研讨会文章
2020-03-03 18:24:43 来源：范文大全收藏下载本文
我院后期建设期间医院发展的思考
在各级领导的关心和支持下，盼望很久的医院新大楼终于投入使用了，后期改造方案也即将启动。为加快医院的后期建设，根据区领导的意见，我院新大楼启用后，旧业务用房将仅保留医技楼，其余业务用房将全部在年底前拆除，拆除后用3年左右的时间建内科综合楼和停车场。这对医院长远发展来说，是一件大喜事、大好事。但也意味着医院后期建设期间，总院业务用房仍然不足4万m2，床位规模仍只有550多张，学科发展瓶颈仍未能解决；行政管理办公楼和辅助用房远离医疗区，也将给管理上带来一定的困难。如何保持医院在后期建设期间的持续发展，将是全院职工必须认真思考的问题。
一、服务提升品质
后期建设期间，一方面，医院面临着业务用房紧张，床位数少、停车困难等实际困难；另一方面，新大楼左边是施工，南边是医院后期建设施工，面临着工地的包围，将给医院周围的环境和交通带来一定的影响。我认为，要克服这些困难，必须依靠服务来提升品质，依靠“感动服务”来吸引顾客、留住顾客。
感动服务是医院经久不衰的法宝，也是医院发展的动力。就要以病人的需求为起点，满意为结果。我院刚启用的新大楼环境与旧楼比较可谓“鸟枪换炮”，优美、舒适、温馨，标识清楚，流程相对合理，这是我们的优势。因此，我们必须珍惜和爱护这种优势，并像爱自己的家一样自觉去维护和完善这种优势。如：医院可通过统一制作
和摆放宣传栏、壁画、花草饰品等，营造更加人性化的就医环境。也可成立爱卫队,定期对各科室环境卫生进行检查评比，并将结果与绩效挂钩。全院职工则应将科室和自己的物品摆放整齐，不乱张贴，不乱摆放、不乱仍垃圾，要多制止有破坏环境的行为。
医院要以人为本，以服务为核心，首先创新服务模式。在后期建设期间，我们要以新大楼启用为契机，在门诊大厅设置客服中心，为患者提供咨询释疑、导医导诊、测量体温、健康宣教、帮困助残、打印报告单、查询服务、简易门诊、预约挂号、失物招领、审批等服务项目。为患者提供便捷的服务；利用信息化系统，开展多种形式的预约挂号、预约检查和满意度调查；为病人提供多种检查报告或诊疗信息获知途径；统一完善医院各种标识：各种标识采用统一的样板模式，采用地面标识等多种方法，实现标识的一体化，做到既美观又简单明了；简化服务流程，实行“一条龙”服务，对行动不便又无人照料的患者由医务人员全程陪同服务；建立满意度测评量化指标，将病人满意度细化到每位医护人员的每个服务环节，对科室和个人定期考评，奖罚兑现；在病房管理上，要打破内外科分门、分科、分床位收治病人，病人围着医生转的传统做法，实行医生交替穿插围着病人转，实行多学科联合查房。病人从收治入院起，床位就不再变动；可率先开设了住院病人心理健康工作室，为重症、晚期肿瘤病人提供心理支持和精神关怀；推出网络服务，利用医院网站，开设“在线咨询”栏目，指派专人免费为患者提供各种咨询服务，同时达到宣传的目的；开诊
特别保健服务，开展特需病人随访、切实为患者提供多层次全方位的优质医疗服务。
二、特色铸精品
