流水线建议改善范文
推荐第1篇：流水线
第一章
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2.流水生产：是劳动对象按照一定的工艺过程顺序的通过各个工作地，并按统一的节拍完成工序作业的连续的重复的生产。流水生产的特征：工作地专业化程度较高，每个工作地只固定完成一道或少数后道工序；生产具有明显的节奏性；流水线上各工序之间的生产能力是平衡的，成比例的；工艺过程是封闭的；工作地按照工艺顺序排列，劳动对象如同流水一样从一个工作地转移到另一个工作地。
3.组织流水生产的条件：产品结构和工艺相对稳定；工艺过程能划分为简单的工序，有能根据同期化的要求把某些工序适当合并和分解，各工序的工时不能相差过大；制品的产量足够大，单位劳动量也较大，以保证流水线各工作地正常的负荷；厂房建筑和生产面积容许安装流水线的设备、工艺装备和运输传送装置。
4.流水线的基本形式：按生产对象的移动方式：固定和移动流水线；按生产对象的数目：单一品种和多品种流水线；按对象的轮换方式：不变、可变和混合流水线；按生产的连续程度：连续和间断流水线；按流水线所达到节奏性程度不同：强制、自由和粗略节拍流水线；按流水线的机械化程度：手工和自动流水线。
5.流水线组织设计一般经历的过程：流水线节拍的确定；设备需要量和设备负荷系数的计算；工序同期化；人员配备；生产对象传送方式的设计；流水线平面布置设计；流水线工作制度、服务组织和标准计划图表的制定等等；流水线技术经济评价。
6.流水线组织设计的准备工作：进行产品零件的分类；改进产品结构；提高产品的工艺性；审查工艺规程；收集整理设计所需资料。
第二章
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8.节拍：流水线上出产相邻两件制品的间隔时间。节奏：流水线上出现两个运输批量之间的时间间隔（节奏=节拍*运输批量）。 周期时间：反应流水线的生产速度，以生产一件产品所需要的时间来表示(可大于、等于或小于节拍)。 节距时间：流水线流过两个相邻工作站的时间（一般取节距=周期时间）。 嫁动时间：去除无效时间之后的时间。 嫁动率：嫁动时间占生产线工作时间的比率。 50秒规则：经验表明，重复性手工作业的周期时间最好不要低于50s，当需要更多产量时可以加班，或设置慢节拍的生产线以应对产量的波动。 50秒规则的优越性：生产率 采用50秒规则的流水线在生产率上可以比更快节拍的流水线提高30%，甚至更多；安全和人因工程 能够降低员工的疲劳，保证员工安全操作生产；质量 提高产品质量；员工士气 能够提高员工的士气。
9.工序同期化：通过技术组织措施来调整各工序的时间定额，使它们与节拍相等或称整数倍。办法来提高劳动生产率；采用高效率的工艺设备，减少安装和更换刀具的时间；改进工作地的布置和操作方法，减少辅助作业时间；改变切削用量，以减少工序机动时间；提高工人的操作熟练程度和工作效率；在无法达到工序同期化的某些工序之间建立在制品储备。
11.装配工序同期化的措施：分解和合并工序（先将工序分成几部分，然后根据节拍重新组合工序，以达到同期化要求）；合理调配装配力量（当重新组合工序不可行时，可以通过合理组织装配工人的办法进行同期化）。
12.线平衡分析的基本步骤：选择改善对象（选择做效率提升改善产品型号；选择所要改善的线体）；线平衡分析-----统计分析（线平衡分析；线平衡统计）；改善目标评估与确认；改善方案的制定与确认；效果跟踪；改善总结。 10.机械加工工序化措施：在同期化的关键工序上，通过改装机床，增加机床附件，同时加工几个零件等
13.瓶颈：是指实际生产能力小于生产负荷的一切资源，它是系统内部制约产销率的约束因素，是制造过
程中流量最小的地方。
14.次瓶颈：是指利用率已接近实际生产能力，并且如果作业计划制定不太好就有可能成为瓶颈资源。
15.非瓶颈：是指实际生产能力大于生产负荷的一切资源。
16.寻找瓶颈的方法：工序负荷比较表；是运用有关工厂的专门知识，考察系统的运行，并与管理人员和
工人交谈。
17.生产平准化是指在同一条生产线上，相间的制造多种产品，并做到产量、工时上的平衡。
18.生产平准化的优点
19.可变和混合流水线的区别：可变流水线是固定成批轮番生产几种产品，当一批制造任务完成后，就要
相应地调整设备和工艺装备，而混合流水线不是轮番生产，而是在一定时间内同时生产几种产品，当变换产品品种时，基本不需要重新调整设备和工艺设备。
20.顺序生产流水线特点：由在流水线上生产的不同零件构成零件组，每个工作地加工和工作地之间转移
零件时以零件组为单位进行；零件组内的零件加工次序是固定的；零件组在各道工序的加工时间是与流水线节拍相等或成倍数关系的。
21.平行生产成组流水线的特点：零件加工和在工作地之间的转移都是以零件组为单位；组内的零件是平
行进行的，因而缩短了零件组的加工周期；实现多工位多刀具加工；必须有一种零件的工时定额与流水线节拍相等或成整数倍比关系。
22.顺序按批生产流水线特点：零件组内各种零件的数目可以较多；不要进行工序同期化。
23.三种流水线的不同点：顺序按批生产流水线不需要工序同期化；顺序生产流水线零件组内的各零件是
按固定顺序进行生产的，而平行生产流水线零件组内的各零件是平行进行生产的；平行生产流水线能够实现多工位多刀具加工。
24.装配线：是指工件以一定的速率连续均匀地通过一系列装配工作站，并按照一定要求在各装配工作站
完成相应装配工作的生产线。
25.装配线的分类及各自特点：手工转配线（投资成本低，装配灵活性强；低效性；产品质量的稳定性不
高，生产效率不高；适用于品种少、批量小的产品生产）；自动化装配线（生产效率较高、成本较低、质量稳定性高、保证操作安全、投资成本高）；混合装配线（投资成本介于两者之间，能够同时保证装配的灵活性和高生产率及高质量。
第三章
1.成组技术及特征：根据零件设计和制造的相似性，去分析和处理有关零件系列以及相应的工艺过程，
把它们按一定标准划分为“族”和“组”，并以此为基础去组织中小批量生产，从而扩大生产批量，使中下批量也能采用大批量生产所运用的技术，因而可实施全部生产过程的合理化，获得好的经济效益。特征：从根本上改变了传统的生产组织方式，不再以单一产品为生产对象，而是根据若干产品零件的结构和工艺相似性来组织生产。
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3.分类编号是指根据零件的相似性，通常是按几何形状和加工工艺相似性来对零件分类并用数字来反映它的各项特征，如形状、尺寸、材料等 奥匹茨分类系统的构成和编码方法：奥匹茨分类系统采用九位数来表示零件的结构和工艺特征，每位
数有0-9十个数。它的数码分为2大部分，第一部分为主要编码，共有5个数位，分别表示该零件所属的零件类、主要形状、回转体加工、平面加工、辅助孔等五个方面的结构特征；第二部分为辅助编码，共有4个数位，分别表示尺寸、材料、毛坯、精度等工艺特征。
4.成组生产的组织形式及特点：成组加工单机（主要用于能在同一设备上基本加工完毕的零件组）；成
组生产单元（它将一个零件组的加工设备封闭在一块面积中，使管理和输送方便）；成组流水线（按
零件组的加工顺序布置设备，流动的是一组相似零件）；成组柔性制造系统（采用数控车床，通过计算机编制工艺、安排生产计划）。
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6.单元制造：是指一种依据成组技术原理，聚集相关设备加工相似工艺零件的先进生产组织与运行模式。单元制造的优点：设备投资规模小；建设周期短；生产周期短；设定和调整时间段短；在制品和库存
少；避免因作业等待时间所发生的浪费；有利于明确责任，建立激励和制约机制；改变人机关系；节能减排。
7.单元制造的类型及各自特点：按机器单元的形式分类（单一机器单元、手工操作的机组机器单元、半
自动操作的机组机器单元、柔性制造单元或系统）；按单元的生产方式屋台式单元生产线（该单元的全部生产由唯一的操作者完成）、逐兔式单元生产（多人共用一条生产线，操作者仍然采用一个人完结作业方法）、分割式单元生产线（采用分工作业降低了员工多能化的要求）。
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9.工艺流程分析技术的特点：能够识别出典型的工艺路线，并应用于成组生产单元的布置。工艺流程分析技术的步骤：数据收集；工艺路线分析；PFA图；簇分析。
第四章
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2.柔性制造系统（FMS）：是一组数控机床和其他自动化的工艺设备，有计算机信息控制系统和物料自动储运系统有机结合的整体。FMS的组成部分及特点：多工位数控加工系统（以任意顺序自动加工各种工件并能自动更换刀具）；
自动化的物流系统（能自动按节拍联接各加工装置传递物料；实现在线数据的自动采集和处理）；计算机控制的信息系统（能实现加工系统和物流系统的自动控制；实现在线数据的自动采集和处理）。
3.柔性制造系统的分类及特点：柔性制造单元FMC（能适应加工多品种产品的灵活性和柔性，可作为
FMS中的基础单元，也可是一个最小规模的FMS；自动化程度略低于FMS，但投资小且经济效益相当；柔性最高）； 柔性制造线（对物料系统的柔性要求低于FMS，但生产效率更高）； 柔性制造系统（可实现在不停机的情况下实现多品种、中小批量的加工管理）。
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6.柔性制造系统的优点：设备利用率高；在制品减少80%左右；生产能力相对稳定；产品质量高；运行灵活；产品应变能力大。 自动线组织的特点：整个过程具有高度的连续性；产品生产时完全自动化。 自动线组织的基本形式：按自动线上零件的移动方式（脉冲式和连续式自动线）；按自动线类型（单
一和综合自动线）；按运输装置的性质（分配式和工作式自动线）；按连接方式（硬、软和混合连接自动线）；按构成自动线设备的特点（万能设备构成的和组合机床构成的自动线）。
7.自动线组织的条件：加工对象（零件的标准化、通用化程度高，零件的结构必须适应自动化生产的特
点，便于装卡和运输）；工艺方面（设备、工艺装备和工艺方法必须先进；工序的周期化程度必须高，工艺规程要保证重复安装次数最少）；劳动组织方面（要求对劳动力的组成做相应的调整，使工人的文化技术水平具有能够诊断故障、调整设备的程度）；自动线的管理方面（要求各工序在数量、质量和时间上符合规定的标准，设备的维修保养也要按规定进行）。
推荐第2篇：仓库改善建议
仓库在上级领导的指导、各项仓库的运作流程、规章制度的支持下基本完成了预定的目标但是在过程中还存在着很多问题和不足在新的一年2013年在完成既定目标的前提下继续完善仓库的各项工作流程和规定用以提高仓库人员的仓库管理水平。
二、环境改善方案实施
①、在
6、7月份仓库对仓库全体员工进行了废弃物分类的培训危险化学品的储存管理的安全及注意事项并在9月份召集了相关部门进行了“化学品防泄漏演习”并形成记录 ②、在8月份化学品仓库的责任物料员进行了外部培训
三、内审不符合项
1、可回收的纸皮放在不可回收的垃圾箱内
2、仓库成品区有部分区域标识与实际不符标识为68-J636实际放置为68-LP80
3、仓库成品区有部分周转箱堆放超过2米的限高要求
4、危险化学品放置仓库门口贴附的“化学品防泄漏演习报告”的揭示图片太旧看不清具体内容
四、纠正/预防措施
1、对仓库人员进行废弃物分类回收的知识宣导并将废弃物分类的范围用图片的方法展示贴附在垃圾箱的上方位置
2、不符产品为待入库产品设置“待入库区”入库前的产品必须放入待入库区不允许放入成品区
3、限高标准为2米以下对超出范围的部分产品或尾数箱另外用卡板盛放在执行“仓库每日5S点检”时对此进行监督
4、将图片打印后用过胶纸过胶然后用A4硬胶套装好封口朝下贴附在仓库门外由化学品仓库物料员负责每2个月跟换一次
五、仓储管理情况的总结
1、仓库流程管理
①、设立了流程运行和业务活动的审核控制点仓库所有的入库、出库等业务活动都设立有相应的业务流程来控制如来料入库作业指导、成品入库作业指导、领料作业指导、出货作业指导等对于其中重要环节设立了控制点通过各种支持的单据逐级手工批准进行下一步的操作
②、业务流程边界与其它部门或客户的对接部分的设定对于同公司其它部分和外部客户的业务边界的流程通过会议的形式邀请他们协商共同制定了各项流程
③、流程实施过程中的检查及优化对于业务流程的实施过程中的检查、优化分析流程同实际现状是否有任何不适应的地方邀请相关部门已举行会议的形式进行相关流程的优化使流程的运行更加顺畅
④、员工的流程的培训在“2012年度培训计划”中规定了仓库各个管理规定和业务流程的培训时间并已实施培训范围包括了所有仓库相关的人员并经考试合格2、仓库员工的管理
①、岗位职责针对每个工作岗位编制岗位职责并对仓库所有人员进行培训考核合格后上岗
②、考核机制在2012上半年实施过一段时间的绩效考核编制了考核依据和制度下半年这项工作已缺失
③、轮岗根据工作实际情况的需要工作中的表现有部分员工进行了轮岗由搬运岗位调为物料管理岗位、由物料管理岗位调为搬运岗位
④、培训体系编制了“2013年度培训计划”明确了培训人员培训内容和范围培训后经考核合格制订了新员工的入职岗前培训考核合格后上岗
3、仓库盘点管理
①、盘点方法盘点工作主要分为计划性的定期盘点和日常工作中的循环盘点
②、责任人按照客户或者物料的物性、规格等对仓库的所有物料进行区域划分配置合格的物料员分区分账管理
③、过程间隙在日常工作中安排了仓库组长对仓库每日进行了5S点检并记录不定时抽查各个物料员的帐、物、卡是否保持一致
④、原因调查在每月的定期盘点或日常的循环盘点中发现问题后查清问题发生的原因提出改善措施必要时并采取了适当的警告或处罚措施
4、仓库设施、设备管理
①、日常点检设计详细的检查项目表在每天设备正式开始使用前安排专人检查相关项目如有任何问题应该采取相关措施不能处理的申请外部修理或保养。目前仓库只有对电子称、温湿度表、叉车和电器进行了点检
②、定期维护对于设施、设备必须建立维修商的资料根据相关经验设定定期维护周期。目前只有对电梯设置了定期维护周期
5、仓库特殊事件处理流程
①、定义范围定义仓库中出现的特殊事件范围如物料差异、出现的作业事故等
②、在处理特殊事件时应该先考虑人身安全、再考虑货物安全避免造成对客户的损失
③、针对出现的特殊事件由当事人向上级主管报告仓库管理层主管或组长进行调查④、分析及改善针对每一个特殊事件调查清楚事件原因后制定了改善行动计划避免再次发生
六、对体系的改进建议
1、建议每笔物料的采购计划、采购申请能够书面通知仓库以便仓库为采购物料入库做一系列的前期准备工作如划定入库区域等也方便仓库照单收货
2、建议制订正规的合理的安全库存为了应对采购周期及物料耗用速度的变异使生产部门不发生停工待料的现象根据采购周期及物料耗用速度及稳定性确定合理的安全存量的数量毕竟仓库的地方也是有限的
3、建议制订完善ERP的使用流程普及ERP的使用方法各部门规定ERP操作责任人新的使用人、老的使用人的培训制度系统的维护责任人职责更合理的分工BOM的从新审核与制订ERP修改、删除、增加等功能的审批制度
目前系统现状
1、系统功能与操作脱节不适应实际需要需要有后续维护与培训。
2、使用人员培训与指导不足
3、系统设施不完善
4、随意更改、添加或删除基础资料
七、2013年仓库的改善工作计划 为加强成本核算提高仓库的基础管理工作水品进一步规范生产物料和成品流通、保管和控制维护公司资产安全完整提出2012年的改善工作计划
