绩效管理方案范文

推荐第1篇：绩效管理方案

全员绩效管理方案

绩效管理是企业管理的核心，没有绩效管理，一切工作将是空中楼阁，实施全面绩效管理是企业管理步入规范化的前提与必然。干部是企业的核心人力资源，做好干部的绩效管理是企业人力资源管理的重中之重，为推行全面绩效管理，首先要做好中高层干部的绩效管理，引导中高层干部关注个人在企业的核心价值创造中应承担的职责，关注个人对于企业可创造的价值，关注个人的工作成果，引导中高层干部着眼全局，重视团队协作、注重工作配合，这样能更好地将公司上下的力量凝聚到公司战略目标的实现上来，同时，通过考核结果与个人待遇的挂钩，既遵循“多劳多得的分配准则”，体现公平，也可以一定程度调动其工作积极性、主动性，从而更好推动企业快速发展 。拟定本方案，以使公司绩效管理有序推进。

一、指导思想

1.以价值创造、目标实现、结果考核为导向，以月度工作计划与总结及相关工作记录为依据，坚持量化考核。

2.坚持“先粗放再精细”的原则，渐进式推动绩效管理体系完善。3.坚持“分层、分类管理”的原则。

二、考核对象

全面绩效管理，其考核对象为全员，但为了突出重点，必须进行分层、分类实施，根据公司实际，拟做如下分类：

1.中高层干部（部门负责人以上），具体有： 2.基层干部： 3.普通员工：

三、考核组织

公司成立绩效管理委员会，具体如下： 1.成员组成： 主 任： 副主任： 成 员：

1 / 6 委员会下设评分小组，成员为：

委员会下设办公室，由 兼任办公室主任。 2.职责明确： 2.1委员会

负责起草并讨论确定绩效管理的工作方案及相关流程、规章制度及配套管理工具等；

就绩效管理的具体实施做出安排；

就绩效管理过程中发现的问题进行讨论并形成决议； 指导、处理绩效考核过程中的争议。 2.2委员会主任

全面负责公司绩效管理工作； 组织委员会开展工作；

对公司总经理助理、质管部部长、生产部部长、财务部长（服务生产经营的部分）、物控部部长、设备工程部部长、研发部部长兼QA主管（研发工作）、人事行政部长（人力资源管理工作）的绩效评分审核、签批。

2.3委员会副主任

参与讨论确定绩效管理实施方案及相关流程、规章制度及相关工具； 参与讨论处理绩效管理实施过程中的争议；

对人事行政部长（人力资源、行政管理工作）进行绩效评分。 2.4委员会副主任

参与讨论确定绩效管理实施方案及相关流程、规章制度及相关工具； 参与讨论处理绩效管理实施过程中的争议；

参与绩效管理实施方案及相关流程、规章制度的起草； 记录委员会会议，形成会议纪要并分放； 指导各部门开展绩效考核；

对委员会讨论形成的决议事项进行督办。 2.5评分小组：

对中层干部的月度绩效进行评分； 对各部门实施的绩效考核评分实施监督；

接受被考核者对评分结果的申诉，对评分结果进行复核及最终判定。

2 / 6 2.6委员会办公室

参与绩效管理实施方案的起草；

起草绩效管理相关流程、规章制度，设计相关工作工具（表格）； 组织绩效考核的具体实施； 对各部门的绩效考核实施监督； 参与绩效争议的处理； 负责绩效工资的核算。

四、考核办法

（一）中高层干部的考核

1.以干部每月提交的月度工作总结与计划（月度工作总结与计划表见附件）为依据，其中日常工作的完成占70%，非常规的重点工作与公司安排的临时性工作占30%，每项工作设置权重，根据每项工作的完成比例及其权重算出该项得分，所有得分的和为被考核干部的总得分，总得分为90分以上（暂定）即为优秀，可得到全额绩效工资；总得分在80—89分可得90%的绩效工资；总得分在70—79分可得80%的绩效工资，依此类推。

2.关键绩效点，为确保绩效考核对干部工作开展的引导作用，明确中高层干部的关键绩效点如下：

总经理助理：由常务副总对其进行考核评分，其关键绩效点为：对公司管理中重点工作的关注及改进、企业宏观管理水平提升、公司安排的重要事项落实的督办、突发事项的处理、政府主管部门关系维护、安全生产监督

质管部部长：由常务副总对其进行考核评分，其关键绩效点为：GMP体系运行规范，迎检中缺陷少；保证物资进出及内部流转过程中的质量；生产过程监管、生产及物资存贮现场监管，确保管理规范；物料检测合规，且记录完整；部门管理成本的控制；

生产部部长：由常务副总对其进行考核评分，其关键绩效点为：生产组织高效、合理，生产计划按时完成；生产现场管理符合GMP规范，能随时接受飞行检查、缺陷少；产品品质控制好，生产过程无可控问题出现；生产成本（含包装成本）的控制与降低

财务部长（服务生产经营的部分）：由总经理考核的关键绩效点：财务管理的规范、资金的合现调度与使用、部门管理成本的控制；由常务副总考

3 / 6 核评分的关键绩效点有：企业运行成本的控制、对生产经营过程的支持

物控部部长：由常务副总对其进行考核评分，其关键绩效点为：物料及时供应及时，保障生产的正常；物料管理规范，能随时接受飞行检查、缺陷少；采购成本的控制与降低；供应商关系良好，供应渠道稳定；物资库存信息与到货信息及时反馈

设备工程部部长：由常务副总对其进行考核评分，其关键绩效点为：设备维修及时，保障生产的正常；水、电、汽供应正常，保障生产的正常；制水及空调系统等管理规范，能随时接受飞行检查、缺陷少；辅助设施运行成本控制与降低；设备技术水平的提升，生产效率的提高

研发部部长兼QA主管：由常务副总考核评分的关键绩效点有：研发任务的完成；由质管部长考核评分的关键绩效点有：生产过程的品质控制及生产现场的管控。

人事行政部长：由公司董事会秘会考核评分的关键绩效点有：配合董秘办所处理的工作的完成情况；由常务副总考核评分的关键绩效点有：人力资源管理相关（招聘、绩效、薪酬等）工作的完成情况；由行政副总考核评分的关键绩效点有：行政后勤服务类工作的管理情况，保障生产经营的正常运行。

(二)车间主任、副主任的考核

对其考核分为两部分，一部分是参与本车间的整体绩效的考核，即将其工资中的一部分设为绩效工资，实行计件工资制，即与本车间员工一起实行计件考核；另一分部则由本部门负责人参照中高层绩效考核的办法，按月进行绩效评分，根据其绩效评分，确定其最终的绩效工资。

（三）科室主管及各职能部门基层员工

由本部门负责人参照中高层绩效考核的办法，按月进行绩效评分，根据其绩效评分，确定其最终的绩效工资。

（四）一线操作员工的考核

1.实行计件工资制，以车间为单位进行整体绩效考核，由公司根据各车

4 / 6 间的人员编制、岗位工资及每班次的目标工作量核定出每件产品的单价，根据每月完成合格产品量核算出每月的工资额。

2.整体绩效考核除进行完成产品的数量进行考核外，还要进行产品质量及现场管理情况进行考核，对产品质量的考核办法是：未出厂产品出现质量事故，由责任车间的相关责任人无偿返工，因产品质量不合格而造成的直接经济损失（包材、物料浪费；送外氟照加工费用等），由则责任单位与公司按6：4的比例分担，责任单位承担损失的60%，损失在核算当月绩效工资中直接扣减；产品出厂发现质量事故，可进行返工的，由责任车间的相关责任人无偿返工，因产品质量不合格而造成的直接经济损失（包材、物料浪费；送外氟照加工费用及召回引发的运输、客户赔偿等），由则责任单位与公司按8：2的比例分担，责任单位承担损失的80%，损失在核算当月绩效工资中直接扣减；产品出厂发现质量事故，不可进行返工的，由则责任单位与公司按8：2的比例分担因产品质量不合格而造成的直接经济损失（召回引发的运输、客户赔偿等），责任单位承担损失的80%，损失在核算当月绩效工资中直接扣减。

3.现场管理的考核主要是根据车间迎检情况进行考核，因车间工作不到位而导致在迎接中出现不合格项，则由公司根据情节进行经济处罚，直接从当月的整体绩效工资中扣减。

五、具体工作安排

1.在12月底前确定考核方案及相关工具，召开会议传达公司关于实施绩效管理的精神。

2.在12月底前要求以上被考核干部按照规定提交月度工作总结与计划；

3.从2018年元月2日起，将所有干部的工作计划与总结（考核表）签字确认，交人事行政部留存；

4.元月29日，对照干部提交的元月份工作总结与计划表，审核其工作完成情况，并确定2月份的考核项目，交被考核干部签字确认。

5 / 6 5.元月中旬前，由人事行政部拟定被考核干部的工资结构及绩效工资额，由公司总经理、常务副总逐个与被考核干部面谈，签字确认工资结构及绩效工资额。

6.在2018年2月份，由人事行政部根据绩效考核评分，核算出干部的绩效工资额，告知被考核干部。

7.在2018年4月中旬，召开绩效考核委员会全会，邀请总经理参加，根据对第一季度的干部绩效考核情况总结，对干部绩效考核方案进行针对性调整与优化。

二O一七年十二月二十八日

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推荐第2篇：项目绩效管理方案

风帆重大固定资产投资项目绩效管理方案

第一章 总则

第一条 目的

为加强公司项目管理，理顺项目绩效管理流程，明确项目绩效管理流程中各环节的责任，促进项目的顺利有序开展，提升项目整体绩效，特制定本方案。

第二条 原则

1、以服务于项目工作为导向

项目绩效管理方案中制度、流程、表单的设计，以服务于项目工作的有序、高效推进为导向。

2、项目评估结果为主、阶段为辅

项目整体评估以整体结果为主、各阶段评估为辅，项目各阶段评估以阶段性结果为主、各阶段评估为辅。

3、公平、公正、公开

项目整体、各阶段的评估结果应公平、公正、公开。 第三条 适用范围

本方案适用于公司重大固定资产投资项目的绩效管理。 第二章 项目绩效管理体系 第四条 评估对象

项目绩效评估的对象为项目经理或项目负责人。

1、项目经理：以公司正式任命的项目经理为准。

2、项目负责人：以公司正式任命的项目负责人为准。第五条 评估内容

项目绩效评估以业绩和能力为导向，主要包括：

1、项目整体目标：项目整体目标（交付成果达标率、完成时间达标率、成本预算比率）完成情况；

2、项目阶段目标：项目阶段目标完成情况；

3、项目经理评估，具体包括：

（1）工作业绩评估：项目各阶段中项目经理或负责人所承担的工作任务的完成情况；

（2）工作能力评估：主要针对领导能力、决策能力、沟通能力等几个方面进行评估。

阶段得分=项目阶段目标达成情况评估得分×60%+阶段工作业绩评估得分×40%（阶段性目标未达成，则不用进行工作业绩评估。）

综合得分=项目整体目标达成情况评估得分×80%+整体工作业绩评估得分×10%+工作能力评估得分×10%（项目目标未达成，则不用进行工作业绩评估。）

4、实施小组评估，具体包括：

（1）工作业绩评估：项目各阶段中实施小组各成员所承担的工作任务的完成情况；

（2）工作能力评估：主要针对执行能力、问题分析解决能力、沟通能力等几个方面进行评估。 阶段得分=项目阶段目标达成情况评估得分*40%+阶段工作业绩评估得分*60%（阶段性目标未达成，则不用进行工作业绩评估。） 综合得分=项目整体目标达成情况评估得分*60%+整体工作业绩评估得分*30%+工作能力评估得分*10%（项目目标未达成，则不用进行工作业绩评估。） 第三章 项目评估基础管理 第六条 评估机构

1、项目建设评估领导小组：是项目绩效评估最高评估机构，负责其所领导的项目整体及各阶段的绩效评估，负责对项目经理的工作业绩、工作能力进行评估，项目领导小组组长是是其所领导的项目绩效评估负责人。

2、规划资产部：负责项目绩效管理体系构建、项目绩效管理制度的制定、项目评估工作的组织实施，并综合协调、指导与监督项目领导小组的评估工作，以及评估结果的管理与归档。第七条 评估方式

1、阶段评估：项目各阶段项目经理、实施小组成员的评估按项目阶段目标达成情况、工作业绩进行评估；项目经理的评估责任人为项目领导小组，实施小组成员的评估责任人为项目经理。

2、整体评估：项目结束时项目经理、实施小组成员的评估按项目整体目标的达成情况、工作业绩、工作能力进行评估；项目经理的评估责任人为项目领导小组，实施小组成员的评估责任人为项目经理。 第八条 评估时间与周期

项目经理、项目实施小组成员的评估按项目阶段进，项目结束时综合评定。 第九条 评估程序

1、项目启动后，项目经理拟定《项目计划表》报规划资产部备案；

2、根据客观环境的变化和项目开展的需要，调整项目启动后制定的工作计划及阶段性目标，经项目领导小组审批后，报规划资产部备案；

3、在项目阶段结束当日，由规划资产部下发《项目阶段评估表》，由项目领导小组评估得分；

4、项目经理、实施小组的《项目阶段工作计划业绩表》自评后分别提交至领导小组、项目经理评估得分；

5、项目全部结束后，由规划资产部下发《项目评估表》，由项目领导小组评估得分；

6、项目经理、实施小组的《项目工作计划业绩表》自评后分别提交至领导小组、项目经理评估得分；

7、项目结束后5日内，由规划资产部下发《项目经理工作能力评估表》、《员工工作能力评估表》，分别由领导小组、项目经理评估得分，并由领导小组核准；

8、规划资产部根据评估结果制定《XX项目成员评估结果汇总表》，按领导小组核准→→规划资产部审核→→总经理审批的流程进行审批。

第四章 评估结果的应用 第十条 奖金分配

1、项目奖金分别在项目各阶段、项目结束时根据评估得分核算；

2、项目各阶段奖金与项目结束时奖金的分配比例为4：6；

3、项目经理奖金核算：

项目经理阶段奖金=阶段奖金总额*40%*评估得分/100 项目经理项目结束后奖金=项目结束时奖金总额*60%*评估得分/100

4、实施小组成员奖金核算：

实施小组成员阶段奖金=阶段奖金总额*60%*阶段工时/阶段总工时*实际工时*评估得分/100/实施小组人数（实际工时超出阶段工时部分按阶段工时计算）

实施小组成员项目结束后奖金=项目结束时奖金总额*40%*评估得分/100

5、奖金发放

阶段性奖金的发放随最近的发薪月份发放；若项目结束时未达成目标，先前发放的阶段性奖金将以项目损失的一定比例在各成员年度奖金中予以扣除。 第十一条 项目资格

1、项目目标达成，项目经理将获得优先竞聘其他项目的项目经理资格；实施小组成员也将获得优先竞聘其他项目的项目经理或实施小组成员的资格；

2、项目失败，项目经理一年内不得担任其他项目的项目经理；实施小组成员半年内不得参与其他项目。 第五章 绩效面谈与绩效改进 第十二条 绩效面谈

项目各阶段、项目结束后，领导小组、项目经理应分别与项目经理、实施小组成员进行面谈。 第十三条 绩效改进

绩效面谈为领导小组与项目经理、项目经理与实施小组就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：

1、让项目经理、实施小组成员了解本阶段的评估结果及工作完成情况；

2、让项目经理、实施小组成员了解其自身工作；

3、在下一阶段的工作的推进达成一致。第六章 评估结果的管理 第十四条 评估结果的归档

项目结束后，各阶段评估结果、项目整体评估结果由规划资产部分别纳入项目经理、实施小组成员公司档案中并负责保存。 第十五条 评估结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向项目领导小组或规划资产部提出申诉，领导小组或规划资产部须在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则

第十六条 本办法由规划资产部负责制订、解释及修订； 第十七条 本办法自下发之日起开始实施。

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公司绩效管理方案

第一章 总则

第一条 目的

为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。

第二条 基本目标

公司绩效管理规程的基本目标是：

（1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。 （2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。

（3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

（4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第三条 基本原则

公司实施绩效管理的基本原则是： 公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

第四条 评估者与被评估者 个人绩效评估

管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。 部门绩效评估

各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。

第二章 个人绩效管理

第五条 个人绩效评估适用范围

本管理规程的适用范围是入职的正式员工。

试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。

第六条 绩效评估方式

自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。

评估对象 评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估

经理级员工 自我评估+直属下级评估+直接上级评估

高管 自我评估+直属下级评估+直接上级评估

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第七条 评估内容 评估内容分为二个部分： （1）自我鉴定评估

员工本人对自己进行一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。 （2）考核测评

考核测评: 各部门针对各岗位职能、工作任务及计划的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。

第八条 评估的时间和频率

除业务人员外，个人绩效评估每季度进行一次，经营业务人员为半年评估一次。

第九条 计分方式及评分标准

级别 计分方式(一) 计分方式(二) 员工 自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 经理级

自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×50%+部门满意度评估得分×10%+部门专项考核得分×10% 高管 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×30%+部门满意度评估得分×20%+部门专项考核得分×20%。 备注 直属下级评估只分参考，不计入得分

评分标准采取等级制，具体标准如下： 等级 分值 总体表现 A级 90分以上

包括90分 出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务 支持部门的高度评价。 B

级 80分-90分

包括80分 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受服务部门的满意。

C级 60分-80分

包括60分 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。

D级 30分-60分 包括30分

需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现；偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接受业务支持部门的投诉。 E级 30分以下 不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

第十条 年度个人绩效考核

年度考核即为每年12月中旬的第四季度考考核。

1、当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应按＜奖惩制度＞中的规定增减之分数。

2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列为优秀。

曾受任何一种惩戒。

迟到或早退共达10次以上者。（5分钟以外30分钟以内算迟到） 一年内请事假超过15日者。 旷职达一日以上者。

3、有下列情形之一者，其考绩不得列入良好 在当年度内曾受记过处分一次以上者。 迟到或早退20次以上者。 旷工二日以上者。

第三章 部门绩效管理

第十一条 适用范围

本项评估主要针对业务支持部门，不包括业务经营部门，例如人力资源部、财务部、行政后勤部的工作性质决定了其为其它部门及公司提供服务的特点，且工作性质决定其非经营性，作为公司经营的支持部门，其工作质量主要体现在支持合作服务上。因此应接受其它部门的监督及评估。

第十二条 评估方式 部门间的相互评估。

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、协调以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第十三条 评估内容 评估内容分为二个部分： （1）满意度评估

满意度评估内容包括服务与协作的满意度。 满意度评估由各接受业务支持的部门依据所接受服务内容所具备的评估条件及评估标准进行定性测评。 （2）专项评估

专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划等。

专项评估由公司根据各部门所具备的主要职能，制定评估条件及评估标准（部门专项评估表），各部门可在此基础上继续细化，并提供反馈意见，人力资源部综合各方面意见进行补充、修改、完善。

第十四条 评估的时间和频率

部门绩效评估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬进行。

第十五条 计分方式

部门评估计分方式为：部门满意度评估得分×40%+部门专项评估得分×60%。

第十六条 部门绩效评估的等级说明 部门绩效评估按照以下等级标准进行： 等级 分值 总体表现 A级 90分以上

包括90分 非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。 B级 80分-90分

包括80分 比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。 C级 70 分-80分

包括70分 可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。 D级 60分-70分

包括60分 不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。

E级 60分以下 非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。

第十七条 部门绩效评估的实施 人力资源部是部门绩效评估工作的组织者和协调者。

每季度初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》。 各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求差异等。

每季度末，各部门向人力资源部交回填好的《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》，评估部门根据本季度中对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。

人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度和专项工作的情况，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。

第四章 绩效评估的项目构成

第十八条 绩效评估管理的项目构成：（见下表）

绩效评估项目名称

评估人 评估对象适用范围 适用范围使用的评估表格 个人绩效评估 对自我评估 所有员工 员工个人考核测评表（自评） 自我鉴定表

对直接上级评估

所有员工 部属评估表

对下属评估 所有干部 员工个人考核测评表（评下级） 部门绩效评 非业务所有部门 非业务所有部门 专项评估表 部门间满意度评估表

第五章 各项评估所占权重

第十九条 各项绩效评估分数所占的权重

对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示: 只采用个人绩效考评方式： 被评估对象

各项评估分数所占权重 合计

自我评估 上级评估 下属评估

高管人员 20% 80% 0% 100%

经理人员 20% 80% 0% 100%

员工 20% 80% / 100%

采用个人绩效考评+部门绩效考评方式： 被评估对象

各项评估分数所占权重 合计

自我评估 上级评估 下属评估

部门间满意度评估 部门专项评估

高管人员 20% 50% 10% 10% 10% 100%

经理人员 20% 50% 10% 10% 10% 100%

员工 20% 80% / / / 100%

第七章 申诉

第二十条 申诉

各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。 被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效评估申诉报告及相关说明材料。 人力资源部需在7个工作日内，对申诉做出答复。

如申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时被评估者的评估结果将因此受到影响。

第八章 评估者训练

第二十一条 评估者的训练

强化评估者训练，提高评估者评估意识和考核能力（观察能力、指导能力、评价能力），确定评估者应遵守的评估规则。

（1）评估者训练，须使评估者在相互学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。包括充分理解全公司的绩效评估程序、评估方法与考核要素，以及如何避免与纠正考核失误等。 （2）评估者训练，须使评估者充分体会被评估者的立场，把握被评估者的有关情况，以及如何更加公正合理地进行绩效评估等。

（3）评估者训练，须在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理工作提出改进建议和意见。

第九章 参与者责任

第二十二条 参与者责任 （1）人力资源部：

绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告。 （2）经理及高管人员

负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。并对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 （3）所有员工

认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行相关的评估工作。

第十章 建立有效沟通系统

第二十三条 沟通的目的

旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。

绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。 第二十四条 沟通要求

（1）主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。 （2）沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。 （3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求对于绩效评估为D等（包括D等）以下的人员必须填写沟通记录表。该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。

（4）个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。

第二十五条 沟通内容建议

通过内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）

（1） 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）； （2）主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现； （3）主管阐述部门中、短期目标及做法。

（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。 （5） 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达到此目标应采取的措施。 （6）员工向主管提出工作建议或意见。 （7）对员工工作做出评估。

（8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。

（9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。

（10）讨论对员工工作的要求或期望。

（11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。 （12）改进措施（应有相应的个人发展计划）。

（13）双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）。 （14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案。 （15）制定短期和长期个人发展计划（或需求）。

第十一章 结果的应用

第二十六条 评估结果的应用

评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果,实施相应的人力资源管理措施,将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。 绩效评估结果主要运用于以下几个方面： （1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。 （2）作为绩效奖惩的直接依据。

（3）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。 （4）作为协调改善部门间运作关系的工具。

第二十七条 绩效改进计划

各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、协助以及必要的培训，并予以跟踪检查。

三级协调整改措施：

（1）一级协调整改措施为：根据部门间不满意的事项，由人力资源部组织部门主管进行面对面的协商，对问题存在的原因进行分析，寻找解决问题的途径，力争达成共识。

（2）二级协调整改措施为：在一级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报行政总裁，寻求有效的解决途径，力争达成共识。

（3）三级协调整改措施为：在二级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报董事长，由董事长在高阶管理层会议上对存在的问题进行决策。

第二十八条 奖惩办法

根据当年的中制定的绩效考核奖金兑现规定操作。

第二十九条 员工发展档案

各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。

人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。

第十二章 附则

第三十条 本制度只对绩效考核作原则的、宏观的制度性规定，季度考核、年度所有表格及表格的具体内容由根据当年当季度的工作目标编写，报总裁及相关高层管理人员核准后使用。 第三十一条本文件解释、修改权在人力资源部。 第三十二条 本文自 年 月 日起施行。

推荐第4篇：教师绩效管理方案[定稿]

尖山初级中学2010学年度 教师绩效工资考核实施方案

为深化教育人事制度改革，促进尖山初级中学学校绩效工资工作顺利实施，充分发挥工资收入的激励机制，进一步挖掘学校内部潜力，充分调动和发挥教师积极性和创造性，提高教师素质，优化教师队伍，强化岗位责任制，根据《省人民政府办公厅转发省人力资源社会保障厅省财政厅教育厅关于义务教育学校绩效工资实施意见的通知》结合我校实际，特制定此绩效工资考核实施方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻党的“十七大”精神，深入贯彻落实科学发展观，充分调动广大教职工教书育人的积极性、主动性和创造性，将我校岗位管理工作与绩效考核工作结合起来，多劳多得，优绩优酬，激励广大教师爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成学校工作任务目标，以充满生机与活力的用人制度。进一步促进我校管理科学化、队伍建设制度化、教育教学手段现代化，集全体教师智慧，努力办“让学生成才，让教师成功，让社会满意”学校。

二、基本原则

1、坚持绩效工资管理及分配公开、公平、公正原则。

2、坚持多劳多得、优绩优酬，将教师绩效考核与岗位、任务、业绩、责任紧密结合，主要考核德能勤绩廉，重点考核工作业绩。

3、按贵州省文件规定：占绩效工资总量70%的基础性绩效工资按月发放，直接划入个人工资银行账户。占绩效工资总量30%的奖励性绩效工资按学校考核方案在期末考核后，直接发放给教师或划入个人工资银行账户。

4、实行动态管理原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据，实行动态管理。原则上以学期为单位进行考核（1—6月考核一次，7—12月考核一次），兑现奖励性绩效工资。岗位工作量等有变动时，应按教职工代表大会通过的方案程序给予调整。

三、实施对象、时间

6、尖山初级中学全体在编或在岗已聘的正式教职工；本方案兑现从2010年7月1日起实施的绩效工资。

四、具体考核办法

教师基础分为300分，在此基础分上进行加减分，加分（标[1]），减分（标[2]），最底可以为0分，最高分不封顶。每期个人绩效工资计算办法：每期绩效总工资[（除局、站统筹安排绩效工资外）-住院代课费]÷全体教师总积分×教师个人积分-请假扣款+代课费+剩余扣款÷教师数=教师个人实领绩效工资。

7、教师绩效工资考核内容及分配比例

师德师风（基础分比例：100分）

（1）、师德表现（20分/期）。遵守师德规范、为人师表、热爱学生。有违反师德规范造成不良社会影响的本条不得分。[2]

（2）、工作态度（10分/期）。认真完成教育教学工作（含临时性工作安排），所安排工作未准时完成（含上交资料）的一次扣1分。[2]

（3）、合作共事（10分/期）。团结同事，关系融洽，有合作精神。教师之间发生矛盾造成社会不良影响本条不得分。[2] （4）、禁止体罚（10分/期）。禁止体罚与变相体罚学生。体罚学生情节严重，受到上级部门处罚的本条不得分。[2] （5）、安全工作（20分/期）。认真开展安全教育工作，凡发生安全事故直接责任人受到上级批评或处分的，除负相关安全责任外，本条不给分。[2] 部门工作

8、根据学校安排，设置部门与教研组，教务主任、工会主席、财务、团队、安全、图书、远教、实验、语文教研组、数学教研组；各部门服从学校安排，顾全大局，为学校发展出谋划策，认真执行岗位职责与工作计划。按时完成上级与学校安排（含临时性工作安排）的任务，不拖时，不诋毁。所安排工作未按时完成的，并在规定时间内补上工作任务，直至完成为止。因特殊情况需要推迟时间或更正活动的，须经校行政认可，方可变更。否则按师德师风第二条执行[2]

能按时按质按量成完工作任务，经学校检查认定后，[1] 教育教学工作与业绩（基础分比例：100分） [常规工作、教学成绩、学生辅导及其它]

9、备课：（数量要求）语文：精读课文不少于2课时、略读课文不少于1课时、积累运用不少于2课时[其中作文不少于1课时]；数学：根据教师教案查阅课时；自然按实验目录备课；思品与安全每期不少于10课时，健康每期不少于6课时。（所有备课每差一课时扣2分）[2]

（质量要求）教案书写要工整、规范。做到环节齐全，其中，语文、数学学科无案上课一课时查实后扣2分；教学反思完成课时数的60%，差一次扣0.2分; [2]

10、批改作业；（数量要求）语文一课一次，作文次数不低于积累运用数;数学作业次数不低于课时数的80%;自然完成实验报告册与实验通知单；其它学科作业不作要求,作业或作文每差1次扣0.1分。[2]

