精益生产
2020-03-02 12:58:05 来源：范文大全收藏下载本文
精益生产系列文章-中国企业推进TPS的经验谈
大野耐一先生创立了或者说构建了丰田生产方式，但他的最基本的目的或者说想法只是排除在生产过程中的浪费。也就是根据市场的需求，客户要货的速度这个节拍进行生产。也就是将自己的生产向节拍时间无限靠近地进行生产，这才能达到一个最佳的状态。这也是我们所说丰田生产方式高质量、低成本的高效生产方式。以无限靠近节拍时间的生产或者说以顾客要货速度的生产这样的一个思路进行的生产就是准时化生产。在以节拍时间进行生产的思路之下，就要实现任何人都要在同样时间内以同样的速度生产相同质量的产品，这就需要标准作业来规范我们作业的内容。标准作业实际上是用于改善的工具，没有标准就没有正常和异常，就没有改善。只要不符合标准作业的地方或者不容易实现标准作业的地方就说明这个地方有异常发生，有浪费的存在，就需要对标准作业进行改善，这个就是基于标准作业进行改善的活动。基于标准作业改善的活动是一个无止境的改善活动。需要我们以“凡事彻底”的理念去推行它，彻底进行现场改善这样的一个活动。什么是凡事彻底呢？就是将理所当然谁都能做到的事情，做到谁都做不到的彻底程度，这就是凡事彻底。那么也可以这样理解，排除消费是一个根本的思路，那么在排除浪费方面以凡事彻底的精神来实现它，这就是丰田生产方式能够在企业扎根的原因。这就需要我们将日常管理建立起来，在日常管理中随时把握异常状况，随时进行改善活动。异常管理的思路就是需要区分正常和异常，然后才能在异常出现的时候迅速发现它并采取手段进行改善，这就引发了管理能力、管理范围的扩大。进行异常管理就要有正常和异常的基准，然后在异常发生的时候能够立刻发现它，这就需要将管理贯穿到每一个人，包括最高管理者和现场的每一个人。
下面回到我演讲的主题上来。就是中国企业导入TPS的秘诀是什么？我尽可能地通过这两年多的实践谈一下我的体会和理解。在过去的两年时间里我来中国的时间加起来有两百二十多天的时间了，在对中国企业指导的过程中我也留意和分析日本企业和中国企业到底有什么样的区别，我尽量地从两国企业的现场的不同跟大家进行沟通。日本的企业在管理方面到底是一个什么样的水平，什么样的状况？我也在一直注意去搜索这个方面的资料，实际上搜索这方面的资料进程还是有难度的，因为这是关系到一个企业一些机密性的问题，最后算是找到了一些这方面的内容供大家参考。这是某个企业从84年开始到89年为止进行改善后实力提升的状况。这个方面我们看一下左边的四个图表，第一个是人工费用的生产效率，从84年开始到89年这5年时间里上升了百分之五十，实现一点五倍的增长，设备突发故障从84年原来的1611件下降到二十三分之一，也就是不到原来的百分之五。设备的故障损失发生了很大的变化。这个时期也是日本企业对内部管理改善活动进行反思的一个时期，改善提案也从84年人均三点几项到88年年底的七项多的水平。中国企业有什么样的特点？从我两年前来中国进行的指导来看，包括我们要参观的华兴玻璃以及北方一个商用车公司，说到故障的时候他们都说我们有进行统计，但看了这些记录之后之后我感觉他们连故障的定义都没有。说到这个地方华兴玻璃的人员也不要觉得不好意思，因为这是两年前的事情了，当时我要求对设备的故障进行一下统计，统计出来以后才发现故障原来那么多，连自己都不敢相信。这种状况并不是说这中国企业独有的或者说是中国某某企业独有的，包括日本企业在内如果不进行TPS的改善革新活动的话，去要求他们找这个设备的故障的时候他们也不一定能找得到的。而且在现场也经常见到这么一个状况，设备发生了故障与我这个操作工没有关系，我是使用设备的，它坏了我也没办法，这种情况是随处可见的，我们去现场向工人问设备的故障情况，他们说设备的故障很多，但是没有一个具体的数据。