际合作至关重要。与工

18 业界的合作关系早已导致与饮食和身体活动有关的许多有利结果。食品工业采取的减少加工食品脂肪、糖和盐含量以及每份食品的量、更多地引进创新、健康和富有营养选择的行动以及对目前市场营销做法的审查可加快在全世界取得健康成果。对食品工业和体育用品生产商的具体建议包括如下：

根据国家准则和国际标准以及全球战略的总目标促进健康饮食和身体活动

限制现有产品中饱和脂肪、转脂肪酸、游离糖和盐的含量 继续开发和向消费者提供可负担得起的、健康的和有营养的选择 考虑引进营养价值更高的新产品

向消费者提供充足的和可理解的产品与营养信息

开展负责任且支持战略的市场营销，特别在尤其向儿童宣传和市场营销饱和脂肪、转脂肪酸、游离糖或盐含量高的食品方面

使用简单、明确和一致的食品标签和以证据为基础的健康声称，这将有助于消费者对食品营养价值做出知情和健康的选择

向国家当局提供关于食品构成的信息 协助制定和实施身体活动规划。

62.工作场所是健康促进和疾病预防的重要环境。为减少接触危险，必须向人民提供机会以便在工作场所作出健康的选择。此外，由非传染病引起的发病对雇主的代价正在迅速增加。工作场所应使之有可能作出健康的食品选择并支持和鼓励身体活动。

后续行动和未来发展

63.世界卫生组织将报告在实施全球战略方面及在实施国家战略方面取得的进展，其中包括下列方面：

饮食习惯和身体活动的模式和趋势以及有关的主要非传染病危险因素

评价改善饮食和增加身体活动政策和规划的有效性

在实施战略时遇到的制约或障碍及为克服这些制约或障碍所采取的措施

在战略的框架内采取的立法、实施、行政、财政或其它措施。

19 64.世界卫生组织将在全球和区域级开展工作以建立监测系统并制定饮食习惯和身体活动模式的指标。

结束语

65.在世界卫生组织的支持和领导下，必须制定、实施和监测以现有最佳科学证据和文化背景为基础的行动。但是，动员所有全球利益相关方面联合力量、资源和专长的真正多部门办法对于持续进展极其重要。

66.饮食和身体活动模式方面的改变将是逐步的，并且国家战略将需要一项长期和持续疾病预防措施的明确计划。然而，在采取有效干预时，危险因素和非传染病发病率方面的变化可极其迅速地发生。因此，国家计划还应有可实现的短期和中期目标。

67.一切有关方面实施本战略将有助于人民健康的持久和重大改善。（第八次全体会议，2004 年5 月22 日— 甲委员会第三份报告）__ 20

推荐第6篇：MTV网络的全球战略 案例分析

案例分析： MTV网络的全球战略

MTV网络巳成了全球化的一种象征。总部设在美国的晋乐电视网(简称MTV)成立于1981年，自1987年开通了MTV欧洲台后，就在北美以外进行了扩展。现在的MTV网络为媒体跨国集团Viacom所拥有，包括另外两个兄弟频道Nickelodeon和VHl(一个专为战后婴儿潮一代所设的音乐台)。2002年在其年收益30多亿美元的基础上产生的营运利润超过了14亿美元。自1987年起，MTV已成了世界上普及面最广的有线节目。至2003年3月，该电视网已有30个频道，将清晰的信号馈入输送至166个国家,总计达4?13亿个家庭用户。虽然美国的家庭用户仍比其他各国多，为8 500万户，但增长最快的却是其他地方,特别是亚洲，那里35岁以下的人口几乎占该地区30亿人口的2／3,中产阶级的人口正在迅速增加，而且电视在家庭中也普及得很快。MTV网认为，每天的每一秒钟，全世界约有200万人在观看MTV节目，而大多数的观众都在美国之外。 尽管MTV在国际上取得了成功，但是它的全球扩张在开始时并非一帆风顺。1987年,它在欧洲播放的几乎是清一色的由讲英语的美国流行歌曲的播放员编制的节目，电视网的美国经理人员天真地认为欧洲入会趋之若鹜地欢迎美国节目。但是欧洲的观众除了对一些全球超级明星(如当时的麦当娜和迈克尔?杰克逊等)能认同外，他们的情趣是出入意料地本土化的。在德国流行的东西到了英国可能并不受欢迎。许多在美国大红大紫的音乐场景的却遭到冷遇。MTV的结果亦如此。当地大量的模仿作品，换上单个国家本土的音乐场景的播放站如雨后春笋般地在欧洲大量涌现。它们从MTV网抢走了观众和广告客户。MTV电视网的董事长汤姆?弗雷斯顿(Tom Freston)解释说：“对于究竟什么能联系观众，以及把他们一起吸引过来，我们了解得还很肤浅。因此我们的进展并不顺利。”

1995年，MTV网改变了它的策略，它对西欧不同地区作了不同的馈入。现在共分为八类：英国和爱尔兰为一类；德国、奥地利、瑞士为一类；斯堪的那维亚地区为一类；意大利、法国、西班牙、荷兰各为一类；其他国家，包括比利时和希腊为另一类。电视网采取了在世界其他地方同样的本土化策略。例如，在亚洲，对印度它有一个英一印频道；对中国大陆和中国台湾有一个普通话播送的节目；在韩国用韩文播送；在印度尼西亚用印尼官方语在日本用日语等等。数字和卫星技术使得节目本土化更为廉价和方便。MTV网现在能从一个卫星收发器中同时发出多个馈入信号。

当MTV网在对这些不同的馈入信号实施创新控制的同时，一方面使所有这些频道保持了一种类似的令人既熟悉而又异常兴奋的形象，即有一种在美国身临其境聆听MTV的感觉；另一方面，又增加了当今本土的内容。现在每当MTV的一个新的地方播放站开张，它总是先从世界其他各地方调入外派人员，把公司的文化和经营原则作一个“基因移植”。但是，一旦这些东西被确立后，电视网就会换上当地的雇员而把外来人员调走。其理念是“深入本土人的人心”并制作出他们喜闻乐见的节目。虽然节目的60％仍为美国的原创，一些名曲诸如The Real World在不同的国家都有相同的版本，然而增加本土节目的份量已成共识。在意大利即将推出的“音乐炊事房。”(MTV Kitchen)把音乐和烹调结合了起来。在巴西的“性文化”(Erotica)旋律节目则以一群年轻人探讨性问题为特色。在印度的频道中,由当地流行歌曲播放员用“印度英语”(在城市教育中学到的带有很浓的印度地方口音的英语)主持播出了21种本土秀；其他流行节目有“MTV板球之道”(MTV Cricket in Con- trod，它很适合这一地方，因为当地国民热爱板球运动； “MTV家庭影院”(Candid Camera)则以印度的一些影星为偶像(除好莱坞外，印度也拥有一个庞大的电影产业)；以及MTV Bakra，这是模仿“美国电视节目”的。

在不同的频道播出的音乐录像节目显然都作了类似的本土化改造，尽管有些音乐巨星仍受到全球青睐，但在多数市场70％的录像内容现都为本土的.这对所谓流行文化正在越来越全球化和趋同的观念无疑是当头一棒.威廉?罗迪观察到：“人们在文化和音乐上都深深扎根于家乡世系,全部节目本土化才是世界的一种趋势.真正的世界巨星是不多的。”有些音乐爱好真的跨越了国界，MTV却发现这常常是以难以预测的方式出现的.现在日本的流行歌曲在台湾风靡一时，而灵歌和街舞却在韩国成为时尚。

推动本土化使MTV公司获益颇大，它把观众从当地的模仿者手中夺了回来。在印度，从1996年本土化运动开始至2000年，其收视率提高了700％多。本土化必然也促使MTV获得了更多的各种重要的广告收入,甚至从其他多国公司,如可口可乐公司获益。其广告预算在当地常常具有决定意义。在欧洲，MTV的广告收入在1995--2002年间增长了60％。

整个泛欧的广告市场价值正好为2亿美元,而跨越欧洲的整个本土广告市场要大得多,其价值为120亿美元.MTV现在从欧洲本土的广告收入中得到了70％的份额，在世界其他地方也被证明有同样的趋势。

案例分析解析：

1．为什么MTV在1995年改变了它的战略并强调了本土化？

答：在1987年MTV开始它的全球扩展时，它的战略是不加区别地照搬其美国网络中成功的节目和内容，它把世界当作了一个只需按当地的情趣和偏好作些许调整的同质文化的实体，这一战略失败了。MTV很快发现它自身被当地仿冒者以谋略击败了。于是，它把网络的节目和内容修改得更适合本土的情趣和偏好，从此吸引了观众并获得了广告收益。意识到它已在战略上犯下了一个严重的错误，MTV在1995年改变了它的战略并强调了本土化。

2．MTV是如何在强调全球标准化和本土化的调适间找到正确的平衡的？

答：虽然MTV改变了战略并强调了本土化，针对当地市场由当地的主持人主持播放本土的影像内容，但MTV一直谨慎地确保其当地的频道具有MTV的面貌和感觉，即它在当地电视台向有一个共同的“遗传密码”或一套经营原则。这一战略使MTV吸引了更多的观众，而且它的广告收入也获得了两位数速率增长，就这样，MTV在强调全球标准化和本土化的调适间找到了正确的平衡。

推荐第7篇：复星医药的全球战略浅析（材料）

目 录

1 导言....................................................................3 2 有关理论、核心概念.......................................................3 3 全球战略实证分析.........................................................4 3.1 “三步走”战略目标.....................................................4 3.2 外部环境分析...........................................................4 3.2.1 宏观环境分析－－PEST.................................................4 3.2.2 行业环境分析－－五力模型.............................................6 3.2.3 主要竞争对手分析－－印度药企.........................................7 3.3 内部条件分析...........................................................8 3.3.1 资源分析.............................................................8 3.3.2 能力分析.............................................................9 3.3.3 SWOT 分析............................................................9 4 对策建议................................................................10 4.1 人才策略..............................................................10 4.2 创新研发策略..........................................................10 4.3 营销策略..............................................................10 4.4 合作并购策略..........................................................10 5 结论....................................................................11 参考文献..................................................................11

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复星医药的全球战略浅析

1 导言

上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”），前身为上海复星实业股份有限公司，成立于1994年，1998年8月在上海证券交易所挂牌上市，于2004年12月复星实业正式更名。复星医药自1998年上市以来，13年内净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。净资产、净利润均名列中国医药上市公司前列。其专注于现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军全球主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在诊断产品和医药器械等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了竞争优势的大型专业医药产业集团。复星医药奉行可持续发展的原则，将公司的社会责任、经济效益和生态效益置于同等重要的位置。

面向未来，复星医药将继续以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，内生式增长、外延式扩张和整合式发展三方并重，在进一步加强在中国医药商业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药企业。这次我主要研讨复星医药的外延式扩张，亦即是全球战略，现阶段它主要通过投资控股、参股模式来开展相关的全球业务。

2 有关理论、核心概念

企业并购： 一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现经营目标的行为。

可持续发展： 满足当前需要而又不削弱子孙后代满足其需要之能力的发展。可持续发展还意味着维护、合理使用并且提高自然资源基础，这种基础支撑着生态抗压力及经济的增长。可持续的发展还意味着在发展计划和政策中纳入对环境的关注与考虑，而不代表在援助或发展资助方面的一种新形式的附加条件。

PEST分析法： 一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）and Technological（科技）。

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五力模型分析法： 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

cGMP： cGMP是英文Current Good Manufacture Practices的简称，即动态药品生产管理规范，也翻译为现行药品生产管理规范，它要求在产品生产和物流的全过程都必须验证，为国际领先的药品生产管理标准。cGMP是目前美欧日等国执行的GMP规范，也被称作“国际GMP规范”，cGMP规范并不等同于我国目前正在实行的GMP规范。

SWOT分析法： 一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakne(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

3 全球战略实证分析

3.1 “三步走”战略目标

短期(3-5年)，率先成为全球化的中国医药企业；中期(5-10年)，成为有强大国际竞争力的中国医药企业；最终愿景，成为全球市场的一流医药企业。

自主创新和全球化是复星未来发展的主题。2004年，复星医药开始逐步形成全球战略。经过两年的逐步完善，有可行性、可操作性的全球战略已经清晰。借助于多年国内并购的经验和优势，复星医药正在不断构建出口型、外向型经济的集团公司。从拥有原创青蒿琥酯药的桂林南药到年创汇上千万美金的重庆凯林的加盟，使复星医药的全球化达到了较高的起点。

3.2 外部环境分析

3.2.1 宏观环境分析－－PEST 一政治法律环境

医药法律，如中国SFDA（State Food and Drug Administration）、美国FDA（Food and Drug Administration）、WHO（World Health Organization）与欧盟GMP（Good Manufacturing Practice）等有关认证。可自2008年的金融危机后，一些国家，尤其是美国、欧盟和日本等发达国家或地区修改了很多法律条例，俨然竖起了地方保护主义的

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旗帜，这对于发展中国家的医药出口企业来说不无打击。不过，正所谓的有危就有机。作为全球最大的医药市场－－美国，在今年3月，其总统奥巴马签署了医疗改革法案，对于生物仿制药上市简化申请程序等政策将有所改变。而且一些发达国家相继出台的一系列关于外资投入的便利政策，这无不表示出他们是多么希望一些外部资金参与其国内相关企业投资的，从而这又有利于一些发展中国家的生物医药企业发展。 二经济环境 医药行业的发展有其自身的特点，从80年代至今，医药行业不断上市的新产品成为推动市场增长的一大动力。新产品一方面满足了市场的需求和患者治疗的选择，另一方面新产品的价格较高，因此有力地推动了市场的上升。但近几年医药行业的新产品上市数量在减少，突破型新产品数量则更少，同时上世纪90年代上市的新产品陆续面临专利到期的局面，进而导致了市场增速趋缓。但销售额的增加依然表达了全球市场需求的增长，今后几年里仍将以6%～8%的年增长率继续向前发展。新机遇的出现如以中国为代表的亚洲市场的崛起、印度及中国医药企业的快速发展和生物技术领域的不断突破为医药市场带来了生机。 三社会文化环境

医药产业是世界公认的最具发展前景的国际化高技术产业之一。医药产品作为国际贸易量最大的产品之一，直接关系到人们的生命健康和生活质量，历来受到世界各国政府和人民的高度重视和密切关注，世界各国都十分重视医药产业的发展，各发达国家和跨国公司更是不惜投入巨资，竞相争夺国际医药市场的制高点。特别是现今的全球教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品，而部分国家或地区、尤其是发达国家的人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。 四技术环境

生物医药产业研发投入占全球研发投入较大的比例，近年来更是呈现出较快的增长速度。生物工程的技术及应用在不断更新、跨国公司的并购合作研发、医疗保健的技术发展和信息技术应用。随着人们越来越关注自身的健康，不仅仅是治疗、还有保健，就注定了医疗保健的快速发展，而保健技术的发展，又促进了人们对于保健的认识。跨国公司的技术合作和信息技术的应用加深了研发人员的彼此交流、缩短了医药新产品的研发投入时间，更为人们提供了更多的方式保存、咨询有关的医疗保健知识。近几年来，国际上对于天然药物、非处方药和仿制药的重视，则会促进越来越多非医药企业进入这个行业，这无不提供了更多的资金，以此会带来相应的技术研发投入。这些变化无不说

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明了全球医药技术越来越趋向成熟。

3.2.2 行业环境分析－－五力模型 一买方讨价还价的能力

对于走国际化的医药企业来说，其买方主要为所进入国家的药品批发企业、医疗机构以及药品零售商。药品批发企业一直都是医药企业产品的主要流向，其在与不同卖方的交易中积累了丰富的经验、掌握了大量的信息、且医药企业之间产品的差异化小，因而批发企业具有相当的议价优势。近几年来，很多国家或地区，尤其是发达国家的药品批发企业向着规模化、联盟化的方向发展，而大型药品商业企业在市场中占的份额不断扩大，从而使医药企业在这场贸易的博弈中地位进一步下降。医疗机构和零售药房作为整个销售环节的终端，能够直接接触消费者，因此具有引导用药消费的能力，在与医药企业谈判中具有绝对的优势，也有着很强的议价能力。 二供应商讨价还价的能力

供应商的议价能力，直接影响着医药企业的生产成本。医药供应商包括原料药及辅料生产厂家、能源的提供商等等。由于我国是全球主要的原料药出口国，拥有大量的原料药生产厂商，因而对本企业来说占有地利。为了争夺相对固定的市场，原料药行业的竞争也异常激烈，因而在原料药采购的议价方面，本企业占据一定的优势。而能源的价格由各个国家相关机构统一规定，医药企业并无与之议价的能力。自2003年以来，各种原材料以及能源的价格猛涨，致使整个医药供应链各个环节价格上涨，这无疑使举步维艰的医药企业雪上加霜。 三替代品的威胁

药品作为特殊的商品，具有极强的专业性，其作用并不能通过保健品或医疗器械等其他产品所替代。因而，替代品较为局限，由此对医药产业竞争所带来的威胁较小。 四潜在进入者的威胁

对于走国际化的医药企业而言，由于具有资金技术密集型等专业性及特殊性，因此与其他行业相比，其进入壁垒较高。首先，是来自所进入国家的政府行政管理方面的壁垒。如美国FDA、WHO与欧盟GMP等行政管理认证。其次，由所进入国家医药产业的规模经济所带来的壁垒。新进入的医药企业要么在规模经济上经营，投入巨额的资金，并与现有企业进行激烈的市场份额争夺战；要么由于资金的制约，仅能在规模经济以下生产，

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成本居高不下，在竞争中处于劣势地位。第三，来自于所进入国家资本需求的壁垒。建设符合相应许可证要求的生产厂房和生产线，需要大量的资金支持；产品投入市场前，企业还需要支付大量的广告、宣传等费用。另外，该国购买者对于药品品牌的忠诚度也是新进入制药企业需要克服的一个障碍。

值得注意的是，虽进入走国际化的医药产业的壁垒重重，但由于全球的药品消费市场潜力巨大，尤其是新兴的亚洲市场；且医药产业回报丰厚，因而近年来一些财力雄厚的本国大集团，例如华润集团、联想集团等纷纷控股收购医药企业。国外更多的商业巨头也试图通过独资或合资的方式进入亚洲医药市场。新的进入者使全球医药市场原有的竞争变得更为激烈。 五现有企业间的竞争

