中小企业营销渠道管理
2020-03-03 14:16:04 来源：范文大全收藏下载本文
中小企业营销渠道管理
【摘要】中小企业是国有经济不可或缺的组成部分，随着市场环境的变化，选择良好的营销渠道以及营销渠道的管理将更加重要地制约着中小企业的长期发展。有部分企业在营销渠道的拓展上折戟沉沙，究其原委，就是企业的营销渠道没能适应外部环境的变化，出现产品输出渠道发生断裂等情况，从而导致企业在市场竞争中失败。本文从中小企业营销渠道的概念、建立、中间商管理以及渠道冲突管理等方面的问题进行阐述，讨论了中小企业在渠道的建设中存在的问题、中小企业渠道建设与管理的制约因素、中间商的激励、中间
关键词：中小企业；营销渠道；管理
1引言
改革开放几十年来，我国市场经济取得巨大的成就，中小企业作为经济总量中不可或缺的部分，也经历了波澜壮阔的发展历程。随着市场经济的发展，产品同质化日趋明显。消费者更为关注商品的信誉、便捷度及增值服务等。可见掌握规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的营销渠道，是赢得了市场的必备之利器。因此，营销渠道的管理对于促进企业发展，降低企业运营成本，推动企业提高核心竞争力的提高，实现企业发展战略具有意义深远重大。
2 中小企业渠道建设与管理的制约因素
2.1 渠道的定义及产品与渠道的关系
关于营销渠道的定义，有多种描述：市场营销学权威菲利普•科特勒指出：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人；美国市场营销协会（AMA）认为营销渠道是企业内部和外部的渠道成员和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，产品或劳务才得以在市场销售；美国学者伯特•罗森布罗姆将营销渠道定义为与企业外部关联的、达到企业分销目的的经营组织；哈佛商学院两位营销学教授Slywotzky和 AdrianJ.认为营销渠道是指“一个企业的整体运作，包括如何选择顾客，确定和区分顾客反应，定义自身的任务和外包的内容，确认其资源，进入市场，是一个为顾客提供效用和在活动中获得利润的整体系统。”简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
中小企业生产的产品，一般是狭窄市场里的成本领先或差异化产品，产品品种有限，批量不大，以更新换代快、贬值率高、生命周期短的创新产品居多。这类特点的产品要求企业建立短而宽的渠道，具体可选择直销、一阶渠道、商物分流等渠道运作方式，同时要使渠道中中间商的数量或种类够多。显然，这种需求与中小企业的财力和管理能力是不符的。
2.2 营销渠道中间商因素
基于产品定位的因素，中小企业的顾客特性表现为数量少、购买批量不大。因此，中小企业在中间商的选配上就产生了下列问题：
(1)实力雄厚、规模大、分销能力强的中间商不愿经销。
(2)中间商销售的产品中，中小企业产品往往成为配销角色，主要承担增加利润的辅助功能。加价高，销售资源配置少。
2.3 企业自身的因素
中小企业在人、财、物上的弱势状态，是渠道建设的又一瓶颈。具体表现为：
(1)渠道选择上处于两难困境。
选择与大企业相同的渠道，在激烈的竞争中可能被大企业摧毁；建设不同于大企业的全新渠道，常常需要大量投入；这又不是一般小企业可以承受的。
(2)较高的渠道更换成本。
中小企业的初建渠道随着企业的发展，很难适应扩张了的销售量和顾客服务需要。这就要求企业对原有渠道不断进行调整或者更换。由此产生的渠道冲突，以及对花费了大量人力、财力建设的旧渠道的舍弃，无疑将产生高额的机会成本。
3 中小企业的渠道管理策略
3.1设计渠道
营销渠道设计是营销渠道建设中重要一环。营销渠道设计（marketing channel design）是指为实现营销目标、对企业的营销渠道结构进行评估和选择，从而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）。
好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来，消费品市场的营销渠道较长，工业品市场的营销渠道较短，当地市场的渠道较短，外地市场的渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下，短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道，消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道，机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。
3.2选择中间商
设计好渠道后，建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量，影响渠道效率。在选择中间商时，中小企业必须首先评价中间商，选择适合自己的中间商，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营历史，经营产品，经营规模、管理水平、偿付能力、信誉、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力，最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商，因为大中间商实力雄厚，势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁；小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任，此外，中间商也在选择厂家，中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险，厂家只有给中间商优惠条件开拓市场，并把风险降到最低，中间商往往才会接受。
3.3制定渠道协议
