思辨企业文化塑造的心智管理
2020-03-03 13:07:01 来源：范文大全收藏下载本文
思辨企业文化塑造的心智管理
清流县烟草公司 罗尚喜
如果\"企业文化建设\"的这只腿迈了出去，另一只\"企业管理\"的腿不跟着迈出，哪怕企业文化设计蓝图再好，也只能变成“阳春白雪”，不是真正的“企业”的文化，而是企业的“文化”，最后导致拖着企业蹒跚而行，甚至会被经常绊倒在地。
当前，面对企业文化建设此起彼涌的热潮，尤其是一些所谓的专家学者把企业文化涂脂抹粉的费力打扮，企业文化已经变成了一帮文人骚客酒桌上的谈资，这让人从心理由衷的感到悲哀。客观的说，烟草行业企业文化建设也是一直摸着石头过河，在这几年的企业文化塑造过程中虽然取得一定的成绩，但也存在一些浮眼烟云的不和谐音符，主要体现几个方面：
●“虚”和“实”不同步。表现为企业文化建设中企业精神、经营理念、企业哲学等一些面上的都有了，而不少市、县公司本身在经营管理上却没有很好的措施保障，企业文化建设根本没有起到促进作用。
●员工和管理者对企业文化塑造的共识不同步。表现为下发文件容易、执行难；开会容易、落实难；管理者意识清晰、员工意识朦胧；领导层力不从心、员工层敷衍了事等。
●不少管理者和员工对企业文化认识存在误区。表现为只看到企业文化的表象形式，或只看到了企业文化的载体。如：企业文化就是思想政治工作；企业文化就是文体活动；企业文化就是标语口号；企业文化就是规章制度；企业文化就是企业标志等。
什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要的目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。
什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。
1 因此，企业文化就是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。而要达成这种观点的一致性认识，就必须通过管理手段来实现。也就是说，管理是形成企业文化的主要手段。
一、依靠管理手段来塑造企业文化----必须用愿景导航
抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们很容易发现人生哲学与企业哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
愿景就是这样的一个企业的梦想。当五百年前有人说想飞向天空翱翔的话，你肯定会认为他神经病，到现在，这个梦想已经完全实现，那我们又如何理解在五百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？三明烟草分公司在2003年提出“建立数一数二地市级烟草公司”的企业愿景，有些员工也觉得不可思议。试问，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？
其实，愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。因此，愿景既是宏伟的又是激动人心的，是会不由自觉被它的力量所感染的。
与发达国家企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，我们行业的统一愿景还处于创建过程中，各地风格迥异的愿景难以让人感觉 2 一个统一的方向感。在这里，笔者想表明的是，目前烟草行业在开展共同价值观大讨论活动，似乎有很多员工已经把行业共同价值观当成了企业文化，把企业文化当成行业共同价值观了。但事实上笔者必须指出的是行业共同价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。烟草行业是专卖体制保护的行业，也是大家比较关注的行业，面对部分基层员工对企业发展前景不看好，认为是夕阳产业的不良氛围中，我们更需要明确企业的愿景，让员工工作有方向、有想法、有盼头，直至为这些想法而去努力奋斗。所以，企业愿景作为企业文化的一个分支，它的哲学意义就在于“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想干什么”。愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现人生哲学和企业哲学的终极发挥，这就是企业文化塑造过程中愿景管理的根本原则。
二、依靠管理手段来塑造企业文化----必须以人为本
“企业企业，没有了人，就成了止业”，这是一位企业家对企业中人的精辟理解。可以说，人是企业的主宰和命运，同样，企业文化的塑造也不能脱离人的因素而成为一句空洞的口号。
