管理层收购论文范文
推荐第1篇：管理层收购理论概述
摘 要 从产权 理论、委托———代理理论、管理激励理论、企业 家理论、人力资本理论及中西方学者的实证 分析 发现入手,我们当前的态度应当是客观、冷静、正确、辨证地看待和对待ＭＢＯ,既不能盲目夸大它的作用,也不能一概否定其积极意义。
关键词 管理层收购 产权理论 委托———代理理论 人力资本理论
管理层收购(Management Buy–outs 即MBO)是英国 经济 学家麦克·莱特（Mike Wright）1980提出，并在20世纪80~90年代流行于欧美的一种企业并购方式，即目标公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份,从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构,进而达到重组本公司目的并获取预期收益的一种收购行为。
1 产权理论认为,企业经营者应当享有剩余控制权和部分剩余索取权
所谓剩余控制权,是指企业契约中由企业所有者把权利和责任都已经界定清楚的那部分控制权委托给代理人后,剩余的没有被明确界定的权利。剩余索取权是指对企业货币收入在支付了各项生产要素的报酬和投入品价格之后所剩余的（如净利润、未分配利润等）索取权。
依据产权理论的观点,企业经营者除了要拿正常的工资之外,还要拥有企业的剩余索取权和剩余控制权。剩余索取权和剩余控制权体现着企业所有者与经营者对企业剩余(净利润、未分配利润等)的占有和控制权的分配,涉及到产权改革的诸多领域。企业所有权本质上是由企业剩余索取权和剩余控制权定义的(或由剩余控制权定义更为明确)。因为一种产权结构是否有效率,主要视其能否为在它支配下的人们提供将外部性较大地内在化的激励,进而调动生产者的积极性、主动性和创造性。只有激活人的因素,生产力才能彻底解放,而规范的MBO就可以达到上述目的。
近20年的改革和探索,国有企业走过了从扩大企业自主权、实行经营责任制、利改税到承包制、建立 现代 企业制度等一条责权逐渐明晰的道路。但红塔集团的褚时健、首钢集团的周北方等事件的发生再一次引发了学者们的大讨论,制度缺陷因素的 影响、中外企业经营者在报酬制度(尤其是剩余索取权与剩余控制权上)的差异成了讨论的主题。讨论的结果大都认为所有者缺位、经营者激励不足是困扰国有企业 发展 的最大瓶颈 问题 。我国国有企业改到今天终于触动到了产权,而产权的改革是最复杂、最容易给以后留有隐患的,但我们不能因为惧怕风险而畏缩不前。因为经过MBO后,原来的国有企业不仅实现了产权主体多元化,而且实现了出资人到位,企业开始真正成为市场的主体,其经营运作效率将逐步提高,企业发展将更有后劲。
2 委托———代理理论认为,降低代理成本可以看作是企业经营者激励问题的翻版
由于“委托———代理涉及一个人(委托人,比如雇主)如何设计一个补偿系统(一个契约)来驱动另一个人(他的代理人,比如雇员)为委托人的利益行动”,所以,委托———代理理论所 研究 的问题,实质是激励问题,降低代理成本可以看作是企业经营者激励问题的翻版。因此,有关“道德风险”和“逆向选择”现象的研究,在经济学中也被称为激励理论,它是经济学家迄今为止所拥有的分析激励问题最有效、最通用的工具。
在资产所有权和经营权高度统一的古典企业中,资产所有者分配之后的剩余控制权和剩余索取权均归于所有者。但在现代企业中,由于企业制度的“所有权与经营权”两权分离的安排,出资者只承担部分所有权职能,如何解决现代企业的代理成本,使代理人按照委托人所希望的目标行事,就成为了一个敏感的话题。
因为在现代企业制度中,企业很大程度上是由企业经营者控制的,企业所有者与经营者之间存在着信息的不对称、契约的不完全,经营者为追求自身效用最大化,从而会在企业经营中产生逆向选择和道德行为,经常会偏离甚至损害所有者的利益,导致代理成本的发生。在这种情况下,企业既要强调所有者利益最大化,在非常倾向于经营者在享有很高剩余控制权的同时,又享有部分剩余索取权。但是由于剩余控制权掌握在企业经营者手中,二者存在一定的利益冲突或矛盾。如果从委托———代理理论出发,为降低代理成本,促使经营者行为与所有者利益的一致,必须给予经营者适当、有效地激励和约束,实现两者相容。因此,矛盾的有效化解,就是让代理人参与剩余分配,让他们享有企业家在不确定性条件下经营和其承担市场风险的收益,努力使经营者行为与所有者利益相一致。完善形式下的管理层收购就是一种充分尊重和理解经营者的价值,将人及附加在人身上的管理要素、技术要素与企业分配问题制度化的激励改革措施。
3 管理激励理论认为,给经营者以寻求剩余最大化的较大空间是调动企业经营者积极性的重要举措
因为不同的报酬对于企业经营者的激励作用并不相同:固定的工资收入只是企业经营者的保健因素———经营者得不到会产生不满,但得到后则没有不满(并不一定满意);如果经营者享受利润分享计划、股票期权计划、管理层持股(包括ＭＢＯ)计划等激励因素—————得不到则不满,得到后才感到满意。
另外,管理激励理论的观点指出:让企业经营者享有剩余控制权和部分剩余索取权的重要意义在于可以让决策者承担决策的全部经营后果。在这种激励———约束动态平衡的条件下,企业经营者的自利动机就会驱使他尽可能地作出好的决策,强化决策的 科学 性和长远性,减少失误和短视。相反,如果作决策的一方只负担决策引致的部分成本或收益,那么他就有可能“怠工”。因此,如果留给企业经营者的寻求剩余的范围是一块不可预见性的范围的话,如果企业得到的剩余就是接近于经营者非常规性的挖掘和开创性的努力,他们就会去挖掘其潜力,全力实现剩余的最大化，剩余越大,激励效果就可能越好。
4 企业 家 理论 认为,经营者是企业最主要的生产要素
虽然企业家理论 研究 的是一般意义上的企业家的需求与供给 问题 ,但随着 现代 企业制度的 发展 ,企业家理论所探讨的企业家精神、企业家角色、企业家对于 经济 发展的作用等一般意义的企业家的供给和需求问题,基本对应到了现代企业的经营者身上。企业家理论认为,现代企业家是经营者型的企业家,是以自己的人力资本投入生产过程并承担经营风险的,作为人力资本所有者应该同投入生产过程的劳动力、土地、资本等其他要素一样,而且随着经济 社会 科技 的发展,经营者(即企业家)成了企业最主要的生产要素,无论形式上还是实质上都要拥有报酬索取权和分享企业剩余价值的权力。
尤其是进入20世纪90年代以来,西方国家,经济持续地发展,这与其成功完成经济转型,IT等高新技术产业成为国民经济的先导产业不无关系。在高新技术产业所必需的劳动力、土地、资本和企业家的才能这四大生产要素中,企业家的才能 自然 而然地成了最主要的组成部分。因此,企业家同非人力资本所有者之间的关系已经是一个根本性的问题。现在我国经济发展到一定阶段以后,知识经济、信息经济等高科技产业的迅猛发展突显出人力资本的地位空前强大,于是人力资本所有者拥有企业的所有权(此即ＭＢＯ的直接操作结果)是企业制度不断发展的结果,是 历史 发展的必然趋势。
5 人力资本理论认为,将人力资本产权化是经营者激励性报酬制度的原动力
舒尔茨的人力资本理论,形成了对市场中企业及人力资本与非人力资本要素投入企业进行价值创造的完整描述,论及了人力资本与非人力资本在分享企业产权和共享企业剩余控制权及剩余索取权的完整的理论框架。在我国众多的国有企业和国有控股企业中,由于所有者不到位或者即使到位但不具人格化特征的局限,企业的经营发展主要依赖于企业经营者的经营管理能力和道德自律。如果将人力资本产权化视为经营者激励制度的原动力,人力资本所有者被当作企业财富的真正创造者,通过ＭＢＯ方式让企业经营者同时享有企业的剩余控制权和部分剩余索取权,让人力资本所有者成为企业财富的真正创造者。
6 实证 分析 发现,把剩余控制权和部分剩余索取权授予企业经营者优于授予企业的全体成员
中西方实证分析发现,如果企业所有的团队成员依赖于对利润的分享,则集权的企业经营者偷闲的增加所导致的亏失将超过对其他团队成员不偷闲的激励的增加所导致的产出收益。
实行ＭＢＯ后,企业的经营者成了公司的真正“老板”,进而具有企业股东和管理者的双重身份,此时剩余控制权和部分剩余索取权归属于集权的企业经营者,那么由于他们同时既是决策者又是管理者,出于追求尽可能多的剩余的愿望,他们就会竭尽所能地作出好的决策和实施有效的管理。因此,ＭＢＯ的真正好处在于可以很好地解决企业经营者与所有者的利益冲突,达到从根本上激励经营者的目的,同时,这种激励方式优于员工持股。
7 结论
从以上分析中我们可以看出，虽然MBO在引入之初，由于经验不足， 法律 法规还不健全，政策也不成熟，一度出现了国有资产流失、定价过低、暗箱操作等一系列不良现象，但是，只要我们去客观、冷静、正确、辨证地看待和对待ＭＢＯ,既不盲目夸大它的作用,也不一概否定它的积极意义。国有企业难以从整体上借助外部投资者来推动产权制度改革,而拥有控制权的企业经营者深知企业的价值所在,愿意成为公司未来的股东,因此ＭＢＯ就成为今后我国国企改革的一种现实选择。笔者深信,只要公平、公开、公正的原则贯穿于ＭＢＯ的全过程,只要能够从制度上改革,企业是能够焕发活力的,企业经营者的人力资本价值也一定能够得到一定程度的体现,日后ＭＢＯ在我国也一定能够取得成效。
参考 文献
1 靳玉英.MBO:特点及作用[Ｊ].中国 改革,1998（6）
2 张维迎.企业的企业家———契约理论[Ｍ].上海：上海三联书店、上海人民出版社,1999
3 黄慧群.企业家激励约束与国有企业改革[M].北京：中国人民大学出版社，2000
4 大卫·格林纳.韦冯雷译.国际贸易前沿问题[M].北京：中国税务出版社，2000
5 益智.中国上市公司ＭＢＯ的实证研究[Ｊ].财经研究,2003 (5)
推荐第2篇：管理层无意收购承诺书产权交易
管理层无意收购承诺书
鉴于：
本出让人已委托向漳州市国有资产产权（物权）交易中心提交_（标的名称） __ 挂牌申请，就有关情况承诺如下：
1、本出让人已知悉国务院国有资产监督管理委员会、财政部国资发产权[2005]78号文件《企业国有产权向管理层转让暂行规定》（以下简称《规定》）全部内容。
2、本次产权转让不涉及向管理层转让的相关情形。如有管理层在挂牌期间递交举牌申请且符合相关规定要求的，则同意按有关规定在产权转让公告中载明管理层拟受让相关情形后再行公告20个工作日。
3、本出让人对以上承诺的真实性承担责任。如有违以上承诺及产权交易有关规则，由此引起的经济和法律责任由本出让人完全承担。
《企业国有产权向管理层转让暂行规定》第二条：本规定所称“管理层”是指转让标的企业及标的企业国有产权直接或间接持有单位负责人以及领导班子其他成员。“企业国有产权向管理层转让”是指向管理层转让，或者向管理层直接或间接出资设立企业转让的行为。
出让人（盖章）： 法定代表人（签字）：
年 月 日
推荐第3篇：国有企业管理层收购的法律分析
国有企业管理层收购的法律分析
一、关于管理层收购的一般理论
管理层收购（management buy—outs,简称MBO），又叫“经理层收购”、“经理层融资收购”，这个概念来自西方国家的并购实践理论，一般是指企业管理层以自有资本或外部融资获得目标企业的股份或资产，从而改变企业所有者结构、控制权和资产结构，进而达到重组目标企业目的并获得一定预期收益的一种收购行为。[1]在西方，管理层收购往往在介绍杠杆收购（leveraged buy—outs,简称LBO）时提到，作为一种特殊的杠杆收购（LBO）形式之一，当公司管理者想要将这家上市公司或公司的一个部门私有化的时候就会发生。[2]
经典的管理层收购都有以下法律特征：[3]
（1）公司管理层收购的主体是管理层。
这个特征将管理层收购与员工持股（Employee Stock Ownership Plans,简称ESOP）相区别开来。所谓员工持股（ESOP），是指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份的商事行为，通常情况下，员工持股采取委托工会或员工持股会或信托机构等进行集中持股管理的组织形式。显然，员工持股（ESOP）主体资格要求是员工，与管理层收购（MBO）主体是管理层是有区别的。
（2）公司管理层收购的对象是管理层所经营的公司股份。
该特征将管理层收购与其他类型的股权收购相区别开来。该特征的直接法律后果是，管理层的法律地位发生了变化，即管理层既具有公司管理层的身份，也具有了公司股东的身份，完成了公司资产“所有权和经营权的合一”。
（3）公司管理层收购是管理层取得公司控制权的收购。
该特征与经营层层持股相区别开来。从共同点看，经营层持股和管理层收购都是为了解决国有企业的产权和分配制度改革问题而设计的制度，以产权纽带、权责对称、激励约束机制等将管理层（经营层）利益与企业联系起来，[4]但经营层持股不具有取得公司控制权的内涵。
（4）公司管理层收购的商事性特征。
管理层收购在经济上的基础在于目标公司必须具有巨大的资产潜力或存在“潜在的管理效率空间”[5]。如果目标公司不存在该基础，则丧失管理层收购的前提条件。在具备该收购的前提条件下，管理层收购股权并控制该公司后通过资产及业务的重组，以节约代理成本、使公司获得巨大的现金流，从而实现以股东身份获得超过正常收益的目的。这充分体现了管理层收购的商事性特征。
二、我国国有企业管理层收购的问题
1国有企业管理层收购的特点
首先，我国国有企业管理层收购的实施，很大程度上基于国家对国有经济的政策，特别是抓大放小，有进有退的经济战略。在经济政策上，国有经济已经不再希望在全面的经济战线上部署，国有经济在国家经济成分中占大规模的比例的模式已经被实践证明是不可行的。因此，中央及时的调整战略措施，开始有序逐步的退出一些不重要的经济领域，而这种退出其实就成为了国有企业管理层收购的一个基础。例如，2003年全兴集团实施管理层，其实就是以国有资本逐步退出酿酒行业为基础的。
其次，我国国有企业管理层收购并不是一种纯粹的管理层收购，它在很大程度上与员工持股（ESOP）结合在一起，并且辅于一定的股权激励方案。例如，2003年百年张裕实行国企改革就采取了所谓的“EMBO模式”，管理层和员工人人有份。
再次，我国国有企业管理层收购并不是一种市场化的收购，其间政府的作用至关重要。作为国有企业的所有者代表，政府实际上是管理层收购的推动者、支持者和交易者，同时政府还充当交易的立法者。如果管理层实施管理层收购得到政府的许可，那么将会大大减少收购的复杂程度；如果没有得到许可，则会有着相反的后果。
还有，我国国有企业管理层收购的法律环境并不乐观，在收购、交易、融资、信息披露等方面的法律规定十分缺失，使得收购没有稳定的交易程序和准则，容易发生违法违规案件。在2004年伊利MBO**中由于违规而遭受司法审查的高管就是一个典型的例子。
最后，我国国有企业管理层收购的转让模式往往是协议转让，转让的价格也是按照净资产来估价。由于转让方与管理层往往存在着密切的关系，大多数转让并不是在公开市场竟价成交，而是双方以净资产为标准协议转让，这种转让模式容易造成内幕交易，造成国有资产流失。
2国有企业管理层收购的政策和法律演变。
2003年3月，财政部在发至原国家经贸委企业司关于《国有企业改革有关问题的复函》(财企便函［2003］9号)文件中建议：在相关法规制度未完善之前，对采取管理层收购(包括上市和非上市公司)的行为予以暂停受理和审批，待有关部门研究提出相关措施后再作决定。[6]虽然这不属于正式文件，但这个便函中所传递的态度与信号还是减缓了管理层收购的速度，众多运作MBO的企业由于牵涉到国有股权转让问题而无法获得国有资产监管部门的批准。
2003年5月，国务院颁布了《企业国有资产监督管理暂行条例》，这个条例仅仅明确了国有资产监督管理的职责划分，但对国有企业管理层收购问题没有阐
述； 但其在第七章法律责任中对国有及国有控股企业的企业负责人滥用职权、玩忽职守，造成企业国有资产损失的，首次规定了应负民事赔偿责任。这对遏制国有企业管理人员故意作亏损压低价格还是起到了一定的威慑作用。
2003年11月，国务院国有资产监督管理委员会发布的《关于规范国有企业改制工作的意见》（以下简称《意见》）。《意见》首次明确的提出了对国有企业管理层收购的具体要求。《意见》指出非上市企业国有产权转让要进入产权交易市场，不受地区、行业、出资和隶属关系的限制，并按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定，公开信息，竞价转让。具体转让方式可以采取拍卖、招投标、协议转让以及国家法律法规规定的其他方式。在定价管理上，向非国有投资者转让国有产权的底价，或者以存量国有资产吸收非国有投资者投资时国有产权的折股价格，由依照有关规定批准国有企业改制和转让国有产权的单位决定。底价的确定主要依据资产评估的结果，同时要考虑产权交易市场的供求状况、同类资产的市场价格、职工安置、引进先进技术等因素。上市公司国有股转让价格在不低于每股净资产的基础上，参考上市公司盈利能力和市场表现合理定价。《意见》指出向本企业经营管理者转让国有产权方案的制订，由直接持有该企业国有产权的单位负责或其委托中介机构进行，经营管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、清产核资等重大事项，严禁自卖自买国有产权。经营管理者筹集收购国有产权的资金，要执行《贷款通则》的有关规定，不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款，不得以这些企业的国有产权或实物资产作标的物为融资提供保证、抵押、质押等。管理者对企业经营业绩下降负有责任的，不得参与收购企业国有产权。
2003年12月，国务院国有资产监督管理委员会和财政部颁布了《企业国有产权转让管理暂行办法》，这个规定首次系统的阐述了国有产权转让的监督管理、批准程序，虽然没有专门针对国有企业管理层收购进行规范，但是其中的转让规定是一般概括，因此也适用于国有企业管理层收购交易。
2005年4月，国务院国有资产监督管理委员会和财政部颁布了专门针对国有企业管理层收购问题的《企业国有产权向管理层转让暂行规定》。至此，国有企业管理层收购开始有个明确的法律规范指引。
最近的与国有企业管理层收购交易相关的规定是2005年12月颁布的《国务院办公厅转发国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见的通知》（以下简称《通知》），此《通知》是对2003年11月《关于规范国有企业改制工作的意见》的进一步完善，针对近来出现的国企改制中的问题,在财务审计、资产评估、资产处置和职工权益保护等环节作了针对性的规定。其中，引起人们广泛注意的一点是，《通知》允许管理层成员通过增资扩股持有国有及国有控股大型企业股权，尽管《通知》对此做出了极为严格的限制但仍被外界普遍认定为是国资监管者对于“国有大型企业管理层持股解禁”的信息。
三、国有企业管理层收购实践操作分析
第一，要注意国有企业管理层收购选择目标公司的问题。
从经济层面上看，适合管理层收购的公司一般规模不是很大，这样管理层才可以较容易的筹措的收购资金，同时公司发展潜力应比较大，只是由于暂时管理上遇到困难，这样经过收购后进行管理改革，公司才可以激发出发展潜力，创造出更多利润来实现管理层收购的收益。
从法律层面上看，国有企业的管理层收购行为必须要符合国家相关法规政策，按照《企业国有产权向管理层转让暂行规定》（以下简称《暂行规定》）第3条规定，目标公司只能是中小型国有及国有控股企业，而大型国有及国有控股企业的国有产权是暂不向管理层转让的。《暂行规定》之所以规定目标公司只能是中小型国有及国有控股企业是有现实依据的：首先，目前由管理层出资受让企业国有产权的许多条件还不成熟。如国有资产价格缺乏合理有效的发现和形成机制；管理层缺乏足够的资金；企业的内外监控机制和法人治理结构还不健全，以及管理层受让企业国有产权后有可能加剧内部人控制的现象等等。特别是国有大型企业涉及面广，影响大，一旦在此过程中出现问题，将会给社会和经济发展带来较大冲击和波动。其次，由管理层受让企业国有产权并控股，是将所有权与经营权合一，这不利于国有大型企业形成有效的公司治理结构，不利于建立市场化配置经营管理者的机制，与我国国有企业建立现代企业制度、推进股份制改革的方向不相符合。第三，由于国有大企业资产总量较大，一般情况下，管理层自有的和可以规范筹集的资金难以达到控股所需资金的数额，脱离我国实际情况推行管理层收购，很难避免不规范的融资行为发生，容易造成国有资产流失。
这里需要注意的是，最近颁布的《国务院办公厅转发国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见的通知》（以下简称《通知》）中关于允许管理层成员通过增资扩股持有国有及国有控股大型企业股权的规定。笔者认为《通知》虽然允许管理层成员通过增资扩股持有国有及国有控股大型企业股权，但是为其限定了严格的条件，其目的完全在于探索实施国有资产管理的激励与约束机制，而没有任何管理层收购的意思。
同时，考虑到有些中小型国有及国有控股企业实际处于关键领域和特殊行业，国家对这些企业国有产权向管理层转让也有相关限制性规定，为此，《暂行规定》
