让步方式案例
2020-03-03 05:06:30 来源：范文大全收藏下载本文
四：中日汽车索赔案例
我国从日本 S 汽车公司进口大批 FP 货车，使用时普遍发生严重质量问 题，致使我国蒙受巨大经济损失．为此，我国向日方提出索赔。 谈判一开始，中方简明地、指出了 FP货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反应． 中 方在此虽然只字未提索赔问题，但已为索赔说明了理由和事实根据（展示了中方 谈判威势）日方对中方的这一招早有预料， 货车的质量问题是一个无法回避的事实，日方无心在这一不利的问题上纠缠．日方为避免劣势，便不动声色地说： “是的，有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎， 电路有故障，铆钉震断，有的车架偶有裂纹． ”中方觉察到对方的用意，便反驳 道： “贵公司代表都到现场看过，经商检和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是 剪断，车架出现的不仅仅是裂纹，而是裂缝、断裂！而车架断裂不能用„有的‟ 或„偶有‟ ，最好还是用比例数据表达，更科学、更准确……”（中方使用针锋 相对策略，针对日方对于货车质量的描述，逐一予以驳回， 相对策略，针对日方对于货车质量的描述，逐一予以驳回，进而坚持自己立场 的毫不客气的做法。 ） 的毫不客气的做法。 日方淡然一笑说： “请原谅，比例数据尚未准确统计．“那么，对货车质量 ” 问题贵公司能否取得一致意见？” 中方对这一关键问题紧追不舍．日方转了话题，答非所问．(日方使用声东击西策略，有意识地将货车 ． 日方使用声东击西策略， 质量问题引导到中国道路问题上，故作声势，想转移中方注意力， 质量问题引导到中国道路问题上，故作声势，想转移中方注意力，以求实现自 己的谈判目标。 )中方立即反驳： 诸位已去过现场， “ 这种说法是缺乏事实根据的． ”日方： “当然，我们对贵国实际情况考虑不够……” “不，在设计时就应该考虑到中国的实际情况， 因为这批车是专门为中国生产的． 中方步步紧逼。 ” 日方步步为营， 谈判气氛渐趋紧张．中日双方在谈判开始不久，就在如何认定货车质量问题上陷入僵局．日方坚持说中方有意夸大货车的质量问题： “货车质量的问题不至于到 如此严重的程度吧？这对我们公司来说，是从未发生过的，也是不可理解的． ” 此时，中方觉得该是举证的时候，并将有关材料向对方一推说。日方在中方所提质量问题攻势下，及时调整了谈判方案，采用以柔克刚的手法，(日方使用以柔克刚策略，对于中方拿出的公证结论，日方谈 日方使用以柔克刚策略，对于中方拿出的公证结论，日方谈 日方使用以柔克刚策略 判出现危难局面，采取软的手法来迎接中方硬的态度，要求适当让步， 判出现危难局面，采取软的手法来迎接中方硬的态度，要求适当让步，避免冲 中方硬的态度 )向对方踢皮球， 但不管怎么说， 日方在质量问题上设下的防线已被攻克了． 这就为中方进一步提出索赔价格要求打开了缺口。随即，双方谈判的问题升级到索赔的具体金额上— —报价，还价，提价，压价，比价，中方： “为 了表示我们的诚意， 可以考虑贵方的要求， 那么， 贵公司每辆出价多少呢？” “12 万日元”日方回答． “13.4 万日元怎么样？”中方问． “可以接受” ．日方深知， 中方在这一问题上已作出了让步．于是双方很快就此项索赔达成了协议．日方在 此项目费用上共支付 7.76 亿日元．然而，中日双方争论索赔的最大数额的项目 却不在此，而在于高达几十亿日元的间接经济损失赔偿金．…… 在此之前，中方谈判班子昼夜奋战，液晶体数码不停地在电子计算机的荧光 屏上跳动着，显示出各种数字．在谈判桌上，我方报完每个项目的金额后，讲明 这个数字测算的依据，(中方做好谈判信息的收集，以数据说道理，厚积薄发.) 