ERP沙盘实训报告

《ERP沙盘》管理实训

实验报告书

专 业 营销与策划 姓 名 凌 祺 学 号 130627050131 指导教师 胡 俊 开

ERP沙盘实训报告

一、实训目的

在实训模拟中学习和认识ERP沙盘及其在企业运营中的重要性，了解真实企业的运营过程，身临其境的进行操作，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任，通过模拟企业经营运作全过程，直探经营本质，要求学生根据现代企业管理知识对企业经营和未来市场环境变化，分别做出发展战略、生产、产品研发、营销等方面的决策，提高学生的综合知识的理解、掌握和运用能力，体悟企业经营管理的关键,了解ERP对企业管理的解决之道，为学生将来选择就业岗位提供一定基本知识。

二、实训要求

1、要求学生分组分角色模拟学习ERP电子沙盘，小组成员的角色分别为公司总裁、运营总监、财务总监、营销总监、采购经理、财务助理等；

2、在模拟实训中，要求学生至少开发出P

1、P

2、P3产品（总共可开发到P4产品），开拓所有市场领域及ISO认证，顺利经过六年的经营，在没有破产的情况下电脑会自动判分并给出名次，请将电脑的判断结果写在实训报告上；

3、指导老师讲解模拟企业的背景、实训要求，并带领学生完成电子沙盘第一年的经营过程，剩余五年由学生自己分工完成，学生在经营运作过程中领会各环节的操作规则，体验企业在实际经营中各项业务的实际操作要求；

4、学生自行决策、经营企业的全部业务，每年根据实训规则进行年终总结，共连续经营六年；

5、实训结束后，学生针对该实训写一份实训报告。

三、实训环境与设备

1、实训地点：商务楼电子商务实验室

2、实训时间：2016年8月29日

3、实训环境：电子ERP沙盘模拟软件

四、实训操作过程

（一）总体规划：

1、产品选择：由于P4产品是否开发不足要求，所以不准备冒险选择P4产品，因此选择P

2、P3产品。

2、厂房选择：选择可以容纳四条生产线的A厂房，因为前四年可以充分的利用A厂房，而且A厂房的购买价小于B+C厂房，租金也小于B+C厂房，在第一年末交租金之前，考虑购买。

3、生产线选择：由于手工生产线，它的生产周期太长，不适合于发展；而柔性生产线又过于昂贵，影响现金流，更会影响对权益的控制；在半自动与全自动之间，由于空间因素的影响，全自动的优势显而易见。所以在六年的发展中，除非特殊情况（拿多订单，超过自己的生产能力，可以建半自动生产线弥补）外，我公司决定选择全自动生产线。

4、市场开发与ISO：随着产能的提升，少量的市场不能为我公司提供足够的订单，而有些订单中的ISO又决定着是否可以选择该订单，况且有ISO认证的订单价格往往高一些，另外根据老师的讲解和企业长期的发展考虑，所以有必要开发所有的市场和ISO。

（二）开始经营

1、第一年 （1）年初

在CEO也就是我的带领下完成新年度规划会议，以营销总监的建议为前提，根据本企业的生产能力和资金的运作能力制定广告费用，按照市场地位、广告投放、竞争态势、市场需求等条件分配客户订单，确定广告费用，参加订货会/登记销售订单，由于第一年没有生产线，所以第一年不会有成品，只能放弃订单，而又不得不投广告费，所以我公司的做法是：

1 1）参加订货会/登记销售订单：本地P1投1M； 2）广告投放后，选择放弃订单。 （2）第一季度

为了避开第一年折旧，第一季度不投资生产线，不买厂房，为了节约现金和控制前几年的权益，暂不研发P3，所以我公司的做法是：

1）进行P2产品的研发，其他工作不做。 （3）第二季度

1）投资一条全自动生产线PL1【（工厂A——全自动——P1产品）——“追加”——“确定”】； 2）继续P2产品研发，其他工作不做。 （4）第三季度

1）再投生产线PL1【再投生产线标签——选择后——“确定”】； 2）继续P2产品研发，其他工作不做。 （5）第四季度

由于全自动PL1生产线在明年第一季度建成可生产P1产品，所以我公司要做的工作是： 1）下1个P1原料订单：（1个R1）； 2）投资一条全自动生产线PL2【（工厂A——全自动——P2产品）——“追加”】；

