内部市场化工作总结
推荐第1篇：内部市场化总结
内容简介：深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革，做到求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系，进一步全面深化内部市场精细化管理
关键词：内部市场 精细化管理
今年是集团公司精细化管理年，根据集团公司‚统筹内外、均衡发展、精细管理、提高‘双效’‛的工作思路，按照内部市场运作精细化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我矿坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与我矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。
一、居安思危、深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革
内部市场运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。按照‚内部市场化运作是精细化管理的主线‛的思想，力求通过系统建设，使我矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。
在内部市场化运作精细化管理总体设计中，我矿提出了‚系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进‛的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。确定区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，使矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、运输、修理等类型的单一价格及采掘的综合价格，确定了结算的基本方式，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。
二、求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式
在内部市场化实际运作中，我们按照本矿实际，不断探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。
按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、费用包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。以三级市场为载体,形成‚横到边、纵到底‛覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格及其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。
我们着重以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理 。市场化建设的关键在区队，这决定着矿内部市场化建设的成败。实施内部市场化后，矿将经营权下放到区队，区队能否继续下放，形成
二、三级市场运作，这是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。去年以来，为将这项工作抓实、做细，矿采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。先后在掘进二区、开拓区一队和运输区进行了内部市场
二、三级市场运作试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了不同特点的基层单位
二、三级市场市场化运作精细化管理模式，通过对生产流程进行工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个员工做为市场主体创造价值的积极性，进一步推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。
在试点区队开拓区一队，按照工作区域、矿生产衔接要求实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的二三级市场精细化管理模式。
在试点掘进二区，对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。
在二线生产辅助单位试点推行运输区内部市场化，不断创新内部市场管理模式。在总结、修改、完善、提炼的基础上，把内部市场化向队、班组延伸，实行
二、三级市场同步运转，初步形成了具有创新特点的基层生产辅助单位内部市场运作精细化管理模式。
运输区精细化管理的基本内容是以员工的‚6S‛基本行为规范为基础，以日事日毕、日清日结为目标，以走动式管理、ABC三卡闭环考核、四E标准为三大支撑点，以建立管理制度体系、考核考评体系、激励分配体系三大体系建设为抓手，使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处。形成人人有标准，事事有标准、处处有标准、时时有标准的标准化管理格局。精细化管理的依据和基础是各项工作标准制定的精细程度，为此他们对所有岗位工种全面进行了梳理，按照推行全方位精细化管理目标的要求，把原有的岗位标准、岗位规定、岗位责任制细化整合为标准管理体系，详细规定了员工怎么干，干到什么程度等问题。
运输区还创新区队管理干部管理方式，实行走动式管理。要求管理干部从办公室走出来到现场去，实行24小时不间断的巡查纠错，到现场发现问题，解决问题。以走动式管理办法为基准，规定每个管理人员都必须从发现问题入手，把解决问题贯穿于走动式管理的全过程。在实行走动式管理中，对管理人员按照定时间、定区域、定标准的‚三定‛原则，不光让班长一级的管理人员动起来，而且让区、队长一级也动起来。规定区队管理人员每天不少于4个小时的走动管理，巡查纠错不少于一个。连续三周不能指导日事日毕、日清日高的管理者给予动态转换。管理人员按照规定的时间和标准，在现场巡查纠错，填写管理人员巡查卡，所到之处与所在岗位员工互相签字，相互认可发现的问题和隐患。员工对管理人员是否上岗和查出的问题的质量实施监督，实现了管理者与被管理者双向控制、双向考核，使管理行为实现了互动，提高了工作效率。
运输区还通过实行班前讲评、班后评估制度，按照‚三工并存‛、‚动态转换‛的原则， 根据员工ABC 3卡考核结果，依据工作任务、工作质量、安全情况、成本消耗、设备管理和‚6 S‛基本行为规范综合考评，评出优秀员工、合格员工和试用员工。为了增强‚三工并存‛的考核力度，将每月考核结果同员工工资挂钩，并规定连续3个月被评为试用员工的，进矿培训中心学习培训。在对管理人员考评时，除按照管理人员考核得分外，还增加了员工评分项，每月定期召开‚员工评干会‛，对管理人员一月来的工作完成情况、走动管理和‚6S‛基本行为形成综合评价，给管理人员打分，体现了‚人人都考核、人人都被考核‛的精细化管理闭环考核原则。通过实行班讲评、日排名、月考核，促使优秀员工更优秀，试用员工通过考核转换进入合格、优秀员工行列，使所有员工争先恐后，保持企业内部旺盛的活力。
三、初见成效、内部市场精细化管理带来的变化和经验
我们在去年
二、三级市场运作试点单位基础上目前向全矿
一、二线生产及生产辅助单位全面推行实施内部市场精细化管理。在矿召开的精细化管理暨内部市场化推进会上，针对内部市场化运作实施情况，矿长许家满进行了高度概括：‚全力推进内部市场化运作，领导是关键、制度是保证、成败在考核‛。
领导是关键。矿党政领导对实施内部市场化高度重视，由矿分管领导带队组织人员去开滦矿业集团荆各庄煤矿考察学习，并带回市场化运作经验资料，经营矿长魏荣强在全矿管理干部大会上就市场化运作亲自授课，要求各级管理干部认真学习。在生产一二线单位全部成立了市场化运作领导小组，由行政领导和支部书记担任组长，配备了核算员，强有力的组织机构是推行内部市场化运作的关键。
制度是保证。生产一二线单位全面建立了市场化运作管理制度，通过建立各项规章制度，对生产流程进行了工序细分和链接。以班组内每道工序、岗位及每个员工视为具体的管理单元和微观市场主体。按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个员工都承担降低成本、增加收入的责任。同时各科区以三级市场为载体,形成‚横到边、纵到底‛覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格、其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。通过建立‚4卡、1栏、1板‛的管理制度，不断创新内部市场精细化管理模式。各项规章制度的建立是内部市场化健康有序运作的有力保证。
成败在考核。通过建立‚4卡、1栏、1板‛的精细化管理制度，运用‚1栏、1板‛对员工进行考核。‚1栏‛即全方位精细化管理公开栏，用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况，拉开收入分配差距，对月度排名前三的优秀员工予以奖励，实现管理透明化。‚1板‛即现场管理看板，内容包括‚6S‛基本行为规范、‚手指口述‛工作标准、卫生责任区划分、现场材料管理、员工考核等。每人每天的工作通过在看板的显示和直观的量化考核，实现区队、班组收支和职工收入的‚日清、日结、日公开‛， 使延续多年的分配方式发生了深刻变革，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，极大地提高了员工的工作热情。
四、任重道远、进一步深化内部市场精细化管理
今年是集团公司精细化管理年，内部市场化是精细化管理的主线。矿管理层认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，矿领导认为，没有精细化就没有真正意义上的市场化，而同样，没有市场化也就失去了精细化管理的主线。故此，矿提出了‚内部市场化运作是精细化管理的加速器‛的思想，力求通过系统建设，使矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。
在内部市场精细化管理运作过程中，用精细化管理理念与内部市场化创新性相结合，实施内部市场精细化管理，重要的是精细化的思路、方法、要求、手段是必不可少的，而且‚精细‛的表现形式是‚规范‛。创新的方法与技巧是在规范基础上的发展性的要求和手段，‚精细‛是创新的方法和动力，‚精细‛的境界将管理的规范性与创新性最好的结合起来。一个发展成功的企业最基本的共性经验就是管理的规范性与创新性的结合。从这一角度来讲，运用精细化管理是我矿内部市场化运作取得成功的有力保证。
推荐第2篇：内部市场化体会
内部市场化是指企业根据市场经济管理规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。
内部市场化是一个长期纠缠经济学家和管理学家的命题，交易成本、资源合理配置、组织结构的变革等问题充满争议。换个角度来说，市场是平等和诚信的平台，西方社会的职业道德感正是来自市场的长期培养，契约关系相对主从关系有更多的优势。当然市场不一定要狭义地理解为钱与物，钱与劳动的简单交换。
企业内部也是各种合约与交易的组合，最终目的也是为了降低交易成本。当然企业内部市场化一定要是平等交易，管理者与员工各自寻求长期利益最大化。根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着手，把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应本企业发展的管理模式。
一、领导重视是推行市场化管理的关键
市场化管理是单位“一把手”工程，离不开各级领导的重视和支持。
二、解放思想是推行市场化管理的先导
市场化是一个新生事物，思想固化是推行市场化的最大阻碍。推行市场化管理，就必须解放思想，破除“不愿干、不想干”的惰性思想。健全基础管理是推行内部市场化管理的前提: 首先我们要提高劳动生产力。内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低。新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。二是降低生产成本。实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理。各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出。单位材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加。这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。其三是推动人才流动。实行内部市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织。人多了下岗分流，人少了自然招聘员工。下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。其四是促进后勤由服务型向经营型转变。实行内部市场化管理后，企业将后勤服务单位分离出去，实行有偿服务。后勤服务单位为了增加收入，就能主动为企业各单位及职工搞好服务，有条件的单位还能积极对社会开展创收。比如食堂就可以对外运营、木场也可以对外加工等等。另外还可以加快科技成果的转化。实行内部市场化管理后，企业将科技项目分解到主管部门及技术人员头上，把科技部门、技术人员的科研成果统一评估，按其创造的经济效益提取奖励，完不成项目的按合同规定进行扣罚，能有效调动科技人员的工作积极性。
三、正确的方法是推行市场化管理的保证
1） 分层次、分专业对矿领导、科队长、专（兼）职市场管理员、核算员、材料员等进行培训。
2） 在基础上工作较好的综采队、掘一队、进行试点，然后在全矿范围内推广。
3） 推行市场化管理要有详细的实施计划和措施，要贴近实际，简单实用。
4） 要分阶段制定详细的实施几环和实施措施，对实施效果进行分阶段总结、评价。
四、内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终
提高煤矿的整体竞争力。推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；各种成本要逐步进入区队、班组乃至个人，调动区队、班组和个人的积极性。
五、市场管理信息化是推行管理精细化的重要手段。
通过推行内部市场信息管理，一是提高了内部市场结算效率，实现了日清日结；二是以信息化建设为载体，进一步规范内部市场结算行为；三是实现了事前预算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是实现了区队科室信息共享；五是职工内部收入实现了网络化管理，职工实时通过信息化系统了解当天的收入和支出，最大限度的调动了职工生产积极性。通过学习永煤公司城郊选煤厂、洛阳LYC轴承有限公司、永煤公司新桥煤矿内部市场化管理的模式，对照本矿实际的工作，计划安排如下：
1、成立机构、制定实施办法
2、规范基础管理工作
3、制定单一和综合价格
4、构建一级市场结算考核体
5、建立完善
二、
三、四级内部市场化管理体系