1、仓库管理工作计划的内容与应注意的环节
①、仓库保管员必须合理设置各类物资和产品的明细账簿和台账。原材料仓库必须根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的台账、卡片半成品、产成品应按照类型及规格型号设立明细账、卡片合格品、过期品、不合格品品、废料、应分别建账反映。
②、必须严格按照仓库管理规程进行日常操作仓库保管员对当日发生的业务必须及时逐笔登记台帐做到日清日结确保物料进出及结存数据的正确无误。及时登记台帐,保证帐物一致.③、做好各类物料和产品的日常核查工作仓库保管员必须对各类库存物资定期进行检查盘点并做到账、物、卡三者一致。
2、入库管理
①、物料进库时仓库管理员必须凭送货单、检验合格标识办理入库手续拒绝不合格或手续不齐全的物资入库杜绝只见发票不见实物或边办理入库边办理出库的现象。
②、入库时仓库管理员必须查点物资的数量、规格型号、合格标识等项目如发现物资数量、质量、单据等不齐全时不得办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在待检区域内经检验不合格的物资一律退回放在不合格区域同时必须在短期内通知经办人员负责处理。
3、出库管理
①、各类材料的发出原则上采用先进先出法。物料包括原材料、半成品出库时必须办理出库手续并做到按单领料车间领用的物料必须由车间指定人员统一领取领料人员凭签核完整的领料凭证到仓库领料领料员和仓管员应核对物品的名称、规格、数量、质量状况是否先进先出核对正确后方可发料仓管员审核完领料单经领料人签字登记入卡、入帐。
③、成品发出必须由生管部开具发货单据通知单、送货单仓库管理人员凭由生管部经理批准的“出货通知书”进行发货
④、仓管员在月末盘点时要与车间及相关部门做好物料进出的衔接工作各相关部门的计算时间应保持一致以保障成本核算的正确性。
⑤、库存物资清查盘点中发现问题和差错应及时查明原因并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理否则一律不准自行调整。发现物料失少或质量上的问题如超期或损坏等应及时的用书面的形式向有关部门汇报。
4、仓库人员管理
①、仓库人员包括文员、组长、物料员、送货员、回收包材整理人员掌握上述员工的总数量清楚每一个员工的工作能力和优缺点让员工在一个公平的环境里各尽其能发挥自己的特长
②、员工素质的提高根据员工的不同岗位制订合理的、切合实际的培训内容完善考核制度激励员工自主性
5、设备的管理
①、定制定位管理设立固定的位置存放仓库的设备、设施如叉车的放置位置等②、设备使用、点检、维修管理制订设备点检表确定点检责任人制订维护规定设定维护周期并将维护结果记录履历
③、备件管理将设备设施易损坏、易维修的部位零件购买备件如手动叉车的轮子、电梯的门锁等损坏后自行进行维修如果实在需要外部维修再通知采购部联络外部进行维修
6、目视管理
目视管理的作用迅速快捷地传递信息形象直观将现场运作的故障问题显现出来客观、公正、透明化有利于统一认识提高员工士气提高运作效率与质量直接迅速地掌握现场运作的进程、资源地合理分配计划在2013年在目视管理上将加大力度和提高如下例
①、叉车、电梯等机械设备开关旁张帖安全操作规程
②、仓库内标识黄色线的安全通道
③、仓库内各功能区域指示图
④、消防器材位置图
⑤、仓库人员去向牌
⑥、叉车状态标识挂牌
⑦、管理看板、公告栏等
在过去的一年在仓储管理工作中还存在着很多问题和不足员工素质和业务水平有待提高各项制度落实不严主观能动性不强。2013年计划从加强仓储管理人员业务素质提高管理能力入手采取得力有效的措施通过不断的思想教育培训不断加强学习与知识的积累端正工作态度树立良好的责任心力争各项工作都有新突破。
推荐第3篇：员工福利改善建议
致:董事长
随着市场竞争的日益剧烈，经济竞争环境不断完善，薪酬体系的日臻成熟，员工福利政策逐渐地成为各企业间竞争的最有力的支撑，很多企业之所以能够留住优秀员工，就是因为实施的阳光福利政策在吸引着他们。可以说福利是员工报酬的一种有力的补充形式，它能够弥补工资薪酬的不足。由于福利既可以是一种以货币形式支付的工资报酬，也可以是一种无形的精神享受，这样员工在物质上可以得到实物回报，在身心上也可以感到愉悦，同时团队协作、凝聚力、忠诚度、归属感、工作效率等都会提升到一个新的高度。
员工福利多样化的好处是，体现了企业的人情化关怀，有利于凝聚人心，增强员工的归属感，激发员工奋发有为的动力和活力。尽管提供各种各样的福利同样需要花费企业的部分利润，是货币的转化形式，但给员工的感觉完全不一样。这样的企业更富有人情味和温暖感，让人感到企业最贴心的关怀和帮助，因而心情舒畅，工作效率非常高。在共同利益和共同目标的感召和驱动下，可以使员工的主动性、积极性和创造性得到极大发挥，员工的向心力大大增强。福利的多样化，是以温情脉脉的方式“套牢”员工，从员工那里得到的无疑是丰厚的回报。员工福利的实施其目的有以下四点。
1、提高员工及管理干部的忠诚度，降低监督管理成本；
2、减少人员流动性，稳定职工，降低招聘与培训成本，有利于生产订单计划的顺利执行，确保生产质量及生产交期；
3、提高劳动积极性，变被动指挥为主动贡献劳动，加点草，多挤点奶。
4、为塑造企业文化提供物质保障，从而使企业稳步发展，使企业与员工双赢。
随着工作的推进所发觉的问题也越来越多，我感到的压力也越来越大。然而真正感到担心的不是生产中所发现的问题，而是出现了这样那样的问题没有一个好的管理团队来处理解决，听到最多的一句话就是“以前就是这么做的；没什么交期可以拖的，到时候再说。”综合来说目前存在以下不足：
1、公司制度的建立与现状存在差异，部门职责及管理人员工作职责不明确。部门管理不到位，车间主任责任心不强，员工上班纪律松散，从而导致管理生产效率低下；
2、公司部门与部门之间却缺少了沟通、协调、配合，使之出现踢皮球的现象；
3、公司时常出现交货不及时严重拖单的现象，并且习以为常。我认为主要是没有生产计划统筹观念，各车间各自为政。同时没有建立、实施合同评审流程，而在合同评审流程中我认为不仅仅只是业务部与生产部沟通，更需要采购供应部、开发部，乃至人力资源部的参与，因为通过订单产能评审才能分析出公司的产能大小和公司的实际产量，才能保证出货期，更需要把一个合同中每个部门，每个人员应该承担什么职责全部明确下来，以便保质保量的完成生产订单。
4、员工素质低下，有待公司花大力气去提升，因为员工的素质不高，直接影响员工对公司的忠诚度和满意度，员工的忠诚度和满意度直接影响到对工作的态度，而员工的工作态度直接影响到产品质量的好坏，交货期的准时率，影响到整个公司的竞争力。
5、部门的管理人员本位主义思想较严重，很多事情都只看自己本部门本车间，而没有从全局去考虑工作、处理工作，不敢于承担责任，异常事情发生的时候，不是去想办法解决问题，更多的是想推脱责任。
6、一部分管理人员的管理理念、管理素质还有待提升，因为管理人员的理念，管理素质直接
影响到员工的做事方式、工作态度。
企业在发展中出现问题是正常的，没有问题倒是不正常，问题是我们该持什么的态度来对待并解决，才是最重要，“矫枉”还须严防“过正”，急功近利要不得，短期行为也不行，“全盘否定”不利于企业的正常运作，只有“扬长避短”“因势利导”，才是“改变”和“完善”的长久策略。
1、加强培训，改变中、基管理人员的观念，克服雇佣观念和临时观点，树立全局观念，提高
他们的业务技能。每月利用业余时间进行企业内部培训；培训方式可以采用座谈、交流、授课等方式进行；座谈交流学习心得，内容可以是职业道德、管理知识、质量知识、工艺技术等。
2、明确企业的市场定位，做好企业战略规划。一个企业的资源是有限的，怎样利用有限的资
源做好最重要的事呢，这就是企业要做战略规划的目的。只有有计划、有步骤地推进，资源才会得到合理地调配和利用；可能我们公司现在尚不具备这样的水准，无法对市场进行有效的预估，但我们可以把他作为年度计划来做，也就是说把下一年最重要的事列出来，怎么做？谁来做？什么时间做？按照5W1H的方法制订出一个年度计划；然后各部门根据该年度计划，进行进一步的细分，列出详细的执行计划，只要把这些重要的事情做好了，其它的也就迎刃而解了。
3、加强人力资源建设，优化员工队伍。企业管理，其实质就是规范人的言行和举止，现代企业管理“人本”思想更为重要，我们企业现在面临着的是招工难和留人难。如何解决企业用人与优化员工队伍之间的矛盾呢？首先要加强招聘力度，多渠道地招聘，其实招聘也是对企业的一种宣传；其二尽最大可能留住老员工，特别是优秀员工。改变工资结构，加大福利在工资中的比例，福利永远比工资的价值高，给员工加200元工资不如给员工发100元的福利，留人要用制度、用文化、用感情、用福利去留，福利解决他们的后顾之忧，企业文化使他们对企业产生感情，制度保证他们的发展空间，管理人员和老板的一言一行使他们感觉到家的温暖；只要我们的员工队伍充实了，就可以建立未位淘汰制，淘汰哪些“所为人才”，坚决杜绝裙带关系；建立绩效考核机制，实行目标量化考核，打破干好干坏一个样的陋习；“能者上、平者让”，充分挖掘内部人力资源，选拔优秀人才，充实中基层管理岗位，充分调动员工的积极性。
4、抓成本、促管理。要解决问题先要分析问题，首先我们要分析为什么成本会这么高，原因有
四：一是管理人员没有成本意识；二是没有质量监督体系，质量与成本是相辅相成的；三是没有物控体系，仓库领发料十分随意；四是财务部没有建立核算与监督机制；要控制成本，财务部的配合是关键，只有完善核算体系，该项工作才能做到位；其二严格控制仓库发料和生产的第一道工序---下料；其三为不影响生产，同时开辟绿色通道，即凡是生产过程中造成的浪费或损失需补料的，可以通过审批，另行发放，这样我们可以更好地分析材料超额的原因和界定责任范围；其四考核，一项工作能否得到长久的落实，考核是关键，推行提案改善制度，这样各部门、各车间就会因为切身利益而想方设法去改善管理，从而形成全员参与的氛围。
综上所述，以下是我个人的一点建议，请董事长指示。
a) 改变原有的工资结构，“月薪人员： 基本工资+岗位工资+绩效考核+福利工资；计件
人员：计件工资+效率工资+福利工资”实施福利沉浮制度。签定劳动合同，每月实发
工资为“基本工资+岗位工资/计件工资”做满一年的发放剩余工资的70%，两年发放
剩余工资90%，三年的发放剩余工资的100%。
b) 实施 全勤奖（元/月）50元/月封顶；住房补贴（元/月）工作年限不同住房
补贴不同，150元/月封顶；工龄奖（元/月）工作年限不同工龄奖不同，200元/
月封顶。
c) 有薪年假制度的实施，工作年限不同有薪年假时间不同。其它节假日福利等。
d) 通过考核竟争结合企业实际聘请实用的管理人才，从而确保公司管理团队的正常运行。
以上只是个人的一点看法及建议，请董事长根据目前公司的现状及未来的发展目标给予指示。
吴作飞致上
2010年12月21日
推荐第4篇：仓库改善建议
仓库改善建议
目前正在对仓库进行盘点，发现的问题如下几点：
1、日前正在对物料盒进行更换，物料摆放混乱的情况有所改善，但依然存在问题
2、标牌不完善，有些标牌出入库等级有缺漏
3、盘点过程中发现账、卡、物不符
4、仓库数据；录入不及时，给财务工作造成一定影响
5、领料流程不完善，领料混乱
6、部分物料，因为淘汰或者更换等问题，造成浪费
7、螺丝等五金件，因为数量较大、种类较多、较为零散等问题，对盘点以及成本核算等造成一定影响。
现根据发现的问题，提出几点整顿仓库建议：
1、完善材料入库、入库流程，明确仓管员工作职责，提高仓管员工作效率
2、借由此次盘点，做好盘点工作，并以盘点数据为准，完善物料卡片（入库、出库日期、品名、规格、型号、数量、供应商、备注用途），分类摆放物料，编制物料编号时应加入货位号，方便仓管员的发料及盘点
3、针对淘汰、破损、闲置物料，请相关部门核实后，制定解决方案
4、加强仓库动态管理，物料入库、出库及时登记，及时填制各类报表，监控物料流向，为成本核算提供便利
5、加强各部门之间沟通
6、坚持做好仓库管理工作，重视仓库管理。
物料分类：外购材料（电器件、光学件、标准间、机械件等）、自加工材料、消耗材料
物料编号：制定材料清单，按照材料分类，同时结合货位，方便物料管理和领取，提高工作效率
仓管人员工作职责：专门负责物料收发，尽量减少查找物料的时间，将更多时间用于填制物料卡及各类电子表格上，同事将目前的开放式管理变为封闭式管理，禁止车间人员随意进入，有效防止物料遗失
仓管人员工作内容：
1、及时填写财务部提供的各类报表
2、按要求摆放物料、整理仓库，做好标示，努力做到账、卡、物
一致
3、做好仓库控制工作，及时提醒领导库存状况
4、严格遵守物料收发流程，坚持以领料单为准
5、做好月底盘点工作
仓库管理流程：
入库：
1、凭送货单及产品合格证等，办理合格物料入库，填写入库单。物料各种不清的，不允办理入库
2、仓管员及时登记物料卡片和台账
3、办理入库手续后，协调物料摆放至货位，登记好卡片
4、及时按照入库单，严格、准确汇总手工账、电脑账
出库：
1、由车间开具领料单，交由仓库，仓管员备料。开发部进行试验暂借物料的，也应开具领料单，并应及时交回仓库。
2、领料单应由领料部门负责人、经办人、仓管员三方签字确认。无签字的不予办理领料
3、仓管员核实领料单及出库单，严格按照出库单物料名称、规格、型号、数量发放物料，并及时登记物料单
4、及时按照出库单，严格、准确汇总手工账、电脑账
针对螺丝等规格确定、用量较大、较零散的物料，建议建立备件库。
具体实施方案：转变现有零件采购方式，与零部件供应商协商，签订备件库合同，由供应商在仓库设立备件库，按照生产需求，制定零部件安全库存，实销实补，同时做好盘点及监督工作，定期结账。通过此方法，以达到减少在零部件上积压过多资金，同时优化采购、仓库管理及财务管理。
推荐第5篇：质量改善建议
质量改善建议 一． 目前公司产品存在主要问题有
1.产品质量不稳定，2.产品一致性差，3.产品细节小问题多等。
二． 针对上述问题提出如下建议：
1.产品质量不稳定工程部改进需第一时间解决，生产部生产，调试时严格把关。
①目前工程部存在无力快速反应，1.工程部人员有限，2.生产过程中也有问题易导致分析时花需时间排除生产问题。 ②生产部出现问题主要为，过于依赖工程部文件或上级领导决定。生产部在生产产品时候最基本的螺丝，接插线应该自己独自能解决。产品调试时应每个步骤必须检查或检查到位。最基本的应该具备。如不知道检测或此步骤工程部没有要求责任应规划到工程部，工程部如有要求只是没有文件，生产也必须执行。针对最基本的要求工程部不一定做文件要求。 ③工程部图纸和文件出现问题较多，图纸和文件部分未及时更上，机器出现问题未能第一时间解决。1.工程部针对上述问题，内部进行加强，努力完善解决上述问题，争取完善图纸与文件争取在文件和图纸上面，不给生产没有做好找理由。2.生产部针对上述问题应及时反馈给工程部，目前很多问题不是该机器，该文件第一次使用未见生产反馈问题，几次以后再反映问题。
针对上述问题工程部：1.工程部日常工作需加强，2.工程部需增加人员：（1）工艺员主要从事解决生产装配，线束，样机制作及工艺等 ，以及配合品质部工作（目前打算由刘波担任，此人担任足够胜任。同时针对他希望上级公正对待，此人在生产过程中很多问题是他解决，很多问题是他发现的。希望以后上级能多问是谁发现的是谁解决的）
(2)技术员主要从事按工程师要求检查和实验市场反映不稳定机型，生产过程中反映的问题，协助品质部检查抽检各机型，协助工程师改善机器性能，新原器件实验。