第3条在明确中小型国有及国有控股企业可以探索企业国有产权向管理层转让的同时，进一步明确国家法律、行政法规和规章制度对此类企业另有规定的除外，以使《暂行规定》与国家有关法律法规相衔接；同时，《暂行规定》第4条规定了大中小型企业的划分标准。
第二，在进行国有企业管理层收购时如何购建收购主体也是一个值得思考的问题。
管理层可以以自然人的身份收购也可以自己购建新的收购主体，例如专门为了收购组建一个公司，为了更好的实现收购运作还需要具体问题具体分析采取不同的策略。《暂行规定》第2条指出了收购主体的两种方式，企业管理层或者管理层直接或间接出资设立的企业。
管理层可以采取自然人持股的方式，以自己名义购买公司股份，按照《证券法》、《上市公司收购管理办法》和《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》里面规定的步骤进行收购、披露，成为自然人股东，实现收购目的。但这里也有几个问题需要注意，第一个问题是管理层概念的界定，《暂行规定》第二条所称“管理层”是指“转让标的企业及标的企业国有产权直接或间接持有单位负责人以及领导班子其他成员”，这就扩大了一般意义上“管理层”的概念，不仅仅限于直接负责的企业负责人，还涉及到了“标的企业国有产权直接或间接持有单位负责人”，这样有利于企业对管理层的选择，也符合中国国有企业的实际情况；第二，如果是按照自然人身份持股收购，由于管理层人数可能众多，购买条件、方式也较凌乱，很难形成有效的管理层规模持股和对公司的有效控制，所以现实中这样的购买方式还是比较少的；第三，还可能存在自然人股东的法外征税问题，按照有关规定，有限责任公司股东名下的未分配利润若要转增资本金，必须要先交纳个人所得税，否则不能变更注册手续，从某种意义上讲，这是对有限责任公司中自然人股的歧视。[7]
第二种可以采取的方式是组建“壳公司”。由管理层设立公司，由公司出面来收购国有产权进而控制目标企业，这样的操作方式优点是步骤简洁，各种关系比较清晰，管理层容易集中控股实现对目标公司的改造，节约交易成本，但是也要注意到目前法律的约束。如《公司法》第20条规定的有限责任公司股东人数限制问题，以及双重征税问题等等，在一定程度上阻碍了这种方式的运用。对于有限责任公司股东人数限制问题，我们可以通过委托或信托方式解决，把多数人资金交给其中一部分人来设立公司进行运作，规避50人上限的约束条件。
最后，在这里需要注意的是有关信托参与收购的问题。在《暂行规定》没有出台前，信托公司作为收购主体没有被明令禁止，而且现实中也有许多这样的案例，但随着《暂行规定》的出台以及现实中一些信托收购被叫停，以信托方式进行间接收购就被明令禁止了。《暂行规定》第9条规定：“管理层不得采取信托或委托等方式间接受让企业国有产权”，明确规定了收购主体不得运用信托和委托形式，同时现实中伊利集团管理层利用金信信托进行“隐性MBO”被国资委叫停，反映了这里面存在的问题还是不少的。[8]但是，笔者认为，这里禁止通过信托间接收购并不等于完全排除了信托在MBO过程中的应用，而是仅仅禁止运用信托作为收购主体，并没有在其他方面做出禁止规定，管理层还是可以运用信托来获得融资和规避设立公司人数上限的。
第三，在国有企业管理层收购过程中如何去筹措资金也是一个重要问题，需要结合我国现实金融法律环境小心应对。
在管理层收购运作中，收购资金的来源分为管理层自身的资金以及管理层对外的债务融资两个部分，由于管理层收购标的价值一般都远远超过收购主体的支付能力，在收购交易中，管理层所能提供的资金数量是相当有限的，超过80％的收购资金需要其向外融资取得，因此，成功解决融资渠道问题是管理层收购可否顺利实现的关键。
在我国目前的法律框架下对于股权投资的融资还是有不少限制的，特别是在收购
国有产权的情况下，限制更多。《商业银行法》第43条、《贷款通则》第71条第2款都规定不得用银行资金从事股本权益性投资，商业银行向上市公司管理层提供资金用于管理层收购运作尚存在法律上的障碍；根据《上市公司收购管理办法》第7条的规定，管理层用上市公司的资产或股权为管理层收购主体提供担保的行为也是被法律禁止的；《国有资产监督管理委员会关于规范国有企业改制工作意见的通知》和《企业国有产权向管理层转让暂行规定》也明确规定了，经营管理者筹集收购国有产权的资金，要执行《贷款通则》的有关规定，不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款，不得以这些企业的国有产权或实物资产作标的物为融资提供保证、抵押、质押、贴现等。所以，历来关于管理层收购中最敏感的问题就是资金来源问题。
面对上述法律障碍，我们必须寻找新的路径实现突破。2001年的《信托法》以及2002年的《信托投资公司管理办法》和《信托投资公司资金信托管理暂行办法》等法律规章的出台，给出了一个新的融资机制，管理层可以利用这个新的融资机制满足管理层收购对资金的需求。信托公司可以凭借其强大、灵活的融资功能为管理层收购筹集资金，以专家理财的眼光选择投资方向，进行高效率的投资运作，有效防范和降低风险，规避现行法律限制和其他障碍，推进管理层收购的顺利运作。具体来讲，信托公司以管理层收购的信托计划向委托人募集资金，再直接贷款给管理层，收购目标公司股权，管理层则将收购到的股权质押给信托公司作为贷款保证。信托公司的介入不仅拓展了融资渠道，而且避免了目标公司直接向管理层提供贷款产生的法律风险。值得注意的是，由于信托财产的特殊性和独特性，即独立于委托人的自有财产，又独立于委托人未设立信托的其他财产，并且信托财产不列入受托人的破产清算财产范围，其承担商业贷款风险的能力大于壳公司，有利于管理层收购的正常顺利的运作，2003年全兴集团依靠衡平信托筹集的27亿资金成功实现管理层收购,就是一个典型的例子。[9]
第四，国有企业MBO在交易过程中应该注意的事项。
在哪里交易，采取什么样的交易方式，交易过程如何公开等等，这些事项直接关系到国有企业MBO的结果是否合法、公正，影响到MBO行为的效力。在《国务院办公厅转发国务院国有资产监督管理委员会关于规范国有企业改制工作意见的通知》、《企业国有产权转让管理暂行办法》和《企业国有产权向管理层转让暂行规定》这三个规范性文件中都明确提到了，这种交易必须进入经国有资产监督管理机构选定的产权交易机构公开进行，以防止私下交易产生的腐败行为；同时，企业国有产权转让可以采取的方式有拍卖、招投标、协议转让以及国家法律、行政法规规定的其他方式，并且规定了在公开国有产权转让时下列事项的详尽披露：目前管理层持有标的企业的产权情况、拟参与受让国有产权的管理层名单、拟受让比例、受让国有产权的目的及相关后续计划、是否改变标的企业的主营业务、是否对标的企业进行重大重组等；同时，如果MBO涉及国有上市公司，还必须按照《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》履行恰当的信息披露义务。
推荐第4篇：国企管理层收购的法律分析
文章标题：国企管理层收购的法律分析
自2002年6月财政部恢复了国有股权向非国有股单位转让的政策以来，管理层收购在国有中小企业已经获得认可；在2002年10月中国证监会公布的《上市公司收购管理办法》和2003年12月16日国务院国资委颁布了《关于规范国有企业改制工作的意见》中，明确将管理层收购列入其中；2004年2月国
务院国资委颁布了第一个专门规范企业国有产权转让的《企业国有产权转让管理暂行办法》；然而，2005年4月国务院国资委、财政部又专门颁发《企业国有产权向管理层转让暂行规定》，对大型国企的管理层收购下了禁令；随着地方国企改革的全面展开和深入，特别是新修订的公司法和证券法的颁布施行，2005年岁末国务院国资委等部门又发布了《关于进一步规范国有企业改制工作实施意见》和《关于进一步规范国有大中型企业主辅分离辅业改制的通知》，使大型国企管理层收购又出现了新的政策态势和走向。
国企的管理层收购之所以会出现这样的反复和曲折，正如政策的制定者指出的那样，它确实存在定价不公正，信息披露不及时、充分，收购资金来源不清，收购程序不规范，融资渠道不畅等一系列问题，因此，对其采取审慎的态度是完全正确的。笔者基于从事国企改制的实践和对我国国企产权改革的思考，认为：在国企的管理层收购已经出现、且堵不如疏的条件下，理应针对实践中暴露出来的问题，在借鉴西方经验的基础上，通过尽快整合现有的规章、政策，形成我国的相对完善的管理层收购法律制度来加以全面、系统地规制，使其走上规范化、法治化的道路。从实践意义上讲，这既是国企改革形势不可逆转所产生的内在必然，也是管理层收购法治化的现实需要，更是我国法制建设的客观要求。
一、现行相关规章的乏力和不足近年来，中国证监会、国务院国资委、财政部等部门单独或联合出台了几个与管理层收购有关的规章，对国企的管理层收购提出了简单、粗线条地规制。现对几个规章简单剖析如下：
1、《上市公司收购管理办法》的漏洞
2002年12月，中国证监会颁行《上市公司收购管理办法》，提出了管理层收购的概念，但本身存在着诸多漏洞，主要表现在：第
一、在管理层收购实践已经大量涌现的情况下，没有对这种特有的收购方式进行定义，这实在是立法上的一大空缺。我们只能根据该办法第15条、第31条有关聘请具有证券从业资格的独立财务顾问对被收购公司的财务状况进行分析的规定中提到“管理层、员工进行上市公司收购的，被收购公司的独立董事应当就收购可能对公司产生的影响发表意见”等只言片语推定该办法认可了管理层收购的存在；第
二、该办法主要规范上市公司的管理层收购行为，而现实中大量非上市公司，尤其是诸多国有中小型企业的管理层收购，不能依此规范；第
三、上市公司管理层收购往往涉及国有股份，但该办法中仅第16条、第22条和第51条提及“国家授权机构持有的股份”、“国有股权”等内容，这些规定过于原则、简单，显然无法有效地规范管理层收购中国有股份的转让；第四，该办法还存在一些其它缺憾，例如第34条对要约收购中股票定价问题进行了具体规定，但对协议收购的股价问题没有提及。事实上，在目前国有股占据较大比例且没有实现全流通的条件下，协议收购才是上市公司管理层收购采用最多的方式。
2、《关于规范国有企业改制工作的意见》的不足
2003年12月16日，国务院国资委颁布了《关于规范国有企业改制工作的意见》，第一次对管理层收购问题进行了明确表态并提出了一些基本规则，为日益活跃的管理层收购提供了政策依据。该《意见》规定，“非上市企业国有产权转让要进入产权交易市场，不受地区、行业、出资和隶属关系的限制，并按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定，公开信息，竞价转让。具体转让方式可以采取拍卖、招投标、协议转让以及国家法律法规规定的其他方式”。这说明立法者已经意识到国有产权的转让应有一个公开和透明的转让程序，但是客观上由于管理层对企业具有控制地位和信息优势，如果其有意收购本企业或者避免企业被外来者收购，他们极有可能采取反收购措施，包括增加公司的债务、向职工提供高额的福利、出售公司的优质资产等等“自残”手段，以降低企业的吸引力，达到排除外来者收购、自己独自受让或保持原有状态的目的，况且该《意见》制定的主要目的是防止国有资产流失，并非是规范管理层收购。由于其对我国当时证券市场的特殊性（国有股和社会法人股不能自由流通、同股不同权、同股不同价）没有深刻地把握，没有充分注意到国有股和社会法人股在转让时所履行的义务的差别（根据现行规定，国有股转让需要国资委审批，社会法人股的转让不受国资委和地方政府机构的制约），也没有充分意识到我国国有企业管理层身份的特殊性（亦官亦商）对企业决策的内在影响。因此，作为对企业价值有正确认识的管理层，要对所在企业实施收购，完全可以
避开其中的一些规定，实施曲线收购：或者先把国有股转让给社会法人性质的财务公司，在股份性质转变为社会法人股后，再通过受让社会法人股或者直接进入该收购公司完成管理层收购；或者利用他们在企业的种种影响力，协助购买方通过压低净资产评估值以便宜的价格买下股份，再叫新股东出让部分股份给他们作为回报或直接进入该公司，让该公司以股权激励的方法无偿
划转给他们；或者他们直接虚设收购公司，里应外合完成收购。因此该《意见》中的相应规定形同虚设，各种“曲线”式的收购依旧仍在继续。因此，该《意见》事实上仍然不能有效解决管理层收购可能产生的最大问题——侵吞国有资产的困惑。
3、《企业国有产权转让管理暂行办法》原则上的重大进步
2004年2月1日，国务院国资委和财政部联合颁行了《企业国有产权转让管理暂行办法》，成为我国第一个专门规范企业国有产权转让的规章，并从企业国有产权的转让场所、转让方式、转让程序和相关主体的法律责任等方面提出了原则性规定，在收购主体（允许个人作为受让主体）、进场交易、信息披露、价格发现等市场化规范上体现出重大的进步，如果能够严格按照执行，在一定程度上能够减少国有资产的流失。
4、缺乏实际执行力的《企业国有产权向管理层转让暂行规定》
2005年4月，国务院国资委、财政部联合颁发《企业国有产权向管理层转让暂行规定》，对国有大型企业管理层持股下了禁令，其中规定，“大型国有及国有控股企业及所属从事该大型企业主营业务的重要全资或控股企业的国有产权和上市公司的国有股权不向管理层转让”，让热闹的管理层收购一下子冷了下来。但是2005年8月，辽宁省又出台了《辽宁省人民政府关于深化国有企业改革的政策意见》，其中规定“国有及国有控股大型企业，除国家法律法规、政策另有规定外，管理层（企业负责人以及领导班子其他成员）可以增量持有本企业股权”。因此，在事实上，管理层持股仍然在继续。
5、《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》（下称新《意见》）和《关于进一步规范国有大中型企业主辅分离辅业改制的通知》（下称通知）的政策走向
随着全面修改的新公司法的实施，管理层购买股份又从法律上得到许可；与此同时，国企产权改革的深入推进，对国企管理层给予股权激励的呼声又日益升高。在此情形下，2005年岁末，国务院国资委等部门出台了上面的这两个文件，标志着全国范围内国有大型企业管理层持股，从政策上显示出严格控制下的放行姿态。两文的主要特点是：
第一，允许大型国企管理层持股，并对“管理层”提出了比《企业国有产权向管理层转让暂行规定》更为具体、确定的范围。本意见所称“管理层”是指国有及国有控股企业的负责人以及领导班子的其他成员；进而，新《意见》间接提出了管理层持股的定义。本意见所称“管理层通过增资扩股持股，不包括对管理层实施的奖励股权或股票期权”，但是明确指出“管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量”，既显示出对大型国企实际控制权仍然保持着十分警觉地态度，同时表明：允许在大型国企管理层持股，不等同于许可管理层大规模收购，管理层购买大型国企的存量股本，仍处于锁定状态，并再次喊出了“防止国有资产流失”的口号；
第二，在对待国有产权转让方式上，新《意见》指出“拟通过增资扩股实施改制的企业，应当通过产权交易市场、媒体或网络等公开企业改制有关情况、投资者条件等信息，择优选择投资者；情况特殊的，经国有资产监督管理机构批准，可通过向多个具备相关资质条件的潜在投资者提供信息等方式，选定投资者”。同时，《通知》指出，“管理层要取得改制企业绝对控股权的……应进入国有资产管理机构选定的产权交易机构公开进行”。这样的规定，比《企业国有产权向管理层转让暂行规定》中规定“企业国有产权向管理层转让必须进入经国有资产监督管理机构选定的产权交易机构公开进行”，显示出适度的宽泛性和灵活性，既符合国际惯例，也与我国产权交易市场发育的成熟状况相适应。
第三，对管理层持股的许可主体和禁止主体提出了明确的要求。新《意见》指出“经国有资产监督管理机构批准，凡通过公开招聘、企业内部竞争上岗等方式竞聘上岗或对企业发展作出重大贡献的管理层成员，可通过增资扩股持有本企业股权”，而且和《企业国有产权向管理层转让暂行规定》一样，再次重申“存在下列情况之一的管理层成员，不得通过增资扩股持有改制企业的股权：
1、经审计认定对改制企业经营业绩下降负有直接责任的；
2、故意转移、隐匿资产，或者在改制过程中通过关联交易影响企业净资产的；
3、向中介机构提供虚假资料，导致审计、评估结果失真，或者与有关方面串通，压低资产评估值以及国有产权折股价的；
4、违反有关规定，参与制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构，以及清产核资、财务审计、离任审计、资产评估中重大事项的；
5、无法提供持股资金来源合法相关证明的。这是新《意见》非常值得肯定的地方。
第四，规定了回避制度，对管理层持股的程序、资金来源途径提出了更为严格地限制性要求。两文件均提出，“管理层成员拟通过增资扩股持有企业股权的，不得参与制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构，以及清产核资、财务审计、离任审计、资产评估中的重大事项。管理层持股必须提供资金来源合法的相关证明，必须执行《贷款通则》的有关规定，不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款，不得以国有产权或资产作为标的物通过抵押、质押、贴现等方式筹集资金，也不得采取信托或委托等方式间接持有企业股权”。但是这些规定面临着能否真正被执行下去，实际操作余地有多大的问题。
第五，遗憾的是，仍没有按照国际惯例解决国有股权转让的定价问题。新《意见》指出“国有独资企业实施改制，自企业资产评估基准日到企业改制后进行工商变更登记期间，因企业盈利而增加的净资产，应上交国有产权持有单位，或经国有产权持有单位同意，作为改制企业国有权益；因企业亏损而减少的净资产，应由国有产权持有单位补足，或者由改制企业用以后年度国有股份应得的股利补足。国有控股企业实施改制，自企业资产评估基准日到改制后工商变更登记期间的净资产变化，应由改制前企业的各产权持有单位协商处理”。这种规定，说明立法者已经意识到企业资产的盈利能力是有差别的，已经意识到企业的价值应该建立在它的未来收益能力上。因此，股权转让不应该用净资产作为定价基础，而应该用未来收益作为定价基础。著名经济学家魏杰认为，资产的定价分为管理价格和交易价格。所谓管理价格由投资成本决定，而交易价格由赢利能力决定。目前，在国企改制中最大的问题就是地方政府和企业一味地坚持以投资成本来确定国有资产的卖出价格，而按照国际惯例，应根据赢利能力的大小，譬如外企收购时也仅考虑国企的赢利能力，而非国企当初的投资成本。但是新《意见》仍旧没有对这个重大问题做出合理的规定。
二、尽早建立完善的管理层收购法律制度管理层收购作为一个企业理论范畴的问题，不仅关系到收购者与被收购企业的利益，而且还涉及到国家、社会、国有企业、其他投资者、劳动者等主体的利益；从法律层面上讲，它又是一个复杂的系统工程，涉及到公司、证券、金融等诸多法律部门。鉴于上述的规章没有从整体上、根本上解决其规范化、法治化问题，要在国企改革进程中继续推行这一产权转让方式，要实现利益主体多赢的格局，必须在整合现有规则的基础上，专门立法，对管理层收购所涉及的法律问题进行系统地引导、规范，如由国务院颁布《管理层收购管理条例》，对管理层收购的定义、原则、程序、方式以及管理层收购的对象、主体、监管和法律责任等问题做出明确规定。笔者认为，该条例应主要包含下列内容：
1、管理层收购的基本原则，包括：
（1）公开、公平、公正原则。阳光是最好的防腐剂，街灯是最好的夜警，管理层收购作为一个复杂的系统工程，理应贯彻公开、公正、公平原则。
（2）诚实信用原则。作为收购方的管理者与被收购企业的大股东双方在管理层收购过程，尤其是在股权评估定价活动中应当遵循诚实信用原则，防止弄虚作假、违规操作。
（3）保护国有资产、防止国有资产流失原则。为了既能有效利用管理层收购这一工具进行国有经济结构调整，又能有效维护国家或集体利益，保护国有资产、防止国有资产流失原则理所当然地应改成为该条例的基本原则之一，并贯穿其始终。
2、明确限定收购企业的范围
从国外管理层收购的经验来看，并非所有的企业都适合管理层收购。我国重视国企的控制力、影响力，一贯坚持国有经济在国民经济中的主导地位。因此，有必要明确管理层收购的对象。从现有的国企来看，主要有两种类型：一是竞争领域的国有企业，一是行政垄断领域的国有企业。从保持国有经济的主导地位的角度考虑，行政垄断领域的国有企业应通过放宽准入限制，鼓励市场竞争来提高绩效。所以，掌控国计民生命脉的能源动力、基础材料、金融等领域里的国企不能实施管理层收购；航空、交通、铁路、邮电通讯等基础性产业领域，公用领域和对社会未来发展有重大影响的如教育、科技领域不宜管理层收购；从经济社会发展的角度看，垄断成为必然或必需，应由政府干预以克服市场失灵的行业也不能采取管理层收购。除此以外的企业，原则上都可以实施管理层收购。那么具体到每个企业，笔者认为，可以进行管理层收购的企业一般应当具备以下条件：（1）公司股本较小，且第一大股东为国家，同时第一大股东所持股权比例不大，不需要动用太多资金就可以实现管理层控股；（2）企业创业之初国家没有投入资本金或投入资金很少，企业的发展基本上就是管理层创业并领导企业发展壮大的过程；（3）公司所处的行业属于国家显然要退出的行业之一，且行业内部竞争激烈，企业生存不易；（4）资产负债率不高，且有较为充裕的现金流；（5）企业的发展历程表明公司管理层有优秀的管理能力。