进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。
一、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。
二、建立健全专业化市场，使内部市场化向深度推进。在已建立市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳
入到市场化绩效考核分配体系中。
三、继续进行典型示范单位树样板工作，可以通过采区、掘进区、作为示范，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全矿树立几个内部市场化建设样板区队、班组。修订、完善价格体系，形成矿和区队两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。
四、提高认识，全员参与，是市场化管理的前提条件
内部市场化管理的推进过程是我们对市场化管理认识的深化过程。随着各级领导对市场化管理的重视和认识的提高，以及市场化价格体系、计量体系、考核体系、仲裁体系的建立，市场化管理对员工的效益意识和自我管理意识逐渐提高，参与企业管理的积极性和主动性明显增强，才能有效推动了企业降低成本，提高利润。“企业增效，员工曾收”这是市场化管理的出发点和落脚点， 我们通过市场化的运行我们可以看到；——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。——提高了劳动效率。过去单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。
——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象
推荐第3篇：内部市场化论文
浅析企业内部市场化建设
山能集团 刘士心
摘要：对于企业内部市场化建设，从对内部市场化管理的理解以及内部市场化建设的关键要素展开探讨，抓住制度建设、精细化管理和教育培训等方面，阐述了个人对企业内部市场化建设的见解。 关键词：内部市场化建设 制度建设 精细化管理 培训
内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面预算为基础，以市场主体（生产经营单元）为价值结点，对生产经营管理进行业务流程再造，将企业内各项考核管理模式市场运作，通过内部价格结算，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理方式。根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应南屯煤矿发展的管理模式。
一、领导重视是推行市场化建设的关键
市场化管理是单位“一把手”工程，离不开各级领导的重视和支持，各单位主要领导亲自抓，是做好内部市场化建设的首要条件。根据市场化建设的要求，各级部门要成立相应的领导小组，对本单位市场化建设的具体工作进行详细的分工，明确职责，形成人人有担子，人人享成果的良好局面。
二、制度建设是推行市场化建设的前提
南屯煤矿为一级市场主体，各职能科室（中心）是一级市场主体的组成部分，和上级管理部门、外部单位及生产单位、后勤服务单位的指标分解、绩效考核、往来结算形成一级市场。考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分，矿难以分解到所辖单位的成本费用，如各项社会保险费、折旧费、井巷维简费、劳动保护用品等由矿控制；对各区队主要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和区队(单位)可相对控制使用的成本费用，可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资、电费、修理费和其他等。建立合理的定额管理体系、价格管理体系、计量管理体系、结算管理体系和
二、
三、四级内部市场化管理体系是推行内部市场化管理的前提，合理完善的管理制度和考核标准有利于：一是提高劳动生产力，内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低；新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。二是降低生产成本，实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理；各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出；单位材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加，这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。其三是推动人才流动，实行内部市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织；人多了下岗分流，人少了自然招聘员工，下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。其四是促进后勤由服务型向经营型转变，实行内部市场化管理后，企业将后勤服务单位分离出去，实行有偿服务；后勤服务单位为了增加收入，就能主动为企业各单位及职工搞好服务，有条件的单位还能积极对社会开展创收。
三、内部市场化的实质是企业业务流程的再造
内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及职工满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。 如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据。每年初,矿对各基层单位分别下达经营指标,各单位将指标进行逐级分解,成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“效益就是工资,工资就是效益”的意识,人人为效益而算,人人为效益而干,促进了降本挖潜。
四、市场管理信息化是推行精细化管理的重要手段。
通过推行内部市场信息管理，一是提高了内部市场结算效率，实现了日清日结；二是以信息化建设为载体，进一步规范内部市场结算行为；三是实现了事前 预算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是实现了区队科室信息共享；五是职工内部收入实现了网络化管理，职工实时通过信息化系统了解当天的收 入和支出，最大限度的调动了职工生产积极性。
五、抓好培训工作是推行市场化管理的保证
1） 分层次、分专业对矿领导、科区长、专（兼）职市场管理员、核算员、材料员等专职人员进行培训。 2） 要充分对全体职工进行宣传培训，让每名职工都有内部市场化观念，认识到内部市场化建设对企业、对单位、对个人的重要性；方法可采用下基层到现场、在班前班后会中进行。
3）推行市场化建设要分阶段制定详细的规划和实施措施，对实施效果进行分阶段总结、评价；要按照标准严格考核，奖优罚劣，确保该项工作稳步推进。
4）现场工作人员的培训，促进干部职工入脑入心，无论现场施工工艺，还是现场劳动效率，乃至现场细微材料、工具的正确使用，均本着市场化要求开展，从而形成市场化运作的工作习惯。
推荐第4篇：浅谈内部市场化
浅谈“内部市场化”
2015年8月份我厂内部市场化正式启动并运行。内部市场化，就是要把市场机制引入企业内部，在市场机制的作用下，弱化行政管理，强化经济手段，激活组织细胞，调动职工自我管理的积极性。
我厂自推行内部市场化管理以来，厂领导以及相关科室领导高度重视，经常组织对专职人员进行培训，8月20日组织人员到赵固二矿洗煤厂深入车间实地学习，把理论与实践相结合，使内部市场化专职人员的水平有了质的飞跃。
作为我厂内部市场化的一个核算单元—运输车间，车间领导也十分积极的响应内部市场化管理，安排专职人员负责内部市场化工作，深入现场，征求职工的意见，再结合车间的实际情况，制定了车间内部市场化的相关规章制度，车间尽早入手，分多次在车间的群众会上给职工进行理论灌输，使职工逐步了解内部市场化。随着车间内部市场化制度的试运行，使职工由“算了干”向“干了算”转变。
内部市场化不仅让职工的思想得到了转变，更是在工作中得到了体现，职工由原来的“领导分活干”转变为“主动要活干”，尤其是一班的职工##，他一个人身兼多岗，上班期间不怕脏、不怕累，下班的时侯主动申请清理张紧间的积煤，还抽空给设备加油。当8月份工资上墙公示的时候，他的工资是最高的。像这种情况，我们车间比比皆是，检修班的职工责任心明显提高了，往往当班的活没干完，到点车间领导撵都撵不走，还不要加班工资......这些都是在内部市场机制的作用下，使职工的面貌由“要我干活”发生了“我要干活”的转变。车间按照内部市场化要求，充分体现了“多劳多得、不劳不得”的分配原则，进而调动了职工的积极性和主动性。同时避免了工资分配的随意性，使收入分配更加公开透明。
通过内部市场化的运行可以看到，现在的“钢铁运输线”上，各个方面都发生了巨大的变化。职工工作的积极性和主动性明显增强了，人人都来参与内部市场化，人人为效益而干，人人自我管理；职工的工作效率和工作质量明显提高了，材料费下降了，电费下降了，修旧利废提高了，设备运行质量提高了......内部市场化是我厂2016年的重点工作之一，作为我厂的标杆车间，我们要树标杆，保标杆，把内部市场化做实、做严、做精、做细，为我厂的向好发展做出应有的贡献。
推荐第5篇：内部市场化实施方案
2016年内部市场化建设实施方案
为认真贯彻执行集团公司“稳中精进、转型升级、聚焦双效、实干兴企”工作总基调，提升经营管理水平，提高经济运行质量，促进降低成本和提高效率效益，规范层级考核与结算，实现公正公开分配，确保完成年度经营目标，着力打造具有淮北矿业特色的“12555”全面市场化运作模式，结合公司实际，特制定本方案。
一、成立内部市场化建设领导小组 组 长：丘永桂
副组长：孙朔 许起和 路斌 高旭 马进平张巍 梁东风 王峰 邬苇萧
成员由副总师和经营管理部、党群工作部、人力资源部、HSE部、生产管理部、设备设施部、财务资产部、物资部等单位主要负责人组成。
经营管理部负责内部市场化建设和运作的具体策划、指导、协调和监督。
二、内部市场化建设的目标
促进降本增效，确保实现年度经营目标；实现员工个人的日清日结和车间、班组的班清班结；实现公司经营绩效的即时监控。
三、内部市场化建设的实施步骤
第一阶段（到2015年12月末）：在单纯计件工资基础上完成全部生产单位内部市场化建设，2015年12月份实施试运行，2016年1月1日起正式运作。
第二阶段（到2016年2月末）：完成全部辅助、后勤单位的内部市场化建设和物资、销售、安全、培训、设备等专业市场化建设，并于2月份试运行，3月1日起正式运作。
第三阶段（到2016年3月末）：完成全部机关部室的内部市场化建设，3月份试运行，4月份正式运作。
四、内部市场化工资及其分配
1、按照定员人数，将档级工资的80%划为内部市场化工资，其中培训、安全、设备和经营绩效各占10%、20%、20%和50%。
2、以集团公司月度工资考核所得，扣减员工20%固定工资、加班工资和夜班津贴等其他固定部分，余额为月度内部市场化工资总额，据此按各二级市场主体内部市场化工资所得比例进行分配。
五、内部市场化建设实施要求
（一）高度重视，分工明确
丘永桂为市场化工作总负责人，孙朔分管内部市场化工作，邱学宏具体负责内部市场化建设。
王圣茂负责交易平台建设（ERP）；许起和负责职能部室 2
和培训管理市场化推进工作；王峰、梁东风、马进平、孙朔分别负责水泥分公司、机械动力厂、氯碱厂、无为华塑的市场化推进工作；张巍负责电石厂和安全管理市场化推进工作、高旭负责检维修中心和热电厂以及设备管理市场化推进工作；路斌负责销售公司和物资部市场化推进工作；邬苇萧负责徐州设计院和计量与检测中心市场化推进工作。
（二）做好全面预算，市场主体经营指标清晰 经营管理部要在年度生产经营预算的基础上，将所有经营指标分解到公司领导和各个二级市场主体，二级市场主体要据此细化分解到各车间（科室）、班组，甚至岗位，包括产出量、质量、各项成本指标，确保所有市场主体经营指标是清晰的。
（三）明确定员，健全主体工资定额
党群工作部和人力资源部要在写实的基础上规范定员，明确各个市场主体定员数，汇总成每个二级市场主体定员总数。在此基础上，建立每个二级、三级、四级市场主体工资定额，定员数与现有人数不符的一律按照43-1工资标准的80%计入市场化工资定额，同时实行“增人不增资，减人不减资”原则。
（四）明确价格制定规则和责任
按照“收入-支出=工资”的原则，必须规范内部市场化价格管理：
1、价格制定依据：制定内部市场化价格要依据年度生产经营预算、市场主体经营指标和市场主体工资定额。
2、价格制定规则：价格制定遵从“从上而下，上下衔接“的原则，经营管理部负责制定二级市场主体的结算价格，
三、四级主体的结算价格由二级市场主体制定，每一级市场主体的每种价格要支撑上一级市场主体的价格。
3、价格制定责任：材料按照计划价结算，物资部每年年末提出计划价方案，经审定后发布；经营管理部负责制定 物料转移的链式结算价格、成本支出的直接结算价格和产品收购价格。
（五）关键考核指标及收支确定
一级市场主体对二级市场主体关键考核指标：主要产品产量、质量、修理费、材料费、电费、外委费用等。
二级市场主体收入=主要产品收购收入+各项成本费用项目考核收入+服务收入。
二市场主体支出=各项成本费用项目考核支出+服务支出+各种处罚。
（六）建立健全市场化运作制度
经营管理部要结合内部市场化建设进程和运作需要建立健全市场化运作制度，包括价格管理办法、市场主体收支结算办法、结算纠纷仲裁办法、赔付办法、工资调控办法等。
二级市场主体要建立本单位内部市场化运作办法，内容
包括市场主体划分及各市场主体的经营指标、定员及工资定额、生产要素价格或执行的价格依据、班组下一级市场主体的分配规定、结算及结算纠纷处理规定（要将结算纠纷处理与考评会和经营分析合并召开）。
（七）加快交易平台建设，规范结算和公示
经营管理部牵头，相关部门配合，尽快完成市场主体编号、设备编号，收支编号的制定，协助生产管理部加快交易平台建设，通过ERP系统实行网上交易，实现材料领用到班组、收入核算和成本核算到班组。生产管理部要组织尽快策划电子屏安装方案，二级市场主体要积极参与，确保班清班结的及时公示。
六、其它规定
1、各单位党政正职是内部市场化工作第一责任人，要明确分管领导，精心组织，按照公司统一部署切实做好每个阶段内部市场化工作计划。
2、经营管理部要建立市场化建设考核办法，对市场化建设和运作前期要严格考核。
二0一五年十一月十二日
推荐第6篇：内部市场化管理制度
材料入库管理制度
1、
2、运输队材料管理员为：张文剑，库工为：张改仙。
材料入库前必须了解物资的基本性能，并根据类别、物资化学性能，采取不同方法进行存放。
3、库存物资要做到合理存放。作到十不：不锈、不潮、不冻、不腐、不蛀、不霉、不漏、不爆、不变、不坏。库内物资要经常维护和保养，做到五净（地面、墙壁、门窗、货架、货物干净）五无（无灰尘、杂物杂草、无虫、鼠害、无蛛网、无积水、无污垢），三条线（物资堆码一条线、货架摆放一条线、料签悬挂一条线），四号定位（库号、架号、层号、位号），五五摆放。货区物资堆码整齐。各类物资帐、物、卡、资金四相符。
4、
5、对大型物资的存放要下垫上盖，并按规格存放。
贵重物资、易燃易爆、易腐蚀及剧毒性物资，要求与其它物资隔离，单独存放。
6、
7、
8、
闲置物资应单独设帐，特殊保管。 库存物资坚持永续盘点和定期盘点。