（3）调试人员日常工作需生产安排，但各人员工作岗位安排以及新进人员应由工程部考核安排。不然试问日后工作能不出现问题吗？（目前我司调试人员没有一个能看的懂原理图，别的公司调试人员跳槽可以做助理工程师，他们出来的产品小问题能不比我们少吗？） 生产部：1加强对生产一线人员要求，必须严格作业。2.发现问题及时反馈给工程部，不能有不是自己部门的问题，明知故犯。3.机器维修时必须清理机器内的杂物，出厂时必须加强检验。一些严重问题必须通知工程部。
三． 机器一致性差，产品小问题多主要为1.工程部没有监督生产到位，2.生产自身在小问题上没有判别能力或明知道只为减少自身麻烦让步放行。3.缺少品质部把关。4.我们认识可能有误，我们在生产过程中出现问题应该从我们现有部门中去找。品质是生产出来的，不是检验出来的，我们要先提前给各部门预防，品质部是帮助我们发现问题的，责任永远是我们自己的。
针对我们目前产品一致性差，小问题多建议成立品质部：1.新招品质部经理（此人最好在焊机行业做过，有过品质部经验，如无合适人员建议招有过品质部管理经验的，在中小企业呆过。坚决不用在大型企业有个品质管理经验或懂焊机没有做过品质管理的。因为焊机焊行相对其他行业，管理是最不规范的一类，大型企业的我们无法配合他的工作，他也很难适应） 2.新招来料检测员IQC ：1.日常工作检验我们外购器件，2.负责制板车间日常巡检。（此人只需要在电子厂做过或有电子基础也可让步接受）
3.新招制成检验IPQC:1负责线束巡查，2.负责整个装配巡查。（此人最好在焊机厂做过，如做过制成检验也可让步接受。此岗位要求动手能力强，做事细心，肯吃苦。）
4.新招入库检验和出厂检验OQC：1.入库机器进行安装，性能检测，2.针对出货的机器提前检验，合格后才能发货。（此人必须懂焊机，必须肯吃苦，做事细心。） 四． 针对1.产品质量不稳定，2.产品一致性差，3.产品细节小问题多等。建议生产部：1.稳定生产员工，2.加强上岗和现场培训（生产部的90%的培训生产完全有能力自行解决如自行解决不了可请求其他部门协助）3.每天早会应告知生产线员工今天的任务，力求每天每人的平均产量都在突破，4记录每天的错误，第二天早会告之本组人员从而达到品质意识提高。5加强内部检验和小组末位检验能力。6.无条件配合工程部和品质部工作，有意见可以提但必须先完成品质部和工程部要求做的事。（请上级领导注意不是部门平等的问题，是部门工作性质问题。） 五． 给仓库建议：1严格按配料清单配料（经常有配料清单用了几次才反映配料清单有问题，配料过程中发现有疑问必须找工程部确认，严禁不是自己部门问题漠不关心）2配料过程中必须仔细，各型号元器件不能弄混，3外发配件必须仔细勿发错发少。（外发元器件必须送由生产部调试后方可外放） 六． 给采购建议：1.更换元器件厂家必须要求厂家先寄样品交由工程部确认。
2.一些我们货源和质量比较稳定的元器件，新厂家推销产品没有价格优势，建议不让其来我司面谈，我们不能抱着试试看，反正样品不需要钱。这会浪费工程部很多时间，一接待那次不需要将近一个小时，新样品还需要繁琐的测试，还有厂家后续肯定会再来。后续还会导致工程部找其申请其他型号产品元器件不好申请。
3.积极寻找同一元器件其他公司较便宜的元器件交由工程部确认。
推荐第6篇：社团改善建议
1、凝聚力：可以以唱歌代替吃饭（理由：吃饭花费贵，言语等交流活动较少，太平常单一，易导致初始印象一般），可以带上几个自来熟的开放的幽默的学长学姐，如果有导航学姐最好。既能帮新加入的社员解疑答惑，适应新大学生活，又可以拉近关系，活跃气氛。若唱歌不可取，那么吃饭的时候也可以安排几个人与新社员活跃气氛，尽量避免熟人、老社员坐一堆，新社员坐一桌各干各的情况。新老社员交叉坐一起最好。
2、参与度：可以尽量获取整合社员的课表安排，建立一个社员信息档案，以实现每次活动都能保证人人有时间参与，人人到场，或者尽量保证每个社员一学期至少参与3次活动。
3、改进：展开调查问卷，网络形式的，方便快捷，收罗各方面的各种意见、建议。
4、奖励机制：制定参与活跃度的颁奖表扬形式，提升积极度。（新社员）
5、社团存在感：知识普及，主要可以弥补实在没有机会参加活动的伙伴，让他们也可以通过这种方式学到一些东西，更加深入了解社团，增强社团存在感。在群里，通过网络“授课”，宣传普及社团涉及的相关的可用性知识、活动中有用的东西。比如电脑版本、品牌、换代等新消息，或者电脑使用小技巧，这个可以借鉴《电脑爱好者》，特别有用。以此来提升社团存在感及功效作用。
6、兴趣群发展：发展比如”CTBU计算机交流”这种类似的群，这种群，一是需要加入一两个活跃分子，活跃群气氛，拉动群员多做交流，不弃群。二是需要拉一些在电脑技术方面有一定专研能力的人，实现有问可以保证解答，避免摆设无用的状况。不时发布新技巧新知识（可借鉴“5”）
7、吸引力：活动时，可以采用亮丽的色彩笔、大纸板（废物利用，成本低）之类的设计一些醒目亮丽新奇的宣传标语。（如：各位看官，这边瞧，这边看。。。。。）让人老远就能看见、注意到，或者用那种可录音可变声的的可爱小摆饰，当喇叭宣传。也可以用衣服着装，比如爱好COSPIAY的，就可以发挥作用啦，因为花费人员问题，所以这看情况而定。比如我爱日漫，给我提供舞台，我就愿意自己出资COS，这样个人社团双向满足。总之，依靠”声、形、色”吸引。
8、一群分两群：吹牛的一个群，活动事项公布之类的一个群。保证不混乱，不错过重要信息，另外，发布正事的群因着与吹牛群分割，闹话的少了，可降低社员屏蔽群的可能比例，（可忽略，(●\'◡\'●)）
纯属个人意见，如有雷同，纯属有缘。
推荐第7篇：工厂改善建议
工厂改革建议
鉴于目前石材行业用工成本和原材料的不断上涨，导致工厂的生产及生活成本不断增加，以及行业内激烈地竞争环境，石材利润空间逐渐减少；那么我们只有发掘工厂的潜能，用最少的人力及物力，优化工厂人员结构及流程，让工厂的设备和人员不断地流动起来，生产出更多质优的石材产品。首先，工厂组织结构方面，可分为工程部和生产部；
1.工程部
工程部的主要职责功能是：工地跟单、工程设计测量、制图、制作清单、下发给生产部生产通知单以及工地维修服务，账目对接；对外服务的客户是工程甲方、装修公司；对内服务的客户是工厂生产部。 配备人员如下：
1) 工地跟单（工程经理）：负责与工地甲方、装修方相关人员洽谈合作事宜，与客户签订供货协议，指定设计测量人员与施工员联系石材开料图方面具体工作，在供货过程中，处理并解决供需双方之间出现的问题，安排工地石材售后维修人员以及工程账目催缴；
2) 工程设计员：主要负责对接工地石材开料图的测量设计、图纸分解、排版，制作下料清单、生产通知单，及时与工地负责人确认开料图，互相审核图纸及下料清单，及时更新改单或补单；
3) 工地维修人员：主要负责工地破损板材的修补，协助施工方做好与板材有质量问题的事项；
4) 文员：负责复印图纸和清单及相关文件，并负责转交给生产部，部门会议的组织与安排，协助工程部催缴货款，协助并传达工程部的一切事务。
2.生产部
生产部的主要职责功能是：按时、按量完成工程部下发的生产指令，严格按照加工要求生产，安全生产，做好车间5S，所服务的客户是工程部。
所需人员如下：
1) 生产部经理：协助采购大板，生产计划的排程，生产技术指导，生产部人员的组织与调配，人员的教育与培训，生产成本的控制；
2) 车间主管：生产安排，确保所有的设备和人员能不断的流动起来，安排普工日常工作，控制产品质量，物料的控制，安排车间做好5S工作；
3) 统计：出材率的统计、辅料统计（包含办公用品、胶水、钢条等）、各工序加工费用的统计，生产车间会议的组织与安排，完成部门经理交代的一切事务。
工厂运作方式：
a) 红外线承包改成个人保底工资+计件模式承包，每天的工作由车间主管分配，应该可以有效控制生产效率；
b) 普工的工作由车间主管统一分配，排版、装箱改成个人保底工资+计件模式承包，提高工人的积极性；
c) 跟单、测量人员也改成保底工资+绩效抽成的模式，这样可以起到降低公司的费用，提高员工的积极性；
d) 每年定期举办质量月或安全月活动，给表现优秀的员工适当奖励；
e) 员工工资应定岗定位，定期给员工进行考核，由人事制作员工考核标准（如：安全意识、质量意识、工作能力、工作态度、考勤、加班情况、责任心等）由此来判定个人表现，作为个人增加工资的标准。
f) 由人事出台公司奖惩办法；
g) 公司将设立全勤奖（未有迟到、早退现象及病事假）；
h) 在公司服务满二年以上的员工，将给予几天的带薪休假（休假期需提前和公司协商，以不耽误工作为前提，得到许可后方可休假）；
i) 在公司服务满四年以上的员工，除将给予几天的带薪休假外，另外奖励1000元的一次性旅游补贴。
推荐第8篇：企业管理改善建议
企业管理改善建议
第一部分 企业现状
企业现状之一：缺乏明晰的理念
一个企业的理念对于一个企业发展具有重要的作用，企业理念是整个工厂日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的企业理念，企业才得以长足、健康、快速发展。
企业理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。
企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。
企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者企业的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、企业与战略合作伙伴、企业与消费者、企业与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。
作为发展中的通明企业，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。
企业现状之二：缺乏明确的战略规划
何谓战略？简单来讲企业战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。
企业战略包括哪些要素呢？
一是企业使命、企业远景 。企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。
二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）、企业针对该目标市场提供什么产品（产品定位）。
三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功（竞争战略：是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略）、以及企业各个职能单元发展方向（职能战略：研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向）。
常用的战略规划工具有：SWOT分析工具（分析企业的优势、劣势、威胁、机会）、波特五力模型（供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手）。
如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久？有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。
第一、公司企业使命是什么？企业的价值观是什么？企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗？有企业老板会这么认为：“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。
第二、企业战略定位清晰吗？能明确企业现在和将来企业发展的区域吗（全球还是国内）？从事于哪个行业？服务于哪种层次的目标市场？为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢？ 我们可能拥有技术上的优势怎样？
第三、企业的总体经营目标清晰吗？企业的经营目标由两大部分构成：一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及企业财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保企业能快速、健康的发展；二是定性目标，也即企业的管理目标，企业的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于企业财务指标的达成。总之企业目前战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。企业经营导入战略规划势在必行。
公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系
全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。
作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：
1、企业职能体系：包括企业整个组织结构、企业各个部门职能、各岗位职能、权限；各岗位上下级隶属关系，企业汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工界定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。
2、工作流程：各部门间、部门内部、企业与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、
仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）
工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。
3、企业行政管理制度：企业的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。
4、企业绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个企业是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。
5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。
6、各个职能部门管理制度：作为一个企业各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。
制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。
企业可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢？
1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。
2、企业总体目标与各自部门目标脱节。企业总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。
3、企业部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。
4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。
5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。
