绩效改进措施范文
推荐第1篇：绩效改进
绩效改进工作计划范文篇1：员工绩效改进计划
员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：寻找绩效差距绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
2.分析原因，员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进。并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。 4.找出可能的方法，绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。 5.制订改进计划首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。 5.绩效改进的实施、检查和新的计划，绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。3.绩效改进计划要注明具体的时间。4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
篇2：HR必读之绩效改进计划：绩效改进计划又称个人发展计划(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。
一、制定绩效改进计划的基本原则，在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：
1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作：
1.选择合适的时间：选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2.选择适宜的场地：通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。 3.准备相关的资料：在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。
员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。
4.主管的心理准备在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。
三、制定绩效改进计划的流程：
四、1.回顾绩效考评的结果：每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。 2.找出有待发展的项目：有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
3.确定发展的具体措施将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
4.列出发展所需的资源：“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
5.明确项目的评估期限：工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
6.签订正式的改进计划：当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
四、制定绩效改进计划的案例：刘先生是A公司的销售主管，在2014年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是，不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。
五、实施绩效改进计划的要点：1.保持持续的沟通，员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。 2.注意正强化的运用：绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。
3.适当采取处罚措施：在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。
篇3：制定绩效改进计划：估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
一、选取待改进方面的原则
1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
二、绩效改进的四个要点:绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：
1、意愿。员工自己想改变的愿望。
2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。
篇4：绩效结果与绩效改进计划:战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面: （1）员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作经验等等。
（2）员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包括通用技能、管理技能、专业技能等。
（3）员工态度。员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。
（4）外部障碍。外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。（1）有做这方面工作的知识和经验吗？（2）有应用知识和经验的相关技能吗？（3）有正确的态度和自信心吗？（4）有不可控的外部障碍吗？
表7－1绩效诊断箱:知识技能,态度外部障碍,通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善
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第一季度：
个人整改措施：学习党建基本知识和科学理论知识以及业务知识，提高自己的党性觉悟水平，根据本工作学习实际，制定工作学习目标，树立良好的个人党性形象，发挥党员先锋模范作用。
第二季度：
个人整改措施：积极学习党建知识，提高个人政治素质。认真学习党的基本理论知识，学习各级领导的讲话精神，及工程相关知识。不断提高自己的党性素质、理论水平和业务水平。
第三季度：
个人整改措施：加强自我改造，自我完善，努力提高综合素质。充分发挥主观能动性。提高对学习业务知识重要性和迫切性的认识，自觉、刻苦地钻研业务，夯实基础，全面提升自身素质。
第四季度：
个人整改措施：加强党性修养，牢记党的宗旨。在今后的工作中密切联系群众，全心全意为人民服务，时刻以优秀共产党员的标准严格要求自己，以身作则，着眼全局，切实履行好党员义务。
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改进措施
重复维修问题各岗位要求：
送修接待：
1.在客户送修界面与客户充分沟通，详细了解客户报修问题；对于客户提出的机器问题全面记录（包含附属部件，例如AC等），必须做到在取机单上记录，全部记录完成后现场复述与客户确认；
2.对于客户提出的故障问题，现场做到问题现象复现确认，对于不能现场复现或间歇性问题，详细了解问题出现症状和频率并记录；
3.故障问题描述清晰准确，明确故障现象，做到详尽。必须记录故障现象出现的软硬件环境，严禁出现“开不了机”、“开机花屏”、“使用中死机”等； 4.开单中出现系统升级，在取机单和流转单上标注升级字样，并现场告知协调和技术主管；
对于客户提出的问题，要做到初检筛选排除；例如：开机不加电或加电无显：去除主机电池后，按动电源开关键放电测试，拔插内存测试，去除非标部件测试，应用软件及设置问题，前台调试解决，若问题较复杂或解决时间较长，移交后台处理； 5.指导客户使用一键恢复功能和简单问题排除方法（例如：卸载刷新驱动、检查IP地址等）； 6.前台验机过程中发现新问题，及时解决，若存在硬件故障，系统中弹回检测过程，必须把用户机器故障全部解决才可以把机器交付用户使用。
送修维修工程师：
1.根据取机单描述问题复现故障，并进行相应检测步骤，实事求是；
2.针对LCD屏闪、亮线，加电无显，开机不加电等问题，必须做到拆装复现测试和主板放电，其他类别故障要做到现场拆装或替换测试；
3.其他可显示类故障或间歇性故障，检测过程中必须做到主板BIOS刷新；SL400SL500机器检测中注意测试DC是否松动；
4.检测维修中，如有必要可直接联系用户确认故障相关信息；
5.严禁出现未经拆装或测试，经验性预估申请备件，对于疑难问题及时上报技术主管；对于疑难问题在与技术主管和协调确认后可多申请备件更换；
6.针对LCD屏闪、亮线，加电无显，开机不加电等问题，若需申请LCD或主板，必须现场告知技术主管或主管，现场确认后签字；追加备件或者更换多个备件时需要和主管确认。 7.维修完成后，全面检验机器，确认故障问题已彻底解决；
验机工程师：
1.全面仔细检验机器，严格按照验机流程操作，并做好相应记录；2.核对取机单故障信息，确认故障已全部解决；
3.每台机器检测时间必须超过15分钟，必须测试3次以上关机、开机操作，同时测试客户机器常用软件是否可正常运行；
4.针对SL400SL500检查左屏轴和DC口是否存在异常；
上门工程师：
1.上门前与客户联系，确认问题现象。针对故障现象检查所需物品是否齐全，例如：BIOS程序、驱动、测试备件等；
2.上门到达现场后，确认或复现故障并做相应测试，例如：主板放电测试等 3.上门维修中，与客户沟通，全面了解客户使用中遇到问题，逐一排查解决； 4.维修完成后，全面检测，测试所有端口，并与客户互动确认所有问题已解决；
5.上门维修中遇到新问题或原故障未解决，不得拖延或谎报，必须确认所有问题解决后方可结束服务。
6.对于升级单，更换备件之前与技术主管确认
送修维修主管：
1.2.3.4.实时关注前台送修、取机状态，必要时给予工程师指导解决；针对工程师检测过程给予指导和确认； 不得出现为保Q
3、Q4超Q5行为；
对于问题突出的工程师每周面谈并指出改进措施；
技术主管：
1.2.3.4.5.6.7.监控整体服务状态，处理相关技术升级；升级单处理，实时跟踪监控升级服务全过程；
每日汇总分析重复维修和NTF数据，加以分析，责任到个人，次日晨会公布； 针对问题较为突出的工程师，协同送修、上门协调每周面谈；
对于数据分析中突出问题或异常情况，及时反馈并拿出解决处理方案； 对工程师服务中技术问题和升级及时反馈，给出解决方案；
与各网点站做好互动，信息资源共享，针对网点站工程师问题给出相应改进建议；
上门主管：
1.2.3.4.5.6. 联系客户中，详细了解客户报修问题并做到信息全面准确传递； 督促提醒上门工程师做好上门准备； 对上门服务给予现场技术、服务支持； 对于不确定问题，可多申请部件； 不得出现为保Q
3、Q4超Q5行为；
对于问题突出的工程师每周面谈并指出改进措施；
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人民路与曙光路交叉口改进措施
交叉口是道路交通系统的重要组成部分，是道路网的节点和枢纽，是道路交通的咽喉。交叉口的存在提高了交通的灵活性和可达性，增加了路网的活力，完善了交通功能。因此，交叉口的规划、设计尤为重要。
通过分析人民路与曙光路平面交叉口流量及路况可知，高峰小时的交叉口会产生拥堵现象，主要是人民路上直行交通流量大，而且，因为北边是火车站方向，所以人民路从西往东方向左转车流量大，从东往西方向右转车流量大，继而产生冲突点。造成拥堵现象。现有的规划设计考虑到了这一点，拓宽了进口方向的路面宽度，对交通量起到了一定的改善作用，但还存在着一些不足，下面提出一些改进措施。 一．收益大、花费小、见效快的主要措施。 1） 信号板的改进。
目前国内的信号板一般为黑底白边，设计时主要考虑了在不利条件下信号的可视性；其实在良好天气条件下也存在一定的问题，如在强光的照射下、信号板与光线垂直的时候，信号灯的可视性就差很多。因此，信号板可以采用波长较长、可视距离远的黄色（黄色比较鲜艳，驾驶员可以在远处注意到信号并做出判断和采取一定的措施）。而且，黄色是太阳的颜色，具有健康、明亮、温纯的审美感觉。能驱除驾驶员疲劳的感觉。 2） 标志标线的改进。
道路交通标线是由标划于路面上的各种线条、箭头、文字、立面标记、突起路标和轮廓标等所构成的交通安全设施。它的作用是管制和引导交通。交通标志、标线向人们提示着在行车、走路时该怎样走，应注意什么。因此，如果不能处理好这些小细节，就会失之毫厘，谬以千里；因小失大。
我们可以采用比较宽的边线和车道线，还可以采用亮一点的颜色突出效果。这样，导流就会比较醒目。或者用简单、明了的语言在路面上标示，也可以提供其他的辅助信息。 3） 信号灯的设置。