防火设备齐全，库房严禁烟火。灭火设施必须按时更换。
材料发放管理制度
一、认真执行材料的“先进先出”原则，注意材料的保管期限，保管过期材料及时上报主要领导，经技术鉴定合格后方可投入使用。
二、出库材料必须准确，出库工作一次完成，以防差错。
三、保管员接到出库通知后，要严格审查。检查无误后方可发放。
四、材料发放后，对原货位库存材料要进行清点，以便存放新进物品等。
五、收发材料必须采用同一计量方法，检尺收检尺发，检斤收入检斤发放，换尺收入换尺发放。
六、严格退库手续，凡已领出材料，退库必须保持材料良好。
七、材料发放由材料员统一管理，其他人员未经主要领导批准严禁私自发放材料。
八、认真执行市场化管理办法，做好材料领用发放记录。账目要详细准确，发放材料要有明确的发放时间，领料人使用地点及用途。
旧材料回收管理制度
1、回收范围：
材料员全队范围内所有材料回收与上缴工作，其它任何班组及个人未经对领导同意不得私自处理，否则按规定处罚。
2、
材料员全队范围内所有材料回收与上缴工作，其它任何班组及个人未经对领导同意不得私自处理，否则按规定处罚。
3、考核规定及奖罚办法：
废旧物资回收实行交旧领新制度，执行月考核办法，具体为每月30日由材料员对各班组所领用的材料进行统计，根据上缴规定及比例进行考核，按奖罚办法执行并出具奖罚单交运输队第一副队长兑现
4、具体奖罚标准
a) 轴销子、瓦盖等小件1元/件。
b) 矿车插销3元/件，单环5元/件，三环10元/件，拣一个轮奖5元。
c) 其它均按原价的5%支付。
时间影响赔偿制度
1、
2、时间影响实行百分制考核机制；
包括车辆掉道、车辆相撞（包括追尾）、斜坡跑车、轨道损坏、牵引网络损坏、机电设备损坏，造成运输中断30分钟以上的生产事故、人身安全事故等；
3、发生以上事故班后必须进行分析，事故分析有值班队长主持，跟班队干、班组长及事故现场人员必须参加；
4、
5、进行分析后确定的直接责任人需承担整个事故的60%罚款；整个事故分析处理分为两大部分，其中生产组织占40%的考核份额，相关系统（钉道、机电）占60%;
6、每次事故必须查清原因，落实责任，是全区职工从中受到教育，吸取教训，同时采取得力有效地防范措施，杜绝类似事故的再次发生；
7、分析事故要坚持原则，不徇私舞弊，对责任者严格按照矿、队有关规定进行处理。
8、
以上考核在次日队班前会前必须考核落实到人头。
运输队内部市场化预算管理制度
为建立健全我矿内部市场化经营管理制度，根据市场化考核评价实施办法，准确预算我队各种材料费用，特制订如下预算管理制度：
1、核算员根据市场化管理实施办法，认真落实预算精神，配合矿市场化管理中心搞好本队预算管理工作。
2、建立健全全队内各种市场化预算台账、单据，做到内容齐全，账目清楚，预算准确，上报及时，保存好各种资料。
3、严格按照市场化预算标准，认真预算本队各种材料收入、只出费用和当月计划费用及余额表。
4、做到严格把关，廉洁清明，不弄虚作假。
5、认真考核队内市场化管理各成员，做到责任落实到人头。
6、队各市场化分管成员，要将本工作范围内的各项费用资料、回收资料认真填写总结，确保准确及时上交核算员，核算员核算后上账并报矿市场化管理考核办。
运输队市场化管理考核制度
为确保我队内部市场化管理正常运行，认真完成各项经济指标，做到责任落实人头，工作细分到个人，特制定本队市场化考核制度：
1、个市场化管理成员要严格按照实施办法认真落实，履行领用登记手续和各类台账。对于不规范行为要立即制止并按照制度考核。
2、信息收集、整理、传递、上报不及时每次处罚20元。
3、管理不善、台账不清、账目不符，每次对责任人考核50元。
4、材料管理混乱无序、库房卫生差、物品摆放乱等，对责任人每项考核50元。
5、玩不成材料回收任务，每次对责任人考核100元，井下查出材料浪费且无法给出理由者，每次对责任人考核50元。
内部市场化管理制度汇编
运
输
队
二零一零年六月
推荐第7篇：8月份车辆段内部市场化工作总结
车辆段8月份内部市场化工作总结
进入8月份以来，车辆段把内部市场化建设作为一项重点工作，全面做好了双轨运行核算、主体责任划分，价格、计量测算与存在问题分析等工作，健全各项管理考核制度，确保内部市场化建设工作的有序推进。
一、8月份对各岗点预结工资中，执行了原绩效工资30%，市场化工资70%核算方式，实行双轨运行机制核算。为确保核算的准确性，科学性，段市场化小组成员进行了线上与线下对比，保证各岗点在工资核算上准确率达100%。
二、明确市场主体责任，区分主体之间交易范围，从交易要素货运量，路车、自备车、调车等指标敲定各岗点的市场最终计量数据。录入员按照要求每日将各类计量数据准确无误的输入平台，实现了“班结班清”核算。
三、将价格体系建立在段生产经营指标的基础上，从内部市场价格模拟测算、价格倒推，分解和细化各类指标，形成生产环节是可变成本控制的重点环节，实现价格体系科学性。
四、对照7月份市场办通报本单位市场化工作存在的问题，认真分析查找问题原因所在，逐条、逐项落实整改，推动市场化工作水平再提升的目的。
五、把市场化作为工作的出发点和落脚点，积极宣贯，提高职工对市场化认识，并组织全段职工学习、考试。并用颠覆式的思维方式，打破传统吃大锅饭的理念，让职工在思想上变成“为自己而干，干的多干的好，企业经营变好，员工的未来才会好”，形成与企业命运共同体，利益共同体。
六、完善的内部市场化制度支撑体系，规范市场化运行管理，保证制度体系能在运行过程中，通过制度约束消除不确定因素，形成稳定运行的市场化体系机制。
下一步计划：
1、继续加大对班组材料管理，使材料使用最大化。
2、加大市场化宣传，增强班组职工的市场化意识，积极服务好安全生产。
3、根据处下发的各种考核管理规定，积极努力地做好相应的工作。
4、建立有团队精神的职工队伍，让我们的队伍更加强大。
5、内部市场化项目建设工作严格按照处下发的内部市场化建设标准和相关要求逐项落实，向规范化、系统化发展。
6、做好单轨运行前记录统计核对工作，保证按照市场办要求的时间节点，下一个月全面实现单轨运行模式。
车辆段
2018年8月23日
推荐第8篇：7月份车辆段内部市场化工作总结
车辆段内部市场化7月份工作总结
车辆段遵照处有关内部市场化管理的相关文件要求，按照“安全生产、科学管理、增收节支、降本提效”的原则，在推行中不断的深化、细化内部市场化结算，确保内部市场化运作走上正轨。
（一）积极宣贯，提高认识。为统一职工的思想认识、明确工作思路和进一步满足企业发展的需求，车辆段充分利用班前班后会、《市场化宣传月刊》《车辆月刊》等有效载体，将推行内部市场化的重要意义、结算办法等相关内容，进行了积极地宣传，使全段干部职工真正认识到内部市场化管理既是企业发展的必然趋势，同时也是让职工直接参与市场、效益、成本管理，成为人人能算账、人人会算账的行家里手。
（二）完善机制，规范运行。自处内部市场化管理工作考核验收自查表下发后，车辆段内部市场化管理小组及时召开自检会，对照自检表及市场办月度通报的问题，进行逐条分析整改。同时，对班组所管辖区的现有设备、配件、材料和各类消耗都进行全面地调查、摸底统计，并根据《车辆段内部市场运行管理办法》，结合段自身实际，制定了《材料管理》、《自备车回空率奖罚办法》、《安全账户考核管理办法》、《原始记录填写惩罚办法》、《考勤制度管理办法》与《假期工资支付规定》等，为规范运行内部市场化工作提供了制度保证和结算依据。
（三）严格结算，班清班结。在结算中，通过对成本指标的分解，各种材料分类管理，建立台账，做到班清班结，旬统计，月考核，杜绝材料浪费，加强成本考核管理力度。对安全无事故的班组增加工资收入，对浪费材料导致超支的班组和个人给予相应支出，真正规范市场化管理，做到日事日毕。
（四）双轨运行，新老兼并。车辆段按照市场办规定标准，在7月份对各岗点预结工资中，执行了原工资70%，市场化工资30%核算方式，实行双轨运行机制核算。计算过程中，在不影响和改变企业原有财务会计核算的前提下，根据段各级市场内部控制和责任管理，构建一套独立的责任核算体系，进行责任收入、责任成本、责任利润等方面的核算，确保核算真实性、准确性。
下一步工作，我们将以成本为对象，细化所有工作任务，建全完善“横到边、纵到底”的价格体系和考核机制，使其具有稳定性、更符合市场化的工作实际。
一是继续深化完善内部市场价格体系。对三级市场价格进行重新梳理，并对照现有的岗位工种进行不断修改完善，保证价格准确率达到95%以上。着重向技术含量高、劳动强度大的工种倾斜，体现内部市场化“多劳多得、能者多得”的管理效应。 二是继续深化完善内部生产经营指标分解制度。按照“全面预算到班组、价值核算到岗位”的思路，每月将工作安全、检车质量、材料成本等预算指标细化分解，并根据实际情况合理分解到班和细化分解到各个岗位。
三是进一步抓好预算目标的再分析、再分解、再落实，力争将各项预算目标控制在预算范围之内。同时，把个工作岗位作为预算管理的起点、重点、对标点和考核点，严控岗位成本，提升市场化管理水平。
四是深化完善内部市场考核结算办法。将班组生产与安全、质量、任务“三挂钩”，对各班组实行“绩效考核”。 存在不足：
一是没有严格执行“以旧换新”、“班组材料预算”等管理制度，材料管控缺少强化流程控制。
二是在市场化工作中，没充分借助市场化调节手段，激发干部职工创新意识，为段整体工作提升注入活力有待加强。
三、定额管控的水、电、材料等费用支出缺少能直接使用的历史数据。
车辆段
2018.7.26
推荐第9篇：北齿内部市场化
关于实施企业内部市场化的思考
一、企业内部市场化的涵义
企业内部市场化是指企业内部建立市场的过程，是企业内部按照外部市场规则进行运作的一种管理模式，它的目标是通过这种模式来解决企业效率下降的问题，从而取得更佳的经济效益。
根据市场学的理论，市场形成的条件有两个：一是分工不同，二是存在多种不同经济利益的主体。这就是说，只要存在分工不同，就会出现不同经济利益的多种主体，从而形成供求关系。而企业内部的情况恰恰也符合这两个条件，按照这个理论，企业内部的市场化是完全可以成立的。
这样，我们可以说，企业内部市场化是管理制度创新的产物，它围绕提高管理效益和效率，将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态，适应了不断变化的客观环境需要。
二、为什么要实施企业内部市场化
如果说我国的企业管理在上世纪70年代以前是供给制与计划经济的“生产管理时代”，而上世纪80年代到90年代中期是计划与市场经济“混合管理时代”的话，那么，90年代之后是市场经济的“新管理时代”，其最基本和最重要的特征是“面向市场”。
在这个时代，企业发展的所有资源，包括资金、人力、信息、物资、设备、技术、产权等，都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的重要环境和企业管理的起点和归宿。
但是，当企业随着不断寻求市场、追求利润而规模逐渐扩大时，其内部效率则呈现下降趋势，而且实践也证明：规模越大的企业，其管理问题就越突出。
如果再深究其中的原因，就会看到，企业外部与内部发生了脱节，外部市场
的残酷竞争没有反映在企业内部，企业内部各个主体及个人没有感受到外部市场强大的压力，客户对于产量、质量和供货期等方面的要求没能传递到企业内部。
在这种情况下，如何来提高我们应对市场变化的能力，如何提升我们的效率 呢？企业内部市场化给我们指出一条途径。
三、企业内部市场化发展的趋势
进入新世纪后，企业内部市场化越来越受到企业的关注，以至成为一种潮流。 比如海尔公司，与初创时期相比，它的营业规模增长了两万倍，在1998年，其营业
额接近200亿元，这时张瑞敏就思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。为此，他在海尔内部推行“内部模拟市场”的管理方式，让上道工序与下道工序之间进行商业结算。到2002年底，他打破原来的管理框架，先后调整组织结构竟达40多次。他创立的“SBU（战略事业单位）理论”和“流程再造理论”受到极大的关注，美国沃顿商学院教授马歇尔·迈尔说：“如果海尔能够成功，在全世界将是独一无二的”，日本率能协会高地先生说：“海尔如果能将SBU经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。”
虽然，企业内部市场化在我国推行的时间不长，但显示了强大的生命力，得到了各个方面特别是企业界的关注和重视，有很多行业和大型企业推行了企业内部市场化的管理，都取得了很好的效果。
四、实施企业内部市场化需要建立的七个子目标
企业内部市场化是一种新的管理模式，北齿从2002年开始进行这方面的探
索，提出了建立以“以利润为中心”的考核办法，贯彻“人人入市”的经营思想，几年来取得了一些成绩，更重要的是它使我们进行更深入学习和思考。我们认为，这是一种管理上的创新，是一种符合时代对企业的要求、符合北齿实际情况的管理模式。
通过总结和思考，企业内部市场化的实施需要在建立总体目标的基础上，再建立以下七个子目标。
第一，每一个员工都有经营指标。
建立总厂、各生产厂、车间（班组）为主体的三级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的经济业务通过总厂财务部按照内部市场价格进行结算。年初，以责任书的形式将总厂各项指标下达分解到生产厂、部室，同时指导各生产厂、部室将各项考核指标分解落实到车间、班组（个人），将市场压力传递到了各单位、各班组乃至每个员工。
第二，每一个生产者都是经营者。
充分调动全体职工的生产经营积极性，各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。提倡人员合理有序的流动，单位和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，生产厂工人实行计件工资制，每位职工一月生产多少产品，能得多少报酬均可计算出来，以此，最大限度地将生产经营的责任落实到每一个人。
第三，每一种生产要素都有价格。
建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。生产厂和车间设立专人，对工资单价、材料单价、能源单价、修理费定额、内部租赁单价等项目及各类工作量进行测算、汇总，特别要重视建立产品价格体系，形成内部各项产品、劳务的结算价格，制定覆盖三级市场体系的内部市场价格目录，使价格无处不在，市场无处不在。
第四，员工每一天都知道经营效果。
三级市场要及时清、及时结，一级市场由总厂财务部负责核算，对各生产厂生产经营情况，要做到月清月结。二级市场由各分厂、部室负责其经济业务的核算，二级核算到班组，做到日清日结。三级市场由各班组负责核算，核算到岗位或个人，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。使过去的“花了算”变为“算着花”，增强职工当家理财的意识。
第五，每一个市场行为都能有效控制和约束。
制定保障制度，确保内部市场规范运行，建立以主管单位为负责人的仲裁委员会，负责责任追究和损失赔偿，做到发现一个问题，建立一项制度，堵塞一个漏洞，防止类似现象的发生。其中需要采取四种手段进行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，规定各单位月底结算工资总额，用工资总额进行调节，以确保各类市场主体经济分配合理；四是仲裁手段，成立经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷，不能协商解决时，由仲裁委员会进行仲裁。
第六，每一件事都讲求投入产出。
