工作亮点
2020-03-02 02:52:32 来源：范文大全收藏下载本文
1、耗油量
2、事故率
3、维修率
4、维护保养
5、送货准时率
6、清洁
7、安全管理
8、
（一）车辆管理使用
9、1.全局车辆实行集中管理、重点保障，统一计划、分级负责。全局车辆由办公室统一管理，重点保障机关使用的车辆由办公室负责日常管理，重点保障项目指挥部使用的车辆由项目指挥部负责日常管理。
2.局机关科室用车，按照“集中管理、重点保障”原则，给各部门配备的车辆，由部门负责人调度使用，部门负责人负有安全领导责任。如需调剂可向办公室提出要求。
3.司机出车应按指定时间、地点出车，未经批准，中途不准绕行。司机一律不准私自出车或将车辆借予他人，如私自出车发生事故或将车辆丢失，责任和损失自负，单位将给予处罚直至除名。
4.各项目指挥部根据工程建设管理需要，提出车辆需用计划，经局长办公会议研究确定，办公室、财务审计科根据会议决定安排车辆和经费。在非施工期各项目指挥部要严格管理车辆，按计划使用。
10、
（二）车辆维修
11、1.车辆维修实行定点维修制度，经考核确定修配厂。修车必须到指定修配厂进行修理，如有特殊情况必须事先向有关领导请示后方可变更修车地点。 2.修车分为大、中修、小修（2000元以下）。
3.车辆需要修理时，必须填报车辆维修申请单。大修与中修，经办公室审定向局领导汇报批复后，方可进行；小修经办公室审定后方可进行。
4.车辆维修后，司机要认真检查车辆，核对好修理清单，履行签字手续。 5.严禁任何司机在修理车辆时对修配厂吃拿卡要，从中捞取好处或变相捞取好处。 6.修理费由办公室按季统一结算，并列出修理清单。 7.各项目指挥部车辆维修参照局机关维修办法执行。 8.定期公布单车维修费用情况。
12、
（三）加油管理
13、1.汽车加油实行定点加油办法，要选择服务态度好、油质好的加油站。
2.司机到指定加油站加油，要认真核对加油数量，正确填写油本的正副页面并审核签字。在本市未指定加油站加油将不予报销。
3.外埠加油时需要正规发票，发票要填写单位、数量、价格，并加盖清晰印章。 4.司机在每月的3日前必须填写上月详细的清单，上报行车日记、里程及耗油总量（包括本埠油本加油数量及外埠加油数量）。 5.定期公布各车耗油情况。
14、
（四）处罚制度
1.实行事故报告制度，对发生的任何事故必须在1小时内报告办公室主任并逐级上报。 2.凡发生20000元(含20000元)以下的交通事故，按以下比例处罚:
（1）全责按8%处罚;
（2）主责按6%处罚;
（3）双责按4%处罚;
（4）次责按2%处罚;
3.凡发生20000元以上(含20000元)的交通事故，超出部分由局领导班子视情节轻重给予当事人处罚。
4.杜绝酒后驾车和超速行驶，如酒后开车发生事故，加重二倍处罚，并调离岗位。
5.司机私自出车发生交通事故的费用，由司机本人负担，并调离岗位。
（五）关于安全行车奖励的规定
1.全年安全行车无事故者，予以一定奖励。
2.避免重大、安全、机械事故者或在事故抢险中成绩突出者予以奖励。
（六）所有车辆必须到指定保险公司及时办理保险。
简
介
某集团车辆管理制度1 总则 1.1 目的
为规范用车管理，明确车辆配备和使用程序，对用车费用进行合理有效的控制，特制定本制度。 1.2 释义
1.2.1本制度所指车辆包括公务车和业务车。 1.2.2公务车见《某集团公务车配备制度》。
1.2.3本制度所称业务车是指由集团根据业务开展需要统一购买、统一管理、交付各单位使用并配备专职司机或指定兼职司机的车辆，业务车根据业务类型分为综合车、班车、礼宾车、运输车等。 1.3 适用范围
本制度适用于集团公司及各成员企业。 1.4 相关单位职责 1.4.1运输公司受集团委托履行集团车辆的统一管理职责，具体为： （1） 统一审核、采购、调配集团车辆。
（2） 制定车辆使用、维修管理制度，确定合格车辆和合格司机标准，并在集团考核制度的指导下进行考核。
（3） 对集团车辆统一办理上牌照、保险、年检及养路费等费用征缴事宜。 （4） 在集团内部提供各种用车服务。
1.4.2 各成员企业综合部门负责本企业自有车辆或所包车辆的日常调度、维护保养以及有关费用征缴等工作。2 业务车配备 2.1 业务车配备原则和考虑因素
2.1.1班车配备：综合考虑各单位人员多少、企业所在城区面积大小和企业座落位置与城市四周的距离进行配备。
2.1.2 礼宾车配备：只限于集团总部和山明水秀大饭店，根据整体业务规模和企业形象要求进行配备。
2.1.3 运输车配备：只限于原材料、成品、半成品运输的车辆。综合考虑原材料和成品进出的频度、专用性、外雇车辆对生产和销售的影响等因素。
2.1.4 工程车配备：主要用于有工程作业的燃气公司和房地产事业部。综合考虑年度工程量、开工范围、工程进度要求。
2.1.5 抢修车配备：只限于燃气公司，根据城区面积和用户量进行配备，原则上一个城市配备一至二辆。
2.1.6售后服务车配备：燃气公司售后服务车根据各营业所管辖的面积和用户量配备，原则上用户3000户以上、6平方公里以上可配备一辆微型卡车；物业公司售后服务车的配备根据小区量、小区之间的距离和用户量，原则上3个小区、用户1500户、小区距离5公里以上可配备微型面包/卡车一辆；太阳能售后服务车的配备根据大区开展状况和用户量
