笑着离开惠普案例分析

2020-03-02 05:29:48 来源：范文大全收藏下载本文

《他为什么笑着离开惠普》案例分析

案例背景

最近，由于公司刚上市，在公司内遇到了一些问题，例如上市后，很多员工一直对公司上市期望很高，大家都认为上市后很多问题就迎刃而解了，大家的待遇就会有大幅度提高了。但这样的期望是与现实有很大落差的，所以公司内部浮现出很多不和谐的声音。很多人在抱怨待遇低、没有职业上升通道、绩效考评不合理、培训不够等，有的员工甚至负气离开公司，并在网上恶意攻击公司。在看了《他为什么笑着离开惠普》案例后，我对这本书产生了浓厚兴趣，也买来读了一番，“让每一个离开惠普的员工说惠普好”这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点是非常不容易的，读完感觉受益颇多。很多惠普的管理制度与做法是很值得我们学习的，也是我们现在非常欠缺的。

案例分析

许多人常把“人性化管理”挂在嘴边，但是真正到了需要的时候却把其丢在身后，例如公司招聘一名新员工，领导总是找没有时间为理由不去理会招聘这件事情。这就是一种不人性。得出——一个人说自己没有时间做某件事情，是因为他不重视或者不愿意做，所以才找各种借口去推托。

惠普标准化的招聘流程：

1、用人部门提出招聘请求；

2、请求通过后，如果其提出的岗位是一个未知（新）的岗位，由用人部门对该岗位的描述、职责、岗位业绩考核标准、所属级别（这里的级别和待遇挂钩）已经定义。定义完成后，将信息更新之公司的人力资源架构蓝图中，一边日后不时之需；

3、用人部门撰写招聘申请书，发送给人力资源部。在申请书中应当包括：对应聘者在专业，学历，工作经验，特殊技能等方面的要求；

4、人力资源部根据招聘申请书上的条件在公司的人才库（以前投递过简历的）中搜索是否有符合标准的人选。如果有直接与其联系，如果没有则发起社会化的公开招聘；

5、然后进行笔试、面试等一系列考试，具体的操作细节在后面提出。

6、面试过后，面试小组的成员对所有的面试人打分，并且由小组组长对每个人鉴定面试总结，在总结中应该尽可能详细并准备的记录，该岗位未来的发展与应聘者的期望的是否一致。选定这个人的理由，应聘者的优点与缺点，有什么潜在的问题，这个人什么地方值得注重，这个人在哪方面是可造之材，在哪些方面还欠缺。——惠普在录用一个人之前，对这个人已经有了初步的认识，以后要做的只是去验证这个结论

公司招聘新人的注意要点：

1、公司允许老员工推荐新人，但是推荐时必须记录下是谁推荐的，推荐的原因，以及对被推荐人的详细分析。如果这个人在日后的工作中出现了问题，那么推荐者本人的绩效将受到影响；

2、首先用人部门的经理必须担任面试小组的组长，承担最重要的责任。另外两名小组成员

则是由于组长同级别的其他部门的经理。三人之间互相有约束的作用，另外两人更多的是起到监督的作用，真正的决策权在小组组长手中。

3、必须明确一点，人力资源部的作用是服务于其他部门，不是决策人员是否录用，是否流动的作用。也就是说他并不是一个权力部门，他觉有监督的职能，他觉有否决权，但是不具备决策权。在实际招聘时，人力资源部负责是辅助用人部门做好笔试工作，提炼出符合硬性条件的候选人，为下一步工作奠定基础。

4、在招聘前必须明确招聘的硬指标和软指标，硬指标是指：人的技能（包括专业的和基础的，比如英语），知识，教育背景，工作经验等。而软指标则是指人的发展潜力，性格特征，价值观（这里提一下，这里的价值观讲是一个人道德品行的重要考核标准）等方面的情况。作为一场理性的婚姻，硬指标是必须达到基本条件，而软指标才是管理者最最需要重视的，而人性化的管理正是体现在这些点点滴滴。

薪酬管理

在市场经济的体制下，人力资源是非常重要的一类资源，是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时买方才能接受，双方才会成交。这里涉及到市场经济最重要的基本原则，就是等价交换原则。如何设计好企业的薪酬制度是非常重要的。

这里要强调的是，薪酬是一个综合的概念，并不仅仅是工资和奖金，还包括很多方面，比如医疗保险、住房公积金、退休金、休假制度、股票期权、培训制度等等。而工资和奖金还涉及到，绩效考核的制度，工资等级划分等复杂问题。问题很复杂，我们先看看惠普是怎么做的。

惠普在处理薪酬管理时会从三个方面入手：

1）提供行业领先的薪酬，但不是最高的。

要想严格的要求员工，就必须提供相对应能够吸引员工积极性的薪酬。只有当企业提供的薪酬在市场上有竞争力，让员工舍不得的离开的时候，或者离开公司后，未来十未知数的时候，公司才能严格要求他们，引导他们，因为他们珍惜目前的工作。员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升（当然，公司要有这样给员工发展的空间），而晋升就需要依赖于自己的业绩（为公司做出的贡献），这样就会良性循环。如果前面的条件不能满足，当员工在公司做了一段时间后，当羽毛丰满后就想跳槽，追求更好的薪酬。这个时候员工的离职给公司带来的损失将非常大，其结果自然是恶性循环。

惠普薪酬管理的一个重要原则就是：Among the leaders，翻译成中文就是成为行业领先者当中的一员，但不是去追求绝对领先（最高）。

首先企业应该找准和自己企业情况相似的企业相比较，比如惠普会就和IBM、MOTO、MS等跨国企业相比。(切勿好高骛远，新酬的设定必须在企业的运营能力范围内，否则必定是“邯郸学步”）。

