第11章 项目沟通管理
2020-03-03 18:51:07 来源：范文大全收藏下载本文
第11章 项目沟通管理
1.项目沟通管理过程包括：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理
2.沟通管理计划包括确定了项目干系人的信息和沟通需求；哪些人是项目干系人，他们对
于该项目的收益水平和影响程度，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。详细来说应包括沟通内容及结果的处理、收集、分发、保存的程序和方式，以及报告、数据、技术资料等信息的流向，也就是说，沟通的结果应当通过什么形式，向谁汇报，由谁执行、由谁监督以及使用什么方法来发布等。
3.沟通计划编制的输入：组织过程资产、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书
4.沟通计划编制的工具和技术：项目干系人分析、沟通需求分析、沟通技术
5.沟通计划编制的一个关键部分就是项目干系人分析。项目干系人是指那些积极参与项目，
或利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响的个体、工作组和组织
6.一些不是项目团队成员的项目干系人也会承担项目相关职责。参与、审查、反馈是对应
非组员项目干系人的三大职责。
7.项目干系人分析为两个目的服务，一方面，这些分析确定不同的项目干系人的信息需求，
另一方面，这些分析可以辨别出对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经理制定出对项目最佳的沟通策略。
8.根据美特卡夫定律，沟通渠道的数目=n（n-1）/2，其中n为沟通的人员数量。
9.影响项目的沟通技术元素包括：信息需求的即时性、技术的适用性、预期的项目人员配
置、项目生命周期、团队环境
10.确定项目沟通需求的所需的典型信息包括：
组织章程
项目组织和项目干系人职责关系
项目涉及的学科、专长、专业
项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息
内部信息需求
外部信息需求
项目干系人信息
11.沟通计划编制的输出：沟通管理计划
12.沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划的文档，它提供了：
项目干系人的需求和预期
用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平
13.对于不同层次的项目干系人，应规定不同的信息格式
14.沟通管理计划也包括项目统计会议、项目团队会议、电子会议、电子邮件的指导。沟通
管理计划根据项目需要可以是正式的或非正式的，非常详细的或粗略的框架式的。沟通管理计划是包含于整体项目管理计划或者作为其附属计划
15.一个沟通管理计划的样本模板特点包括：沟通项目、目的、频率、开始/结束日期、格
式/媒介、职责
16.信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理计划以及对始料不
及的信息需求的应对
17.信息分发的输入：工作绩效信息、沟通管理计划
18.信息分发的工具和技术：沟通技术、信息收集和检索系统、信息分发方法、取得的经验
教训
19.沟通技术包括确保正确的人在正确的时间得到正确的信息，像在沟通管理计划中定义的
一样。通用管理技能也包括管理项目干系人的需求。
20.作为沟通过程的一部分，发送者要负责确保信息清楚完整，以便接收者可以正确接收并
理解。接收者负责确保接受到完整的信息并正确理解。进行沟通有多种方式：
书面和口头，听和说
内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众等）
正式的（报告、摘要）和非正式的（备忘录、专题谈话等）
纵向的（组织上下）和横向的（与同级）
21.正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。如汇报制度、例
会制度及组织内外的文件往来。项目沟通计划规定的项目组的专业技术人员需要定期提交状态报告。
22.非正式的沟通不仅可以获得信息，而且也是建立信任和关系的过程。因此项目经理必须
擅长人际沟通。
23.有效地沟通依赖于项目经理和项目成员良好的沟通技能。非正式的沟通有助于提供一些
常常隐藏在人们行动背后的动机。
24.即使是正式的沟通也可以采取灵活的方式，将例会分成不同的层次也是一个办法。
25.信息可以通过不同的方式收集和检索，包括手工存档系统、电子数据库、项目管理软件
以及允许查阅诸如工程图纸、设计规范、测试计划等技术文档系统
26.信息分发指整个项目过程中项目干系人可以及时地收取和共享信息。项目信息可以通过
不同方式发布。包括：
项目会议、书面文档复印件的发布、手工文档系统和共享的网络电子数据库
电子方式的沟通，如电子邮件、传真、语音邮件、电话、录像带及网络会议和网上
消息发布
项目管理的电子工具，如项目管理软件，网络会议和虚拟办公支持软件，协作的工
作管理工具等
27.取得的经验教训：主要是鉴别项目的成功与失败，包括如何提高以后项目绩效的建议。
在整个的项目生命周期中，项目团队和主要的项目干系人总结项目取得的经验教训，包括技术方面、管理方面及过程方面。取得的经验教训被归类和存储。