中方做好谈判信息的收集，以数据说道理，厚积薄发.中方做好谈判信息的收集 在那些有理有据的数字上，打的都是惊叹号．最后我方提出间接经济损失费 70 亿日元！ 日方代表听了这个数字后， 惊得目瞪口呆， 老半天说不出话来， 连连说： “差 额太大，差额太大！ ”于是，进行无休止的报价、压价． “贵国提的索赔额过高， 若不压半，我们会被解雇的．我们是有妻儿老小的……”日方代表哀求着．老谋 深算的日方主谈人使用了哀兵制胜的谈判策略。(日方使用苦肉计，率先忍让诉 日方使用苦肉计，率先忍让诉 日方使用苦肉计 说自己的困境来博取同情，迷惑对方，试图达到自己的最终的。)“贵公司生产 说自己的困境来博取同情，迷惑对方，试图达到自己的最终的。 达到自己的最终的 如此低劣的产品， 给我国造成多么大的经济损失啊！ 中方主谈接过日方的话头， ” 顺水推舟地使用了欲擒故纵的一招： “我们不愿为难诸位代表，如果你们作不了 主，请贵方决策人来与我们谈判． (中方使用欲擒故纵策略，将自己的急切心 ” 中方使用欲擒故纵策略， 中方使用欲擒故纵策略 情掩盖起来，表达对日方的理解并表现出不在乎谈判的推延和对手替换， 情掩盖起来，表达对日方的理解并表现出不在乎谈判的推延和对手替换，想使 对方急于谈判，主动让步，从而实现先“ 对方急于谈判，主动让步，从而实现先“纵”后“擒”的目的的策略。) 的目的的策略。 双方各不相让，只好暂时休会．这种拉锯式的讨价还价，对双方来说是一 种毅力和耐心的较量．因为谈判桌上，率先让步的一方就可能被动． 随后，日方代表急用电话与日本 S 公司的决策人密谈了数小时．接着谈判重 新开始了，此轮谈判一接火就进入了高潮，双方舌战了几个回合，又沉黙下来。 此时，中方意识到，己方毕竟是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂，就会使 己方获得的谈判成果付诸东流；而要诉诸法律，麻烦就更大。为了使谈判已获得 的成果得到巩固，并争取有新的突破，适当的让步是打开成功大门的钥匙。中方 主谈人与助手们交换了一下眼色，率先打破沉默说：(中方采取适当让步策略 当谈判陷入僵局时，避免谈判破裂前功尽弃，率先让步来争取主动即 当谈判陷入僵局时，避免谈判破裂前功尽弃，率先让步来争取主动即。)“如果 贵公司真有诚意的话，彼此均可适当让步。”中方主谈为了防止由于己方率先让 步所带来的不利局面，建议双方采用“计分法”，即双方等量让步。“我公司愿 意付 40 亿日元。”日方退了一步，并声称：“这是最高突破数了。”“我们希 望贵公司最低限度必须支付 60 亿日元． ”中方坚持说．这样一来，中日双方各自 从己方的立场上退让了 10 万日元．双方比分相等．谈判又出现了转机．(中方采 取以退为进策略，先让一步，顺从对方，让日方先报价，然后再趁机提高金额 取以退为进策略)。双方界守点之间仍有 20 亿日元的逆差．几经周折，双方共同接受了由双方最后报价 金额相加除以 2，即 50 亿日元的最终谈判方案．除此之外，日方愿意承担下列 三项责任：
1、确认出售给中国的全部 FP 型货车为不合格品，同意全部退货更换新车
2、新车必须重新设计试验，精工细作并制作优良，并请中方专家检查验收；
3、在新车未到之前，对旧车进行应急加固后继续使用，日方提供加固件和加固 工具等． 一场罕见的特大索赔案终于公正的交涉成功了！
启示
1、在实际的谈判中，应根据实际情况运用多种谈判的策略，随机应变。
2、谈判人员必须具有健全的心理素质，较高的知识水平、交际能力和坚强的意 志力，能够遇事不惊，不卑不亢，灵活变通。
3、在谈判前必须做好充足的信息收集， 有理有据， 提高己方谈判的优势和实力。
4、刚柔相济在谈判中，谈判者的态度既不能过分强硬，也不可过于软弱，前者 容易刺伤对方，导致双方关系破裂，后者则容易受制于人，而采取“刚柔相 济”的策略比较奏效。