大力开展节能降耗，狠抓成本控制，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，对各单位超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加，加强“成本就是工资，工资就是成本”的意识，形成“人人为成本而算，人人为效益而干”的局面。
第七，每一个主体都有活力和效益。
强化以班组为市场主体的三级市场管理，加强班组长在内部市场化运作中的主体地位，各班组长计算成本亏盈情况，对完不成的进行原因分析，根据责任大小将考核指标落实到人头，使员工对成本核算有深刻的认识，做到由以前的“上班领工资”变为“上班挣工资”。
五、实施企业内部市场化的步骤
实施企业内部市场化的步骤共分三个阶段，即：内部市场体系构建阶段、模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段和全面实施与创新阶段。
内部市场体系构建阶段的主要任务是：
学习外部经验，分析内部情况，落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。确立和完善内部市场主体，构建三级市场体系，确立试点单位，先点后面。
以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全厂的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象，对工资、材料、能耗、修理、内部租赁、其它各类费用及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格。
完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、质量、劳务、服务等均要有量可计。
完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程。
加强市场调控,严格挂钩考核。加强领导，加强组织，建立内部市场决策和调控机制，分解内部市场指标，审定内部市场价格,协调内部纠纷，调控内部市场运作。建立考核体系，制定奖罚办法，按月、分块、分级考核，促进内部市场的健康有效运行，确保各项经营指标的完成。
模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段的主要任务是：
在全厂模拟市场交易,完善内部结算，规范运作流程,完善管理考核，强化调控机制,全面规范运作。全厂形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
全面实施与创新阶段的主要任务是：
内部市场化延伸到全厂所有单位，如供水、供电、供暖、卫生、绿化、保卫、安全、会议、对外招待等全部纳入市场化结算体系，最大限度地减少无绩效的工资性支出。
拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场，实现生产的项目招投标制和生产资源的完全价值化、市场化。
拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。
六、实施企业内部市场化所产生的效果
北齿自2003年建立企业内部市场化体系，推行以“利润为中心的考核办法”和贯彻“人人入市”经营思想后，取得了一定的效果，主要体现在以下几个方面。
第一，建立了竞争机制。没有竞争的内部环境必然导致缺乏活力，2003年以来，北齿开始建立健全各项制度，在劳动用工制度、分配制度和人事制度方面全面引进了竞争机制，全体职工竞争上岗，双向选择，给职工选择岗位、单位选择人员的权利；科以上干部的选拔任用，必须通过招聘并通过考评委员会的考评才能上岗；分配上拉开档次，生产工人由单位效益和个人完成产量、质量等因素来确定工资水平，管理人员按个人能力高低、工作量和重要性决定岗位等级。通过建立竞争机制，干部职工的积极性被调动起来，使过去的“要我干、要我学”变成了“我要干、我要学”。
第二，转变了干部职工观念。由于把职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,职工学会了算大账、算细账，自觉降低成本，效益观念、市场观念逐渐得到了确立。圆柱厂由于市场需求旺盛，设备能力不足成为瓶颈，今年以来，这个厂职工自己动手改造的设备达12台，降低成本近50万元。这个厂的干部说，关键是观念，转变了观念，一些看似难以办到的事情也能办到。
第三，降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各单位在这方面取得了较好的经济效益，壳体车间对机夹刀片和丝锥需求量很大，他们和采购部门互相配合，对车间刀具使用情况和供应市场的现状进行调研和分析，采购了既符合生产要求又价格较低的刀片和丝锥，2004年以来，平均每年降低刀片费用4000多元，降低丝锥费用6000多元。
第四，提高了劳动效率。过去，多数单位都强调人员不够，要招新职工入厂，内部市场化以后，劳动生产率的高低决定工资收入水平，这样的机制促使各单位合理安排工序，优化劳动力资源配置。从2003年起，企业减员达2000多人，同时由于采取竞聘上岗的方式，使职工学习技能的热情高涨，2005年，企业开办各类培训班108期，参加培训的人数达3444人次，2006年企业举办了职业技能大赛，吸引了近700名职工报名参赛，通过两个方面的工作，大大提高了企业劳动效率。
第四，分配方式发生了变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，现在，企业内部各单位的工资在多劳多得、少劳少得、
不劳不得原则下已经拉开，并且得到干部职工的认可，由于分配与外部市场和单位效益、个人劳动紧密相关，从而形成了全员关心企业生产，关心质量、关心效益的局面。
七、实施企业内部市场化需要注意的问题
四年来，北齿在实施企业内部市场化取得了一定的进展，但也产生出一些需要注意的问题，归纳起来，主要有以下几个方面。
第一，实施企业内部市场化要与改革改制相结合。以前，企业内部各单位并不面对市场，市场机制的引进，必定要在组织结构上进行变革，其责、权、利在形式和内容上有了较大变化，因此，在实施内部市场化时要进行相应的改革改制。
第二，实施内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。指标体系是内部市场化的最重要基础，这个指标体系除了要科学、合理、相对精确、外部市场接轨外，还要相对固定，一年之内最好不进行大的调整。
第三，实施内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。不仅要把眼睛盯在成本、价格等方面，还要充分考虑与资产管理相结合，比如厂房、设备、办公室的价值，都应纳入价格体系中，纳入各单位的生产经营考核指标内。
第四，推行内部市场化应加强监管工作。监管工作主要指主管单位的指挥、协调和仲裁，同时也要发挥企业审计部门的作用，最大限度地杜绝各种漏洞。
北京齿轮总厂张伟
推荐第10篇：内部市场化管理考核办法
内部市场化管理考核办法
为充分发挥市场作用，变“发工资”为“挣工资”，增强“算中干，干中算，未干先算，边干边算”意识，有效提升管理水平，实现生产、安拆、销售、服务过程管理精细化、资源配置合理化、经济效益最大化。经研究,制定本办法。
一、总体思路
全面推进内部市场化建设，以任务、安全为核心考核要素，建立健全
三、四级考核分配体系；实行分系统差异化测定单价；实行区务集中结算；鼓励单位创新思路，开展自营服务创收，个人承接业务增收。
二、基本原则
1、坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，工资分配向效率高、效益好的单位倾斜。
2、坚持按劳分配的原则。合理调整系统工资分配结构，向采掘一线、高技能、贡献大岗位倾斜。
3、坚持市场化结算原则。封存个人岗绩工资标准，以价格为导向，促进人力资源高效配置，实现高效率、高收入。
4、坚持优质增收原则。通过提高产品、工程、服务质量，增加收入。
三、任务市场化结算
（一）采掘系统
1、采煤、掘进
- 1机电设备安拆、业务联系单等。
⑶ 职责范围 ①采煤
Ⅰ、属地管理范围内（风巷一部绞车下口至机巷一部绞车下口）所有工作量（含属地范围内钻机的搭接及拆除电源）。
Ⅱ、工作面铺网结束，必须符合集团公司规定的拆除要求。 ②掘进
Ⅰ、属地管理范围内（局扇位置至迎头）所有工作量（含属地范围内钻机的搭接及拆除电源）。
Ⅱ、掘进工程结束，必须符合集团公司规定的安装要求。
2、修护区 ⑴收入结算
任务市场化工资=工作量×单价＋单项工程收入+其它 ⑵职责范围
负责采掘单位属地管理范围之外所有修复工程，隐患检查及处理、密闭喷浆等工作。
（二）辅助系统
辅助系统按定员核定任务市场化工资，实行总体收购，工作职责范围外按单项工程或链式进行考核结算。
1、保运一区 ⑴收入结算
任务市场化工资＝核定工资×70%×采煤工资浮动系数+核定工资×30%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它
采、掘工资浮动系数=1+(采、掘实际任务市场化人均收入-2450)
- 3资×50%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它
⑵职责范围
负责火工品、“一通三防”管理；瓦斯抽放泵站及管路的安拆维护；瓦斯动态监控，监测设备的安拆维护等；负责注浆站的运行、维护；负责瓦斯、防治水钻孔的施工。
4、运输区 ⑴收入结算
任务市场化工资=核定工资×40%×采煤工资浮动系数+核定工资×60%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它
⑵职责范围
负责全矿车辆供应及物料运输；采掘等井下生产用料交接；负责主要大巷、采区斜巷、石门联络巷及地面属地范围内轨道、道岔、架线、机电设备（包括矿车、人行车）等安拆、维护、文明整治（包括主运大巷水沟清理）；负责选矸楼块煤及矸石、工广垃圾运输排放。
⑶其它
①负责各类专用车日常维修及管理。保障及时供应，满足使用需求，月度职工任务市场化工资增加8000元。影响生产按矿《生产调度管理办法》予以处罚。
②综采工作面安拆期间保障车辆安全运行，不影响工程进度，每面按10000元、2000元分别增加职工、管技人员任务市场化工资。否则，每影响1次按上述标准的20%扣减，同时按矿《生产调度管理办法》予以处罚。
（三）地面系统
- 5⑶其它
①单体维修另行制定考核办法。
②负责综采掘单台设备的装卸，综采车间、场地及行车的日常管理。月度文明创建达标、行车规范使用，按6000元增加职工市场化工资，否则按相关管理规定扣减市场化工资。综采掘成套设备装卸按单项工程结算。
③负责升井杂物车分拣，按每车20元与责任单位进行链式结算，运管办负责监督考核。分拣物资分类交送接收单位，经管部按回收单价据实结算，纳入任务市场化收入。
4、物业管理科 ⑴收入结算
任务市场化工资＝核定工资×25%×采煤工资浮动系数+核定工资×25%×掘进工资浮动系数+核定工资×50%+物料装卸市场化工资+自营业务收入+其它
幼儿园：按承包协议考核。 ⑵职责范围
负责浴池、公管工作服管理；负责工广及办公楼文明卫生、绿化及餐厅管理；负责地面物料装卸。
5、社区服务中心（含武保） ⑴收入结算
任务市场化工资＝核定工资×25%×采煤工资浮动系数+核定工资×25%×掘进工资浮动系数＋核定工资×50%＋自营业务收入＋其它
⑵职责范围
- 7⑵其他人员
任务市场化工资=（核定工资×50%×采煤工资浮动系数+核定工资×50%×掘进工资浮动系数）+效能评价结果×定员人数+专项市场化工资+其它
效能评价结果：按《朱庄煤矿机关效能建设市场化考核办法》执行。
2、职责范围：按《朱庄煤矿机关效能建设市场化考核办法》执行。
四、专项市场化工资考核
为确保完成集团公司下达的各项目标任务，对安全、人力资源、盈亏、成本等主要指标，实行专项市场化工资考核。各单位必须强化举措，科学合理控制，确保指标年度闭合。完成年度指标，所有罚款全额返还，否则按增加的市场化工资50%扣回。
1、安全
当月杜绝轻微伤及以上事故，实现安全生产，安监处副处长、其余正科级、副科级、一般管技及相关人员分别增加市场化工资500元、450元、300元、260元；出现一起轻微伤，按上述标准的50%执行；出现二起轻微伤，不予兑现；出现三起轻微伤、一起轻伤按上述标准等额扣减市场化工资；出现一起重伤及以上、重大非人身事故、重大涉险事故，次月起取消专项市场化工资考核，原增加的市场化工资按50%扣回。
2、人力资源
月度完成集团公司下达在册职工减岗分流指标，财劳部正职、分管副职及相关人员市场化工资分别增加300元、260元、200元；
- 9月度单体租赁费用低于26万元，技术科、井口机厂正职及分管副职、相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。
9、安拆费用
月度安拆费用低于59万元，技术科、安全生产信息中心正职,分管副职及相关人员分别增加市场化收入300元、200元、150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。
10、防治水费用
月度防治水费用低于252万元，地测科负责人及相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。
11、征迁费用
月度征迁费用低于57万元，社区服务中心分管（征迁）负责人及相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。
12、修理费
月度修理费用低于41万元，经管部正职、分管副职及相关人员分别增加市场化收入300元、200元、150元；合同小组成员每人增加150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。
13、“四项”费用
月度“四项”费用低于7.5万元，办公室、财劳部正职、副职及相关人员分别增加市场化收入260元、200元、150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。
五、其它规定
- 11
第11篇：内部市场化建设考核办法
孙疃煤矿2014年内部市场化建设考核办法
为落实淮矿经管【2014】67号文精神，积极推动我矿内部市场化建设高效运行，充分发挥机制创新作用，经研究，制定本办法。
一、考核范围
2014年内部市场化建设被考核单位为采掘单位、井下辅助单位、物业管理科、煤管科、机厂。其他单位不纳入季度考核排名，但列入日常检查、督导范围。
二、考核办法
（一）考核组织
矿成立内部市场化建设考核领导小组。矿长任领导小组组长，经营副矿长任副组长。领导小组下设办公室，办公室设在经营考核中心，经营考核中心主任兼任办公室主任，经管部工资部门、信息中心、机电科、物管科、工会、纪委为成员单位，具体负责单位内部市场化建设考核工作。
（二）考核方式及内容
2014年内部市场化建设考核分日常考核和专项考核两部分，均由经营考核中心牵头，组织工会、纪委、工资部门、物管科、机电科等相关单位人员参加。日常考核和专项考核均按百分制设定，日常考核实行月度计分考核，专项考核实行季度计分考核，具体考核标准见《孙疃煤矿2014年内部市场化建设考核评分
1 表》。
1.日常考核
主要考核矿部署的内部市场化建设任务的完成情况、信息资料整理归档报备情况、内部市场化政策宣传贯彻情况、工分和各类工资分配公示情况、本单位各类考核分配政策制定修改贯彻落实情况等。
2.专项考核
主要考核内部市场要素的建设情况。包括各级内部市场组织架构是否完整，规章制度是否健全，价格制定是否科学，交易计量是否准确，考核结算是否规范，舆论氛围是否浓厚，运行效果是否明显等。
