总经理工作报告
2020-03-02 20:03:13 来源：范文大全收藏下载本文
2013年度总经理工作报告
唐风华
2013年，在董事会的正确领导下，公司全体员工既脚踏实地，又仰望星空，公司施工面积、销售收入、实现利润、应缴税款、团队打造、形象提升、管理升级、项目储备等等各项工作均创历史最好成绩！
一、回顾2013年，各项经济指标完成或超额完成年初董事会要求的工作目标
1，完成施工面积：18.3万㎡，其中新开工面积4.4万㎡，竣工面积6.2万㎡；
2，完成销售收入3.53亿元，实际回款资金2.84亿元。其中和一花园完成销售收入3.455亿元，实际回款2.793亿元；银鑫广场完成销售收入798.3万元，实际回款526.5万元；
3，完成灵璧县储备土地意向600余亩及洽谈中储备项目5个； 4，实现利润：4000万元；
5，待缴所得税和营业税：1340万元（和一花园）。
二、公司各方面工作完成情况
一）妥善处理与中房的遗留问题，轻装前进
与中房的遗留问题困扰了我们多年，2013总算打了一场漂亮的战役。7月12日合肥仲裁委下达了终裁书，将中房的无理要求驳回。按照董事会的意见，此后与中房进行了多次对接，过程中虽出现几次波折，但基本上大头落地，主动权在我。
10月17日，在傅雷同意以利息方式结算之后返还了中房在和一花园项目上的本金2744.7万元。但事后傅雷再次出尔反尔，视约定于不顾，采取回避态度，多次通牒之后，已告知中房：归还了他们本钱之后，我公司不差钱。
此说我们有法律依据：终裁后中房与和一花园无关，他们本来投入的资金在高新股份的记账上和中房自身的财务原始凭证上由以下几部分组成：2000万元为保证金、210万元为和一置业公司的入股资金（已清盘解散）和580万元的销售代垫费（扣除车辆款45万元）。
但公司财务预留1400万元作为准备金，以应付最终的解决办法。
二）思考公司战略规划，寻找适合公司自身特点的发展之路 虽然是一家老牌的房地产公司，因为种种原因，安徽富安发展的太慢了。公开市场拿地开发的模式已经不再为富安留有生路，必须另辟蹊径，寻找适合于自身的生存和发展模式。
产业链整合与合作共赢的模式，走土地定向挂牌之路是我们经营层寻找的一条适合于安徽富安的生存发展之路。
与路网集团的合作模式，一方面保证了意向地块的低价优势，另一方面延缓付款使公司有限的资金能够发挥更大的效用。第三，锁定区域地块分期供地，可以发挥规模效应。第四，分期供地，可以及时的掌握市场动态，灵活决定取舍，规避市场风险。灵璧项目就是采取这种合作模式原则性锁定下百万方大盘地块。
合作模式也不仅仅局限于这么一种，有合适的项目，在公司资金允许的情况下，还可以用参股的方式继续推广淮安银鑫广场模式。
互联网时代，各种颠覆性模式也层出不穷。微信让三大运营商暴跳如雷，淘宝虽说暂时没有把万达逼上绝路但各大卖场日益门可罗雀，国美、李宁已经没落，余额宝开始蚕食银行业的存款，O2O成了最热门的话题。。。，互联网冲击的不仅仅是传统行业和传统产业，对房地产领域又将会带来哪些冲击呢？过去说一日不学习赶不上刘少奇，现在说一日不学习，将不知道怎么死的。
冲击，意味着压力，但同时，冲击也意味着机会。谁掌握了踏浪的技术，谁将傲立潮头。变革，就在这三五年，这是一次极大的机遇，关键看怎么把握。
清华校友会的工作，让我领悟到曾昭五先生力主我接下秘书长这个差事的深意。接手这一年多以来，通过和不同层次的人物打交道和思维的碰撞，一方面自我的认知有了质的飞跃，打开了视野，对咱们的企业的发展也能提升了一个维度进行思考，就是要跟上这个时代，做对社会有益的事业，为股东谋求长远的优良回报。另一方面，很多的项目合作信息和资源源源不断，企业的发展渠道豁然敞开。同时也深深感觉自己各方面存在的巨大差距，所以又报名清华的EMBA继续在职深造，恳望董事会予以理解、支持！
三）把营销作为抓手，为公司各项发展奠定基础
“现金流比利润更重要”。保障健康的现金流，首要是销售、回款。一年来，公司营销活动审时度势、措施得当、效果显著。