（质量要求）根据学生实际设计针对性、创造性、开放性、实践性作业；并做到及时全批全改，典型错题有订正。

课堂教学

11、认真执行课程计划，上好每一节课，为学校工作调课需经教导处同意，私自调课扣双方教师各2分，其它调课一律作请假安排，不请假作旷课处理。[2]

12、体育课、文体课集体活动时间不少于20分钟，上成放羊式或未完成教学计划每次扣1分,其它课不准将学生放出教室,否则按旷课处理（除考试或确需要上成室外课外）。[2]

13、课堂教学使用普通话、规范字；语言文明富于启发性和激励性；凡出现吸烟、打瞌睡，随意离开教室（考试除外）等每次扣0.2分。[2]

教学成绩

14、期末统考评比中优秀率达全片区级同科第一名加2分。[1]

15、期末统考评比中及格率达全片区级同科第一名加2分。[1]

16、期末统考评比中平均分达全片区级同科第一名加2分。[1] 学前班教师不参比,完成任务直接加2分。[1] 学生辅导及其它

17、辅导学生获乡级第一名，奖励指导教师3分；第二名，奖励指导教师2分；第三名，奖励指导教师1分。（县、市、省同等名次按1分递增）[1]

18、教师参加乡级优质课或其它教育教学有关的评选第一名给3分；第二名给2分；第三名给1分。（县、市、省同等名次按1分递增）优秀教师、优秀班主任、优秀教育工作者等按同级开展教学评优第二名分值给分。[1]

说明：同一活动按最高记分，不重复记分。

19、教学经验或教改实验在全乡推广的加2分，（县、市、省在同等名次1分递增）[1]

20、教师论文、经验总结或课件等参加活动获奖的，按奖项处理；论文公开发表的按国家、省、市、县分别给

3、

2、

1、0.5分。[1]

（注：因路程远或其它原因耽误，造成证书未在相应时间送到，可记入下次考核成绩）

教师出勤及代课奖励（基础分比例：80分）

22、学校教职工除享受国家规定的各种假期外【婚假、产假】按有关文件执行；特假：父母、岳父母、妻氏儿女丧假给假3天（三天以上由中心校批假，特殊情况由校务会研究确定）。以下人员按下列规定执行：

23、凡达到退休年龄的教职工，从办理退休的下月起不再列入执行绩效工资管理，提前退休、辞退、终止或解除聘任合同的教职工等从办理有关手续的下月起不再列入执行绩效工资管理。凡新招录（聘）的教职工从批准使用单位的当月起执行绩效工资。

24、经教育部门组织参与相关部门鉴定确不能坚持教育教学工作的，不享受奖励性绩效工资。

25、经教育局同意正在脱产进修人员享受基础性绩效工资，不享受奖励性绩效工资。

26、外借人员由借入单位兑现奖励性绩效工资。学校借调到教育局的，30%奖励性绩效工资由学校上交教育局计财股，经教育局考核再划入个人工资账户中。

27、病事假期间的待遇问题

教师在法定休假期内、工伤治疗期间，领取自己所得部分奖励性绩效工资，恢复后按我校的绩效工资分配办法执行。

我校在职人员零星病假一天扣20元，病假一节扣5元；住院凭住院证明与请假手续，不扣积分，不扣钱。[2]

我校在职人员事假一天扣20元，一节扣5元[2]

28、迟到、早退、缺旷的待遇问题

教师旷工一节扣积分7分，旷工一天扣30分。[2]

上课迟到、早退1-3分钟扣积分0.1分；3分钟以上每次扣积分0.2分。[2] 教师会议请假1次扣1分；迟到1次扣0.1分；旷会1次扣7分（特殊会除外）；[2]

值周与督周教师每天提前20分钟到校，指导学生打扫卫生与学习，处理学生偶发事件，迟到或早退每次扣0.2分，（只要按时到岗，先签到与后签到均可）；请假，值督周教师共同处理相关事务[2]

29受行政刑事处分人员的待遇问题 受劳动教养、强制收容教育、强制戒毒、治安拘留及刑事处罚的，处罚期间在职人员停发绩效工资。正在接受立案或停职审查的人员，停发奖励性绩效工资，基础性绩效工资按原享受标准继续发放，待审查结束作出结论后，再按有关规定办理。

30、教师代课一节人民币5元。其它工作20分

[早读辅导奖励、免费教科书及教参、教案的管理]

31、早读有教师辅导每次奖班级1分，期末以该项成绩除以2分别记入该班语文、数学教师积分。[1]

32、凡担任国家免费教科书学科教师应做好免费教科书管理，期初要到教导处领取、登记；放学时，主动收交教导处存放。教科书收交率达85%以上，达不到的每差1个百分点扣积分0.2分；[2]

33、开学时，主动到教导处领取教参、教案，并登记；放学时主动收取存放教导处；凡差1本，照价赔偿。[2]

组织领导与监督

1、尖山初级中学教师绩效工资考核领导小组。组 长：张新耀（负责全校绩效考核工作） 副组长：刘振发（负责全校日常事务工作） 成 员：王洪超 王双周 任志刚

领导小组设办公室在教务处由任志刚老师负责日常事务工作。 说明：

1、本方案与上级文件相抵触的以文件为准；

2、尖山初级中学教师绩效工资以本方案分配为准；并兑现2010年9月1日-2011年12月31日的绩效工资。

3、若遇特殊情况，尖山初级中学教师绩效考核领导小组研究解决。

我已认真阅读了《尖山初级中学2010年教师绩效工资考核实施方案》，并参与了的讨论，同意按《尖山初级中学2010年教师绩效工资考核实施方案》执行奖励性绩效工资分配，并签字认可：

尖山初级中学 2010年7月1日

推荐第5篇：余干县中医院绩效管理方案

余干县中医院2014年绩效管理方案

为了进一步加强医院的经营管理，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标，促进医院良性发展。根据国家现行相关政策法规，结合本院实际，经研究，特制订本方案。

一、绩效工资分配原则

体现按劳分配，效率优先，兼顾公平，质量为核心，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，打破奖金分配直接与经济收入挂钩，与药品收入挂钩和单纯用经济指标考核奖金的分配办法，建立按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬的新型绩效工资分配考核机制，使绩效工资分配与工作数量、工作质量、工作绩效、工作岗位性质、风险程度、职业道德、医德医风及成本费用控制等业绩挂钩。具体体现以下三个方面的原则：

（一）综合目标考核，突出社会效益原则。建立服务数量、服务质量、工作效率、医德医风、满意度、中医中药治疗率等综合目标考核指标体系，重点突出社会效益，切实减轻病人负担，满足广大人民群众基本医疗和保健需求，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以降低医疗成本费用为重点，实行综合量化考核。

（二）按质按劳分配，体现激励机制原则。根据不同岗位的责任大小、技术含量高低、承担的风险程度、工作量的大小等不同情况确定不同的分配档次，把工作业绩、服务质

1 量紧密挂钩，向业绩优、贡献大、效率高、高风险的岗位倾斜，充分调动全员的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。

（三）成本核算管理，体现优质、高效、低耗原则。实行成本核算，使全员参与成本管理，真正增强全员的成本意识，严格成本费用控制，开源节流，增收节支，降低成本，提高医院含金量，实现优质、高效、低耗的管理目标。

二、收支管理具体内容

（一） 收入管理：凡发生直接收入或可转化为收入的临床科室（包括：门诊部，内科，妇产科，外科，血透室，康复内科，手麻科）。

收入计算法

1 输血费、药费、高值耗材不计入科室收入。 2 医技科室检查费、｛(CT，放射，B超，检验，心电，脑电，多普勒、（胃、肠、膀胱、阴道镜）病理费、碎石费)｝30%计入临床科室。

3 麻醉费100%计入麻醉科；手术费30%计入手麻室，70%计入临床科室。

4 护理费、注射费、治疗费、住院费、监护费、输氧费等100%计入临床科室。

5 门诊医师挂号费100%计入个人纯利。 6 门诊医师药品费6%计入个人纯利。

7 住院医师的门诊业务，按门诊医师方法计算纯利，并计入该住院科室收入。

（二） 支出管理:医院对各科室实行成本核算，科室成本支出项目有。

1 .工资：在编人员及聘用人员工资。

2 2 .补助工资：加班费、站台费、夜班费、误餐费、福利费、

津贴、临时工工资等。

3 .低值易耗品：在药剂科领用的卫生材料等消耗品。 4 .办公用品：印刷品、工作服等及在总务科仓库领用的消耗品。

5 .水电费：当总务科水电费抄表或分摊数计算。 6 .电脑；打印机、墨盒、色带、按科室签单计算。 7 .维修费:按科室签单，实际耗费比率计算。

三、以考评考核为依据，确定绩效工资分配

1 .总体原则：优质、优效、按劳取酬。向贡献大、技术含量高、风险大、岗位辛苦等科室倾斜。 2 .按医院目前科室设置分为四类

一类：临床科室（内科、妇产科、外科、康复内科、门诊部、手麻科、血透室）

二类：医技科室（大放射、检验科、B超、心电、三镜、病理）

三类：医辅科室（中西药房、收费室、挂号室、急诊科、门诊注射室、直报中心）

四类：行政职能科室[综合办（财务、办公室、信息）、医务科（病案室）、护理部（院感科）、社会服务部、药械科、保卫、总务、药库]。

3 .临床科室、医护分开考评考核，取绩效。 4 .各类科室绩效工资分配比例如下：

临床科室 10 医技科室 6-7 医辅科室 5-6 行政职能科 4-5

3 5 .岗位系数与个人绩效工资关系

临床科室：科长得科室绩效工资1.2倍 副科长得科室绩效工资1.1倍 护士长得护士平均绩效工资1.2倍

行政后勤：科主任得医辅科室绩效工资平均数的1.2倍

院领导：得临床科室平均数1.25倍。

分管临床科室领导：得该科室平均数1.25倍。 6 .临床科室药比控制

内科 （50%） 康复内科 （50%） 外科 （40%） 妇产科 （30%） 超过部分按30%罚款，下降部分按10%奖励。 7 .绩效考核内容 (1) 临床科室

医师：工作数量（30%）、工作质量（30%）、满意度（患者，护理）（30%）指令性任务完成情况（10%）、中医中药治疗率（10%）。

护理：责任护理内容（20%）、工作质量（30%）、满意度（患者，医生）（30%）、指令性任务完成情况（10%）、中医护理治疗率（10%）

（2）医技科室

工作数量（30%）、（报告准确率；报告及时性）(30%)、满意度（患者，医务人员）（20%）、指令性任务完成情况（10%）、仪器维护保养情况（10%）。

（3）医辅科室

工作数量（25%）、满意度（患者，员工）（25%）、差错率（25%）、投诉率(25%)。

（4）行政职能科室

4 完成任务情况（25%）、满意度（临床科室科长、护士长,与医院发生合同关系的客户、员工、退休干部）（25%）、职责履行情况（25%）、指令性任务完成情况（25%）。

8 ．临床科室收入提取绩效工资比例： 内科 (25%) 康复内科 (26%) 外科 (27%) 妇产科 (30%) 9 ．绩效考核分配方法 临床科室 ① 一级核算

科室核算收入x提取比例x考评系数（考评、考核得分/临床科室平均得分） ② 二级核算

A、护理人员绩效工资：

科室护理人员绩效工资x考评系数x岗位系数 B、医师绩效工资

科室医师绩效工资x考评系数x岗位系数 C、特殊贡献人员

科室纯利-(医师、护理人员)绩效工资x业绩考核系数（医师个人工作量业绩/科室工作量业绩） 其他三类科室

科室绩效奖/科室人员数x考核系数x岗位系数 四、单位项目考核，奖罚规定

1 .节支奖罚：以收定支、根据各科室具体情况，定支出比例，节约或超出部分均按50%给予奖罚，奖罚部分科长、护士长与科室员工各占50%。

2 .私自收费、私收红包、处方外流等违纪行为按医院规定处罚。

5 3 .医疗纠纷赔偿按医院相关规定执行。

4 .劳动纪律、及考勤制度按医院相关规定执行。 5 .次均费用控制按医院规定执行。

6 .中药饮片、中药颗粒、按医院规定单独计奖5%。

五、年度综合绩效考核

年终绩效工资的考核分配办法：

1．年终医院结算如收支平衡或有结余，各科室年终绩效工资按规定比例提取；如年终结算收支不平衡，应扣减各科室的年终绩效工资。

2．各科室年终绩效工资一级分配要与年终科室综合目标管理考核挂钩，按考核结果奖惩兑现年终绩效工资。 3．各科室年终绩效工资二级分配应按二级核算方案进行考核分配，按考核结果发放个人年终绩效工资。 4．个人本年度年终考核不合格者，不享受年终绩效工资待遇。

六、组织领导

为加强医院绩效工资考核分配的组织管理和各方面工作的协调，使绩效工资考核分配方案得到顺利实施，调动全员工作积极性，实现优质、高效、低耗的管理目标，促进医院良性发展，经研究，特成立余干县中医院绩效管理领导小组（以下简称“领导小组”），人员组成如下： 组 长：王旺水 常务副组长：舒早生

副组长：李学清、雷金贵、白纪文、洪有辉、徐斌、周早发 成 员: 查艳芳、李子岳、揭艳娟、黄聪梅、程良好、

张晨兴

领导小组职能：负责绩效工资考核分配方案的修订和完

6 善,必要时做好解释工作，做好分配方案的微调。下设办公室、工作质量考核小组、医德医风满意度考核小组、职能部门（含一线窗口科室） 职责综合考核小组。

（一） 绩效考核办公室：

主 任：雷金贵 副主任：洪有辉

成 员：吴小玲 章 羽中

负责医院绩效工资考核分配的组织管理、协调、汇总、核算分配、及解释工作，并向领导小组汇报考核分配情况。

（二） 工作质量考核组

组 长：李学清

副组长：李子岳 揭艳娟 黄聪梅

1 .医疗质量考核小组。

组 长：李子岳

成 员：汤宏鸿 叶层德 胡梅 邱涧生 负责各业务科室医疗质量的考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。 2 .护理质量考核小组。

组 长：揭艳娟

成 员：黄聪梅 何青娇

负责各业务科室护理质量的考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。 3 .医院感染控制考核小组。

组 长：黄聪梅

成 员：何青娇 章爱华

负责各业务科室及重点监测科室，医院感染控制工作的考核，每月考核一次，并将结果汇总及报办公室。

（三） 医德医风，满意度考核组。

组 长：白纪文

成 员：李子岳 揭艳娟 黄聪梅 胡美蓉 负责各科室医德医风、满意度考核每月考核一次，并将考核结果汇总报办公室。

（四） 职能部门职责及综合考核组。 组 长:舒早生

成 员：周增友 朱美仙 江志福 万金虎 程考清

曹有铃 盛建华 江 风 章爱华 伍丽华 涂晓燕 何青娇 吴紫燕

负责行政、后勤、药械、收费室、中西药房等部门的职责落实，工作质量，效率，职业道德的考核，每月综合考核一次，并将结果汇总报办公室。

本方案从2014年1月1号起实行，有关核算、计算、分配方法方面的问题由绩效管理领导小组负责解释；因医院新设科室及前期责任科室的存在，故本年度对科室收支测算绩效工资的准确度可能不够，但为了兼顾公平合理的分配原则，绩效管理领导小组可根据实际情况适时作出微调。

推荐第6篇：集团公司机关绩效管理方案

集团公司机关绩效管理方案

（讨论稿）

一、目的

通过建立和完善集团公司机关各部门绩效管理制度，打破机关工作难以量化、难以考核的现状，明确机关人员的岗位责任和工作目标，不断提升其工作能力，提高其工作积极性，改进其工作业绩，营造出一个团结协作、积极向上的机关工作氛围。

本次机关各部门的绩效管理工作，应对标基层单位的生产经营活动，在设定关键绩效指标时，应和基层单位的各项绩效管理形成有效链接，力求为基层单位的生产经营提供有力的支持，避免就考核而考核，使机关部门的绩效管理在提升集团公司整体运行能力上见到实效。

关键绩效指标是公司发展战略的具体体现，各部门在确定部门职责，制定关键绩效指标时，应以集团公司的平台化发展战略为指导，制定出与平台化发展战略相匹配的关键绩效指标，通过开展绩效管理工作，推动集团公司的平台化转型，为集团公司持续、快速、稳定发展提供有力保障。

二、基本原则

1、“三公”原则。

公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争； 公开：考核实行公开监督，人人知晓并理解考核办法； 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

2、“四严”原则。

1 严格考核制度：考核的规程和准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；

严格考核标准：考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理； 严格考核方法：考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求； 严格考核态度：考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责任的态度。

三、绩效管理的基本环节

绩效管理是通过管理者与员工之间不断进行的业务管理循环过程而实现业绩的改进，其是一个持续进行的动态过程，包括四个基本环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进。

（一）绩效计划

绩效计划是实施绩效管理的第一步。绩效计划是管理者和员工在明晰责、权、利的基础上，关于工作目标和标准达成的一个内部协议。

绩效计划的主要目的是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致见解，在本阶段，各部门需要落实如下工作：

1、具体工作内容

（1）本部门每一个岗位在绩效周期内的工作要项； （2）衡量工作要项的关键绩效指标（KPI）； （3）各关键绩效指标的权重； （4）工作结果的预期目标； （5）工作结果的测量方法； （6）关键绩效指标的计算方法；

2 （7）关键绩效指标统计的计分来源； （8）关键绩效指标的考评周期；

（9）在达成目标过程中可能遇到的困难和障碍；

（10）各部门、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源；

（11）组织能够为员工提供的支持和帮助、适用的沟通方式； （12）部门成员在完成工作过程中，如何去获得有关他们的工作情况信息。

2、各部门制定绩效计划的主要流程

第一步：为绩效计划进行准备工作。主要是明确三个方面的信息：企业层级的信息，即集团公司的平台化发展战略；部门层级的信息，即与公司战略匹配的部门的职能、任务；员工个人的信息，即岗位说明书。

第二步：绩效计划沟通。通过充分的交流和沟通，使双方就本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。

第三步：最终确定本部门绩效计划。

3、岗位说明书

岗位说明书是对工作人员必须具备的资格和能力，应当承担的职责进行的详细说明，是工作分析的结果。通过工作分析制作岗位说明书，可以明确各岗位的岗位职责和任职条件，确定关键绩效指标，决定考评方式、周期等一系列内容，是开展绩效管理的基础性工作，是必不可缺的环节。

3 完整的岗位说明书应包含如下内容： （1）工作的基本信息。 （2）工作描述。 （3）工作关系。

（4）工作的主要职责和任务。（这是岗位说明书最主要的内容） （5）工作特点。 （6）工作绩效标准。 （7）工作条件。 （8）工作任职资格。

在绩效计划环节，各部门应制定出本部门成员的《XXX岗位说明书》（格式由人力资源部提供）。

（二）绩效实施

绩效实施主要包括两个环节：绩效辅导和绩效沟通。

1、绩效辅导

绩效辅导是管理者为员工达到绩效目标而提供帮助的过程。在绩效辅导过程中应着重做好如下方面的工作：

（1）了解部门成员的工作进展情况，并对工作及时进行协调和作出调整。

（2）了解部门成员在工作中遇到的障碍和问题，进行指导和帮助，以提高其应对问题的能力。

（3）为部门成员完成工作提供有帮助的资源和信息，增强其自信心。

4 （4）部门负责人及时将自己的想法传达给成员，增强共识。

2、绩效沟通

绩效沟通是管理者与员工就绩效管理中出现的问题以及绩效管理系统本身存在的问题展开实质性的面谈，并共同寻求应对之策，以改进员工绩效的一种管理行为。

各部门在绩效沟通过程中应着重做好如下方面的工作： （1）通过持续的沟通对绩效计划进行调整。环境是时刻变化的，当既定的绩效计划随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现时，便需要对绩效计划进行调整。

（2）为部门成员提供与绩效实施相关的信息。主要包括如何解决工作中困难和工作做得怎么样的信息。

（3）部门负责人获得部门成员绩效实施情况的信息，以便进行绩效辅导和绩效考核。

绩效沟通在整个绩效管理体系中占有重要地位。为使沟通达到应有的效果，在绩效沟通过程中应当做到如下几点：

（1）围绕绩效目标和绩效标准开展绩效沟通。

（2）绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进各阶段，都需要进行积极有效的沟通。

（3）实现信息的双向流动，信息不应仅由高层向低层单向流动，还应从员工传递给管理者。

绩效实施阶段的沟通应以建设性沟通为主，所谓建设性沟通，就是以解决问题、改进绩效、达成绩效指标为交流的根本目的。建设性

5 沟通应遵循如下原则：

（1）对事不对人原则。沟通时，应将沟通的重心定位在事实上，而不是员工的个性特点和能力素质，特别是要避免对员工的人身攻击。

（2）责任向导原则。当工作出了问题后，管理者要引导员工认识到自身的责任。

（3）事实向导原则。管理者与下属交流要以客观事实、数据为依据，要注重客观性。

绩效沟通结束后应制作《绩效沟通面谈记录表》（格式由人力资源部提供）。

（三）绩效考核

确定关键绩效指标是成功实施绩效考核的关键。关键绩效指标是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。

关键绩效指标及评价标准等内容由各部门根据本部门的工作要求具体确定。各部门在确定关键绩效指标时，应遵循SMART原则：S—具体的；M—可度量的；A—可实现的；R—现实的；T—有时限的。

本次绩效考核采取直接上级考核下级的模式，总体而言，总经理考核各部门工作，各部门负责人考核本部门成员工作。同时建立部门扣分责任追查机制，将责任最终落实到人头。在总经理对各部门的考核中，如部门因某项工作没完成被扣分，部门负责人必须在部门内找到承担此项工作的直接责任人，并按部门考核标准对该责任人进行考

6 核扣分。

考核内容分为任务绩效和周边绩效两部分。任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果，用质量、数量、时间、成本等定量数据进行考核，任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。主要从三个方面对任务绩效进行评价：经常性工作、临时性工作、创造性开展的工作。周边绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作能力、工作态度、专业知识、个人素质等定性描述来评价，周边绩效在员工整个绩效中的权重为40%。

绩效考核结束后应制作《绩效考核表（年度/月度）》（格式由人力资源部提供）。

绩效反馈是绩效考核工作的关键环节，它是通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改正。在绩效反馈中，多会涉及员工的不足与缺点，而谈及他人的不足与缺点多是不快的，所以各部门负责人在进行绩效反馈时，在肯定成绩的同时，要实事求是，明确指出被考核者在工作中的不足和缺点，要避免避重就轻，使绩效反馈真正起到效果。

绩效反馈结束后应制作《绩效反馈面谈记录表》（格式由人力资源部提供）。

考核工作结束后，被考核者不一定对自己的考核结果100%的认可，当被考核者对绩效结果产生异议时，可以通过绩效申诉环节解决。员工可以通过《绩效考核申诉表》提出申诉（格式由人力资源部提供）。

（四）绩效改进

绩效改进就是确定员工绩效的不足与差距，查明员工绩效不高的原因，通过制定和实施有针对性的改进计划和策略，不断提高员工的能力和绩效，从而间接的提高企业的竞争优势。

各部门可以通过如下步骤开展绩效改进工作：

第一步：分析绩效差距。通过目标比较法、纵向比较法和横向比较法三种方法确定绩效差距。所谓目标比较法就是把员工在实际工作中的表现与绩效计划的目标进行对比，纵向比较法就是将员工的本期绩效与上一期绩效进行比较，横向比较法就是各部门成员之间进行比较。

第二步：确定绩效改进的项目

通常情况下，员工在工作中存在的不足不止一处，同时改进所有不足时可能导致下属无从下手或压力过大而效果不佳，应先针对重要的、亟待改进的一两个项目进行绩效改进。

第三步：确定导致绩效不高的原因

导致绩效低下的原因是多种多样的，各部门在查找原因时，可以主要考虑如下三个方面：成员自身、部门负责人、环境。成员自身方面的原因主要包括专业知识不足、工作能力不足、工作态度不积极或是没有理解上级的绩效要求等方面；部门负责人方面的原因主要指管理能力不足，如画蛇添足、过于苛刻或宽容、不善于听取下属建议等方面；环境方面的原因主要指工作条件、部门协作、同事关系等方面。

第四步：制定绩效改进策略

各部门可以考虑通过如下四个方面制定策略：

1、预防性策略。通过培训和训练，使员工掌握具体的工作步骤和方法，减少和防止员工工作的失误和差错。

2、制止性策略。通过管理人员的督导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，提高工作业绩。

3、正向激励策略。制定一系列行为标准，以及配套的激励措施，加强员工的工作积极性。

4、负向激励策略。通过采取惩罚手段，防止和克服员工的绩效低下行为。

四、绩效管理结果的应用

1、作为评选先进的依据；

2、作为各部门及其成员绩效奖惩的依据；

3、作为年度调薪的依据（绩效加薪）；

4、作为岗位调整的依据（转岗、撤职、晋升等）；

5、作为开展针对性培训的依据。

五、绩效管理参与者责任

绩效管理是公司经营管理的重要组成部分，与每个部门和员工的切身利益休戚相关，所以每一位员工都有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理为本部门最重要的管理工具和手段之一。

（一）人力资源部在绩效管理中的责任：

1、设计、改进和完善绩效管理制度。

2、负责绩效管理制度的宣传、培训和沟通，确保各部门的负责

9 人和成员透彻理解绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法。

3、提供绩效管理所需的各种表格模板，汇总各部门的绩效考核结果，收集、记录绩效管理中的各种反馈信息。

4、受理各部门的绩效申诉。

（二）各部门主管在绩效管理中的责任：

1、各部门主管为本部门的人力资源管理者，也是本部门绩效管理的第一责任人；

2、制定和组织实施本部门的绩效计划，包括确定本部门职责，制定每位成员的岗位责任书，明确绩效管理的内容、关键绩效指标和评价标准。

3、负责本部门的过程管理，包括和本部门成员进行绩效沟通，对本部门成员进行绩效辅导，接受本部门成员的绩效反馈。

（三）所有员工在绩效管理中的责任：

1、学习和了解公司的绩效管理制度。

2、理解本部门及本人的工作目标和绩效指标。

3、积极配合主管领导开展绩效管理工作。

4、主动制定个人发展规划。

六、附则

本方案由人力资源部制定并负责解释。

人力资源部

2017-5-8

推荐第7篇：语言文字绩效管理考评方案

2008年度语言文字绩效管理考评方案

为了做好2008年度全区语言文字绩效管理考评工作，根据武汉市语言文字绩效管理考评方案及语言文字绩效管理考评细则的要求，结合我区实际，制定本方案。

一、指导思想

以党的十七大精神为指针，以国家语言文字政策法规和目标要求为依据，坚持“重过程、看结果、比贡献、促发展”的原则，通过实施绩效管理及考评，提高我区语言文字管理水平和社会应用水平，构建语言文字工作长效管理机制。