目前，人民路与曙光路的交叉口信号采用的是预定周期式信号，这种信号的周期时间、相位、绿灯时间及转换间隔等都是事先确定的。信号通过预定的周期时间以不变的形式运行，每个周期的周期时间和相位恒定不变。所以，灵活度相对感应式信号较低。经过车流量统计，我觉得这个交叉路口可以预备几种配时方案，每种方案都自动在一天规定的时间中交替使用，这样，不仅高峰小时的通行能力不会改变，而且，非高峰时间的通行能力会大大提升。另外还可以采用半感应式信号，这种信号可以控制保证主干道总保持绿灯直至设在次干道上的检测器探测出有车辆到达。这时信号经过一个适当的转换间隔后，为次干道显示绿灯，该绿灯时间将维持到次干道上车辆全部通过交叉口或持续到预定的最大绿灯时间为止。该系统的周期时间和绿灯时间可根据需要随时进行调整。当次干道没有车辆时，主干道总是保持绿灯。事实上，分配到次干道的绿灯时间可充分利用，所有“多余”的路灯时间则都分配给主干道。 4）障碍物安全整治
障碍物安全整治就是通过对交叉口周围存在的各种障碍物进行治理，从而达到改善视距、提高交叉口运行质量。其主要整治方法包括改善交叉口视距；消除道路上的各种障碍物；调整交叉口处的空中线网；整治交叉口处商家店铺违规广告牌等。我印象很深的就是人民路从西往东进口方向，有一个民生银行，前面广场上停了很多车。我觉得对视距三角形产生了一定的干扰。应该对停放车辆进行整顿。 5）设置公交专用道
从统计的数据表中，可以看出这个交叉口东、北、西三个进口道的公交车比例比较大，行车方向西进口道主要是直行，南进口道主要是直行，东进口道主要是右转和直行。但是在这三个进口道中都没有设置公交专用道，公交车仍然和其他车辆混行，大大地增加了公交车的延误时间和与其它交通车辆间的相互干扰。而公交车行驶速度的缓慢只会促使更多的人买私家车。所以，应该处理好公交车的问题。保证公交车行驶的畅通。 6）加强交通管理，改善交通状况。
我们现场实习那天下大雨，去的时候就发现曙光路南边路口积了好多雨水，连人行斑马线都淹了，行人都避开斑马线直穿马路对面，对车流的行进产生了不良的影响。我觉得应该重新进行交叉口立面设计，增加或改善雨水口和排水管道；并做好防滑处理，只有保证了行人的安全，才能确保车流的顺畅。 7）政府政策改进。
政府要大力提倡公交优先的政策，减少通过交叉口私人小轿车的数量，限制货车的通行，等来减少交叉口的交通流量，缓解路口拥挤。据调查，长沙属于超前消费城市，私家车的数量超过很多同等人口数量的城市，而路网却没有跟上步伐。所以才会造成高峰小时到处在堵车的现象。
二．规模较小、工期短、占地少的主要措施。
1) 交叉口处局部拓宽。
相较于把路面全部加宽，这种处理方法有显著的优点。如果路面全部加宽，则车辆数必然也会相应增加，就还会造成混乱与矛盾，欲速则不达。这种处理方法使交叉的车辆有一个突然宽松的调节场地。 2）渠化设计。
通过合理布设交通岛、交通标志、地面标线，以引导车流按一定方向或路径行驶，使各种不同性质的交通流按照规定的方向实现有序的流动。减少车辆之间的相互干扰。还可以改善冲突角或消除部分区域内的冲突点，
交通渠化要尽可能地将不同车种、不同流向、不同速度的交流量分开，以减少相互冲突。车辆分流和合流时，应符合车辆行驶的自然轨道。各种车辆行驶线应简单明了，其交叉点彼此之间应保持一定的距离。交通流交叉时，应尽可能渠化成直角或近似直角交叉。交通流合流时，应以较小角度进行合流。实践证明，交通流以10°-15°合流时，合流速度差最小。 3） 占用人行道，拓宽车行道。
经过现场查看，发现人民路与曙光路交叉口行人数量比较少。而车流量很大。所以可以拓宽车行道至人行道。
三．花费多、占地大、时间长的措施。
1）进过调查统计，发现车流量满足规范中关于设置立体交叉的条件。所以，可以将这个交叉口设计成两层的环形立体交叉。但是建设立交桥存在几个问题。
首先，当交叉口修建立交桥后将吸引更多的交通量，引发新一轮的交通增长。其次，修建交叉口解决的是一个点的拥堵问题，拥堵可能被转移到与其连接的下一个交叉口。所以，我个人不提倡这种做法。
2） 加强长沙的交通基础设施建设。人们选择私家车出行就是因为公交耗时长且拥挤，所以
要在经济发展的同时，建设地铁或轻轨。在日本，就是因为基础设施的完善，交通才能够保持流畅。我们国家应该向这些国家学习。因为畅达的流通渠道和便捷的交通条件是一个国家经济发展的前提。
总之，前面两项的改造措施具有比较大的优势，可行性也比较大，但是，仅仅通过改造单个交叉口并不能解决整个道路网络的拥堵问题，我们需要政府和交通管理部门从城市发展规划，交通路网规划等宏观方面采取相应的措施，宏观、微观双管齐下，解决长沙地区的交通拥堵这一难题。
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绩效改进计划
来源：企业管理杂志社 发布时间：2010-09-22 11:18:56 查看次数：187
■ 文/张 军
绩效改进计划又称个人发展计划（Individual Development Plan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。
一、制定绩效改进计划的基本原则
在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：
1．平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。
2．主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
3．指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支
持。
4．“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
5．发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作
1．选择合适的时间
选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2．选择适宜的场地
通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等；其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。
3．准备相关的资料
在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。
4．主管的心理准备
在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际
中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。
三、制定绩效改进计划的流程
1．回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
2．找出有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
3．确定发展的具体措施
将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
4．列出发展所需的资源
“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
5．明确项目的评估期限
工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
6．签订正式的改进计划
当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
四、制定绩效改进计划的案例
刘先生是A公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘；二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够；三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权；四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划（见表）。
五、实施绩效改进计划的要点
1．保持持续的沟通
员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能
够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。
2．注意正强化的运用
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。
3．适当采取处罚措施
在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。■
主要参考文献
[1]德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社，1999
[2]付亚和, 许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2003
作者单位西南财经大学公共管理学院
推荐第6篇：绩效改进工作坊
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绩效改进工作坊
作者：
来源：《现代企业教育·企业大学》2014年第02期
课程概述
企业高管常常郁闷：怎么年年考核，年年不好？怎么明明给了方向就是做不到？中层常常纠结：上面给的指标越来越难完成，对下面提的要求常常走样。我也很想做好，可是从哪儿下手呢？培训部门常常头疼：你们说要上什么课就给你们上什么课，怎么业绩不好还怨我们培训不到位？
正如大家所知，管理的目标就是达成绩效。因此，许多企业都格外看重绩效考核，希望通过考核引导和激励促使绩效的达成。但回归到管理的本质层面，改进远比评估更为重要。绩效改进对企业来说是无处不在、无时不有的问题。外部咨询公司能帮助企业解决一时的问题，却解决不了长远问题。所以，根本性的解决方案是：管理人员自己能够具备发现问题并并改进绩效的能力。只有这样，企业才能持续有效地改进绩效。
绩效技术最早由国际绩效改进协会（ISPI）在20世纪60年代末到70年代初提出，并且在美国等国家得到了长足的发展，其显著的实践指导价值使绩效技术受到商业界越来越多的关注。绩效技术（HPT）能够帮助管理人员使用系统流程为组织中的团队或个人增加价值，并与利益相关者共同努力，产生可测量的结果，最终达成绩效改进。
“绩效改进工作坊”就是以普及绩效技术为核心目标，分步骤详细讲解绩效改进模型——绩效技术罗盘中的“探索发现”“设计开发”“实施巩固”和“评估改善”，并且将绩效技术的“关注结果”“系统思考”“增加价值”“伙伴协作”四个原则融入其中。不仅讲授绩效技术的应用工具和方法，也通过案例分享的方式展示绩效改进项目的设计思路。
课程收益
学习工作坊之后，管理人员可以将绩效技术运用于日常管理工作之中，敏锐地发现绩效改进的问题和机会、分析原因、找到并实施提升方案，从而实现从“考核绩效”到“改进绩效”的转变。
推荐第7篇：绩效管理改进建议
绩效管理工作改进方案
绩效管理是国贸公司内部管理工作的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、打造核心竞争力等方面都具有重要的意义。从客观来看，组织人力资源部本着“边摸索，边完善”的原则，对公司8个部门及员工都实施了部门考核、岗位考核，绩效管理体系已初具规模，并且已取得了一定了阶段性成果，具体体现在：
1、公司领导高度重视，总经理、分管副总牵头把关，各部门负责人严格执行，明确各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、岗位考核评分以个人业绩申报、部门内部打分、领导上级打分相结合的综合考核方法进行评分，保证了绩效打分的科学、合理。
3、组织人力资源部每月按时公示考核结果，保证了绩效考核的公平、公正原则。
然而绩效管理工作现仍处于持续改进和不断完善阶段，本人现根据公司绩效管理工作的现状，分析存在的问题及提出绩效管理的改进建议。
一、国贸公司绩效考核存在的问题
1、绩效管理的流程不够完善
在实际工作中，国贸公司各部门或大多数员工只关注绩效考核大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“工作计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“计划—监督—评价—改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求各部门负责人必须与本部门员工共同制订在下一阶段的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标。
2 绩效管理评估系统不健全
绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇1律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。
3、员工对岗位考核认识不清