合肥和一花园项目根据销售阶段的特点，执行灵活的价格策略和营销推广策略，取得较好的效果。首先根据房源情况制定合理的价格策略，抓住望江西路动工的契机将保留的房源制定台阶突变的价格，推动其他房源的热销。营销推广方面重点突出口碑相传，摈弃高成本的电视、报纸、户外大牌等昂贵的传统媒体，以出租车广告、合房网、地产家居网、短信平台等方式，在保证推广效果的前提下降低营销成本。同时，保持与相关责任部门的多层次、经常性沟通联系，保障工作环节沟通顺畅，保证所有客户的购房流程顺利进行，协调各银行加快放款速度，提高回款数。
淮安银鑫置业项目摒弃了城市开发销售所惯用的手法，采用了走村串巷、逢集赶集宣传等手法，融入当地民俗，最大限度的宣传我们项目。在中秋、国庆等节假日期间，采用放映电影、派发小礼品等形式聚集人气；平时，在各村和街道等地设置代办点。根据农村春节返乡人员较多的关键节点，王维达先生和袁家德先生亲自出马，协助狠抓工程进度和工程质量，在节前返乡流之前突出项目形象，形成冲击力，从而加快房源去化。
洪泽县五丰公馆项目，10月28日，利用项目开工奠基仪式为契机，在项目现场、销售中心现场、洪泽县城区采取演出互动活动、海报派发、宣传车、网络平台、横幅等方式造势宣传，吸引了大量的居民到场并获得了一定的反响，有效得对项目进行了宣传推广，为正式销售前的蓄水做好准备。
四）提升公司形象，打造学习型团队
公司的发展，人是关键要素。公司形象的提升和人的素质提升是今年公司的一项重头工作。以各类学习、培训、交流为抓手，并纳入绩效考核体系，打造学习型团队。
利用职务便利，经常性组织员工参加清华大学、科协等组织的高端讲座、讲课、论坛等，以及其他各类行业和专业培训班，让大家开阔思维，提高创新意识和管理水平。
公司建立了小型图书室，经常性通过OA系统、微信群、QQ群等媒介分享学习材料，组织大家学习和交流。通过命题学习、自选课题学习，分部门交流，全公司汇报交流等多形式，将学习变为一种常态。
9月底，公司网站正式上线试运营，安排专人负责，不断更新和丰富网站内容。经过一个月的试运营，网站的两个域名已全面对外正式开放。网站的建立集中记载了公司发展的印记，让公司形象在信息化和互联网时代有一个良好的展示。
五）全方位管理水平提升，适应公司战略思考 以上OA系统为契机，公司全面梳理、完善了各项管理制度，使管理工作更加细致科学：组织结构更加优化，人力资源配置更加合理，财务状况更加稳健，工程管理更加精细，后勤服务保障更加科学人性化，完成公司工会、党支部和团支部的换届工作，全面适应公司战略发展需要。
1、优化公司组织结构
8月，公司成立产品研发部，专门负责公司项目的成本及利润概算，负责产品研发和市场、客户分析，负责规划、施工图纸设计及项目前期报建等工作，优化了公司组织结构。
2、规范人力资源管理工作
改变了以往模糊的人力资源管理方式，通过制度化、透明化，提供公平的竞争机会和发展平台，以吸引和留住了优秀人才。
8月以来，综合业务部利用多种招聘手段，收集招聘信息，初步筛选后经公司招聘小组考核、面试，先后完成7个岗位的招聘，已有5人成为正式员工。
3、业务部门强化管理意识
通过学习，员工的向心力和管理能力得到显著提升。通过制度规范，员工的行为意识得到加强。通过领导和部门负责人的以身作则，全员的工作风气焕然一新。
2013年，财务管理加强内控，OA系统流程表单大大提高了办公效率，完善各项业务的职责划分。
工程管理克服点多、面广、程序繁琐的困难，以预案为抓手，提前预控。并经常召开各类会议分析、总结、修正预案，较好的完成了年初制定的计划任务。
新设立的产品研发部，根据公司赋予的职能，短时间内就走上了正轨，各项工作紧锣密鼓的展开。
4、信息化建设助推公司行政管理高效运营
8月公司正式启动OA办公系统，实现日常办公的无纸化、移动化和标准化，极大的提高了办公效率、降低了行政成本。
5、工党团组织换届增强团队凝聚力
2013年是公司工会、党支部和团支部届满换届的年份，9月，公司工会、党支部、团支部分别按照各自章程和上级组织要求，顺利完成了换届工作。新一届工会委员会、党、团支部的成立将进一步提高员工对公司的归宿感和凝聚力，对公司发展起到积极的推动作用。
三、2014年工作打算
一）对2014年和今后一段时间的行业思考