6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。
乱、无规范的应收、应付账款管理制度、企业投资性活动无财务根据、现金流量无序等，也将会导致企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。（此项为假设）企业现状之四：缺乏强有力的计划管理
企业有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。企业计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的年度目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。
计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。
企业相对缺乏计划管理，主要表现形式为：
1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。
2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。
3、缺乏计划管理体系的建立。企业对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。
4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第
二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突发性事件对公司经营管理的影响。
5、缺乏月计划、周计划监控措施，各个部门将各自年度目标按照月度、周度分解，并以此严格作为月度、周度工作目标，严格执行。具体表现为：各个部门负责人无月计划和周计划，更无月报表和周报表，企业各个部门也没明确的月度、周度会议，其实会议是检验计划执行的最好手段，是检验各个部门乃至于各个岗位执行与计划的差距，分析原因，尽力弥补，对企业的经营状况是非常有效的监控手段。
公司现状之五：缺乏强有力的监控管理
监控跟计划是对孪生兄弟，有计划，无监控，计划也只能是废纸；有监控，无计划，工作程序混乱，员工怨声载道。
如果企业的计划体系过于粗放，细节缺失，没有明确的职能体系和授权体系，对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力，其结果是计划工作随意、执行效果无力。缺乏明确的计划节点管理，一些工作开展要么滞后，要么执行起来敷衍马虎。
高效的监控体系是由两个部分组成，
一是计划节点管理系统，二是各自部门岗位职能授权体系。前者是目标，后者是实现目标的保障措施。二者缺一不可。无节点管理，关键性工作也无法按照计划完成；只有节点没有充分的职能、授权体系，各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等，计划工作也同样无法执行。
第二部分 现状之原因诊断
企业现状形成如此状况，原因总结如下：
一、企业创业历程决定的。公司从无到有，从小到大，从无品牌到稍具一定品牌知名度，整个发展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索、经验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。在整个企业管理过程中，不可避免打上了“管理相对粗放”、“经验主义”“家族制”等烙印。企业创业期，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，因为这时候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的企业架构去比忠诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。但这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在5千万以下，确实可以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在5千万以后，这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感觉良好，没有远大的目标，认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此，这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行，就必须引进现代企业管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有计划进行实施。
二、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度尚不明晰。企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才；成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规
划的人才；稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋没问题，一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障，但企业发展到成长期，一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才，如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋，企业又重新回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破，这种人力资源要解决的矛盾是：“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用，达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位，公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围，任人唯贤、唯才，而不任人唯亲”。当然这里面的焦点是：“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求，但忠心，外脑尽管具备能力但未必忠心”，关于这个问题或者这种理念，症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”，其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的，如果一个员工对岗位工作无贡献，不能提升工作业绩，再忠心，这也不能算忠心，顶多算“伪忠心”，如果一个员工吃里扒外，作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制，或者公司的企业文化里让员工没有归属感，在某种程度上是逼迫员工吃里扒，吃里扒外当然不对，但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽，更应该着眼于提升公司管理机制，杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话，没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。当然还有个问题是“如何使用外脑”，这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念，是象古人所说：“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉，其实这个都是方法、形式，引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿，是靠尊重留人，如果没有尊重、没有基本的信任，设置无谓的信任障碍，外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才，也不是所有外脑都是有德之人，但关键在于靠机制去识别，靠制度去约束。
三、企业文化氛围决定的。公司经过近十年的滚雪球式的发展，发展过程中也经历了不少波折，但并未形成显著的企业文化，当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。企业目前没有核心企业文化，比如强调忠诚、团结，那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统，这套系统将无时不刻不在影响着员工，最终达成忠诚、团结的企业文化氛围；比如强调激情、创新，那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制，而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念，二是靠人力资源部门建立相应机制，三是靠管理人员的引导塑造，四是靠员工的自觉遵守和提升。由于企业核心文化相对缺失，不可避免带有些须家族文化，这种文化就势必形成两大阵营：圈子内的家族成员，圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内，而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成，对企业的整体管理效率将是非常大的挑战，由此也成为企业目前这种经营管理状况一大形成因素。
2012年04月01日
推荐第9篇：PMC改善建议
PMC改善建议
一、现状
（一） 基础资料不完善
1.BOM清单不规范，无清晣的层次及物料标准用料,特别是原材料用量，PMC不能清晰准确的制订《物料需求计划》，
及监控车间的物料使用和损耗情况.（当务之急）
2.成品、半成品工艺流程不完善、无标准工时,PMC不能很好的制订《生产计划》;同时监控车间的计划达成情况；
（当务之急）
3.没有导入编码管理,整个公司都是用物料/成品的型号、名称、图号进行标示及管理，系统里面的编码只是PMC自
行编的，不够专业，且只有PMC在用，不能达到资源、资讯共享。导致各部门效率低下，准确率不高，严重影响工作效率及准确率；（当务之急）
4.产品没有明确的包装要求(成品、半成品、外贸单)，导致车间成品，有的打包装，有的不打包装，打包装的又五
花八门的方法都有；导致成品到处都是，占用了大量的地方，货仓管理根本没办法管理，出货时到处找货，重复打包装，浪费工时影响工作效率。同时包装对于产品的运输安全没有保障，会影响公司的形像；
(二)PMC计划不完善
1.缺少一个总体的计划，无法有效的制订《物料交货计划》，及产能规划；
2.生产计划不够合理细致，可执行性不强，车间经常不按计划走；冲压、机加甚至没有生产计划，往往车间生产完
后才要PMC补生产指令及领料单。导致生产无序，前后工序的衔接不够紧密，货仓数据扣数滞后，影响数据的准确性；停工待料、或等任务的情况时有发生，影响生产效率；PMC没办法对生产计划的执行情况进行考核；准时出货难以得到保障；
3.《物料需求计划》、《请购物料》是由采购部负责的。PMC不清楚欠料，不清楚物料的交货时间，不清楚采购员
是否已下采购单，采购了多少物料。无法有效的控制库存；（需要BOM资料完善后）
4.由于标准用量不完善，前工序，特别是冲压车间、焊接开料物料没法管控。物控员不清楚生产需要发多少物料，
往往是由车间用了多少物料后才到PMC补领料单。原材料领用处于失控状态，车间的损耗没有办法进行统计；
5.物控员对于有品质问题物料跟进不到位，经常有些物料品质有问题，但车间急用，领走后生产完成后半个月也没
有处理，无法打单扣数，导致库存帐目扣数滞后，不准确。
6.物控员没有对库存的呆滞物料经常性处理。
7.ERP系统形同虚设， ERP系统里的基础资料（包括编物料编码，做BOM单）由于不专业会导致不合理，不完
整，错误多。本应货仓做的系统出入帐，造成货仓内部做一盘手工帐，PMC做一盘系统帐，重复的工作，帐务卡相符率较低，ERP数据不能很好的发挥资源共享受，系统监控；
8.生产计划、实际生产、物料计划的衔接不好，导致生产效率低下，库存积压，订单交期得不到保障；
9.销售部的订单要求交货不明确、不准确，有的单做出来很久也不出货，有的单突然插单，有的单追得很急，做出
来又不出货。打乱正常的生产计划,物料计划,导致库存的成品及物料积压；
10.架构不合理、职能不清晰，PC需加强，明确PC与MC的工作职责；统计员负责车间的产量、车间的物料收发、
成品入库，其职能是车间的文员及物料保管员的角色，应划归由划入车间编制；（有的ECN PMC没有收到，没办法跟进到位，容易出现品质事故，或影响生产及出货；
（三）仓库管理不完善
1.仓库仅做手工帐，系统帐是由PMC负责的，重复工作，系统与仓库帐没有连系起来。
2.没有导入编码管理，有的物料是一个物多码，有的是一码多物。不利于库存管理,会产生呆料。
3.仓管员专业技能不够，对于所管物料不清楚，找个物料也要花好长时间，有时还是物料员告诉仓管员。
4.物料的管理混乱，由于仓库库位有限，仓位规划不合理，物料来料后，哪有位置就摆哪。不能按先进先出原则发
料。
5.物料发放太随意，有时车间领料也不点数，甚至车间自行到仓库领料，之后才补单，甚至不补单。导致仓库帐物
卡的相符率很低。
6.没有按先进先出的原则发货.
7.车间不良品退货不及时，导致库存数据不准确。
8.仓管理人手不足，导致物料管理不善，帐物卡相符率太低。
9.PMC的工作不到位、车间不按流程领料，仓管员的随意性，是目前仓库混乱的主要原因。
二、改善建议：
(一) 完善基础资料：
1.公司导入编码管理，产品物料、半制品编码、产品编码统一由工程部编制，并组织人员将基础信息（编码、规格、
图号、单位、物料属性、供应商信息、保管仓位……录入系统；（急）
2.建立规范BOM单，导入编码制作BOM单，建立树状结构BOM单，层次分明，直至最底层的原材料都清晰标注
标准用量及损耗，自制外购清晰标示。输入系统，资源共享受，用系统进行管理；（急）
3.完善自制产品（包括成品、半制品）工艺流程、图纸、标准工时；（急）
4.完善生产作业指导书及统一包装要求；
5.销售下订单，物料需求计划，物料采购，生产领料，物料的进出，财务结算，均录入系统，用系统进行管理；
6.完善ECN流程，现在确保ECN给PMC签收，避免订错料、发错料、用错料、物料呆滞；
7.规范销售下单，须清晰注明产品编码、型品型号、图号、数量、要求交货期、及特别要求；
（二） 完善改组PMC架构及工作分工（见附件PMC的新架构及工作职责）:
1.MC由三人减为两人，抽调一人转为PC；
2.建议统计员划入车间编制，职能清晰；
3.细化PC的生产计划,一个PC负责焊
一、焊二车间、总装车间的生产计划；另一个PC负责冲压车间、机加车间
的生产计划；
4.导入《主生产计划》，指导订单、产能规划，物料需求计划，订单管理；
5.导入《滚动月生产计划》可以更直观的了解对未来一个月公司的产能状况进行分析，及时调整公司的资源配置，
各部们提前准备相关生产资料，为公司做库存单决策依据；