因此我在中国企业进行指导的时候首先就要求他们用具体数据进行对设备的把握，这包括设备故障的定义和故障的次数。因此我在开始指导的时候第一步首先要大家认真地数设备的故障和发生的频度，要从数清楚这些东西开始。同样，我所要讲的第二点就是产品不良数量的统计，也就是成品率是多少，次品的数量又是一个什么样的状况？从这个方面开始注意我们的产品质量，也就是在我们这道工序能不能防止次品的流出。第三点劳动安全事故的统计，这个方面首先也是从数数开始，发生了多少次，这些事故发生的大小规模又是以什么样进行区分的？基本上每个公司或者车间如果有进行统计的话，仅仅是发生了事故之后有没有送去医院，医疗的费用花了多少这样的一些数据。对于发生了这样的事故，如不小心滑倒或擦伤、划伤，但擦一些碘酒、进行简单处理一下就没事了，这样我们称作“碘酒事故”的统计一点都没有，这就是现在的状况。对于我所认识的这些中国企业的这样一个状况，如果在坐的有哪个企业不是这样的状况，你们在这些方面做得非常好，我也希望能邀请我到那里去看一看实际状况是怎么样的。基本上我所看到的是这样的一个状况。之所以我在这些问题上讲得那么的尖刻，就是想告诉大家在推行TPS时先从认识自己开始。认识自己就要认识我们的设备故障怎么样？我们的产品质量水平情况怎么样和我们的劳动安全的工伤事故怎么样，有没有进行统计？自己认识现状以后才能从现实出发。
以上这些都是最为表面的基本状况，更深层次的问题，我认为有两方面。今天上午我们讲到福特的时候，提到实行一个小
时多少钱情况，实际上中国企业广泛实行计件工资，计件工资我认为是一个阻碍我们发展的一个大问题。计件工资它实际是基于性恶论，就是认为人本性是不愿意干活的学说，认为我不给你钱你就不会干活，这个问题的本身就是导致目前状况恶化的根源。另外一个令我们经营管理水平日益下降的原因就是考核制度，考核制度有奖有罚的，做得好我就有奖，做不好有就罚。好像赏罚分明，实际上在这个赏罚分明的说法之下，我们更多去关注去找做错的地方，进行惩罚。考核制度目前的状况是总想找出问题进行惩罚，进而杜绝此类问题的发生，而实际上本身并不是这么一回去事，这些错误或者说这些问题的失误是不是人的原因，我想真正的原因并不是这么一回去事，实际上打错了屁股，责任根本不在我们员工的身上。考核制度它所面对的不是问题的根源，而是出了问题找一个责任承担者进行罚一罚。因此我建议大家在这个管理活动中间导入提案制度，对做出来的提案进行表扬或进行奖励，对于做得好的进行表扬和奖励，而不去看做得不太好的地方。这样的情况下你用正向鼓励的方式来做的情况下，会让你有意想不到的效果。在这一方面华兴玻璃在这两年的活动能充分地体现。
马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。它把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。我们要从这个角度来理解我们员工的行为，为了促进改善和公司的发展以及他们的个人需求，去鼓励他们去动员他们。马斯洛需求层次理论认为人这种从下而上的需求其实是呈三角形的的形状。目前中国经济实行改革开放已经有三十年的历史了，应该说经济水平和生活水平有了相当大的变化，也就是说从原来吃不饱的状态下脱离出来了，因此基于马斯洛的需求层次理理论来讲，人的基本需求—包括生理的需求、食物的需求、安全的需求等等—得到满足之后就会向上走一直到寻求自我实现。现实状况是我们生产现场的安全并没有做到位，因此我对中国企业进行指导的时候首先从安全这方面进行，因为人在一个安全的环境中工作，这样才觉得安心，放心工作，这样我们才能促使大家考虑更深的问题。华兴玻璃这两年的活动完全是基于这样的思路：在安全方面下足了功夫，从充分保障和关怀员工最现实、最基本的安全需求开始，在实现一个更高层次的提升之后，现在员工士气高涨，自我实现的需求和发挥聪明才智的愿望越来越强烈。我想在座的公司代表在回去推行改善管理革新或者说丰田生产方式的时候，首先应该认真学习和理解马斯洛的需求层次理论，然后才能提高对我们现场员工需求的认识。基于这两年我对华兴玻璃的指导现在与大家进行一下沟通。