在国贸公司，大多数员工的印象中岗位考核就等于绩效管理，岗位考核就等于绩效工资的分配，这种想法本无可厚非，因为大家来上班，就是为了养家糊口。但是绩效管理在公司里就沦为奖金的工具，这种误解使岗位考核失去了激励的作用。而员工对自己在岗位考核中的角色没有认识，觉得岗位考核就是组织人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事大吉了。其实组织人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集汇总、提供支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各部门的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定工作计划、进行工作辅导、评估绩效结果的重要责任。
二、针对公司绩效管理现状和问题提出解决措施
1、加入绩效指导和绩效考评面谈
绩效面谈是现在绩效管理工作中的重要环节，定期进行绩效面谈可以实现公司和下属部门、上级主管和下属之间对于各个阶段工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。
在绩效管理活动的过程中，主管可以根据下属不同阶段上的实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题进行面谈，在绩效管理末期，主管和下属可就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估。有效的进行过程控制、并总结经验教训，并制定下一阶段的绩效目标。
绩效面谈不宜千篇1律的采用单项劝导式的面谈，即由上级单方面通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些是正确有效的，哪些是错误无效的及如何改进。这种单向式的面谈缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，使沟通渠道受阻。建议采用双向倾听式的面谈，在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，指出自己工作中存在的问题，及改进措施，然后主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总结，与员工达成共识。这样主管可以充分了解员工的工作情况，员工所遇到的困难、需求等各种问题，并可以迅速抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和方法，并在此基础上帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。
2、绩效管理评估系统的开发
公司之所以要构建和晚上绩效管理系统，是为了实现战略目标，如果绩效管理系统失效，不但系统固有的功能难以得到发挥，还可能在员工中造成混乱，引发冲突和矛盾。一个极端的例子是在某企业中，由于绩效考核系统设计和考评方法选择困难，导致员工不良情绪迅速扩散和蔓延，使生产停顿，产品滞销，企业遇到了前所未有的困难。
为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可采用以下2种方法：
座谈法：通过召开不同人员参加的专题座谈会，广泛征询各级管理人员、考评者、被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对绩效管理系统存在的主要问题，提出调整和改进的建议。
问卷调查法：预先设计一张能够检测绩效管理系统问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的方法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入的剖析。
3、组织绩效管理相关内容培训
驰宏公司总经理沈立俊曾说过：“组织系统指挥建设就是要抓好与人相关的制度、规定，建设人的意愿被充分调动的氛围，以业绩能力去公平公正得评价每一位员工。”也就是说绩效管理的本质是调动人工作的积极性、创造性、主动性，根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善公司的绩效，实现企业的战略目标和愿景。科学有效的绩效管理系统，应充分的体现企业开发人力资源的功能。如果员工没有意识到绩效管理的最终目的，那么绩效管理就无法体现其基本功能，工作也会变得步履维艰。
所以在实施绩效管理之前，有必要对各部门管理者、被考评者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作，而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必需的知识和技术培训，使他们具备相应责任的能力。
绩效管理是一个逐步推进和发展的过程，通过公司各部门的努力，绩效管理工作，会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司整体绩效的提高。
推荐第8篇：绩效改进方案设计（材料）
基于员工能力提升的绩效改进方案设计
摘要：绩效改进是绩效评价结果的重要应用领域，员工能力的提升是绩效改进的前提条件，很多企业对此缺乏正确的认识。本文通过对基于员工能力提升的绩效改进的意义进行分析，提出其指导思想，并按照其流程设计出可操作性的绩效改进方案。 关键词：绩效改进 个人发展计划 绩效管理
引言：目前，绩效管理是基于目标管理和PDCA循环的一种管理思想，在实践中，已被各类组织所认可。但是，作为绩效管理应用的一个重要方面——绩效改进的思想，很多组织都没有认识到其重要的意义，更很少有组织重视绩效改进方案的设计。在整个绩效管理系统中，绩效评价的结果能否被正确应用关系到整个绩效管理系统的成败，绩效管理结果可以应用到人力资源管理的很多环节，比如员工的晋升与降职、薪酬尤其是可变薪酬的决策，而这些应用仅仅是工具性和手段性的，绩效管理最根本的应用和目的是持续的绩效改进。而持续的绩效改进要基于员工能力的不断提升，因此，本文就基于员工能力提升进行绩效方案的设计。
一、基于员工能力提升的绩效改进的意义
人力资源管理的一个重要原则是强调企业与员工共同发展。从绩效管理的角度看，企业的发展主要体现在绩效计划过程中的绩效契约，绩效契约最重要的内容是绩效指标和绩效标准体系，绩效指标和标准的实现就意味着组织目标的实现。而员工个人的发展主要体现在绩效改进方案中员工个人发展计划中的发展项目的实现，这一点很多企业都忽视了。也就是说，很多企业在绩效管理中，有绩效契约，但是缺少员工个人发展计划。笔者曾对山东省的几十家企业进行调研，发现只有3企业曾经在培训中提到过员工个人发展计划，没有一家企业实施过这类计划。因此，在绩效管理系统中，绩效计划阶段设立绩效契约，而在绩效反馈阶段，应设立员工绩效个人发展计划，即绩效改进计划。
二、基于员工能力提升的绩效改进的指导思想
为提升员工能力，并做好绩效改进的工作，要明确绩效改进的指导思想，绩效改进的指导思想主要体现在以下几个方面。
（1）首先要认识到绩效改进是个系统化的过程，整个绩效改进的方案要遵循系统思考的原则。整个绩效改进的过程包括对目前绩效状态的分析、找出与目标绩效的差距、分析绩效问题产生的原因、制定相应的干预措施等环节，这些环节组成一个封闭的循环系统。
（2）绩效改进是绩效管理系统的一部分，是基于绩效考核的结果进行的，所以其分析的基础是员工现实工作的绩效考核的结果，所以绩效改进和绩效考核这两个环节是不能够割裂开来的。我们建议，绩效改进的需求应该是与标准绩效比较的基础上确定的，而不能通过员工之间的比较确定，因为这可能会恶化员工之间的关系，因为绩效考核而造成员工的紧张或抵触情绪就得不偿失了。所以绩效评定和绩效改进的基础就是一定有个客观的评判标准。
（3）绩效改进方案的实施一定要自然地融入组织的日常管理工作之中。绩效改进工作不仅不是对直线管理者的负担，而应该成为直线管理者从事管理工作的有效的工具，这既依赖于管理者自身对绩效改进价值的理解，也有赖于双向沟通的制度化建设。这两方面工作的完成状况决定了绩效改进方案能否被管理者接受。同时也要让管理者意识到帮助下属改进绩效是管理者重要的责任之一。
三、基于员工能力提升的绩效改进方案设计
一个有效的基于员工能力提升的绩效改进方案应该是一个封闭的动态的过程，这个动态的过程主要包括以下几个方面：目标的设定；完成目标的行动步骤；帮助解决能力发展过程中的问题和障碍；绩效改进方案的实施；新的循环周期的开始。 1.目标的设定
为提升员工能力持续改进员工绩效，需要设定两类目标：一是围绕组织战略的绩效目标；二是员工个人能力发展目标。实践中很多组织重视第一类目标的设定而忽视了第二类目标的设定，这是忽略了组织的发展目的，一家优秀的企业不仅仅完成自身的战略目标，还需要考虑到人的发展，只有组织中的人得到全面的发展，组织的战略目标才能得以实现，也才能获得可持续的发展。
设定组织的绩效目标，不同的组织做法差别很大，但一个好的绩效目标应该注意以下几点：一是组织目标的最后决定者一定是组织的管理层，因为管理层比较了解组织的总体目标，而员工的绩效目标必须围绕着组织的总体目标设定。二是绩效目标一定要和岗位职责相互关联，这就使得整个组织文化以业绩为导向，从而提升组织的执行力。三是要通过设置权重来区分绩效目标的优先次序，组织通过目标的优先次序来调整员工的行为。四是目标可以是硬指标也可以是软指标，无论是硬指标和软指标，最关键的是一定具有可操作性，所有的指标都是可以进行评估的指标。
设置员工的能力发展目标，要解决好以下几个问题：首先，员工能力发展目标一般应该由员工本人来设定，当然管理者可以给予帮助，既要让员工感到自己对于自己的发展方向有所掌控，又要使得员工发展的能力与工作职责有较高的一致性。其次，每个绩效周期能力发展目标不应该设置太多，建议一次设置2~3项目标为宜，因为设置太多的目标，员工的关注度会受到影响。
2.制订完成目标的行动步骤
对目标进行分解，使得目标更加切实可行，管理者和员工一起制订行动步骤有利于目标的顺利实现。目标比较精炼，但是不具有具体的实际操作性，只有转化为具体的行动步骤，员工才能更好地理解与执行。在制订行动步骤中首先要遵循SMART标准，在考察一家生产汽车刹车片的企业中，公司的总裁强调每一项任务要按照SMART原则进行，这样整个公司的沟通就比较顺畅。
利用关键行为可以标准化行动步骤的制定过程：第一步，对员工的关键行为进行评分，这类关键行为一定与员工的能力相关；第二步，评估哪些关键行为的改善能提升员工的目标能力；第三步，制订具体的针对员工关键行为的行动步骤。 3.帮助解决能力发展过程中的问题和障碍
能力的提升不是一件容易的事情，需要付出很大的努力，员工在提升能力的过程中，会遇到各种问题和障碍，因此，管理者要对遇到的障碍进行归类，通过分析不同的障碍类别来有针对性的帮助员工解决问题。一般我们可以把障碍归于四类：知识障碍、技能障碍、过程障碍和情感障碍。
对于这四类障碍我们进行分类解决。知识障碍的解决比较容易，很多单位在员工入职时把公司的规章制度和管理流程发放给员工，并让员工通过自学和考试来掌握。一旦出现技能障碍需要管理者变为培训师和教练，手把手的对员工进行指导。如果员工不能有效的处理程序比较复杂的问题，过程障碍就会出现，一般的员工往往缺乏次序排列的能力，这时需要管理者帮助员工分析并理清事情处理的过程。情感障碍指的是和员工的心理因素有关的问题，涉及到员工自身的情绪与人格特质，这时候管理者要针对不同的员工类型对员工进行激励，这既要求管理者了解每一位员工的个性特征，又要求管理者具有较高的情绪管理能力。 4.绩效改进方案的实施
绩效改进计划的制订只是整个绩效改进方案的一部分，好的绩效改进方案需要切实的有效的实施。绩效改进方案的实施需要细致的策划以及有组织的培训和指导。 管理者应该通过持续的绩效沟通和工作记录，实现对整个绩效改进方案的控制，控制的过程就是对照绩效方案与员工工作的实际情况是否存在偏差，及时修订和调整不合理的绩效改进方案。
为了让绩效改进方案的目标更好的实现，作为管理者，应该主动的与员工沟通，切实了解员工在绩效改进过程中遇到的困难和障碍，并及时给予员工提供帮助。另外，管理者对员工的绩效改进情况进行及时的评价与反馈，如果员工的绩效改进计划取得较明显的成绩，可以考虑在一定范围内推广，这样既能提升整个组织的学习能力，又能让员工有成就感。
结论：组织应重视绩效改进这一绩效管理的重要环节，在设计绩效改进方案时，注重管理者与员工的沟通方式和沟通工具，设置管理者帮助员工解决问题的路径，提升员工个人能力的发展，不断提升组织的绩效水平。
推荐第9篇：如何进行绩效改进
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如何进行绩效改进
课程描述：
绩效考核的目的，不是为了批评员工，而是为了让员工通过考核，认识到自己的不足，弥补自身的不足，并更好地为企业服务。这就要求HR们做好绩效改进的工作。
通过本课程的学习，您将了解到绩效改进的重要性；同时，我们将通过案例，为您讲述绩效改进的具体技巧。
解决方案：
他山之石，可以攻玉！
虽然各行各业在做员工绩效改进时，都有不同的方法和技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们更好的完成绩效改进，提升个人绩效，从而提升组织绩效。