5、留有余地在谈判中，如果对方向你提出某项要求，即使你能全部满足，也不 必马上做出答复， 而是先答应其大部分要求， 留有余地， 以备讨价还价之用。
6、以退为进让对方先开口说话，表明所有的要求，我方耐心听完后，抓住其破 绽，再发起进攻，迫其就范。有时在局部问题上可首先做出让步，以换取对 方在重大问题上的让步。
7、相互体谅谈判中最忌索取无度，漫天要价或胡乱杀价，使谈判充满火药味和 敌对态势，谈判双方应将心比心，互相体谅，可使谈判顺利进行并取得皆大 欢喜的结果。
8、当谈判陷入僵局时，如果对双方的利益所在把握得恰当准确，那么就应以灵 活的方式在某些方面采取退让的策略，去换取另外一些方面的得益，以挽回 本来看来已经失败的谈判，达成双方都能接受的合同。不能忘记坐到谈判桌 上来的目的毕竟是为了成功而非失败。
一： 买方：您这种机器要价750一台，但我刚才在其他店看到同样的机器标价才为680元，无论质量、款式、功能都一样，为什么在价格上相差那么多呢？（采用了利用竞争的策略来给对方施加压力）
卖方：如果您诚心买的话，680元可以成交。
买方：如果我是批量购买，一次买35台，难道就不能再便宜一点吗？
卖方：好吧，我们每台给予60元的折扣。
买方：但是我们现在资金紧张，可不可以先买20台，3个月后再买15台。
（卖主犹豫了一会，因为只买20台折扣是不会这么高的，但他想到最近几个星期不太理想的销售状况，还是答应了） 买方：那么您的意思是以620元的价格卖给我们20台机器？ （卖主点点头）
买方： 620元？凑个整儿吧，600元一台，计算起来也省事，干脆利落，我们马上成交。
（卖主想反驳，但是“成交”二字对他颇有吸引力，他还是答应了。）
买主的策略生效了，他把价格从750元一直压到600元，压低了20% 该策略属于“步步为营”的让步策略。称职的谈判者善于适时适量的让步，也善于向对方施加压力，迫使对方让步，比较理想的方法是一种步步为营的蚕食策略。即“意欲取其尺利，则每次谋其毫厘”。
好处：它每次要求的让步幅度很小，对方在心理上很容易接受，在不经意中，对方就作出了让步。即使经过经过多次让步后仍未实现自己预定的计划，但已经从这许多次让步中得到了很大的实惠，甚至，这种促使对方让步的方式往往能突破自己的预想，对方的让步结果常常出人意料的好。
二：
我国某冶金公司要向美国购买一套先进的组合炉，派一高级工程师与美商谈判，为了不负使命，这位高工作了充分地准备工作，他查找了大量有关冶炼组合炉的资料，花了很大的精力对国际市场上组合炉的行情及美国这家公司的历史和现状、经营情况等了解的一清二楚。谈判开始，美商一开口要价150万美元。中方工程师列举各国成交价格，使美商目瞪口呆，终于以80万美元达成协议。当谈判购买冶炼自动设备时，美商报价230万美元，经过讨价还价压到130万美元，中方仍然不同意，坚持出价100万美元。美商表示不愿继续谈下去了，把合同往中方工程师面前一扔，说：“我们已经作了这么大的让步，贵公司仍不能合作，看来你们没有诚意，这笔生意就算了，明天我们回国了”，中方工程师闻言轻轻一笑，把手一伸，做了一个优雅的请的动作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些着急，甚至埋怨工程师不该抠得这么紧。工程师说：“放心吧，他们会回来的。同样的设备，去年他们卖给法国只有95万美元，国际市场上这种设备的价格100万美元是正常的。”果然不出所料，一个星期后美方又回来继续谈判了。工程师向美商点明了他们与法国的成交价格，美商又愣住了，没有想到眼前这位中国商人如此精明，于是不敢再报虚价，只得说：“现在物价上涨的利害，比不了去年。”工程师说：“每年物价上涨指数没有超过6%。余年时间，你们算算，该涨多少？”美商被问得哑口无言，在事实面前，不得不让步，最终以101万美元达成了这笔交易.
