生产管理先进事迹
推荐第1篇：生产管理部先进事迹
生产管理部先进事迹
生产管理部是公司的一个职能部门，肩负宣传贯彻国家有关生产和安全的法律法规、执行行业标准；肩负执行公司的决策，参与公司的生产和安全管理，为分公司提供生产和安全工作上的服务，指导分公司的生产和安全工作的各项职责。在过去的一年中，该部员工在公司党政工的领导下，以“三个代表”重要思想为指导，明确责任、端正态度、努力工作，较好地完成了上级交给的各项任务，为公司安全生产的安全生产工作做出一定的贡献。主要事迹如下：
一、认真履行职责
（一）努力实现生产和安全的规范化管理
从2001年开始，该部致力于生产和安全管理的规范化建设，先后制订了《闽东电力股份有限公司安全生产管理暂行办法》、《闽东电力股份有限公司交通安全管理导则》和《闽东电力股份有限公司安全文明生产考核标准》、《“两票”规范》、《生产现场记录规范》、《消防安全管理导则》、《调度规程》；2004年，为了继续完善“两票”管理,在《“两票”规范》的基础上制订了《“两票”实施细则》；为了预防事故发生、限制事故危害制订了《安全生产事故应急救援预案范本》，指导分公司事故应急救援预案的制订，并起到良好的作用。
（二）高度重视技改工作
2004年公司划出技改专项资金1200万元。为了使技改工作达到预期的效果，该部按照：“优先安排消除安全隐患和设备缺陷的项目，其次考虑提高企业经济效益的项目，再次考虑促进技术进步的项目”的原则，在年初公司生产管理部对各分公司(电站)上报的132个技改项目(费用累计达4000多万元)，进行调查研究、精心筛选，确定了75个项目(费用累计约1200万元)。在技改项目的具体的审批前都要深入生产现场调查技改的必要性、方案的合理性、可行性；在有的技改项目的实施过程中，该部根据需要跟踪技改项目的实施情况；在技改项目竣工后该部认真参与工程的验收。
技改工作的开展，一更新了许多运行了
二、三十年的老设备；二提高了部分机组的发电能力，消除了许多安全隐患，电站的安全系数大大提高。
（三）高度重视安全生产工作
建立健全的安全生产规章制度，是做好安全生产工作的一个重要方面，但抓好规章制度的落实也是一个重要的方面，该部门重视规章制度的落实。
1、定期组织召开安全生产例会。定期召开安全生产例会是安全生产管理规范化的要求，是宣传国家安全生产方针政策、了解基层安全生产情况的一条途径。该部认真按照公司领导的意见，定期组织安全生产例会的召开。
2、经常深入分公司生产现场，了解情况，听取分公司领导、职工的意见。
3、认真组织制定公司《安全生产事故应急救援预案范本》、和分公司《安全生产事故应急救援预案》，在2004年年初进行布置，随后进行审查，审定。
4、在安全生产管理上，努力探索新路子。2004年，该部在微机打印操作票上进行了新的探索，现在试点单位已取得成功。这将为提高操作票合格率、促进安全生产、减轻运行人员的劳动强度、提高工作效率发挥作用。
二、努力为基层服务
1、该部人员重视分公司的安全生产，能根据公司的规章制度结合实际情况合理地、及时地处理分公司的具体事项。如：今年1月1日接到福安发电分公司关于渠道出现险情的报告,该部人员立即于当日赶到现场进行调查,随后紧密布置修复工程的设计、招标和实施；2004年艾莉台风给许多分公司的设备设施公路造成损失，该部人员不顾灾后交通困难赶往各个受灾现场进行调查。
2、努力提高办事效率。提高办事效率就是提高服务质量。分公司的请示文件在领导批示后，该部人员总是及时调查相关情况，及时起草批复分公司的文件，分公司的请示文件和要办的事没有因为该部办理不及时而拖延的。
三、注重部门协作 在部门之间讲配合与协作。比如在制订《技术改造(更新)管理办法》的制订中，该部主动承担起起草的任务；在技改工程验收时,该部总是先与相关分公司联系等到验收条件具备时，再与计划财务部协商确定具体的验收时间。
推荐第2篇：优秀安全生产管理岗先进事迹
优秀安全生产管理岗先进事迹物资装备部保管岗现有职工四名，为充分发挥物资装备部在保障生产材料供应、节能降耗、提升服务等方面的主观能动性，让先进岗位成为生产上的排头兵、管理上的好榜样，物资装备部以“比学赶帮超”为契机，学习借鉴采油厂“星级班组”、“红旗班组”的先进管理经验，在所属三个办公室中大力开展“四比四争”活动，着力打造“学习型、创新型、安全型、效益型、和谐型”班组。在此次活动中，保管岗在安全管理方面脱颖而出，为物资装备部的安全工作做出了贡献。在活动中，物资装备部从细化和落实各项安全、环保及设备管理规定入手，相继编制库区管理规定、场区安全卫生管理规定，不断提高安全管理水平。保管岗位人员，更是深化标准化管理，把标准化管理落实到每个工种环节和每个操作岗位，努力培养全体员工严格按制度办事、按照流程操作的良好工作作风和习惯，实践公司精细、严谨、完美的工作理念。在日常工作中她们严格要求自己，遵守操作规程，定期进行库房自查自改，消除安全隐患。进入雨季，她们及时发现库房漏雨情况，及时报修，减少材料损失。库房及料场消防设施定期检查，定期维护，及时更换有问题灭火器，做好消防设备保养，保障材料的安全。她们还严格落实5S管理，把5S管理与材料质量、安全工作紧密结合起来，以保证存放材料在洁净环境中，材料综合完好率和维护及时率均达到100%。
推荐第3篇：生产管理
单选题
1.并行设计的特点不包括：
A 产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开同时进行
B 产品设计的各阶段是一个递阶、渐进的连续过程C 产品设计和产品生产同时进行 D 产品设计粒度不断减小
2.并行设计的开发小组不包括： A 环保人员 B 顾客 C 开发人员D 政府人员
3.产品生命周期一般分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业的运作战略是进一步改善产品的性能，提高产品质量，增加产品产量，在占领原有市场的基础上不断开拓新的市场。该战略适应于产品生命周期的哪个阶段。 A 投入期B 成长期 C 成熟期 D 衰退期
4.“变化减少方案”VRP适用于哪个阶段。A 设计阶段B 制造阶段 C 营销阶段 D 适用阶段
5.供应商之间的双赢体现在：
A 采购和供应商之间 B 制造和运输商之间C 供应链的所有成员 D 核心企业之间
6.订货点与： A 安全库存 B 仓库的容积 C 缺货成本 D 生产需求量有关
7.服务设施选择选址决策相对制造企业的特殊性不包括：
A 所选地区人口情况B 劳动力可获性和价格 C 客流量 D 已有同类服务设施情况
8.流水生产的缺点主要表现在哪个方面。A 质量不稳定B 缺乏柔性 C 生产率低 D 管理复杂
9.服务业与制造业的比较主要存在四个方面的差异：生产率的衡量；质量标准；销售与公共关系；需求不均衡的处理。在销售与公共关系方面，和制造业相比服务性运作中与顾客接触是一项重要内容。以下哪一项活动对服务企业的运作管理影响不大。
A 缩短响应时间 B 选择便于消费的市场 C 维护和发展与老顾客的关系D 制订全面质量标准
10.对于需求波动大价值较高的重要物资适用于哪种库存控制系统？
A 连续检查库存控制 B 定期检查库存控制 C 最大最小库存控制 D ABC分类法
11.将产品基本尺寸和参数按一定的规律编排，建立产品系列型图谱，以减少产品品种，简化设计属于并行工程哪种技术。A 零部件标准化 B 零部件通用化C 产品系列化 D 零部件标准化
12.工业企业大部分属于多品种中小批量生产类型，以下哪项不是它的特征。
A 能力需求不平衡 B 产品多样 C 不确定因素多D 效率高
13.决定产品成本的主要阶段为：A 设计阶段 B 制造阶段 C 材料采购 D 其他阶段
14.当服务水平较低时，增加1%的安全库存，服务水平将提高A 1% D 不一定
15.大型飞机的总装一般采用哪种方式布置。
A 流水线布置B 成组单元布置 C “U”型布置D 固定布置
16.分散采购的使用范围是什么。
A 实行事业部制的企业 B 供应与需求同处一地 C 企业物料需求规模小D 管理与控制的需要
17.生产系统的生产能力，往往取决于哪一方面。
A 瓶颈环节的生产能力 B 核心设备的生产能力 C 关键设备的生产能力 D 装配能力
18.企业在处理非均匀需求过程中，通过那种策略来调整能力满足市场需求的波动性。
A 推迟交货 B 提高对产品销售变动影响因素的分析C 利用库存调节 D 改变价格
19.某连锁零售企业调查新建的住宅区，确定零售网点的布局。其运作战略的内容是以下的哪一项。
A 服务对象决策 B 服务流程决策 C 服务过程组织决策D 服务网络的布局决策
20.企业自制和外购的决策主要考虑什么:
A 产品成本和生产周期、能力、技术 B 产生周期和客户需求 C 生产能力和人力资源 D 生产技术和行业特征
21.确定以下不属于制定企业运作战略的基点:
A 基于成本的竞争战略B 基于信息系统的战略 C 基于质量竞争的战略 D 基于核心竞争力的战略
22.如果有一条商业街或路边有一溜大排档有摊位出租，你想租一个铺位开店，一般租哪个地段的铺位最能吸引顾客。请选择一个答案。 A 头、尾的地段B 中间地段C 三分之一处地段 D 跟地段位置没有关系
23.哪个不是新产品开发失败的关键因素：
A 没有潜在的用户需求B 产品功能过剩 C 产品宣传力度不够D 产品设计周期短
24.某电池经销商以单价13元进货，20元售出，每次订货费用为11元，公司每年销售10000只这种产品。已知库存维持费用是24%，请问经济订货批量为： A 245B 255C 265 D 275
25.生产运作管理的目标要使企业的生产或服务在计划中都取得最优效果。以下哪项不属于生产运作管理的目标。
A 确保交货期B 减少在制品占用量C 完成销售订单D 提高质量
26.使用一次指数平均法进行预测时，当时间序列变化较小时，适宜选择的a值为：
A 0.1~0.3B 0.3~0.5C 0.5~0.7D 0.7~0.9
27.生产战略是指： A 企业全局性战略 B 企业经营战略C 企业职能战略 D 企业营销战略
28.什么样的需求特征，对应什么样的生产过程，钢铁产品应采用哪种生产流程。
A 单件生产 B 大量生产 C 成批生产D 连续生产
29.无论从生产角度还是从流通的角度分析，采购物流均是企业物流过程的什么环节。
A 中间环节B 起始环节 C 过渡环节 D 最终环节
30.随库存增加而减少的费用是：
A 成本和订货费 B 订货和生产管理费 C 调整准备费和仓储空间费 D 资金成本和税收
31.下列哪种销售形式销售机会最高。A 邮购 B 在线式 C 电话销售D 面对面低程序化
32.为供应链提供资源、知识、公共设施或资产的公司属于供应链哪类成员：
A 核心成员 B 战略成员 C 主要成员 D 辅助成员
33.在供应链运作中,实际执行运营或管理活动的公司属于供应链的什么成员。
A 供应商成员B 主要成员 C 辅助成员 D 分销商成员
34.一般备货型企业的生产运作计划的核心内容包括哪几个方面。
A 确定进行产品交货期和价格决策B 确定产品和产量，不考虑交货期
C 确定产品和产量以及客户的定货期 D 按用户提出的产品品种、产量、质量进行生产运作
35.已知
1、
2、3月的销售数据分别为42,40,41，取移动平均的时段数n=3，计算4月的预测值。
A 39B 40C 41D 42
36.与加工装配式生产相比，流程式生产的特点体现哪方面。
A 能源消费较低B 对物料的协调要求更高 C 管理更复杂 D 对设备可靠性要求更高
37.由于大批大量生产运作型的产品品种数少，产量大且稳定，是备货型生产运作。进行产品出产计划的编制时应采用什么策略。
A 均衡安排出产进度 B 匹配安排出产进度 C 折中安排出产进度 D B+C
38.以下不属于供应链库存管理策略的是哪个。
A 联合库存管理B 供应商库存管理 C 协同式库存管理D 订购点库存管理模型
39.运作战略的主要内容不包括：A 产品定价 B 产品-流程矩阵 C 厂址选择 D 产品对象选择
40.新产品开发时需预测长期产品市场，适合采取哪种预测方法：
A 用户意见调查法B 高层主管讨论法 C 简单移动平均法 D 销售人员意见征集法
判断题
41.企业本身在供应链系统中是核心企业。正确错误
42.按U形制造单元布置生产和服务设施，容易造成被加工对象在生产单位之间交叉往返运输，引起费用上升。正确错误
43.ABC分类法是由意大利经济学家帕累托首创的，其指导思想是“20-80”原则。正确错误
44.产品开发的工作流程的最后阶段是对产品提出的构想进行验证。正确错误
45.备货型企业和订货型企业在生产运作中，前者对市场的需求可以进行预测而后者难以预测。正确错误
46.把一部分生产任务转给其他企业去做，利用其他企业的生产能力加工本企业的产品。是扩大本企业生产能力的处理非均匀需求的一种策略。正确错误
47.VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商或分销商性行使库存决策的权利权力。正确错误
48.采购与供应的双赢关系模式是强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商相互的行为的长期的合同关系。正确错误
49.并行工程是关于设计过程的方法，表明在设计中要全面考虑产品及其上游过程的各种问题，而不是要求在设计产品的同时就进行产品生产。正确错误
50.产品---生产流程矩阵忽略了同步调整生产流程的重要性，因此由此选择生产流程，往往不能达到预期的目标。正确错误
51.产品的质量远不是制造出来的，而是设计出来的。正确错误
52.计算生产能力的目的是为了衡量销售计划的可行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡。正确错误
53.顾客的需求预测周期长的准确度一般比预测周期短要高。正确错误
54.根据基本经济订货批量模型，如果能大幅度降低订货费用，就能大大降低订货批量，有利于提高企业效益。正确错误
55.对价值高的A类物品尽可能简单控制。正确错误
56.对库存物品ABC分类是对不同的物品分开管理。正确错误
57.均匀需求情况下的经济订货批量模型是确定型的库存模型。正确错误
58.对价值低的C类物品尽可能简单的控制。正确错误
59.结构设计过程难度大，是技术系统中的瓶颈环节。正确错误
60.对生产过程方案的选择中主要考虑其投入和产出的比值。正确错误
61.供应商管理是实现准时化采购的重要基础。正确错误
62.经济订购批量模型中订货批量和订货批量成反比关系。正确错误
63.经济生产批量模型和价格折扣模型为确定型库存模型。正确错误
64.服务业运作管理和客户关系密切，因此服务性运作的响应时间应该尽量短，而且选择地址要考虑顾客的便利程度。正确错误
65.厂房选址中主要考虑费用。正确错误
66.假定产品是实际并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量单位而假定的。正确错误
67.技术设计是将总体设计的基本结构和主要乘数具体化。正确错误
68.成批生产是由于产品品种较多，且每一种产品都有一定的产量，所以各种产品在计划期内成批轮番进行生产。正确错误
69.季节性的预测模型用来预测受季节变化市场需求波动大的产品。正确错误
70.订单采购、外部资源管理和与供应商建立战略合作伙伴的关系是供应链环境下采购的特点。正确错误
71.对价值适中的B类物品应该正常控制。正确错误
72.处理非均匀需求的策略主要有固定时间表、使用预约系统和推迟交货等方法。正确错误
73.生产设备和物流设施的布局设计会直接影响产品的成本和生产周期。正确错误
74.期望损失最小法是比较不同订货量下期望获益最大。正确错误
75.企业本身在供应链系统中是核心企业。正确错误
76.生产运作管理决策可以分为三个层次：第一层次与企业战略密切相关、影响企业未来生产经营方向的定位决策；第二层次是针对生产运作系统的设计决策；第三层次是与生产运作系统运行有关的决策。正确错误
77.生产系统的设计必须在新建或扩建生产单位时才能进行。正确错误
78.企业根据产品的品种数和每种产品产量的大小选择生产单位形式，当品种少，批量大时可以选择工艺专业化形式。正确错误
79.生产运作管理包含生产系统设计与运行管理两个方面。正确错误
80.生产过程的均衡性是指产品生产过程的各个阶段、各个工序的活动是衔接的，加工对象在整个生产过程中始终处于运动状态，很少或者没有停顿、等待现象。正确错误
81.三维并行工程的供应链设计主要包括：自制与外购决策、合作伙伴选择决策、确定与供应链其他主体的关系。正确错误
82.生产管理的目标是减低成本提前完成定单任务。正确错误
83.麦当劳（McDonald）对服务业的过程进行了根本性的变革，把快餐食品的供应作为一种制造业来处理是实施了标准化服务策略。正确错误
84.生产运作战略属于公司部门级战略，和部门级战略呈一种相互依存、相互制约的关系。正确错误
85.生产运作管理是对企业的生产或服务活动进行计划、组织和控制管理，它的内容包括生产系统设计和运行管理两个方面。正确错误
86.生产运作过程包括一系列相互联系的劳动过程和自然过程。所以产品投产前的物料采购活动属于生产运作过程。正确错误
87.生产运作管理要素通过生产计划和控制系统有机结合起来。正确错误
88.生产运作间隔期是指相邻两批相同制品投入或产出的时间间隔。批量与生产运作间隔期有密切的关系。正确错误
89.适当的库存可避免缺货，缩短供货周期，通过库存吸收季节性需求波动，使生产过程均衡平稳。正确错误
90.现代企业只抓住关键零件的生产和整机产品的装配，将大部分零件生产外包，为了提高生产系统的响应能力，正确错误
91.双赢的供应关系的管理主要是建立采购商与供应商的信息交流与共享机制和通过价格竞争来降低交易成本。正确
错误
92.银行实现自动取款机，商店实行自动售货，车站实行无人售票都是服务人员替代策略。正确错误
93.新产品开发失败都是因为设计人员没有匹配客户需求，按照自己的想象开发。正确错误
94.伊诺公司原先是以外贸为主的企业，受经济危机的影响订单大幅度降低公司决定将经营客户从国外转向国内市场。这属于混合型的生产运作战略。正确错误
95.应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用于具体领域。正确错误
96.有了安全库存的存在，就可避免缺货的存在。正确错误
97.制订生产运作战略考虑的技术因素主要指企业的生产运作技术，它由工艺技术和工艺设备两部分组成。正确错误
98.在需求与提前期是常数时，为了减少缺货风险，应持有额外库存即安全库存。正确错误
99.与制造业不同的是服务业有些标准是不能明确的，特别是无形服务的一些标准很难进行量化。正确错误 100.在单一品种一批零件的移动方式中平行顺序移动方式加工周期小于平行移动方式。正确错误
推荐第4篇：生产管理
生产运作管理试题A卷
一 名词解释（15分）
1．订单赢得要素
2．服务性运营
3．学习效应
4．批量
5．工作设计
二 判断题（20分）
1 准时生产方式是适应多品种，小批量生产方式，提高产品质量的一种生产模式。 2 JIT 生产方式的基本思想为“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。“ 3 实施JIT生产的具体方法有，适时适量生产，弹性作业人数，生产同步化。
4 在适时适量生产中，强调生产的同步化，生产的均衡化，以及缩短作业更换时间。
5 看板分为传送看板和生产看板。生产看板用于指挥零件在前后两道相邻工序之间的移动。 6 传送看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。
7 看板管理的作用分为运送工作指令和防止过量生产两种作用。
8 在精益生产中，与大量生产相比，新产品开发周期可减至1/3。
9 精益生产的基本原理是彻底消除浪费，和协同工作。
10 精益生产的主要内容包括，产品开发过程管理，生产与库存管理，零部件供应管理，营
销管理和质量管理5种。
11 精益生产在产品研究和开发上，以主查负责制为主，以串行工程和团队工作为研究开发
队伍的主要组织形式。
12 精益生产方式最大的特点之一便是其生产方式与库存管理模式采用大量生产方式。 13 精益生产在营销管理上提倡主动销售。
14 精益生产的人力资源管理强调实行工作的终身雇用制和待遇的“月功序列制”。
15 CIMS 的功能由经营管理分系统，工程设计制动化系统，质量保证分系统和制造自动化
分系统组成。
16 可以把制造性生产按企业生产组织的特点，分为备货型生产和订货型生产。 17 并行工程的本质之一是强调产品设计的可制造性，可装配性和可检测性。 18产品的生命周期大致分为，导入期，成长期，成熟期和衰退期。
19生产运作的对象是生产运作系统。
20总顾客价值包括产品价值，人员价值，形象价值三种。
三 填空题（30分）
1 CIMS 有两个基本观点，一是在（）方面，一个制造企业的全部生产和经营活动，从市场预测、产品设计,经营管理到（）是一个整体，要全面考虑。二是在()方面，整个生产过程实质上是一个（）、传送和处理决策的过程。
2 CIMS 集成的内涵，它包括五个方面：系统运行环境的集成、（）、应用功能的集成、（）、人和组织的集成。
3 大批量定制生产是指既具有（）下的高效率，低成本，又能像（）那样满足()顾客需求的一种全新型生产模式。
4 实施大批量定制生产的基本对策，1）重朔经营理念，2) 建立企业内各部门以及企业间的合作机制 ， 3)() ， 4)() ， 5) 建立良好的员工队伍.
