一位资深采购经理的日记

2020-03-02 08:10:35 来源：范文大全收藏下载本文

一位资深采购经理的日记

(这个标题能否作为本栏目的一个副标题，这样会更吸引厂商的眼球，因为这非常清楚的表达出了本栏目是来自零售的角度来写营销，而且是来自真实的工作体验，不是理论性和闭门造车出来的。)

高见云在一家跨国零售企业做采购工作已经6年有余了，这几年从杂货部门到非食品部门，经过了数次调动，他很喜欢自己的这份工作，当然不仅是由于收入，因为他发现每天接触到的供应商们，都有着鲜明的个性，以及各自的问题和优势。这也迫使他总是在思考和总结供零合作问题，在工作中他总是会有些新体会，而这些体会决不仅是自己的主观臆想，是来自于他亲手经历的层出不穷的活生生案例。因此在做采购工作不久，他做出了一个决定，就是要尽量记录下来每天经历的典型故事，而且记录的过程也是促使自己深入思考的过程，这对于自己来说也将是一笔不菲的财富，从此后他养成了在每天繁重的工作之余，记录日记的习惯，并一直坚持到现在。

我们现在经过他的允许，逐步披露其日记中的部分内容，因为我们都认为这些生动真实的故事对广大的供应商会有所帮助，而且他不止一次的强调：客情关系只是润滑剂，没有它汽车仍然可以行驶，只是有些发涩；但是供应商自身能力是汽油啊，没有了它，汽车将寸步难行！我们都深信这是他多年采购工作的肺腑之言。

（能否将以上这段话作为每期专栏的引子，用不同于正文的字体，在每期的栏目最开头写出，这会给一些偶尔看到杂志的读者以指引，因为这将是一个连续的故事，而且可能要延续较长的时间，不知托否？然后再写到门店部分时，我会将主人公写成，工作调动到了门店做店长，然后最开始的“一位资深采购经理日记”标题将改为“一位店长的日记”。这样连贯起整个栏目。）

（然后我有个想法，我们能否合作，将我各期文章与贵刊合作出本书，比如第一本是“供零合作战略篇”，就是我以前写过的一些文章汇总，包括供零关系的文章，这部分估计已经有

3、4万字以上了，可以先操作了；第二本是供零关系中涉及到采购部门的，比如叫“供零合作谈判篇”；第三本叫“供零合作门店营运篇”等。想听听你的建议。）

（以下内容是第一期文章：进店准备）

中国地大物博，有众多的产品供应商，而且每个供应商都希望不断推出新品以适应市场，而提升自己的市场份额和竞争能力，但是大部分的产品都要通过零售渠道销售给最终消费者，那么没有进入超市的供应商，以及已经与超市有合作，而需要将新品推入到超市的供应商们是否做好了准备了呢？因为任何一家超市都不是对新品和新供应商都来者不拒的。

（海容：这段这期文章的引子，点明本期所要讨论的话题，使读者能更轻松的阅读。今后每期都应该有这样的一段话。）

供应商的进店准备

采购经理日记：（这是固定模块）

10月10日，晴

十一长假终于过去了，虽然是休假，但是由于自己选择了长途跋涉去旅游，还是觉着非常疲惫，但是看到上司严厉的眼光，知道要赶紧收心了，不过今天见的一家供应商给了我很深的印象。这家供应商是早在十一厂家前就已经约好了，这是个新供应商，他们代理了一个国外咖啡品牌，希望能进入我们的超市合作。对于我来说当然希望先看看产品了，是否是我们需要的，我记得很清楚，供应商代表非常准时到了，我感觉眼前一亮，这是位非常漂亮而有气质的女士，但是这么多年的采购工作经历，使我隐隐感到有些问题，因为供零合作其实是一个非常沉重和复杂的过程，任何人也不会感到放松自如的，因此我的经验中，往往严谨和踏实的销售人员才是好的谈判对象。当然漂亮没有错。

