责任文化建设20问
2020-03-03 06:22:48 来源：范文大全收藏下载本文
责任文化建设20问
来源：test 发布人： 周骅 发布时间：2014-09-04 访问量:107 收藏 打印
前 言
交通银行2006—2008年企业文化建设纲要已经颁布，以责任文化为核心的企业文化建设已在全行展开。为了使全行员工能全面准确地学习《纲要》，认知、认同责任文化，自觉地实践责任文化的各项要求，我们编辑了这本小册子，就大家比较关注的一些问题作些简要解答，仅供学习参考。
企业文化部
2006.6
责任文化建设20问
1、什么是企业文化？
企业文化是现代企业管理的理论和管理哲学。
作为一种自然文化现象，企业文化是随着企业的诞生而出现的，有企业，就有企业文化。但是，作为一种有意识的、自觉的管理实践，企业文化则出现在二次大战后的日本，作为一种系统的现代企业管理理论，则创建于20世纪80年代的美国。
20世纪70年代初，美国在石油危机的冲击下，经济出现停滞，竞争力大受削弱。而日本经济发展的速度却十分惊人。美国学者为了揭开日本经济迅速增长的谜底，纷纷到日本的企业进行考察，寻找日本经济成功的秘密。他们把日本与美国的管理模式进行了系统分析研究总结，于80年代初先后推出了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》、《西方企业文化》（又译为《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》）、《寻求优势——美国最成功公司的经验》四本管理学著作，标志着企业文化理论的诞生。 受国际上企业文化研究热潮的影响，我国在上世纪80年代的中后期正式引进了企业文化这个概念。国内学者就企业文化的争论很多，但一般认为企业文化是企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。物质文化包括象征物、企业英雄、企业故事、环境布置；行为文化包括活动、仪式、日常行为；制度文化包括规范、制度、流程；精神文化包括使命、愿景、价值观等。在企业文化的结构体系中，物质文化处于表层，行为文化处于浅层，制度文化处于里层，精神文化处于核心层。
总之，企业文化是现代企业的一种管理思想和管理理论。我们现在经常讲的企业文化，是从管理学意义上讲的，而不是企业中自然生成的自发文化。
2、为什么大多数企业都热衷于企业文化建设？
1980年秋，美国《商业周刊》首先使用企业文化这个概念后，企业文化就成了企业管理的热点。企业文化热之所以会风靡全球，关键是这一理论在人性假设上的相对合理性和进步性。
任何企业的管理首先是对人、财、物的管理。而对人的管理又是第一位的。怎样看待人，是不同的管理理论的主要分水岭。企业文化理论实现了人性假设中从物化人→经济人→社会人→复杂人→文化人的超越，认为“人才是企业的根本”。文化管理就是要在企业内部创造宽松的环境，形成一种“以人为主”的价值观念和行为规范，将企业的员工都作为有思想有感情的人来看待，尊重其人格，尊重其创造性，尊重其劳动，使每一个企业员工都感受到一种精神支柱和集体文化氛围的存在，从而在思想上归属于企业，在感情上依附于企业，发挥自己的潜能，为企业多做贡献，实现自己的价值，达到企业与员工的“双赢”。 企业文化管理的核心是信任型管理，是先进企业的发展趋势，是对以怀疑为出发点的传统约束型管理的超越。这种超越集中地表现为企业文化所表现出的现代社会以人为本、强调认同、强调信任的时代特征。
3、企业文化的自发与自觉是什么意思？
企业文化是一个由自发走向自觉地发展过程,任何一家企业的企业文化，都有一个由幼稚走向成熟的过程。
自发的企业文化是指没有进行系统概括的自然文化现象。一些零星的理念在企业的经营管理中自发地、非正式地发挥着作用。员工虽然有实际感受，但很少对此作理性的思考和审视。