28.取得的经验教训包括：更新已取得的经验教训、输入知识管理系统、更新相关的政策、
步骤及过程、提高商务技巧、完善全部产品和服务、更新风险管理计划
29.信息分发的输出：更新的项目管理计划、组织过程资产
30.组织过程资产包括经验教训文件、项目档案、项目报告、项目介绍、项目干系人的反馈、
项目干系人通告
31.绩效报告步骤包括收集并分发有关项目绩效的信息给项目干系人。通常这些信息包括如
何使用资源完成项目目标。这些步骤包括：进度和状态报告，预测
32.状态报告介绍项目在某一特定时间点上所处的未知
33.进展报告介绍项目组在一定时间内完成的工作
34.绩效报告的输入:工作绩效信息、项目管理计划、已批准的变更请求、可交付物
35.绩效报告的工具和技术：信息表示工具、绩效信息收集和编辑、状态评审会议
36.绩效报告的输出：绩效报告、预测、需求变更、更新的项目管理计划、建议的纠正措施、
组织过程资产
37.统计表的统一格式包括条形图、甘特图、S曲线、柱状图和表格
38.项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人
之间的问题。积极地管理项目干系人，提高了项目因为项目干系人之间存在未解决的问题而偏离的可能性，提高操作人员的能力，避免他们在项目进行期间分崩离析。项目经理通常负责项目干系人的管理。
39.项目干系人管理的输入：项目管理计划、沟通管理计划、组织过程资产
40.项目干系人管理的工具和技术：沟通方法、问题日志
41.面对面的会议是最有效的沟通和解决干系人之间问题的方法。如果面对面的会议不能保
证或不现实，电话会议、电子邮件或其他电子工具可有助于交流信息和对话
42.问题日志或行动记录常常作为证明和监控问题决议的工具
43.项目干系人管理的输出：问题解决、更新的项目沟通管理计划、组织过程资产
44.项目沟通的原则
沟通内外有别：对内有分歧，对外要一致，一个团队要一种声音说话
非正式的沟通有利于关系的融洽
采用对方能接受的沟通风格
沟通的升级原则
扫清沟通的障碍
45.横向沟通有平等的感觉，但合理使用纵向沟通，有助于问题的快速解决。借用联想的“沟
通四步骤”说，第一步：和对方沟通；第二步，和对方的上级沟通；第三步，和自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。这反映了沟通的升级原则
46.人际沟通风格可以简化为四种类型：理想型、实践型（操纵型）、表现型（亲和型）、理
性型（分析型）。
47.在了解到自己和团队成员的沟通风格后，可以采取以下的沟通步骤：
积极倾听:专心聆听对方的陈述理解传达的信息
同理心：说出对方当下的情绪以及背后的期待
谨慎探询真相：询问有利的问题以协助对方和自己思考
48.询问不同类型的问题可以取得不同的效果，如
封闭式问题---用来确认信息的正确性
开放式问题—鼓励应征者详细回答，表达情绪
探询式问题—用来澄清之前谈过的主题与信息
假设性问题—用来了解解决问题的方式
49.高效会议方案：
建议按以下流程开一个会议
事先制定一个例会制度
放弃可开可不开的会议
明确会议的目的和期望结果
发布会议通知
在会议之前将会议资料发到参会人员
可以借助视频设备
明确会议规则
会议后要总结，提炼结论
会议要有纪要
做好会议的后勤保障
50.“六顶思考帽”提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。这种方式
的主要目的是改变人们过去习惯的思考行为。
51.“六顶思考帽”分别是
白色思考帽：代表信息
红色思考帽：红色暗示着愤怒、狂暴与情感。红帽子许可思考者加入感情、直觉、
预感和情绪之类的东西
黑色思考帽：黑色是阴沉、负面的。黑帽子指出危机、困难、故障、弱点和问题所
在，指出为什么有些事情行不通或者无利可图
黄色思考帽：是耀眼的、正面的。代表了逻辑性的正面思考，代表乐观，它寻求利
益、价值观和可能悉尼港。
绿色思考帽：代表创意与创造性的想法
蓝色思考帽：代表思维过程的控制与组织，它可以超脱得观察和控制其他思考帽的
使用
52.系统集成项目需求分析一般都要分两个阶段：一是在立项初期，对项目需求的粗略沟通
和确定，二是在项目启动阶段，为了制定明确的项目进度、成本等计划，对项目需求进行更加细化的分析
53.系统集成企业如何在需求分析阶段进行更好的沟通呢？
首先，系统集成企业应该了解即将做的项目背景，项目涉及到的业务属性和基本规
律、业界的主流技术、业界和本企业以往的成功经验。
其次，了解项目本身的需求信息
再次，项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议。
最后，确定项目需求。
54.了解项目本身的需求信息这个过程系统集成企业通常会通过访谈或座谈会的方式进行。
获取需求讨论会中人数大致控制在5到7人是最好的。这些人包括客户、系统设计者、开发者和可视化设计者等主要工程角色。
55.业务梳理很重要的一点是在分析业务流程的同时分析出企业基础对象（Common
Busine Object，CBO）可以把企业的基础对象用客户、员工、产品和供应商来概括，其他的所有CBO都是在此CBO的基础上发展起来的
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