有句老话说百闻不如一见，我所介绍的内容都是很粗线条的，明天我们去华兴玻璃的现场真实地感受一下，在这两年的改善活动中他们是怎么样做的，做了些什么？有什么样的效果？这些内容只有大家亲身感受才能够真正地理解。对华兴玻璃的指导的目的是什么或者说华兴玻璃推进改善革新的目的所在是什么呢？就是成为玻璃行业的世界第一，这个目标只有通过人才的培养以及企业文化形成才能达到。推进过程是这样的一个思路：日前我们所做的是首先通过5S的改善活动达到管理的变革和健全，从而实现经营革新。也就是从最基础的5S活动到设备的自主保全（TPM），最终在设备保全达到一个相当高的水平之后再进入丰田生产方式（TPS）的导入，从而获得企业发展的动力。实施计划是5年计划，现在已经进行两年多了。但华兴玻璃董事长跟我讲，只要华兴玻璃存在，都要请桥本先生为我们作指导，所以可能要指导更长的时间。在这两年期间每个月进行5天的指导，现在已经进行了17次。在这期间佐佐木元先生每年都过来进行了思路上的指导。这个指导的经过或者说思路我这样跟大家简单地讲一下：首先是全公司范围的5S基本知识的培训指导之后，再进入全面彻底推进，让现场的员工进入实践，然后以南海分公司为中心的持续指导，在这个过程也对华兴玻璃全国各生产公司进行巡回指导，同时对职能业务部门的业务改善也从5S的基础开始，逐步深入。说实在的刚开始的时候我们的职能业务部门并没有找到改善的方向，5S到底是干吗的？我们在这个活动中到底是做什么的？不清楚做什么。但随着活动的深入，认识越来越深的时候，他们发挥了巨大的能量，在这个改善活动中有好几个部门走在了前头。现在屏幕上的这些照片都是2005年7月份的照片，也就是我们活动刚开始我照片，也是当时活动的一个场面。大家从集中学习开始，然后导入实践活动。在活动的开始大家进行分小组的活动并明确各自的作战区域，并对实践的成果以手写海报的形式进行发布。也是基于TPS的一个思路，首先进行假设一个命题，然后基于假设命题的目标进行实践，验证我们的成果。刚开始活动的时候，大家进行大扫除活动，将现场的垃圾清扫的同时也将我们平时熟视无睹的东西清理出来进行处理，清理的物品有很多。现在大家看到的照片是各个队拿着自己制作的海报进行发布的场景。这个过程，就是让大家进行学习之后实践，然后通过成果发布的形式来把握大家理解的程度，所做的改善活动的方向怎么样?然后进行有针对性的指导。明天华兴玻璃的同事们也会是用海报的形式跟大家进行讲解和汇报过去一个月或者是过去两年的整体推进情况，从佛山的人文、地理、风情以及公司的概况再到部门和车间的生动汇报。让员工对所在地的了解增强员工的自豪感和对当地的爱心，这也是激发员工对改善革新兴趣和热情的一个方法和手段。这四张照片的场面基本上反映了咨询指导的一个模式，方式。会有集中的培训讲解，这只占用了一小部分时间，更多的是在现场通过大家的实践活动，把握员工对培训内容的理解后
再进行进一步的指导和培训。这些内容大家在明天的时候可以看得到，工人在极热的高温区域进行作业。其实我刚来的时候给我的感觉也一样，实在是太热了。通过他们现场的改善已经取得了非常大的改变。这（指照片）是进行大扫除的时候进入设备进行清扫，一个非常难的环节，因为要等设备停下来才能对其进行清扫。我经常与南海分公司的员工讲，要想让这些设备漂亮起来，就得像女士们化妆一样，在化妆之前必需将脸部洗干净然后才抹上化妆品。如果不将脸上的东西洗干净，那么就会越抹越难看。所以说我们推行活动的时候就首先把设备清扫干净，改善设备的问题点，然后才能达到最好的状态。毕竟这些都是我们活动的最初阶段，现在我们已经进入了设备自主保全的初级阶段也就是TPM的零步骤阶段。