3）再投全自动生产线PL1【再投生产线标签——选择后】————————————确定； 4）继续P2产品研发，其他工作不做。 （6）年末

避免年末交A厂房租金，并且为了保证资金的正常运转，我公司做法如下：

1）购买A厂房【点击工具栏上“买厂房”按钮——选择“厂房A”——点“确定”】； 2）申请80M的长贷【点“更新长期贷款/支付利息/获得新的贷款”——选择“80M”——点“确定”】； 3）投资所有新市场和ISO认证；

4）第一年结束——关帐（第一年末盘面113M）。

2、第二年 （1）年初

根据盘面信息，看出第二年可以生产3个P

1、1个P2，为了尽量多卖产品，提高自己选单次数，所以本公司做法是：

1）参加订货会/登记销售订单：本地P1投1M，区域P1投1M； 2）本地市场竞争：获得本地（2个P1订单）1张； 3）区域市场竞争：获得区域（1个P1订单）1张。 （2）第一季度

1）下1个P1原料订单：（1个R1）；

2）再投全自动生产线（2条线PL

1、PL2）【现在一条P1生产线已建成，可以生产P1产品】； 3）开始新的生产：进行P1产品生产； 4）继续P2产品研发。 （3）第二季度

由于第三季度一条P2生产线也将建成，所以我公司采取的措施是： 1）下1个P1和1个P2的生产原料订单（即2个R1，1个R2）； 2）投资一条全自动生产线PL3【（工厂A——全自动——P2产品）——“追加”】；

3）再投全自动生产线PL2【再投生产线标签——选择后】————————————确定； 4）开始新的生产：进行P1产品生产；

5）交货给客户：有1个P1成品，可以交货。【选择数量是1的订单——“确定”】； 6）继续P2产品研发（P2已研发完毕，下一季度可以生产）。 （4）第三季度

1）下1个P1和1个P2的生产原料订单（即2个R1，1个R2）； 2）再投全自动生产线（2条线PL

2、PL3）【现在一条P2生产线已建成，可以生产P2产品】； 3）开始新的生产：进行P1和P2生产； 4）进行P3产品的研发。 （5）第四季度

1）更新长期贷款/支付利息/获得新的贷款： 80M，确保下一年现金流不中断； 2）下1个P1和2个P2的生产原料订单（即3个R1，2个R2）； 3）再投全自动生产线PL3；

4）开始新的生产：进行P

1、P2生产；

5）交货给客户： 2个P1交货给客户，可以交货； 6）继续P3的产品研发。 （6）年末

1）继续国内、亚洲、国际市场和ISO9000与14000的认证的开拓；

4 2）第二年结束——关帐（第一年末盘面126M）。

3、第三年 （1）年初

根据盘面信息，看出第三年可以生产3个P

1、7个P2，由于上年还剩1个P2产品，为了尽量多卖产品，提高自己选单次数，所以本公司做法是：

1）参加订货会/登记销售订单：本地P1投1M，区域P1投1M，国内P1投1M； 2）本地市场竞争：获得本地（2个P1 2个P2 2个P2订单）3张； 3）区域市场竞争：获得区域（1个P1 2个P2订单）2张； 4）国内市场竞争：获得国内（1个P1 2个P2订单）2张。 （2）第一季度

1）下1个P1和2个P2的生产原料订单：（3个R1，2个R2）；

2）再投全自动生产线PL3【又有一条P2生产线已建成，可以生产P2产品】； 3）开始新的生产：进行P

1、2个P2产品生产；(此时有3条生产线)； 4）交货给客户：1个P1，2个P2； 5）继续P3产品研发。 （3）第二季度

1）下1个P1和2个P2的生产原料订单（即3个R1，2个R2）； 2）投资一条全自动生产线PL4【（工厂A——全自动——P3产品）——“追加”——“确定”】； 3）开始新的生产：进行P1和2个P2生产（此时有3条生产线）； 4）继续P3产品研发，其他工作不做。 （4）第三季度