主要对各单位内部市场化建设上报资料进行集中审核，并结合现场验收情况进行综合评分。上报审核资料主要包括单位各级内部市场组织架构图、内部市场运作流程图、市场运作规章制度、完整定额价格（或计分标准）、三四级市场分配办法、好的做法及经验介绍、自查报告等。
（三）考核奖惩 1.日常考核奖惩
每月抽查一次，经营考核中心根据考核结果按《孙疃煤矿2014年内部市场化工资结算暂行办法》进行奖惩兑现。
2.专项考核奖惩
每季度末进行一次内部市场化建设综合考评，根据考核结果
2 给予一次性奖惩。
对得分前3名的单位，分别给予3万元、2万元、1万元的奖励；对得分后3名的单位进行对等处罚。奖罚金额纳入单位市场化工资由各单位自主分配，管技人员分配比例为30%。
三、有关要求
1.各单位必须高度重视内部市场化建设工作，成立以单位负责人为组长的内部市场化建设考核领导小组，明确责任，不定期进行自我考核，不断查找内部市场化运作过程中存在的不足，并加以改进，确保本单位内部市场化高效运作。
2.每月底，各单位需将本单位月度内部市场化建设工作开展情况、自检报告报经营考核中心。
3.各单位应于2014年4月15日前，将本单位最新的内部市场组织架构图、内部市场运作管理办法、内部价格（计件计分）手册报经营考核中心备案。
四、本考核办法自下发之日起执行。
3
第12篇：车辆段上半年内部市场化工作总结6.20
车辆段内部市场化上半年工作总结
2018上半年车辆段按照《关于印发铁路处内部市场化运行管理办法（试行）的通知》文件精神要求，本着真抓实干、稳步实施的原则，积极推进内部市场化工作，在推行中不断的深化、细化内部市场化结算，经过半年来的努力，富有特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成。
一、市场化进展实施情况。
1、广泛宣传，普及推广
市场化文件下发后，车辆段立即召开市场化动员会，班组长、管理技术人员全部参加。借鉴、学习兄弟单位的成功经验，组织市场化小组成员认真学习。并编辑下发的《内部市场化宣传专刊》，利用周例会、班前会、《车辆月刊》、宣传标语等形式进行内部市场化宣传。引导员工观念转变，提高内部市场化认知，增加员工对市场化工作的认同感，开展了全员月度内部市场化理论知识学习考试。段内部市场化小组成员，多次参加处内部市场化办公室组织的各项培训和讲座。
2、构建内部市场化体系 车辆段推行市场化管理力争做到高起点、高标准、高质量、高效率。为提高大家对市场化工作的重视程度，表明段领导推行内部市场化的坚定决心，成立了以段领导班子成员为首，各室负责人参与的市场化管理委员会，负责车辆段内部市场的组织领导工作、内部市场运行规则和运行程序的制定、内部市场的宏观管理工作。段市场管理委员会下设价格委员会、仲裁委员会和市场管理小组。并结合车辆段自身情况，编制了《车辆段内部市场化运行管理办法》，构建了东原港列检、沛屯列检、选煤厂列检、电厂列检等四大市场，初步建立了车辆段市场化框架结构。同时，实行结算流程再造，建立二级、三级、四级市场内部之间市场链，按照“月结月清、班清班结”两种结算方式。
3主要工作内容有: (1) 落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。(2)确立和完善内部市场主体，构建段班组三级市场体系。(3)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全段的内部价格体系。以各类消耗定额为基础,以成本为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、水、电费价格及其它各类费用等进行测算，形成综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。(4)完善计量,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营的都要按标准进行计量。(5)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。(6)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善岗位的市场化责任制度。
二、规范内部市场运作
以构建的内部市场化体系为基础，不断使其充实、丰满。车辆段市场化管理委员会组织编写了《车辆段定额管理办法》、《车辆段计量管理办法》、《车辆段价格管理办法》、《车辆段计算管理办法》、《安全账户考核管理办法》及《内部市场化全面质量管理》，《内部市场化全面风险管理》，《内部市场化全面对标管理》，《内部市场化全面预算管理》，《内部市场化全员绩效考核管理》等一系列相关制度，为市场化运作提供理论依据。同时，为防止各岗点工资偏差过大，符合内部市场结算的需要，段市场化成员认真统计历史数据，合理调整班组人员结构，精确测算
三、四级市场货运量、检车量、调车量要素价格，在价格管理上更加科学化，合理化。
三、内部市场精细化管理的初步成效 车辆段对内部市场化的探索是从2018年上半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给段带来了明显的变化。
1、建立了基础管理体系，快速提升了管理水平
通过建立市场化标准的制度体系、全方位的定额体系、科学化的市场结算体系，实现了管理流程优化，管理职责明晰；减少了工作中的消极怠慢现象，提高了执行力 ，提升了单位基础管理水平。
2、提高了车辆检修质量、列车运用质量，降低了材料成本费用。推行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。
3、转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼下班的现象没有了；以往下班前半小时进来的列车不愿意检，推行市场化后，凡没到下班时间内进来的列车，争着检，抢着修。全段自备车完好率达95%以上，故障影响率下降，列车运行质量提高，车辆压缩停时降低。
4、强化了段管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,段生产经营自主权扩大,车辆段管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心，并把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定市场化内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。
5、分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。避免了分配上的随意性，使收入分配更加公开透明。
四、内部市场化建设存在的问题
1、价格确定还有不完善、不科学的地方。
2、职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。
3、市场化网络管理技术手段还比较落后，特别是班组网络信息化建设和班组网络计量系统配备不上，无法实现市场化网络管理。
4、职工思想转变跟不上，对市场化实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。
5、各岗点定额量不一致、指标不精确，运输结构发生变化大。
6、实行市场化结算以后，以产量定工资，无产量则工资为零。但是，对由于外部不可控因素导致生产任务未完成情况下，市场化工资结算缺少处理方案。例如3月份，姚桥南大门被当地村民阻断，导致电煤铁路运输无法正常运行，造成电厂列检计量低，月度生产任务无法完成。
五、内部市场化建设的下一步工作打算
1、继续加强对车辆段干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使公司每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。
2、在已建立各要素市场的基础上，建立健全市场化体系，使内部市场化向广度推进，确保按处市场办规定时间节点全面实施运行。
3、修订、完善科学合理的价格体系，形成车辆段和班组两级内部市场价格目录，完善价格运行和管理机制。
4、改进内部市场化结算管理体系，进一步完善结算程序与结算运行规则。
5、通过市场化运作精细化管理机制的运行，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼，在管理上，实现更加安全高效、精细的管理为公司、铁路更快更好地发展做出更大贡献。 总之，车辆段将按照处内部市场化办公室统一部署，以2018年上半年工作经验为基础，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化内部市场化工作。
2018年6月20日
车 辆 段
第13篇：煤矿内部市场化经验材料
矿内部市场化经验材料 去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。
一、内部市场化精细管理基本构架的形成
（一）内部市场体系构建阶段 主要工作内容：
(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。
(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。 (3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。
①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。
②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。
(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。
(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。
(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。
(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。
(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。 (9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。
（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段
主要工作内容: （1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。 （2）规范运作流程,完善管理考核。
（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
（三）全面实施与创新阶段 主要工作内容: （1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。 （2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。
（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。 （4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。
（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。 （6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。
二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效
（一）内部市场精细化管理运行情况
1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法
经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从2005年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法，等等。依据内部市场化精细化管理要求，制定了基层单位工作职责范围和服务标准，并于2005年10月1日实施。依据矿年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定，下发了第一批《内部市场暂行价格》，并于2005年10月1日实施。根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理办法等一系列办法。为适应内部市场化运作需要，安全及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。
2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统
建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从2005年10月1日开始，全矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支分配的“公开、公正、透明”。
3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系
（1）成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的制定、调整和仲裁。根据工作需要，还成立了若干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工作。
（2）确定了矿一级内部市场价格。在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单价;各类设备、支护用品租赁单价; 运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定。
（4）完成了安全质量价格的编制，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。
（5）编制了内部市场价格目录，并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。
4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化
为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关作业流程优化办法。
5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点 二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体,是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。 （1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核办法。