案例分析
对于这个案例，明显的可以看出，中方工程师对于谈判技巧的运用更为恰当准确，赢得有利于己方利益的谈判结果也是一种必然，下面我分别从中美各方谈判人员的表现来进行分析：
首先，从美方来看。可以说存在以下这么几个问题，或者是其谈判败笔所在。
1． 收集、整理对方信息上没有做到准确，详尽，全面。从文中来看，重要的原因可能是：没有认清谈判对象的位置。美商凭借其技术的优势性以及多次进行相类似交易的大量经验，轻视对手，谈判前就没有做好信息收集工作，于是在谈判中步步在对方大量信息的面前陷于被动，一开始就丧失了整个谈判的主动权。
2． 谈判方案的设计上，没有做到多样与多种。在对方的多次反击中，仓促应对。针对其谈判方式设计的单一化，估计有着以下几个原因：（1）过早的判定问题，从文中可推测出，美方一开始就认为此行不会很难，谈判结果应该是对己方利益更有利；（2）只关心自己的利益，美方以其组合炉技术的先进为最大优势，铁定会卖个高价，但并未考虑到中方对此的急迫需求与相应的谈判准备，在对方信息攻击下，频频让步。
3． 在谈判过程中，希望用佯装退出谈判以迫使对方做出让步，无奈在对方以资料为基础辨别出其佯装的情况下，该策略失败。
其次，从中方来看，胜利的最关键一点在于对对方信息充分的收集整理，用大量客观的数据给对方施加压力，从收集的内容可看出，不仅查出了美方与他国的谈判价格（援引先例），也设想到了对方可能会反驳的内容并运用相关数据加以反击（援引惯例，如6%），对客观标准作了恰到好处的运用。真可谓做到了中国古语所说，“知己知彼，百战不殆”。当然。除这个原因外，中方的胜利还在于多种谈判技巧的运用：（1）谈判前，评估双方的依赖关系，对对方的接收区域和初始立场（包括期望值和底线）作了较为准确的预测，由此才能在随后的谈判中未让步于对方的佯装退出。（2）谈判中，依靠数据掌握谈判主动权，改变了对方不合理的初始立场。（3）在回盘上，从结果价大概处于比对方开价一半略低的情况可推测，中方的回盘策略也运用的较好。
总结：商务谈判中的各种技巧，对于在各种商战中为自己赢得有利位置，实现自己利益的最大化有着极其重要的作用，但我们也要注意的是，技巧与诡计、花招并不相同，前者要求的是恰如其分，既要赢，也要赢得让对方心服口服，赢得有理有据。只有这样，对于谈判技巧的运用，才是真正的游刃有余。
三：
某中国公司与一个日本公司，围绕进口农加工机械设备，进行了一场谈判。 谈判一开局，按照国际惯例，首先由卖方报价。首次报价为1000万日元。（这一报价离实际卖价偏高）
由于中方事前已摸清了国际行情的变化，深知日方是在放“试探气球”。于是中方直截了当地指出：这个报价不能作为谈判的基础。日方对中方如此果断地拒绝了这个报价而感到震惊。他们分析，中方可能对国际市场行情的变化有所了解，因而已方的高目标恐难实现。于是日方便转移话题，介绍起产品的特点及其优良的质量，以求采取迂回前进的方法来支持已方的报价。但中方一眼就看穿了对方在唱“空城计”。
在谈判之前，中方不仅摸清了国际行情，而且研究了日方产品的性能、质量、特点以及其他同类产品的有关情况。于是中方运用“明知故问，暗含回击”的发问，不动声色地说：“不知贵国生产此种产品的公司有几家？贵公司的产品优于A国、C国的依据是什么？”中方话未完，日方就领会了其中含意，顿时陷于答也不是、不答也不是的境地。但他们毕竟是生意场上的老手，其主谈人为避免难堪的局面借故离席，副主谈也装作找材料，埋头不语。过了一会儿，日方主谈神色自若地回到桌前，因为他已利用离席的这段时间，想好了应付这一局面的对策。果然，他一到谈判桌前，就问他的助手：“这个报价是什么时候定的？”他的助手早有准备，对此问话自然心领神会，便不假思索地答道：“以前定的。”于是日方主谈人笑着解释说：“唔，时间太久了，不知这个价格有否变动，我们只好回去请示总经理了。”老练的日方主谈人运用“踢皮球”战略，找到了退路。