医药是高技术、高风险、高投入、高回报的产业，一直是发达国家竞争的焦点。随着经济全球化的发展，国际竞争日趋激烈。跨国的医药巨头为了增强国际竞争力，通过大规模的联合与兼并和国际资本市场运作，建立全球性的生产与销售网络，扩大市场份额。跨国的医药巨头对全球医药经济的影响越来越大，使得一些弱小的走国家化的医药企业的竞争对手变得空前强大。全球医药市场国际化和知识产权保护更加严格，使市场竞争变得更为直接和生死攸关。全球范围的经济结构调整使印度等发展中国家成为我国医药企业走国家化的强劲竞争对手。

3.2.3 主要竞争对手分析－－印度药企 一未来目标

印度药企的未来目标是定位于全球医药行业领导者。印度大型的医药企业在进一步加强印度本国医药行业领先地位的同时，以创新战略为先导、结合产业外包战略，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的医药企业。 二自我假设

印度药企自我定位很清晰，它现在只是全球医药行业的竞争参与者。它知道现阶段在技术方面比不过欧美发达国家的医药巨头，所以通过海外并购、合作方式，兼之成本上的优势参与竞争，逐步踏上行业领导者的位置。而对于新发展起来的中国等其他亚洲对手，它则明显优于对手的，就是国际化程度和药品质量档次。印度药企通过并购，迅速扩张生产线，增加全球销售额，最重要的是印度药企能够从被其兼并中的企业中学到

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知识，获得创新能力。 三现行战略

现如今，印度已经是全球最发达的医药工业市场之一，所能生产的药物数量居全球第四位，医药价值排名为全球第13位。通过持续不断的努力与投资，印度制药企业已经成功转型，在达到ICH要求的基础上建立了自己良好的制药生产规范。

(一)合作竞争战略：主要表现为：医药企业在产业价值链环节上合作竞争。(二)创新战略：创新是医药企业科技进步的源泉，尤其是印度药企加入对全球医药市场争夺之后，创新更是实现其医药企业可持续发展的基础。(三)成本优先战略。由于印度国内普遍的低成本优势，这又成为印度药企一个发展优势。 四能力

(一)制药能力：随着印度政府于2005年颁布了更为严格的专利保护政策，以及美国制药企业针对印度同行的专利侵权行为加大了诉讼力度，许多印度制药企业开始将关注点集中在提高自身的新药研发能力上，在仿制的同时进行一定创新，重视申请工艺技术专利，大力出口增值创新型仿制药。(二)国际市场营销：印度药企通过合作与并购，快速进入了欧美等高端市场。(三)印度政府的支持：这也是一种明显的外在助力，印度政府承诺在2010～2015年将继续扶持医药业，拨款4.23亿美元组建6个国家药品教育基地和研究院。

3.3 内部条件分析 3.3.1 资源分析 一有形资源

(一)优秀的决策能力、社会能力，以郭广昌、汪群斌、陈启宇和姚方为代表富有企业家精神的团队已经成为复星医药发展的核心；“修身、齐家、立业、助天下”的企业精神为员工带来了良好的企业文化环境。(二）中国是全球市场上原料药出口第一的国家，优良的地理位置让原料的获取更为便利。

（三）以医药为资本运作平台投资高利润行业，通过参控的商业企业、钢铁企业、房地产企业为现金流平台，以补充高利润的医药及其流通行业。二无形资源

（一）继续完善仿创结合的药品研发体系，形成了独具特色“4+1”格局；其中“4” 8

是由高难度仿制药、化学小分子创新药、生物大分子单克隆抗体、特色制剂构成的研发创新平台，“1”是创新药投资平台。

（二）分布于国内外的8条cGMP生产线。

（三）2010年全年申请专利共计78 项，其中发明专利70 项，包括重庆复创已提交的5个PCT 专利申请。

（四）所属的桂林南药研发了中国首个自主创新的药品青蒿琥酯，青蒿琥酯注射剂获得国际GMP认证，兼拥有了世卫组织供应商资格；且药友制药是中国第一家处方制剂通过加拿大卫生部GMP认证的制药企业。

（五）所兼并的美国汉达药业的仿制药大品种缓释喹硫平获得FDA 预批准。六其在中国医药行业于率先发布企业社会责任报告，并连续两年获评“医药生物制品行业最佳社会责任报告”。

3.3.2 能力分析

一精良的企业管理团队。二成熟的融资、投资和营销理念。三整合优化被收购、投资企业的能力。四不断创新的药品研发能力。五专业化的人才培养机构。六明确的发展路线，以医药研发和医药流通为核心，兼之诊断产品、医疗服务和医药器械领域。七可持续发展的理念，社会、经济和生态三方并重发展。

3.3.3 SWOT分析 一竞争优势

（一）企业家精神，天纵英才，塑造了取经团队。

（二）政策好，上海市政府支持发展民营经济；中国政府提倡创新型、出口型经济。

（三）领先的国内医药商业，为企业提供了强大的资金支撑。

（四）有国内并购发展经验，整合优化被并购企业能力强。

（五）廉价的劳动力市场。二竞争劣势

（一）科技差别大，造成创新研发能力的落后。

（二）人手少，初来者对国外精英人才的吸引力不足。

（三）底子薄，虽说有国内资金支撑，但仍难与全球医药巨头相比。三面临的潜在机会

（一）全球优良的商业文化氛围，为企业发展提供良好的学习机会。

（二）欧美发达国家人民生活水平高，消费能力强。

（三）欧美发达国家一些药企陷入资金困扰，便于并购。

（四）国外资本市场成熟的游戏规则，方便了融资。

（五）国内国有企业改革，国退 9

民进。

（六）可探索出自己独特的发展道路。四危及的外部威胁

（一）全球金融体系的歧视，初来者贷款难。

（二）其他国家药企的战略与之类似，如印度药企。

（三）全球经济环境影响，对初来者与成功者的区别对待。

（四）2008年金融危机后，欧美发达国家人民普遍缩紧腰带。

4、对策建议

4.1 人才策略

一完善已建立的以KPI（Key Performance Indicators）和平衡计分卡为原则的绩效考核体系。二继续对部分子公司核心管理团队采用EVA（Economic Value Added） 为衡量标准的长期激励方案试点，并逐步推广至国外兼并的企业。三坚定地实行“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”的人才观；通过人才供应链体系，将全球的人才精英的外部引进与内部培养相结合，关注企业家成长，打造认同复星医药企业文化、具有企业家精神的人才精英梯队。

4.2 创新研发策略

一始终保持自主研发的热情，鼓励员工积累医药领域的专业知识，从前沿性医学科技发现和原创性的发明，到应用技术的改进。二逐步形成以“仿创结合”的研发体系布局。三通过股权合作、合作研发、专利许可等多种方式，与海内外优秀的科学家团队开展合作，持续强化自身创新能力和产品竞争力。四坚持与目标相匹配的最高标准的国际化品质管理规则，通过对不同剂型和生产工艺的尝试与改变，不断改善每个环节的业务能力，提升药品制造水平，达到国际市场通行的规范，为人们提供最高质量的药品。

4.3 营销策略

一继续巩固面向非洲等发展中国家的品牌药——青蒿琥酯系列的出口，面向欧洲等市场的生物类仿制药出口，以及面向美国市场的化学类仿制药的出口。二同时代理固体制剂、针剂的委托加工并通过相关合作方在全球销售。三充分利用廉价的国内劳动力，开展成本优先的营销战略。四建立全球营销网络，积极推进全球医药资源整合，努力实现生产更安全、更有效、可及性更高的医疗健康产品和服务的可持续发展目标。

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4.4 合作并购策略

一通过不断地合作、并购欧美发达国家药企，掌握先进的医药研发能力、医疗能力和生产营销能力。二在聚焦核心制药业务的同时，也要开展医药流通、诊断产品、医疗服务和医疗器械等国内优势业务；如近期与美国知名医疗健康公司美中互利结成战略联盟，双方在继续推动“和睦家医院”在中国发展的同时，共同开展医疗器械业务。

5 结论

我想复星医药的全球战略与国内战略密不可分。复星医药利用中国市场、资源和成本的优势，瞄准全球主流市场，走中国创造与中国制造相结合的全球化道路，通过药品制造全球化、研发国际合作、产品出口、委托加工和收购兼并，建立全球营销网络，积极推进全球医药资源整合，努力实现生产更安全、更有效、可及性更高的医疗健康产品和服务的可持续发展目标。

作为中国医药行业的一份子－－复星医药，我相信其能够打造出比拼于印度药企的优秀企业联盟，与企业共成长，为行业发展积聚力量，共同见证中国医药行业诞生世界级企业的未来。

参 考 文 献

上海复星医药(集团)股份有限公司.《上海复星医药(集团)股份有限公司2010年年度报告》.2011. 刘艳娜、刘秀琴.《管理学》.北京：中国农业出版社，2007. 邵一明.《战略管理》.北京:中国人民大学出版社,2009. 潘松编.《我们向印度学什么》.北京：机械工业出版社，2010. 徐铮奎.《全球医药舞海啸》.《医药经济报》.20081110.

推荐第8篇：全球战略稳定不只事关中俄两国利益

全球战略稳定不只事关中俄两国利益

作者：卜永光

6月25日，刚刚和习近平主席共同参加完上海合作组织塔什干峰会的普京对华进行了“旋风式”访问。以“老朋友”相称的两个大国领导人时隔两天再次会晤。此次访问虽然前后不到24小时，创下了普京15次中国行的最短时间记录，但成果却异常丰硕。双方政府部门和企业间签署了30余份不同层面的文件，涉及领域广泛。其中，两国元首《关于加强全球战略稳定的联合声明》尤为引人关注。中俄倡议的核心要义，在于共同探寻在一个“失衡”的世界中达成“再平衡”的方案。

《关于加强全球战略稳定的联合声明》开宗明义地指出，两国元首“高度重视维护国际和地区的战略平衡与稳定”。这种提法表明，“战略平衡”和“全球稳定”实际上是一枚硬币的两面。世界充满矛盾。建立世界秩序和探索有效全球治理的现实办法，不是消灭矛盾，而是寻求实现矛盾及其不同侧面之间的平衡。中俄倡议的核心要义，在于共同探寻在一个“失衡”的世界中达成“再平衡”的方案。当然，这一倡议所强调的“战略平衡”从本质上有别于传统大国政治中的“平衡外交”。

值得注意的是，在奥巴马担任总统的八年中，“战略再平衡”始终是美国的核心对外战略。实际上，从欧洲政治传统中继承了“均势外交”理念的美国一贯注重搞平衡外交。从二战走向终结之际罗斯福描绘的“四大国合作”世界蓝图，到尼克松面对美国衰落趋势提出的“五大力量中心说”，都试图寻求建立某种平衡。不过，美国的平衡外交传统和中俄当前所倡导的全球战略平衡相比，在诸多方面都大相径庭乃至南辕北辙。

中俄倡导的全球战略平衡与美国的大相径庭

首先，中俄在声明中集中批评了“单方面”行动造成的全球失衡问题，而美国的平衡战略始终将自己置于“平衡手”的位置，按照一己意图塑造世界秩序。美国眼中的世界平衡不过是自己玩弄的“王球不落”游戏，无论是传统的“硬实力”、冷战后强调的“软实力”还是新世纪提出的“巧实力”，都只是其游戏的手法。当前美国力推的所谓“战略再平衡”，究其本质不过是通过调整自身全球力量部署，将美国全球力量更多集中到日益崛起的东亚，以便在应对中国崛起等问题上扮演所谓的“离岸平衡手”角色。

其次，美国迷信用武力缔造平衡，而中俄则明确强调将战略稳定看成纯军事概念“不能反映当代战略问题所具有的广度和多面性”。以国际反恐为例，“9.11事件”发生后，美国连续发动了两场战争推行其反恐战略，但“暴力化”的反恐带来的是“以暴易暴”逻辑的恶性循环，反而激化了中东等地复杂的政治矛盾，导致当前亚欧大陆腹地出现了严重的失衡，也直接促生了“伊斯兰国”和“独狼式袭击”等新型恐怖主义。

再次，美国的平衡战略追求自身的“绝对安全”，中俄声明倡导的则是一种基于相互关切的“相对安全”理念。比如，二战后大国核弹和导弹竞赛加剧，在主要大国已经拥有核弹和导弹发射能力的既成事实面前，“相互确保摧毁”反而在一定程度上维护了大国战略关系稳定，维系这种“威胁平衡”带来的相对安全已经成为大国之间的默契。然而，近年来美国以地区冲突为借口，分别在亚欧大陆东西两端强行部署“萨德”和“宙斯盾”反导系统。这实际上是一种破坏游戏规则、追求自身绝对安全的损人利己行动。历史经验表明，损人的最终结果往往并不利己，在安全问题上“吹灭别人的灯”，必然“烧掉自己的胡子”。美国单方面追求“绝对安全”的结果是声明中所指出的“导致军力增长失控，动摇了全球战略稳定体系”。

最后，美国达成平衡的办法是建立和巩固以自己为中心的军事同盟体系，而中俄则主张构建一种能够满足多数国家需求的全球共同安全体系。乌克兰危机后，美国进一步强化北约，组建快速反应部队甚至制定了“战备行动计划”，以便加强对俄遏制；在东亚，则全面升级了五对双边军事同盟关系，还加强了虽然不是传统盟友、但与中国发生摩擦冲突的越南等国家的军事合作，针对中国的意图明显。上述举动显然与防御性国防和全面裁军的理念背道而驰，也给中俄两国安全带来严重威胁。

全球战略稳定所涉及的不只是中俄两个国家的利益

美国单方面的平衡战略带来的共同威胁，是中俄两国共同致力于全球战略稳定的重要动因。不过，全球战略稳定所涉及的绝不只是中俄两个国家的利益。在“全球命运共同体”的新时代背景中，任何国家的长远利益都有赖于全球战略稳定的实现。当前正在重组的世界秩序如果出现学者们预言的“大崩溃”、“大混乱”和不可收拾的“碎片化”，任何国家都将被置身于“覆巢之下”。

美国等西方国家最大的忧虑之一在于中俄走向结盟，甚至已有媒体惊呼新发布的这份声明标志着中俄已经在走向联盟。应当承认，中俄声明虽然并未直接提及美国，但字里行间的指向性却非常明确。不过，如果据此认为中俄正在通过结盟对抗西方，则纯粹是一种过度阐释。

声明绝不应被看成是中俄走向结盟的信号，无论是中俄还是其他任何国家缔结的军事同盟，实际上都背离了声明本身所阐释的理念。采用军备竞赛和缔结军事同盟的办法突破“安全困境”，只会让国际社会陷入更深的、无解的困境之中，最终让全球战略稳定丧失根基。

从中方角度看，推动全球战略稳定是实践习近平主席阐释的“总体国家安全观”和“共同安全”理念的必然要求。改革开放以来，不结盟政策已经成为中国外交的核心原则之一。结盟所能带来的所谓“共同安全”，仅限于范围非常狭窄的小团体之内，且极不稳定也不可靠，背离了中方“共同安全”倡议的真谛，更不可能实现“总体国家安全”，因而不会成为中国外交的选项。

全球战略稳定还有赖于大国之间更紧密的经济文化纽带

作为一个正在崛起的大国，中国必须摈弃“阴谋论”，通过走和平发展道路实现民族复兴。不过，在一个“阴谋论”仍然广有市场的现实世界中，中国也必须拥有化解各类“阴谋”和“阳谋”的办法。中俄两个最大的新兴大国携手向世界表明对全球战略稳定的立场，即是这种努力的一次重要体现。

全球战略稳定的实现不仅需要主要大国之间在军事上“再平衡”，进而逐步减少对军事手段的依赖，还有赖于主要大国之间建立更均衡和密切的经济文化纽带。2015年，双边关系中依然麻烦不断的中美两国的贸易额已经接近6000亿美元，而中俄贸易额却不足700亿美元。普京此次访华的主线仍在于加强两国的经济合作。不过，加强经贸合作和文化交流本身，也应被看作中俄共同致力于全球战略稳定努力的一部分。习近平担任国家主席后首次访俄即将中俄关系界定为全球“最重要的双边关系”。这组“最重要的双边关系”如果只是建立在政治和军事领域的共同立场之上，滞后的经贸联系必然会成为全球战略稳定体系中的薄弱链条。从这个意义上说，全球战略稳定本身也有赖于中俄关系“广度和多面性”的拓展。中俄“携手不结盟”的意义远不限于双边领域，也是推动当前“失衡”世界“再平衡”的方案之一。

推荐第9篇：全球战略 揭密上海通用Global Delta平台

【转载】全球战略 揭密上海通用Global Delta平台 Global Delta是通用汽车在全球紧凑级两厢/三厢轿车的新平台，Delta最早诞生于2003年，第一代Delta平台源自通用的北美研发中心，该平台的主要代表车型为北美市场的雪佛兰Cobalt，同时G5等车型也利用了Delta平台作为基础。但这些车型都仅仅在美国市场进行销售。当时通用汽车在研发上还是一个相当松散的公司，在欧洲的主力研发中心开发了供欧宝Astra（英朗上代）使用的3300轿车平台，这一地道的风格轿车平台不仅让欧宝超越高尔夫，以1000万辆的销量成为欧洲最畅销的A级车，也使3300成为了后来新一代的Global Delta平台的设计基础。

实事求是的讲，在过去通用全球范围内的几个紧凑级轿车平，针对欧洲市场的3300轿车平台拥有最好的口碑和技术水平，这也让欧宝的3300平台变成了新一代Global Delta平台的技术基础。同时，北美研发中心的Delta平台代号也被新平台继承了下来，两者合一，就有了现在我们频频看到的通用Global Delta轿车平台。Global Delta对通用汽车全球战略而言非常关键，在全球通用汽车将在旗下6个品牌部署至少13款出自Global Delta平台的紧凑级轿车，Global Delta平台的成功与否将直接关系到通用在全球各大市场的主力车型销量。

值得欣慰的是，Global Delta平台无论在机械性能、操控性还是在乘坐的舒适性上都走在了同级别车型的前列。欧洲轿车底盘先进的悬挂、良好的刚性和硬朗的调校在近年来逐渐获得了全球各大汽车主流厂商的重视和消费者的普遍认同，通用也从Global Delta开始，逐渐整合旗下多个品牌的车型平台以降低开发成本。

Global Delta平台在欧宝3300平台的技术基础上，采用了欧洲流行的多连杆悬架设计，这也使得未来基于该平台上的紧凑级轿车颇为值得期待。而作为首款在中国国产的Global Delta平台新车型，通用国产雪佛兰Cruze也凸显了通用汽车对中国市场的重视。

相比上海通用的主力车型新凯越，即将在明年初国产的雪佛兰Cruze优势明显，除了拥有更加宽大的车身和全球同步的造型外，源自通用Global Delta平台也是国产雪佛兰Cruze的一大卖点。按照通用内部人士的说法，Global Delta平台在技术性能上比现在欧洲市场上的欧宝紧凑级轿车Astra还要先进不少。未来欧宝新一代Astra（国内版英朗XT），Saab93等在国内拥有很高口碑的换代车型也都将出自通用Global Delta平台，这也在无形中提升了雪佛兰Cruze的身价。以更低廉的购买成本享受一辆欧宝甚至萨博的操控性能和驾驶乐趣，这也是国产雪佛兰Cruze的诱人之处。

