公司人力资源配置范文
推荐第1篇：人力资源配置
科左后旗第二人民医院 人力资源配置方案
为了保障我院各项工作可持续发展，加强医院人才队伍建设，优化人员结构，加强医院人力资源工作的科学化，规范化管理，建设一支高素质，高效能、合理的人才队伍，根据我院工作需要，特制定人力资源配置方案。
一、配置原则
1、全院各类人员的配置应在上级规定的人员编制数和医院当年的引进人才计划内进行。
2、人员配置工作应以加强医院的临床、护理队伍建设为中心，以引进和培养学科建设急需的人才为重点。对重点学科所需的人才在人事调配中要优先考虑。
3、引进的人才必须具备《执业医师资格》等相应岗位的任职条件，其他条件按医院引进人才条件和应届毕业生录用办法执行。
二、配置程序
1、编制当年医院《科室人员需求计划反馈表》，包括引进业务骨干和应届毕业生。经主管院长批准后报审院长审批。、招聘、考核和录用
（1）应届毕业生的考核与录用
执行《招聘应届毕业生实施方案》，来院工作的新员工需与医院签订聘用合同， 试用期为一年。
（2）调入引进人才
主要引进专业技术骨干，以加强我院专业技术队伍建设，提高我院整体医疗技术水平。
三、岗位任职资格与条件
人事科严格把握行业准入条件，对于新上岗的员工按照岗位任职条件严格审核，落实“持证上岗”制度。
1、从事医疗岗位的人员必须持有《执业医师资格证书》，并办理本院的行医注册；护理岗位的人员应具有《执业护士资格证书》并注册；医技岗位人员已必须持有相关上岗证书，禁止非医务人员从事医务工作，对尚未取得执业资格的医学院校应届毕业生，必须在上级医师（或护师）指导下工作，轮转二年内必须取得执业医师资格证书。
2、特殊工种按要求“持证上岗”，如电工、司机等。
推荐第2篇：人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置人力资源配置方案
人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置方案人力资
源又称为人力异动，包括人员的晋升或降职、调进、调出、辞职、辞退、资遣等内容。适当
的人力异动有助于企业的健康运转，而制定相应的管理方案将有利于企业的人力资源配置管
理。
公司员工晋升管理办法
晋升管理办法
一、为了提高员工的业务知识及技能，选拔优秀人才，激发员工的工作热情，
特制定本晋升管理办法。
二、晋升较高职位依据以下因素：
1、具备较高职位的技
能；
2、相关工作经验和资历；
3、在职工作表现与操行；
4、完成职位所需要
的有关训练课程；
5、具备较好的适应性和潜力。
三、职位空缺时，首先考虑内部
人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、员工晋升分定期和不定期两种形式
1、
定期。每年×月和×月根据考核评分办法(另行规定)组织运营状况，统一实施晋升计划；
2、不定期。在年度进行中，对组织有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升；
3、
试用人员成绩卓越者，由试用单位推荐晋升。
五、晋升操作程序
1、人事部门依据
组织政策于每年规定的期间内，依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请核
定。不定期者，另行规定；
2、几经核定的晋升人员，人事部门以人事通报形式发布，
晋升者则以书面形式个别通知。
六、晋升核定权限
1、副董事长、特别助理与总经
理由董事长核定；
2、各部门主管、由总经理以上人员提议井呈董事长核定；
3、各
部门主管以下各级人员、由各级单位主管提议，呈总经理以上人员核定，报董事长复核；
4、普通员工由各级单位主管核定，报总经理以上人员复核，并通知财务部门与人事部门。
七、各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。
八、凡因晋
升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。
九、员工年度内受处罚未抵消者，次年不
能晋升职位。
十、本文书自20××年×月×日正式生效
工作任命更改通知书
一、姓名文号
二、职位日期
三、所属部门
四、新任命工作
1．
2
3．
6．
六、任命日期：
部门经理：
人力资源部：
总经理
员工调离管理办法
一、为保证员工合理流动，同时保证公司利益不受损失，特制定本规定。
二、员工调
离本公司系统审批权限按人事责权划分执行。
三、公司员工不适应现任工作岗位时，可
申请调换一次工种或岗位，调换后如仍不适应，公司有权解除聘用合同，包括正式聘用合同
和短期聘用舍同。
四、员工要求调离公司时，应办理如下手续。(一)向本部门提出
请调报告；(二)按人事责权划分表，请调报告获批后，请调人到人事部(或劳资部)填写
员工调离移交手续会签表；(三)按有关部门要求清点、退还、移交公司财产、资料；(四)填写离调表及办理有关手续。
五、员工调离时，工资的发放按员工与本公司所签聘用合同书办理。
六、员工未经批准，私自离开工作岗位达1个月者，公司登报申请除名并停交劳动保险，将其人事关系退回劳动人事部门
公司辞退与辞职管理办法
一、
总则(一)为了加强本公司劳动纪律，提高员工队伍素质，增强公司活力，促进本公司的快速发展，特制定本办法。(二)公司对违纪员工，经劝告、教育、警告，不改者，有辞退的权力。(三)公司员工如因工作不适、工作不满意等原因有辞职的权力。
二、辞退管理(一)公司对有下列行为之一者，给予辞退：
1、一年内记过三次者。
2、连续旷工三日或全年累计超过六日者。
3、营私舞弊、挪用公款、收受贿赂。
4、工作疏忽、贻误要务、致使企业蒙受重大损失者。
5、违抗命令或擅离职守，情节严重者。
6、聚众罢工、怠工、造谣生事，破坏正常的工作与生产秩序者。
7、仿效领导签字、盗用印信或涂改公司文件者。
8、目破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、资材
制品及文书等行为，致使公司业务遭受损失者。
9、品行不端、行为不检，屡劝不改者。l0、擅自离职为其他单位工作者。
11、违背国家法令或公司规章情节严重者。
12、泄漏业务上的秘密情节严重者。
13、办事不力、疏忽职守，且有具体事实情节重大者。
14、精神或机能发生障碍，或身体虚弱、衰老、残废等经本公司认为不能再从事工作者，或因员工对所从事工作，虽无过失，但不能胜任者。
15、为个人利益伪造证件，冒领各项费用者。
16、年终考核成绩不及格，经考察试用仍不合格者。
17、因公司业务紧缩须减少一部分员工时。
18、工作时期因受刑事处分而经法院判刑确定者。
19、员工在试用期内经发现不符合录用条件者。20、由于其他类似原因或业务上之必要者。
(二)本公司按“辞退管理”之第(一)项规定辞退员工时，必须事前通告其本人，并由其直属主管向员工出具《员工辞退通知书》，其预告期依据下列规定：
1、连续工作3个月以上，未满1年者，10日前告之；
2、连续工作1年以上，未满3年者，20日前告之；
3、连续工作3年以上者，30日前告之；(三)辞退员工时，必须由其直属主管向人事部门索取《员工辞退证明书》，并按规定填妥后，持证明书向公司有关部门办理签证，再送人事部门审核。(四)被辞退员工要及时办理移交手段，填写移交清单。(五)被辞退的员工对辞退处理不服的，可以在收到《辞退证明书》之日起的15日之内，向劳动争议仲裁部门提出中诉，对仲裁不服者，可以向人民法院上诉。(六)被辞退员工如果无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。(七)人力资源部在辞退员工后，应时登记《人员调整登记表》。(八)本公司下属各分部、发展部辞退员工，必须经由公司人力资源部，人事副总裁审核批准方可执行。
三、辞职管理(一)本公司员工因故辞职时，应首先向人事部门索取《辞职申请书》，填写后交上级主管签发意见，再送变人事部门审耘。(二)公司员工无论因何种理由提出辞职申请，自提出之日起，仍需在原工作岗位继续工作一个月。(三)员工辞职申请被棱准后，在离开公司前应向人事部门索要《移交清单》，办理移交手续。(四)员工辞职申请被核准后，人事部门应向其发出《辞职通知书》并及时填写《人员调整登记表》。
四、附则(一)公司员工辞退、辞职手续未接规定程序办理的，公司相关部门将视其情况按有关规定作适当处理。(二)本办法的修改、解释权归公司人事处所有。(三)本办法自颁布之日起施行。
公司对停薪留职人员的管理
一、为了规范本公司对停薪留职人员的管理，特制定本规定。
二、凡具有下列情况之一
者，办理停薪留职手续：
1、久病不愈超过一个月者；
2、因特殊情况暂时不能上班者。
三、凡属第二争第1款情况的，由部门主管填写“停薪留职通知单”，经人力资源部核准后呈送本人。
四、凡属第二条的2款情况的，由员工个人填写“停薪留职申请书”，经部门主管领导批准后，填写“停薪留职通知单”，报人力资源部核准后呈送本人。
五、停薪留职以一年为限，如需延长，应经公司最高行政领导批准。停薪留职期问不计工龄。
六、凡停薪留职期满仍不能上班者，按辞退处理。
七、员工在停薪留职期间擅就他职或有其他收入者，一经核实，予以除名。
八、总公司正副处级和下属公司担当总公司正副处级以上的高级员工，不得停薪留职。
九、凡停薪留职人员，公司概不保留原任职位，中请复职时若无相应职位空缺或已无需要时，不待复职。若停薪留职期满仍不待复职者，按辞退处理。
十、凡停薪留职员工要求复职时，需填写“复职申请书”，经人力资源部门和原任部门经理核准后，办理复职手续。十
一、本办法呈总经理批准后生效实施，修改时
公司员工离职管理办法公司员工离职管理办法
一、为使公司员工离职有所依循，且使工作不受影响，公司人力资源部特制定本办法。
二、本公司员工不论何种原因离职，均依本办法办理。
三、员工离职区分：
1、辞职：因员工个人原因辞去工作。
2、辞退(解雁)：员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司因不景气原因裁员。
3、开除：严重违反规章制度或有违法犯罪行为。
4、自动离职：员工无故旷工3日以上，脱离其工作岗位自动生效。
四、辞职者应提前一个月申请；主管级以上人员领提前一个半月申请；经理以上人员领提前两个月申请。
五、辞职者，若平时工作成绩优秀，应由单位直属主管加以疏导挽留；如其去意仍坚，可办停薪留职半年，但不发离职证件，目的是仍希望其再远公司效力。
六、离职手续：l、员工离职，额持已批准的《离职申请单》和《移交清单》到各单位办理移交手续，办妥后，再送人力资源部审核。
2、职员以上人员离职时，应向人力资源部索要《移交清单》3份，按《移交清单》内容规定，详细填入《移交清单》，办妥移交手续后，一份存原单位，一份由离职人保存，一份随同《离职申请单》及工卡一并交人事部门核定。
七、移交手续：
1、工作移交：原有职务上保管及办理中的账册、文件(包括公司章则、技术资料、图样)等均应列入《移交清单》并移交指定的接替人员或有关部门，并应将已办而未办结的事项交待清楚(章则、技术资料、图样等类应交保管资料单位签收)。
2、事务移交：原领的工作服装交还总务部(使用一年以上的免交)；原领的工具、文具(消耗性的除外)交还总务部或有关部门；上述交还物品不必列入《移交清单》，由接收部门经办人在离职单上签字证明即可。
3、移交期限：5天。
八、离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收；如未定接收人时应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交；如无人可派时，暂由其主管自行接收。
九、各员工所列《移交清单》，应由其直属主管详加审查，不合之处，厦时更正；如离职人员正式离职后，发现财物、资料未交还或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追索。
十、各种移交手续办妥后，方可领取薪金。薪金结算如下：
1、本公司工作合同期满辞职者，除发给其正常工资外，另按《劳动法》规定予以补助。
2、未满合同期而辞职者，发给其正常工资，无补助费：
3、即辞即走者，扣除一个月工资；申请辞职期限不够一个月者，按比例扣除。
4、自动离职者，不发任何薪金。对人、财、物交接不清而自离者，视情节轻重报送当地公安机关处理。
5、辞退者，发给正常工资，另按《劳动法》规定予以补助。
6、违纪开除者，按公司规章制度处分或罚款后，结算其正常工资；若有违法情节，报送公安机关处理。十
一、主管及财物经管人员：
1、本公司职员经解职或调职时应办理移交，除另有规定外均依本办法办理．
2、本公司职员的移交分下列级别：(1)主管人员：是指部经理、副经理
及以上人员。(2)经管人员：是指直接经管某种财务或某种事务的人员。
3、移交事项规定如下：(1)造具《移交清单》或报告书(格式另定)；(2)缴还所领用或保管的公用物品(簿册、书娄、图表、文具、印章、车锁等)；(3)应办未办厦已办未结各案应交代清楚；(4)其他应专案移交的事项。
4、主管人员的《移交清单》应由各该层次人员或经管人员编写。经管人员《移交清单》应自行编写，井均由各有关人员加盖印章，一式三份，一份送人力资源部，另两份分别由移交人、接管人留存。
5、《移交清单》应合订一册，移交人、接管人、监交人应分别签名盖章。
6、各级人员移交应亲自办理；若因调任、重病或其他特别原因不能亲自办理的，可委托有关人员代为办理，对所有一切责任仍由原移交人员负责。
7、前任人员在规定或核准移交期限届满时，未将移交表册送齐，致使后来接任人员无法接收或有短交遗漏事项经通知仍不依期限补交者，应由接任人员会同监交人员呈报以逾期不移交或移交不清论，徇情不报的，将予以惩处。
8、接任核对或盘查文案，发现亏短舞弊时应会同监交人员或单独通报上司；倘有隐匿，除予以惩处外，应与前任人员负连带赔偿责
公司离职人员物品移交程序书
一、为规范离职人员物品移交手续，特制订本程序书。
二、离职人员应填具物品移交表，由点收人员点收签名以清手续。
三、各部点收人员：离职者为外勤人员时，点收人员为其直属主任；离职者为内勤人员时，点收人员为该部经理所指定的人员。
四、离职人员获准离职后，人力资源部或财务部(会计组及总务组)应填具移交表一式三份(必要时离职人员须附明细表三份)，经点收人员点收签名交稽核室核对并结清账目后，由离职人员留存一份，一份由会计组留存做账，一份交人力资源部呈请总经理发出离职证明后归档。
五、点收程序：
1、所属部门；
2、稽核室：
3、财务部；
4、人力资源部
六、外勤人员(包括业务代表、业务员、护士、家访员、收款员)离职时，应将来收账款根据手存账单编列应收账款明细表一式三份，经该外勤人员及其主任逐页簦字后，转交稽核宣核对账目。稽核宣应尽快将结果通知其主任。若经核对无误，一份交稽核室自存，余两份分别由直属主任及离职人员留存。
七、新任外勤人员，由直属主任接收账单后，应于旧任人员离职后3个月内访问各接收账项的客户，以清理或确定本公司的债权。如发现账目不符，或离职人员已收款或已退货而未交公司等，应取得客户证明，寄交稽核室处理；逾期发现的问题概由新任外勤人员负责(清单上应注明3个月后发现的问题，概由新任外勤人员负责，以示责任的归属)。
八、原外勤人员离职后两个月账款未清的，由人力资源部通知新任外勤人员，提醒期限，清理账款。
九、稽核室于收到新任外勤人员寄来的客户证明，经与账目核对无误后一周内，列表通知部门经理，副本抄送财务经理。
十、稽核室应将离职人员应缴还的金额或不符的账目通知离职人员，该员工接到通知后两周内须到公司清结账款。若逾期不到或虽到而未能清结时，稽核室应立即向保险公司请求赔偿，再由保险公司依法向离职人员厦保险人追诉。十
一、本公司员工离职时，各部颓通知人力资源部，由人力资源部以书面形式通知财务部冻结支付任何款额，待账目经稽核室核对清结，并由该部经理核准支付后，始由人力资源部请款支付。十
二、属于公司的物品，其使用者于离职时，应按本程序归还公司。
公司员工退休制度实施细则
一、本公司正式员工的退休，依本细则实行。
二、员工服务年资满25年以上，年满55岁者，可申请退休。
三、员工有下列情形之一者，可命令其退休。
1、年满60岁者；
2、心神丧失或身体残废，不胜职务者，或因伤病愈特准病假期间仍未痊愈者。
前项第一款规定的年龄，如其服务单位主管认为必需留用者，就要呈请总经理核准，酌予延长，延长期限最高以5年为限。
四、前条所称心神丧失，系指神经受损伤及精神失常，不能治疗者。所称残虚，系指具下列情形之一者：
1、失残视觉者；
2、失残听觉者；
3、失残语言功者；
4、失残一肢以上的机能者。前项心神丧失或残废，以公立或劳保局指定医院的医师证明为凭。
五、中请退休或命令退休者除依照本公司员工储蓄厦退休福利基金计划请领退休金外，由董事会就其服务情形厦对公司贡献成绩核给特别退休金。
六、本办法所称服务年资及年龄的认定，均自服务本公司(或出生)的年、月、日起十足计算，停薪留职期问，其服务年资以中断计算。
七、申请退休员工，应填具退休申请书，检附户籍誊本，呈转总经理核定。命令退休金的表件，由服务单位填报。
八、本细则经总经理核准后人公布实施，修改时亦同
推荐第3篇：医院人力资源配置方案
县级医院
人力资源配置方案
为了适应九寨沟县中藏医院医、教、研各项工作的全面可持续性发展，加强医院人才队伍建设，优化人员结构，加强医院人力资源工作的科学化，规范化管理，建设一支高素质，高效能、合理的人才队伍，人力资源配置设置为：在遵循卫生行政部门，上级主管部门以及《医疗结构基本标准》和《二级综合医院基本标准》要求的相关规定基础上，根据我院工作需要，制度人力资源配置方案及人力资源配置及人力资源引进准入制度。
结合医院的总体发展目标和发展要求实施按需配置
一、配置原则
1、全院各类人员的配置均应在上级规定的人员编制数（医院管理学规定）和医院当年的进人计划内进行。
2、人员配置工作应以加强医院的临床、科研、教学建设队伍为中心，以引进和培养学科建设急需的高层次人才为重点。对重点学科所需的高层次人才在人事调配中要优先考虑。
3、引进的人才必须具备《执业医师资格》等相应岗位的任职条件，其他条件按医院引进人才条件和应届毕业生录用办法执行。
二、配置程序
1、编制当年医院《科室人员需求计划反馈表》，包括引进学科带头人、业务骨干和应届毕业生。经主管院长批准后报审院长审批。
2、招聘、考核和录用
（1）应届毕业生的考核与录用
执行《招聘应届毕业生实施方案》，来院工作的新员工需与医院签订聘用合同， 试用期为3个月。
（2）调入引进人才
主要引进专业技术骨干和学科带头人，以加强我院专业技术队伍建设，提高我院整体医疗技术水平。
三、岗位任职资格与条件
人事科严格把握行业准入条件，对于新上岗的员工（正式、人事代理和临时）按照个岗位任职条件严格审核，落实“持证上岗”制度。
1、从事医疗岗位的人员必须持有《执业医师资格证书》，并办理本院的行医注册；护理岗位的人员应具有《执业护士资格证书》并注册；医技岗位人员已必须持有相关上岗证书，禁止非医务人员从事医务工作，对尚未取得执业资格的医学院校应届毕业生，必须在上级医师（或护师）指导下工作，轮转二年内必须取得执业医师资格证书。
2、特殊工种按要求“持证上岗”，如电工、司机等。
3、全院中层干部的任职条件，按医院人事制度改革方案执行。
2010年2月
推荐第4篇：人力资源配置整改方案
人力资源配置整改方案
一、精干、高效原则
合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
目前各工段均存在这种现象，如：指接工段梳齿工序，有二位女员工应调岗：1.工作熟练程度差2.年纪偏大，体能较弱。应更换年富力强的男员工。因为第一道工序的产量滞后将严重影响后序产量。
二、生产实际需要原则
参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之能够保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。如：下料段双面刨上料，现有二名女员工上料，可更换为一名体魄强壮，操作熟练的男员工。
三、竞争上岗，末位淘汰原则
为保证企业内各部门个岗位的人力资源质量，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。杜绝因人设岗。
四、调整定额、控制加班
1.工时定额在现有定额基础上缩小宽放率，普遍提高各工序定额产量。
2.加班实行严格审批制：由加班工段报----生产部报----人力资源部报----总经理。对增加任务部分可以加班，因完不成当日定额部分，加班不付报酬。
五、启动培训计划
1.企业规章制度的培训。2.岗位技能培训。
3.原有培训计划较完备，是否按照执行。
六、关于生产管理中存在的问题及整改办法： 1.人岗不匹配：①熟练程度差 ②体能跟不上 整改方法：流动配置，安置、调整、辞退
2.待料问题：转运工因忙或其他原因送料不及时影响产量。如：四面刨的操作者自己提料是经常的。
整改方法：①责任自负，层级追查。待料情况的发生由责任人承担
②下道工序发生待料是由于上道工序造成的，但下道工序的责任人没有尽督促和告知义务的，均承担责任。尽督促告知义务的负于处罚。发现待料一次者在绩效工资中扣除300元。
3.疏于管理：①段长、班长一线生产管理人员对其管理的各工序间的待料及衔接管理不到位，人浮于事没有进到监管职责。②对各工序的产量流速监督检查不到位。