第二轮谈判开始后，双方首先漫谈了一阵，调节了情绪，融洽了感情，创造了有利于谈判的友好气氛。之后，日方再次报价：“我们请示了总经理，又核实了一下成本，同意削价100万日元。”同时，他们夸张地表示，这个削价的幅度是不小的，要中方“还盘”。中方认为日方削价的幅度虽不小，但离中方的要价仍有较大距离，马上还盘还很困难。 “还盘”多少才是适当的，中方一时还拿不准。为了慎重起见，中方一面电话联系，再次核实该产品在国际市场的最新价格，一面对日方的二次报价进行分析。
（根据分析，这个价格，虽日方表明是总经理批准的，但根据情况看，此次降价是谈判者自行决定的。由此可见，日方报价中所含水分仍然不小，弹性很大。）中方确定“还盘”价格为750万日元。日方立即回绝，认为这个价格很难成交。中方坚持与日方探讨了几次，但没有结果。鉴于讨价还价的高潮已经过去，因此，中方向对方指出：“这次引进，我们从几家公司中选中了贵公司，这说明我们成交的诚意。此价虽比贵公司销往C国的价格低一点，但由于运往上海口岸比运往C国的费用低，所以利润并没有减少。另一点，诸位也知道我有关部门的外汇政策规定，这笔生意允许我们使用的外汇只有这些。要增加，需再审批。如果这样，那就只好等下去，改日再谈。”中方主谈人接着说：“A国、C国还等着我们的邀请。”说到这里，中方主谈人把一直捏在手里的王牌摊了出来，恰到好处地向对方泄露，把中国外汇使用批文和A国、C国的电传递给了日方主谈人。
日方见后大为惊讶，他们坚持继续讨价还价的决心被摧毁了，陷入必须“竞卖”的困境；要么压价握手成交，要么谈判就此告吹。日方一时举棋不定，握手成交吧，利润不大，有失所望；告吹回国吧，跋山涉水，兴师动众，花费了不少的人力、物力和财力，最后空手而归，不好向公司交代。这时，中方主谈人便运用心理学知识，根据“自我防卫机制”的文饰心理，称赞日方此次谈判的确精明强干，中方就只能选择A国或C国的产品了。
日方掂量再三，还是认为成交可以获利，告吹只能赔本。因此最后谈判就在中方的价格下成交了
分析：
在谈判一开始，日方把握有一定的主动权，并且很想试探中方代表的态度和水平。日方一开始报出高价，如果中方不了解谈判当时的国际行情，就会以此作为谈判的基础，那么，日方就可能获得厚利；如果中方不能接受，日方也能自圆其说，有台阶可下，可谓进可攻，退可守。但由于中方已经通过丰富的信息渠道掌握了行情，所以这一招，日方并没有占到便宜。
于是日方将话题转移到了质量上，这种做法既回避了正面被点破的危险，又宣传了自己的产品，还说明了报价偏高的理由，可谓一石三鸟，潜移默化地推进了已方的谈判方案。他们实际是在引导中方的看法。但中方一连串的问句发挥了作用：其一，中方非常了解所有此类产品的有关情况；其二，此类产品绝非你一家独有，中方是有选择权的。中方点到为止的问话，彻底摧毁了对方“筑高台”的企图。
在日方出于尴尬的境地时，中方便采取了化解僵局的方法，主动提出“休会”，给双方以让步的余地，这也要谈判有了继续进行的可能，。中方深知此轮谈判不会再有什么结果了，如果追紧了，就可能导致谈判的失败。而这是中日双方都不愿看到的结局可以看出，给对方留颜面是很重要的。
第二轮，但日方让步后，中方并没有马上还盘，因为还盘就是向对方表明已方可以接受对方的报价。在弄不清对方的报价离实际卖价的“水分”有多大时就轻易“还盘”，往往造成被动，高了已方吃亏，低了可能刺激对方。所以中方在确定了对于自己比较有利的合理价格后，又与对方进行磋商。在遭到回绝后，中方马上告诉了日方关于与其它厂商合作的意向，旨在向对方表示已方对该谈判已失去兴趣，以迫使其做出让步。并且日方也因此会感到自己在谈判中已经处于劣势，已经由合作伙伴变成了一个没有竞争力的选择之一，这是对于谈判者自信的极大的打击，这时候日方提出了最终的成交，也就是水到渠成的事，因为通过分析他已经知道谈判破裂唯一的损失家将是自己。
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