5 敏捷制造的目的可概括为, 将()生产技术, 以及有()的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集成在一起,通过所建立的共同(),对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速反应.
6 敏捷制造系统实际上包括三个要素, 生产技术, 管理技术和()
四 简答题（30）
1什么是运营系统？它应具备哪些基本功能？
2什么是生产率？它对提高企业竞争力有何意义？
3敏捷制造的基本特征,以及其三要素是那些。
4什么是运营能力？决定运营能力的要素主要有哪些？
5 并行工程的本质内容体现在哪些方面？
五 计算题（15分）
已知m=4, n=4 ,t1=8min,t2=4min,t3=6min, t4=10min, 求该批零件在顺序移动方式，平行移动方式和平性顺序移动方式下的工艺周期。
六、案例分析题（共15 分）
一、中大集团的概况
中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。
二、产品开发
在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。
（1）选冷门，高起点
“冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产
品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。
在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。
（2） 拣熟门，系列化
在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。
（3）找窍门，抓延伸
中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面：
1主产品系列化的自我延伸：
2产品功能延伸：汽修设备—检测设备
3产品外延；小涂装—大涂装。
从汽修（烤漆房）小涂装向工业涂装线大涂装延伸，从单一为汽修配套的小涂装烤漆房向金属表面、非金属表面涂装发展，可为飞机、汽车、轮船、家电、家具进行涂装，扩大了涂装技术的使用领域。
4系统延伸：从单件设备向成套设备延伸，目前中大集团可为一个从零开始的汽修企业进行系统装备，提供全套的汽修设备。
5产品拓宽外延：烤漆房房体向轻钢结构建筑工程延伸；车库、汽修厂厂房建筑配套的新型墙体材料向大跨度轻钢结构建筑工程延伸。
三、技术开发
（1）“拿来”与创新合二为一
中大人结合自身的特点，总结出一套适合中大实际的技术创新新思维。吸引、消化现有的先进技术为我所用，不是单纯的拿来，而是在原有的基础上的创新，是纯粹“拿来主义”的拓宽与提高。
（2）强强联合，谋求领先
强化与大专院校尤其是汽车机械电子类院校的技术挂钩与合作；与涂装、建材、汽保、城市汽车使用服务等服务行业协会进行技术联网；与政府职能部门技术机构合作；与国际上相关技术协会合作；国内与东风二汽设计院，南汽设计院，原机械部三院、四院，九院等权威院所结成联盟，进行技术合作；在南京、北京、上海等地成立了涂装设计院，聘请专家参与指导、设计。
根据给出的案例回答下列问题：
1.中大集团的产品开发策略有何特点？
2.R&D活动有哪些类型？中大集团的R&D活动有哪些特点？
3.技术开发“慢半拍”有何特点？根据你的判断，中大集团在未来的发展中应采取什么样的技术开发方法？
生产运作管理试题答案
一 名词解释（15分）
1．订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其他企业从而赢得订单的要素。
2．服务性运营：不制造有形产品的运营活动。
3．学习效应：当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐步减少，然后才趋于稳定的现象。
4．批量：消耗一次准备结束时间所生产/提供的相同产品/服务的数量
5．工作设计：是要决定一项工作任务如何完成,要决定如何将生产任务或业务进行分解,把适当的工作内容分配给适当的工作者,然后以适当的形式将他们组织起来,以实现工作的协调和总任务的完成.
二 判断题（20分）
1 准时生产方式是适应多品种，小批量生产方式，提高产品质量的一种生产模式。y 2 JIT 生产方式的基本思想为“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。“y 3 实施JIT生产的具体方法有，适时适量生产，弹性作业人数，生产同步化。y
4 在适时适量生产中，强调生产的同步化，生产的均衡化，以及缩短作业更换时间。n
5 看板分为传送看板和生产看板。生产看板用于指挥零件在前后两道相邻工序之间的移动。
n
6 传送看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。n
7 看板管理的作用分为运送工作指令和防止过量生产两种作用。n
8 在精益生产中，与大量生产相比，新产品开发周期可减至1/3。n
9 精益生产的基本原理是彻底消除浪费，和协同工作。y
10 精益生产的主要内容包括，产品开发过程管理，生产与库存管理，零部件供应管理，营
销管理和质量管理5种。n
11 精益生产在产品研究和开发上，以主查负责制为主，以串行工程和团队工作为研究开发
队伍的主要组织形式。n
12 精益生产方式最大的特点之一便是其生产方式与库存管理模式采用大量生产方式。n 13 精益生产在营销管理上提倡主动销售。y
14 精益生产的人力资源管理强调实行工作的终身雇用制和待遇的“月功序列制”。n
15 CIMS 的功能由经营管理分系统，工程设计制动化系统，质量保证分系统和制造自动化
分系统组成。n
18 可以把制造性生产按企业生产组织的特点，分为备货型生产和订货型生产。y 19 并行工程的本质之一是强调产品设计的可制造性，可装配性和可检测性。y 18产品的生命周期大致分为，导入期，成长期，成熟期和衰退期。y
19生产运作的对象是生产运作系统。y
20总顾客价值包括产品价值，人员价值，形象价值三种。n
三 填空题（30分）
1 CIMS 有两个基本观点，一是在（ 功能设计）方面，一个制造企业的全部生产和经营活动，从市场预测、产品设计,经营管理到（售后服务）是一个整体，要全面考虑。二是在(信息处理)方面，整个生产过程实质上是一个（数据采集）、传送和处理决策的过程。
2 CIMS 集成的内涵，它包括五个方面：系统运行环境的集成、（信息集成）、应用功能的集成、（技术集成）、人和组织的集成。
3 大批量定制生产是指既具有（ 大批量生产）下的高效率，低成本，又能像（定制生产方式）那样满足( 单个)顾客需求的一种全新型生产模式。
4 实施大批量定制生产的基本对策，1）重塑经营理念，2) 建立企业内各部门以及企业间的合作机制 ， 3)(建立灵活的企业组织结构) ， 4)(建立良好的技术支撑体系) ， 5) 建立良好的员工队伍.
5 敏捷制造的目的可概括为, 将(柔性)生产技术, 以及有( 知识)的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集成在一起,通过所建立的共同(基础结构),对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速反应.
6 敏捷制造系统实际上包括三个要素, 生产技术, 管理技术和( 人力资源)
四 简答题（25）
1什么是运营系统？它应具备哪些基本功能？
运营系统:是指使一个”投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称.
运营系统包括一个物质系统和一个管理系统,物质系统是一个实体系统,主要由各种设施,机械,运输工具,仓库,信息传递媒介等等组成.管理系统主要是指运营系统的计划和控制系统,其中的主要内容是信息的收集,处理,传递,控制和反馈.
运营系统的基本功能包括创新、质量、成本、弹性、继承性、时间性等六大功能。
2什么是生产率？它对提高企业竞争力有何意义？
生产率是对一个国家、行业、商业单位使用其资源（或生产要素）的效率的一种常用衡量标准。广义生产率可定义为：生产率=产出/投入。
提高生产率可以使企业大幅度降低成本、赢得更多的时间，提供更多更好的服务，并实现其他多种目标。任何企业如果不在提高生产率上下功夫，那么必将被淘汰。
3大批量定制生产与单件生产,大批量生产方式的区别
企业处于规模经济的考虑而采用大批量生产方式，组织单一产品生产，制造费用低，而产品多样性程度差，而在单件生产中，企业通过定制设计，改变或修改标准的设计和工艺，增加定植过程来为客户提供多样化产品，但这样却增大了产品成本，增加了时间。大批量定制生产的企业给予定制生产与大批量生产两种方式，其产品制造过程吸取了大批量生产下的规模经济优势以及定制生产的多样化营销思想，其思想更能反映现代生产管理模式。
4什么是运营能力？决定运营能力的要素主要有哪些？
设施的最大产出数。通常运营能力受设施数量或规模、设施的有效运行时间、设施的运行效率等影响因素。
5 并行工程的本质内容体现在哪些方面？
1) 强调产品设计的可制造性，可装配性和可检测性。
2) 强调产品的可生产性。
3) 强调产品的可使用性，可维修性和可报废性
4) 强调产品开发的并行交叉。
5) 注重技术人员要学会在信息不完备的情况下进行设计。
6) 面向过程和面向对象。
7) 强调系统集成和整体优化。
五 计算题（10分）
已知m=4, n=4 ,t1=8min,t2=4min,t3=6min, t4=10min, 求该批零件在顺序移动方式，平行移动方式和平性顺序移动方式下的工艺周期。
m
顺序移动：nti=4×(8+6+4+10)=112
i1
m平行移动： ti(n1)tl
i1
m= (8+6+4+10)+(4-1)*10=28+30=58 m1
平行顺序：nti﹣(n-1)min(tj,tj1)=112-3×（4+4+6）=112-42==70
i1j1
六、案例分析题（共10分）
1.中大集团的产品开发策略的特点：选冷门、系列化、产品延伸；结合自身特点，“拿来”与创新相结合。
2.R&D活动的类型：基础研究、应用研究、开发研究。
中大R&D的特点：基本上采用共同研究方式，也有一部分采用独立研究开发方式。
3.“慢半拍”的特点：
中大的研究开发能力不是很强，实力不够，采用这种方式可节省开发研究费用，紧跟领先者。但缺点在于难于在新领域占据领先水平。
未来发展的技术方法：在实力增加后，可逐渐吸引有关人才，采用以独立开发与合作开发相结合的技术开发方式。
推荐第5篇：生产管理
11.敏捷制造的核心思想是什么？
答：敏捷制造是以虚拟公司的组织形式出现的，它通过企业间优势互补的动态联盟参与竞争。在联盟内通过产品制造、信息处理和现代通信技术的集成，实现人、知识、资金和设备的集中管理和优势利用，以便迅速改变制造过程、设备和软件，快速生产变批量的多种新产品投放市场。核心思想是通过建立一种市场竞争力强的制造组织，对用户需求的产品和服务作出快速的响应，满足各种顾客的个性要求，恢复在制造业中失去的优势。
12.定性预测的方法有哪些？
答：（定性预测是指预测者依靠熟悉业务知识、具有丰富经验和综合分析能力的人员与专家，根据已掌握的历史资料和直观材料，运用个人的经验和分析判断能力，对事物的未来发展做出性质和程度上的判断，然后，再通过一定形式综合各方面的的意见，作为预测未来的主要依据。）主要方法：德尔菲法、主观概率法、领先指标法、厂长（经理）评判意见法、推销人员估计法、相互影响法、情景预测法。
13.确定批量和生产间隔期的方法有哪些？
答：①以量定期法：就是根据技术经济效果的综合要求，先计算出一个批量，然后再根据生产任务和批量来确定生产间隔周期；②以期定量法：就是先将零件按复杂程度、工艺特点、价值大小等因素分类，然后主要凭经验确定各类零件的生产间隔期。
14.生产作业计划编制方法及各方法使用范围？
答：方法：在制品定额法、提前期法、生产周期法、MRP法、OPT法、双相法、定期检查法。 在制品定额法适用于流水生产或大量生产的作业计划编制方法；
提前期法适用于成批轮番生产的企业；
生产周期法：根据订单组织生产的单件小批生产企业；
OPT法由瓶颈工序的需求，决定前工序的投产期和数量。
15.生产作业计划的考核内容？ 答：
1、按时检查月计划、旬计划完成，查数量、质量、查影响生产因素。
2、每月进行次工装设备精度验证，查原始记录、查落实(由方车间落实)。
3、各类报表否真实，否按时报。
4、文明生产、设备保养每周检查奖罚分明。
5、方论证组应针产品质量、成本、生产率制定持续改进方案，各车间责落实相应方案，生产处责跟踪检查其落实。
6、各部门横向协调工作主动性。
16.设备故障分类？
答：磨损性故障、腐蚀性故障、断裂性故障、老化性故障。
17.制定劳动定额的方法？
答：(1)经验估算法；(2)比较类推法；(3)统计分析法；(4)技术测定法。
18.质量管理发展的三个阶段及各自特点？
答：① 质量检验阶段：手工半机械化
② 统计质量控制阶段：大量生产
③ 全面质量管理阶段：现代化大生产
19.质量管理的方法有哪些：
答：老七种工具：排列图法、因果图法、调查表法、散布法、直方图法、控制图法、工序能力指数法；
新七种工具：关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、数据矩阵解析法、PDPC法、箭条图法。
推荐第6篇：生产管理
可能名词解释：
28、独立需求含义：对一种物料的需求，在数量上和时间上与对
其他物料的需求无关，只取决于市场和顾客的需求。相关需求的含义：从属需求、非独立需求，是指对一种物料
的需求，在数量上和时间上直接依赖于对其他物料的需求，或者由其他物料需求量推算而得。
33、不同生产条件下的期量标准：①大量大批：节拍、流水线指
示图表、在制品占用定额。②成批生产：批量和生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品占用额③单件小批：生产周期、生产提前期、节拍。
节拍：组织大量流水生产的依据，是大量流水生产期量标准中
最基本的期量标准，实质是反映流水线的生产速度。等于有效工作时间与合格品数量的比值。
5、生产过程的一般构成：供应商、用户、投入、转换、产出、敏捷制造的思想③事先计划与事中控制的思想。
31、企业资源计划（ERP）及功能模块：财务管理模块、生产控制
管理模块、物流管理模块、人力资源管理模块。
管理。
6、
生产运营系统的主要特征：是一个多功能的综合系统、一
个多层面 多侧面的复杂系统、典型的人机系统、信息系统、
36、N个零件在一台设备加工顺序：按先到先做原则安排；最小集成性很强的系统。
7、
生产的类型：按生产性质分类①物质生产型②劳动服务型
加工时间顺序原则；交货期优先；紧迫性优先；Moore法则：移交外部。
二者区别：制造业：产品是有形的，可储存，顾客与生产系统
38、服务业与制造业作业排序的区别：所提供产品的类型；排序极少接触，响应顾客需求周期较长。服务业：产品是无形的，
内容；过程控制；人员规模；
不可储存，顾客与生产系统接触频繁，响应顾客需求周期较短。40、生产控制方式：事后控制；事中控制；事前控制； 按生产工艺性质分类①加工装配式生产②流程式生产。按品种
41、生产控制的基本程序：制定标准；测量比较；控制决策；实和产量①单件生产②成批生产③大量生产。按组织生产的特点分类①备货型生产②订货型生产。
8、
研究与开发的分类：基础研究；应用研究；开发研究； 新产品的种类：全新产品；换代产品；改进产品；
施执行；
42、成本控制原则：节约性原则；全面性；责权利相结合；目标
管理；例外管理；
43、库存的分类（会区别）:①按在生产或配送过程中所处状态分
类：原材料库存、在产品库存、成品库存②按作用分类：经常库存、安全库存、调节库存、在途库存③按物料需求的相关性分：独立需求库存、相关需求库存。
44、降低库存的策略(选)：周转可存、安全库存、调节库存、在
途库存。
批量：一次投入（或出产）同一制品的数量，就是一次准备和
9、
结束时间，所制造的同种零件或产品的数量。
在制品占用定额：在一定的时间、地点和生产技术组织条件下
为保证生产的连续进行而制定的必要的在制品数量标准。生产间隔期：相邻两批相同产品（零件）投入（产出）的时间
间隔，生产间隔期是批量的时间表示。
10、新产品开发的基本阶段：市场研究阶段；概念设计阶段；产
品设计阶段；工艺设计阶段；新产品试制阶段；
11、服务蓝图：3条主线互动接触线，顾客可视线，内部活动
接触线。
12、企业选址的影响因素：宏观因素，中观因素，微观因素。
生产周期：从原材料投入生产开始，到制成成品出产时为止的
14、设备布局：①对象专业化 优点：生产周期短、物料搬运量小、
46、①库存成本的构成： 整个生产过程所需的日历时间。
生产提前期：是产品（毛坯、零件）在各工艺阶段出产（投入）的日期比成品出产的日期应提前的时间。
32、期量标准：作业计划标准，指为制造对象在生产期限和生产
资金占用少。缺点：适应市场变化能力差、生产能力利用差、管理复杂②工艺专业化：优点：生产周期长、物料搬运量大、资金占用大。缺点：适应市场变化能力强、生产能力利用强、管理简单。
订货成本：取得订单的成本，如采购部门的办公费、差旅费等，是固定订货成本和变动订货成本之和。 保管成本：为储备库存而发生的成本，包括库存占用资金所应计的利息、仓储费、保险费等。此外还有购置成本和缺货成本。