整改办法：移动配置，晋升、降职和调动。
4.有些工序没有工时定额：应根据具体情况制定出相应的工时定额。如：需要单人完成的制定单序定额，需多人完成的制定总量定额。没有定额的工序会使整体计算工时不准确，造成实际发生的工时与定额工时产生误差。
人力资源部
二0一一年五月十九日
推荐第5篇：人力资源配置调整工作
为进一步规范我院人力资源配置调整工作，保证所需人才的合理流动，更好地发人才、选拔人才和使用人才，根据国家、省市事业单位设置文件精神及上级有关人员调整规定，结合我院实际，特制定以下暂行规定。
一， 适用范围
1、本院在编在岗职工。
2、正式招聘的编外聘用人员。
3、因工作需要引进的专业技术人员。
4、职工子女就业人员。
5、已纳入本院考勤的部分服务公司人员
二、调配形式
本配置调整主要包括人员的补充、调出（辞职）、院内调整等。包括以下形式：
1、在编人员配置调整是在编制核定和岗位设置的基础
上，根据工作需要，已聘用合同为依据，对全院编制内的人力资源进行合理补充和调整。
2、正式编外聘用人员配置调整是根据每年度医院招聘
计划和实际工作需要，以签订的协议为依据，进行合理配置和调整。
3、其他人员则根据医院工作需要合理安排。
三、调整原则
人力资源配置调整工作应遵循以下原则：
1、人力资源配置调整工作要根据医院学科发展原则、
人才建设规划和岗位设置管理的需要，本着有利于医疗、教学、科研人员队伍结构合理，有利于高层次人才队伍的稳定和引进，有利于最大限度的发挥广大专业技术人员的专长，做到人尽其才，才尽其用。
2、人力资源配置调整工作需按照医院核定的编制、每
年度招聘指数，在年度人员调配计划内进行，以保证各类人员的合理分布和结构的合理配置。
3、人力资源配置调整工作要重点保证补充医疗、教学
和科研一线人员。优先引进科学带头人和急需的专业人才，以及具有硕士学位以上的高学历人才。
4、人力资源配置调整工作要坚持“公开、公平、竞争、
择优”的原则。严把政治、业务考核关，增强人事工作的透明度，是调配工作规范化，科学化。
5、为保证医院专业人员队伍建设的相对稳定，无特殊
情况，严格控制人员调整。
四、人员补充
（一）补充途径
人员补充的途径主要是高层次人才引进、录用医学院校为主的毕业生、调入急需的专业人才。
（二）补充条件
1、高学历、高层次人才引进条件
（1）品德优秀，具有良好的职业道德修养，学风 正派，有团结合作、开拓创新精神，有一定的组织协调能力。
（2）年龄：硕士毕业生年龄小于35岁，博士毕业生年龄小于40岁，副高及以上职称者年龄小于45岁，正高可放宽至50岁。业绩显著者年龄可适当放宽。
（3）高层次人才学术水平：有发展潜力，并已取得显著地研究成果，具有领导本学科在前沿领域保持或达到国内或省内先进水平的能力。具体学术水平条件：符合下列条件之一者：
① 在国内或省内医学院校受聘教授、主任医师职务； ② 省级有突出贡献的中青年专家;
③ 享受国务院或省政府特殊津贴者。
④ 在SCI收录杂志发表学术论著1篇以上；
⑤ 获得省部级科技成果二等奖以上者（首位）；
⑥ 承担国家自然科学基金或省部级以上科研项目，并可带项目到我院开展者；
2、招聘一医院校为主的毕业生，原则上临床一硕士（本专业首学历须为统招本科）以上学历为主，医技须为统招本科以上学历，护理一统招本科学历为主，起点学历须为统招大专。
3、急需专业技术人才必须 武威市调配规定，并由医
院进行综合考评。
4、医院引进的高层次或急需的专业技术人才，七配偶和子女所学专业级学历符合医院招聘条件的，可酌情考虑院内聘用。如果引进的人才调离医院，其配偶和子女须同时调出或辞职。
（三）接受程序
1、人员招聘
（1）各科室根据梯队建设和岗位需要，每年的11月份提出第二年的人员补充没计划并报相关职能科室，各相关职能科室根据各科室人员岗位和现有人员结构情况进行初步审核，汇总后报院人事科。人事科审核后编制出全院下一年度人才引进与人员招聘计划，并根据医院人才梯队建设计划提出改进意见，报院党政联席会议研究，初步计划确定后，上报上级主管部门逐级审批。审批后哦在医院网站公示并进入招聘程序。
2、招聘医学院校的毕业生，每年按照《事业单位公开招聘人员暂行规定》（原人事部第6号令）、《 ++省事业单位公开 人员暂行办法》及上级有关规定组织实施。
3、高层次、急需专业人才引进
（1）由人事科按照上级主管部门批准引进高层次，急需专业人才计划进行招聘。
（2）应聘人向医院提出书面申请并填写《高层次，急需专业人才情况登记表》，同时提供证明其学历与学术水平的相关材料。
（3）医院组织对应聘人员进行综合考评，提出意见，报院党政联席会议研究后。按程序逐级上报，审评，办理相关手续。
五、人员调出（辞职）
人员调出或辞职按照院人【2011】103号《医院关于加强职工调出，辞职的管理规定》执行。
六、院内调整
（一）院内调整应严格按照岗位设置情况，在保证岗位设置结构合理情况下，安排和使用人力资源。
（二）根据岗位需要，合理流动，调余补缺，坚持超编科室向缺编科室流动，一般岗位向急需岗位流动。
（三）审批程序
1、科室根据工作需要，提出用人岗位，并注明岗位对所需人员的基本要求，报相关职能科室；个人申请调整岗位的须由个人写出书面申请，注明调整原因并提出相关证明材料，经本科室主管领导签字同意后，报相关职能科室审核。
2、相关职能科室根据各科室编制、岗位设置、人员设置、人员结构、专业特长及人员特点等情况以及医院
工作需要和个人相关材料审核结果，在征求相关部门和分管领导意见后，提出调配方案请院长审批同意后（特殊情况需经院务会议研究决定），由人事科办理院内调整手续。
（四）凡干部调整的，按照干部管理权限办理，凡涉及岗位类别变动的（如专技岗管理岗的），应考虑岗位类别情况。
（五）调整人员的待遇，依据调入岗位待遇确定。
七、其他
本规定经年月日院第届职代会执委会第次会议讨论通过，自下发之日起执行，以前文件中有与本规定违背的，按本规定执行。
推荐第6篇：护理人力资源配置方案
骨科护理人力资源配备方案
护理人力是卫生人力资源中的重要组成元素。实施护理人力资源调配是保证病人安全，维护护士权益的重要举措。我科实施护理垂直管理是护理管理体制的改革和创新，因此，结合我科实际情况制定护理人力资源调配原则及实施方案。
一、指导思想：
坚持以病人为中心，合理动态调配护理人员，充实护理队伍，使人力资源得到充分利用，最大限度发挥护理人员的潜能，科学实施人力资源管理，推动护理垂直管理和优质护理服务活动的深入。
二、目标：
达到：“患者满意、护士满意、医院满意”。
以病人为中心，以服务质量为核心，合理动态调配护理人力资源，保证护理质量与安全。
三、配置依据：
1、满足病人护理需要原则：病人的护理需要，是编设护理人员数量结构的主要依据，同时还要根据科室等实际情况进行综合考虑。
2、管理结构原则：主要体现在护士群体的结构比例，包括不同学历和专业技术职称的比例。
3、优化组合的原则：依据不同年龄个性，特长等对护理人员进行优化，合理组合，充分发挥个人潜能，做到各尽所长，优势互补。
4、经济效能原则：根据科室病人情况，合理配置使用护理人员，在保证优质、高效的基础上，减少人力成本的投入。
5、动态调整原则：护理人员由护士长统一管理，根据科室病员及护理人员情况进行动态调配。
四、配置原则
1、制定遵偱人力资源调配原则和标准，根据病人数量、护理工作量、突发公共卫生事件等情况，适时调整护士岗位人员。
2、数量上配置：根据各病室的专科特点和实际需要配置人员数量，加强科室人员配置。
3、年龄层次的配置，老、中、青三结合，避免科内护士因年龄老化或年轻化影响护理工作。
4、临床科室责任护士平均每人负责的患者≤10人，并且 护理能力与患者危重程度成正比。
六、配置要求
护士人力资源调配要注重科学性、适时性和安全性，要注重专业技术、个人能力、人力资源有效利用等要素，在关注护理质量和护理强度因素的同时，更要注重护理管理和护理人员情感等潜在影响因素，实施护理部现场评估，统一调配，跟踪管理，使护理管理工作更贴近临床、贴近患者、贴近社会，保证护理安全。
推荐第7篇：数学建模(公司人力资源配置方案的最优设计)
公司人力资源配置方案的最优设计
摘 要
人力资源管理是一个公司进行人力资源分配的重要工作，合理地安排人力资源，能够为企业带来最大的经济效益。公司不只要对现有的人员进行任务分配，还要使公司的人力资源结构保持一个科学的比例。本模型旨在为A建筑公司提供一个良好的人员分配方案，达到公司获利最大的目的，以及怎样 在以后的人员招聘中使人力资源结构保持一个良好的比例。在公司现有的情况下，通过分析各种影响因素，排除掉一些不必要的干扰因素，运用整数线性规划和分支 定界法的知识建立数学模型，并使用LINGO软件进行编程求解，得出公司人员分配的最佳方案。在对本模型优缺点评价之后，根据公司可能会采取临时招聘技术人员的情况，对模型进行了改进，通过模型计算，为公司提供了一个合理的人员招聘方案。
关键字：线性规划，人员分配，最大收益，LINGO软件
目录
一、问题重述................................................................................................................1
二、问题分析................................................................................................................1
三、问题假设................................................................................................................2
四、模型建立................................................................................................................2
五、模型求解................................................................................................................4
六、结果分析................................................................................................................5
七、模型评价................................................................................................................6
八、模型改进................................................................................................................6
九、附录........................................................................................................................8 参考文献：..................................................................................................................11
一、问题重述
企业的人力资源管理是一门科学，而人力资源管理最主要的任务是如何把企业现有的人力资源安排到合适的工作岗位，以使企业能够获得更高的经济效益。尤其是在人力资源稀缺的情况下，合理的安排各人员的任务更是显得至关重要。接下来我们将要解决的就是一个企业人员分配的问题。在这个问题中，A建筑工程公司有高级工程师、工程师、助理工程师、技术员等四种不同级别的工作人员，并且公司同时承接了A、B、C、D四个不同的工程项目。公司不同级别的技术人员的工资是固定 不变的，各级别技术人员的数量也是一定的，为了保证工程质量，各项目中必须保证专业人员结构符合客户的要求，在各项目的收费标准也是一定的情况下，合理的 安排现有的技术人员的任务，将使公司获得一个最大的利润。那么，为了获得最大收益，A公司到底应该如何把这四种不同级别的技术人员安排到四个不同的项目中 去呢？本文中，我们将重点对该问题进行分析。
二、问题分析
该问题的任务是，通过合理分配人员，使公司每天的直接收益最大。公司的主要收入来源是对各项目所收取的费用，支出主要有两项：四种不同级别的技术人员的工资和项目期间的办公费用。公司的直接收益是总收入减去总支出。A公 司对各个项目的不同技术人员的收费标准都高于对应技术人员的总支出费用。我们可以得出不同项目对应不同级别技术人员的利润表如下：
注：该表中的利润值是已经减去办公费用的值
同时，技术人员的分配受到不同项目对技术人员结构要求的约束，由于公司人员有限，各项目的技术人员安排不可能同时达到所需的最大数量，我们要将现有的41名技术人员对最大55个可用岗位进行安排。
1 从以上分析结果，我们可以确定这是一个线性规划问题，对公司现有的各级别技术人员进行合理的任务安排，可以使公司获得一个最大利润。接下来，我们就 将问题转化到如何将A公司各级别技术人员安排到55个岗位上来，使公司获得最大利润。
三、问题假设
1、公司的现有技术人员数量和结构保持不变，即公司不会再临时招聘专业技术人员；
2、一旦任务分配好之后，不会再出现人员变动的情况，并且不可能出现同一个技术人员同时担任两个项目的工作；
3、对项目的收费标准和专业技术人员的工资水平保持不变；
4、排除人员因生病、请假等不能正常工作的情况，排除天气对项目进行的影响；
5、假设四个项目工期相同，即四个项目每天都在同时运行。
四、模型建立
1、决策变量：
对各项目分配的技术人员数目设如下变量：
2、目标函数：
设公司每天的利润为M元，根据利润表和人员分配表，公司每天的总利润可以表示为：
M=750*x11+1250*x12+1000*x13+700*x14+ 600*x21+600*x22+650*x23+550*x24+ 430*x31+530*x32+480*x33+480*x34+ 390*x41+490*x42+240*x43+340*x44
3、约束条件：
2 （1) 各项目的不同技术人员数量约束如下： 1≤x11≤3 2≤x12≤5 x13=2 1≤x14≤2 x21≥2 x22≥2 x23≥2 2≤x24≤8 x31≥2 x32≥2 x33≥2 x34≥1 x41≥1 x42≥3 x43≥1 x44=0 （2）各项目安排的总人员约束如下：x11+x21+x31+x41≤10 x12+x22+x32+x42≤16 x13+x23+x33+x43≤11 x14+x24+x34+x44≤18
（3）各级别技术人员总数约束如下：x11+x12+x13+x14≤9 x21+x22+x23+x24≤17 x31+x32+x33+x34≤10 x41+x42+x43+x44≤5
五、模型求解
对于这种整数规划类型的问题，可以用分支定界法来进行求解。但是由于该模型的变量比较多，用分支定界法进行手工求解是比较麻烦的，而lingo软件求解整数规划问题时，正是基于这种方法，所以我们可以借助lingo软件进行求解。编写lingo程序如下： model: max=750*x11+1250*x12+1000*x13+700*x14+ 600*x21+600*x22+650*x23+550*x24+ 430*x31+530*x32+480*x33+480*x34+ 390*x41+490*x42+240*x43+340*x44; x11+x12+x13+x14=1; x11=2; x12=1; x14=2; x22>=2; x23>=2; x24>=2; x24
4 x31>=2; x32>=2; x33>=2; x34>=1; x41>=1; x42>=3; x43>=1; x44=0; End 运行程序（运行结果见附录一），求得最优解为27150 元，即为公司每天最大直接收益。
各项目的专业技术人员最优分配表如下：
六、结果分析
从运行结果（详见附录一）可以看出，公司的41名技术人员都能分配到任务，且完全符合各项目对技术人员结构的要求。而且，从其“影子价格”一栏可得知，在其他条件不变的情况下，每增加一名高级工程师，公司的最大直接收益就增加700元；每增加一名工程师，公司的最大直接收益就增加550元；每增加一名助理工程师，公司的最大直接收益增加480元；每增加一名技术员，公司的最大直接收益增加440元。因此，在不影响公司正常业务的情况下，应减少助理工程师和技术员的人数，增加高级工程师和工程师的人数，以使公司获得最大的直接收益。
七、模型评价
1．模型优点：
（1）该模型对问题用线性规划进行分析，而且列出了利润表对问题进行简化，使得问题变得简单，也减少了模型变量的数量，使得分析问题变得简单； （2）模型用lingo软件进行求解，通过影子价格来分析问题，简化了手工计算的工作量；
（3）结果分析了各级别技术人员数量增加时对企业利润的影响，给人力资源结构调整作了一个参照，以及今后公司扩展业务时应该招聘的人员比例。 2．模型缺点：
（1）本模型忽略了实际作业时的多种因素，例如天气、人员缺勤等不确定因素； （2）本模型未对公司实际作业时的其他支出进行考虑，如购买工具、设备折旧等；
（3）当公司招聘临时技术人员时，会对公司利润造成影响，本模型未对其进行考虑。
八、模型改进
针对模型的以上缺点，我们对其进行了以下改进：四个项目同时要求的总人数为55人，而公司实际人口为41人，如果公司招聘更多的技术人员会使利润增加，但应该招多少高级工程师、工程师、助理工程师和技术员，才能使公司的直接收益最大呢？下面我们对此问题进行求解。假设其他条件不变，新招聘的技术人员的工资标准和现有人员的相同。我们编写如下lingo程序并进行求解： model: max=750*x11+1250*x12+1000*x13+700*x14+ 600*x21+600*x22+650*x23+550*x24+ 430*x31+530*x32+480*x33+480*x34+ 390*x41+490*x42+240*x43+340*x44; x11+x21+x31+x41
6 x11>=1; x11=2; x12=1; x14=2; x22>=2; x23>=2; x24>=2; x24=2; x32>=2; x33>=2; x34>=1; x41>=1; x42>=3; x43>=1; x44=0; End 结果（详见附录二）显示：当招录高级工程师3人，工程师7人，助理工程师4人时，公司的直接收益最大，且最大收益为35020元。
各项目的专业技术人员最优分配表如下：
表中的各级别的技术人员比例是最优的人员配置，当A公司保持这种人员比例时，会使公司的利润最大化。这就给今后公司的进行人员招聘提供了一个比较科学的参照。
九、附录
附录一：原模型运行结果
Global optimal solution found.Objective value: 27150.00 Total solver iterations: 7 Variable Value Reduced Cost X11 1.000000 0.000000 X12 5.000000 0.000000 X13 2.000000 0.000000 X14 1.000000 0.000000 X21 6.000000 0.000000 X22 3.000000 0.000000 X23 6.000000 0.000000 X24 2.000000 0.000000 X31 2.000000 0.000000 X32 5.000000 0.000000 X33 2.000000 0.000000 X34 1.000000 0.000000 X41 1.000000 0.000000
8 X42 3.000000 0.000000 X43 1.000000 0.000000 X44 0.000000 0.000000 Row Slack or Surplus Dual Price 1 27150.00 1.000000 2 0.000000 700.0000 3 0.000000 550.0000 4 0.000000 480.0000 5 0.000000 440.0000 6 0.000000 50.00000 7 0.000000 50.00000 8 0.000000 100.0000 9 14.00000 0.000000 10 0.000000 0.000000 11 2.000000 0.000000 12 3.000000 0.000000 13 0.000000 500.0000 14 0.000000 200.0000 15 0.000000 0.000000 16 1.000000 0.000000 17 4.000000 0.000000 18 1.000000 0.000000 19 4.000000 0.000000 20 0.000000 0.000000 21 6.000000 0.000000 22 0.000000 -100.0000 23 3.000000 0.000000 24 0.000000 -100.0000 25 0.000000 0.000000