这么多年的采购谈判工作，使我看到了很多供应商的起起落落、进进出出，每年都会出现很多新面孔，同时又会有很多老面孔消失。前几天我们几个采购一起聊天时还谈到这个问题，我们大家都有种共同的感受，就是现在国内供应商提供的产品数量远远大于超市的需求，超市的货架空间相对产品来说太小了，供大于求了，因此使我们能在采购中毫不吝惜清除掉一些商品，而从容的引进新的商品和供应商。但是我也知道，供应商为了更好的满足消费者需求的变化，必须不断的推出新品，而掌握了一些有特点产品的供应商想进入更多的渠道，以扩大销售规模，使自己迅速成长，而对于快速发展有巨大推动力的无疑是一些规模宏大的连锁超市，因此这也使我们总是不断面临新的产品和供应商。但是毫无疑问，这都是对我们的工作非常有利的。

而且对于供应商相对于零售商来说，还有一个致命的弱点，那就是对于数据信息了解的不对称。零售商很容易从POS机中获得各种各样的销售数据，而且稍加功夫便可以得到各种角度的数据分析结果，这些数据分析报告对于我们分析品类和供应商。以及日常的谈判工作都是有用的工具，很显然供应商们是很难获得同样对等的数据信息的，尤其是品类信息。而这些品类信息其实就是消费者的需求信息，我们很容易知道保久奶品类市场在下滑，冷冻食品品类的销售也在下滑，调味品品类趋向于走向低价等等。当然了这也是我们选择新品和新供应商的一个重要依据。

还是回到那位美女那吧，她的长相和气质确实很匹配她所代表的产品，这是我看到她带来的样品后的第一感觉，产品包装是很别致，而且她报给我的价格在其所在品类中的进口商品中也是最低的，看似没有问题。不过昨天我调出咖啡品类的数据，并进行了分析，给我的感觉并不乐观。她的产品是一种特殊制作方式的咖啡，在国内还远远没有被消费者所熟知和尝试，在我们的超市中，它所在的是一个独立的小分类，这个小分类当然是隶属于咖啡这个大分类之下的。这个小分类存在着几个严重的威胁，一是其营业额只占整体咖啡分类营业额的1‰不到，因此其为超市提供的毛利就微乎其微了，其唯一的作用也就是填补超市咖啡品类的空缺而已，满足极少一部分顾客的需求，而且这部分需求并不是固定的，我很清楚在国内还没有形成对这种品类咖啡的消费习惯。第二个威胁是来自于这个小分类中已经有了10个左右的SKU了，而且销售一直很稳定，因为他们大都是来自主要的几个咖啡生产商，因此我根本没有必要更换商品，毕竟更换商品和供应商是有成本的。

当我告诉她这些问题后，她并不以为然，她一直强调其价格便宜，并纯粹进口。不过我也告诉她了这个小分类存在的机会，第一是这个分类的竞争薄弱，正是由于它是个小分类，所以很多大的咖啡厂商并不十分关注，也就是说他们不会投入更大的资源去经营这个品类中的产品，因此如果在这个小分类中投入资源，还是很容易成为品类领导者的；第二是这个分类中的平均毛利较高，正因为没有激烈的竞争，所以这个分类中还未有价格战出现过，使这个品类保持了很高的毛利，因此超市还是希望能将这个品类做大，从而能提升超市毛利。她听后当然很高兴，认为进店是没有什么问题了，毕竟我所在的超市是国内最好的超市之一了。

但是我后面的话却使她大失所望，我告诉她，我们确实会希望这个小分类能做大，它做大后可能会争夺其他咖啡小分类的份额，如速容咖啡、炭烧咖啡、摩卡咖啡等，但是由于其在所有的咖啡小分类中平均毛利最高，所以对于超市来说是希望如此的。但是问题是，如果要做大一个分类，而不是某一个品牌，这是需要供零双方有更高层面的深入合作才行，也就是说作为供应商必须有做大这个分类的战略和能力，而零售商可以提供相应的促销、费用降低、更好的陈列等支持，并且需要一定的时间积累。这时她告诉我她们确实没有想过要将这个品类做大，这个战略她们没做过，不过她说这是可以考虑的。不过我有一点非常直言不讳的告诉她，另外一个问题不易解决，就是将一个分类做大的企业能力问题。其实我心中认为，她确实不具备做大一个品类的能力，她的经验和知识不具备。如果将她的产品引进对于超市来说是非常冒险的，而且这对她的影响会更大，因为进店后的结果可能是赔钱后退出。