从对设备结构的掌握然后对设备内部的清扫等等，这些活动到目前来说已经取得了相当大的成果。这（指照片）是2005年7月份我们进入模具生产车间的一个状况，这是进行初步整顿之后的状况，这（指另外一张照片）是2006年经过了半年的状况。这个我跟大家介绍一下，这也是全员参与一个非常关键的一个内容，如何让员工全员参与？大家可能不知道他是谁（指郭总裁正在清扫的照片），他就是华兴玻璃集团的总裁郭国民先生，亲自爬到3米高的地方清扫风扇。就是这种帅先垂范的方式，掀起了我们员工进行改善革新的热情，改善自己的作业条件，一直持续到现在。这是职能业务部门进行业务流程的改善，这些职能业务部门可以说已经走到了改善革新的前列，这里我跟大家介绍一下，这是财务中心改善的照片，这是他们做完5S整理之后将整个业务流程画出一个大的图表然后再进行的分析和进行了改善。这两张照片是商贸公司也就是以前的营销中心对他们业务流程所做的分析，这是桥本先生在对他们进行营销市场环境进行分析和经营发展策略指导之后他们所整理出来的内容，可以说他们找到了自身的目标及实现这个目标的思路和方法。可以说华兴玻璃集团各个职能业务部门活动的展开，是华兴玻璃进行5S活动的一个转折点，他们取得了很明显的成果。作业改善活动的主题之一就是转产改善这方面的内容，这个明天会听到他们的汇报，他们取得的成果也是相当的大，大家明天也会看到，目前所看到的5S与以前所理解的5S不同，目前看到的才是真正的5S，其实5S的彻底是TPS不可缺少的部分。目前所推行的5S基本活动是以迅速地减少次品、设备故障和实现本质安全为主。从这方面努力基本上是要达到次品、设备故障和安全事故各自减少百分之七十到百分之八十的状况。这也是很快就能实现的目标。具体内容包括转产改善、职能业务部门的改善、TPM的推进、安全活动的推进以及排除员工在现场提出的“吓出冷汗吓一跳”体验报告。同时在推进事务局有四个职能委员会来负责经营目标推动的活动，这四个委员会包括人力资源委员会、物流委员会、质量委员会和成本委员会，同时已经关注环保内容的活动，有意识地向环境这一方面推进。这就是华兴玻璃推行改善革新的基本思路和方向，通过5S尤其是整理整顿的2个S的分步展开彻底实现能力的提升，然后在5S进入一定水平之后开展TPM活动，其实TPM明确来说是培养操作工认知设备、掌握设备，进行清扫、紧固、润滑的自主保全活动，然后通过四个委员会的推动下，通过对人才的培养的一个过程。在这过程中当然职能部门之间沟通交流得到了改善，部门之间高高的墙壁得以打通，各个部门全员参与得到了实现。
以上推进的内容和思路，整理一下可以变为对于广大企业适用的改善革新的思路，也就是TPS的导入步骤，这可以说这是一个非常完善的剧本，通过5S的活动，首先实现我们现场明亮、宽敞、安全的环境，实现工人作业效率的提升，员工积极性的提高，保证他们的安全，然后进入设备的自主保全来排除设备的故障，百分之八九十的故障都能排除；然后减少次品；从业务部门来说，首先从办公室表面的文件的整理、办公室布局的改善接着进入业务的可视化尤其是职能业务部门流程的可视化，在这些活动的目的实现的情况下，那么5S的根本目的是什么呢？就是让员工形成一个能够将确定的事情，规定的事情一丝不苟地实现的习惯，这样5S就打下了改善的基础和日常管理的基础。在这个基础之上进入TPS的阶段，实现生产作业的流动化，实现这个流动化之后基于标准作业的改善，到了标准作业的设定，并对标准作业进行改善，最终形成我们的标准作业。然后再导入我们的看板，实现了准时化的生产，在这些实现之后就基本上形成了TPS的雏形，也就是基本状态的TPS，然后不断地让他螺旋上升，实现一个持续改善的组织能力，这就是我们导入TPS的一个脚本。从我这两年的指导工作经验来讲，这是中国企业推行TPS的可行思路，人才培养也就在这个过程中得以实现。