华为研发变革管理(理论篇)
2020-03-04 07:02:55 来源：范文大全收藏下载本文
变革管理……理论篇
华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。 华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。主要的手段：
1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。（市场驱动） 2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系） 3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。（处处体现分层决策和跨部门团队）
4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。（IT工具的重要意义）
5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。 这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。 高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。
什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。
变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。
老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革： 变革能带来什么？对我有什么风险？ 觉察到对工作安排的威胁 影响力、权威性和控制力丧失 部门调整？向谁汇报？
沟通方式改变，跨部门团队如何运作？ 低承受力
流程变了，习惯要变
更多的监控，更严厉的考评
专业技术的损失，需要学习新的技能
某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：
否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就
变革过渡期导致工作效率下降的因素： 变革前: 私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%） 过渡期：
再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）
随着时间的推移，工作绩效会触底反弹并持续提高。（香港劳动局统计1990） 另一个原因则是由于变革阻力造成的，这种阻力一般来源于企业的中高层管理者，据张鼎昆博士对103位企业中高层调查统计: 1，不愿因变革失去原有权力（87%）
2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%） 3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%） 4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）
5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）
在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制，通过有效的组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。
变革对组织的影响主要表现在以下几个方面： 强调跨部门的流程 工作流被修改
职位变化（经常是非常显著） 自上而下的授权
新的企业文化规范的发展（如联泰） 确定新的绩效衡量标准
业务变革的目标是缩小现在与未来的差距，这种差距来源于流程问题、组织问题、技术问题，最主要的还有与人相关的问题，这个与人相关的问题就是变革管理的核心。
与人相关的问题可分为八个基本要素，为保证变革成功，这些要素要采用适当的方案来解决。
利益关系人分析及变革准备度 项目组的发展
发展赞助人（领导层的支持能力） 沟通
组织文化调整
组织及职位重新设计 教育与培训 绩效管理
变革需要明确的5W1H（实际上是变革项目的charter内容） Why:为何变……现状分析，威胁与机遇 What:变什么……愿景，目标，范围 Who:谁来变……领导、团队（内/外） When:何时变……变革计划，启动时机 Where:切入点……业务模块、试点选择 How:如何变……重要的策略和步骤
为了回答关于变革的六要素，变革需要建立一个框架，这个框架来明确5W1H。也是一个分层的架构： 1,变革战略领导 2,变革战略规划 3,变革项目管理 4,组织行为变革
5,并有变革文化和变革组织的支撑下开展。
变革战略领导：通过8个步骤老领导变革的开展 1，形成紧迫感……如:华为的冬天
2，建立指导团队……任命变革指导委员会 3，确立变革愿景……5000本IPD宣传手册 4，有效沟通愿景……48期变革研讨会 5，授权行动……任命分层的推行团队
6，创造短期收益……试点/推行，初见成效 7，巩固深化……流程持续优化升级 8，形成文化制度化……客户需求导向
变革战略规划:基于对现状、理想和可行性过渡分析，进行全面变革规划。 1，变革策略的制定: 评估影响企业的行业与竞争环境；
依据世界最佳实践，识别关键业务过程和需改进之处 评估当前能力 识别关键作用点
建立愿景以及未来五年的业务和发展构想
2,体系结构和运作模式 开发运作模型 ……关键过程
……组织机构和管理 ……技能和资源
建立所需的结构体系 ……应用结构 ……基础设施 3，5--8年的规划
确定实现业务和IT策略的启动项目
制定实施全部业务和IT项目的主实施计划 提出监控项目进程的管理框架
通过以上1……2……3步来进行变革规划。
变革项目管理：
通过职业化变革项目团队，采用项目管理方法论执行项目计划。
组织行为变革: 1，人理层推行: ……沟通，通过双向沟通让相关人员了解到进行此项工作的原因和意义。 2，事理层推行: 变革准备阶段：
……发展赞助人/寻找领导层的支持 ……成立项目组负责推进工作
……利益相关人分析及变革准备度评估 变革执行阶段: ……组织文化调整（价值观）
……组织及职位重设计（执行组织） 变革评估: ……绩效管理与奖励（通过评价指标牵引推行与实施） 3，物理层推行: ……教育和培训
以上总结了组织行为变革的八大要素。如果这八大要素做的不到位，将影响变革的推行与效果。这些要素在整个变革过程中均发生作用，但各自重点放在项目的一些特定阶段。 如果可以，可以展现一个袖珍卡，变革的横轴为变革的阶段:软启动/准备阶段（变频器的软启动类似，避免冲击负载）、关注阶段、发明阶段、推行阶段。
组织支撑: 组织支撑是变革工作有序开展的关键。 组织架构上分三层: 1.决策层:变革需求指导委员会
……中长期规划的批准、审视、年度规划的批准，关注重大变革项目的需求与验收
2.规划层:变革支持委员会、BT&IT管理团队、变革规划专家组
……中长期规划的制定，年度规划的制定，跨领域及重大变革项目立项、DCP评审、DRR评审、日常状态监控。
3.执行层:各个领域的BT&IT项目管理团队，负责单领域内变革项目立项、DCP评审、DRR评审和日常监控。
组织文化: 积极营造变革氛围（谁动了我的奶酪？）
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