自觉的企业文化是企业领导人为实现企业的发展目标，依据现代企业管理理论，在企业内部积极倡导，并力求员工认知、认同的一种管理思想和管理方式，是一种自觉的文化管理行为。为了提高文化管理的效果，企业领导人对自己的文化理念不断提炼升华，并进行长期的、扎实的组织推进和实践，使企业的各项管理活动协调有序地向前发展。
4、我行企业文化建设经历了怎样的发展历程？
重新组建后的交通银行的企业文化建设，随着企业的发展经历了由自发到自觉，由浅到深不断认识、逐步提高的过程。大致经历了四个阶段。
第一阶段：自发阶段。交行重新组建的初期，我国金融业的态势是几家国有专业银行分工垄断的格局。交通银行面临着夹缝中求生存的艰难局面。面对这种形势，董事会提出了“一流的服务质量、一流的工作效率、一流的银行信誉”的办行宗旨。“三个一流”成为交行塑造企业形象的标准，参与市场竞争的口号。但是，这一阶段还没有引进“企业文化”这个概念，没有在真正意义上认识企业文化及其作用，没有有意识地去建设自己的企业文化体系。 第二阶段：自觉认识阶段。90年代初，我行引进并使用企业文化这一概念，并于1992年在昆明召开了一次企业文化研讨会，但没有形成全行上下共识的成果。1997年，总行举办了首期企业文化培训班，此后，企业文化一词的使用频率开始增多。这一时期，总行领导将交行的企业精神提炼为“艰苦创业、争创一流”，还提出了“不管大、中、小，只要效益好”的经营理念。但是，企业文化理念体系还不完整，也没有具体的部门做归纳整理以及组织推进的工作。
第三阶段：积极建设阶段。2000年以来，随着两级法人改制为一级法人，需要统一的理念来统一全行的意志。特别是“三个代表”重要思想发表后，总行党委按照“三个代表”的要求，明确提出了建设先进的企业文化的要求，推出了《交通银行企业文化基本理念》，重新修订了《交通银行职业道德规范》和《规范化服务标准》，并在全行进行普遍教育。
第四阶段：重塑再造阶段。2004年下半年，随着改革发展的不断推进，蒋超良董事长把交通银行的改革比喻为“凤凰涅槃，浴火重生”。成功引进香港上海汇丰银行作为战略投资伙伴后，交行由国有股份制商业银行转变为国家控股的中外合资金融企业，加之组织架构再造带来了运营模式转变，2005年6月23日在香港成功上市，带来了经营理念、管理方式的变化。产权变革，体制和机制转型，迫切需要文化转型的支撑。为此，总行党委把重构重塑企业文化作为全行15个重点项目之一，给予高度重视。
5、我行企业文化发展的动因是什么？
交通银行企业文化建设的不断发展，是内因和外因相互作用的结果。可以从两个方面来认识。
一方面，竞争态势的逼迫是企业文化发展的外在动因。交行重新组建以后，金融市场已经被分割完毕。交通银行根据业务不受专业分工限制的政策，在没有产品、没有客户的情况下，拉开了与四大专业银行竞争的帷幕。交行人一边开发新业务，一边把自身的特点向社会和客户作充分的表达。以“三个一流”为办行宗旨，以“艰苦创业、争创一流”为企业精神，以“不管大中小，只要效益好”为经营理念的企业文化，既是交行人的誓言，也成了交行人展示自己的公众态度。虽然在夹缝中求生存的日子是艰难的，但交行就像一条鲇鱼一样，使满池的鱼都活跃了起来，金融界从此充满了竞争的活力。
另一方面，管理要求的觉醒是企业文化发展的内在动因。交行组建初期实行两级法人体制的松散管理，使得一些分支行纪律松弛，效率低下，经营粗放，效益流失，违规违纪搞帐外经营的现象屡有发生，导致不良资产的大量出现。这些问题若不能有效解决，交通银行要想生存下去是不可能的。于是，交通银行开始了两级法人到一级法人的体制改革。管理体制的变化，促使管理理念的变革，于是，总行党委及时提出了“建立先进的银行制度、确立先进的经营理念、实行先进的内部管理、创新先进的服务手段、开发先进的人力资源、建设先进的企业文化”的企业发展目标，即我们常说的“六个先进”。
随着改革的不断深化，做大做强，打造中国最有价值的商业银行，建设一流的国际公众持股银行，成了交行人追求的新目标。为此，我行进行了一连串令人目不暇接的改革，财务重组、引进境内外战略投资伙伴、组织架构再造、境外成功上市，向零售银行的战略转型，以及综合化、国际化经营的战略安排等，都提出了企业文化重构重塑的任务。当前，我们正在全力进行责任文化建设，力图使体制转型与文化转型相互适应，相互推动，共同提高，减低改革成本，实现改革目标。