3、明确限定收购主体的资格
在收购主体的资格认定方面，哪些人员可以作为管理层进行收购，这是一个公众十分关注的问题。如果通过行政任命产生的企业管理层在收购中全部成为企业的股东，不但于企业绩效的提高无益，反而有悖于社会公平和正义。鉴于我国国有企业管理层的特殊性，该条例应对管理层收购的主体资格给予适当地限制。笔者认为，除法律规定的不能参加收购的人员外，有资格参与管理层收购的管理者一般应具备：（1）具有较强的经营管理能力；（2）在过去的经营管理中，具有较好的业绩；譬如，东欧国家在搞管理层收购时，规定企业要连续三年盈利，企业的高管才能将它买入，以此防止国企高管故意把企业搞烂，然后低价将其买入。（3）具有较强的经济实力，防止有些人完全利用他人资金进行收购；（4）具有较好的职业道德，能尽心尽力地为投资者谋取利益。另外，该条例还应制定有资格实施管理层收购人员的产生程序和办法，譬如可以通过全体员工以投票的方式来决定哪些管理人员具备收购的资格。
4、规定符合市场规则的收购方式
可在吸纳已经出台的规章中有关规定的基础上，进一步规定每一种收购方式的具体适用条件、操作步骤。
5、限定管理层的居住和任职年限
实施管理层收购的目的是通过公司高层管理人员持股，使企业与管理人员成为利益共同体，从而降低代理成本，提高企业经营效益。但是由于目前实施的管理层收购中，绝大多数都是通过协议以远远低于正常市价的价格购买国有股，低价本身就意味着一种商机，因而只要一转手就可以获得极大的收益。在利益的驱动下，管理层如果不愿意继续背负沉重的债务，不愿为企业长久服务，他们完全可以以离职的方式转让股权获取短期收益。为防止管理层的这种短期行为，该条例必须对他们的任职年限做出一定地规制，譬如可以限定他们必须在中国境内居住十年以上，并在被收购公司中任职最低五年以上，且在任职期间不得转让公司股权，离职后转让股权也要受到监督等。
6、限制管理层的股权收益和套利行为
管理层完成收购后，一般会面临着巨大的偿债压力。为避免管理层过大分配红利来加速偿债，造成目标公司现金流量的减少，影响公司的正常运营，可借鉴英美法系国家的做法，限制管理层收益的数额。在股权套利上，可规定管理层获得独立股权须任职达5年，或工作3年后获得应有份额的20，以后逐年增加20，7年后获得全部股份。
7、建立严格的监管责任
管理者收购后，虽然所有者缺位问题解决了，但是，所有者和管理者的合二为
一、股权的集中，会产生严重的信息不对称。许多国有控股上市公司可能从国有股“一股独大”转变为管理层“一统天下”，甚至会出现管理层中某个人“一人独霸”的现象。如果监管不力,将会出现新的内部人控制问题,这无疑会使中小股东的利益损失更为严重。因此建立严格的监管责任也是确保管理层收购达到预期目的的重要保障。
此外，应尽快出台《国有资产管理法》，使管理层收购中的国有资产保护从更高的法律层面上有法可依。
三、客观地看待管理层收购，全面推进国企改革进程管理层收购的运作成功与否，受众多因素影响和制约，概括起来主要包括：发达的资本市场、配套的中介机构、完善的法律法规、成熟的经理人市场、良好的社会监督和竞争机制。很显然，中国目前还不能为管理层收购提供很好的环境，尤其是在法律环境方面。有鉴于此，笔者认为：应辩证地看待国有企业中的管理层收购。既要科学地认识到其对国企的长效激励和约束机制的建立所产生的积极影响，通过制定完善的规则使其规范有序进行，引导管理层收购朝着健康的方向发展，充分发挥其对国企改制的历史性推动作用，以最大限度地保护国有资产；同时，也应看到它仅仅是也只能是部分国企的一种产权改革方式，决不能把它看作包治百病的“药方”；即使是适合管理层收购的部分国企，它也是改革过程的一个阶段，必须配合资产重组、业务整合、资本运营、法人治理制度的改革等诸项措施才能取得预期成果；对于大部分国有企业而言，应当通过推进人事制度改革，从依靠行政任免产生国企管理层，逐步过渡到依靠职业经理人市场公开选任；通过建立一套激励机制与信托责任并重的职业经理人制度，实现对国企管理层的优胜劣汰，有效地降低代理成本，并根据职业经理人市场供求状态确定给予国企管理层合理的薪酬，实现国企管理层被低估的价值。正是基于这种认识，国务院国资委继2003年、2004年公开招聘央企副职成果的基础上，2005年又对25户央企面向海内外公开招聘企业正职，显现出通过市场化选聘国企高级经营管理者的重要实践。与此同时，建立和完善国企管理层的信托责任评验体系，使国企管理层切实背负起对股东——国家的信托责任，全面提高国企的管理水平，实现国家作为投资人收益的最大化，才是国企改革进步的根本途径。参考书目
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2、王保树主编、张舫著：《公司收购法律制度研究》法律出版社1998年11月版
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4、吴志攀、白建军著：《证券市场与法律》中国政法大学出版社2000年版
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6、谢世龙著：《产权理论与国有企业制度创新》中共中央党校出版社1997年版
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10、李宇龙《企业产权改革法律事务》，法律出版社2004年3月第1版；
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12、吴淑琨、席酉民著《公司治理与中国企业改革》机械工业出版社2000年7月版。
13、曾磊光等著《国企新策从书--遏制流失》，武汉大学出版社，99年第1版；
14、王巍主编《中国并购报告（2002）》华夏出版社2002年3月版。
15、迟福林：《国有企业改革与股份制》外文出版社1998年版；
16、高立法、孙健南、吴贵生：《资产评估》，中国审计出版社2000年版；
17、川木：《股份制巨擘》，新华出版社2001年版。
《国企管理层收购的法律分析》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读国企管理层收购的法律分析。
推荐第5篇：管理层收购中的融资问题
管理层收购中的融资问题
2004-03-17
近年来，我国随着产权结构调整的进行，管理层收购（Management Buy-out）逐渐为理论界和实务界所认可和重视。我国的管理层收购仍处于起步阶段，并受到许多因素的制约。其中，融资问题是能否成功实施收购的关键。本文拟对收购过程中的融资问题进行探讨。
管理层收购是杠杆收购的一种,指目标公司的管理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有权、控制权和资产结构，进而达到重组本公司的目的，并获得预期收益的一种收购行为。管理层收购过程中的融资安排主要涉及2个方面的问题，一是融资渠道，二是融资方式。在实际的操作过程中，由于收购标的价值远远超出收购主体的支付能力，大部分资金需要外部融资。
国外的融资分析
国外MBO注重融资结构和法律程序，在管理层收购的具体操作中均雇用中介机构操作，多采用杠杆融资的方式，通过银行、证券基金为主体的外部组合融资来完成。
一、融资工具
国外的融资工具主要有高信任度、过桥贷款、垃圾债券、私募、风险资本、投资银行入股、银行贷款等。
1、高信任度。实际上是向卖方提供关于收购资金的担保，一方面减少了收购中资金的不确定性，另一方面又为买方赢得较充裕的时间。
2、过桥贷款。投资银行利用本身的资金为杠杆收购提供的，要求收购者尽快偿还的一种短期融资手段。过桥贷款的利率一般是浮动的，风险较高。
3、垃圾债券。收购者先寻找一家潜在的收购对象，其市场净值要超过发行在外的普通股的价值，然后在投资银行的配合下卖出垃圾债权，募得现金。短期内再次卖出公司,套得现金从中获利。
4、私募。面向特定的投资者筹集资金的方式，这些投资者多为机构投资者，如保险公司、养老基金等。私募所提供的资金收益率较高，注册登记手续简单，节约大量的成本费用，提高筹资效率。
二、融资结构
在国外，MBO通过债务融资来筹措，债务融资在管理层收购融资中比例超过80%。这些资金是通过以公司资产为抵押向银行申请有抵押债权得到的。外部融资又可以分成3部分：
1、权益融资。包括通过发行股票筹集资金和股权支付。在西方权益融资的对象主要是战略投资者，他们一般不介入公司的管理，也不控股，其投入的资金占总资本的10%-30%，收益率在30%以上，并期望在3-5年内套现。
2、债务融资。包括向金融机构贷款，发放债券和卖方融资等。债务融资是杠杆收购最重要的融资方式，其融资对象不光有商业银行，还有保险公司、退休基金组织、风险投资机构等。
3、准权益性融资。包括认股权证、可交换债券，以及可转换的可交换抵押债券。
我国融资情况分析
由于收购中涉及的金额较大，融资渠道不畅通使MBO的成本上升。因此，MBO的成功实施必然需要金融资本的支持。我国在融资方面与国外存在着明显的区别，归结为以下2点：
一、融资环境不成熟
国外MBO依赖银行贷款、债券为主体的外部组合融资。国内缺乏相应的金融环境，靠管理者自筹资金，在相当程度上制约了缺乏资金和融资条件的管理者。
第
一、可利用的融资工具单一，渠道狭窄。我国的融资工具较少，债务融资中缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据等融资工具；权益融资中不能发行优先股；权益融资和债务融资之间也缺乏相应的转换工具。银行贷款很困难，因为商业银行法禁止将贷款用于股权性质的投资，中国人民银行制定的《贷款通则》规定，从金融机构获得的贷款不得用于股本权收益性投资。国内已发生的几起MBO都采用了银行贷款，但这只是一种变通的做法，存在一定的法律风险。
融资中的变通的做法导致融资风险转移问题的出现。通过融资获得公司股权的公司管理层应该是融资风险的承担者。但是，我国现有的管理体制和市场背景下，融资行为可能会引致公司管理层的行为扭曲，融资风险的最终承担者可能是股东和债权人。比如，用公司的资信融资。公司管理层面临资金偿还和违规监管双重压力。于是公司加快分红，内源融资能力下降，财务风险加大，最终导致企业价值下降。价值下降损害的是股东权益，财务风险的提高损害了债权人的权益。
第
二、融资中介机构不健全，政府操作痕迹明显。我国的中介服务市场不发达，具有操作和管理能力的高级人才匮乏。政府在操作中既负责制定游戏规则和监管交易，又是产权交易的主要卖方。除了价格，政府还需考虑其他因素如就业、税收等。政府在一定程度上可以控制管理层的“寻租行为”，但是我国政府只是通过行政命令干涉而不是通过融资的方式加以控制。
二、融资结构不合理
从MBO的案例看，洞庭水殖的收购利用20%的外部机构投资者权益资本,其他收购活动依靠管理层自筹资金入股解决。四通的收购资金主要是自筹；中国康辉旅行社有限责任公司的管理层直接拿现金购买股权，以2450万元现金从首旅集团手下买了康辉49%的股权。可见，我国管理层收购的融资主要采用管理者自筹资金或私募投资为主体的方式来完成。由于这种融资方式，我国在MBO的融资结构中自有资金所占的比重很大，违背了杠杆收购的初衷，也在相当程度上制约了许多缺乏资金和融资条件的管理者。内部融资的有限性涉及收购所需资金来源的合法性问题。在我国已经进行的收购案例中对收购资金来源一般很少披露。
从融资手段上看,几乎没有合法的融资渠道。一方面反映出管理层收购在我国受到很大的限制,另一方面也说明当事人在融资方面可能存在违规操作。为了弥补巨大的资金缺口，解决融资难题，管理层可能会采取某些不规范操作，损害了股东的利益，给MBO的发展造成冲击，甚至危及社会的稳定。
原因分析
我国的MBO在融资上之所以存在这些问题，主要是由于我国现行的法律法规制度不健全。滞后的政策和法律法规与融资的一些可行性方案严重脱节，制约了收购融资在金融市场上有效的运行。
一、资本市场不发达
健全的资本市场为杠杆收购提供有效的融资渠道和金融工具。尽管近年来我国资本市场有了进一步发展，但是整体而言还不成熟、不完善。在众多的企业中非上市公司占绝大多数，在上市公司中股东大部分为非流通股，缺乏成熟的市场环境和信用环境。MBO的融资是一种特殊的借贷融资，必须有相应的投资银行、投资基金等专业的公司予以支持，也需要相应的抵押担保手段的支持。我国现在缺少机构投资者，其他金融机构既不允许也没有能力介入这种融资业务，如《证券法》规定证券公司在开展业务过程中不能直接为企业提供投资，虽然一些机构正在设立各种类型的MBO基金，但是规模有限。
二、法律方面的限制
目前，财政部在给原国家经贸委企业司《关于国有企业改革有关问题的复函》中表示，相关法规未完善之前，暂停受理和审批上市和非上市公司的管理层收购，待有关部门研究提出相关措施后再做决定。可见，我国的现行法规对MBO已经构成了极大的障碍。我国《公司法》规定，公司债券发行主体设立的有限责任公司、国有独资公司和2个以上国有投资主体设立的有限责任公司、其他任何企业、个人均不得发行债券。累计债务发行总额不得超过公司净资产的40%等。这些条件难以使企业通过发行高风险、高利率的风险债券筹集资金进行收购。我国的《商业银行法》、《保险法》规定商业银行和保险公司不得投资于股票，贷款不得用于股权投资等。《贷款通则》规定，从金融机构获得的贷款不得用于股本和权益性投资。这些法律严格限制了杠杆收购在我国的出现。
现有条件下我国可行的融资建议
本文认为，目前，私募基金可以有效地解决我国管理层收购的融资障碍。实际的操作表明，私募基金在收购融资中已经占据了主要地位，并且发挥着重要的作用。
私募基金是指通过非公开的方式，面向少数投资者募集资金而设立的基金。私募基金的发起人、管理人必须以自有资金投入基金管理公司，基金运作的成功与否与他们的自身利益密切相关。私募基金的出现与发展，是我国制度变迁的必然产物。随着我国市场经济体系的深化和完善，市场逐步成为资源配置的主导力量，以满足金融意识日益增强的投资者的多元化需求。在这种背景下，私募基金以其灵活的特点，迎合了大部分投资者的潜在需求。私募基金的发展，可以使发展机构投资者战略落在实处，可以满足不同投资者的多种需求，使投资品种多样化；可以解决公募基金主体缺位，可以在资本市场形成有序的竞争等。
私募MBO基金的出现为融资提供了很大的便利。其在收购中扮演3种角色：一种角色是战略投资者，它提供股权性融资，掌握目标公司的控制权；第二种角色是过桥资金提供者，负责提供融资，收购目标公司的股权；第三种角色是全程方案提供者。私募MBO基金可以将手中的资金作为信托资产，由信托公司借贷给管理层设立的壳公司。根据信托公司管理办法，信托公司管理、运用信托资产可以按照信托文件的约定，采用贷款、投资、同业拆借的方式，这样可以规避MBO的政策障碍。目前，一些机构对私募MBO基金给予了高度的重视，如咨询公司、会计师事务所、律师事务所等联合操作为管理层收购提供一条龙的服务，负责融资、评估、会计、税收，以及相关的法律服务。
尽管私募基金为收购提供了大量的资金，在我国具有发展的潜力，但是它的发展却并未得到政府足够的重视。在法律上，国家并没有承认其合法的地位。基金的管理人和管理层签订的合同是无效的，不受法律的保护。在基金的存在形式上，我国的基金组织采用改头换面的形式，以投资公司、咨询公司、实业公司、顾问公司等形式存在，其表面上是合法的，但实际总给人一种非法交易的嫌疑。
本文认为，从保护投资者角度出发，国家对私募基金监管的重点是要求投资者本身具有一定资金实力，约束私募方式的信息传播，并且通过一定的法规明确予以规定。比如，在《投资基金法》中明确：
1、私募型基金公司必须是独立法人，在工商局登记注册，单独建账。非经有关部门登记注册、备案而从事的委托投资属于违法行为，不受法律保护。
2、对于私募型、公司型基金发起人的公司，要有一定的资质和资本金要求，发起人公司要有国家投资基金管理部门考核承认的一定数量的基金经理。
3、要求国家有关部门进行监管指导，制定内部风险控制机制。建立相应的信息披露制度，定期向投资者报告基金投资情况及基金公司资产状况。
4、授予全国基金业协会等自律组织以一定的权限，要求各私募型基金公司向基金业协会等组织登记备案，并定时报告财务资料，并接受其检查、监督。
管理层收购
作者：王明明 史云庆
管理层收购后，粤美的的总股本没有变，各类股份的比重也没有变，没有涉及控制权稀释、收益摊薄等问题，只是股权在两个法人实体之间的交换，这种转变的好处： 这里面的“法人股”非别样的“法人股”可比，它们中的很大部分是由粤美的管理层控制的，这标志着政府淡出粤美的，经营者成为企业真正的主人。
管理层在实质上成为粤美的的第一大股东。两次收购之后，尽管从表面上看股权转让的结果只是股权在两法人实体之间的变换，尽管看起来美托投资有限公司是作为一个法人实体成为粤美的的第一大股东的，但美托投资实际上是由粤美的的管理层和工会控制的，所以最终管理层确立了对粤美的的所有权。粤美的管理层通过美托投资间接持有了粤美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粤美的的工会则间接持有粤美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。这时的法人股已经从简单的为一个经济实体所控制的股份，变为控制在管理层人员的手中。在粤美的的管理层中，法人代表何享健通过美托持有了粤美的5．5％的股权(25％×22．19％)，持股2690万股，按照2001年1月1日到6月30日期间每星期五的收盘价的算术平均值(13．02元)来计，市值达到3．5亿余元。虽然目前我国的法人股不允许上市流通，但同股同权、同股同利必然是一个发展趋势。
降低了信息不对称的程度，减少了代理成本。管理层收购实现以后，以何享健为代表的粤美的管理层具有了双重角色：从性质上来说变原来的代理人为现在的委托人，但同时他们又在充分了解企业内部的各类信息。虽然其他中小股东对粤美的的一些信息不是十分了解，从这个角度来说信息不对称依然存在，但第一大股东能够获得充分的信息对整个股东集体来说已经比原来进步了。在这种情况下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。
推荐第6篇：刍谈上市公司管理层收购的财务风险
刍谈上市公司管理层收购的财务风险
随着近两年产权改革、国有股减持的呼声日盛，管理层收购在我国上市公司中更有愈演愈烈之势。本文以管理层收购的特点为切入点，对上市公司管理层收购所面临的财务风险进行探讨。
一、管理层收购的特点
所谓管理层收购(MBO)，是指公司的经理层组建一个规模较小的外部投资人集团，利用借贷所融资本或股权交易收购本公司，使公司的经营者转变为所有者的行为。严格来说，管理层收购是杠杆收购(LBO)的一种。杠杆收购是目标公司的内部人或外部人，利用借债所融资本购买目标公司的股份，从而改变公司出资人结构、相应的控制权格局以及公司资产结构的金融工具。当杠杆收购的收购方是目标公司的经理层时，一般的LBO就变成了特别的MBO.MBO具有以下几方面特点：
1.公司所有权和经营权重新结合。当MBO发生时，目标公司通常完成从一个公众公司向一个私人公司的转变。这与通常所说的“公司上市”正好呈相反的运动方向，即公司私人化或一定程度上的“公司下市”。从这种角度看，MBO似乎是对现代企业制度的一种反叛，因为其追求的是一种所有权和经营权的集中。但是，随着现代企业规模的不断膨胀，现代企业制度中的代理成本问题以及由此产生的管理低效问题日益突出。MBO可通过管理层对公司的收购实现经理人对决策控制权、剩余控制权和剩余索取权的接管，从而降低代理成本。
1
2.收购操作存在信息不对称。在典型的MBO中，公司股东是出售方，而经理层则是购买方。经理层作为公司的实际管理者和内部人，拥有对公司的信息优势，这些信息包括市场情况、产品成本。人事制度、财务状况，甚至公司的真实价值和发展的可持续性等。在MBO中，收购价格的公允性问题是买卖双方博弈的重点，而经理层可以凭借这种信息优势轻而易举地歪曲交易价格，欺骗公司股东。因此，如何防止经理层利用这种信息不对称而损害股东的利益，成为MBO操作中的一个关键问题。
3.筹集收购资金的主要方式是举债融资。MBO主要依靠举债融资来筹集收购资金。一般而言，目标公司是公众公司，要完成收购需要很大的资金量，因此管理层倾向于采用能带来财务杠杆效应的负债融资方式。例如，美的在实施MBO的过程中，公司经理层用借债方式融资购买股份，以现金方式交纳收购所需资金的10%，其余90%则以美的股权质押取得银行贷款。
4.MBO通常伴随着公司结构的重组。经理层通过融资收购自己所服务的公司的全部或部分股权，使其以所有者和经营者合一的身份主导公司重组工作，从而产生一个代理成本更低的新公司，这就是“管理层收购重组”。运用借贷资金完成收购的经理层可以通过出售公司的非核心业务还贷，从而加快还贷的节奏。在转型的公司中应用MBO，重组公司业务和组织结构则是必不可少的一环。
二、上市公司管理层收购的财务风险
国外上市公司一般在分拆业务。剥离资产、反收购、母公司需要筹集现金避免财务危机等情况下实施管理层收购，其完全是一种市场行为，而我国目前上市公司推行管理层收 2
购的目的大多是为了明晰产权，行政性安排的作用举足轻重，因此MBO的财务风险也呈现出自己的特色。根据管理层收购的特点，我们应着重关注以下三种财务风险。