我院目前拥有个市重点专科，个区重点专科和4个区特色专科，一批传统专科竞争力不断增强，在市内外影响力明显提高，新培植的专科，稳步发展，蓄势待发，正是学科做大的时机。但医院后期建设期间，总院床位550张，这对医院学科建设来说，在硬件上失去了做大的可能。做大不能，只能先做强，做精。在队伍精干，设备精良的前提下，追求技术精品化，用特色铸造精品。 各科室可根据深圳市医疗发展现状和市场需要，坚持有所为，有所不为的原则，一方面，以核心学科为龙头，组织各相关学科联合，成立优势学科群，使重点学科、优势学科力量和影响得到辐射，努力形成以重点学科为主导，以特色专科为补充，以基层基础科室和社区特色项目为基础的学科发展体系，以点带面而树立医院的品牌。例如，重点发展风湿免疫科，形成以风湿为龙头，血管、骨科、康复等学科群的发展。另一方面，各学科应该挖掘特色，不求全、但求特、求精。在这一方面，医院要一手推，一手扶,两手都要硬。一手推就是加强推进专科专病建设，要求每个学科确定发展方向，确定特色专科或专病，并将建设情况纳入绩效考核范围。一手扶，就是在人才引进，设备购置方面，支持各科室做“特”字文章，并给予宣传、激励。例如：皮肤科开展毛发种植、疤痕专科就是一个很好的例子。只要院有特色、
科有重点、人有专长，即使规模不大，医院也有活力，有品牌，才能有竞争力。
三、管理出效益
新大楼业务面积仅36000M2，除医技科室外，其他临床科室全部要搬进新大楼，僧多粥少，很难满足所有科室的需求。在有限的资源情况下，“做优、做精”，打造一个节约型医院，已成为生存和发展更现实的需要，目前，医院绩效管理刚刚起步，尚难以精确评估内部运行效益，因此，优化完善内部运行机制、量入为出地实现高效率运行，显得十分紧迫和必要。
科学调整成本、利润、质量的关系，积极探索精细管理，以增效益为目标，努力实现内部管理规范化、资源效益最大化，才能促进医院可持续发展。因此，必须加强经营管理，一是进一步强化效率意识，通过优化诊疗流程，消除不必要环节，加大周转，缩短住院日，降低运行成本；二是推行适宜的全成本核算，全面、全过程、全环节、全员、全项目收入成本核算，以达到开源节流的目的。搬入新大楼后必须讲楼宇经济，按照每平方面积的业务收入或工作量对各科室的经济效益进行考核，通过打擂台，业务用房适当向经济效益好的科室、重点科室科室倾斜。特别是手术室、重症医学科、产房等科室规模扩大，要研究如何提高使用率。三是不断完善绩效分配方案,提高职工幸福指数。医院在充分调研基础上，进一步完善绩效管理、薪酬分配体系，健全激励制约机制，主要是制定成本降低额、成本降低率等考核指标，对收入和工作量考核，特别是在药品、材料、物资等方面溶进考核指
标，确保成本费用控制措施落实到位；结合人事制度改革，进一步完善定员、定岗、定编，合理岗位设置，逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的分配机制，有效调动全院职工的工作积极性和创造性。四是要提高物管水平。新楼启用后，医院面临着高层物业管理，中央空调、10几部电梯的运行，照明系统，设备运行、新大楼的清洁维持、美化绿化等新的管理，做到科学节能。
四、信心赢未来
新大楼虽然面积不大，但温馨舒适的环境、人性化的装饰，特别是主任、护长们终于拥有了单独的办公室、员工也终于有了就餐、休闲等活动空间，这些变化使我们感到自豪。区委区政府也将加大、加快对我院改造的力度和速度，内科综合楼将在3年内建成，建成后，医院整体业务建筑面积将近14万M2，床位规模将达到1000张以上，届时将是我们做大的时候，各学科将真正达到三级学科标准，医院将具备三甲医院的各项标准。人性化的服务理念，现代化的医疗设备，数字化的科学管理，将使医院的发展又上了新台阶。
展望未来，医院前景无比美好。未来几年，将是我院厚积的时候，只要有全院之智，全院之力，全院之心，只要全体福医人团结起来，不畏困难，积极奋发，沿着既定的目标前进，一定能成功。
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