6.各车间导入《周生产计划》，让车间能清楚的知道未来一周的生产任务，提前做好产前准备，同时便于物控员跟
进物料的配套交货，令生产更顺畅；
7.导入《三天滚动日计划》、生产日协调会，车间严格按计划生产，解决每天发生的异常(物料异常、品质异常、技
术异常、设备异常)影响生产计划，频繁排查，提前发现异常，提前解决；频繁调整，确保生产顺畅，提高工作效
率；
8.PC每周/月统计车间《生产计划达成率》、《订单准时交时交货率》、《完工成品未及时出货明细清单》；
9.MC依据《主产计划》做《物料需求计划》，依据月/周/日计划跟进物料配套交货；
10.MC依据《生产计划》提前打好领料单，并跟催生产物料，处理物料品质异常；
11.MC随时监控物料交货情况，监控库存水平,每月处理呆滞物料避免库存积压；
12.MC监控车间/采购及时退不良品，及时补料，避免影响生产及出货；
13.MC每周/月统计《采购准交率》、《车间损耗率》、《呆滞物料明细》；
14.建议目前由PMC自行编编码、入BOM单转由工程部统一负责；
15.建议库存出入帐转由货仓记帐员(将手工记帐车为系统记帐)，减少重复工作，数据统一，资源共享；
（三） 货仓的整改建议:
1.公司清晰划定货仓摆放货物料区域，货仓按区域统一规划，整理整顿；
2.加强货仓的资源（人力、设备）配置，增加两台手动叉车，对于不是很重的物料，可能用手动叉车进管整理及摆
放，减少因叉车忙而影响生产或备料的情况发生；
3.加强培训仓管员，明确仓管员的工作职责，加强物料保管、严格按单收/发料，提高帐务卡相符率；
4.车间领料必须由物料员对口仓管员，当面点清数，车间不可以不经过仓管员自行拿料；
5.车间成品/半成品入库必须与仓管员交接，没按要求打包装的，仓管员有权拒收，仓管员负责将成品、半成品要求
摆放到指定区域，仓管员对于管辖区或的6S负责；
6.这次年终盘点后所有物料导入系统编码管理，PMC按编码做需求单，采购要求供应商在送货单及产品包装上清
晰标示编码，物料进出用编码录入系统；领退料用用系统打单；这样可以提高数据准确率，大大提高工作效率，更好的指导生产；
7.来料不良品，要及时退供应商；
8.成立打包小组，按订单及计划打包装，避免经常抽调货仓仓管员去打包装，影响仓管员的工作；
9.系统建立物料虚拟仓，凡有需调拔的物料(钢板、钢管)可用调拔单调拨给车间，PMC按单扣数，车间对于调拨物
料数量负责，解决发料困难，车间用量无法监控的问题;系建立车间成品、半成品仓，凡有半制品编码的，PMC要下指令单，车间完成生产后不入仓库的成品、半成品要工序入虚拟仓，下工序领料后扣数。这样可以及时的更新数据，让各部门及时了解每天生产入库、库存的最新资料，资源共享；
（四） 采购部的建议：
1.制作《采购管制表》,明确各种物料的交货周期及MOQ，便于PMC做制订《物料需求计划》及订单交期回复；
2.按PMC《物料需求计划》、《生产欠料明细》配套跟进物料交货，不急的物料要求并监控供应商暂缓交货，缓解
库存压力；（PMC走上正轨后）；
推荐第10篇：公司改善建议
公司改善建议
通过对公司近期的初步了解，发现公司在产能、品质、环境和企业文化方面还存在一些需要改进的空间。具体如下：
一、提高产能方面
1． 改进气动测试治具（提高产能）
现状：产品测试前后，都是用手拿天线接头与产品接口进行插拔，影响生产效率。特别是调试工站，一手拿着镊子，一手拿着天线，插拔都不是很顺手。
建议：
方案一：从侧边安装一个气动插拔的装置，与正面气动装置同步。
方案二：在侧边固定一个天线接口，左手放产品时顺势向右一推，同时启动正面
气动顶针进行测试，取时稍朝左边推一下即可。
这两个方法都可提高效率，只是第一种更佳，但成本会高一些。
2． 考量线圈的电感量规格
现状：调试人员要通过大幅度的拔动线圈才能达到效果。
建议：评估适当减少相应线圈的电感量参数，使线圈稍加调整或不调整即可达到要求。
二、提高品质方面
1．让修理员工走出维修圈
现状：由于修理是计件，员工忙于修理，对一些常见的、反复出现的不良没有及时反馈给产线相应的作业人员。反过来说，前段出很多易处理的不良，修理心里更乐意接收，谈不上主动上线去纠正作业员工的操作手法。
建议：由计件改为计时，让他们每修一台不良品都要有简单的分析，并做好记录。同类不良反复出现时，如果是工艺原因，应主动走上产线通知线长加强预防，如果是元件不良或设计缺陷，应主动将信息反馈至IQC或研发部，以便从源头消除不良隐患。
2． 培养员工一种互检的观念
现状：员工只对自己负责的项目进行自检
建议：培养员工以主人翁的态度积极投入工作，自己的本职工作相当于一个微型公司，要学会将前道工序当作自己的供应商，且要求你的供应商交给你的都是合格的产品。将后道工序当作客户，保证交给客户的也是合格品。
3． 加强回流焊前的修正及补件工站的检查力度（提高产品直通率）
现状：修正力度不足，许多元件过炉后还是出现浮高的现象。修理站发现很多不良的
原因就是元件歪斜造成的脚未完全插透PCB板而形成的假焊。
建议：将其点锡膏动作，交由前面压合铁框的工序完成。保证其有足够的时间去完成修正动作。按照修理报表，把属于该工序工作不到位造成的不良作为对该工序的考核依据。
同时IQC应加强线圈两脚间距的管控，尽量避免出现元件装板后压下仍有弹起
的现象。
三、环境管理方面
1．环境管理体系
现状：目前尚未完全建立，而客户已开始有这方面的要求。（如三星）建议：二阶文件会尽快完成，后续是三阶文件的制作和实施。
2． 增加点胶工站的抽风装置
现状：二楼车间点胶段化学气味很浓，不利于人的身体健康。
建议：增加一个简单的抽风排气装置（一个排气扇和一条可伸缩的套管即可）
四、企业方化方面
1．培养员工的归属感
现状：人力资源严重不足
建议：建立以人为本的经营理念，工作上严格要求，生活上不乏关心和体贴。组织一些
可以增加团队合作精神的有意义的活动，给他们定期培训，让他们能感觉到这就是人生的一所大学，能成就他们日后升迁理想。
2． 教育员工把本职工作当作自己的事业来经营。
建议：进行工作绩效考核。业绩突出者，应给予分红让利之承诺。同时对一些“出工不
出力”的员工应予以淘汰。
以上是本人个人建议，请您审阅！
聂飞革 2011.1.24
第11篇：质量改善建议
质量改善建议
一．目前公司产品存在主要问题有1.产品质量不稳定，2.产品一致性差，3.产品细节小问题多等。
二． 针对上述问题提出如下建议：1.产品质量不稳定质量部改进需第一时间解决，生产部生产调试时严格把关。①质管部针对质量问题应快速反应，1.设定人员编制，分配岗位职责，2.生产过程中也有问题易导致分析时花需时间排除生产问题。②生产部出现问题主要为，过于依赖上级领导决定（并未形成制度文件）。生产部在生产产品时候最基本的螺丝，接插线应该自己独自能解决（机电培训）。产品调试时应每个步骤必须检查或检查到位（管子内的油在多长时间后正常）。最基本的应该具备。如不知道检测或此步骤工程部没有要求责任应规划到质量部，质量部如有要求没有文件，生产也必须执行。③质量部图纸和文件如有出现问题，图纸和文件部分未及时更上，机器出现问题未能第一时间解决。
1.质量部针对上述问题，内部进行加强，努力完善解决上述问题，争取完善文件（检测标准，工艺操作标准，质量关键点），不给生产没有做好找理由。2.生产部针对上述问题应及时反馈给质量部，目前很多问题不是该机器，该文件第一次使用未见生产反馈问题，几次以后再反映问题。针对上述问题工程部：1.质量部日常工作需加强，2.培训班组核心员工：（1）核心员工主要从事解决生产装配，线束，样机制作及工艺等 ，以及配合品质部工作 (2) 核心员工主要从事按规定要求检查和实验市场反映质量问题，生产过程中反映的问题，协助品质部检查抽检各成品，协助机电改善机器性能，新产品调试。（3）调试人员日常工作需生产安排，但各人员工作岗位安排以及新进人员应由工程部考核安排。不然试问日后工作能不出现问题吗？生产部：1加强对生产一线人员要求，必须严格作业。2.发现问题及时反馈给质量部，不能有不是自己部门的问题，明知故犯。3.机器维修时必须清理机器内的杂物，出厂时必须加强检验。一些质量问题必须通知质管部。三． 机器一性能差，产品小问题多主要为1.品控应监督生产，2.计件员工在小问题上没有判别能力或明知道只为减少自身麻烦让步放行。3.缺少品质部把关。4.我们认识可能有误，我们在生产过程中出现问题应该从我们现有部门中去找。品质是生产出来的，不是检验出来的，我们要先提前给各部门预防，品质部是帮助我们发现问题的，责任永远是我们自己的。
针对我们目前产品一致性差，小问题多建议成立品质部：
1.设定质量奖励，根据市场投诉减少情况给予不同现金奖励 2.增加来料检 ：1.日常工作检验我们外购原料，2.负责制板车间日常巡检。3.品控检验:1负责线束巡查，2.负责整个装配巡查。此岗位要求动手能力强，做事细心，肯吃苦。 ）4.入库检验和出厂检验：1.入库成品检验，2.针对出货的成品提前检验，合格后才能发货。
四． 针对1.产品质量不稳定，2.产品一致性差，3.产品细节小问题多等。建议生产部：1.稳定生产员工，2.加强上岗和现场培训（生产部的90%的培训生产完全有能力自行解决如自行解决不了可请求其他部门协助）3.每天早会应告知生产线员工今天的任务，力求每天每人的平均产量都在突破，4记录每天的错误，第二天早会告之本组人员从而达到品质意识提高。5加强内部检验和小组末位检验能力。6.无条件配合品质部工作，有意见可以提但必须先完成品质部要求做的事。（请上级领导注意不是部门平等的问题，是部门工作性质问题。）
五． 给仓库建议：1严格按配料清单配料（经常有配料清单用了几次才反映配料清单有问题，配料过程中发现有疑问必须找工程部确认，严禁不是自己部门问题漠不关心）2配料过程中必须仔细，各型号元器件不能弄混，3外发配件必须仔细勿发错发少。（外发元器件必须送由生产部调试后方可外放） 六． 给采购建议：
1.更换元器件厂家必须要求厂家先寄样品交由工程部确认。
2.一些我们货源和质量比较稳定的元器件，新厂家推销产品没有价格优势，建议不让其来我司面谈，我们不能抱着试试看，反正样品不需要钱。这会浪费工程部很多时间，一接待那次不需要将近一个小时，新样品还需要繁琐的测试，还有厂家后续肯定会再来。后续还会导致工程部找其申请其他型号产品元器件不好申请。
3.积极寻找同一元器件其他公司较便宜的元器件交由工程部确认。
第12篇：企业改善建议
企业改善建议
一、保持企业的核心竞争力
在激烈的市场竞争中，做哪一行都不容易，都需要各级管理者付出智慧和努力。作为企业核心竞争力的几个要素：人才、资金、技术、设备、客户、品牌、信誉、质量、交期、供应链、企业文化、老板的管理理念、团队执行力等，只有在这些要素上具备竞争优势，才能把企业做大、做强。
二、加大对专业人才的引进
（一）公司确实有一批专业的管理人才，如总部王强总监、行政部蒋经理等，我在总部面试的几个小时，发现各部门工作井井有条、团队配合度较高。但在泉港工厂也有一些人浮于事的现象，少数人没事干，某些部门把简单的问题复杂化，工作停留在表面上，没有与时俱进的思想。帮派意识比较严重，对新人比较排斥。一些新的管理理念的推行，在这些人中会阻力重重，人事调整过分艰难。这些管理人员多年缺少培训，尤其是少数管理人员“倚老卖老、固步自封”，还是用传统的思维和方法在进行管理，而其中又容易滋生帮派和腐败，这些都是公司发展的阻力。
（二）企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到几千人的时候，老板那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问
题。企业的扩张急需一批专业的、有职业诚信的管理人才，这就需要公司有一套健全的人才引进和评估机制，要打破狭隘的帮派思想，让高素质的专业人才进得来，留得住。
三、加强制度流程化建设，改善落后的管理方式
公司的管理制度多年没有梳理更新，版本不一样，前后矛盾。我们应该对现有管理制度、组织架构、作业流程、岗位说明书进行梳理补充，未来的方向，各项已经流程、程序化的工作（包括财务审批）按程序来，老板将从繁琐的日常事务中解脱出来，全身心的抓整个集团的战略发展。
知悉公司老板非常年轻，管理理念非常先进，这是公司最重要的核心竞争力。但是，问题来了：在管理人员整体素质偏低，少数涉财、涉物部门的管理人员贪图“蝇头小利”，品德低下，老板怎么放心授权？
（一）所有中高层管理及涉财、涉物人员都应该签订《职业诚信承诺书》。公司要对各项贪腐行为进行一票否决， 对查处的问题公开通报，该罚款的十倍罚款，该除名的坚决除名。就像中央反腐那样，造成震慑效应，使管理人员不敢触摸贪腐的高压线。
（二）加强对涉财、涉物部门的审计。在国营体制里面，几十个人的单位都设有纪委机构或监察部门，负责对重点工作的督查和违法、违纪、涉财事项的查处。而闽南的民营企业，哪怕是上万人的公司，在这方面都是空白。财务报销和工程项目仅靠逐级签字是不可靠的，需要一个人有重点的进行审计，建
议在集团指定一个高层管理干部，负责重点工作的督查和涉财、涉物事项的审计。
（三）加强对新进管理人员的品德考察。我们在引进外来人才的时候，注重的是其工作能力和经验，忽视了对其品德修养和职业诚信的考察。在试用期，我们可以安排其一些涉财项目，考察其品德。对贪图“蝇头小利”的坚决不用，在能力和品德的天平上，品德的分量永远要重一些。对贪污腐败、拿回扣、徇私舞弊的行为，不光是除名了事，还应该按其入职签字的《职业诚信承诺书》进行处罚，并公开曝光。
四、加强对管理人员的培训，打造学习型企业
众所周知：人的思想和行为是可以改变的，科学的培训机制可以改变管理人员的思想行为和工作习惯，增强团队的凝聚力和战斗力。这项工作本来就是人力资源部门的分内事情，无需增加人员编制，无需增加费用开支，只是目前没有很好的推行。
我们应该通过培训增强员工对企业的认可度，改变员工的思想，让员工真正找到家的感觉。要打造学习型企业，倡导管理人员参加学习、不断更新知识，在工作中提高管理理念和工作技能。要将将企业精神、企业理念、企业核心价值观潜移默化的灌输到员工的思想中。
一个企业，有问题很正常，不解决问题才不正常。会议和培训是解决问题的两大法宝，希望引起重视。
五、建立失职责任追究和绩效考核机制
绩效考核机制的建立可以大力提升团队的执行力，而一个企业的成功80%在于执行力。在泉州地区劳动密集型企业都有一个通病：生产、采购、财务、销售各方面问题频发，部门争执、互相扯皮推卸责任。有的订单交不了货、有的品质问题频发、有的材料不到位、现场管理混乱，材料、工装夹具损耗大、水电气浪费、招工难、员工不满、管理人员工作效率低下。很多问题只停留在口头上，议而不决、决而不行。很多同样的问题会一而再，再而三地发生，人浮于事，耗费了大量的管理资源。这些问题在深层次里面反映了管理人员缺少团队配合精神，缺少团队执行力。
众所周知：任何一项重要工作，都必须标明详细工作内容、质量要求、明确责任人，完成时限及奖惩措施，按时按质完成的予以奖励，逾期未完成的予以惩罚。在未导入绩效考核机制以前，我们可以先建立《岗位失职责任追究制度》，这样不光可以提升团队的执行力，也可以淘汰一些工作能力低下，工作态度松散的管理人员。
六、开展“利公司”“利客户”“利员工”的企业管理提升活动
（一）“利公司”：公司的利益永远都在首位，没有公司的发展，谈何员工的发展。在当前严峻的经济形势下，必须“开源节流”，让企业有一定的利润，才能在激烈的市场竞争中做大做强。开源要从管理层要做起，就是确保订单充足，有更多的客户，要保证各种验厂通过。节流要全员参与，现在公司很多地
方浪费严重：个别部门人员编制超标，公共水电耗量大，还有办公用品、原材料损耗，大量员工流失也造成了管理成本的浪费。要发动全员参与，节约每一张纸，每一滴水。