（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内部分配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法，并以采四和掘四为试点单位推行。 （3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。
二、内部市场精细化管理的初步成效
我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。
——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。去年四季度全矿原煤单位成本比集团公司计划降低2.1％。
——提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％。 ——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达 以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。 ——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想, 区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。
——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。
——内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息；实现了日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。
三、内部市场化建设的主要经验
（一）内部市场化建设的主要经验
根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。
1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力
经过多次分析论证，矿领导认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，我们提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使某矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。为此，矿在2005年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中心，从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。
2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建完备
在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中，矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的项目推进总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场八大市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，变过去的部分成本核算为基本完全成本核算，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。
3、内部市场化基础工作扎实，保障有力
（1）实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部市场化的顺利实施创造条件。
（2）加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。
（3）建立计算机网络信息平台。计算机网络信息系统是内部市场化运作的基石，我们建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了矿内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。
（4）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡是有消耗和占用的地方或作业,都要制订定额,不能制订的,要制订消耗和占用标准。 （5）实行管理标准化。按内部市场化管理模式的要求,我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定,实行管理标准化。
（6）开展培训工作。我们依据内部市场化工作进展，为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理的要求。
（7）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了不少新的规章制度，如《单项工程管理规定》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。
（8）制定了内部市场化考核评比办法，保证内部市场化有效推进。下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作的通知》，制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》，采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。
4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度 （1）“日清日结”。将成本管理与现代化的内部市场化计算机网络信息管理系统相结合，实现工区、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其运作方式分为两部分，一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要在实业公司和物业公司运行，使用直接录入法，对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”，动态监控。
（2）“班清班结” 和“现金/积分记账”制度。将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算，及时准确反映当班成本，对生产过程中的逐班经营情况进行分析，使职工明确当班个人收入。 通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度，及时发现问题，堵塞漏洞，变事后控制为事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。
5、以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理
我们认为，市场化建设的关键在区队，这决定着我们矿内部市场化建设的成败。矿将经营权下放到区队后，区队能否继续下放，这就是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。
在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。
为将这项工作抓实、做细，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。自去年底以来，我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了三个不同特点的基层单位市场化运作精细化管理模式，现简要介绍如下。
（1）采煤四区模式
主要特点是：他们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面），各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组，各面内部按照生产工序进行细分，直到各个小组、个人，各面、班组都有自己的生产任务、经营指标和安全质量指标等，实行相对独立的经营核算，各自以经营成果获取收益。生产班、整修班各工序实行链式考核，工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数质量、工序链之间的服务数质量进行计资。 （2）掘进四区模式
主要特点是：他们按照工作区域、矿的生产衔接要求分成两个掘进头，设置
一、二两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。（3）机电科锅炉车间模式
主要特点是：实行两级市场主体逐级结算法，即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中。矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行年度总额承包，各项费用支出均按内部市场价格结算。每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用，在定额内节余部分按40%提取纳入收入分配。各费用项目超支的，按60%从收入中扣减。
6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行
在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。
（1）内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。
（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。
（3）推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。
（4）推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。
（5）推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。企业内部的独立核算主体只是相对的,各项指标也是指令性的。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。
（6）内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动工区、班组和个人的积极性；内部市场化的结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分，最终将矿资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部市场化的持续改进和持久运作，等。
四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向
1、内部市场化实施过程中存在的问题
（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。 （2）基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。 （3）价格确定还有不完善、不科学的地方。
（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。
（5）现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。
（6）定额（指标）体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。 （7）管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。 （8）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，区队价格目录不科学、不完善，区队绩效考核和收益分配制度创新不够。
（10）区队管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。
2、内部市场化建设的下一步工作打算
下一步，我们矿将按照集团公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。
1、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。
2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳入到市场化绩效考核分配体系中。
3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。
4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全局树立几个内部市场化建设样板工区、单位。
5、修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。
6、改进内部市场化结算管理体系，进一步完善结算程序与结算运行规则，结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分。
7、深入分析各基层单位链式层次结构，进一步细化内部市场结算，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的凸现，而且要使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。
8、大力培育某矿品牌。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为扩张经营、对外输出、建立培训基地奠定良好基础，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。
第14篇：煤矿内部市场化经验材料
矿内部市场化经验材料去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。
一、内部市场化精细管理基本构架的形成
（一）内部市场体系构建阶段主要工作内容：(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。
①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。
(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。
(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。
(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。
（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段主要工作内容:（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。（2）规范运作流程,完善管理考核。（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