数量方面所规定的标准数据，它是编制生产作业计划的重要依
15、部门布置：物料流向图法，作业相关图法。据。
39、生产控制的含义：在生产过程中，按既定的政策、目标、计
16、工作设计的相关理论：劳动分工理论，社会技术理论，行为
47、设备管理的发展历程：事后维修阶段；预防维修阶段；综合
理论，团队工作方式。
管理阶段；
划和标准，通过监督和检查生产活动的进展情况、实际成效，
17、工作研究的程序：选择研究对象，确定研究目标，记录现行
48、设备故障规律：浴盆曲线。第一阶段：初期故障期：开始使及时发现偏差，找出原因，采取措施，以保证目标、计划的实现。
45、ABC控制法：又叫ABC分析法，以某类库存物资品种数占物
资总品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百
方法，分析研究，设计和试用新方法，方法实施。
18、“5W1H”:why:为什么这项工作是必不可少的。What:这项工
作的目的何在。How:如何能做的更好。Who:何人为最佳人选。Where:何处开展。When:何时开展。
用时故障率较高，但随着不断地使用，故障率逐渐降低并趋于稳定。第二阶段：偶发故障期：设备处于正常运转，故障率较低，故障的发生随机性较强，是设备的实际使用阶段。第三阶段：磨损故障期：由于某些零部件的磨损进入剧烈磨损阶段，经常造成设备故障，故这一时期设备故障率急剧上升。
分数大小为标准，将库存物资分为ABC三类，进行分级管理。“ECRS”四巧技术：取消，结合，重排，简化。
51、设备的技术改造：也叫做设备现代化改装，是指应用现代科
19、定额时间的组成：作业时间，准备与结束时间，布置工作地
49、设备的磨损：有形磨损；无形磨损；设备的综合磨损；
学技术成就和先进经验，改变现有设备的结构，安装新部件、
时间，休息与自然需要时间。
50、设备的寿命：物理寿命；技术寿命；经济寿命；
52、BPR的核心思想：打破企业按职能设计部门的管理方式，代
之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，因而受到改革中企业的欢迎，得到了企业和管理学术界的重视。
新装置、新附件，以补偿设备的无形磨损和有形磨损。应遵循20、工时定额与产量定额
三条原则：①设备技术改造针对性要强②实用性要强③适应性
21、影响工作环境的因素：照明和眩光，色彩，噪声和振动（高要好
于70分贝对人有伤害），温度和湿度，空气成分，电磁辐射。
53、生产流程分析：对制造某一产品（零件）或完成某一工作的
23、生产能力的种类：按用途分：设计能力，查定能力，现实能
56、供应链设计原理：自顶向下和自底向上相结合的设计原则；
系统中所有事态进行观察、记录和分析。○：操作，→：搬运，▽：储存，半圆：延迟，□:检验。
54、生产现场管理：运用科学的管理原理、管理方法和管理手段，
力。
简洁性；互补性；协调性；动态性；战略性；
24、生产能力的影响因素：固定资产的数量，固定资产的工作时
57、推动式（MRPII）,拉动式(JIT)生产方式：基本思想是“只
间，设备的生产效率。
在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，核心是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。
对生产现场的各种生产要素进行合理的配置与优化组合，以保
26、生产计划：长期：五年以上(定方向，形成竞争优势)；中期：证生产系统目标的顺利实现。
55、“5S”活动概念：对生产现场各生产要素（主要是物的要素）
所处的状态不断地进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养的活动。
1、
一年左右（综合生产计划、主生产计划）；短期：半年以下(物
58、丰田生产方式实现的手段：通过降低成本，即彻底消除过剩料需求计划、生产作业计划)生产计划的主要指标：产品品种指标、质量、产量、产值、出产期。
27、滚动生产计划（长期）优点:①计划是动态、计划的应变性和
严肃性均得到保障②提高了计划的连续性。
库存和过剩劳动力来提高效益。主导思想：消除一切形式的浪费；不断改进、不断完善、追求尽善尽美；（“零”转产工时浪费，零库存，零浪费，零不良，零故障，零停滞，零灾害）；把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。
生产运营管理：生产活动是一个“投入、变换、产出、”
29、MRP的逻辑构成（P125相关图片）：①主生产计划（MPS）②
59、看板管理：能够调节和控制在必要的时间生产出必要产品的
物料清单③库存信息。
30、物料需求计划的扩展：20C40年代 订货点法-20C60 基本的
MRP（基于产品结构的物料需求）-20C70 闭环MRP（在物料需
管理手段。主要功能：指示功能；防止过量生产和过量运送；作为目视管理工具；改善的功能；降低管理成本；大体分为：领取看板和生产指示看板。
的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。
2、
3、
生产运营活动：投入、变换、产出、信息反馈。 生产运营管理目标：四适、三提高。即“在适应需要的时
求的基础上，将生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业60、网络计划技术（组成要素）：活动，节点，线路（关键路线） 计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统）-20C80 MRPII（在
13、企业选址的方法（计算）重心法，加权评分法。闭环MRP完成对生产的计划与控制的基础上，进一步扩展，将
22、
25、生产运营能力（计算）代表产品法，假定产品法。经营、财务与生产管理子系统相结合，形成制造资源计划系统）
34、3种移动方式（计算）
-20C90 ERP（扩展到企业之外的资源，基于供应链的管理主
35、生产提前期的计算（反工艺顺序）
要体现在：①对整个供应链资源进行管理的思想②精益生产、
37、约翰逊法（计算）②经济订货批量（计算）
候，以适合的品种，适宜的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。达到提高顾客和社会满意度、提高竞争力、提高经济效益与社会效益的目的。”
4、
生产运营系统：与实现规定的生产目标有关的生产单位的
集合体，是一个人造的、开放的、动态的系统。
推荐第7篇：生产管理
生产管理的含义及内容
生产是一切利用资源将输入转化为输出的活动过程，输入由输出决定，即生产何种产品和提供何种服务决定了需要什么样的资源投入；输入转化为输出是通过人的劳动实现的，这个转化的过程就是生产。这个活动过程构成了企业的生产系统。随着社会生产力的发展及生产概念的延伸，人们可以把生产分为两大类：物质生产型(制造性生产)和劳动服务型(服务性生产)。可见，生产系统是企业大系统中的一个从事产品制造活动的了系统，要制造什么样的产品，决定了需要什么样的生产系统。要制造什么样的产品由市场来决定，反映了市场上用户的要求。市场上的用户对产品的要求是多样化的，基本上分为款型、质量、数量、价格、服务和交货期六个方面。一个有效的生产系统制造的产品不仅要满足用户上述六方面的基本要求，还要使产品具有特色，才能在市场竞争中取得优势。而用户的需求和竞争优势的取得都是通过生产系统制造出相应的产品来实现的。因此，必须通过产品将用户的需求和市场竞争的要求转化为对生产系统的要求，即创新、质量、弹性、成本、继承性和按期交货等。由于产品对生产系统提出的基本要求既体现了外部环境对生产系统的要求，又体现了按照生产过程运行规律合理组织生产过程的要求，同时这六个方面相互之间常常是相悖的，所以必须合理设计生产系统的结构。
生产管理是指对生产过程进行计划、组织和控制，从而促进生产过程的效率化、效益化，以保证企业生产过程目标顺利实现的所有活动的总称。
生产管理的内容主要包括3个方面。
1.生产系统的设计
包括产品和服务设计、厂址选择、生产流程选择、生产能力规划、劳动组织设计、岗位与工作设设计、工厂布置和设备与设施布置等。
2.生产系统运行的管理
包括生产计划、物料需求计划、生产作业计划、质量控制、库存管理、项目管理、设备维护等。
3.生产系统的发展
包括系统的改进与提高、先进制造技术等。
生产管理最终要实现的目标是使得企业能够高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品或提供满意服务。
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一、力争做到生产指挥有序运转，完成年度生产任务。
1、每日主持生产调度会议，生产调度会后组织对前一日生产情况进行分析，发现问题组织召开专题会议进行分析、处理。夜间生产要求生产调度与各车间调度沟通当班生产情况，发生问题电话与公司总值班领导汇报，根据问题发生的实际情况组织相应的检修、抢修。
2、每周本人至少2次到生产车间、岗位检查焦化公司工作人员的工作状态情况，掌握员工思想状态变化，发现问题组织沟通、指导、教育。
3、每日生产调度会听取各车间生产报告，根据实际情况合理的安排生产设备、电气、仪表设备的正常使用，组织生产设备、电气、仪表检修。突发生产设备、电气、仪表故障组织抢修。
4、要求车间生产主任每日检查车间各产品产量情况，发现问题组织分析原因，每日查看化验单，检查产品质量情况，每周统计各产品产量、原材料消耗情况对产品产量、原材料消耗情况进行分析，每半月对车间各产品产量、产率、产品质量、原材料消耗情况进行分析，编写生产分析。
5、要求生产主任每日深入生产现场，定期检查操作规程执行情况，发现生产工艺存在问题，当日组织调整，对每日检查情况做记录。
6、严格控制配煤合格率、粉碎粒度、K2系数等指标，生产协调有序。
7、重点协调浓水熄焦水量，确保生产。
二、控制主要工艺指标，保证年度产品质量、产量、产率。
产品质量是企业赖以生存的先决条件，2014年产品质量管理要从原材料~生产环节~产品检验环节对产品实现的全过程进行系统控制。
1、要求备煤车间生产严格控制原料煤进场，堆、取煤场倒运合理，生产主任对煤场的堆煤、取煤、倒运煤情况进行监督检查。
2、要求生产技术部技术员每天检查进场原料煤各项指标，发现原料煤指标出现问题，组织降等级或调整配煤比等措施。
3、要求备煤车间生产主任、生产技术部工艺技术员对每天配煤合格率进行检查，发现配合煤合格率低及时解决，如不能自行解决，报告到厂里组织召开相关专题会议。
4、备煤车间，生产技术部工艺技术员每日检查配合煤粒度，发现问题及时组织调整锤头或更换锤头。
5、炼焦车间生产要求严格控制炭化室温度及泸定空间温度。车间生产主任、生产技术部工艺技术员每日查看焦炭产品报告单。焦炭水分、灰分、挥发分、硫分及机械强度发生异常时，及时分析原因，必要时报到厂里组织召开专题会议。
6、净化车间生产，车间生产主任生产技术部工艺技术员每周至少2~3次检查、调取主要工艺指标（包括煤气集合温度控制，各初冷器煤气温度，焦油脱水控制，硫铵质量情况，发现硫铵发黑、发灰及时查找原因。终冷塔煤气温度控制，贫油温度控制，贫油与煤气温差控制，塔后含苯控制，洗油循环量的控制，管式炉富油出口温度控制，
脱苯塔塔顶温度控制，管式炉炉膛温度控制等）
7、要求生产技术部质检技术员每周对各检验班组化验情况进行检查，每半月组织化验标准查新。
三、加强环保工艺管理，控制废水COD、氨氮及酚的指标
把环保问题放到第三个问题来说，是由于近几年国内环保形势越发严峻。做好环境保护工作主要有以下几点。
1、严格控制净化各股来水指标，要求热力环保车间生产主任及生产技术部工艺技术员每日查看环保化验单，发现问题及时调整，要求净化车间酸油库焦油脱水的次日每班多加1袋碱。随着焦炉周转时间的变化，产生的剩余氨水量发生变化，及时调整加碱量。
2、与振邦公司联系，要求振邦公司原料水指标符合要求。
3、每月组织质检技术员对环保化验室操作人员的指导，对废水指标的化验数据进行监督与整理，确保化验数据的准确性，为环保系统调试提供依据。
4、严格要求地面除尘系统检修、维护质量，减少大气污染。
四、控制生产条件，完成主要产品产量、产率。
1、要求各车间生产主任每日检查车间各产品产量情况，发现问题组织分析原因，每周统计各产品产量、原材料消耗情况对产品产量、原材料消耗情况进行分析，每半月对车间各产品产量、产率、情况进行分析，编写生产分析，要求工艺技术员每10天
检查一次各产品产量产率。
2、炼焦生产主任，生产技术部工艺技术员，每周两次检查炭化室机焦两侧投煤量及带出余煤量，保证焦炉投煤量。
3、净化生产主任，生产技术部工艺技术员随时关注初冷集合温度，初冷器洗萘液，电捕焦油器工作状态，终冷煤气温度，粗苯贫油温度，管式炉富油出口温度，洗苯塔填料状况，脱苯塔塔顶温度控制等。
4、根据生产需要及时调整配煤比。
五、合理优化工艺，降低原材料消耗
1、根据生产实际情况，要求净化车间严格控制母液酸度在4以保证硫酸单耗。
2、控制粗苯系统各项工艺指标，严格控制管式炉富油出口温度在180℃以上，脱苯塔塔顶温度在85±1℃之间，根据焦炉周转时间变化及时调节洗油循环量控制洗油单耗。
3、脱硫工段严格控制总碱度在20g/L既要保证硫化氢含量符合要求，又要节省纯碱单耗。
4、热力环保车间根据废水处理量控制化工原料消耗。
5、根据焦炉周转时间变化调整净化车间纯碱、氢氧化钠、水质稳定剂等消耗定额。
六、采取必要能耗控制措施，完善能源管理
1、要求能源管理员及时完成全厂水、电、煤、蒸汽、煤气数据收集工作，并完成各种能耗数据的分析、统计工作，在每月的技术例会、要求各生产车间做好跑、冒、滴、漏自检自查工作，掌握各生产环节耗能设备的变化情况。
2、根据焦炉周转时间的变化，粗苯、脱硫、蒸氨系统及时调整为1套系统运行，单系统运行节约水、电、气。
3、错峰上煤，将白天上煤时间改为夜间，实施错峰上煤，用电成本将有所减少。
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生产管理
1、产供销衔接——评估产供销衔接状况，制定减少和消除产供销衔接不畅的机制和措施，保证产品交货期，提高企业整体生产经营效益。
2、生产计划与控制——评估生产系统投入产出状况和生产的计划管理水平，核定企业生产能力，明确企业制定销售计划、生产计划的程序和方法，提高生产的可控性和生产效率。
3、进度、质量、成本控制——制定控制标准，明确控制重点、控制程序和控制方法，提高企业生产控制和管理水平，保证企业规模化大生产稳定、高效运转。
4、设备维护保养体系——建立计划维修、预防维修体制和体系，提高设备使用率、利用率和运转效率。
5、生产现场管理改善——5S现场管理、定置管理、目视管理、IE技术等。
6、生产运营管理系统优化与提升——PDCA管理循环、准时制生产（JIT）、精益生产（LP）、6σ管理、全员生产维修制（TPM）、全面质量管理（TQC）、零缺陷管理等。
7、提高生产效率方案与实施——分析影响生产效率的因素，制定针对性的改善方案和措施，推进和指导实施，使生产效率明显提高。
8、库存控制与管理——分析原材料、在制品、半成品、成品库存资金占用和成本费用，提出降低资金占用、保证生产需要的措施。
9、采购与供应链管理——通过供应链规划、加强供应商和采购管理，向采购要“利润”，向供应链要“竞争优势”。
10、技术和技术创新管理——建立工艺改进机制，加强技术对生产的保证作用，提高技术的经济性效果。调整研发体制与机制，使研发紧密结合企业战略和企业经营需要，成为企业强有力竞争优势。引入先进的研发项目管理程序与方法，提高研发投入产出效率与效果。
2、
生产与运营管理系列
1、现代生产管理的新观念和新方法——生产运作管理的演进、现代生产与作业管理的基本问题、准时制生
产和精益生产。4学时。
2、产销衔接和生产计划与控制——产销衔接、销售计划编制、生产计划编制、控制原理、质量控制点、工
艺控制点、设备巡回检查点、进度控制点、安全作业区。4学时。
3、质量控制——质量管理理念、质量控制原理、质量统计分析技术、质量改进措施。4学时。
4、生产成本控制——生产成本构成、成本核算办法、目标成本（标准成本）设定、成本分析、成本考核、
降低成本的途径和措施。4学时。
5、设备管理——设备选择决策、设备安装调试和正确使用、设备维修方式、设备维修体制、设备保养、预
防维修的基本做法、设备维修效果的评价指标。4学时。
6、生产现场管理——现场管理的内容和作用、定置、看板、目视、标准化、零缺陷、JIT、精益生产、六
西格玛、TPM、5S、QC小组。4学时。
7、企业物流管理——企业物流管理的目标、物流战略与规划、库存控制与管理、采购与供应管理、供应链
管理、物流战略联盟与第三方物流。4学时。
8、技术创新管理——什么是创新与创新管理、创新战略与战略创新、创新过程与界面管理、创新组织与组
织创新、创新人才和创新文化。4学时。战略管理
1、企业战略分析与制定——进行外部环境分析和内部条件分析，评估机会、威胁、优势和劣势，运用战
略分析、选择和制定工具，明晰企业发展战略方向、目标、和途径，引导企业打造自身的核心竞争力，优化资源配置，奠定企业经济效益的根本，使企业步入“战略制胜”。
2、战略实施与控制——按照企业战略要求，规划营销、生产、资金、技术、人才、管理等方面的策略与措施，运用组织调整、绩效管理、激励机制、战略控制等手段落实企业战略，促使企业建立动态的战略管理机制和体系。