最后她还提到了她有很专业的经销商，能有稳定的供货保证，我也知道她所提及的经销商，这家批发商确实与我们超市有多年很好的合作，但是她有一点有所不知，批发商给超市带来的最关键的价值是组合超市需要的产品，如果超市不需要某个产品，而利用关系强行进店，那么很明显最终会由于销售不好，而使超市、批发商都没有钱赚，当然厂商也不会有钱赚。因此最后还是没有让这位美丽女士的咖啡进店。

专家评论：（这是固定模块）

（或者叫“辅迅观点”、“辅迅分析”等等，当然这样更好了，能适时推出公司，请斟酌！）

经历了多年风雨飘摇的供零合作实战，供应商们也积累了很多供零合作经验和体会，但是供应商这些能力的提升并没有使国内供零合作局面有所好转，而且有进一步恶化的趋势，这当然不仅仅是供应商的问题，现在国内零售企业运营管理水平低，能力不足、管理不规范等也是很重要的原因。但是这并不是供应商份内的事情，这需要零售业不断的提升自身管理水平，并通过竞争去粗存精，而且也需要国家相关部门对供零合作关系的协调和管理，比如近期商务部关于《零售商与供货商经营交易行业标准》的准备出台，笔者曾接受供零委的委托提供过一些建议，当然这个规范是广泛征求了供零两个方面和专家意见的，这个标准所规范的核心正是侧重于零售业的某些不规范的商业行为，而这些不规范行为的产生其实是某些零售企业运营管理能力不足的直接结果。

由于供应商多年供零合作经验的积累，对于进店准备工作来说，诸如提前预约时间，携带样品、资料，谈判策略制定，准备好各种超市要求的证件等等，这些已经不是当前供应商在进店中的关键问题了。我们还是要回归进店的本质，供零双方合作做生意，目的当然是双方都赚钱了，因此此时供应商进店所要考虑的关键问题是，进店后能否赚钱，进店后如何赚钱，如果发现进店后不能赚钱，那么为什么要四处找关系，急于进店呢？这种行为不是商业行为啊。因此供应商面临的进店准备问题是如何准备好自己在合作时赚钱，这当然是对进店准备的更深入考虑了。

前几日与一位做营销总监的朋友聊天时，他说他们进入上海市场已经近一年了，其他的超市都已经进店了，但是至今还未进入家乐福，大家知道家乐福在上海市场还是很有份量的。他告诉我，没有进入家乐福不是由于进不去，而是他们还没有考虑进入。我当然会问他这是为什么，他说主要原因是他们的销售组织和人员还没有准备好，现在的销售组织是不能支持与家乐福的合作的，如果贸然合作肯定是要赔钱的，而且其在上海的物流配送还不是成熟，现在的送货就有些吃力了，他的计划是在调整好销售组织及物流后，再与家乐福接触。其实这是非常聪明而且正确的做法，这是不折不扣的商业行为。这位营销总监不仅是职业经理人，他也是一个好的商人。

因此根据不同零售企业制定不同的进店策略，并做好组织和物流上的准备是进店准备的基础工作，而且这也是对供应商管理能力的准备，每家超市的管理模式和能力不同，因此供应商必须考虑自身管理能力是否能与不同的零售商相匹配。比如上海的华联吉买盛，虽然其单店销售并不是最好的，但是由于其内部管理简单，进入门槛不高，因此很多供应商反而在与其合作中获得了很好的效果，在门店中更多的促销，有力的促进了销售的增长。

在进行了以上组织能力的准备后，还有两个非常重要而且极具专业化的准备工作，即品类分析和渠道价值分析，也正是那位采购经理日记中所记录的案例中精彩的描述。

首先看看品类分析，笔者的一位合伙人曾经给品类做了一个崭新的定义：一个品类即一个完整的市场。任何一个品类就代表了一个完整的细分市场，比如洗发水品类就代表了一个洗发水市场，而且一个品类反应着最基本的顾客需求，比如酱油分类，代表着顾客对酱油的需求。那么既然是一个市场，那么要有顾客的需求，要有竞争对手，要有价格，要有各种产品、要有各种促销和广告，当然也要有各种渠道等等，如果这样定义品类就很容易理解品类管理了。这可以使供应商先跳出自己产品和品牌的思维局限，不仅是在进店环节，其实整个营销活动都可以首先分析产品所在的品类。