推荐第10篇：2030年肢解中国美国全球战略与中国危机（演讲稿）

2030年肢解中国--美国全球战略与中国危机（演讲稿）

今天中国的经济，有人说是房地产经济，我看有几分道理。在激素的刺激下，中国长成了一个没有骨头的大胖子。我们错把重量当力量，把肥大当强大了。

除了这个经济发展的概念之外，还有一些国内外的人，在说着很多的漂亮话，解除中国人的精神武装。这里我就要说到第一个演讲的门蒂斯先生。因为他发明的一个”中美国“的G2 概念，让不少中国人听了很受用，认为美国人终于把中国当平等的哥们了，至少是承认中国的实力了。前几年佐利克说个中国是利益攸关方，不少人就很感动。可是，听了门蒂斯先生关于G2 的解释，我总是感到不对劲：他说，中国人生产，美国人消费；中国人挣钱，美国人借钱。就这个模式。这根本就是让中国当奴隶，让美国当老爷的模式嘛！凭什么中国人天生就要为美国人打工？我们自己不会消费吗？中国人真的是牛，吃的是草，挤出来的是奶，还要端给美国人喝？为什么美国要借中国的钱？世界上有富人向穷人借钱的道理吗？国金证券首席经济学家金岩石先生给我讲了他的导师索罗斯的故事。他说这个70 多岁的美国大富豪，现在是怎么生活的呢？就是每年和一个不同种族的女人发生一次恋爱，一年换一个。有协议，很合法。再就是捐钱给美国的穷人。他这种消费财富的方式，其实就是今天美国糟蹋世界钱的缩影。它通过美元霸权，攫取全世界的财富，就这样玩钱。这就是美国人借了中国钱的用法。中国人的钱是怎么挣来的？每年的矿难，环境污染，辛苦的打工者，中国的钱都是带血的。但是，美国”借“走就像索罗斯这样玩。

那美国怎么还呢？我在这里要加上一个个人的判断，并且愿意与诸位打赌：我认为美国欠中国的钱，是永远不会再归还了，至少不会等值归还了。就像一块肉进了狗肚子，你怎么还能指望它给你吐出来呢？我们有些人还要求美国保证我们美元资产的安全，这就等于跟那条狗说，你要保证我们那块肉的安全。狗一定会说：放心吧，你的肉在我的肚子里很安全！

一些学者可能会较真，你可以卖呀。但是你卖，它可以冻结啊！你卖不了。卖少点可以，卖多了不行。

它只是不断地借新钱还旧债，都是你的钱在循环。所以，表面上看起来它在不断的还，实际上是在吃你的肉，却在拉狗屎给你，因为它在通货膨胀，钱在贬值。它不可能真正还肉给你的，它怎么可能吐出来？我最初只是判断美国不会还，金岩石博士给我讲的另一个故事证明了我的推论：有一天巴菲特在一个经济学家和**官员参加的会上说，美国经济的运转，就是靠不停地借钱。一个美国小孩问他说：巴菲特爷爷，您这辈子借的钱，将来是不是要让我们去还？巴菲特说：孩子，好好学习！让你的孙子替你还！那我们就看看，未来美国孙子是怎么还这笔天文数字的钱吧！而且门蒂斯先生在演讲中，也回答了我之前对这个问题的质疑：他说，当初我们欠英国人的钱，我们把它打跑了。我们也欠过荷兰人的钱，我们也把它打跑了。我们现在也欠中国人的钱。本质上这没有什么不同，只是8000 万和8000 亿的区别。马国书先生跟我说，这是他在开玩笑。可是我就是笑不出来。一个黑老大，”借“了你的钱，他带着打手****炮和狼狗，你一个干巴瘦的平民小老头敢跟他要？能要得回来？所以，现在它们关于保护我们资产的承诺，在我听起来就是放狗屁。这就是我们能指望的了，要么是狗屁，要么是狗屎。你要再不服，它还可以露出带血的狗牙给你看看：你是要钱，还是要命？！

2030 肢解中国

五、中国正面临第三次被瓜分的危机（1）

在社会持久*和日益贫困化的情势下，发达国对中国将像对非洲落后民族一样，提出淘汰人口（即灭绝种族）的要求。美国曾经有过一个对于全球的设想。他们认为，最理想的地球，人口应该只有现在的20 ％。所以，我在想，美国扶持并刺激一些中国周边的国家拥有核武器，以后会不会策划一场针对中国、印度和亚洲其他地方的核屠杀。美国现在在亚洲和欧洲的边缘地区部署反导弹系统，就是害怕这些核导弹，飞到亚洲以外的区域。亚洲是世界人口最稠密的地方，也是西方文明很难彻底统治的地方。

只要中国不从属于西方利益特别是美国利益，试图维持本民族独立，中国就必然长期被西方集体孤立和抑制。当年的苏联，今天的俄罗斯、伊朗等国面临的困境和问题，和中国是一样的。美国对付中国的战略，是一贯的，清晰的，不分党派。政治的、文化的、外交的、经济的、军事的，时而国际时而国内，时而搞个什么G2”中美国“概念，忽悠中国，离间中俄，时而又在两岸和中日之间左右逢源，在中国周边又打又拉，分化瓦解，笑里藏刀，组合拳，连环腿，步步紧逼，近20 年来可以说始终不给中国片刻喘息机会。而中国则是四面招架，防不胜防。总结一些美国对中国的做法，几乎可以编一本《折腾中国的千百个理由和做法》。奥巴马上台以后，很多人以为他可能比前任对中国好点，结果如何？连续两个反倾销，贸易保护主义先拿中国开刀。

第三个，也是最重要的，就是历史的启示－－

一百年，英国的经济危机，导致了第一次世界大战。

整整八十年前的1929 年，由于美国的经济危机，世界和今天一样也陷入巨大的金融恐慌，进入大萧条期。先是两年后日本占领中国东三省，选择以战争拯救经济的国策；10 年后的1939 年，德国在欧洲发动战争，整个世界陷入浩劫。一场金融危机，让人类付出这样的代价。今天，格林斯潘说，我们将面临百年一遇的大危机，远远超过上一次的大萧条。谁能告诉我这次金融危机，一定不会导致战争？兰德公司已经为美国公司建议说与其用7000亿美元救市，不如打一仗。美国的军工寡头们，会忍受这样的危机到什么时候？上一次危机，列强国家的寡头忍了十年，二十年，我不知道未来十年，如果美国的经济一直不能复苏的情况下，美国的寡头会做何选择。

上次萧条期，各国都选择了大规模制造武器，日本大批的航空母舰就是这个时期突破华盛顿条约限制，制造出来的。美国也是这个时期大造航空母舰、远程轰炸机，最后，这些东西都用上了。这和今天的情况一模一样。全世界只有中国宣布用4 万亿带动20 万亿人民币造”铁公鸡“，铁路、公路和基础设施。其他大国都在造军备。日本今年下水两条直升机航母，印度宣布将造3 艘航母，十艘核潜艇，美国已经制造了近200 架的F－22，还在继续大规模研制新一代武器，2009 年6 月成立网络战司令部。俄罗斯也在进行大规模的装备生产。

中国因为没有实现工业化，没有亲身经历两次经济危机，对经济危机会导致世界大战没有直接记忆，所以对眼下的金融危机可能会导致什么后果，还不怎么明白。

如果这次金融危机导致战争，我认为还是一场世界大战。20 世纪喊了多少年的第三次世界大战，很有可能将在21 世纪爆发。

中国一点都不想打仗，不想和美国搞对抗，但美国却费尽心机，折腾中国。就像牛一点都不想和老虎对抗，但老虎总是围着牛又吼又抓，还时不时咬一口。小布什上台，对中国咄咄逼人；奥巴马上台，又对中国展开不动声色的合围。以眼前论，美国深陷金融危机，不好好做自己的事，救自己的金融机构和实体经济，希拉里和奥巴马还到处穿梭，忙于包围中国，还制造14 吨的超级大炸弹。很多人想不明白为什么。

除了前面说的总体战略原因，从长期说，是防止中国利用美国陷入金融危机的时机，实现国家的大幅度发展，进入强国俱乐部。那样，世界上不仅多了一个经济领域的分羹者，还少了一群最廉价的打工者。西方－－主要是老欧洲国家，也是出于这一动机，加入以美国为首的、对中、俄的战略包围圈。看看北约国家在阿富汗的积极程度，看看德国、法国在*问题上对中国的干涉和纠缠就知道了－－削弱中国，永远是西方的战略目标。这些喽啰跟着美国混，就是因为美国扑倒大猎物之后，它们可以分点残羹剩饭。从短期说，美国现在包围中国，就是要把资本赶到美国去。资本是什么？是一只鸟。鸟的胆最小，哪里安全去哪里。这也是本·拉登的高明之处，把美国世贸大楼打掉了，把资本之鸟驱散了，其中很多跑到中国。现在，美国拿着”枪“来了，想把这些鸟再吓走，再飞到美国去。吓不走就打走。这就是美国在中国周边制造危机，在中国国内制造**的全部目的。

2030 肢解中国

五、中国正面临第三次被瓜分的危机（2）

历史并没有远去。1840 年，欧洲第一次对中国瓜分；1894 年，中国洋务运动也就是第一次改革开放失败，世界对中国进行第二次瓜分。

在这50 年的两次瓜分中，中国失去了中华文化圈中的日本，朝鲜半岛；东南亚；台湾；东北大片领土以及蒙古。

中国像一个巨大的冰块，被西方敲掉了一大圈。

只是由于二战的爆发，帝国主义国家间狗咬狗，中国才从日本和西方两只狗嘴里死里逃生。之后，苏联的崛起，把西方势力顶住，中国加入东方阵营，才守住本土不失。

但是，现在，苏联倒下了，西方对中国的第三次瓜分又在酝酿了。在以往，钓鱼岛问题，*问题、南海问题和藏南问题，都是蛰伏着的。现在全都出来了。而且所有这些问题，控制权都不在中国一边。而且所有的问题背后，都有美国。

除了进一步掠夺中国的领海、领土，美国还在搞中国仅有的两三个能够称得上朋友的小邻国，还这做试图肢解西藏、新疆的文章。

我一直有一种强烈的预感：未来的10 到20 年，也就是2020 到2030 年左右，会有一场针对中国的大屠杀，大哄抢。

这不是危言耸听，而是有着历史的逻辑。

让我们想想，从16 世纪到18 世纪，西方以地理大发现的名义，到处进行掠夺，南美洲的黄金、白银，非洲的木材、黑奴；地理大发现其实就是财富大发现。到19 世纪它们发现了世界上最富裕的中国。1840 年的时候，中国富甲天下，到1940 年的时候，一百年中被世界抢得只剩下一片焦土，成为世界最穷的国家。发生在中国这片土地上的，称得上战争规模的就近百场。这些战争，就是在夺中国的财富。他们在中国的土地上打败中国，让中国赔款，割地。这跟一个强盗到人家里的行为有什么两样？有钱拿钱，没有钱拿东西，拿地，什么都没有就让人家借钱给他－－中国最后不是借欧洲的钱还日本吗？最后还杀人家的男人，强暴人家的女人，烧人家的房子，圆明园遗址不就是这样留下的吗？

如果当初中国懂得守护自己的财富，今天中国人比美国人富裕得多。可惜历史不能假设。

把中国夺完以后，自己又互相夺。两次世界大战打累了，他们要进行第二次工业革命，发现了中东的石油，于是，又到中东去夺。中东又打了五十多年，一直到现在。

回顾这个历史，我们会发现什么规律呢？那就是当一个地区成为世界战略的焦点，也就是当你成为谁都想争抢的食物之后，围绕你所进行的战争，短则

四、五十年，长则近百年。

现在，今天的中国，就和鸦片战争和洋务运动之后的中国一样，你有钱了，就是长肥了，所以食肉动物都来了。

中国人一直梦想的是复兴和崛起，但在美国和日本的眼里，它们思考的是一只肥牛已经长大，何时开刀宰杀。一百多年的洋务运动不就是如此吗？经过三十多年”改革开放“，中国积累了很多财富，日本突然扑上来，像一只野狼咬住牛蛋一样，把中国放倒，然后其他猛兽一起扑上，把中国洗劫一空。现在，中国改革开放又三十年了，又弄了不少钱，它们又眼红了。特别是看到很多中国人没有警惕不思进取，更觉得有机可乘。

所以，美国率领欧洲的那一群老的食肉动物，又带了亚洲的一群小动物，在中国这只大黄牛身边转来转去，寻找下手的地方和时机－－有的公然占有中国海岛，大肆攫取中国资源；有的把石头当钻石卖给中国，有的……举世无不以欺压中国为能。

2030 肢解中国

五、中国正面临第三次被瓜分的危机（3）

我预感未来中国要么会遇到巨大的内部*，或周边此起彼伏的战争，要么两者一起来。一旦打起来，乱起来，时间就短不了。我判断美国不会直接和中国打，因为大国之间动起来，地动山摇，而且美国从来都是让别人打头阵，等人家打累了，自己再上。可能先发生周边地区的战争，美国干预，先消耗中国。这些战争除南海以外都有可能引发核战争。等中国打累了周边也打累了，美国就该出来了，像两次世界大战一样，当渔翁，拣走亚洲五十年发展的成果。

为什么是2020 和2030 年？看看美国给自己军队定的转型时间表就知道了。到2025 年左右，美国现在的四大军种，全部转型完毕。那时，它还有两个新军种，一个是天军，一个是网军，这两个是主力。六大军种，采取”一小时打遍全球“理论。美国以往对小国，是斩首行动；未来对大国，是快速战略瘫痪。

我要简单地介绍一下美国的新军事战略。它”一小时打遍全球“的三大武器系统，一是安装常规弹头的三位一体的洲际导弹，二是空天轰炸机，三是太空武器和网络武器。之后，才是隐身空军和无人攻击机、机器人部队等。它的防御体系就是全球反导系统。攻防兼备。为了实施这一最新理论，美国一直在进行数字地球的工作，其实就是建立地球军事地理信息。它的侦察卫星已经把地球扫描完毕，它的飞行在全球的侦察机，进一步做信息补充。它们还通过美国公民全球的合法旅游，拍摄视频、照片，充实这一信息库。前两年中国在新疆和甘肃等地连续发现日本人搞测绘，其实就是在为日美提供战略信息。清朝时候日本就开始测量中国的地理了。现在又开始了。

为什么是2020 年和2030 年？还在于今天中国的发展模式，将在这个时候到达危险的临界点。

从金岩石先生的研究中，我看到这样一个数据：中国在2009 年，超过美国成为世界第一大货币发行大国。我们发行的货币跟美国一样多，但美国的GDp 是中国的3 倍多。美国的货币可以流出，我们的货币不能流出，只能是连续的通货膨胀。他的研究成果里，还有这样一个结论：那就是中国并没有成为世界工厂的条件，但却支撑了一个世界工厂的事实。中国为外需构建的生产产能，只能靠内需消化。要内需就得城市化。他判断未来20 年，中国还有5 亿人进入城市，北京会达到3 个亿，上海会有两个亿的人，上海和北京的房子，会达到30 万元一平米。金先生开玩笑说：他说在这样一个财富迅速膨胀的年代，可以让革命家变成投资家，让未来的暴徒变成投资人，为容易起火的干柴，覆盖上一层泡沫。

我部分同意他的这个结论，因为这也许对国内的安全形势有效。但对于外部，这样急剧增加的财富泡沫，就像一个特别巨大的面包，将更加吊起那些食肉动物的胃口。而且，这样的一个城市化规模，中国会需要多少汽车？多少汽油天然气？多少铁矿石？我们对海洋和能源的依赖将比现在严重几十倍。危险系数也一举增加了几十倍。

我们用票子吹起了一个气球。但是，气球会爆炸的，看看日本就知道，泡沫终将破灭。但是，日本是个高技术大国，又有美国的保护，它经济泡沫破灭了，只不过从头再来。中国呢？泡沫破灭之日，一定是战争来临之时。这一场战争，如果被我不幸言中，结局比一百年前还严重，我认为将被瓜分。美国、日本包括*，早就有”中国七块论“。我们不能只是当笑话听。2030 年，当我的泡泡吹到最大的时候，也正好是美国和其他列强新型军队打造完毕，战刀出鞘的时候。回顾历史可以看出，每一次世界新军事革命完成之后，接下来都是世界**的重新洗牌，掌握军事优势的一方，对军事劣势的一方进行血腥的屠杀，以夺取财富。我不知道，2030 年的时候，我们能不能在军事变革方面追上世界。因为，没有工业基础、技术基础、经济基础，拿什么追呢？战争打的就是工业，就是技术啊！我们的是大泡，人家的是大炮！到2030 年，人家是新型武器武装的新型军队，我们是新房子、新城市，正好做为新屠场，新坟墓！

我们现在全民大念和平经，但是别人在做什么呢？上世纪80 年代，美国在中国内陆几个省搞血样采集，名为科学实验，几十万人参加，我们有关部门还予以大力协助，一人给一包方便面。结果，2003 年中国发生了”非典“，后来赖在果子狸头上。我们不要忘了，日本731 部队全部的资料最后都给了美国。现在，基因武器已经问世。这种武器比核武器的威力大得多。有的国家已经研制出来了。这是真正的种族灭绝武器。美国还在研发影响气候的地球物理武器。2003 年俄罗斯的首席军事理论家就发出了这样的告警。2008 年中国发生了前所未有的大雪灾。这些东西，都是隐藏很深的国家绝密。也许要很多年才会真相大白。但我们不能到那个时候才知道，我们应该聪明一点。

我说过，美国拼命地搞中国，并不是因为中国天然和美国有仇，而是美国的战略目标需要。它要统治世界，中国是它的障碍，所以，它必须遏制你，折腾你，搞垮你。狼跟羊有什么仇？就是正常的吃和被吃的关系。它要舒服，你就必须倒霉。列宁说，帝国主义就意味着战争。只要美国不改变全球帝国战略，中国面临的威胁就是永存的。但是，在今天，战争绝不是传统意义上的概念，不再是两军对垒，刀光剑影。如果不得不兵戎相见，也只是斩首行动和战略瘫痪。从军事战略的目的上说，美国全面包围中国，并不是想直接进攻中国，而是想诱使中国把国防经费用在毫无用处的防卫本土方面，以免挑战美国赖以维持世界霸权的海空优势。

