管理学概论作业[完成]

2020-03-03 13:01:07 来源：范文大全收藏下载本文

《管理学概论》作业

1，管理内涵及基本职能

所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义： (1)管理是服务与组织目标实现的一项有意思、有目的的活动。管理的目的并不是来源和决定与管理机构或人员自身，而只能是泰属和服务与具有特定使命和目标的组织。管理是任何组织不可或却的，但决不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务与组织目标的实现。

(2)管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的。这些工作活动包括有计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。

(3)管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判。有效性集中体现在是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出

(4)管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境而努力；另一方面，管理的理念和方法必须因环境条件的不同而随机应变。

2，管理的特点是（自然属性还是社会属性），管理是科学还是艺术？管理是既是科学也是艺术。

管理科学作为社会科学的一种，是长起以来人门在管理实践中的经验总结、和发展。人们将这些作以分析，整理并形成系统。成为理论。因此是当之无愧的科学。何况现在的大学里也在开设经济管理。财务管理，工商管理等课程，这是大家有目共睹的事实。

说管理是一门艺术。此话亦真，我们谈管理，不只是单纯的形式上的管理。理论上的管理。而是多姿多彩的全面的管理。管理对管理人才的要求很高，要他同时具备多种素质。有一篇文章曾将管理人才的素质分为几类：“一个管理人员应该同时是一个军师,一个元帅,一个花匠、一个战士等。”因为一个企业管理者必须统帅全局、为企业的长期发展作谋划，必须身先士卒和有缜密的思维。因此说管理是一门艺术也不足为过。何况当今的高级管理人才毕竟少的可怜。

管理肯定是科学，但同时又是艺术。因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是艺术了。有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果与愿望相反，有些管理者可能不是很懂理论，但会做工作，结果与希望相一致。这就是管理的艺术所在。只有将两者有机地结合在一起，才能充分发挥管理的作用。

3，管理者与操作者的区别：

管理者和操作者并无实质差别。在总经理层面，操作者就是高层管理者。在高管层，管理者就是中层管理者。在中层管理层，操作者就是基层管理者，在基层管理层，操作者就是一线员工。在员工层，操作者就是机器。狭义上管理和操作的差别就一个操作人的行为，一个操作机器的行为。广义上每个人都是管理者，要管理自己的时间，精力，效率，工作内容，管理任务的优先顺序。

4，了解任务环境与一般环境的因素

不同的组织有不同的任务环境，与一般环境相比，任务环境对组织的影响更为直接和具体，因此绝大多数组织的管理者也更为重视其任务环境因素

一般环境因素主要包括政治、经济、社会、科学技术等方面，这些环境因素对一个组织运转的影响尽管不那么直接，但各个组织中的管理者仍必须考虑这些因素。

5，组织文化的内涵、特点及其对管理的影响。如何管理组织文化

组织文化是组织在长期的生产经营实践中，所创造和逐步形成的并为组织全体员工所认同和遵守的，具有本组织特色的精神和某种物化的精神。在生态文明时代，组织文化应包含生态和谐的丰富内涵。

组织文化具有以下几个主要特点: 1,社会性.企业作为进行生产技术经济活动的社会细胞,它需要直接或间接地依赖其它企业和单位的协作配合,企业文化也正是通过社会生产技术经济协作,得以继承和发展.2,继承性.每个组织都需要注意本组织优良文化的积累,通过文化的继承性,把自己的过去,现在和将来联结起来,把组织精神灌输给一代又一代,并且在继承过程中,要加以选择.3,创新性.随着科学技术的发展,组织都会产生一种追求更高的,更好的物质文化和精神文化的冲动,这就需要创新.4,融合性.每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的,必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系.组织文化的融合性除了表现为每个组织过去优良文化与现代新文化的融合,还表现为本国与国外新文化的发展融合

组织文化是通过以下七个方面进行管理的

1、经营哲学。也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。

2、价值观念。所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。

3、企业精神。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

4、企业道德。企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

5、团体意识。团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业

的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。

6、企业形象。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。

7、企业制度。企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。

8、企业使命。所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质.