9 26 0.000000 -100.0000 27 0.000000 0.000000 28 0.000000 -300.0000 29 0.000000 -100.0000 附录二：改进后模型运行结果： Global optimal solution found.Objective value: 35020.00 Total solver iterations: 0 Variable Value Reduced Cost X11 3.000000 0.000000 X12 5.000000 0.000000 X13 2.000000 0.000000 X14 2.000000 0.000000 X21 4.000000 0.000000 X22 6.000000 0.000000 X23 6.000000 0.000000 X24 8.000000 0.000000 X31 2.000000 0.000000 X32 2.000000 0.000000 X33 2.000000 0.000000 X34 8.000000 0.000000 X41 1.000000 0.000000 X42 3.000000 0.000000 X43 1.000000 0.000000 X44 0.000000 0.000000 Row Slack or Surplus Dual Price 1 35020.00 1.000000 2 0.000000 600.0000 3 0.000000 600.0000
10 4 0.000000 650.0000 5 0.000000 480.0000 6 2.000000 0.000000 7 0.000000 150.0000 8 3.000000 0.000000 9 0.000000 650.0000 10 0.000000 350.0000 11 1.000000 0.000000 12 0.000000 220.0000 13 2.000000 0.000000 14 4.000000 0.000000 15 4.000000 0.000000 16 6.000000 0.000000 17 0.000000 70.00000 18 0.000000 -170.0000 19 0.000000 -70.00000 20 0.000000 -170.0000 21 7.000000 0.000000 22 0.000000 -210.0000 23 0.000000 -110.0000 24 0.000000 -410.0000 25 0.000000 -140.0000 参考文献：
【1】 姜启源等，《数学建模》（第三版），北京，高等教育出版社，2003年； 【2】 胡运权等，《运筹学基础及应用》（第四版），北京，高等教育出版社，2003年；
【3】 赵静等，《数学建模与数学实验》，北京，高等教育出版社&施普林格出版社，2000年；
【4】 马莉，《MATLAB数学实验与建模》，北京，清华大学出版社，2010年。
推荐第8篇：优化人力资源配置 增强企业竞争力
优化人力资源配臵 增强企业竞争力
---百色分行人力资源发展案例
一、案例主题
人力资源配臵及队伍建设
二、案例名称
优化人力资源配臵 增强企业竞争力
三、创造案例二级分行
（一）机构名称 广西省百色市分行
（二）、项目组成员 组 长：梁业斌
副组长：韦庭华
成 员：农艺凤、莫湘浏、何妙祖、黄海萍、黄俏芸、龙俊宇、黄俏芸
四、一级分行指导部门和人员
（一）一级分行指导部门：广西区分行人力资源部
（二）指导人员：曾海、陈维、周爱红、林玲、庞欣宁
五、总行指导部门和人员
（一）总行指导部门：总行人力资源部
（二）指导人员：谷楠楠、王明宇
六、案例主题分析
（一）案例背景
1、宏观经济环境
人力资源管理是现代企业管理的核心，对于一家商业银行，人力资源的优化配臵与激励极为重要，它直接影响企业的生机与活力，关系到企业的成败。近年来，随着金融改革步伐的不断加快，股份制商业银行不断兴起，特别是加入WTO后，外资银行也纷纷瞄准中国金融市场，面临的竞争空前激烈。同时，国有商业银行人才流失严重，一大批中青年骨干被挖走，他们不仅带走了技术，带走了信息，也带走了优质客户。外资银行凭着富有生机的经营管理机制，良好的培训机制，优越的工作环境和优厚的工薪待遇，使国有商业银行在人才竞争中处于十分不利的地位。纵观国有商业银行的人力资源现状，面临着诸多问题。
当今世界,企业的经营环境正在发生革命性的变化,这种变化使得人力资源管理日益成为企业生存和发展的战略环节.对国有商业银行来说,这些变化主要表现在劳动力队伍的变化,技术变革,经济的全球化（进入WTO）以及工作和职业性质的变化。这些变化都要求国有商业银行更加注重发展自身的人力资源。并且，从商业银行的业务经营特点来看，它的经营特点：负债性经营，风险性经营，赢利性经营的具体情况也决定了人力资源开发和管理的地位，因此，在国有商业银行内部大力发展，对现有人
2 力资源体制进行改革是十分重要和必要的。具体来说：
（1）、新形势下金融同业竞争的需要
市场经济体制的确立将促使商业银行全面走向市场．这既给商业银行改革与发展提供了良好的机遇，同时也提出了严竣的挑战，其中突出的问题就是人才问题。商业银行要适应市场化的要求，必须建立起与之相适应的现代商业银行制度，而现代商业银行体制的建立过程，实际上是金融同业竞争，实力较量的过程。而所有的竞争无疑将是人才的竞争，谁拥有了大批宝贵的人才资源，谁就拥有了占领制高点的实力，就有了竞争中取胜的把握，这就迫切需要培养造就一支掌握现代知识和专业技能的跨世纪金融人才队伍。所以，在新形势下如何开发管理好人力资源，使大批优秀人才脱颖而出，既是商业银行现实的需要，也是时代的呼唤。
（2）、商业银行现代化管理的需要
现代科学技术迅猛发展、日新月异，新产品、新技术周期越来越短，商业银行正面临知识现代化、信息现代化和经营管理高科技的严峻挑战。其结果是：一方面科技装备水平的快速发展，在业务操作、经营管理领域的运用，大大提高了银行的电子程度，另一方面也明显地反映出员工素质的不适应，这必须通过人力资源的开发和培训来弥补。
（3）、员工自我实现的需要
随着市场经济的全面推进．社会的发展与进步，员工的社会
3 价值也在发生重大变化，特别是广大青年员工越来越迫切的要求更新知识，完善自我，希望从事具有创造性、挑战性的工作，希望自己在工作中有成长和实现个人价值的机会。与此同时，由于人力资源是商业银行资产的重要组成部分，作为领导者同样有责任保证其不断的提高增值。所以，人力资源开发既是员工的迫切需要也是领导者的重要责任，这就要求不断地挖掘开发员工的潜力，提高员工素质。
2、微观经济环境
在当前，我行当前人力资源配臵存在的问题 （1）用人难
因为我行人员总量上控制的比较严格，人员的增加与收入密切相关，所以新业务对人员需求与其带来的经济效益不能立刻体现而产生的矛盾只能通过内部调节解决，这种仅靠内部调整的方法并不能从根本上解决人员需求问题，从而造成了用工困难。
此外，增人方式比较繁琐，审批过程漫长，一定程度上也造成了用工困难。 （2）管人难
由于国企的特殊用人机制，劳务工在企业中没有归属感，虽然现在我们在工资、福利政策、职业上升渠道等方面没有区别，但大部分劳务工仍觉得自己不是银行员工。另外劳务工为派遣式用工，人事关系不在我行，管理起来有一定的难度。 （3）留人难
4 市场竞争归根结底是人才的竞争，而我行刚成立三周年，在薪酬待遇、办公环境等方面与成熟的商业银行有一定差距，部分人才加入我行时，怀着与加入其他商业银行相同的期望，可是参加工作以后，发现待遇低于其他金融机构，工作压力却较大，于是员工积累一定工作经验后，会往待遇更好的金融单位流动，人才流失在这几年显现的比较严重。
（4）人员严重缺乏
人少事多、岗多，一人兼任数岗数职，担子重，责任大，容易出现做多错多，被追究责任多的现象，严重影响了干部职工的工作积极性和主动性。
（二）案例涉及的主要内容
1、我行人力资源管理现状及成因
2、现有人员条件下的业务发展情况
3、管理机制的构建及可行性分析
（三）案例解决的主要问题
完善人力资源管理机制，优化人力资源配臵，发挥人力资源管理供应有功效，提高企业竞争力。主要解决以下发展的问题：
1、人力资源的开发与投入严重不足。
2、员工考核评价体系缺乏准确性和前瞻性。
3、人才激励与约束系统僵化、乏力。
4、人才成长外部环境欠缺。
（四）创造案例预期目标
1、建立科学的人力资源发展规划，解决后备人员不足，增加人员的流动性
2、加大培训力度，培养全能型专业人才
3、改革用人制度，拓宽用人渠道
4、注重企业文化建设，增强团队成员的相溶性。
5、加强内控建设，提高人才队伍素质
6、完善绩效管理和激励机制，防止人才流失
七、创造案例的简要过程
（一）创造案例的起止时间
创造案例的起止时间是从2011年12月开始，一直持续到2012年8月。
（二）创造案例的组织工作
该项目成立了以梁业斌行长为组长，韦庭华副总经理为副组长，各部门成员共同参与的项目团队，项目下设办公室，项目办公室由人力资源部兼任。
（三）创造案例的步骤
1、分析我行现有用工情况
截止到2012年8月31日，百色市分行全部从业人员共274人，各类人员的数量及占比分别为：合同用工A类93人，占全部从业人员的34%；合同用工B类23人，占全部从业人员的8%；劳务用工158人，占全部从业人员的58%。我市分行管理类岗位
6 人员共有18人，占全部从业人员的7%，占比与上年同期相比持平，且都是合同用工；专业岗人员共有119人，占全部从业人员的43%；操作岗人员共有137人，占全部从业人员的50%。
截止2012年8月底我市分行个人业务条线154人，占全部从业人员的56%，其中每个网点平均配有7人；公司业务条线21人，占全部从业人员的8%；信贷业务条线52人，占全部从业人员的19%；财务会计条线21人，占全部从业人员的8%；综合管理条线26人，占全部从业人员的9%。
2、部门及岗位设臵情况
我市分行自成立以来在“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标、以风险控制为主线、以科技为支撑”的目标原则指导下，公司治理结构、组织架构和管理模式的变革也直接带动了人力资源管理中岗位管理体系的变革。我行提出了“要建立清晰的岗位体系，按需设岗，按岗聘任”的方案，并根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，对职位设臵进行优化，并实行动态管理。并把岗位职务管理、优化人岗匹配作为实施绩效管理和完善薪酬管理的前提和基础。
我行严格按照金融法律法规和上级行规定建立了相应的组织机构，目前市分行内设机构有办公室、财务会计部、审计保卫部、风险合规部、综合业务部、公司业务部、信贷业务部七大部门，每个部门均严格按照总行、区分行的要求配备相应岗位人员。
3、分析业务发展情况
（一）个人业务
储蓄存款方面，截至8月31日,全市邮政储蓄余额45.26亿元，年累计净增6.31亿元，比去年同期增加10442万元，增幅19.83%。其中：活期存款余额为25.3亿元，所占比例55.91%，定期存款余额19.96亿元，所占比例44.09%。银行自营网点储蓄余额14.37亿元，年累计净增2.28亿元，活期存款余额7.73亿元，所占比例为53.83%（低于全市活比2.08个百分点）。
卡类业务方面，本年累计发卡8.3万张。结存卡户数量达到77.45万户，卡户余额203014万元。绿卡通本年累计发卡4.47万张，结存卡户数14万户，卡户余额39981万元，卡户平均存款余额0.29万元。绿卡通VIP卡本年累计新增3238张，结存卡量4001户，卡户平均存款余额4.56万元。信用卡本年累计新增1279张，完成市分行下达全年任务3000张的42.63%，结存卡量3663户。
理财方面，截止到8月31日，全市自营代理理财类（基金、理财和国债）业务年累计实际销量为19031.08万元，本月实际销量为1873.3万元，比上月增加225.84万元，增幅13.71%。
托管业务方面，本年累计新增托管余额4636.24万元，提前超额完成区行下达全年任务（托管余额新增1500万元）的309.08%。
代理保险方面，本年自营累计完成323.96万元，完成全年
8 1700万元任务的19.06%。
商易通方面，截止 2012年8月31日，全市累计发展商易通户数1136户，其中邮政发展583户、银行发展553户。2012年全市共新增91户,其中邮政发展78户，银行发展13户。
短信业务，本年累计发展户数为20072户，累计扣款72.1万元，完成市分行下达全年任务145万元的49.73%。
电子银行方面，个人网银本年累计注册12683户，完成区行下达全年任务15000户的84.55%。手机银行本年累计注册10127户，完成区行下达全年任务4000户的253.18%。电视银行本年累计注册3977户（未绑定机顶盒）。
（二）公司业务
截止8月31日，本年累计发展202户，月末日存款余额35323.78万元，累计日均余额34689.13万元。自营网点公司业务8月末存款余额33943.59万元，其中百色市分行本部余额7158.52万元，田东县支行2471.34万元，平果县支行2691.87万元，靖西县支行21277.55万元；德保县支行249.12万元；那坡县支行95.19万元；邮政代理网点总余额1380.19万元。
(三)信贷业务
截止8月31日，我分行本年累计放款24736.36万元，年日均余额32307.14万元。截止8月31日，不良贷款金额208.61万元，不良贷款率0.56%。自营存单质押贷款本年累计放款1笔，金额13.5万元；本年累计还款3笔，金额24万元。
9 综上所述，根据现有的人员配臵，我行个人业务稳步发展，公司业务止跌回升，信贷业务快速发展，总体上取得了良好的成效。然而也体现出一些问题，比如新业务收入增长水平远低于全区水平；各县信贷业务发展不均衡；公司业务“老三篇”尚未全线铺开等问题。
4、对现有体制进行分析
（一）人力资源的开发与投入严重不足。长时期计划经济体制严重束缚国有商业银行的发展，使之经营困难、举步维艰。其中一个重要原因就是忽视人工成本的核算，从而导致该花的没花，不该花的大笔浪费。由于商业银行将人力资源管理看成是一种不得不“付出”的“成本投入”，因此盘算的是“少花钱多办事”，压低劳动工资与福利，不对员工提供必要培训。
（二）员工考核评价体系缺乏准确性和前瞻性。由于缺乏清晰的岗位说明、工作规范和行为标准，大多国有商业银行对员工的考核仍沿用机关事业单位“德能勤绩”考核标准，考核形式、内容、步骤格式化，考核人给出的考核结果易受被考核人身份、地位、人际关系等影响，评价结果庸俗化，缺乏针对性，无法通过评价结果形成对被考核人能力、特长等的判断的前瞻。
（三）人才激励与约束系统僵化、乏力。人才的激励缺乏灵活性，员工的收入主要来源于工资、奖金、福利，其中固定化部门比重比较大，与员工个人绩效挂钩部门比较小；单一的工资总额包干制，下级行使用工资总额的机动性差，无法形成对人才在收入上的倾斜；退出机制事实上没有建立起来，员工普遍缺乏工作压力，人力资源的个体特征和竞争被掩盖，员工有平庸化倾向。
（四）人才成长外部环境欠缺。行内普遍没有建立起激励员工积极向上、为企业发展贡献力量的企业文化，不能形成尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的环境和氛围；员工的培训和继续教育内容和形式陈旧，且多与本岗位工作有关，针对员工个人发展和潜能开发很少，导致人才知识面窄、特长单一；员工岗位交流难以全面推行，复合型人才缺乏。
5、提出整改意见
（一）建立科学的人力资源发展规划
1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。（1） 对明显不合格人员予以调整；（2） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。
2.与其他战略、经营、财务规划协调。
（1） 根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3） 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。
4.企业实行员工总额控制。
由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。
（二）加大人力资源培训力度
改革培训关键是培训机制的转变，变偶尔培训为全方位的培训。目前大多国有商业银行只注重最大限度地用人，即使有员工培训，也是领导指定的学历培训，或计算机等通用培训。今后，培训应提到很重要的位臵。一方面，培训是不间断的，方式是多
11 样的，要将国内培训与国外培训相结合，短期培训与学历培训相结合，脱产学习与业余学习相结合。另一方面，培训是有针对性的。每个岗位要根据其需要进行特定的培训，每个员工根据他的个人情况有相应的素质培训和业务培训，以适应银行内部的变化和外部的变化，达到员工个人发展与企业发展同步的目的。例如，从党群干部中选拔一部分人经过培训后充实到客户经理当中去就是一种很好的做法。这既发挥了他们善于把握人的心理的优势，又起到了减员增效的效果。
（三）完善员工的绩效考评管理
员工考核评价是干部选拔和收入分配的基础和前提，应引起足够的重视。建立科学的评价体系，首先要转变考核的基本思想，实现从目前的“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变。变静态考核力动态考核；其次要改革现有的“德、能、勤、绩”考核要素设计、实行“业绩、能力、态度”考核模式；第二要明确用人部门管理者对下属的绩效管理职责．在改进年度考核等综合性考核项目的同时，完善干部任免考核、季(月)度考核等考核制度；最后，员工考核还要与人力资源管理的其他环节如干部任免、薪酬分配等更全面、紧密地联系起来，以充分发挥考核的基础作用和导向作用。
（四）改革传统单一的用人制度
人力资源配臵方式的转变，必须从非市场化方式向市场化方式转变。实行投资主体的多元化，试行对国有商业银行的股份制
12 改造打破国家独资局面。利用各投资主体之间的相互制衡，解决用人不当的问题。可以对有条件的分支行在认真清产核资的基础上股份化，总行改造成国有控股公司，各分支行连锁经营。另外要拓宽用人渠道，可与现行的管理职务并行，建立技术职务责任制，给专门人才以适当的权限认可，逐步淡化“官本位”。
已有一些成功经验可以借鉴，如海尔集团的人才概念“人才是本，人人是人才，赛马不相马”等。海尔集团每月举行一次“大选”，由人事部门把空岗位情况公布于众，每个职工都可以参与竞选，这种竞聘制为海尔培养造就了一批人才。
目前国有商业银行的用人方式基本上还是能上不能下，能进不能出，内部员工流动和淘汰率每年不到12％。处于中间环节的各支行机构庞大，科室人员多，科级干部多，甚至非业务科室超过了业务科室数量、非业务人员超过了业务人员数量。处于末端环节的分理处也是领导干部多，后勤人员多，而市场营销人员少，难于成为市场竞争中最活的细胞。
针对这种情况，国有商业银行必须逐步向以客户经理为核心的人力资源市场化配臵方式转变。金融开放后，银行经营的关键是为客户提供优质廉价的服务，因此必须提高服务效率，全面推行客户经理制，所有对客户工作由客户经理一个人完成。其他人员的配臵则必须和客户经理制相对应，或以市场的需要来因事设人从而建立起精干高效、高效、灵敏、协调的员工队伍。
（五）建立绩酬联动分配机制
13 激励机制的转变，必须变分配中的平均主义为收入与经营效益挂钩。要理顺这一关系，必须尽快建立适应现代商业银行运作的分配制度，使市场对员工收入分配的调节起基础作用，员工的收入分配都通过竞争的市场价格来决定。要对银行员工进行角色定位，明确其责任和权利，以此作为分配的依据。
对银行的管理人员，即各级银行长和中层管理人员，由于他们在银行的经营活动中起关键作用，直接决定着银行经营水平的高低和效益的好坏，因此他们的分配应与其经营业绩直接挂钩。可以借鉴国外的一些做法，或是根据经理的市场价格，实行年薪制，或是国有商业银行实行股份制，分配给经营管理人员一定数额的期股，把他们的利益与企业长远发展紧密联系在一起，以形成长期有效的激励和约束机制。对一般员工，其分配原则应取决于三个方面；当地社会平均工资水平、银行经营效益岗位贡献。即根据员工所在岗位的工作职责及员工的业绩、贡献程度确定收入分配。
（六）建立合理的约束机制
必要的约束有助于人力资源合理配臵的实施，有利于人才的健康成长。因各企业间的激烈竞争而对人才过分放纵，最终将导致人才队伍整体的素质滑坡。
1、法律约束。应该认识到市场经济条件下，完善的法律体系是强化监督最有利的武器。目前业已实施的商业银行相关的法律，对规范银行经营活动和金融从业人员工作行为，起到一定的
14 监督作用。但与现代商业银行规范运作要求相比，现行的法律制度仍不完善，法律运用范围也有很大的局限性，业内对用法律来解决人的问题看法不一。随着市场经济的深化，应进一步建立适应开放性金融的法律法规体系，法律约束深入到我们的工作和生活当中应是方向。目前可以辅以员工离任审计和个人财产申报制度等，使法律约束作用更加完善和具体。