（二）“利客户”：没有客户，企业将陷入发展的死胡同，永远要树立“信誉、交期、品质”三大意识，只有人人都有这个意识，企业一定可以做大做强！
（三）“利员工” 经调查发现，公司部分管理人员缺少团队精神和敬业意识。基层员工业余生活单调，企业文化匮乏，对公司忠诚度较低。我看过保安室张贴的《员工离职名单》，其中自离率高达90%以上，让人震惊！
总部王总监认为：人事行政部是一个服务性部门。今后，人事行政部门应树立服务于广大员工的思想，倾听员工诉求，改善后勤保障，改革人力资源管控流程，确保员工进得来，留得住。
七、加强企业文化建设
公司开展了一些基本的企业文化活动，创办了企业内刊《永芳天地》，我看了很多期，内容很好。但是在泉港，企业文化基本还是空白，由于企业文化的匮乏，导致员工对企业没有忠诚度，员工流失率高。员工是我们宝贵的资源，从招聘入职到上岗，公司付出了大量的成本，哪怕一个普通操作员的离职，也会影响到车间的生产计划。
企业文化活动仅仅靠发点生日礼品，开展一两次节日活动还远远不够。我们的网站应该定期维护，地市级报刊上要有我们的新闻，百度百科上应该搜索
到我们的企业简介，要建立一个好的企业公共信息传播平台，要让广大员工认同我们的企业精神、管理理念、核心价值观。
面对政策的随意性，我们除了规范制度流程以外，还应该利用企业文化的熏陶，培养团队精神。回顾一下我们公司发展的历史，在初期，得力于前任董事长敏锐的市场洞察力和廉价的劳动力，借火爆的行业形势，靠价格优势迅速膨胀起来的。但公司发展到现在，我们的团队也许缺少了创业初期的那种干劲，为什么？这就是企业文化缺失造成的结果。
一个企业文化做得好的企业，工作有条理、团队配合度高、工作执行力强、没有帮派、有令必行，有禁必止、雷厉风行。这就需要人事行政部来主导企业文化的推行。企业文化做得好，可以发挥广大的辐射效应，对外可以提升企业知名度，对内可以提升员工素质，留住人才，降低员工流失率。
第13篇：高校食堂改善建议
(一)高校必须加强对食堂的监督和管理
高校饮食服务是一块重要的市场，餐饮供应好坏直接关系到大多数人的利益。学校一方面要给以积极引导和支持，促进它的发展，另一方面也要重视调控和监管，负起应有责任。
一要管住价格。高等学校食堂的主要功能是学生提供餐饮服务，具有明显的公益性。加强学生食堂的管理监督首先是管住价格，对大众食堂的就餐价格实行最高限价。
二要严格学校餐饮经营的准入制度。对食堂的承包要实行严格的公开招标制度。标方必须具有卫生许可证、从业人员健康证和食品卫生知识培训证，并将食堂食品卫生安全作为一项重要指标写进承包合同。”
三要建立检查、评估体系，加强监管。要建立·健全的食堂评估指标体系，加强检查、评估。并定严格的监督措施，发现问题迅速严肃处理，以保证高校餐饮市场的健康发展。
(二)国家、政府和学校应对学生食堂给予必要支持。
学校是一个非盈利机构，对于学生食堂来说也应该是一个非盈利机构。因此，国家、政府应该给予一些宽松的政策及补贴，以确保食堂的稳健经营和可持续发展。
一是政府可以对学生食堂进行免营业额税收的征收，对于节省下来的这部分资金，食堂可以用来改进食堂的一些设备。
二是政府对学生食堂的水电气按居民价收费，这样可以使得食堂节省开支，近一步降低食堂饭菜的价格。
三是政府可以建立食堂原材料直供基地，涉及米，油，面，肉，蛋，菜等等，也可以采取统一的采购，并给予运输费补贴，降低运输成本。
四是政府或是学校可以适当给予资金上的支持。
(三)食堂抓好饭菜质量，用餐环境
办好高校学生食堂第二个重点就是要提高饭菜质量。食堂应该提出质量保证，吸引学生的光顾，保证学生对食堂质量的信任。这样不仅是对自己的一种肯定，也可以给学生可信度和安全感。
一要经常组织烹调技能比赛。从各食堂抽调厨师举行烹调比赛，优胜者给予奖励，通过烹调技术比赛，使各食堂的厨师能互相学习切磋厨艺，改善伙食。
二要定期组织饭菜质量、优质服务评比活动。优胜食堂给予集体奖励，促进了各食堂想方设法搞好伙食，提高饭菜质量和服务态度。
三要食堂保证饭菜的质量，例如对饭菜加强保温工作，使得上课比较迟的同学能吃上热乎乎的饭菜；使用食材时，应尽量使用新鲜的食材，保证饭菜的口感。
四要用餐环境也是评价食堂的一个重要指标，无论是使用的餐具或是就位的地方都影响学生的用餐。食堂应定期对餐具进行消毒，用餐的环境进行大扫除。(四)提高食堂工作人员的素质，形成良好的服务氛围
一是制定标准化的工作原则，每个工作人员按标准办事，便于考核，给学生提供服务时，要求服务人员面带微笑，举止文明礼貌，让学生评选出最佳服务人员，这样可以起到模范带头作用。二是加强食堂工作人员的队伍建设。在上岗前要对工作人员的思想道德素质和业务技能进行培训。
(五)让大学生参与食堂管理工作
一是每学期召开一次学生伙食生活会。通报食堂伙食管理情况，认真听取学生的意见和建议，实行民主管理伙食，让学生参与到食堂的管理中来。改善和提高伙食质量，使大部分学生满意。
二是每个食堂设立意见箱，征求大学生对伙食的意见，并根据不同学生的口味，合理化建议和要求来进行安排伙食，解决众口难调的问题。
三是让学生直接参与食堂的管理工作，或亲自下食堂帮厨，为大学生创造一个亲身体验食堂工作人员工作的机会，养成尊重食堂工作人员的习惯，对化解双方的矛盾又积极的作用
第14篇：比价系统改善建议
比价系统在日常使用过程中的问题及改善建议
一、业务模块
计划审核和单据审核方面：在数据录入的过程中，当前一单业务录入完毕，点击“保存继续”后，开始下一单的业务录入工作，部分雷同数据已保存，只需从“材料编码”栏开始录入即可，但是有两个不方便的地方就是：
①“材料编码”栏的初始编码开头设定为“12”，而我们数据库的材料编码开头为“123”，导致每次录入时都需要把“3”再输一遍，影响工作效率。
建议：将初始编码开头设定为“123”。
②在前一单业务录入完毕，点击“保存继续”后，开始下一单业务的录入工作，发现鼠标光标不能自动停留在“材料编码”栏，业务员需手动将光标停留在“材料编码”栏，再继续进行相关操作。由于在数据录入过程中，主要使用键盘操作，故中间的鼠标操作会比较不方便，影响工作效率。
建议：在前一单业务“保存继续”后，将鼠标光标自动停留在“材料编码”栏，方便继续操作。
二、数据库更新
因为历史或其他原因，导致数据库更新不及时，部分已经弃用或替换的物资相关数据未能及时删减，体现出来的问题就是数据繁杂，有重复等。
建议：①定期对数据库无用数据进行合理删减；
②制定数据库数据录入和使用的统一标准，避免同物不同名、数据资料不完整、录入不规范等问题，提高规范化程度。
注：以上所提到的问题和涉及的内容未从技术层面考虑，仅为个人在实际操作过程中所感受到的不便之处的一个简单陈述，所提建议也只为改善系统功能，提高工作效率，当中若有不合理或不现实之处，请见谅。
第15篇：员工建议改善办法
员工合理化建议评审办法
第一条为倡导全员参与管理，群策群力，激励员工就其平时总结工作经验、教训或研究心得，对公司经营、技术及管理提供建设性的改善意见，藉以提高公司经营业绩和效率，发现和培养骨干人才，加快员工成长，特订定本办法。
第二条合理化建议活动是企业革新挖潜、降低成本、提高产品质量和劳动生产率、增加经济效益的重要途径。合理化建议包括两个方面：
1、对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、检测方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输、维修等技术管理方面的改进或建议。
2、文化、组织、人事、计划、营销、生产、技术、工程、会计、财务、信息、质量等管理方法、手段的改进建议。
第三条各级员工对本公司的经营、生产、技术、管理等，如有改进意见，均得向综合部索取建议书，将拟建议事项内容详予填列。如建议人缺乏良好的文字表达能力者，可请综合部门或单位主管协助填列之。建议书内应列的主要项目如下：
1、建议事由：简要说明建议改进的具体事项。
2、原有缺失：详细说明在建议案未提出前，原有情形
1的未尽妥善处。
3、改进办法：详细说明建议改善之具体办法，包括方法、程序、及步骤等项。
4、预期效果：应详细说明该建议案经采纳后，可能获致的成效，包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支(一年)等项目。
第四条建议书填妥后，应面递综合部经理（不方便者委托他人代交）。
第五条建议书内容如偏于批评，或无具体的改进或兴革实施办法，或不具真实姓名者，综合部经理视为内容不全，不予交付审议。如有真实姓名，由综合部经理据实委婉签注理由，将原件密密退还原建议人。
第六条为审议员工建议案件，设置员工建议审议委员会(简称审委会)由部门主管以上为当然审议委员，总经理为召集人。必要时，综合部经理并得与召集人洽商后邀请与建议案内容有关的其他单位主管出席。
第七条审委会的职责如下：
关于建议案件的审议事项、评审标准、奖金额研订、实施成果的检讨事项、建议制度的改进事项。
第八条综合部经理收受建议书后，认为完全者，应即于收件三日内编号密封送交审委会召集人，每月提交审委会审议一次。如因案情特殊，由审委会另行洽请与该建
议案内容有关的人员先行评核，提供审委会作为审议参加。
前项审委会的审议除因案件特殊者得延长至30天外，应于审委会召集人收件日起15天内完成审议工作。
第九条本公司员工所提建议，具有下列情事之一者，应予奖励：
(一)对于组织研提调整意见，能收精简或强化组织功能效果者。
(二)对于商品销售、气体充装或售后服务，研提具体改进方案，具有重大价值或增进收益者。
(三)对于各项规章、制度、办法提供具体改善建议，有助于经营效能提高者。
(四)对于作业方法程序、报表等提供改善意见，具有简化作业、提高工效者。
(五)对于未来经营的研究发展等事项，提出研究报告，具有采纳价值或效果者。
第十条 前条奖励的标准，由审委会各委员依员工建议案评核表各个评核项目分别逐项研讨并评订分数后，以总平均分数依下表拟定等级及其奖金金额。
第十一条建议案经审委会审定认为不宜采纳施行者，应交由综合部经理据实委婉签注理由通知原建议人。
第十二 条建议案经审委会审定认为可以采纳并施行于本公司者，应由审委会召集人会同综合部经理于审委会审定后三日内，以书面详细注明建议人姓名、建议案内容及该建议案施行后对公司的可能贡献、核定等级及奖金数额与理由，连同审委会各委员的评核表，一并报请经营会议复议后由总经理核定。
惟经审委会定其等级在第四等以下者，得由审委会决议后即按等级发给奖金。经经营会议复议后认为可列为特等奖者，应呈请董事长核定。
第十三条为避免审委会各委员对建议人的主观印象，影响评核结果的公平起见，综合部经理在建议案未经审委会评定前，对建议人的姓名应予保密，不得泄露。
第十四条建议的案件如系由二人以上共同提出者，其所得的奖金，按人数平均发给。
第十五条有下列各情形之一者，不得申请核奖：
(一)各级主管人员对其本身职掌范围内所作的建议。
(二)被指派或聘用为专门研究工作而提出与该工作有关的建议方案者。
(三)由主管指定为业务、管理、技术的改进或工作方法、程序、表报的改善或简化等作业，而获致的改进建议者。
(四)同一建议事项经他人提出并已获得奖金者。 第十六条各单位如有任何困难需求解决时，呈请总经理核准后得公开向员工征求意见，所得建议的审议与奖励依本办法办理。
第十七条员工建议案的最后处理情形，应由综合部通知原建议人。员工所提建议，不论采纳与否均应由综合部负责归档，作为今后晋升的重要参考。经核定给奖的建议案，并应在公司公布栏表扬鼓励，为员工树立榜样。
第十八条本办法经呈请总经理核准后公布施行，修订时同。
员工合理化建议评审表
第16篇：改善经营管理建议实施细则
中国石化胜利油田xx公司改善经营管理建议实施细则（试行）
1 基本要求
1.1 定义。本细则所称改善经营管理建议（以下简称建议）是指中国石化胜利油田xx公司（以下简称公司）在岗职工以个人或多人联合方式对公司发展、生产经营、企业管理等工作提出的符合法律法规和具有先进性、可行性和效益性的改进完善意见。
1.2 建议主要范围包括：
1.2.1 改进完善天然气业务的部署、方案、工艺、技术和设计，提升其管理水平、运营效益和质量的建议。
1.2.2 改进完善一体化管理体制机制，加快推进一体化建设的建议。
1.2.3 改进完善公司各项基础工作，优化相关管理制度、方法和流程，创新管理模式的建议。
1.2.4 推进市场开拓，提高市场总量和质量的建议。
1.2.5 优化生产运行，提高生产运行质量和效益的建议。
1.2.6 优化投资管理、资金管理、成本费用管理、税收管理、人力资源管理、物资采购供应管理、设备管理的建议。
1.2.7 改进完善节能降耗、降本减费、挖潜增效管理措施的建议。
1.2.8 创新安全环保管理模式，改进完善安全、环保和职业健康管理的建议。 1.2.9 改进完善服务质量、降低运行成本、提高服务水平、促进文明和谐的建议。 1.2.10 其它相关建议。
1.3 下列情况不纳入建议范围：
1.3.1 属履行本职日常工作提出的一般性建议。 1.3.2 日常工作中被指令执行的建议。
1.3.3 已被采用、推广的建议或重复性建议。
1.3.4 已列入当年投资和费用支出计划、科研项目计划或已纳入企业年度节能降耗、降本减费、工艺优化等措施计划的建议。
1.3.5 涉及公司长远发展的战略性、规划性建议。 1.3.6 要求提高福利待遇的建议。 1.4 公司建议工作建立以下工作机制：
1.4.1 坚持“分级管理、公开透明”的原则，并对建议流程等环节进行公示，接受全体职工监督。 1.4.2 坚持“职工的每一项建议都有价值”的理念，充分调动全体职工特别是生产一线职工参与建议工作的积极性，建立建议工作长效机制。
1.4.3 建立主要领导负责、分管领导主抓、以抓团队带队伍为目标的领导责任机制；建立经营管理部门归口管理，业务部门协作配合的责任共担及协调运行机制；建立“纵向到底、横向到边”的全员参与机制。
1.4.4 明确建议项目立项审核标准，规范评审程序，建立以专家评审、主管领导组织复核为主要程序的建议项目常态化立项审核机制。
1.4.5 建立建议项目规范运行机制，明确已立项建议项目的实施部门和责任人，制定相应方案组织实施。 1.4.6 建立建议项目后评估机制。建议项目实施完毕后，分类分级进行实施效果和净效益评价认定。 1.4.7 建立物质奖励和精神奖励相结合的激励机制。对能量化评价直接经济效益的建议给予物质奖励和精神奖励，对不能量化评价的建议以给予精神奖励为主，同时给予适当物质奖励。
1.4.8 建立建议项目总结推广机制。定期筛选具有推广价值的建议项目，分层面、分类、分级做好建议项目总结推广工作，并实时跟踪推广效果。
1.5 建议分为公司级和基层级。
1.5.1 符合下列条件的建议为公司级建议。 1.5.1.1 公司处级领导、机关人员提出的建议。
1.5.1.2 实施后前3个月净效益在10万元以上的建议。
1.5.1.3 经济效益难以计算但经专家评审认定社会效益十分显著的建议。
1.5.1.4 经专家评审，可在公司范围内推广并成为某一板块、专业的管理模式或对经营管理及生产工艺技术等具有重大改善提升作用的建议。
1.5.2 公司级建议由各中心、各部室按照本细则规定履行报批手续，实施后纳入公司级建议评审奖励。符合油田级建议申报条件的项目，公司按程序上报油田审批。
1.5.3 未纳入公司级的建议为基层级建议。
1.5.4 各中心应按照本细则规定，本着“简便操作、公平公正、确保实效”的原则，研究制定本单位建议工作管理办法。同时可根据本单位实际情况，在本单位内部实行建议工作一级或两级管理。
2 管理机构与职责
2.