3、投资与并购决策与管理——投资项目评估，并购目标评估，投资、并购后的人才、管理、技术输出与文化整合。
4、综合计划与控制——按照企业战略发展需要和当年内外部环境条件，制定企业年度综合计划，并按季、月分解，建立和完善信息统计指标体系，建立滚动计划管理与控制机制，切实落实企业战略发展和经营目标，提高企业经营管理效率和效
组织管理
1、集团管控——集团管控模式及集团和下属公司定位，总部组织机构、职能和人员配备，集团运行中集
团总部与各个分、子公司在公司治理、决策、采购、销售、生产运营、财务、人事等方面的具体权责划分和相关规定，集团运行中在战略、财务、投资、预算、业务、人员等管控的流程和手段，集团对各个下属单位整体、高管绩效考核的指标和考核办法、主要物质激励的措施和实施办法。
2、组织管理体制和机构设计——根据企业发展战略要求、组织管理原则和企业特点设置集团化企业管控方式、母子公司管理体制、企业-分厂-车间管理体制，设置组织机构、部门和岗位，理顺组织管理关系。
3、组织运行规范——明确部门职责、岗位职责，理顺主要管理和业务流程，建立组织领导制度，提高组织运行效率。
4、产权结构和治理结构——根据企业发展需要，构建合理有效的股权结构和法人治理结构，建立必要的议事决策指挥制度，保障股东权益，以体制创新推进企业发展。
人力资源管理
2、
1、人力资源战略规划——分析企业战略对人力资源的要求，进行员工满意度调查和分析，制定保证企
业发展战略目标实现的人力资源配置计划和人力资源管理政策。
2、人力资本投资回报评估——核算人工成本，计算人力资本投入产出效率各项指标，分析评估人力资本投入对企业效益的影响，为企业控制人工成本和提高人力资本投入产出效率与效益政策和措施提供依据，实现企业对人力资本投资回报的有效管理。
3、招聘管理——企业人员招聘操作流程、招聘中各个环节的指导说明、企业面试及测评具体办法及工具。
4、岗位管理——通过岗位设置、岗位说明书、定岗定员、上岗人员配备等岗位管理工作，落实岗位职责，实现人岗匹配。
5、人才选聘——运用知识考核、结构化面试、情景模拟能力考查、心理测评等人才测评和选聘技术，对重要岗位的内部和外部的应聘人员进行心理、知识、能力、业绩等方面的测评和评价，公平、公开、科学地选聘企业所需要的人才。
6、培训管理——建立起过程完整、责任落实、运作规范的培训管理体系，建立培训促进工作绩效、培训与人员使用紧密结合的管理激励机制，实现以技能为核心、依不同层次和不同工种分别设置课程，让企业内部培训师掌握培训内容设计、培训实施的主要方法和技巧，努力提高培训投入产出效果。
7、员工职业生涯管理——通过员工职业生涯管理体系的建立，让员工切实感受到在企业有良好的职业发展前途，进一步调动员工工作积极性，提高满意度、敬业度和忠诚度；制定出员工职业发展规划、企业人才储备计划和接班人计划，使员工明确发展目标，为企业发展提供人才保证；建立多象职业发展通道、职业导师管理激励机制，有力地落实职业生涯管理规划。
8、胜任力素质模型和任职资格——建立关键职位的胜任力素质模型和任职资格标准及评价办法，为关键职位人才的选、用、育、留提供科学依据。
9、薪酬设计和管理——运用岗位评价技术确定岗位相对价值，根据企业特点和需要设计薪酬构成和薪酬制度，真正体现多劳多得、少劳少得、不劳不得，使薪酬成为有力的激励手段。
10、绩效考核和管理——根据企业特点和需要，设计科学实用的绩效考核办法，建立绩效管理体系，有效运用目标管理和绩效考核手段，落实企业战略发展和生产经营目标和任务，发挥竞争机制的作用，促进员工和企业绩效及能力的不断提升。
11、中高层管理人员激励——设计对中高层管理人员、骨干销售人员的激励方案，实现短期激励与长期激励相结合。
12、研发人员激励和管理——制定适应研发人员工作特点的职业发展通道、薪酬结构、考核办法，营造良好的创新文化和工作氛围，充分发挥研发人员的积极性和创造性，有力地促进企业技术创新。
13、人力资源管理提升——帮助人力资源管理部门建立健全职能和制度，促进各级主管履行人力资源管理第一责任人的职责，完成由人事管理向现代人力资源管理的转变。
14、保险、福利计划——按照国家政策要求和企业需要设置各项保险方案和福利计划，既保障员工权益，又使保险和福利成为有效激励手段。
15、劳动合同管理——使用工和劳动合同在符合国家劳动法、劳动合同法要求下，有利于企业人员管理。帮助企业处理解决劳动纠纷，帮助企业规避劳动用工风险。
16、人力资源外包——制定人力资源外包方案，推荐选择外包服务商。
人力资源管理系列
3、
1、组织管理——组织的概念和特征、组织结构的基本形式、集团管控模式、分公司和子公司管理、分
厂和车间管理、组织设计的基本原则、组织规范、岗位规范。4学时。
2、员工选聘——人岗匹配的基本思路、人员需求计划、内选与外聘、人员招聘的流程、面试、测评与甄选。4学时。
3、薪酬管理——薪酬的功能、影响薪酬的主要因素、岗位评价和岗位工资、能力评价和技能工资、奖金的功能和形式、薪酬调查。4学时。
4、绩效管理——企业绩效考核的烦恼、企业绩效考核的误区、如何理解绩效管理、绩效沟通、绩效管理主要方法、绩效管理实施办法。4学时。
5、员工激励——激励理论、激励方法、一般员工的激励、高管激励、营销人员激励、中层激励、研发人员激励。4学时。
6、培训管理和能力开发——企业培训的特点和原则、培训需求调查、培训计划制定、培训效果评估、能力开发的主要方式方法。4学时。
7、员工职业生涯管理——职业生涯管理的概念和作用、个人职业生涯规划方法、企业员工职业生涯管理程序和办法。4学时。
8、劳动关系和员工保障——劳动关系有关法律规定要点、劳动纠纷案例分析、劳动关系处理对策、员工安全与健康。4学时。
制度化管理
4、
1、企业管理制度建设——建立岗位职责、领导指挥、产供销、人事、财务、办公等管理制度和规章，
形成科学有效的内部管理体系，提高管理规范化程度和管理效率。
2、员工手册编制——编制员工手册，明确企业文化、员工职责义务、权益和行为规范，加强人力资源管理，推进规章制度落实，强化企业文化引导。
3、内部控制制度——制定财产和资金、收入和支出的监督控制制度，规范责任和权力，确保各项财务收支的合法性，保证企业资金、经营安全，促进企业经济效益的提高。
企业文化
5、
1、企业精神文化提炼——在调查分析的基础上，评估、总结、归纳、提炼企业核心价值观，明确企业
使命、愿景、精神、作风、经营理念等精神文化。
2、企业文化再造——传承企业历史传统，形成面向未来的切实可行的文化发展理念，推进企业文化变革。
3、企业制度文化和品牌文化梳理——按照企业核心价值观的原则审视、修改企业规章制度，制定员工关键行为准则；按照企业精神文化和市场发展的要求，评估品牌形象，制定品牌形象传播新方案。
4、企业文化深植——通过一系列活动和手段，引导行为、视觉等文化信号传导，塑造企业及品牌形象，强化积极的行为导向，将企业文化核心理念体现在对外的品牌和形象宣传中，落实到员工日常行为中。企业文化与组织、考核、品牌和企业制度有效整合，提升企业管理层次。
推荐第10篇：生产管理
生产管理（Production Management）一种很有意义的争论就是“管理究竟是技术还是艺术”？我认为管理首先是技术，然后才是艺术，说管理是技术。是因为管理有具体方法和技巧。在不同的场合下可能表现为不同的形式，就比如弹钢琴，在学习弹钢琴时没有什么艺术可言的，都是具体的技术细节，包括手指的力度、指法。双手的协调，认识五线谱等，都是具体的技术和方法，只有把这些具体的技术和方法掌握到一定的程度后，能够将其进行组合了，运用自己的方式去表现他们，这时候才谈的上艺术。绘画也好音乐也罢，都是这个道理，没有技术的艺术虽然不能说不是艺术，但至少是盲目的艺术。管理亦是这个道理。经常听到关于这个问题的议论和讨论，很多人的管理是艺术为理由，以为管理是不需要学习或者是不可掌握的。
生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。
其实恰好相反，管理是必须学习的，必须掌握一些基本的技术 和方法，才能通过灵活的运用这些方法和技术来达到管理的目的。现在我们所欠缺的，是管理的基本方法和技术，包括任何接受上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其它部门进行有效的沟通，如何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等。很多事情不是因为我们不明白，而是因为我们不知道该怎么做？为什么呢？一是习惯，二是能力，我们企业的管理员，知道的太多了，什么新概念，新理论他们都知道，遗憾的就是做不到。
管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同的只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张三适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。
第11篇：优秀共产党员车间安全员并兼生产管理领导先进事迹
共产党员王凤山先进事迹
**同志是七车间一名安全员并兼任生产管理工作，作为***的一名老职工，多年来，在平凡的工作岗位上他始终如一，严谨求实，勤奋刻苦，兢兢业业，全面的完成各项工作任务；作为一名共产党员，他时时处处以党员的标准严格要求自己，在政治理论学习、生产、安全管理、联系群众和遵纪守法等各方面都较好的发挥着共
产党员的先锋模范作用，自己以饱满的工作热情、扎实的工作作风、优异的工作成绩，赢得了广大干部职工的普遍好评。
自2008年 5月任公司第一党支部党小组长以来，全身心致力于党小组活动，在每月党小组活动中，他要求全体党员积极响应公司的发展战略目标，从我做起，要以党员的标准要求自己，处处起到模范带头作用。他这样要求其他党员，对自己的要求更高，处处以党小组长的标准要求自己。在党组织建设方面，他及时发现虚心学习、积极上进的员工，主动同他们谈心，向他们讲述党的领导在社会主义经济建设中的强大作用，使这些积极进步的员工从思想上有了强烈的靠近党组织的愿望，经一年多的考察，***、***、***等多名进步员工已光荣的加入了中国共产党，目前这些员工正以饱满的工作热情坚守着公司的重要岗位。
在今年我公司面临环保形式非常严峻的情况下，车间异味治理是一大难题，作为车间安全员，环保工作也是重点，他深知如果车间环保排放不达标，将会直接影响整个公司的利益，我们就会面临停产整顿的局面。在这种形式下，他没有顾虑工作的难度，而是考虑到了公司的发展，考虑到了环保的重要性，***同志常说的一句话“办法总比困难多，没有解决不了的困难，没有迈不过的坎”。因此，他深入到生产第一线找到了车间所有可能产生异味的排气管，详细的进行记录。然后同车间主任、技术员一起进行了分析，选择解决的办法，首先在实验室针对各种物料排放的尾气进行吸收试验，那段日子里他们整天在实验室里一呆就是十几个小时，通过几十次的实验，结果终于出来了。接下来就是如何将试验结果转化到生产中，在安装设备过程中王凤山亲临现场，凭自己多年的化工生产经验，多次提出合理化建议，使尾气吸收设备顺利安装并一次试车成功，目前车间异味已经大大减少。
***同志不仅在车间担任安全工作还兼任着生产管理工作，在日里他每天都关注着生产情况，哪个产品该入库，哪一种原材料短缺，哪一道工序进行到什么状况，哪个设备运行情况等等都一一掌握。对于出现的异常情况，他总是跑前跑后的忙碌着，直到解决好问题为止。他就是这样在平凡的岗位上展现着自己踏踏实实、尽职尽责的工作态度，他对待工作一丝不苟、身先士卒，顾全大局。任劳任怨的工作态度带动了一大批年轻人，充分体现了党员的先锋模范带头作用。为车间生产任务和各项指标的完成奠定了坚实的基础。
在日常管理工作中他从没有摆“领导”的架子，始终以一颗平常的心对待每一位员工和各项工作，和员工达成一片，关心职工，体贴职工，团结职工，员工们谁家有婚丧嫁娶的事情他总是冲在第一位，员工们都发自内心的称王凤山为我们的“老大哥”。
这就是我们身边的 一名普通共产党员。
第12篇：炼焦生产管理
第二章 炼焦车间管理制度
炼焦车间职责
1．炼焦车间工艺界限起于焦炉煤塔，经焦炉、熄焦、凉焦、运焦、筛焦和厂内焦场，止于出厂焦碳计量磅房，外加空压站。
2．负责焦炉炉体和炉门的使用管理、维护保养和修理工作，确保和延长焦炉寿命，提高经济效益。
3．负责所属机械设备的日常润滑、紧固和清理。机械设备、电器和仪表的修理，由机电车间负责。
4．负责按照公司下达的生产指令和技术指标，安全、稳定、均衡、保质和保量地生产优质的冶金焦、铸造焦和荒煤气。
5．负责车间基础管理工作，严格执行三大规程；报表和记录要规范、真实、及时、准确和整洁。
6．负责炼焦安全管理工作，增强全员安全意识，对不遵守安全规定的人员、车辆，一律禁止进入车间；做好消防器材的管理、使用和维护；严格按规定进行各级安全教育和安全检查，认真作好六防一齐全工作（防煤气、煤粉着火和爆炸，防煤气中毒，防四大车滑线中电，防高温烧伤、烫伤，防运行机械和皮带挤、撞、绞伤，防高空摔伤、砸伤，劳保护品穿戴齐全）。
7．加强全面质量管理，提高全体职工的质量意识，努力创造优质产品。
8．搞好车间能源计量和岗位消耗统计工作，努力降低炼焦成本。
9．搞好清洁生产和现场管理，消除跑、冒、滴、漏，做到生产现场随时清扫，车间内无杂物，不乱堆垃圾，保持车间环境清洁。
车间主任岗位职责
1 全面负责车间各项工作。
1． 1 建立健全车间分工负责、团结协作的工作制度，搞好车间团结。
1． 2按时向公司汇报车间工作。
1．3 按时召开车间会议，讨论车间各项重大事宜。
2． 负责车间行政工作。
2．1建立健全车间的管理制度和工作程序，坚持按制度和程序办事，并以身作则，带头执行，使车间管理科学化、系统化。
2． 2月、每季、每年对车间的各项工作进行一次全面总结，并提出下月、下季、下年工
作重点和奋斗目标，经车间干部会议讨论通过后，向车间全体职工汇报。
2．3 每月召开两次班组长以上的工作例会，会议要求有布置、有检查、有考核。
3 贯彻“安全第一，预防为主”的方针，加强安全管理，搞好安全生产。
3．1 认真贯彻执行国家、公司制定的各种安全工作方针、政策 和规定，树立安全第一的思想，扎实做好车间的安全生产工作。
3．2 每月按时召开车间安全工作例会，认真做好安全讲话。
3．3 组织和参加每周三的安全、卫生、设备的检查、评比工作。
3．4 参加各类事故分析会，并要对责任者提出处理意见，提出整改措施和实施方案。
4 建立健全车间各项制度，并组织实施，合理安排人员。
4．1 根据车间特点，合理安排组织生产，并根据生产具体情况及时调整，在人员安排上要科学合理，人尽其才，人尽其力，最大限度地调动每一位员工的工作积极性。
4．2 建立健全考勤制度，严格劳动纪律，提高劳动效率。
4．3 建立健全以安全、质量、产量等经济效益为中心的责任制、考核制、奖惩制。
5 抓好基础管理工作，负责统计工作和经济活动分析。
5．1 建立健全原始记录管理制度。
5．2 检查督促记录、统计工作。
5．3 按时检查规定报送的报表。
5．4 组织和参加车间经济活动分析，并根据分析，找出原因，提出改进措施。
6 负责组织劳动竞赛，及时总结、表彰，充分调动职工的积极性。
6．1 根据公司统一部署，提出劳动竞赛目标，制定竞赛方法，落实到班组和岗位。
车间副主任岗位责任
1． 协助主任对车间的安全、生产、技术等工作全面负责。
2． 负责月生产计划的编制，日推焦计划的审批。
3．负责各项计划之间的相互衔接，综合平衡工作。
4．负责各种统计报表及原始记录的归口管理，搞好生产情况的统计分析，做到完整齐全，准确及时。
5．负责车间生产管理工作总结和本岗位的工作总结，完成车间领导交给的各项临时工作，定期对生产计划执行情况进行文字性总结并报车间。
6．负责召开生产调度会，夜间值班会，督促和检查有关部门对车间和调度会决定的落实情况，并做好会议记录。
7．组织和主持召开各种解决生产问题的专题会议，并督促检查执行情况，掌握月生产所需主要原料、燃料、大、中、小修及主要工具与备件的准备情况，确保安全稳定连续生产。 8．
9．负责对生产装置开、停车以及倒换时间的安排，组织检查准备工作和督促有关部门履行停车后应尽的职责。
10．组织检查并掌握各生产岗位三大规程执行情况，重要设备的开启、运行情况；水、电、精煤、压缩空气、煤气和蒸汽的供应和使用及安全生产等情况，发现问题或设备故障及时通报和组织力量配合机修检修和排除，尽快恢复正常生产。 11．应经常深入工段、班组，了解生产情况，及时准确地掌握车间各项指标的完成情况，协调各单位克服薄弱环节，对重大检修项目深入现场调度。
12．负责与公司有关部门联系，通讯设施检修及各种报表、记录表、台帐的印制等宜。
工段长岗位职责一般规定
1．认真贯彻执行上级的有关规定和车间的指示，在主任领导下，负责本工段的安全、生产、技术、质量、成本、卫生、教育以及考核等全面组织和协调工作。
2．负责本工段的安全生产工作，要深入现场了解生产中的各种情况，随时监督检查全车间安全和生产工作；组织好本工段安全日活动，进行安全教育，消除事故隐患；一旦发生事故，带领全工段职工组织抢救。
3．负责组织职工完成车间部下达的班作业计划，生产经济指标以及各项临时任务。根据工作需要，有权临时调配本工段职工，逐日完成各项工作任务。
4．组织本工段职工认真学习技术操作规程，安全规程，设备维护规程，经常检查三大规程的执行情况，对违反规程的现象及时进行批评教育和处理。 5．努力降低消耗，降低成本，降低能耗，完成经济责任制的保证指标。 6．组织全班职工，做好所属设备和管道的使用，维护和保养工作。 7．做到文明生产，清洁生产，保持现场环境卫生。