其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围（提升的百分比）。有了这些数据，就可以对症下药，设计惠普下一年的薪酬标准，提供与这些企业差不多的薪酬。最后是与管理者沟通。每年调薪前，人力资源部门都要将市场调研的结果与公司管理层的所有经理进行详细的沟通，把市场调查的数据和结果给大家看，只有这样大家认同这些调查数据，才会接受设计方案。这里有一个原则，做任何事情，必须做市场调查，必须有量化的数据，而这些数据必须是经得起推敲的。当然，这些数据都不是笼统得数据，而是非常具体的数据，按照不同的级别、不同的岗位分别进行对比：工程师和工程师比，业务员和业务员比，一线经理和一线经理比、高层经理和高层经理比。绝对不能用平均工资！在国内，时常讲平均工资，平均房价等，这些数字是宏观的经济数学，企业不能根据这些数字去做决策，必须

把这些数字细化，否则这些数字毫无意义。这样每个级别都会有一个中间线、有一个上限、下限，我们就在这个区间里做出选择，而严格的不会越界。

2）新酬设计的不可替换性原则

薪酬设计的本意是为了留住优秀的人才和关键岗位的员工。所以一个岗位的可替换性就成为了非常重要的一个因素。如果一个岗位的可替代性很强，就意味着某个人离职给公司造成的伤害会相对比较低。因为互换性较强的话，公司可以很快找到替代的人员。

这里有一个很有意思的博弈关系。公司为了提升员工的工作能力，会对员工进行培训，越是优秀的员工可能接触到的培训就会更多，培训后员工的能力就会提高。这样就会良性循环。但是当员工的能力增加到一定程度后，猎头公司也会发现这样的人才。这个时候别的公司可能会出更高的新酬来挖墙角。而公司为了避免这种现象的最简单的办法就是不培训员工。但是这样员工的能力就会提升的很慢。这样公司将没有任何的人才储备。如此对公司的损失将是更大的。

为了解决这个矛盾的问题，公司需要花费更多的力量，比如，加大培训力度，设置人才储备机制。（比如，当一位一线经理想要晋升为二线或者高级经理是，必须提出适当的后配人选，否则他自己也无法晋升，因为他的晋升会带来岗位的空缺。所以，管理者就会更加用心的培养自己的接班人。）

公司与员工既是一种博弈的关系，也是一种制约的关系，因为两个方向相反的力量相互作用，就形成了一种制约，达成了动态平衡。

3）薪酬设计的决策风险原则

薪酬设计需要考虑的另外一个因素是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误（有意或无意）会给公司造成多大的损失？损失越大、决策的风险就越大，对员工的要求就越高，所以待遇就应该相应的越高。

惠普在薪酬设计时，考虑到短期、中期、长期相结合。

工资是短期的，每个月发一次；奖金和分红可能是一年一次属于中期的；而退休金，股票期权等奖励则是长期的。惠普是在这三者之间找平衡，既保证了员工的激励，又降低了运营成本。仅仅用短期的高薪诱惑吸引而来的人大多数是唯利是图，急功近利的人。

保证员工的薪酬不透明

现在的公司越来越多的采取了薪酬不透明的管理（其重要性我就不熬诉了）。但是往往效果都不好，就我所知许多公司都有相关的制度来约束，但是往往效果不好。惠普采取的做法很简单，不追究文的人，只追究说的人。其追究的结果也只有一个，开除！

从企业管理体系建立的角度看，一方面制度要合理，规则要明确，另一方面要严格执行。很多企业都不愿意在这些“小事”上开杀戒，认为把工资说出去是小事，还不到开除人的地步，特别是那些“优秀”员工，结果是一个制度从根本破坏了。没有人相信这些制度的严肃性，直到违反了也就是挨批评，没什么大不了的，久而久之，公司的各项规章制度都被一一攻破，成了摆设。所以我们的企业在原则问题上是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。培训管理

企业要发展，就需要不停的推陈出新的运作。企业发展的大链条上包括了，市场调研、产品研发、采购原材料、生产产品、库存堆积、销售、售后服务等等过程。他们不是单向关系，他们是循环的，在现在的大市场下，谁的链条运作的越快，谁就越能适应市场的变化也需求。然而都是什么支撑着企业的更新呢？知识！没有错，知识的发现，分析，整理，沉淀，从隐性到显性的发展。他们都将决定着企业链条健康的运作。而其中一切的操作者都是人。所以任何的一个企业都应该是一个以人为本的企业。而一切的更新都基于企业员工素质的提高。

如何让企业的员工得到适当的培训时常困扰着我们的企业管理者。什么时候？什么频率？什么程度？什么方向？什么讲师？什么员工？都是企业难以把握的难点。那么我们来看看惠普的培训安排。

惠普的员工培训体系大致可以分成三个层面：

第一个层面的培训是由人力资源部主导的，包括：新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训五大类；

第二个层面的培训是由各业务部门主导的培训，分技术培训和专业培训两种，比如销售部门会安排针对销售人员的销售学校，市场部门会安排针对市场人员的市场学校，而某个集团或产品线的所有人员都会参加相关技术的培训和相关产品的培训；

第三个层面的培训是由公司高管主导的针对高层管理人员的培训，比如总经理训练营、职能经理学校、加速成长项目（Accelerated Development Program ，简称“ADP”）等等，这些培训侧重于公司培养领导人才，所以只有达到一定级别以后才有资格参加。

汤龙1001班