现阶段，烟草行业企业文化塑造正处于雏形阶段，用管理手段塑造企业文化可以通过三种方式来体现：
◆“因岗找人”而非“因人设岗”
作为企业领导必须清晰企业需要什么样的岗位，岗位需要什么样的人，然后再考虑从哪里找到这样的人。有了岗位，就有了相对稳定的责任、报酬、利益和风险，这些不会因人而改变。而受专卖体制保护的国有烟草企业，以前最大的问题，就是形成企业内部人与人的关系，而不是人与作业的关系。这对于成功的企业文化塑造是很危险的隐性因素，因为在现阶段法律还没有完备的时候过头的讲人道，可能就会出大问题。基于烟草行业自身背景的问题，用制度来明确企业文化塑造，明晰岗位标准，先 3 因岗找人再让人“动”起来（调动员工的积极性），仍是行业目前最原始的也是最基础的管理。
◆“激励”和“约束”两手抓
无论什么时候，“激励”和“约束”都要两手抓。这两者实际上是一个硬币的两个侧面，都是企业和员工之间的博弈过程，其目的是为了更好地平衡短期利益和长期利益之间的关系。
不排除少数人有长远的眼光和自觉的意识，但对绝大多数人来说，还是需要激励。激励重在是否足够有效，太大，企业的成本过高；太小，起不到相应作用。要做到适度、适量，这就是技巧问题。同时，对于这些人还有一个假设，那就是有私心，可能会犯错。这就需要约束，约束也要有技巧，否则会扼杀人们的活力和创造性。约束应当是一把达摩克利斯之剑，总悬在头顶上，但不要落下来杀人；总爱用剑杀人的企业不是好企业。应该让大家都知道有这么一些约束，而去主动遵守，如此最好。约束“宜软不宜硬”，不要像捆绑手脚的绳子一样，而要像足球场的边界线：一旦出界，裁判就会吹哨；而在足球场内，无论怎样踢都行。约束肯定会对激励形成副作用，这就要求平衡。
对象不同、目标不同，具体的激励和约束方式也会不同。比如，对于管理层而言，上级公司可以和下级公司签订责任状，明确履行的职责，通过奖惩进行激励和约束；对于三线基层人员，可以用通过规范行为准则和完善考核制度等方式进行激励。这些方式是互为补充、此消彼长的关系。
◆重视企业中层
企业领导好比车头，牵引整辆列车前进。企业各个流程好比车厢，越规范越能保证列车稳定行进。而拉动车厢的关键是车厢挂钩，企业中层就好比车厢挂钩。车头固然重要，挂钩也是万万不可缺少。
所有的挂钩都要能够拖动整个车厢，也就是说，整个中层要足够有能力带动下属。 4 足球运动中有“中场发动机”的说法，企业中层的角色就像“中场发动机”，他们既要理解高层的意图，领会企业发展的前景，还要有领导力，带动下面的员工。任何一个挂钩坏了，后面所有车厢都要趴窝；同样，企业在贯彻执行力方面出现问题，往往不是出在下层，而是出在中层。中层这个环节的人很难选，受中国传统的“官本位”体系的影响，中层一旦有些业绩，往往就被提到企业的高层去了。这就涉及到中层的激励问题，对那些在团队中威信很高、能很好领会领导意图、高效完成工作的人中层干部为什么不可以采取更大的物质激励，比如待遇超过一般的高层，而不要一味地提升职务呢。笔者以为烟草行业在分配方面的传统惯性需要突破，因为激励只有一个原则，即依据对企业的贡献大小，相应地给予激励，除此之外没有别的框框。
三、依靠管理手段来塑造企业文化----必须改变思考模式
如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，从企业文化“务虚”管理上，试图改变烟草的文化与员工的思考模式，是烟草企业文化建设的关键要素。
（一）做真正该做的事。笔者曾经听过不少员工在谈论工作的“忙碌”与“闲适”时说：“累坏者有之、无所事事者有之”。笔者以为，撇开不同工作性质，想同岗位的忙碌和闲适就得究其原因了，值得反思的是，如果写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。 相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至有些企业的薪酬考核也只是简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己： 这件事是必须要做吗？是必须由我自己来做吗？
在明确了我们该做什么以后，企业更多的应该结合“两烟”生产经营和专卖管理，进一步激发管理者和员工的工作动机，挖掘一些对企业发展很棒的想法，并充分利用有效的管理手段和信息平台，以光的速度将想法扩展到系统全体员工，实现信息共享，提高工作效率和质量。
（二）不断超越自我。员工的工作潜能是可以挖掘的，管理者在提高员工潜能时，可以不断向员工提一些似乎过高的要求。只要稍有责任心的员工想要达成这些看似不可能的目标时，往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后自己仍然没有成功，相信最终的表现也会比过去更加出色。年终时，企业所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，企业应该以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。当然这种管理方式只是一种激励的手段，而不能成为考核的主要标准。
