某航空公司品牌战略规划报告
2020-03-02 04:03:38 来源：范文大全收藏下载本文
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战略发展规划 中期报告 中国xx航空股份有限公司 中国 航空股份有限公司
会议日程安排: 会议日程安排
08:15 08:20 08:20 09:30 欢迎词及介绍 使命和愿景 公司战略 主营业务关键成功因素 讨论 中间休息 关键业务流程分析: 介绍 关键业务流程分析 运行控制中心 网络管理 预算和绩效管理 IT 航空安全 讨论 中间休息 组织及企业文化: 组织及企业文化 介绍 对现有组织的评价 就业及职业资格新公司(NewCo) 就业及职业资格新公司 企业文化评价 讨论 总结和下一步工作介绍 Philipp Goedeking Philipp Goedeking Philipp Goedeking Stefano Sala Gunnar Krau 1 09:30 09:40 10:50 11:00 11:45 3 11:00 Philipp Goedeking 吴奇 Philipp Goedeking 王拓轩 11:45 11:55 上海芝加哥货 运航线的载运率总体上 与市场水平持平，其国 际至国内段的货运量仅 为国内至国际段的38% ? 低回程载运率和低收益 水平（相比于香港）是 导致该航线发生1.27亿 （毛利）亏损的原因
南航 全货机
去程占回程的百分比
欧洲
去程
北美
亚洲
回程
南美 1) 2001 太平洋 地区
非洲
中东
其他地区
来源: Airbus Global Market Forecast, 民航总局, 罗兰贝格分析
2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线 年南航的利润主要来自国内跨区域航线， 年南航的利润主要来自国内跨区域航线 亏损严重 2001年南航利润分析
毛利
香港 国内跨区域航空运输 13.73亿人民币 16% 9% 1.7亿人民币 其它亚洲航线 1.7人民币
占全公司营业 收入的比例 国内区域内 610万人民币 -34% 3.5亿 国际长航线 （包括货机) 用于抵补管理费用和间接运营成本所必须达到的边际贡献率
来源：南航，罗兰?贝格分析
南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 进一步提高在人口稠密，经济发达的中国南部沿海、中部沿海和北部沿海地区的市场份额，特别是在北京和广州 充分利用南航大家庭72%的国内市场覆盖率机会。集中于区域间市场 根据市场需求调整飞机机型及配置：目前机队的规模已经能满足增长的需要，而机队的配置需要进行重新评估 满足不断增长的国内旅游市场的需求 利用规模优势来缓解由于旅客流量季节性波动带来的压力 提高航班正点率来提高客户满意度 将资源重点放在几条关键国际航线上并提高市场份额。捍卫南航在香港和东南亚市场上的优势地位 寻找机会来平衡去程和回程的货运量 提高货运服务的市场知名度和吸引力 E.主营业务战略
与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面 A 客运业务 B C 制定提高国际远程航线利润水平的业务战略 评估未来机队组合的方案 分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果 D 货运业务 E F 提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议 分析737QC 业务计划的关键成功因素 评估南航发展自己航空快递产品的吸引力 总体 G 评估不同的战略联盟伙伴
整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程” 整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的 黄金流程” 黄金流程
整合优先顺序矩阵 (初步建议) 整合的利益
高 “较高的协同效应”
“黄金流程 黄金流程" 黄金流程
中 “较低的协同效应”
“瘦狗 瘦狗" 瘦狗 低 “很少/几乎不存 在协同效应” 高 “不可能” 中 “困难” 低 “容易” 整合难度
管理概要 – 2 重新组织运行控制中心（流程单一负责制）和建立一套完整清晰的指导方针和规章制度是南航运行控制管 理所面临的主要挑战。（运行控制管理的整合将在最终报告中讨论） 网络规划和网络调整的集中管理不但有助于加强南航大家庭的利润导向和实际的赢利能力。更重要的是使 南航大家庭在网络管理部门与运行控制中心（SOC）、机组管理部门和GAMECO的关键界面管理上更为有 效 建立集中的、予以充分授权的网络控制部门不但对航线网络的利润最大化至关重要，而且也为南航的管理 信息系统（MIS）奠定了基础，MIS 系统对南航的联合重组工作将起到非常重要的支持作用 南航的IT系统是非常先进的，并且完全有能力支持未来的联合重组工作。IT协调、IT管理和软件开发应进行 集中化的管理 南航应通过建立一个独立的安全管理部门，并辅之以一种以预防为主（非惩诫性）的安全文化来进一步完 善其安全管理体系