2、制度约束和职业道德建设。国有商业银行内部的管理制度应与国际规范接轨，特别实在建立人才的准入和退出机制方面，应建立全国统一的、严格的金融从业人员行为规范、准入和退出标准，对行为严重失当的员工，要坚决清除金融行业。要迫使企业为自身生存，主动引进高层次人才，清退平庸员工。要自爱建立能最大限度调动员工工作热情、营造良好工作环境的企业文化的同时，强化员工职业道德建设，以人为本也要强调“人”标准。另外，也呼吁全国金融同业协会规范包括外资银行在内的银行间公正、合理、平等的人才竞争行为，为人才的培养造就创造条件。
3、群众监督。发扬群众民主监督作用，规范员工自身行为。建立独立于管理系统的情报反馈体系，使问题尽可能以本来面目到达经营者手中。建立人力资源规划、使问题尽可能的以本来面目到达经营者手中。建立人力资源规划、岗位设计、绩效评价相结合的工作情况群众监督体系。将全行经营总目标分解、细化，并根据各岗位所需知识、技能水平编制清楚、明晰的岗位说明和
15 工作规范，由群众来监督本人的实际完成情况。
（七）注重商业银行文化建设
企业文化是人力资源管理的重要内容，在今后国有商业银行需要逐步建立“以人为本”的企业管理文化。首先，要实行工作设计改进，为员工提供所喜爱的工作岗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。其次要建立畅通的沟通渠道，增强团队成员的相溶性。
国有商业银行应该坚持解放思想，实事求是，依法办事，以人为本的原则，全面推进人力资源管理体制的再造，逐步建立起竞争择优、有效激励、严格监督、依法规范、充满活力的激励与约束机制，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配臵，促进员工与企业的共同发展。
（四）创造案例的方式方法
阅读大量的有关商业银行人力资源配臵和体制改革的论文和期刊，并同其他银行相互交流和沟通。
八、创造案例的实际效果
（一）案例自身的效果
完善了人力资源的相关管理机制，合理整合了现有人员，优化人力资源配臵，提高工作效率
（二）案例在本二级分行辖区内可借鉴的经验
16 （注：所列经验最多三条）
1.在本二级分行案例相关本条线可借鉴的经验 （1）树立正确的用人观念是做好人员配臵的前提 （2）建立规范的制度是目前人力资源管理的重点
（3）同步提高人力资源部门人员管理能力是提高人力资源管理的有效途径
2.在本二级分行有综合（跨业务条线）借鉴作用 （1）培训是培养专业性人才的有效途径
（2）多岗位联动合作，提高人员的流动性和淘汰率
九、今后改进措施
要化解业务发展和人才队伍配臵的矛盾，必须从现在起，在人力资源方面做出前瞻性、战略性的改革，促进人员配臵逐步合理、结构逐步优化，以适应业务发展需要。
一要转变观念，增强人力资源开发的主动性。将人力资源梯次开发理念引入人员管理，积极推进内容全面、形式多样的全方位教育；人人参训、人人学习的全员教育；贯穿银行工作始终和干部职业生涯的全程教育；以提高干部综合素质和能力为目标的全面教育；上下协调、部门联动、齐抓共管的全局教育；培养和早就一直政治素质高、业务能力强的专业化队伍。
二要优化人员配臵，充实管理力量。按照管理力量与担负任务相匹配、管理效能最大化的原则，合理确定机关和基层、综合部门和业务部门的人员比例。根据员工的年龄层次、知识层次、
17 专业水平和个人特长，参考个人兴趣和意愿，将每个员工安排到最合适的岗位，实现人适其事、事适其人、人尽其才、才尽其用。
三要建立双向选择机制，加大岗位轮换和交流力度，促进人员的合理流动和自我选择、自我淘汰、保持机制的活力和对人员的压力。
四要合理搭配业务岗位人才，在机关内部应本着“年龄新老搭配、能力强弱搭配、知识高低搭配、经验多少搭配”，以解决部分老同志不愿进机关、年轻同志不愿下基层的问题。
附件1：本案例主要运用和参考培训中的相关内容.doc 附件2：在创造案例过程中，制定的相关文件.doc 附件3：在创造本案例过程中，编写的相关资料.doc 附件4：在创造本案例过程中，参考的相关资料.doc 附件5：百色市分行行长学习报告.doc
推荐第9篇：护理单元人力资源配置原则
护理单元人力资源配置原则
1、满足病人护理需要原则：病人的护理需要，是设置护理单元人员数量与结构的主要依据，同时还要根据医院的类型、等级、规模、科室设置等实际情况，进行综合考虑。
2、合理结构原则：合理编制护理人员，主要体现在护士群体的结构比例，包括从事行政管理、教学科研与临床护理人员的比例，不同学历和专业技术职称的比例。
3、优化组合原则：对护理人员进行优化、合理组合，使不同年龄段、个性、特长的护理人员充分发挥个人潜能，做到各尽所长、优势互补。
4、体现护理单元人员能力与病人危重程度相符原则：护理单元人员配置，应符合护士能级水平与病人危重程度相符的原则。
5、经济效能原则：护理管理者在编设和使用护理人员时，应在保证优质、高效的基础上，减少人力成本的投入。
6、动态调整原则：护理人员的编设应不断吸引具有新观念、新知识、新技术的护理人员，并在用人的同时，加强对护理人员的规范化培训和继续教育，以适应医院发展的需要。
7、紧急状态下，人力资源可统筹调配原则：由于医疗工作的特殊性，不同时段、不同疾病发病率变化较大，部分科室人力资源紧张，部分科室又存在人力资源相对过剩，应科学设定人力资源调配方案，服从大局，服从职能部门调配。
各级护理人员结构符合下列比例：
1、全院护理人员占卫生技术人员总数的50%，医师与护理人员之比为1：2，病房床位与病房护理人员之比为1：0.4，护理员占护理人员总数≤20%。
2、护师以上占护理人员总数≥30%。
3、护理单元人力资源计算公式为：护理单元人力资源＝（某时段科室实际产生住院总床日/天）/护士平均负责病员人数（≤10人（患者）/人（护士）·天）。如，某病区一月实际产生病人住院床日为1500天，应设床位为：1500÷30=50（张），按照每位护士平均负责病人数≤10人计算，应配置护士总人数为：50÷10=5人，即5～6人即可。按照优质护理每位护士平均负责病人数≤8人计算，应配置护士总人数为：50÷8=6.25人，即最低6～7人。
附：实际开放床位数=某时段全院病人住院总床日÷时间段（天）
推荐第10篇：人力资源配置调研提纲1
区社全资、控股企业人力资源配置调研
提纲
一、调研目的
（一）为新三年的人力资源规划打基础
（二）为区社综合改革机构调整做准备
二、调研范围
（一）全资企业
总部、北翼商厦、商铺部、商业街、大场社五家企业。
（二）控股企业
农资、南方、长兴、横沙、翼之风、沪客隆六家企业。
三、调研岗位对象
（一）职能管理类岗位
企业主要的职能管理岗位：行政、人事、财务、安全等岗位。
（二）主业发展类岗位
商业地产经营主要岗位：工程类、招商运营类、物业管理类岗位。
（三）辅助岗位
物业管理辅助岗位：保安、保洁岗位。
（四）离岗人员对象
主要针对大场社的协保、长病假、停薪留职、挂编等离岗对象。
四、调研方法
主要采用调查问卷法、面谈沟通法、统计分析法等调研方法。
五、调研主要内容
（一）在编在岗人员配置现状 1.职能管理类岗位配置情况
（1）编制数量情况分析
（2）员工质量情况分析
（3）人岗匹配度和工作饱和度分析 2.主业发展类岗位配置情况
（1）编制设置情况分析
（2）员工岗位素质状况分析
（3）人岗匹配度和工作饱和度分析
（二）物管辅助岗位配置情况 1.实际用工数量调查
2.自用工、劳务派遣与外包三类方式比较分析 3.辅助岗位的用工模式设计
（三）离岗人员对象调查
1.各类离岗人员对象数量及具体情况 2.离岗人员分类锁定及压缩方案
（四）存在的问题及应对策略 1.招聘方面
（1）流失人才原因分析
（2）稳定人才对象分析
（3）招聘人才模型与储备设想 2.培训方面
（1）各类员工培训需求分析
（2）企业培训现状
（3）员工培训发展模式设计 3.绩效管理方面
（1）各企业绩效管理现状
（2）绩效管理改良方向
（3）“切块”分配效果调查
（五）2015-2019五年人才招聘储备规划 1.五年自然减员情况统计 2.五年招聘储备计划
六、调研时间安排
（一）走访阶段 1.5月4-8日 全资企业 2.5月11-15日 控股企业
（二）数据采集阶段
1.5月25-5月29日 人员基础数据采集 2.6月1-12日 岗位工作信息调查数据采集 3.6月15-19日 数据整理分析
（三）调研报告形成阶段 1.6月22-24日 初稿框架形成 2.6月25-30日 报告修改提交
人力资源部年5月 2015
第11篇：税务系统人力资源配置机制研究
税务系统人力资源配置机制研究
人力资源配置是指企、事业等单位组织内部的人员配置，即按照企、事业单位组织设定的劳动工作岗位(职务)，选拔、安排适合的从业人员，做到量才录用、人岗相适、合理高效、人尽其才。人力资源配置的重点在于通过个体人力资源的能级结构同具体的工作岗位的合理安排和分配，最大限度地发挥个体人力资源的潜力和价值，实现人力资本投资的最大效益。
一、基础理论研究
（一）关于资源配置机制的探讨。20世纪90年代，我国的资源配置机制转入深化阶段，国家开始明确了经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，关于资源配置机制的探讨成为当时的理论热点之一。研究内容主要集中在三个方面:一是对资源配置与资源配置机制的认识；二是对资源配置机制与要素市场发育的研究；三是对市场经济条件下资源配置机制与机理的分析。
（二）关于对人力资源配置机制的认识。对人力资源配置机制的研究主要集中在几个方面:一是对传统人力资源配置机制的弊端进行揭示;二是对双重体制下劳动力资源配置机制进行认识;三是对建立人力资源市场化配置机制的必要性和意义进行论证;四是对人力资源市场化配置的条件、进程、内容、框架做出论述;五是对人力资源配置和劳动力市场建设进行探讨:六是对中国人力资源配置机制的历史分析和系统研究。
（三）关于对税务系统人力资源配置机制的研究。随着1994年税制改革的推行，税务系统的干部队伍结构和整体素质与快速发展的税收事业需求相比，还存在一些矛盾。这时期对人力资源配置的研究主要集中在三个方面：一是如何调整完善税务系统人才结构。二是如何推动人才流动，保持干部队伍活力。三是如何发挥干部才智，提高人才利用效率。
二、人力资源配置机制现状
分税制改革以来，随着税收征管制度和人事改革的不断深化，税务系统干部队伍结构不断优化，整体素质稳步提高，涌现出一大批征管、稽查、信息和行政管理等方面的专业干部，税收征管水平进一步增强，从整个XX市国税局的情况来看，人力资源及其配置状况已经大大改善：国税系统人力资源素质不断提高。从学历结构看，截至2010年底，全系统拥有博士研究生5人，占全部人员比例的0.18%，硕士研究生人员107人，占全部人员比例的
3.81%，本科学历人员1609人，占全部人员比例的57.3%。从专业化人才情况看，截止2010年底，全系统共有三师证书的人员314人。
从以上分析可以看出，随着人才的不断引进和干部素质的不断提高，XX国税系统的人力资源配置已经得到了较大的改善，但是同快速发展的税收事业相比，还存在一定的差距，主要表现为：一是队伍老龄化倾向。二是征管队伍与企业数量不够匹配。三是干部队伍活力不足。
三、人力资源配置的基本机制
（一）人力资源配置的基本要求
1．人尽其才，才尽其用。就是让每个人都能充分发挥自己的才能，并将才能充分利用，没有任何浪费。科学地进行岗位分析，准确地界定岗位职责，明确各岗位需要什么样的人才，让其从中能够发现丰富知识、提高技能机会，从而主动选择适合自己的岗位，减少“大材小用”或“小材大用”的现象。营造促进人才成长、鼓励人才干事、支持人才创业的良
好氛围，让想干事的人有舞台，能干事的人有激励，干成事的人有地位，使人力资源效益“最大化”发挥，推进国税工作的全面协调可持续发展。
2．优化配置，有效激励。就是将合适的人放在合适的位置上，即通过建立科学、合理的人员选聘及多轨道的晋升发展机制，客观评价每一位干部的能力和水平，将干部安排到其可以胜任的岗位，实现才得其用，职得其人，人职相宜，人称其职。只有做到优化配置，有效激励，才能真正实现人才在国税工作中发挥积极的作用，促使其人生价值的释放；才能全面掌握人才在素质、能力、态度等方面的差别，不拘一格选贤任能，为人才提供施展才能的舞台。
3.结构优化，岗责明晰。一是机构设置要优化。机构改革、岗位配置必须考虑国税部门特点、规模、人员现状和税改需求等因素，从系统角度思考，需要合理设置机构，使人力资源发挥到最佳效益。二是结构级别要适当。不论是金字塔型还是扁平化设置，设置层级越多，资源浪费就越多。三是人员组合要科学。一个部门人员的组合要根据岗位分工及各岗位任职要求，在知识、能力、气质、性格、年龄、思维方式等方面应尽可能的互补，价值取向应当相同，还应事先建立相应的规章制度，各项制度要与全体人员达成共识，在此基础上，大家才能共同遵守，团结协作，避免出现“三个和尚没水吃”的不良局面。
(二)人力资源配置的基本原则
1．能级对应原则。税务系统岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。人力资源的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2．优势定位原则。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指领导层能够根据每一工作人员的特点将其安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3．动态调节原则。动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。特别是随着税源专业化管理的深入开展，各个岗位的能级要求在不断变化，人力资源的配置也不能一职定终身，要适时的进行动态调节，在不断调整的动态过程中，实现人力资源配置的最优化。
（三）人力资源配置模型要素
1．数量要素
主要是指人员数量与岗位的对应关系。这种关系并非一成不变的。近年来，税务机关内外部环境发生了巨大的变化，从经济结构调整到税收征管改革的推进，给税务机关人力资源数量要素提出了新的课题和要求，现有的人力资源数量已经难以满足快速发展的税收事业的需求，人员兼岗十分明显，以胶南局为例，根据新的业务规程，共有236个岗位，而全局干部职工只有177人，很多干部同时兼岗现象十分明显。因此想要建立合理的人力资源配置模型，必要的人力资源数量是必不可少的。
2．质量要素
（1）人与事的匹配。又称“人岗匹配”，即岗位的要求与个人的能力及素质的匹配，它是人力资源配置的重点。进行人岗配置时，应根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上，因人而异，按能配岗；还应根据岗位的能力要求安排适合的人，因岗选人。实现人岗匹配的前提是工作分析和人才测评，工作分析是对岗位的认识（岗位职责及岗位的要求），人才测评是对个人的认识（知识、能力、性格、技能等）。
(2) 人与人的匹配。如果将人岗匹配比作“选零件”，重在人与事的统一，能与位的对应；那么人与人的配置则是人岗匹配的展开与深化，它犹如“装整机”重在人与人的协调，部分与整体的和谐。人与人的匹配是指在一个组织或一个部门中，具有各种职位类别、专业知识、能力、素质、性格、经验和性别、年龄的人员，从纵向和横向两个方面达成恰当
的比例配置，呈现相对稳定的有机联结。同质性容易造成相互磨擦、相互削弱，很难成互补结构，造成耗散减值。因此，优势互补是我们在人与人匹配中首先考虑的，产生群体结构优化的整体效能。
（3）人与组织的匹配。传统的配置模式光考虑个体能力是否符合岗位要求有它的局限性，忽略了个体与组织文化、价值观之间的匹配程度，这种局限性在人才激烈竞争的今天日益凸现。因此在组织人力资源配置过程中除了要看个体的能力与岗位要求是否相符合外，还必须通过一定的方法考查个体的一些内在特质与组织文化及价值观之间的匹配程度。所谓人与组织的匹配指个人的价值观与组织的价值、文化理念，个人目标与组织目标相一致，彼此有认同感。因此要求组织对自身的价值观及文化特性有清晰的认识。
（四）人力资源配置模型的构建
我们拟构建了税务系统人力资源配置的基本模型，从中我们发现人力资源配置是随时处在动态调整过程中的，其中，包括个人—岗位相互匹配的过程、人—人匹配的过程和人—组织相互匹配的过程。从中可以看出岗位分析工作是随着组织内外环境的变动及时做出调整的，它避免了把岗责体系冻结在一个静态的位置上，做到了岗位的动态管理，并在稳定中不断变化发展。通过分析确认工作人员所具备的个人素质水平、知识结构、技术技能等的总体能级，确定每一人员的能级水平，保证了每一工作人员所具备的能力水平与岗位要求做到相互对应，并在此基础上确认人员在组织中岗位的层级及在人员结构中的位置，为组织实现人与岗位的优化配置及组织中人员结构的科学化、合理化奠定基石。同时，利用绩效考核手段，及时对人力资源配置效果进行评价与反馈，有效规避了人力资本的闲置与浪费。
（五）人力资源配置模型的具体要素分析
1．人力资源规划。系统目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是税务系统人力资源配置的前期性工作，是对系统内人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测系统内人力资源的需求和可能的供给情况，确保在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。国税系统，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
2．职位空缺申请与审批。从目前XX市国税系统的人力资源管理状况来看，人力资源获取的主要途径是国家公务员招录和军转干部安置，招录途径相对单一，而且招录名额受到上级部门的限制，无法真正实现需多少、录多少的状态，这就给人力资源管理部门提出了更多的要求。人力资源规划是对国税系统所需人员数量以及所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部门进行仔细严格的审批，同时协调上级单位人员招录计划，从而确定实际的人力资源需求规划。因此，严格的职位申请与审批是目前解决系统内青黄不接、人员老化的有效的人力资源利用与配置的基础。
3.岗位分析。岗位分析是人力资源管理的基础性工作，更是实现组织中人岗匹配的基础工作之一。所谓岗位分析，又称工作分析，是指对组织中各类岗位的性质、职责、工作任务、工作环境和条件以及人员承担本岗位工作应具备的任职资格条件等所进行的全面的、系统的分析和研究。确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等（主要参考XX市国税系统制定的岗责体系）。岗位分析应该定期进行，对系统中新的岗位需求点进行剖析，确定其岗位职责，形成最新的、操作性强的职位说明书，适应内外环境的变化，增强国税系统人力资源科学发展的能力。
4．人员素质测评。人员素质测评，是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入地了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。我们可以通过职位说明书为指导来设计人才素质测评的考察指标，并选用相应的测
量工具对其测评。通过人才测评我们可以明确员工所具备的能力水平，以此为进行合理的人才优化配置提供依据。常用的人员素质测评主要有以下几种方法：
(1)履历分析。个人履历分析是根据履历中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定了解。通过履历中被测人以往的业绩，可以了解其拥有什么经验、能力，甚至思维的方法。
(2)心理测验。人才测评中使用的心理测验包括人格测验和认知能力测验。人格测验主要是对人才素质标准中“德”的方面的考察，主要看被测者是否具备与人才的工作绩效相关的一系列性格特征;而认知能力测验是“能力导向”，侧重对人才素质标准中“才”的方面的考察，主要看被测者是否具有掌握工作能力的潜力。心理测验是一种标准化、客观化程度较高的测验，优点在于:一是简单易用，一般仅用一两个小时就可完成对一批人的测量;二是其计分和解释比较客观;三是比较经济，很多心理测验都可以团体施测，可节约大量的实践和精力。不足之处是开发周期长，投入大;由于受测验形式的局限，有些综合能力无法准确测量，如言语表达能力、组织管理能力等。
(3)面试。面试是人才测评中最常用的方法，在我国的应用非常普及，这也是目前XX市国税系统进行人力资源配置的主要方式。面试技术基于“能力导向”对人才素质标准“德”和“才”同时进行考察，面试过程中的主动权主要控制在评价者手中，具有双向沟通性，可以获得较为丰富、完整和深入的信息。但面试与心理测验相比，容易受评价者的主观影响，信效度偏低，多人面试时耗时较长，所以心理测评的优势在于汰劣，面试的优势在于选优。
(4)评价中心技术。评价中心技术是一种相对较新的人才测评技术。它是兼顾“能力”和“业绩”从人才素质标准的“德”“才”双方面同时进行考察的。其主要特点是工作情景模拟并综合运用多种评价方法、多种评价源，来评价受试者的某些特质。具体包括情景模拟、文件筐测验、无领导小组讨沦、作文和演讲等。情景模拟将受试者置于特定的模拟现实的环境中，采用多种测评技术来观察受试者的行为反应，对其岗位胜任特征做出判断，最大特点是能创设动态的、较真实的环境条件来观察受试者在当时情景中的心理和行为反应，使测评结果更为客观、真实。
四、XX市国税系统人力资源配置效率提升策略