1.管理层收购引发的“内部人控制”风险。管理层收购完成后，“内部人控制”风险主要来自两方面：①股权集中造成的“一股独大”现象。MBO完成后，上市公司的内部人与第一大股东的利益彻底一体化，公司的管理层集所有权与经营权于一身。而且，我国上市公司的股权比较集中，容易造成管理层收购后的新的“一股独大”。如果对其不加约束和监督，MBO将背离完善公司治理结构、降低代理成本的初衷，反而产生新的“内部人控制”，从而使公司大股东侵吞中小股东利益的行为变得更加便捷。②利用信息不对称逼迫大股东转让股权的行为。由于国有产权与集体产权严重虚置，我国目前上市公司高级管理人员与国有股、集体产权的名义代表之间存在严重的信息不对称。有些上市公司高级管理人员通过调剂或隐藏利润的办法扩大上市公司的账面亏损，然后逼迫地方政府低价转让股权至其持股的公司(有的可能表面上与高级管理人员没有任何关联)。如果地方政府不同意，则继续操纵利润、扩大账面亏损直至上市公司被ST、PT后，再以更低的价格收购。一旦MBO完成，高级管理人员再通过调账等方式使隐藏的利润合法地出现，从而实现年底大量现金分红以缓解管理层融资收购带来的巨大的财务压力。因此，MBO完成后，上市公司应当增设独立董事、独立监事，加强治理结构建设，在高级管理人员、业务等方面与新的大股东保持较强的独立性。
2.收购价格的非公允性风险。从现有的管理层收购案例来看，大部分的收购价格低于公司股票的每股净资产，收购价格的非公允现象较为严重。例如：粤美的MBO中，第一次股权转让价格为每股295元，第二次股权转让价格为每股3元，均低于公司2000年每股净资产4.07元。当然，国有股与法人股是不可流通的股份，不能以二级市场价格对比衡
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量，但是，MBO中股权的转让价格不能是上级部门硬性规定或是拍拍脑门得到的，它应当有一个合理的波动范围。
针对上述问题，有人提出用现金流量折现法(DCF模型)来判断，有人提出用经济附加值(EVA)指标来衡量，也有专家提出用Black-Scholes期权定价模型来衡量非流通股的价值。但无论采用哪种方法，均需要科学地确定模型的指标参数，在目前会计信息严重失真与二级市场价格不合理的情况下，利用上述方法确定转让价格得出的结果肯定是不科学的，从而成为低价格转让股权的辩护工具。要保证交易价格的公允性，最好的办法是，打破管理层收购过程中单边交易的局面，增加买方数量，将管理层或内部员工发起的投资公司作为收购公司股权的买方之一参与竞价拍卖。
3.杠杆收购的偿债风险。管理层收购的标的金额较大，通常远远超过管理层个人的支付能力，这就需要金融资本的大力支持。国外的资料显示，MBO中管理层的自有资金只占所需总金额的10%，投资银行的贷款约占资金总额的50%～70%，向投资者发行的高息债券约占20%～40%。可见，约有90%的收购资金来自负债。从短期的成本效益看，举债融资或许是收购方(管理层)最佳的选择：一方面，它能迅速填补收购中的资金缺口;另一方面，它可以让收购方在完成收购后获得财务杠杆效应。但是，它的负面效应也是显而易见的，即公司会因此背上沉重的债务包袱。
要降低公司MBO后的偿债风险，最重要的是调整融资结构：适当增加权益性融资，减少负债性融资，同时保持长短期债务的适当比例。我国上市公司的MBO在融资方面已经取得了一些突破，大胆引入民间资本，如恒源样管理层收购所需的 9 400万元人民币就全部来自民间融资。此外，《信托法》的出台，为管理层收购指出了一条最灵活、规范的融 4
资途径，信托公司可以和个人签订信托契约，提供融资直接安排给个人，然后以个人的股权为质押，这可以大大提高管理层收购的成功率，并预防高偿债风险的后遗症。
文章来源：中顾法律网 (免费法律咨询，就上中顾法律网）
管理层收购
管理层收购后，粤美的的总股本没有变，各类股份的比重也没有变，没有涉及控制权稀释、收益摊薄等问题，只是股权在两个法人实体之间的交换，这种转变的好处：
这里面的“法人股”非别样的“法人股”可比，它们中的很大部分是由粤美的管理层控制的，这标志着政府淡出粤美的，经营者成为企业真正的主人。
管理层在实质上成为粤美的的第一大股东。两次收购之后，尽管从表面上看股权转让的结果只是股权在两法人实体之间的变换，尽管看起来美托投资有限公司是作为一个法人实体成为粤美的的第一大股东的，但美托投资实际上是由粤美的的管理层和工会控制的，所以最终管理层确立了对粤美的的所有权。粤美的管理层通过美托投资间接持有了粤美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粤美的的工会则间接持有粤美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。这时的法人股已经从简单的为一个经济实体所控制的股份，变为控制在管理层人员的手中。在粤美的的管理层中，法人代表何享健通过美托持有了粤美的5．5％的股权(25％×22．19％)，持股2690万股，按照2001年1月1日到6月30日期间每星期五的收盘价的算术平均值(13．02元)来计，市值达到3．5亿余元。虽然目前我国的法人股不允许上市流通，但同股同权、同股同利必然是一个发展趋势。
降低了信息不对称的程度，减少了代理成本。管理层收购实现以后，以何享健为代表的粤美的管理层具有了双重角色：从性质上来说变原来的代理人为现在的委托人，但同时他们又在充分了解企业内部的各类信息。虽然其他中小股东对粤美的的一些信息不是十分了解，从这个角度来说信息不对称依然存在，但第一大股东能够获得充分的信息对整个股东集体来说已经比原来进步了。在这种情况下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。
推荐第7篇：管理层声明书
管理层声明书
青岛仁和有限责任会计师事务所并注册会计师：
本公司已委托贵事务所对本公司年月日的资产负债表，年度的利润表、股东权益变动表和现金流量表以及财务报表附注进行审计，并出具审计报告。
为配合贵事务所的审计工作，本公司就已知的全部事项作出如下声明：
1．本公司承诺，按照《企业会计准则》和《会计制度》的规定编制财务报表是我们的责任。
2．本公司已按照《企业会计准则》和《会计制度》的规定编制年度财务报表，财务报表的编制基础与上年度保持一致，本公司管理层对上述财务报表的真实性、合法性和完整性承担责任。
3．设计、实施和维护内部控制，保证本公司资产安全和完整，防止或发现并纠正错报，是本公司管理层的责任。
4．本公司承诺财务报表符合适用的会计准则和相关会计制度的规定，公允反映本公司的财务状况、经营成果和现金流量情况，不存在重大错报，包括漏报。贵事务所在审计过程中发现的未更正错报，无论是单独还是汇总起来，对财务报表整体均不具有重大影响。未更正错报汇总(见附件)附后。
5．本公司已向贵事务所提供了：
(1)全部财务信息和其他数据；
(2)全部重要的决议、合同、章程、纳税申报表等相关资料；
(3)全部股东会和董事会的会议记录。
6．本公司所有经济业务均已按规定入账，不存在账外资产或未计负债。
7．本公司认为所有与公允价值计量相关的重大假设是合理的，恰当地反映了本公司的意图和采取特定措施的能力；用于确定公允价值的计量方法符合《企业会计准则》的规定，并在使用上保持了一贯性；本公司已在财务报表中对上述事项作出恰当披露。
8．本公司不存在导致重述比较数据的任何事项。
9．本公司已提供所有与关联方和关联方交易相关的资料，并已根据《企业会计准则》和《会计制度》的规定识别和披露了所有重大关联方交易。
10．本公司已提供全部或有事项的相关资料。除财务报表附注中披露的或有事项外，本公司不存在其他应披露而未披露的诉讼、赔偿、承兑、担保等或有事项。
11．除财务报表附注披露的承诺事项外，本公司不存在其他应披露而未披露的承诺事项。
12．本公司不存在未披露的影响财务报表公允性的重大不确定事项。
13．本公司已采取必要措施防止或发现舞弊及其他违反法规行为，未发现：
(1)涉及管理层的任何舞弊行为或舞弊嫌疑的信息；
(2)涉及对内部控制产生重大影响的雇员的任何舞弊行为或舞弊嫌疑的信息；
(3)涉及对财务报表的编制具有重大影响的其他人员的任何舞弊行为或舞弊嫌疑的信息；
14．本公司严格遵守了合同规定的条款，不存在因未履行合同而对财务报表产生重大影响的事项。
15．本公司对资产负债表上列示的所有资产均拥有合法权利，除已披露事项外，无其他被抵押、质押资产。
16．本公司编制财务报表所依据的持续经营假设是合理的，没有计划终止经营或破产清算。
17．本公司已提供全部资产负债表日后事项的相关资料，除财务报表附注中披露的资产负债表日后事项外，本公司不存在其他应披露而未披露的重大资产负债表日后事项。
18．本公司管理层确信：
(1)未收到监管机构有关调整或修改财务报表的通知；
(2)无税务纠纷。
19．其他事项
【注册会计师认为重要而需声明的事项，或者管理层认为必要而声明的事项。如：
1．本公司在银行存款或现金运用方面未受到任何限制。
2．本公司对存货均已按照《会计制度》的规定予以确认和计量；受托代销商品或不属于本公司的存货均未包括在会计记录内；在途物资或由代理商保管的货物均已确认为本公司存货。
3．本公司不存在未披露的大股东及关联方占用资金和担保事项。】
公司 (盖章)
法定代表人(签名并盖章)
财务负责人(签名并盖章)
年月日
推荐第8篇：管理层承诺书
在履行SA8000社会责任体系标准和BSCI社会责任体系标准中，我承诺，本人愿意接受员工、工厂和客人的监督，如违反以下条款，愿承担一切责任。
1． 遵守法律---必须遵守国家和地区的法律法规。
2． 工作时间---正常工作时间每天8小时，每周40小时，员工自愿加班的原则下，日加班不超过3小时，月平均加班不超过36小时，每周至少休息一天。
3． 薪酬---正常工作时间内所得报酬不低于本市最低工资标准，正常加班工资是基本工资的150%，休息日加班的工资是基本工资的200%，法定节假日加班的是基本工资的300%。 4． 童工/未成年工---禁止使用童工，不雇佣16周岁以下或未达到法律规定的工作最低年龄；已满16周岁未满18周岁的未成年需经当地劳动保障部门批准后雇佣，在雇佣期间未成年不进行任何方式的加班工作，不安排未成年工在危险或不安全的环境中工作，并每年为未成年工进行健康体检；按规定为女职工提供特殊劳动保护。
5． 强迫劳动/惩戒措施/囚犯劳动---禁止强迫劳动/惩戒措施/囚犯劳动，不可采用对员工生理或者精神上有强迫性的行为，实行自愿工作的行为进行工作，且保证工作是在没有任何处罚或制裁下进行的，不强迫劳动，不采用惩戒措施，不雇佣囚犯进行劳动，禁止向监狱外包。
6． 结社自由/集体谈判自由---在法律规定的范围内，不限制员工结社自由和集体谈判自由，员工可以建立、加入进行自由独立的工人组织，向员工提供匿名投诉和关于改进的建议的机会。 7． 禁止歧视/骚扰/虐待---禁止歧视/骚扰/虐待，所有的员工都是平等的权利争取工作，依据他们进行工作的能力和条件来聘用、晋升员工。雇佣、晋升以及训练与年龄、社会地位、是否残疾、道德信仰、出生国、性别、是否是工人组织成员，包括协会、政治团体、种族、信仰、性倾向、社会背景或者其它个人性格特征无关。
8． 工作条件---必须保证工作环境安全、卫生，并且保证所有的员工都能够得到尽可能好的健康保护和安全。包括室温、通风、噪音、卫生状况等。
9． 健康和社会福利设施---必须遵守国家和/或地区关于健康和社会福利设施的法律法规，提供足够的急救室、急救药品，急救员培训，免费提供安全饮用水，卫生设施等。
10． 职业安全与卫生---必须遵守国家和/或地区关于职业安全与生的法律法规，免费提供防护设备和防护用品，消防设备和消防演练和疏散演习。
11． 环境---必须遵守关于环境方面（比如排出的污水、排出物、粪便以及废物等）的国家和/或地方法律法规。
12． 海关规定---必须遵守海关规定，建立并维护有关海关规定的禁止非法转运缝制产品的措施。
13． 禁止毒品---制造商要与地方，国家和国外海关的药品经销商合作，以防止毒品非法运输。
管理层签名：__________________
推荐第9篇：管理层准则
管理层准则
1自我约束，以身作则。
2用公正、公平的心理，以理服人，秉公办理。
3以公司为中心，以制度为原则，就事论事。
4 对员工要经常沟通，耐心劝导。
5管理者之间要互相团结，互相学习。
6工作认真、积极一切抉择拥护公司的理念
如何让下属服从自己的管理
1一定要具有公正、公平的心态与作风。
2凡事从自己做起，当员工看到自己的上司都忙于工作，那他们有理由不做事情吗？
3做事方法必须正确，你的下属能在你所做当中学到东西，他将觉得当你的下属是应该的，同时也是心甘情愿的。否则他将从表面服从于你，内心却是不服从的，而我们作为管理层要带好班，这样你的下属完全服从于你。
4必须有良好的心态和心理素质，虚心接受员工对你的提议，同时要充分采纳你下属的意见，要适当放开权限，让他们自信让他们自己也能逐步前进。
推荐第10篇：管理层检讨书
管理层检讨书
在某件事出现差错以后，为了避免再次出现相同情况，我们要通过写检讨书来反省，请注意写检讨书的心态要端正。问题来了，检讨书应该怎么写？下面是小编帮大家整理的管理层检讨书，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
管理层检讨书1
尊敬的单位领导：
现在我怀着深刻内疚、自责的心情向您递交检讨，以深刻反省我没有负起一名销售经理管理责任的严重错误。
我认真回顾了错误的发生经过，因为我没有把关好客户身份，让这一群小孩子进入酒吧消费。期间这群小孩子就发生了争执，给酒吧声誉造成了严重影响，也让领导、同事们为此揪心、困扰。
经过彻夜反省，我总结了错误归根结底在于：
1，我没有严格遵守工作规章办事，可以说我在一定程度上忽视了酒吧经营规则。
2，我没有保持一个认真、严肃、谨慎的工作态度，存在侥幸心理，对销售部门员工没有加强管理，特别是没有注意审核好客户身份。
3，我缺乏必要的问题预判力，之前居然没有察觉这群未成年人可能给酒吧带来的负面影响，这在一定程度上也说明我的工作素养是不足的。
面对错误，现如今我感到非常内疚、懊悔、自责。错误发生以来的这几天以来，我都一直为这个事情困扰、自责。我感到自身非常对不起老总，对不起同事，也对不起我自己。可是，我非常明白仅仅在这里做出检讨，道歉、是不能够根本解决问题的。问题的根本解决还在于我必须在充分认识错误的基础上，采取切实的改正措施与方法，从根本上改正错误，避免今后错误的发生。
为此，我向您做出郑重保证：今日起，我必将以高度工作责任感对待工作，勤勉、认真、细致地从事本职工作，确保今后每一名到酒吧消费的顾客经过我的细致审核，并且在今后工作当中认真观察、总结此次错误的经验教训，逐渐加强我的工作素养，为卡巴那的发展贡献力量，不辜负领导对我的关怀与厚待。
现在，我真的深深地知道错了，希望领导能够给我一次改过自新的机会。
检讨人：xxx
20xx年xx月xx日
管理层检讨书2
尊敬的单位领导：
您好！
在这里，我表达我对工作失职、疏于监管的无比愧疚心情。首先我作为一名局长，我的职责所在就是贯彻执行国家、省、市有关矿产资源管理的法律、法规和政策；组织制定全县土地资源管理配套政策措施，并组织实施和监督检查。
而我却在任职期间对于所辖范围内的土地资源疏于监测和监管，以至于在几年前当地的`一些百姓在没有得到审批和没有办手续的情况下私自圈地建房，给当地的发展规划造成了一定程度的阻碍以及随之而来的一些麻烦。
对于我在工作上的管理监督失职，我觉得很大程度上是由于我的主观方面疏忽，没有很好的履行职责所致。我这样的工作错误给领导以及整个当地国土资源局的工作形象上抹黑，造成的不良影响。
在此，我向领导同志表示深深地歉意。并郑重地向您说一句：非常抱歉，我错了！我此等的工作管理监督失职，是我工作以来这么长犯下的较为严重的错误。错误的发生，充分地说明我在思想上、政治意识上存在严重欠缺，在监管方面上存在严重疏忽，在工作上怠慢。
总而言之，我工作管理监督失职的原因种种，然我的工作管理监督失职已是不争事实，我并不想说说出种种缘由来掩盖我的错误。此次我这般工作管理监督失职，归根结底是我主观方面犯下的严重错误。
检讨人：xx
20xx年xx月xx日
第11篇：管理层岗位职责
部长岗位职责
1.准确无误的完成领导下达的各项工作任务，并把上级的思想和精神及时准确的传达给员工。
2.直接安排落实好各项服务工作。
3.日常工作中的带头人，服务中的表率，工作中起到绝对的领班带头作用。
4.部长的素质反映着会馆整体素质和管理水平。
5.积极学习业务,关心本岗位每一位员工，做好员工的思想工作。
6.处事要以身作则,办事要公证、公平,处理事情要一视同仁。
7.工作中要充分发挥作用，要有较强的责任心，做到干中管、管中干，学会情感管理。
8.要多想、多做、多发现问题，做到吃苦在前，享受在后。
9.以员工为出发点多想问题,多为员工解决问题。
10.勤巡查,做好工作日记，不断地总结并完善自我。
11.工作中要敢管、会管，以身作则，发现问题是眼力，解决问题是能力。
12.合理的调度、安排好本岗位的具体工作及各分岗位之间的衔接工作（总台和迎宾、鞋童/吧台和服务人员/前厅和后厨/保洁、消毒间、按摩、搓澡等）。
13.对本岗位人与人之间出现的纠纷，不论与自身有无直接关系都应及时处理，缓解而不是激化矛盾。
14.好部长之间的日常交接工作，交接本应详细记录本班次已完成和未完成的事项。
15.严格执行灯光、电器、设施、设备的开关制度，按规定检查、督导，及时指正员工不正确的操作方法和时间。
清和湾健康水疗会馆
经理岗位职责
1.服从上级的工作安排,认真传达会议精神及任务,做好日常工作。
2.做好业务工作的组织和指挥,全面负责经营管理。
3.协调各部工作关系,督导、检查各岗工作,合理安排人力,提高工作效率。
4.每天召开班前、班后例会,布置工作任务和总结工作完成情况。
5.检查单据,控制成本,提高效益。
6.做好培训,提高服务质量,妥善处理客人的投诉,并与客人建立良好的公共关系。
7.关心员工生活,做好员工的思想工作。
8.做好每日的营业记录,分析客源情况,不断推出新举措。
9.做好安全管理工作。
10.制定卫生制度，随时检查，达标，并运用行之有效的方法做好开源节流工作。
11.接受任务不能问上司如何做,而应该说这样做行不行。
12.请示工作不能只拿一种意见,而应有两种以上的方案以供上级选择。
13.汇报工作不能用估计、大概、可能、也许等模糊的词语,应该用准确的数据和事实来说明。
14.执行命令不能机械呆板,应该创造性的去完成。
15.安排工作不能只顾眼前,应该有一定的计划性、前瞻性。
16.出现问题不能怨天尤人、推卸责任,应多检查自身问题,尽最大努力来解决。
17.工作不能只凭经验,应该用心去观察,去做,并学会思考和总结。
18.工作时间不能与员工一样，应该以完成任务为目标。
19.培训工作不能推卸，应成为训导师。
清和湾健康水疗会馆
第12篇：银行管理层工作总结
银行营业室主任管理工作总结 1.vip俱乐部
2.“查看”资料 3.“定制”服务 4.“原创”定制 5.“专人”联系 6.“三站”阅读 7.“订阅”资料 8.“教材”赠送 9.“发表”服务 10.“快捷”服务
推荐阅读：积极推行综合柜员制实行为使综合柜员制能顺利开展我倾自己之所知不厌其烦努力将每一位柜员都培养成为能够全面掌握各项业务综合柜员在短短半年时间里我分理处柜员业务知识得到了很大提高前台柜员均掌握了各项业务基础
银行营业室主任管理工作总结范文
回顾一年来学习、工作时间并不算太长上半年我在支行营业室任联行经办、事后监督等工作在工作中我一丝不苟谨慎处理好手中每一笔业务,既讲求速度又保证准确力求作到尽善尽美得到了领导同志们信任和一致好评。
月 日我接受支行任命担任 分理处坐班主任一职在支行领导信任和同事们关心、帮助下我很快适应了新工作岗位在任分理处坐班主任工作中我认真履行职责较好完成了支行下达各项任务保证了 年会计工作任务顺利完成。
在任职期间我具体做了以下几个方面工作：
第一、针对具体情况结合人员素质合理安排会计工作
1、根据abis系统实施细则对现有人员具体分工进行明确划分严格划分前台柜员和后台
柜员职责范围界定了柜员和主管职责为明确责任、加强内控制度管理提供了保障
2、根据实际情况对柜员签到、签退管理等做了统一规定并强调了柜员轮班交接短期离职程序和要求做到签到、签退及时交接、监交有纪录
3、突出主管审核和授权管理规定确保对部分重要柜台业务必须实时复核其余业务可以分批复核当日帐务日终必须复核完毕
4、建立了《坐班主任工作日志》等12种登记薄明确了使用范围记载内容和保管要求并监督各种登记薄内容真实和完整性
5、强调柜员密码管理要求按旬定期更换密码并进行登记管理
6、对日常业务中帐务差错、挂帐、抹帐、冲帐、挂失等特殊业务进行了详细记载和监督对会计凭证签章、整订、归档情况进行每日监督
7、对现金业务帐务核对双人核对现金实物双人加锁入库保管工作监督执行坚持每旬定期查库工作
8、规范了自助设备操作流程详细进行记载及时处理突发事件
第二、在处理日常会计工作同时积极学习新业务拓展业务经营范围
1、根据支行统一安排组织人员认真学习确保了安全认证卡和跨中心汇兑业务顺利进行