6、为什么说责任文化是对交行优秀文化基因的继承？
任何一家企业的文化再造，都会对文化传统采取扬弃的态度，而不会把澡盆里的孩子和洗澡水一起倒掉。交通银行在企业文化的重构重塑中，对传统文化的优秀基因也采取了继承和发展态度。 清朝末年，为筹集资金收回铁路主权，同时经营邮传部轮、路、电、邮四部开支，办理完全被外国银行把持的外汇汇兑，扶助清政府统一币制，邮传部上书慈禧太后，经同意，设立了交通银行。历史上，交通银行发行货币，代理国库，投资和支持实业，为发展中国近代工业做出了巨大贡献。
20世纪80年代，为了探索中国金融改革之路，国务院决定重新组建交通银行。新组建的交通银行以中华人民共和国历史上第一个具有多个利益和投资主体、按照股份制治理模式进行管理和经营的现代商业银行面貌出现，综合经营，打破垄断，全方位服务，成为银行业改革的领头羊。
21世纪，交行人浴改革之火，以自己的责任感，再开中国金融业改革之先河，以敢于变革的先行者精神书写着新的篇章。
纵观百年历程，历史给予交行的是一种愈久愈厚的企业文化和愈久愈深的历史使命感！交行发展的每一个历史阶段，都肩负着国家的使命，尤其是重新组建以来，交行体现出的敢于改革、勇于创新、诚信重义、稳健经营的责任意识，奋发有为、克难奋进的精神，是交行企业文化的优秀基因。继承并发扬光大这些优秀的文化基因，建设以“责任文化”为核心的企业文化，是交通银行作为一家国际公众持股的现代化商业银行，对国家、对股东、对客户、对员工、对社会的承诺。
7、为什么说建设责任文化是管理实践的内在要求？
企业文化不是一件漂亮的外衣，也不是一杯随时可以用来解渴的水，必须和管理实践密切结合。这一点对银行业尤为重要。因为银行业是一个高风险行业，需要我们以稳健的风格，负责的精神做好每一项工作。从没有一家草率马虎的银行会取得成功。
责任意识是交通银行企业文化的优秀基因，是交通银行企业文化的内核，是保证交行基业常青的关键因素。但是，受传统体制下的官僚主义、市场经济条件下的图利主义的影响，使得责任缺失现象在我行时有表现，严重地影响了交行各项事业的健康发展。例如，2004年财务重组时，我行以账面价值50%的价格，向信达资产管理公司出售了414亿元可疑类贷款，对出售可疑类贷款损失的207亿元人民币和损失类贷款116亿元人民币，进行了一次性集中核销。这些损失，有天灾，更有人祸。这种人祸在文化上的表现就是无责任文化。如：弄虚作假、欺上瞒下，虚报利润，玩数字游戏；推诿扯皮、不愿担责等。这些问题说明建设责任文化的任务并不轻松，要求我们必须把责任意识落实到全行的每一个管理层级，每一个工作岗位上去。
8、为什么说建设责任文化也是社会对交行的期望？
当前，企业公民一词在我们国家比较流行。所谓企业公民，就是每个企业都要承担自己的社会责任。而所谓企业社会责任，是指企业对股东以外的利益相关者的责任，具体是指企业对员工、客户和在经营活动中与之发生各种直接关系的机构（上下游企业）的利益负责，以及对与企业只有间接关系的社会成员（如因环境污染受害的公众）的利益负有责任。
企业必须承担社会责任，是因为企业本身就是社会的构成要素之一，企业利益的实现，靠单纯的市场竞争是不行的，还必须受社会大众利益实现的制衡。企业的财富既取之于社会，又必须回馈于社会。唯利是图，甚至不择手段的企业是难以生存的。
交通银行作为一家在香港主板市场上市的股份制商业银行，着力建设责任文化，把“提供更优金融方案，持续创造共同价值”作为自己的使命。“提供更优金融方案”，表示我们全心全意为客户、为社会提供优质金融服务的态度；“持续创造共同价值”，表示交通银行不仅为股东创造利润，我们追求的是共同价值，满意的客户+满意的员工=满意的投资者，是我们的等式。这既是社会对我们的期望，也是我们对社会的郑重承诺。
9、我行责任文化的主旨是什么？ 员工是交行企业文化的承载者，也是企业文化的改造者。因此，交行把以人为本作为责任文化建设的主旨。