1公司经营计划部为公司建议工作归口管理部门，各中心也要明确本单位建议工作归口管理部门。 2.2 公司成立建议工作领导小组，组长由主要领导担任，副组长由公司副职领导担任，成员由机关部室、三级单位领导组成。公司建议工作领导小组主要承担以下职责：
2.2.
1组织宣贯油田建议工作相关制度和规定。
2.2.2 审定公司建议工作实施细则、奖励方案和拟报批油田级的建议项目。 2.2.3 负责审批公司级建议项目。
2.3 公司建议工作领导小组下设办公室，主任由分管经营管理工作的领导兼任，副主任由经营计划部负责人担任，成员由机关部室有关人员组成。公司建议工作领导小组办公室主要承担以下职责：
2.3.
1组织落实油田建议工作相关制度和要求，组织制定公司建议工作实施细则。
2.3.
2指导各中心建议工作开展，协调、督促建议项目实施，及时解决项目实施过程中遇到的问题，组织实施建议项目审计工作。
2.3.3 组建公司级建议评审专家库，组织公司级建议项目立项、评审和评估，净效益认定，实施结果审核，并提出相关奖励意见。
2.3.4 负责油田级建议推荐申报工作。
2.3.5 负责公司建议工作信息化平台建设工作和日常管理工作。
2.3.6 负责对具有推广价值的建议、典型经验和实施成果进行宣传、发布和推广。
2.4 各中心为公司建议工作责任主体，应成立以主要领导为组长的建议工作领导和实施机构，主要承担以下职责：
2.4.1 贯彻落实油田和公司建议工作相关制度和要求，制定本单位建议工作实施细则并组织实施。 2.4.2 对符合公司级条件的建议按程序履行相关报批手续，负责本单位建议工作信息化平台建设和日常管理，以及建议项目的审核、立项等工作。
2.4.3 负责审查、监督本单位建议项目实施情况，对实施效果进行检查验收，对效益较大的项目组织专项审计，对建议成果实施奖励。
2.4.4 负责收集、提炼具有推广价值的建议典型经验和实施成果，及时上报公司建议工作领导小组办公室。
2.4.5 负责将本单位建议项目分级立项情况和建议工作开展情况报告公司建议工作领导小组办公室。 3 工作流程
3.1 公司建议工作按照建议提出、审核、立项、备案、实施、监督、实施成果报告与审核等流程实施。公司级建议的受理、审批等工作以季度为周期，基层级建议相关工作由各中心自行组织。
3.2 建议提出
3.2.1 建议原则上以职工个人名义提出；联合提出建议的，提出人应不超过3人；公司处级领导提出建议的，应以个人名义提出。
3.2.2 建议人填写《改善经营管理建议表》(详见附件1)，报建议人所在单位建议工作主管部门（主管人）审查。
3.2.3 建议人所在单位建议工作主管部门（主管人）对建议内容进行初步审核，对拟采纳的建议，报上一级建议工作主管部门审核；对不予采纳的建议要向建议人说明原因。对拟采纳建议的内容不明确、实施方案不具体的，应向建议人说明并给予指导，由建议人进行完善和优化，必要时可组织相关部门、人员进行协助。
3.2.4 建议项目的实施部门非建议人所在单位的，由建议人所在单位建议工作主管部门报上一级主管部门审查后，送至项目所在单位建议主管部门。
3.3 建议的审核、立项与备案
3.3.1 建议经建议人所在单位初审并确定采纳后，提交上一级建议工作主管部门审核。各级建议工作主管部门应按照分级管理要求，组织专家对建议进行论证并分级立项。
3.3.2 建议评审立项原则上应满足以下标准：
效益性。建议被采纳后能够产生经济效益或社会效益，明显提高生产效率。 先进性。建议对原有方案、措施、办法、流程等具有改进、完善或提高作用。
可行性。建议所提方案、措施具有可操作性，能够解决生产经营管理中的实际问题。
3.3.3 拟申报的公司级建议，由各中心上报公司建议工作领导小组办公室。获批通过的建议纳入公司级建议项目管理并准予立项。
3.3.4 对生产一线短周期建议项目，各中心和机关相关部室要简化审批程序，加强现场论证，经论证认定可行的要尽快组织实施。
3.4 建议的实施与监督
3.4.1 各中心对确定实施的建议项目，明确实施责任单位与责任人，制定具体实施方案后组织实施，并及时将实施情况向建议人通报。
3.4.2 各级建议工作管理部门应对建议项目实施过程进行监督，并协调有关业务部门加强技术指导和支持，及时解决项目实施过程中遇到的问题。公司建议工作领导小组办公室将组织相关专家对油田级建议项目实施过程进行监督。
3.5 建议实施成果报告
3.5.1 建议项目实施完毕后，建议项目实施责任单位填写《建议项目执行报告表》（详见附件2），附带年度净效益分析及《改善经营管理建议表》经单位负责人审查后，逐级上报审核。
3.5.2 各级建议工作管理部门会同财务、审计等部门核查建议项目年度净效益的正确性，并按照本细则规定的奖励标准提出奖励意见，填写《建议项目成果奖金核定表》（详见附件3），连同《建议项目执行报告表》报本单位负责人审核。
3.5.3 公司级建议实施成果，由公司建议工作领导小组办公室组织审核确认，提出奖励意见。各中心将本单位建议项目奖励情况上报公司建议工作领导小组办公室备案。
4 奖励
4.1 物质奖励分为实施成果奖和优秀建议奖。
4.1.1 实施成果奖。对于实施后带来明显经济效益的建议，按照净效益大小给予实施成果奖励。
4.1.2 优秀建议奖。对实施后难以测算经济效益但社会效益显著，可有效提升管理水平，具有推广价值的建议，或虽准予立项却受条件限制未能实施但预计实施后能够带来明显经济效益和社会效益的建议给予优秀建议奖励。
4.1.3 精神奖励。对实施成果奖和优秀建议奖建议，在物质奖励同时给予通报表彰；对建议人颁发获奖荣誉证书，并作为建议人职称评审、业绩考核、评先树优、职务晋升等方面的参考因素。
4.1.4 对建议工作开展中成绩突出的单位和个人，由公司和各中心分别给予奖励。 4.2 奖励范围
4.2.1 奖励范围为公司在岗职工，包括建议人、完善人和直接实施人，以奖励建议人为主。其中公司处级领导所提建议可纳入优秀建议奖励，不纳入实施成果奖励。
4.2.2 涉及投资3000万元（含）以上的建议可纳入优秀建议奖励，不纳入实施成果奖励。 4.3 奖励资金
4.3.1 建议专项奖励资金由归口管理部门集中管理，用于公司级和三级单位级建议奖励。 4.3.2 各中心可根据本单位实际情况，通过完善激励机制进一步加大奖励力度。 4.4 奖励标准
4.4.1 实施成果奖标准：持续带来经济效益的单个建议项目，奖励额度原则上不超过实施后前3个月净效益的5%；一次性带来经济效益的单个建议项目，奖励额度原则上不超过实施后一次性净效益的5%且分为3个等级，其中一等奖1.5-2万元、二等奖1-1.5万元、三等奖0.5-1万元。
4.4.2 优秀建议奖标准：由公司建议工作领导小组办公室组织专家评审确定并分为3个等级，其中一等奖5000元、二等奖3000元、三等奖2000元。
4.4.3 建议工作开展中成绩突出的单位和个人奖励标准：原则上优秀组织单位奖金控制在每单位5000元以内、先进个人奖金控制在每人1000元以内。
4.4.4 基层级奖励标准由各中心自行确定，其中实施成果奖原则上单个项目奖励不超过项目实施后前3个月净效益的5%，金额不得超过公司级建议标准，奖励情况须报公司建议工作领导小组办公室审批、备案。
4.5 奖励实施
4.5.1 公司级建议项目奖励程序：公司建议工作领导小组办公室组织净效益评估确认、专家评审，提出奖励意见报公司领导建议工作领导小组审批后实施。
4.5.2 基层级建议项目奖励程序：各中心建议工作领导小组组织净效益评估确认、专家评审，提出奖励意见报公司建议工作领导小组办公室审批后实施。
4.6 监督与检查
4.6.1 公司建议工作领导小组办公室对各中心建议工作开展情况进行监督检查，主要是对建议实施后净效益计算的正确性进行审计检查，如发现弄虚作假、效益计算与实际不符、挪用建议人奖金、未全额兑现奖金等情况，将扣减该单位建议项目相应奖励资金，并视情节轻重给予相应处理。同时检查结果将作为各中心评选公司先进单位的依据。
4.6.2 公司、各中心应通过网络平台、公开栏等业务公开渠道对本单位建议项目立项、评审、奖励等情况进行公示。特别是建议项目奖励实施前，要对建议人、完善人、实施人、建议名称、实施效果、获奖人员、奖励金额等内容进行公示，并公布监督电话，接受全体职工监督。
4.7 经济效益认定
4.7.1 建议项目实施后净效益应体现为增效或降本，其中增效为建议实施效益与实施成本的差额；降本为建议实施后成本费用的降低额。净效益由各级建议工作领导小组办公室组织认定并审计确认。
4.7.2 净效益测算评价应考虑以下因素：
4.7.2.1 成本因素。遵循“统一口径、全成本核算”的原则，建议项目实施效果应扣除所有成本费用。 4.7.2.2 价格因素。建议项目效益测算应考虑产品价格、内部关联交易结算价格和原材料价格等因素，统一测算标准。
4.7.2.3 价值量因素。建议项目实施效果计算，既可以测算实物工作量或工作效率，也可以测算收入，但最终要认定建议项目实施后的净效益。
4.7.2.4 周期因素。建议项目实施效果按项目实施周期进行效果变化对比，测算出净效益。 4.8 专家库建设
4.8.1 建立各级建议项目评审专家库，其中公司级建议项目评审专家库由公司建议工作领导小组办公室分业务板块确定，成员包括各中心、各部室领导及相关领域专家、技师、技术、管理人员等。
4.8.2 入库专家应具备以下条件：
4.8.2.1 坚持原则，责任心强，爱岗敬业，廉洁勤政，恪守职业道德，切实履行岗位职责。
4.8.2.2 具有中级（含）以上专业技术职称或技师以上技术等级，且有较高专业技术或管理水平。 4.8.2.3 实际工作经验丰富，熟悉相关专业知识，从事相关专业或管理岗位满5年以上。 4.8.3 入库专家职责与义务：
4.8.3.1 严格遵守评审纪律，参与建议项目立项评审、奖励等级评审，有权对参与评审的建议项目进行独立分析、评议并发表相关意见、观点。
4.8.3.2 有权以项目成员资格对建议项目进行调研、询问等。
4.8.3.3 对建议项目涉及知识产权保护、不宜对外披露的相关信息及商业秘密履行保秘义务。 5 其他规定
5.1 建议项目实施成果奖主要用于奖励建议人、建议完善人和直接实施人，严禁以他人名义提交建议项目和领取奖励。
5.2 建议项目涉及内容不得在公司范围内申请其他专项奖励。 5.3 建议项目获得专利或著作权的，其权益归公司所有。
第17篇：提案改善建议制度
提案改善建议制度 草案
备注：草案中各项奖励金额为建议设置金额
目 的
第一条 为启发全体员工的想像力，集结个人的智慧与经验，提出有利于本公司生产的改善、管理及业务的发展，以便达到降低成本、提高质量、改善公司管理、增进公司经营、激励同仁士气，特制定本办法。
范 围
第二条 提案内容针对本公司生产、管理、经营范围、具有建设性及具体可行的改善方法。
(一)各种操作方法、制造方法、生产程序、管理制度、销售方法、行政效率等的改善。
(二)有关机器设备、维护保养的改善。
(三)有关提高原料的使用效率，改用替代品原料，节源降耗等。
(四)新产品的设计、制造、包装及新市场的开发等。
(五)废料、废弃能源的回收利用。
(六)促进作业安全，预防灾害发生等。
第三条 提案内容如属于下列各项范围，为不适当的提案不予受理：
(一)攻击团体或个人的提案。
(二)诉苦或要求改善待遇者。
(三)与曾被提出或被采用过的提案内容相同者。
(四)与专利法抵触者。
提 案
第四条 提案人或单位，应填写规定的提案表，必要时另加书面或图表说明、投入提案箱，每周六开箱一次。
审 查
第五条 审查组织
(一) “提案改善审查小组”由有关主管组成。
(二)公司成立“提案改善审查委员会”由总经理及公司有关部门主管组成并设执行秘书。
第六条 审查程序
(一)各提案表均须先经“提案改善审查小组”初审并经评分通过后，始可汇报“提案改善审查委员会”。(公司各部门提案经送委员会)
(二)“提案改善审查委员会”每月视提案需要，以召开1～2次委员会，审查核定各小组汇送的提案表及评分表，必要时并请提案人或有关人员列席说明。
第七条 审查准则