美国不怕中国全民皆兵地保卫国土，因为它根本就不打算占领中国。未来战争的样式，也完全不同于我们关于战争的基本设想。1995 年，五角大楼推演中国和日本在2007 年发生战争：”一支大型的日本舰队向南中国海的深海驶去。午夜时分，舰队指挥启动逻辑炸弹，有超强感染能力的计算机病毒迅速将台湾的铁路系统、空中管制系统、海上交通导航系统等切断、锁死。与此同时，日本隐身战斗机分别到达大陆和台湾上空，投下电磁炸弹。强烈的电磁波虽然不杀人，但却把计算机系统的电子组件全部摧毁。火车不能行进，飞机不能起飞，空军陷入瘫痪，庞大的地面军队也不能有效地调动，战略威慑失效，国家社会结构陷入混乱。然后，日军强大的空中攻势开始了：战斗轰炸机扑向北京、上海、台北，巡航导弹如暴雨般飞来……“这是美国前国防**温伯格透露的。十年以后的战争，比这个样式还要可怕。

我们现在不用帝国主义形容美国了。我在这里揭破美国的世界战略目标和针对中国的战略图谋，也不是说中美关系已经进入或者应当进入对抗状态。7 月底双方最大阵容的代表团在白宫笑逐颜开的场面，就已经证明。我只是点明当今国际政治的一个真相。这是今后很多年中国的战略命题。中国的学者和民众必须知道，中国与美国的关系，绝不仅仅是双边关系，是具有世界历史意义。

很多人都是死到临头才看清事实真相。整个晚清，清醒的只有曾国藩的幕僚赵烈文一人。他1867 和预言国家将亡的时候连曾国藩都不相信。因为这个时候，洋务运动刚刚开始，一切都呈现出欣欣向荣的景象。但赵烈文从当时官府明火执仗、社会两极分化、百姓穷困潦倒、朝中大臣无能的情况，当然还有外敌虎视眈眈的外部背景，推断清朝将在50 年内灭亡。结果44 年清朝就瓦解了。后年是辛亥革命100 周年。直到1911 年，清朝也不相信王朝会完垮掉，但仅仅因为一个士兵走火，革命就爆发了。秦始皇当年何等英雄？几个新兵一挥手就把秦朝**了，当时没有一个人料到这么强大的帝国，会突然完蛋。苏联**前，也没有几个人预见到。所以，现在我在这里杞人忧天，也不会有多少人相信。

中国之所以没有特别强的危机感，一是我们到处喊和谐、和平，这本来是说给世界听的，却把自己的人们麻醉了。大家谁也不愿意想战争了。前不久在《环球时报》的那个关于未来十年发展的研讨会上，除了我跟王小东，谁都不提战争。复旦大学的沈丁力先生还从很高深的角度，论述了中国未来不会有战争。《环球时报》和稀泥，把我关于中国已被包围的文章跟他放一起发，交给中国人民自己去判断。

第二，就是因为还有个同病相怜的俄罗斯。美国在搞中国的同时，也在肢解着俄罗斯。美国要想控制世界，必须搞掉中、俄，控制欧亚大陆。中俄无论谁先倒，另一个都会唇亡齿寒。美国经常搞计算机推演，二战结束以来，美国制定了一千多份战争计划。现在，我们也来推演一下美国的大战略目标实现的情况：

如果中国先被肢解，分裂成七八个小国，将会和日本印度韩国一样，成为美国的盟国。俄罗斯也会趁机夺取，像它在近代史上一样。这样，为了争夺中国，美俄双方将大战。美国将会组织一支亚洲联军，配合北约，东西夹击俄罗斯。俄罗斯会孤注一掷，中国也可能成为俄罗斯核武器袭击的地方，人口大量消灭，但俄罗斯也会同归于尽。美国又是一举两得，一箭双雕。享受中国的廉价商品，骗取中国的巨额外汇，美国还是不满意的，因为对于美国来说，其最大利益是肢解中国，然后让分裂了的中国，彻底倒向美国，占有中国的人力资源，平时成为为美国和西方世界打工的奴隶，战时作为盟军士兵，成为美国称霸世界的炮灰。

如果俄罗斯先被肢解，分裂的俄罗斯小国，也会和独联体那些国家一样，一个个加入北约，然后，从东西两边掐断对中国的石油和天然气供应。由于之前中国的海路已全面失守，海上贸易和能源通道控制在美国及其印度和日本盟国手上，此时中国只能束手就擒，接受为西方打工的地位。这很类似忽必烈征服中原之后，不杀汉人，而让汉人为他们交赋税养活它们的做法一样，也就是门蒂斯先生的G2安排。

美国已经从肢解苏联中得到巨大的好处，那些分裂了的小苏联，几乎都倒像美国，为美国提供政治支持和资源，以及安全纵深和盟军。苏联不解体，是一块压向美国的大石头，苏联**，是美国砸向俄罗斯和未来中国的一堆石块。

同样的道理，中国不肢解，对美国构成战略压力；中国**了，就是威胁日本、印度、俄罗斯的一堆石块。可以这么说，中国、俄罗斯**了，美国的全球帝国地位就奠定了。因为欧洲已成破碎地带，印度本来就破碎，日本被骑在身下，美国还有什么敌人呢？至于*世界的恐怖袭击，只是全球帝国的治安事件。

只有从美国最深的战略动机出发，才能看透美国对华战略，看透美国对华全面战略包围，同时又组织针对中国的第五纵队的目的。

可以看到，*力量，香港*派，*功；*分子，*集团、热比娅集团，总后台无一不是美国，无一不是接受美国的政治、军事、舆论和经济支持。而美国支持这些中国分裂力量的目的，也只有一个，那就是让台湾和香港，不要融入大陆的统一发展进程，让大陆继续分裂，由外向内，最后**。

根据俄罗斯的情况看，我判断，中国可能先于俄罗斯**，而俄罗斯有可能将这个过程中崛起。中国的命运，既可以用孙子兵法的”庙算“推出来，也可以用现在最先进的计算机模拟技术推出来。可笑那些小官僚们还在算计着自己的乌纱和银两，口中念念有词什么崛起什么复兴。有这样一个短信，可做世相素描：哄领导开心就做做假，哄群众开心就做做秀，哄情人开心就做做A，哄自己开心就做做梦。所以，开始的时候，我说大家可以继续做梦。

可我还是要说，中华民族真的又到了最危险的时候。

黑格尔说：一个民族有一些仰望星空的人，他们才有希望。中国有几个这样的人？仰望星空的人，寥若晨星！中国太多的人，都在梦中。各有各的梦。

当年曾国藩听了赵烈文的分析，叹了一口气，说”我日夜望早死“，他这么大的官，都觉得无力回天，又不愿意看到国家”抽心一烂“”土崩瓦解“的局面。我现在的心情也差不多。

美国已经对中国的经济改革成果进行了疯狂的侵吞，到中国军队失去改革机会，永远地落在世界后面的时候，以一场简单的战争，就可以对中国进行真正的肢解和瓜分。比如说直接出兵台湾，直接出兵西南、西北，把现在的*、*领袖接回来，以*高于主权的名义，像俄罗斯肢解格鲁吉亚一样。有没有这个可能？我个人认为有。为什么？我们可以看看中国的地图。我们一直认为是雄鸡形的。那就按雄鸡形理解。在中苏对峙的时候，我们是把东北部看做中国头部的，把西部看着中国的尾部。但是，现在，我觉得应该反过来看，西藏是我们的头部，新疆是我们的咽喉，东南沿海是我们的心腹，南海是我们的爪子。本来琉球还有一只爪子，清朝的时候，被日本砍掉了，现在也没有收回来。西藏为什么是我们的头部？因为我们的太空基地和很多战略设施都在这里。未来军事竞争、技术竞争，就是玩太空。没有太空工业，就没有国家的未来。

新疆呢，是中国从中亚到内地的石油和天然气通道。美国为什么支持*和热比娅？就是放长线钓大鱼，有朝一日，用这两把刀，斩首中国，当然，握这两把刀的手，还是美国的手。美国不是想不想的问题，是时机成熟不成熟的问题。

让我格外忧心的是军队改革进程太慢了。除了*时期的改革，之后就只是换了几次军装而已。新型军队的口号，就我一个人在提。用”鹰击战略“取代”刺猬战略“的口号，就我一个人在喊。转型要从陆军形态向海空复合型转型也我一个人在提。我这么小的官，有什么用呢？

外部的情况，危如累卵。其实最大的危险还不仅仅在于外部。

马克斯·韦伯批评当年针对德国统一后盛行于德国的”政治市侩主义“和弥漫在国民中的”软乎乎的幸福主义“。我们今天中国有没有这两种主义？我总是觉得今天的中国和拿破仑死后的法国一样，当时的法国，民族没有了灵魂，国家没有了方向，军队不会打仗，也不敢打仗了。先是一连串的失败，到二战时干脆全军缴枪了。今天中国呢，毛泽东死后也差不多是这个状况。

中国”胖乎乎的国民“被小财富腐蚀了灵魂，变得贪图享受，意志萎靡，懦弱不堪，全国到处灯红酒绿，纸醉金迷，洗浴中心之多，纵欲之风之盛，超过罗马帝国晚期。精英阶层厌战、怯战情绪浓烈。**军办公大院，哪个不被高级饭店包围？一些贫困县也大盖楼堂馆所，这是什么？是中国的肿瘤！为什么不用这些钱投入高科技？七品官上路都开丰田霸道，小乡长也车接车送，一年中国光是吃喝和公车费用就是几千个亿，相当于一百多艘大型航空母舰。

学界掩耳盗铃，官场追名逐利。南宋时有人问岳飞，天下怎么才能太平？岳飞说：文官不爱钱，武官不惜死，天下太平矣！看看今天的省部级的文官贪官有多少？武官呢，原海军副司令王守业，**过亿，情妇一大群。窥斑见豹。有个很漂亮的穿军装的女演员，到处唱”今天是个好日子，赶上了盛世咱享太平“！民族精神可想而知。

19世纪初，美国刚刚崛起。他们的民族精神是什么样子的呢？我们看看他的总统的一个演讲就知道，他说：”如果我们要成为真正伟大的民族，我们必须竭尽全力在国际事务中起巨大的作用……懦夫，懒汉，对**持怀疑态度的人，丧失了斗争精神和支配能力的文质彬彬的人，愚昧无知的人，还有那些无法感受到坚定不移的人们所受到的巨大鼓舞的麻木不仁的人──所有这些人当然害怕看到他们的国家承担了新的职责，害怕看到我们建立能满足我国需要的海军和陆军，害怕看到我们承担国际义务，害怕看到我们勇敢的士兵和水手们把西班牙的军队赶出去，让伟大美丽的热带岛屿从大乱中达到大治……如果我们不参与这种必须以生命和珍爱的一切去获取胜利的激烈竞争，那么比我们野蛮强大的民族将甩开我们，控制整个世界。因此，让我们勇敢地面临生活的挑战，决心以男子汉大丈夫的气概去完成我们的职责，用我们的誓言和行动来维护正义……只有通过艰苦危险的斗争，我们才能取得我们民族进步的目的。“

在这段话之前，他拿同时代的中国做对比：”我们决不能扮演中国的角色，要是我们重蹈中国的覆辙，自满自足，贪图自己疆域内的安宁享乐，渐渐地*堕落，对国外的事情毫无兴趣，沉溺于纸醉金迷之中，忘掉了奋发向上、苦干冒险的高尚生活，整天忙于满足我们肉体暂时的欲望，那么，毫无疑问，总有一天我们会突然发现中国今天已经发生的这一事实：畏惧战争、闭关锁国、贪图安宁享乐的民族在其它好战，爱冒险的民族的进攻面前是肯定要衰败的……“今天的中国人，比那个时候的中国人，好到什么地方了？有一种车，2500万美元，全世界只有5 辆，3 辆在中国！可是，这么富有的国家，面对周边所有的挑衅，没有一次有反应的，美其名曰”韬光养晦“，鲁迅时期，阿Q 只一个，现在到处都是！现在很多中国人不仅不敢迎接战争，连谈论都不干谈。一些国家屠杀华侨，不敢动用军队。当年祖国遭入侵，多少华侨救祖国？死了五六十万！现在华侨遭难，祖国不敢去救！千古羞耻！连去年某太平洋岛国接侨民，国外预测中国可能出军舰，我们的学者一连几声反对，认为不可行，不可能，吓得尿裤子。

当年八国联军入侵北京的时候，他们一边烧圆明园，一边想：万一有一天中国起来了，他们的青年，拿着跟欧洲一样的武器，到欧洲复仇怎么办？所以，当一个中国古董商给他们出主意挖清朝皇帝陵墓的时候，他们拒绝了。但是，一百多年过去了，那一幕永远也不可能发生了。中国人有那个志向吗？所以，有时候我一听到有些中国学者说，中国不能去救自己的华侨，不能去收回自己的领土、领海，怕人家说*，就非常恶心：威胁世界？你配吗？你有那个能力，有那个雄心吗？你以为你是汉武大帝的后裔还是成吉思汗的后裔？自作多情！

2009 年9 月15 日，一个叫马克斯·麦克亚当的英国人在《环球时报》发表文章说：中国人是世界睡觉冠军。说的是他在中国各个场合的见闻。这真是个敏感的人。

一个一个爱睡觉的中国人，构成了爱睡觉的中华民族。一个爱睡觉的民族，又演绎了一部爱睡觉的历史。1840 年悲剧为什么会降临到中国头上？那是因为之前中国已经在睡梦中失去了资本主义革命时代；为什么后来又是长达一百年的悲剧？是因为中国人始终睡眼朦胧，直到卢沟桥拂晓的枪声响起。

拿破仑当初认为中国是一头睡狮，我要说，拿破仑错了！他离中国太远了，没有看清楚。那不是一只睡狮，而是一头睡牛。当然，在新中国的历史上，也有过毛泽东时代，那是个英雄主义的时代。那个时代的中国，虽然也是牛，但是是公牛，奋起牛角，还是让周边的猛兽不敢近前。但今天，我悲哀地感到，公牛已经死了。到处都是慈眉善目、安详而卧的母牛和小牛。西方富裕了500 年，美国也富裕了一百多年，依然精神抖擞。中国才改革开放30 年，刚有一点小钱，就又贪图安逸地眯起了眼睛。

前面说GDp “狗的屁”的时候，说了中国的工业结构，这是中国另一个致命的身体上的死穴。二战前，斯大林说：中国没有军事工业，现在只要谁高兴，谁就可以蹂躏它。从晚清到民国，中国一直就像一个富裕、漂亮、柔弱的寡妇一样，谁都可以掠夺她，欺辱她。今天，中国还是没有像样的现代工业，没有在高技术领域占有一席之地。航天工业最突出，也不过相当于美俄50 年前的水平。航空工业不说了。几种主战飞机的发动机都是外国的。没有自己的大飞机。航空母舰就更不用说了，到我们造出来的时候，也不过是追上西方 100年前的水平。美国的航天母舰现在已经在试飞了......我们现在几乎所有的“核心产业”都是“空心”产业。我们现在的经济结构，这些构成GDp 的财富，都没有保卫自己本身的功能，到最后都是人家的。甲午战争中国战败，一下子赔了7 倍于日本财政收入的钱。日本现代化的基础就是那笔钱奠定的。美国就不一样，它的所有构成GDp 的东西，不仅本身就是财富，还能保卫自己的财富，还可以掠夺更多的财富，比如他的太空产业，它的信息产业，它的航空产业，它的造船、它的化工等等。它们的GDp，就像一辆坦克，可以开到世界上，想怎么样就怎么样；我们中国的GDp 呢，就像一台拖拉机，只能在自己的田野上收割自己的庄稼。国家的战争，就是GDp 的对撞。我们的拖拉机，能撞得过人家的坦克吗？

来上海的路上，我一直在看抗日战争史。就在上海这个地方，淞沪抗战，上海人打得很英勇，一点也没有娘娘腔。但是，蒋介石的70 万部队，其中还有三个德式装备的师，最后被日本20 多万部队打得落花流水。为什么？装备是很大的原因。整个抗日战争，日本投入的军队也就六十多万，中国人死伤了多少？3500 万！因为没有钢铁构筑长城，只能以血肉筑成我们的长城。就是这样的伤亡，如果不是美国和苏联的合力，我们什么时候赶出日本都不知道。日本说要准备和中国打百年战争，我看不是没有可能。当年法国和英国就打了百年战争，因为双方实力相当。中国有人有地盘，日本有工业有精神。这样的教训还不够吗？为什么我们现在还不吸取教训呢？我都不敢想象，如果中国和日本的人口和国土条件换一换，会是什么结果？为什么我们就不如日本？

别的大国都有历史感，都知道1929 年的美国经济危机在十年后引发了第二次世界大战，都在今天拼命发展高科技、制造业和军事装备，为什么我们就没有历史感呢？我真是百思不得其解。

政治家领导我们摸着石头过河，经济学家却让我们摸到了一大堆砖头。怪不得中央电视台有个观察员刘戈说，中国经济学家获得诺贝尔经济学奖，虽然没有永远那么远，十万八千里是有的。我完全同意。

像上海和北京这样，具有雄厚技术和工业实力的城市，也去发展房地产业，真是莫名其妙。我们没有造成一种让高科技产业充满暴利的体制，房地产是支撑不了大国崛起的。大家去圆明园看看就知道了，那是世界最好的房地产。靠掠夺自己的弱势群体，不可能实现国家的复兴。从古至今，大国崛起，都是依靠外部资源，或者靠武力掠夺，或者靠技术合法赚取，以富裕自己的人民，然后富国强兵。美国全世界打来打去，为什么？就是夺资源，供它的人们享用；俄罗斯宣布北极主权，为什么？它已经有那么多资源，还拼命夺。就是为子孙夺。我们没有力量去世界夺，但我们要收回属于我们自己的地方。我们不能让和平的诚意和主张，变成别人束缚我们的绳索。我们要像正常国家一样行事。我一直主张，我们的军队，应该进行远征型改造，要能够保卫我们的资源和远洋利益。

我们要敢于迎接合理合法的战争，改善安全态势，刺激经济，振奋国民精神。新中国的稳定局面，和经济发展良好的时期，都是几场自卫反击作战的结果。狼是打走的，不是劝走的。

中国需要战略家，更需要坚定、勇敢和充满忧患意识的人民。世界上没有打不败的敌人，中国的面前也没有迈不过去的难关。最大的危险是看不到危险。我们的很多学者和官员，只看到鲜花美酒，GDp，眼睛盯着权位和女人，像一只短视的食草动物。

