企业文化

2020-03-01 18:46:14 来源：范文大全收藏下载本文

企业变革与企业文化管理

摘要：企业变革是企业生存和发展的必经之路，而变革中的文化管理又对企业变革的成败起着决定性的作用。本文从企业变革对文化的影响出发，分析了文化变革的模式，并结合变革的阶段理论，详细阐述了企业在变革各阶段进行文化建设的要点和阻力，以期通过变革中的文化管理来提高企业变革的成功率。

关键词：变革企业文化企业管理

前言

在全球经济一体化、信息技术普及化和劳动力性质剧变的背景下，企业能否在复杂、动态的经济环境里立于不败之地，越来越依赖于企业组织对其内外环境的适应能力。大量的证据也表明：与严格的静态组织相比，适应性的、弹性的组织有着竞争优势。因此，企业的组织变革成为每个企业发展的必经之路，这也是一个培养管理者和员工的快速适应能力的过程。企业文化是“一组共享的价值观与规范系统，用以控制组织成员彼此间以及组织成员与组织外部人员之间的互动行为”，从深层角度来看，企业变革也就意味着原有的价值观和规范系统的打破，取而代之的是更能够适应新环境的核心观点和互动方式。但在以往对于企业变革的研究中，对于文化的变革触及较少，未能真正说明怎样在变革中管理企业文化。

本文从文化的角度，从企业变革的层次出发，探讨企业变革中的企业文化管理问题。

一、企业变革对企业文化的影响

首先是变革的短期行为造成员工“失范”。变革行为对企业来说是一种相对的短期行为，也是一种打破企业常规的行为。变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建，其结果带有不确定性。由于人们无法预知这种变化的结果，动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感，这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑。

其次是心理契约的破坏。谢恩(Schein,1980)认为，心理契约是“在组织中，每个成员和管理者，以及其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。企业文化在企业中塑造了员工思考人际关系所用的基本思维模型，使人们按照普遍认可的逻辑进行思考，这其中就包括组织和个人所承担的责任和义务，变革是对这种责任义务的重新划分。打破原有的权力与义务会使员工对组织承诺的可信性发生怀疑，甚至产生背叛感和愤怒情绪。

二、被动式文化变革与主动式文化变革的分析

在实践中，文化变革模式分为被动式和主动式两种。被动式文化变革，是企业处于危机状态时所采取的模式。采用这种模式的企业，往往是在企业发展的顶峰时期没有意识到文化变革的重要性，而当企业处于生存危机状态时，才被迫进行变革；主动式文化变革，是企业运作良好时所采取的模式，这些企业居安思危，根据市场的发展趋势和企业的不足，适时发动变革，抓住了变革的大好时机。两种文化变革模式并无优劣之分，它们从一个侧而说明了企业文化作为企业核心竞争优势的相对性。企业文化总是与一定的环境相联系，当企业的经营环境发生剧烈的变化时，原有企业文化将会成为企业发展的阻碍，企业文化变革将成为一种必然的选择。

三、文化变革在组织变革中的地位

从组织变革的结果来看，组织变革就是“组织从他们现在的状态转变到期望的未来状态，以增进其效能的过程”。具体到变革的内容，学者们都把文化变革视为企业变革的重要组成部分，但不同的学者有各自不同的侧重点。主要有并列说和分层说。并列书将文化变革与其他的有形变革并列；分层说将文化变革视为企业变革的深层层面。这两种观点都没能准确的说明文化变革在企业的组织变革中的地位。

从企业变革的实际出发，首先，绝大多数的企业变革都会受到文化的影响。文化是共享的价值观和规范体系，它直接影响员工的态度和行为，因此原有的企业文化都会对变革产生阻力。而企业变革能否成功也正足取决于新的价值观和规范体系能否形成。其次，企业总是在进行实体制度变革的同时塑造着新的企业文化。组织变革在有形制度上的改变，如人力资源结构、作业流程、组织环境或组织结构的改变，都会对员工的认知模式产生影响，从而造成对现有文化的冲击。

