用学习型组织理论指导管理实践
2020-03-02 23:40:45 来源：范文大全收藏下载本文
由学习型组织理论得到的一些启发
学习型组织理论是当今世界前沿的管理理论之一，它是以鼓励个人、团队有组织的学习为特征，以增强组织成员的学习力、创新力为目的的管理理论。
一、学习型组织的基本要点
所谓学习型组织，是相对于传统威权控制型组织而言的。是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、以人为本的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
学习型组织的“五项修炼”，首先是要改善心智模式，转变自己的观念，然后要塑造组织的共同愿景，让大家有共同的目标，接下来是要进行团队学习，群策群力，集思广益，进而是个人的自我超越，唯有个人不断提高，才能使带动组织的飞跃，最后是要能够系统思考，从整体和长远的眼光来看待问题。
二、学习型组织与“传统威权控制型组织”比较：
传统威权控制型组织是高度集权的金字塔模式的层级结构，根据逐级下达的任务计划来组织生产，这让人们更易于掌握，但也容易使下属失去思考，陷入机械、盲从以及思想上的惰性，缺乏创造性和系统思考。学习型组织致力于建立新型的组织--分权、打破科层的组织，注重员工的福祉与成长，并能兼顾公司利
1润。组织层级数量趋向最少（所谓扁平式结构）。这有利于激发员工的潜能，发挥创造性和工作的主动性，带动组织实现飞跃。
高速公路养护公司是承担高速公路养护任务的国有企业，工作性质具有计划性、使命性和强制性，企业管理模式基本上是属于“传统威权控制型组织”。但是我们又是生产型效益型的公司，我们的公司成长，不但需要严密的组织和铁的纪律，更需要知识和创造。因此，引进学习型组织的理论，对我们领导和管理方法的改进，调动员工的积极性和创造性，提高工作效率，提高员工素质，从而提高我们公司的效益，促进公司做大做强具有十分重要的意义。
三、学习型组织理论启示我们改进思想政治工作方法与管理方法。
（一）重视并有效地组织学习和培训。
海尔总裁张瑞敏说：“管理者是一个筑台工，筑好舞台，为每一个员工的才能发挥创造条件，从而为整个组织的发展提供全方位的服务。显然，一个组织仅靠管理者肯学习无法形成核心竞争力，只有当整个组织具有很强的学习力时，才能走向辉煌。”认识了学习型组织的原理，不但使我们重视学习，而且学到了如何组织学习，如何使“要我学”改变成“我要学”,在潜移默化中改变我们的工作，提高我们的效益。
学习型组织理论的核心内容是强调终身学习的理念，把学习视作如同工作一样，把工作的过程看成是学习的过程，即学习工
作化、工作学习化；注重团队学习和学习成果的共享共用，借助探讨、对话等方法，提高学习的效果。随着每个成员学习力的不断提升，其学习与工作结合的程度也会更加紧密，工作水平和领导能力就会不断得到提高。
（二）要注重树立共同愿景，引导系统思考。
让组织中全体人员明确团队使命与目标。具体到工作方法，就是要让从事一项工作的参与人员明确意义、使命与目标。现实中，往往是领导对使命和目标了如指掌，却忽视了具体的执行者，认为下属只要按自己说的去做就行了。这样往往是，即使为实现目标而制定的计划再天衣无缝，也会由于执行者知其然而不知其所以然，出现执行偏差。这一点如同我们出行，在司机识途的情况下，我们只要告诉司机目的地，就没有必要一路上指挥他往左或往右,否则，即使一路指挥，也会造成司机无所适从。
要以全局的观念，让每一位职工认识到尽管分工不同，但每一个人都扮演一个重要的角色，都必须完成好自己的任务。同时，还要充分认识部门与部门之间，人与人之间的相互影响关系。通过协调、控制、发挥每一个环节的每一位职工的劳动积极性和创造力，调动每一个职能部门的作用。
（三）要注重员工发展
一个有效率的组织是一个学习的组织，应该把培养人和发展人作为首要的目标。
一要启发员工制定个人发展目标，鼓励自我超越。
只有不断实现自我超越的员工，才能在思想上真正由领导要我学习变成我要学习。比如管理者应该协助员工制定个人发展计划，并围绕个人愿景制定可行的计划。
例如，日本欧姆龙电器设备公司的终身培训制度在日本很出色。它开展职工“人生设计活动”。公司规定，职工在35岁、45岁、53岁生日过后，或担任管理干部5年之后有3个月的“人生调整假”。职工可以在这段时间里重新审视一下走过的工作历程，进行自我身心调整：可以学一门技术，进行自我充实；可以重新规划自己的“第二人生”。即使一些职工离开欧姆龙后，也能够继续能对社会做出贡献。
二要建立有效的激励机制，调动员工积极性 。
在实际工作中，企业领导不仅要想方设法营造一个公平竞争、尊重人才的环境，同时也要经常创造机会让员工承担一些具有挑战性的工作，为员工发挥个人才能创造良好的条件。
有些公司有这样不成文的规定，一个主管没有从本部门中培养出能接替自己工作的后备人才，他自己就没有机会晋升，这不但能解决主管因为自己的私心不愿意提拔优秀员工的问题，又能解决人才培养和储备的问题，可谓一举两得。
（四）多与下属进行沟通，提高民主管理意识。
员工只有感到自己处在当家作主的地位时，积极性、聪明才智和创造精神才能充分得到发挥。在工作和学习中，要善于引导大家的
讨论，塑造一种提倡分享的文化氛围。组织部门结合自己的工作进行交流研讨，另外，公司还可以做好厂务公开以及人员流动和工作轮换等，及时公布企业的大事方针、重大问题、建议征集、岗位需求、热点讨论等，以提高员工的参与程度，让知识得到增值，能力得到提高。要鼓励畅所欲言，鲍威尔说过：“当部属不再跟你谈他们的问题时，他们就不再归你领导了。”
（五）信任一线人员，善于授权和分权
首先要尽可能把工作往下分，要尽可能是使低层次的人完成高层次的工作，这样既可以促进员工成长，也可给领导留下更多的空间和时间，完成更高层次的工作，促进企业发展。有句话说得好：“你把经理当短工用，你就是班组长；你把经理当班组长用，你就是经理；你把经理当经理用，你就是总经理；你把经理当总经理用，你就是老板了。”
其次要给下属留有独立判断、随机应变的余地。
心理学家认为，人都有自主的需要，尤其对于成熟度较高的组织成员更是如此。当这种自裁自决的需要被剥夺或被侵犯时，当事人的反应常常是消极的，甚至是逆反的。特别是养护公司，许多员工是知识分子，他们从事的不是简单的、重复性的工作，是一种创造性的工作。他们更有着自己的强烈个性特征，喜欢思考，往往倾向于一个宽松、自主的工作环境，注重在工作中的自我加压与自我调整。所以，在日常工作中给他们留有独立思考、独立判断的空间就显得尤为重要。
另外，具体经办人员最了解实际情况，因此往往有真知灼见。领导如同场外指导，下属更像是局中人。局中变化万千，场外指导尽管高明，毕竟难以穷尽局中变数。有句名言：“让听得见炮声的人做决策。”就是这个道理。
一个人能力的提高是靠自己悟出来的，领导者的任务是为下属提供问题，让他们在解决问题的过程中实实在在去体会，通过不断总结经验教训，实现真正意义上的能力提升。
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