别睡了，朋友们！我们不能低级到只贪图安逸和肉体享受。我们不能为了钱失去所有的东西，我们不能穷得只剩下钱！

我们应该拥有高尚的目标和拥有一往无前的勇敢精神，敢于面对一切困难和挑战，敢于打破围堵，迎接胜利，为万世开太平，为子孙创造一个强汉盛唐式的新中国！

希望在你们和我们的身上，我们不能把属于我们的责任，交给下一代人！

当年抗日战争的时候，中国人有一句话：中国不亡，有我！

今天我们也要这么说：中国强大，有我！ 祖国万岁！

第11篇：2.论述二战后美国全球战略的演变

美国全面推进全球霸权，并且不断丰富自己的全球战略内涵，试图霸权合法化，具体表现在政治经济还有文化三个方面，详解如下：

一、经济战略演变简介：

二战以来，美国外贸政策经历了三个发展阶段：自由贸易阶段、调整阶段和多元化阶段。外贸政策的持续转变，实质上反映了美国经济实力与国家竞争力相对下降的客观事实。作为新兴经济体，中国要防止“被”全球化。灵活运用多种方法来化解外贸纠纷。

二、政治战略演变过程详解：

从冷战到冷战后，美国的霸权野心还不断膨胀，从遏止共产主义发展到在全球大力扩展民主与自由市场，从充当西方世界的盟主发展到确立“领导”世界的全球战略目标，并不时大肆动用武力和采取“单边主义”行动以贯彻自己的战略意志。

霸权战略并非美国所独有，但战后美国的霸权战略与历史上列强争夺或征服世界的模式相比，具有以下三个方面的鲜明的时代特点和美国特色。

（

一、）联盟战略在美国的全球战略中处于关键地位。联盟既是美国谋求世界霸权的力量支撑点，也是美国霸权覆盖的核心区域，同时美国维持联盟体系与在势力范围内施展霸权的方式别具特色，带有浓厚的自由主义色彩。历史上的大国霸权往往直接采取武力征服领土、奴役人民、强占资源的形式，美国霸权则更多地采取“借力”的方式，通过各种军事集团、条约组织构建其联盟体系和势力范围，形成一个包围对手的网络。

（二）、美国竭力赋予其霸权以某种道义的或国际法意义上的合法性，同时注意将霸权目标与国家的实力统一起来。为自己的霸权扩张披上道义合法的外衣是几乎所有霸权国家所通用的手法，而美国在这方面更胜一筹。维护所谓的自由和民主成为其动员国内社会力量支持政府对外政策的有效工具以及号令西方世界的大旗，而且凭借各项实力的巨大优势，以及在苏联等社会主义国家面临问题挫折的反衬之下，美国所极力推广的价值原则大有席卷全球之势，并通过一系列国际机构与制度成为规范国际社会的原则框架。尤其在冷战结束以后，道义的旗号与标准从具有防范意味的反苏反共转变为更加自信、自傲和更具进攻性的在全世界推广所谓民主、人权和市场经济，甚至不惜动用武力为其所谓的价值标准开道。

同时，美国霸权战略的道义目标与道学面具绝非不计工本，现实利益与实力的算计始终是美国霸权战略中的重要因素。所以，在把“促进民主”作为旗帜的同时，美国并不放弃现实主义外交，在处理重大国际问题时仍以国家的现实利益

并将“双重标准”作为调和道义目标与现实利益之间矛盾冲突的手段。在冷战期间，遏制苏联的霸权战略基本上反映了理想与现实的共同要求。冷战后，如何实现“促进民主”和守护现实国家利益的统一，再次引起美国国内的广泛争论。 在二战后美国全球战略的目标是谋求“世界领导地位”和“按照美国的构想塑造世界”。苏联、中国等社会主义国家被认为是阻碍美国实现这两大目标的主要因素。因此，战后美国对外战略主要围绕反共和争霸展开。但受制于国际形势变化和自身实力消长，美国的全球战略在不同时期呈现出不同特点： ⑴杜鲁门政府(1945－1953)的“遏制”战略

遏制战略是战后美国对外战略的一次重大转变，标志着美国战略质的转变和飞跃，表明美苏已由战时合作走向战后对立和对抗，它奠定了战后几十年美国称霸世界战略的基础。为全面实施“遏制战略”，美国推出“马歇尔计划”，并建立北约，还在东亚和东南亚形成了针对中国的战略包围圈。 ⑵艾森豪威尔政府(1953－1961)的“艾森豪威尔主义”

军事上，艾森豪威尔政府提出了对付社会主义国家的“大规模报复战略”。 ⑶肯尼迪、约翰逊政府(1961－1969)的“和平战略”

“一手拿箭，一手拿橄榄枝”的“和平战略”，其实质就是运用和平与战争的反革命两手策略，在社会主义国家搞和平演变，在亚非拉地区推行新殖民主义。在军事战略上，实行“灵活反应战略”。

⑷尼克松、福特政府(1969－1977)的“尼克松主义”

所谓“尼克松主义”是指在美国实力地位严重削弱，国际战略地位下降的情况下，为了保住美国的霸权地位而提出的一整套外交思想和对外战略。尼克松主义有三大支柱：“伙伴关系”、“实力地位”和“谈判”。

尼克松主义的内容有：①把建立同盟国的“伙伴关系”作为美国对外政策的基石，要求盟国在政策上协调一致，共同对付苏联；在经济上相互让步，帮助美国渡过难关；在军事上共同分担军费和防务责任。②以实力为后盾，以谈判为手段，通过谈判制约苏联，维持美苏之间的均势。③利用中国制约苏联，积极打开对华关系大门。④在第三世界缩短战线、加强重点。

尼克松主义的实质是美国霸权地位衰落的产物和表现。它是在美国处于战略守势的不利情况下提出的，目的是为了继续维护美国全球霸权。 ⑸卡特政府(1977－1981)的“世界秩序战略”。

卡特政府初期延续尼克松主义，上台后提出了“世界秩序战略”，其主要内容包括：① 加强日美欧三边合作关系。②把美中关系作为美国“全球政策的一个中心环节”，推进关系正常化，谋求建立抗苏的战略合作关系。 ③ 把缓和东西方

权外交。

⑹里根政府(1981－1989)“以实力求和平”的对外战略 （“里根主义”） 面对美国的内外交困，里根提出了“重振国威”、“扩军抗苏”的口号。制定了“星球大战计划”，谋求对苏联的战略优势，在经济上拖垮苏联。在军事上提出了“新灵活反应战略”，并对苏联推行强硬政策，同苏联进行军备竞赛。此外，努力恢复对西方的领导，以实现反苏的总战略。这些都标志着美全球战略跨越了战后对苏联单纯遏制的范畴，进入了一个主动进攻、灵活反击的新阶段。

⑺老布什政府(1989－1993)的全球战略

这一时期，美国的全球战略有了很大变化：第一，提出超越遏制战略，意图实现将苏联东欧纳入西方体系。第二，提出建立欧洲新格局，实质是确保在欧洲的利益。第三，提出“世界新秩序”的主张，实质是要在美国的领导下按照美国的价值观改造世界。

⑻克林顿政府(1993－2001)的“参与和扩展”战略

这个战略有“一个目标”、“三个支柱”。“一个目标”就是在全世界巩固和扩大美国的“领导地位”，即美国的世界霸权。为此，要防止潜在的战略对手和新的超级大国，重点遏制有那些有潜力成为全球大国的国家，如中国和俄罗斯。所谓“三个支柱”，是指经济安全、军事实力、民主人权。其内容是：①把经济问题放在对外政策的中心地位。②突出美国外交中的意识形态因素，在外交中大力推行美国“自由”、“民主”、“人权”等价值观，力图在全球建立一个由美国领导的资本主义一统天下的世界。③保持强大的军事力量，应付新的安全挑战。 A.第一任期间

1993年1月13日，国务卿克里斯托弗在参议院对外关系委员会提名听证会上提出，冷战后美国“需要设计一项新的战略”来保护美国利益：第一必须促进美国的经济安全，第二必须保持强大的防务力量，第三鼓励正在发生的全球民主化革命，并强调对国外民主和人权的支持能够而且应该是改善美国安全的一项中心战略原则。1月18日，克林顿发表演讲时再次强调，世界已发生了根本性变化，美国外交政策必须适应这种变化来达到自己的目标，再次强调美国对外政策将建立在上述三个支柱的基础上

1994年7月，克林顿政府发表上任后的第一份《国家安全战略报告》， 提出“参与和扩展战略”，表明冷战后美全球战略的理论框架最终确定，标志着美国全球战略基本完成了从“冷战型”向“冷战后型”的转轨。“参与和扩展战略”可概括为：利用冷战后对美国总体有利的国际形势，加强介入和参与国际和地区

在第一任期内，克林顿政府虽然提出了“参与和扩展战略”，但其对外政策在国内外仍然受到了广泛的批评。 B.第二任期间

美国开始对它在中、近期所处的国际环境和世界主要力量的走向进行评估，并着眼于21世纪的大国竞争，制定了美国面向21世纪的全球战略首次明确提出2015年之后俄罗斯和中国可能成为美国的全球性竞争对手，表明美国对保持独立超级大国地位的中长期前景有所担心。首次提出美国面临着严重的“不对称威胁”的直接挑战，诸如恐怖主义、核武器和生化武器、信息战和环境破坏等。

克林顿政府执政期间，多极化趋势加速发展，大国关系深入调整，国际战略格局轮廓初现，美国全球战略逐步完成了从“冷战型”向“冷战后型”的转轨，并确立了面向新世纪的全球战略的基本架构。这个转变基本上是以1993年的“扩展战略”和1994年的“参与和扩展战略”为起点，结束于1997年的“塑造—反应—准备”三位一体新战略构想。面向新世纪的美国全球战略，成为克林顿政府留给小布什政府的最大的外交遗产。

⑼小布什政府（2001年1月至今）的“单边主义”政策和“先发制人”战略 小布什上台后，采取的对外政策主要包括以下几个方面：①奉行单边主义政策，谋求建立美国霸权地位。②强调军事优先，注重培植美国的军事实力。③注重美国本土安全。④将打击国际恐怖主义作为小布什政府对外政策的中心任务。⑤美国的全球战略进一步向亚洲太平洋地区转移。⑥2003年3月，美国未经联合国同意，发动针对伊拉克的战争，意在控制中东石油，在中东推行美国式的民主，塑造中东地区新格局，影响国际政治。⑦提出先发制人战略，对“无赖国家”和恐怖分子进行“先发制人”的打击。

从以上各个时期的变化不难看出，称霸全球的“霸权主义”是政策中的一条主线，核心还是美国的国家利益。随着历史的发展，美国逐步接近于称霸意图。就目前来看，中、俄的崛起，日本和西欧的发展以及广大发展中国家的振兴，依然是美国称霸世界难以逾越的阻碍。美国为突破障碍，采取了发挥其军事上的优势，控制全球战略要地；拉拢部分资本主义强国；利诱对其有利害关系的发展中国家；压制其潜在对手等措施。

三、文化战略演变过程：

美国的经济、军事强势不仅将其消费文化、娱乐文化与个人主义、自由主义的价值观念传播到世界各地，而且美国政府将对外文化宣传置于全球战略的高度，其“与众不同之处在于这项工作之规模宏大、历史悠久以及在朝野受到的重视都

远远超过其他国家。”这既是冷战中为两种制度、两种意识形态斗争服务的需要以及和平演变战略的重要内容，也是出于美国人根深蒂固的美国优越论以及美国应该拯救世界的救世主义传统。1948年，美国国会专门通过“史密斯──蒙特法案”，强调通过新闻媒介加强对外宣传，并授权美国政府指导国际“情报、教育和文化交流活动”。1950年，美国国家安全委员会通过的作为冷战纲领的著名的NSC68号文件把宣传工作与军事、经济、资源并列为国家安全政策的重要组成部分。冷战期间，美国历届政府都重视利用国际广播对社会主义国家展开心理战，强调美国需要一个“更响亮的声音”，但它“不能吵闹、刺耳”，必须“保持富有人情、手法灵巧”的特点。同时，美国各大基金会、各种民间学术机构和高等学府的对外交流活动一直是美国政府文化战略的得力助手

第12篇：跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制

一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即Ｒ＆Ｄ）向全球战略下研究与开发演变跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：１．在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个Ｒ＆Ｄ机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或Ｒ＆Ｄ机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。 ２．跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种Ｒ＆Ｄ机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式Ｒ＆Ｄ向全球战略下Ｒ＆Ｄ演变。全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球Ｒ＆Ｄ网络。例如，佳能公司在５个国家建立起８个Ｒ＆Ｄ机构，摩托罗拉公司在７个国家建立了１４个机构，布里斯托?米尔（Ｂｒｉｓｔｏｌ－Ｍｙｅｒｓ Ｓｑｕｉｂｂ）公司在６个国家建立了１２个机构。一项调查显示：３２个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有Ｒ＆Ｄ网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：

（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会为了创建一种全球化Ｒ＆Ｄ网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由５－８人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门训练，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到Ｒ＆Ｄ部门，担任Ｒ＆Ｄ部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地管理与监督。

（二）选择新的Ｒ＆Ｄ机构就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的Ｒ＆Ｄ机构主要有两大类型：（１）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（２）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。一项调查表明，大约４５％的跨国公司Ｒ＆Ｄ机构采用母国基地开拓型。两种类型的Ｒ＆Ｄ机构平均人数大约都在１００人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。

（三）为Ｒ＆Ｄ机构选择区位母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的Ｒ＆Ｄ机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与周围的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室附近建立自己的Ｒ＆Ｄ机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京附近建立了相应的Ｒ＆Ｄ机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室附近建立了通信设备Ｒ＆Ｄ机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的Ｒ＆Ｄ机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求Ｒ＆Ｄ机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂附近设立了实验室，用来制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。

三、建立新的Ｒ＆Ｄ机构不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的Ｒ＆Ｄ机构一般都需要经过三个过程：

（一）选择最佳Ｒ＆Ｄ机构经理人员一个成功的Ｒ＆Ｄ机构经理人员对于Ｒ＆Ｄ机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球Ｒ＆Ｄ机构最佳侯选人一般具有以下四个特征： １．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。 ２． 他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球Ｒ＆Ｄ机构有效地融入跨国公司已有的Ｒ＆Ｄ网络当中。 ３． 在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。 ４． 他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。海外Ｒ＆Ｄ机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。当然，不同类型的Ｒ＆Ｄ机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司Ｒ＆Ｄ机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立Ｒ＆Ｄ机构建立良好的合作开发关系。母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新Ｒ＆Ｄ机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的Ｒ＆Ｄ机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的Ｒ＆Ｄ机构。

（二）确立新的Ｒ＆Ｄ机构的最佳规模一项研究表明，跨国公司建立新的海外Ｒ＆Ｄ机构通常需要３０－４０名员工，经过一个阶段，发展到２００多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个Ｒ＆Ｄ基地，那么他们就更容易在新的更大的Ｒ＆Ｄ基地上取得成功。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的Ｒ＆Ｄ机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在Ｒ＆Ｄ机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流在新的Ｒ＆Ｄ机构初始的运作过程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的Ｒ＆Ｄ机构往往保持紧密联系。新Ｒ＆Ｄ机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的Ｒ＆Ｄ机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。当一个新的Ｒ＆Ｄ机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将Ｒ＆Ｄ机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注Ｒ＆Ｄ机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于新Ｒ＆Ｄ机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个Ｒ＆Ｄ机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。快速地进行信息交换对于Ｒ＆Ｄ机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构转移到母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地大学的一些科研人员参与。Ｒ＆Ｄ总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个Ｒ＆Ｄ部门。

四、整合全球Ｒ＆Ｄ网络随着母国以及海外Ｒ＆Ｄ机构的不断发展，跨国公司便逐步将两大类Ｒ＆Ｄ机构组成的Ｒ＆Ｄ网络整合起来。在跨国公司全球战略下，管理Ｒ＆Ｄ网络的趋势是全球性协调，而不是地区性管理。它不但要求原来意义上的人本管理（如对管理人员的调配）以及过程管理，更重要的是对“知识”的全球协调管理。跨国公司Ｒ＆Ｄ机构总部的研究人员继续在研究与开发核心过程中起到了重要的作用，而其全球性Ｒ＆Ｄ机构的经理人员则在研究开发日程、开发成果等方面建立起不同Ｒ＆Ｄ机构间的直接联系、信息交流。高层公司管理人员与高级研究开发经理对本公司现在以及将来研究与开发能力都有详尽的了解，在整个研究开发计划以及研究开发任务的分配中紧密合作（包括统一监督与考核），以便使研究开发经理较为准确地决定其研究与开发时间表以及所需要的各种资源，使科学研究成果更快地转化为产品。

第13篇：跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制

nbsp;一个成功的Ｒ＆Ｄ机构经理人员对于Ｒ＆Ｄ机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球Ｒ＆Ｄ机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：

１．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。

２．他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球Ｒ＆Ｄ机构有效地融入跨国公司已有的Ｒ＆Ｄ网络当中。

３．在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。

４．他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。海外Ｒ＆Ｄ机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市常

当然，不同类型的Ｒ＆Ｄ机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司Ｒ＆Ｄ机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立Ｒ＆Ｄ机构建立良好的合作开发关系。

母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新Ｒ＆Ｄ机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的Ｒ＆Ｄ机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的Ｒ＆Ｄ机构。

（二）确立新的Ｒ＆Ｄ机构的最佳规模

一项研究表明，跨国公司建立新的海外Ｒ＆Ｄ机构通常需要３０－４０名员工，经过一个阶段，发展到２００多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个Ｒ＆Ｄ基地，那么他们就更容易在新的更大的Ｒ＆Ｄ基地上取得成功。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的Ｒ＆Ｄ机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在Ｒ＆Ｄ机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流

在新的Ｒ＆Ｄ机构初始的运作过程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的Ｒ＆Ｄ机构往往保持紧密联系。新Ｒ＆Ｄ机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的Ｒ＆Ｄ机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。

当一个新的Ｒ＆Ｄ机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将Ｒ＆Ｄ机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注Ｒ＆Ｄ机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于新Ｒ＆Ｄ机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个Ｒ＆Ｄ机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。

快速地进行信息交换对于Ｒ＆Ｄ机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构转移到母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地大学的一些科研人员参与。Ｒ＆Ｄ总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个Ｒ＆Ｄ部门。

四、整合全球Ｒ＆Ｄ网络

随着母国以及海外Ｒ＆Ｄ机构的不断发展，跨国公司便逐步将两大类Ｒ＆Ｄ机构组成的Ｒ＆Ｄ网络整合起来。在跨国公司全球战略下，管理Ｒ＆Ｄ网络的趋势是全球性协调，而不是地区性管理。它不但要求原来意义上的人本管理（如对管理人员的调配）以及过程管理，更重要的是对“知识”的全球协调管理。