F.关键业务流程分析 1.2.3.飞行运行控制管理（SOC） 网络和收益管理 预算和绩效管理
飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头 管理
航班起飞前72小 航班起飞前 小时的运行控制工作内容
机组人员管理 签派 动态控制 配载平衡 处理与空中交通管制部门的关系 维修控制 航班计划调整 不正常运行管理
主要负责部门
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 运行控制中心 机组管理部 飞行部 运行控制中心 运行控制部 运行控制中心 运行控制部 配置平衡部（客运部） 运行控制中心 ，运行管理部 广州飞机维修工程有限公司 运行控制中心 运力网络处 运行控制中心 飞行部 广州飞机维修工程有限公司 总值班经理室 ? ? 对航班起飞前的72小时内的运行没有绝 对控制权 职责划分不清：举例航班计划：航班计划的临时更该由 运行控制中心和运力网络部共同承担飞行签派由运行控制中心负责。但配 载平衡却由客运部负责。SOC收益管理 ? 由于工资结构问题，一些业 务骨干纷纷离开南航
– 在收入提高 收入提高的同时，仍专 收入提高 注于从事专业工作 G.职能战略 1.2.IT 航空安全
南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效， 南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有 世界级的安全管理体系
南航航空安全现状及历史回顾
南航1997-2001年安全记录（事故征候万时率） 南航1997-2001年安全记录（事故征候万时率） 1997 年安全记录 0.66 0.5 0.35 在过去的5年中南航对其航空安全管理进行 了一系列改革 – 全面审核与公司航空安全管理有关的操作 手册和训练大纲 – 加强并改善了飞行员的模拟飞行训练 ? 但在航空安全上，任何航空公司都有进一步 完善的空间。 0.192 0.15 南航还可以进一步改善其航空安全管理。这 既是短期工作内容也是长期努力的目标 ? 航空安全管理的目标是使南航成为国际安全 先进航空企业 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005 2010 资料来源：南航飞行安全与技术部，罗兰?贝格访谈
调查过程中罗兰?贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些 调查过程中罗兰 贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些 问题
南航安全管理的不足 组织机构 ? 行安全部与飞行训练部被合并为飞行安全与技术部。 这 种组织结构违反了国际民航组织的规定 ? 南航安全管理分为总部和分公司/子公司两级管理体制。 这在一定程度上妨碍了总部全面掌握分公司/子公司安全 工作的情况 ? 由于涉及到个人利益或奖惩，对子公司安全运行的审核 通常不能做到实事求是 人力资源管理 ? 飞行安全与技术部缺乏足够的人手来完成本职的工作； ? 其他一些业务领域, 比如运行管理办公室的质量监控部门 ，也存在人员不足的问题，无法完全按章办事。
安全文化 ? 注重事故调查而不是强调以预防为主； ? 追究个人责任而不探究系统可能存在的问题 – 由于害怕受到处罚，匿名举报制度得不到推广 – 由于害怕受到处罚，基层工作人员不能与高层领导就 安全问题进行沟通 – 存在违反国际民航组织有关规定的风险 – 这种安全文化的形成受民航总局管理的影响 ? 不具挑战性的安全工作目标
代码共享安全评估结果 与南航进行代码共享的两家航空公司都建议南航设立独立的 飞行安全部。 ? 此外，这两家航空公司还在航空安全管理上提出以下建议: – 飞行安全部直接向南航最高领导层汇报 – 专门成立一个代码共享工作小组，小组成员必需既懂业 务又可以熟练地用英语进行沟通
资料来源：罗兰?贝格访谈
南航应该通过组织结构, 南航应该通过组织结构,安全文化以及工作程序等三个方面的变革来提高 安全管理的水平和绩效
南航安全管理工作改进措施 1 安全文化
积极主动式的安全管理需要有渗透于整个公司的 安全文化和观念作为支撑，而建立这种文化和观 念正是南航的当务之急 2 组织机构
公司组织机构的架设必须到达明确的职责划分 和对全公司安全公司实施有效的检测 3 安全系统及工作程序
设计合理的工作程序及安全系统使全公司在安 全工作上发挥最大潜力
Source: China Southern interviews; Roland Berger Strategy Consutants 罗兰贝格建议南航尽早开始实施其所有安全管理改革的计划
南航安全管理实施计划
短期目标 ? 建立独立的飞行安全部 ? 开始培育新的安全文化
中期目标 ? 规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间, 规范工作程序和手册 ? 持续监控操作标准和运行 ? 推动全新的安全文化的发展