1）下1个P1和2个P2的生产原料订单（即3个R1，2个R2）； 2）再投全自动生产线PL4；

3）开始新的生产：进行P1和2个P2生产；（此时有3条生产线）； 4）交货给客户：1个P

1、2个P2； 5）进行P3产品的研发。 （5）第四季度

由于下一季度将建成一条P3生产线，所以我公司采取的措施是：

1）下1个P1和2个P

2、1个P3的生产原料订单（即3个R1，4个R2，1个R3）； 2）再投全自动生产线PL4；

5 3）开始新的生产：进行P

1、2个P2生产（此时有3条生产线）； 4）交货给客户： 2个P

1、2个P2；

5）继续P3的产品研发（P3已研发完毕，下一季度可以生产）。 （6）年末

由于盘面资金余29M，不够偿还贷款，外面又有46M的应收账款，因此申请贴现，具体做法是: 1）申请贴现7；

2）继续亚洲、国际市场和ISO14000的认证投资的开拓； 3）第三年结束，关账（第一年末盘面17M）。

4、第四年 （1）年初

根据盘面信息，看出第四年可以生产4个P

1、8个P

2、3个P3，为了尽量多卖产品，提高自己选单次数，所以本公司做法是：

1）参加订货会/登记销售订单：本地P1投0M，区域P1投0M，国内P1投1M,亚洲P1投1M；

本地P2投3M，区域P2投1M，国内P2投0M，亚洲P2投1M；

本地P3投1M，区域P3投1M，国内P3投0M，亚洲P3投0M。

2）本地市场竞争：获得本地（2个P2 2个P2 2个P3订单）3张； 3）区域市场竞争：获得区域（2个P1 1个P3订单）2张； 4）国内市场竞争：获得国内（2个P1订单）1张； 5）亚太市场竞争：获得亚太（2个P2 2个P1）2张。 （2）第一季度

1）申请贴现14；

2）下1个P1和2个P

2、1个P3的生产原料订单：（3个R1，4个R2，1个R3）； 3）再投全自动生产线PL4【又有一条P3生产线已建成，可以生产P3产品】； 4）开始新的生产：进行P

1、2个P

2、P3产品生产；(此时有4条生产线)； 5）交货给客户： 2个P2。 （3）第二季度

1）下1个P1和2个P

2、1个P3的生产原料订单（即3个R1，4个R2，1个R3）； 2）开始新的生产：进行P1和2个P2生产、P3生产（此时有4条生产线）； 3）交货给客户：2个P

1、2个P2。 （4）第三季度 1）申请贴现7；

2）下1个P1和2个P

2、1个P3的生产原料订单（即3个R1，4个R2，1个R3）； 3）开始新的生产：进行P1和2个P

2、P3生产；（此时有4条生产线）； 4）交货给客户：2个P

2、2个P3。 （5）第四季度 1）申请贴现；

2）下1个P1和2个P

2、1个P3的生产原料订单（即3个R1，4个R2，1个R3）； 3）开始新的生产：进行P

1、2个P

2、P3生产（此时有4条生产线）； 4）交货给客户： 2个P

1、2个P

1、1个P3。 （6）年末

1）继续国际市场和ISO14000的认证投资的开拓； 3）第四年结束，关账（第一年末盘面17M）。

5、第五年 （1）年初

6 根据盘面信息，看出第5年可以生产4个P

1、8个P

2、4个P3，

1）参加订货会/登记销售订单：本地P1投0M，区域P1投0M，国内P1投1M；亚洲P1投0M，

国际P1投1M；

本地P2投3M，区域P2投1M，国内P2投0M，亚洲P2投1M，国际P2投0M；

本地P3投1M；区域P3投1M；国内P3投0M，亚洲P3投0M，国际P3投0M； ISO9000认证：1M 2）本地市场竞争：获得本地（2个P2 2个P2 2个P3订单）3张； 3）区域市场竞争：获得区域（2个P2 2个P3订单）2张； 4）国内市场竞争：获得国内（ 2个P1订单）2张。 5）亚太市场竞争：获得亚太（2个P2）1张 6) 国际市场竞争：获得国际（2个P1）1张 （2）第一季度