6，影响决策的主要因素有哪些？他们各自是如何影响决策的

一、客观因素

1.决策问题比较复杂，权力利益关系调整难。 2.决策规范的种类多，制定明确的规则难。

3.决策对组织团体行为的调适量越大，改变人们惯性思维的难度越大。 4.决策资源不充足，满足决策目标要求难。

二、主观因素 1.认识不到位 2.态度不端正。 3.方法不对头。 4.作风不深入。 5.能力不适应。

7，实施有效控制的基本前提

1 目标：目标清晰，可量化可测量。 2 标准：标准清楚，可操作可对比。

3 资源提供：充足的人力资源、明确的职责分工和分层次的人力架构，形成管理闭环。

4 过程实施：在实施中检查，纠偏，持续改进。

5 过程监督：管人凭考核，管事凭效果；做好评估和评价，及时修正控制。

8，目标制定的过程

1环境和追求分析。1】外部环境分析2】内部实力分析3】愿景和追求分析

2拟定总体目标方案。

3评估各总体目标可行方案并选择决策方案

4总体目标的具体化

5目标体系的优化 9，人员配备的原则

1经济效益原则

组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。

2任人唯贤原则

在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。

3因事择人原则

因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。

4量才使用原则

量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。

5程序化、规范化原则

员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。

6因材起用原则

所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。

7用人所长原则

所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。

8动态平衡原则

处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要

使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。 10，良好目标特征

目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。

目标的特点。目标应符合SMART原则：明确的、可测量的、行动导向的、务实的、有时间表的。或称之PRAMKU。

①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

11，制定目标的原则及目标运用过程中的问题制定目标的原则：

简单地说应是：可行性原则，即经过努力能够实现。具体可包括以下几个方面：

1、全面性原则。就是制定目标要有全局观念、整体观念。目标要能反映单位的全面工作，体现单位的基本任务。既要考虑到国家、社会、上级，又要考虑到左邻右舍、单位本身；既要着眼于未来，又要立足于现实；既要看到单位的内部条件，又要了解单位的外部环境等。通过综合分析多方面的情况，最后做出决断。这样可以避免片面性，防止顾此失彼。

2、重点性原则。就是制定目标要有侧重点。一个单位的工作千头万绪，需要解决的问题很多。但是，制定目标不能面面俱到，无所不包。必须明确工作重心，抓住主要矛盾，避免分散精力和资源，以便把有限的人力、物力和财力优先用于解决最关键、最迫切的问题上。制定目标还要有针对性。要切中要害，为单位所急，为群众所想。使大家产生一种共同的紧迫感和危机感，激发群众齐心协力改变单位面貌。这样的目标，容易形成较大的凝聚力，容易见效，也容易较快地形成良性循环。

3、先进性原则。就是所定目标要能促人前进，具有挑战性。因为只有挑战性的目标，才能激发人们的拼博精神，增强人们的竞争意识。制定目标的先进性原则具体体现在：一是制定目标必须坚持高标准、严要求。各岗位目标应形成梯度递进之势，应形成目标链条，而不是指标的简单复制，标准高，才能起点高；要求严，工作才能满负荷。二是制定目标要着力挖潜，提倡竞争，勇于创新。制定目标，千万不能人为地压低标准。目标定得太低，使承担者轻而易举即可实现，就失去了目标管理的作用。垂手可得的目标为仅使人们享受不到成就感和荣誉感，而且影响人们聪明才智的发挥，压抑人们的创新精神，甚至会使整个单位陷入缺乏活力的局面。

4、可行性原则。是指所定目标切实可行。可行性原则与先进性原则是一个问题的两个方面，二者是辩证的统一。制定目标的可行性原则，要求目标制定必须符合客观实际，经过努力能够实现。要使目标责任者感到，通过努力可以达到，既充满信心，又不敢掉以轻心。只有这样的目标，才具有较大的激发力。

5、灵活性原则。是指所定目标要具有一定的可调性。对于实施过程中可能发生的环境、条件变化，以及来自其它方面的随机性干扰，目标本身要具有一定的适应能力。不仅使目标具有可调性，而且使主要目标值和对策措施留有余地，有多种实施方案。当环境变化时，既有适应变化的预备方案，又有临时应急的有效措施，使目标责任者处于主动地位。

12，为什么说计划职能是管理的首要职能?