8．关心全班职工生活，积极帮助职工解决生活的实际问题。 9．负责组织本班职工开展全面质量管理的活动，提高产品质量，降低成本，提高经济效益。
10．交接班时，提倡把方便让给别人，把困难留给自己的精神，但必须严肃认真，实事求是。
11．组织好本班人的素质教育和技术学习，认真贯彻上级的政策方针，提高全班的综合素质。
12．工段长因轮休不在岗时，由车间指定代理段长，实行工段长的责任。 13．负责本工段生产日报。
组长岗位职责一般规定
1．在带班长领导下，积极努力完成各项工作任务。
2．班组长为不脱产人员，首先要求自己模范地执行技术操作规程，安全规程和设备维护规程的各种规章制度，搞好全组的规程学习工作，对违反规程的员工进行批评教育，并提出处理意见。
3．组织本组员完成生产计划和各项经济技术指标。
4．负责本组的安全工作，组织好本组的安全日活动，消除事故隐患，一旦发生事故，迅速带领全组职工进行抢救。
5．负责本组所属设备的使用、维护和保养工作。
6．努力降低消耗，节约成本，完成经济责任制的各项保障指标。 7．积极开展全面质量管理活动，努力提高产品质量。 8．保持区域环境卫生，作到岗位文明生产。
9．搞好交接班工作，提倡把方便留给别人，把困难留给自己的精神，但必须严肃认真实事求是。
10．关心全组员工的生活，努力帮助员工解决生活中的一些实际问题。 11．组长不在时，由带班长指定人员为代理组长，并实行以上职责。
组长以上干部工作标准及工作程序
1．标准要求
1.1工作标准
1.1.1在主任的领导下，认真搞好班组管理、业务指导。
1.1.2加强对生产系统各项工作的科学管理，严格按各岗位的有关工程技术管理标准，抓好生产管理工作。
1.1.3加强生产运行的安全观念，确保生产运行的安全性、连续性，事故率低于国家标准规定。
1.1.4每周组织一次班组例会，总结上周工作，安排本周工作，并对各岗位的工作进行一次检查，对好的及时表扬，对差的及时批评，并提出整改要求。
1.2技术（业务）标准
1.2.1能够收集、整理上级有关部门生产管理的决策、决定及指示精神的贯彻意见，并加以分析。
1.2.2熟悉生产过程和工作性质，具备相应企业管理知识和文化知识。
1.2.3能够按照车间领导的要求，高质量地完成公司车间的工作总结报告、经验交流报告和有关部门的情况反映报告；能够抓好新技术、新设备、新工艺的推广应用工作。
1.2.4熟悉每个岗位的工作性质，知识广泛，能够独立完成相关的专业技术工作。
1.3质量标准
1.3.1质量标准
1.3.1.1在政治上始终和党中央保持一致，坚持党的领导，坚持马列主义毛泽东思想，以邓小平同志建设有中国特色的社会主义理论指导工作，用党员的严格标准要求自己，秉公办事，清正廉洁。
1.3.1.2在文化上不断进取，刻苦专研，不断更新自己的文化知识，以适应改革形势发展的需要。
1.3.1.3具备相应的文化程度，精通生产系统的专业知识。
1.3.1.4具备较强的语言文字表达能力，思维敏捷，逻辑性强；具备高效的办事工作能力和内外协调能力。
1.3.2工作质量标准
1.3.2.1凡经手办理的各项工作，不得有重大失误；在技术业务方面失误率应控制在1%以内。
1.3.2.2凡经手处理的生产系统的各项专业技术文件及标准，必须严格执行并100%落实。
1.3.2.3高标准地完成领导交办的各项任务；交给工人办理的工作，要有计划、有布置、有检查、有落实；工作质量要高于工人。
1.3.2.4年终职工民主评议满意度在80%以上。
2．工作程序
2.1工作程序
2.1.1在分管主任的领导下，部署安排工作。
2.1.2将上级领导和部门安排的工作安排到具体的岗位和人员。
2.1.3将班组个岗位工作人员工作中出现的问题向主任汇报，主任再向有关领导和部门汇报。
2.2把关程序
2.2.1严格作业审批关。
2.2.2严格生产系统安全运行关。
2.2.3严格各岗位工作质量关。
2.3反馈程序
2.3.1将各岗位反馈的信息分析整理反馈给车间领导，以便决策。 2.3.2将车间领导安排的各项工作的落实情况及时反馈给领导。
2.3.3将生产系统的运行动态反馈给有关部门领导。
2.4请示汇报程序
2.4.1建立正常的请示汇报制度，对职责范围外的业务，应向有关部门领导请示，批复后方可办理，然后将有关部门情况向领导汇报。
2.4.2对管理中出现的疑难问题及时向领导汇报。
3． 处理突发性事故时，应将处理中的各种情况及时向领导汇报。
车间内务岗位职责
1． 负责编制每日的生产日报及月报，并报送公司领导、生产部和有关部室。
2． 负责车间产品产量、消耗、原材料、工艺指标的台帐，要清楚准确。
3． 参加月终盘点，掌握产品、原料的生产、销售及库存情况，并及时报送公司领导、生产部和有关部室。
4． 了解公司工艺流程和生产原理，及时从报表中发现生产中的异常，并提出自己的建议。
5． 负责车间考勤的汇总上报，工资、劳保的发放。
6． 负责车间办公用品、工器具、润滑油及消耗品的领发。
7． 作好车间日常内务工作，完成领导交给的临时任务。
岗位职责的一般规定
1．严守工作岗位，坚持八小时工作制，不迟到、早退、睡岗、窜岗、脱岗。 2．严格执行与工作岗位有关的安全技术操作规程、设备维护制度、安全规程、交接班制度以及其它所有涉及本岗位的有关规定。 3．严格遵守工艺纪律，各项技术指标达到标准。
4．用仿宋体真实、及时、准确地填写本岗位原始记录。
5．负责所属设备(车辆、仪表)的维护、保养，保管好所使用的工具。 6．负责所属区域的环境卫生。
7．上班严禁干私活、会私客以及做与工作无关的任何事情。 8．严禁在厂内吵嘴、打架、斗殴、违法、违纪活动。
交接班制度一般规定
1．交班：
1.1交班前要保持生产工艺稳定，一小时内不得任意加减负荷或改变工艺条件。1.2贮备一定的消耗物品，为下一班创造生产条件。 1.3做好所属设备、仪表和环境的整洁工作。
1.4将本班生产概况、异常情况、设备、仪表使用情况以及存在问题等如实写在交接班记录本上，并向组长做详细汇报。
1.5交接班记录要填写的项目必须使用仿宋体，记录要真实、可靠、完整齐全。1.6要向接班者详细介绍本班情况，认真回答接班者提出的问题。
1.7接班者未到岗位时，当班者应继续当班，不准擅自离岗，并报值班长解决。1.8本班发生事故，班长要及时开分析会。 1.9交班者按时参加班后会、总结当班工作。 2．接班
2.1接班者整洁着装，劳保用品穿带齐全，提前15分钟到达生产岗位接班。
2.2准时参加班前会，对检查发现的不正常情况，班前会上汇报并听取班组长指示。2.3到岗位与交班者一起(岗对岗、人对人、面对面)进行生产情况、完成情况、上级指示或要求工艺指标、设备、仪表、材料、工器具、安全设施、消防器材以及操作、记录和卫生等现状和处理情况的全面检查，并听取交班者的生产情况介绍，检查确无问题者，在操作记录上签名。
2.4接班者签字后，岗位上的一切情况均由接班者及接班班长负责。2.5将最后一小时的工艺数据填入操作记录表，并与上一班数据进行比较。 2.6将生产负荷及工艺条件控制到最佳状态。 3．其它规定
3.1交班条件要好，接班风格要好，但必须做到坚持原则，严肃认真。
3.2交班者当班期间发生事故必须妥善处理；交班时发生事故或正在处理事故时，接班者应主动协助处理。
3.3交接班双方按规定交接班，双方意见一致，在交接班记录上签字；双方意见不统一时，由双方组长协商处理。 3.4下列情况不交接班
3.4.1发生事故以及违反工艺条件且未处理异常。
3.4.2设备开停、备车检修、试车及闸门开关等情况不清。3.4.3岗位无人。
3.4.4岗位卫生未达到规定要求。3.4.5原始记录不清或不全。
3.4.6岗位设置的电话、工器具、消防器材、防毒面具等损坏或不全。
4． 严禁在岗位以外的场所进行口头交接班，对交接班马虎不认真和不按规定进行者
要严
肃处理。
炼焦车间关于岗位联系 标准用语及通讯工具管理的规定（试行）
1.炼焦车间五大机车的岗位操作联系用语和操作程序，在日常出炉和装煤工作中使用频率极高，对炼焦安全正常生产起着至关重要的作用，为规范岗位操作联系用语和操作程序，确保安全正常 生产，特制定本规定。
2.所有岗位（包括五大车以外的岗位）操作联系用语必须使用普通话，内容要简单、明了、清晰、准确、文明、礼貌；
3.所有岗位(包括五大车以外的岗位)严禁使用工作通讯用具（对讲机、车载电话、岗位电话）聊天、开玩笑，以及交谈与工作无关的话语；
4.五大机车岗位进行联系必须使用本规定特定的用语，不得随意增减字语，并按照本规定的次序进行操作联系；
5.对讲机使用管理办法
5.1对讲机仅限工作联系使用，岗位上二十四小时开通，(炼焦车间所用为二频道)，不允许个人私自带离岗位。
5.2使用人要妥善保管使用，不得放在阳光直射及高温处，不得摔碰挤压，避免损坏。
5.3充电时先插上充电器电源，放上整机，绿灯亮，充电时间7—8小时即可。充电完毕后拔掉充电器电源。
5.4不准随意乱调频率及频道，防止调乱影响正常工作通讯。
5.5如有丢失损坏，由责任人负责赔偿。
5.6岗位上配备的对讲机，要在交接班时同时进行查验交接，做好交接记录。
6.炼焦车间五大机车司机岗位用语：
6.1.拦焦车：--号煤车，--号（炭化室）关门完毕，可以装煤。
6.2.装煤车：--号煤车明白。(装煤操作)
--号大车，--号（炭化室）装煤完毕，可以关门。（下一炉捣固操作）
6.3.推焦车：--号大车明白。
（关门，下一炉推焦准备）
--号拦焦，--号开始摘门。
6.4.拦焦车：--号拦焦明白。
（下一炉推焦准备）
：熄焦车，--号（炭化室）拦焦准备完毕。
6.5.熄焦车：熄焦车明白。
（检查拦焦车炉号无误、导焦槽到位后，熄焦车对位操作）
--号大车，--号（炭化室）熄焦准备完毕，可以推焦。
6.6.除尘车:--号除尘就位，可以推焦。
6.7.推焦车：--号大车明白。
熄焦车，--号（炭化室）准备推焦。
6.8.熄焦车：可以推焦。
6.9.推焦车：开始推焦。（鸣笛、推焦）
6.10熄焦车：明白，焦已接到。„接焦完毕。（鸣长笛，开车）
6.11.拦焦车：（下一循环操作开始，关门操作）：--号煤车，--号（炭化室）关门完毕，可以装煤。
6.12.装煤车：--号煤车明白，--号（炭化室号）准备装煤。
7.本规定具有与三大规程同等的效力。 8.本规定试行十天后修改.
炼焦车间综合考核规定（试行）
为贯彻执行公司管理制度精神，弘扬团结、务实、高效、创新的企业精神，加强车间管理，培养和造就一支不怕吃苦、纪律严明、爱岗敬业和作风过硬的高素质炼焦员工队伍，确保炼焦的安全正常生产，创建“中国第一，世界先进”企业，特制定本考核规定。
一． 请假及考勤制度
炼焦车间是我公司主要生产车间之一，每个岗位和每位员工，都是这部大机器中的组成零件，缺少任何一个，都会直接影响到整个炼焦的安全正常生产。公司的发展依靠我们，我们的生存依靠公司，因此，每一位员工都应该珍惜自己的工作，以厂为家、以厂为荣，具有顾全大局、工作为重的观念，尽量不请假、少请假，保持正常稳定的出勤率，请假要严格遵守请假制度，这不仅是保证炼焦安全稳定生产的基本条件之一，也是公司对员工的基本要求之一。
1 员工请事假必须提前履行请假手续，经批准方可休息；未经批准擅自休息视为旷工；
2 员工请假应填写请假单，请假1天以内的，先后经组长、段长批准，报车间备案；请假1天以上三天以内的，先后经组长、段长批准、副主任批准，报车间备案；请假三天以上七天以内的，先后经组长、段长批准、副主任和主任批准，并报公司备案。请假七天以上的，需报公司副总经理批准。
3 月工资总额为基本工资和奖金。月出勤率考核达100%者，奖发全勤奖；月出勤少1天者，不发缺勤日基本工资，奖发半全勤奖；月出勤少超过1天者，不发缺勤日基本工资，不奖。
4 对于旷工日数达到公司规定或连续两个月不能够保持基本出勤率的员工，报请公司人事部门辞退；
二． 纪律
纪律首先是任何工作顺利完成的基本保证之一，其次，根据客观上炼焦车间在出炉
操作方面存在的的连续稳定性、频繁性、时间和位置的双重准确性等生产特点，在安全方面存在的煤气易燃、易爆、易中毒，高温易烧伤烫伤、高空露天易摔伤砸伤、五大车运行频繁易挤伤撞伤、五大车滑线电源裸露易中电等六大安全特点，以及“中国第一，世界领先”对目前我们炼焦清洁生产较高较难的要求，没有一只具有钢铁纪律的干部职工队伍，就不可能保证我们炼焦的安全稳定清洁生产。
严格遵守各种规章制度,违反公司管理制度一项次扣1分；
违反“三大规程”中一项次扣1分；
迟到、早退10分钟内一次扣0.5分；10-20分钟扣1分；20-30分钟扣1.5分；超过30分钟，比照旷工半天处理；
串岗、睡岗及干私活，每查到一次各扣2分；
脱岗超过半个小时,比照旷工半天处罚；
不服从上级领导安排一次的，视情节扣1--3分；
不论病事假，出勤少一天扣10分;
旷工1天扣20分；连续旷工达三天者，报送公司处理。
违反国家法律者辞退。
三．安全 炼焦车间在安全方面存在的煤气易燃、易爆、易中毒，高温易烧伤烫伤、高空露天易摔伤砸伤、五大车运行频繁易挤伤撞伤、五大车滑线电源裸露易中电等六大安全特点，
职工必须确保在生产过程中自身和他人的人身安全及所属设备安全：
每发现一项次劳保穿戴不齐扣2分；
酒后上岗者一次扣10分；
在禁止烟火区域吸烟一次者辞退；
发现一次安全隐患，责任人扣2分；
发生一次轻微人身、设备责任事故，责任人扣3--5分；
发生一般人身、设备责任事故，视情节轻重，给予责任人扣分10-20分的处罚；
发生一次重大人身、设备责任事故，视情节轻重，给予20分以上直至辞退处罚。
为保证员工在班中保持旺盛的精力和安全生产，安全规程明确规定，严禁从事或帮助从事第二职业，对于违反这一安全规定的员工，报请公司安全部门劝退。 四.工作
必须按时、按质、按量地完成岗位职责内的生产及上级临时布置的任务，有一项次不达标者扣0.5--3分；
严格按照安全技术操作规程要求作业，有一项次不达标者扣0.5--3分；
作业区或生产设备一次卫生不达标者扣1.5分；
不符合现场管理要求一项次扣1分。
坚持班前班后会，违反规定者比照纪律的规定执行；对于违反规定不组织班前后会的班组长，比照规定从重执行。
五.精神文明
思想先进、团结同志、文明礼貌、遵守社会公德，这是对每一名职工的基本要求，如发生有损于公司形象、利益、团结的言行以及与违犯社会公德相的行为，视情节每项次扣0.5-5分；
提倡和鼓励职工加强业务及文化学习，提高自身综合素质，积极参加各种集体活动，如参加各种会议、学习、活动迟到一次扣1分，请假不参加扣0.2分，无故不参加扣5分。
认真对待车间组织的每一次业务学习，不断提高自身的专业技术素养。无故不参加学习、考试的，一次扣1--3分，成绩不达标者扣5分。 六 奖励
书面提出合理化建议被采纳一次加3分；
业务范围内的发明创造、技术更新有突出绩效者加10分；
完成一篇学术论文被集团公司采用加3分，被市级以上媒体采用加10分。
七 说明
（1） 考核方法为日考核、周汇总、月总结，每日考核分为10分。如果罚分多， 日考核分可以低于零分；如果奖分多，则日考核分可以高于10分。工段每周一将职工考核情况汇总后报车间存档，职工每月的考核分数将作为月收入分配的依据。
（2） 基建期间参照执行。
第13篇：煤矿安全生产管理
煤矿安全生产管理
摘要 煤矿安全生产关系到人民群众的生命财产安全。煤矿企业是典型的职工劳动强度高、从业危险性高、事故发生率高的“三高行业”，在煤矿企业里安全自然就成了人命关天的头等大事。安全生产管理光靠领导重视、开会议、发文件是不够的，安全生产工作必须落实到每一个具体企业，每一个职工，注重企业内部具体日常化细节管理，真正做到安全生产，减少伤亡事故的发生。煤矿企业要牢固树立“安全第
一、生产第二”的思想，从安全生产环节过程人手、注重生产日常细节管理，努力提高企业安全管理水平和员工素质，真正做到生产安全，减少伤亡事故的发生。根据自己的工作经验、结合企业的特点，谈几点对煤矿安全生产管理工作的认识和看法。
一、把安全 预防 落到实处
安全预防“补牢”未必为“亡羊”，只有使得预防工作渗透到每一个角落，安全工作才能做到万无一失。
做好“安全理念”的思想预防。生产过程中，思想麻痹、安全意识淡薄是造成诸多事故的祸首。只有在思想上时刻绷紧“安全”这根弦，把预防工作搞好，才能把事故后处理变为处理后无事故，避免企业因预防工作没做到位而造成事故，付出不可估量的代价。
做好“安全文化”的行为预防。预防就是防患于未然。在事故发生前或刚有事故征兆时，采取一系列措施，把不安全的因素消灭在萌芽状态。这就要求在行动上一定要小心谨慎，不要造成事故隐患。避免有对工作不尽职，事不关己高高挂起，对一些小的隐患、缺陷心存侥幸心理，往往会把一些小事搞大、大事搞砸。要通过行之有效的安全文化建设极大地提高员工的安全意识。
二、安全管理必须务实
抓安全管理必须务实、任何的不务实、不作为和乱作为都有危害、都不可取。安全上一时的疏忽、侥幸，虽然可以在突击、蒙骗、辩解下脱逃责任，但却会留下一个潜伏的隐患，极易让人养成懒情的惯性心理。这种作风用来来抓安全，轻则懒惰了自己，重则成了一种惯性，就会危及安全工作效率，影响个人的发展和企业的发展。安全事大，关乎生命，人人有责。
“临时抱佛脚”能够获得他人的信任，但却经不起明眼人的审查、经不起时间的考验。问题与隐患能隐藏一时，却也能在不经意时爆发，它若爆发，随之而来的，会是可怕的事故。对安全与隐患，轻易地相信自己的经验判断，而没有及时地采取措施，热衷于临时突击，当问题被查出，本身受到处罚，心里才明白平日里的不重视、不作为是多么地危险，然而此时的后悔与叹息，又有何用呢?