二、考评范围

全区范围内的学校、党政机关、主要公共服务行业及公共场所、设施。

三、指标设置

1.指标名称：语言文字规范化程度。

2.指标定义：我区语言文字社会应用规范程度量化评估得分率。

3.指标值：

用语：校园用语规范率97%，机关用语规范率95%，服务用语规范率90%，媒体用语规范率98%；

用字：校园用字规范率99%，机关用字规范率99%，社会用字96%。

四、考评内容

1.工作用语：办公用语、会议用语、校园用语、电话接待用语、媒体发言用语等。

2.社会用字：城区街面招牌、广告用字、公共设施用字、单位名称牌、指示标语牌、宣传用字、公文用字等。

五、考评安排

（一）区级自评（5月－11月上旬）

主要任务：区语委成立考评专班，制定考评实施方案；对相关行业、单位、区域的用语用字情况组织自查并由相关执法单位督促整改。

（二）市级考评（11月下旬至12月上旬）

主要任务：迎接市考评专班实地考评。市级考评范围包括区内学校、党政机关（含区政务中心）、公共服务行业、城区公共场所。

1.实地考察用语用字情况：随机抽查小学（或幼儿园）、初中、高中（或职业学校）各1所；

2.定点检查区政务中心，随机抽查文明用语示范岗1个、区党政机关1-2个、公共服务行业单位1-2个；定点检查文明用字示范街1条，随机抽查其他街道1条。

3.电话抽查: 随机抽查党政机关电话接待用语10人次，学校电话接待用语10人次，公共服务单位电话接待用语10人次。

附：2008年度语言文字绩效管理考评细则

二○○八年五月二十日

3 附件：

2008年度语言文字绩效管理考评细则

考评内容 指 标 及 要 求 1.普通话成为校园用语，规范率达到97%。 社 会 用 语 用 字 规 范 程 度 40分 2.普通话成为党政机关公务用语，规范率达到用语 95% 规范 3.普通话成为窗口行业服务用语，规范率达到20分 90% 4.相关人员在媒体上使用普通话，规范率达到98% 5.校园用字规范，规范率达到99% 用字 6.机关用字规范，规范率达到99% 规范 20分 7.公共设施及服务用字规范，规范率达到98% 8.城区街面招牌、广告用字规范，规范率达到96% 分值 5分 评 分 办 法 1.教学用语不规范，每例扣1分 2.区级以上（含区级）5分 示范校、示范岗用语不规范，每例扣1分 5分 3.相关人员在媒体上讲话用语不规范，每例扣5分 1分 4.其他每例扣0.5分 4分 1.区级以上（含区级）示范校、示范街用字不4分 规范每例扣0.5分 2.单位名称牌用字不规4分 范每例扣1分 3.其他每例扣0.2分 8分 9.及时研究、全面部署语言文字工作各项任务 4分 10.各项工作方案周密、操作规范、效果良好 4分 语 言 文 字 工 作 管 理 水平60分 常规 管理 11.按要求完成上级布置的工作任务 5分 20分 12.定期组织社会用语用字检查、整改及时到位 5分 各项目依据实地考评信息并结合市语委办平时13.档案资料齐全、整理规范 2分 考核情况综合评定得分 14.推普周活动有方案、有布置、有成效、有总5分 结 宣传 教育 15.基层语言文字宣传教育活动有特色、有成效 3分 10分 16.完成《武汉语言文字工作简报》组稿任务 2分 示范校 8分 示范街 8分 示范岗 8分 语言 文字 培训 测试 6分 17.创建市级以上语言文字规范化示范校1-3所 8分 1.区级创建成效显著,考评及申报操作规范,18.创建文明用字示范街1条（东湖开发区除外） 8分 最高得分50% 2.高质量完成市级创建19.创建文明用语示范岗3-10个 8分 目标得分50% 20.根据有关规定和社会需求，对四大行业及社依据各区培训测试工作会有关人员进行语言文字培训（测试）；其中，资料，结合市语言文字职业学校在校生普通话测试率不低于30%（硚口、6分 培训测试中心提供的数汉阳、武汉经济开发区年内完成公务员普通话测据综合评定得分 试任务）

推荐第8篇：教师绩效管理方案[定稿]

石桥片区2010-2011学年度

教师绩效工资考核实施方案

（执行稿）

为深化教育人事制度改革，促进石桥片区学校绩效工资工作顺利实施，充分发挥工资收入的激励机制，进一步挖掘学校内部潜力，充分调动和发挥教师积极性和创造性，提高教师素质，优化教师队伍，强化岗位责任制，根据《省人民政府办公厅转发省人力资源社会保障厅省财政厅教育厅关于义务教育学校绩效工资实施意见的通知》（黔府办发[2009]58号）、《贵州省义务教育学校实施绩效工资中有关问题的处理意见》（黔人社厅发[2009]2号）、《道真县人事劳动、社会保障局、财政局、教育局关于在全县义务教育学校实施教师绩效工资的意见的通知》（道府办发[2009]60号）、《省教育厅关于全省义务教育学校实施绩效考核工作的实施意见》（黔人教发[2009]147号）和《道真教育局关于印发道真自治县义务教育学校奖励性绩效工资分配办法的通知》（道教发

[2009]58号）等文件精神，结合我校实际，特制定此绩效工资考核实施方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻党的“十七大”精神，深入贯彻落实科学发展观，充分调动广大教职工教书育人的积极性、主动性和创造性，将我校岗位管理工作与绩效考核工作结合起来，多劳多得，优绩优酬，激励广大教师爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成学校工作任务目标，以充满生机与活力的用人制度。进一步促进我校管理科学化、队伍建设制度化、教育教学手段现代化，集全体教师智慧，努力办“让学生成才，让教师成功，让社会满意”学校。

二、基本原则

1、坚持绩效工资管理及分配公开、公平、公正原则。

2、坚持多劳多得、优绩优酬，将教师绩效考核与岗位、任务、业绩、责任紧密结合，主要考核德能勤绩廉，重点考核工作业绩。

3、按贵州省文件规定：占绩效工资总量70%的基础性绩效工资按月发放，直接划入个人工资银行账户。占绩效工资总量30%的奖励性绩效工资按学校考核方案在期末考核后，直接发放给教师或划入个人工资银行账户。

4、实行动态管理原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据，实行动态管理。原则上以学期为单位进行考核（1—6月考核一次，7—12月考核一次），兑现奖励性绩效工资。岗位工作量等有变动时，应按教职工代表大会通过的方案程序给予调整。

5、统筹兼顾，分校管理的原则。石桥片区所辖（石桥小学、文联小学、红光教学点），根据

学校管理差异，文联小学、红光教学点分别按各校教师绩效考核方案执行，各项量化考核资料由石桥小学教师考核领导小组保存，期末兑现教师绩效工资。

三、实施对象、时间

6、石桥片区全体在编或在岗已聘的正式教职工；本方案兑现从2010年7月1日起实施的绩效工资。

四、具体考核办法

教师基础分为300分，在此基础分上进行加减分，加分（标[1]），减分（标[2]），最底可以为0分，最高分不封顶。每期个人绩效工资计算办法：每期绩效总工资[（除局、站统筹安排绩效工资外）-住院代课费]÷全体教师总积分×教师个人积分-请假扣款+代课费+剩余扣款÷教师数=教师个人实领绩效工资。

7、教师绩效工资考核内容及分配比例

师德师风（基础分比例：100分）

（1）、师德表现（20分/期）。遵守师德规范、为人师表、热爱学生。有违反师德规范造成不良社会影响的本条不得分。[2]

（2）、工作态度（10分/期）。认真完成教育教学工作（含临时性工作安排），所安排工作未准时完成（含上交资料）的一次扣1分。[2]

（3）、合作共事（10分/期）。团结同事，关系融洽，有合作精神。教师之间发生矛盾造成社会不良影响本条不得分。[2]

（4）、禁止体罚（10分/期）。禁止体罚与变相体罚学生。体罚学生情节严重，受到上级部门处罚的本条不得分。[2]

（5）、安全工作（20分/期）。认真开展安全教育工作，凡发生安全事故直接责任人受到上级批评或处分的，除负相关安全责任外，本条不给分。[2]

部门工作

8、根据学校安排，设置部门与教研组，教务主任、工会主席、财务、团队、安全、图书、远教、实验、语文教研组、数学教研组；各部门服从学校安排，顾全大局，为学校发展出谋划策，认真执行岗位职责与工作计划。按时完成上级与学校安排（含临时性工作安排）的任务，不拖时，不诋毁。所安排工作未按时完成的，并在规定时间内补上工作任务，直至完成为止。因特殊情况

需要推迟时间或更正活动的，须经校行政认可，方可变更。否则按师德师风第二条执行[2]

能按时按质按量成完工作任务，经学校检查认定后，[1]

教育教学工作与业绩（基础分比例：100分）

[常规工作、教学成绩、学生辅导及其它]

9、备课：（数量要求）语文：精读课文不少于2课时、略读课文不少于1课时、积累运用不少于2课时[其中作文不少于1课时]；数学：根据教师教案查阅课时；自然按实验目录备课；思品与安全每期不少于10课时，健康每期不少于6课时。（所有备课每差一课时扣2分）[2]

（质量要求）教案书写要工整、规范。做到环节齐全，其中，语文、数学学科无案上课一课时查实后扣2分；教学反思完成课时数的60%，差一次扣0.2分; [2]

10、批改作业；

（数量要求）语文一课一次，作文次数不低于积累运用数;数学作业次数不低于课时数的80%;自然完成实验报告册与实验通知单；其它学科作业不作要求,作业或作文每差1次扣0.1分。[2]

（质量要求）根据学生实际设计针对性、创造性、开放性、实践性作业；并做到及时全批全改，典型错题有订正。

课堂教学

11、认真执行课程计划，上好每一节课，为学校工作调课需经教导处同意，私自调课扣双方教师各2分，其它调课一律作请假安排，不请假作旷课处理。[2]

12、体育课、文体课集体活动时间不少于20分钟，上成放羊式或未完成教学计划每次扣1分,其它课不准将学生放出教室,否则按旷课处理（除考试或确需要上成室外课外）。[2]

13、课堂教学使用普通话、规范字；语言文明富于启发性和激励性；凡出现吸烟、打瞌睡，随意离开教室（考试除外）等每次扣0.2分。[2]

教学成绩

14、期末统考评比中优秀率达全片区级同科第一名加2分。[1]

15、期末统考评比中及格率达全片区级同科第一名加2分。[1]

16、期末统考评比中平均分达全片区级同科第一名加2分。[1]

学前班教师不参比,完成任务直接加2分。[1]

学生辅导及其它

17、辅导学生获乡级第一名，奖励指导教师3分；第二名，奖励指导教师2分；第三名，奖励指导教师1分。（县、市、省同等名次按1分递增）[1]

18、教师参加乡级优质课或其它教育教学有关的评选第一名给3分；第二名给2分；第三名给1分。（县、市、省同等名次按1分递增）优秀教师、优秀班主任、优秀教育工作者等按同级开展教学评优第二名分值给分。[1]

说明：同一活动按最高记分，不重复记分。

19、教学经验或教改实验在全乡推广的加2分，（县、市、省在同等名次1分递增）[1]

20、教师论文、经验总结或课件等参加活动获奖的，按奖项处理；论文公开发表的按国家、省、市、县分别给

3、

2、

1、0.5分。[1]

（注：因路程远或其它原因耽误，造成证书未在相应时间送到，可记入下次考核成绩）

21、班级目标管理工作具体详见附件一《石桥小学2010至2011年第一学期班级目标管理细则》评分。

教师出勤及代课奖励（基础分比例：80分）

22、学校教职工除享受国家规定的各种假期外【婚假、产假】按有关文件执行；特假：父母、岳父母、妻氏儿女丧假给假3天（三天以上由中心校批假，特殊情况由校务会研究确定）。以下人员按下列规定执行：

23、凡达到退休年龄的教职工，从办理退休的下月起不再列入执行绩效工资管理，提前退休、辞退、终止或解除聘任合同的教职工等从办理有关手续的下月起不再列入执行绩效工资管理。凡新招录（聘）的教职工从批准使用单位的当月起执行绩效工资。

24、经教育部门组织参与相关部门鉴定确不能坚持教育教学工作的，不享受奖励性绩效工资。

25、经教育局同意正在脱产进修人员享受基础性绩效工资，不享受奖励性绩效工资。

26、外借人员由借入单位兑现奖励性绩效工资。学校借调到教育局的，30%奖励性绩效工资由学校上交教育局计财股，经教育局考核再划入个人工资账户中。

27、病事假期间的待遇问题

教师在法定休假期内、工伤治疗期间，领取自己所得部分奖励性绩效工资，恢复后按我校的绩效工资分配办法执行。

我校在职人员零星病假一天扣20元，病假一节扣5元；住院凭住院证明与请假手续，不扣积分，不扣钱。[2]

我校在职人员事假一天扣20元，一节扣5元[2]

28、迟到、早退、缺旷的待遇问题

教师旷工一节扣积分7分，旷工一天扣30分。[2]

上课迟到、早退1-3分钟扣积分0.1分；3分钟以上每次扣积分0.2分。[2]

教师会议请假1次扣1分；迟到1次扣0.1分；旷会1次扣7分（特殊会除外）；[2]

值周与督周教师每天提前20分钟到校，指导学生打扫卫生与学习，处理学生偶发事件，迟到或早退每次扣0.2分，（只要按时到岗，先签到与后签到均可）；请假，值督周教师共同处理相关事务[2]

29受行政刑事处分人员的待遇问题

受劳动教养、强制收容教育、强制戒毒、治安拘留及刑事处罚的，处罚期间在职人员停发绩效工资。正在接受立案或停职审查的人员，停发奖励性绩效工资，基础性绩效工资按原享受标准继续发放，待审查结束作出结论后，再按有关规定办理。

30、教师代课一节人民币5元。

其它工作20分

[早读辅导奖励、免费教科书及教参、教案的管理]

31、早读有教师辅导每次奖班级1分，期末以该项成绩除以2分别记入该班语文、数学教师积分。[1]

32、凡担任国家免费教科书学科教师应做好免费教科书管理，期初要到教导处领取、登记；放学时，主动收交教导处存放。教科书收交率达85%以上，达不到的每差1个百分点扣积分0.2分；[2]

33、开学时，主动到教导处领取教参、教案，并登记；放学时主动收取存放教导处；凡差1本，照价赔偿。[2]

组织领导与监督

1、石桥片区教师绩效工资考核领导小组。

组长：张俊锋（负责全片区绩效考核工作）

副组长：张德礼（负责石桥小学日常事务工作）

王洪明（具体负责文联小学）汪天详（具体负责红光教学点）

成员：吴廷学商良雷正洪赵寿喜熊先超

领导小组设办公室在教务处由张德礼老师负责日常事务工作。

说明：

1、本方案与上级文件相抵触的以文件为准；

2、石桥小学教师绩效工资以本方案分配为准；并兑现2010年7月1日-2011年12月31日的绩效工资。

3、若遇特殊情况，经石桥小学教师绩效考核领导小组研究解决。

我已认真阅读了《石桥片区2010年教师绩效工资考核实施方案》，并参与了的讨论，同意按《石桥片区2010年教师绩效工资考核实施方案》执行奖励性绩效工资分配，并签字认可：

石桥小学

2010年7月1日

推荐第9篇：光盘公司绩效管理方案

吉林庆达光盘科技有限责任公司

2006年绩效管理方案

一、指导思想

实施绩效管理就是以实现公司的战略目标为目的，通过指标分解、落实责任，把公司各级管理人员和全体员工都纳入到公司的统一的战略实施行动之中，通过对绩效公开、公正、公平的考核，运用薪酬这一有力的工具，最大限度地调动员工的积极性和创造力，最终达到提高企业执行力，增加企业凝聚力，实现企业有限资源利用最优化和企业效益最大化的目标。

二、绩效管理的内容

（一） 公司目标

根据市场需求形势的变化和我公司的具体情况，经研究确定2006年光盘公司的生产经营目标如下：

1、利润：320万元

2、销售收入：2990万元

3、质量控制：光盘复制成品率：96%

光盘印刷成品率：99.3%

4、费用控制：1073.2万元

5、单位费用控制：0.2580元/片

6、陈欠货款回收率：30%

7、新增出口量：20万片

（二） 目标分解

1、销售回款率

当年发生的销售，必须保证100%回款，但允许100万元滾存流动，销售账期到期后三个月尚未回款的，视为呆死账款。

责任人：主管销售副总经理、销售部经理

2、消耗指标控制

对主要原材料单耗指标逐项分解进行控制 ①PC料16.13克/片；

②铝靶70000片/块； ③铜靶50000片/块；④保护胶0.11克/片； ⑤粘合胶0.6克/片；⑥油墨0.14克/片； ⑦PS版0.0002张/片；⑧纸箱0.001个/片； ⑨保鲜膜0.09克/片；⑩低值易耗0.00336元/片 责任人：主管生产副总经理、生产部经理

3、费用控制

按费用类别落实责任进行分类控制

①销售费用控制在208.88万元，单位销售费用要控制在0.0502元/片以内。

责任人：主管销售副总经理、销售部经理

②产品制造费用控制在4，518,464元以内，单位制造费用要控制在0.1086元/片以内。

责任人：主管生产副总经理、生产部经理

③行政费用控制在56.37万元，单位行政费用要控制在

2 0.0136元/片以内。

责任人：主管人事综合副总经理、综合部、人事部经理

（三） 奖罚办法

采取计件工资、销售提成、节约有奖、超利润加奖的奖罚办法。

1、计件工资。

生产人员实行计件工资，每月按0.016元/片定额和实际生产成品的数量计算工资，具体办法由生产部制定。但一线员工的月工资不得低于600元/人.月。

2、销售提成。

按照实际销售片数和0.001元/片的定额计算销售提成，每月结算一次。销售提成由营销部经理、副经理、业务内勤，按3：3：4的比例分配。业务内勤所得分成，按业务内勤人数平均分配。如当月未完成销售计划，则不准提成，当月完成的销售量转入年终统一计算，如年终完成了全年销售任务，则按提成办法补提，如未完成全年销售任务，则不再计算未完成月份的提成。

3、节约有奖。

在完成销售收入计划的前提下，下列①—⑤项费用如有节约，予以奖励。未完成销售收入计划时，则无论节约多少也不得分配节余费用。

①电话费，每半年结算一次，节约的费用由公司、营销部经理、副经理、业务内勤按2：2：2：4的原则分配，业务内勤按

3 人数平均分配，超额部分由责任人按分配比例自行承担。

②差旅费（不含总经理、副总经理差旅费），每半年结算一次，节约的费用由公司与费用节约人按6：4的比例分配。

③招待费（不含总经理招待费），半年结算一次，节约的费用由公司与营销部按6：4的比例分配，超额部分由责任人自行承担。

④运费，每季度按0.035元/片费用定额和实际销售数量与公司结算一次，节约的费用由公司与营销部按照6：4的比例分配。营销部所得分成由营销部经理、副经理、业务员、发货员按2：2：4：2的比例分配。业务员分配办法由营销部决定。运费超额时，由责任人按同等比例分担。

⑤维修、配件、耗材费，在完成当月生产任务，保证按期供货的前提下，每月按0.019元/片的定额计算维修、配件及耗材费用，如有节余，由公司与生产部按照7：3的比例进行分配。出现超额时，则按照同等比例扣罚。具体奖罚办法由生产部制定。

4、超利润加奖。

公司完成全年利润计划，可按完成的利润额的5%提取年终一次性奖金。超过利润计划的部分提取10%。年终一次性奖金由总经理层、中层管理人员、员工（含文员）按5：2：3的比例提取，作为年终一次性奖金来源。在总经理层中，总经理、主管营销副总经理、主管人事综合副总经理、总工程师，按4.95：4.05：0.5：0.5的比例提取。在中层管理人员中，由营销部、

4 生产部、物控部、综合部、动力部、人事部经理按3：3：1：1：1：1的比例提取。所提取的奖金再按绩效考核的结果进行分配。员工和文员的奖金按8：2的比例分配。年终完不成利润计划，按未完成利润额的2.5%和奖金分配相同的比例扣罚责任人（不含员工）工资，罚金在下年的工资中逐月扣回，最多扣罚至责任人全年工资收入的20%，按绩效考核结果分配后的剩余奖金和罚金，均由公司收回，列入奖励基金中统一使用。

（四）考核和管理

1、目标对话

由各级管理人员同被管理者，通过对话的方式，将确定的指标落实到每个员工。使每个员工都能够清楚：

① 自身的责任和目标

② 自身的责任和目标与部门、企业目标的关系。 ③ 实现目标的时间 ④ 考核的标准 ⑤ 奖惩措施

2、签订责任书

根据目标分解情况，由各级管理人员与责任人签订责任书，把责任落实到人。

3、建立考核体系 ⑴ 确定考核人员。

①由集团总裁、总经理、主管副总经理、总经办主任、财

5 务总监、企管部经理、副经理、人事部经理组成的绩效考核委员会。

②直接主管人员。 ③被考核人的直接下属。 ④与被考核人相关人员。 ⑵ 确定考核模式和周期

①公司实行统一的考核模式，即对每一个被考核人除对其承担的责任目标进行定量考核外，还要对其综合素质实行直接主管考核和360度考核相结合的考核模式。

②根据被考核人的职位、职责和在经营管理中的重要程度，实行不同的考核周期。

副总级管理人员每半年考核一次； 中层管理人员每季度考核一次； 其他人员每两个月考核一次。 ⑶

考核标准和内容

按不同的考核对象确定考核内容和标准，包括两个层面： ① 责任指标层面。责任由每个工作岗位所应承担的工作任务确定，指标由公司决定，按指标完成的比例确定考核分数。

② 综合素质层面。对每个被考核人的综合素质分项进行满意度测评。

对上述考核内容，根据管理权限的不同确定不同的权重系数：

6 副总级管理人员的权重系数是：7：3 经理、副经理级管理人员是：6：4 对考核内容能够量化或能进行数字统计的，要通过科学的计算进行量化考核。对不能量化的项目，按着事先确定的考核细则，逐项考核。

⑷

明确考核方法

第一、对副总级、副经理以上管理人员的考核按下列办法进行：

① 责任指标考核

由考核委员会按每个责任人的责任目标完成情况占绩效考评标准的比例和权重，核定分数。

② 360度综合素质评价 A,直接主管考核，权重为50% 由被考核人的直接主管，按考核标准和考核细则逐项打分，乘以权重系数后，直接计入考核得分。

B,相关人员考核，权重为50% 由被考核人的上级（不包括直接主管）、直属下级、相关人员担任考评者，从各个不同的角度，客观、真实、全面地进行考评。考评者根据绩效考核的标准和细则，对被考核人逐项打分，然后，在汇总分数时，去掉一个最高分，去掉一个最低分，再除以参评人数减2后得出分数。当参评人数为3人时，直接计算平均分数，即为该人的本项得分。本项权重分配，上级（不包括

7 直接主管）、直属下级、相关人员为3：4：3.第

二、对员工的考核：

①责任指标完成情况，由相关部门对其所承担的各项指标的完成情况逐项考核，确定分数。本项权重为50% ②360度综合素质评价,本项权重为50% A,直接主管考核，权重为50% 由被考核人的直接主管，按考核标准和考核细则逐项打分，乘以权重系数后，直接计入考核得分。

B,相关人员考核，权重为50% 由被考核人的上级（不包括直接主管）、相关人员担任考评者，从各个不同的角度，客观、真实、全面地进行考评。考评者根据绩效考核的标准和细则，对被考核人逐项打分，然后，在汇总分数时，去掉一个最高分，去掉一个最低分，再除以参评人数减2后得出分数。当参评人数为3人时，直接计算平均分数，即为该人的本项得分，本项权重分配为：上级（不包括直接主管）、相关人员为5:5。

第三、对文员的考核

①责任指标（即工作目标）完成情况，相关部门对各文员所承担的工作任务和责任指标的完成情况逐项考核，确定分数。本项权重50% ②360度综合素质评价,本项权重50% A,直接主管考核，权重为40%

8 由被考核人的直接主管，按考核标准和考核细则逐项打分，乘以权重系数后，直接计入考核得分。

B,主管副总考核，权重为30%.由被考核人的主管副总，按考核标准和考核细则逐项打分，乘以权重系数后，直接计入考核得分。

C、相关人员考核，权重为30% 由被考核人的上级（不包括主管副总和直接主管）、相关人员、服务对象担任考评者，从各个不同的角度，客观、真实、全面地进行考评。考评者根据绩效考核的标准和细则，对被考核人逐项打分，然后，在汇总分数时，去掉一个最高分，去掉一个最低分，再除以参评人数减2后得出分数。当参评人数为3人时，直接计算平均分数，即为该人的本项得分，本项权重分配，为3：4：3。

（5）考核结果的应用

A、副经理以上管理人员考核结果的应用：

副经理以上管理人员每次所得的考核分数之和，除以考核次数，是其全年考核的最后得分，作为该人领取年末一次性奖金的主要依据。其奖金实领额等于本岗位应提取奖金额乘以本人最后得分在100分中所占的比例。

B、员工考核结果的应用：

员工考核结束后，各部门均要按每个员工最后得分排序。并按本考核期开始日本部门的实有人数计算，5%评定为A等，10%

9 评定为B等，80%评定为C等，5%评定为D等（按比例计算的人数不足1人时，按四舍五入的原则计算）。

① 评定为A等者，从下个月开始，其工资（按基本工资600元/月计算，下同）上浮10%两个月。连续三 次（或本年内累计四次）被评定为A等者，上浮工资变为固定工资。

② 被评定为B等者，从下个月开始，其工资上浮5%两个月。 ③ 被评定为C等者,工资不变。

④ 被评定为D等者，从下个月开始，其工资下浮5%两个月。 连续三 次（或本年内累计四次）被评定为D等者，公司给予待岗处分，必要时予以除名。

⑤ 每次考核结果均作为年末一次性奖金发放的重要依据。 ⑥ 连续两次获得10%固定工资奖励的员工，公司将在免费培训、旅游、休假或晋升职务方面优先考虑。

（3）文员考核结果的应用

采用以副总级管理范围划分区域，每两月考核一次，半年确定一次升、降级人员的考核办法。

A、文员每次考核得分累加后除以考核次数即为全年考核得分，作为全年一次性奖金的分配依据。全年一次性奖金按文员的人数发放到各区域，区域内的文员以分计奖。

B、每半年由公司根据各区域人员总数乘以考核次数，再按5%的比例确定上浮工资的名额，该区域内文员三次累计得分最多者，即确定为上浮工资的人员，上浮工资10%三个月，连

10 续两次获上浮工资者，则可将上浮的工资固定。

C、绩效考核分数连续三次（或本年内累计四次）列本区域最末位者，下浮工资5%三个月，公司将视情况对其调整岗位或予以除名。

5、考核结果沟通

每次考核后，不仅要按前款的规定，运用好考核结果，奖罚兑现。还要由直接主管与被管理者进行绩效沟通，通过管理者同被管理者面对面的谈话，使被管理者进一步明确本人工作目标和任务的完成情况、工作的好坏和领导的评价，共同确定改进的办法和措施，同时提出个人对公司或部门工作的建议和意见，以促使被管理者明确今后的努力方向，发扬成绩、克服缺点和不足，更好地为完成公司的目标而努力。

三、绩效管理的组织和领导

公司绩效考核工作由公司董事长直接领导，由总经理办公室、企管部、财务部、人事部负责具体工作，对部门副经理以上干部的各项责任指标和具体考核条件由总经理办公室、企管部、财务部、人事部统一制定，对一般管理人员和各岗位员工的考核办法和条件，由各部门根据本方案的原则制定，经总经理办公会通过后实施。

四、附则

1、本方案所列的各项指标的测算依据，均已经总经理办公会议讨论通过并经总裁确认。如年末完成的利润指标出现下列情

11 况时，应当进行合理调整。

（1） 因主要原料PC料价格、财务费用、劳动保险费用、增值税等发生变化，影响利润时。

（2） 对产品已经售出，但在账期满后3个月，仍未回款的视为呆死账款，要在当年利润中同额扣除。

2、上浮或下浮的工资基数统一按600元/月计算。

3、对责任目标内应当清回的陈欠货款，超过清欠目标的回款额，给予责任人6%的奖励。未完成清理陈欠目标时，少完成的部分，对责任人处以3%的罚款，罚款从其当年奖金和下一年的收入中逐月扣还。

4、在责任目标考核时，每小项考核得分最多不得高于该项标准分数的110%，责任目标的最后得分不得高于以该项权重计算的满分（100分×权重系数）。

本方案自2006年4月1日起实施，解释权归公司绩效考评委员会。

二OO六年三月二十三日

推荐第10篇：绩效管理

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一、二十世纪七八十年代以来西方国家公共部门绩效管理的背景是？

西方国家研究公共门绩效评估始 于第二次世界大战期间，20世纪70年代， 政府绩效评估形成并逐渐开展。20世纪部 80年代，政府绩效评估在西方国家全面 推行。进入90年代，公共部门绩效评估 在西方各国达到鼎盛时期。

西方国家的绩效管理是在政府管理改革 （新公共管理改革运动）的背景下得以 产生并全面发展的。

20世纪 70 年代出现和兴起了政策 20 科学和公共政策分析，并成为公共行政的主流学派。以普雷斯曼(Jeffrey L.Preman)和韦达 夫斯基(Aaron Wildavsky)为主要代表，谋求政策科学、政策分析与公共行政相结合，使政策 科学与政策分析转而重点研究政策执行和公共项目， 而不再重点研究机构。 这种转移对公共 管理发展的重要意义， 正如凯特尔(Donald F.Ketel)所说， 政策执行研究将问题的焦点由组织， 1 特别是由结构与过程转移到公共项目及其所产生的结果上。 这样， 就使绩效管理问题成为了 公共行政中人们所关注的焦点问题。 以跨学科为基础的执行研究和各学科之间相互交叉、相互渗透的明显趋势导致了多元的 [2] 综合研究方式的出现。 这种方式强调运用各学科理论与方法来解决政府管理中实际存在的 问题， 为公共管理的研究与发展提供了新的方法。 例如， 戴维·奥斯本(DavidOsborne)、特德·盖 布勒(TedGaebler)主张把企业或私营部门经营的一些成功的管理方法移植到政府公共部门中 来，主张政府应像企业那样引入竞争机制、树立顾客意识、视服务对象为上帝，[3]从而形成 了企业家政府理论。胡德(Hood)从现代经济学和私营管理理论与方法中吸取要素，提出了政 府管理应以市场或顾客为导向、实行绩效管理、提高服务质量和有效性，以及界定政府绩效 目标、测量与评估政府绩效。[4]从而形成了新公共管理理论。这种多元的综合研究方式使公 共管理研究由研究行政环境的变化对政府管理的影响到研究环境变化后的管理结果， 包括公 共服务的网络结构、高绩效体系和顾客服务， 绩效管理成为公共管理各理论派别的共同主张。 西方国家社会发展和政府管理改革的实践导致了政府绩效管理措施的普遍运用。