绩效改进作为提升绩效的重要环节，有三个方面值得注意。
一是要明确绩效改进责任。
二是要制定有效的改进计划并加以实施。
三是做好不同改进结果的应对。
www.daodoc.com 绩效改进的第一步就是明确绩效改进责任，需考虑各种影响考核成绩的因素，有针对性的确定责任人，并做好改进思想的沟通与灌输。
制定绩效改进计划时，首先要结合实际情况，有针对性地确定绩效改进目标。
在绩效改进的操作过程中，往往会遇到员工、领导对改进目的、作用和方法提出质疑，这时就要求HR与改进人及执行人保持持续的沟通，并对改进目的等做好培训。为避免在实施改进计划的过程中，发生执行人不负责的情况，可安排专门的HR进行督促，监督计划的执行。
在完成绩效改进计划后，针对不同的结果要有不同的应对方式，要注意分析不同结果的成因，做到区别对待。
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最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“绩效改进”的完整流程。
或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何进行绩效改进。
（思维导图可以下载后放大看，更清楚！）
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绩效管理改进思路
人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，公司针对误区取得了较好的改进方案：
一、企业所运用的考核方案不合理
许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如公司在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。
二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用
在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。
公司过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着竞争能力。下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有：
1、贴出公司单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图（通用流程、专用流程），编制审订岗位说明书。
重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。
2、公司拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有厨具用品的认识，培训结束后更快地融入到东方这个大集体中。
3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。
三、部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训
具有竞争力的现代企业对中层管理者提出了比以往更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视或不能与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。
公司参考了某些大型企业的管理制度。培训内容紧扣企业实际和干部提升自身素质需要，设置了领导力与执行力提升、企业投融资决策、企业管理等三大模块17个专题。对管理者进行专业培训，达到学以强智，学以立德，学以致用。
四、对人力资源管理的重视程度不够
大多数企业对人力资源部门的资金、人才、信息化建设投入不够，使得人力资源部门还处在传统的劳动人事管理阶段，忙于大量繁杂的事务性工作，无暇顾及其他，因此工作往往很被动。公司为摆脱这种局面，加大了对劳动人事部门的投入：一是改善办公硬件条件，实行电脑办公和办公自动化；二是开发处理日常事务性工作的软件，实现信息化管理，减少处理日常事务性工作的时间；三是引进专业人力资源管理人才，提升管理水平；四是加大对劳动人事工作人员的培训力度，转变观念提高人力资源管理能力。
面对企业存在的诸多问题，一些人主张完全照搬领先企业的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。正是基于这种简单、实用的考虑，同时借鉴行业内的先进经验，引入职位管理概念，职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。公司即采取人力资源管理的核心链，即3P模式。
（一）实行3P模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效。实行绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。
1、关键业绩指标（KPI）。企业中每个职位的工作都可以从多个角度来进行评价，也就有许多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要的任务。在为每个职位设置KPI时，需要遵循以下原则：一是KPI须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业绩和运作效率；二是KPI必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准；三是KPI必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持；四是设置KPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。
2、绩效管理流程。前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之一就是误 将绩效评价等同于绩效管理，绩效管理是一个动态的过程。没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理为难、员工不满。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。
（二）加强基本制度建设。劳动人事工作方面的基本制度，涉及到劳动人事和工资分配及劳动保险等各个方面，并与员工的利益密切相关，也是东方劳动人事工作的基础。基本制度的完善与否，是衡量一个企业劳动人力资源管理工作是否成熟的基本标准。这些基本制度主要包括：人力资源规划；岗位测评、职位人员分类方案；薪酬激励制度包括绩效考核办法、岗位工资制度和奖金分配方案、员工福利和晋升；员工招聘和劳动合同管理办法：岗位竞争方案；员工个性培训方案；劳动保险方案等。
不难看出，炊具公司改进思路力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样才是符合企业实际的，会为企业真正带来效益。
我们根据以上思路帮助企业改进绩效管理的实践经验，对想要或正在改进绩效管理的企业提供几点启示：
1、新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。
2、企业在推行新的系统时，需要做大量培训。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法以及与自身的关系等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。
3、对具体问题进行系统分析和诊断，引入人力资源管理。应首先了解自己的实际情况，进一步讲，是要知道自己在管理上存在些什么样的问题，以便针对性地采取措施。因此，有必要对生产经营管理的各个方面进行分析、比较，以找出存在的问题。如若可能的话，也可聘请社会的专门咨询机构，对公司管理上存在的问题进行系统的分析和诊断。
4、改革要逐步深化，劳动人事和工资分配改革是一项系统工程，工作量太，复杂而敏感。同时，改革是要成本的，必须与一定的经济条件相适应。因此决定着东方的劳动人事改革，不可能一步到位，必须分步实施，逐步深化。要加大宣传力度，进一步转变观念，对出台的一些方案要坚决地执行。在条件允许的情况下，选择一些员工支持度高，基础工作扎实，管理规范，经济效益好的基层单位进行试点，取得经验，逐步展开。
5、切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。力争个人收入与能力、业绩挂钩，做到钢性考核、及时兑现。
第11篇：绩效面谈与绩效改进
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第三单元 绩效面谈与绩效改进
【学习目标】
通过学习，掌握績败面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方決提高绩效面谈质量。
【知识要求】
一、绩效面谈的类型
从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有名种区分，按照具体内容区分为以下四类。
1.绩效计划面谈。即在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
2.绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方头、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
3.绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。
4.绩效反馈面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下期绩效管理活 动创造条件的面谈。
二、绩效反馈面谈的目的
作为绩效面谈中非常重要的一项内容，绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。绩效反馈面谈主要有以下四个目的。
1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。在一个绩效周期结束之前，员工需要了解他在整个绩效周期中的表现以及主管和其他人员对自己的看法，根据这些反馈信息，在下一个绩效周期中不断改进绩效并提高自己的技能。当员丁无从了解自身存在的问题时，他们就无法有效地纠正自己的行为。另外，每个人都需要得到来白周围的人的认可，由此产生自我成就感，从而激励他取得进-一步的发展。此外，员工也需要就一-些他们不理解的地方或自己的一些想法与主管进行交流，绩效反馈的过程实际上也为管理者和员工提供了这样一种交流的机会。
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2.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。绩效评价往往包含看许多主观判断的成分，即使是客观的评价指标，也存在对采集客观数据的手段是否认同的问题。由于评价者与评价对象的立场和角色不同，双方对于评价结果的认同必然需要一定的过程。 在管理者和员工就评价结果达成一致意见之后，员工和管理者就应该针对面谈中提出的各种绩效问题制订一个详细的绩效改进计划。不仅绩效不佳或者绩效平平的员工可能
存在一些绩效不足的地方，绩效优良的员士可能也有需要改进的地方，因此，除被告知绩效评价结果外，员工更希胡有人能够帮助自己找出问题的原因，而且有的时候导致员工绩效不佳的原因并不在于员工本人，很可能是管理上的问题。因此，对于双方来说，共同寻找绩效差距的原因是非常有意义的。
3.制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。在管理者和员工就绩效结果和改进点达成共识之后，就要制订绩效改进计划，最终的绩效改进计划往往以书面的形式呈现。在绩效改进计划中，双方可以共同确定需要解决的问题、解决的途径和步骤以及员工需要管理者提供的帮助等内容。绩效管理是一个各环节首尾相接的循环过程，制订绩效计划并不只是在绩效管理周期开始时才进行的工作，在前一个绩效周期将要结束时，就应该考忠下一个周期的绩效目标和计划。根据整个绩效周期中员工的绩效表现修订原有的绩效计划，并在进行绩效反馈面谈的过程中就下一周期的绩效目标和计划达成共识，这样有助于在下一个绩效周期中根据前面所讲的绩效计划方法制定新的绩效目标和标准。缋效计划的制订过程和绩效反馈面谈的过程是不可分割的。一个绩效周期的结束恰恰是下一个结效周期的开始，有时绩效反馈面谈与绩效计划面谈可以放在一起进行。在结效反馈面谈中，管理者与员工就本绩效周期中的绩效评价结果进行了探计，制订了绩效改进计划。双方在制定下一绩效周期绩效自员工在上一个绩效周期中的绩效表现和存在的问题为依据标的时候，就能够以成预期的工作任务。工作责任，并能够指导员王采用更加科学、有效的工作方法完更加有的放矢地地帮助员工履行工作责任，并能够指导员工采用更加科学、有效的工作方法完成预期的工作任务。
