南方航空公司

问题：试就南方航空公司关于委托理财腐败案的公告，结合企业内部控制的要求进行点评。近日，广州市中级人民法院公开审理中国南方航空集团委托证券公司进行固定回报投资理财业务而引发的 特大腐败案。公诉人指控，南方航空集团原财务部经理陈利明受贿约 5367 万元，贪污约 1234 万元，挪用公款 12 亿元；原副总经理彭安发挪用公款 3 亿元；汉唐证券及其原广州总部负责人韩晓军行贿 1642.6 万元。违规 资金数额之巨大，令人发指。下面以南航委托理财腐败案为标本，对企业内部控制进行分析： 内部控制制度是现代企业管理的重要手段。大致可区分为：内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内 部控制整体框架、风险管理框架五个阶段。有关企业经营的失败、会计信息失真、违法经营等情况的发生,在很 大程度上都可以归结为企业内部控制制度的缺失或失效。 因此,完善企业内部控制制度,保证会计信息质量,对于 完善公司治理结构和信息披露制度,保护投资者合法权益,并保证资本市场有效运行,均有着非常重要的意义。 内部控制系统是由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五个要素组成，它们取决于管理层 经营企业的方式，并融入管理过程本身。目前一些企业特别是有些国有企业对内部控制的认识存在两种倾向值 得注意:一是一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式,认为只要能够规范化操作就行了,不必考虑是否 先进。二是虽然大家意识到改革的必要性,但是容易片面强调改革组织结构的重要性,忽视了控制方式的跟进和 强化。这就使公司的改革同微观治理机制相脱离。 产权关系不明 产权制度改革是公司法人治理结构的核心,而规范的公司法人治理结构,关键要看董事会能否充分发挥作 用。 但在我国现阶段,公司的法人治理结构不够完善,甚至是有形无实,尤其体现在董事会这一重要机构没有发挥 应有的职能。有不少国有企业在改革过程中,一味地“放权让利”,致使原厂长负责制的领导班子现在既是经理 层又进入董事会,董事会成员和经理成员高度重叠,致使国有企业产权主体缺位、权责不清,内部控制的受益主体 模糊。 这种责权不分的公司治理结构,导致所有者对经营者不能实施控制,作为代表公司股东的控制主体(董事会) 也就形同虚设。 2001 年 8 月至 2005 年 6 月，陈利明具体经办南航集团在汉唐证券和世纪证券（另案处理）委 托理财总金额累计 43.552 亿元。在此过程中，陈利明利用职务之便收受汉唐证券、世纪证券以“顾问费”的名义 给予的贿赂款；同时侵吞南航集团因委托理财应收取的固定收益款项，单

独或伙同有关责任人挪用银行信用贷 款供个人和朋友注册公司及经营使用。 由此可见，南航产权关系是非常不明晰的。 监督机制不健全 公诉书指控陈利明利用职务便利共收受他人贿赂款 5367 万元，贪污公款 1234 万元，挪用公款 12 亿元； 彭安发挪用公款达人民币 3 亿元； 汉唐证券和韩晓军单位行贿共计 1643 万元。 目前有很多企业监督评审主要依 靠内审部门来实现,而有些企业的内审部门隶属于财务部门,与财务部同属一人领导,内部审计在形式上就缺乏 应有的独立性。 另外,在内审的职能上,很多企业的内部审计工作仅仅是审核会计帐目,而在内部稽查、评价内部 控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率等方面,却未能充分发挥应有的作用。 要改善企业内部控制环境,要做好如下工作:

1、加快现代企业产权制度改革。真正实现产权明晰、权责清楚、管理科学、政企分开的现代企业制度, 从产权制度上保证内部控制制度有效建立。

2、要有明确的内部控制主体和控制目标。控制主体解决了由谁进行内部控制的问题,而控制目标则解决 了为什么要进行控制的问题。科学的企业组织结构在企业内部应包含四个层次的经济主体,相应地,企业内部也 有四种控制主体,即股东、经营者、管理者和普通员工,有各自的控制目标,股东的目标是财富最大化,经营者的 目标是不断增加经营效益;管理者的目标是完成责任目标、获得业务运行的真实报告;普通员工的目标是遵从企 业的内部规章制度,不断提高企业的生产经营效率。

3、要有先进的管理控制方法和高素质的管理人才。 管理控制方法作为管理当局对其他人的授权使用情况 直接控制和整个公司活动实行监督的一种方法,包括很多内容:如制定企业各项管理制度、编制各项计划、业绩 与计划考评、调查与纠正偏离期望值的差异等,要具有先进的管理控制方法,还需辅以积极的人事政策,要能培养 和引进一批具有高素质、掌握先进的管理方法的人才队伍来改善企业的经营管理观念、方式和风格,培养全体员 工良好的道德观、价值观和全员控制意识,从而形成一个特定的企业文化氛围。 (一)进行全面的风险评估 控制环境中包括的要素很多,但考虑成本效益原则,并不是所有的要素都有控制的价值,因此需要对那些 会影响有关控制目标实现的要素的风险程度进行合理的评估,对那些风险水平较高的可控因素实施控制,按以下 流程进行评估:工作目标→风险评估→控制风险的措施。以工作目标为风险评估的起点,找出控制环境诸要素中 可能导致工作目标不能如期实现的关键控制点,通过对其风险程度的评估,并采

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