长期目标 ? 安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主 – 以预防为主的安全管理文化 – 让全体员工了解公司高层领导的决心 – 安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司 – 与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系
资料来源：罗兰?贝格分析
管理概要 – 3 通过对现有组织的评估，并参考世界先进的航空公司组织设计原则后我们发现：在南航大家庭里存在着的 大量多头管理和组织层级过多的问题，由此而导致的职责不清会对联合重组的顺利实施产生不利的影响 ? 对于分/子公司，南航目前扮演着“财务控制型”总部的角色，从而丧失了发挥巨大的协同效应的机会。这 一问题的解决是南航大家庭实现联合重组协同效应的前提 ? 由于南航大家庭成员目前的组织结构中成本和利润的职责支离破碎，因此很难建立起整个公司的利润导向 ? 企业文化审计的结果最终表明南航、北航和新疆航三家公司的企业文化之间没有本质上的差异，所以企业 文化差异本身不会成为整合的障碍；但是，三家公司所共有的企业文化是一种不能继续支持企业发展的落 后和过时的文化。企业文化有可能成为南航大家庭发展的障碍
H.组织与文化 1.2.组织 文化
南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要， 南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，而新南航家庭的联 合重组将使这一矛盾更加突出
南航现有组织的主要问题
因联合重组而带来的新挑战
对分、子公司实施的松散型的财务管理模 式无法发挥巨大的协同效应潜力
北航和新疆航的许多核心职能也未实现集 中管理 (如：网络规划/航班安排、定价、运力调配、销售等) 在组织职能结构、领导分工、考核体系等 方面还没有遵循以总体利润最大化为导向 的原则
新南航家庭
有待整合的分、子公司数量从10个增加到 14个。此外还包括众多的营业部和销售办 事处
多头管理和管理层级过多并存导致流程效 率的进一步降低 ? 不强调利润最大化和业绩导向的考核和激 励体系, 而且各体系的侧重点(收入/成本) 各有不同
南航总部和分/子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分 子公司 南航总部和分 子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分/子公司 子公司的大部分组织职能的设置是相同的 享有很大的自主权
南方航空
总部 总经理， 总经理，党委书记
人劳部 ? 审计部 ? 政研室 ? 计算机中心 ? 组织部
副总经理 ? 飞行安技部 ? 飞行部 ? 运行办 ? ? ? ? ? 副总经理
副总经理
副总经理 ? 办公室 ? 总务部
副总经理 ? 规划发展部 ? 财务部 ? ? ? ? 副书记 宣传部 纪委办公室 监察部 团委
工会主席 ? 工会
客运部 (销售/网络) ? 机务工程部 ? 运行控制中心 货运部 ? 值班经理室 地保部 客舱部 考核办
分公司和 子公司
飞行安全技术 ? 飞行 ? 销售 (含网络) ? 地面服务 ? 客舱 ? 飞机维修 ? 航务
高级管理层
办公室 ? 维修 ? 计划 ? 财务 ? 人事 ? IT ? 党政工团
北航的总体情况与南航非常相似， 北航的总体情况与南航非常相似，组织设置也与南航基本相同
北方航空
总部 总经理， 总经理，党委书记
副总经理 ? 安全运行管理 ? 沈阳飞行总队 ? 生产运行指挥 中心 ? 朝阳飞行大队
副总经理 ? 市场部 ? 航空销售总公司 (含网络) ? 沈阳空地服务部 ? ? ? ? ? 副总经理 机务工程部 飞机维修基地 信息中心 人力资源部 培训中心 ? ? ? ? 副总经理 办公室 后勤保障部 企划管理部 劳资处
总经济师 ? 财务部 ? 审计处 ? ? ? ? 副书记 纪检 督察 共青团 机关单位
工会主席 ? 工会
分公司和 子公司
安全运行管理 ? 飞行 ? 航务 ? 销售和地面服务 ? 客舱
高级管理层
飞机维修 ? 人事劳资 ? 办公室 ? 后勤 ? 计划部 ? 财务 ? 党政工团
从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分 公司子 公司子， 从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分/公司子， 与南航和北航差异较大
新疆航空
? ? ? ? ? ? ? 规划发展部 财务部 人力资源部 审计部 运行标准部 总经理办公室 飞行部 市场营销部（含网络）
总部
总经理， 总经理，党委书记
副总经理 ? ? ? ? ? ? ? 安技部 运行控制中心 保卫部 机务工程部 飞机维护基地 培训中心 信息技术部 ? ? 副总经理 总务部 客舱服务部 ? 党委副书记 党、政、工、团
总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司 基地和七个子公司 总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司/基地和七个子公司 ，未来集中管理的范围大幅度增加