我想大家目前可能着眼于TPS，我们要学的是TPS，是不是直接从TPS开始推行。大家不要被这一点所诱惑，我们要从最基础的5S活动做起，我们现场生产的现状是怎么样？我们的设备故障情况怎么样？设备的开工率是怎么样？员工的作业环境作业技能又是怎么样？这些状况一定要把握清楚。为什么要从5S开始，我把5S的第一级教材的序言给大家展示出来。比如说有助于企业的销售活动、能够成为企业改善的起点、对于招聘员工稳定员工有帮助，提高企业全员参与的意识，培养员工“只要做就能够成功”的信念等等。这个内容我想大家看起来会觉得有些空洞，明天到华兴玻璃听了他们的介绍，从他们的切身体会才能有更好的说服力。有很多的企业5S不能很好地推进或进入僵局，为什么会出现这种情况呢？可以说有这两个可能。第一个是没有按照基本的顺序和抓住要点来实施。第二个就是进入
因循守旧的时候没有打开的方法，这就需要重新审视现场的活动，打好坚实管理的基础，这些内容看起来很简单，实际上在这个过程中真正去思考的时候大家通过真正地实践才能体会到，我们都知道这个改善革新对公司的发展是非常好的，但员工为什么不能接受？我想应是大家多去琢磨的地方。要点在什么地方，着眼点在什么地方。这个是5S展开的一个步骤，大家看到这是一个人在爬楼梯的画面。为什么要分步走，分步走做彻底之后才不致于走回头路，才能将我们日常管理的基础打扎实。就是说这前一步做扎实后才能走上一个台阶。华兴玻璃经过两年的指导已经进入了第三步骤，第二步做得相对彻底，局部已往第三步走，有的已经做到了第三步。我们的改善首先从现场的弱点开始，还是一个认知自己现场的问题。就像我们为什么要导入TPS一样，那么TPS本身所反映的内容就是我们对现实生产活动中存在的问题进行改善的需求。就是没有发现问题的情况下是不可能去进行改善的。TPS的推进可以说就是为了按节拍时间进行生产，但是现场存在的浪费，超负荷和生产能力的不均衡阻碍了我们按节拍时间生产，所以我们要对他进行改善，逐步向节拍时间生产靠近，这就是TPS的实现过程。这里所说的就是这样的一个意思，就是改善一定要基于明确的目的，把握问题之后才能进行改善。否则找不到问题的时候是找不到改善的思路的。推进管理改善的手法我在这里列了出来，并不是告诉大家我们有这四种手法可以去选择，而是告诉大家我们整个生产管理活动是根据不同的问题从不同的角度去推动和实践，比如说改善提案的制度，就是让我们的员工去关注我们的现场，让他们参与到现场的活动中来，提高他们的积极性。对于质量方面，QC活动有助于质量的提升，但是我们更大的目的就是我们管理方针的落实，提高员工的稳定性，这是提高我们员工的团队精神的一个手段。从设备的角度来讲，让我们的员工全员参与设备保全，尤其是让操作工做他们力所能及的事情，让设备保全工作做计划保全和专门保全，从而保证设备的有效运转，也就是我们想要它运转的时候它就能转得动。这就需要我们去培养熟悉设备的人才。
最后我们讲的是一个环境的问题，这也是一个企业以后被强化的问题。今天早上我们讲到北京水资源的话题，实际上人类所有的淡水资源仅仅占了整个地球的水资源的百分之一还不到，环境是日趋恶化，保护环境是我们每个人，每个企业所担负的重要的责任，在企业的经营管理改善过程中，有意识地导入这些方面的活动，促进我们每个员工每个企业来关注我们的环境，这样的活动是非常有必要的。环境保护问题确实是我们经济发展中遇到的一个重大的课题，在欧美和日本的经济发展中也有这样的过程，也就是在经济发展的同时我们的环境日趋恶化。现在欧美各国在这方面做出了很大的努力来对环境进行改善，中国目前经济处于高速发展期，同样存在我们利用能源水平问题造成大量的能源消耗的同时，对环境的污染也特别大，在这方面我相信中国也承受着外界的很大的压力。如何确保我们经济发展的同时又能保护我们的环境，我想这是每个企业所面临的共同课题，不仅仅是为了目前的环境改善，我们的子子孙孙也要在这个地球上生活，我们不能为了一时的发展付出了环境的惨重代价，这也是我们需要认真考虑的。