2、西方国家公共部门绩效管理的主要时间及其对我们的启示，对他们的实践做一简要评价。（1）英国的公共部门绩效管理实践(答案一） 1979年，雷纳评审，关注政府的产出 和结果，初步树立起政府绩效和成本意 识。 1982年，财政部颁布的财务管理新方案 明确提出各部门、各层级的负责人要 “明确自己的目标和测定产出和绩效的 标准和方法。” 标志着公共部门绩效 评估的正式推行。 1988年，英国政府又进一步推行了下 一步行动方案，该方案促使组织绩效 评估在政府各部门中获得了广泛地运用。 发展的两个阶段：（1）效率优位阶段：20世纪70年代末 ） ——80年代中后期。侧重点是经济和 效率，追求的是投入产出比率的最大化。 （2）质量优位阶段：20世纪80年代末 ）开始，随着效益和质量被重视，侧重 点转向了效益和顾客满意，质量逐 渐被提到了重要的地位。 （1）效率优位阶段： ）自20世纪70年代末以来，在“效率战略” 的指导下，撒切尔政府推行了雷纳评审、部长管理信息系统、财务管理新方案等 改革措施。其中，雷纳评审的重点是经 济和效率，其目的是通过评审来终止和 避免那些不理想的东西（包括过时的、不合时宜的工作任务，无效率的工作程 序和方法等），从而降低政府部门的开 支和运营成

1

本。 （2）质量优位阶段： ） 20世纪80年代后期，撒切尔夫人推行的 “下一步行动方案”、“公民宪章”运 动、“竞争求质量”运动扭转了80年代 以来的“效率战略”改革方向，开创了 质量和顾客满意的新方向。

英国政府绩效管理的实践（答案二）。 在早期，英国公共部门的绩效管理还只是个初步的、不成熟的、作为促进公共部门机构改 革的配套措施，它只是被用来描述公共部门执行功能方面的情况。但是自撒切尔上台之后， 英国公共部门绩效管理逐渐实现了系统化、规范化和经常化。 这一阶段根据其绩效评估的侧 重点不同可分为两个阶段。 从 1979 年到 1985 年， 英国绩效管理追求的是投入产出比的最大化， 即政府公共部门行政 的最低成本开支。 这一时期英国政府主要通过采取一系列的改革、评估方案来对公共部门进 行绩效管理，以提高各公共部门的行政绩效。 1979 年撒切尔一上台执政，就立即任命雷纳爵士为首的效率顾问，并在内阁办公厅设立 了一个效率小组， 负责行政改革的调研和推行工作， 对中央政府各部门的运作情况进行全面 的调查、研究、审视和评价活动， 拟定提高部门组织经济和行政效率水平的具体方案和措施。 这就是英国著名的“雷纳评审”。 这一评审在英国的行政改革和公共部门绩效管理中具有重要 的地位，持续了数年之久。 1980 年，英国环境大臣赫素尔廷在环境部率先建立了“部长信息管理系统”。 1982 年 5 月，英国财政部颁布了“财务管理新方案”，它虽称为财务管理，但其内容并不 仅限于公共部门的财务管理方面， 而是涉及到公共管理的诸多方面， 在管理体制、机构设置、资源分配等方面提出了一些新原则、新观念、新措施，被认为是 80 年代前期和中期英国政 府部门管理改革的总蓝图。 从 1986 年开始，公共部门绩效管理经历了侧重点的转移。 3 “效率优位”被“质量优位”所取代， 所以这一时期绩效管理的侧重点是公共服务的质量和效 益，其过程也更加规范化、系统化。这主要表现在以下几个方面： 首先，绩效管理的应用更具普遍性。到了 80 年代中期，鉴于绩效管理取得的成就以及绩 效管理本身的不断完善， 撒切尔政府要求中央各部都建立适当的绩效管理机制， 并指定财政 部负起督促和监督责任。 其次，绩效管理过程更具规范化。为了使绩效管理更具规范性，英国财政部做出一系列的 努力。比如，对各个部门的绩效管理专业人士进行培训等等。1989 年，财政部发行了“中央 政府产出与绩效评估技术指南”，从一定程度上规范了绩效管理过程中使用的术语涵义、绩 效评估内容的侧重点等。

对英国政府绩效评估的分析： ① ② ③ 评估的侧重点从经济、效率到效益、质量 评估主体从公共组织扩展到社会公众 评估被纳入绩效管理体系

（2）美国的公共部门绩效管理实践 1.价以及提高生产力的重要10年， 公共 部门绩效评估得到了重视。1973年， 尼克松政府颁布了“联邦政府生产力 测定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)， 制定出的绩效指标达3000多个，力图 促使公共组织绩效评估系统化、规范 化、经常化。1974年， 福特总统要求 成立一个专门机构，对所有公共机构 的主要工作进行成本——效益分析。 20世纪 年代是美国进行测量、评 世纪70年代 世纪 2.20世纪 年代公共部门的绩效评估 世纪80年代 世纪 获得了推广。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯领导了著名的格瑞斯委员会对私 营部门的成本控制进行调查，以吸取 经验使政府内部的浪费和滥用现象最 小化，并审查政府如何最佳履行职能 以提高公共物品和服务供给的有效性。 这一时期联邦政府的规章条例的增长 率降低了25%以上， 政府规定的文牍 工作时间每年减少3亿小时以上。 3.20

2

世纪 年代是美国公共部门绩效 世纪90年代 世纪 评估活动的高潮。1993年，美国国会 通过了《政府绩效与结果法案》 《政府绩效与结果法案》 （Government Performance and Results Act of 1993）。这个法案要求 将绩效评估制度在联邦政府层级制度 化，并要求各联邦机构制定战略规划， 明确各自的工作目标和对象，制订围 绕这些目标和对象的工作措施，提供 可衡量的检验部门工作的绩效标准。 《政府绩效与结果法案》的改 革步骤： 1.2.3.4.各部门提交5年期限的战略规划，内容 包括部门的职能、5年期内需要实现的 目标、实现目标的步骤和措施、实现 这些目标所需要的资源、总体目标与 年度目标之间的关系、影响目标实现 的外部和其本身无法控制的因素以及 如何评估目标的实现程度等; 提交年度绩效计划和可行措施; 对照年度绩效计划向总统和国会提交 年度绩效报告; 实现财政预算与绩效挂钩。 续成立了由副总统戈尔亲自领导的“国 家绩效评估委员会” 家绩效评估委员会”。 报告《从繁文缛节到以结果为本——创 造一个工作更好并且花费更少的政府》 （《戈尔报告》）。 戈尔报告》 《戈尔报告》的改革设想： 戈尔报告》的改革设想： 1.2.3.4.铲除繁文缛节 树立顾客第一的理念 政府雇员要对结果负责 回到基点——创造一个工作更好而花 费更少的政府 续国家绩效评论报告发表以后，联邦政府 的 38 个部门也相继发表了各自的附加 报告，共同构成了国家绩效评论报告体 系。这些报告共提出了1250条建议和行 动措施，预期在 5 年内达到裁减联邦雇 员252000名、废除一半的规制条例、节 约1080亿美元的开支的目的，并制定各 种必要的顾客服务标准等。 到 1993 年底，克林顿总统还签署了 16 个行政命令，推动这些建议的执行。 续绩效评估在美国地方政府中的应用更为 普遍，到20世纪90年代中期，已有29个 州开展了政府部门的绩效测评活动。

3、我国公共部门绩效管理存在的问题及对策分析

存在的问题：

1、相关的理论研究和实践不足

2、缺乏绩效管理的制度基础

3、绩效指标设定过程中分析不够

4、缺乏评估基础和评估能力 对策：

1、制度基础的巩固和社会环境的优化，其一调整政府组织机构，其二相应的立法确认，其三公众参与方式的完善，其四，绩效管理的实践是需要理论研究作为基础的，我国学界对绩效管理的研究成果甚多增长速度极快，只有将政府实践与学术研究相结合，才能保证绩效管理实施过程的科学性和严谨性，提升公共部门绩效管理的水平。

2、绩效评估体系的完善。

3、评估主体多元化，采用360度多元主体评估的机制。

4、重视绩效反馈环节在纪晓芙案例中得重要作用，首先通过奖惩机制来督促部门领导和工作人员重视本部门绩效，并和每一位工作人员一起为极限改进而努力，切实负起自己应承担的责任，其次绩效管理的根本目的是改进组织的绩效。

5、全面提高公共部门领导者及工作人员的素质。

4、试简述我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在的问题及建议。

从目前看，我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在以下问题。

第一，公共部门绩效指标的客观、量化程度还不够。这里主要有两方面原因，一是公共部门的服务对象和工作内容与企业不同，企业具有一定的工作流程、工作内容和工作结果，而公共部门的很多工作内容与服务有关，其工作结果也不是可以用简单的数据来表达的。如某街道办事处的工作

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人员某天在某个社区协调关系，调节矛盾。这个协调过程可能需要一个小时或者半天时间。这样，我们就很难拿什么标准去衡量这个工作环节，对于这项工作的结果也很难表述。公共部门的大部分工作内容可能还是需要类似“评语法”之类的评估法进行主观评价；二是公共部门人员对量化的绩效指标可能存在抵触心理。在企业也是如此。虽然一定程度上考核指标的细化，有助于考核的具体化、详细化、简单化，在一定程度上能做到相对的公平。但太多太细的考核指标易让人员产生紧张感，时间久了会产生厌倦感，最后导致懈怠，甚至蔑视规章制度的存在，直接影响工作的积极性和工作效率；同时，太多太细的考核指标易使工作程序僵化，限制了人员的创造性，人的能力发展会因此走向片面性与畸形，这与我们人力资源开发的思想相违背。因此，公共部门绩效指标的客观、量化程度存在内部的一个逻辑矛盾。

第二，绩效指标体系制定过程中很容易受到领导因素的影响。这是一个客观存在的问题。从理论上讲，绩效指标制定有三个来源，一是来源于工作分析对岗位的具体要求；二是公共部门组织目标的体现；三是人员个人意愿和期望的体现。公共部门人力资源管理部门长期以来缺乏工作分析，没有形成所谓的“职务说明书”等正规制度。同时，公共部门官僚文化的存在使基层人员很难准确地表达自己的工作意愿和期望，而公共部门的组织目标也是缺乏相互沟通的，往往由领导安排了算。在这种情况之下，制定出来的绩效指标就无法准确反映绩效管理的要求，可能仅仅是领导意志的反映。如在确立绩效指标的权重问题上，大部分公共部门忽视了公共部门工作实际的需求及专家的专业意见，可能就凭领导的主观意见加以划分。

第三，把绩效指标体系设计仅仅看成是公共部门人力资源管理部门的职责。人力资源管理部门承担绩效管理主体有一定合理性和便利性，但绩效管理并不是人力资源管理，人力资源管理只是绩效管理的一部分内容。由人力资源管理部门来承担绩效管理和绩效指标体系设计的主体存在某种片面性，使绩效管理失去了从组织整体考虑组织未来发展的战略性质，从而使绩效管理无法发挥其战略作用。如果由人力资源管理部门来组织设计绩效指标体系，就容易陷入人力资源管理的误区，将绩效管理等同于人力资源管理。而实际上，我们都知道，绩效管理是组织的战略管理，需要从高层到低层的全面协作和沟通。绩效指标体系设计也是如此，不能将这个任务看成仅仅是公共部门人力资源管理部门的职责，而是需要主管领导的支持和全体公务人员的参与，共同来制定这套绩效指标体系。

第四，绩效指标体系不统一。一方面，不同部门之间的绩效指标体系还没有形成一致性。这里有各个公共部门工作内容不同的问题。在西方国家，全体公共部门建立统一的绩效信息系统也存在技术、资金等方面的障碍。我国现阶段还不具备这些条件，因此在这个问题上并不多加以论述；而另一方面，即使在同一部门内部也没有形成统一的绩效指标体系。在绩效指标体系设计过程中，不是按照岗位确定绩效指标，而是依据职位级别确立不同的绩效指标。如领导职位，其绩效指标一般就相对简单，没有大量客观、量化的数据。这种做法就造成了个人绩效等级与其对部门绩效贡献率的不对应。以前面美国丹尼斯市的绩效考核为例，就仅仅区分了管理人员和职工两类的绩效考评（见图4－4和图4－5）。领导和一般人员只是存在工作内容差异，这并不是说可以缩减领导绩效指标，而是要求不同的绩效指标。领导比基层工作人员承担着更多的责任，从这个角度看，其绩效指标应该更为复杂和具体，以便真实地衡量绩效。在人员绩效考核中,由于各种因素的作用,致使考

4

核结果不能真实反映被考核者对组织的贡献率是比较普遍的现象。成绩显著的公务员在绩效考核结果中得不到有力的体现,这种状况很容易挫伤公务员的工作积极性。

针对以上这些问题，要建立、健全我国公共部门绩效指标体系就需要从多方面加以改进。在此，笔者提出了自己的一些看法。

（1）承认公共部门人力资源管理部门在绩效管理过程中的作用。通过人力资源管理部门大力开展岗位分析工作。绩效指标的第一来源就是工作分析，工作分析是人力资源管理部门的职责。做好了岗位分析工作，能够奠定绩效指标设计的基础，也能够在一定程度上排除体制、领导意志的干扰，从而形成相对客观、公正的绩效指标。

（2）适当依靠一些中介组织或者专家，对公共部门绩效指标设计提出较为中立的意见。这种做法有助于形成客观、公正、量化的绩效指标，使绩效指标体系排除领导等人为因素的影响，也更容易让领导层和基层公务员接受。

（3）公开制定绩效指标体系。如果条件允许，可以通过问卷调查、座谈、个别访谈的形式进行绩效指标设计之前的初步调查。需要明确的是绩效管理是组织的战略管理，每个部门和每位人员都要求相互沟通和参与，以此来保证绩效指标体系的公正、客观。

（4）向社会公开征集绩效指标体系设计的意见。绩效管理是以顾客导向为基础的管理，尤其在绩效考核过程中，社会公众的意见将成为评议的重要内容。因此，所设计出来的绩效指标要是能够简单易懂的，并能够让社会公众迅速理解作出判断的。这就需要公共部门通过一定的途径向社会公开征集绩效指标体系设计的意见。这种做法还可以了解社会公众的意愿和需求，进而反映到绩效指标体系设计中。

我国公共部门绩效指标体系还有待继续完善，是一个长期完善发展的过程。这里有体制方面的原因，也有观念上的原因。以上只是简略地谈了一些改进建议，具体的方法和措施涉及绩效管理整个流程，而不仅仅是绩效指标体系设计这个问题。

五、福利制度面临的问题及如何完善？

（1）面临的问题：1．福利项目设置不合理，制度老化。我国现行的公务员福利制度是在计划经济体制下建立起来的，福利项目的设置都带有“供给制”的色彩，社会属性体现较多，劳动属性和分配属性则体现较少。

2．福利待遇差距大，标准悬殊。在英美澳等发达国家，公务员的福利待遇水平基本统一，在工资津贴之外，公务员享受何种福利，福利标准及程序都是比较明确和统一的，如通过社会保险获得医疗、失业福利保障，通过统一的福利补贴制度获得生活或消费的满足等。但在我国，由于地区、单位、行业不同，公务员 福利待遇差距十分悬殊。

3．福利形式过于社会化。目前我国的公务员福利除住房补贴和公费医疗制度外，其他都是由各个单位根据自身的经济状况提供的，而这些福利如食堂、幼儿园、图书馆等大有“机关办社会”之嫌，容易出现重复建设，使用效率低等问题。另一方面，公务员生活中所面临的许多实际问题，却没有

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通过福利制度得到很好的解决。

4．福利资金提取和使用混乱，“小金库”盛行，滥发补贴和实物的现象突出，缺乏有效监督。在我国，各个部门是公务员福利资金的主要提供者，各个单位和部门的经济收入状况就直接影响到公务员所享受的福利水平，所以，各单位各部门是“八仙过海、各显神通”，“巧立名目”来增加各自收入，又“巧立名目”发放福利。除此之外，一些单位或部门把无法入账的开支都列入福利费用，四射“小金库”，滥发补贴和实物，干扰了国家的经济建设，过多福利发放也拉开公务员间收入差距，导致税收流失，社会风气败坏。 （2）如何完善我国公务员的福利制度？

（答案一）

1、简化各项补贴项目，实现福利的货币化，显现化。将大部分得货币纳入工资中，实现货币化和显现化，公务员福利补贴的货币可以有效控制福利形式过于社会化，公务员通过货币收入直接从市场上获得生活，文化设施服务，既避免了机关办社会之嫌，又突出了工资收入的主导地位。

2、建立驻地财务中心制度，加大预算外自己进监管力度。所谓驻地财务中心制度，就是取消行政机关内设的财务人员和财务账簿，实行行政机关财务驻地管理，统一规定福利补助，严禁部门内设小金库和私发福利补贴，另外，全面实行“收支两条线”和“票款分离”制度，使政府应收的前都按时足额入库，通过建立会计核算中心，集中发放公务员各项津补贴，为统一和规范公务员薪酬待遇创造有利的载体。

3、福利费的增减应与国民收入相协调，按一个合适的比例范围上下浮动，福利费是国家为解决公务员中员工的生活困难问题而建立的一种专项费用，要对福利费的具体补助项目做明确规定，例如赡养直系属补助，生活困难补助，子女教育补助等，这些补助可以通过现金形式发放，但福利费开支必须与国民经济增长相适应，在一个合理范围之内。

4、通过全国统一平衡和调节，逐步缩小发达地区与不发达地区之间的差距，国家对有关的公务员福利待遇，要做出统一的规定，通过正常杠杆防治地区间差距扩大，与此同时，与社会保障制度改革，财税体制改革，认识改革等配套，搞好各方面改革，使之不断完善。

（答案二）工资结构的不合理已严重制约我国公务员薪酬制度的整体发展和完善，因此公务员工资制度的改革必须首先以工资结构改革为突破口和切入点。 1．采用复合型工资结构取代传统的结构型工资结构。 2．适应公务员分类管理需要，实行分类管理的工资制度。

六、我国公共部门工资制度面临的问题

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1、公务员工资结构不够合理。我国的工资结构基本上采用的是结构型的工资，无论是1993年以来实行的以职务工资、级别工资、基础工资和工龄工资来体现公务员的职务贡献、能力资历和年度绩效贡献，还是根据公务员法规定的职级工资制，都属于结构型工资制度的范畴，其共同面临的难题是如何公平、合理、有效地确定工资各个成分的标准。职务工资标准和级别工资标准该如何确定则须依赖制度创新，而建立公务员绩效评估机制，将公务员的工作任务按照职能、责任、工作量等因素进行细化分解和量化处理，并与社会经济指标一起构建测算模型，是一个比较理想的解决方法。但是将公务员的工作进行量化是一个庞大和复杂的工程，短时间内是无法完成的。

2、公务员工资总体水平偏低，难以体现公平原则。我国现阶段的公务员工资水平在公平性上存在以下问题：（1）公务员工资收入水平低。保证公务员薪酬的外部公平性，就是要使公务员的薪酬水平与国有企业同类（级）人员大致相当，但实际上差距较大，同等职务相比，“企业干部工资要比国家干部高20~40%”。在市场经济条件下，其他行业基本上采用了市场机制进行个人收入分配，而公务员的工资分配仍保留了计划经济的分配形式，导致公务员工资水平与其他行业相当人员的工资水平明显不一致。（2）工资标准的级差较小，平均主义盛行。从内部公平性看，由于受传统的职务等级工资制影响，既不考察工作价值与贡献以及专业人员资本收益，也不考虑公务员的社会身份与地位，因而造成现阶段我国公务员队伍内部不同职务、不同级别的公务员工资水平差距较小，平均主义盛行。从全国范围来说，我们公务员的工资标准的级差主要通过两个方面来体现：一是职务工资差别，同一档次的不同职务工资差不超过250元，一般在70—80元左右。二是级别工资的级差，按2001年10月的标准计算，最高为1166元，最低为115元，最高最低差距10倍，平均每级级差在50元，即仅为4％左右。

3、工资调整不及时、增长机制不完善。我国工资调整和增长机制方面存在两方面的问题。一方面是定期晋薪机制不完善，工资增长速度过慢。据统计，1979年至2001年，我国经济年平均增长9.8％，而公务员调整工资6次，年均才增长6.8％。而且由于历史原因，我国公务员的工资基数比较低，经过6次调整后的工资水平仍不能准确反映公务员的能力与贡献。公务员的工资水平长时期处于低水平，远低于社会平均工资，并滞后于公务员物质生活水平提高的需要，已在一定程度上影响了公务员的工作积极性和公务员队伍的稳定性。长此以往不仅会影响政府的行政效率的提高，还可能导致某些公务员利用权力向百姓寻租，滥用职权谋求灰色收入，败坏政府在公众中的形象。另一方面，通过档次工资和级别工资的提升获得工资增长的激励机制也存在速度慢、标准低的问题。从表面上看，我国公务员的工资增长也是通过档次工资和级别工资的晋升来实现的。然而，通过这种方式实现工资增长的时间过长，需要连续两年考核称职才提升一级职务工资档次，连续五年考核称职才提升一档级别工资。而且提升所获得的物质报酬（奖励）极少，提升一档职务工资和一个级别工资收入分别只增加约50到60元，按现行的物价水平，只能购买10到15公斤大米，对于提高公务员的生活水平没有实质性的意义，更不用说发挥激励作用了。

4、津贴制度不完善，补充功能难发挥作用。津贴是根据不同公务员的不同情况给予的补贴。它的作用主要是用来调节公务员工资分配收入中的特殊矛盾，是公务员工资的一种补充形式。虽然《中华人民共和国公务员法》就公务员津贴的种类做出明确的规定，但是由于津贴制度本身并不完善，虽

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就津贴的种类做了规范，仍无法从根本上解决其存在的主要弊端。（1）由于财政限制等种种原因，国家并未就“津补贴”出台统一政策。在此背景下，由于经济水平和物价水平不一，各地相继自行出台了各自的“津补贴”政策，名目大多为“生活补贴”、“职务津贴”、“岗位补贴”等等。但是，由于财力不一，各省实行情况差距很大，有的省三项补贴总共才两三百元，有的省仅一项补贴就达到这个数额。而在同一个省的不同地市差距也很大，如安徽省规定的一项补贴是200元，但是黄山市仅能执行100元。（2）津贴收入与工资收在薪酬结构中所占的比例本末倒置，缺乏制度化的保证与监督。公务员的薪酬结构应以工资收入为主体，而以津贴为补充。由于缺乏全国统一的比例规定，造成各地、各部门自行发放的各项津补贴成为公务员的主要收入来源，工资收入占公务员个人总体收入的比例严重偏低。明显的低工资与捉摸不透的补贴、津贴使社会公众难以了解和监督公务员真实的收入水平，这也造就了一个低工资、多补贴、泛福利且缺乏透明度的公务员薪酬制度。

第11篇：绩效管理

企业如何做好绩效考核

绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对员工一段时间内的工作及绩效目标的实现情况进行测评,也就是对前一段工作的总结。绩效考核在企业的应用中是一个复杂的过程,要想用好绩效考核,首先了解绩效考核的步骤、明确绩效考核的目标、通过目标制定出工作计划和任务,从而确定具体的、可衡量的、时效的考核指标和标准。考核指标制定的成功与否直接影响绩效考核工作是否能顺利实施。其次,绩效考核的过程要公平、公正、公开、真实、结果及时反馈。再次,绩效考核结果还要与员工利益相挂钩,否则就会流于形式。另外,在企业实施绩效考核过程中,要采取各种方法尽可能的把人为因素降到最低,以保障绩效考核的顺利实施,实现企业生产经营发展。

绩效考核是企业为了实现生产经营目标，运用特定的目标和指标，采取科学的方法，对企业员工一段时间内的工作及绩效目标的实现情况进行测评，也就是对前一段工作的总结。绩效考核的结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)、绩效管理体

企业人力资源绩效管理制度分析 随着世界经济全球化的飞速发展以及知识化和信息化的日益加快.我国承受着越来越大的外部国际竞争压力和内部构建和谐社会的巨大发展压力.企业在人力资源开发过程,人力资源的不断开发、提升,能促进整个社会的不断发展进步,是相互制约,相互促进,互为条件的。

人力资源在人类社会经济生活中的这种核心地位,决定了企业与企业之间的竞争,将更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上,说到底是人才的竞争。而绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一,其意义远不止于淘汰或晋升被考核者,更有激励与引导的作用。如何发现企业人

【摘要】 在市场经济条件下，大公司、大集团的作用日益重要，已经成为现代工商企业的标志和民营产业实力的象征，可以毫不夸张的说，当今国与国之间的经济实力竞争，突出表现在大公司、大集团之间的竞争。尤其是在加入WTO之后，中国要在激烈的国际竞争中立于不败之地，建立与发展大型企业集团是经济发展与改革深化的必然选择。 应当看到，虽然自改革开放以来，我国实施大公司、大集团战略取得了显著的成绩，但与世界先进的企业集团相比，我国的企业集团还缺乏相应的竞争能力。因此，如何提高我国企业集团的管理水平，提升其国际竞争力，使其与国外大型企业集团相抗衡，成为摆在理论与实践工作者面前急待解决的课题。 大型企业集团的管理是纷繁复杂、千头万绪的，笔者认为应以全面预算管理作为突破口来全面提升企业集团的管理水平。全面预算管理是财务管理的重要内容，在西方企业中已得到广泛的应用。由于全面预算管理通过系统化、战略化、人本化为一体的管理模式，有效地聚合企业集团内部各项资源，以内部高度的有序化来对付外部茫然无序的市场环境，对大型企业集团的作用尤为明显。它可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势，构建企业集团的核心竞争力。从微观上看，

它有助于企业管理效率及效益的提高；从宏观上看，它更是利用市场背景优化社会资源配置的重要手段。因此笔者选择了“企业集团全面预算管理试行”这一选题。 为更好的研究企业集团的全面预算管理，本文在结构上分为五章。在第一章导论中，从历史发展、经济体制和治理结构三个角度全面分析了全面预算管理的背景。文章首先阐明企业集团的产生与发展及其重要的经济意义。然后指出，不同经济体制——计划与市场的相互融合与补充是全面预算管理的逻辑起点。最后阐述了企业集团治理结构的完善是实施全面预算管理的内在要求。 文章的第二部分主要讨论关于全面预算管理的基本理论。在第一节全面预算管理的理论基础中，本文提出了新的见解，即全面预算管理以战略管理为起点，以目标管理为导向，以预测规划为核心。战略管理、目标管理和预测规划相互渗透、相互结合、三位一体，共同构成了全面预算管理的理论基础。这一见解贯穿于本文关于构建企业集团全面预算管理模式的研究分析和对中国企业集团全面预算管理的实践分析之中。在第二节中阐述了全面预算管理的概念和职能，明确指出全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称；然后在总结各种观点的基础上提出全面预算管理具有规划、整合、控制、考评四种职能。紧接着文章在第三节更深一层的探讨了全面预算管理的本质与作用。本文认为，从本质上讲，全面预算管理作为财务管理的重要内容，体现为一种系统管理，并蕴涵着“权力共享前提下的分权”的哲学思想。同时，阐述了全面预算管理在企业经营管理中的五项作用。