（一）建立人力资源配置制度体系
目前，XX市国税系统人力资源的主要进口有公务员招录和军转干部安置等，在对这些人力资源进行配置时，普遍采用的配置制度就是公开招录、竞争上岗、干部轮岗交流制度。这些资源配置方式仍不能满足系统内人力资源配置的需求，必须从制度体系上进行建立完善，包括积极借鉴有缺位竞争上岗制、全员竞争上岗制、干部任期制、干部试用期制、轮岗交流制等。
（二）合理利用人力资源配置模型
实践证明，合理的人力资源配置模型是提高人力资源配置效率的重要组成部分，是关键的一环。首先要通过建立适合自己的配置模型，对人力资源的状况进行分析，判断现有人力资源配置状况是否合理，从而确定人力资源的获取方式，并进而选择配置方法、制定计划和方案。在此基础上，根据计划和方案，借助人力资源素质评价等工具对待选对象进行筛选，以获取需要的人才。同时，通过录用、提拔、岗位轮换、借调、调任、降职、免职等手段，做好用人工作。
（三）完善人力资源配置格局
依据人才的动态发展和系统、能级、互补的原则，合理调整人才结构和布局，选择恰当的时机，把人才调换到更加合适的地区、单位、部门和岗位。要把握人才的发展趋势，制定充分发挥竞争对人才资源配置的基础性作用的相关政策，建立和完善灵活开放的人才资源调配机制，在各类人才之间建立“绿色通道”。既要围绕税务系统工作发展的需要，又要积
极调整人才在层次、工作岗位上以及地区间的不平衡。在人才调配上，要从全局观念出发，注重整体利益和各层次功能的有机配合，把不同能质、不同能级、不同类型、不同性格、不同专长的人才放到相应的岗位和职位上，通过优化组合，使其知识互补、才能互补、性格互补、年龄互补、类型互补，相得益彰，充分拓展人才的使用效能，形成完善的人力资源配置格局。
第12篇：银行营业网点人力资源配置意见1
******营业网点人力资源配置意见
第一部分
******营业网点人力资源配置意见
第一章
总则
一、总体要求
按照优化网点流程的要求，明确营业网点的功能定位，通过标准化规范化的职位设置和人员配置，支持网点功能实现，提升营业网点贡献率，促进营业网点做大做强。
二、基本原则
（一）以网点分类管理为依托，以绩效优先为导向，对辖内营业网点设置标准化规范化的人力资源配置模型。以量化管理为手段，实现对辖内营业网点人力资源配置的动态调整；通过数量模型的建立及使用，实现同一区域内营业网点的人员配置标准、动态调整方向及激励约束考核的\"三统一\"。
（二）设置营销和销售标准，充实配置专业化销售人员。支持营业网点由交易操作向销售服务和全功能转型，设置营销和销售能力标准，充实专业化销售人员和大堂管理人员，提高营业网点销售人员和销售时间占比。
（三）结合网点分类结果，按需超前配置人员。根据绩效考核结果和战略投入方向，对有发展潜力的网点实施按需超前配置人员。通过人力资源的超前投入与配置，充分发挥网点销售功能，促进网点转型。
（四）强化营业网点专业序列队伍建设。立足营业网点特性，完善以专业序列为核心的人才分类培养机制，推进专业序列向营业网点延伸。统一绩效评价标准，明确薪酬等级与价值贡献、准入退出的匹配关系，拓宽网点员工的发展通道。
（五）加强投入产出分析和后评价机制，动态调整人力资源配置。引导营业网点提升利润贡献，加强人力资源的投入产出分析并进行动态评价和调整；对在一定绩效期限内未能按计划实现预定产出目标的网点，将对网点人员乃至网点本身提出调整要求。
第二章
定位
三、营业网点的功能定位
营业网点在我行整体规划中主要包括四项功能：营销功能（面向客户）、销售功能（面向产品）、运营服务功能、渠道布局功能。
（一）客户营销功能：由网点正职、营销类的网点副职、网点客户经理、账户经理、理财经理、大堂经理等营销队伍承担营销职责。营销队伍的专业培养由公司、个金两大板块板块分别牵头负责。（关于谁负责培养，我认为不是配置意见的内容，如果要写，也不合适在网点的功能定位中讲）
（二）产品销售功能：由网点柜面（包括开放式和封闭式）、销售队伍、管理人员在内的网点所有人员在各有侧重的前提下，承担网点销售的职责。
（三）运营服务功能：由负责网点运营服务的柜员、派驻业务经理承担该项职责。运营服务人员的专业培养由运营板块牵头负责。
（四）渠道布局功能：营业网点作为综合性渠道的一部分，应与自助设备渠道、电子渠道、营销队伍等资源一并统筹使用；同时，营业网点作为所在区域内的一个综合性窗口，必须起到所在区域的客户关系维护、产品销售、运营服务的职能。
第三章
人员
四、营业网点职位设置和人力资源配置模型
根据营业网点的功能定位，结合目前我行营业网点业务规模差异较大的实际情况，对营业网点职位设置和人力资源配置模型采取\"X+N\"的配置模式。具体释义如下：
（一）\"X+N\"的人力资源配置模型中，\"X\"为营业网点基本的综合性职位设置，是营业网点人员配置的逻辑起点；\"N\"为伴随网点的各项业务规模（客户数量、产品销售总量（包括存、贷款、中间业务等产品））和渠道布局、运营服务要求的提高，逐步形成的专业化职位设置和人员配置。
（二）鉴于目前蓝图上线、流程优化改造在即的实际情况，对\"X+N\"的人力资源配置模型，\"X\"确定为\"9\"或\"10\"，\"9\"或\"10\"的基数内含派驻业务经理2名。\"9\"或\"10\"的确定取决于网点分类结果，\"交易服务类\"和\"销售服务类\"网点分别对应的人力资源基数分别为\"9\"和\"10\"。
（三）待蓝图上线、派驻业务经理配置模式明朗化后，则实行\"8+N\"/\"9+N\"的人力资源配置模式，即\"交易服务类\"和\"销售服务类\"网点分别对应的人力资源基数分别为\"8\"和\"9\"，每个营业网点派驻业务经理基本配置为1名。（此处有否依据？因为不明朗，所以无法确定将来是
8、9，还是
9、10，这时候将将来的X定下来，感觉与不明朗有点矛盾）
五、营业网点职位设置和人力资源配置模型明细
（一）营业网点的职位设置和人力资源配置初始化起点模式
在符合内控相关规定的基础上，营业网点职位设置和人力资源配置的起点，将以综合性职位起步，柜员为综合柜员，客户经理和网点负责人则同时负责公司、个金营销职责。
1、交易服务类(9人)：
（1）网点正职1名；
（2）派驻业务经理2名；
（3）综合柜员4名（封闭式柜台的基本设置为2个封闭式柜台，3名柜员；结合我行营业网点多数进行标准化改造的实际情况，应将对公柜台迁移至对公服务区，因此，我行柜员基础设置较省行设置多1名）；
（4）大堂管理人员1名；
（5）助理综合客户经理1名。
2、销售服务类(10人)：
（1）网点正职1名；
（2）派驻业务经理2名；
（3）综合柜员5名（增设VIP窗口）；
（4）大堂管理人员1名；
（5）助理综合客户经理1名。
（二）营业网点专业化职位配置标准
营业网点产品销售规模、维护客户数量、不可分流的日常业务操作类达到一定规模后，作为网点职位设置和人员配置起点的综合职位可逐步进行专业化分工，并增配相应的人员，最终形成\"X+N\"的网点人员配置总量。
1、基础运营类职位设置和人员配置
网点基础运营类职位包括综合柜员、开放式柜员、派驻业务经理等。（交易笔数按月平均日增？）
（1）综合柜员：封闭式柜台按零售业务操作量进行设置，在保持ATM自助渠道柜台业务迁移率（一般应达到85％以上）的基础上，零售业务笔数每新增200笔，可增加1名柜员；对全功能性支行，对公日均业务量达到250笔以上，对私业务达到200笔以上时，可分设对公柜员、对私柜员。
（2）开放式柜员：开放式柜台负责网点非现金交易业务办理，同时也是网点实施产品销售的重要渠道，开放式柜员是网点的综合交易销售人员，初始化阶段我行基本配置中均包括1名开放式柜员，后续人员配置可按照营业网点零售准VIP客户（资产在5万－50万元）数量及当年经营目标进行测算，按每750户增设一个开放式柜员。网点可根据实际业务办理情况，报经上级行或条线管理部门同意后，对开放式柜员和封闭式柜员进行统筹安排，确保网点运营效率。
（3）派驻业务经理：按照上级行关于做实业务经理派驻制的有关要求执行。
（4）其他人员：对于清算（RTS就是清算的渠道）、国际结算等业务应尽可能集中。对于距离较远，日均清算业务笔数超过250笔的网点可进行适当业务授权，与各项业务配套的经办、复核人员由上级行单独核定。
2、专业销售类职位设置和人员配置
营业网点在获得基本职位设置和人员配置基础上，根据网点经营规模和当年经营目标，结合当地人均维护客户数量、人均产品销售等指标，增加网点销售类专业职位设置。
网点专业销售类人员包括网点负责人、网点负责营销的副职、账户经理、对公客户经理（不是搞成综合客户经理的吗？与第二章，第一条的第一款叫法不一）、理财经理、消费信贷客户经理、大堂经理等人员。
专业销售类人员原则上按照以下标准进行配置：
（1）账户经理：网点公司有效客户数达到50户以上时设置1名账户经理；网点公司有效客户数达到200户可增配1名账户经理。
（2）对公客户经理：网点利润贡献在20万元以上的公司客户数达20户以上时配置1名对公客户经理，以此类推，每增加20户利润贡献在20万元以上的公司客户，增加1名对公客户经理。（对公客户经理与账户经理工作职责是什么区别？其服务的公司客户区别是什么，标准上是否有些重叠？）
（3）理财经理：网点自行维护的零售VIP客户数量达到200户以上时，可设置1名专职理财经理，以此类推，每增加200户可增配1名专职理财经理。
（4）消费信贷客户经理：对于年度发放量在1亿元以上或发放笔数在300笔以上的网点，可设置专职消费信贷客户经理。
（5）大堂经理：对于网点营业面积较大、柜台设置在6节以上且业务较为全面，在明确绩效产出的标准上，可增配大堂经理以有效覆盖大堂服务。
（6）网点分管公司业务营销的副职：网点账户经理、对公客户经理达到3人以上，可增设1名分管公司业务发展的副职，并承担相应的关键绩效指标。
（7）网点分管个金业务营销的副职：网点理财经理、消费信贷客户经理达到3人以上，可增设1名分管个金业务发展的副职，并承担相应的关键绩效指标。
（8）网点正职。对于符合全功能型标准的网点，网点正职在统筹网点全面管理和业务发展的基础上，应偏重于对公业务的营销。
（三）超前配置人员
（1）对于新增设网点，可按照网点业务发展测算情况，经分行行党委研究同意后，提前配置相应人员；
（2）对于符合绩效导向和我行战略投入导向的网点，经分行党委研究同意，可提前配置相应人员；
（3）营业网点作为我行重要的人才培养和储备基地，对其核心岗位人员可按1：1.1～1.2的比例提前配置；
（4）对于业务规模超出现有人员配置标准但未达到新增加人员标准的，可按超前配置原则提前配置；
（5）对于其他需要根据发展目标增加专业化职位设置和相应人力资源配置的，在明确绩效产出标准的基础上可予以超前配置；
（6）所有营业网点的超前按需配置资源需与网点承诺的经营目标挂钩、与网点的管理者责任挂钩。
（四）省行对于不同类型网点人员配置的要求
省行在其下发的\"人员配置意见\"中明确提出：（此处列出不明白是什么意思，是给领导选择吗？我感觉与前面的要求并不完全一致，是不是前面已对省行的规定进行了本地化，如是，此处在列出将来如何操作）
（1）对于销售服务三等级及以上网点，原则上人员配置不低于10人，其中网点副职1-2人，专业销售人员（账户经理、对公客户经理、理财经理、消贷客户经理、大堂经理等）不少于3人。网点副职应承担条线的绩效责任。
（2）对于全功能型三等级及以上网点，原则上人员配置不低于15人，其中网点副职2-3人，专业销售人员（账户经理、对公客户经理、理财经理、消贷客户经理、大堂经理等）不少于6人。网点副职应承担条线的绩效责任。
（五）人员配置的动态调整
对营业网点的人力资源投入与配置实行\"统一标准、适当前置、动态调整\"的形式。即每年4月结合上一年度网点分类及绩效考核结果，对当年营业网点的人力资源进行年度核定、动态维护，年度内如遇特殊情况（如指标发生重大变化等），实施动态调整。（哈哈，估计明年省行不会让你们动）
第四章
考核
六、网点人员的激励约束
（一）指导原则：标准统
一、规范考核、量化匹配。即对同城网点人员，拉直绩效考核路径，网点各类人员的考核，由分行公司、个金、运营等条线管理部门分别根据专业序列队伍管理要求，制订统一的考核模板。通过构建相应的专业序列（如柜员、派驻业务经理、网点综合客户经理、公司客户经理、理财经理、消费信贷客户经理、大堂经理等（职位名称与前面尽量统一）），对同一序列同一薪酬等级网点人员实施统一的绩效衡量标准。
（二）网点专业序列人员：结合分行近期将下发的专业序列建设意见，对网点人员构建与薪酬相对应的绩效目标管理、专业培养和职业发展计划，对网点人员实施统一的准入退出、绩效体系（KPI（KPI好象是关键绩效指标的意思吧？））设定和BSC考核表确定。（如果个人考核很好，但是网点考核不好，无法兑现怎么办？）
（三）网点柜员：拟参照省行和兄弟分行做法，在条件成熟时机，推出网点柜员的等级柜员制，即根据营业网点柜面服务人员的技能水平、业绩表现等因素，建立最低为一级、最高为五级的等级柜员体系，对柜员实施持续激励。等级柜员的评定以选取业务知识、业务技能、绩效表现、文优服务等可量化的考评维度为宜，与网点分类管理相类似，等级柜员实行定期评定、动态调整机制。等级柜员评定后，每年进行一次统一评定，实行动态调整。
（四）探索并有条件地尝试营业网点人力资源与费用资源相关联的管理机制。如在核定各营业网点人事费用时，引入\"绩效考核得分率\"及\"人员核定计划\"两大综合指标，引导各单位关注投入产出，重视人力资本投资回报率，逐步实现从关注人员数量到关注人员质量的转移。调节办法可适当以下表为基准：
人员情况
绩效考核得分率 调节系数
费用核定调整办法 人员缺编
考核得分率≤100％ 调节系数＝考核得分率
实际人数费用标准+缺编人数×岗位工资基数+缺编人数×绩效奖金基数×调节系数
考核得分率＞100％ 1＜调节系数≤2 实际人数费用标准+缺编人数×岗位工资基数+缺编人数×绩效奖金基数×调节系数×1.2 人员定编
按实际人数核定 人员超编
考核得分率≤80%
核定人数费用
80%＜考核得分率≤100％
核定人数费用＋超编人数×岗位工资基数
考核得分率＞100％ 1＜调节系数≤2 核定人数费用+超编人数×岗位工资基数+超编人数×绩效奖金基数×调节系数×0.8 备注1 岗位工资基数以非营销类十一级编内员工的岗位工资中位值为标准；绩效奖金基数以非营销类十一级编内员工的绩效奖金值为标准 备注2 调节系数一律取绩效考核得分率为参照值，当考核得分率＞200％时，取封顶值2
（五）对实行人力资源超前配置的营业网点，除在网点费用资源的获取能力上适当参照上图进行激励约束挂钩外，绩效承诺目标的完成情况与所在营业网点经营管理人员的年度绩效考核奖金也将呈同比正相关。
第五章
后评价
通过但不局限于网点调研、绩效数据分析、网点人员配置后评价等形式，建立起对人力资源配置模型的持续跟踪后评价及后续纠偏机制。
第二部分
******营业网点人力资源配置现状（建议放成第一章，第二章是意见，第三章是难点）
一、人员配置现状
我行营业网点人力资源配置目前基本沿袭2005年人力资源改革后的配置模式，即城区营业网点人员按照扁平化管理要求由分行人力资源部集中管理，管辖支行营业网点人员由各管辖支行自行配置。
2009年，第一次运用网点分类结果（同时选取日均存款指标为参照系）对城区营业网点进行人力资源配置。经过2009年的初步职位梳理，城区营业网点自上而下已基本确立依托绩效提升获取人力资源的观念，对城区营业网点最大的职位变化在于整合了助理客户经理和理财经理岗位，两职位合二为一成\"助理综合客户经理（兼理财经理）\"岗，其次是对非全功能支行的营业网点副职，贯彻上级分行内控管理相关要求，不再兼任派驻业务经理，而是改兼大堂经理。经过一年的运转时间，为更好地适应我行金融业务和业务发展的要求，加强网点建设和提高网点管理水平，需要在现有职位设置基础上进一步整合和优化。
二、现有人员配置形式的主要瓶颈
1、目前对营业网点的人力资源配置很大程度上停留在\"粗放型\"模式上，即主要根据网点分类结果进行一揽子配置，缺乏细化标准及深度分析。如A网点和B网点同处销售服务三级，按目前的配置形式，A网点和B网点配置的人力资源应基本相同，但从实际情况来看，其内部VIP客户数、对公客户数等业务结构可能完全不同，原有的\"粗放式\"人员配置办法则很可能成为营业网点做大做强特色业务的制约因素之一。
2、对营业网点助理综合客户经理（兼理财经理）的功能定位，实现了人力资源配置的集约化和效率化。但是更多程度上停留在个金业务内部的调整与整合，与实现公私联动最大化的理想目标尚有一定距离。如对其进一步整合，有效传导网点负责人同时负责公司、个金营销职责\"一岗两责\"的做法，与其无缝对接，则有望为营业网点的交叉销售、公私联动作出有力推动。
3、目前营业网点从业人员的另一症结在于绩效标准不统一，无论是专业序列人员还是柜员都存在同样的问题，如同样是十级理财经理，A网点和B网点对其绩效产出要求不一，很可能导致A网点理财经理和B网点理财经理同样的绩效产出却不同的绩效结果的非正常情况。而统一绩效模板，加强薪酬等级与价值贡献的匹配程度后，则将同一序列人员回归至同一考核评价线上，便于促进互为标杆、你追我赶的良性竞争氛围的形成。
4、各管辖支行营业网点人力资源配置各自为阵，缺乏标准。人力资源投入后，难以有效跟踪后评价。如A支行和B支行，同样的业务规模同样的人员配置，但是由于内部设置的不同，就可能导致不同的供求反映。
5、根据部分营业网点反映，对营业网点副行长（兼大堂经理）的人员定位有待商榷。
三、业务数据现状
根据8月17日各行上报的结果，城区营业网点主要业务数据指标如下：
四、根据上述业务指标，结合新的配置意见，城区营业网点人力资源配置的变化如下：
五、人力资源前置型营业网点
第三部分
操作难点
从现有人员配置向新的以量化业务数据为基础的配置模式过渡转变，可能遇到的主要操作难点：
1、营业网点人员自上而下的观念转变。
2、对与业务发展要求不匹配的人员退出通道的解决。
3、核减人员单位的\"困境\"。
4、条线部门的效能发挥。
第13篇：优化农村信用社人力资源配置的思考
优化农村信用社人力资源配置的思考
2008-6-26
【本文摘要】 整合现有人力资源，实施人力资源战略，是关系农信社可持续发展和管理体制改革成败的重要环节。
在农信社改革管理体制的同时，借鉴外国银行业人力资源管理先进经验，变革农信社人力资源管理和开发现状，实现“以事为中心”向“以人为中心”的转换，尽快改善从业人员年龄结构、知识结构，尤其是高级管理人员的知识结构，整合现有人力资源，实施人力资源战略，是关系农信社可持续发展和管理体制改革成败的重要环节。
当前农信社人力资源现状
僵化落后的人事管理理念。农信社传统的人事管理核心在于“管”，是以“事”为中心，注重对人的监督和控制。员工在管理者的监督下劳动，员工的创造性受到压抑。传统的人事管理工作职能也仅限于工资分配、人员招聘、调动、考核等行政性事务，人事管理仅处于一种执行者的地位。随着外资银行的进入，国有商业银行的激烈竞争，这种僵化的运作模式无法适应农信社的发展，更无法在日益激烈的人才竞争中保持优势。
缺乏行之有效的激励机制。在酬薪制度方面，农信社没有完全建立直接与收益挂钩的酬薪制度，专业技术人员的等级评定、升迁标准职责不清晰、奖罚不分明，使得农信社现行的薪酬制度存在局限性，主要体现在：该制度是以管理形式设置的岗位工资系数，没有兼顾到技术性岗位的工资系数；工作量对员工薪酬的影响较小。
缺乏科学合理的选拔用人制度。原有的劳动用工非社会性、非透明性、员工队伍裙带关系、近亲繁殖没有得到根本改善，整体素质难以迅速提高；选拔任用干部没有严格的选拔任用程序；员工进出关口不畅，急需的人才进不来，人才需求与实际脱节；人员总量相对不足，业务增长速度快，员工不增反减，人员紧张问题日益突出。
员工教育培训不能与时俱进。长期以来，由于缺乏完整的培训体系，对员工重使用轻培养，致使从业人员素质结构出现许多问题：知识结构不合理、文化素质参差不齐，高素质专业人才奇缺，尤其是通晓经济、金融、会计、计算机和法律等多种知识的复合型人才更少，难以适应农信社的可持续发展。
员工价值评价体系不健全。由于没有一套行之有效的价值评价体系，一直沿袭着“德、能、勤、绩”抽象指标考核，员工的评价多是凭领导的印象和年终的岗位考核。然而多数农信社人少事多，许多员工身兼数职，其业务技能、职业道德、综合素质等方面都无法量化衡量，对员工的考评也就简单几张表格，上面一些定性的内容，考核方式是自己填，领导评，
有的地方为了平衡员工的心态，考评级别是轮流坐庄，致使员工的价值无法得到承认或全部承认，严重挫伤了员工的积极性。
人力资源“断档”现象严重。处于深化改革之中的农信社，由于历史、政策、体制和自身等多方面因素影响，已经出现严重的人力资源“断档”现象，集中表现为五点:一是年龄型断档，中青不接，呈现出整体队伍“老龄化”的趋势；二是学历知识与实际需要断档，缺乏计算机、法律、金融、会计、外汇等专业人才；三是地域需求与人员配置断档。大多数地方出现基层社人员缺乏、城区社人员“扎堆”的现象，乡镇农信社、分社电算化会计人员缺乏、外勤人员不够，而设在的市区农信社人员严重超编，一岗数人、人员配置形成强烈反差；四是培养教育与人力资源开发断档。部分老员工因资格老、接受能力差等原因，使得单位不愿再投入大量的人力、物力、财力去培训，而对新招聘入社的大学生，书本知识强于实践能力，若不能及时得到岗位培训和再教育的话，一样会“退化”到其它老员工的工作状态。这就是虽然领导层经常鼓励员工要有创新意识，但是员工创新却很少有起色的主要原因；五是管理人员素质与时代要求断档。受员工业务、知识、能力水平的限制，出现越来越多的关系型、守摊型、近亲型、简单操作型人员，而缺少真正的开拓型、务实型、知识型、创新型、经营管理型的人才，已经严重制约农信社业务的发展。