1）申请贴现14；

2) 下1个P1和2个P

2、1个P 3的生产原料订单（即3个R1，4个R2,1个R3）； 3）开始新的生产：进行P

1、2个P

2、P3产品生产；(此时有4条生产线)； 4）交货给客户： 2个P2。 （3）第二季度

1) 下1个P1和2个P

2、1个P 3的生产原料订单（即3个R1，4个R2,1个R3）； 2）开始新的生产：进行P

1、2个P

2、P3生产（此时有4条生产线）； 3）交货给客户：2个P

1、2个P

2、2个P3。 （4）第三季度

1）下1个P1和2个P21个P3的生产原料订单（即3个R1，4个R2 1个R3）； 2）开始新的生产：进行P

1、2个P

2、P3生产（此时有4条生产线）； 3）交货给客户：2个P

2、2个P3。 （5）第四季度

1）下1个P1和2个P

2、1个P3的生产原料订单（即3个R1，4个R2，1个R3）； 2）开始新的生产：进行P

1、2个P2 P3生产（此时有4条生产线）； 3）交货给客户： 2个P

1、2个P

2、2个P3。 （6）年末

1）申请贴现21；

2）第五年结束，关账（第一年末盘面300M）。

6、第六年 （1）年初

根据盘面信息，看出第五年可以生产4个P1，8个P2,3个P3，上年还剩余1个P3产品，为此本公司做法是：

1） 参加订货会/登记销售订单：本地P1投0M，区域P1投0M，国内P1投1M，亚洲P1投0M,

国际P1投1M；

本地P2投3M，区域P2投1M，国内P2投0M，亚洲P2投1M，国际P2投0M，

本地P3投1M，区域P3投1M，国内P3投0M，亚洲P3投0M，国际P3投0M， ISO9000认证：1M；

7 2） 本地市场竞争：获得本地（2个P2 2个P2 2个P3）3张； 3） 区域市场竞争：获得区域（2个P2 2个P3）2张； 4） 国内市场竞争：获得国内（2个P1）1张； 5） 亚太市场竞争：获得亚太（2个P2）1张； 6)国际市场竞争：获得轨迹（2个P1）1张。 （2）第一季度

1）下一个P

1、2个P

2、1个P3的生产原料订单（3个R1 4个R2 1个R3）； 2）开始新的生产：进行P1，2个P

2、P3生产(有4条生产线)； 3）交货给客户：2个P2。 （3）第二季度

1）下一个P

1、2个P

2、1个P3的生产原料订单（3个R1 4个R2 1个R3）； 2）开始新的生产：进行P1，2个P

2、P3生产(有4条生产线)； 3）交货给客户：2个P

1、2个P

2、2个P3。 （4）第三季度

1）下一个P

1、2个P

2、1个P3的生产原料订单（3个R1 4个R2 1个R3）； 2）开始新的生产：进行P1，2个P

2、P3生产(有4条生产线)； 3）交货给客户：2个P2。 （5）第四季度

1）下一个P

1、2个P

2、1个P3的生产原料订单（3个R1 4个R2 1个R3）； 2）开始新的生产：进行P1，2个P

2、P3生产(有4条生产线)； 3）交货给客户：2个P

1、2个P

2、2个P3。 （6）年末

1）申请贴现49；

2）第五年结束，关账（第一年末盘面27M）。

五、实训结果（电脑评分）

通过老师的讲解和指导，本人终于完成企业六年的经营过程，历程的艰难和多次失败经验，是我这次实训珍贵的果实，最终电脑评分278.74，排名第一。

六、实训总结

经过一段时间的ERP沙盘模拟终于结束了，在这段实训的日子里，感觉收获还是挺多的，市场竞争是激烈的，也是不可避免，这就要求企业知己知彼，在竞争中寻求合作，同时通过ERP沙盘实训，我深刻认识到全局观念和团队合作的重要性，系统将一个企业整个经营和内部管理及人员分工整体的展现在我们面前，一个企业的运营从采购、生产、销售等都由大家来共同完成，另外ERP沙盘实训，概括了一个企业的运营情况，也同样让我看到了一个企业在市场上为生存而竞争的状况，每一个角色都要以企业总体最优为出发点，各司其责，相互协作，共同实现目标。下面我介绍一下自己在本次实训中的体会：

第1年，企业成员共同商讨今年企业的具体实施计划：在生产方面，是否需要增加生产线，增加哪类型的生产线，数量为多少等；在产品方面，是否进行产品研发，在哪个季度研发，才能使效益最大化；在市场开拓方面，决定需要哪些市场开发，开发多少市场，在老师的指导下，我们公司第一年决定投入市场广告费1M，由于没有生产线，我们组选择了放弃订单。

由于公司已经具备生产P1产品的能力，所以第一年的第一季度我们选择P2产品的研发，由于A厂房的购买价小于B+C厂房，租金也小于B+C厂房，而且A厂房具有四条生产线，为了避免折旧和交租，所以决定在年末购买A厂房。

对于生产线选择问题，考虑到手工生产线，它的生产周期太长，不适合于发展；而柔性生产线又过于昂贵，影响现金流，更会影响对权益的控制；在半自动与全自动之间，由于空间因素的影响， 8 全自动的优势显而易见，我公司决定在第一年的第二季度投入全自动生产线。