(一)提案审查项目及配合
1 动机20％
2 创造性15％
3 可行性25％
4 回收期投资30%
5 应用范围10%
(二)成果审查项目及配合
1 动机15％
2 创造性20％
3 努力程度15％
4 投资收回期25％
5 同效益25％
处 理
第八条 采用的提案：交由有关部门实施，除通知原提案人外，并予列管及实施成效检查。
第九条 不采用的提案：将原件发还原提案人。
第十条 保留的提案：须经较长时间考虑者，先将保留理由通知原提案人(一般系每期限以三个月为限，但经委员会同意可延长至六个月)。
第十一条 成果检查
(一)实施的提案、各实施部门，应认真执行，每月应填具 成果报告表 呈直属主管核定后，转呈 “提案改善审查小组”经三个月的考核，并予评分后，再呈提案审查委员会。
(二)“提案审查委员会”依“提案改善小组”所报的成果报告表及评分表详作审查核定。
奖 励
第十二条 提案奖励：提案改善方案提交“提案改善审查委员会”评定，凡采用者发给100～6000元的提案奖金，未采用者视情发给合适的奖金。
第十三条 成果奖励：“提案改善审查委员会”依提案改善成果评分表，可核给500～10000元的奖金。
第十四条 特殊奖励：提案采用实施后，经定期追踪效益，成果显著绩效卓越者，由提案改善管理委员会核计实际效益后，报请核发20000～100000元的奖金。
第十五条 团体特别奖：
以科为单位，六个月内，每人平均有采用四件提案以上发给前三名特别奖：
第一名：锦旗及奖金5000元
第二名：锦旗及奖金3000元
第三名：锦旗及奖金2000元
附 则
第十六条 提案内容如涉及国家专利法者，其权益属本公司所有。
第十七条 本办法经呈董事长核定后，公布实施，修改时亦同。
第18篇：改善公司的建议
个人对公司的建议
再次拜读您写的《责任和权利》和《学习和发展》，都不敢下笔了，您的文字洗练、语言真诚，逻辑清晰、字字珠玑，和您相比小巫见大巫。我只能拿起初生牛犊不怕虎的胆量来写下面的文章。
一、改善公司的管理问题
初见公司的战略目标时，很振奋，很为您的远见喝彩。这样的目标也就如同给我们指定了一个目的地，人员再不断的壮大，为了更快的到达目的地，又不让很多人掉队，我认为有以下几点：
首先，增强企业文化
把企业文化贯彻到每个员工的心中，形成制度文化，让公司的员工更有向心力和凝聚力，相信五个手指头紧凑时总比散开的力度大。同时也要选择合适的工具前进，小汽车灵活性速度都很强，但承载有限；我认为更合适的火车，作为火车头的您们，在前进过程中也要停下来等等我们，让我们知道有人在前面等，而好快速的加快步伐，以便愧对前面等待者的心；如果火车头走的太快，不但着急了您们等待的心情，也惶恐了我们前进的心。林肯都说：我走的很慢，但从不后退；我觉得我们也应如此，永远都是在前进，涓涓细流终会汇成大海。 我认为严谨的制度和固定的企业文化对公司很有必要的。如果每个人都有“盛装端热油”般的用心、警醒，那么就没有什么做不了的事。
我认为领导聆听下属心声也是一种文化的体现，上周李总来工厂聆听下属心声，并尽量满足下属的愿望，使每个人都能表达自己的情绪，有了沟通，才能通畅，通则不痛，痛则不通。 还有，如同您在《责任和权利》里说：“多检讨自身的缺漏，少指责和抱怨下属员工的不足；多宏观地思考，少细节的追究；”这也是我们要学习的一种态度。
其次，多统计，多总结
现在公司的人员流动性比较大，由于人员的紧缺，导致新来的员工来到就上岗，蛮干。或许有些岗位也不需要有多强的能力，但我觉得在入职之前要进行培训，明确公司的理念、信念，同时，对于离开的那些人，要统计一下原因，然后对统计的数据进行分析，才知道怎么来改善。
还有客户投诉，我把今年的客户投诉都整理的一下，本觉得都是质量问题而导致的。统计完成之后，就发现更多的是没能更全面的了解客户需求而导致的，如果我们主动的了解更多的客户需求，应该会减少很多客户抱怨。对于那些新客户或新产品使用的客户，发货后，我们应及时主动的了解客户使用的情况，无论好坏，都要把情况记录下来，反馈给其他相关部门，这样才能更快更好的改善问题，防微杜渐。
然后，先“理”后“管”
前段时间让每个主管都写的其岗位的说明书，就是一个很好的“理”，只有我们自己理清了自己的思路，才能知道自己要做什么？
二、提高公司的利润水平
我认为提高利润水平唯一途径就是“开源节流”。如何让钱挣的多，也是销售一直在努力的事情。至于节流，我认为是：采购合格的产品，生产合格的产品，这样效率才最高，利润才最大。
三、本部门的工作
质检部从我来之后才成立的，现在除了我之外还有2个质检员，我一直觉得我领导的不够好，甚至是不会领导，目前也正在不断的学习中。
现在，我们在逐步的完善各过程检验，及时为采购提供准确的入厂检验报告，及时为仓库提供准确的入库信息，及时客户提供产品的检验报告，及时的为财务提供准确的原料信息等等。
对检验过程中发现的问题，及时记录、总结，然后找相关部门商讨出纠正预防措施，减少不合格品的发生。
现在对“人民日益增长的物质文化需求同落后生产力之间的矛盾”这一句话有进一步的认识，愿公司早日实现目前的企业愿景，向更高的理想迈进。
补充：
提高利润的途径是管理和技术：
1、从某种意义来说，管理出效益。良好的管理制度，需要执行者不折不扣地去全面惯彻落实。否则，无论多么完善和健全的管理制度只能流于形式，成为一纸空文，达不到预期的管理目标和无法实现企业预期的经营业绩。一旦企业在人力资源上管理成功，做到人尽其职，物尽其用，对公司利润产生有着意想不到的作用。管理主要还是人的管理：
1.1、控制成本，财务部要严格把控公司收支情况，公司在原材料采购、材料消耗、产品生产、销售等生产经营各个环节实施精细化管理，能够有效提高经济效益。
1.2、加强销售部门的管理，销售部是企业的很关键部门，是企业经营活动的中心，是企业与顾客连接的纽带与桥梁，是企业利润直接创造者。
2、技术，不是说公司做到截流，保证销量，利润就一定保证，还需要技术创新 ，加大技术研发力度，公司的产品能够保证人无我有，人有我优，这样价格销量才能保证，价格销量保证了，利润才可能产生。
第19篇：食堂改善伙食建议
四、食堂改善伙食计划
1、早餐
常备免费食品：咸菜、咸蛋、榨菜、豆腐乳、炝罗卜、花生米、粥等，约需补贴70元每天。
其它：周
一、周四增加豆浆（三角一份），白馒头、红糖馒头（二角一只）；
周
二、五增加水氽蛋（四角一只），肉包子（五角一只）；周三增加水氽蛋（四角一只），豆面碎（五角一份），白馒头、红糖馒头（二角一只）。
2、中餐
常备免费食品：咸菜、榨菜、豆腐乳、炝罗卜、花生米、黄豆酱、酱菜等任选三样放在餐桌上备用；每天一个免费汤类，确保相邻两天品种不同。此项费用约需补贴40元每天。
其它：主荤菜肉类为大块肉、大排、子排等，鱼类以鲜活淡水鱼为主，新鲜海鱼为辅；
适当增加荤炒菜，例如炒肉片、宫爆鸡丁、排骨烤罗卜等；时令蔬菜2—3个
3、晚餐与中餐标准相同
（以上点心、菜品的售价以成本价六折为定价依据。）
第20篇：财务工作改善建议
财务工作改善建议
首先，你在从事这个工作以前，问自己，是否愿意跟数字打交道 ?我想好多人回答是：不是很喜欢，但是财务工作好像比较稳定，工作也相对来说不是很难找，所以选择财务这一行，财务工作改善建议。我想这个理由，还是reasonable 的，但是需要搞清楚，做自己不喜欢的工作很难有所建树的。也许，有些人想，暂时干一段财务，有机会干个自己喜欢的一些事情。但是，问题是，财务人的特点决定，干这一行的时间长了，那么人就会变得谨小慎微、多少有点保守主义的倾向。当然，不是所有的人都是，但是大部分的会在自觉不自觉中变成这样子的。所谓男怕入错行，还是好好考虑之后再决定为好。
如果的确喜欢财务工作，那么财务工作本身你也需要选择向哪里发展。通常财务部门的规模达到一定程度之后，会分为5个领域，即：会计部门、税务部门、资金部门、财务分析部门和内部控制部门。不同的部门都有各自得特点，难说孰优孰劣，根据自己的个性去选择。当然，不是每个企业都这么详细地分工，但是这些功能是一个完善的财务体系必备的，不要以为财务工作就是简单的会计工作。
其次，财务的入门门槛其实不高，很多人都可以从事。如，学理工的、学经济类的任何专业的人，经过半年左右的培训，处理简单的业务基本上没有任何问题。甚至，比那些学财务的人做得还要好。所以我常常开玩笑地跟我的同事们讲：“你们要有危机感呀，现在能干财务的比扫马路的还要多!”但是，这个行业的达到高水准的人才，却很难，非常难!首先，如上所说，你如果没有很好的数字感觉，那么你永远也达不到财务高手的境界的。我曾经的老板是香港人，我们3个人花费了5天的时间，给他做了差不多50多页的报告。但是他看了不到20分钟，就敏锐地指出来，很多数据之间的钩稽关系和前后自相矛盾的部分。其间，他几乎没有用过计算器，就是凭脑子和感觉判断出来的。虽然老板的为人非常严厉，但是我们是由衷地佩服他，连他的死对头——中方的董事长也是对他极其地欣赏(由于中外合资双方的关系不好，所以每次董事会总是不欢而散，而我的老板就是外方的董事)，工作总结《财务工作改善建议》。 中方董事长在他们集团会议上，面对着众多的中方高层曾经说过：“你们这帮人里，如果有一个人有外方董事一半的本事，那么我他妈就给磕头了!”我想，一个人做到连对手都佩服的时候，那么这个人是非常成功的。显然，我的这个老板显然是血液里流淌着数字的人。其次，财务工作是相对来说成就感比较少的工作，因为它的Input 和Output 不是很配比的。你可以感觉到你的Input ，但是感觉不到Output——很多财务人天天加班，但是如果有人问你都做什么了，你会感觉很难回答上什么。因为你说了，别人不一定理解和听得懂!销售人员可以说，我这个月卖了多少东西;生产人员说，我超额完成了多少;QA 人员可以说，降低了多少不良率 ;可是我们呢 ? 说：报表完成得很顺利?这个月税务没出问题?分析出这个月的亏损的原因是什么 ?所以，做这个工作需要定力，更需要耐得住寂寞!
再次，财务工作的压力是很大的。这个压力，来自于Deadline、来自于分析的深度、来自于游离在政策的边缘上。有句话说到，迟到的公平是不公平的，同样，迟到的财务报表是没有意义的。这就是为什么那么多“表哥表妹”们天天加班的原因，如果你过了1个月才把上个月的报表搞出来，又或者把分析报告递交了，尽管是非常翔实和准确的，但是对经营没有任何帮助!大家会从各大公司的招聘广告中可以看得到“working under high pre”，可见财务人员承受的压力是非产普遍的!财务分析也是一样的，因为财务分析没有一定之规，也没有非常technical 的硬性标准，所以对你所做的分析，很多人可以challenge的 ，也就是说一帮人跟你指手画脚的!这些会让你感到很郁闷。同时，财务也是政策性非常强的，会计准则你得遵守，税法你也得遵守。尽管你有很高的水准，但是法律抑或乱糟糟的各种文件、条例都是由执法人员来解释的，所以，你做得再小心，肯定会有犯错误或者是走在犯错误的边缘上的。不管你平时表现多么的好，如果让执法当局罚了款了，那么你老板的脸色肯定是非常难看的。如果，你不希望你的老板给你难堪，那么你就得跟那些税务、工商、外管局、海关的一帮混蛋打得热乎点，这个对很多人来说是非常痛苦的!
再其次，财务需要终身学习的。当然，现在好像没有哪行是不需要学习的，但是中国现在处于各种经济法规完善过程中，所以经济类的各种政策变化是非常频繁的，如果不及时更新，那么你会跟不上时代的。如，现在新发布了最新的会计准则，从‘07年开始实行。光是这个，就够你学习一段时间的!又如，你要是在美国企业工作或者是在美国上市的公司上班，那么你得了解安然、世通事件之后，SEC要求的Sarbanece-Oxley法案。在加上中国的各种税收和外汇法律很多是以“通知”、“答复”、“XX函”的方式规定的，本身的逻辑性和连贯性很差，且执法人员的回复因人而异。所以，你得首先自己了解透了，才有可能莫名其妙地被人扣大帽的时候，进行辩解。中国的执法部门最恶心得地方是，他们从来不会以书面形式给你做任何政策咨询的，所以你要是含糊，那么可能会给公司带来很多的损失的。