签订经销合同的期限不宜过长，最好以1年为宜，否则，中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位，从事投机活动。签订短期合同，合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力，如果它真希望继续做企业的产品，会更加努力。签订经销合同时不要轻易承诺总经销权。即使市场上只有一个经销商在做，也只承诺特约经销权。很少有经销商能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了中间商无法覆盖的网点。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，也许初期中间商会有意见，但是只要厂家坚持“网点建设谁开发，谁管理到位，谁所有”的原则，对于中间商已开发并管理良好的网点，企业保证决不插手，最终厂商是可以很好地合作的。
4 营销渠道中间商管理
4.1建立中间商市场准入制度
中间商的市场准入是营销渠道管理事前控制的一项重要内容。企业首先要确立中间商进入渠道的相关标准：如中间商的资质评价，市场覆盖范围，渠道评价，经营状况，销售规模，诚信度等内容。其次要建立档案库，将各中间商的相关信息归纳建档。第三，相关部门根据标准及各中间商的相关信息对中间商进行审核评价，最终确定其是否能够进入市场，将优秀中间商纳入企业销售渠道。
4.2建立市场预警机制
预警机制是事中控制的一项重要工作。对于已进入企业销售渠道的中间商，要进行销售过程监控。包括煤炭产品的发运、商务处理、货款回收以及通过对中间商的定期调查走访所了解的相关情况等内容，以便及时发现问题，果断调整企业的销售行为。如发现中间商有拖欠货款情况，企业应该高度警觉，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及时回笼货款，减少不必要的损失。同时对问题严重的客户要重点监控，必要时终止与其合作，及时规避市场风险。
4.3建立对中间商的考核机制
考核机制是事后控制的重要手段。对中间商的资金实力，现有经营规模，社会资信实力，公共关系实力，市场价格，销售品种，区域控制能力，为消费者提供服务的程度与能力，销售业绩等方面建立相关考核机制，及时掌握中间商的经营变化。根据中间商的相关业绩及各项指标评定结果，进行综合评价，作为今后营销策略、渠道调整及价格制定的重要依据。
4.4激励渠道中间商的措施
(1)理解中间商。厂家应该站在中间商的立场上了解他们的需求和关心的问题，才能取得中间商的合作。对于中间商来说。首先是顾客的采购代理人，然后才是厂家的销售代理人。
(2)正确使用渠道权力。在处理与中间商的关系时，厂家可以采取不同类型的权力形式：强制服权力、报酬权力、法律权力、专家权力、感召权力。
(3)激励方式。中小企业在和中间商的合作中。大多数采取各种正面奖励，但有时也会采取降低毛利，减缓交货或者终止关系等制裁措施，这种方法的不足之处在于厂家并没有真正了解分销商的需要、问题、实力和弱点。
5营销渠道冲突管理
5.1 渠道冲突原因
渠道冲突产生的根本在于厂家与中间商分属各个独立的业务实体，目标和利益不可能一致。冲突的原因还在于中间商对厂家巨大的依赖性。
渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。渠道冲突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道冲突，可以制约中间商的不努力行为；其不利面在于不同渠道之间相互争夺同一目标顾客，引起无序竞争，造成渠道成员对企业的报复或经营竞争对手的产品。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，不会造成渠道浪费和营销策略的不统一，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低；如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统
一、资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的二难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。
所谓“区域操作”就是在区域目标市场内，由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断地经营所在区域；同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机制，保持企业营销渠道的活力。所谓“专业指导”是指企业在总部设立专业指导人员，这些人员不参与具体营销业务操作，负责按行业、按产品进行宏观的、全面的指导、监督、协调和服务，包括制定产品资源的区域配置方案、价格策略、宏观形势分析，产品专门技术的支持、各区域市场业绩的分析比较，对分销体制的维护协调、接受用户对分销机构的投诉等。企业必须清楚认识到不管是区域操作、专业指导都不可能完全解决渠道的冲突和活力问题，企业应根据实际和营销环境的变化，严格地执行制度、及时地调整企业的制约、激励机制。
5.2改进营销渠道，处理渠道冲突
中小企业的渠道管理策略是其营销策略的重要内容，必须服从于营销策略的总体思想，另外，随着外部环境和企业资源状况的改变，管理策略的观念、方式与内容也需做相应变化。 中小企业还需要认识到，使用渠道权力中的强制权力会导致渠道成员之间的冲突水平提高，而使用非强制权力对渠道成员之间的冲突则没有显著性的影响。
中小企业需要审慎选择要处理的渠道冲突，不应该对所有的渠道冲突一视同仁。一些冲突任其存在，可能对中小企业有益；有些冲突虽然表现为问题，但并不值得花费时间和精力去解决；还有些冲突则处于厂家的影响和控制之外，是企业力所不能及的，此时，回避不失为一种更巧妙和有效的做法。
通常面对通路问题，厂商双方大多通过确立共同目标、加强渠道合作、加强信息沟通、决策权的明晰、规范销售行为等方式作为对渠道冲突的管理，实际运作中，企业厂家多通过渠道调整的方式以改进通路问题。
6 总结
21世纪是市场竞争的时代，加强营销渠道的管理才能使中小企业在竞争中如虎添翼。本文在提出中小型企业渠道建设中一些问题以及相应的解决思路，结合中小型企业现状指出了营销渠道在其企业发展中的重要地位，随后分析了目前中小型企业在营销渠道管理中的问题，最后给出了相应的方法、对策。随着经济飞速发展，营销渠道的建设与管理将逐渐显示出其巨大的能量，为中小企业的发展增加持久的动力。
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