所谓以人为本，即把人作为企业管理的根本出发点，把做人的工作，充分调动人的积极性作为企业文化建设的重要任务。也就是提倡尊重人、相信人、激励人、开发人，使人能动地发挥其无限的创造力。
坚持以人为本的企业文化建设主旨，其主要实践途径体现在四个方面：一是充分重视人，把企业管理的重心转移到如何做人的工作上来，坚决克服管理实践中存在的重经营、轻管理，见物不见人，重物轻人的落后管理方式；二是正确看待人，切实处理好管理者与员工之间的关系，把提高员工的忠诚度作为企业文化建设的重要任务，决不能简单地把员工置于“雇佣者”的地位。三是有效激励人，使人的积极性和聪明才智得到最大限度的发挥，为员工创造良好的工作条件和发挥个人才能、实现个人抱负的条件，完善人才选拔、晋升、培养制度和激励机制，注意满足员工物质和精神上的各种需求。四是全面发展人，重视对员工的培养，提高员工的道德修养，提搞员工的科学文化素质，丰富员工的物质和精神生活，提高员工的综合素质和能力，使员工得到全面发展。
10、我行责任文化的基本内涵是什么？ 交通银行责任文化的内涵主要体现在三个方面：
一是责任意识。责任意识是职业人精神的体现，他要求我们对事业负责，对企业的发展负责。当工作出现纰漏时，要敢于担责，而不是千方百计为自己免责寻找借口。在这个世界上，没有不需要承担责任的工作。一个人的工作岗位越重要，职位越高，权力越大，意味着责任就越重。每个交行人无论职位高低，只要树立起“责任在我”强烈意识，在全行形成“人人都是责任者”的文化氛围和文化自觉，交行的事业将无往而不胜。 二是责任能力。责任是需要能力来支撑的。强烈的责任心和责任意识更多的是对职业人的道德要求。而一个人的成功，不仅仅是要保持强烈的责任意识，还必须努力提高自己的判断力、行动力，让责任心衍生出相应的工作能力。因为责任心不是说出来的，而是做出来的，是用事实来证明，用业绩来体现的。能者上，平者让，庸者下，是以能力为基础的责任文化的必然要求。
三是责任行为。责任意识、责任能力，离开责任行为都是无法体现的。责任文化要求我们首先要积极主动。凡事雷厉风行，“不等、不靠、不要”，抓住机遇，加快发展。其次要科学求实。不急功近利，不弄虚作假，不为长远发展留隐患。再次，要精心细致。要把责任落实在平常工作的点点滴滴中。一个人如果“能长期把平凡的事情做好就是不平凡，能长期把简单的事情做好就是不简单”。要以锲而不舍的精神、坚持到底的信念、脚踏实地的务实态度，自动自发地把“小事”做好，做到底。
11、企业文化与思想政治工作有什么不同?
思想政治工作与企业文化建设在内容上有重合，在目标对象上又相对一致，使得一些同志对二者的关系产生混淆,甚至认为二者是一致的，只不过是在不同的历史阶段叫法不同，在计划经济时期叫思想政治工作，在市场经济条件下叫企业文化。其实，思想政治工作和企业文化有着本质上的差异。
一是学科定位不同。思想政治工作属于政治学的范畴，是为政党建设、政权建设服务的；企业文化属于管理学的范畴，是为企业的内部经营发展服务的。 二是文化地位不同。思想政治工作属于社会主流文化，处于领导地位，决定着企业文化发展的方向；企业文化则属于社会亚文化，必须接受主流文化的指导，并以自己的多样性丰富主流文化，而不得与主流文化相悖。 三是自身特点不同。思想政治工作姓党，是党建工作的有机组成部分。姓共，强调社会财富共有、理想追求共同、发展成果共享；企业文化姓企，是企业管理的手段、方式和理念，强调理念特有、方式特别、成果特享。
12、责任文化怎样才能在实践中落地生根？
这个问题确实很重要。在企业文化建设中，制定一套文化理念体系并非难事。企业文化建设的最大难点在于文化理念能否落地生根，在于理念能否转化为员工的自觉行为。为了防止理念与行为出现两张皮现象，一是要保证文化信息不失真。信息传递的过程中，信号衰减，信息失真的情况会经常出现。为了防止文化信息传导失真，必须建立信息传导反馈机制，使企业文化建设有人管，企业文化理念的传播工作有人做，出现偏差有人纠，争取最大限度的共识，为理念转化为行动奠定基础。二是文化理念要落地。这个地，就是金融市场环境的特殊点、交行管理经验的成功点、优良传统的闪光点、发展过程的主要矛盾点、领导者行为方式和工作作风的独特点、员工心理期望的共识点、未来发展的目标点。要把这几个点聚合在一起，使企业文化理念既有引导力又切实可行。