跨国公司Ｒ＆Ｄ机构总部的研究人员继续在研究与开发核心过程中起到了重要的作用，而其全球性Ｒ＆Ｄ机构的经理人员则在研究开发日程、开发成果等方面建立起不同Ｒ＆Ｄ机构间的直接联系、信息交流。高层公司管理人员与高级研究开发经理对本公司现在以及将来研究与开发能力都有详尽的了解，在整个研究开发计划以及研究开发任务的分配中紧密合作（包括统一监督与考核），以便使研究开发经理较为准确地决定其研究与开发时间表以及所需要的各种资源，使科学研究成果更快地转化为产品。

第14篇：跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制

跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制

摘要：世界经济的一体化促使大型跨国公司逐步实施全球战略。与之相适应，其研究与开发活动也呈现出新的微观运作机制，即从传统集中式Ｒ＆Ｄ向全球战略下Ｒ＆Ｄ演变。跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序包括在跨国公司内部建立技术指导委员会、选择新的Ｒ＆Ｄ机构（母国基地扩张型或

者母国基地开拓型）以及为Ｒ＆Ｄ机构选择区位等。其建立新的Ｒ＆Ｄ机构一般有三个过程：选择最佳Ｒ＆Ｄ机构经理人员、确立新Ｒ＆Ｄ机构的最佳规模以及在Ｒ＆Ｄ机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流等。随着母国以及海外Ｒ＆Ｄ机构不断发展，跨国公司逐步整合两大类Ｒ＆Ｄ机构构成公司Ｒ＆Ｄ网络。关键词：跨国公司；全球战略；研究与开发；微观机制

一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即Ｒ＆Ｄ）向全球战略下研究与开发演变

跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：１．在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个Ｒ＆Ｄ机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或Ｒ＆Ｄ机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。

２．跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种Ｒ＆Ｄ机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。

此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式Ｒ＆Ｄ向全球战略下Ｒ＆Ｄ演变。

全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球Ｒ＆Ｄ网络。例如，佳能公司在５个国家建立起８个Ｒ＆Ｄ机构，摩托罗拉公司在７个国家建立了１４个机构，布里斯托?米尔（Ｂｒｉｓｔｏｌ－ＭｙｅｒｓＳｑｕｉｂｂ）公司在６个国家建立了１２个机构。一项调查显示：３２个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有Ｒ＆Ｄ网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序

对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：

（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会

为了创建一种全球化Ｒ＆Ｄ网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由５－８人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门训练，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到Ｒ＆Ｄ部门，担任Ｒ＆Ｄ部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地管理与监督。

（二）选择新的Ｒ＆Ｄ机构

就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的Ｒ＆Ｄ机构主要有两大类型：（１）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（２）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。

一项调查表明，大约４５％的跨国公司Ｒ＆Ｄ机构采用母国基地开拓型。两种类型的Ｒ＆Ｄ机构平均人数大约都在１００人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。

（三）为Ｒ＆Ｄ机构选择区位

母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的Ｒ＆Ｄ机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以

第15篇：中国高招：把孔子像立起来,这个是全球战略的根基

餐饮服务许可审批流程

1、申请人填写《餐饮服务许可申请书》，按要求携带申请餐饮服务行政许可的有关材料（详见申请书），到市行政审批中心食药监局审批窗口提出申请，局审批窗口出具《餐饮服务许可申请材料接收单》。

2、局行政审批处对提交的申请材料进行审核，材料符合要求，出具《餐饮服务许可受理申请决定书》；材料不齐或不符合要求的，5个工作日内出具《餐饮服务许可补正申请材料通知书》，一次性告知申请人需要补正的内容，申请人未按时补全的视为放弃申请；申请事项依法不需要取得餐饮服务许可的，出具《不予受理决定书》。

3、局行政审批处承办人员在10个工作日内对现场进行核查，核查承办人员不得少于两人。核查人员根据现场核查情况，现场填写《现场核查表》和《餐饮服务许可现场核查笔录》，双方签字。

4、局行政审批处在5个工作日内根据现场核查情况提出审批初步意见。

5、按照审批程序5个工作日内完成逐级审批。合格的，制作许可决定书，打印《餐饮服务许可证》；不合格的，制作《不予许可决定书》。

6、局行政审批窗口在10个工作日内（不作为许可时间）向申请人发放《餐饮服务许可证》或《不予许可决定书》。

7、因特殊原因需要延长许可期限的，经市局机关负责人批准，可以延长10个工作日，并将延长期限的理由告知申请人。

市食药监局审批窗口地址：唐山市新华西道122号（石油宾馆对面）市行政审批服务中心三层西侧

联系电话：0315-2735771

注：企业整改时间不计入审批时间

第16篇：马钢集团

马钢集团 马钢集团（简称马钢）是我国特大型钢铁联合企业和重要的钢材生产基地，也是安徽省最大的工业企业，现由安徽省人民政府国有资产监督管理委员会直接监管。现具备1800万吨钢配套生产规模，总资产达921亿元。在SBB（环球钢讯）2011年全球前20大钢企业的排名中，马钢位列第19位。在“2011中国企业500强”中，马钢以营业收入680.5958亿元人民币列第116位。马钢因此也被评为“中国驰名商标”。

历史上，马钢不断地创新和积累，取得了平稳快速的发展。马钢的前身是1953年成立的马鞍山钢铁厂。1958年马鞍山钢铁公司正式成立。1993年成功实施股份制改制，成为我国钢铁行业第一家上市公司。在其60多年的发展历程中，创造出了中国第一个火车车轮轮箍生产厂、第一套高速线材轧机、第一条热轧大H型钢生产线，为中国钢铁工业发展做出了独特贡献。

现在，马钢拥有矿产资源业、钢铁主业、非钢产业三大板块。其中，矿产资源业以铁矿石为主，目前具备1000万吨铁矿石年生产能力。钢铁主业集中于黑色金属冶炼及其压延加工与产品销售，形成独具特色的“板、型、线、轮”产品结构。产品出口到50多个国家和地区，广泛应用于航空、铁路、海洋、汽车、家电、造船、建筑、机械制造等领域。非钢产业涉及金融、环保、物流、贸易、工程设计、钢结构、设备制造及安装、技术咨询及劳务服务等领域。

与此同时，马钢也是一个具有浓厚文化氛围的企业。率先提出“文明生产”理念，以“江南一枝花”文明生产经验享誉全国。60多年的发展逐渐形成了马钢以创业、创新、创造为企业精神，以敬人、精业、共赢为企业价值观，以人文马钢、科技马钢、绿色马钢为企业愿景。马钢严格要求其员工遵守行业规范， 乐于奉献、遵守诚信、敬岗爱业、文明举止。

马钢地处最具经济活力的长江三角洲地区，临江近海，交通运输十分便利。同时，其周边地区拥有极为丰富的矿石、煤炭、电力、水、石灰石等资源，其中铁矿石储量是22亿吨，可开采储量为10亿吨。这些区位优势和资源优势都为马钢的发展创造了良好的契机，马钢集团控股有限公司的产品销售范围也越来越国际化。为了响应国际形势，马钢将继续坚定不移地实施人才发展战略、技术创新战略、绿色发展战略、多元经营战略。走“钢铁主业强、非钢产业活、体制机制新、经营绩效好”的特色发展之路。加快转型升级，壮大竞争优势，着力促进企业与环境、社会共赢发展。在建设具有国际竞争力的现代化企业集团的进程中迈出更加坚实的步伐。

注：文章思路

马钢的简介-----马钢的历史-----马钢现在的经营范围-----马钢的企业文化-----马钢的优势及未来发展战略。

如果有什么错误或问题，及时与我联系。

翻译后的版本请发给我一份，相互确认无误后再上交给老师！

第17篇：集团简介

武汉林业集团有限公司于二〇〇九年五月根据市政府办公厅【2009】41号文要求，由武汉市林业局直属的武汉花卉开发中心、武汉市汉西苗圃两家事业单位及其下属单位重组而成，是一家集园林规划、工程建设、绿化养护、苗圃经营、租摆服务、高档盆花产业化经营、现代林业科技研发推广及应用、行业培训、生态科普旅游于一体的大型综合性林业企业。

集团管理有武汉市汉西苗圃、武汉市森态怡景园林绿化有限公司、武汉森禾丽景园艺科技有限公司、武汉景天园林有限公司、武汉唯美景观设计工程有限公司、湖北园道绿化有限公司、武汉鲜花港实业发展有限公司、武汉旺林花木开发有限公司、湖北美境园林工程股份有限公司等十余家公司。其中拥有国家城市园林绿化施工一级资质企业3家，二级资质企业1家。建有武湖花卉产业化基地、东西湖柏泉彩叶树种基地、安山容器苗繁育基地等特色产业基地1800亩，建成现代化栽培温室22.3万平方米，年出圃各类高档盆花280多万盆，彩叶树种260万株，容器苗460万株，规模产量在全国同类企业中名列前茅。

集团先后被评为：全国花卉生产示范基地、全国优秀花木种植企业；湖北省花卉龙头企业、湖北省林业产业化重点龙头企业、湖北现代林业武汉花卉科技产业园核心企业、湖北十强苗圃、湖北省生态文明教育基地；武汉市农业产业化重点龙头企业、武汉市花卉科技示范基地、武汉市青少年环保生态教育基地等。

十二五期间，集团将全力打造集四有能力（有承接资金的能力、有承担风险的能力、有开拓新市场的能力、有开发新产品的能力），五化（集团化、集约化、市场化、国际化、现代化），三大职能（投资公司、控股公司、管理公司）于一体的大型实体，实现资产总值10亿元，年产值10亿元的“双十”经营目标。

第18篇：集团简讯

集团简讯钟 祥 教 育 实 业 集 团 办 公 室 2008年第5期（总第214期） 二○○八年三月三日

2月25日下午4：00，总经理陈再胜在行政楼会议室主持召开了党政班子会议，集团全体党政班子成员参加了会议。为了进一步实现集团决策的民主化，扩大政务公开的范围，会议特邀吴天芹、邓海建、赵玉秀、聂军等教师代表列席了会议，以后每次党政班子会和行政例会都将邀请员工代表列席会议。此次会议主要研究布置落实上级和集团的有关工作。

一、关于教育局和集团有关工作分解落实问题 钟祥市教育局党风廉政建设目标管理责任书；2008年教育工作目标责任书；钟祥市高中校长年度考核评价细则；集团2008年工作要点。以上四个文件中的具体工作都划分到了每个班子成员，这些工作都是年终考核的内容，也是评价每个班子成员工作的重要依据，要求每个班子成员经常把这几个文件拿出来看一看，自查一下工作的进度和落实情况，此工作具体由副总华银锋督办落实。

二、关于常规管理工作的执行和落实问题

常规管理工作的执行和落实是集团今年工作的着力点，要采取有效措施抓出成效，重点是搞好检查落实和奖惩兑现。

1、常规管理工作的分工。⑴、行政常规管理工作由华银锋、李志勇负责；⑵、教学和政教常规管理工作由李绪平全面负责，查尚勤重点协助抓教学常规管理工作，殷勇负责抓政教常规管理工作；⑶、常规管理工作的巡查和监督工作由娄善林全面负责，董先阳、张志华协助。

2、抓好常规管理工作的要求。总体要求是：一要确定切实可行的考评内容；二要坚决落实奖惩兑现。

⑴行政常规管理：要有具体的内容、落实时间、工作要求和责任人。工作安排后，在下一次会议上汇报工作，哪些工作落实了，哪些工作没有落实，没有落实的工作要说明原因。

⑵为有利于兼顾干部的教学和行政工作，以后，干部会议集中在每周周一或周二下午

1召开，以后召开临时会议，也不得占用上课时间。

⑶教学常规管理：要求每个干部特别是班子成员要带头服从教学常规管理。在这方面，以前确实存在一些问题。一是随意调课；二是喝酒后上课；三是上课接打手机。这次会议后，要求各年级科学安排干部的上课时间，教务处要将全校的课表放大后固定到行政楼醒目的地方，带课教师的姓名要写全称，三月一日前到位，由查校长负责。所有干部每周听课1—2节，同时抽查教师的教学常规落实情况，教务处给每个干部发一个听课本，便于记录，一月一检查，检查后盖章，3月1日起执行，由查校长负责。

⑷常规管理巡查监督兑现：巡查组对常规管理巡查每周不少于两次，总巡查工作由娄善林负责。《集团简讯》开辟固定栏目公示巡查结果。巡查结果的处理由各部门负责人执行，教育教学线巡查由李绪平、查尚勤、殷勇负责；行政管理线巡查由华银锋负责，巡查结果一月一汇总，处罚明细每月工资发放前报总经理审签，每月一兑现。

三、关于财务预算和管理工作

总的原则是：紧缩开支，确保集团的正常运转。

1、今年所有的购物和维修不得突破20万元；

2、一切较大的购建计划暂缓执行；

3、员工待遇按职代会通过的方案执行兑现；

4、从三月份开始，由娄善林、华银锋、李志勇、董先阳、张志华负责，认真搞好三个清理：一是学费清理；二是水电费清理；三是财务收支清理。

近期各部门要召开会议，向员工传达这次会议的精神。

（办公室）

高三举行高考百日冲刺宣誓

2008年高考还有100天，上午8:00高三全体师生齐聚校大礼堂举行了庄严而隆重的誓师大会。

参加大会的学校领导有李绪平、查尚勤、殷勇、白桦、徐恩海及高三年级主任，会议由鲁克清主任主持。查校长代表学校对高三学生作了高考冲刺动员报告；王娜老师代表高三全体教职员工向学生承诺：誓为高三学生高考冲刺保驾护航；学生代表王丹同学作了《为梦想以苦为乐，搏高考铸就辉煌》的发言；授倒计时牌仪式后全本师生起立宣誓，他们的誓言是：

高考冲刺在即，作为实验中学学生，我们谨以青春的名义，在此庄严宣誓，在未来百日内，决心做到：

目标明确，积极向上；勤学苦练，斗志昂扬；讲究方法，保质保量；顽强拼搏，不弃不放；遵守纪律，自信自强；争分夺秒，适度紧张；自我调整，身心健康；全力以赴，创造辉煌！不比聪明比勤奋，不比基础比进步！

请父母放心，我们是有良知的人，一定不让你们伤心！

请老师放心，我们是有骨气的人，一定不让你们失望！

请学校放心，我们是有潜力的人，一定会为母校争光！

(高三年级)

高二年级举行上学期总结表彰大会暨开学典礼 2月27日上午第

一、二节课，高二年级在学校大礼堂举行上学期总结表彰大会暨新学期开学典礼，会议由年级主任熊志本主持。会议表彰了在上学期期末考试中取得较好成绩的二（1）、二（4）、二（9）、二（11）、二（13）、二（16）、二（20）等七个先进班级，表彰了宁爱然、陈竹君、邹迪等60名进步学生，并为先进班级颁发了奖状，为进步学生每人颁发了200元奖学金。魏金庭主任对期末考试情况作了分析和总结。宁爱然、陈凤、邓婕3名优秀学生对学习作了经验介绍，郑寿东老师作了典型发言。最后，熊志本主任作了总结讲话。他回顾了高二上学期的工作，在学校的正确领导下，通过高二全体老师的共同努力，高二上学期取得了显著成绩，在钟祥市教育局组织的教师业务水平考试及学校组织的青年教师优质课比武中，在三个年级中，高二年级以绝对优势名列第一，让全校教职工对高二教师的业务水平和教学能力刮目相看，期末考试上重点线人数10人，超过了学校下达的目标数，邓婕同学文化课总分名列全市艺术班第一名。政教工作也取得了较好的成绩。钟祥三中来我校进行学校寝室管理的参观考察，高二年级男女生公寓被学校政教处推荐为参观单位，受到好评。在充分肯定成绩的同时，熊主任也指出了学生中存在的问题，分析了产生问题的原因，着重指出了这些不良行为习惯导致的严重后果。最后，熊主任强调指出，高二下学期在整个高中阶段处于一个十分关键的时期。他要求同学们算好时间账，确定奋斗目标，在老师的教育下，优化学习方法，努力克服自己的缺点，争取以优异的成绩，为学校争光。

(高二年级)

广大员工踊跃为王晖老师捐款

在2月17日新年第一次党政班子会议上，总经理陈再胜介绍了王晖老师的病情，对捐款工作提出号召。2月22日工会发出了为王晖老师捐款的倡议书，2月23日党委副书记娄善林召集工会及各单位各部门负责人召开会议，传达了王晖老师的病情和在治疗过程中遇到的困难，广大员工踊跃为王晖老师捐款，截至2月25日，共收到捐款14720元，其中捐款200元的两人，捐款100元的35人，2月26日工会代表广大员工将捐款送到王晖老师手中。各部门捐款明细如下：

部门 实有人数 捐款人数 金额 部门 实有人数 捐款人数 金额 党群 6人 6人 650元 附院 10人 10人 550元 文印室 9人 9人 500元 餐饮处 8人 8人 500元 总务处 10人 10人 600元 教务处 10人 10人 600元 办公室 11人 11人 850元 财务室 7人 7人 400元 政教处 13人 12人 750元 继教中心 5人 5人 300元 三年级 58人 58人 3350元 二年级 53人 51人 2620元

一年级 62人 58人 3050元

（工会）

实验中学举行新学期升旗仪式

2月25日6:30，实验中学隆重举行新学期第一次升旗仪式。升旗结束后，政教处徐恩海主任代表学校发表了国旗下讲话。徐主任对新学期政教工作目标、工作措施作了说明，并对各年级、各班近期活动作了安排。

（政教处）

各部门积极启动党政班子会议布置的工作 4：20，副总华银锋、李志勇召集有关部门的负责人和工作人员召开会议，启动学费清理工作。

2、2月28日上午9：50，副总华银锋召集各部门负责人召开会议，启动集团对常规管理的新的巡查模式。副书记娄善林对巡查工作提出了具体要求。

3，2月28日晚上6：50，副校长李绪平主持召开实验中学教职工大会，全面启动学校教育教学常规工作。会上，副校长查尚勤、殷勇分别对教学和政教常规工作提出了具体要求。副书记娄善林对常规管理巡查工作的新措施和新要求进行了宣讲。