4.为员工的职业规划和发展提供信息。员工的职业规划和发展是建立绩效管理体系的目的之一，在绩效反馈阶段，管理者应当鼓励员工讨论个人发展的需要，以便建立起有利于达成这些发展的目标。由于讨论涉及员工进一步发展所需要的技能以及发展新技能的必要性，因此，通常绩效反馈面谈还会讨论员工是否需要以及在哪些方面需要培训。管理者应当保证提供一定的资源，为员工的学习提供支持。同时，这一过程也是发掘其他发展机会、检测员
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工对发展目标考虑的程度的好机会。在反馈面谈结束后，应当根据反懒结果，结合组织和员工的下一步计划，制订员工的发展计划。员工的发展计划是具体的，应该在以下几个方面与员工达成共识:员工需要做些什么， 员工什么时候要做到这些;管理者要做些什么，什么时候做一旦达成了自我发展计划，将如何发挥员工的新技能。
【能力要求】
绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有二:一是系统故障，方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当;二是考评者和被考评者对系统的认知与理解上的故障，使其运行不畅。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进以及解决冲突的策略和方法。
六、提高绩效面谈质量的措施与方法如来世双干城为因原闭的士假 (一)绩效面谈的准备工作
为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当注意做好以下两项准备工作。 1.拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么?通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题?凡事预则立，不预则废。要保证绩效面谈的质量，不但考评者要有充分的思想准备，被考评者也应当有充分的准备，考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再次作出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。如果仅仅让行政人员编排一份简单的绩效面谈的时间安排表，或者发送一份面谈通知就敷衍了事的话，则会带来很多不必要的误解和麻烦。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息，比如面谈是单向的还是双向的，下属可否对上级主管的工作表现或本单位的绩效进行评述等。尽管借助于文字和口头的通知方式，会增加一定的工作量，但却是十分必要的。如果参与绩效面谈的双方都能预先做好思想、技术、物质上的准备工作，各司其职，将会使绩效面谈具有更积极的意义。
2.收集各种与绩效相关的信息资料。绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。在绩效面谈中，如果主管与下属之间不是以反映客观绩效的真实数据资料为依据，那么将是主管列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己，从而使绩效面谈失去
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存在的真正意义。事先确定绩效面谈的内容和时间，对双方来说都十分有利。考评者确认了面谈以后，可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料，而被考评者接到事先通知后，就有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录并进行自我评估，写出自评报告，并将总结报告和主要资料及时呈送上级主管审阅。在面谈之前，如果考评者能够将自己所掌握的有关资料与下属的自评报告及所提供的资料进行对比的话，将会大大提高绩效面谈的质量，提高绩效考评的针对性和有效性。
(二) 提高绩效面谈有交效性的具体措施在绩效管理的过程中，由于目的不同，各级主管应该有能力所采用的绩效面谈方式也不同，性质和特点，决定采用种或多种面谈形式，评的日的和要求，以及不同下属人员工作岗位的在绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己工作绩效是不够的，员工的绩效，有深人全面、具体清晰的正确认识，时时保持清醒的头脑，不还必须使考评双方对组织的状况和下属由于一时的成功，不因取得成绩而骄做自满，也不应遇到眼离的一点失败就灰心丧气。因此绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌拥完全的信息，真正地把提问题的要害，才能明确应当从何处人手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目标得以实现。
企业大量事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求。
1.有效的信息反馈应具有针对性。在绩效面谈中，考评者所回锁的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和克服的。例如，指出某人某一种工作行为是无效的，比批评他本人如何窝囊、不成大器，如何没有出息、不争气要更为恰当。因为前种行为有改变的可能性，而后者评价则暗指个人固有的个性特征。 如果一个人意识到自己的缺点无法改变，以及- 些性格、兴趣上的不足或缺陷，往往容易自暴自弃，对自己的未来缺乏足够的信心，放弃在工作学习方面的努力。
2.有效的信息反馈应具有真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，是经过核实和证明的。一个最简单的验证方法，就是让参与者再复述一下所传输信息的内容，看是否与考评着最初的看法有所不同。不管上级主管出于何种认识、想法和目的，信息反债总是会给下属带来一定的压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会。
此外，有效的信息反惯不仅要县有真实可靠性、还成使其明确，县体而详细，防止过于简单化的表述。信息反馈的有效性的一个重要表现就是它的发的遗性。如果花针财被书评有
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的亚期行为提出一些及时的有意血
3.有效的信息反馈应具有及时性。进具有较大的神益。义的信息反馈，将会对工作绩效的改进有主动性。
4.有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应特别是对于被考评者来说，都应当提高采集和按受绩效信息的主动性和积极性，特别是对于被考评者来说，为了不断地提高自身素质和工作绩主动获取信息反馈比被动接受更为有效。根据的信息反馈，请求考评者给予必要效，被考评者应主动提问，寻求上级的解释和说明，以便及时纠正不正确的工作行为。
5.有效的信息反馈应具有适应性。这被考评者，不同的人有不同的特点和不是反馈信息时要因人而异，应适用于才能体现信息反馈的初衷。如果同的需要，只有采用不同的反馈方式方法，仅仅从考评者的角度出发，面不考虑被评估者的实际情况，则是事借功半，起不到信息反馈的作用，信息反馈的目的是为了给下属提供必要的引导和带助，绝不是给其造成某种心理压力或情感伤害。 二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。通过必要的信息交流，使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主地选择适应性强的途径和方法，作出改进工作的决策。三是有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。尽管考评者可能掌握了大量信息，但只需提供那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了。如果信息量过大只能降低反馈信息的适应性，起不到指导帮助下属的作用，满足不了改进工作绩效的要求。四是有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力，上级主管所反馈的信息应强调下属所说、所做以及怎么做的，而不是要解析员工为什么要这样做，其心理动机是什么。如果上级主管过多揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”的心理反应，对上级主管产生怨假、怀疑和不信任感。造成上下级之间的隔离和疏远，这种不具有适应性的信息反债，对于员工潜能的开发和利用是极为不利的。在某种特定环境下，考评者可以试图想当然地认为自己掌握了下属真实的动机，相及下属的动机和意图。寻求一下基本原因。但非委“打破砂锅问到底”，没有任何实际意义。
不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效管理进行到底，
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并辅之必要措施和手段，如薪酬、提升，激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效改进与提高。
二、绩效改进的方法与策略
所谓绩效改进，是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过
设计并构建了企业单位的绩效管理体系，通过培训各级主管掌握了绩效面谈的技巧，能够使绩效信息得到有效的反馈，这系列活 动极大地增强了有效的绩效管理的可能性，但要使其转变为现实，形成实际意义的生产力，尚有以下几项重要工作，需要认真研究对待并努力完成。
第四 绩效管理
(一)分析工作绩效的差距和原因
1.分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实体售提进行评价，分析其工作行为、工作结米，不及开对自标卖规的程度还餐找出其工作编效的差距和不足， 具体有政下三种方规标进行对比，寻求工作绩效的差距和行对目标比较达，它是将考评期内员工的实际工作表现与绩放计划的目和不足的方法。例如，某下属绩效计划的
目标是在本期内市场销售额达到10万元实际只完成了60万元，实际与计划相比，有20万元的差距。
(2)水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步成差距的方法。例如，某个员工上个季度考评时，一次产品抽查的不合格率为3%，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5%，虽然没有超过企业5%的考评标准，但却比上个季度超出2个百分点，说明该员工尚有潜力可挖掘，
(3)横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述目标比较法和水平比较法之外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
2.查明产生差距的原因。在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被考评者，一起查找和分析产生这些绩效差距和不足的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。
如前所述，影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工的主观因素，也有企业的客观因素;既有物质的影响因素，也有精神的影响因素。特别是员工的工作行为和工作表现
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受到多种因素的影响，如图4--4所示。
各级主管在剖析各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图(简称鱼刺图)的方式进行分析，如图4--5所示。为了有助于查明丁作绩效落后的原因，各级主管可参照表4- -21的要索大纲进行提问。
(二)制定改进工作绩效的策略
在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作统效的改进与提高。
1.预防性策略与制止性策略。预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是系统性的培养和训练，使员工掌握具体
错误的、无效的行为，并通过专门、从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复的作业步骤和操作方法，差错和失误。
第12篇：绩效面谈与绩效改进