最后本章的第四节主要探讨了全面预算管理的全面预算体系的内容及相互关系。 在前两章的基础上，第三章本文构建了企业集团全面预算管理的模式。文章从企业集团全面预算管理的组织模式、全面预算的编制程序、目标规划及全面预算管理的控制过程几个方面分别阐述，采用图文结合的方式，在结合主流观点的基础上，融合笔者自己的见解，构建了一个较为完整的企业集团全面预算管理模式。由于资本预算在企业集团全面预算管理中特殊的地位和作用，文章在第五节中专门探讨了资本预算管理问题，并把真实期权的思想引入到企业集团资本预算的决策中。这也是当今财务管理研究的新内容。 本文的

第四章是对全面预算管理模式在中国企业集团中的实践进行分析。首先回顾了中国企业集团全面预算管理应用与发展的历程。然后通过点面结合的方法对当前中国企业集团全面预算管理的现状特点做出分析。所谓点面结合是指将案例分析与统计调查相结合，力求对当前我国企业集团全面预算管理的现状做出较为全面的分析和评价。在以上分析的基础上，结合第三章所构建的全面预算管理模式，指出当前我国企业集团全面预算管理存在的问题并对相应的对策进行了探讨。这些问题表现在对全面预算管理概念的认识、全面预算管理组织机构的设置、预算编制技术和编制程序、预算的执行力度、预算的激励作用等五个方面。相应提出了建立以市场为导向的思想观念、完善企业集团治理结构、大力推广和吸收先进的预算管理技术、对员工素质的培养和对员工的激励等对策。 文章最后一部分阐述了知识经济时代企业集团全面预算管理的新变化，对如何适应新变化、提高全面预算管

理的实施效果提出了自己的见解。该章分别讨论了全面预算管理的信息化、人本主义、战略柔性以及利用全面预算管理强化内部会计控制与规避财务风险四个方面。在全面预算管理的信息化一节中，阐述了全面预算管理如何与突飞猛进的计算机技术相结合，以符合知识经济时代信息化浪潮的要求。在全面预算管理的人本主义一节中，指出以人为本是现代管理的大势所 更多还原

锰银矿中提取化学二氧化锰和白银

●项目简介 本项目所开发的从锰银矿中提取化学二氧化锰和白银工艺是利用还原剂在硫酸介质中浸锰含锰母液再经净化、碳化、重质化、氧化、精制步骤得到纯度大于90的γ-型二氧化锰产品视比重1.7g/cm3以上放电性能好锰的浸出率大于96回收率94浸锰渣用碳浸-电积法得到白银产品浸出率92回收率90。该项目已通过省级鉴定。

● 应用范围 我国湖南、广西、云南、山西、河北、福建等省储存大量的 含银低品位的锰银矿锰的品位低于28银含量在200克/吨以上有的每吨矿石高达数千克。但是锰银分离十分困难回收率低。本项目就是解决这一难题从锰银矿中生产出科技含量高和高附加值的化学二氧化锰和白银产品以提高矿山开采利用率延长服务年限保护环境提高企业的经济效益。 本项目所得的化学二氧化锰为高品质、高活性的化学二氧化锰它是适应电池工业和电子工业发展而进行深加工的产品是制作电池及磁性材料的原料可用于生产高质量的锌锰碱性电池。此外它是玻璃工业的脱色剂炼钢工业用作锰铁合金的原料浇铸

工业的增热剂可作CO的吸收剂化学工业的氧化剂、催化剂、干燥剂还可用作陶瓷工业的釉药及医药、肥料及织物印染等方面。该项目还可产出中间产品硫酸锰、碳酸锰可作为锰盐工业的基础产品广泛应用于工农业生产用途十分广泛销售应用市场广阔。

●经济效益及市场分析 利用本项目工艺技术建设年处理原矿3.5万吨的加工厂总投资1800万元按原矿含锰18含银150g/t概算年产化学二氧化锰5859吨白银4.46吨年可实现销售收入4636万元实现利润1272万元税金1334万元经济和社会效益显著。

第12篇：绩效管理

绩效管理

四、简答题(本大题共5小题，每小题5分，共25分) 2.如何进行绩效改进的指导？ ( ) 答案：(1)准备 ①明确需要绩效改进的指导对象；②考虑绩效改进的有关指导问题；

③通过多种途径，收集员工绩效的有关数据

(2)行动 ①绩效改进讨论；②适时积极地表扬员工。 3.简述绩效管理体系的实施准备与实施流程。 ( ) 答案：(1)准备 ①绩效管理实施的时间安排；②绩效管理所需的信息支持和文案准备；

③组织绩效管理的动员和培训。

(2)流程 ①绩效计划；②绩效促进与辅导；③绩效评估与反馈；④绩效评估结果的应用；

⑤绩效管理的评估与监督。

4.绩效评估中常见的主观偏差的矫正方法有哪些？ ( ) 答案：(1)加强评估者绩效管理和评估的培训：培训评估者对绩效管理体系的了解和认识； (2)针对评估者容易产生的主观偏差，培训如何克服这些主观偏差； (3)针对员工绩效的复杂性进行培训；

(4)加强绩效管理制度对评估者行为的约束：将量表评价法与关键事件法结合。 5.有效的绩效改进反馈具有哪些特征？ ( ) 答案： (1)及时而不拖延；(2)抓住关键；(3)始终双向的沟通； (4)描述而不是评判员工的行为； (5)反馈的是具体的行为和事件，不是泛泛而谈； (6)关注问题的解决与未来绩效的提高； (7)帮助和发展导向；(8)平衡。 简答题

绩效管理有几个主要特点：1，系统性；2，目标性；3，强调沟通和指导；4，重视过程。

在大中型企业，绩效管理主要发挥两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力，二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖面出，同时淘汰不适合的人员。在小型企业，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。

3、绩效目标的意义；1，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；2，有利于员工明确自己工作对组织的贡献；3，有利于员工自我管理和自我发展。

6、绩效管理系统设计的一般思路：绩效管理系的设计是在企业经营战略和目标指导下，在一定的组织制度和模式的基础上进行；同时，绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。明确企业经营战略与目标是设计绩效管理系统的基本前提，也是绩效管理的中心目标。绩效管理系统是需要在一定的组织制度中运行，组织制度和模式影响绩效管理系统设计。分析和识别组织文化和价值利益相关者的构成、管理制度和政策等是设计绩效管理系统的前提工作。在一定的组织背景下设计绩效管理系。绩效管理系统由系列事件和实践活动，即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成。

7、绩效评估的目的主要包括几个方面：1，应用于员工薪酬管理，2，应用于员工晋升、调动和辞退的决策制定；3应用于奖惩的有效实施4应用于员工的培训开发；5，应用于帮助和促进员工成长与发展；6，服务于管理者与员工之间工作关系的改进。

8、,设计绩效管理流程：1，明确绩效管理目标；2，绩效计划；3，绩效促进与辅导；4，绩效评估与反馈。

9、绩效管理系统目标主要包括三个方面：战略性目标、行政管理性目标、开发性目标。

11.目标管理法的不足：首先，它只考虑结果不考虑过程，其次，忽视过程，只评估工作结果，还会纵容为达到目标不择手段的行为，损害企业利益或者消费者利益；第三，为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握；第四，企业设置的目标，一般都是年度或者季度目标，属于短期目标。就企业长期目标与员工沟通，引导下属完成短期目标，同时兼顾长期目标，则是需要解决的一个难题；第五，修订一个目标体系要花费大量精力，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。

12.强制（迫）分配法的优点：1，等级清析，操作简便；2，刺激性强3，强制区分。不足：第一，团队合力问题，第二，分数的分正性问题。第三，结果的运用问题，

14.关键绩效指标KPI建立的原则：一般原则是SMART（Specific,指特定的；Measurable指可量度的；Attainable指可实现的；Relevent指现实相关的；Tim-bound指有时限的）具体表现为：1，目标导向；2，注重工作质量；3，可操作性；4，强调输入和输出过程的控制；5，三个层次责任明确。

15.设计关键绩效指标KPI体系的程序，可采用以下步骤：1详细描述部门和岗位的工作职责；2，提取工作要项；3，建立关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准，关键绩效指标的基本类型为数量、质量、成本和时限四种；4，确定不同指标权重；5，确定绩效标准。 17.简述关键绩效指标KPI法的实施步骤。

答案要点：(1)确定工作产出：明确组织目标，自上而下逐步确认增值产品，绘制客户关系图，为岗位各项工作产出设置权重(2)建立关键绩效考核指标：针对不同的工作产出确定使用的指标類型，利用SMART 原则设计考核指标，为各项考核指标划分权重 (3)设立考核标准：确定由谁來进行考核，明确如何对各项标准进行考核(4)审核关键绩效指标：审核指标和标准的客观性；指标和标准的全面性；指标和标准的可操作性，提供回馈及修正信息。

18.简述关键绩效指标法KPI的优缺点。答案要点：(1)优点为：1)目标明确2)提出了苦湖价值理念3)有利于组织利益和个人利益达成一致(2)局限性在于：绩效考核经常遇到一个实际的问题就是，绩效指标很难保证客观和可量化。

19.绩效评估，一般是在绩效管理周期结束后的一定期限内完成，绩效评估是评估员工在绩效管周期内的绩效目标达成情况及员工在达成绩效目过程中的能力和行为表现，并就员工绩效评估结果与员工进行绩效面谈反馈。包括几个步骤：1，准备员工绩效评估资料和计划面谈；2，主管与上司沟通下属的绩效和考评等级的人数分配比例；3，与员工工作绩效评估面谈，讨论员工的绩效表现；4，确定绩效考评结果和考评等级，各考评等级及其相应描述

20.绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现为几点：1，有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事；2，在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员；3，有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识；4，有利于企业管理队伍的建设，淘汰管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍；5，改善企业形象推动企业发展。

21.绩效排名与末位淘汰的消极作用表现为：1，在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张；2，会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展；3，会破坏员工对企业的忠诚感，没有了职业上的稳定，员工往往重视眼前利益而忽视长远利益，不愿意忠诚于企业，为企业做贡献；4，绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷。

五、方案设计题(本大题10分) 案例中体现了考评制度设计的哪些内容？ (10分) 答案：(1)考评主体：规定了考评者和被考评者。

(2)考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。 (3)考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。

(4)考评时间和期限：规定了月末为考评时间，月度为考评期限。

(5)考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。

16.

四、论述题20=2*10 17.

1、“360度绩效评估制度”是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

18.（1）自我评价（本人评价）是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。

优点：

1、如果员工理解他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们会比较客观的对自己的工作业绩进行评价，并采取必要的措施进行改进。

2、自我评价的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动。（当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。）

缺点：一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。

注意事项：

1、上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。

2、员工自评的结果作为员工培训和发展的依据。(2分) （2）同事评价（同级评价），是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。

优点：对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

缺点：

1、当绩效评价的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分密切时，同级之间会产生某种利益上的冲突。这将限制同事评分的可行程度。

2、同级之间的个人关系会影响绩效评价的可信程度。19.注意事项：同级评价比较适用于大学、医院、科研单位或企业中专业性很强的部门。(2分) （3）下属评价：是制由下级对上级做出的评价。这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。

优点：下级评价的结果可以使组织的高层管理人员更多地了解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题，通过对评价指标的控制影响组织的整体管理风格。

缺点：下级出于保护自己的需要，怕上级“给小鞋”，可能在评价的时候会做出与事实不符的评价。 注意事项：要使用下级评价必须创造出一种和谐的氛围，形成一种自由评价的气氛和制度保证。(2分) （4）客户与供应商评价：是为了能够了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主题引导被评价者的行为。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。

优点：多主体评价的方式通过多渠道的评价信息增加了评价的客观性程度。

缺点：这种评价所占用的时间比较多，而且费用可能也比较贵，并且要和其他考评方式结合起来使用。(2分) （5）上级评价：是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。优点：

1、主管熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能。

2、上级评价可以实现一定的管理目的和开发目的。有利于加强他们对下属的控制力。(2分)

五、案例分析题30=2*15 1.案例1：

一家企业的绩效考核制度中包括以下三条：

(1)对于部门主管以上的領导干部，年终由主管領导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级領导根据其一年來的表现填写“年度領导干部考核评议表＂。该表汇总后将分數按“領导.同级.下属＂(2：3：5 的权重)加权平均得出总分。

(2)全体员工共分四组排序：普通员工.主管级干部.部门经理.高层領导。每组按考核结果分五个等级，每一等级各占一定比例：等级 A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1% (3)考核结果运用：A 等级范围的人有机会获得晋升，而E 等级的将被淘汰(或降级) 问题1.请指出前兩条规定使用了什么绩效考核办法？ 问题2.这一制度应如何进一步完善，请提出具体建议？

3.案例3： 答案要点：

(1) 这里所谓的积极意义是指在绩效考核结果中没有将员工负面的消息回馈给员工本人，只是让员工看到好的方面，肯定员工，调动员工积极性.主动性和创造性，从而让员工更加努力工作，促进组织绩效水平的提高。

(2) 本案例所說的评价与规范的绩效考核常意义上进行的评价是有矛盾冲突的。进行绩效考核时，必须保证绩效考核的客观性.公正性和准确性，还必须进行绩效考核结果的回馈，开展与员工的面谈，把真实的考评结果回馈给员工本人，让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步，看到哪些方面存在不足，在今后的工作中加以改进提高。

(3) 在实际工作中，暂时的隐瞒员工的负面消息，或许可以让员工努力工作，但长此以往，则对员工绩效水平的改进与提高是不利的。

6.答案要点：

1.该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？ 答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧义。

(1)绩效考核与薪酬相聯系，绩效考核的目的是多样的(薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作來提高员工的绩效；精神奖勵等方式也可以满足员工的多样需求)。 (2)绩效考核表格一成不变，没有及时地根据有效的绩效回馈进行改进。

(3)绩效考核系统不健全。绩效回馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。 (4)招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位(有兩个假期.收入不 高等特点)匹配。

2.为什么专家建议使用排序法？

答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。

3.学校每年的工资晋升该怎样进行？

分析：该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。

针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：

1) 将秘书等辅助人员的工资与勞动力市场价位挂钩，力求实现该類员工工资实 现外部公平性。2) 将薪酬水平与职务晋升挂钩。3) 采取基于能力的工资制度。

1、谈谈你对绩效的理解？

绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

绩效的性质：（1）多因性——指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。（2）多维性——是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价。（3）动态性——绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。

影响绩效的主要因素：（1）技能——指员工的工作技巧及能力水平。一般来说，影响员工技能的因素有

天赋、智力、经历、教育、培训等。（2）激励——作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。（3）环境——影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素。（4）机会——指的是一种偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，则可能达到在原岗位上无法实现的工作绩效。机会是一种偶然性，但是这种偶然性是相对的，一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说，所谓的机会实际上是可以把握的。

2、SMART原则

（1）明确具体的（specific）。所谓明确具体指的是绩效目标应该在绩效标准的基础上更加地明细化、具体化。只有将管理者对每一位员工的绩效要求具体地表达出来，才能更好地激发员工实现这一目标，并引导员工全面地实现管理者对他的绩效期望。

（2）可衡量的(measurable)。就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较。这是绩效目标应该体现出一种可供比较的标准。

（3）有行为导向的（action-oriented）。绩效目标应该能够引导员工的行为。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。

（4）切实可行的（realistic）。所谓目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定出具有一定的挑战性，但是的确可以实现的目标。

（5）受时间和资源限制的（time and resource constrained）。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。但时间和资源的限制在任何情况下都是必不可少的。

2.简述绩效管理和绩效考核的关系。

答案要点：(1)兩者的聯系是：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核为组织绩效管理的改善提供依据，帮助组织不断提高绩效管理的水准和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。

(2)兩者区别是：绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核是管理过程中的一个环节或手段；绩效管理是结果与过程并重，绩效考核是阶段性总结；绩效管理是组织与个人双赢，绩效考核是排序.确定优劣；绩效管理是规划性.前瞻性，绩效考核是回顾过去；绩效管理是完善的计划.监督.控制手段，绩效考核是只有考核一个手段；绩效管理注重能力的培养，绩效考核是注重成绩的大小；绩效管理是事先的信息沟通和承諾，绩效考核是判断和评估，强调事后评估。

4.简述衡量一个绩效管理系统是否有效的标准。

答案要点：(1)信度 是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效狀况的准许确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。

(2)效度 是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度常常被称为内容效度。

(3)可接受度 反映组织员工(包括考核者和被考核者)对绩效考核系统的认可程度 和按受度。

7.简述绩效计划中绩效标准与绩效目标的区别。

答案要点：绩效目标与绩效标准不同：(1)标准是针对特定的岗位工作制定的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求，而目标则是考虑到组织的发展战略和发展计划针对部门和个人设定的。(2)绩效目标是在绩效标准的基础上，考虑各部门和员工现有的绩效水平，体现了管理者对部门和员工的具体要求，目标的典型特征是必须具有挑战性。对同一類工作，应该只制定一套工作标准，但对每个员工则可能制定出不同的目标，该项目目标依据每位员工的个人经验.技术和过去的表现而有所不同。

15.企业应该按照哪些步骤进行员工绩效考核？

答案要点：考核是一项非常细致的工作,必须按照以下的步骤进行: (1)要确定工作要项和确定绩效标准.工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动,抓住了工作要项就等于抓住了关键环节,也就能够有效地组织考评;绩效标准是考评评判的基础,必须客观化,定量化,具体做法是将考评是项逐一分解,形成考评的证判标准。

(2)评价实施.具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照,证判绩效的等级。

(3)绩效面谈.面谈是绩效管理极为重要的环节,通过面谈可以使员工纠正错误,以积极的态度对待工作。 (4)制定绩效改进计划.绩效改进计划是绩效管理的最终落脚点;计划应当切实可行,由易到难,要有明确的时间性,计划要具体,要得到上下级的认同

(5)改进绩效的指导.上下有主管应经常对下属工作绩效的改进作出正确的指导,并在精神上,物质上予以必要的支持.

二、论述题

1、述绩效管理设计与工作分析、职位评估和薪酬福利的关系。

针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格，职位责任，职位标准。职位资格中，能力是关键考核点；职位责任中流程控制点与职责履行的成果形式是关键考核点；职位标准恰恰是指对该职位履行职责应达到的关键评价水平。针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、责任范围、责任程度。对所有的职位进行评价，区分等级，有助于确认绩效目标的等级难度。针对绩效管理，着重在广义固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。

第13篇：绩效管理

让考核从模糊走向清晰

2014-2-18 来源：商振保 作者：商振保

绩效考核的最佳实践

——向朋友们推荐新疆博乐市税务局绩效考核的成功案例

推荐者：张国祥

绩效考核难度大、失败率高，不说是世界性难题，至少也可以讲是世纪性难题。从天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，到王石的《绩效主义是脓包》，无不在向人们传达这样的信息：绩效考核稍有不慎，就会搞得单位民怨沸腾。在公务员系统搞绩效考核难度之大更是可想而知！然而，新疆博乐市税务局却实实在在把绩效考核引进了公务员系统，并且大获成功！这不能不说是一个奇迹。公务员系统都可以把绩效考核搞好搞成功，反过来是不是可以给企业管理者更多启迪、更多帮助？

新疆博乐市税务局的领导们吸取中外绩效管理之所长、克服他人失败之所短，大(续致信网上一页内容)胆创新、博采众长、锐意改革，以部门对成员考核为突破口，把绩效考核工作具体化、标准化，系统化、工具化，用事实说话，极大地调动起全局上百各族干部的工作积极性和主动性，让全局面貌焕然一新。目前已成功运行了52个月。

新疆博乐市税务局绩效考核的成功也给中国中小企业管理创新提供了极为有益的借鉴和启示：立足本单位实际、广泛发动全员参与，形成上下认同的考核标准，让员工成为考核的主体，考核操作简单明了，任何单位或企业都可以谱写管理创新篇章。

商振保先生的文章《让绩效考核从模糊走向清晰》即将在《中国税务》上发表，笔者在祝贺之余，也希望分享给企业朋友，在征得商先生同意之后，笔者转发此文，以飨读者。

让考核从模糊走向清晰

——新疆博乐市国税局如何让绩效考核在组织中起效

【内容摘要】为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。博乐市国税局2009年大胆尝试绩效考核，特别是在以部门对成员的考核为突破口，将考核理论上的复杂,转化为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行操作,找到了恰当的考核，那就是对被考核者来说的：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得；成功的让机关效能发生了可喜的变化。好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤，从这个意义上来说，创新来自于最具体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。

【关键词】绩效考核；问题；研发；收获；建议。

为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。美国当代绩效考评专家迪恩·斯彼德在《绩效考评革命》中指出：恰当的考核，小的变化都清晰可见。那么，对一个组织来说，什么才是恰当的考核？博乐市国税局以部门对成员考核为突破口，通过的实践与实战得出：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得。

一、考核存在的问题

尽管国税系统的考核历经二十多年，无效考核、模糊考核，甚至负效应考核时有发生。比如：不干的分高，干的分低；多干多错，少干少错，不干不错。主要表现形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各级政府部门考核其实就扣分，如新疆国税所有被考核者以1000分为基本分，不达目标要求就相应扣分。这种以完美假设为前提的考核，直接导致三个结果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“坏蛋”当成考核目的，差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名。

（二）考核成员，成为盲点。考核分三级，即上级对本级考核，本级对部门考核，部门对成员考核。一般来说，针对不同对象，考核的方式、方法和指标也会有很大差别。然而，现实中对成员一般照搬照抄对组织的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置。《公务员法》规定对公务员要全面考核“德能勤绩廉”，重点考核工作实绩。“德能勤廉”是因，“绩”是果；“德能勤廉”做的是与否，主要通过“绩”来检验；由于“德能勤廉”难以量化,绩又不好把握,于是测评虚的当主考,扣点实的做副考。

（四）考核虽有，徒有其表。不考不行，考了无果，考核只是为了安抚上级，这样的结果，如果再与评先、评优、奖励等直接挂钩，必然出现负效应。于是应付考核、被动考核、消极考核、机械考核，甚至放弃考核，最后权力干预成了不得不用的手段。

综上所述，当前绩效考核似乎的问题是扣分，是打钩打叉，是重点不在实绩，特别是不针对成员。其实质是理念上走错了方向，技术上拿错了工具，操作上拾错了“宝贝”。因此，对绩效认知上的错误，导致在错误的地方永远找不到正确的答案。

二、考核研发的“七步”

博乐市国税局07年开始对绩效考核进行研究，09年10月对成员实行“加分为主，减分为辅”考核，对部门实行的KPI百分比考核，终在该局“七步”成诗！

第一步，解决“干什么”的问题——确定考核指标。对成员来说干什么就考什么，对部门来说重视什么就考什么。09年１月份开始，将各部门岗位和岗位下的工作事项逐一梳理，共列出工作岗位42个，列明工作事项1163个，明确了各岗位职责下具体都有哪些“活”，确定了对各部门考核的关键指标。

第二步，解决“怎么干”的问题——《工作标准说明书》。企业管理实战专家张国祥说：“流程到位，傻瓜都会，流程是能将说变成做的唯一途径。”对所有考核指标弄清流程、确认时限、划分类型、固定分值，从而确立了上下认同的考核标准。用时达5个多月，书写完成43万余字的县市局《工作标准说明书》。

第三步，解决“干得怎么样”的问题——《考核指标分值确定办法》。分值按考核指标的重要程度、耗时程度、风险程度、难易程度、辛苦程度、频繁程度和稀缺程度七个原则，结合十个工作类型设定了分值区域，确定了考核指标分值，从而完成考核指标最关键的量化。

第四步，解决“干了什么”的问题——《考核申报表》。次月3日前被考核者根据《工作标准说明书》，只要在EXCEL《绩效考核申报表》填报上月指标完成量，绩效也就自动生成完。由于操作方便简单，让成员成为考核的主体,为考核注入了强大的活力。

第五步，解决“出了错怎么办”的问题——《考核扣分办法》。把过错定性为过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为五大类，统一扣分表格,统一扣分性质,统一扣分口径，统一扣分标准。对过作为从轻；对慢作为略重；对不作为、伪作为和乱作为从重；划分了过错的直接责任人、主管科长和科长不同扣分额度。

第六步，解决绩效“如何实现”的问题——考核流程。部门主管根据个人申报，结合实际，审核成员申报的真实性与准确性；部门内勤对成员汇总排队，分配人均300元绩效奖，人事科审核后并在网页阳光公布。

第七步,解决“质疑声”的问题——绩效答疑。考核必然涉及成员利益，他们的各类问题，管理者定期回答，这是管理者的义务，也是对成员的尊重。公开质疑、网上回答、有效沟通和达成共识。目前已完成《绩效答疑》30期，解答问题181条。

三、考核的收获

由于“工作有记录、过程可监控，结果可核查，绩效可考核”，规则面前人人平等，干多干少和干好干坏，在绩效考核的透镜下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力强了。由于考核实行的是自我申报，自我收集资料，自我记录日志，自我填报绩效报表。月月排名、月月兑现、月月公开；主动反映工作实绩成了一种必须行为，我的业绩，我做主；要“挣分”，靠本领，有本领，靠学习。

（二）主动“找事”的人多了。“加分”体现的是从无到有，从有到优，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干则一分没有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主动工作、主动下户，主动向纳税人打招呼的人多了。

（三）管理者有权威了。不积极、不主动和不负责曾是一些成员的自画像，过去“不想干”、“不愿干”变成了现在“争着干”、“抢着干”，甚至觉得上司给自己安排工作就是对自己的信任和照顾，于是心怀感激,油然而生；工作交办顺了，成员借口少了，科长有权威了。

（四）团队的面貌变了。考核由神秘变得透明，过去考核的主体是领导，现在考核的主体是自己，人人会算，个个都懂。大家误会少了，理解多了；懈怠少了，主动多了；冷漠少了，微笑多了；整体的精神面貌变了。

（五）积极的价值观形成了。通过考核这个公开平台，成员之间既是合作的同事关系，也是正常的竞争对手，一时的干好不算什么，只有持久的干好才会凸显出来，能干能挣不是出风头，能干、想干、多干成了多数成员的主流价值观。

（六）评先评优有“标尺”了。过去“表现怎么样，领导说了算”；现在“表现怎么样，自己说了算”。考核结果成了干部选拔、评先评优、人才培养的重要依据。如成员评先评优，绩效排名要在本科成员中上，方能进入候选人资格。

（七）廉政自律强化了。纪检监察人员通过对《工作标准说明书》学习，基本掌握了易出执法风险点的流程和操作，如税额核定、纳税评估、行政处罚、公务采购和资产拍卖等风险点，从而在这些关键环节会监督、能监督、愿监督和敢监督了。

（八）政令执行畅通了。通过对过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为的精准定位，恶性过错大幅减少。正如杰克·韦尔奇所说“成员不会做你要求的事，但一定会做你检查和考核的事。”

(九)人员配备更合理了。哪个科室忙？哪个科室闲？过去如同雾里看花，没人说的清楚。有了自行申报，就有了量化的比较，根据工作发生的频率,就能做出谁忙谁闲的判断。

管理的起点是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德论人。因此，考核是关键，但要想成功，必须在“三关”上有所突破：理念上理清思路、找对方向；技术上方法得当、看清真相；操作上直接了当、简单明了。

四、考核推进的建议

2009年10月10日记者胡军采访了北大纵横资深管理专家胡学谦说：绩效考核素有“世界级的管理难题”之称，调查表明，外资企业90%有绩效考核，其中70%感觉有效；而被调查的内资企业只有70%有绩效考核，但其中却90%都感觉基本无效。

（一）推进之前要学习。绩效考核必须是在岗位规范、流程清晰、目标明确的前提下才能推行。而考核指标要一一设计，能量化的必须量化，不能量化的也要精细化。它是一门科学，需要知识、经验、悟性与现实的融会贯通。向有实战经验的专家学习，向已经成功的企业学习，在实战中学习，理论联系实际。没有理论，就上升不到高度；没有实战，就挖掘不出成果。

（二）成员考核要强化。无论组织战略多么宏大，部门指标多么完备，成员都是最终的决定因素。如果不激活组织中最底层、最细小、最原始的细胞——成员考核，即使考核设制再完美、再精致，这样的考核其实也就是披着考核外衣的伪考核。

（三）部分薪酬要绩效。“排队”与“分赃”是职业经理人管理至胜的两大法宝，“排队”就是绩效管理，“分赃”就是薪酬管理。新优道的姚绍龙一针见血的指出：“只讲文化，不讲薪酬就是耍流氓。”绩效与薪酬越粘合，对工作推动就越有力。奖励指向哪，行为重点就在哪。

（四）试点成果要软件。尽管该局用EXCEL表格就能将绩效考核上下贯通、运行流畅。但是在这个大数据时代，传统耗时费力的事在网上实时就能搞定,特别是通过软件，能将好的理念、思路、方式、方法和制度形成长效的固化机制，形成真正意义上的实践成果和理论成果。