改革人力资源的几点建议
在同业竞争日益加剧的情况下，要想提高农信社的竞争能力，降低人力资源成本，实现人力资源科学配置是当务之急。
整合营业机构，提高经营活力。长期以来，农信社以其“点多面广”而占据大部分农村金融市场。但是，大量的金融网点和人员的存在使农信社的人力资源成本过高。由于农信社电子化手段落后，同样制约着自身的发展。因此，在不断加大经营性资源投资的前提下，要想使农信社摆脱经营困境，必须整合网点，合理布局；必须撤并低效营业网点，减少不必要经营成本；必须强化网点管理，增效创收，提高工作效能。
控制人员总量，优化人员结构。要对现有人员进行优化组合，对不能胜任工作的员工实行下岗待业，按照劳动合同法规定，有步骤地削减富余人员；严肃组织纪律，加大对违规违纪员工的解聘力度。要强化规范管理，在优化人员结构方面，努力做到以下四点：一是调整员工的学历结构。要有计划地聘用研究生、本科生，鼓励在职员工学习，不断改善员工的文化结构，以适应同业竞争的需要；二是调整内外勤员工比例。全面推行客户经理制度，压缩现有的、庞大的柜员队伍，不断扩大外勤队伍；三是改善员工专业结构。引进计算机、法律、市场营销等专业人才，满足日益发展的金融服务需要；四是调整员工年龄结构，通过推行短
期合同制、引进劳务派遣制等用工方法，逐步更新临柜人员。
加强员工培训，提高整体素质。在培训中力求做到三结合：一是学历教育与岗位培训相结合，对于那些求知欲望强烈、工作能力突出的员工，要鼓励他们参加学历教育，提升学历层次，在全辖营造出“学而优则进”的良好氛围；二是长期规划与短期目标相结合。要制订出一套全局性的、系统性的远期培训规划，根据不同时期发展要求，适时增加新的内容，以适应时代发展要求。同时，制定详细的短期培训目标，根据不同需求分层次分类别进行培训；三是理论与实践相结合，对于管理者必须注重学以致用，用学结合，用理论来指导实践，用实践来丰富理论，着力培养出一批既有政策理论，又有实践经验，素质和能力都比较高的干部员工队伍。
强化用工管理，完善激励机制。目前农信社员工虽然大多是合同制，但实际上是“就业终身制”。这种现象的存在，不但弱化了用工双方的约束力，而且提高了用工成本。因此，应进一步明确合同期限，增强合同的约束力，建立合理有效的激励机制。一要建立合理的物质激励机制。对学历的提升、职称的取得都要给予员工一定的物质奖励，或与工资挂钩，或与岗位挂钩，以此来调动员工学习的积极性；二是建立有效的精神激励机制。可为员工制订可行性目标，对如期实现目标的员工给予一定的荣誉；也可为员工制订个人未来职业规划，使员工始终保持高涨的工作热情和旺盛的工作精力。
控制人员总量，优化人员结构。要对现有人员进行优化组合，对不能胜任工作的员工实行下岗待业，按照劳动合同法规定，有步骤地削减富余人员；严肃组织纪律，加大对违规违纪员工的解聘力度。要强化规范管理，在优化人员结构方面，努力做到以下四点：一是调整员工的学历结构。要有计划地聘用研究生、本科生，鼓励在职员工学习，不断改善员工的文化结构，以适应同业竞争的需要；二是调整内外勤员工比例。全面推行客户经理制度，压缩现有的、庞大的柜员队伍，不断扩大外勤队伍；三是改善员工专业结构。引进计算机、法律、市场营销等专业人才，满足日益发展的金融服务需要；四是调整员工年龄结构，通过推行短期合同制、引进劳务派遣制等用工方法，逐步更新临柜人员。
加强员工培训，提高整体素质。在培训中力求做到三结合：一是学历教育与岗位培训相结合，对于那些求知欲望强烈、工作能力突出的员工，要鼓励他们参加学历教育，提升学历层次，在全辖营造出“学而优则进”的良好氛围；二是长期规划与短期目标相结合。要制订出一套全局性的、系统性的远期培训规划，根据不同时期发展要求，适时增加新的内容，以适应时代发展要求。同时，制定详细的短期培训目标，根据不同需求分层次分类别进行培训；三是理论与实践相结合，对于管理者必须注重学以致用，用学结合，用理论来指导实践，用
实践来丰富理论，着力培养出一批既有政策理论，又有实践经验，素质和能力都比较高的干部员工队伍。
强化用工管理，完善激励机制。目前农信社员工虽然大多是合同制，但实际上是“就业终身制”。这种现象的存在，不但弱化了用工双方的约束力，而且提高了用工成本。因此，应进一步明确合同期限，增强合同的约束力，建立合理有效的激励机制。一要建立合理的物质激励机制。对学历的提升、职称的取得都要给予员工一定的物质奖励，或与工资挂钩，或与岗位挂钩，以此来调动员工学习的积极性；二是建立有效的精神激励机制。可为员工制订可行性目标，对如期实现目标的员工给予一定的荣誉；也可为员工制订个人未来职业规划，使员工始终保持高涨的工作热情和旺盛的工作精力。
优化分配机制，构建晋升体系。要改革基层干部员工的分配机制，缩减机关人员比例，精简富余人员，突出以效益为中心的原则，加大绩效工资比重，体现工资的保障职能、纵向的职务差别和横向的岗位差别，使员工工资与贡献成正比，逐步提高员工的工资收入水平，真正实现“增资凭效益、收入靠贡献”的激励机制。同时，要构建员工职务晋升体系，建立起一个与能力、素质及业绩相联系的晋升机制，深化干部制度改革，加大培养选拔年轻干部力度，使创业有功的人提起来，使守业有绩的人留下来，真正体现能者有其位、优者有其酬。活化用工方式，创新引进机制。科学的人才引进机制，能彻底改变农信社人员紧张、员工老化、综合素质低下的现状。可采用人才派遣租赁模式，农信社通过劳务派遣公司对派遣员工进行管理，不仅有利于规避劳资纠纷，而且更便于进一步深化劳动用工制度改革，并真正实现“用人不管人，增效不增支”的最大人力资源管理效益。
第14篇：企业职能框架结构和人力资源配置
小 型 民 营 生 产 企 业
职能框架结构和人力资源配置
现代生产企业借以理顺生产活动关系、提升企业经济效益、确保企业发展的关键在于先进的经营理念，科学的管理手段和严谨的文化建设。而确保上述目标实现所需要构建的基础工程则应该是企业职能框架结构和人力资源配置。如果没有合理的、科学的、符合企业现状的职能框架结构和人力资源配置，去谈企业发展，就如同人的骨骼发育不全、肌肉发育不匀一样，不是畸形就是残疾，就会严重地影响、制约企业的发展。
2007年，我曾考查过北京大兴地区12个小型民营企业，发现目前有相当部分企业存在管理机构庞大、部门重复；岗位混乱、责任不清；人浮于事、推诿扯皮；开支过大、企业负担过重；人员流动频繁、内耗严重等责、权、利脱节、人力资源浪费等问题，严重影响了企业的经济效益，挫伤了员工的劳动积极性。这类问题在经历了几番艰苦创业，取得较大成功，并谋略更大发展的企业中暴露得尤为突出。因此，从根本上提高对企业职能框架结构和人力资源配置进行改革意义的认识，研究制定出最佳的、科学的、合理的，符合企业实际情况的企业职能框架结构和人力资源配置方案应该是企业发展中首先需要考虑的问题。
究其造成上述结果的主要原因首先是受中国传统企业职能框架结构和人力资源配置理念影响的结果。建国以来，特别经过公私合营，实行计划经济以后，由于走后门、大锅饭等诸多原因，便产生了因人增设岗位，因人增设机构的怪现象。使机构越设越多，岗位越建越杂，使原本一个机构、一个岗位派生出2个乃至更多的机构和岗位。改革开放以后，民营企业如雨后春笋一般发展起来，但在考虑企业职能框架结构和人力资源配置时，东施效颦，很自然就把大锅饭的东西照搬了过来，岂不知这样一来，恰恰为企业的未来发展埋下了隐患。1
造成上述结果的第二个原因是受几十年农村生产队管理理念的影响。在我国小型国民营企业中多数老板出身农民，受落后的农业生产方式和生产队管理模式的影响较深，这在创业初期尚可，但是到了市场经济时代，到了信息爆炸时代就不管用了，如果老板不学习，不去积极接受现代化的科学经营理念，变革先进的管理手段，就犯了墨守成规的错误，就像病人明明知道自己有病，但不知道病根在哪，甚至讳疾忌医，根本就不想请医生诊治一样，看着别家企业人财两旺、迅猛发展，自己却忙得团团转，企业管事的不少，干活的不多，天天招聘、天天走人。这样下去，企业逐步病入膏肓，最后在大浪淘沙中势必被自然淘汰。
造成上述结果的第三个原因是受族权势力的制约。小型民营企业中大多数是以家庭为核心。改革开放初期的老板经过几年，甚至十几年的艰苦打拼，造就了一片天地，到目前子女长大了，进入了新老老板交替阶段，可这两代老板恰恰存在着观念和理念上的冲突，新一代老板期望改革创新，希望引进崭新的经营理念和管理机制，老一代老板大多仍然停留在创业时期的管理模式和成熟经验上。这正应了中国的一句俗话：“孩子在父母眼里总长不大”，如果父母仍然抱着族权势力不妨，总以父母对待子女那样事事不放心，事事包办代替的话，势必束缚新老板的手脚，制约新老板发展战略规划和企业文化的实施，势必成了企业改革发展的绊脚石。
下面，让我们来看看国际先进企业的发展过程。世界上的先进企业绝大多数是“民营企业”，他们在创建和发展时期和我国的民营企业没有什么不同，然而由于先进的经营管理理念和企业文化，使它们迅速地摆脱了传统观念的束缚（有些发达国家根本就不存在传统观念），努力改革、大胆创新，逐步使一个个小型企业闯入了世界级先进行列。这些企业没有庞大的组织机构，没有浪费的岗位分工，他们坚持人尽其才、才尽其用；一兼多职、一专多能，充分利用规章制度的制约机制和工资奖罚的激励机制，充分发挥人才的聪明才智和主观能动作用，极大地激发了员工的劳动积极性和改革创新热情，结果是
不仅劳动效率极高、内耗极低，而且人均创造价值成倍提高，经济效益迅速增长，进而推动了企业的迅速发展。
至于我国由小到大，由弱到强，目前已经立于世界企业之林的民营企业，如海尔、雅戈尔、联想等已经是比比皆是，它们的发展历程，给目前仍然处于发展阶段的小型民营企业做出了榜样，提供了经验。
那么，目前我国仍然处于发展阶段的小型民营企业应该选择什么样的企业职能结构和人力资源配置模式呢？一句话就是“精兵简政、一岗多责”。在此基础上注入科学的经营理念、先进的企业文化建设、完善的规章制度和相对丰厚的工资福利待遇等管理手段和制约激励机制，企业的发展是大有希望的。当然，需要说明的是，决定企业发展有诸多因素，我这里不过着重论述企业的职能框架结构和人力资源配置这一基础而已。
我国民营企业实行的是在董事会监督下的总经理负责制。目前，多数小型民营企业还没有实行股份制，没有成立董事会，因此，它们仍在实行总经理负责制，但是由于缺乏必要的监督机制，因此还很不完善。正确的总经理负责制应该是两层含义：首先是“总经理在企业中处于中心地位，对企业的经营管理负着全面责任。总经理是企业经营管理和行政工作的组织者和领导者，拥有企业经营自主权，业务工作的指挥权，企业内部人事任免权和对员工的奖惩权”。第二层含义是，企业还必须建立以总经理为首的业务指挥系统，建立健全“逐级负责制”。这样，一可以有效避免“总经理忙的团团转，职能部门旁边看”的混乱局面，二可以较大程度地发挥下属的积极作用，集思广益，减少失误，三可以有效地引进监督机制。这里讲的逐级负责制是以总经理为首的企业领导班子（由总经理与副职负责人组成）的决策要直接对二级机构负责人部署，由二级机构负责人向下（下属员工）传达贯彻、监督执行，二级机构负责人要在职权范围内拿出具体的执行方案和办法，督促、考核下属员工完成任务的情况，拿出奖罚建议。同时，二级机构负责人还要及时准确地把完成情况和员工意见建议向
分管领导反馈，这样上至以总经理为首的领导班子，中至二级机构，下至员工，形成一个层层对应，环环相扣的岗位责任链。确保总经理的决策迅速准确地付诸员工的行动。
小型民营企业的机构设置不宜多，岗位不宜杂，要体现“机构要简，员工要精”，体现人尽其才、才尽其用；一兼多职、一职多能。具体建议如下：
总经理下设2位副职负责人。其中一位可任副总兼总工程师，或总工程师兼副总，另一位可任总经理助理兼总经理办公室主任。
副总兼总工程师是企业生成经营的指挥者。主要负责计划、生产、安全、技术、研发、销售、售后服务、信息等企业生产活动必须的硬性管理工作，要直接对总经理负责。
总经理助理兼总经理办公室主任主要是遵照总经理确定的经营思想和管理理念，结合企业的实际情况，组织编制具体的企业发展战略、企业文化、规章制度、岗位责任等一系列管理法规，并随着企业的发展及时调整。经总经理办公会通过后，组织具体贯彻、实施、检查、落实等软性管理，同时做好人力资源配置及总经理代言人工作。
下设机构：
总经理办公室（劳动人事部）。
财务审计部。
生产安全部。
营销信息部。
物资保障部等。
总经理办公室可设文书兼劳资、法务助理2个岗位。
财务部设部长兼会计、出纳员兼统计2个岗位。
生产安全部设部长兼生产调度、设计师兼研发、安全员兼技术管理3个岗位。
营销信息部设部长兼信息、销售员（业务员）若干（视销售量大小而定）、售后服务3-5个岗位。
物资保障部设部长兼供应和物业、总务兼司机。
这样，一个小型企业管理岗位共设12至15个岗位足矣。当然，这只是对一般小型企业的设想与建议，各企业可根据自己的实际情况灵活安排，但一定要坚持管理岗位不能超过生产服务岗位的四分之一的原则。
具体分管建议如下：
总经理除统筹企业全面工作外，具体抓住人、财、物。直接分管总经理办公室（人力资源部）、财务审计部、物资保障部。
副总经理分管生产安全部、营销信息部和外阜办事处。
生产安全部主抓生产车间；物资保障部分管物业、门卫和食堂。 这样设置的好处是：
1、分工详细、责任明确。
上述职能框架结构和人力资源配置脉络清晰，隶属明确，既简单又全面。上至总经理，下至所有员工每个人都有明确的位置和职权范围。配以完善的岗位责任制和奖惩条例，基本可以达到事事有人管，人人有责任，避免谁都来管又谁都不管的混乱局面。
2、工作饱满、减少内耗。
工作体现责任和价值，工作饱满体现老板的信任，只有工作饱满才能激发员工工作热情，使员工感到充实和成就。压力产生勤奋和效率，还可以暴露优劣，提高竞争力。只有工作饱满，才能有效杜绝人浮于事、无所事事，磨洋工、靠时间等问题。
3、精兵简政、节省开支。
职能机构和管理岗位精简了，责任明确了，效率提高了，自然开支也就节约了，企业负担也就减轻了。把这笔资金投放到发展生产和提高员工薪酬上，会创造多大价值，老板会心知肚明。
4、改善待遇、增加凝聚。
精兵简政后，管理人员减少了，生产人员增多了，经济效益上去了，积累增多了，自然员工的福利待遇提高了。比如一个企业原来有20名管理人员，按每人每月平均工资2000元计算，企业每月仅支付工资一项就达40000元，一年就是近50万元，精简后假如只剩10名管理人员，仍按每月每人2000元计算，可以减少开支一半，也就是25万，如果把这笔资金拿出三分之二来发展生产，三分之一为员工增加薪酬，每个员工每年就可以增加7000多元的收入。试问，这样的企业谁不愿意来，来了谁不铆劲干。提高企业素质和竞争实力，建设现代化企业还成问题吗？
我在搞社会调查中有这样一个企业，老板是温州人。90年代夫妻二人来北京创业，资金只有12000元，开了一个小作坊。经过几年艰苦打拼，作坊发展成了公司。随着企业的发展和资金的积累，企业逐渐扩大，员工达到90多人。尽管老板非常聪明能干，但由于文化、观念等先天不足，到2006年左右再想发展就感到十分吃力，于是聘请了顾问。经过几天的了解诊断，发现这个企业的产品和销路没有问题，问题出现在企业职能机构设置和岗位配置上，出在老板的管理理念上。一个不足100人的小企业就设了8个科室，管理人员达到27名，规章制度制定了不少，岗位责任制也很齐全，但都是摆设。由于每个人只负责一项业务，因此上班后大多数人员无事可做，真的是“一
杯茶水，一张报纸混一天”。工作时间上和过去生产队一样，实行满月工作制，每天工作时间超过9个小时，平均工资不足1500元。结果是天天招工，天天走人。工作上，老板事事包办，决定朝令夕改，结果是老板急得团团转，大家旁边看，一片混乱。
值得庆幸的是，老板不讳疾忌医，很愿意改革，对批评意见能够听得进去。经过近一个月的学习整顿，理顺了关系，重设机构5个，管理岗位15人，聘请了能人并委以重任，同时引进竞争机制，实行竞争上岗，调整了工作时间，提高了员工待遇。管理上重新制定了岗位责任制和奖惩制，实现了真正意义上的总经理负责制和逐级责任制。整顿后，这个企业发生了奇迹般的变化，老板和员工精神面貌都发生了深刻变化，工作效率明显提高。到2007年年底，被大兴区政府评为文明企业。
综上所述，企业发展靠老板，老板靠得力的将和相。单纯靠实干不行，单纯靠管理也不行，只有先进的管理理念和科学的管理手段，配以踏踏实实的敬业精神，才能在总经理这位元帅的统领下，将相密切合作，才能确保企业的大发展。
（此论文曾经以整版篇幅在《中国企业报》上发表，并获3等奖。同时被浙江《企业论坛》杂志转载）
第15篇：001有关环节人力资源配置标准
有关环节人力资源配置标准
一、目的：对药品批发经营各有关环节人力资源配置要求进行标准规定。
二、适用范围：适用于药品批发经营企业的主要负责人，质量管理机构、采购进货、检查验收、仓储保管、养护等有关部门及岗位的人员配置。
三、配制标准依据：应根据《药品经营质量管理规范》（卫生部令第90号）第三节人员与培训的有关规定进行人力资源配置。
四、企业主要负责人
1、企业负责人应当具有大学专科以上学历或者中级以上专业技术职称，
2、经过基本的药学专业知识培训，熟悉有关药品管理的法律法规及本规范。
五、企业质量管理工作的负责人即质量副总经理。
企业质量负责人应当具有大学本科以上学历、执业药师资格和3年以上药品经营质量管理工作经历，在质量管理工作中具备正确判断和保障实施的能力。
六、质量管理机构的负责人即质量管理部经理
1、企业质量管理部门负责人应当具有执业药师资格；
2、3年以上药品经营质量管理工作经历，能独立解决经营过程中的质量问题。
3.应专职在岗，不得为兼职或挂名人员。
七、从事质量管理、验收及养护等岗位的人员
1、从事质量管理（质量管理员）工作的，应当具有药学中专或者医学、生物、化学等相关专业大学专科以上学历或者具有药学初级以上专业技术职称；
2、从事验收、养护工作的，应当具有药学或者医学、生物、化学等相关专业中专以上学历或者具有药学初级以上专业技术职称；
3、从事中药材、中药饮片验收工作的，应当具有中药学专业中专以上学历或者具有中药学中级以上专业技术职称；从事中药材、中药饮片养护工作的，应当具有中药学专业中专以上学历或者具有中药学初级以上专业技术职称；直接收购地产中药材的，验收人员应当具有中药学中级以上专业技术职称。（本公司不经营）
4、经营疫苗的企业还应当配备2名以上专业技术人员专门负责疫苗质量管理和验收工作，专业技术人员应当具有预防医学、药学、微生物学或者医学等专业本科以上学历及中级以上专业技术职称，并有3年以上从事疫苗管理或者技术工作经历。（本公司不经营）
5、从事质量管理、验收工作的人员应当在职在岗，不得兼职其他业务工作。
6、从事采购工作的人员应当具有药学或者医学、生物、化学等相关专业中专以上学历。
7、从事销售、储存等工作的人员应当具有高中以上文化程度。。
8、在国家有就业准入规定岗位工作的人员，如司机、会计等，需通过职业技能鉴定并取得职业资格证书后方可上岗。
9、企业从事质量管理、检查验收、养护等工作的专职人员数量，应不少于企业职工总数的4%（最低不应少于3人），并保持相对稳定。
第16篇：某医院人力资源配置现状调查报告
某医院人力资源配置现状调查报告
为全面、深入、准确了解我院人力资源发展现状，为我院未来五年（十三五）人力资源规划提出合理化建议和可行性措施。笔者通过调取我院人力资源管理系统的数据库，获得全体职工相关信息后，通过分类、筛选、汇总，对统计数据进行对照分析，得出以下结果：我院病床与工作人员之比为1：1.3，病床与卫技人员之比为1：0.98，专业技术人员占职工总数的79.7％，管理人员占职工总数为6.2％，工勤人员占职工总数的14.1％。在结合业务发展实际的基础上比照公立三级甲等康复专科医院人力资源配置有关标准，不难看出我院的人员配置总体上不尽合理。其中，医疗、护理人员配置比例过高，康复类人才配置显著偏少，康复、医疗类专业人才面临青黄不接，尤其是中青年高层次领军人才匮乏，专业人才梯队建设前景堪忧；药剂、检验、放射、特教等专业的人员配置有待调整和优化；管理人员配备趋近上限，整体工作效能欠佳，且稀缺熟练型的专业对口人才，亟待通过外部引进、内部培养、外派深造或联合培养等形式得以填补；工勤人员配置比例偏高，人力成本耗费和工作产出倒挂，建议将部分工勤事务进行社会化外包来提升整体运行效能。 1 调查情况 1.1 对象
以我院所有在岗工作人员(含非在编人员)为调查对象，按专业技术人员(含非卫生技术人员)、管理人员、工勤人员进行分类，所有人员均按所聘（担）任的职称(务)进行有效统计。 1.2 方法
以201*年10月31日从我院人力资源管理系统导出的数据信息为调查基点，通过计算各类人员比例、职称(务)与学历分布、职称(务)与年龄分布等统计指标，参照国家及行业的有关规定和成熟做法，对我院人力资源配置现状进行分类描述和比照分析。
1
2 结果与分析 2．1人力资源构成概况
我院有职工596人，实际开放床位458张，病床与工作人员之比1：1.3，专业技术人员共475人(其中卫技人员有448人)，分别占职工总数的79.7％(75.2％)；管理人员37人，占职工总数的6.2％；工勤人员84人，占职工总数的14.1％。
表1 我院整体人力资源现有构成与应有编制构成对照
专业技术人员构成情况
职
病卫 技 人 员
医疗人员
实际
59人数
标准
68人数
实际21.1比例
% 标准14% 比例 % 29.527%
%
%
%
%
%
3.