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绩效面谈与绩效改进
一、提高绩效面谈质量的措施和方法：
（一）绩效面谈的准备工作： 考评者应当做好以下两项准备工作：
1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。
2、收集各种与绩效相关的信息资料。备注：
1、在面谈之前，考评者要明确：面谈的目的、内容、要求。即本次面谈主要交流和沟通的主题是什么？通过面谈要达到什么样的目的？解决什么样的问题。
考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点、应准备好的各种原始记录和资料。
2、面谈质量取决于2点：考评者与被考评者事先的准备程度、双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。
（二）提高绩效面谈的有效性的具体措施： 绩效面谈的有效反馈，应达到以下要求：
有效地信息反馈应有：针对性、有真实性、及时性、主动性、适应性； 适应性的含义：
1、反馈信息时要因人而异。
2、有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息。
3、有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。
4、有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。
如果上级主管过多的揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”心理反应。
二、绩效改进的方法与策略：
绩效改进定义：是指组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 艾德教育：www.daodoc.com
绩效改进需要有以下几项重要工作，认真对待并努力完成：分析工作绩效的差距和原因，制定改进工作绩效的策略
（一）分析工作绩效的差距和原因
1、分析工作绩效的差距，有以下三种方法：
（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效差距和不足的方法。
（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
2、查明产生差距的原因：
绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。 影响和制约工作绩效的因素是多方面的：员工的主观因素、企业的客观因素、物质的影响因素、精神的影响因素。
各级主管在婆媳各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图（鱼刺图/鱼骨图）的方式进行分析。
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（二）制定改进工作绩效的策略：
包括：预防性策略、制止性策略、正向激励策略、负向激励策略、组织变革策略、人事调整策略。
1、预防性策略与制止性策略：
预防性策略：在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门、系统的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。
制止性策略：对员工的工作劳动过程中进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断提高自己的工作业绩。
2、正向激励策略与负向激励策略：
正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极行动工作的策略。
采用正向激励策略时，必须制定高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准。
正向激励，可以使物质性的，也可以是精神性的、荣誉性的，可以采取货币 艾德教育：www.daodoc.com
的形式、也可以采取非货币的形式。
负向激励策略：也称反向激励策略，它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止他们绩效低下的行为，惩罚手段主要有扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。
对下属员工轻微的过错采取劝解告诫的方式，以口头责备和非语言暗示，如皱眉、耸肩等。
采取负向激励策略能起到三个方面作用：
（1）使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进员工。 （2）对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用。
（3）有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。
负向激励策略如果应用不当，会产生消极的负面的影响、员工的工作满意度极具下降、各种费用开支增加。
无论采用何种激励的策略，人力资源部门及其各级主管都需要应当认真地做好一下基础工作：
（1）健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。
（2）为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：急及时性原则、同一性原则、预告性原则、开发性原则。
3、组织变革策略与人事变动策略
绩效停滞不前或各种措施失效的情况的办法： （1）劳动组织的调整。 （2）岗位人员的调动。
（3）其他非常措施。如解雇、除名、开除等。
第13篇：工作绩效改进计划
工作绩效改进计划
篇1：个人绩效改进计划规范模板
绩效改进计划
先生/女士：
在20年月日至20年月日的考评周期中，你的绩效结果未能达到任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的机会。有关改进计划内容如下：
一、绩效表现中存在的不足：
二、原因分析与改进举措：
三、绩效改进计划
1、绩效改进期：个月，自月年日止。行调整或解除与你的劳动关系。
员工本人签字：日期：20___年___月___日 直接上级签字：日期：20___年___月___日 人力资源签字：日期：20___年___月___日
1 篇2：关于绩效考核存在的问题与改进措施
关于绩效考核存在的问题与改进措施
从9月的绩效情况看，主要在具体操作上和个别考核指标上存在部分问题：
一、关于绩效考核的具体操作问题
阐述；
标的考核分数没有按相应考核指标的达成率进行评分；
导致办公室无法核实工作完成情况。
1）增加人事上的第三方监督，在绩效考核表上则体现为增加“人事评分”和“最后核定分数”两项，通过“人事评分”对考核情况进行监督、核实考核成绩并给出评分；“最后核定分数”即员工最终核定的绩效考核分数，它由“自评分“、”上级评分“和“人事评分”三项加权平均取得；
2）要求各被考核人员及各部门负责人，再给出“自评分”和“上级评分”的同时，须在“考核情况说明”一栏上阐述员工个人对应项目的工作表现概况，分数评定依据；
3）对于硬性指标的考核，每月由财务部核定数据后给到各部门，部门依据硬性指标的达成率核算相应项目的评分，人事经理在评分时，进行再次核对；
4）对于涉及各类报告、明细清单的考核项目，部门在提交绩效考核表时，须同时提供相应的支持文件作为相关项目的评分依据。
5）为提高被考核人员工作的工作积极性，做到有奖有罚，更好地实现绩效考核的目的，在硬性指标的考核项目上，不再设定上限分数，在员工超额完成考核指标的情况下，允许对应项目的实际考核分数超过设定的标准分数，具体评分根据指标的完成率进行核算。
二、关于具体绩效考核指标的问题
1存在问题：目前顾客使用公司购物卡的销售业绩系统直接划归到卖场零售，导致9月出现销
售业务人员之客户因使用购物卡支付，系统自动将相关销售业绩归到商场管理部。 改进措施：1）关于顾客使用购物卡消费产生的销售额，不再记入当月公司的销售业绩；
2）对于卖场现场卖出之购物卡金额，记入当月卖场的销售业绩并按商场管理部
的销售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案； 3）对于销售部卖出之购物卡金额，记入销售部当月的销售业绩并按销售部的销
售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案；
4）对于卖场的零售业绩，为了更有效的考核至个人，要求信息部调整系统并开
通商场管理部负责人相应的查看权限，使其可以直接查询到每个场馆的销售
业绩，按各场馆的销售业绩考核对应场馆人员的业绩指标。
5）对于公司商场管理部、销售部除外的其他人员，卖出购物卡的，仍按购物卡
的销售提成方案执行，但相关金额不计入商场管理部或销售部的销售业绩。
2、库存周转天数指标：
存在问题：目前系统中只能核算库存周转率，无法核算库存周转天数，导致相关被考核部门
的人员此项指标无法核算考核分数；若将该项指标改为库存周转率，则无法无法
确切有效的反映商品的周转情况；
改进措施：由信息部和财务部沟通，必要时联系软件系统的工程人员，调整系统，增加该项
数据，且数据应细分至每个场馆的库存周转天数。
3存在问题：原指标设定为不良库存总金额的10%，但被考核部门（采购部）对不良库存的界
定不清晰，导致无法准确核算；且除历史遗留问题的不良库存外，在现在的正常
运营情况下，亦会不断产生新的不良库存；
改进措施：关于历史遗留问题产生的不良库存，由商场管理部负责人重新核对、整理出商品
清单，采购部按清单处理此类不良库存，要求每个月处理1万元的该类商品；另关于现正常合作过程中出现的不良库存（指临期、过期和长时间无动销之商品），每月须同时进行处理，指标未每月处理5千元的此类商品；鉴于此，考核指标“不良库存处理率”改为“不良库存处理金额”。
4存在问题：原此指标的被考核部门（采购部），均按部门的平均指标直接考核部门内的每个
人，没有按个人的实际完成情况进行核算考核分数，导致无法考核个人工作的实
际情况，影响工作积极性；
改进措施：由信息部负责调整系统，增加各场馆商品动销情况的显示和动销率的核算，并开
通相应导购人员所负责场馆的查看权限，使每个采购人员都能直观的查看自己所 负责的场馆商品的动销情况。
5存在问题：原考核指标对于客户丢失的情况没有明确的界定，另部门在考核此项指标时，亦
没有提供相应的支持文件，导致该项考核指标无法准确核算；
改进措施：1）关于客户丢失：超过3个月无购物的客户，即定义为客户丢失；若该类客户
在3个月后又重新到我司购物，则属于当月的新增客户；
2）销售自行建立客户数据信息库，对于所有购物的客户，均须记录相关信息，
包括客户名称、联系方式、采购物品、金额、采购时间、是否付清货款等；
由部门助理对信息库进行维护，相应采购人员进行情况跟进，并及时将跟进
情况反馈至助理处维护数据库信息；
3）关于此2项指标的考核，部门须提供相应的清单供人事经理核实评分。 篇3：工作绩效改进计划
工作绩效改进计划
篇1：员工绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序： 1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。 寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。 2.分析原因 员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。 可能引起员工绩效差距的原因一般包括： 员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。 主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。 3.决定是否改进 并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。 4.找出可能的方法 绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。 5.制订改进计划 首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。 6.绩效改进的实施、检查和新的计划 绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。 3.绩效改进计划要注明具体的时间。 4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。 5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。 6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。 7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。 篇2：hr必读之绩效改进计划 绩效改进计划又称个人发展计划(individualdevelopmentplan，idp)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的 关键。