、关键绩效指标（KPI）基本概念
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：
（一） 来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四） KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来看KPI有助于：
（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2） 监测与业绩目标有关的运作过程
（3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3） 集中测量公司所需要的行为；
（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析的主要步骤：
（1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
（2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
三、KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图2：KPI指标提取总示意图
（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
我是做KPI绩效管理的,我们公司要做车辆管理绩效考核,刚入行还不是很懂,望朋友们多多帮忙.悬赏分：30 - 提问时间2006-11-16 15:49
我最初分几个部分:第一,车辆使用管理
第二,交通安全
第三车辆维修率
第四运输实效性
如何建立监控运输质量的KPI 某公司A（以下简称A）是从事区域配送的公司，该公司的运作机制为项目经理制，每位项目经理负责针对一位客户，项目的业务流程主要包括仓储与运输两个部分，仓储部分由每位项目经理独立控制完成，但是对于运输来说，公司有统一的车辆调度中心，该调度中心由一位运输经理负责，每个项目需要运输时，由负责该项目的项目经理向车辆调度中心提出申请，车辆调度中心对运输部分统一安排，包括请车、配载等，由于每个项目每次运输的货量不一，在运输作业的安排中，车辆调度中心会根据运输货量的大小及配送地点相近与配送时限要求进行拼车，造成各个项目都出现一些运输质量事故，遭到客户的投诉。
对于运输部门，考核有这几个方面：
第一是针对运输业务，即每个月车辆实际的有效运输时间、运输订单完成率、事故发生率（事故包括在运输过程中发生的货损、货差、到货及时率、交通事故等）、公司业务贡献率（即该车辆的实际完成业务占公司整体业务的比例）
第二是内部管理，即车队内部的一些管理，如收入与支出的对比情况，司机的出勤率等 对于拼车运输，成本分摊可以如下考虑：
按照货物的类型、体积、重量、货值和运输距离作不同的系数做分摊； 客户订单的完成率、每个月的收入和支出等其他一些常规考核项目
运输部门：主要是对车辆和司机的考核 车辆的KPI指标有：车辆装载率，车辆利用率，事故发生率、车辆维修率、准时到货率
司机的KPI指标有：出勤率、货损率、投诉率、单据的KPI指标有：准确率、换箱率、
运输管理KPI指标 :
车辆KPI: 仓库管理KPI指标: 客户管理KPI指标: 客户永远是第一位,通过客户满意度的调查评分,能即时的了解到上个月送货情况以及客户的意见
客户满意度指标由单证处理,送货情况,破损情况,回单情况组成
人员管理KPI指标 :
根据每员工岗位职责和绩效(工作数量、工作效率、工作质量)用KPI量化考核,实现多劳多得,有奖有罚
的激励体系
以仓库保管员为例:其每月评分取决于进出仓订单数量,进出仓产品品种,以及当月总体进出仓体积数为
标准进行统计
供应商管理KPI指标：
每月对签约的供应商进行指标考核,对于送货情况,损坏情况,签反单情况等指标进行统计,对于考核成
绩比较差的供应商,停止与其的合作.
简
介
1 业绩指标
1.1车辆调度管理 1.2车辆运行安全管理 1.3车辆保养维护
1.4处理各种车辆的事务性工作完成率 2 能力指标: 2.1领导能力
2.2计划、组织能力 2.3解决问题的能力 2.4沟通能力 2.5团队发展能力 3 态度指标: 3.1是否有责任感，愿意承担更多的责任
3.2处理问题是否全面周到 3.3是否要求自己以身作则
3.4是否关心下属的成长及下属工作效率 3.5是否注重协作，发扬团队精神
为创建平安畅通县城，完善交通安全管理，提升管理水平，根据县城道路交通管理的具体状况，承德县公安交警大队提出“四大亮点”全面推进下半年工作。一是以专项整治行动为依托，以确保畅通安全为目标，全面推进秩序管理工作；二是以深化等级评定为契机，以建设一级车管站为目标，大力加强车辆管理工作；三是以加强外宣工作为重点，以创新管理水平为基础，有特色地开展宣传工作；四是以“反特权思想，树良好警风”教育整顿活动为起点，以高效规范为目标，继续保持行风建设第一名成绩。
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