新疆航空
北方航空
南方航空
24个部门 总部 4个国内营业部, 6 个海外办事处 20 个部门 24 个部门
9 个国内营业部, 13 个海外办事处 20 国内营业部, 19 个海外办事处
分公司/ 分公司 基地 子公司 (>50%) 子公司 (
新疆航空 机队规划 飞机维修 网络计划/航班计划 运行控制中心 定价 地面服务 销售 飞行运行 收益管理
北方航空
南方航空 无
职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低， 职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，在组 织层级过多的情况下问题将更加严重
重叠的汇报体系
说明
当地最高管理层
总部部门
分公司和子公司的部门向当地的最高管理层汇报并接受 他们的考核 ? 同时，总部的部门对分公司和子公司的相应部门也给出
汇报
监督 和 考核
指导和要求
汇报 监督
由于分公司和子公司的部门并不由总部进行考核，他们 不会对总部相关部门提出的要求承担严格执行的责任
分公司和子公司的部门
汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的， 汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，其简单和清晰的汇报线路 是一个很好的例子
首席执行官
首席财务 执行官
首席人力 资源官
客运部
人力资源/ IT 飞行员和空乘 人员的人力资 源管理管理 地面服务人力 管理 IT 销售
网络管理和营销
产品和服务
运营 航班运行 培训 飞行安全与 质量管理 运行标准 技术运营 （维修等）
精简的总部 ?平衡的权力
德国的销售和 全球的核心客 户管理 ? 网络管理 市场部 ? ? 产品管理 客舱 地面服务 基地与枢纽 ? ? ? ? 以流程为导向 （但人力资源除外） ? 客户管理/销售
区域销售经理 （纽约，伦敦等）
当地的运行基地 （慕尼黑、）
在组织设计的过程中， 在组织设计的过程中，应该遵循以下七项基本原则 1 2 ? 侧重于对企业价值的优化 目标管理: (KPI) 权力和责任的明确和匹配 扁平化的层级结构 在公司内部建立明确的客户-供应商的关系 组织内部的单位尽可能地接近实际的市场 – 使内部的单位更贴近市场 – 通过直接参照市场价格来明确各项服务的价格 围绕业务职能而不是围绕个人进行组织! 3 4 ? 5 ? 6 7 冗员”解决方案 解决方案。 现在存在一种创新性的 “冗员 解决方案。这种方案不但具有社会责任感 而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。 而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。
南航 合作伙伴
冗员
就业及职业资格 培训新公司 (NewCo) 第三方服务
非常具有创新性 ? 在中国建立起企业社会责任 大典范 ? 完全符合三方的利益，实现 完全符合三方的利益， 三赢” 了“三赢” ? 经过职业资格培训的员 工 ? 南航 (扩大了知名度！) 扩大了知名度！ 扩大了知名度 ? 潜在的合作伙伴（迅速 潜在的合作伙伴（ 进入中国） 进入中国）
提供临时管理人员 人员转移 ? 提供临时服务 ? 介绍正式雇员 再雇用
员工转移到新公司（NewCo)并在此就业 员工转移到新公司（ 并在此就业 ? 南航继续支付这部分员工的工资 ? 员工接受市场紧缺技能的教育及培训 ? 积极推销再培训的员工及新技能
罗兰?贝格建议南航应抓住这次机遇 罗兰 贝格建议南航应抓住这次机遇
确定潜在合作伙伴并对其进行评估
意向书
业务计划
实施
罗兰?贝格已经为南航选择了两家国际知名的 公司并进行了初次接触 ? 一家公司已经表示出浓厚的兴趣 ? 另外一家公司也对此十分感兴趣。罗兰?贝格 本人正在与这家公司的所有者兼董事长进行 联系 ? 继续扩大候选合作伙伴的名单? ? 工作的下一步根基南航的授权而定（组建项 目管理团队，制定项目目标，明确项目的重 要阶段及职责划分）
向理想合作 伙伴发意向 书 ? 合作范围? 合作方的合同 及新公司（ NewCo) 的建 立都以业务计 划为基础
财务及组织 上的实施 ? 操作上的实 施 H.组织和文化 1.2.组织 文化
文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异， 文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，但是文化现状和 理想的文化之间存在的明显差异说明三个公司现有文化都存在明显弱点
文化现状, 理想的文化, 文化现状 理想的文化 及相互差距
共同的价值观与微小的观念差距
客户导向 接受冲突 注重成本
中国民航业的国企文化
人情味浓
包容性 理想 现状 适应变革 差距
业绩导向 共同的 文化特征
官本位思想强烈 ? 注重面子 ? 安全需求强烈 ? 物质需求程度高 ? 同一性 „„
决策科学 CZ 开放性 尊重个人 团队合作 创新能力
相对独 立的文 化特征
开放 CJ 讲义气