一、制定绩效改进计划的基本原则 在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则： 1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。 2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。 3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。 4.“smart”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。 5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作 1.选择合适的时间 选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。 例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。 2.选择适宜的场地 通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。 3.准备相关的资料 在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。 4.主管的心理准备 在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。 主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。
三、制定绩效改进计划的流程 1.回顾绩效考评的结果 每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。 2.找出有待发展的项目 有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的 项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。 3.确定发展的具体措施 将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。 4.列出发展所需的资源 “工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。 5.明确项目的评估期限 工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。 6.签订正式的改进计划 当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
四、制定绩效改进计划的案例 刘先生是a公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。
五、实施绩效改进计划的要点 1.保持持续的沟通 员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。 2.注意正强化的运用 绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。 3.适当采取处罚措施 在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以 在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。 篇3：制定绩效改进计划 估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
一、选取待改进方面的原则
1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
二、绩效改进的四个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：
1、意愿。员工自己想改变的愿望。
2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。 篇4：绩效结果与绩效改进计划 战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面。 （1）员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作经验等等。 （2）员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包括通用技能、管理技能、专业技能等。 （3）员工态度。员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。 （4）外部障碍。外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。 在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。 （1）有做这方面工作的知识和经验吗？ （2）有应用知识和经验的相关技能吗？ （3）有正确的态度和自信心吗？ （4）有不可控的外部障碍吗？ 表7－1 绩效诊断箱 知识技能 态度外部障碍 通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善。
第14篇：教学反思：绩效改进
教学反思：绩效改进
本周四讲课程的最后一个专题——绩效改进。
绩效管理的最终目标是绩效改进，既包括组织，也包括员工自身。
如果说要学以致用，那么就要结合实际加以思考。
我首先以本门课程前面几次实践活动四个小组的考评得分这一与最贴近大家实际的案例，请班上同学讨论这样一个问题：“你对本次考评结果满意吗?如果满意，请说明考评过程哪些地方做的好?如果不满意，请说明考评过程哪些地方有问题?”几位同学主动发了言，比较到位。他们在课前都认真进行了思考，这是非常可喜的现象。这里要表扬小魏同学，课前做了准备，还把要点写了出来，很好！
在同学讨论过程中，我特意请两位同学做记录，要求以“会议记录”的方式把同学的发言内容记录下来，并在课后做些整理。（下课时间，两位同学主动来问我“会议记录”要怎么做，我高兴地跟他们讲了一些记录要求，比如：记录的速度要快，首先要记下要点和关键词；记录的内容要忠实于发言人的原话；要学会使用记录的工具，比如，重要的会议要准备录音笔，等等。两位同学主动学习的表现，我觉得非常好，四年的大学生活只是人生求学历程的一个阶段而已，今后在工作、生活过程中，我们更要有主动求知的态度，善于在实际工作中发现问题，主动向前辈、向同事、向书本请教，不断提高自身的综合素质。）
同学讨论结束后，我再结合书本的理论知识，就绩效改进计划的制订、实施和评估跟大家做了说明。重点讲了几个问题：绩效改进要有明确的目标，因为一个人的不足有很多，要改进的地方有很多，必须围绕核心目标来改；绩效改进的项目要分清优先次序，结合资源保障等实际条件，有计划、有步骤地展开；绩效改进要有评估，评估要对照改进目标和改进计划，要有明确的时间期限，不仅看短期成果，更要着眼于长远效果。同时，我也结合陈文哲教授科研团队的科研业绩，谈了何谓团队绩效、如何考评团队绩效以及如果提高团队绩效，等等。
最后，我再请2位同学对自己在四年大学生活中的不足进行反思，并谈谈在今后生活中如何改进自己的不足。
“实际——理论——实际”，这是一个探索，但具体操作还有很多地方要完善。
课后，我交代前面几次课堂实践活动的组织者何同学写一份个人的工作总结交给我。因为我们每做一样事情，都不是在被动地完成一项任务，最为重要的是在工作中学习，工作中思考，工作中成长。
第15篇：课堂教学改进措施
教学改革改进措施
学生的学习兴趣取决于其学习积极性是否在课堂上被充分调动。针对以往课堂上面面俱到，爱唱“独角戏”，堂下一部分学生呼应，一部分学生当听众的弊病。本学期着重在这些方面进行努力：
1、课前作好充分准备，仔细挖掘教材，把课堂还给学生。减少老师说的时间、范围，给予学生充分的思考讨论时间。课前准备充分了，抓住了文章的主线，就不会面面俱到了，就会避免进行烦琐的文章分析，把文章分解得支离破碎，从而使学生产生厌烦心理。
2、在利用导语阶段，尽量选择契合学生要求和兴趣的，便于学生理解和感悟，也能在课堂开始就很好的调动学生积极性。
3、充分利用提问，提问始终是可以贯穿于整个课堂和可以增加学生参与度，使学生真正成为课堂主体的有效手段。在设置提问的时候注意单一性，变化不同形式。在进行提问时，在引导方面多下功夫，不提倡灌输，而是靠学生自己提出，自己体会。即使提问结束，也注意点评学生的回答，从回答中引问题，解决问题。
4、针对“经验不足，缺少反思，激发学生的学习内动力还没有找到很好的方法”。这个不足本学期要在备课中充分考虑到学生的学习热情，充分利用学生手中可掌握的资料，鼓励让学生走上讲台，与同学一起分享自学收获，以这份荣誉感带动学生自学兴趣。同时，在学生自学并讲授是及时进行整理资料，归纳、及授课语言等方面的指导，培养他们的自学能力。自学风气成熟后适时组织学习小组，形成强弱互补和强强互利的学习态势。
第16篇：采购改进措施
附件
外购方名录和质量档案改进措施
一、描述及存在问题：按规定定期对外购方进行了评价，建立了合格外购方名录，部分电器外购方质量档案不全。
二、
三、整改要求：制定改进措施。
问题发生原因：因为外购产品种类较多，以及部分外购重要元件的技术要求要求没有明确规定，导致部分外购电器的质量档案有欠缺和遗漏。
四、具体整改措施：
1对采购合同进行了重新规定，规定采购人员在今后的合同制定中必须明确质量要求,以及增加了外购重要元件的技术要求; 2制定了外协外购电器质量改进措施，明确了各个部分的职责，制定了供方的认定、评定;同时规定了外购件的检验规则。开发部门负责提供新产品外协、外购件的图纸、技术要求及元器件的技术标准与认定要求。采购部负责供方供货能力考察及外协外购件的采购。库房管理部门负责外协外购件的送检、入库、保管、发放。售后服务部负责元器件使用情况的信息反馈。工艺部负责外协外购件及供方的认定工作。
五、
预防措施：
1采购人员应由质量部门指定具备检验相关知识的工程技术人员担当，同时应熟悉与掌
握外协件的结构特点及技术要求等相关知识。
2设计人员应在采购合同中明确质量要求和技术要求。
3采购件入厂后，需检验人员检验，检验记录上应注明产品名称、图号、数量、生产厂家，以及对产品性能的检验。检验合格后及时建立质量档案，统一由质量部门保管。试验不合格时，检验人员应立即通知采购部门、生产部门以及物资管理部门停用，要求供方整改。采购人员负责退货工作。
第17篇：食品安全改进措施
食品安全改进措施
一、牢固树立安全第一的思想，从思想上重视食品安全。决定食品质量的关键因素在人，关键在于食品生产经营业主和从业人员的 职业操守和道德水准。因此说，食品生产经营者，是食品安全的第一责任人，可是有一些人为了利益，不讲食品安全，对大家的健康造成了伤害。我想这不仅是道德问题，更是违法的事情。请在座的各位想一想，如果员工是你的兄弟姐妹，你愿意让他吃不安全的食品吗？我们一定要把就餐的各位员工，当做我们自己的兄弟姐妹、亲人和家人，我相信，我们的餐厅一定会做的更干净、更卫生、更味美、更双赢！
二、建立健全各项规章制度，从制度上保证食品安全。我们在各位领导的指导下，引入GB/T22000-2006食品安全管理体系，建立健全各项规章制度，从制度上保证食品安全不留死角、不留隐患、不出问题。例如在劣质食材的采购上，我们制定了严格的“三不”政策：不采购、不验收、不接收。
三、完善各项作业流程与规范，从措施上落实食品安全。我们在食品制作的全过程，完善了各项作业流程，制定了严格的作业规范，涵盖食材采购、前加工、运输与储存、加工与保鲜、出售与回收等各个环节，从具体措施上落实食品安全。
四、加强从业人员培训与管理，从执行上贯彻食品安全。我们制定了严格的培训计划，全体员工都要接受《食品安全法》、《产品质量法》等相关法律法规的学习，学习各项规章制度与流程，确保人人学法、懂法、遵法，形成良好的培训学习氛围;加强管理，确保执行到位，不折不扣地贯彻食品安全。
五、加大资金及设备投入力度，从财力上确保食品安全。我们在确保食品安全上不惜一切代价，投入大量财力物力，虽然前期略有亏损，但看到员工的食品安全得到了保证，没有辜负各位领导的期望，也没有辜负广大员工的希望，我们感觉我们的付出是值得的。
尊敬的各位领导、各位朋友，“食品行业、良心事业”，食品安全需要你我的共同参与，食品安全需要你我的共同努力。在这里我倡议：让我们携起手来，共同关心餐饮质量，关注食品安全，打造安全第
一、卫生一流、服务一流的餐饮环境，让员工吃着舒心，领导永远放心，为XXX的快速发展做出我们应有的贡献。我相信，我们的未来不是梦，我们的明天一定会更好！
第18篇：试卷改进措施
试卷改进措施