计划就是通过各种方法预测未来可能出现的情况和对未来的发展有个了解，做出一个参考标准。计划后才会对突发事件有个应急方法，避免措手不及，降低风险。所以有计划才有标准，才能衡量管理的质量和降低企业风险。

13，人员招聘的原则

1效率原则；计划性原则；择优录用的原则；科学化原则。 14，管理者权利类型

组织正式授予管理者的职权一般包括支配权，强制权和奖赏权。 15，管理者与领导者的区别，领导者实施领导的基础？

区别

1、领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。

2、领导和管理活动的特点和着重点有所不同。

3、管理者并不一定是领导者，而领导者必然是管理者。管理者与正式组织和一定的职权相联系，一个管理者可以仅仅利用其职权强制下属服从命令和指挥；而领导者作为管理者则必须具有对他人行为的影响力和从事人际关系的工作。

领导者实施领导的基础：职权与威信是领导者之所以能够实施领导的基础，领导者正是以自己所拥有的职权和威信来影响和指挥别人，来体现其在组织成员中的影响力的。

16，管理者为什么要授权，怎样进行授权？

管理者要做很多事情,但一个人精力有限.不可能任何事情都做的过来,也不应该去自己做.所谓的管理,就是通过别人来完成事情.但是当别人去做事情的时候,为了减轻自己的工作负担,和提高事情的效率,一些事情就可以委托给其他人去做,也就是授予对方某种权利.。

授权要遵从以下原则：

1。被授权者要能达到所授权工作的能力与品行。 2。授权必须明确职责范围及权限。

3。制定明确的作业规范，制约滥用权利的行为。 4。授权前，对被授权者施与职前的训练和协助。

17，沟通的形式与主要障碍

沟通的形式最常见的有口头交谈，书面文书，非语言和文字的形式，电子媒体等。

主要障碍有语言问题，理解问题，信息含糊或混乱，环境干扰 18，公平理论，需要层次理论和双因素理论的主要观点是什么？

公平理论的观点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。

需要层次理论的观点是：1人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升2需要的存在是促使人产生某种行为的基础3当某种需要得到满足以后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用

双因素理论的观点是：1满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意2激励因素是以人队工作本身的要求为核心的3只有激励因素的满足，才能激发人的积极性

19，常用的激励手段有哪些？各有什么特点

常用的激励手段有工作激励，成果奖励和培养教育。工作激励是指通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情；成果奖励是指在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；培养教育是指通过思想，文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。

20，科学管理理论，一般管理理论，权变管理理论等主要特点及代表人物

科学管理理论的主要特点：（1）认为一切管理问题都可以而且应当通过科学的方法加以解决。从而否定了靠经验办事的传统的管理思想，把经验上升为理论。

（2）通过动作研究、时间研究和操作设计，取得了工效提高、成本下降的效果。他反对工厂主过分压低工人工资的作法，也反对工人“磨洋工”，少干活多拿工资，提出了“高工资、低成本、高利润”的设想。

一般管理理论的主要特点：一个公司的组织经营活动必须解决两个问题: 1.为管理工作规定基本职能 2.规定组织经营的原则

权变管理理论的主要特点：相机而变、随机应变、随机制宜；管理中要根据企业所处的内外部条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好”的管理理论和方法。

科学管理理论代表人物：泰勒; 一般管理理论的代表人物：法约尔; 权变管理理论的代表人物：巴纳德。

21，管理者应具备的素质

应具备包括品德，知识水平，能力三大方面。

品德体现了一个人的世界观，人生观，价值观，道德观和法制观念，持续有力的指导着他对现实的态度和他的行为方式。

知识是提高管理水平和管理艺术的基础与源泉。

能力是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践，进行具体管理，解决实际问题的本领。

22，企业管理幅度与管理层次的关系

管理层次与管理幅度有关。较大的幅度意味着较少的层次，较小的宽意味着较多的层次。这样，按照管理幅度的大小及管理层次的多少，就可成两种结构：扁平结构和直式结构。所谓扁平结构，是管理层次少而管理幅度大的结构；而直式结构的情则相反。扁平结构与直式结构各有利弊：

（1）扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。

（2）直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但次增多，带来的问题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管层次。

23，能级理论的内涵

为了实施有效的管理，必须在组织中建立一个合理能力的结构，并按照一定的标准，将管理的对象至于相应的等级中。管理的能级一般包括组织各层次的岗位能级和各类型的专业能级两个方面。 24，领导者实施领导的基础？

职权与威信是领导者之所有能够实施领导的基础。

25，什么是响应时间和自由时间，时间管理中应注意的问题

响应时间：不可控时间，用于响应其他人提出的各种请求，要求和问题。自由时间：管理者可以自行控制的时间。

时间管理中应注意的问题：1掌握生物钟 2牢记帕金斯定律 3把不太重要的事集中在一起处理 4尽可能减少干扰 5提高会议效率 26，常见的组织模式

（一）直线结构（简单结构）

指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

（二）职能结构

在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导

（三）直线职能结构

指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。