2、拓展新业务领域对 网上银行业务上线和开通后业务处理进行了具体安排和规范确保了大批量网上银行业务顺利开展
第三、坚持业务学习积极推行综合柜员制提高员工整体素质
1、坚持业务学习利用例会时间及时学习和传达上级行有关业务文件、业务理论知识使柜员熟练掌握必不可少理论知识和操作技能做到既能熟练办理业务又能圆满解答客户业务询问
2、积极推行综合柜员制实行为使综合柜员制能顺利开展我倾自己之所知不厌其烦努力将每一位柜员都培养成为能够全面掌握各项业务综合柜员在短短半年时间里我分理处柜员业务知识得到了很大提高前台柜员均掌握了各项业务基础知识
3、组织员工认真学习各项规章制度让办理各种业务程序和规章制度紧密结合起来警钟长鸣防患于未燃防止经济案件发生
总之在任职期间我尽自己所能认认真真完成各项业务取得了一些成果但还存在许多不足成绩属于过去未来属于自己作为一名年轻人我知道我工作才刚刚开始我唯有勇于进取、不断努力才能取得更大成绩。篇二：银行管理部年度工作总结 银行管理部年度工作总结
本人系**银行**支行员工，xx年8月参加工作，任职风险管理部综合统计岗。
在本人参加工作半年多时间来，受到领导和各位前辈多方面的关心和照顾，在工作上亦受到了无微不至的指导，帮助我快速的胜任岗位。
风险管理部是负责**支行全面风险管理政策的落实，监测、评价和控制的综合管理部门，是风险和内控的日常管理职责部门。本人任职的综合统计岗，主要负责对本行信贷资产风险状况和风险分类的统计、分析和管理;负责全行信贷数据动态管理、分析。 在实际工作中，本人主要完成以下几个方面的：信贷手工台帐的录入与核对，对实际发生的信贷业务明细进行动态掌控、分析和管理，以便于及时准确的获得各项信贷统计数据;对**支行运行的老信贷系统进行维护和管理，对各部办录入的数据及报表进行统计及分析;提供**行各项信贷资产数据及明细，完成四级分类和五级分类的统计工作和分析工作;月度为行领导以及计财处、公司部、个金部提供同业经营情况的详细数据;月度、季度、年度，独立的或配合办公室、计财处等部门对外提供各项信贷数据报表。此外，我行新设了信息安全员一岗，本人即任风险管理部信息安全员，负责部门电脑网络信息安全的维护。
进入**银行半年多时间来，在领导和前辈的关心照顾下，本人抱着谦虚好学的态度努力工作，积极学习业务知识、掌握操作技能、适应工作岗位，基本能较好的完成本职工作和领导交办的其他工作。本人是刚毕业的理科本科学生，踏上工作岗位接触全新的银行工作，面临着全新的挑战，这个过程不仅是专业的换位，更是一种思考方式和学习方法的换位，在综合统计岗位上，领导和前辈的关心指导使本人认识到，严谨的态度、正确的方法、积极的沟通、努力的思考，才能获得最准确的统计数据和最高的工作效率。也正是银行业这种对我而言全新的工作，提供给我一个全新的学习机会，在**优良的成长环境下
使我能够养成在每一天的工作生活中不断学习和获取新的知识，努力了解银行业、金融业的运行规律，把所学所悟的点点滴滴运用到实际工作岗位工作中。 正是由于以上的认识，本人在过去的半年时间里努力向各位前辈学习业务知识，严谨认真的完成了本职的统计工作，做到了及时、准确、完整的反映**支行信贷业务情况。认真的完成了信息安全员的工作，做好了信息安全的日常维护并建立了安全员日志。努力地养成着良好的工作习惯和工作方法，近来的工作使本人越来越深刻的认识到良好的工作习惯是互通的，特别是在工作的条理性上，受到各位前辈的指导今后还将继续努力。
风险管理部综合统计岗是一个需要责任心与耐心的岗位，通过半年多的学习和实践，我坚信能胜任岗位并做出成绩;在今后的工作中，我也将继续努力，成为更优秀的**一员。篇三：银行运营管理工作总结
银行运营部工作总结
五、强化信贷基础管理，坚持贷款发放与管理并重，努力提高信贷管理总体水平(一)对农户综合经营信息档案管理我部在组织开展贷款五级分类过程中，加大对了农户贷款需求调查力度，置换了新型农户综合经营信息档案，要求基层社对大额农户贷款按户对贷款人、担保人资信、资产状况、经营前景进行了详细调查分析，对资产负债状况进行评定，通过对经济档案规范性检查，各社都能按要求建立健全农户综合经营信息档案，并对经济档案编列号码;注重贷款调查，详细记录借款人和担保人经济情况，及时登、销记借款人借款、还款记录;通过对农户综合经营信息档案规范性检查，确保了农户综合经营信息档案实用、整洁、规范 (二)完善各项规章制度2006年，资金营运部对部分信贷规章制度进行了修改及完善，先后制定了《国家公职人员担保贷款实施管理办法》、《汽车贷款操作管理办法》、《信贷资产风险分类实施细则》、《信贷业务管理尽职指引》等 (三)严格执行大额贷款审批制度2006年，资金营运部实行贷款大额审批制度，对上报企业先通过财务分析、担保分析、非财务分析等方法进行分析、测算，然后到借款单位实地认真调查，客观真实评价贷款风险，并对大额贷款实行逐笔由联社审贷委员会成员共同审议、审批;2006年各信用社、部共上报需审批贷款 笔，金额 万元，进行会办审批同意发放 笔，金额 万元，有效控制每笔贷款风险
六、加大信贷检查和处罚力度，认真执行各项信贷管理内控制度，努力提高人员整体素质，完善监督检查制度 (一)加大信贷检查力度、切实提高信贷基础管理水平今年以来，每星期不少于3天深入全辖网点进行辅导检查，检查中通过翻阅贷款借据、合同，信贷人员经济档案、工作日志、贷后检查簿等基础资料，重点检查抵押贷款手续和公司担保贷款出具董事会决议合法性，检查中问题及时纠正，检查后并形成书面报告，要求被查网点限期整改，有效促进了信贷基础管理水平提高 (二)坚持以人为本，队伍建设，不断提高信贷服务水平首先，强化信贷队伍建设，优化人员组合一支样信贷队伍，也就决定着样信贷资产质量，坚持“以人为本”，优化人员组合，今年共有 个信贷人员进行了岗位交流，同时强化从业人员职业道德，用市场营销理念推动服务水平提高，要求信贷人员发扬传统背包下乡、密切联系群众精神，主动帮助客户解决一些难题，以情感人，营造较为宽松业务空间;其次为做好信贷管理系统上线工作，今年举办培训 期，参加人员达 人次，编写信贷知识资料，邀请电大高级教师作专题讲座，及时补充和学习新知识、新技能，着力提高从业人员素质第三，积极推行贷款操作“阳光工程”，在全辖发放信贷服务“便民卡”，真实了解信贷服务质量、信贷服务存在问题，并采纳有关调查问卷中合理化建议，避免“暗箱操作”，方便群众了解信贷政策
七、大力清收不良贷款，切实防范和化解金融风险 (一)结合实际，合理下达任务，实行奖励办法年初，根据基层信用社不良贷款现状，走访了大部分信用社，对已形成不良贷款逐笔过堂和摸底，切实了解不良贷款形成原因，根据实际情况确定了不良贷款收回金额和期限，科学合理下达了全年不良贷款清收任务，让基层信用社在清收不良贷款工作中，做到有目标、有计划、有压力为调动辖内员工清收不良贷积极性，强化清收不良贷款力度，联社实行奖励办法，凡收回超额完成任务呆账贷款给予 %比例奖励、已核销呆账贷款给予 比例奖励 (二)抓好新增贷款源头管理，防范新不良贷款形成对新增贷款，全面推行科学、适度授权授信制度，进一步强化贷款程序和制约机制一本着“区别对待、分别权限”原则，科学合理确定基层社贷款授权额度，不搞一刀切二全面考虑贷款企业规模、财务状况、发展前景和信誉状况，对企业进行综合授信三授权管理制度全面推开后，进一步强化了贷款发放、管理和收回等各个环节工作严格执行信贷管理规章制度，贷款“三查”，实行“三岗”运作，突出贷后检查，对大额贷款严格审批程序，有效杜绝了贷款“一枝笔、一口清”现象发生，提高了信贷资金安全性 (四)完善清收不良贷款办法和制度，增强清收盘活
银行岗位工作总结
时光飞逝日月如梭，转眼**年已悄然过去，在这举国上下普天同庆的新年开端，我也满怀着喜悦的心情对过去一年的工作作个简单的总结和汇报，以求不断丰富自己、完善自己、充实自己，将自己置身于**银行改革和发展的最前沿。 自**银行**支行成立至今，我一直都在储蓄出纳岗位工作，始终本着对工作认真的态度和高度的责任心，刻苦钻研，认真提高政治思想觉悟，坚决执行国家有关的金融政策和法规，积极学习各项业务知识，熟悉正确及时地办理各项业务。 新年新气象，我仍然会不断的努力，为**事业发出一份光，一份热!我由衷的相信，树立“爱**、做主人、尽责任“的理念，弘扬“艰苦创业、创新图强“的企业精神，认真履行“三个一流“的宗旨，**银行一定能在新的一年里取得新的胜利! ** 【扩展阅读篇】
工作总结格式一般分为：标题、主送机关、正文、署名四部分。 (1)标题。一般是根据工作总结的中心内容、目的要求、总结方向来定。同一事物因工作总结的方向——侧重点不同其标题也就不同。工作总结标题有单标题，也有双标题。字迹要醒目。单标题就是只有一个题目，如《我省干部选任制度改革的一次成功尝试》。一般说，工作总结的标题由工作总结的单位名称、工作总结的时间、工作总结的内容或种类三部分组成。如“××市化工厂1995年度生产工作总结”“××市××研究所1995年度工作总结”也可以省略其中一部分，如：“三季度工作总结”，省略了单位名称。毛泽东的《关于打退第二次反共高潮的总结》，其标题不仅省略了总结的单位名称，也省略了时限。双标题就是分正副标题。正标题往往是揭示主题——即所需工作总结提炼的东西，副标题往往指明工作总结的内容、单位、时间等。例如：辛勤拼搏结硕果——××县氮肥厂一九九五年工作总结—— (2)前言。即写在前面的话，工作总结起始的段落。其作用在于用简炼的文字概括交代工作总结的问题;或者说明所要总结的问题、时间、地点、背景、事情的大致经过;或者将工作总结的中心内容：主要经验、成绩与效果等作概括的提示;或者将工作的过程、基本情况、突出的成绩作简洁的介绍。其目的在于让读者对工作总结的全貌有一个概括的了解、为阅读、理解全篇打下基础。 (3)正文。正文是工作总结的主体，一篇工作总结是否抓住了事情的本质，实事求是地反映出了成绩与问题，科学地总结出了经验与教训，文章是否中心突出，重点明确、阐述透彻、逻辑性强、使人信，全赖于主体部分的写作水平与质量。因此，一定要花大力气把立体部分的材料安排好、写好。
正文的基本内容是做法和体会、成绩和缺点、经验和教训。 1)成绩和经验这是工作总结的目的，是正文的关键部分，这部分材料如何安排很重要，一般写法有
二。一是写出做法，成绩之后再写经验。即表述成绩、做法之后从分析成功的原因、主客观条件中得出经验教益。二是写做法、成绩的同时写出经验，“寓经验于做法之中”。也有在做法，成绩之后用“心得体会”的方式来介绍经验，这实际是前一种写法。成绩和经验是工作总结的中心和重点，是构成工作总结正文的支柱。所谓成绩是工作实践过程中所得到的物质成果和精神成果。所谓经验是指在工作中取得的优良成绩和成功的原因。在工作总结中，成绩表现为物质成果，一般运用一些准确的数字表现出来。精神成果则要用前后对比的典型事例来说明思想觉悟的提高和精神境界的高尚，使精神成果在工作总结中看得见、摸得着，才有感染力和说明力。 2)存在的问题和教训一般放在成绩与经验之后写。存在的问题虽不在每一篇工作总结中都写，但思想上一定要有个正确的认识。每篇工作总结都要坚持辩论法，坚持一分为二的两点论，既看到成绩又看到存在的问题，分清主流和枝节。这样才能发扬成绩、纠正错误，虚心谨慎，继续前进。 写存在的问题与教训要中肯、恰当、实事求是。 (4)结尾一般写今后努力的方向，或者写今后的打算。这部分要精炼、简洁。 (5)署名和日期。署名写在结尾的右下方，在署名下边写上工作总结的年、月、日，如为突出单位，把单位名称写在标题下边，则结尾只落上日期即可。
简而言之：
总结，就是把某一时期已经做过的工作，进行一次全面系统的总检查、总评价，进行一次具体的总分析、总研究;也就是看看取得了哪些成绩，存在哪些缺点和不足，有什么经验、提高。 那么，工作总结怎么写?个人工作总结的格式是怎样的?详情请看下文解析。 (一)基本情况 1.总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。 2.成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的;缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。 3.经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。
今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等。具体可以参考部分工作总结范文。 (二)写好总结需要注意的问题 1.一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。
2.条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。 3.要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的;有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。另外，在结尾处也可以附上下一步个人工作计划。篇四：银行年度经营工作总结报告 2010年，邮储银行xx街支行在市行、营业部的正确领导下，在人民银行、银监局的关心与指导下，紧扣“从严管理、突出创新、和谐高效、科学发展”的主旋律，按照“效益领行、营销立行、管理助跑”的总体工作思路，坚持资金营运和贷款营销“两条腿”走路的工作原则，真抓实干，各项业务得到了长足的发展，市场“蛋糕”逐步做大、做强，效益得到了切实提高，夯实了经营基础，取得了令人欣慰的业绩。
一、主要工作成效
——各项存款快速增长。6月末，各项存款余额达6800万元，较年初增加3400万元，完成年度计划的 122.88 %。其中，储蓄存款余额6400万元，较上年末增加3400万元，完成计划的118.66%；对公存款余额600万元，较上年末增加600万元，完成计划的52.27%。 ——各项贷款增势强劲。12月末，各项贷款余额225万元，比年初增加165万元，增长 18 %，全年累计发放贷款285万元，累计收回贷款185万元。年末存贷比例为60.62%。
——银联卡业务发展迅速。6月末，今年累计发卡3056张，比上年增长10.99%；卡片存款余额10358.47万元，比上年增长9557.79万元；银联卡交易笔数6369笔。 ——新设网点如期开业。根据邮储银行关于新网点成立的安排意见，对新成立邮储银行xx街支行进行了设备的购置、网络线路的联通、系统的安装和调试、atm机安装等工作，保证了邮储银行xx街支行的准时开业和业务的正常处理。 ——队伍建设不断加强。一年来，班子成员以身作则，根据全市干部工作作风整顿的相关要求做好表率，开展了一系列文明规范服务活动，有力提升了员工的思想水平和综合素质。对全体员工进行了执行力和服务礼仪培训。
二、具体工作措施
（一）抓业务，与时俱进创佳绩
——抓存款，促资金实力增强。2008年以来，全行牢固树立细化市场、扩充总量、优化结构、讲求效益的资金组织工作总体目标，实现了存款份额增长和结构优化的新突破。一是做到了任务早落实，计划早安排。从存款的吸收、考核和资金的管理等方面及早进行了部署和实施，为各项目标和计划任务的顺利完成提供保障。二是调整存款结构，下大功夫抓储存，努力增加市场份额。及时采集市、区金融机构存款数据进行对比分析，搞好市场调研，寻找发展差距，制定对应措施，加大储存考核力度，使得全行的储存份额迅速提高，存款稳定性进一步加强。三是把稳存增存作为抓存重点。利用邮储银行xx街支行的地理优势，采取“抓大额客户资金，带集体团队攻关”的方式来吸收存款，定期不定期走访市内各企事业单位以及个体私营单位，广泛宣传，联系沟通，在组织资金、扩大资金方面做出了不懈的努力。
——抓贷款，促营销力度加大。一是以双赢为目标，加大扶持中小企业。2010年，邮储银行xx街支行信贷工作紧紧围绕和突出这一重心，扶持了一批信誉好、经营好、效益好、前景好的优质企业。至2011年上半年，邮储银行xx街支行累计投放中小企业贷款10户左右，
金额达350万元。二是以贷款业务扩展为方向，加大营销力度。诸如公职人员担保贷款、农户联保贷款及商户联保贷款等信贷产品，增加信贷资金扶持的覆盖面和受益人群；至2011年上半年，邮储银行xx街支行这几类贷款品种的发放金额达千万元以上，占营业部贷款余额的18.1%。
——抓财务，促经营效益上升。注重经济核算，狠抓增收节支，提高经营效益。从增收和节支两个方面入手，以利息收入为主攻方向，超额完成了全年下达的财务计划。加强对费用开支的管理，真正把费用用在“刀刃“上，降低经营成本，节支效果明显；在节支的同时，把财务工作重点放在增收上，年初就将收入任务分解下达到岗到人，严格按月考核、按季兑现。
（二）重改革，开拓创新促经营
——周密组织，创造改革良好氛围。为使邮储银行xx街支行改革工作做到稳步推进、有条不紊，结合邮储银行实际，明确了改革的指导思想、原则、目标以及改革的主要内容、实施步骤、方法和相关要求等，规范了操作程序，并组织召开了相关会议，从而统一了思想认识，增强了全体员工支持改革、参与改革的意识。
（三）强管理，从严治行保稳定
——完善制度建设，狠抓各项制度落实。在日常管理过程中，根据制度逐项检查，对检查过程中发现的违规违纪问题，坚决按照制度规定进行落实，绝不姑息，切实加大了制度的执行力度。
——落实安保责任，提高风险防范意识。把安保目标管理摆在重
要位置，横到边，竖到底，不留死角，层层签订目标责任书，并实行风险责任制约机制，强化领导责任和全员参与意识，一级向一级负责。领导带头认真学习贯彻上级文件精神，定期研究部署保卫工作，经常深入基层开展安全检查，时刻注意掌握辖内安全动态，实现了全年安全无事故。
——强化内部审计，坚持治行从严原则。切实贯彻落实案件专项治理工作的一系列文件精神和要求，努力构建风险防范和案件治理的长效机制。对存款集中的大户及资金来往频繁的客户重点抽查并进行了上门对账，对所有开立的单位结算账户大额流动资金情况进行了全面排查，对内部控制制度建设及制度执行力情况进行了全面的梳理自查。
三、存在的问题和差距
外部方面：邮储银行xx街支行经济总量较小，金融资源较为贫乏，结构单一，主导型、骨干型企业少，邮储银行邮储银行xx街支行面临的发展大环境不容乐观。内部方面：一是体制、制度建设还有待进一步加强。二是业务量小、创利能力低。三是内部管理还不够规范，干部员工的积极性没有得到充分发挥。四是科技创新支持力度不够，创新步伐迈得不快，新业务品种推广力度不够。
四、2011年工作总体要求和目标任务
总体要求是：以党的十七届四中全会和中央经济工作会议精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照邮储银行三年发展规划，以市场为导向，以防范风险为重点，以资本管理为中心，以发展为主线，
以建立完善面向市场的考核机制为动力，以“依法合规、稳健经营、稳步发展”为理念，以提高综合竞争力和经营效益为目的。在风险可控的前提下，着力扩大资产规模，提高资产运行质量；着力拓展业务发展空间，提高经济效益、服务水平和赢利能力；着力建立和完善各项考核制度，调动全体干部职工积极性，激发经营活力；着力加强精神文明建设、员工队伍建设，提高员工素质，不断增强综合竞争能力，全力促进各项业务持续快速健康发展。 ——与时俱进，高度关注经济金融形势，做好调研分析。本着对企业、对客户、对自身高度负责的态度，对当前经济金融形势进行客观判断，随时注意各项业务指标的变化情况，做好重点分析，尽量规避风险的发生。 ——砥砺奋进，坚持不懈抓存增效，扩大市场份额。一是转变观念,改进认识,牢固树立大存款、大发展的经营思想。 二是立足潍城区,把营销区域向周边扩展，把营销触角向乡村延伸,进而扩展到全市, 实现储蓄存款和对公存款的双增长。特别是做好周边经济情况的调查和分析工作，把营销重点放在系统大户上。三是继续加大抓存考核力度，下达目标责任，实行按月考核，按季奖惩。 ——稳步迈进，加强内控制度建设，严防风险发生。一是规范制度化管理。通过建立健全制度，做到用制度约束人，用制度充实人，用制度引导人。开展“制度落实年活动”，狠抓制度执行落实力度，严格按章办事，增强执行制度的自觉性。二是建立责任问责制。实行“谁主管，谁负责”的工作要求，建立第一责任人制度，以达到篇五：银行档案管理员的个人工作总结
银行档案管理员的个人工作总结
在市分行领导及部门负责人的正确指导与帮助下，我始终坚持学习邓小平理论和“三个代表”重要思想，坚持党的路线方针政策和国家 的法律、法规以及农业银行内部的各项规章制度，能以农业银行员工行为守则严格要求自己，刻苦钻研业务，熟练掌握本岗位的管理办法和操作规程。现将一年来的 主要工作汇报如下：
一、思想政治学习方面 能够认真学习马列主义、毛泽东思想及邓小平理论和“三个代表”重要思想，深刻领会党的十六届五中全会精神，不断加强自身党 性修养，在政治上、思想上始终与党中央保持一致，实事求是，坚持原则，遵纪守法，没有出现违纪违规行为。特别是通过前一阶段保持党员先进性教育活动开展以 来，通过学习《读本》，学习邓小平同志、江泽民同志、胡锦涛同志的讲话，使自己在思想政治水平方面有了更进一步的提高。撰写个人心得体会 2 篇，撰写分析整 改材料 1 篇，并按照大家提出的在写作方面多下功夫，以提高写作水平等 3 条意见，制订了整改措施。