中共十八届三中全会为中国经济社会的发展勾勒出了路线图，目前各项解读众说纷纭，我们经营团队也在认真思考。对行业的发展，归纳出下面几条：
第一、经济基本面不会有大的波动；
第二、虽然农村土地流转改革提上日程，官员考核体系不再唯GDP论英雄，但是，古代的货币与贵金属挂钩，近代货币与贵重金属脱钩后，货币的信用靠什么来支撑呢？大致是两种方式：落后国家靠资源，发达国家靠技术。而人民币的货币属性决定了现阶段和今后很长一个阶段将仍然与土地挂钩。49年到87年，人民币发行的基础是粮本位，87年深圳拍卖出让第一块土地，标志着人民币的发行基础转变为土地本位。土地是支撑人民币信用的基础，房地产又是支撑土地市场与土地财政的基础。没有房地产市场就没有土地市场与土地财政。那么，房地产这面红旗还能扛多久？未来8-10年内，刚性需求还有较大的潜力。
第三、房地产因为它的不动产属性，决定了不同地域的千差万别。中国的土地上存在了太多的不一致性，不能因为
一、二线城市感冒就认为全国都生病了，每个地区经济发展的不同阶段对房地产的发展匹配程度也不一样。现阶段，后发地区，比如中国的中西部和安徽的北部县市，房地产才刚刚起步，巨大的刚性需求还没有被充分释放，改善型和投资性需求也受到了非常大的压抑，在这些地区，房地产依然大有可为。
但是，传统的开发模式向后发地区简单再复制，将无助于企业盈利和规避风险。粗放式开发已难以为继，电商的快速崛起为传统开发模式带来了极大的挑战，“创新”、“跨界”将是适者生存的基本准则，墨守成规者，将会面对市场的无情。
二）2014年几项重点工作 1，和一花园竣工清盘决算
明年7月，和一花园将全部交付，清盘工作年内完成。涉及到大量的财务、法律、税收、资产等工作，也是2014年公司的头等大事。
2，淮安之银鑫广场一期销售、交房，二期动工、销售；洪泽项五丰公馆目施工、销售；
计划7月银鑫广场一期交付并基本售罄，二期四月份动工、十月份销售。
五丰公馆桩基已经动工，春节后土方开挖，计划六七月份开始面市销售。销售创新是五丰公馆的一项重头戏。
3，灵璧项目动工、销售；
春节前将第一块土地挂牌，“快”字是该项目的突出特色，围绕“快”字，调动全公司一切积极因素，整合产业链合作资源，规划、设计、施工、营销等关键环节提前谈判，提早整合他人的智慧、他人的资金、他人的管理为我所用，分担项目风险，不以利润最大化为出发点，以快速周转、薄利多销为项目特点。
4，储备项目跟进，综合条件成熟一个运作一个
力争在灵璧项目之外，再寻求5万㎡开工量。
5，加强学习型团队建设，加强管理模式创新，融资模式创新，适应发展需要
6，对物业公司进行革新，倡议物业“品牌发展年”。
物业的发展面临了一个瓶颈，尤其是人才的瓶颈。微赢是建立在压缩用工成本的前提下形成的，健康持续发展难度很大。
拟以“品牌发展年”为抓手，对照所辖各小区的服务标准规范找差距，会诊存在的问题，把骨干员工送出去培训、交流。在全面提升管理服务水平的要求下，向管理要效益，以效益促员工待遇提升，以待遇提升促优秀物管人才的引进。
抓物业的品牌，增加新上项目的卖点。必要时，房产公司通过营销经费予以一定的支持。
三）2014年工作量化目标
1，完成施工面积：28.8万㎡，其中：
新开工面积：16.6万㎡（银鑫二期1.9万㎡，灵璧10万㎡，待寻项目5万㎡）
结转面积：11.9万㎡
竣工面积：9.1万㎡（和一花园7.7万㎡，银鑫一期1.4万㎡）
2，完成销售收入：3亿元，其中实现销售回款2.9亿元 其中：
和一花园：销售3000万元，回款1.1亿元
银鑫广场：销售3500万元，回款2500万元
五丰公馆：销售3500万元，回款3000万元
灵璧项目：销售2亿元，回款1.25亿元 3，缴税：8000万元 4，完成融资：6000万元
5，实现投资：3亿元（含各项目施工方垫资6000万元以上） 6，实现利润：8000万元
四、项目储备概况（另附） 1，灵璧项目 2，岗集项目 3，六安项目 4，宿州项目 5，洛阳项目
6，北京项目（暂停中） 7，望园14#项目（已终结） 8，肥东白龙农林项目
9，新疆阜康项目（已暂停） 10，桂林阳朔项目（已终结）
2013年12月20日
人人范文网 m.inrrp.com.cn 手机版