12.
32.1
2.0
3.0
7%
10%
—
% 78.0
1:1.5
1:1.17 % %
%
%
%
%
%
%
% 15.532.
22.
52.0
1.9
1.2
3.3
6.2
14.1
—
% 75.2
1:1.3
1:0.98 96 203 186
21
21
48
69
536
8 45
—
— 126 92 192
37
84
448
8 45
—
— 康复人员 护理人员 药剂人员
检验人员
放射人员
特教人员
其他
人员
人员
数
人员
总
人员
数
员比
管理
工勤
工
卫技
床
与人
卫技比
病床
病床与注：a.管理人员中包含部分专技人员（兼岗），其他专技人员主要涵盖财务、信息、工程类专业技术人员。b.标准对照比例数值部分来源于《康复医院基本标准》（卫医政发〔2012〕17号)2012年版。c .配置标准人数实际值应参照我院床位平均利用率和配置标准人数理论值的基础上执行。
表1中数据显示：第一，我院职工总数和卫技人员总数的实际值均低于标准值，病床数与人员比、病床数与卫技比两项的实际值也均低于标准值。由此断定，
2 不论职工总数还是卫技人数，按标准床位数比例来计算即在理论层面都是不足的，需要尽快物色合适人选来填补空缺的。然而，目前我院业务开展总体上处于非完全饱和状态，病床平均利用率约为80%左右，故此，我院科室内专业人员配置实际比例应在标准值的基础上充分参照每个科室病床平均利用率和所承担工作量的实际情况。第二，医疗人员与护理人员整体配置比例明显高于标准值（当然这两大类专业人员在科室内的配置既有超员情况也有缺员情况），造成此种情况出现通常原因可能有以下几个方面：一是我院有些业务科室内部的分工（如专业内亚学科的设置）更为细化，对医护人员配置提出了更高的标准、更严的要求；二是我院有些业务科室内部工作量饱和甚至超负荷运行，对医护人员的需求相对旺盛；三是我院有些业务科室内部人岗不匹配、人员配置数量虚高，导致人浮于事、忙闲不均、效率不高，此种情况是造成人员超配的最常见诱因；四是专业内存在个别在编不在岗现象，比如有些护理人员虽占用护理岗位编制却不在护理一线岗位上工作，导致我院为满足业务发展现实需求不得不通过合同制等主要形式扩编护理人员队伍。第三，康复、特教人员构成比例离国家有关标准（根据《康复医院基本标准》中规定三级康复医院的康复治疗人员每床配备原则上不少于0.4名）和我院业务发展实际需求还有较大供需缺口，严重影响我院康复类核心业务的有效开展。第四，药剂、检验、放射等卫技人员配置占比总体上符合要求，基本处于合理区间，尚有剩余优化、调整空间。第五，其他专技人员（财务、信息、工程）配置占比略微超限，需通过简化业务流程来集约使用人员。第六，行政管理人员配置比例为6.2％，接近可操作的合理区间上限，但行政管理工作效能不高，某些方面甚至存在失效现象，究其根源制约因素在于：一是人岗不匹配，没有将合适的人放到合适的岗位；二是缺少经过系统管理理论和技能培训的熟练专业型对口人才；三是个别部门、科室存在因人设岗的现象。第七，我院工勤人员占职工总数的14.1％，显著超出标准上限，人员成本负担较重。工勤人员数量庞大是我院总务后勤运行分工不科学(人事不相宜）和社会化工作（安保、保洁、水电等方面工作实行劳务外包)滞后所引发的不良后果，通过分析以上工勤人员配置情况，不难得出后勤保障运行效果相对我院康复医疗一线业务快速发展的实
3 际需求已然是疲于应付、力不从心。
故此，我院人力资源部门要重点加强与有关临床科室、康复治疗科室、医技科室以及行政后勤部门的交流与沟通，根据这些科室的现有人员结构、业务发展潜能和实际工作任务负荷情况，有步骤地剔除冗余人员，有计划地补充紧缺人员，使科室内部人员结构逐步趋于合理，尽力做到“人尽其才，才尽其用，人事相宜”，最大限度地消除科室内“有人没事干，有事没人干”的不良现象。 2．2人力资源配置基本情况 2．2．1学历分布情况
表2显示：我院硕士及以上学历(位)的人员显著偏少，其中卫技类硕士以上学历(位)仅占卫技人员总数的2.7％，硕士及以上学历(位)人员占职工总数的3.0%，我院卫生技术人员学历主要集中在大学和大专两大层次上，两项人数总和为348人，占卫技总人数（448人）的77.7％，数据提示我院职工在职继续教育可发展空间仍旧巨大。通过近几年来人才的引进、培养和激励等办法的实施，医师队伍中的硕士占比为8.7%，较五年前的不足3%有了较大幅度的增长。康复治疗人员队伍的学历水平较前几年也有了大尺度的提升，开始呈现由技术（实操）型向理论加技术混合型乃至专家型的转变，但总体上还是比较偏低。护理人员队伍整体学历趋于稳步上升，大专及以上学历由五年前的约50％上升到现在的71.9％，护理人员学历普遍不高的情况已经得到极大改观。药剂、检验、放射、特教人员队伍的学历结构基本符合相关要求，但仍有优化空间和提升潜力。管理人员学历结构没有发生明显变化，勉强支撑我院行政管理业务发展现实需求，需要强化业务知识与能力提升专项培训，切实提升业务技能和综合素质。
表2 我院职工学历分布情况
博士
硕士 比例 8.7%
本科 人数 97
比例 77%
大专 人数 17
比例 13.5%
康复人员 0 0
0
0
15.
550
55.6
28
28.9
92
中专及以下
小计
人数 比例 人数
医疗人员 0 0
人数 1
比例 0.8%
126
% 护理人员 0 0
0
0
32
16.7%
药剂人员 0 0
6.7%
46.7% 检验人员 0 0
0
0
58.3% 放射人员 0 0
0
0
63.7% 特教人员 0 0
0
0
57.1% 其他专技人员 管理人员 0 0 0 0
0 6
0 16.2% 工勤人员 0 0
0
0
8 14 16
70% 43.2% 9.5%
7 6 13 2 3 5 3 106
% 55.2% 20.0% 41.7% 27.3% 28.6% 30% 35.2% 8.3%
69
0 2 1 1 0 4 54
% 28.1% 26.7% 0
12 15 192
9% 11
14.3% 0 5.4%
20 37
82.2%
84
合计 0 0 18 3.0% 206 34.6%
212 35.6%
160 26.8%
596
2．2．2年龄与职称情况
职称分布情况显示高、中、初比例l：1.59：6.55，呈现为扁金字塔形，从年龄分布显示45岁以下404人，占卫技人员总数的90.1％，可见我院卫技人员是一支偏年轻化、充满活力、朝气蓬勃的队伍。初级职称及以下（含见习）人员321人，占卫技总人数的71.7％，对于我院而言这一比例明显偏高，这一状况与近些来我院聘用非在编专业技术人员的快速增长成正相关，非在编人员学历普遍较低，且大多数人员是初、中级职称，笔者相信：随着非在编人员个人素质的提高及相关配套政策的逐步完善，职称分布将会逐步回归合理区间。数据统计显示我
5 院共有高级职称49人，占卫技总人数的10.9％，低于正常比例。50岁以下正高7人，占卫技总人数不到2％；45岁以下副高19人，占卫技总人数4.2％，两项加总所得数值占卫技总人数约6.2％，这充分表明我院中青年高层次领军人才严重不足，还需进一步加大人才的选拔、培养与引进力度，同时，要想方设法促使中青年骨干能够快速成长，早日进入学科带头人候选梯队行列。中级职称40岁以下有44人，占中级职称总数的56.4％，表明我院中青年专业技术骨干储备比例尚为理想，为今后我院康复医疗业务的深入发展提供了强有力的人才资源后备支撑（详见表3）。
表3 我院卫技人员的年龄和职称分布状况
30岁以下
正高 副高 中级 初级 总计 0 0 1 226 227 0 0 23 77 100
0 3 20 8 31
1 16 22 7 46
6 7 7 2 22
6 4 5 0 15
1 1 0 1 3
1 3 0 0 4
15 34 78 321 448 30-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 56-60岁
61岁及以上
小计
2．2．3各主要科室卫技人员职称及学历构成情况
在主要学科的424名卫技人员（含非在编人员）中，高学历(硕士研究生学历)有10人，占2.4%，而具有高级职称(副高及以上)的达43人，占10.1％，科室有关具体数据详见表4。
表4 主要学科、重点科室卫技人员基本构成情况汇总
科室
学科
总人数
手术麻醉科 脊髓损伤科 康复治疗科 13 12 51
人数 0 1 1
人数 0 0 0
检验科 放射科 药剂科 高级职称
高学历
学科
总人数 12 11 13
人数 3 3 1
人数 0 0 1
科室
高级职称
高学历
6 传统康复科 儿童康复科 老年病康复科 神经康复科 肢体康复科 视力康复科 妇产科（含分院） 19 42 23 38 27 24 20
2 3 6 4 4 2 3
0 1 1 1 1 3 0
急诊科 体检科
白内障手术复明中心 分院康复科 分院综合内科 分院疼痛科 分院门诊
26 12 20 30 16 11 4
1 3 2 1 1 1 1
0 0 0 1 0 1 0
表4中数据显示：第一，高学历分布在各卫技（业务）科室间严重不平衡，手术麻醉科、脊髓损伤科、康复治疗科成人部、传统康复科等五分之三的科室没有配置高学历人员，只有视力康复科、神经康复科、老年病康复科、肢体康复科、儿童康复科和分院康复治疗科等五分之二的科室配有为数不多的高学历人员。第二，除手术麻醉科外，高职称在其它各卫技科室间均有分布但不平衡，且没有呈现与高学历呈正相关分布，个别科室高学历人员的应有比例大于高职称人员的应有比例，导致的可能结果是：过于集中的高学历人员可能会因在科室中的晋升空间受到限制而形成外流，给科室人才梯队建设及我院战略目标达成造成不稳定因素以及难以预估的损失，值得提前防范和规避。
3讨论与建议
3．1依照我院总体发展战略要求，在着眼人力成本控制的基础上编制好我院整体人力资源发展规划
从分析以上统计数据可得出：第一，由于业务用房紧张、床位设置受限的历史原因导致长期以来我院康复医疗服务能力难以发挥最大效应。因此，如何科学设置科室内部工作岗位，合理配置相关工作人员，做到“人岗相配，人事相宜”，最大限度地调动他们的积极性、主动性，最大程度地挖掘他们工作潜能，在不降低康复医疗服务质量的前提下，有效降低平均住院日和次均费用，切实提高床位使用率和周转率，是科室管理需要面对的核心问题，更是我院管理需要突破的重
7 要瓶颈。笔者认为科室人力资源配置应在兼顾床位数的基础上与科室的整体工作量进行联动衡量，是实现科室人员配置合理化的有效途径。具体而言：工作量饱和的科室人员配置建议按现有床位应配人员数（其中需考虑平均床位使用率）的90%及以上执行；工作量适中的科室人员配置建议按70%及以上低于90%之间执行；工作量不饱和的科室人员配置建议按70%以下区间执行。具体比例数值可酌情确定执行。以护理人员配置为例，人力资源管理部门要会同护理职能管理部门，根据各病区的床位设置、专科特点、护理工作量大小，进行病房护理人员的配置。如根据卧床患者在科室的比例，配置护理人员,卧床患者大于70%的神经康复科、肢体康复科等按1∶0.4床护比例配置护士，卧床患者大于50%的老年病康复科、妇产科等床护比按1∶0.35配置护士，卧床患者小于20%的疼痛科、口腔科等床护比按1∶0.3配置护士。第二，数据显示，我院药剂、检验、放射及其他卫技人员数量较为充足，但人员构成差强人意，对康复医疗业务辅助支撑乏力，加之相关设备信息化程度较低，相关用房及通道设施规建不到位，导致我院较多检查耗费时间较长，容易引发患者及家属的负面情绪。第三，管理岗位人员任职资格与工作能力勉强符合基本标准，大部分管理人员由康复临床卫技人员、军队转业干部与等其他人员构成，急缺由正规院校我院行政管理专业毕业对口从事我院行政管理工作的专业型人才，总体看来，管理人员素质参差不齐、良莠有别，整体合力难以有效发挥；同时，我院一段时期以来对行政人员的培养、培训的重视程度和投入力度均弱于卫技人员，使得我院的整体行政管理工作一直处于效率欠佳的状态，自然无法满足现代康复我院行政管理对时代性、实践性和创新性的全新要求。鉴此，我院人力资源规划统筹考虑专业人才的规模与质量，并根据我院自身所处内外部环境的适时变化，特别是近年来康复医疗市场竞争日趋激烈的迫切要求，以我院整体战略发展为导向指引，科学分析和精准预测我院基于战略目标对人才类型、专业、数量等相关需求情况。
3．2创新人才选拔、引进与培养机制，不断优化现有各类人员构成，为我院实现跨越发展奠定坚实组织根基
虽然，我院现有人力资源总量勉强能满足当前业务发展的基本需求，但存在
8 矛盾也很突出：一是职工学历大多集中在大学和大专区间，高学历职工人数所占比例偏小。二是高、中、初级职称比例呈扁金字塔形，中青年高层次领军人才严重不足等。因此，要想从根本上扭转这一尴尬窘境，我院应努力做好以下几方面的工作：第一，我院应就人才分类、分层次制定总体培训提升指导方案，认真规划落实个人职业生涯发展规划，为每位职工成长成才提供一块适宜土壤，为每位职工挖掘个人潜力给予一次公平机会，为每位职工发挥个人专长搭建一个良好平台，作为人力资源部门，不仅要关注我院宏观战略目标的达成，更要留意医院每位职工个人理想的实现。第二，我院要重视加强继续教育，开展学历培训，加快提高我院职工队伍的整体素质，重视提升中级职称人员数量占比，合理控制和优化高级和初级职称人员数量占比，尽力避免人才结构发生畸形和人才发展出现断档，使我院专业人才的高、中、初级职称构成实现由扁金字塔形向纺锤形的加速转变，切实增强我院专业技术队伍人员结构的稳定性、活力性和永续性。第三，通过“走出去，请进来”即通过选派到国内外同业机构去进修深造与外请有关专家来我院开展培训等多种方式来加强学科带头人后备人才的培养，多层次夯实学科骨干人才储备梯队的搭建，重点加大科研投入和人才培养力度，促使更多中青年骨干尽快脱颖而出，进一步增强我院各项康复医疗业务发展后劲。第四，改变思维定式，扫除观念壁垒，畅通高新人才引进的“绿色渠道”，想方设法吸引外部优势专业人才，资深专家、业务能手等以各种形式来我院工作，进一步优化和升级我院现有专技人才队伍结构，大幅增强推动我院各项康复医疗业务特别是核心主业实现跨越发展的人力资源牵引合力。第五，结合医院总体发展目标，严格落实人才甄选、引进及配置标准，凡招聘（考）、调入等引进人员都必须符合相应岗位说明书中规定的任职资格条件，做到“人岗相配、人事相宜”，坚决杜绝“因人设岗”现象的发生。
3．3牢固树立人才资源是我院做大做强的首要资源之理念，全方位倾力营造各类人才特别是领军、骨干人才成长发展的适宜环境
客观来看，目前我院已储备了一批中青年专业技术骨干，如何使他们在学术上、专业技能方面能尽快破茧成蝶，完成华丽转身，早日成长为学科领军人才，
9 是摆在目前我院高层管理者面前一项极为迫切且重大的任务。我院可考虑从以下几方面着手：一是设立学科规划与人才发展基金，加大对新学科建设和人才培育引进工作的投入力度，并注重提升资金使用效能,确保资金使用及时、到位，并发挥应有作用。二是在自力更生基础上，按照我院依托康复主业带动医疗共同发展的战略考量，积极谋划争取上级主管部门和其他关联部门对诸如心肺康复、烧伤康复、儿童医学康复、病理学、ICU、预防保健（儿保妇保）、营养、水疗、康复评定、职业能力评价、康复技术及用品研发等新专业的创建与学科带头人培养工作的大力支持与重点帮扶。三是结合我院面临的机会与威胁，我院自身具备的优势与劣势，对我院现有学科发展进行科学评估，对于辐射带动性强、发展潜力大、市场占有率高、业务量增长快的学科予以全力支持，使其做大做强；反之，则可考虑是否保留，或是进行归并、转型。四是在我院年度财务预算中将新学科建设及人才发展的投入占康复医疗业务收入的比例事先研究确定下来，后期再根据实际情况进行动态调整，并将其作为一项制度长期坚持执行。五是结合人才自身特点和专业方向，打造人尽其才、才尽其能的创新、创业平台，坚持腾空间、给位置、搭平台、优环境，在新学科创建、科研经费、作业设备、职称职务方面给予政策上的优先倾斜；五是要凸显人文关怀的重要作用，坚持以人为本，积极营造公开、公正、公平的良好风气，着力改善工作条件和优化生活环境，特别是对非在编职工应与在编职工一样一视同仁，在包括薪酬待遇等各层面做到最大限度地与在编职工拉齐，努力形成“尊重劳动、尊重知识，尊重人才、尊重创新、爱惜人才、善待人才、愿当人才、争当人才”的正向人才留用氛围，充分调动全体职工工作的积极性、主动性和创造性，深度激发我院各类人才的想事、谋事、干事的激情与活力，为我院实现健康、快速与永续发展提供源源不断的人才支撑和永不枯竭的智力支持。
赵贵宁（撰稿）
201*年1*月
第17篇：浅析中等职业技术学校教师人力资源配置
浅析中等职业技术学校教师人力资源配置
摘要：中等职业技术学校是培养专门的技术人才的地方，要想办好职业教育培养高素质的专门技术人才，其关键在于师资队伍的高素质，合理的教师人力资源配置则需要重视改革，用人机制、合理引进人才,注重教师业务能力，健全骨干教师和学科带头人等多方面，合理的教师人力资源配置才能为学校带来预期的教育经济效益，为社会输送高素质的“应用型”技能人才。
关键词：中等职业教育；中职教师；人力资源
改革开放以来，随着我国的经济的不断发展，社会对职业技能人才的需求越来越大，给职业教育带来了极大的机遇与挑战。近年来我国的中等职业教育取得了长足发展，实现了我国中等教育结构历史性的变化，有效的拓宽了青年求学成才的道路，为社会输送了大批高素质劳动者和中初级专门技术人才，为国家经济建设和社会发展作出了贡献。要办好职业教育养出具有职业特色的技术人才的一个关键问题就是师资队伍，只有良好的师资才能塑造高素质“应用型”技能人才。正如教育部周济部长指出的：第一位的、起关键和根本性作用的是人才,是教师队伍。育才、引才、聚才和用才已成为摆在我们面前的重大而紧迫的任务。“人才强校”也已经成为学校发展的基本方略。教师资源是一种无形资产，合理的教师人力资源配置能为学校带来预期的教育经济效益，发展职业教育做好职业学校教师资源配置工作已成为一项紧迫而重要的事情。
一、目前中等职业学校教师人力资源配置的问题
近几年来中等职业学校教师队伍建设在党和国家的重视下，各级政府采取有力措施，取得了显著的成绩。但我们的教育、教学工作还存在着薄弱环节，特别是在培养大批素质全面的高技能人才方面还没有取得很大的突破，其问题的“瓶颈”恰恰是我们教师队伍的整体素质跟不上当前迅猛发展的职业教育要求，中职师资现状某种程度已经影响和制约了新时期职业教育的发展。中等职业教育教师人力资源配置工作中还存在许多问题：
1、现有的中等职业教师队伍的专业结构、年龄结构、职务结构以及专职和兼职教师的比例结构仍然不尽合理。专业课教师和实习指导教师严重匮乏，特别是具有高级技师水平的实习指导教师就更少。骨干教师和专业带头人在数量上也严重不足。
2、没有完全建立优化教师队伍的有效机制，吃大锅饭的现象仍然严重，教师的紧迫感不强，优秀中职教师师资人才引进渠道不畅，受人事制度限制较大，管理中竞争激励机制不健全。
3、职业教育师资队伍的培养和培训工作还没有形成一整套具有职教特色的培养培训模式和规范化的管理方法，特别是对专业教师在实践教学能力的提高和培养上亟待于实施范化、制度化的培训和继续教育。