（三）更精简、更迅捷、更自信。精简、迅捷、自信，是推进企业文化建设的三个必备条件。
“精简”，这里所说的精简不是企业人事和机构的精简，而是内心思维的集中和外部流程的明晰。内心的思维集中指的是使员工明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；外部流程的明晰是要求员工为所做的工作勾画出流程图，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使工作的速度与效率大大提高。对于“迅捷”，是为了应对外部环境的，因为世界的脚步在不断加快，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，烟草人必须先发制人来适应环境的变化。提高信息共享的速度，提高科技含量。而精简的目的，也正是为了更好地实现迅捷。简明的信息流传得更快，科技含量高的技术更易为烟农和消费者接受。
对于自信，笔者以为迅捷源于精简，精简的基础则是自信，而培养员工自信心的 6 办法就是放权与尊重：“掐着员工的脖子，企业是无法将自信注入员工心中的。企业必须松手放开不必要的锁链，给员工赢得胜利的机会，让员工从自己所扮演的角色中获得自信。”
四、依靠管理手段来塑造企业文化----必须从操作流程开始
真正有效的企业文化不是虚无缥缈的玄虚，不是道貌岸然的说教，更不是口不应心的标语，而应从实实在在的流程操作开始。
某总经理走马上任一电器开关生产厂。他了解到该厂生产的开关合格率比较低，经常遭到顾客投诉和经销商退货。而产品不合格的原因是开关里面的螺丝钉经常少上。为了提高产品的合格率，历任领导什么严厉的惩罚措施都用过，但效果总不明显。于是新任总经理到车间观察了解整个开关的生产操作流程后，就吩咐下去：在每个上螺丝的工人面前，放上一个小盘，并规定：改变过去那种直接从筐里拿螺丝、上螺丝的操作程序，必须先拿两个螺丝放在盘子里，然后再从盘子里拿起螺丝一个个上，如果盘子里没有螺丝了就表示上完了。只添加了这么一道程序，开关的合格率便大大提高。
为什么历任总经理都没有解决的问题，新任总经理却解决了呢？差别在于过去的领导多是从处罚员工的监管角度来解决问题，而没有从根本的业务流程角度来考虑。如果业务流程不科学，再严厉的处罚也都是治标不治本。
一个企业之所以在正常运转，首先是有各种各样的操作程序做基础保证。组织操作程序是一个企业最基础、最核心的部分。这就像电脑，如果里面没有各种运营程序，就什么也不能做。而程序的好坏也决定了企业的运营状况。因而企业文化的操作，首先要从组织的操作流程入手，尊重客观事实。这是一个企业构建企业文化的基础，否则就都是纸上谈兵。
企业的业务操作程序，对应的是业务标准。企业的服务程序，对应服务标准。操作程序当中的每一个小环节都有服务规范要求，也就是服务标准。企业的管理程序，对应管理标准。没有管理标准，就会随意而为，就成了人治，就会走样。所以企业文 7 化最核心、最基础的操作流程就是以上三个程序和三个标准。有了这些程序和标准，企业文化的特征也就有了基础。
设计操作程序最能体现一个企业的智慧。而国际企业巨头，之所以令目前的中国企业难望其项背，最根本的原因是其现代化的、科学高效的业务操作流程。
五、依靠管理手段来塑造企业文化----必须从行为影响开始
有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔；张瑞敏改变了，海尔也就改变了。这就告诉我们，企业领导不仅是企业文化的首倡者，也是企业文化的“航标”。
行为影响主要在于形成两个辐射中心，也就是企业文化的两个太阳，一个是企业领袖，即省公司；一个核心团队，即市、县公司。这三级公司的企业领导人就是塑造企业文化的榜样，是企业文化建设的影子，他们的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，员工的行为传播出去，也就代表了企业，也就形成了企业文化。“种瓜得瓜、种豆得豆”的古训就是这个道理，特别是当前行业共同价值观、诚信经营、关爱烟农等一些企业的经营理念的传播，领导的“影子”树得好，便可以使企业员工从内心接受并认可它，认可企业文化“务虚”的理念精髓，从而转化成一种自发的动力和行为习惯，形成一种力量，近而通过一线员工的行为影响，传播给广大烟农和消费者，提升企业形象，塑造良好的企业文化，这种力量往往是依靠制度管理所远非能及的。
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