“没有铁打的基础，撑不起高楼”。安全工作，只有一点点地日常积累，让安全真真正正地入耳入脑人心，并转化为实实在在的行动，才能够做到“以不变应万变”。“不变”的是日常的、扎实的安全工作。对安全工作一以贯之、常抓不懈，自然能够在“万变”地安全检查和安全事故面前从容淡定、游刃有余。
三、安全生产要强化细节管理
在企业的安全生产中，也许太多的人，总不屑一顾安全管理的细节，殊不知，
企业的发展离不开安全生产，安全生产必须依靠精益求精的细节管理。
安全生产无小事。在安全管理工作中，我们要带着“显微镜”深入一线检查隐患，运用“放大镜”及时整改隐患。要从大局着眼，从细微处人手，想在心理、挂在嘴上、看在眼里、跑在腿上，时刻绷紧安全这个神经。
想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺乏管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。日常工作中，总有那么一些人不严格执行规章制度，不心思缜密地注重细节，宝贵的生命就这样在疏忽中失去。
始终关注细节，严格遵守规章制度和操作规程，是做好安全工作的有效方法之
一。安全管理尤其要注重从细节入手，不忽视每一个细微环节，不放过每一个细小的漏洞，不留下任何一个死角，需要每个细节很完美很难，但只要一个细节没注意到，就会带来难以挽回的损失。细节不是空喊出来的，它是一种习惯，是一种积累，也是一种眼光，一种智慧，关系着我们安全生产的方方面面。
四、警惕不良习惯酿灾祸
在干活时，众多的职工有着不同的行为习惯。其中有些是有害的。如有的地面
职工见到熟人喜欢打打闹闹；有的井下个人工作间隙喜欢躲在巷道一角打瞌睡；有的干起工作毛手毛脚等等，这些都容易导致事故的发生。工作的过程中说笑打闹也好，干活毛手毛脚也好，都容易出现偏差酿成事故。我矿大力开展岗位行为规范 教育 以及“手指口述”操作，就是为了纠正各种妨碍安全生产工作的行为习惯，保证职工在岗位尤其是在要害岗位上正规、集中精力操作，保障安全生产的有力举措。煤矿生产过程中，不安全因素随时都会出现，职工不论在什么岗位，工作时都有规规矩矩，执行制度、规范上岗，切不可死守自己的***惯、坏习惯，那样会误了制
度和纪律的执行，毁了生产的安全。
五、安全工作靠大家
在现实工作中，一提到安全工作，一些人总不以为然，认为那是领导和安全员的事，与自己无关，或是关系不大。其实这是一种错误认识，形成这种认识误区的根源在于没有搞清楚，搞好安全工作的重要性。存在这种认识的职工主观上产生麻痹，思想上警惕性放松，在实际生产工作中对安全心不在焉，能应付则应付、能走“捷径”则走“捷径”，这就为事故发生埋下了祸根。抓安全工作仅仅依靠领导和安全员是远远不够的，领导和安全员其职责主要是监督、检查，了解生产现场，班组安全状况，发现安全隐患，获取安全信息，消除安全隐患，促进安全生产。但是生产单位，员工多、生产面广、危险源点多，不可能派专人一直“关照”每位员工。因此说，抓好安全工作更应该靠大家，靠我们每一个员工自己。 只有依靠自己，安全学习的积极性、遵章守纪的自觉性才会增强，安全意识和防范技能才会在日常的工作实践中不断提高，才能及时发现自己身边存在的安全隐患，并能积极主动地采取有效措施进行整改和防范。其实依靠自己抓安全说到底就是由“要我安全”向“我要安全”的思想转变。实现这一转变就能使广大员工自觉地坚持“安全第一， 预防为主”的方针，牢固树立“讲标准、讲规程、查隐患、反违章，时时事事保安全”的思想，企业就是由许许多多的“我”组成，假如我们每一个职工都能做到：“我”不伤害自己，“我”不伤害他人，“我”不被他人伤害，那么企业安全生产的大好局面就会形成。
六、安全工作需要强化闭环管理
发现了安全问题，及时采取措施，落实整改责任人，最终将安全隐患消除掉，这就形成了一个完整的安全闭环管理，就是为了对安全隐患全部、干净、彻底消灭之，不留后患。但是在实际工作中，有地单位在闭环管理方面做的还不够。处理起隐患来不是拖泥带水，就是不够果断，以至于旧的还没有解决，新的安全问题又接踵而至。
抓好安全闭环管理，其重要意义在于强调对待安全工作必须认真负责，不能遇到问题就绕道走或者互相推诿扯皮、踢皮球。一项工作如果只有开始而不收好尾，那这样的工作肯定是有缺陷的。现实中这样的例子也经常遇到。在调查事故起因时，往往会发现事故是隐患处理不彻底、留下的尾巴而致。等到人们大梦初醒时，一切都已悔之晚矣；一些安全检查也存在类似的问题，查出了问题，开出一张罚单或整改通知书，然后就万事大吉了，至于隐患有没有整改，整改到什么程度，好像已经不在关注的视线范围之内了。这样长期下去，不出问题才怪呢? 处理安全问题要一件一件地去解决，要盯在现场，要有一种不处理好誓不罢休的决心。大家都这样去做了，安全隐患作威的空间必然就会越来越少。抓安全要有始有终，对安全隐患要集中优势兵力打歼灭战，真正做到安全闭环管理，只有如此，我们的安全生产才会有可靠的保证。
七、安全应多一些“自律”
说起安全的重要性，道理谁都懂。但能够坚持数十年如一日做好安全工作，却很难。确保安全生产，除了企业不断完善管理制度外，更需要职工有持之以恒的毅力和律己慎独的良好心态。如在现场作业过程中，发现有危险因素，即使没有安全员在现场检查监督，也决不能图省事存侥幸。要多做些准备，要坚持使用安全防护用品。尤其是没有人监督时，个别人往往会放松安全弦，缺乏必要的安全措施也敢贸然干。其实那些安全措施不是“秀”给检查人员看的花架子，即使一次侥幸违章行为逃避了处罚，也鼓励了冒险作业者的胆量和安全事故发生的概率，所以加强自律是做好安全的关键。
做善于自律的人，首先要有一颗关爱安全的心。不仅表现在自己的班组成员之间，也应对不熟悉的人的安全多一些关心。这样．面对安全事故就会多一些警醒，少一些麻木；对他人的危险作业行为多些提醒，少些漠视；对自己的作业行为多些理智清醒，少些盲从糊涂。做善于自律的人，会以平和的心态对待安全检查，只要安全措施得当，按章作业，对自己和他人安全负责，检查不检查都是一个样。
总之，安全生产工作没有捷径可走，只有实实在在地坚持制度，狠抓落实；只有从预防抓起，从细节抓起；只有全员参与，共同营造；强调自主管理；注重日常基础工作，我们的安全工作才会更安全。
第14篇：生产管理多选
1.关于施工单位职工安全生产培训下列说法正确的是（CDE）
2.安全组织管理措施包括（ABCD）
3.员工参与的安全管理工作包括（ABC）
4.施工单位对因建设工程施工可能造成损害的（ACE）等，应当采取专项防护措施
5.根据《建设工程安全生产管理条列》规定，施工单位应当向作业人员提供安全防护用具和服装，并书面告知（AB）
6.企业安全生产管理机构的主要职责是（ABCD）
7.施工单位从事建设工程的新建扩建改建和拆除等活动，应当具备建设行政主管部门规定的（BCDE）条件，
8.建设工程提供机械设备和配件的单位，应当按照安全施工的要求配备齐全有效的（BC）等安全设施和装置
9.施工单位应当将施工现场的（ABC）分开设置，并保持安全距离
10.施工单位在使用施工（BCE）等自升式架设设施前，应当组织有关单位进行验收，也可以委托具有相应资质的检验机构进行验收
11.使用承租的机械设备和施工机具及配件，由施工（BCDE)共同验收
12.作业人员进入（BCD）前，应当接受安全生产教育培训，未经教育培训或者教育培训考核不合格人员，不得上岗作业
13.专职安全生产管理人员负责对安全生产进行现场监督检查，对于（BCDE）的，应当立即制止
14.施工起重机械和整体提升脚手架、模板等自升式架设设施安装完毕后，（ABCD）
15.根据《建设工程安全生产管理条列》规定，建设工程施工前，施工单位负责项目管理的技术人员应当对有关安全施工的技术要求向施工（CE）
16.施工单位应当遵守有关环境保护法律法规的规定，在施工现场采取措施，防止或者减少（ABDE)震动和施工照明对人和环境的危害和污染
17.班前活动的安全交底主要内容是（ABDE）
18.施工现场坑、井、沟和各种（BCD）周围，都要指定专人设置围栏或盖板和安全标志，夜间要设红灯示警
19.下列属于国标安全有（ABCE）种颜色
20.安全技术交底必须（ABC）
21.职工有下列情形之一的，视同工伤而不是认定为工伤的（CDE）
22.事故的分析处理要遵守“四不放过原则”是（ABDE)
23.在施工现场发生气体中毒事故的部位主要是（ABDE)
24.建筑施工企业专职安全生产管理人员，是指在企业专职从事安全管理工作的人员，包括（DE）
25.施工单位应当在（BCDE）爆破物及有害危险气体和液体存放处等危险部位，设置明显的安全警示标志
26.特种作业人员具备的条件（ABCD）
27.施工单位进行施工时，发现（ABCD)等，应当保护好现场并按规定及时报告有关部门。
28.安全检查根据检查内容和检查形式可分为（ABCD）
29.高大模板工程是指（ABCE）
30.深基坑工程是指（ABC）
31.建筑材料，设备器材，现场制品，半成品，成品，构件等应严格按现场平面图指定位置堆放并挂上标牌，注明（BCD）
32.（ABC）等每25㎡配备一只种类合适的灭火机，油库危险品仓库应配备足够数量种类合适的灭火机
33.施工单位应当在施工现场建立消防安全责任制度，确定消防安全责任人，制定动火、用电等各项消防安全管理制度和操作规程（ABDE）
34.《建筑施工安全检查标准》JGJ59--99标准文明施工检查表规定现场应设置（ABC）等宣传教育场所
35.建筑施工企业应当加强对本企业和承建工程安全生产条件的日常动态检查，发现不符合法定安全生产条件的，应当（AB）
36.出租单位出租的建筑起重机械和使用单位购置、租凭、使用的建筑起重机械应当具有（ABC）
37.建筑起重机械有下列哪些情形之一的，出租单位或者自购建筑起重机械的使用单位应当予以报废，并向原备案机关办理注销手续（ABC） 案例题1.某建设工程已委托某施工单位作为总承包单位，改施工单位提出由另一家施工单位作为分包~~(B A B B )
1.某工地，焊接一膨胀水箱，焊工在完成了4/5的工作量下班后， AABC
2.某建筑公司在月度安全检查中，发现3号工地脚手架搭设村庄如下问题A B B B
3.某工地按施工进度要求正在搭设扣件脚手架，安全员巡视检查发现新购进的扣件表面粗糙 B A A C
4.某工程公司在一大厦广场基础工程进行护坡桩锚杆作业，A B D C
5.焊工贾某、王某在市职业大学教学楼工地，焊接一个（4.5×2×1.5）m³的膨胀水箱A A B C
6.2004年某业主将一栋大型歌剧院建筑的拆迁任务，发包A A B A
第15篇：印刷生产管理
生产管理
一、生产管理架构
1、主要管理人员架构：
生产经理：1人
品质主管：1人
生管主任：1人
车间主任：7人
2、生产部所辖管理部门：
品质部、生管部、工程部、印刷车间、后道车间、鞋盒车间、酒盒车间、过胶车间、仓库、客服/物流；
3、各部门所辖管理范围：
品质部：负责所有车间产品质量的监督工作；负责进料、出货前的检验工作； 生管部：负责生产车间（半成品）的定单安排及调度；负责开单、订单完成状况的跟进、原材料的入库的追踪；
工程部：负责设计、打样、工艺、菲林制作、烫金版制作、刀模制作及核价； 印刷车间：负责一楼除外箱、仓库物料、车队成品放置区以外的全面管理； 后道车间：负责整个二楼的全面管理；
鞋盒车间：负责三楼除成品仓库外的全面管理，包含打包、打扣； 酒盒车间：负责四楼除成品、半成品仓库外的全面管理；
过胶车间：负责附楼二楼、三楼的全面管理；负责一楼划定放置区的管理； 仓
库：负责一楼原辅材料、三楼成品仓库、五楼半成品仓库的管理； 客服/物流：负责定单的接收、生产安排；负责与客人沟通协商出货相关事宜；负责出货的安排及对车队的调度管理；
A、生管流程：
1、生管接客服开具的生产单，审核所提供的资料是否完整（菲林、打样工单、工艺要求等）；资料齐全开具配料单（不齐退单），结合仓库、采购返回的物料信息开出生产单、制令单；
2、生产车间按制令单上的数量到仓库领料待生产；
3、生产计划结合业务交期做出合理计划，并交生产车间；
4、生产车间按生产计划进行生产安排；
5、生产完半成品按实际订量和放数缴相应半成品仓；备注：
1、印刷车间在生产过程中发现损耗过大，或因其他原因导致数量不足的，应在第一时间通知生管，生管应在下机之前安排及时补料，以确保定单足数；
2、后道车间在生产过程中应控制各工序之间的数据及损耗，最终半成品入库数量不足时，应即时提报生管安排补数；责任机制
1、因开单错误造成的损失，由责任人承担全责；
2、因工作安排不协调，从而导致生产混乱，造成不必要的浪费的，由责任人承担主要责任；造成重大浪费及损耗的，生产经理承担连带责任；
3、对生产已饱和或客服所下单交期集中的，应作适当调整，如遇无法调整的情况，应即时上报生产经理处理。未调整又未上报的，责任人承担全责；上报后，未有明确答复从而造成生产延误的，生产经理承担全责；
4、对在承诺的交期内无法交货的，又无合理解释的，当事人承担主责，生管主任承担次责，造成严重影响的，生产经理承担连带责任；B、印刷流程
1、接生管所开生产单后，应先由主任审单，再按计划进行生产安排；
2、将各生产资料发放至各相应操作人员；
3、上机生产时，必须严格执行首样制度；
4、对生产过程中所出现的问题主任应即时解决；
5、车间主任应不定时的巡查生产质量；责任机制：
1、版房制版前，未能发现菲林错误，从而导致大货上机生产的，所造成的损失，版房相关责任人承担次要责任；
2、因工作失误晒版错误的，若未上机生产，相关责任人承担全责；若上机生产，造成的损失由相关责任人承担主责；造成公司重大经济损失的，车间主任承担次责，生产经理承担连带责任；
3、生产过程中，未能按照签样稿进行生产导致出现损耗的，由当事人承担主要责任；造成损失严重的，车间主任承担连带责任； C、后道流程
1、接生管计划单后，车间主任按计划合理安排车间各工序生产；
2、将各生产资料发放至各相应操作人员；
3、上机生产时，必须严格执行首样制度；
4、对生产过程中所出现的问题主任应即时解决；
5、车间主任应不定时的巡查生产质量；责任机制：
1、未能按工单上的工艺要求进行生产安排的，所产生的损失由安排工作的人员承担主要责任，各操作人员未仔细看单就生产承担次要责任；
2、因安排过失，导致刀模版、膜等辅料取错，给生产造成损失的，由相关过失人员承担主要责任，操作人员未看单便生产，承担次要责任；若操作人员在生产过程中即时发现错误，则操作人员免责；
3、生产过程中，未能按照签样稿进行生产导致出现损耗的，由当事人承担主要责任；造成损失严重的，车间主任承担连带责任；
4、未获得签样就生产的，产生的损失由操作人员全部承担；造成重大损失的，相关管理人员承担连带管理责任； C、鞋盒车间生产流程
1、接客服计划单后，车间主任按计划合理安排车间各工序生产；
2、将各生产资料发放至各相应操作人员；
3、上机生产时，必须严格执行首样制度；
4、对生产过程中所出现的问题主任应即时解决；
5、车间主任应不定时的巡查生产质量；责任机制：
1、未能按计划单上的先后要求进行生产安排的，所产生的损失由车间主任承担全部责任；
2、因安排过失，导致模具、材料发放错误，给生产造成损失的，由相关过失人员承担主要责任，操作人员明知有错仍生产的，承担次要责任；若操作人员在生产过程中即时发现错误，则操作人员免责；
3、生产过程中，未按质量要求进行生产导致出现超损耗的，由当事人（组）承担主要责任；造成损失严重的，车间主任承担连带责任； D、酒盒车间生产流程
1、接生产计划单后，车间主任按计划合理安排车间各工序生产；
2、将各生产资料发放至各相应操作人员；
3、上机生产时，必须严格执行首样制度；
4、对生产过程中所出现的问题主任应即时解决；
5、车间主任应不定时的巡查生产质量；责任机制：
1、未能按计划单上的先后要求进行生产安排的，所产生的损失由车间主任承担全部责任；
2、因安排过失，导致材料发放、成型错误，给生产造成损失的，由相关过失人员承担主要责任，操作人员明知有错仍生产的，承担次要责任；若操作人员在生产过程中即时发现错误，则操作人员免责；
3、生产过程中，未按质量要求进行生产导致出现超损耗的，由当事人（组）承担主要责任；造成损失严重的，车间主任承担连带责任； E、过胶车间生产流程
1、接生产计划单后，车间主任按计划合理安排车间各工序生产；
2、将各生产资料发放至各相应操作人员；
3、上机生产时，必须严格执行首样制度；
4、对生产过程中所出现的问题主任应即时解决；
5、车间主任应不定时的巡查生产质量；责任机制：
1、未能按计划单上的先后要求进行生产安排的，所产生的损失由车间主任承担全部责任；
2、因安排过失，导致材料发放、工艺错误，给生产造成损失的，由相关过失人员承担主要责任，操作人员明知有错仍生产的，承担次要责任；若操作人员在生产过程中即时发现错误，则操作人员免责；
3、生产过程中，未按质量要求进行生产导致出现超损耗的，由当事人（组）承担主要责任；造成损失严重的，车间主任承担连带责任； F、其他事宜
1、生产全过程由品质部人员责任监督，并承担相应责任（详见品质部计划）；
2、各车间主任对自己所管辖区域的所有人员及设备的安全负全责；
3、各生产车间主任对所辖区域的5S负责；
4、各车间主任对本车间内的生产数据和交接数据的准确性、真实性负责；
5、各车间主任需对本车间重要岗位的人员动向有明确的了解；
6、对只有一人操作的岗位，必须进行后备人员的培养，以备不时之需；
7、各车间主任应对本车间人员的流失、稳定负全面责任；
8、各车间主任必须对新入人员进行岗前、岗中培训；
9、各车间主任应将公司逐步推行的一些新政策对员工进行正面的讲解，并引导本车间员工配合这些政策的执行；
10、各车间主任应在生产淡季时总结旺季时所出的质量、责任事故，并召开本车间全员大会，对员工进行培训；同时在淡季应加强对后备人才的培养，尤其是部分重要岗位和只有单一操作人员的岗位；
11、各车间主任必须严格控制所管辖区内的生产损耗；
12、各车间主任对自己部门生产的缺数情况因立即上报生管；
13、各生产车间主任应对本部门的设备定期做保养，生产部将结合设备部的维修记录单来判定保养工作是否全面，并结合相关规定进行处理；
14、各车间主任每月至少一次全员大会，通报本车间违规、违规事项，并对有所改善、改进的提出表扬；
15、各车间主任应加强沟通交流，将生产资讯完全的转达给下一工序；
16、当客人对已有产品做出修改时，业务必须在第一时间下修改通知单，告知所修改的部分及内容。同时以书面形式告知生产部和其他相关部门此前的产品（包含旧菲林、刀模、烫金版、半成品等）的处理方式，生产部未收到书面通知则视为未变动，所造成的损失则相关业务人员承担；
G、各主任所管辖区域及工作内容
1、质量部主任：应根据。负责生产过程中的质量监控工作；负责所有原辅材料的入库前检验工作；
2、生管主任：龚双喜。负责生产计划和进度，同时对客服进行管理；后期将手中瓦楞纸采购的工作移交采购；
3、行政主任：杨金良。负责公司行政、人事工作；同时兼管设备部；
4、工程部：高志军。负责公司新产品打样及研发工作；
5、仓库主任：柯于权。负责一楼至五楼仓库数据的管理，对出入库的数据做好记录；
6、印刷车间主任：周望岳。负责一楼除外箱和仓库外的人员及生产安排的管理；负责设备的维护及现场5S以及人员的培训等管理工作；
7、后道车间主任：郑茂林。负责二楼全部人员的管理及生产安排；负责所辖范围内的设备维护及现场5S以及人员的培训等管理工作；
9、鞋盒车间主任：胡小平。负责三楼除仓库外的全员管理及生产安排（含打包、打扣）；负责所辖范围内的设备维护及现场5S以及人员的培训等管理工作；
10、酒盒车间主管：丁奉。负责四楼除仓库外的全员管理及生产安排；负责所辖范围内内的设备维护及现场5S以及人中的培训等管理工作；