二、认真完成本职工作及领导交办的各项工作任务。
1、加强对文件的收发与管理。首先加强对来文的登记与管理。2005 年，全行共收到省分行行政及党委来文 1000多份，地直机关来文 170 多份，各县支行来文 150 多份。每份文件都能及时送领导传阅，然后按领导的批示再分送到各个部室办理，让上级行的精神迅速传达下去，基本杜绝了公文处理上 的积压、延时、误事等现象的发生。其次，认真核登规范了内部发文。2005 年全行共发文 500 多份，每份文件都经过认真登记编号。第三，每年年底，每个部 室处理完毕的文件，都要分门别类，妥善保管，为以后装订档案做好准备。
2、认真做好电子公文传输工作。自从 2004 年 11 月份电子公文系统开通到各县以来，所有的文件都要从公文系统传输，因为对于县支行操作人员来 说，这毕竟是一门新技术，每天既要收发省分行来文及本行发文，又要及时解决各县支行在传输过程中出现的问题，由于文件发送及时，周报被省分行“信息情况” 采用 27 期，“xxx 分行信息”采用3 期，“xxx 分行简报”采用 2 期，发送的“xx 分行保持党员先进性教育活动简报”27 期，被省分行采用 6 期，信息采用率排名全省农行前列。
3、促进档案管理与达标。根据《档案法》和《档案管理条例》，紧密结合《中国农业银行各类档案归档范围及保管期限的规定试行》以及《甘肃省 〈归档文件整理规则〉实施细则》和一级档案管理的标准，今年共装订档案 1312件，其中：永久 104 件、长期 674 件、短期 544 件，所有档案从收集、整理、分类、编号、装订、打印目录都由我一人完成。既为机关节省费用 4000 多元，又使机关的档 案管理从收集、保管、检索、利用等各个方面得到了进一步加强和完善。在今年 10 月份省分行组织的全省档案管理工作检查及 12 月份当地档案部门工作检查中， 我行档案工作得到了检查组的充分肯定，使档案管理工作基本实现了制度化和规范化，为提高档案管理的自身价值和促进全行系统的档案管理达标升级工作起到了积 极的促进作用。止年末，全行 10个单位有 9 个单位的文书档案达标，其中： 3 个单位达到“省一级”、3 个单位达到“省二级”、2 个单位达到“省三级”、1 个单位达到“县市一级。
4、积极配合办公室主任、副主任抓好全行日常事务性工作，积极协助办公室领导筹办各类会议和来人接待、上下沟通、内外联系工作，做到了各类事项安排合理有序，为保持市分行机关正常工作，尽到了自己的责任。
三、存在问题及打算 一是理论功底不够扎实，尤其是马列主义理论水平较低，分析问题不透彻，独自解决问题的能力较差。二是对金融业务知识学习不够，专业知识欠缺。三 是写作水平较低，对文稿起草还需进一步提高。四是深入基层较少，尤其对档案管理工作指导不够。今后，我将进一步加强学习，努力克服工作中存在的不足与缺 点，不断提高自身政治素质、学识水平及工作能力，尽职尽责，圆满完成各项工作任务，为农业银行的快速发展做出自己的贡献。
第13篇：管理层必读10本
管理层必读的十大经典书籍 2009-12-01 23:13 1.《孙子兵法》
《孙子兵法》为我国春秋时代孙武所著，距今已2500多年，是中国同时也是世界现存最古老的一部兵书，一直为历代政治家、军事家、商人、学者奉为至宝。
日本许多大公司把《孙子兵法》作为高级管理人员必读书。麦肯锡公司董事长大前研一曾表示：“没有哪本书像《孙子兵法》一样，为我们提供如此丰富的管理思想”。前东洋精密工业公司董事长大桥武夫，在企业濒临倒闭之际，发现《孙子兵法》有助于经营，很快使企业起死回生，为此他写了一本专著《用兵法指导经营》，成为畅销书。
美国著名高等学府如哈佛大学商学院，也把《孙子兵法》融入了MBA的战略课程中。
全书共13篇，约6000字，是一部公认的最权威的“军事战略”著作，同时也被视为战略管理、成本管理、市场营销以及通过竞争获取事业成功的哲学书。 来源:世界经理人数据 2.《从优秀到卓越》
超级畅销书《基业长青》作者吉姆·柯林斯2001年的作品，是该年度《商业周刊》的十佳商业书。
柯林斯和他的研究小组耗费了5年，阅读并系统整理了近6000篇文章，创建了3.84亿字节的电脑数据，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）逐一分析。研究结果令人震惊——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。柯林斯将这11家公司与其他公司进行了对照，分析出了实现这一跨越的内在机制。
亚马逊书店对这本书的赞美之语是，“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。”
3.《杰克·韦尔奇自传》
世界第一CEO自传。本书英文版2001年9月11日出版，立即在Amazon销售排行榜上名列第五。这本书稿酬高达700万美元，被全球翘首以待的经理人奉为“CEO的圣经”。
韦尔奇是管理界中的“老虎”伍兹，在本书中首次透露管理秘诀：在短短20年间如何将通用电气从世界第十位提升到第二位，市场资本增长30多倍，达到4500亿美元，以及他的成长岁月、成功经历和经营理念。这本自传是他退休前的最后一个大动作。
巴菲特是这样推荐这本书的：“杰克是管理界的老虎伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更接近他一些。” 4.《杜拉克管理思想全书》
彼得·杜拉克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，他卓越的学术成就曾给他先后带来20多个名誉博士学位。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。
杜拉克比任何人都早10年或20年开始讨论管理学中现在广为人知的主题：竞争策略、组织设计、成本会计、创业精神和管理信息。他强调管理的人性和实践性，以3个著名的问题“你的业务是什么？谁是你的客户？客户认知的价值是什么？”简单而深刻地阐明“企业的理论”。 虽然彼得·杜拉克的大多数管理学著作出版于1982年以前，但《福布斯》杂志还是尊称他为一个世纪以来全世界最有影响的 “现代管理之父”。 5.《追求卓越：美国最佳管理公司案例》 1982年汤姆·彼得斯与鲍勃·沃特曼合著。20世纪影响最大的管理学著作之一，第一本销量超过百万的商业书籍，长达3年位居《纽约时报》畅销书排行榜，在美国总发行量超过600万册，事实上，这本书促成了商业书籍出版业的成熟。
本书源自著名咨询公司麦肯锡的一个内部项目。当时美国商业界备受日本公司咄咄逼人的扩张姿态的困扰，相比日本严格的制度化管理，面对强烈个人主义的员工，美国公司领导成了被讥笑的低能者。《追求卓越》则扮演了美国商业的拯救者。
本书为管理设定了一个积极的目标，而非强调面临的难题。彼得斯提出的杰出企业的8个特性几乎为未来20年的商业管理奠定了格局。今日的企业领袖没有人不承认深受这些原则的影响。它也是在中国影响最大的西方管理学著作，中译本多达5种，总发行量超过50万册。 因为这本书，汤姆·彼得斯（第一作者）也从麦肯锡公司的一个“无关紧要的人”，步入世界顶级管理学大师的行列。
6.《基业长青：理想公司的成功理念》
1994年吉姆·柯林斯的著作。这本书研究了18个“基业常青”——高度成功、富有生命力的公司的经验，包括沃尔马特、惠普、宝洁、3M和索尼等行业领袖。
本书研究的是事件，是人性。作者从人的角度让我们看到公司的成长和巩固，公司、组织以及人在组织中的作用，它主要回答了这样一个问题：这些企业是如何取得优势并长期发展的？而更重要的是：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。 美国前卫生教育和福利部部长约翰·W·加德纳对这本书的评价是，“这是一本每个经理人都值得一读的书。”
7.《只有偏执狂才能生存》
本书作者是被认为美国最具创新精神的企业家——英特尔前CEO安德鲁·格鲁夫，这是他1992年的著作，是公认的商务必读书和当代领导艺术的经典之作。
这本书对商业思想的贡献在于：格鲁夫提供了一种新的对付每个领导者所惧怕的噩梦时分的方法——企业发展过程中，将会出现一个战略转折点，这时，企业有机会上升到新的高度，但也同样有可能标志着没落的开始。在这个过程中，“偏执狂式”的管理能使公司保持足够的谨慎，时常提防他人袭击、窃取你的生意；作为管理者，还要将防范意识传播给手下员工，让他们和企业领导一起度过战略转折点，从而走上发展更高的平台。
在格鲁夫“偏执狂式”的管理，英特尔成为了世界上最大的电脑芯片公司。 8.《市场营销管理》
菲利普·科特勒是当代最有影响的市场营销学权威之一。他在1967年出版的《市场营销管理》一书，成为美国管理学院最受欢迎的教材，现在已经出到了第十版，特称为“世纪版”，并被翻译成十几国文字，受到各国管理学界和企业界的高度重视。
科特勒的这本经典营销著作不仅继承了奥德逊、霍华德和麦卡锡等人的研究成果，而且全面发展了当代市场营销管理理论。本书的核心观点是：营销管理就是通过创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系，以实现组织的各种目标而进行的分计划和控制过程。
值得一提的是，科特勒在其《市场营销管理-亚洲版》一书中，也引用了《孙子兵法》的论述。 9.《沃伦·巴菲特之路》
罗伯特·海格斯特姆的这本书是《纽约时报》的最佳畅销书。《福布斯》杂志认为，“此书是迄今为止最重要的股票投资杰作，它非常清晰地向人们解开了最伟大的投资家巴菲特那无人匹敌的投资业绩的奥秘”。 这本书的全部魅力来自于巴菲特本人——1956年以100美元起家，迄今为止个人资产已超过160亿美元的“世界头号股王”。
本书揭示了他看似简单又极其深刻的投资原则：注重股票的内在价值，买进市值低于其内在价值的股票，长期持有，重视企业的盈利能力，不理会市场变化，也不担心短期的股价波动。 巴菲特曾说过，“即使美联储主席格林斯潘偷偷告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。”在《纽约时报》评选的全球十大顶尖基金经理人中，巴菲特名列榜首，广为人知的索罗斯仅名列第五，而且，他是全球资产超过10亿美元的富翁中惟一一个从股票市场发家的。 10.《定位》
20多年前，美国《广告时代》杂志约请年轻的营销专家里斯和特劳特撰写一系列有关营销和广告新思维的文章，总标题就是“定位的时代”。20年后，定位思想已经深入人心。
而2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念，结果不是劳斯·瑞夫斯的USP、大卫·奥格威的品牌形象，菲利浦·科特勒所架构的营销管理及消费者“让渡”价值理论，也不是迈克尔·波特的竞争价值链理论，而是艾·里斯与杰克·特劳特提出的“定位”理论。
第14篇：管理层年终工作总结
管理人员年终总结
管理人员年终总结 不知不觉中，见证着公司飞越发展的2011年已经过去，充满希望的2012年终于来临。回首2011年的工作，有硕果累累的喜悦，有与同事协同攻关、通宵备战的艰辛，也有遇到困难和挫折时惆怅。现将一年年的主要工作总结如下：
一、管理实践 2011年11月4日，对于我可以说是一个可以铭记一生的日子，就在这一天，我肩负着公司领导和全体员工的厚爱和期望，被公司正式任命为公司副总经理，分管行政、技术部门及项目执行，这既是公司上下同仁对我的错爱，也是公司对我在**三年来工作的高度肯定。想到这里，受宠若惊的同时，更是感慨万千、如履薄冰。短短三年，我从普通岗位迅速成长为公司管理高层，这就导致了我理论知识缺乏，实践经验不足的种种难题。如何快速提高自己的管理知识、更新自己的知识结构，并深入到实际工作的每个环节将尤为重要。在初任公司副总这段时间，我通过虚心向公司领导及同仁学习，取长补短，不断提高自身自身素质修养及业务技能。在公司领导和同仁的关怀与支持下，明确了自己的管理职能，迅速提高了自己的管理才能，也钻研了 一套属于自己的管理方法。并以雷厉风行、以身作则的管理作风得到了公司领导和同事的一致认同。
二、突出成绩
在公司管理方面：（1）、主持制订并监督实行了公司新的业务提成制度、卫生区域责任制度。（2）、采用新的指纹考勤系统，杜绝代打卡等现象发生。（3）、完善并主持了公司新员工培训方案。（4）、带领人事部门顺利完成公司的年度招聘计划。（5）、强化办公室管理工作，以身作则，在员工中起到了很好的表率作用。（6）、推行项目小组、项目会议制度，合理分配及协调部门工作。（8）明确策划部在平面及影视出品过程中的职能，由策划部参与项目组，并对设计影视的风格定位负责。（9）、明确项目管理和部门管理职能，较大项目公司高层直接参与项目小组。
在公司项目执行方面：（1）、带队参加****宣传片项目竞标会，并与影视团队一起完成该片的统筹、拍摄、制作。（2）、带队完成湖南*****局航拍项目部分路段的踩点采风工作。（3）、主持长沙市****学校部分vi要素策划设计。（4）、主持了公司网站设计更新项目，并承担了整体规划、设计把关以及网站内部分文字内容撰写等工作。（5）、参与***宾馆电视片的前期拍摄工作。
（6）、撰写*****电业局电视宣传片分镜头脚本，拟定拍摄大纲。（7）、公司历史资料、技术部门历史文件、公司航拍资料的整理、归类、保存等工作。
三、存在不足
1．个人修养、基本素质还需要进一步加强。 2．对公司的管理还需进一步加强。由于历史的原因，进行严格的、全面的现代企业管理，有一个很长的、艰难的过程。今年我虽然作了一些尝试，但深度、力度都还显不够。 3．对员工队伍建设方面努力还不足。少数员工观念陈旧，工作不实，技术不精、质量意识薄弱、依赖心强等都亟待转变、改善和提高。进一步提高员工队伍整体素质还有大量工作要作。
在今后的工作中，我将努力学习新的文化知识，不断提高自身的业务及管理水平，做好自己的本职工作，争取为**的再次跨越腾飞做出更大的贡献！
公司副总办： 2012年1月8日
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领导干部个人总结
我的工作职责是配合局领导班子和其它业务科室及机关工作人员共同来完成全年各项民族宗教工作目标，当好局领导班子的助手，做好各业务科室的后勤保障服务工作，做好外事协调和宣传工作。做好上情下达，将上级及局领导指示及会议精神及时传达贯彻，对基层反映的问题及时整理和上报，完成局党务、政务所需的文字材料的起草工作，完成上级部门交办的各项工作和任务。
一、努力学习，不断提高政治理论水平和业务素质
书到用时方恨少，我越来越深刻地认识到知识的欠缺，只有抓紧一切可利用的时间努力学习，才能适应日趋激烈的竞争，胜任本职工作，否则，不进则退，终究要被环境所淘汰。努力学习理论知识，学习党的民族宗教政策法规，领会上级部门重大会议精神，在政治上、思想上始终同党中央保持一致，原创： 保证在行动上不偏离正确的轨道。同时，结合本职工作，我认真学习有关的民族宗教知识、管理知识、法律知识，不断武装自己的头脑。并根据工作实际情况，努力用理论指导实践，解决自己在工作中出现的问题。希望，将来回首自己所做的工作时不因碌碌无为而后悔，不因虚度时光而羞愧。
二、脚踏实地，认真做好本职工作 我深深地感触到办公室综合性协调部门的重要性，办公室的工作担负着参谋，监督，协调，服务的职能，半年来的工作实践使我体会到，干好办公室工作并不是一件容易的事情，要干好工作就要首
先清楚自己所处的位置，清楚自己所应具备的职责和应尽的责任。按照分工，摆正位置，做到不越位，不离任、不超位，严格遵守职责，完成本职工作。只有把位置任准，把职责搞清，团结同志、诚恳待人，脚踏实地，忠于职守、勤奋工作，一步一个脚印，从小事做起，老老实实做人，认认真真工作，才能完成好本职工作，进而创造性地开展工作。
一、在党务政务工作方面，我负责起草局机关党政工作有关文件、会议纪要、调研文章、工作总结、领导讲话、对外宣传材料和局本身的通知、信息等文件近百份。安质按时地完成了各项工作，保证了全局工作的正常进行。做好了我局机关各类规章制度的制定工作，坚持
二、五中心组学习和政治学习，按照年初制定的学习计划，认真准备好学习资料，按时组织学习。在日常的工作中注意搜集、汇总、反馈及时上报各方面的意见和材料，为局领导班子更好地决策，服务与业务科室提供参考依据。通过半年实践，使我不仅在政治上得到进一步锤炼，文字上得到提高，而且在个人整体素质上和工作能力上得到了强化训练。
二、对外接待工作是一项重要而又繁杂的事情，要加班加点，有时节假日、双休日也不能休息，要安排客人的吃、住和行程，同时也要回答客人提出的各种问题，在今后工作中必须进一步加强对全局总体工作、具体情况的了解和掌握。篇二：管理层年终总结范本 2011年年终总结
时光荏苒，光阴似箭，自康杰代班以来，已有一个年头之久，从中经历了很多坎坷，也学到了很多东西，班组也一直在一个比较好的状态下运转。本以为自己对基层管理已略知一二，自八月二十四日班长考核领导点评之后，我仔细端读试卷良久，方知自己作为最基层的企业管理者，诸多方面还深有不足。 首先是自身管理方面：作为一个优秀的班组长，本身自己必须以身作则，公司要求的规章制度自己必须带头做好。而自己却一直在个人形象方面稍显随意，譬如上班期间，无意识的卷袖，不带防护眼镜等，由于过于自信对物料性质、设备运转、生产运行岗位过于了解，知道哪些岗位可能会发生突发事件，而有选择性的做到防护，从而不自觉地让员工养成了坏的习惯。虽整日班前班后，包括班中巡查期间，对员工都是耳提面命，可效果依旧收之甚微。对此，以后自己会在这方面严格要求自己，努力执行ehs要求的防护到位，切实做好员工的安全防护工作。
其次是员工管理方面：作为一个优秀的管理者，自己必须要深入了解自己的下属，包括他（她）的人品、性格、爱好、处事作风、工作能力等诸多方面，针对不同性格、不同年龄段、不同能力的人应该分别予以不同的管理方式、说话语气和工作任务，做到人尽其才，物
服与你，慢慢的这个团队就成型了。
当然，由于自己社会阅历，经验方面还有所欠缺，对于员工心理等各个方面拿捏的还不是很好，对某些员工的想法没有深入的了解，从而导致班组偶尔的不和谐。譬如七月份在u9713离心岗位的陈东风与取代岗位新进员工胡波发生口角就是一个典型例子：由于公司极少数员工的挑拨，导致其对离心岗位颇有怨言，虽予以调动，但因时间仓促，未及时深入了解新近员工胡波性格特征，第一天相处，没有很好的磨合，由于岗位操作方式不同，导致矛盾，最后演化为口角，虽及时制止，但此次之后深知不同员工，性格上的差异与岗位安排的重要性。以后自己会在这方面多加用心，争取做到每位员工都在一个好的情绪下认真的工作。
最后，作为一个优秀的班组长，在下级面前要代表公司的立场说话，在上级面前要做好下级的工作，全力辅助领导的工作，从而让整个生产工序在一个顺畅的环境下进行。
总之，经过上次的考核，感触颇多，深知自己在现场管理，人员管理，生产管理，甚至包括自身管理方面还有很大的不足，以后自己将不遗余力的做好自己应该做的工作，争取成为一个优秀的基层管理者，不辜负领导的期望和栽培之心！篇三：2015年管理层年终工作总结
2015年管理层述职报告
述职人签名： 日期： 1 / 1篇四：公司管理人员年终总结及计划
公司管理人员年终总结及计划 岁末临近，新春将至。不知不觉中，见证着公司飞越发展的2011年已经过去，充满希望的2012年终于来临。回顾一年来的工作，我在公司总经理的正确领导、各部门的积极配合以及各位同事的支持协助下，严格要求自己，按照公司要求，较好地发挥了行政部服务基层、以文辅政的工作职能，完成了自己的本职工作。虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。
一、2011年的主要工作总结：
1、办公室的日常管理工作：
行政工作对我而言是一个相对熟悉的工作领域。作为行政部的主管，我自己清醒地认识到，行政部正是一个公司承上启下、沟通内外、协调左右、联系四方的枢纽，是推动各项工作朝既定目标前进的中心。行政统筹工作的关键事物控制和内部管理。行政事务性工作的内部分工、前台文员的管理、办公室保洁、资料的分配整理等工作以及物流和售后、维修等的监管。
2.加强自身学习，提高业务水平
作为行政部的主管，自身素质和工作能力是决定办公室是否能够正常运转的基础，是发挥“承上启下、沟通内外、协调左右、联系四方”作用的关键，对推动各项工作起着决定性因素。
随着时代发展和新形势的需要，我越发感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力和阅历与公司的要求及想要达到的工作效果还有一定的距离，所以不敢掉以轻心，也正在持续学习。向书本学习、向总经理及其他部门主管学习，向周围的同事学习。总体感觉自己近一年来还是有了一定的进步。
二、工作中存在的问题
1、个人修养、基本素质还需要进一步加强；
2、自己的管理水平离公司的高效要求还有一定距离。对部门人员的管理不够细致具体。以后在努力提高自身管理水平的同时更多注重对下属的培养和管理上的进一步加强
3、有时对一些日常事务的缺失瑕疵熟视无睹，不够细心，不够敏感，有些工作的协调不是十分到位，在往后的工作中，考虑问题应该更周到详尽.