因此，笔者认为作为企业的核心价值观和规范体系，文化变革有其自己独特的特点，它是不能与有形变革同类并列的变革内容，它是企业变革中更为深刻的部分。

四、企业变革阶段及其文化建设要点

人有别于动物的重要区别之一在于人对“意义”的认知，人会本能的拒绝、反感自己尚不理解的事物，而一旦人们理解了变革的价值，就会激发出内在的动力，从而自动自发的支持和推进变革。明确、充分的沟通是实现员工认知转变的最有效的手段，在变革之前通过会议、文件，个人访谈等方式与相关员工进行深入沟通，将模糊信息明确化，尽可能降低非正式渠道沟通所造成的杂乱信息带来的人心浮动，同时辅助以物质、制度方面的变化给企业员工以个性化激励，通过明确的信号表明企业对员工利益的重视，从而实现员工稳定和对企业变革的认同，实现了这一点就为企业的进一步变革打下了良好的基础。例如在非典时期，相当一部分企业改变了原有工作模式，采取分散办公等方式应对非典。一些优秀企业通过定期的情况通报及时的制止了流言的传播和人心的浮动，并且通过看望员工、提高物质补助和提供休假使员工感受到企业的支持，从而树立了员工与企业共同进退的信念，从而尽可能的降低了改变工作方式带来的动荡，从而为企业抗击非典做下了良好基础。

作为变革的主要行动阶段，改变阶段不单纯是员工行为模式的改变阶段，将文化建设引入其中会收到化被动为主动，将变革作为企业文化建设的机遇的效果。企业的危险时刻，往往也正是企业的重大机遇，变革一方而破坏了现有文化，另一方而也是新文化建设的契机。在企业稳定发展时期进行单纯文化方而变革会造成员工内心的抵制，而且缺乏足够的说服力，在企业变革时期进行文化重建，以企业面临的实际问题说明企业文化调整的重要意义，给员工以足够的冲击，会在很大程度上克服文化刚性，使得员工易于接收文化调整。这一阶段的文化建设要点是在保证变革顺利进行的同时，以变革事实阐明企业新的理念，在解决员工实际问题中体现组织的期望和共同信念。

作为变革的完善阶段，再冻结阶段成功与否表现为变革成果是否能够保留，能否实现了预期的变革日标。如果认为行为变革可以通过相应的规章制度来加以强化，企业文化的成果巩固就相对较为复杂，而如果缺乏足够的强化，作为无形的规则系统，企业文化很容易变形，淡化。而单纯的说教、会议形式会造成员工的逆反心理，甚至造成对文化的抵制，事实上巩固文化成果可以从如下几方而进行:

首先是典型、榜样的树立。企业通过树立模范，可以使员工自己明确的理解企业崇尚什么样的价值理念，而不需要向员工强行灌输无形的理念。这也是一些企业乐于铸造自己的“企业英雄”、“企业传奇”的主要原因。通过员工间传颂的企业英雄故事，使得企业文化自动的实现传承。其次是反馈机制的应用。建立起积极、通畅的员工沟通途径，在员工反映文化冲突和不满的时候有正式、持久的途径。缺乏这一途径，员工会以非正式渠道传播，消极怠工等方式重新获得心理平衡。而这些将对企业造成重大损失。

五、变革中的企业文化管理

在企业变革的整个过程中，有形的变革处于表层，是显性的，容易为员工和管理层认识和把握；文化变革处于深层，是隐性的，它与有形的变革密切相关，也是企业变革能否成功的关键。因而，处理好变革中的企业文化管理对变革来说就显得尤为重要。卡明斯和休斯研究了文化变革的过程，提出了变革中企业文化管理的主要思路：首先，高层管理者对文化变革表示赞同，并确立文化变革的目标和方向；其次，文化变革必须伴随着组织结构、人力资源、信息和控制制度、管理方式的改变；再次，灵活的调整小同的组织成员的地位。

解冻阶段，主要的文化问题是原有的企业文化对企业发展的促进作用消失，它包括员工行为不规范、心理契约的破坏、对企业有利的非正式群体的解散。在这个阶段，企业文化管理的重点在于两个方面：首先，加强和员工的沟通，强化变革的动机。变革是迫于环境的压力，也是基于企业拥有更好发展的愿望，加强和员工的沟通有利于员工认识到变革的必要性，使其行为符合变革的预期目标。其次，要树立员工的信心和对企业的认同感。通过展示变革的战略目标和具体举措，树立员工对企业变革成功的信心。与此同时，明确企业对员工利益的重视，通过个性化的激励增强员工对企业的认同感。

改变阶段，主要的文化问题是原有的企业文化的对企业变革的阻力：原有行为规范

的惯性、对新思想的抵制、对外来文化的排斥。这个阶段的文化管理的重点是在确立新的行为规范、制度体制的同时，注重员工实际问题的解决，要在这样的具体过程中体现企业新的价值理念，让员工切身感受到组织的共享信念和期望。

再冻结，主要的文化问题是新的企业文化的固化：心理契约重建、新的价值观的具体体现、沟通和反馈机制的修复。这个阶段里，一方而要重视沟通和反馈机制的修复，把握员工对新的规范体系的理解，将新的文化的固化落到员工的切身利益上；另一方面，重视灵活的调整不同组织成员的地位，提升与新文化相适应性的员工，将他们树立为榜样，淘汰不能适应新方式的员工。