11、过胶车间主任：吴杰。负责所辖车间内的全员管理及生产安排（暂包含所辖仓库）；负责所辖范围内的设备维护及现场5S以及人中贩培训等管理工作；
12、客服/物流管理：陈冬叶。负责公司所有订单的审核、下单、与客服协商、接收客诉等；同时负责物流工作，包含鞋盒、酒盒。
备注：
1、以上各车间主任、主管、负责人直接对生产经理负责；
2、生产经理直接对总经理负责；
3、以上各车间主任对自己所辖部门内的人员有权做出工作调整，遇重大调整前需经公司生产经理以上人员同意；
4、需外发加工的产品，由生管通知车间外发，同时质量部做好外发前和回厂后的质量数量的判定工作；仓库负责收货及开具放行单工作；
5、除外发货物外，其他物料的数量由仓库负责验收，质量由质量部检验；
第16篇：生产管理心得
生产管理心得
前言：
在人类社会中，那些没有目标的人都是在为有目标的人实现着目标。有
人曾预言：到了二十一世纪，随着科技的进步，机器代替手工劳动，人们会有更多的时间去修心开智，去休闲娱乐。可今天事实却恰恰相反，今天的成功人士都忙得不可开交。我们的父辈们吃着自行车推着叫卖的冰棍，拿个凳子跑十几里地去看电影，也能过得很舒坦，晚上他们是聚在一起乘凉聊天的。我们今天物质生活是丰富了，可是我们今天幸福吗？快乐指数高吗?从远古到今朝，人类灵魂没长高。一个贫穷的人不仅是指没有钱的人，没有自己的空间和时间的人也是穷人。
首先感谢您在百忙之中，静下心来抽空细看。若接下来若能让您找到一名既省心,又放心的下属，甚至您准备交代的事情，他已经干完了，那花这几分钟也是值得的。会写会说的人很多，能做得好、做得到的才算合格。领导是领袖和导师，一个好的领导人，即是教练也是导演，同时还应该是啦啦队长。你得有激励能力，有指引能力，要去描绘远景，要去指引方向，不断的去打破你的思考方式，不断的去扩大你的思考格局。一个心胸狭隘的人，讲不出来大格局的话；一个没有使命感的人，讲不出来有责任的话；一个境界低的人，讲不出来高层次的话。领导力就是获得追随者的能力，领导者的价值，就在于把追随者培养成领导者。我认为管理就是管人，管人就是带作风，管理的本质就是协调,做企业就是在经营人心。
一、计划生产
1、根据PC所排计划，提前准备协调各车间生产要素。很多事情失败的原因，不
是在行动前没有计划，而是缺少计划前的行动。
2、进度跟进。根据时产能核算日产量，计算计划是否可能延误，否则就要调整
生产状态。协调各车间生产进度。
3、不做准备的人就是准备失败的人。各拉小计划要跟到位，绝不允许第二天早
上上班后还在摆物料，排拉，挂SOP，教员工，这是生产的大忌，所有准备工作必须在头天晚上或上班前到位，上班后必须是作业状态。早会散会后，各车间管理人员要全部在拉线现场，督进与指导员工在最短的时间内进入到工作状态。当拉线开始正常时，各车间管理者才开始各司其责。
4、开拉前，物辅料、工具、仪器设备、工艺流程图、SOP、产品图纸、人员编
制、品质检验测试资料、设备操作指南等必须提前准备到位。正常生产后，再度审视生产计划，核算转拉时间，清查转拉生产规格产品的物料领用情况，及辅助用具准备情况，为转拉作好充分准备。
二、成本控制
生产管理者必须具备极强的成本意识，提升收入，削减成本。要么开源，要么节流，因为公司的利润就是从这两方面来的。工时利用率低下、品质成本损失、物辅料浪费、设备评估不合理闲置（兼容性差）、岗位臃肿等等，积累起来庞大的数字，钱就像水一样一点一点的流走，最后利润没有产生出来。企业大而不赚钱那是不行的，这就像毛巾拧水一样，要不断的去拧，人是被
要求出来的，其实你只要去要求，很多空间就出现了，很多水就拧出来了，
钱就省下来了，这就看我们对成本控制的决心有多大。把成本当成魔鬼一样
杀死，我们每降低10%的成本将增加100%的利润。企业的使命就是赚钱，
员工的福利，对客户售前、售中、售后的服务等等全部要靠它来保证。
三、人员管理
1、“领导者的价值就在于把追随者培养成领导者”。做好导演与教练，让队员们
去拿金牌。专业知识他们自己学，沟通协调能力、管理过程中举一反
三、心
胸格局我来教。一个人的财富与收入不会大于他的思考方式、思维格局，心
有多大舞台就有多大，我认为这些根基和底蕴的东西极为重要。企业与个人
成长最大的局限就是思考方式的刻板化、局限化、模式化，打破了才能成长、
才能突破、才能腾飞。
2、“所有的成功者都是学习者”。只能管理好产线，不能学习进步的管理者只是
及格并不优秀。写在党的十七大报告里的原话：“我们要建设全民学习终身
学习的学习型社会”。 世界上最伟大的力量，是来自于改变的力量，这个世
界上唯一不变的就是“变”。除了老婆孩子不能变，一切都要变。
3、打开思路，多学、多看，疯狂地吸收，把前人的精华吸到自己的脑袋里，然
后沉下心来融会贯通，找出自己的风格。管理有法，但无定法。生命的过程
就是学习与成长的过程，人最大的敌人就是自己，一个人对自己情绪的掌控
能力，往往标志着其领导水平的高低。
4、根据人的不同性格，管理方法各异。对下属做充分的了解，包括性格、爱好、
特长、技能水平、价值观需求等。找又优秀、做事又快、又听话的员工不是
没有，毕竟是少数。很多孩子很调皮，但往往调皮的孩子手脚也快，脑袋也
灵活，我们细心一些，耐心一些，管理好他的调皮就可以了。90后这一代人
要求快乐的工作，金钱其次。他们要求能在工作中体现自我价值，没有快乐
就没有工作，如果可以满足，热情不言而喻。
5、我们同事及下属中一些优秀的人往往缺点也很明显，就看我们有没有一颗包
容心，来包容这些事情，夫妻相处、团队建设、人际交往都是如此。放下我
们眼睛里的那把尺子。“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可
用之人，用人所长，必容人所短”，海纳百川，有容乃大。看到下属的长处，
尽量给他放大，这是做领导的职责。
6、当员工与管理者发生争执，闹着要辞工，情绪特别激动的时候，我认为：人
在激动情绪的心理状态下最好的作为方式就是“不作为”（即什么都不要做，
辞工不能批）。我们要学习先处理心情，再处理事情。激动中要离开的人，
冷静后，往往选择留下来的会更多。反倒是那些通过冷静考虑后要辞职的人，
纵使我们有天使的口才也难有大的收获。
7、好的领导随时随地、随人随事教练下属。善于发现下属工作状态异常，积极
性异常，及时给予帮助。在员工下班后，生产管理者也同样要有一双眼睛关
注员工的动态行为，配合人事部门管理好员工。我随时随地在教心态、教做
人、教思维方式、教行为习惯，从实际行动和言传身教中传递给下属自信、
严谨、耐压力、恒心、毅力、胸怀等。训练90后这一代人所丧失掉的一些优
秀品质。以身作则，通过领导者个人魅力，树立榜样力量等来影响他们、熏
陶他们，思想是需要慢慢渗透进去的，毛泽东说思想这块阵地你不占领就会
被别人占领。人要经常返观内照，自我成长。很多东西不是学来的，是修出
来的，不断要学，还要“修”。知识是学来的，能力是练出来的，人的胸怀、
人的境界、人的格局、人的福报是修出来的，人的智慧却是觉悟出来的。
4 严控品质
1、公司建立从采购进料（生产件第三方核准PPAP）到生产及出货全制程品质控
制数据记录，整个记录流程完整真实准确、可追溯。“QC报表”是生产管理者
的一双眼睛，品质日报与生产表报可反映现时生产状况，各环节生产影响因
素，品质异常管控点，及时协助PE追踪改善。
2、管理者及操作员生产前先充分了解该产品、该工序段、该工位的品质工艺要
求、安全性、容易性，严格按SOP操作，减少品质成本的损失。
3、NPI产前会议，首件确认，PVT，MP，生产管理员及IPQC定时巡检。通过制
作夹具、治具来减少操作不便产生的不良，同时提高生产效率。
4、细查QC日报、IPQC日报、修理日报、机台效率、嫁动率报表、老化Check List，
分析异常原因，协助PE制定相应改善对策，对相关人员教育，用PDCA循环
法。提高直通率，降低PPM值。
5、新员工入职第一时间重点培养自检与互检意识，平行工位分开做记号管控品
质，保证不良品制造可追溯到责任人。临近下班时，管理者们要加紧巡查，
避免因快要下班，人员心思浮动而出现的怠工与品质异常。
6、现场设备仪器的点校、样品比对测试、恒温恒湿实验、波峰炉与烙铁温度测
试、电批力度测试、百格测试、盐雾实验、上万次的耐力测试等信赖性试验
都是保障生产品质的重要环节。
7、制程控制计划，建立“QC工程表”，成立“8D小组”，完成8D改善报告。同时
建立“品质改善历史资料库”，下次同类品质异常发生时，根据原有记录，马
上找到问题点及改善对策，改善效果立竿见影。
5 提升产能
1、人都有惰性，好的业绩都是被逼出来的。授权不等于弃权，激励措施是推动
工作的“发动机”。激励制度的核心是了解他的需求，并满足他想要的，多多
益善。要赞美给赞美，要头衔给头衔，要平台给平台，要利益赤裸裸的和他
谈钱，带人就是带心。管理者的工作业绩严格按KPI指标考核：能者上，平
者让，庸者下。
2、别相信任何优秀员工的计时速度，单人计件对人的激励最大，记件之后他们
会干出令你搪口结舌的产能来，这个潜力的发挥是连他们自己当初也没能想
到的。记件最完美的结果是又快又好，而记件做得快的员工往往品质也最优
秀。记件难点不是产能上不去，而是要严控品质。
3、培训及培养下面人的创新意识，简便操作意识。创造力有时比知识还重要，
知识只告诉我们事情是什么，想象力和创造力会告诉我们事情将会成为什么。
即要求作业动作范围越小越好，动作标准越简单越容易越好，教管理者及员
工开动脑筋，大胆尝试，努力创新，找到更省力省时，更能保障品质的操作
方法与优化流程，创新是工作积极性与品质提升的有力保证。
4、协助改善工程师，对员工作业动作、夹治具改良、自动化建设、材料替换降
低成本等多花心思。各车间所有的工作业绩、品质改善、产能提升必须拿数
据对比说话。
六、细节管理
1、一切问题都是人的问题。5S十个大字随处可见，很多公司已经升级到8S了，
可是要把5S“执行到位”可不容易。最容易做的事情最不容易坚持去做它。很
多公司挂着8S的标语牌，结果连4S都做不到，这种不落地的花架子不做也
罢。绝不是贴几条标语，做几个宣传栏，或找个文化公司设计几本CI手册公
司就有企业文化了，很多人张口就是“团队建设”，可是能抱成一团的队伍又
有多少呢？能变成口头禅的，能变成行为习惯养成的，才是真正实用的企业
文化。
2、不要听管理者怎么说，而要看下面员工怎么做。目视管理，全车间有一个胶
筐放歪都不可以。细节决定成败，关注员工作业的细节处与管理者管理的细
微处，通过检查表与红牌子作战维护细节管理执行情况，实行区域责任制，
建立起严格的细节管理氛围。使员工逐步习惯这种氛围，潜移默化，从意识
上得以提升，让员工由浑身不自在到慢慢适应，可以无形中改善生产品质，
可以优化人员管理。“5S”始于教养，终于教养。让员工从身边小事变化上获
得成就感，这样他们对自己的工作更愿意付出爱心与耐心，员工上下形成做
事讲究的风气，品质自然就有保障。最高级的领导者是能够打造下属“心理
契约”的。
3、我们普遍缺少一种对制度的尊重和敬畏。我认为规则应该高于一切，管理者
要正人，先正己。“不患无位，患所以立”，我们不要忧患自己爬到什么位置
上，要忧患的是自己有没有责任、有没有能力、有没有爱心坐在那个位置上。
管理者层面没有做任何工作，而是让员工背负责任，拿规章测量行动，这种
状态很难让员工把自己的智慧贡献出来，所以，员工出了错，主管应该同样
承担责任。没有完美的个人，只有完美的团队，我们再优秀也不会有一个组
织优秀，也不会有一群人优秀。
4、本人认为制度、流程建设第一，但比制度更重要的是执行，无条件的执行。
西点军校为什么培养了一大批精英？就是因为“没有任何借口”。从领导人自
身做起，规定时间给出承诺，然后用生命来捍卫和坚守自己的承诺，人人做
到，没有做到必须承担责任，人人为承诺负责，为成果负责，执行力不就有
了吗？光停留在口头上是没有用的。让中国人不要随地吐痰这个规定很简单，
每个人也容易做到，可要执行到位却是难于上青天呐！
七、现场管理与安全生产
1、排拉前具备BOM、工艺流程图、SOP、测试检验数据、产品图纸、设备操作
指南等，一个资深的基层管理者会以QC日报、修理日报来找准这条拉工作的
重心。
2、先按IE流程图排拉，及时检视人员工作状态，解决“瓶颈”工序。排完拉后的
微调工作（即节拍一致）是显示基层管理者“道行”之根本。同时对IE排拉不
合理及时提出来，IE不是权威，“优化”与“简化”四个字才是权威。
3、现场管理中要善于发现品质隐患，把隐患消除在发生之前，是比处理异常高
明得多的管理方式。上医是治国的，中医是治人的，下医才是治病的，好的
领导人都是治病于未发的。
4、拉头速度要保证，解决堆机问题及瓶颈工序，对不便协调的工位采用一人多
岗，保障通畅流水作业。定岗、定位、定员、定责，现场要求有紧张的工作
气氛，管理员带领本拉人员热火朝天的赶产量，产能自然有保障。
5、各车间建立实施制程失效模式（PFMEA），生产管理的重中之重是：“制程中
的领导与控制”。真正的老师都在“现场”。
6、了解人员工作时的精神状态，尤其是操作特殊岗位，针对本车间工位、设备、
机器、高压测试等会产生哪些安全隐患，培训、标识、警示牌、建立演习、
考核、持证上岗。对不按要求操作者严惩，处罚制度中最严的一条必须是关
于安全生产这一条。
八、沟通协调
1、我们会发现抱怨问题的人很多，真正解决问题的人却很少。与各部门沟通我
有一个心得：即沟通没有对与错，我们要的是达成一致，解决问题，寻求共
识，而不是互相推脱逃避。在会议与工作中，我们应尽量减少争论。你辩论
胜利了，结果合作输掉了，友谊丧失了，情感疏远了，又有什么意思呢？所
以沟通没有对与错，只是立场不同、观念不同而已。要学会站在别人的立场
上，善用同理心，让别人接受我们的建议是从让别人连续认同开始的。认同
别人更容易肯定自己。
2、上层管理者要勇于承担责任，及时询问解决下属工作中的困难，主动给部下
提供资源。既要做好导演，也要做好啦啦队长，同时要学习做好“观众”。《麦
田里的守望者》为世界贡献了一个词语：“守望”。培养下属与培养孩子一样，
不是管，也不是不管。在管和不管之间，有一个词语叫“守望”，我们要成为
下属与自己孩子“精神家园的守护者”。企业管理中无形的东西比有形的东西
更重要。
综上所述：
1、一个好的管理者首先忠诚度要高，这是培养的基本前提。一个人一
生的成就由他的态度、观念、和自我修炼所决定。
2、专业能力要强，不精业
务，不敬业的人不合格。
3、沟通协调能力要好，管理的本质就是协调。
4、
培养下属的能力要强，领导者的价值就在于把追随者培养成领导者，下属可
以当师傅教别人了，这才叫真正学会。但是授权不等于弃权，要做一个很好
的监督和管控。
5、学习能力要好，所有的成功者都是学习者。
我认为有些管理者经验不是特别丰富，您一点别担心，只要他肯学、用
心、悟性好、不固执，就不会被历史的浪潮所洗礼掉，就能适应这个环境，
胜任这份工作。关键看您这位教练怎样去导演、怎样去引导与教育。电脑以
前谁会？还不是被大家学出来了。年轻人是需要前辈们一代一代去提拔，去
牵引上历史舞台的，不然都这么年轻，谁经验丰富。前人讲醍醐灌顶，灌的
是文明，灌的是智慧，灌的是中华文明的传承。
所以给年轻人机会的这些智者、慧者，这些前辈们，才是我们最可敬最
可爱的人。亲爱的读者，您是最可敬最可爱的人吗？
邢林兵
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第17篇：生产管理流程
第 章 生产管理流程
第一节 业务部工作流程
一．工作流程：客户意向或市场需求…>下样品单或开发任务书…>样品或新产 品评审…>送样或推介…>信息反馈（客户需要改进时，重新打样或更改）…
>产品报价…>合同订立…>产前样确认…>制程跟踪…>出货…>售后服务
二．根据客户意向向生产、技术部下发打样通知单。
三．业务部通过市场调查（或其他渠道）收集本行业有关信息，评估开发风险、
竞争状态以及竞争对手在技术、价格、产品结构、外观等方面的情况，根据需要向技术部下达经总经理批准的新产品《开发任务书》。
四．会同生产、技术、品管等部门相关人员对样品或新产品进行评审，合格后发给客户或向客户推介。
五．客户如对样品或新产品提出更改，需重新向生产、技术部下发打样更改通
知单，注明客户的具体更改要求。
六．业务部和客户初步确定订单后，会同生产、技术、采购等部门进行详细成
本核算和生产技术能力评估。
七．业务部与客户达成价格一致后草拟合同。
八．业务部将确定的合同要素和供需条款与客户协商一致，报总经理批准后订
立合同。
九．所有合同都必须呈总经理签名方有效。
十．将客户订单复印件发财务部、生产部备案。
十一．会同相关部门对生产部制作的产前样进行评审，如客户要求确认产前样
的，及时将产前样发给客户确认，经客户认可后，通知生产部安排批量生产。
十二．产品制程跟踪，随时掌握产品生产进度。
十三．订单执行中，如客户对订单有变更或由于公司原因不能按交期交货，应
及时与客户协商，并将协商结果通知相关部门。
十四．根据合同交期与客户沟通安排出货日期，并通知生产部。
十五．交货后，及时了解客户对产品的装配使用情况，并将客户需要改善的问
题反馈给相关部门，完善以后产品。
十六、协助财务部对出货产品货款进行及时回收。
十七．如遇索赔，按合同条款处理；并通知相关部门追查责任并采取适当改进
措施。
第二节 生产部工作流程
一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前 样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、
外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货
二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、
交期，决定是否需要加班生产或委外加工。
三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。
四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。
五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。
六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额， 以减少库存品。
七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。
八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。
九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。
十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。
十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部
门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。
十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。十
三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。
十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。