三、2012年的工作计划： 充满希望的2012年到来了，也带来了新的挑战。在新的一年里，我决心不断学习，认真提高工作水平，为公司的经济跨越式发展充分贡献自己的力量，努力做到：
1、加强学习，拓宽知识面。努力学习专业知识和相关法律法规常识。加强对行业发展的了解，加强对周围环境和同行业的了解、学习。要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数。为领导的决策提供一定的依据和参考。
2、本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报。及时了解员工思想动态，正确引导，加强沟通，了解各人的工作进度和问题反馈给总经理，以便公司各主管及总经理在此基础上进一步安排交付工作，真正做好领导的助手。
3、注重部门工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围。
4、在工作中坚持以“服务”为宗旨，强化后勤人员素质，提高办事的实效性，不断加强主动服务意识，赋予办公室工作新内涵，持续改进行政部对其他部门的支持能力和服务水平。服务工作主要实现两大转变：一是实现被动服务向主动服务转变。办公室的工作突发性、偶然性、被动性强。因而，对待各项工作，要未雨
绸缪，以工作的超前性、预见性增加工作的主动性。二是实现单一服务向全面服务、超前服务转变。办公室的服务必须注意服务的全面性和主动性，不能只为领导决策提供简单的对与答的单项服务，而应该在领导决策前动议、参谋，在决策中关注、关心、调查，在决策后总结、推介，从而提供超前、全过程的主动服务。
5、全面提高执行力度，狠抓决策落实。保证公司各项决策全面、有效地落实。
四、新年展望和目标。
新的一年，意味着新的起点、新的机遇、新的挑战。2012年，我要认真总结经验，戒骄戒躁，努力工作，力争取得更大的工作成绩。以崭新的工作风貌、更高昂的工作热情和更敬业的工作态度投入到办公室的各项工作中。从小事抓起，从服务抓起，进一步强化内务管理和后勤服务，为整体推进公司的发展提供基础性服务，为公司年度整体工作目标的实现发挥行政应有的作用。
第15篇：管理层人员培训心得体会
要成为一名出色的中层管理者并不是件简单而易行的事情。从细节着手，做到能够“承上起下”的中层管理者就要将思想和行动相结合起来，做到先思后行，思行一致，做好一切准备工作。下面是小编想跟大家分享的管理层人员培训心得体会，欢迎大家浏览。篇1：管理层人员培训心得体会
我有幸参加了分厂举办的班组长管理培训课程，在短短一上午的培训时间里，在张老师的精彩讲解下，培训课圆满完成，使我受益非浅。作为一个分厂基层管理工作的我，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好主管有了更深的认识。通过这次培训，深深体会到作为一个班组长，不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。
在日常生产过程中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，注意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班组团队凝聚力。班组长是现场管理的第一责任人，发挥着重要的作用。
班组长是发展的带头者，又是实现目标的监督者，又是分厂的上下桥梁者，又是实现目标的响应者，所以说作为一个班组长，技术骨干，要在业务上是一个多面手，只有这样，自己在工作上，才能做得更好，才能使领导放心。作为一名班组长，首先要身先士卒以理服人，处处要起到带头作用，更要有奉献精神，要有分工，也要有合作，更要有检查，而且使自己做到心中有数，清楚每天该做些什么，怎么去做，不能盲目的毫无计划的去干。作为分厂最基层的管理者——班组长，我谈谈个人这次学习的心得体会，感受：
一、内容上切实
我们把“长”“短”配套，以“短”促“长”。“长”即以帮助组员树立正确的人生观、世界观，加强基础教育的学习，主要有理想、纪律、主人翁意识、班组精神等内容。“短”是指以解决组员日常工作、生活、学习中出现的各种思想问题为目的，针对组员出现的带倾向性、普通性的思想问题。尤其是在工作中如组员有不懂的地方，要认真讲解，直到学会为止。特别是新来的班员，骨干就应该及时向他传授讲解，并且自己带头执行，不搞特殊化。组员看骨干，骨干怎么做，组员就跟着来。同时加强组员对岗上业务的培训，使其对自己的工作职责了解透彻，爱岗敬业，对他们在岗位上犯的错误，应该把错误的性质及危害性，会产生什么后果，细致地分析给组员听，切不可动不动就发脾气，大动肝火。人都是有自尊和体面的，这样效果还会适得其反，组员也难以接受和理解。
二、做好沟通
（1）与组员在思想上的交流。每个人的思想意识、家庭背景、文化素质、性格脾气都不一样，在上班和休息时，可以与组员谈谈心、聊聊天，询问组员在班里的感觉以及对班组骨干工作的评议和看法。以求达到思想上的统一，这样组员的心也就齐了，组员的凝聚力和向心力便大大增强了。
（2）生活上的体贴关心。组员到工作点上一时很难适应环境，
情绪也不稳定。应尽可能地为他们着想，解决后勤保障，创造生活空间，每个人出门在外，不免有些孤单寂寞和思乡之情。其实，有时候自己一句关心的话语，一句诚挚的问候，都会使人倍感温暖和亲切。逢节假日，组织多搞一些健康有益的娱乐活动，充分让组员发挥自己的专长。使他们从心底感受到大集体、大家庭的温暖和谐气氛。使组员在玩的时候放松，心情保持舒畅。这样上班工作时就没有任何思想包袱，尽职尽责做好自己的工作。
三、执行到位
由于我们上班时间是倒班制，在时间上不是固定的，所以因生产工作的连续性，班组之间每天要交接班，同时时常有上级的学习文件，工艺变更以及会议精神需要传达，我们就必须在大部分员工上班前或下班后组织传达内容，这就要求每位班组长必须严格把关，对于公司及分厂里各项规章制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力度就会自然而然的大大增强。关于执行力我认为从下面几点。
1、事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。
2、事中跟进，在工作任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。
3、事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工再犯同样错误。
4、对身兼管理责任的人进行监督，当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效，如果没有有效的监督，准确的工作定义、这些工作都不可能轻而易举地完成。
通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施为分厂今后发展，做出应有的贡献。
篇2：管理层人员培训心得体会首先，感谢公司给我们提供了一次学习提高和沟通交流的机会，感谢人力资源部为这次基层管理人员培训班提供的服务。通过参加这次系统而全面的培训，我有以下几点感受。培训的目的是对于组长岗位的角色认知，做的时间不一样，如何去定位这个角色，承担这个岗位的职责，管理的知识和管理的技能的传授，从而提升我们的管理水平。讲解了带团队所需要的核心技能。管理人员角色认知及职责，对这个岗位的角色认知。最大的收获是做一个目标性的管理人员，不是保姆。对员工要会关心，会帮助，会要求！职场心态，马老师给我们的讲解了积极心态、感恩的心。而且用了很新颖的授课方式，我们的听课激情被充分的调动起来。
让沟通更有效，马老师讲述沟通的几个重要的技巧，并通过实战演练让我们认真体会沟通和重要性。主持会议的技巧，这是我感觉最有用的，会议如何去开展，会议的几种模板。例如说早会经营的关键点有四个：业绩的汇报与跟踪，用数据说话公布团队指标的完成情况，达成的个人，那些个人是差一点点就能拿到激励方案的个人都是使团队目标强化的办法；技能培训与分享，奖励的兑现与表扬，表扬实现目标的伙伴；激励的方案与追踪，拿数字说话我们还有几个伙伴差多少，最后加油喊口号，开心上线。我们的未来不是梦，原本以为一些简单的管理知识，可以给我们的老师讲解得实在丰富，在老师们绘声绘色的讲解中，我们也更能理解和接受到这些陌生的管理理念。
管培训期学到的知识获益良多，让我感触最深的是学无止境，培训班里有只入公司半年的储备组长，有在组长岗位上工作半年的，也有在公司多个岗位十几年现在参加储备组长培训的，但是我们都暂时忘记自己的工作，忘我的学习，抱着空杯的心态去学习。大家各抒己见分享自己在岗位上的一些经验，特别是咱们三部的管理人员，更强烈的去表达自己。也让我看到了自身的差距，有差距没关系，意识到了我们才能更好的去进步。
这次培训我会把学到的更多的通过想练和创新更好的运用到我的工作当中，我应该庆幸有这样的一个机会让我们的学习，但是任何的技巧只有不断的时间，反复练习成为习惯性行为后才能产生效果。相信通过一段时间的消化运用，我们的管理能力会有更大的进步！
篇3：管理层人员培训心得体会经过2天的“ME计划”培训，使我对“管理”两个字有了重新的认识。在这两天里，倪老师通过实例分析、游戏等方式，紧紧围绕提升基层主管素质这一主题，向我们深入分析了管理者需具备的素质和条件。基层管理人员是公司的中流砥柱，在公司的生产经营过程中起到了承上启下的作用，提高基层管理人员的素质对公司的生存与发展是尤为重要的。经过培训使我对自身的角色定位有了更深刻的理解和认识，也坚定了我做好基层工作的信心。
通过课程的学习，谈谈自己对基层管理者的几点理解：
一、敢于承担：为下属的过失负责
基层管理者，处于领导与被领导者之间，当员工犯错时，身为部门负责人理应承担责任，当然，这不是连带责任，而是作为管理者的担当。作为管理者是一个部门的带头人，下属的行为是执行你的决定。有功劳的时候大家分享，有过错的时候也当然需要一起承担，哪怕下属犯了100%的错误，作为其的直属上级理应承担80%或者更多的责任，因为下属是你选的，他的能力也是你培养的，任务也是你下的，作为主管，你也承担着监督、督促下属落实、完成执行上层决策的责任，因此，对于过失必须承担责任，这是勇于担当的责任。这样的行为上司不仅不会怪罪反而会更认可你的行为、认可你的能力和品质，而下属也会因此而更加信赖、尊敬你。对责任唯恐避之不及的管理者，是无法得到下属的支持，更不会得到领导的赏识和重用的。
二、授权（个人认为也是部属培育的一部分）。
充分的授权是基于对员工的了解和信任，授权可以给予员工充分的自由，允许他们按照自己的方式完成工作，一方面为员工的发挥提供空间；另一方面最大限度的调动他们的积极性，使之发挥最大的效率。而如果让他们按照你的步骤去执行，那么他就是机器人，没有激情和积极性可言，这不是授权而是束缚，这样的结果只会导致团队的效率大幅下降，员工的能力和积极性更无法得到提升。当然，授权并不等于放权，作为管理者，需要对整个过程进行监督但不强制干预，在发现问题后，切忌将任务从他们手中夺走更有甚者想代替他们去完成，而是应该从旁指导，加以协助，允许他们进行修补、返工，即使这一过程经过反复后才能得到预期目标也无所谓。因为在这个过程中，团队已快速成长，员工也更加的信任你，并且在以后的每一次工作都会完成的非常出色。
三、利用有限的激励资源达到最佳的刺激效果。
制订长期的激励计划，制订高荣誉和低金钱价值的“礼物”，刺激员工的工作积极性。比如，部门内部通报表扬、部门会议让其分享经验并做业务指导等等。有时候荣誉上的价值要远远凌驾于物质和金钱的价值，而且员工在获得特殊的荣誉之后心里所产生的的激励因素也将超出其它奖励方式带来的激励因素。因此，在制定激励方式的时候，要巧用心思，找出员工心中的渴望，制定一些能给员工高名誉价值感的激励“礼物”，以达到事半功倍的效果。
通过培训使我充分认识到自身的不足，在今后的工作中，我将不断努力，完善自己，提升专业技能和管理水平，提高综合能力，更好的服务于公司和团队。
第16篇：健身房管理层岗位职责
健身房管理层
岗位职责 工作流程 离职交接范围
目录：
总经理 副总经理 店长 会籍部经理 康体部经理 运营部经理 团操部经理 市场人事经理 财务部经理
总经理
岗位职责：
1.保护和监督品牌形象及标识使用。
2.能够控制或执行任何的、所有的俱乐部日常运营工作。3.确保俱乐部内一切运营时间都有管理人覆盖，并确保安全运营。 4.确保设施清洁完好，并按现定时间运转。 5.保障俱乐部总收入和利润。 6.管理和控制俱乐部的事项发生。 7.负责俱乐部员工招聘，并完成团队建设。 8.进行员工管理，并客观进行奖惩。 9.保障会员的满意度并保有老会员。 10.处理意外事件。
11.执行总部下达的统一任务。
12.根据本俱乐部情况创造性地设计会员活动及市场活动。13.为俱乐部进一步发展提出俱乐部整体工作改革方案。 14.为俱乐部实施和完善全部的培训，尤其销售部。 15.为所有部门的员工设计成长路线。 16.建立和维护俱乐部的对外关系。
副总经理
1、坚决服从执行总经理工作安排。
2、参与制定企业的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。
3、组织与管理销售团队，完成企业产品销售目标。
4、控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。
5、招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。
6、收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。
7、参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。
8、发展与协同企业和合作伙伴关系，如与经销商的关系、与代理商的关系。
9、协助上级做好市场危机公关处理。
10、协助制定企业产品和企业品牌推广方案，并监督执行。
11、妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访。
12、制订销售策略：根据公司市场战略与市场销售目标，结合所掌握的市场信息进行市场预测，制订市场拓展目标、销售策略与规划，并组织实施，管理并指导销售代表，完成销售、回款与市场目标。
13、销售体系管理：根据公司销售策略，建立维护公司的销售网络与渠道管理体系，通过系列市场推广活动，营造市场环境，提升公司与产品品牌，支撑公司产品销售的增长；
14、销售业务管理：根据客户需求与公司营运流程，接收并管理客户订单，跟踪生产、计划、库存、发货执行、客户资信与回款等情况，完成销售服务。
15、客户关系管理：通过客户拜访、客户培训和推动客户意见、建议与投诉的处理等服务活动提高客户满意度，建立、巩固均衡的客户关系平台，逐渐渗透终端客户，掌握最终消费群体。
16、市场信息分析：通过一线销售代表收集市场信息，如：客户、产品、竞争对手等，并进行统计与分析，及时向公司市场、研发等部门反馈，推动快速响应。
17、费用管理：根据公司费用政策，指导下属了解销售重点，评估客户资源需求，制订预算使用计划，确定费用开销方式，合理协调、分配公司资源，并审核费用使用的合理性，提高投入产出比。
18、部门内部管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
店长
岗位职责：
1、协助总经理工作，监督各部门按照总经理指示严谨工作。
2、定期向总经理报告工作，上报需要总经理决策的问题。
3、随时监督销售部的销售业绩，每日向总经理汇报最新销售业绩。
4、随时监督教练部工作，对教练课程的推广予以支持，随时向总经理汇报推广进度。
5、巡视店面，对营运工作进行监督。
6、控制店内的运营成本。
7、安排店内的各项宣传活动。
8、对店内突发事件做出判断、决策。
9、履行值班经理的各项职责。
10、根据需要调配下级部门工作内容，协调各部门工作关系。
11、接受下级部门领导的建议和意见，进行决策或上报总经理决策。
12、对每日的工作做出总结，及时发现问题，尽快纠正工作上的误差。
13、与店内合作单位保持联系，协调解决涉及到双方的工作问题。
14、
15、
16、关心下级部门思想、工作、生活。
处理所属部门之间的争议，调节各部门的关系。 严格执行公司各项制度，确保本部的各项事宜都遵照制度和规定程序执行。
17、参加每周例会，组织各部门经理进行工作总结及解决日常工作中所发生的问题。
18、
19、作。 出面解决会员服务部不能解决的会员投诉问题。 负责代表公司与业内相关人员进行协调和配合工
会籍部经理
岗位职责：
1、在部门内部严格执行公司考勤制度，核准部门内员工的病、事假请假手续
2、确保本部门员工仪容仪表、待客礼仪符合公司规定。
3、要求本部门员工爱惜公司财务，离职人员及时归还公司发放的工服及办公用品。
4、遵守公司规章制度。
5、每月 3日向公司上报本部门下一工作月“部门及个人目标任务额”。每月5日向公司上报上一工作月“部门及个人销售完成情况分析报告”。
6、每日22点前向公司上报前一工作日“经理每日资料汇报表”。
7、每月5日召开部门月销售总结会，分析总结上月会籍顾问的销售情况，并制定下月会籍顾问部及个人任务额，连续两个月业绩最差者退回人事部。
8、每日上班半个小时和下班召开销售例会，下午1点例会主要制定每天销售量及收集当天应有多少销售；下午5点例会检查会籍顾问当天工作的落实情况。
9、对已完成的促销计划的分析总结。
10、
11、督促会籍顾问及时上报各种表格。
要求会籍顾问熟练掌握销售流程，加强准会员跟进及对已入会会员的售后服务。
12、安排市场部要求，组织，实施，监督各种外出促销活动。
13、
14、
15、
16、
17、负责新会籍顾问面试、培训及考核。负责新会籍顾问进行入职综合培训。 定期对本部门进行相关专业培训。 及时传达，落实公司各种文件及规章制度。 每月最后一天跟财务部核对上一工作月销售额、卡量、本部门及员工提成。
18、
19、20、
21、
22、向会员服务部及时反馈会员意见，建议，投诉。督促本部门员工协助私教部办理免费私教课手续。 建议，研讨各种促销方案并开发潜在会员市场。 及时通知工程部进行相关设备的维修。 做好部门与部门之间的沟通协调工作。
康体部经理
岗位职责：
1、制订健身教练的工作时间安排表。
2、安排所有的健身教练、健身指导工作，协调假日和休息日
3、出现紧急情况时，负责找替换人员或加班
4、负责复试和聘用健身部员工。
5、对所有新的健身教练进行基础专业培训。
6、及时处理部门发生问题。
7、更新部门工作程序和培训手册。
8、每月参加部门经理例会并及时传达。
9、根据工作安排，负责俱乐部值班经理。
10、负责制订和保存部门的文档和工作报告。
11、开发和监督所有健身计划并促成活动项目的实施。
12、向经理呈递部门经理管理评估和成本分析报告。
13、受经理及管理层的督导，负责所管辖区的日常管理工作。
14、执行物品管理规定，在物品的领用、发放和使用上，严格控制，尽量做 到物尽其用。
15、负责员工的考勤记录，填写工作日记和当日员工表现评估表。
16、在日常营业中负责接待处理客人的投诉，尽量满足客人的合理要求，遇有特殊情况应及时请示管理层处理。
17、督导员工按照健身俱乐部的服务标准，做好巡视工作。以身作则，起到表率作用，向客人提供优质服务。
18、指导、协助会员健身，向会员介绍各种器械的使用方法，纠正会员危险并阻止不正当的活动。
19、针对客人的不同要求指定相应的健身计划，进行监督、指导。20、制定管辖的设备设施保养、维修计划，督导员工做好环境卫生和设备的清洁、保养工作，提高服务质量，保证设备处于完好状态。
21、对日常营业情况，要认真记录、统计和分析，并定期向经理汇报。
22、及时向管理层提供对现有设备设施的改动及组织会员活动的建议及设想。
23、健身俱乐部的公共秩序，如发现会员与会员，会员与员工，员工与员工之间的冲突等，及时处理解决、上报。
24、热情迎接会员，并经常与他们沟通，及时将所获信息反馈给管理层。
25、解市场信息，开拓市场，积极发展会员。
运营部经理
岗位职责：
1、负责本部门的考勤、检查员工的仪容仪表。
2、管理运营部门人员，检查前台主管和前台的工作。
3、针对工作中出现的各种接待、服务和操作的问题进行商讨并整改。对于前一天店内的卫生做个简单的总结，及时解决出现的问题。
4、检查会籍和私教的协议，及时的传达公司的各种文件和通知。
5、收集前台统计的各项单据：会员追加的特殊赠送单据（维修单、会员意见单等）检查和监督店内所有卫生。
6、安排前台主管或前台相关人员向中心服务器传输新入会的会员资料，
7、统计出当日衣柜到期清单及提前5天（或提前7天）衣柜预警单，一并交给会籍部相关人员做好通知。
8、监督前台主管及时清理不续租的会员更衣柜，并将清理物品分类在寄存处保管。
9、传递各项单据到责任部门。
10、巡视洗浴区、休息区、操厅、私教区等公共区域的情况，做好及时的调整和协调。
11、保证店内的设备设施的规整，监督员工在店内的行为。
12、负责部门新员工的入职培训和入职考核
13、定期整理会员对公司的意见和建议，配合其他部门解决客诉。
14、按照值班表安排各岗位值班人员。
团操部经理
1、根据会所课程规划，结合会所会员需求，招聘团操教练；
2、建立团操教练储备库，应付各项教练课程突发情况，调整课程；
3、根据会所对课程的反应，编排每月课程表，在每月末上交课表；
4、定期开发新课程，管理操课教练。监督操课质量，并进行改进；
5、统计每月课时节数，制定每月的团操健身教练的课程表；
6、配合市场部门做市场活动和会员活动的策划，做好公司的宣传；
7、制定部门规章制度，培训新员工，提升员工的专业和服务；
8、定期参加经理例会汇报工作，及时协调其他部门；
9、每天召开部门例会，及时监管和安排团操部的工作；