比如分析消费者某种需求的变化，这就代表着某个品类的变化，决不是某个品牌的变化，某个产品当然是要受到其所在品类变化趋势的影响的；比如在进店环节中，如果经过品类分析，发现此品类的平均毛利率比较低，那么新品和新供应商就不宜进入，也很难进入，因为品类毛利低肯定是品类中价格战的结果，在这样的品类中肯定是品牌众多，它们占据了品类中各个细分机会，那么新品就很难成功，当然作为超市来说也不愿引进；又比如，如果某个品类的整体市场在增长，那么零售商肯定希望引进更多的产品以适应品类的增长，而对于一个正在趋于萎缩的品类，零售商当然就会清除一些商品，而节省出来货架空间给增长性的品类，如果供应商经过了这样的分析，当然在进店中就有了更充分的准备了，这种准备往往是更高层面上的，诸如产品研发、渠道策略等。

然后我们再看看什么是渠道价值。几个月前一位在外资消费品企业做市场部经理的朋友，曾给我讲过一个观念，他告诉我作为厂商在营销工作中，应该考虑同时创造两个价值，即创造消费者价值(Consumer Value)和创造渠道价值(Customer Vlaue)。对于创造消费者价值来说，很多厂商并不陌生，毕竟这多年的营销实践使我们都深刻的理解了什么是顾客导向，而且品牌管理能力的提升，以及对于广告等媒体的重视，也是厂商对于顾客价值创造的具体行动。但是对于渠道价值的创造却并不像消费者价值创造那样被广泛理解和应用，这是由于传统渠道的能力不足，而使渠道成员成为厂商的附庸，这自然使厂商往往忽略了给他们创造价值。但是随着现代零售业的发展，零售终端的能力一夜之间变的非常强大，而且已经超过了厂商的能力，因此这时创造渠道价值应该引起厂商更多的关注，尤其是对于零售商的价值创造。

很显然给超市创造价值最核心的是创造毛利，但不是利润，供应商给零售商创造的最直接的价值是商品毛利（包括各种费用和退佣等），而最后利润的获得还依赖于零售商自身成本的控制能力，这部分当然与供应商无关了，当然对于某些象宝洁、可口可乐这样的企业来所，可以通过ECR，或者联合商业计划等方式帮助零售商降低成本，但是绝大多数厂商是很难做到的。因此如果供应商的产品能给超市带来毛利的提升，当然超市会欣然接受的，对于供应商来说，这其实是最关键的进店准备，如果你的产品不能给超市带来毛利，那么超市为什么要考虑允许进店呢？但是也不要忽略，对于零售商来说并不是只有商品毛利一个价值，其实商品带来的毛利只是核心价值，其实很多供应商的产品可以给超市提供其品类中的某项空缺，这也必将受到零售商的欢迎。比如现在调味品分类中超市需要更多低价的商品，也就是顾客选择生活必需品时，更趋向于选择低价，厂商如果能提供更多的低价产品，那么就很容易敲开零售商的大门。这就是为零售商创造了价值，这样的供零合作才能真正实现双赢，并能持久。

因此，供应商的进店准备是一个很复杂和战略性问题，任何一家供应商都不应该草率行事，首先要做好组织能力的准备，然后深入分析所在品类的趋势、毛利水平，以及机会和威胁等，并考虑如何为零售商创造独特的价值。当然供应商如果能做好以上的进店准备，必须具备很强的数据分析能力，至少要进行初步的数据分析，这其实也是供应商提升自身竞争能力的第一步。

价值分享：（这是固定模块）

（我们其实不断总结出了很多新的观念和方法，我希望能在这里重点提示，其实这对供应商们是有很大好处的，这一句话可能会对他们有很大震动。这句话实际上是对以上文章的画龙点睛，当然是我自己这样认为。然后每期会有这样

一个提示，这个标题也正是我们公司英文名称的翻译：Valuepool）

第一，一个品类即一个完整的市场

第二，厂商必须同时创造两个价值：消费者价值和渠道价值

（完）

（能看出我们对媒体，尤其是对贵刊，尤其是对你的重视了吧，当然这也是我的工作风格，“要么不做，要做就认真做，”好像你也是这样，哈哈！结尾玩笑，轻松一下!今后的每期文章会沿袭这样的风格）

（另外，请务必考虑提供更多的机会，让我们的公司在合作栏目中有所崭露！能否在每期有我们电子邮箱，比如以专家的身份留，等，多谢）