（三）全面实施与创新阶段主要工作内容:（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。
二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效
（一）内部市场精细化管理运行情况
1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从20xx年10月1日起实施。
第15篇：全面预算内部市场化管理制度
全面预算内部市场化管理制度
1、拟定矿山救护队各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行。
2、拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序方法的草案，报预算管理领导小组审定。
3、组织和知道各级预算单位开展预算编制工作。
4、预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡 ，并提出修改意见和建议。
5、跟踪、监控各个中队科室的预算执行情况。
6、定期汇总分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理领导小组提交。
7、预算执行分析报告，并为预算管理领导小组进一步采取行动拟定建议方案。
8、接受各预算单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理领导小组审议。
9、协调解决救护队预算编制和执行中的有关问题。
10、提出预算考核和奖惩方案，报预算管理领导小组审议。组织开展对公司二级预算执行单位。
预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责：
1、审议有关预算管理的制度、规定和政策；
2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过各个中队科室的预算控制目标；
3、审议通过预算编制的方针、程序、方法；
4、汇总集团的整体预算方案、编制救护队的预算审查和所属各中队科室的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；
5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；
6、将经审议通过的预算呈大队长审批，大队长审批后下达执行；
7、接受预算追加方案的审查和审批；
8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。
第16篇：内部市场化项目建设实施办法
内部市场化项目建设实施办法
一、基本原则
完善内部市场化运作机制，巩固内部市场化管理成果，健全内部市场化项目管理制度，以内部市场化项目建设带动管理基础工作精细化、经营管理信息化，通过内部市场化管理，促进厂整体管理水平的提升。
二、内部市场化项目建设目标
1、总体目标：2012年力争二季度达到集团公司“内部市场化标杆单位”标准，务必三季度通过集团公司“内部市场化标杆单位”验收。
2、按照精细化要求，细化、量化各项技术、管理、工作标准，制度、流程、标准三对照规范运行。
3、内部市场化信息化建设目标：完善和改进现有信息系统，使内部市场化信息系统建设不仅达到集团公司及永煤公司要求，而且还要与我厂日常市场化工作接轨。
三、保证措施
（一）加强领导
1、为加强内部市场化项目建设的领导，厂成立内部市场化项目建设管理领导小组
组 长： 副组长：
成 员：各车间、科室负责人
设立内部市场化项目建设组 组长： 副组长： 项目组成员：
2、各车间成立相应的领导管理机构。
3、内部市场化建设项目建设领导小组管理职责：
（1）全面规划、部署内部市场化项目建设管理工作，指导市场化管理发展规划的制定，督促市场化项目建设整体工作开展，按期完成项目目标；
（2）审批、核定内部市场化项目建设管理实施办法等管理制度； （3）定期听取内部市场化管理工作的汇报，平衡协调市场化项目建设中出现的重要问题；
（4）研究决策内部市场化项目建设的管理制度、措施等重要问题；
（5）加强舆论宣传引导，使之稳步、健康发展。
4、内部市场项目建设组职责：
（1）在内部市场化项目建设领导小组的领导下开展工作，落实厂内部市场化管理发展规划，制定年度达标工作计划和项目建设实施办法；
（2）负责内部市场化项目建设管理有关制度的制定、落实和完善；
（3）负责定期向领导小组汇报内部市场化项目建设管理工作，
总结经验和不足，提出整改措施、建议，保证内部市场化管理有步骤按计划卓有成效地开展。
（4）负责开展内部市场化日常工作，对下属各车间市场化项目建设指导、检查、评比工作及提交评比奖惩建议。
5、项目建设组成员具体分工：
（1）各车间、科室主管人员负责建立、健全、完善本车间、科室的内部市场化体系、制度。
（2）各车间核算员负责车间内部市场化信息传递、基本资料整理、二三级市场运作等。
（3）。。。负责内部市场化的日常管理工作，检查、指导基层单位内部市场化创建，负责内部市场化体系整体构建；内部市场化相关制度的修订、完善及价格体系、定额体系汇编；厂生产经营目标完成情况分析及目标的分解；负责厂对车间一级市场及资金市场的运作，完善一级市场运行相关资料；协助做好对基层单位内部市场的管理、检查、指导工作；负责提炼市场化建设成果。
（4）。。负责内部市场化信息系统的建设运行，指导、培训系统操作，解决系统缺陷，完成系统升级。
（5）。。负责厂物资市场及物资信息化的运作，构建物资市场，制定规范的业务流程。
（6）。。。负责计量管理、设备管理信息化、建立大型设备技术经济档案，制定规范的业务流程等。
（7）。。。负责建立安全信息管理制度，建立和完善安全专业市
场，并按规定运作，制定安全管理方面的业务流程。
（8）。。。负责建立生产信息管理制度，建立科技专业市场，职工小改小革等“五小成果”实行作价收购，生产经营管理中的难点项目实行竞标管理，运作规范，负责修订完善技术标准，制定生产等主要业务工作流程。
（9）。。。负责工作标准、管理标准及制度建设，构建人力资源市场，制定相关主要业务工作流程。
（10）。。。负责内、外信息的收集、整理、传递及分析；内部市场化工资的兑现及人力资源市场的运作。
（11）。。。负责一级市场信息化维护，协助项目组做好定额管理、信息管理及临时安排的其他市场化相关事务。
6、各车间内部市场化建设领导管理小组职责：
负责本车间本项目管理的规范运作，建立健全内部市场化结算体系整体构建及内部市场化相关制度的修订、完善，制定有力措施，为全厂内部市场化项目建设目标的实现提供有力支持。
（二）健全制度
1、为确保完成项目建设目标，对厂各项目组成员实行激励约束。
2、按照公司《。。。年内部市场化项目建设验收标准》的要求，结合厂内部市场化管理实际，制定《内部市场化项目建设检查考评细则》（见附表）；厂将不定期组织对各车间的市场化建设情况进行检查评比，并进行排序，加强对标管理，激励先进，鞭策落后，推动内部市场项目建设的总体目标的推进；各单位对检查出的问题需在10日
内整改完毕，内部市场管理人员进行复查。
四、激励措施
1、对项目实施单位的检查评比：4月上旬，对各单位第一季度内部市场化建设情况进行一次检查评比，第一名奖励1500元，第二名奖励1000元，第三名奖励800元，获奖单位按照奖励主要贡献人员的原则进行二次分配。以后实行月度检查，季度评比，按上述奖励执行。
2、对于在公司检查中存在工作失职的单位，每扣一分对单位负责人罚款200元，主管副职罚款160元，具体工作人员（核算员）罚款100元。同时在厂内部市场化考核中按照公司扣分的2倍扣罚。
3、厂达到“内部市场化标杆单位”目标后，所获奖励对项目组成员进行全额分配，分配按内外部检查结果相结合原则，根据贡献大小按5:4:3：2比例执行奖励；各车间分管工作的领导与主要领导同等标准，核算员按照本车间领导70%奖励；突出贡献人员额外加奖。
4、未达到“内部市场化标杆单位”建设目标，不予奖励，复审未通过集团级标准，视相关责任大小对项目组成员分别给予处罚。
五、程序及要求
1、要求厂属各车间成立由单位负责人任组长的内部市场化项目建设管理机构。车间设专职、班组设兼职管理员，管理员负责本单位生产经营目标的分解，内部市场化的核算工作及对班组核算人员的业务指导。
2、要求班组内部市场化项目建设必须由班组长负责。班组长是
本班组核算工作的第一责任人，兼职管理员负责本班组收支情况的核算，员工考核，员工收入等核算内容。
六、附则
1、本办法解释权归。。。内部市场化项目建设管理机构。
第17篇：学习内部市场化管理体会
学习推行内部市场化管理的几点体会
通过学习集团公司董事长关于全面推行企业内部市场化管理的讲话精神，7家兄弟单位经验介绍，使我深深体会到我们企业当前面临的迫切改革需要。内部市场化是指企业根据市场经济管理规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。 根据集团公司进一步推行内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着手，把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应本企业发展的管理模式。
领导重视是推行市场化管理的关键 ，市场化管理是单位“一把手”工程，提升市场化管理，离不开各级领导的重视和支持，推进“四项重点”工作也需要各方面完善协调机制。
一、解放思想是推行市场化管理的先导 ，我们虽然对市场化有过可借鉴的经验，但当前企业内部存在的思想固化是推行市场化的最大阻碍，推行市场化管理，就必须解放思想，破除“不愿干、不想干”的惰性思想。二、健全基础管理是推行内部市场化管理的前提: 内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。
三、实行内部市场化管理，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，按需要和利润最大化原则优化劳动组织，劳动力得以自然流动。
四、还可以加快科技成果的转化，实行内部市场化管理，企业将科技项目分解到主管部门及技术人员头上，把科技部门、技术人员的科研成果统一评估，按其创造的经济效益提取奖励，完不成项目的按合同规定进行扣罚，能有效调动科技人员的工作积极性。
内部市场化的实质是企业业务流程的再造。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力，推行内部市场化管理与矿改革改制相结合，把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,实现矿井生存能力不断提高，在做实“五个保障”的前提下，重塑企业竞争活力。
2015年10月14日
第18篇：煤矿内部市场化经验材料
文章标题：煤矿内部市场化经验材料
矿内部市场化经验材料
去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。
一、内部市场化精细管理基本构架的
形成
（一）内部市场体系构建阶段主要工作内容：(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。
（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段主要工作内容:（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。（2）规范运作流程,完善管理考核。（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
（三）全面实施与创新阶段主要工作内容:（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。
二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效
（一）内部市场精细化管理运行情况
1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从2005年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改
第19篇：5 内部市场化运作流程
内部市场运行流程
一、二级市场运行流程
（一）运行流程
第一步：制定材料领用计划
各单位按照月度工作量制定月度材料领用计划，经相关职能部门及专业领导审批后，交经营管理科、物供中心、机电科等相关单位备案。如有计划外工程，按相关定额标准制定追加计划，经部门和专业领导审批后，交相关部门备案。
第二步：出具材料领用凭证
材料领用单位按照材料使用计划，到物资供应中心开具材料领料单。
第三步：职能管理部门审批。
经营管理科按照材料使用计划对材料领料单的材料数量、价格进行审核，经核实后批准领用。
第四步：材料结算
财务部门对领用单进行结算、入账。 第五步：物资发放
物资供应中心对照材料单的材料明细发放物资。
（二）职责划分
1、经营管理科
经营管理科全面负责材料领用审批和月底结算工作。主要对定额材料、限额材料、专用资金进行审批，严格按照材料计划认真审核，确认核实后方可批准；月底与财务科和物供中心对材料领用账目进行核对。
2、机电科和技术科
机电科和技术科协助经营管理科审核。机电科主要负责大修费用、安撤面费、专用工具、大型材料的审核，技术科负责支柱维修费用审核。
3、物供中心
物供中心负责开具材料领料单和物资发放，并建立物资发放台账。严格按照材料领用计划开具领料单，根据职能部门的审核结果进行物资发放。
4、财务科
财务科负责材料结算和账目管理。财务按照“一物一结，先结再领”的原则，进行材料结算，月底与经营管理科核对账目。
二、三级市场运行流程
（一）运行流程
第一步：材料入库
将领用的材料入库并进行分类管理。 第二步：材料发放
领用材料的班组需填写材料领用申请，经单位负责人审批后，办理材料出库。
第三步：材料考核
分阶段对班组材料使用情况进行考核，并根据考核结果进行奖罚兑现。
（二）职责划分
1、单位责任人
单位责任人主要负责审批材料领用及材料投入使用情况。
2、材料员
单位材料员负责材料出入库及材料分类管理。
3、考核员
单位考核员负责各班组材料考核，并进行考核兑现。
北皂煤矿 2010年1月
第20篇：皮带工区内部市场化方案
皮带工区
Pi Dai Gong Qu
内部市场化实施方案
Nei Bu Shi Chang Hua Shi Shi Fang An
二〇〇六年二月
总
则
为了认真落实矿内部市场化运作精细化管理要求，实现工区内部经济效益最大化，充分调动各班组创收降耗的积极性，明确各班组主辐工序内层次监督考核关系，把工区的生产计划、劳动单价及成本核算价格主体下移，在生产和工作过程中自觉地做好增产提效和节支降耗工作，特制定本办法。
一、内部市场化组织机构
领导小组：
1、组长:主管区长
2、成员：支部书记、工会主席、副区长、内部市场化结算员、各车间主任、办事员、材料员。
车间班组定额统计：
各车间主任每日将分工及定额统计表交专职结算员进行统计上报。
二、结算人员 结算室
三、体系构成
1、专职结算员：马文品
2、结算室：皮带工区内部市场化结算室
1、分配原则：根据矿生产结构的要求，皮带工区分为生产夜班、生产中班和固定的早班整修班，以及清理班和机电大班。
2、运转体系的构成
a、生产班的主要职责：按矿井生产的要求，采区出多少就运多少，安全高效的完成全矿原煤运输生产任务。