今天用了三个小时的时间与大家探讨了中国企业如果推进TPS的方法，我就TPS 产生的背景，以及当时环境社会的变化才产生这种的一个基本思路跟大家进行沟通，下午就我这两年多来到中国进行指导所产生的感悟、理解和经验以及和日本企业的对比目前所产生的差距作了讲解。也就是导入TPS方面我们所要具备的条件、思路和方向跟大家进行了沟通，时间也很短，有很多讲不到的地方，但是这三个小时的时间能给大家带来些微的益处的话，我也就知足了。明天我们将在华兴玻璃集团推进事务局的同事带领下进入华兴玻璃的现场和职能业务部门，来看一下这两年多来他们进行了哪些活动，目前在做什么，现场有什么值得我们去关注的地方和学习的地方，看到好的地方之后不要看完就完了，我们常说“百闻一如一见，百见不如一行”看完之后觉得有所感悟的地方，觉得做得不错的地方，回去之后一定要在自己的公司和自己的生产现场进行实践和验证。桥本正喜2007.6.12下午于金都酒店
《读桥本先生〈中国企业推进TPS的经验谈〉有感》
刚刚拜读了桥本先生的《中国企业推进TPS的经验谈》，很亲切，感受很深，同时对本单位现有的TPS推进进行了再一次的思考。读后受益匪浅，下次再见到桥本先生时，请代我向他老人家问好。就我现在的见识看来，中国导入TPS能够遇到他应该说是非常庆幸的，毕竟前前后后接触过的专家已不少，有这种系统思路和学识的也就他一人，前无古人。
早期一汽等工厂引入TPS很可能仅仅是将理念和手法搬过来了，搬的时候如同引进一台先进设备（譬如说：我们的数控冲）一样的搬过来了，结果呢，设备弄过来了，但是没有懂这台设备的性能、机理的人才，现有的只是简单培训过的会按照要求机械的进行数据输入进行加工的操作工，匆匆上马，最终导致这台机器的所拥有的功能不能得到充分的利用。用了，也有效果，但是就是没有达到所期望的应有的那种效果。目前导入TPS也有这样的感觉。比较先进，自己引入了，就是用不好。
我推测，一汽早期导入TPS的时候，很可能是专家直接讲解理念、指导具体的方法，最终没有能够培养出真正的人才。组织了一帮人出去学，即便是全部抄回来了，但是抄回来了怎样用（即：如何导入，理念和手法之间的联系，前后的顺序，花多少时间做到什么样的程度，如果全面铺开是很难实现的，甚至是可怕的），当时可能没有花时间去研究去分析彻底，确实也很难做到。
好像是奇瑞，有一条依照日本的模式组建的“寺田线”，听说很成功，我估计所谓的效果仅仅是局限于这一条线，整体的最优化有没有考虑至少是一个疑问，有没有培养出人才，培养出的真正的人才应该是知道怎么做，同时明白为什么这么做。否则，不会持续下去。只有这样才有可能形成自己的方式。
中国企业在导入TPS时，再打个比方，人们像小学生背课文一样，记住了，也能侃侃而谈，似懂非懂，但是没有进行彻底的实践，再去思考和理解，这是最缺乏的地方。最重要的地方恰恰就是对理念的彻底的实践基础上的思考和掌握，这一点做不到的话，TPS就很难学成，就不能形成自律神经系统的机制。
桥本先生强在哪儿，我觉得最强的一点他对TPS导入的整体的思路的把握。即：什么时候该如何导入什么，到什么程度。当然，遇到华兴这样的企业也是很幸运的，我感觉在大陆要成功的导入TPS需要有这么几点：
1、毋庸置疑，一把手支持并带头参与；
2、要有足够的耐心，要扎实，不可急功近利，真正的想做百年的企业应该有这点耐心；（国企味道的一般是不合适的）
3、不能都自以为是，要傻一点，不管如何先去做，在此之前不要太有自己的想法，目的是找感觉；然后再实践，结合自己企业的实际情况，融入自己的思考，进行变通（守、破、离）。
常云峰2007.6.28.晚
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