真正的考核不仅是减法，还有加减乘除；不仅是避短，还要扬长；不仅是扣钱，更是发钱；不仅针对团队，更要针对成员；不仅要有压力，更要有动力；不仅是抓“坏蛋”，更要树榜样！不仅是单赢，更要是共赢；不是少数得利，多数人吃亏，反而是多数人得利，少数人吃亏！

德鲁克说：“一切管理都是绩效管理，管理者最终管的是绩效。”好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤。再好的想法，如果操作执行繁重复杂,就难以落地生根。博乐市国税局通过实战和实践的尝试，将考核的复杂,变为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行的操作,找到了恰当的考核，并将考核清晰起来，实现了从理论到实践，从企业到政府的华丽转身。正如冯仑所说“创新来自于最有体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。”

参考文献：美国绩效考评专家迪恩·斯彼德《绩效考评革命》；张国祥《用流程解放管理者》、《企业规范化管理技术之绩效考核技术》；姚绍龙的《绩效解码》；德鲁克《卓有成效管理者》。

绩效管理为何力不从心？

2014-4-4 来源：《才富》 作者：若海

绩效管理是人力资源中的重要一环，在人力资源领域已经成为了明星词汇，也在潜移默化中成为企业等级的一个重要标志。绩效，阐释了一个企业生存的来源——有绩效、有产出、有盈利，所以绩效管理是企业更好生存的关键点。但各企业是否真的能Hold住绩效管理，发挥绩效推手作用，带动公司战略发展的神奇效果呢？让我们用案例来说明。

案例：绩效管理为何力不从心？

中部某大型企业随着规模扩大、业务增长，为了激励员工而从外部引进绩效管理，通过公司高层和人力资源管理部的全力助推，在集团内部成立绩效管理小组，搭建绩效考核机制。考核过程如下：月初由员工做该月的工作计划，并得到上级确认，月末首先进行自评，然后由上级进行评分，最后汇总到人力资源部，由绩效管理小组制定各等级的评定标准，根据自评与上级评进行等级划分，共包括“A、B、C、D”四个等级，A级员工将获得工资的10%作为奖金，B级、C级员工不奖不罚，D级员工将扣除工资的5%作为惩罚。通过几年的推行，绩效考核机制在公司已经固化，这种考核形式也已经成了惯性，刚开始各部门的员工对绩效考核的结果很在乎，人人争当A级员工，员工工作的积极性越来越高，工作也更加高质高效地完成。

但是一年后，这种考核方式暴露出一些弊端。员工在月初做绩效考核时将各自的表单写得满满的，希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”，能打个高分。这样一来，考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于繁重的工作量，不再那么严格地执行绩效评定标准，出现拍脑袋执行的情况。

诊断：究竟哪个环节出了问题？

该公司的绩效管理体系能坚持两年实属不易，虽然也发挥了不少作用，但不得不说该企业绩效考核管理制度还有很大的改善空间。具体分析该企业绩效管理主要存在以下病根：

1、考核内容没有突出重点

大家都知道绩效考核需要指标，而且是KPI指标，但是该企业绩效文化使员工将考核内容堆砌，一一罗列，而不是根据公司目标层层分解下达的指标和重点工作计划来执行。绩效考核只是考核关键指标和重点工作，其他的日常工作只是辅助关键指标和重点工作目标达成的过程，不应该列入考核表中。

2、考核过程中没有重视沟通

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。下级与上级在制定绩效计划时需要沟通，以达成一致的考核内容与评价标准；在计划实施过程中需要沟通，以关注绩效计划的进度与员工的想法，帮助员工成长，建立工作默契；在绩效考核时需要沟通，双方对该月绩效达成情况进行检视，保证双方评价客观公正。

3、员工的绩效由“局外人”来定论，实施不当

员工绩效考核结果由人力资源部来定夺，而来自各部门成员的绩效考核小组为了给每位员工公平公正地评级，需对每位员工的绩效考核数据进行复查，并计算最后成绩。但是由于跨部门的不了解，或有些工作内容无法量化评估，或缺乏可参考的数据„„这时候就只能是考核小组根据员工的自评与上级评分来判断，带有很大的主观性和偏差。实际上，HR在这个过程中应该充当第三方协助的角色，而不是拍案定论的法官。

(续致信网上一页内容)

4、绩效管理小组定位错误

该企业人力资源部和其他部门的角色存在冲突，该企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，各部门只需期初填写考核表格，期末填写完成情况，剩下的工作都是人力资源部门的事情，人力资源则需闭门孤军奋战，完成其余所有事情。事实上，人力资源管理者是企业人才战略开发与实施的推进者，是各部门的合作伙伴，不是人才战略机制的执行者。

5、忽略绩效文化建设的重要性

由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力进行员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。绩效考核的结果也只是为了“奖优罚差”，“赶着”员工把工作做好。至此，绩效考核只是一个空壳，没有发挥实质性的作用。

方法：搭建与战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理体系

那么，到底怎么样做绩效才是既让公司满意，又让员工乐意接受的呢？

拒绝空降和泛滥、指标来源需有据可寻

据以上情况分析，该企业绩效考核的内容太过随意，真正的绩效管理体系的搭建通常需要以下几个环节：

第一环节，组织梳理，为绩效考核奠定框架基础。在实施绩效管理之前，企业首先要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。组织中的“职责空白、管理汇报关系混乱”等现象是制约绩效管理的关键。该企业让HR作为考核人，既忽略了其他各职能部门的管理者，又容易出现员工间工作重叠或职责空白。若只是为了“管”员工而考核，就不能使组织效能更优。

第二环节，战略梳理，层层分解，让员工明确个人对公司战略目标达成的贡献点。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪些方面形成独具特色的竞争力？这是企业的战略规划，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。该企业考核的是员工日常的工作项，没有融入到企业战略和运营体系当中，也没有和员工职业发展结合起来。最终，员工不明确个人努力的价值，没有与公司荣辱与共的融合感，也无法促进战略目标的实现。

第三个环节，绩效考核指标梳理。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的，要做到关注重点，不能像该企业一样，眉毛胡子一把抓。通过提取关键绩效考核指标，形成考核表，员工在工作中则更有目标性。甚至员工在填写考核表时，还可标记出1~2项否决性指标，作为后续考核评优的必要条件，这样更能保证关键绩效指标的有效达成。

动态过程，效果更佳

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么等问题，后续大量工作需要绩效互动来完成。绩效互动是绩效执行的核心环节，是指上级和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

绩效互动不仅是体现在绩效执行的过程中，在考核周期末，管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

绩效面谈的关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及上级关心下属的态度。

对于该企业，绩效面谈是一个新的环节，刚开始，可通过人力资源管理者在旁协助，告知绩效面谈的关键点与面谈内容，逐步养成各部门主动开展绩效面谈的习惯。

规范标准，放手执行，更能皆大欢喜

对绩效的考核环节，人力资源管理者需要制定清晰的绩效考核标准，制定评价维度，每个等级有明确的说明，这样不管是人力资源管理者来考评还是各部门管理者来考评，都能更加客观公正。此外，对于考核评优，也应设置不同的等级，针对不同员工工作内容的多少、难易程度，其评优的定位是不一样的，应有所区分。

此外，对考核人的鉴定，应该是最了解员工工作的人去考核，毋庸置疑应该是各位员工的直属领导，这样为员工与上级的绩效互动创造机会。人力资源管理者保证各部门管理者的考核权力，管理者才更愿意配合执行绩效考核，人力资源管理者在汇总考核数据时进行数据审核，为考核的公平公正性增添一层保障，员工更能接受考核结果，这样不仅各部门的工作量减少，且皆大欢喜，何乐而不为呢？

结果应用需创新，激励才能更到位

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么样的激励。而绩效的激励形式不仅仅体现在赤裸裸的薪资上，货币奖金或惩罚是具有“胡萝卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，获得正激励的会很开心，获得负激励的不仅仅是不开心，很可能带来工作的负面影响。此外，有奖金后，员工会希望有更大的奖励。否则奖金的吸引力会慢慢减弱，因此，绩效考核的激励形式需要创新。

该企业可以通过创新评优的奖励，如公费旅游、公司特色的产品、深造学习的机会、晋升调薪、评奖评优等来激励优秀员工。对获得差评的员工，重点不是在惩罚上，而是帮助其提高。对这部分员工，先进行限期提升：通过制定针对性的发展计划、开发培训为员工创造提升的机会。后期若无提高，可实行末位淘汰的机制。

总之，绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，为了“管”人而设置的绩效考核会大失民心，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。虽然，目前还很难找到一个放之四海而皆准的绩效管理体系，但以上四个方面作为绩效管理体系的主线，只有遵循以上的原则，企业才能轻松做绩效，让组织和员工一起成长。

第14篇：绩效管理

绩效管理（10个单元） 第一节 绩效考评指标和标准设计

第一单元 绩效考评指标体系设计

一、绩效考评指标体系的内容

1、适用不同对象范围的考评体系

1） 组织绩效考评指标体系：按工作性质的不同分为：生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评、服务性组织的绩效考评。    对于生产性组织对它的考评一般以最终的工作成果为主要考评指标（如生产数量质量等），还要考评其工作方式和组织气氛等指标。

管理性组织和服务性组织主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标。 科技性组织的考评要 兼顾 工作过程与工作成果两个方面。

2） 个人绩效考评指标体系（企业更多更常见的考评。）:一般情况下，根据企业岗位分类分级的结果分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。其粗细程度视企业规模、被考评者人数、考评目的等确定，一般的企业主要根据被考评者的工作性质（即岗位横向分类的结果）来确定

3） 岗位分类的方法或标准：

   按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。

按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为四类：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位。

用于奖励的考评应侧重于工作成果，用于培训的考评侧重于考评工作过程。在明确岗位工作类别性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现、产出结果三个方面建立起员工个体的绩效考评指标体系。

2、适用不同性质的绩效考评指标体系：分为三类：品质特征型、行为过程型、工作结果型的绩效考评指标体系。

品质特征型用于招聘面试、人团甄选、职务晋升等。

二、绩效考评指标的作用：三个作用：1）绩效考评指标有助于战略的达成和落实2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝组织正确的方向上来。

三、绩效考评指标的来源：明确绩效指标的来源是指标设计的前提和基础

1）组织战略与经营规划2）部门职能与岗位职责 3）绩效短板与不足。

四、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、独立性原则、可测性原则。

五、绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。

1、要素图示法：就是把某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。（将绩效要素先分档，然后按少而精的原则选取。可分成三档、五档，三档为：绝对需要考评、较为需要考评、需要考评。五档分为需要考评的程度高、很高、一般、低、几乎不需要考评。）。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。

2、问卷调查法的步骤：1）采集相关数据和资料2）列出影响和制约绩效的要素及具体的指标，并初步筛选3）对每个相关要素概念的内涵和外延作出界定。4）根据具体情况，确定调查问卷的形式，调查对象和范围以及具体实施步骤和方法。5）设计调查问卷6）发放调查问卷7）回收调查问卷。

3、面谈法：分为个别面谈法和座谈讨论法（5-8人）。

4、头脑风暴法：亚历克.奥斯本是头脑风暴法之父。头脑风暴法的四个基本原则：1）任何时候都不批评别人的想法2）思想愈激进愈开放愈好3）强调产生想法的数量4）鼓励别人改进想法。特殊岗位人员的绩效考评指标的确定常用此法。

六、绩效考评指标体系的设计程序：

1、工作分析 ：根据考评的目的，对被考评对象的工作内容、性质等进行分析研究，初步确定绩效考评指标。

2、理论验证 ：根据绩效考评的原理和原则，对指标进行验证，使其具有科学性。

3、进行指标调查 ，确定指标体系：根据初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。

4、进行必要的修改：修改和调整分为两种：考评前修改调整和考评后修改调整。

第二单元 绩效考评标准的设计

一、绩效考评标准的类型：

1、绩效考评标准的内涵：绩效考评标准主要是由标志和标度构成，绩效考评的结果通常表现为将某种行为、结果、或特征划分到若干个级别之一。标志是指考评指标中用于区分各个级别的特征规定，通常用数字或字母表示，没有独立的意久，赋予意义的除外。而标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，它可以是测量尺度、数量化的单位、非数量化的标号，也可以是现代数学的模糊集合、尺度。

2、分类：1）量词式考评标准：较好 好 一般 差

较差。

2）等级式的考评标准：优良中差

甲乙丙丁

1234

3）数量式的考评标准：是具有量化意义的数字表示不同的等级水来。包括离散型和连续型两种。

4）定义式的考评尺度：考评尺度中规定了定义式的标度。广泛应用的一种。

二、绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则：考评指标能量化的应可能用数量表示和计量。标准的定量必须准确，又包括三个方面:1）标准的起止水平应是合理确定的2）各标准含义、相互间的差距应当是明确合理的。评分尽可能采用等距式量表3）选择的等级档次数量要合理，控制在3-9级为宜。

2、先进合理的原则：所谓先进指不仅要反应生产技术和管理水平，还应具有一定的超前性。所谓合理指标准是少部分人可超过，大部分努力能达到，极少数人达不到的水来，一般以70%-80%员工能达到的作为评定标准。

3、突出特点的原则：要准确突出各类工作岗位的性质和特点。

4、简明扼要的原则：使用大众化语言和词汇，表达力求简明扼要

三、绩效考评标准量表的分类：名称量表（类别量表）、等级量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名称量表：又称类别量表，是量表最低的形式，数字或标志仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。

2、等级量表：又称位次量表，等级量表和类别量表是在一个分类基础上或是在一个变量上对事物进行分类。但根拓事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性。

3、等距量表：除了有类别和等级量表的性质外，他要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，即单位相等，没有绝对零点。只做加减，不好做乘除运算。在绩效考评中所采用等距量表。心理学家重视等距量表的两个原因：1）每一个观测值可以加减或乘除一个常数而不破坏这些数值的关系。2）它能广泛的应统计方法，如计算均数、变差。

4、比率量表：水平最高、较为理想的量表，除有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点、。能进行加减乘除的四则运算，还可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。测量结果是0，那么说明这个事物并不具有这种被测量的属性或特征。

四、考评指标标准的评分方法：分为自然数法和系数法，系数法又称相乘法，采用以上计分方法时，可以直接计分或间接计分

1、自然数法：自然数法分为一个自然数或多个自然数，多个自然数法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系数法：系数法分为函数法和常数法，函数法是借用模糊数学中的隶属度函数的概念，按考评标准进行计分，常数法是在考评要素分值之前设定常数，将其作为评定结果。

3、系数计分与自然数计分的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值 ，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值 。

第三单元

关键绩效指标的设计与应用

一、关键绩效指标的定义：关键绩效指标简称KPI，是一种考评新方法，或是一种绩效管理的新模式，关键绩效指标不仅特指那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了一种新的管理模式和管理方法，因为可以将其定议为关键绩效指标法。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

1、建立战略导向KPI的意义：1）不仅是激励约束员工行为的新型机制，同时还发挥了KPI体系战略导向的牵引作用。2）通过战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效的诠释和传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3）彻底转变传统以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI更加强调对员工行为的激励，最在限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性主动性和创造性。

2、战略导向的PKI体系与一般绩效考评体系的主要区别

1） 从绩效考评的目的来看：战略导向的KPI以战略为中心，一般绩效考评以控制为中心。

2） 从考评指标产生的过程来看：战略导向的KPI是组织自上而下对战略目标的层层分解。一般绩效考评是自下而上根据个人以往绩效与目标产生。

3） 从考评指标的构成上来看：战略导向的KPI是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。一般绩效考评体系是是财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评。且指导绩效改的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

4） 从指标的来源来看：战略导向的KPI来源于组织的战略目标与竞争需要，一般绩效考评指标来源特定程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

二、设定关键绩效指标的目的：

1、绩效考评实施为什么十分困难？1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。2）即使知道从什么方面进行考评也不知道该如何衡量。3）考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。

2、为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标？1）从绩效管理的全过程来看，不提取并设定就无从提高组织或个人的绩效。2）对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3）对于被考评者来说，提取并设定有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位。

3、完整的关键绩效指标和标准体系的几个基本特点：1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值 2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

三、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。

四、提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法（三种方法）

1、目标分解法：采用的是平衡计分卡设定目标的方法。通过建立综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

1）确定战略的总目标和分目标2）进行业务价值树的决策分析3）各项业务关键驱动因素分析，一方面进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值有影响的几个财务指标。二方面将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。

2、关键分析法：通过多方面的信息采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底什么原因导致企业克敌致胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

3、标杆基准法：将自身的绩效行为与行业中领先的、最有影响力或竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入比较研究，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。可参考的企业有三种：1）本行业领先的最佳企业2）居于国内领先地位的最优企业3）居于世界领先地位的顶尖企业

五、提取关键绩效指路标的程序和步骤：

1、利用客户关系图分析工作产出：客户关系分析图法的应用范围很广，可以分析企业下属各职能和业务部门以及各部门内部的各工作岗位 ，可用于团队的工作产出评估，也可用于员工个人的工作产出分析。

2、提取和设定绩效考评的指标

3、根据提取的关键指标设定考评标准

4、审核关键绩效指标和标准：审核关键绩效指标的要点有如下几点：

1） 工作产出是否为最终产品

2） 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 3） 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标 4） 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

5） 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

5、修改和完善关键绩效指导标和标准。

六、其它

1.SMART原则：S-具体的 M-可衡量的A-可实现的 R-相关性的 T-时间限制 2.关键绩效指标可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标。

3.对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，对于非量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对客户期望被考评者做到什么程度做出正确的回答，

4.KPI标准水平分为三种：1）先进的标准水平：包括本行业、国内同类企业、国际同类企业的先进水平

2）平均的标准水平：本行业、国内同类企业、国际同类企业的平均水平。

3）基本的标准水平：它是指期望被考评者达到的水平，是经一定程度努力能达到的水平

5.基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求，采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。

七、设定KPI的常见问题及解决方法

1、工作产出项目多过—删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别

2、绩效指标不够全面—设定针对性强的更合面、更深入的绩效考评指标

3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多—跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率

4、绩效标准缺乏超越的空间—如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留，如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。

第二节 绩效监控和沟通

第一单元 绩效监控与辅导

一、绩效监控的内涵

1、内涵：是管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程

2、绩效监控承担的任务：1）通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差2)记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。

二、绩效监控的目的和内容

1、绩效监控的目的：绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

2、绩效监控的内容：绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。

三、绩效辅导的作用

1、优秀的管理者应在以下三个层次上发挥作用：1）与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

四、绩效监控的关键点：1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性3）绩效考评信息的有效性

五、绩效辅导的时机与方式

1、辅导时机：1）当员工需要征求你的意见时2）当员工希望你解决某个问题时3）当你发现了一个可以改进绩效的机会时3）当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。

2、辅导的方式：

1） 指示型辅导：知识技能缺乏的员工

2） 方向型辅导：知识技能基本掌握的员工，但有时遇到特殊情况无法处理。 3） 鼓励型辅导：具有完善的知识技能的专业人员。

第二单元 绩效沟通

一、绩效沟通的内涵：绩效沟通是绩效管理的核心 ，是指考核者与被考核者就绩效考评与反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力寻求应对之策。

二、绩效沟通的内容：绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通：

1、绩效计划沟通：包括目标制定的沟通和目标实施的沟通

三、绩效沟通的重要性

1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率

3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。

四、绩效沟通的方式：可以分为正式沟通和非正式的绩效沟通两种，正式的分为书面报告和管理者与员工之间的定期会面，定期会面又会为一对一会面和管理者参加的员工团队会谈。

1、正式书面报告的优点：简单易行、能够提供文字记录，避免额外的文字工作。但缺点是员工会将此视为额外的负担。

2、定期会面：是信息交流的最佳机会，也有助于建立亲近感，对于培育团队精神、鼓励团队合作也非常重要。

3、定期会面的两个注意事项：1）不论是一对一还是团队式的面谈，会谈形式的最大问题就是容易造成事件的无谓耗费，因此要求管理者要掌握一定的沟通技巧2）沟通频率是管理者需要考虑的一个重要问题，应根据不同的员工，安排绩效沟通的频率，对于团队会谈，要充分考虑所有团队成员的或参会人员的工作安排 。

4、非正式绩效沟通的优点在于它的及时性。

五、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点

1、绩效计划阶段——目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准与员工讨论后达成一致，管理者要当好辅导员和教练员，帮助和指导下属制订好工作计划。

2、绩效执行阶段——目的：1）员工汇报工作进展和遇到的问题求助2）主管人员对员工的工作与目标计划之间出再的偏差进行纠正。

3、绩效考评和反馈阶段——目的：为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评介，同时，还应就出现的问题进行分析，并共同确认下一阶段的改进重点

4、考评后的绩效改进和在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。

六、绩效沟通的技巧

1、沟通时态度坦诚，给员工以信任和安全感，不可使用威胁性词语，以这询问的方式进行

2、沟通时尽量获取与员工绩效相关的具体信息

3、沟通时鼓励多于批评，不仅看到问题，也要看到员工的成绩

4、沟通应及时

5、沟通应具有建设性，管理者应提出建设性的意见帮助员工更好的调整自己。

第三节 绩效考评方法的应用

第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制

一、绩效考评的效标：效标即指评价员工绩效的指标及标准。效标可以分为以下几种：

1、特征性效标：即考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特征。它是最常用来考评绩效的特征，容易设置，但是并不是非常有效的绩效衡量指标。

2、行为性效标：考量员工如何执行上级指令。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3、结果性效标：考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，结果性效标最常见的问题是若干质化指标较为量化。

二、绩效考评方法的种类：

1、行为导向型 主观 考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法。

2、行为导向型 客观 考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。

3、结果导向型 考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法

4、综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法。

三、绩效考评方法的比较

1.品质主导型：优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养。缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩。适用范围：变化大，需要大量知识能力作为业绩支持的行业，如IT业

2.行为导向型：优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性。缺点：受主观影响较大，需要经常关注员工的行为 适用范围：管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化或在团队中完成工作的人。

3.结果主导型：优点：实施成本低廉。缺点：短期效应比较强。适用范围：销售人员等容易单独量化计算的职位。

四、绩效考评误差的识别

1、分布误差：1）宽厚误差（负偏态分布，即大多数员工被评为优秀）2）苛严误差（又称严格、偏紧误差，结果呈正偏态分布，即多数员工被评为不合格或勉强合格）3)集中趋势和中间倾向（又称剧中趋势，即评定结果相近。）——克服分布误差的最佳方法是强迫分布法。

2、晕轮误差：又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。

 这种误差的表现：1）带着成见或凭最初或最近的印象来评定员工的绩效2）缺乏明确的评价标准3）考评者没按标准进行评定。  解决办法：1）建立严谨的工作记录制度2）评价标准制定的要详细具体明确3）对考评者进行适当培训。

3、个人偏见

4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息来做出总体评价，容易出现以偏概全的偏差。近期效应指考评者根据下属最近的绩效信息来做出总体评价，可能出现以近代远的考评偏差。-----------解决的办法就是撑握全面的数据资料后再考评

5、自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己理解标准或按自己觉得恰当的标准进行评价。具体表现分为两种，1）对比偏差（甲员工被认为表现差，那么如果乙表现一般，也容易被评为较好。） 2）相似偏差（这个人与榜样下属相似能得高分，与极差的员工相似容易得低分。）——解决的方法与晕轮误差相同。

6、后继效应：又称记录效应，上一次考评结果对这一次产生影响 。原因：考评者不能认真地按照评价标准且不受上期影响，对每个员工独立进行每一次的评价。解决办法：训练考评者一次只评价全体员工的某一方面。然后再评价另外一方面，最后将结果汇总。

7、评价标准对考评结果的影响

五、避免考评误差的方法：1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以准确的数据资料和历史数据为前提，制定出科学合理切实可行的评价要素指标和标准 体系。2）根据企业的实际情况，选择恰当的考评工具和方法，并不断总结成功经验，汲取失败教训3）绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4）为了避免个人偏见等错误，采用360度考评方式，由多个考评者一起来参与。5）必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训 。6）重视纯净考评过种中各个环节的管理。

六、考评者的培训——员工的上级管理者是最常见的考评者。

1、考评者培训的目的：1）使考评者认识到绩效在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。2）统一各个考评者对考评指标和标准的理解。3）使考评者理解具体的考评方法，熟悉考评中使用的各种表格、程序4）使考评者了解消除误差与偏差的方法，避免考评者误区的产生。5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

2、考评者培训的内容：1）考评者误区培训2）关于绩效信息收集方法的培训3）纯净考评指标培训 4）关于如何确定绩效标准的培训 5）考评方法的培训 6）绩效反馈的培训

3、考评者培训的时间：1）管理者刚到任的时候——与各类管理技巧一起培训。考评者培训是重头戏 2）进行绩效考评之前——实际范例作为教材，有针对性的短时间讲授。3）修改绩效考评办法之后4）进行日常管理技能培训的同时。

4、考评者培训的具体形式：分两种：

1）与日常的管理技能培训同时进行----这类管理技能培训时间不超过一周，一般按排一天讲有关绩效考评的内容。直接授课，外加5小时的实战现场培训，或不加也可。

2）以独立课程的形式举办。——对象是接受过一般性基础管理技能培训的人员，安排2-3天时间，内容包括绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训和培训总结三个方面。

第二单元 360度考评方法

一、360度考评方法的产生与发展:360度考评方法产生于20世纪40年代，开始用于英国军方，50年代工商企业用于工作岗位分析以及管理人员的能力评价、筛选与安置，80年代成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。

1、360度考评方法的概念：360度考评方法又称为全视角考评方法，指由被考评者上级、下级、同级、自己及客户担任考评者，从多个解雇对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到必变行为，提高绩效等目的的考评方法。

二、360度考评方法的优缺点：

1、优点：1）具有全方位、多角度的特点。考评信息全面，得到的考评结果较客观、科学，误差较小。2）不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的结果更全面，深刻。3）有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更和谐的工作关系，一方面能帮助管理者发现问题，另一方面能够防止被考评者的短期行为。4）采用匿名的考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了结果的有效性。5）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性6）充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创新性。7）促进员工个人发展。

2、缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量业绩评价较少。常与KPI相结合才能使评价更全面。2）信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的，同时也增加了收集和数据处理的成本。3）在实施360度考评过程中，如果处理不当，可能会造成组织气氛紧张，影响成员的积极性，甚至带来企业文化的震荡、组织成员的忠诚度下降等现象。

三、360度考评的实施程序

1、考评项目设计：1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2）编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。

2、培训考评者：组建360度考评者队伍（考评者选择和上级指定两种方法）并对考评者进行培训。

3、实施360度考评：1）实施考评2）统计考评信息并报告结果3）对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出的问题，制定改善绩效的行动计划。

4、反馈面谈：1）确定面谈的成员和对象2）有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评者改进自己的工作。

5、效果评价：1）确认执行过程的安全性。2）评价应用效果3）总结考评过程中的经验和不足。

四、实施360度考评需要注意的问题。

1、确定并培训从事360度考评的管理人员

2、选择最佳时机进行360度考评，面临士气问题、处于过渡期或走下坡路进，不宜采用。

3、上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

4、防止考评过种中出现作弊、合谋等违规行为。

5、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响

6、对考评者的个别意见保密

7、不同的考评目的决定考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。

第三单元 基于信息化的绩效考评——大型企业常用手段

一、基于信息化的绩效考评：依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持。有利于采取易于使用的程序使员工方便快捷地通过电子方式提交各种绩效评价报告，并访问有关绩效管理的内部站点，及时获取组织绩效管理政策，更重要的是，提高了人力资源部门的工作效率。

二、基于信息化绩效考评的优势与不足

1、优势 ：1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题2)信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性3）保持了整个考评过程的适时性和动态性。4）降低了考评成本5）增加了绩效考评的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影响大，存在信息安全隐患。

三、基于信息化的绩效考评系统的构成

1、绩效考评后台系统 ：是基础平台，主要功能如下：1）要搭建组织架构2）要构建考评体系3）明确考评权限4）设这运算方法5）管理考评结果。

2、绩效考评实施系统：主要功能：支持绩效数据的录入，帮助考评者对考评对象进行打分，以及计算绩效考评分数。

3、绩效结果分析系统

四、基于信息化绩效考评的实施流程——

1、绩效考评体系的构建：重点工作主要是将绩效指标体系、标准、权重以及权限等设置清楚，通过高度确保绩效管理系统能顺利运行。

2、实施绩效考评：登陆帐号，可以看到自己的绩效考评指标体系，明确自身的任务，还可以看到自己所要评价的对象和指标。

3、考评结果分析：这种分数是上级、同级、下级对自己的打分情况。对下属员工绩效的比较包括：不同员工总体绩效的比较，不同员工单项指标的比较，个体员工绩效数据的历史比较。