4、目前在职业学校中以青年教师居多，他们是刚走出大学校门又直接进入职业学校校门从教的，他们大多有较丰富的理论，但实践能力差，自身缺乏实践锻炼，不熟悉所从事专业的技术技能，更不具备较强的动手操作能力，专业技能教学能力不足，在课堂上只能照本
宣科，造成讲课不生动，指导学生实践缺乏自信，难以完成职业教学的要求。总之，职业教育师资不足，质量不高，培养渠道不畅，缺乏骨干教师和专业学科带头人，师资培养、培训、录用、选拔制度及途径和方法等方面，远不如普通教育那样完善和规范。
二、合理进行教师人力资源配置的思考
为适应新时期中等职业教育改革和发展以及人才培养的需要，满足职业教育扩大规模和提高质量的需求，须在全面提高教师队伍素质上下工夫，要以加强专业课教师和实习指导教师队伍建设及培养中青年专业学科带头人和骨干教师为重点，重视教师实践教学能力的培养；深化人事制度改革，建立有利于中职教师资源合理配置和优秀人才脱颖而出的有效机制，才能建设一支专兼结合、数量充足、素质优良、结构合理、适应职业学校定位、强化技能性和实践教学要求的中等职业学校教师队伍。
（一）树立中职教师师资资源合理配置的全新观念
1、注重人才资源开发和引进优秀人才。中职教师师资配置则需 要由传统的以事为中心的人事管理转向人为中心的人才资源开发，由单纯的管理控制职能转向教师的开发、保障和利用。教师管理模式、机制和方法的改革要有利于教师潜能的充分发挥，有利于教师资源的优化配置，有利于教师队伍的合理流动，有利于优秀人才的接受和引进。规范有序的人才流动模式是职业学校教师资源配置的必然要求，学校要将人才的内引外联结合起来，以市场机制为导向，建立相对稳定的人才师资队伍和出入有序的流动人才相结合的管理模式。师资来
源渠道要拓宽，要注意吸收一些企业专业技术人员、有实践经验的专业技术人员和能工巧匠来校担任专兼职教师，充实专业教师队伍，改善师资的来源和结构。
2、健全激励机制，营造竞争氛围，优化教师资源配置。面对日趋激烈的竞争，要想站稳脚跟，谋求职业学校的发展，在人才使用上就必须根除吃大锅饭，搞平均主义思想，彻底打破教师的铁饭碗，建立优化教师队伍的有效机制，形成上能下，能进能出的用人机制。一是实行全员聘任，竞争上岗，对工作态度不端正、责任心不强、工作不称职的教师，实施不聘或缓聘制度；二是改革分配制度，发挥经济杠杆作用，实行多劳多得，优质优酬的分配原则。分配制度的改革不仅能调动广大教师的积极性，同时对少数暂时落后的教师也是一种有力的鞭策。三是要建立优秀教师评选制度，对取得优异成绩和显著成果的教师给予奖励，营造有利于人脱颖而出的环境。
（二）注重提高教师队伍素质
1、注重教师教学能力的提升。随着高科技的迅猛发展，为教师教学提供了多元化的教学手段，现代化教学手会在有限的教学时数内，大大提高职业学校课堂理论教学和实验实习教学的效率。这就需要职业学校教师必须具备掌握和运用现代化多媒体教学技术，才能提升教师教学能力。
2、重视教师一专多能。职业学校专业教师大多身处多重角色，既是理论课的施教者，有时实验实习课的指导者，有的还是校内外产学结合的开发者，或是学校管理的参与者。因此，要求教师打破传统
的只单一掌握一门理论学科的知识或技能，而必须具有一专多能的复合型教师人才。
3、师资培训是实现人才资源合理配置的关键。职业学校教师是职业技能教学的主要实施者，合理的教师人力资源配置要重视对专业教师的不间断培养。师资队伍培养既要重视专业学术水平的提高，更要重视教学和专业技能水平的提高。要求教师经过培训获得“专业证书”、“职业资格证书”和各类“技能证书”，成为“双师型”教师，建立完善的中等职业学校教师继续教育制度。加强专业课教师的专业技能和实践教学能力，还要为教师提供到企业及生产一线现场实践学习、进修的机会，让教师通过参与现场实践，最大程度获取前沿学科知识、岗位、新技术、现场新设备，不断提高教师转移技能和实践能力，从而提高教育整体水平。
（三）健全骨干教师、专业学科带头人队伍是教师资源配置的重要组成部分
骨干教师、学科带头人队伍建设是教师资源配置的重要组成。为适应职业教育现代化和教师队伍建设的长远需要，进一步解放思想，破除论资排背的观念束缚，建设一支数量充足，结构合理的专业梯队的骨干教师和学科带头人队伍。采取有效措施，实行政策倾斜，通过重点培养、选优扶持、动态管理的办法，形成多层次、多渠道的优秀人才培养格局，为优秀中青年人才脱颖而出创造有利环境。
1、完善中青年骨干教师培养制度。职业学校要掌握一批年龄在35岁以下，具有中级以上教师职务的优秀青年教师作为培养对象。
给他们创造培训条件，通过一定年限的培养，促使他们成长为既掌握专业理论水平，又能熟练掌握现代化教育手段，还具有较强的专业实践能力，在教学工作中起师范作用的骨干教师。
2、建立和完善中青年学科带头人培养制度。办一流的职业学校，应为培养一流的学科中坚力量为核心，要掌握一批年龄在45岁以下，具有中、高级职务的优秀骨干教师作为培养对象。选送攻读专业硕士学位，开展重要的课题研究，参加较高层次的中职教育学术交流活动，支持他们撰写教学经验和有价值的论文，促使他们尽快成长为具有本学科扎实的理论基础知识和丰富的教学、科研实践经验,在教书育人、教育教学和科研方面成绩突出,在学科中真正起到领头羊的作用。
只要有一批高素质的师资队伍，才能培养出高素质的技能人才，才能为社会输送更多的适应社会需求的技能人才，中等职业学校才能有更好的发展前途。
参考文献
陈孝彬教育管理学[M] 北京师范大学出版社2003
张亚萍 李巧玲高校人力资源管理存在的问题与对策
咸阳师范学院学报2005（4）
赵曙明人力资源战略与规划中国人民大学出版社2002
第18篇：关于优化信用社人力资源配置的体会
关于优化信用社人力资源配置的体会
当前，农村信用社的各项改革已进入实质性阶段，新管理模式、新业务品种将对农信社提出更高的要求。具体工作中，必须紧紧抓住“用才”、“聚才”和“育才”三个环节，通过创新人力资源管理体制，优化人力资源结构，加强高层次复合型人才、核心人才队伍建设，努力建设一支结构合理、素质优良的员工队伍，为农村信用社逐步过渡到现代金融企业提供人力保证。
（一）加快劳动用工制度改革。建立一套能上能下、能进能出、充满活力的管理机制，将传统的劳动人事管理转移到现代人力资源管理上来，为人力资源管理提供制度保障。一是智力引进。把智力引进与人事制度的改革结合起来，不拘一格面向社会引进人才。逐年招收一定数量的金融、计算机等专业的本科以上的高层次人才。这些人员所受的专业教育较多，知识新、观念新、有活力，势必给信用社带来新的生机。农村信用社应对他们委以重任，培养他们的爱岗敬业精神，激发他们的责任心、事业心，锻炼他们的工作能力，提高他们的管理水平，最终达到提高信用社整体管理水平的目的。二是员工退出。采取有情操作的方式，推行员工退出
机制，鼓励员工自谋职业，信用社根据统一的补偿标准，按员工实际工龄给予一次性经济补偿，员工与信用社签订自愿解除劳动合同后，与信用社脱离劳动关系。通过员工退出机制的稳步实施，有效防止员工队伍的“老龄化”、“平庸化”，进一步优化人员结构，提高员工整体素质。
（二）建立引进和开发人才的激励机制。要通过大力引进和聘用金融专业高、精、尖专业人才，为农信社改革发展工作提供强大的智力支持和人才保证。一是拓宽引进人才渠道，面向社会招聘经济、金融、财会、法律、计算机等专业的大中专毕业生，重点吸纳农村信用社急需的高层次管理人才和专业技术人才，加快引进建立现代金融企业所需要的关键岗位核心人才。二是立足自有人才的培养开发，努力创造平等竞争、有利于人才脱颖而出的良好环境。有条件的可以协商到商业银行交流学习，充分挖掘现有人力资源的潜力，加快人才资源开发，促进人才成长进步，最大限度地发挥人才的作用。三是积极营造“人尽其才、人才辈出”的用人环境，通过公开竞聘，把一些年轻有为、有开拓进取精神者选拔到重要岗位上。选派青年干部到基层锻炼，给他们交任务、压担子，实行双向选择聘用，让英雄有用武之地，能够充分发挥聪明才智，使其在其位谋其职，大显身手。
（三）加大员工的教育培训力度。逐步建立科学化、制度化的培训教育体系，强化员工的岗位培训和继续教育。一
是根据工作岗位的性质、职责和任务，有针对性地对员工开展上岗、在岗、转岗、晋级等岗位专业知识和技能培训，提高员工的业务素质和工作适应能力。二是要鼓励员工参加在职学历教育，提高员工的学历层次和专业水平。三是结合建立现代金融企业以及管理、业务创新，对员工进行扩展知识的继续教育，培养复合型人才、核心人才，提高建立现代金融企业的创新能力和经营管理能力。四是要有组织、有计划地开展对员工的思想政治教育、职业道德教育，真正建设一支具有高水准的政治、文化和业务素质的员工队伍。
“得人才者得天下”，农信社要把优化人力资源配置，提高员工队伍素质作为农村信用社改革的重要关口，坚持超前、创新、突破、开拓的原则，为信用社的可持续发展提供组织和人才保证。
第19篇：完善人力资源配置 深化分配保障改革
完善人力资源配置 深化分配保障改革
随着我国社会生产力的迅猛发展，经济飞速增长，特别是用人社会化，分配市场化的机制，对企业的管理提出了更高的要求，也给深受计划经济体制影响的人事分配带来了巨大的冲击。丰电公司的发展需要高素质的人才，要吸引、留住高素质的人才，就要提供良好的培育、发展环境。为了进一步优化公司人力资源配置，挖掘、培育优秀人才，公司于年初成立了集人事、分配、保障、培训为一体的人力资源部，并对公司现有的人事分配体制进行了一系列大胆的、切实可行、行之有效的改革探索。
众所周知，一个企业的成与败、繁荣与衰退，无不与“人”有关，“办企业就是办人”。但是，如何看待“人”、保护“人”、管理“人”、开发“人”，随着市场竞争的日益激烈，就显得愈加重要了。丰电公司虽然是按现代企业制度运作的发电企业，但受到原有的计划经济体制人事分配体制的制约，人员增长过快，但随着丰源公司的整体剥离，为公司向现代化一流企业迈进创造了良好的契机，为公司实行科学化用人和分配提供了可能……“思路决定出路”。
一、以一流标准为依据，制定科学的定编定员方案
定编定员是企业人事管理的重要基础工作，为了能够达到精简与效能的最佳结合，我们对创一流的定员要求和公司生产经营实际的人力资源配置需要进行分析比较，按照公司生产经营目标、以科学的劳动定额方法评估各岗位的工作量，对各岗位的岗位职责进行量化分析，按照管理、运行和检修的岗位性质区别对待，找出共性、突出个性，确定了较为科学合理的定员职数，制定了人员比例合理，岗位职责明晰、效能兼顾统一的科学的定编定员方案，为全员竞争上岗创造了基础条件。
二、以现代人力资源管理思路为指导思想、选拔专能人才
公司素来以选拔人才不拘一格著称，而本年度公司全员竞争上岗在江西省电力系统中又是一大创举。面对严峻挑战，及时调整思路，首先着重于传统人事管理与现代人力资源管理在招聘工作中职责分工的区分，摒弃传统人事管理中人事部门在招聘录用工作占主导地位的陈旧观念，而将用人部门提高到新的高度，以用人部门为主，人力资源部起着组织和服务的职能。为此，在和用人部门充分讨论协商后，根据最新定员方案，制定了笔试与面试相结合的竞争上岗招聘计划。
编写招聘公告。明确招聘职位、招聘条件、招聘方式和待遇要求等，使员工对招聘工作的程序一目了然，对岗位的条件、要求进行自我对照，做到心中有数，合理进行岗位应聘，有效地避免了盲目跟从情况的发生。
同时按照招聘条件严格把关，对照个人材料，对参聘人员进行初步筛选，符合应聘条件人员才能进入笔试和面试的选聘。
严格按照参聘员工的笔试和面试成绩进行人员甑选工作，以“能者上、平者让、庸者下”为指导思想，从公司大局出发，不徇个人私利，不讲关系情面，达不到要求的就下，考绩达到标准的就上。在此次招聘工作中，有7人转岗竞聘上岗，37名专能人才应聘上岗，6人考绩不良，退回劳务市场下岗。通过此次竞争上岗，优化了公司人员结构配置，提高了员工的整体素质，达到了效能的最佳结合。
三、坚持以岗定薪、推行谈判工资制
薪资分配作为一个热点问题是人们最为关切、议论最多的部分，因此也常常是最受重视的部分，良好的分配运行机制有利于调动员工的积极性，提高企业劳动效益，促进企业资产的保值增值。但有些员工，对薪资分配的认识存在着误区，对薪资的功能理解过于偏颇，只注意到工资的保障功能，而忽视了工资的激励职能；在分配上严重的平均主义倾向已是不争的事实，按贡献分配在某种意义上说只是一句空话，违背了劳动力市场的价值规律，不能真正调动员工的积极性。
谈判工资作为新鲜事物，赋予了它新的时代意义。谈判工资是以岗位职责为基础，对员工的责、权、利进行合理搭配，通过劳动者和用工方商谈的形式，确定员工完成岗位职责工作所应付的报酬的一种分配方式。谈判工资制是市场经济发展的产物，随着市场化就业机制的建立，劳动力市场的规范，工资分配市场化也是必然趋势。劳动力市场工资价格发挥着信号的功能，作为一只强有力的“杠杆”规范着企业与员工之间的关于工资报酬的协商行为，丰电公司的劳动力市场价格孕育而生。
丰电劳动力市场价格有别于电力系统工资水平，原有电力系统的分配模式已远落后于时代的步伐，平均主义较为严重，不利于体现按责任、按贡献分配的原则。同时它也有别于外部劳动力市场价格，分配的差距过大和收入的保障程度是两者的主要区别点。“欲速则不达”，考虑到公司员工的接受程度，我们坚持以岗定责、以责定薪的方针，按照管理、运行和检修岗位性质划分岗位层次，参考外部市场三种劳动力价格水平制定岗位薪资差别程度，同时以电力系统收入水平确定岗位薪资水平，建立一套以市场为导向的丰电公司劳动力内部市场价格层次，既打破了平均主义，又兼顾了公平。
具体到每个员工的工资待遇，首先以岗位
定基准报酬，按照员工的德、能、勤、绩进行科学的评估，以员工的学历、职称、从事专业年限、工作数量、工作质量、管理水平、分析解决问题能力和协调协作风格等付酬因素进行定项、定量分析，同时进一步淡化工资结构，顺应福利货币化的趋势，将福利费、误餐费和单项奖励全部或部分核入员工待遇中，又与员工就待遇合理问题在工会组织的监督下，进行面对面地进行交流。员工可以根据自身能力提出自己的要求，而公司则按照岗位性质和员工的个人综合素质划定范围界限，双方友好商谈，求同存异，有效地避免了双方主观因素的泛滥。
谈判工资的实行在员工当中掀起不小的波动，不少员工以为待遇谈了多少，一年下来就该发多少，不想多拿，但也不能少拿，思想观念没有及时跟上工资改革的步伐。谈判工资是一个计划工资的概念，只是一个指导数，并不是一个绝对数，因此，要加以正确引导。
四、与经营管理考核挂钩的薪资发放机制
在我国市场化转轨过程中，国有企业拥有非国有企业更丰富的人财物资源，还有政府的鼎力支持，但经济效益就是比不上非国有企业，其主要原因之一就是国有企业员工的积极性没有调动起来。因此，在实行谈判工资制伊始，就明确了谈判工资是和公司生产经营状况挂钩。充分发挥分配的激励、杠杆作用。今年公司分配总的原则是若全年发电量达不到31亿，整体工资收入水平就要比去年低；若达到了31亿的上网电量，就可以比去年略高一些；若达到了33亿发电量，就可以比去年高10%---20%.要大力宣传并促进形成个人分配与企业总体效益紧密挂钩的氛围和意识，使大家都认识到整个工作、自身工作没上去，待遇就上不去。因此，公司的发电量、经济效益决定着员工的切身利益，反过来，员工的努力程度也影响着公司的经济效益，两者相辅相成，因此每一个丰电员工都必须树立起忧患意识，在自己的岗位上为公司效益的增长作出贡献。
为了更好地贯彻按劳、按贡献分配，对工资的发放采用月、季、年相结合的三时段发放方式，其中月度发放薪资的80％，季度发放薪资的10％，年终发放剩余的10％。在月度发放部分中，固定部分占40％左右，活的部分占60％左右，固定部分按照员工所在的岗位，按照劳动技能、劳动责任、劳动条件和劳动强度进行合理测评、确定基数，作为职工的基本生活保障；而活的部分则按照员工的月度工作表现和经营考核指标挂钩，工作积极、表现好的员工可以多拿，而不思进取、吊儿郎当的，则有可能颗粒无收。结算中心将根据部门考核情况，每月将员工个人扣款情况及时通知本人，便于监督。季度部分是以季奖的形式进行模糊发放，与季度工作、经营考核指标及所在管理费用使用情况挂钩，由分管领导和部经理掌握发放。年度部分则是根据公司年度生产经营指标完成情况，由主管领导按照部门年度工作表现和挂钩指标完成情况平衡掌握，再由分管领导和部经理模糊发放。
第20篇：【课件】人力资源配置,合适的才是最好的
人力资源配置：合适的才是最好的
吴白莉说，在人力资源的概念中，没有最好的，只有最适合的。实际上，这个最适合的，也就是最好的。
“一个企业建立以后第一步就是招兵买马。董事会会给你一个关于人力资源的大致的要求，这个要求决定了你这个企业各种岗位的状况：规模、人数等。你再根据这个要求对每一个职位进行具体的职位描述，然后去招聘你需要的人，而不仅仅是招到一个个有意进入企业的人，同样也不应该是一个超乎标准的人，最合适的标准是他的条件距离你的要求有２０％未达标，这样的人，企业对他有足够的新鲜感和吸引力，他能较长时间地保持冲劲和兴趣，高涨的工作热情对于任何一家企业都是至关重要的。
而一个距离标准太远的人，培训成本和时间都太高太长，一旦他真正成熟的时候，也许他已经打算离去了，企业的最终目的是用好人而不是培训人，一个很ＯＶＥＲ的人，看起来好象得到了“便宜”，可以立即使用，但原有的工作经历和经验很可能使他对工作的兴趣和热情远不是你所期望的。因此，只有合适的，才是最好的。
吴白莉举例说，有一年我们公司上海办事处招聘一个销售助理的职位。在上海，拜耳是个很响亮的名字。位置只有一个，但前来竞聘的人有２００多人。挑来挑去，好中选优，最后剩下了５个女孩。于是，销售部经理专程从香港飞过来，加上上海办事处的人员以及我，一共５人组成了面试小组。为了缓解紧张的气氛，我说，你们想喝点什么，请随便来。有３个女孩说要咖啡。当一位销售代表拿来了第一杯咖啡时，有一个女孩说：哎呀这个放糖放奶，我喝咖啡不加糖不加奶。第二个女孩说：我喝加奶但是不加糖的咖啡。第三个女孩说：那给我吧，我无所谓，怎么样都行。这个时候正式的面试还没有开始，但是我们已经有人在面试评价表上划去了前两个女孩的名字了。
吴白莉继续解释道：在我们这样的公司里，团队合作（ＴＥＡＭＷＯＲＫ）是非常重要的。秘书实际上是一个很基层的位置。这个职位决定了必须有很多的忍耐和很强的协调能力。这几个女孩的专业能力都不错，但是，拒绝第一杯咖啡的那两个女孩，让我们无法相信对这样的小事就这么挑剔，不易于合作的人能够无怨言地服务于办事处的其他员工。
一个真正的适任者，对企业和员工来讲都不仅仅限于最初的招聘，而在于之后的管理，督导，培训，控制等，有效的适时的科学的分析，也是十分重要的。
性向测试，逻辑能力测试，诚实度的测试等都能帮助企业很好地分辨一个合格的员工，人力资源部合理地运用这样的方式，会拂去很多对人表面的，感性的认识，从而更加客观，更加科学地判断人和合理地培养人。吴白莉说，我们公司里有一位秘书，在各种测试的结果中成绩都不太理想，但我们最终把她放在了一个很重要的位置，原因是她在指定时间内没有做完题，但她严格地遵守规定时间，自觉地停下了笔。我们分析了她的试卷，感到她确实有不尽人意的方面，但在这个职位上，诚实度和认真度是最重要的。她的被录用，首先是人品的录用。因为做人力资源管理工作的人，应能识别什么是可塑的，什么是难以改变的