本卷在结构、题型、难度等方面跟以前相比保持基本一致，题型稳中有微变，难度稳中有微升。下面就试题特点、答题情况、改进措施等方面作些分析、谈点看法。
一、试题特点：本卷分为三大块，共 20 小题，综合考察了学生各方面的能力。全卷考查的三大块、知识点及分数见下表： 题 号 考查内容（知识点） 分数
1、文学常识 3
2、古诗文默写 10
一、积累与运
3、名著阅读 3 用 ①字音、字形 2 （25 分）
4、综合学习②课外诗句积累 2 ③仿句 2 ④发表看法
3二、阅读（40 写景句子赏析 2 分） 作者感情变化过 3 程
（一）写景状物记叙文 详写的作用 2 阅读 作者思想感情的 2 理解 发表看法 3 概述事件过程 3 内容筛选及概括 3
（二）写人记事记叙文 人物品行分析 3 阅读 关键词语理解 2 主旨句理解 2
（三）文言文阅读 文言诗词解释 4 文言句句子翻译 4 用文中句子回答 2 问题 具体内容理解选 2 择 主旨理解
3三、作文（35 半命题作文 30 分） 书写 5综观这份试卷，体现以下特点 ：
1、试卷强调基础，重在运用。命题避开概念、知识的简单识记，重在考查学生能否运用所学知识来理解和分析语言材料的能力，不把字词和句子孤立起来考，而是让学生在具体的语言环境中去理解、辨析。如背诵默写，有简单的填上下句，也有要求学生根据提示填空，但没有在难度上为难学生，默写的内容都是学生耳熟能详的名句。
2、试卷重视人文精神，引导学生关注人
生，关注现实，关注时代。无论是现代文阅读，还是文言文阅读，都注重人文意识的渗透。如写景散文阅读《生命之芯》作者对生命的感悟；写人记事记叙文阅读《天使原来是这样的》与教材中第二单元的主题“爱”完全吻合，是一篇叙事性散文，思想性、意义性深远，贴近生活，易于把握，对学生正确的价值观确立能产生深远的影响。文言文语段的主题也较好的体现了语文学科所承载的德育功能。
3、作文命题贴近学生的思想和生活实际，使他们有话可说。要求以“——，让生活更美好”为题作文，内容范围比较宽泛，学生有话说，有内容写，给予学生广阔的、自由发挥空间，有利于学生表达自己的主观感受，能引发学生的真情实感。
4、试卷还有一个特点就是与新课程理念接轨，具体体现在引导学生与文本对话，创设一定的问题情境，增加开放性题型等方面。如综合学习第 4 小题，考查了学生的生活积累和联系生活实际的能力。题型虽不新，但求实，很好的考查了学生联系生活理解文本的能力。 -wenQ8Ou 总之，希望这份语文卷，首先让那些只死记硬背者是不能考好的。其次是要让那些课堂上不爱思考，课外不爱阅读学生也不能获得高分。第三让学生感受到语文学习是有用的，是有趣的，是能通过努力学好的。检测学生一段时期以来语文学习的真实水平，体现时代对我们语文教学的新要求，真正做到面向全体学生，从而把语文素质教育落实在课堂教学中。Y
二、答题情况分析
1、
基础知识如古诗文默写、古文阅读得分情况层次分明:认真的同学满分，反之则失分严重。大部分学生的古诗文背诵、名著阅读、古文阅读等，得分率较高，反映出大部分学生在基础知识方面夯得较实
2、现代文阅读虽文在课外，理在课内，特别是紧扣
一、二单元记叙文阅读总结指导，失分严重，由此可见课内训练指导还远远不够。有的阅读题干不认真，粗心大意，不按要求答题，导致所答非所问；有的未读不懂文本就落笔答题，缺乏深入的思考，答案也不够全面。有的把握不准题意、答题的切入点与着眼点
3、半命题作文“——，让生活更美好” 有相当一部分学生写的较好，既有真情实感的流露，也有清晰的层次结构，而且还有文采。作文题虽未设审题障碍，但有些学生写作情况不尽人意，视角窄，内容空，无病呻吟，主题含糊，甚至瞎命题，书写潦草，难以卒读。
4、书写不规范，错别字较多。
三、下一阶段改进措施：
1、加大对学生默写古诗文的能力检查与训练力度；注重鼓励引导学生在写作中力图引用名句；要更多地提醒学生注意名句中的易错点；加强对名句中同音字和易错字的训练；教育学生注意书写的规范性；还要注重引导学生把握知识的迁移拓展等；尤其强化字迹工整规范性的训练力度。
2、遵循母语学习规律，在学习中要强调多读多背，多接触文本、精彩的文章或片段，力争做到熟读成诵，切实加强语言的积累和感悟。大量的事实证明，语文能力的形成，其关键不在于
汉语知识学了多少，而在于语言积累是否丰富，语感的积淀是否深厚。因此，语文的教与学必须重在语言的积累和语感的培养。多读多背至少有以下四方面作用：①积累语言材料；②储存语言模型；③积淀语感；④接受文化熏陶。如果我们能认真落实，学生将受益匪浅。
3、重视方法的指导与能力的培养。现代文阅读，重在研读材料，审清题意，按点答题。对理解性阅读、评价性阅读、创造性阅读三个层次，应培养学生准确抓住问题要害，并能用简要的语言表达思想的能力。平时教学中要 加强阅读训练，扩大阅读面。侧重从词句理解、文章把握、要点概括、鉴赏评价、联系实际谈感悟等方面加以训练，引导他们不仅要知其然，而且知其所以然，注重方法的总结与归纳；要在指导探究的过程中培养学生对文本进行多角度思考问题的思维品质，要让学生具有“尽量答出下一点、尽量答全面、答完整”的意识。
4、重视语文课程资源的开发与利用，沟通课堂内外、课本内外、学校内外的联系，拓宽学习渠道，增加学生语文实践的机会。有计划的指导学生阅读文学名著、报刊，做好一些摘抄，背诵有关课内外诗句、名言警句。名著方面，督促学生阅读必读文学名著，要从“情节、情感、情趣”等方面进行指导。9 EB
5、作文加强平时的练笔，如日记、周记等，一定要培养学生观察生活、感受生活、反映生活、表达自己真情实感的良好写作习惯。重视作文指导、作文评改、作后评析等几个重要环节，
要让学生参与到这几个重要环节中，可采用个人自改、小组互改、全班评改、重写一次的流程，让他们发扬自主、合作、探究的学习精神，变“别人要我写”为“我要写”。只有这样，才能为提高作文质量打下良好的基础 作文朝“生活作文”、“个性作文”的方向努力，引导学生写真事，抒真情，关注生活，感悟生活，力争每次作文训练不跑题，注意细节，努力摒弃内容假、大、空的现象，提高写作水平。
6、文言文要注意将教材中出现的实词用法进行归类整理，并要求学生牢固掌握。在记准词义的基础上，再抓句子的疏通和深层含义的理解。在理解课内文言文的基础上，结合练习，向课外延伸，进一步提高学生应对课外文言文的能力。总之，每一次考试都会给我们留下许多宝贵的经验和教训，只要我们认真反思，吸取教训，总结经验，在教学中用心去导学导练，就会在将来中考交一份满意的答卷。
第19篇：持续改进措施
护理质量与安全管理和持续改进方案
护理质量是医疗质量的重要组成部分，护理质量直接关系到病人的生命和健康，关系到医院在社会公众中的形象。加强护理质量管理，不断提高护理服务质量，使病人满意是护理管理的中心任务。
检查标准1：护理理组织 ① 严格按照《护士条例》规定实施护理管理工作。制定健全的护理工作制度、岗位职责、护理常规、操作规程等，并保证实施；② 根据医院的功能任务建立完善的护理管理组织体系；③ 护理管理部门实行目标管理责任制，职责明确；④ 护理管理部门结合医院实际情况，制定护理工作制度，并有相应的监督与协调机制。
考核方法：查阅文件及资料，了解护理管理组织体系情况。 改进措施：在前期工作的基础上，进一步完善护理工作制度、岗位职责、护理常规、操作规程，重新修定标准护理计划，制定各工作环节交接流程。同时督促护理人员加强制度的学习，特别是核心制度要做到熟练掌握，如查对制度、差错事故报告制度、分级护理制度、抢救制度、交接班制度、消毒隔离制度等。
检查标准2：护理人力资源管理：① 有明确的护士管理规定，有护士的岗位职责、技术能力要求和工作标准；② 对各级各类护士的资质、各岗位的技术能力有明确要求；③有紧急状态下对护理人力资源调配的预案。
考核方法：查阅文件及资料，了解护理人力资源管理情况。 改进措施：修订紧急状态下护理人力资源调配制度，以确保等级护理要求和患者安全的需要。临床科室实行弹性排班制，逐步达到科学合理使用人力资源的目标。制定各护理工作岗位任务和目标，逐步实行护理人员分层次使用。加强年轻护士的 “三基”训练，拟订“三基”训练计划，每季度进行理论和技能考试。
检查标准3：护理质量考核标准：有护理质量考核标准、考核办法和持续改进方案。定期与不定期对护理质量标准进行效果评价；按照《病历书写基本规范（试行）》书写护理文件，定期质量评价；护理工作流程符合医院感染控制要求。
考核方法：查阅资料，现场抽查。
改进措施：① 在以完善各项质量考核标准的基础上，要严格落实查对制度、分级护理制度、安全管理制度和病人跌倒、坠床、导管脱落上报制度，学习掌握常见应急预案；② 加强护理安全教育，提高风险意识，及时发现和处理一切不安全因素，确保病人就医安全；③ 充分发挥护理质量管理委员会的作用，定期进行护理质量监控，并做到及时反馈，要克服敷衍了事的工作作风，切实发现质量问题，促进护理质量不断提高；④及时纠正护理疏漏，杜绝差错隐患；⑤ 护理部强化质量意识，抓好安全管理，倡导护士“慎独”精神，严格监督约束机制，对护理质量监控要做到平时督导和定期检查相结合，加强对高风险科室和危重病人的巡查，了解临床护理工作中护士的思想动态和工作中遇到的困难，及时疏导、及时协助解决，指导护理人员和护士长做好临床护理工作，确保临床护理质量不断提高；
检查标准4：临床护理管理：① 体现人性化服务，落实患者知情同意与隐私保护，提供心理护理服务；②护士对住院患者的用药、治疗提供规范服务；③ 提供适宜的康复和健康指导；④ 各项特殊检查护理措施到位；⑤ 密切观察患者病情变化，根据要求正确记录。
考核方法：查阅记录，现场查看。
改进措施：加强住院病人用药指导、饮食指导、检查前后指导等健康教育工作，护理人员要加强学习，掌握专科知识和预防保健知识。
第20篇：工作改进措施
企业文化专题教育整改措施
采购部：曹培雄
整顿活动以来,自己能够按照“一讲、一树、三创建”实施方案，积极参与到这次活动中，并在认真学习的同时，围绕学习整顿的具体内容，对照自己平时的实际工作及思想动态，认真查摆了在思想作风、工作态度等方面存在的问题，并对其成因以及危害进行更深层次的剖析，以期达到自我教育、自我提高、自我完善目的。
一、工作中存在问题
1、将招标规范化，做到公平、公正、公开，招投标是公司的门面，招标组织的好，对树立公司形象，为公司节约成本。
2、自主创新精神还需加强。积极主动的发挥自己的能力有待加强，工作没有上升到一定高度。
3、工作扎实程度不够。存在眼高手低，懒于动手的毛病，不能专注于工作学习，很多知识虽了解但却不精。
二、加强责任感、发扬吃苦耐劳的精神、增强开拓创新的意识
公司化成箔产业发展的特殊环境使我能够以大局为重、宽宏大量，不斤斤计较个人利益。由于工作的特殊性与重要性，入职一年来每一项工作完成与创新，在工作过程中可能出现的问题，敢于尝试，把新知识、新技术、新理念融入实施过程中，提出高效的解决方案。
为他人的利益着想，会换位思考问题，为他人创造出价值，能站在他人角度，做好事，做诚章，致善致诚。有了这个前提，心态，自己一定真干，实干，苦干，为公司而干，为自己而干，淡化权力，强化能力，少说多干，先干再说，再加上自己的技巧，思路。适应社会的变化和公司的发展需求。学习，学习，再学习这是作为一名金阳光人永恒的奋斗主题。为生活而学，为发展而学，学会改变人生。向书本学习，向他人学习，不断的反省总结自身，通过持之以恒的学习，加强心智修炼和能力提升。始终保持自己的核心竞争力，一个人的成功失败关键是他在无人知道的情况下会有怎样的生活态度和所作所为。
三、不断加强理论学习，拓展知识领域
在科学技术日新月异，竞争越来越激烈的今天，现代社会的发展日新月异，知识更新十分迅速，如果不及时补充新知识，不经常进行不间断的学习和交流，就不能适应企业技术管理工作的需要，就要被淘汰。我个人意识到，不断学习新知识，掌握新技能，不断提高自己的业务水平和工作技能，才能满足工作的需求和适应社会的发展。在工作过程中，我将不断向有经验的同事请教学习自己未曾真正掌握的技术或技能，并学以至用，对工作中的一些信息也进行收集整理，转化为资料以备所需；业余时间翻看一些专业书籍，查看一些专业网站，学习和掌握一些先进的专业技术知识；也看一些管理或其它方面的书籍或网站，学习各种知识，提高自己的综合能力。
四、负重锻炼，鼓劲挖潜，较好地完成本职工作
2009至2010年来是公司发展的关键时期，随着600万平方米化成箔二期项目的启动，公司朝着规模化、多元化的方向快速发展，管理理念、业务流程等都发生了很大的变化。一方面，金阳光企业文化的核心 “一讲、一树、三创建” 更使自己有了一个处事的准绳；另一方面，作为一名采购员，怎么为公司创造效益，怎样使自己的人生完美，个人价值得到最大体现。在金阳光电子材料的这些日子里，较好的完成了本部门下达的责任目标。
五、努力方向
我为人处事的原则是“认认真真学习，踏踏实实工作，堂堂正正做人，开开心心生活”，对自己，我严格要求，工作认真，待人诚恳，言行一致，表里如一。做到遵纪守法，谦虚谨慎，作风正派，具有良好的思想素质和职业道德，积极要求进步，团结友善，明礼诚信。
1、要创新,技术管理更需要有潜意识加强,技术和管理应该并重。
2、不能够安于现状,不思进取,不能以一街市田亩为乐,这将不利于公司整体发展与创新。
3、加强专业知识的学习。在金阳光电子材料的近半年时间，使我的业务知识有了更广阔、更牢固的掌握，也丰富了知识面，了解建筑施工、设备采购等方面的知识，人没有办法左右生命的长度，但可以拓展生命的宽度，更重要地是培养了我总结和学习的习惯。