第四单元 考评结果的反馈与应用

一、绩效面谈的类型:单身劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈

1、单向劝导式面谈：又称单身指导型面谈，对改进员工行为和表现有效，特别是对参与意识不强的下属有效，但这种面谈容易堵塞上下级的沟通言路，下属难申诉，使沟通渠道受阻。这种方式要求主管具有劝服员工改变自我的能力。

2、双向倾听式面谈：没有严格的程序和格式，先下属回结自己工作，后主管根据下属的自评报告和其它的考评意见，提出自己的看法，并作总体评估。采用这种方法可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪，这种形式的主要缺点是难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。

3、解决问题式面谈：为解决上述两种方式的问题而产生的。具有一定的难度 。

4、综合式绩效面谈：将上述方式综合使用。为了实现绩效面谈的多重目标，该方式十分有效。单身劝导式适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。

二、绩效考评结果的应用范围：绩效考评是人力资源管理的环节，它的结果可以为招募和甄选、培训与开发、职业变动和解雇退休、薪酬福利做依据。具体为：1）用于招募和甄选2)用于人员调配3）用于人员培训与开发决策4）用于确定和调整员工薪酬。

三、绩效考评结果的效标作用：

1、用于计算人员选拔的预测效度：人员选拔的效果决定了人力资源的初始质量，是最困难和最重要的决策之一。

2、用于进行培训评估：运用效益差额法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相关情况没变时，收益能通过培训前后绩效评价结果的差异表示出来。

四、绩效考评结果反馈体系设计

1、绩效反馈面谈的八步骤：1）为双营造一个和谐的面谈气氛2）说明面谈的目的、步骤和时间3）讨论每项工作目标考评结果4）分析成功和失败的原因5）与被考评者讨论考评结果6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同设定下一阶段培训开发的目标。7）对被考评者提出需要支持的问题进行讨论，提出建议。8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。

2、绩效反馈面谈的技巧：1）被考评者一定要摆好自己的位置，双方应当具有共同目标，具有同向关系，是完全平等的交流者。2）通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处。3）要提前向被考评者提供考评结果。4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的见解等。5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

五、绩效考评结果的具体应用（很多，只介绍最主要的两种）

1、基于绩效考评的培训开发：个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效

2、基于绩效考评的薪酬调整：主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两方面。

第五单元 绩效管理体系总体评估

一、绩效管理系统总体评估的内容：

1、对管理制度的评估：如哪些制度得到落实，哪了些难以贯彻，哪些需要修改。

2、对绩效管理体系的评估：如体系在运行中有什么问题？子系统健全程度和相互配合情况。

3、对绩效考评指标体系的评估

4、对考评全面全过程的评估

5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估：主要观察其与培训、薪酬、年度先进评选、人事变动的衔接是否得当。

二、绩效管理评估的指标：

1、被评估的人数

2、绩效等级的分布：体现绩效考评质量的一个指标是全部或多数人的绩效结果分数是否过高过低或趋中。绩效等级分布可以按照业务单元划分或监控。

3、信息质量：绩效评估问卷中开放式问题中所收集信息的质量。

4、绩效面谈的质量：通过匿名调查了解。

5、绩效管理制度满意度：通问卷调查的形式了解，常见的调查内容 有制度的公平性、满意度、准确性等。

6、总体成本/收益比

7、单元 层次和组织层次 的绩效。具体的指标有顾客满意度、单元或组织层次的财务指标。一般来说，绩效管理的实施应该有助于单元和组织绩效的提升。

三、绩效管理系统的评估方法:为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下四种方法？

1、座谈法：召开座谈会的方式

2、问卷调查法：节约时间，减少员工之间的干扰

3、查看工作记录法：检验的是适用性和可行性。

4、总体评价法：聘请专家成立评价小组，对企业绩效管理系统进行总体评价，评价中应从以下内容入手调查分析

 总体的功能分析，检查系统在人事决策与员工开发方面的作用。

 总体的结构分析，检查本系统从准备到实施、考评、总结、应用开发等的实际运行情况。  总体的方法分析，检查各种考评方法的准确性、有效性、适用性和可行性。  总体的信息分析，检查信息的传递手段、方法和渠道等  总体的结果分析, 检查所涉及的活动和结果的有效性。

四、绩效管理评估问卷的设计：评估问卷是最常用也最有效的工具。一般绩效管理评估问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。

第15篇：绩效管理

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1、复习资料答案由班委整理上传，仅供参考，

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绩效管理试卷A

一、简答

1．简述绩效管理的基本流程。

现代科学的绩效考核是一套完整的程序。其全过程包含计划、实施、结果应用三部分。

1）绩效计划与指标体系构建：绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。

2）绩效管理的过程控制：绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。

3）绩效考核与评价：工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。

4）绩效反馈与面谈：通过面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。

5）绩效考核结果应用：考核结果为薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依据。主要是制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金的分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划、正确处理内部员工关系。

2．简述行为锚定等级评定表法的优点。

为锚定业绩评定表法是将图表评定法与关键事件法的优点结合起来的一种考评方法。它既采用图表评定法中的等级评价制，又将工作中的关键行为加以描述并进行量化。

行为锚定等级评价法的优点： （1）对工作绩效的计量更为精确。 （2）工作绩效评价标准更为明确。 （3）具有良好的反馈功能。

（4）各种工作绩效要素之间有着较强的相互独立性。

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（5）具有较好的连贯性。

3．试比较汉堡法与BEST法两种绩效面谈策略的异同。

当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。其实就是表扬---批评-----表扬，是在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。

BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者要适时地“刹车”，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。是按照以下步骤进行：① Behavior description （描述行为）② Expre consequence（表达后果）③ Solicit input（征求意见）④ Talk about positive outcomes （着眼未来）

二者的根本区别在于：汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。

二、论述

1．企业如何构建一套科学、合理的KPI体系？（具体见书P192—198） 参考答案：

KPI是通过对组织内某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

导入KPI应具备以下必要条件：（1）筹集并分享背景资料。包括企业本身和市场环境在内的企业内外信息，其中市场环境信息包括企业的经营环境、经营模式、组织模式以及运营情况、人员状况、行业资料以及竞争对手资料等。（2）确认使命、远景和战略。使命界定了一个企业的核心目标，远景描绘了一份企业未来的蓝图，战略则是为了达到预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。（3）建立支持环境。包括以绩效为导向的企业文化的支持，良好的人力资源管理平台

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的基础建设，各级主管人员在绩效管理中的分工，绩效沟通制度的建设以及绩效考核结果与价值分配的挂钩。

构建KPI的程序包括：（1）工作产出的确定，即界定某个个体和团队的工作结果是什么，一般以顾客为导向。确定工作产出的原则为：增值产出原则、顾客导向原则、结果导向原则以及确定权重原则。一般可以通过绘制客户关系图，明确工作产出。（2）设定评价指标。首先确定关键绩效指标的类型，一般越是高层管理的KPI越少，结果性越强、量化性越高，越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性兼有。其次，提炼评估指标的方法，一般包括以战略为导向设计评估指标、以工作分析为基础设计评估指标、以综合业务流程设计评估指标。（3）设定评价标准，标准是指各个指标上分别应该到什么样的水平。一般要设计基本指标与卓越标准。（4）设和关键绩效指标。从以下七方面进行：第一，工作产出是否为最终产品；第二，关键技校指标是否是可以证明和观察的；第三，多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否确的一致；第四，这些指标的综合是否可以解释被评价者80%以上的工作目标；第五，是否从客户的角度来界定关键绩效指标；第六，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；第七，是否留下超越标准的空间。

KPI（Key performance indicators），中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。

1）工作产出的确定：主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。 2）设定评价指标：我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作产出。

3）设定评价标准：主要设定绩效指标与绩效标准、基本标准与卓越标准。 4）审核关键绩效指标，主要从一下七个方面进行：略

三、案例分析

罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工

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作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主要采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。

罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。

几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：

1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格

2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效

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评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。 问题：

1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？ 答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。

（1） 绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。

（2） 绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。 （3） 绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。

（4） 招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。

2、为什么专家建议使用排序法？

答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。

3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？

该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。 针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：

1） 将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。

2） 将薪酬水平与职务晋升挂钩。 3） 采取基于能力的工资制度。

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绩效管理试卷B

一、简答

1.简述绩效考核与绩效管理的区别。

1）绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理，绩效考核是只是这个系统中的一部分

2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是阶段性的总结。

3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。

4）绩效管理有完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的一个手段

5）绩效管理重视能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小

6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的的气氛和关系。 2.列举并简要说明5种常见的绩效考核主观偏差。

1）晕轮效应偏差：是指当一个人在某一特性上受到很高或很差的评价时，就会影响到人们对他的其他所有特性的评价，从而产生以点代面、以偏概全的现象；

2、印象性偏差：考核者对被考核者的原有主观印象会给绩效考评的结果带来相应的影响，从而影响到考核的准确性的客观性；

3）对比效应偏差：在考核评价一个现象时，经常会受到其对前一个对象评价的影响；

4）趋中化的偏差：评价个人时，经常会把个人向集团平均水平方面靠近，使被考核者的成绩都集中在同等水平线上，而与人员之间的实际工作情况并不符合，也称中心化倾向；

5）过宽或过严倾向：有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解，对大部分员工都给予高于实际的评价，从而出现了绩效考核中过宽倾向。

6）定势反映偏差：当考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。

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7）近期效应偏差：也叫最近表现偏差，是指考核中根据最近的表现作出评定而导致的偏差；

8）直线管理者角色定位错误偏差：是指直线管理者没有很好的认识自己在绩效管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案不能很好的融合在绩效管理中。

9）自我比较错误偏差：指考核者常会将自己对员工的主观好恶、态度和感情等不同程度地渗透到考核工作中，从而可能大大破坏绩效考核的客观性； 3.简述绩效面谈的策略。

1）贡献型员工面谈策略：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。

2）冲锋型面谈策略：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。

3）安分型面谈策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。

4）堕落型面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。

二、论述

1．目标管理考核法有什么优点？你认为应该如何在企业中推行目标管理考（P175）

目标管理的优点：（1）形成激励，当目标成为组织的每个层次、每个部门、每个成员自己未来时期内欲达成的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。（2）有效管理，因为目标管理是结果管理，会迫使组织的每一个层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个员工的目标完成时，组织总目标也实现了。（3）明确任务，目标分层次制定后，同时明确了各层次的职责，使得主管人员也知道，为了完成目标，必须给予下级相应的权力，实现分权管理。（4）控制有效，目标管理是结果控制的管理方式，组织高层在目标管理过程中经常检查、对比目标、进行评价，看谁做得好，如果有偏

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差就及时纠正。

导入目标管理的必要条件：（1）要有明确的战略。（2）组织要有团队精神。（3）开放式的组织结构。（4）有效的反馈机制。目标管理的推进步骤：（1）绩效目标的设定。（2）确定目标达成的时间框架。（3）实际绩效水平与绩效目标。（4）设定新的绩效目标。

2．目前绩效考核结果主要应用于哪些方面？

（1）绩效改进：绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工实现工作的考核，不能将这两个环节割裂开来考虑。A.明确绩效改进的前提和理念。B.目标设定，包含绩效目标和能力发展目标。C.制定完成目标的步骤。D.解决能力发展中存在的问题和障碍。E明确指导者的行动.F绩效改进方案的实施。

（2）绩效奖金的分配：A.绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工所获的的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。B.绩效奖金：员工实际得到的奖金=奖金总额ⅹ奖金系数。C.特殊绩效奖金认可计划：员工的努力程度远远超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或者做出了重大贡献时，企业给与他们的一次性奖励。

（3）员工职业发展：与员工职业发展结合，创造一个高效率的工作环境；职业生涯发展是吸引和留住员工的重要因素；绩效评价结果可以为员工的工作配置提供科学依据；对员工进行全面教育培训提供科学依据。 （4）其他应用：开发员工潜能；为奖惩提供标准 。

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绩效管理试卷

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一、简答

1.简述标杆管理的五步骤推进模型。

1）内部研究与初步竞争性分析：要发展标杆管理计划决定以什么为标的的第一步就是认定谁是顾客以及顾客的需求，界定标杆管理顾客，就是要明确是谁要使用标杆管理的咨询。

2）组成标杆管理团队：最基本的原则是必须要有这个主题领域内具有专业知识的员工来参与。

3）选定标杆管理伙伴：标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关咨询的组织，也就是要选定最佳作业典范来作为学习合作的伙伴。 4）搜集及分析资讯：包括实地搜集及分析标杆管理资讯。

5）采取改革行动：这个阶段，企业会根据前一阶段所提出的改革行动计划书来变更实际的流程。

2、考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？

在员工工作绩效考评体系的设计过程中，既需要根据绩效考评的目的来确定合适的评价者和评价标准以及评价者的培训等问题；也需要选择适合企业自身情况的具体考核方法。员工绩效考评的标准可能是员工的行为表现，也可能是员工工作的结果，还可能是员工的个人特征。员工的工作绩效考评方法有很多种类，这些考核方法又可以划分为客观类的评价方法和主观类的评价方法。另外，在考核体系设计过程中，还需要决定员工绩效考评的周期长短。

3、简述绩效指标体系设计中应注意的问题。

1）指标的原则是简单、明确、清晰，即每项指标的具体目标或者控制点程度等都应当是准确、清楚地。

2）指标的有效性：不能提倡“指标越多越客观”或者“定量指标比定性指标更客观”等做法，应该提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之间寻找平衡点，以求简化绩效考评体系。

3）在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡。 4）绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。 5）重视绩效考评指标及其结构“本土化”问题。 6）注意国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别。

二、论述

1．BSC的四个角度是什么？（具体见P208）BSC在我国企业的应用效果如何？

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四个角度分别是：（1）财务，BSC应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，最终实现长期经营目标。（2）顾客，核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处获得的利润率。（3）内部流程。生产制造过程的业绩衡量可以沿用财务指标，产品设计开发可以采用新产品销售额在总销售额占用所占的比例、专利产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、开发新产品所用的时间、开发费用所占营业利润的比例等指标。对售后服务的衡量，则可以从时间、质量和成本几方面入手，比如公司对产品故障反应的速度、售后服务一次成功的比例等。（4）学习和发展。关键的因素是人才、信息系统和组织程序。公司必须重视、采纳一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法，因为他们是离企业内部工序和企业客户最近的人。要存进企业的学习和发展，还要加强对员工的培训、改善企业的信息传导机制、激发员工的积极性、提高员工的满意度。

相比之下，BSC在国内的应用与研究显得比较淡薄，目前，应用BSC的本土企业主要有万科、鲁能、联想、用友、东软等，但这些公司推行BSC的经验及效果没有详细的报道和研究。国内学术界关于BSC的文章和著作多是基于外国时间和理论成果展开的。不过，孙永龄博士对BSC本土化问题的研究还是得到了大家的公认。造成这一现象的原因在于，对BSC认识不够深刻、全面，国内企业一些管理上也存在妨碍BSC实施的问题。

三、案例分析

光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。

（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？

（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。

参考答案：

绩效考评的类型及管理人员的考评方法：

①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。(3分)

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②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。

（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。 参考答案：

公司管理人员考评表

【基本资料】

考评岗位：( ) 所在部门：( )

被考评者：( ) 考评者：( )

【考评说明】

考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：

5表示95%～100%都能观察到这一行为;

4表示85%～94%都能观察到这一行为;

3表示75%～84%都能观察到这一行为;

2表示65%～74%都能观察到这一行为;

0表示0～64%都能观察到这一行为;

NA表示从来没有这一行为。

【考评项目】

团队精神

(1)大方地传播别人需要的信息; ( )

(2)推动团体会议与讨论; ( )

(3)确保每一个成员的参与经过深思 ( )

(4)为他人提供展示其成果的机会; ( )

(5)了解激励不同员工的方式; ( )

(6)若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。 ( )

【等级划分标准】

A：06～10分：未达到标准;

B：11～15分：勉强达到标准;

C：16～20分：完全达到标准;

D：21～25分：出色达到标准;

年级________；层次________；专业________；姓名________ 复习资料，仅供参考，补充整理打印，试后上交

E：26～30分：最优秀。

本考评项目等级：( )

【签字确认】 考评者： 被考评者：

日期： 年 月 日

第16篇：绩效管理

企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用。在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为资源的一种，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才、为组织保持强劲的生命力和竞争力提供最佳的人力支持就是现代人力资源管理的全部内容。

而绩效管理（Performance management），作为人力资源管理的核心部分，其目的就是基于企业的发展战略，通过员工与经理人持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上都远远超出了以前我们常说的绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是企业战略管理的一个重要构成要素。

具体来说，绩效管理通常包括如下环节：

1．根据企业确立的发展战略目标，通过目标分解、逐层落实的方法，将企业的中长期目标分割成若干短期目标，并明确到各部门及每一个员工，从而订立相应的绩效考评指标和标准。

2．以设定的各类绩效考评指标为指导，进行人力资源的招聘、评估和日常考评等工作。了解员工的实际能力、具备潜能，对照已设定的目标，定期检查目标完成的进度。

3．根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人，并采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段企业有更好的表现。

从绩效管理的具体实施环节，我们可以看出，如何将企业的整体战略目标拆分成一个个具体的、能付诸实际操作的、易于评估的考核指标，是整个绩效管理的重点，也是绩效管理是否有效的关键。由此，平衡记分卡（the Balanced Score Card，简称BSC）应运而生，并在世界范围内被广泛谈论和应用。

平衡记分卡中的目标和评估指标均来源于企业战略目标，它的优点是强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套完整的具体指标框架体系。平衡记分卡从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。这四个方面的指标互相间存在深层的内在关系，即：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部运作管理能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

同时平衡记分卡的每项内容又可细化成众多具体指标来进行详细分析和考核。比如：（1）在学习和成长方面：主要考察企业为实现长期的战略目标而具备的能力，包括对企业拓展能力，员工的能力、信息系统等方面的衡量。（2）在业务流程方面：重视的不是单纯的对原有经营流程的改善，而是以客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。诸如产品质量、专业技术含金量、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。

3）在客户方面：确认企业将要参与竞争的客户和市场状况，将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、客户获利水平等。（4）在财务方面：运用一系列财务指标，并衡量战略的实施和执行是否在最终的经营成果中体现出来。显然，平衡记分卡的指标设计不是一成不变的，经理人可以根据企业的特性，所处市场环境等因素制定各自的指标；相同地，在企业内部还可以根据各个部门不同的运作特点，制定不同的平衡记分卡考核系统，即每位部门员工根据部门的目标设定个人的记分卡。总之，平衡记分卡的目的是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。

以平衡记分卡为基础建立起来的企业绩效管理系统，在实际运用中，还需要其他诸如奖励激励体系、内部沟通评价体系的支持，才能真正发挥其作用。在激励奖惩体系方面，随着经济的发展，企业奖励激励的重点应由外部激励转向内部激励，从短期激励转向长期激励。传统上，多数企业较注重外部激励手段的运用，如职位、薪酬或待遇。现代企业除对外部激励手段的使用外，更多地开始关注如何进行内部的激励，如满足员工的成就感、尊重感以及实施员工持股计划等长期激励手段；同时在内外、长期短期两个方向上寻求平衡和激励效果的最大化。在完善奖励手段的同时，为保持并发展企业的竞争力，对绩效低下的员工实施有效管理也是很重要的。目前很多企业正在尝试的\"末位淘汰机制\"就是基于这样的出发点。

此外，在绩效管理的实施过程中，还必须重视内部沟通的重要性。例如：在传递公司战略目标时，经理人必须向员工阐明公司的经营策略，取得员工的认同；在制定绩效计划时，经理人必须与员工达成共识，方能引导具体工作的开展；在进行绩效评估时，经理人又必须就员工的工作实绩进行交流，达成一致，才能使员工信服。如此看来，畅通、有效的内部沟通机制也是企业绩效管理成功的不可或缺部分，沟通交流将贯穿于整个企业经营的各个环节。去掉沟通就不是绩效管理。

竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠一套科学的、追求实效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。而基于战略的绩效管理体系，无疑是一个最佳选择。

上传日期：2004-05-17

作者/转载：付云

第17篇：绩效管理

第一章

1绩效：指那些经过评价的工作行为及其结果。 2绩效性质：多因性、多维性、动态性。

3影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会。 4绩效诊断：管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，判别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 5绩效管理：（狭义）对绩效实现过程各要素的管理，通过制定绩效计划，绩效监控，绩效评估，绩效反馈四个环节持续改进个人和组织绩效水平的活动。 6绩效管理特征：

1绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

2它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 3它是一个过程，是一个包括若干环节的系统。

7绩效评价：就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，使员工绩效形成的不可或缺的因素。 8绩效管理与绩效评价： （联系）绩效评价是绩效管理过程中非常重要的关键的一环节——1只有通过绩效评价这个环节，才能客观的将绩效水平转变形成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据。

2绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容、多长时间评价一次、谁来评价、怎样评价、评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理过程的不同环节，但都围绕绩效评价进行的。

3绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。

（区别）1定位不同：绩管—是一个完整的管理过程；绩评—是管理过程的一个环节。2侧重点不同：绩管—其核心目标是员工和组织绩效的改进；绩评—是对员工绩效的判断和考评。3周期不同：绩管—贯穿管理的全过程；绩评—特定时期。4特征不同：绩管—强调沟通承诺；绩评—是事后评价。

9战略性人力资源管理：用战略系统和全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于企业战略目标的实现。

战~系统构建的影响因素：企业的环境、企业的使命、愿景、企业战略及人力资源战略与规划。

战~系统运作的基本要求：战略匹配性、战略弹性。 10战略匹配性： （纵向匹配）

1人力资源整合计划、组织结构、组织文化与战略的匹配2人力资源具体实践活动与人力资源整合计划的匹配 3个题目标与组织目标的匹配。 （横向匹配）

1人力资源整合计划与 组织结构及组织文化的匹配 2人力资源各种事件活动间的匹配 3个体成员间的匹配。

--战略匹配性是战略性人力资源管理的核心要求，企业要求要通过战略整合来保持企业战略与人力资源战略的一致性。----外部匹配（有 战略性互动匹配、突发性匹配）：指人力资源战略与企业战略以及企业发展阶段的一致性，同时考虑组织的动态性，并完全切合组织的特点。------内部匹配（有 作为一个理想的实践组合的匹配、作为整体性的匹配、“捆绑式”匹配）：是通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而实现的。

11战略性绩效管理：战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，有绩效计划、战略监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环。 12战略性绩效管理系统模型：

1三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。

2四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈、3五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何应用。 13绩效管理系统的评价标准： 1战略一致性 2明确性标准 3可接受性标准

4信度标准（信度，指测量的一致性程度，即一种评价方法所得到的结果的前后一致性，这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性） 5效度标准。（效度，主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统与所要测量的工作和绩效的相关程度，简言之就是测量与目的之间的相关性） 第二章

1表现性绩效评价：由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。（优：作为传统的人事评价技术，创造并积累了很多具体的方法和技术）（缺陷；没有很好的与整个组织的战略相承接，没有成为组织绩效管理的战略工具，而只是一种纯粹的人事评价工具） 2目标管理：有组织提出的一定时期的总目标，经过自上而下的分解，分解为部门目标和个人目标。部门和个人会根据手中掌握的资源及前一时期的目标实现情况对目标提出自下而上的修正，直到双方达成一致，目标就成为一定时期内考核部门和个人的重要依据，从而使组织总目标得以实现的一种管理模式。

3对目标管理的评价：与传统的表现性评价相比，目标管理取得了长足的进步。

1它重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下属参与，由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。

2通过专门的管理过程，是组织各级主管及成员都明确了组织目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。

3实施目标管理过程中，监督成分较少，控制目标实现的能力很强。

-----不足：1目标管理忽视里组织中本位主义以及员工的惰性

2目标商定需要上下沟通、统一思想，要耗费大量的时间和成本。

3目标及绩效标准难以确定。

4目标管理使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以再考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期利益。

-------目标管理思想史上具有划时代意义。不仅作为一种绩效管理工具，为未来绩效管理的发展奠定了基础，而且作为一种先进的管理思想，对后期的很多管理学理论产生了重大影响。

4标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较分析判断，从而是自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。 5标杆管理的类型：

1内部标杆管理2竞争标杆管理 3职能标杆管理4流程标杆管理 6标杆管理的作用：

1标杆管理是一种绩效管理工具。 2标杆管理有助于建立学习型组织。 3标杆管理有助于企业的长远发展。 7标杆管理的实施步骤： 1确认标杆管理的目标 2确定比较目标

3收集与分析，确定标杆 4系统学习和改进 5评价与提高。

8标杆管理中主要存在以下五类缺陷： 1标杆主体选择缺陷 2标杆瞄准的缺陷

3标杆瞄准执行成选择的缺陷 4过程调整的缺陷 5忽视创新性的缺陷。

9关键绩效指标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。

内涵：1是衡量企业战略实施效果的关键指标。 2体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标 3反应的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 4用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 第三章：

1绩效计划：全新的绩效周期开始时，各级管理者与员工一起，旧员工在绩效周期内要做什么，为什么做，需做到什么程度，何时应做完，员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议，这份协议达成过程就是绩效计划。

2绩效计划的目的和作用：给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。 3绩效计划特征: 1~是管理者与员工双向沟通的过程 2~是关于工作目标和标准的契约 3~是全员参与的过程

4绩效计划步骤：1准备阶段2沟通阶段3制定计划阶段 5绩效计划的关键点：

1绩效计划必须与组织战略相承接 2~应当面向评价

3~过程中的员工参与和承诺

6绩效评价指标：就是评价因子或评价项目。 构成要素：1指标名称2指标定义3标志4标度

基本要求：1内涵明确、清晰2具有独立性3具有针对性 分类：

1据评价内容分：工作业绩，工作能力，工作态度评价指标

2软指标和硬指标

3“特质，行为，结果”三类绩效评价指标 7系统评价理论：是将评价对象是唯一个系统，评价指标，指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作。从绩效评价指标体系的设计来看，系统评价理论具有更加直接的指导意义每个组织在设计其绩效评价指标时，通常都是在实现形成的一个指标库的基础上进行的，之后就可以在这个指标库的基础上针对所评价职位的特点进想进一步的选择，从而确定于各个职位相对应的评价指标体系。其一：指标库实际上就是一个系统。其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统。其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。 8目标一致性理论：运用于绩效评价活动室的具体含义是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。 关系如下：

三者之间影响表现在以下三个“一致性”：

1绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。

2绩效评价指标体系与绩效评价的目标的一致性。

3绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。 评价对象的系统运行目标—影响—》绩效评价的指标体系和绩效评价的目的，同时绩效评价的目的又影响绩效评价的指标体系

59绩效考评指标的选择原则： 1目标一致性原则 2独立性与差异性原则 3可测性原则 4少而精原则

10绩效考评指标的选择依据： 1绩效考评的目的

2评价对象所承担的工作内容和绩效标准 3次获取评价所需信息的便利程度 11绩效考评指标的选择方法：

1工作分析法2个案研究法3问卷调查法 4专题访谈法5经验总结法

12绩效考评指标体系的设计原则：

1定量指标为主，定性指标为辅2少而精原则 13构件绩效考评指标体系等步骤： 1设计绩效考评指标率

2针对不同职位的特点选择不同的绩效考评指标 3确定不同的指标的权重。

14评价周期：多长时间进行一次评价 15评价周期决策影响因素： 1评价指标

2企业所在行业的特征 3职位职能类型

4绩效管理实施的时间

16制定绩效目标的SMART原则

1明确具体2可衡量来的3可达到的，有行为导向的来来4切实可行的5受时间资源限制的 17制定绩效目标应注意以下三点：

1不要与混淆需要达到的目标和切实可行的目标

2必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中 3目标应该是动态的

第四章：绩效监控（小题）

1绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采用恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。

2目的：旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。 内容：一般是在确定不的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为，具体内同就是绩效计划环节中确定的评价要素，评价指标和绩效目标。