十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。
十六、委外加工作业流程
1.依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。
2.厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名、加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。
3.《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。
4.依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。
5.实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。
6.协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。
7.对加工质量不合格之产品，应退回返工。
8.加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。
十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。十
八、按业务部出货通知按时出货。
第三节 采购部工作流程
一．工作流程：接受采购申请单…>收集信息…>询价…>比价、议价…>采购计划…>要样…>样品核准…>下采订购或订立合同…>协调、沟通…>跟催…>验收…>付款
二．采购部在接收到相关部门的《材料申购单》后，承办人员应查看库存资料或询问仓管人员，以确认有无库存或库存数量多少。
三．查询供应商档案资料，了解采购之价格。
四．研究市场供料状况及管道，透过询价、比价、议价来决定有利价格；选定厂商后需填写《厂商询价表》，呈主管核准。
五．选定供应商后应及时编制《采购计划》并发放给相关部门。
六、向选定供应商提供采购物品的具体要求，供应商按要求制样。
七、收到供应商的样品后，召集相关部门人员对样品进行检测、评审，不合要求时，须要求其改进，直至样品符合要求。
八、供应商经改进后仍达不到要求时，应更换供应商及修改《采购计划》并通知相关部门。
九、样品经检测、评审合格后，下单采购或与供应商签订《采购合同》，其上必须写明：品名、数量、规格、质量要求、单价、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。
十、《采购单》、《采购合同》必须经公司领导审核签名方有效。
十一、采购确立后，将采购单发相关部门及仓库。
十二、当生产出现异常如客户要提前或延后出货、产品更改等情况，涉及到采购材料的交期变更或材料规格尺寸的变更时，应及时与供应商协调、沟通。
十三、根据生产部提供的生产进度及采购单交期，提前跟催供应商按时按数交货。
十四、供应商交货前，承办人员应提醒供应商携带送货单、订购单等票证，否则仓库将拒收。
十五、供应商交货时，承办人员应与质检员、仓管员共同进行验收、交料、结算和储存工作。
十六、当收到检验员检验来料不合格报告时，承办人员应及时与供应商联系，协商对不良品的解决方案；能自行处理的，应由供应商支付返工费用；不能自行处理的，应要求供应商在可接受时间范围内处理完毕。
十七、经检验员为不合格的来料及承办人员通知供应商处理不良来料，供应商未按时处理
的，则应办理退货并
十八、对供应商延期交货或所送材料不良及退货等情形，按《采购单》或《采购合同》之相关违约条款处理。
十九、判定不合格之材料如属紧急用料，由相关部门决定使用办法，若为特采使用，则改判合格直接入库使用，但必须报公司领导批准。
二
十、采购完成后，采购部主管依据与供应商签订的《采购单》或《采购合同》之相关条款会同财务部安排付款。
二十一、采购部应要求供应商开具相符的增值税发票或普通发票。
第四节 技术部工作流程
一．常规产品工作流程：接受生产制造令…>编制材料清单…>编制工艺单…>生产技术及工艺的改进…>工装夹具的改进…>制程异常处理…>设备异常处理
1.技术部接收到生产部的《生产制造令》后，在3个工作日内编制完成《材料清单》及《工艺单》，并发相关部门。
2.在现有设备、人员基础上寻求生产技术或工艺的改进，以节约材料或提高产品质量。
3.在现有设备上寻求工装夹具的改进，以提高生产效益。
4.生产中出现品质异常时，协同生产部、品管部分析异常原因并采取正确措施。
5.生产中设备出现异常时，及时排除故障。
6.对委外加工产品的厂商提供必要的技术支持，以保证产品质量符合要求。
二、客户来样产品工作流程：接收客户样品…>样品分析…>图纸、料单…>报价…>打样…>评审…>客户确认…>接收生产制造令…>编制材料单、工艺单…>工装夹具设计与制备…>技术资料…>技术培训…>制程异常处理…>设备异常处理
1.接收到客户样品后，召集相关人员分析样品结构、材料、制造工艺及需要使用到的设备、工装夹具等情况。
2.绘制产品图纸（特殊部位绘制1:1的局部图）及编制材料清单。
3.通过计算材料、人工及各种费用向相关部门提供产品报价。
4.参与或具体指导打样人员按产品图纸及客供实样制作样品。
5.召集相关部门人员对样品进行评审，合格后，交业务部发给客户。
6.客户如对样品提出更改，则按客户要求重新打样或对原样品进行更改，直至客户满意为止。
7.接收到生产部的生产制造令后，在3个工作日内编制完成《材料清单》及《工艺单》，并发相关部门。
8.根据产品加工需要设计或制备工装夹具。
9.向相关部们提供产品制作的产品加工图纸、工时、工价等技术性资料，并依生产实际作出合理的调整。
10.对相关作业人员进行技术培训。
11.生产中出现品质异常时，协同生产部、品管部分析异常原因并采取正确措施。
12.生产中设备出现异常时，及时排除故障。
三、新产品开发工作流程：接受任务…>开发计划…>收集资料与准备…>图纸、料单、工艺单…>成本核算…>打样…>工时、工价…>样品评审…>样品修改…>再审…>定型
1.接受《开发任务书》后，结合新产品的具体情况，与相关部门人员商讨后编制《开发计划书》，明确设计思想与目的。
2.收集产品涉及到的材料、结构、工艺、加工设备等方面的情况；设计中要贯彻成本控制、质量优先、方便生产等意识。
3.绘制产品图纸（特殊部位绘制1:1的局部图），制定工艺流程，编制材料清单。
4.通过计算材料、人工及预期各种费用，初步核算产品单价。
5.参与或具体指导打样人员按产品图纸制作样品。
6.通过样品制作初步确定工时、工价，以备批量生产时校正。
7.样品完成后，应通知公司领导，由公司领导召集各部门负责人对样品进行评审，并做好
记录。
8.评审未获通过时，根据评审意见进行修改或重新打样，再审。
9.评审通过后，产品定型，整理、保存所有资料，以备批量生产使用。
10.由于特殊原因终止开发或开发失败，可利用的废料自行处理，损耗物料作报废处理。
第五节 品管部工作流程
一．工作流程：接受生产制造令…>制定品质标准…>制定检验规范…>确定检验器具…>进料检验…>制程检验…>成品检验…>出货检验…>分析、总结
二.接受生产制造令后，根据客户要求或行业标准制定《产品品质标准》，并呈公司领导批准。
三.依据品质标准制定《检验规范》。
四.根据产品特点，确定对产品检验需要使用的检验器具、方法。
五.进料检验：接收仓管通知…>相关资料准备…>判定…>检验方式…>标识…>检验记录、报告
1.检验员接收到仓管员的物料入库通知后，准备与该物料相关的品质
标准要求、检验方法、检验器具等及时到库检验。
2.依《检验规范》确定对该物料采用抽检还是全检。
3.依《检验标准》使用正确的检验器具、方法对物料进行检验。
4.对检验物料进行分类，合格品、不良品、废品等分开放置并悬挂或
贴上检验标示牌（卡）。
5.检验员检验每批次物料后，都必须做好检验记录，填写《检验报告》
并呈主管核准，发相关部门。
6.对检验出不符合要求的物料，应查找原因，提出处理措施。
7.对检验出不符合要求的物料，如属紧急用料，经公司领导批准后可
按规定实施特采。
六.制程检验：首件检验…>巡检…>判定…>标识…>检验记录、报告
1.批量生产前，按客户或样品要求进行首件（产前样）检验，符合要
求后，方可通知生产部批量生产。
2.生产过程中换人或换料的第一批产品，应进行首件检验。
3.生产过程中按《检验规范》的规定对每一道工序在制品实施定时抽
检，并做好检验记录。
4.对于新产品的检验，应提高巡检次数和抽检数量。
5.对检验完毕的在制品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以
保证不良品不流入下道工序。
6.对生产过程中出现的品质异常，能自行处理的，应及时解决；不能
自行处理的应及时报告部门主管和相关部门负责人。
7.对生产过程中出现的重大品质异常，应及时报告公司领导。
8.对于所有品质异常都必须填写《品质异常报告》发相关部门并存档。
七.成品检验：全检…>判定…>标识…>检验记录、报告
1.按客户或订单要求，参照样品质量，按《检验规范》采用正确的检
验器具、方法对成品进行100%全检。
2.依据具体的质量标准判定所检产品为合格时，开具检验报告，用于
成品进入包装车间之凭证。
3.依据具体的质量标准判定所检产品为不合格时，根据不良情况，在
检验报告上注明返工事项，检验报告经部门主管审核后交生产部安
排返工，返工后必须重新检验。
4.依据具体的质量标准判定所检产品为废品时，检验报告上应注明判
定的具体因由，经部门主管审核后上报公司领导。
5.对检验完毕的成品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以保
证不合格品不流入包装车间。
6.所有检验记录、报告都必须发相关部门并存档。
八.出货检验：检验…>判定…>标识…>检验记录、报告
1.依据客户或《检验规范》之包装要求对已包装好的待出货成品进
行检验。
2.检验方式为抽检，检验项目主要是外观、标签、数量等的确认。
3.判定合格时，开具检验报告，用于成品入库之凭证。
4.判定不合格时，检验报告需注明不合格原由，经部门主管审核后交
生产部安排返工，返工后重检。
5.对检验完毕的成品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以
保证不合格品不流入仓库。
6.做好检验记录、报告并存档。
九．品管部主管定期召集所属人员就进料、制程、成品、包装等检验情况进行统计分析、
总结，以不断提高产品质量，并情况将总结报告发相关部门或呈公司领导。
第六节 仓库工作流程
一．入库工作流程：供应商送货或采购物料回厂…>核对采购单…>数量验收…>品质验收…>入库及入账…>表格单据的分发及存档。
1.供应商送货到库时，应要求供应商提供送货单、订购单等票证。仓管员应拒收无票证的物料，特殊情况应要求采购承办人员当面核对物料，无误后方可接收。
2.供应商送货或采购员采购物料回厂到库后，应及时通知品管检验人员和采购承办人员。
3.核对供应商的送货单的品名、型号、数量等是否与采购单一致，如不一致时，应第一时间与采购员进行核对，查明原因并确认OK后方可收货。
4.对于物料数量较大的按大件全点、小件10～35%的比例进行数量核查并做好抽查标识；对于较贵重的物料要做到数量全部清点准确；对于小件物料必须用电子称称量重量换算成数量。有异常情况及时上报并做好记录。
5.所有物料必须在数量数量清点完成后，供收双方共同确认情况下签单收货，数量异常签实收数量并要求送货人签名确认方可收货。
6.仓管员数量验收完成后，协助检验员对物料进行质量验收。
7.对检验合格的物料要及时按相应位置及物料特性选择合理的摆放方式摆放整齐。
8.对检验不合格的物料必须跟进处理结果，对于退货处理的跟进退货时间至退回。
9.做好入仓物标示卡，其上要注明品名、供应商、入库时间、规格型号、数量等，并将标识卡置于物料正面最容易看到的位置。
10.仓管员依据验收单及时记账，详细记录物料名称、数量、规格型号、入库时间、单证号码等，做到账、货相符。
11.将入库单据交相关部门并存档。
二．出库工作流程：用料部门持单领料或采购部退货单…>核对单据…>发料（记账）…>物料交接…>表格单据的分发及存档
1.仓管员收到用料部门开具的领料单或采购部门开具的退货单后，应与订单使用材料清单进行核对，如不相符，及时反映给相关人员确认无误后方可发料。
2.发料或退货时，仓管员必须和领料部门主管或供应商双方对数量确认无误，共同在领料单或退货单上签字确认。
3.仓管员必须按先进先出的原则发放物料。
4.物料出库时，双方应认真清点核对品名、数量、规格及包装完好情况，办清交接手续，若出库后发生货损等情况，责任由承运者承担。
5.物料出库后，仓管员应及时根据出库单销账并清点物料结余数，做到账物相符。
6.物料发放后及时进行仓库整理。
7.将出库单据交相关部门并存档。
三、物品借出管理流程
1.因工作需要需向仓库借出物品时，必须由借用人写出借用申请单，明确归还时间后，并经部门主管签字认可方可借出。
2.仓管员接到申请单后，清点核实所借商品的品名、数量、规格、单价、金额等相关内容，并与借用人签字认可物品正确及完好，方可借出。仓库管理员必须根据借用申请单在账面上进行备注。
3.借出的货品必须在约定时间内归还。
4.货物归还时，仓管员必须根据借用申请单对所借出物品进行清点和核查，若与借货明细相符且物品无损坏方能入库销账，若发生物品短少或损坏，则由借用人按物品原价进行赔偿。
5.借用人借出物品超过约定归还时间3天而未归还，且不说明原由的，按物品遗失处理，由借用人按物品原价进行赔偿。
6.借用人的赔偿由仓管员出具赔偿单，经部门主管审核后交财务工作人员从借用人当月工资中扣除。
第18篇：生产管理计划
生产管理计划
1.由经理制定生产计划单车间应严格执行。每次生产计划应组织车间主任、质检统计员、技术、仓库保管员等有关人员进行生产计划安排，要求各负其职，分工合作的完成好每次的生产计划，对于每个环节，出现不能按生产计划执行的，应报经理研究解决做出调整方案，确保生产顺利进行。
2.车间主任除负责车间的管理之外，负责车间的质量、统计、及仓库的配件管理。给车间主任配备质检员兼统计一名，仓库保管员一名。
3.技术员除技术开发之外，协助经理，抓好全面管理工作，对于生产中的配件、半成品中没有技术标准的或质检员无法做出技术判断的，由技术员做出技术确定。
4.成品检验员有至质检科负责管理，严格执行检验手续，认真填写检验单，应对成品检验单上的检验负责，质检部应对成品进行把关和抽检，有权抽检成品、半成品及配件，对一定检验制度有权监督、成品检验单应有技术员制定，所有配件的技术标准和质量标准由检验部负责制定，报总经理签字后执行。配件及生产过程中的质量由车间主任负责，有关负责人应服车间主任的管理。
5.采购的配件对于重要和关键的配件应严格选择供应商，供应商的确定必须报总经理确定签字后执行，任何人无权改变供应商。
6.对于外协外购配件的定价要求（1）高于原价格的必须报总经理同意后执行。（2）低于原价格的可以由负责人直接确定后书面报总经理签字后执行。
7.技术标准的制定，根据不同的客户要求制定技术标准，注：标准要求必须写清所有材料的技术要求和供应商及外协户，报总经理签字后执行。
8.对于重要配件，必须与客户签订质量保证书，注清技术要求、坏损率及赔偿标准，报总经理批准。
9.由经理、车间主任、技术员、保管员，来制定配件标准和各工序标准及外协户加工标准，该标准应简单易懂，便于操作。对于无法制定标准和检测的，可以采取封样方法，按样品验收。
10.检验员应对检验的工序按规定填写检验单，对于检验的工序必须有检验单，不能有人为行为，形成一套规范的检验制度，及检验程序
11.对于全体管理检验的标准制度，应考虑制定。
12.对于检验员及保管员的工资待遇及奖罚制度制定，必须有可操作性。直观不能有人为行为。总之针对生产中的供应、质检、库管、技术等方面，要有一套能执行下去的制度，不能定一些空谈制度，必须结合实际，有可操作性，可采取挂钩工资的方法实行。奖罚方法制度的执行首先是管理层的执行，改办手续的办手续，该开票的开票，该报告的报告，形成一套现代化的管理制度，要想抓好管理要有一套过硬和谐的团队，管理团队，团队精神很总要，员工的正确思想和培训教育很重要，做出让员工能挣到钱之外，还要有感情上的交流与沟通，不能聚人心是搞不好的，生产中要有核心的骨干力量。
总经理
2008.11.4
第19篇：生产管理激励机制
员工激励机制
员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。
1.目标激励
每日完成既定目标1500的产量，层层落实到每个人应该完成多少的量，要有压力，又要有动力。
2.示范激励
树立车间标兵，树立车间劳动模范，用踏实敬业等正面形象来影响生产线员工。
3.参与管理激励
在班组长下面设立一个辅助班组长管理的职务，在完成平时工作的同时用正面的形象引导我们的员工，还可以辅助班组长，也能为车间储备人才。
4.荣誉激励
对于劳动态度好和有贡献的人员予以表彰，如发放荣誉证书，光荣榜，同时给予所在车间予以荣誉证明。
5.竞争激励
对于任何岗位都可以竞争上岗，优胜劣汰，提倡有效的良性竞争。
6.物质激励
对于优秀员工予以一定的现金或者物质的奖励。
7.自我激励
自我赏识，自我表扬，自我激励，要求各车间班组会议有此内容。
8.处罚
对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门予以严厉处罚，功奖过罚更能有效的促进激励机制。
第20篇：建筑安全生产管理
第四章 安全规章制度所谓建筑安全生产管理，是指为保证建筑生产安全所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动，目的在于保护职工在生产过程的安全与健康，保证国家和人民的财产不受到损失，保证建筑生产任务的顺利完成。建筑安全生产管理包括：建设行政主管部门对于建筑活动过程中安全生产的行业管理；劳动行政主管部门对建筑活动过程中安全生产的综合性监督管理；从事建筑活动的主体（包括建筑施工企业、建筑勘察单位、设计单位和工程监理单位）为保证建筑生产活动的安全生产所进行的自我管理。建筑生产活动多为露天、高处作业，不安全因素较多，有些工作危险性较大，是事故多发的行业，每年因工死亡人数仅次于矿山，居全国各行业的第二位。为依法加强建筑安全生产管理，预防和减少建筑业事故的发生，保障建筑行业职工及他人的人身安全和财产安全，本法对建筑生产安全问题作了专章规定” 。结束语总之，安全管理是事管家和人民生命和物质财产安全的大事，每个单位、每个人对此都必须予以高度重视。只要我们齐心协力、尽职尽责，安全事故一定会得到有效预防，我们制定的安全事故为零的目标也一定会实现。建筑工地项目部对施工现场安全规章制度是安全管理的一项重要内容，俗话说，没有规矩不成方圆，在企业的经营活动中实现制度化管理是一项重要课题，安全制度的制定依据要符合安全法律和行业规定，制度的内容齐全、针对性强，企业的安全生产制度应该体现更具有实效性和可操作性反映企业性质面向生产一线贴近职工生活，让职工体会并理解透彻。一部合理、完善、具有可操作性的管理制度，有利于企业领导的正确决策，有利于规范企业和企业职工行为，有利于指导企业生产一线安全生产的实施，提高职工的安全意识，加强企业的安全管理最终实现杜绝或减少安全事故的发生，为企业的生产经营和生存与发展奠定良好的基础。感谢**老师，是*的言传身教，才使我日有所长，学有所成；感谢我的朋友，没有他们的帮助，不可想象我将会怎么样，感谢他们让我学到了更多的知识、做人的道理，我将在今后的日子里，以自己最佳的状态投入到工作中。