13、文化力怎样才能变成竞争力？ 文化力转化为竞争力的关键要素在于执行。
企业文化说到底是一种执行文化，文化力必须变为管理执行力。因为文化力与执行力是一体的，或者说企业文化作为一个系统，本身就包含了确立理念，明确规范，操作执行这几个要素，是一个完整的体系。在交行企业文化建设的实践中，要把文化理念转化到具体执行，就必须加强企业文化理念的渗透工作。要坚持把企业文化理念渗透到交行经营管理的方方面面，与经营战略的制定、体制创新、管理变革、市场拓展、以及精神文明建设和思想政治工作结合起来，把它转化、分解、细化为可执行的任务目标、具体规范和标准，以此确保文化的有效实施。同时，要通过营造文化氛围，着力培养群体共同意识；要通过树立企业楷模，使企业文化理念人格化；要通过建立文化利益共同体，使员工与企业共存共荣。 我们只有通过扎实有效的基础工作，使企业文化理念得以强化、固化，并得到有效执行，才能使文化力转化为执行力，执行力转化为竞争力。
14、怎样理解企业文化是“领导人的文化”？
企业文化是“领导人的文化”，这是从企业文化形成机制的角度来讲的。 由于企业文化首先是由企业的领导人所倡导的，领导者的价值观、追求、素质、能力、作风、个性和品格综合体现在文化理念和管理风格之中。在企业文化建设中，他们是倡导者、培育者；在企业文化的实践中，他们是身体力行的率先垂范者；在企业文化的创新与变革中，他们是推动者；在解决企业文化冲突中，他们是主要协调人。日本松下、美国GE、中国海尔的企业文化，都明显地带有松下幸之助、杰克•韦尔奇和张瑞敏的影子。
但是，“领导人的文化”不是企业文化的全部。企业文化是企业全体成员（文化因子）在共同劳动与沟通中形成的共同信念、规则与习惯，企业领导人作为一种特殊的文化因子，尽管在企业文化的整体建设中影响和作用很大，但不可能整体替代，只有“领导人的文化”与员工意识契合的部分，才能升华为企业文化。 在企业文化建设的实践中，没有领导者的积极推动和大力倡导，企业文化是建立不起来的。没有员工的认同和自觉践行，企业文化也是难以发挥作用的。因此，必须坚持上下结合，相互启发，建设同心文化，才是最有效的文化。
15、在企业文化建设中，怎样才能处理好企业文化与部门文化的关系？
所谓部门文化，是指企业中各个职能部门或地处不同地理环境的分支机构所拥有的那种共同的文化现象。随着交行事业的发展，我们正在向“建设价值卓越的一流国际金融集团”的方向发展。作为一家全国性或全球性的金融集团，维系分支机构和子公司的纽带一般有四个：一是资本纽带；二是权力纽带；三是业务纽带；四是文化纽带。在这四个纽带中，文化纽带是最具有韧性的纽带。发展大集团，应该有统一的文化，通过建立坚韧的精神文化纽带，使集团形成价值共同体。 但是，像交行这样一个拥有34家省直分行，多家子公司，分支机构遍布海内外的金融集团公司，在子公司业务有差别，历史文化积淀不一样，领导风格和员工素质各不相同的情况下，过分强调集团文化的统一性，很难建立一个包罗万象的企业文化。
因此，要发挥企业文化的纽带作用，不过分强求文化的铁板一块，而是抓大放小，集团文化具有总体规划性、导向性、包容性，主要在企业使命、基本价值观、企业哲学层面有统一规范的要求，不完全包办代替子公司的企业文化建设。而子公司和分支机构应该具有服从性，不能离开母文化的主线，但同时可在管理理念、工作作风、精神风貌等方面有创新性，从而形成集团企业文化的多层次性和多样性。
16、怎样理解制度管理与文化管理的关系？
制度是“要求成员共同遵守、按一定程序办事的规程。”用老百姓的话说，没有规矩不成方圆。大到一个国家，小到一个企业，都是如此。一套刚性的制度，是管理者的意愿得以实现的基础保证。但是，当制度的内涵没有得到员工的理解和认同时，制度只是管理者的文化，对员工只是一种外在的约束。如果员工对制度理解发生偏差，执行的结果也会大相径庭。