3关键点：1管理着领导风格的选择和绩效辅导水平2管理者和下属见绩效沟通的有效性3绩效评价信息的有效性

4沟通含义：双方之间的信息交流过程

5技校沟通：管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。 6绩效沟通的方式：1正式的技校沟通（正式的书面报告；管理者与员工之间的定期会面）2非正式的绩效沟通 7建设性沟通:解决问题的前提下强化积极地人际关系的沟通方式。

关键：换位思考

8建设性沟通技巧在组织信息时的运用原则： 1完全性原则2对称性原则

9建设性沟通技巧三个合理定位原则： 1对事不对人的东为原则 2责任导向定位原则 3事实导向的定位原则 第五章

1绩效评价过程：确立目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果。 2绩效评价系统构成：组织的发展战略及经营目标（是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素）、组织 部门 个人绩效评价指标。 3评价系统的设计要求（特征）：战略一致性（目标一致性）、反映组织的特征、客观性、准确性、可接受性、可控性、及时性、应变性。还应注意：可控制与不可控制、量化与非量化、财务性指标和非财务性指标、单一性与多重性。

4选择绩效评价主体的一般原则： （1）绩效评价主体 所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。

（2）~应对所评价职位的工作内容有一定的了解。 （3）有助于实现一定的管理目的。 5评价主体：

（1）上级评价：优点—了解业务内容；处于最佳的观测位置；服务于管理目的。 缺点—受主观因素的影响。 适用范围---适用于奖惩、信息反馈、和人员配备（晋升 降职）

（2）同级评价：优点—相互比较了解。 缺点—为利益会出现故意贬低的状况。 适用—团队型工作或项目小组。 （3）本人评价（自我评价）：优—有助于全面认识自身的各项技能。缺—高估自己。 适用—个人职业生涯发展和培训。

（4）下级评价：优—较有利的观测位置上级的行为；能够有效诊断管理者的管理风格。 缺—碍于情面不说实话。 适用—评价领导艺术，评价管理行为，评价公正性，不适合对于做事的程度进行评估。

（5）客户和供应商评价：优—组织外部信息，一般客观公正。 缺—有时不太容易获得对方的合作支持。适用—要改进组织绩效或服务水平。 6评价者误区：

1晕轮效应（由于个别特性评价而影响整体印象的倾向）2逻辑误差（评价者对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差，主要原因：两个评价要素的高相关性） 3宽大化倾向4严格化倾向

5中心化倾向（评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开）

6首因效应（员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响）

7近因效应 （评价者只凭员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论） 8评价者个人偏见

9溢出效应（指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级）

7避免评价者误区的方法：

首要方法：通过培训使用评价者认识各种评价误区，从而

使他们有意识的避免这些误区的发生。 缺点---描述法没有统一的标准，难以对多个评价对象进行（1）清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误客观、公正的比较，而且与评价者的文字写作水平关系较差以及各种错误倾向的发生。 大，因而不适用与评价性评价，而适用于发展性评价。 （2）使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化第六章 倾向及中心化倾向。 1绩效反馈：就是使员工了解自身绩效水平的各种管理手（3）在必要的时候，结合使用比较法（排序法、对比法、段。是绩效沟通最主要的形式。其最重要的实现手段是管人物比较法、强制分配法），避免宽大化倾向、严格化倾理者与员工之间的有效沟通。 向、中心化倾向。 2绩效反馈三要素：反馈信息、反馈资源、反馈接受者。 （4）使评价者有足够的时间和渠道，加强对评价对象的3绩效反馈三类：负面反馈、中立反馈、正面反馈。

了解，必要时候甚至可以延期进行评价，避免宽大化倾向

和中心化倾向。

（5）培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，以提高评价者对整个评价系统的信心，避免宽大化、中心化倾向。 （6）通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，避免首因效应、近因效应和溢出效应。 8绩效评价方法：

（1）绝对评价：[1] 量表法（人与客观标准相比较）：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算总分，得出最终的绩效评价结果。

优---评价结果客观准确，可以再不通员工之间进行横向比较，得出的评价结果能够直接有效地运用于各类人力资源管理决策。

缺点---量表法的设计需要耗费大量的时间和精力，并且由于评价指标和权重的设计专业性很强，因此通常需要专家的协助，另外，如果对评价指标的解释不一致，会出现主

观误差。[2]目标管理法（人与目标相比较）指目标管理理论在绩效评价中的运用。实施步骤：确定组织目标、确定部门目标、在部门范围内讨论部门目标、确定个人目标、进行绩效评价、提供绩效反馈。优---公平，有较高的有效性，利于加强员工与管理者之间的沟通，通过指导和监控目标的实现过程，提高员工的工作绩效。

（2）相对评价（比较法）是人与人相比较。（排序法、配对比较法、任务比较法、强制分配法）

优点—是最方便的评价方法评价结果一目了然，作为各类管理决策的依据时也十分方便，被广泛应用。

缺点—得出的评价结果无法再不同评价群体之间进行横向比较，而且很难找出充分的理由说明最终评价结果的合理性，因此往往很难让员工接受评价结果，也很难为奖金分配决策提供令人信服的依据；并且无法找出绩效差距的原因，因而也就很难缩小绩效差距。

（3）描述法：各类绩效评价方法的必要补充。（能力记录法、态度记录法、工作业绩记录法、指导记录法和关键事件法）

优点---在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。

第18篇：绩效管理

什么是绩效？员工通过其行为,以及技术,能力和知识的应

用, 影响绩效的主要因素P=F(S,O,M,E)技能/激励/环境/机会

绩效管理含义:通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评

估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工

业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式

管理活动。

绩效管理的目的一个完善而有效的绩效管理系统应该将

员工的活动与组织战略目标联系在一起,并为组织对员工

所做的管理决策提供有效的信息, 同时向员工提供准确实

用的绩效反馈以实现开发目的，通过人力资源管理获得竞争力，必须通过利用有效的绩效管理系统达到战略目的、管理目的、开发目的。

绩效管理是上下级沟通的过程b.

绩效管理强调跟踪与反馈：绩效的跟踪、记录绩效、根据

标准打分、反馈与沟通c.绩效管理体系的核心思想是绩

效改进

绩效管理是个筐看你怎么装？筐子的高度-----企业战略目

标筐子的宽度-----底------筐子的材料 -----绩效管理的人、结果的使用、绩效管理系统、绩效管理流程 。绩效改进计划的内容：1.包括员工的基本情况，直接上级的基本情况，绩效计划的制定时间和实施时间 2.在绩效计划实施过程中有待改进的地方3.对存在的问题提出有针对性的改进措施和明确责任人 4.明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标 绩效评估指标的基本要求:1.内涵明确清晰 2.具有独立性 3.具有针对性选择绩效指标的原则：目标一致性原则、独立性与差异性原则、可测性原则绩效评估指标的选择依据：绩效评估目的、被评估人员所承担的工作内容和绩效标准、取得评估所需信息的便利程度绩效评估指标的设计方法：1）绩效指标图示法 2）问卷调查法 3）工作分析法 4）经验总结法.绩效管理的几种模式: 1.360度考核2.KPI考核

3、平衡计分卡

4、EVA模式1.360度考核特点：全方位,多角度；基于胜任特征；评估结果误差小；分类评估；匿名评估 特点:1,对组织战略目标的分解2,对绩效构成中可控部分的衡量3,对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反应4,是组织上下认同的.优点：评估企业的产出（上期结果）； 考评企业未来成长潜力（下期预测）；从顾客角度和内部业务角度两个方面考评企业运营状况。进而把公司的产期目标语公司的短期行动联席起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。 存在的问题:工作的产出项目过多,绩效指标不够全面,对怎么装？大石头----小石头-----大沙粒-----小沙子-----水

------------

.绩效计划含义：从静态的角度看，绩效计划是一个关于工

作目标和标准的契约； 从动态的角度看，绩效计划就是

管理者和员工应该完成什么工作和达到什么样的绩效的

过程。1绩效计划是关于工作目标和标准的契约2绩效计

划是一个员工与管理者双向沟通的过程3制定绩效计划的

前提是参与和承诺

谁来做绩效计划？绩效计划需要人力资源管理专业人员、

员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。绩效计划

制定的原则价值驱动原则、流程系统化原则、一致性原则、

重点突出原则、可行性原则、

全员参与原则、足够激励原则、客观公正原则、综合平衡

原则、职位特色原则

员工绩效计划的关键指标最多不超过6个，工作目标不能

超过5个

设立绩效目标的原则SMART目标的明确性的、目标的可

度量性、目标的行为导向性、目标的切实可行性、目标的

时限性目标设定与描述：使用精确的描述性语言、使用积

极的动词、保证目标说明准确、采用简单有意义的衡量标

准。绩效目标的来源公司战略目标或部门目标、岗位职责、

工作改善和解决工作问题的要求、内外部客户的要求。试

用期员工的目标设定原则：能力评估、目标宽松、目标具

体明确、持续不断地反馈绩效辅导的步骤1观察与反馈 2

寻找问题与原因3教导分析4 改善计划

绩效沟通的目的计划阶段—--双方对工作目标和标准达

成一致辅导阶段—--汇报进展情况，就遇到的问题和

障碍寻求主管的帮助和解决办法；纠偏（工作与目标计划）

评估和反馈阶段—---对员工在绩效期间内的工作进行全

面合理公正的评估； 分析存在的问题，确定下一起改进

重点

绩效沟通的方式选择1）正式的沟通方式：a.定期书面报

告b.一对一的正式会谈（缺陷：如果员工所处是一个以

团队为基础的工作环境，则无法实现沟通目的 ） c.定

期的会议沟通（缺陷:容易造成时间的无谓耗费，容易闲

谈或推卸责任的会谈）2）非正式的沟通方式：（书P84）

a.走动式管理（不定期到员工附件走动，和员工交流）

b.开放式办公（主管办公室随时对员工开放）

c.工作间歇时的沟通（主管在工作间歇与员工较为轻松的

沟通）d.非正式的会议（生日晚会、联欢会等非正式

的团队活动）

绩效沟通的主要目的提供绩效评估事实的依据、提供改进

绩效的事实依据、发现绩效问题及产生优秀的原因、劳动

争议中的重要证据。.绩效评估的作用---为员工的薪酬调

整、奖金发放提供依据---作为员工晋升、解雇和调整岗位

的依据---作为人事政策、激励措施的依据，促进上下级的

沟通---让员工清楚企业对自己的真实评估和对他的期望

---作为潜能开发阿赫教育培训的依据---评估结果作为制

定工作计划和决策时的参考.绩效评估方法的类型:品质导

向型、行为导向型、结果导向型。常见的几种绩效评估的

方法1.排序法 2.配对比较法 3.强制分布法 4.图尺度评估

法( 6.行为锚定等级评定法 7.

目标管理法团队含义：团队是由两个或两个以上，具有不

同技能、相互依赖的，承诺共同的规则，具有共同愿景、

愿意为共同目标而努力，为目标的达成共同承担责任，并

具有互补技能的成员组成的群体， 通过相互的沟通、信

任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比

个体成员绩效总和大得多的团队绩效。

.绩效评估方法的选择必须考虑的现实因素：绩效评估费

用、绩效评估目标、企业文化、员工接受程度、被评估者

的类型绩效反馈面谈的目的1）对评估结果达成共识2）

让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点

3）制定绩效改进计划4）协商下一个绩效管理周期的绩效

目标和绩效标准

.绩效反馈面谈主管该准备什么?1.选择适宜的时间2.选择

适宜的场所3.准备面谈的资料

4.计划好面谈的程序和进展员工应该做的准备：1收集与

先前绩效有关的资料和证据 2准备好个人的发展计划3

准备好向主管人员提出的问题 4将自己的工作安排好

.绩效反馈面谈的十大原则：1建立并维护彼此的信任2清

楚面谈的目的和作用3鼓励员工多说话4注意全身心倾听

5避免对立和冲突6集中于未来而非过去7找出双方待改

进的地方，制定具体的改进措施

8集中在绩效，而不是性格特征9该结束时立刻停止10

以积极的方式结束谈话

绩效工资计算（1）不与部门绩效挂钩1.只与自己的考

核分数相关：月度绩效工资=岗位工资X 30% X月度绩效考核系数（月度考核系数=考核分数/100） 2.与部门员工

月度绩效工资=岗位工资X 30% X（个人考核分数/本部门员工考核分数的平均数）注意：以上的1

和2的激励更大些。

（2）与部门绩效挂钩1.与本部门绩效绝对挂钩 个人月度

绩效考核系数=个人绩效考核分数/100部门绩效系数=

部门绩效分数/90月度绩效工资=岗位工资X 30% X个人月度绩效考核系数X部门绩效系数

2.X 30% X个人月度绩效考核系数X（个人分数/员工平均分数）

3.X

40% X个人考核系数）/（所有岗位工资X自身考核系数之

和）=所有部门工资总额门绩效考核系数基本工资=岗位工资X 60%

制定绩效改进计划2.招聘、晋升、培训

与开发、薪酬等。 绩效指标的跟踪和监控耗时过多, 绩效指标缺乏超越的空间3.a.平衡计分卡的主要特点将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，使企业既有反映“硬件”的财务指标， 也有能在竞争中取胜的 “软件”指标。 b.平衡积分卡的作用:1）为企业提供强有力的支持2）平衡积分卡可以提高企业整体管理改革3）注重团队合租，防止企业管理技能失调4）提高企业的激励作用，扩大员工的参与意识5）使企业负担降到最少平衡计分卡的本质:1）是一种评价系统 2）是一种战略管理系统 3）是一种沟通工具d.平衡计分卡的优点:1）强调了平衡的重要性、财务指标与非财务指标的平衡、组织内外的平衡超前指标与之后指标的平衡。2）实现了指标体系四个层面的因果关系e.平衡计分卡的不足：1）不适用于战略的制定2）因果关系不严密3）执行成本较高4）考评制暴设置难度较大

4、EVA模式: EVA=EBIT× (1-T)-KCa.例：某企业共有资金100万元，其中债券(Wb)30万元，优先股(Wp)10万元，普通股(Ws)40万元，留存收益(We)20万元，各种资金的成本分别为：6％、12％、15.5％和15％。资金占用额为80万，利润30万，所得税率率为30%。问这个公司的经济附加值是多少？ EVA=30*(1-30%)-12.2%*80=10.24万 b.附加经济价值的特点:1）用经济利润代替会计利润2）向管理者灌输资本增值理念3）在同一起跑线上评估4）将业绩评估与企业价值最大化的目标联系起来EVA=息前税后利润-资金总成本5）EVA指标调节 c.实施平衡积分卡的前提条件：1）对战略目标的很里分解 2）组织内部与实施平衡积分卡向配套的其他制度是健全的 3）信息度高 4）员工素质水平高

第19篇：绩效管理

绩效管理

一、内涵

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理是一个系统的工程，是组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程，它包括了绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈四个过程。

二、目标设置

根据弗洛姆的期望理论，为了使激发力量达到最佳效果，首先应当注意目标的设置。心理学认为，恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情产生积极行为。为此，在设置目标时，必须考虑以下两个原则：第一，目标必须与员工的物质需要和精神需要相联系，使他们能从组织的目标中看到自己的利益，这样效价就大。第二，要让员工看到目标实现的可能性很大，这样期望概率就高。此外，在目标的设置时，还应该考虑到以下几点：

1、要考虑组织目标和员工个人目标的一致性。目标既有组织目标，又有个人所追求的目标。从根本上说，组织利益与个人利益是一致的。但是，由于员工需要的个别差异，个人往往会有自己的具体目标，因此组织目标与员工个人目标既有一致性，又有差异性。管理者要善于使员工的个人目标与组织目标结合起来，引导员工建立良好的价值观，使组织目标能够包含员工更多的共同需求，使更多的员工能在组织目标中看到自己的切身利益，从而把组织目标的完成看成是与自己休戚相关的事。

2、要考虑目标的科学性。一般地说，目标应该带有挑战性，适当地高于个人的能力。但要注意，切不可使目标过高，以免造成心理上的挫折，失去取胜的信心；也不可使目标过低，以免鼓不起干劲，失去内部的动力。

3、要考虑目标的阶段性。组织的总目标，往往使员工感到“遥远”，应该将总目标分成若干个阶段性的小目标。一方面，小目标易于实现，从而提高员工的期望概率；另一方面，小目标便于通过信息反馈检查落实，从而实行有效的定向控制，逐步将员工导向既定的总体目标。

4、要考虑目标的可变性。目标设立以后，一方面要认真执行，另一方面要根据情境的变化，对目标作适当的修正或调整，使之更加符合变化了的主客观条

件，更好地激励人们的积极进取精神。当然，也应注意不要轻易地频繁地调整目标。因为过于频繁的变化，容易降低目标在人们心目中的效价和期望值。所以，在一般情况下，应该维护目标的严肃性。

三、个人努力与绩效的关系

努力工作带来一定工作绩效的可能性，它包括两个方面的内容：一是个人能否通过努力实现特定的工作绩效，另一方面个人通过努力实现的工作绩效能否得到客观的评估。它的影响因素有：能力、态度等个人特征；管理者的态度、鼓励；组织给予个人的机会以及组织的员工绩效评估体系。

简单地说，个人绩效=F（实际绩效）=F（个人特征×激励×机会），其中F表示绩效评估体系，通过F的作用，把员工的绩效用可识别的符号、数字等表示出来。因此，为确保个人努力工作，实现特定绩效，组织要从以下几方面努力：

1、通过有针对性的培训，使员工掌握与特定工作有关的技能，增强其完成工作的信心。这个工作在绩效计划阶段，通过对完成工作任务需要的技能分析完成。

2、管理者与员工要多沟通，了解他们的忧虑，给予员工工作上的支持，对他们进行鼓励。在绩效实施阶段，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决工作期间可能发生的各种问题，帮助员工更好的完成绩效计划，起到加强激励的作用。

3、向员工展示组织科学有效的、公正的、客观明确的员工绩效评估体系。从以下几方面着手：

（1）在绩效计划阶段鼓励并授权员工参与绩效计划的制定，对员工在绩效考核周期内要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的权限等问题进行探讨，以促进相互理解并达成协议。

（2）绩效指标设置要科学、合理、符合不同岗位特征，同时又要有一定的可比性，以确保公正、公平，让每个员工都受到鼓励。

（3）建立多样性指向的绩效考核指标体系。多样性的指标就是满足多样性的需求，让每个人都有获得奖励、成为最佳的机会。只有这样，每个人在自己各个成长阶段才能找到契合自己的目标，使目标产生强大的激励力。

（4）合理的、有一定难度且被员工认同的目标，同时目标要可衡量、可达成。根据组织目标，明确期望出现的员工行为。⑤在绩效评估阶段，管理者和员工应使用既定的、合理的评价方法与衡量技术，公正、科学地评价员工的工作绩效。对工作业绩的准确评估，能强化对未来的激励价值，对人员能力提升也具有

重要作用。

四、绩效与奖励的关系

指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。许多员工认为在他们的工作中绩效－奖励的关系并不明确，原因在于，除了绩效，组织还奖励其他许多东西，比如，当员工的工资分配是基于资历、合作性、职位等因素时，员工可能会认为绩效－奖励的关系是弱的，进而会降低激励水平。因此组织应该向员工作出针对绩效奖励的承诺。

1、完善绩效管理制度，为绩效－奖励的关系提供明确的制度保障。

2、组织绩效文化，体现为设计浮动的薪酬支付制度以及奖励组织期望的绩效，报酬与绩效挂钩，主要依据贡献进行分配。

3、结果——效价关系。任何结果对个体的激励强度，取决于个体对结果的评价。根据这一原理，在绩效管理中，要注意以下几方面：

（1）发现员工重视的报酬或奖励是什么，通过绩效计划与绩效反馈面谈和持续的绩效沟通，管理者要注重了解下属的期望和他们最看重的奖励。

（2）个性化的奖励，反映不同个体的不同需要。绩效考核的结果可应用于员工的薪酬体系设计，也可用于晋升，奖金的确定，还可以是个人的培训发展计划的制定。但是不同人对于这些奖励的评价是不同的，因此企业应该最大可能的实施个性化的绩效结果应用，这样可以提高他们对结果的效价。

（3）多样化的奖励，物质奖励与精神奖励、内在报酬与外在报酬并重。由于精神奖励的低成本性，组织应更加注重精神奖励和内在报酬。更多的运用授权、员工参与、上级表扬、荣誉称号。还可通过设计工作，实现工作扩大化和丰富化，让员工通过工作满足自己的需要。

（4）加强沟通、利用情感管理，提高员工对组织的归属感，进而增加对特定结果的效价。对于企业有限的奖励资源来说，完全做到个性化的奖励是不可能的，这就要注意与员工的绩效反馈和沟通，最大限度的给予员工支持，特别是管理者对下属的情感支持，形成相互理解。

（5）长期激励与短期激励相结合。当一个绩效管理周期结束后，不仅要奖励本周期表现优秀的行为，还要为有潜力的员工设置长激励方案，为组织发展作人才储备。

第20篇：绩效管理

关于乡镇政府绩效考核方法的思考

摘要：政府绩效管理是全新的政府管理模式。政府绩效管理对我国地方政府的发展起到了重要作用。政府绩效管理是政府人力资源管理的重要环节之一，自我国开始实行政府绩效管理以来，有了初步的成果，但依然处于探索与改进阶段。在实际操作过程中出现了不少问题，有待于理论研究的进一步完善，以及实践的检验。因此，分析地方政府绩效管理存在的问题，探索改善绩效管理的对策，是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求，具有重要意义。 关键词：绩效管理地方政府对策

政府绩效管理是各国政府面对财政困境和社会对政府提供服务需求的扩大，竟相实行的以“新公共管理运动”为价值取向的政府改革运动。绩效管理是“新公共管理运动”的重要组成部分，政府部门通过引入绩效管理，改变了传统的政府职能，政府部门作为一个组织必须面临着成本——收益、顾客需求、人力资源开发等方面的问题。政府绩效管理有助于政府树立服务行政的观念、形成竞争机制，对改善政府形象和促进行政管理方式的改革也起到了推动作用。因此，政府绩效管理就是在吸纳和借鉴企业绩效管理经验和方法的基础上，在政府部门引入市场竞争机制，强调顾客导向，用互相理解的方式，通过协议达成政府机关及其人员的目标、标准及所需能力，并运用科学的方法来对政府机关及人员的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，进而在此基础上采取有效措施，使政府服务质量得到改善和提高的一种管理过程。

绩效考核安排应当顺应社会发展，乡镇政府绩效管理应当正确处理关于社会发展与人口、资源、环境之间关系的价值取向；把民众本位作为乡镇政府公共事业绩效考评的重要价值取向；管理绩效评价的取向可分为有限政府价值取向、效益标准价值取向和系统评价价值取向，实现效益与效率的有机统一，优化考评技术体系；走向绩效考评的法律化、制度化道路，杜绝考核随意性，建立高素质专业考评组织。以下是我为乡镇绩效考核所做的一些安排，目的是为进一步加强机关效能建设和工作管理，调动全体干部职工的工作积极性和主动性，提高工作效率，树立机关干部良好形象，更好服务小城镇建设。

如根据《公务员法》要求，经镇党政班子会研究，决定制定机关工作人员绩效考核测评方案如下：

一、测评原则

坚持科学、公开、公平、公正原则。

二、测评内容

主要内容包括政治思想表现、履行岗位职责、个人业务业绩、精神面貌、工作考勤情况等。重点对德、能、勤、绩、廉、考勤等方面进行全面考核。按“优秀”、“良好”、“一般”、“差”四个等次进行综合评定。

德：主要指政治思想、工作作风、职业道德、品德修养等。

能：主要指从事本职工作所必须具备的政策水平、组织工作能力、解决处理问题及协调能力等。

勤：主要指事业心、责任心、工作态度、勤奋敬业精神及出勤情况。

绩：主要指本职工作完成情况，完成工作时限、数量和业绩等。 廉：主要指遵守廉洁自律制度情况。

三、考核测评方法

1、受测评对象

全体干部职工（分为党政领导、四个工作站、后勤工作人员等类别）。

2、测评方式

①测评采取一季度一测评的方式。

②各类别参评人员由镇主要领导、各类别受测评对象的分管领导、相关领导、各类别全体人员及其他类别相关代表等20名以上组成，每季度测评时由各类别牵头领导提出参评人员名单后，报领导小组同意后方可按类别分批实施测评。

③测评以百分制方式进行，根据参评人员类别不同确定不同分值占比（其中参评班子领导占50%、同类别人员占30%、其他类别人员占20%），根据参评人员所占比重算出平均分，就为该受测评对象的最后得分，得分在优秀分值内，评定为“优秀”等次,若出现优秀名额超过本参评类别总人数30%的，按前30%的名额依次取“优秀”等次，其余均确为“良好”等次。

3、测评时间

每季度测评时间为下一季度第一个月的上旬测评完成，具体时间由各类别牵头人（党政领导及后勤类别牵头人为党政办负责领导，各站点类别牵头人为各站点负责领导）确定后，报领导小组办公室后组织实施。

4、等次分值

“优秀”等次90分以上（含90分），“良好”等次80-90分（不含90分），“一般”等次60—80分（不含80分），“差”等次60分以下（不含60分）。

5、测评结果：

每季度测评结果，由领导小组办公室负责汇总，上报党政班子会，并在全镇干部职工大会上通报。按照每人每季度1000元的额度作为干部季度绩效基础奖励金，根据测评结果，每季度兑现，并给予精神奖励以及公开表彰。年度测评结果，在年终由党政班子联席会研究，对每位人员各个季度的测评情况综合确定测评等次，作为每位干部年终考核等次的依据。

干部季度绩效基础奖励金具体分配如下：

①评为“优秀”等次的，除发放全额基础奖励金外，再加奖基础奖励金的30%；

②评为“良好”等次的，发放基础奖励金；

③评为“一般”等次的,发放基础奖励金的70%；

④评为“差”等次的，不发放基础奖励金。

6、其他事项

①若在调整岗位时，班子领导均不予接收，年终评定只能为“一般”等次，年度考核为“一般”等次；经班子会研究，确定承担某种工作任务和工作岗位，没特殊原因不接受或拒不履行的，该年度各季度测评等次在“一般”以下，并作为干部交流轮岗的依据，上报县有关部

门；

②连续两季度评为“差”的，经党政班子会研究，在职干部将上报县有关部门予以交流轮岗，聘用人员予以解聘；

③考核年度内超过三季度（包括三季度）被评为“一般”的，年终评定为“一般”，年终考核为基本称职；

④考核年度内超过三季度（包括三季度）被评为“优秀”的，年终评定为“优秀”，年度考核根据实际情况确定为“优秀”等次。

四、组织领导

本项工作由镇党委领导，领导小组具体组织实施，领导小组办公室负责日常事务。

经镇党委研究决定，成立镇机关工作人员绩效考核测评工作领导小组.针对技术方面的公务员，也可以参照上面的考核，此外还应请相关专家进行技术评估，共同形成结果。整个绩效考核就是要将责任落实到具体可追究的个体，但又强调合作，既强调工作效率，又强调工作效益，将公务员当前发展和长远绩效相联系，注重精神和物质两方面的鼓励。

以上是关于乡镇政府绩效考核的一个方案，在这种方案中，整个绩效管理是从多方面入手考核公务员，并且将其分门别类，在考核时限和内容安排上也有着合理安排，兼有物质激励和精神激励，不失为一种科学合理的绩效安排。当然，在不同的部门，不同的地区里，也要有适合自己的绩效安排。

地方政府行政的主要任务就是为公共利益服务，为促进社会的快速发展和进步服务，为人民群众日益增长的精神和物质文化需要服务。更新地方政府绩效管理观念，确立公众满意观念，地方政府执政要从人民群众的角度出发，站在群众的立场上，以群众的眼光来考核对方政府管理的成效，将服务与效能结合，改善绩效管理的制度环境、法律环境，完善公务员制度和信息公开制度，建立必要的绩效评估机构，把专门评估和日常评估结合起来，设置客观合理的绩效评估指标，运用科学的评估力法，把定性和定量评估结合起来。此外，还要充分利用高科技绩效评估手段，以提高评估效率。

参考文献：

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[3]何会涛.公众作为公共部门绩效评估主体的障碍性分析[J].山东经济管理干部学院学报，2005，（4）：36.

[4]黄健荣.公共管理新论[M].北京：社会科学文献出版社，2005.429.

[5]卓越.公共部门绩效评估的主体建构[J].中国行政管理，2004，（5）：19.

[6]吴建南，阎波.谁是绩效的最佳评价者：区县政府的利益相关主体分析

《绩效管理方案范文.doc》

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