近几年来，“企业文化”作为现代企业管理中的一个重要组成部分，已引起许多企业领导人的重视。不少企业从实际出发，在实施企业文化管理的工作中取得了一些成绩，积累了一定经验。主要做法有：用目标发动。企业在从事生产经营过程中，结合自身实际和市场要求来确定发展目标，并组织发动职工为实现目标而奋斗。目标就是方向，目标就是动力，借以目标统一职工思想和行动，在企业内部形成促进生产经营发展的巨大力量。用精神凝聚。企业精神代表或反映了企业整体的追求、向往和决心，它是企业文化的核心。企业管理者必须重视培养企业精神，用优秀的企业精神来激励、引导、提高职工的素质。

用教育保证。企业文化是一种以人为本的发展战略，视人才为企业发展的第一资源，把人的科技和文化素质的提高，人的积极性和创造性的发挥视为企业发展的真正动力。实施企业文化管理的过程，也就是对企业职工进行培养和教育的过程。要通过文化价值、文化精神的塑造、引导和弘扬来积蓄、调动和激发人的自觉性和制造性，开发人的潜能。

用形象表现。企业形象是企业文化管理的外在表现，是企业赢得市场竞争的重要环节。高水平的经营管理者是良好的企业形象的体现和保证。企业文化锤炼出的经营管理人才，必然是对企业忠诚，并自觉以企业价值标准为准绳，身体力行的创业先锋、实干楷模。通过企业经营管理者价值观念和优秀精神的外化，企业的价值和理念就会转化为全体员工的不懈追求，从而共同塑造鲜明良好的企业形象。用载体强化。实施企业文化管理需要载体，而载体建设是多方面的，既包括建设基础设施的硬件，也包括培养意识形态的软件;既可以活动为载体，也可以阵地为载体。

然而，在这场方兴未艾的“企业文化建设热”中，也存在些不容忽视的问题。主要有：企业文化在企业短期行为面前受到冷遇。一部分国有企业中，由于旧体制影响和经营者等缘故，企业经营行为与目标趋向短期化。特别在经营承包责任制的企业中尤为明显，企业经营者在任期或承包期内，为获得任期内的利益最大化，往往采取掠夺性的经营方式，这自然不会把需要长期努力才能见效的企业文化建设放到议事日程上去。

企业文化游离于企业管理之外，没有认识到企业文化本身就是一种高层次的管理手段。一些人认为企业文化与管理不相干，有的认为企业文化不适合中国国情，有的认为企业文化就是文体活动或是文化教育等等。这些理解直接导致了企业文化建设游离于企业中心工作之外，形成了油水分离的状态。

企业文化建设没有把握好共性与个性、借鉴与创新的关系。不少企业在企业文化建设

中费了不少力，抓了不少工作，但奏效不大，没有形成自己带有鲜明个性的企业文化。问题就出在，要么“拿来主义”，要么“眉毛胡子一把抓”。没有认真研究本企业的人员素质，技术实力、行业特点、历史沿革及其它相关因素，从而不能合理确定自己的文化管理模式。一些企业在精神文明建设中以政治口号代替企业精神，或者因强调政治而忽视本企业具体情况特征，用政治运动的形式来推进企业文化建设，这些都妨碍了企业文化建设和企业的健康发展。

在企业文化建设中，我们也应该以马克思主义的辩证唯物主义为思想武器，“古为今用，洋为中用”，多一份理性，注意防止和克服思想上的片面性和盲目性，才能使我们的企业文化建设真正有助于建立和运行现代企业制度，真正有助于促进两个根本转变，从而早日实现现代企业管理。

综上所述，文化变革在组织变革中处于重要地位，它不能和技术变革等有形变革进行并列，它是隐性的、深层的变革，贯穿变革的始终，是组织变革的先导和终极目标。在变革中的企业文化管理需要重视不同阶段的不同文化问题，做到对症下药，只有解决好变革不同阶段里的文化问题，坚持文化变革和有形变革的互动，才能真正实现变革目标，提升企业的生存能力。

六、结语

通过以上分析可以看出，作为组织思想层面制度的企业文化变革并不是同组织变革、技术变革并列的，而是与这此行为制度相互联系，相互影响的变革的两个方面通过对企业文化在变革各个阶段的作用与建设要点的分析，可以深刻理解这一相互关系，也为企业变革的低成功率提供了一种文化解释和解决方案。

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