b、整修班组的主要职责：按照矿及工区安排和生产接续的要求，在保证安全生产的前提下，做好皮带运输机的检修工作，保证一班检修，三班正常生产。
c、机电大班主要职责：为生产班和检修班按时、按质、按量的加工和提供所需设备及零部件，负责对领取设备、材料的质量验收，内部设备修理及材料加工等。
d、清理班主要职责：按照矿及工区质量标准化要求，完成各条运输线的清理工作，并保证达到质标化要求。并根据矿井生产接续要求，为安装拆除提供下料、回收服务。
3.各工序的权利与责任分配 ⑴主导工序
①原煤运输：按照矿井产量要求，完成采区出多少就运多少的任务。
②单项工程：因单项工程具有不确定性，遇有单项工程时，其承包预算及工作定额、安全质量要求单独制定。
⑵辅助工序：材料的供应、设备领取、加工、安装、回收、安装移交、机道卧底、清理等任务。
四、价格体系的确定
以矿职能部门下达作业计划和月初矿给定的成本指标为依据，结合当月原煤生产的实际情况，月份指标微调，但总的指标不变，施行月份核算，累计考核，以增强班组自主经营的意识。
五、计划分解及考核办法
1、区队计划分解：
根据月初矿下达的生产计划，工区及时召开区队干部和班组管理人员会议，将当月的生产计划和各项目标传达、分解到各生产班组，确保按时完成和超额完成生产计划及生产计划以外的安装、拆除、缩机尾、机道卧底等任务。
2、计划分解及相应考核标准：
根据各条运输线的现场情况，准确分解各条线、各班组生产成本计划，并确定超生产计划以外的绩效考核。
绩效考核分为： （1）、完成原煤运输生产任务； （2）、完成矿井生产接续的安装、拆除回收任务； （3）、完成机道卧底、清理及各条线质量标准化任务。
3、对管理人员的绩效考核：
1、干部责任：分管范围内的责任，各分管干部负责。
2、凡下井干部必须向值班室汇报路线，少汇报一次罚款20元，值班室登记记录，跟值班干部必须同职工同上同下，发现一次罚100元。
3、分管范围内发生的事故，首先分析事故原因、教训、责任，并提出初步处理意见，没及时追查的罚分管干部50元/次。
4、值班人员值班必须在工区，凡是缺岗的罚100元，如矿追查，按矿规定执行。
5、分管范围内发生一般“三违”的扣200元/次，发生严重“三违”的扣200元/次，跟班干部按矿规定每人200元罚款。
6、分管范围内职工迟到、早退、无故不遵守劳动纪律的扣2分/次。
7、分管范围内发生二类以上（含二类）生产事故按矿处罚标准执行。
8、发生生产事故，影响系统正常运行，影响半小时以内超过十分钟每次扣2分，影响10分钟到30分钟的每次扣3分，影响30分钟到1小时的每次扣5分，超过一小时以上扣8分并按矿、工区处理决定，进行追究追查，且矿处罚照样执行。
9、材料费用节超，按工区党政主管的80%奖罚，技术员按副职80%奖罚。
10、解决好分管范围内职工的思想稳定工作，造成职工越级上访扣2分/次。
11、分管范围内发生微伤的扣3分/次，轻伤的扣8分/次，重伤的扣12分，并根据矿规定追查责任。
12、分管范围内质标化，矿考核不达标的按矿罚款总额20%执行，并将不低于50%的罚款分解到个人。
13、没完成工区下达罚款指标，差额部分个人承担，超出部分按20%提成（分管范围内出事故追查考核不计入）
14、集团公司质标化检查每扣一分罚分管200元（人力达不到要求除外）。
15、井上下文明生产不达标对分管每次扣8分/次，如果被集团公司评为前三名的加5分/次。
16、工程技术员每季度创新项目不低于2个，每缺一个扣8分，被评上技术创新的加10分。
17、没按矿要求完成生产任务，分管每次扣4分。
4、工程质量的目标与考核：
1、各部皮带机必须落实岗位责任制，遵守各项规章制度及操作规程，落实包机制度，对没有落实包机到人的，对主任罚款100元，对班长罚款50元。如包机人休班，主任应及时安排人替班，否则按以上处罚。
2、三班必须现场拿牌交接班，存在问题一律对接班人处罚，未现场交班的按“三违”论处。
3、保持机头机尾前后10米卫生区清洁、无浮煤、无杂物，发现一次清理不到位，给予当班人30元罚款，对机械、电气、线路开关，发现一次有浮尘给予20元罚款。机头、机尾架子浮尘必须清理净，否则每处30元罚款。
4、25米消防软管必须盘好码放整齐，发现一次码放不齐罚款20元。
5、井下各处图牌板、灯箱必须包保到人，图牌板必须保持清洁、无浮尘，发现一次不清洁罚款10元。
6、严禁用水冲洗卫生，发现一次给予责任人200元罚款，对当班的班长、主任各罚50元，造成后果另行处理。
7、每部皮带张紧架后方必须有挡水墙，机头刮下的水炭，必须及时清理严禁流向机道，发现一次给予50元罚款。
8、有人员查岗时，发现有通风报信的一次罚款200元。
9、皮带司机严禁坐、躺开皮带，发现后按“三违”论处，并加罚200元。
10、皮带机头、机尾、机道，不准有除减速器、电机、滚筒等的其它备件，不论新旧发现后给予责任人30元/件罚款（所换下的旧件必须回收到指定地点码放整齐）。
11、机头备用减速箱、电机、滚筒，必须上架挂牌，发现一次没有上架挂牌或码放不齐，给予20元/件罚款。
12、皮带机托辊必须保证转动率100％，发现一个坏托辊给予10元罚款，防跑偏托辊同样。
13、皮带机架必须保持平、直、稳、固，发现一架不符合要求，给予每架20元罚款。缺一个长梁销子罚款10元。皮带跑偏每架罚款20元（以磨机架为准）。撕皮带的按100元/米处罚。
14、每个备件存放点，必须按照质量标准化标准分类、上架，码放整齐，挂牌管理，发现一件码放不齐罚款10元；发现一次没有挂标识牌罚款10元；发现一件没有上架罚款10元。
15、每个备件存放点，必须有包保人，如没有落实包保人，罚主任、班长各50元。
16、机头、机尾、机道，严禁用铁丝捆扎代替螺丝固定上托辊支架，否则罚款10元/处。必须使用铁丝的铁丝头不准超出一公分长，发现一处罚款10元。
17、机道有排污引水管的，必须保证畅通，发现一处不畅通，给予当班司机50元罚款，造成后果另外处理。
18、各部皮带机头机尾的护栏，必须齐全并固定整齐，发现一处缺护栏给予50元罚款；一处不整齐给予20元罚款。
19、包机人必须保证机道清洁，清理要横向到两帮、纵向到底板，无浮煤、无矸石、无杂物，发现机道清理不达标的，一架给予10元罚款，一件杂物给予10元罚款。
20、下托滚距地面垂直距离不低于200mm，发现一架不足200mm给予10元罚款，由于清理不达标，造成埋托滚的，给予50元/架罚款。
21、机架、长梁必须保持无浮煤，发现一架给予10元罚款。
22、机道水沟必须保持畅通无阻，每5米清理不达标给予10元罚款。
23、各皮带机道线路、开关，必须落实责任制，包线到人，没有包线到人的对电工班长罚款50元。
24、机道大小线要按标准化吊挂整齐均匀，发现一处（10米）吊挂不整齐、不均匀，给予10元罚款。
25、各部皮带机头的集控、电铃都要上板管理，发现一处没有上板，给予20元罚款。
26、各部开关要上架、摆放整齐，否则给予20元/处罚款，
27、每部机头开关都要有护栏，一处没有护栏或护栏不整齐给予20元罚款。
28、每部皮带的各种保护必须齐全完好，否则给予包机人50元/处罚款。
29、牙箱、滚筒等要杜绝跑、冒、滴、漏现象，否则按10元/处处罚。
30、普通皮带接头不完好的按100元/处罚款，强力皮带接头不完好未检查到或未及时回报的，按100元/处罚款。
31、井下皮带峒室物料分类码放整齐标识清楚，地面无浮煤浮矸，否则给予责任人30－100元罚款。
32、井下卫生区和地面工作场所实施区城包保，责任到人、无包保人的对主任罚款50元，无卫生死角，设备、材料归类码放整齐，否则给予30－100元罚款。
33、井下机道顶板管理包保到人，认真做好找顶工作，能找顶而未及时找掉的，对责任人罚款50－100元，造成事故的另行处理。
34、各层次人员认真规范填写工作记录，否则每次罚30元。
5、安全方面的目标与考核：
全区各班组杜绝轻伤及以上的人身事故以及二类以上各类生产事故，微伤不超标。
1、出现工伤事故后，由分管区长或安全区长牵头座谈分析，找出事故责任和事故原因。
2、发生轻伤及以上人生事故，根据矿追查分析意见，除接受矿处理外，管理人员按照《皮带工区管理人员绩效考核办法》考核。
3、发生微伤的所在班组， 按休微伤的天数对班组集体罚款20元/天，直到上班为止。
4、班组在月度内发生微伤一次，罚班长4分。
5、因“三违”造成自身或其他人伤害的，一切责任由当事人承担。其他情况根据事故责任，责任人承担医药费的1/2，剩余部分由班组或同班施工人员承担（个人承担不超过1000元）。
6、长期病假（住院），按20元/工计发；零星病假按10元/工计发；两个病假享受50％二次分配，三个以上不享受二次分配。
7、当月出现旷工，不参与二次分配，每个旷工倒扣30元，直至扣完当月工资。
8、当月出现一个事假，只享受当月二次分配的50％，两个及以上不享受当月二次分配，每个事假倒扣10元，直至扣完当月工资。
9、补假必须持相关证明，补病事假除执行以上之外，补病假扣10元/天，补事假扣20元/天。
6、三违治理的目标及考核：
全区干部职工牢固树立遵章指挥、遵章作业、遵守劳动纪律的思想，规范操作行为，持证上岗，做到先检查后工作，坚决、无条件地做到不安全不生产。工区争创季度无“三违”区队和年度无“三违”区队；班组争创季度无“三违”班组。
1、凡被矿有关部门查到的“三违”人员，除接受矿处罚外，工区另罚款700元，对当班主任、分管区长、跟班干部每人次各罚款200元。
2、对被工区管理人员查到的“三违”人员，罚款100元，对当班主任、分管区长、跟班干部每人次各罚款50元。
3、对车间主任在本车间内查到的“三违”人员，罚款100元，对车间主任每人次嘉奖300元。
4、月度内未被矿查到“三违”的车间，嘉奖车间主任100元。月度内未出现任何“三违”的，嘉奖车间主任300元。
5、要求工区干部每人每月中夜班下井查岗不低于两次。
6、车间主任、跟班干部应加强岗位巡查，在一个岗位的逗留时间不许超过半小时（处理事故等特殊情况除外）。
7、生产班组月度内未被查出“三违”的，跟班区长、主任各嘉奖100元。
7、材料考核：
1.材料员应提高做好月度材料需求计划和生产零星材料的计划明细表，经工区主管区长和分管矿领导签字后，报供应科备料。
2.材料员填写领料单后，必须经主管区长或书记签字，并加盖主管章后，方可到供应科办理领料审批手续。
3.材料员发放各班所需材料，必须由班长签领料单，同时领料人签字后，方可发放，否则不予发放，材料员应及时做好材料发放签字手续。
4.凡到井口领料时，须有领料人在领料单上签字，以便月底进行统计。
5.各班井下所需的材料，必须提前一天做好计划交主管区长，由主管区长安排材料员开票领取，并由专人装车运到指定地点卸好码放整齐，交材料员验收签字后，方能生效，否则视为丢失，并按材料价格的5%对责任人进行罚款，由于码放不齐工作不到位，对班长和责任人，按工区全面管理细则进行考核。
6.所有的大型及专用工具一律实行建账管理，能够以旧换新的材料一律进行以旧换新，否则不予发放，同时所借用的工具必须在规定的时间内返还给材料库，逾期不交者，按原价的两倍进行罚款。
8、管理人员的考核指标分解： （1）、皮带专管组成员对内每人每月不低于300元考核指标、对外每人每月不低于4000 元考核指标。工区副区级干部每人每月不低于200元的考核指标。技术人员每人每月不低于100元考核指标。
（2）、工区管理人员完成考核指标每人每月嘉奖50元，完不成考核指标的，按未完成数额从工资中扣除。
9、劳动组织。（1）、实行扩休制：
因生产需要，在全区范围内鼓励职工扩休，工区将给予加班奖励。 （2）、扩休考核标准：
井下工作40元/班。 井上工作30元/班。
10、对岗位人员的考核：
1、在工区党政领导下，认真履行职责，抓好本车间的劳动纪律和安全生产，完成工区下达的工作任务。对工作不主动、不负责任的不称职行为，一次罚100元，二次免职；完不成工区安排的工作，一次罚100元，二次免职。
2、要准时参加矿调度会，开好工前会，针对现场重点，讲清说明，分工仔细。缺会一次罚50元；分工失误造成漏岗一次罚50元。
3、加强对所有皮带的巡查，及时发现各岗位卫生面貌、设备面貌、劳动纪律存在的问题，并立即叫正、处理。对班中睡觉、不巡查岗位，发现一次罚200元，二次免职；发现问题不纠正处理，一次罚50元。
4、班中设备出现事故，要积极、主动组织相关人采取最有效的方法处理，最大限度的缩短事故影响时间。对处理事故不主动或组织不力，延误事故时间，一次罚100元，二次免职。
5、要确保本班的出勤人数，把握好请假人员数量，不得因请假人员多而影响生产。出现一次罚50元。
6、坚持班中三汇报制度，随时与工区值班室保持联系，并填写好保护试验记录和工作日记。出现事故时调度不到的，一次罚50元；延误处理时间的加倍罚款；记录缺一次罚50元。
7、加强安全教育，确保年内不出现轻伤以上人身事故。出现一次轻伤（上报）罚200元；微伤累计休息20天以上罚款50元。
11、劳动竞赛及奖励： 月度六好职工的评选：
1、评选条件：月度内安全上没有出现破皮伤以上的人身事故、工程质量动态检查达标、个人行为规范好、思想素质高、任务完成好而快。（月度旷工、出现违章行为者均无被评选权）
2、评选名额分配：
生产、整修、机电大班每车间4名，清理班、工区后勤各2名。 奖励标准：对月月评评出的六好个人，奖100元/人。
12、创新工程：
1、指导思想：全区职工在安全管理、工程质量、施工过程、机电设备管理及材料管理等各个环节进行创新活动，对每项上报的项目给予嘉奖。
2、奖励标准：
（1）获集团公司推广应用的，每项奖励1000元。 （2）其余项目每项奖励100元。
六、内部工资分配方案
1、生产人员的工资分配
采取一次分配和二次分配相结合的分配形式。 （1）、分值
区总人数х基数—六假—工龄—各种津贴
= 分值
区总分
（2）、一次分配
当月个人总分х分值 = 个人岗位工资 全区个人岗位工资之合 = 全区岗位工资
全区岗位工资+下井+工龄+六假+各种津贴+奖励+费用
= 一次分配 （3）、二次分配
承包总工资 — 一次分配
= 二次分配
3、有资假工资
工龄工资、六假工资、下井费、班中餐、中夜班费、岗补。
4、分配标准 （1）、在一次分配中，个人完成本岗位工作，由车间主任根据本岗位完成情况给予计分。 （2）、如出现以下情况，不受上款限制，由车间主任 给予扣分直至取消当班计分。 ①、不服从工作安排； ②、违反劳动纪律；
③、不能按时按质按量完成本职工作； ④、因个人原因造成事故影响生产的。
5、奖励标准
有下列贡献之一者，由工区集体研究，给予50～500元奖励。 （1）、遵章指挥，遵章作业，发现隐患立即采取措施处理，以避免重大事故发生。 （2）、临危不惧，在抢险中抢救遇险人员或奋勇抢险，减轻事故发生的。 （3）、检举揭发盗窃、破坏、损坏安全设备设施的。 （4）、合理化建议、小改小革以及创新项目被采纳，对安全生产作出贡献的。 （5）、在完成工区安排的当班生产任务的同时，组织人员干工作量之外的有利于安全生产、质量标准化方面工作的班组和个人。 （6）、超额完成当班生产任务，幅度较大的班组和个人。 （7）、因生产环境影响或特发生产事故影响，加班延点，努力完成当班生产任务的。 （8）、在质量标准化方面有创新的，并被认可或采纳的。 （9）、当月生产任务完成较好车间、班组，视生产任务的超幅情况，对工区管理人员和班组长及生产骨干给予适当的奖励。
七、关于内部市场化的几点说明
1、各生产班组工资分配，必须公平、公正、合理按各工序岗位价格比例进行分配，；
2、各生产班组每月以班组管理人员为中心，确定当班岗位人员和工资分配，以实现岗位靠竞争，分配凭贡献的管理机制，在岗位管理上及工资分配方面，凡出现不公正、不公平的，一次考核班组管理人员管理绩效奖200元。
3、月度内出现的有资假工资，由工区统一支付工资。
4、其他未尽事项或和矿文件有冲突的，按矿文件执行。
