市场调研实践报告中小型企业
2020-03-02 05:16:20 来源：范文大全收藏下载本文
企业概况
企业名称：柏林食品有限公司
企业负责人：刘国强
企业性质：中小型加工企业
企业年销售额：10 000万
企业职工人数：320人
主要产品：饼干、汉堡以及蛋黄派三类方便食品
企业职能部门：财务部人事部企划部技术部销售部
该企业的经营以环保绿色食品，倡导健康营养的新理念。公司于1995年成立，推行方便快捷的绿色食品为主要经营特色，在价格策略方面，起初采用的是目标定价策略，经过小段时间的尝试，由于所处的市场环境和当地消费观念等原因，及时调整策略，多以满意定价策略为主，根据市场出现的相同或相似的绿色食品的价格水平定价，所谓随行就市定价策略。力求获得更多的市场
企业的销售渠道，主要有三种方式，其中主要是批发市场辐射，和第二销售方式，直销和平台销售；
公司是高新技术企业，由于企业的性质，是生产加工企业；高新技术企业的会计核算是按照工业企业会计。财务部门，即会计部门。该部门共6个人，出纳（现金管理）、库管（物资管理）、费管（成本管理）、审核、记账、报表（综合管理）以及一位会计主管。会计部门采用的是工业核算体系，工业企业和商业企业不同之处主要在于工业企业要生产产品，所以就要进行产品成本的计算；企业生产经营活动分为供应、生产、销售三大环节，其中生产环节为组织产品生产所发生的直接材料、直接人工和制造费用，按产品对象形成产品生产成本。而生产成本是生产加工企业的主要核算科目；产品制造成本核算的准确与否，直接影响到产品销售成本结转的正确性，进而影响当期的会计利润和应纳税所得额。因此，制造成本的审查以及企业所得税纳税审查的也是至关重要的。人事部门，主要对企业的人事进行合理配置以及对人员素质的选择，由于加工企业更注重的是人员技术的培训和爱岗敬业的素质。所以，该部门的工作量职责就是培养出专业的人员，大多数员工的素质都较高，这是因为企业文化对员工人文素质的优化；形成了企业内部的凝聚力。由此而言，这个部门的工作量并不是很大，而该公司的人事调动一般成周期性的变化，只在流动性很大的季节才会有大量人事变动，例如，年末等季节性的资源流动。企划部门，人员由7个人组成，主要负责产品的策划、市场销售策划 和广告宣传策划。而这里面长期性的工作大的季节性的促销。公司成立这5年来，由于市场的特殊性，主要以二级城市，及周边小镇为主，消费并不比一级城市，所以，企业致力于打造出物美价廉的产品形象，来获得更多的市场份额，而大多数的手段采用的就是促销。同样，对于加工企业而言，技术是控制整个生产的重要环境，去年2009年引进了高新设备，自动化一条线管理，增加了员工对技术含量的要求，同时，也减少了工作量。目前技术部门有员工30多人，带领着200名员工，及时对人员进行培训，适应企业的工作，提高了工作效率。销售部门，是企业最关键的一个部门，因为生产出来的
产品只有通过他们才能真正实现其价值，同时，该部门也是给企业提供信息的重要部门，市场的需求是销售部门最了解的，由于企业的性质，该部门面对经销商，和经销商反映的市场需求信息也是最直接最清晰的，目前销售部门有30多人组成。
各个部门的联系都是很紧密的，缺少任何一个部门，企业都是无法正常运行。由于2009年是很坎坷的一年，中小型企业受金融危机的影响最大，有许多企业在这场暴风中倒闭，柏林在这场较量中坚持了下来，随着经济的回暖，生产状况在逐渐好转。
通过这次实践调查，让我真正了解了一个产品生产加工到消费者手里的全过程，同时也对企业的经营管理系统有了很深的了解，各个部门的具体工作内容和详细的工作流程。并从中学到了一个企业文化对企业的整个文化氛围的影响，以及各个部门的协调合作对企业的重要性。在这之中，也找出了部分不足之处，就是企业管理内部的管理，结合课本的知识和在网上收集的资料，自己分析了些：
伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。
为什么会出现这样的问题呢?从以下几个具体事例也许能窥见公司的人力资源管理和员工激励方面存在的问题：
“红包事件”--公司改制时，保留了“员工编制”这一提法(尽管这个“编制”是公司自己定的，而非原来的国家事业单位编制)，这就使公司有了三种不同 “身份”的员工，即“工人”、“在编职工”和“特聘员工”。其中，“工人”是通过正规渠道雇佣的外来务工人员；“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的；“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。一次，公司在发放带福利性质的奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”所得是“在编职工”的2—3倍。但这件事的实际效果却是大大挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作“自己人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，作为公司的“自己人”，所得数额一定比“特聘员工”更多，自己的辛勤付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。
解决对策
从某种意义上讲，“优秀的机制比所有制更重要”。要使民营企业机制的灵活性充分发挥作用，应从以下几个方面入手：
第一，建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。
第二，关心员工发展和成长，引入员工“职业生涯设计”等导向机制。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件，这样既可以提高员工工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感。对于一部分高级人才，可以用“期权制”等方式来处理他们与企业的关系，这将有利于企业的长期稳定、发展和壮大。
第三，充分认识和利用非正式组织，增强企业活力。作为中小型企业，它的一切资源都很有限，因此，领导层在关心工作的同时，必须高度重视人际关系。这样可以利用客观存在的非正式组织，达到个人目标与组织相统一的目的，以便使企业最终成为低工作、低关系的成熟型组织。
第四，建立沟通与反馈机制。从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织 “能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。
这次社会实践让我收获了很对，对企业内部管理和控制有了更进一步的了解，尤其对企业的内部控制，内部控制是一个有机的系统，包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。因而，中小企业要加强内部控制，需要结合自身特点，从这三个方面着手，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制，是能高效率实现企业战略目标的有效方式。明确控制目标，前提是科学地制定目标。依据企业战略目标制订公司年度计划，并将其细分至相关部门，确定产品（技术）、销售、生产、成本、工资、费用、利润、资金等各项部门子计划，各部门再据以制定更详细的目标，如销售分解至片区落实到业务员、成本分解至生产工序落实到班组、费用包干至部门落实到项目等等也是至关重要的。
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