当制度的内涵被员工心理接受，并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。也就是我们常说的制度变为习惯，文化自然形成。这也说明制度和文化是相互依存、相互影响和相互推动的。例如海尔的斜坡球体理论，就是制度管理和文化管理有机结合的典范。海尔的斜坡球体理论大意是说企业如同一个向山坡上滚动的球体，受到来自于市场竞争和内部员工惰性而形成的两个方面的压力，如果没有一个止动力，球体就会下滑，这个止动力就是以制度为基础的各项管理，在此基础上倡导的各种企业文化理念，是爬坡的球体的牵引力，这就是文化管理。
在管理实践中，制度再周延，也不可能凡事都规范到位，我们可以靠卓越的制度管理保证每个员工每天工作八小时，但永远也不可能让员工在八小时内尽心尽力地有效工作，而文化管理可以做到这一点。优秀的企业文化时时处处都对员工起约束作用。
当然，制度永远不能代替文化的作用，但也不要妄想文化管理可以代替制度管理。由于人的价值取向的差异性，对企业目标认同的差异性，要使个体与群体之间达成一致，光靠文化管理也是不行的。实际上，没有制度，即使人的价值取向和对企业目标有高度的认同，也不可能达成行动的高度一致。因此，我们在管理实践中，一定要把制度管理和文化管理有机结合起来。
从交通银行的实际看，表面上我们似乎不缺乏制度，方方面面的规定都有；我们也不缺乏文化，各种理念也有。但是实际上，我们存在着制度与文化的双重缺陷。从制度层面看，有制度，执行不够；有制度，也有漏洞。从文化层面看，有理念，不落地，文化和经营管理实践是两张皮。制度与文化上的双重缺陷，要求我们必须实现双重突破。因此，我们在企业文化建设中，既要扎扎实实地搞好基础管理，强化制度、强化规范，又要不失时机地加强企业文化建设，提升管理的层次和品位。
17、建设责任文化的着眼点是什么？
建设责任文化的着眼点是培养全行员工良好的职业人精神。所谓职业人精神是指一个人对自己所从事的事业的基本态度。一个职业人所从事的工作，可能不是自己喜欢的专业，但是，“我在那个位置上，那里就有我应尽的职责，我就必须认真对待，负责到底。”这是职业人精神的具体体现。 职业人不负责任，是组织的隐患；组织不负责任，是社会的隐患。职业人依靠信誉获得生存和发展，信誉依靠承担责任、履行责任来获得。一个富有责任感的职业人应该明确自己的责任是什么，知道如何履行自己的责任，并努力履行好自己的责任。对工作负责，既是对企业负责，更是对自己负责。我们有些员工由于缺乏职业人精神，工作懈怠，因而连国庆节长假期间下班不关门这样的荒唐事也会发生。结果被新闻媒体曝光，造成了很不好的社会影响。
能力不够，责任心可以弥补；责任心不够，能力无法弥补；能力有限，责任无限。我们交行的每一位员工，都要树立无限责任意识，时时刻刻以高度的职业人精神，关注我们的每一位客户，关注我们的每一笔业务。要能及时发现任何蛛丝马迹般的细微变化，及时采取措施解决可能出现的任何问题。
作为交行人，要提升自己的职业人精神，就要经常扪心自问：“我为交行的发展做了什么？”而不是首先问“交行给了我什么？”作为一个职业人，还要时刻牢记：发现不了问题是可怕的，解决不了问题是可悲的，而不去解决问题是可耻的。
18、我行责任文化建设的预期目标是什么？ 交行责任文化建设的预期目标是着力实现四个转变。
一是实现从无责任文化到责任文化的转变。建设责任文化，是企业健康发展的基本保证。要通过责任文化建设，改变管理运营流程不规范，执行随意，不承担责任的现象。建立科学的战略、运营、人力资源流程，明确何时做何事？怎么做？谁去做？达到什么标准？奖惩措施是什么？不断提高全员的责任意识。 二是实现从跟随文化到创新文化的转变。在日趋同质化的金融市场竞争中，金融服务的差异化越来越小，要建立自己的竞争优势，就必须不断创新。要培养创新意识，营造创新氛围，鼓励创新行为，奖励创新成果；要坚持管理创新，产品创新、服务创新，做到人无我有，人有我优，人优我新，始终以快半拍的节奏占领市场竞争的制高点。 