独立性 XO 吃苦耐劳 CZ CJ XO 这种相似但存在明显缺点的文化形成于以下这些共同且审计结果相似 的驱动要素
国营企业 (所有权与治理结构) 公司蓝图 (希望公司运力最大，持续盈利、安全领先) 对整合的担忧 (对整合中管理人员选拔的公平性、薪酬与业 绩挂钩方面、以及打破利益格局方面，沟通 方面有担忧) 员工激励要素 (高收入、公平薪酬系统、福利、培训机会、职业发展方面存在差距) 航空业 (计划经济特色明显) 管理人员能力和潜力 (主动性，诚信、表率和榜样、创造性方面存 在差距）
企业文化
人力资源系统 (公平的薪酬系统、职业发展规划、系统科学 的招聘，员工意见调查机制、建设性批评意 见方面存在差距) 从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异， 从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，尽管 这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难， 这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，需要引起足够注意
少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度 少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度：有些人认为南航大家庭无法克服联合重组中将 面临的困难，特别是机制方面的问题；另外也有人对自己的个人位置和利益表示担忧。这种因个人利益 原因而对重组持不同看法（因而可能成为重组的障碍）不能理解为企业文化上的差异，需要通过果断的 人事政策加以解决。
部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望 认为加入南航可以很大程度上解决他们现有的问 部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望， 题。比较一致的看法是加入南航后，工资会有很大增长，技术水平、管理水平和服务水平会有大幅提高 。这些期望中有些是有一定道理的，有些则是不切实际的。南航在重组中必须通过系统性的沟通来管理 各参与重组公司员工的期望，以保证整合后北航和新疆航的员工不至于有大的反差和失望。
从本质上讲， 从本质上讲，三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力 的企业文化
企业文化模型
个人主义 孵化器 ? ? ? ? ? ? 关系导向 共同创造 临时准备并调和 参与对新事务的创造 通过热情进行管理 接受新的主意而不是否定它 地位来自于创造和增长 ? ? ? ? ? ? 专家和专长受到重视 随目标变化而及时调整方向 业绩导向的奖赏 目标管理 建设性意见被充分利用，错误及 时被承认和得到改正 地位来自于对公司贡献的大小 制导导弹
业绩导向 业绩导向 业绩导向 ? ? ? ? ? ? 追求平等而不是公平合理 领导（家长）决定一切 抵制变革 孩子永远是孩子 主观管理 重视面子，维护权威 地位取决于与领导（家长）的关 系 ? ? ? ? 人是资源 规则和程序可以改变 职位可以不断提升 根据岗位描述进行管理 地位来自于远距离但有权威的上 级
家庭
集体主义
艾菲尔铁塔
剧烈变化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先进更有效的文 化模式转变
任务驱动，业绩导向 团队合作，开拓创新
制导导 弹文化 关系导向，追求平等 维持现状，重视面子
解决方案：文化变革 解决方案： 家庭式文化
社会的动态性和复杂性
向信息社会转变
价值观演变
从过去服从于企业转为寻求个 人自由 从在乎物质激励到寻求自尊和 自我实现 更多的选择带来自我意识的提 高 国家和民族自豪感的增强 ? ? ? ? 生活方式日趋多样化 客户期望不断升高 竞争进一步加剧 员工背景日益多样化 组织机构和决策程序的进一步 复杂 ? ? 全球化进程加速了信息的流动 互联网等技术使更多的人能够 接触到丰富的信息 决策需要建立在对大量信息处 理的基础上 ? ? ? 随着社会的发展和竞争环境的变化， 随着社会的发展和竞争环境的变化， 企业也必需随之变革自己的企业文化
新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略， 新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的组织架构 以及现存各公司文化
新战略
领导人
新组织架构
新创立的文化 I.下一步
下一步 ? 根据关键成功要素来评估与联合重组无关的业务战略选择 从整合角度来评价各功能领域 – 来自整合的好处 – 可能的整合时间进度表 – 子/分公司和总部的责任划分 / 品牌战略的设计 组织设计 – 最终整合后的组织蓝图（包括IT） – 实现组织最终整合的可能步骤 – 企业文化创新 决定南航如何才能有效开展整合工作 制定行动计划 ? ? 1
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