随着产能的提升，少量的市场不能为我公司提供足够的订单，而有些订单中的ISO又决定着是否可以选择该订单，况且有ISO认证的订单价格往往高一些，另外根据老师的讲解和企业长期的发展考虑，所以要开发所有的市场和ISO认证。

第2年，经营主要工作重点是进行P2的研发和生产以及生产线的投资改造。第2年比较平稳，每一步都是按照计划在执行，期间并卖出一条手工生产线，换成一条半自动化生产线，以提高生产率，为第二年的P1市场占有率与第三年P2的生产率作保障。由于当时P1产品库存很多，所以P1产品生产量不需要很多。虽然在可以生产P2产品之后还可以继续进行P1产品的销售，但这P1产品并不是我企业的核心产品，故P1生产量日益减少，直到P2产品市场成熟后退出市场，今后两年可P1可以进行低生产低销售。

第3年我们开发的区域市场可以进入了，由于前两年的运营情况不是很好，所以把每年的广告费用控制在6―7个单位，并采取多市场多产品策略投资；竞争小的投资少，竞争大的投资多。考虑到区域市场的P2竞争不是很大。广告投入较少的情况下，我们拿到了符合当前生产与销售水平的订单。其他组都以国内、国际市场为主及以P3为主要产品，除了一个企业依然以P1产品为主，其垄断了P1市场，无人能与其竞争。

因为生产安排失策，使得生产量不够，不能按时完成订单。我企业权衡再三，决定向其他企业购买1个单位P2产品，以高于市场0.5个单位的价格购得。本企业损失了5个单位收入。

第4年，在第3年的惨痛教训下，我们尽量提高对市场与生产的预测精确度。困为上一年的P2产品市场较好，加上生产规模的加大，我们把重点放在P2市场，并停止对P1产品的生产。把全部P1产品库存量全部销售。年末清算后，发现财务还是处于亏损状态，值得安慰的是其亏损日趋降低。

对于现金流量管理，我们有一期短期贷款，及两期长期贷款。短期贷款相对而言利息较高，当时只考虑对于现金流量不够而进行短期贷款，期待下一年的盈利以偿还本与息。

在对P3产品的研发问题上发生了争议。运营部门认为产品的升级是发展所需，只有更好的产品，才能有更多的顾客；而市场部门认为其他有较多的企业在研发P3产品，且市场占有率具有绝对的优势。最后，我们决定放弃对P3产品的研发。

第5年，因为ISO9000的顺利开发，使得我们能得到有这条件约束的订单，也证明了之前的决策是正确的。

在拿到大量P2产品订单后，我们抓紧了对P2产品的生产，采购、生产、销售等环节依次正常运行。并偿还了一期的短期贷款与一期的长期贷款。

在订单优势下，生产积极配合销售，使得我们在本期有较高的盈利，第一次尝到了前期投入的回报。继固定资产上升后，又增加了流动资产。它巩固了我企业P2产品在本地市场与区域市场的地位，也为本企业的名誉打下了基础。

第6年，在上一年的积极市场响应下，我们继续走之前的战略之路。在这一年，我们是P2产品的领导者。

我企业如愿得到大批P2产品订单。在其他企业运营不顺利的情况下，我企业利润继续以高增长率增长。成为最终的胜利者。

我的工作：

我在ERP沙盘模拟实验过程中，扮演CEO角色。

作为一名CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段。作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。

CEO的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法 9 授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即便是授权本身也要由CEO完成。

1.制定企业战略和目标

高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手？具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。比如：我们以P2产品为核心产品，本地市场与区域市场为目标市场，以及生产线的转卖与买入都是由CEO作出决策的。

2.创立企业文化

而企业文化的构筑不是一段短的时间就可以完成的，也不是CEO一个人就可以完成的。但是CEO在此扮演了一个重要的角色。CEO要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息。 3．团队建设

CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其余的员工。CEO必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。在此次实验中不涉及这些问题。但对团队的的组建工作是不能少的，一个团队的团结力量是这个企业生存的发动机。

4．资金分配

CEO要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，如果公司不能让投资者的每一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。

通过本次的实习我对ERP企业资源计划系统有了一个更深刻的认识和了解。我体验了一个制造型企业管理者的工作本职，对于企业运营环节更加了解，对实际工作起到了引导作用。

ERP沙盘实训报告

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