（办公室） 通知

为规范集团干部和员工的工作纪律，现将各类人员上下班时间通知如下：

1、所有干部和工作人员：上午8：00--11：30，下午：2：00--5：00 ；

2、教师坐班时间：上午8：30--11：00，下午：2：30--5：00；

3、特殊岗位（食堂、宿管员、保安），请相关部门根据工作实际，制定工作时间表报到集团办公室，便于巡查时核对。希望全体干部员工遵照执行。

办公室

2008年2月29日 2月28日实验中学教职工大会考勤通报贾章生；事假：董先阳高志忠；未到：胡翠秀胡翠云（年级未通知）

（办公室）

呈送：钟祥教育实业集团管委会

发至：钟祥教育实业集团班子成员、中层管理人员、教研组（备课组）

共印90份

第19篇：集团工作计划

“村镇银行筹建办”2014年元月份

工作计划

根据集团公司新一届领导班子的工作安排，结合集团公司发展的实际和项目建设的需要，本着“注重突破、规范运作、强化激励、提高效益”的指导思想。为完成集团公司发展目标任务，提高执行力，按照集团公司总经理的要求，特制定2014年元月份工作计划：

一、组建队伍

按照集团公司的要求，集团公司银行发展管理部人员编制：主任一人，项目专员若干人。截至目前只有一人。如不增加人员，开展工作比较困难，请领导给予支持，以便我部顺利开展工作。

二、加强自身学习，做好有关村镇银行发展的国家政策、地方政策的了解、研究、分析、运作等工作。加强与漯河源汇区农村信用社的联系，关注源汇区信用社的改制和源汇区农商银行的挂牌、新机制、体制的运作和维权工作。

三、春节前负责制定村镇银行发展规划和运营方案，考察各营业网点、银行办公地址和筹建工作。

新的一年、新的起点、新的工作、新的任务，2014年我部将以最饱满的热情对待每一天，团结协作，克服存在的不足之处，提高工作质量，优质、高效的完成公司领导交办的各项任务，为企业的发展尽我们最大的努力。集团公司村镇银行筹建部

2014年1月2日

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第20篇：集团工作总结

创新战略克难求进市场拓展再树新格局 优化组织共享资源规范管理迈上新台阶

——江宇建设集团2006年工作总结暨2007年工作规划

（2007．2．13）

江宇建设集团董事长 江浩

尊敬的杨总、吴书记，同志们：

大家下午好！

艰难与挑战中创造辉煌业绩的2006年已经成为过去，充满憧憬和期待的2007年正在信步走来。今天，江宇建设集团、北亚投资集团的干部员工隆重聚首集团大厦，回顾过去一年来的成绩与失误，总结一年来的经验与教训，研究规划集团2007年的战略与举措，为公司再上新的发展平台打好基础，无疑具有重要战略意义。集团公司的发展与壮大离不开方方面面的大力支持，离不开社会各界的鼎力相助。今天，杨总、吴书记在百忙之中专门抽时间参加我们的总结表彰大会，足见开发区对集团公司一年来工作的肯定与认可，体现了领导对企业的支持与关爱，对我们是一种鼓舞，更是一种鞭策。不仅增强了集团公司干部员工加快发展、稳健发展的信心和决心，更鼓舞了我们在新的市场环境中历练本领、锐意进取的意志和斗志。在此，请允许我代表集团公司董事会及集团全体干部员工向杨总、吴书记的光临表示热烈的欢迎和衷心的感谢！受董事会委托，下面，我代表江宇集团作2006年工作总结和2007年工作部署。

站在新旧之年交替的历史节点上，回首往昔，我们感慨万千，在宏观调控力度加大、竞争程度进步加剧、市场空间加速萎缩的环境中，我们满载辉煌，创造了具有里程碑意义的2006年；展望未来，我们踌躇满志，站在历史的高点上，必将进一步获取新的市场空间和新的商机，为集团公司逐步走向现代化、国际化奠定扎实底蕴。2006年对集团公司来说意义深刻、影响深远，这一年， 1 我们转移战略，南征北战拓宽了新的发展空间和商机，为集团战略转型奠定坚实基础；这一年，我们平衡资金，整合各类资源，尝试新的资金运作方式，为全年资金的巨大需求提供了坚实保障；这一年，我们改革模式，尝试新的人力资源观念和人才战略，为集团公司的发展提供了人才动力和智力支持；这一年，我们再塑铁军精神，打赢了多场工期紧张，条件恶劣的工程硬仗，使集团公司的铁军精神声名远扬；这一年，我们整合资源，调整管理思路和管理框架，使集团公司的条块管理与业务管理逐步趋向合理；这一年，我们不断改革，启动集团公司的全面战略咨询与整改，逐步摸索出一条集团在新的市场条件下的理性发展之路。

一、2006年的工作成绩

2006年初，我们就准确判断到国家会对市政、建筑、房产等行业实施紧缩宏观调控策略，虽然事实证明调控的力度和手段出乎想象，但我们没有退缩，而是紧紧抓住宏观调控的不均衡性机遇，结合年初董事会确定的目标任务，在干部员工的共同努力下，克难求进，团结拼搏，全面完成全年目标任务。江宇集团全年实现产值超20亿元，实现利税超2亿元。具体体现以下9个方面：

1、抓好战略举措的制定。公司战略是企业制定经营策略和日常决策的根本依据，对企业的成功具有不言而喻的重大意义。2006年是国家“十一五”计划开局之年，对集团公司具有重要意义，我们结合对国家形势的判断，制定了2006年的重要战略举措，即：以市政建筑、房地产、建筑材料等为主体，以多元化投资为补充，发展成为主营业务竞争力突出、综合实力强、具有相当影响力的综合性大型企业集团。并为此制定了具体的工作举措，主要在建设工程的质量和技术上下功夫，在工程建设的安全和绩效考核上下功夫，在资金的引入和使用上下功夫，在制度的完善与执行上下功夫，在市场的开拓与占领上下功夫，在人才的引进和使用上下功夫。事实证明，正是这些定位准确战略的指导和可行的工作举措的落实，才使我们顺利实现了全年的工作目标，全面完成了 2 工作任务。

2、抓好目标任务的落实。有了战略和工作举措，抓好任务的执行和落实就有了保障。年初，我们紧急行动，按照企业实际情况，与各目标单位签订了责任状，分解目标任务，目标单位再对任务进行层层落实。市政桥梁、建筑安装、园林绿化及中央空调等是集团公司的支柱产业，他们发扬集团的“四业”精神，克难求进，2006年实现产值12亿元；天印、吉马、混凝土、景山、运鸿、华东六个专业厂大力开拓市场，狠抓成本管理，取得了优异业绩，2006年实现产值6.7亿元。房地产业是集团公司关连产业，他们奋力拼搏，抓好楼盘的开发与销售，取得了优异的业绩，2006年共实现销售产值8亿元；集团公司联营单位奋力拼搏，一着不让，2006年也取得了良好的市场业绩，全年共实现产值2.3亿元。与此同时，道桥工程、沥青摊铺、管桩供应在南京造了多个第一。天印公司、市政设计院等多家下属公司在集团公司目标任务的完成过程中发挥了重要作用，是集团公司下属公司的学习的榜样。

3、抓好内外市场的开拓。市场是企业生存发展的根本，走出去是集团公司坚决实行的战略。面对江宁市政、建筑、房产市场的现状，集团在立足江宁本土市场的同时，继续强化实施走出去战略，不断在国内外寻求新的发展空间。港宁集团是集团公司的第一个驻外集团，承载着集团公司尝试新的发展模式的重任，江宁工业城短短一年时间拉开了4平方公里的开发框架，内外资项目总投资近20亿人民币，腾亚房产公司利用政策性机遇，正在全力开发华盖山东苑项目，刚刚收购的连云港市政公司已中标重点工程1.1亿，打开了港城新的开发空间；包头欧麓生活城一期项目的成功开盘并销售一空，二期项目正在紧张的启动中，为我们拓展北方市场奠定了基础；武汉宝丽金项目的成功运作打响了集团在武汉市场的声誉，目前，正在进行二期工程的拆迁工作，为我们攻占华中市场搭建了载体。正在洽谈中的郑州机场合作项目已经签订物流项目协议书，为正式合作做好了铺垫，也为集团进军中原市场奠定基础；尼日利亚莱基自由贸易区项目已经进入了实质性操作阶段，前方公司的成立并正式运作，获得30平方公里的 3 土地证为进一步大规模开发建设奠定基础，已和国内的上海宝诚机电、沈阳蓝带、金城集团、南汽、南瑞继保等30多家企业商谈合作事宜，招商引资迈出关键步伐，走出国门第一步为进一步拓展海外市场提供了经验。与此同时，集团公司的下属公司也广辟业务，寻求合作空间和合作伙伴，景山与台湾福联集团的合作，福特汽车4S店3月即将开业，进一步拓宽了汽车销售市场。华东钢管和重庆新概念公司合作，进入汽车零配件生产领域，并进入中石油渠道，力争进入多行业管道销售市场，吉马相继进入在马鞍山、合肥等外地市场，天印公司已在连云港建立新的沥青厂，万通物流园的建立，万通国际仓储与华宝的合作等等，这些新领域必将成为集团公司未来发展的中坚。

4、抓好资金的良性运作。资金是企业运营的命脉所在，集团公司快速的发展，大规模的投资，必须有雄厚的资金才能保证企业健康的发展。2006年是集团公司历年来资金最为紧张的一年。在集团公司董事会的领导下，财务部门克服困难，创新思维，整合各类资源，尝试新的资金运作模式，通过多种渠道筹集资金，保证了集团公司2006年健康有序地发展。首先积极回笼资金，采取登门造访、函电等多种手段同业务单位联系，力争最大限度的回笼资金，一年来，在保证对外投资需要的基础上，最大限度的满足了生产经营需要。第二广辟融资渠道，一年来，财务部门在多家金融机构间选择，在原有国有银行的基础上，洽谈了深发展、兴业等多家商业银行，选择优势资源，并放弃劣势资源，为集团公司争取到较低财务费用的融资，实现了融资渠道宽泛化，分散集团公司的筹融资风险，一年来，共为集团实现各类贷款及转贷4亿元，无一次违规和逾期。第三归还了一些长期占用我集团额度的贷款，控股公司自1998年以来一直以集团公司名义贷款，2006年在贷款到期时不愿还款，以此为契机，集团通过与银行的联系，与政府的沟通，与该公司的联系，成功归还了此笔贷款，并遏制了连云港市政公司贷款的流产。华懋公司以我公司为担保人进行贷款，长达10年不归还，并造成贷款逾期，集团通过债权的转让，归还了此笔贷款，保证了集团声誉。第四明确集团公司与下属公 4 司之间业务往来的资金运作形式，采取各家下属公司资金资源有偿共享原则，内部往来实现市场化，实现了用钱有期限，用钱有成本，资金在各家合理流动的良性情形，规范了集团内部财务的运作。第五盘活存量资金及存量资产，让存量资金及资产发挥最大作用，小规模试行资本运作，让闲臵的资金实现保值增值，整合了各类资产，合理抵押，在金融机构同等条件下争取到了更多资金。第六尝试洽谈与国外投资公司的合作，目前已经与一家美国有实力的投资公司商谈长期合作事宜，并达成框架性协议，外方已经专门考察过，拟提供超亿元的长期低成本资金。第七是统一调度调配使用资金，采取年初有预算，月度有调剂，资金分配条块结合的运作方式。在安排好资金预算的同时，根据工作进度，适时对资金进行调整，做到年度与月度资金有机结合，使资金安排紧张有序。

5、抓好人力资源的管理。人才是企业发展的根本动力，也是企业实现可持续发展的关键所在，人力资本必须不断更新、培训、流动才能实现其价值和增值。2006年集团公司不断引进高层次人才，加大人才培训和流动的力度，逐步形成了科学合理的人才梯队，同时，根据集团的人力资源开发战略，不断调整优化人力资源结构，建立了科学系统的人才网络库，为集团公司的基业常青奠定基础。一是招聘人才。一年来，集团公司引进的技术类、财经类、法律类等各类人才70多人，本科以上学历占绝大多数，研究生及高级职称的占不小比例，在源头关把住人才质量；二是不断培训人才，集团年初就制定了培训计划，对集团的各级别人才都进行严格培训，一年来参加培训的管理层达500多人次，员工培训达1000多人次，涉及的课程从企业战略、企业管理等一直到员工的拓展训练、机械手的培训、建造师资格培训、项目经理培训、安全员培训等，所采取的形式从电视教学到老师上课，从外部教师到企业员工，从江宁本地到外地，大大增强了企业干部员工的素质和水平，三是合理流动人才，集团在公司树立人才合理流动，庸才坚决下岗的机制，根据考核业绩，让一批不适合岗位要求的中高层干部调离了岗位，华东钢管等企业的冗员进行了清 5 退，综合部等部门一批员工也进行了岗位调整，一批年轻有为的员工走上了领导岗位，下属公司和集团公司之间也实现了人才的对调，港宁集团等集团之间也实现了人才流动。四是改革用人机制，把各下属公司的人力资源专员进行了调整，改变一家公司设臵一个人力资源干部的现象，根据企业性质设臵了同类企业共用一个人力资源专员的情形，减少了冗员，实现了人力成本的节约和人力资源的共享。

6、抓好规范管理的整合。规范管理一直是集团公司工作的重要内容之一。规章制度是现代企业制度的重要组成部分，也是企业规范发展的重要依据。2006年，集团公司对的一些规章制度进行了归并整理与完善，内部就餐制度，车辆使用与改革制度，大楼管理制度，采购制度，考核制度，财务制度、内审制度、人事制度等一批制度相继得到整理与完善。同时对一些缺口制度进行了重新制定，像大楼人员行为规范、物业管理制度、挂牌上岗制度、节约能源制度等现在已经发挥了重要作用。集团公司抓好建章立制的同时，调整公司之间业务管理和条块管理，根据科学管理的需要，对集团职能部门进行了改革，审计法务部的成立，开发管理办的成立乃至汇众公司的成立，事业发展部纳入汇众公司办公，市政

一、四公司办公室的合并，党委的成立，工会的成立，女工委的成立，聘请专门的物业公司等都进一步理清了各部门的职责权限，提高了干部员工的工作积极性与主动性。与此同时，明确了港宁公司的管理权限，明确了鸿业集团的管理权限，把北亚集团下属的新兴市政、新区园林等8家公司纳入江宇集团的管理范畴。这种调整与划分进一步划清了各家公司的管理范围，更加科学，更加有利于促进管理，调整后的职能部门与公司的作用发挥相比较未调整前有了明显改进。为使公司的发展更加理性，更加科学，集团公司还花不菲的资金聘请了专业咨询公司为集团作全方位的诊断，从集团战略体系开始，人力资源体系，财务管控体系，采购供应体系，全面预算体系，关键流程，工资体系都在进行新的调整，目前，咨询活动已近尾声，2007年集团将实施全新的管理体系。

7、抓好铁军精神的再塑。集团公司拥有一支善打硬仗的队伍，正是靠这支队伍的顽强拼搏精神，我们才不断打出自己的品牌，不断增强自身的实力，不断开创新的市场空间。集团的高层团队以身作则,经常加班加点,分析市场动态,讨论重大决策,研究部署工作;集团的财务、技术以及后勤部门人员以工作的完成为准则，当日事当日清，决不把事情向后拖延，白天完不成的，晚上加班加点也要全部做完；集团的市场营销人员狠抓市场的开拓，广泛撒搜集信息，不停拜访客户，以自己的知识和诚意打动客户，感动客商，为集团赢得合同定单；集团的市场开拓人员，经常在国内外马不停踢忙碌奔波，有时为了一个信息，经常早上还在外地，到晚上已经飞回南京召开董事会决策了；集团的工程队伍更是集团铁军精神的代表：新城9月16日要进行二周年庆典，吉马标厂和万通物流园也是空港工业园二周年庆典的重点工程，为此，开发办的干部员工加班加点，日夜坚守在公地上，监督工程进度，监督工程质量，如期在两周年丰满了园区形象；金箔路人防工程在闹市区施工，时间紧，任务重，要求高，集团公司施工队伍坚持文明施工，狠抓工程质量，控制好工期，赢得了业界和政府的一致好评。空港物流园是领导高度关注的重点项目，工程质量要求高，工期短，施工条件差，但是我们一着不让，得到业主的高度赞扬。靠着顽强拼搏，我们打出了江宇品牌，打响了江宇口号，也锻炼了一支坚强队伍，成为集团公司的宝贵财富。

8、抓好企业间的整合并购。集团公司在快速发展的同时，大力整和集团公司与下属公司之间的股权关系，理清建设资金、资本投入等相关关系，理顺投资主体和建设主体及经营主体不一致的矛盾，并开展外部企业间的并购活动，均取得良好效果。由于集团公司近几年大规模扩张，下属公司间的相互持股现象较多，造成股权交叉现象较为严重，不利于企业的正常运作，为此，我们开展了理清股权行动，算清对华东钢管、吉马管桩、嘉伟混凝土、武汉世纪华宇、包头苏蒙臵业、景山汽车等企业的资本金投入情况，基建投入情况、借款情况。我们还对原建筑公司进行重组，吸纳新的股东进行战略合作，调整股权关系，组建了鸿业建 7 工集团。同时，理顺了吉马产业园、万通物流园主体不一致情况，通过财务手续的处理，理顺了运作关系，规避了期间可能产生的税负。同时，通过和新城股份的谈判，收购了其在新兴市政的股权，并争取到了有利于公司的股权对价，同时实现了大同臵业股东间的三方股权转让，实现了新区园林的增资，为实现其二级资质提供了保证。在本地收购股权的同时，我们迈出了收购的视角，2006年6月，通过市场运作，成功整体收购了连云港市政公司，为企业积累了跨地域并购的经验。

9、抓好两个文明的建设。协调发展、科学发展一直是集团公司孜孜追求的方向。一年来，集团公司以党委的成立为契机，相继成立了四大集团的党总支并进行了民主选举，健全了支部，选举了工会组织、女工委组织、充实了团委组织，健全了集团公司的组织构架。党委不断在企业中号召“树一面旗臶，做一名表率”，为企业发展保驾护航，开展了学习《江泽民文选》活动，参观新四军纪念馆活动，培养入党积极分子，2006年已有63人上交了入党申请书，列为积极分子和发展对象的达50人；集团工青妇组织积极在集团开展各类活动，“慈善一日捐”带动了集团捐款的热情，为高校集团和市政三公司员工捐款数万元，全年向社会捐款数万元，展现出了江宇集团的社会贡献。同时，工会组织不断开展各类活动，提升企业活力，职工篮球赛，江宁区篮球赛、足球赛均热情参与并获得最佳成绩，卡拉OK比赛，演讲赛等活动的相继开展，《江宇之友》内容不断充实完善，拓展训练取得良好成效，各类培训活动如火如荼的开展，不但激发了干部员工对企业的认同感、归属感，更增强了企业的凝聚力和向心力。