三是实现从消极防范风险到积极经营风险的转变。风险对银行是一把“双刃剑”。害怕风险，消极防御会失去发展机遇；漠视风险，以为捡到篮里都是菜，可能会种下祸害。作为一家国际公众持股银行，我们必须建立全员、全过程、全方位的风险管理体系，培育全员“稳、准、严、细”的风险理念，即：经营风险稳健，不冒风险承受度以外的风险；预测风险精准，把风险纳入可观、可控的范围内；防范风险严密，流程科学、操作规范、预案周密；化解风险快速，行动迅速、处置果断、减低损失。要不断提高驾驭风险、经营风险的能力。
四是实现以人情关系为导向到以业绩为导向的转变。企业的文化导向，关系到企业的健康发展。在考核用人机制上，要彻底改变增长工资熬年头，职位升迁靠感情的不良文化，坚持公开、公平、公正，不搞亲亲疏疏；坚持能者上，平者让，庸者下，让合适的人干合适的事，努力为想干事、会干事、能干成事的人搭建广阔的事业平台。
19、责任文化建设的基本原则有哪些？ 建设责任文化的基本原则主要有四条：
一是继承与创新原则。责任文化继承了交通银行优秀的企业文化基因，但这种继承不是简单的移植或照搬，而是在扬弃的基础上，对优良文化传统和成功经验的总结吸收。同时，根据交通银行面临的形势任务，以及国内外金融环境的发展变化，要坚持与时俱进，不断创新企业文化建设的形式和内容，适应时代赋予的责任。
二是知行合一原则。被誉为世界第一CEO的杰克•韦尔奇在中央电视台和中国企业家对话时，有位企业家问：“你讲的和我们知道得差不多，可为什么中美企业的差异却那么大？”杰克•韦尔奇说：“你们知道了，我们做到了。”知道做不到，等于不知道。因此，我们一定要坚持知行合一原则，努力使责任文化理念成为自觉的职业行为，切忌将企业文化理念标语化、口号化。 三是统一规范原则。从一定意义上讲，企业形象也是企业文化的一个组成部分，是企业文化的“外化”形式，是可视、可感觉的文化；企业文化和企业品牌更是如影随形，不可分离。因此，要坚持全行企业文化核心理念的统一规范、品牌和企业形象识别标识的统一规范，形成鲜明、生动的市场整体形象。
四是以人为本的原则。以人为本集中表现在两个方面，对内，员工是中心，要将员工追求个人事业的活动纳入到企业发展的过程之中，坚持把关心人、尊重人、培养人、完善人作为企业的社会责任和企业文化建设的出发点和落脚点，为员工的发展拓展空间，为员工施展才华搭建平台；各级领导要把员工满意不满意作为是否尽责的标准。对外，要以客户为先，努力为客户提供优质金融产品和人性化的服务，并以满足客户的金融需求为动力，谋求持续健康发展和股东价值最大化。全行员工都要把是否用心尽责地为客户服务作为衡量自己工作的标准。
20、责任文化在组织推进方面有哪些安排？
企业文化建设不是一蹴而就的事情，要经过长期坚持不懈地的努力，才能形成自己特有的企业文化。因此，总行本着长期坚持、稳步推进、逐渐深入、力求实效的工作原则，对责任文化的组织推进作了三步走的安排。。
第一步（2006年）为企业文化理念体系宣传推广年。主要通过系统培训、领导宣讲、自我提升、案例展示等，使全行员工对新的企业文化理念体系在思想上形成共识，逐步将个人的价值追求融入到交行的长远发展之中。
第二步（2007年）为企业文化整合年。对2006年企业文化实施推进情况进行评估，重点评估企业文化理念在各层级和各部门、各业务条线的落地情况；亚文化与企业主文化在哪些方面还有冲突；跨文化管理方面还有那些需要改进的地方，并针对存在的问题制定切实可行的措施，确保企业文化真正落地。
第三步（2008年）为企业文化提升年。全面评估2006和2007两年企业文化建设成果。通过案例分析各级管理层的管理思想、管理平台、管理方式，着重评估企业文化与经营管理的拟合度，提升管理水平，使文化管理成为交行管理的主流模式；通过对员工职业行为的调查，分析员工对交行企业文化的认知与认同度，着重评估企业文化与员工职业行为的拟合度，提升文化约束力，使企业文化理念成为员工自觉的行为规范。
人人范文网 m.inrrp.com.cn 手机版