10、完成会所总经理安排的其他其他临时性工作。
市场人事经理
岗位职责：市场
1、在总经理的指导下，根据公司的经营管理需要，规划发展方向和实施方案。
2、负责俱乐部整体市场计划的制定和实施，负责每月的市场活动安排，监督进展情况。
3、负责与其他部门和上级部门的沟通协调，支持市场部各项工作的有效执行。
4、负责市场部内部的人员培训、考核和评定。
5、负责俱乐部CI形象战略计划的确定和实施。
6、负责与附近企业商务合作，建立良好的长期合作关系。岗位职责：人事
1． 负责各部门员工招募工作，对部门缺员进行招聘；
2． 负责执行及规划员工培训工作；
3． 考核员工的绩效，并提出改进的建议；
4． 负责档案的整理、记录、收集、存档和保管工作；
5． 确保有关人事规定遵循政府有关部门的劳动法规；
6． 落实员工薪资核发及福利金、奖金等的正确发放；
7． 参加经理例会，协助各部门人事及预算的控管；
8． 负责监督管理检查各部门考勤、员工执行规范的情况。
组织公司例会和员工大会，整理会议纪要
10 具体负责办理招聘、劳动合同签订或续签，以及职务任免、调配、解聘、离退休的申请报批手续
财务部经理
岗位职责：
1、审核日常费用报销单据，管理凭证，做公司每月的内帐和外帐。
2、会计即日工作安排检查督促，日常负责财务所有会计凭证的审核检查。
3、每月工资表的基本工资的审核，提成工资的计算。
4、日常促销活动单的审核检查、促销费用及挂账的账务处理、活动的评估分析。
5、落实公司预算管理体系指标考核，对指标完成情况进行过程控制和总结分析。
6、负责网上报税及发票的领购，负责公司的年检工作。
7、负责编制公司的财务报表，公司主要财务报表包括：资产负债表、损益表、现金流量表、管理费用明细表、财务说明书、资金状况表等等。
8、月末当日及时安排对库存商品的盘点及跟进盘点报告的处理。
9、月末及时进行现金、银行存款、商务卡、电费、收据、发票的现场盘点及盘点表的落实。
10、月末结账前检查核对各级账目，包括费用预提、待摊科目、固定资产折旧、低值易耗品摊销等的数据准确月终结转各项收入成本及税费等帐务处理。
11、完成领导交办的其他工作。
第17篇：丰田管理层名录
丰田总裁: 丰田章男
丰田公司会长: 内山田竹志
丰田执行副总裁(副社长): 新美笃志 (负责中国业务)
丰田社长直属常务:加藤雅大(上一任中国总经理)
专务董事:毛利悟、吉田守孝、山科忠、宫崎直树
常务董事:佐藤和弘、山本卓、松田喜彦、杉原功
一、村上晃彦
丰田中国董事长:佐佐木丰田中国总经理: 大西弘致
丰田中国执行副总经理:董长征
丰田副总裁,丰田汽车研发中心(中国)有限公司董事长: 山科 忠 丰田汽车研发中心(中国)有限公司副董事长兼总经理:奥平总一郎
一汽丰田销售公司总经理姜君(原一汽通用轻型商用汽车执行副总裁)
一汽丰田销售公司副总经理:平野雅
广州汽车工业集团董事长:张房有
广州汽车工业集团副董事长,广州丰田董事长: 袁仲荣 : 广州丰田执行副总经理:冯兴亚
第18篇：公司管理层职责
总经理职责
一、主持公司全面工作；直接对公司负责； 严格执行国家职能部门制定的、对建筑行业有关建筑施工工程作业方面的各项法规、决议和决定。
二、负责组织制定和审批公司各项管理制度、管理办法和各项作业流程，健全和完善公司各部门岗位职责。
三、负责组织制定公司的发展规划、编报公司年度工作 计划和工作总结，指挥、督促并检查公司下属各部门完成各项工作。
四、负责确定建筑公司部门的设置、定编、定员、定岗；对本公司的人员招聘和人事安排有决定权，对各部门主管级管理人员有任免权。
五、负责组织、领导本公司所有员工的业务、技能培训工作，提高员工的专业素质和工作绩效。贯彻实施质量管理体系文件内容，按要求做好相关工作的落实与检查工作。
六、负责审核公司资金使用、费用开支、财务预算方案。负责对公司各种工程、生产、生活物资采购计划审核。
七、抓好质量安全工作，实行“经理负责制”，不断提高公司的经济效益和社会效益，扩大公司的知名度。
八、定期组织召开公司部门负责人工作例会，总结、研究公司现阶段工程、生产、经营及管理情况，对重大问题或重要事项提出行之有效的方案或意见，董事会研究决策。
九、协调公司与集团公司各部门、公司与外部所涉有关部门的关系，加强联系和交流。
XX建设工程有限公司制
副总经理职责
一、协助、配合公司总经理的日常行政、生产和经营管理工作；组织编报年度工作、生产、经营计划及成本费用、利润指标等；直接对公司总经理负责。
二、协助总经理组织研究公司经营、市场开发方面的发展规划。
三、组织拟报公司业务、经营管理的各种规定、制度，内部机构的设置。
四、组织编制并按时向总经理汇报：每月经营合同签订、履行情况及指标完成情况。
五、带领班子成员确保完成本单位年度生产经营任务；负责本公司对外承揽工程项目和收款工作；
六、负责协调经营处与财务处、行政部门及其他部门的协作关系。
七、组织收集市场销售信息、用户反馈信息等。
八、负责组织、推行、检查和落实经营部门销售统计工作及统计基础核算工作。
九、组织开展市场统计分析和预测工作。
十、负责组织开展和督导本公司的质量管理体系相关工作。十
一、完成总经理交办的其他临时性工作。
XX建设工程有限公司制
技术负责人职责
一、认真贯彻执行国家有关法律、法规、规程、规范、标准和公司技术质量管理制度，积极引导项目部技术人员进行技术创新，实施新材料、新工艺、新技术的推广应用。
二、组织项目部技术人员编制单位工程的施工组织设计与施工方案，并进行审批。
三、组织并会同项目部技术人员进行工程的图纸会审工作，技术核定工作，做好变更洽商的办理及发放工作。
四、检查、督促项目部技术人员技术质量资料的整理工作，保证资料整理的真实性、及时性、完整性。
五、帮助项目部技术人员解决工程当中的技术问题，对一般技术问题作出处理方案，对疑难问题上报公司工程部，由工程部作出处理意见或处理方案。
六、对关键、特殊工序以及易产生质量通病的工序进行技术交底，作到事前预防、事中控制、事后监督。
七、负责审核项目部上报的分部或分项工程施工方案。
八、组织项目部的技术人员学习贯彻有关标准、规范、堆积和建设工程强制性条文，贯彻执行公司下达的各项管理制度。
九、负责项目部上报的竣工资料的初审工作，初审合格上报公司技术部。
十、检查项目部施工组织设计与技术交底的执行情况，对不符合要求的提出整改措施。
十一、负责对项目部工程技术人员与施工班组人员的定期培训与考核。十
二、实施质量和环境管理体系文件，保持有效运行。十
三、配合公司各职能部门的检查和指导。十
四、项目部经理交待的其他工作。
XX建设工程有限公司制
办公室职责
一、负责公司日常行政、人事管理事务，主持办公室工作；围绕公司制定的工作计划和任务认真做好布置工作，并组织实施；直接对公司行政副总经理负责。
二、做好上传下达、下情上报工作，深入调查研究，了解掌握情况，发现问题及时向领导汇报，当好领导参谋；
三、领导起草公司文件、报告和编制资料；
四、负责对公司工作计划、任务落实后的情况进行督促、检查，对工作中出现的问题和不足，做到及时发现、上报并提出相应的处置措施供领导参考。
五、随时掌握公司及各部门工作状态，协调、沟通各部门之间的关系。
六、做好员工的思想教育工作，关注员工的工作、学习和生活，帮助员工解决一些实际问题和困难。
七、搞好内外交往工作，当好领导的参谋和助手。
八、负责公司的安全保密工作。
九、负责公司质量管理体系相关工作。
十、协助集团公司信息部的信息收集与传递工作。十
一、完成公司领导和集团总裁办交办的其它工作。
XX建设工程有限公司制
财务科职责
一、执行公司《管理手册》，在总经理领导下，主持财务部工作。
二、严格执行国家及行业的经济政策、财经纪律及会计制度，督促并组织下属分公司、直属项目部执行财经纪律和会计制度。
三、及时准确地做好财务会计工作，做到日清月结，每月8日前做好财务月度报表，编制年终财务决算，并送交董事会、总经理和有关上级部门。
四、会同经营部组织经济活动分析，结合建筑、建材市场的可变信息，提出挖掘、增值、改善经营管理和增加经济效益的建议和良策。
五、协助分公司、直属项目部催讨、收取工程备料款，工程度及竣工结算尾款，审核各项目部、分公司的资金用途，完善用款手续，严格监督各项资金专款专用。搞好各项目部的成本核算，实施对各项目债权、债务的跟踪催讨。
六、妥善保管公司的会计帐策、报表、凭证等，建立经济档案。
七、负责完成内部经济承包责任合同规定的各种税收、利润等规费的收缴和上缴国家的税收工作。
八、建立财务检查制度，定期对分公司、直属项目部的财务进行检查、指导，接受董事会和上级的各种财务、税收检查。
九、组织公司及下属分公司、直属项目部财务专业人员的培训和考核，支持会计人员依法行使职权。
十、监督下属财务人员做好民工工资发放工作，会同经营部处理好民工工资纠纷。
XX建设工程有限公司制
合同管理科职责
一、严格遵守、执行《中华人民共和国合同法》和本公司的合同管理制度，保守公司合同秘密。
二、在部门经理领导下，负责或协助各部门制定合同范本、起草合同。如果有必要，还应参与合同的缔约谈判。
三、负责审查签约方是否具有签约的主体资格。
四、负责对合同的每项条款进行规范、调整，使合同条款能够符合企业与法律上的双重标准。
五、负责合同履行的监控，对合同履行中的问题进行法律上的解释。
六、随时和有关部门沟通和协商，并与有关部门一起具体办理合同纠纷的有关事宜。
七、负责对合同进行分类编号。
八、及时完成部门领导交办的其他工作任务。
XX建设工程有限公司制
预算科岗位职责
一、认真学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门制订的建筑经济法规、规定、定额、标准和费率;
二、熟悉施工图纸(包括其说明及有关标准图集)，参加图纸会审，参与投标项目的预算编制;
三、熟悉单位工程的有关基础材料(包括施工组织设计和甲、乙双方有关工程的文件)及施工现场情况，了解采用的施工工艺和方法;
四、掌握并熟悉各项定额、取费标准的组成和计算方法，其中包括国家和本地区、本行业的规定;
五、根据施工图预算的费用组成、取费标准、计算方法及编制程序，编制施工预算;
六、经常深入现场，对设计变更、现场工程施工方法更改材料价差，以及施工图预算中的错算、漏算、重算等问题，能及时做好调整方案;
七、根据施工预算开展经济活动分析，进行两算对比，协助工程项目部搞好经济核算;
八、在竣工后，协助有关部门编制竣工结算与竣工决算;
九、完成公司领导交办的其他工作。
XX建设工程有限公司制
质检科岗位职责
一、服从上级领导的管理，遵守公司的各项管理规定，履行自己的职责。
二、协助总工、质检部部长做好详细的质量技术方案的编制工作。
三、熟悉施工图纸，做好施工前的图纸会审工作。
四、熟悉施工程序，技术规范，质量标准和操作规程。
五、对施工现场能进行有效质量控制，做好施工前质量技术交底工作，能处理施工现场中出现的一般质量问题，做好自己的质量检查工作。
六、配合质检科做好质量报表工作。
七、配合工程部做好工序交接自检工作，协助质检部部长做好工序报检工作。
八、严格按照有关规定做好工程内业资料的整理和上报工作。
九、加强业务学习，努力提高自身修养，确保工程质量。
XX建设工程有限公司制
项目经理职责
一、在总经理领导下，会同有关部门协商组建项目经理部。
二、项目经理对本工程的质量、形象进度计划和安全生产负全部责任，比对公司总经理负责。
三、对项目施工生产、经营管理工作全面负责。
四、认真贯彻执行国家有关安全生产方针，劳动保护政策，法规和上级有关决议，并负责检查实施，确保工程安全生产。
五、对本工程必须严格执行国家和地方有关工程施工标准和技术规范，确保本工程质量全面达到优良。
六、贯彻实施公司质量方针和质量目标，领导本工程项目进行策划，制定项目质量目标和项目经理部管理职责，确保质量目标的实现。
七、组织编制、部署、审批本工程的施工进度计划及具体实施情况。督促检查本工程各职能部门人员的执行情况，并安排有关的计划及调整措施，确保本工程按时完成。
八、负责组织各种资源完成本次项目施工合同，对工程质量、施工进度、安全文明施工状况予以控制。
九、坚持‘求实创新，至诚服务’的原则，带领项目部全体员工恪守‚廉洁奉公，终于职守的工作规范，加强项目部内部建设，严格财务制度。
十、.主持召开项目例会，对项目的整个生产经营活动进行组织、指挥、监督和调节。
十一、.在企业法人委托权限内处理与工程项目有关的外部关系及签署有关合同等其他管理职权，对总经理负责。
XX建设工程有限公司制
第19篇：管理层述职报告
述职报告
首先很感谢公司和公司领导对我的信任，将我由一名普通职员提升为中层管理者。作为码头的一份子，我也非常荣幸能够参与到公司的管理和建设中去，进而更好的发挥我的特长实现理想和人生价值，为公司的发展做出自己的贡献。 我04年年末来到码头，在不知不觉中已经在码头度过了6个春秋。从码头开始运营我就一直在这里，我可以很志豪的说，我是和码头一起成长起来的。我在码头长期从事基层管理工作，所以对这里的一草一木、对下面的工人师傅都很熟悉。此次公司人事调整，我将做为一名管理者继续参与公司的经营。面对这熟悉的一切，我将会有一个全新认识。
我认为作为公司一个中层管理者、部门的负责人之一，起到的作用是非常重要的。首先，我最基本的职责就是要负责好公司给我的各项管理工作。作为一个刚上任的部门领导，我希望以身作责，用我的行动来来感染我的团队和底下的一线员工。其次，要起着承上启下的作用，要将公司的战略规划和最新政策正确的传达给员工，并要最大限度的激发员工的工作热情，更重要的是做到对团队共事的同事予以充分支持，培养他们的工作能力，培养团队合作的意识，最大限度的提升部门的运转效率和工作激情。
现将就几个方面谈下上任后的工作计划：
一、建立调度中控室，提高作业效率、优化场地利用率。
长期从事基层管理工作的经验告诉我，调度在码头现场作业的重要性。码头建设之初并没有建立完善的调度系统，只是把调度的权限下放给理货班长由理货班长全权处理。虽然在码头开始阶段，确实带来了管理上的便捷和管理上的成本优势。但随着码头箱量和业务的不断增加，这种平行管理带来的弊端也随之而出现。效率明显下降，问题也不断的出现，像“拖工、扯皮、效率不高”等情况时而发生，这种情况下就给管理上带来了很大的难度和压力。 码头现有的设备和场地是有限的，如何合理利用来提高效率，这是无论哪个码头公司都要面临的问题。码头的初期业务量不大，这类问题并不突出，但随着业务量的增大，这类问题如果结解不好将会成为制约码头发展的瓶颈。
上任后，我将把调度中控室的建立做为重点之一来抓。通过调度系统来提高码头运转效率。通过合理调度设备的使用和场地的合理利用，来解决码头设备和场地不足的问题。借助调度系统的力量，来减轻管理上的压力。
二、减少货伤、货损、事故发生的概率，加强作业安全管理工作。货伤、货损、作业事故的发生带来的负面影响是显而易见地，不仅公司要付出成本上的损失，而且码头声誉也将受到影响。
像货伤、货损主要发生在CFS作业和因集装箱事故造成的损伤，以及在集装箱进场检查疏忽检查，还有钢材装卸时对钢材产生的伤害等。这些多是在作业过程中因作业不当或岗位失职而造成的。而事故的发生就存在多方面的原因，有的是作业失误、有的是对安全规定的忽视、还有的是预防措施不到位等。
上任后如何对这类问题的防范和解决也将是我的中心工作，特别是避免安全事故将是重中之重的事情。首先要规范操作类规定，规定要严格执行下去并且要严格遵守。加大检查的力度，重点检查岗位工作人员是否按作业规定执行、是否认真履行了本岗位职责。总之要将危险和隐患扼杀在摇篮里。同时对一些作业方式如果存在隐患的，就改进工艺、改进作业流
程。加大管理上的力度，规范操作流程，朝着无事故生产100天、1年的方向去努力。
三、提高服务质量、提高一线员工的服务意识、加强培训工作。
一线员工服务意识不强一直都是老大难问题，这其中有很多原因。像工人们本身文化水平不高、没有服务观念、没有公司的认同观、对客户不热情等！
对于这类问题，一方面要做一线员工的思想工作，加强教育培训，让他们有一种公司认同感。同时做一些礼貌培训的工作，并树立他们的主人翁思想。
另一方面机关的部门员工包括我在内，要做一个表率的作用。通过以身做责，让工人看到我们是如何面对客户，如何与客户打交道！让他们有一种危机感，告诉工人们“客户是我们的上帝，如果上帝都不来光顾！我们大家都要下岗”
四、提高机关员工的效率、加强与其它部门的沟通协调工作
由于工作环境原因，需要协调、联系的工作也比较多。在工作中，我注意到与公司其他部门建立比较融洽的关系，能够更便于开展工作。作为公司的一线部门，我希望我团队内的成员能够与其它部门有较融洽的关系。做到随时有事能够及时处理。这样就可以减少不必要的阻力和压力，工作效率也相应的会提高。
最后
做为部门的负责人，作为管理者之一。在日常工作中，我会非常注重自身的形象，会对自己做严格要求。要求部属做到的，我自己首先坚决做到，要求部属不做的，我带头不去违犯。以部门公司利益为重，维护部门团结，加强团队协作，充分相信团队成员，并努力去完成了各项工作任务，争取做到最好。
对于公司和公司领导给予我的期待，我将尽心尽力去做好本职工作。当然，我自己也存在着不足，也还存在这样或那样的缺点。而且还很年轻，在经验和业务理论水平、组织管理能力上还有待于进一步提高。在综合素质上距公司要求还相差甚远。这些不足，我将在下以后工作中加以改进和克服。
我会要虚心向其它同志学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高。进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的标准。为公司将来的发展贡献出自己的力量。
XXXXXXX
2010-10-10
第20篇：物业公司管理层培训
物业公司部门负责人应具备的管理素质
物业公司的各部门主管负责人是公司的中坚力量。把物业公司比作一栋高楼，那么各部门负责人犹如这栋高楼的钢筋元件，支撑着公司的运营，决定着公司是否能够稳定、健康地发展。负责人是否作为，能否带着身边的同事紧密地团结在一起，与其他部门默契协作；就似大楼的钢筋能否与混凝土紧密凝固，形成牢固的梁柱结构与其他梁柱衔接筑成大楼的整体框架结构，是这个公司、这栋大楼生存和发展的要件之一。从事物业管理十年，我认为作为负责人必须具备智、信、仁、勇、严五大素质，方能成为行业之将才。
一、智：也就是部门负责人应具有一定的智慧，具有胜任本职工作的能力。包括工作能力、事物认知能力、理解能力、管理能力和学习能力。
（一）工作能力是要熟悉本岗及下属岗位的专业技能和关键操作，能够正常有序开展工作并不断创新工作方法，精确制导各岗位以按时、按质完成工作任务。
（二）事物认知能力是对事、物的洞察、辨识能力，在发现问题的同时，也要看到发生问题背后的原因，找到问题源头彻底解决和预防此类问题以后的再次发生，以达到诊断、治疗疾病，更要做好预防和控制类似疾病的重复发生，要求部门负责人要变观察为洞察，这样才能看到表面现象背后的东西，看清全局，从大局出发。
（三）理解能力是要能够正确理解公司的各项政策、制度、文件和领导下达的指令，是执行任务方向的核心，犹如炮手理解指挥官下达的开炮指令一般，指挥官命令炮手向东方开炮，而炮手却听成或理解为向西打，最终只能是敌人未伤分毫，自方却伤亡惨重。
（四）管理能力是要能够明确工作任务或目标，并对任务或目标通过计划、组织、落实、检查、改进，最终完成任务或目标的能力。此能必须清楚在哪个阶段制定什么样的工作任务或目标，并如何合理的计划、沟通、决策和坚定的执行，以按时、保质的去完成。
（五）学习能力就是要能够根据公司或形势的发展，不断学习新的知识、技能，巩固增长专业知识，开阔视野，以满足当前工作开展和日后创新发展的需要，此阶段重在学以致用，知识与实践的互补。
二、信：指威信、信用的树立。一个有威无信的管理者注定是失败的。如何树立威信？俗话说：“树威先立德，做事先做人”。首先，自身要有良好的工作作风和生活修养，杜绝不良风气和习惯，诚恳对待身边的人，包括家人、上司、同事和下属，不敷衍、不浮夸，实事求是，不背后议论人非，也不怕被人议论，光明磊落；不轻易承诺他人，一旦承诺就务必要兑现；不贪功，不贪便宜，能够放弃私情、私利、私欲，做好榜样，营造良好的团队工作环境和清正之风；要以理服人，对于下属的错误要及时批评纠正，处罚要说明为什么，使下属真正认识错误，甘愿受罚，忌用上级领导指示为借口，那样只会贬低自己的威信。
三、仁：是指对下属的关心和爱护。作为部门负责人，要了解员工的生活和工作情况，给予他们适当的关怀、帮助和鼓励，帮他们们解决工作中遇到的困难和迷惑，鼓励他们在工作中不断进步，实现自我提升和价值。
四、勇：工作中能够一马当先，勇于面对问题，勇于挑战困难，不回避问题，善于梳理处置麻烦事务，迎难而上则迎刃而解；在勇于工作的同时也要勇于承担责任，万不可功归自己，责归他人或以客观理由推卸，这样的领导是挑不起大的担子的。
五、严：要严于律己，严格管理。作为部门负责人要严格要求自己，才能严格要求别人，要有自管、自控的能力去抵御各种各样的诱惑，带头遵守好公司的各项规定和制度，虚心接受他人的建议和批评；在管理方面要严格按照公司的政策、规章制度和工作纪律去执行，对待错误要及时、坚决予以纠正，做到奖罚分明、奖惩有度，以维护和保持团队的公平和团结，仁和严并不冲突，严并非不爱护下属，是帮助下属在正确的人生方向和轨道上前行，如果把爱理解成在工作中包庇下属，容忍下属犯错却视而不见，这种心理是危险的，是在塑造一个是非不分而失职的部门负责人，最终不仅导致公司不可避免的损失，且害了自己和他人。
公司的健康发展离不开我们每一个同事，更需要各部门负责人切切实实负起责任，作为汝阳嘉合物业这栋大楼的主体架构的一部分的你，是真正起到了托起这栋高楼的使命，还是成为了其他“梁柱”托起你的负担，希望大家都是前者而无一后者，让我们共同发力，打造我们责任的未来和美好的明天！
曹利鸽于2017年4月21日