二、2006年工作的经验与不足

回顾2006年取得的成绩，我们有充分的理由骄傲，也有更多的理由自豪，我们创造了江宇的新辉煌，向社会展现了自己的新贡献，也向各界充分展示了自己的实力和能力，这一切，离不各级领导和社会各界的关心与厚爱，离不开管委会领导的支持和帮 8 助，更离不开集团公司干部员工的辛勤和努力，在此，我代表集团公司董事会向一年来孜孜不倦努力奋斗的干部员工们致以崇高的敬意！向一直以来给予集团公司大力支持和帮助的领导表示衷心的感谢！

回顾一年来取得成绩，我们认为主要在于以下八个方面： 一靠胆识。胆识是一个企业能否做大的关键所在，集团公司大力开拓市场，大胆进行改革等靠的就是胆识，没有胆识做不成大事，没有气魄成就不了事业。正是靠着集团的胆识，我们开拓了尼日利亚等一个又一个新的市场，进入现代物流等一个又一个产业领域，赢得教育产业等一个又一个利润增长点，创造了北亚、鸿业、港宁集团一个又一个辉煌。

二靠市场。市场是我们取得成功的战场，集团公司所有的生产和流通都必须走向市场才能实现价值。靠着市场，靠着众多产业，我们才赢得公平、合理的利润，才使公司的实力和规模不断壮大，我们在沥青等生产环节的产品才得以实现价值，在空调销售等流通环节的物品才能产生利润。在市场中我们磨练了实力，磨练了斗志，历练了本领，市场成为我们实现公司价值和个人价值的重要平台。

三靠精神。人是要有一股精神的，企业也要有自己的精神，十三年来，江宇集团铸造了“敬业、勤业、精业、成业”的企业精神，这是一笔宝贵的财富。对于江宇人来说，四业精神就是我们内在的本质所在，就是企业文化的精髓之一，这是在工作实践中形成的。试想如果没有四业精神，我们也就无法完成那些看来无法完成的工程。我们也就无法开拓连云港市场、包头市场、武汉市场、尼日利亚市场。靠着这股精神，我们赢得尊重，赢得机遇，也赢得效益，最终赢得企业的做大做强。

四靠团队。江宇集团之所以能取得如此辉煌的业绩正是发扬了团队精神，众志才能成城，团结才能向上。靠着团结，我们赢得了市场业绩；靠着协作，我们克服了重重困难，靠着团队，我们完成了全年份额的目标任务。事实证明，只有团队才是我们攻无不克，战无不胜的法宝。

9 五靠创新。市场变化莫测，产业风起云涌，变革时刻在进行，创新才是唯一途径。一年来，我们遵循市场的变化，实施了制度创新、管理创新、生产创新、质量创新等创新之举，并收到了良好成效。事实证明，正是创新推动了集团各项工作新进展，正是创新才使集团不断保持新的活力和动力。

六靠人脉。在多年的经营发展中，集团公司及下属公司与社会各界包括企业界、政府界及相关主管部门形成了默契的合作关系，积累了广泛的社会资源。正是靠着这些资源，我们才得以整合优势，不断取得新的竞争优势，不断赢得新的市场空间。

七靠规范。集团公司即将走过十四年的发展历史，形成了江宇集团、北亚集团、鸿业集团、港宁集团四大集团和一个海外公司并行运作的宏大局面，靠的就是规范管理，靠的就是流程化操作程序。没有规范管理，我们就难以驾驭如此庞大的集团发展局势，没有规范管理，我们就难以控制复杂市场局面。靠着规范管理，我们赢得了企业规范、稳健运作，靠着规范管理，我们逐步提高了企业实力和员工素质，形成了江宇集团自身的知名品牌和美誉度。

八靠执行。企业执行力的强弱已经成为判断企业能否持续发展的重要标尺。唯有将企业的规章制度坚决果断地执行下去，才能实现企业决策层的意志，唯有将制度和决策充分的理解和执行，才能迅速赢得市场空间。现在，逐步在集团公司形成令行禁止，执行不走样，不偏颇、不打擦边球的良好执行氛围。

2006年取得的成绩是可喜的，但不容忽视的是，在工作中，我们也存在不少问题，如果不很好解决，必将给集团公司未来发展带来隐患。主要表现在：制度的不完善：我们制定了很多适应企业发展的制度，而且也促进了集团公司的规范管理。但是，制度的不完善始终存在，制度之间相互矛盾，执行起来有偏差，有时让人难以适应，流程不明确，中间环节过多过长，传递周期长，效率较低。执行力的薄弱：虽然，集团公司的执行力已经大大改观，而且在工作实践中确实如此，但是不少执行偏差还是不同程度的存在着，符合自己想法的执行，不符合的沉默抗拒，只想方 10 便自己，不想规范办事，建利益就上，无利可图就让，或者消极执行牢骚满腹。开拓意识的淡薄。集团公司开拓的市场已经遍布国内外，产业涉及多个领域，但是扪心自问，有多少业务是我们自己凭实力在市场取得的，有多少工程是靠我们招投标取得的。不少公司和个人还停留在躺在家里等靠要饭吃的水平和心态。拔尖人才的匮乏：靠工程起家，起点决定了原先公司的干部员工的素质，但是随着形势的发展，竞争的全球化，多领域化，激烈化，我们要在竞争中逐步提高自身的水平，但是这一点，我们做得不够，我们的拔尖人才还不多，真正有水平、在业界能叫得响的人才还不多。人才和企业一级资质的要求还有很大差距，同时在工程技术方面的、管理方面的、法律方面的、资本运作领域的等拔尖人才还很匮乏。对人才的培养计划不系统，缺少长期性和计划性。领导艺术的偏低：很多领导不具备领导的水平，没有领导的样子，不能身先士卒，不能指导属下，不敢担起责任，缺乏领导艺术，部门凝聚力不强。群众威信较差。大局观念的欠缺：很多人包括不少领导缺乏大局观念，眼光短浅，看不到长远，只想着自己的利益，不顾他人或公司的利益，大家一定要意识到集团公司和下属公司是一个整体，是一盘棋，不可分开。好人思想的偏重：工作中畏首畏尾，瞻前顾后，不敢放开手脚，唯恐得罪人，我们做工作不能怕得罪人，不能为了不得罪人就牺牲集团公司利益。上述缺点在2007年一定要有明显改变，只要是不适应集团公司发展的风气、缺点、不足，我们都坚决摒弃，不允许阻碍企业发展的不良因素存在，不给不良习气在集团公司留有生存空间。

三、2007年的工作规划与部署

2007年，科学发展和协调发展已经成为国家经济社会发展的主旋律，和谐社会已经成为全社会共同目标，而企业之间的竞争更加全球化、更加国际化。对集团公司来说，可谓机遇与挑战并存，利润与风险同在。

从宏观环境看：国民经济继续保持较快发展，国内需求持续 11 扩大，调控投资、升级消费将成为宏观经济政策的重要基调。社会主义新农村建设战略高调启动，中西部及落后地区发展得到更多的重视。城镇化进程持续加速。中长期铁路规划、高速公路网规划等一批重大基础设施规划全面实施。股市全流通改革基本完成，国内资本市场迎来新一轮发展热潮。各项经济法规不断健全，企业经营发展的法律环境更为完善。投资、财税、金融、医疗等体制改革继续深入，铁路、石油、电信、民航、邮政、烟草、盐业等垄断行业改革全面启动，地方性民营企业面临着更多的机会。与此同时，中国与欧美、东盟、非洲、拉美等地区的经贸投资往来愈加密切，对外投资规模迅速扩大，人民币汇率上升，资本市场更为成熟和活跃。

从区域环境看：未来几年内将城市建设的中心转向“一城三区”及卫星城与重点镇的建设中。河西新城、东山新市区、仙林新市区将更加注重商业配套设施的进一步发展完善，江北新市区将更加注重路网体系等基础设施的建设。雄州、淳溪、永阳三个卫星城建成区面积分别超过20平方公里，禄口、汤山等九个重点镇建成区面积达4～8平方公里。江宁地区2007年预计全社会固定资产投资300亿元。初步建成以东山新市区为核心，以禄口、汤山、滨江三个新城为重点，一般镇为支撑的新型城镇体系。高新技术产业、电子信息、汽车制造、电力设备、物流业、旅游业等成为下一轮发展的重点产业。江宁区计划近几年在建筑业领域培育一家特级资质企业和多家一级资质企业。

从行业环境看： （1）新的建筑企业特级资质标准打破了传统的行业壁垒。取得房屋建筑、公路、铁路、市政公用、港口与航道、水利水电等行业中的1项施工总承包特级资质和其中2项一级施工总承包增项资质的建筑企业，即可承接上述各行业的各类工程施工总承包、工程总承包和项目管理业务。

（2）建筑行业仍有较大市场空间。南京地区城市化进程继续推进，苏北等相对落后地区城市化进程加快，连云港江宁工业园、尼日利亚莱基自由贸易区等集团操作的大型项目全面启动；西部 12 大开发、中部崛起、东北老工业基地振兴等战略的实施将形成更大的市场；新农村建设将成为重要潜在市场。

（3）房地产长期前景较好。国家仍然将房地产业定位为国民经济支柱产业。江宁区商业房地产长期来看具有良好前景，特别是火车南站、地铁一号线南延、区内轻轨等重大基础设施从长期来看将带动房地产的繁荣。中西部城市、二线城市的房地产价格仍有较大上升空间。中国作为全球制造中心的地位进一步增强，工业房地产前景明朗。

（4）部分朝阳产业迎来高速发展期。我国经济社会正处于产业升级和消费升级周期，部分朝阳产业特别是现代物流、高新技术、休闲文化等产业迎来了快速发展期。

在看到机遇的同时，我们也看到集团面临的严峻挑战：一是江宁开发园区的市政建筑业务日渐萎缩，“走出去”的要求日益迫切。二是国家严控固定资产投资，严控房地产价格。三是利率上调周期到来，融资压力进一步加大。四是市场竞争方式开始由工程能力的竞争，转向承建能力加上融资能力的竞争。五是建筑、房地产等许多行业在整合中逐步成熟，竞争焦点从单纯的拿项目上升为技术、资金、人才、品牌等的竞争。六是江宁等东部发达地区的行业开放性、规范性总体趋于增强，将有更多的外部竞争者进入；而欠发达地区行业保护、地方保护短期内难以消除，新市场开发风险与机遇并存。

基于以上对2007年宏观环境和区域环境的分析，以及对集团公司面临挑战的判断，经过董事会讨论，拟定了2007年的工作思路，即：产值超30亿元，利税超3亿元。基本发展策略是：“以和谐发展为导向，以稳健发展为基调，以强化执行为主线，以最大效益为目标，稳固国内市场，延伸国际市场，规范内部管理，完善规章制度，理清股权关系，严格绩效考核，实施资本运作，优化组织，简化流程，固化审计，深化内控，强化预算，提升人才素质，提升市场竞争力，提升形象品牌，力争经过一年的持续、健康发展，使集团公司发展成为一家在南京地区有重要地位、在全国范围内有一定影响的现代化产业集团。”为了完成以上 13 策略，我们初步拟定了工作举措，主要表现在以下几个方面：

（一）、市政建筑业：今年，我们准备整合两个市政一级资质、一个建筑一级资质，进军综合性建筑总承包特级资质。市政建筑业务收入规模达15亿元，其中市政工程6亿元，房屋建筑工程5亿元，公路等交通工程1亿元，园林、土石方、空调设备安装、工程设计等其它类建筑业务3亿元。一级项目经理15人以上。市政建筑业务的主要任务和发展思路是：

1、加强市场开发。积极参与连云港江宁工业城、尼日利亚自贸区等关联企业所属项目的开发、建设；积极参与抓住社会主义新农村建设、江宁新城建设等一系列机遇，巩固在江宁地区的竞争优势；积极进军苏北市场和中西部地区市场，积极开发拓展南京其它区县的业务；巩固客户关系，积极发展与大型制造业企业、大型房地产企业等的长期合作关系。

2、加强技术创新。加强对技术创新的重视，强化信息技术在工程项目管理中的应用。

3、加强人才建设。新引进和培养一级建造师10人以上，引进和培养一批符合本行业甲级设计资质要求的专业技术人员，人才队伍达到特级资质标准的要求。

4、以公路工程为突破口，尽快进入交通领域。通过并购、战略合作或其他方式，尽快进入公路工程施工领域，争取取得资质。抓住农村公路改造、高等级公路建设等机遇，积极发展交通工程施工业务。

5、适时合并市政工程、房屋建筑等建筑业务，组建综合性建筑企业。目前集团公司的建筑业务和资质分布在多家企业，不符合总承包企业向综合性建筑集团发展的行业大势。通过收购、合并等方式，建立包括市政公用工程、房屋建筑工程和公路工程的综合性建筑企业，为跨行业发展奠定基础。

（二）房地产业务：到今年底，房地产业务年收入达10亿元。房地产项目策划、开发和经营运作能力得到进一步提升。主要任务和发展思路是：

1、做好现有房地产项目的开发经营。做好加州城、天泽苑、14 世纪天城、湖山路商业街等商业地产项目的开发，做好万通物流园、吉马产业园等工业地产的开发，确保项目开发成功，使商业地产和工业地产并行推进，为做大作强房地产业奠定基础。

2、大力推进连云港江宁工业城的开发、招商和运营管理。提升土地规划、园区建设、招商推广、园区运营的能力，并积极为住宅房地产、建筑、建筑材料、对外投资等集团其他业务创造内部市场或商业机遇。

3、稳步推进住宅房地产业的整合与资源共享。推动房地产公司的整合，实现资源共享与业务协同，将房地产业模式从项目公司各自为战提升到产业化整体运作。规划和培育房地产业务的核心能力，重点加强投资策划、产品规划、工程管理、品牌营销、物业服务等方面的能力。适时启动房地产企业资质晋升工作。

4、加强土地储备工作及项目规划，确保房地产业发展的可持续性。在当前国家严控土地资源的情况下，应对公司目前拥有的储备土地资源制定科学、周密、稳妥的开发规划和项目方案，最大限度的发挥其价值。加强苏北地区、中西部地区及东部发达地区二线城市的市场研究，积极物色和规划新的房地产项目。

（三）建筑材料业：到2007年底，建筑材料业务年收入达6亿元。市场竞争力进一步增强。主要发展思路是：

1、加强市场拓展，强化竞争优势。巩固在江宁及南京地区市场优势。积极拓展马鞍山、溧水、高淳、句容等周边地区市场。充分利用集团建筑、房地产等业务拓展带来的机遇，进军苏北及中西部地区市场。力争到年底，沥青、混凝土、管桩、钢管等主要建材产品的销售规模和全省同行排名有较大提升。

2、提升产品档次和资质，积极开拓公路交通等新领域。沥青、混凝土业务重点开发高性能路面材料技术和路面修复技术，积极拓展高等级公路等新的工程领域，发展路面修复业务；水泥制品和水泥预制构件业务重点开发地铁、铁路、高等级公路等领域所需的各种高性能预制件、新产品，提升企业竞争力；钢管、管桩等也向高等级领域进军。

3、强化建筑材料各项业务间的资源共享与业务协调。加强建 15 筑材料各项业务在市场开拓、客户开发、采购管理方面的协作乃至融合，建设统一的企业品牌。

（四）教育配套业务：到年底，业务收入达3亿元。主要发展思路是：

1、加快大学城商业资源及配套设施的开发。配合江宁大学城的开发建设，建设和经营相关商业设施，建设适应大学城发展与高校师生需求特点的房地产项目，提升大学城教学、科研和生活配套水平，并做好高校物业。

2、办好南广学院，提升南广学院在国内的知名度和影响力，从而提升集团公司的知名度，提升集团公司股份的价值。

3、加强江宁体育中心的资源开发。积极策划并办好若干有重要影响力的大型赛事和活动，发展一批经营性的文体、休闲项目，将江宁体育中心打造成南京重要的文化体育中心。

4、积极开发高校科技资源。加强与高校相关部门的沟通联系，建立投资基金，积极参与高校科技人员创业项目的投资。

（五）汽车及物流:发展汽车销售及现代物流产业链，进一步打造大众、福特现有两个品牌的营销力度，大力发展汽车修理、快修连锁、汽车美容、机动车安全检测等汽车服务业务。2007年，汽车服务业产值达2亿元。现代物流业务立足于出口加工区仓储及物流延伸业务，重点发展园区仓储物流业务并延伸空港、海港等进出口物流业务，到2007年产值达3000万元。

（六）对外投资业务：到2007年底，对外投资5000万元以上，并做好已投资项目的管理，确保投资项目具有较好的成长性和盈利能力。发现和培育具有增值前景的朝阳产业。主要发展思路是：

1、做好现有业务的重组与处置。对不符合公司发展战略规划的非主营业务，并根据其发展前景和盈利情况，予以妥善处臵。配合做好其他业务的整合与重组。

2、大力推进尼日利亚项目的建设与招商、运营。尼日利亚拉各斯自贸区项目作为中非合作的重大项目，对江宇集团的国际化和提升江宇集团在国内外的地位具有重大意义。应集中优势人才 16 和资源，保证该项目建设、招商和运营的顺利推进。

3、积极发展创业投资和产业投资。在具备投资实力的前提下，联合相关专业机构或实力较强的企业，共同组建产业投资基金或创业投资基金。创业投资重点选择高成长、高回报的项目，高新技术、现代物流、文化传媒、非银行金融；产业投资重点选择回报稳定、低风险的项目，如公用事业。加强对投资项目的监控与管理，根据投资项目发展情况，进行动态管理。

4、适度参与证券投资。根据2006年国内资本市场的发展态势，预计今年国内资本市场也将有较好的发展，集团将适度在资本市场进行财务性投资，一方面获得财务回报，另一方面提高资本经营能力。

5、发现与培育“未来产业”。加强对投资项目的过程管理与产业研究，发现和培育若干个今后有可能成为集团主营业务的“未来产业”。积极进入汽车配套产业领域，拓展汽车零部件核心领域，逐步扩展向多晶硅等高科技领域的进军，为集团公司未来发展奠定基础和市场。

2006年已经过去，在集团公司的发展历史上注定要写下浓墨重彩的一笔。站在历史的高点上，我们感觉责任重大，站在辉煌的业绩上，我们更觉压力剧增。如何在新的平台上续写更加辉煌的篇章，如何在全新的市场环境中创造更加灿烂的成绩，形成新的凝聚力，形成新的团队，形成新的生产力，产生新的经济效益，这是值得我们在座每位认真思考的问题。我们肩负着辉煌的历史，我们承载着光荣的梦想，集团的下一个辉煌如何创造，就要看在座的努力，使命在督促，责任在监督，我们惟有鞠躬尽瘁，奋斗不已。希望2007年，在集团公司的统一领导下，我们能创造一个更加辉煌的明天。

春节即将来临，在此，我向各位拜个早年。祝大家新年大吉大利，阖家欢乐，事业有成，万事如意！谢谢！

《集团全球战略范文.doc》

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